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CONTENIDO I. Presentación 1 II. Introducción 2 2.1. Antecedentes del Plan 2 2.2. Marco Constitucional y Legal 2 2.3. Políticas y estrategias educativas del país y la región 3 2.4. El porqué del plan 4 2.5. Metodología de formulación del plan 5 2.5.1. Organización, dirección y control en la formulación 5 2.5.2. Metodología Forjando Futuro 6 2.6. Alcance del plan 7 III. Caracterización del Sistema Universitario 11 3.1. Caracterización del Medio Ambiente Externo (MAE) 11 3.2. Caracterización Interna 12 IV. Diagnóstico 13 4.1. Diagnóstico de la situación actual de la Universidad: Variables

DOFA 13 4.2. Variables DOFA 13 4.2.1. Oportunidades del contexto externo 13 4.2.2. Amenazas del contexto externo 14 4.2.3. Fortalezas de la Institución 14 4.2.4. Debilidades de la Institución 14 V. Formulación del Plan 16 5.1. Misión de la Universidad del Quindío 16 5.2. Visión de la Universidad del Quindío 16 5.3. Principios y Valores Fundamentales 17 5.4. Ejes Estratégicos 17 5.4.1. Excelencia Académica 18 5.4.2. Proyección Social 19 5.4.3. Gestión de la Calidad 20 5.5. Objetivos específicos 21 5.6. Programas y metas estratégicas a 1, 2 y 3 años 23 5.7. Estrategia del plan 24 5.7.1. La estrategia 24 5.7.2. Mecanismos y procedimientos 25 5.7.3. Articulación con la planeación sectorial, local, regional y

nacional 28 VI. Esquema Operativo del Plan 30 6.1. Presupuesto 30 6.2. Compromisos y responsabilidades 30 6.3. Evaluación, seguimiento y difusión del plan 30 VII. Bibliografía 31

Plan de Desarrollo 2005-2015

La Universidad del Quindío: desafíos, sueños y compromisos con la sociedad. 1

I. PRESENTACIÓN

La capacidad, dedicación y entereza de la Universidad se vio reflejada en el trabajo adelantado por el Comité Asesor Universitario (CAU) para la Formulación del Plan de Desarrollo Institucional 2005-2015, encargado por la Rectoría de orientar el proceso de formulación del plan, en coordinación e integración con la Oficina de Planeación y Desarrollo. Como resultado se tuvo un equipo de trabajo de gran dedicación y capacidad de reflexión y autoanálisis, conciente de su responsabilidad y de la necesidad de continuar en la construcción de una cultura de la planeación en la institución e irradie a todos los estamentos y miembros de la comunidad universitaria. Este plan de desarrollo consigna los propósitos compartidos por los distintos estamentos y actores universitarios, integrando las visiones, aspiraciones y aportes de todos en una gran tarea: alcanzar la Universidad del Quindío que anhelamos, capaz de cumplir con los desafíos, sueños y compromisos con la sociedad colombiana. Por eso, quienes ayudaron a formular este plan le han denominado “La Universidad del Quindío: Desafíos, sueños y compromisos con la sociedad”.

La Universidad del Quindío se ha propuesto una visión de futuro para ser alcanzada con la participación de todos, cuyo eje central es la acreditación de alta calidad de la educación. Para posibilitar este propósito se acudió a la técnica de planificación participativa y prospectiva “Forjando Futuro”, cuyo taller seminal se realizó el 16, 17 y 18 de junio de 2004 mediante amplia convocatoria a representantes de los principales sectores de la ciudad y actores de la comunidad académica quienes tuvieron la oportunidad de construir acuerdos para un futuro común de la Universidad del Quindío en el año 2015.

Dr. Rafael Fernando Parra Cardona Rector Universidad del Quindío



II. INTRODUCCIÓN

2.1 Antecedentes del Plan En el pasado más reciente, el presente plan está precedido por el PDI 1999-2004 “Ser libres para conocer y conocer para ser libres” y por el PDI 1992-1998. Las acciones propuestas y ejecutadas por estos dos planes han sido incorporadas de manera conciente en la formulación del presente plan, procurando construir sobre los logros y experiencias del pasado. 2.2 Marco constitucional y legal La Constitución Política de Colombia se ocupa de manera especial de la educación por ser un servicio público y una función social esencial, definiendo para ella, entre otros, principios fundamentales como el de la libertad de enseñanza, aprendizaje, investigación y cátedra, el derecho a la educación y la autonomía universitaria. Ofrece además lineamientos puntuales de carácter pedagógico como la formación integral, el estudio de la Constitución, de la instrucción cívica, de los principios y valores de la participación ciudadana y el fomento de prácticas democráticas. Exige la formación en el respeto a los derechos humanos, a la paz y a la democracia; y en la práctica del trabajo y la recreación, para el mejoramiento cultural, científico, tecnológico y para la protección del ambiente. Establece exigencias éticas y pedagógicas a los docentes y garantiza la profesionalización y dignificación de la actividad docente.

Reserva al Estado la suprema inspección y vigilancia de la educación con el fin de velar por su calidad, por el cumplimiento de sus fines y por la mejor formación moral, intelectual y física de los educandos. La Constitución ordena al Estado fortalecer la investigación científica en las universidades oficiales y privadas y ofrecer las condiciones especiales para su desarrollo.

La Constitución define la autonomía universitaria en la educación superior, según la cual las universidades podrán darse sus directivas y regirse por sus propios estatutos, de acuerdo con la ley, y ordena el establecimiento de un régimen especial para las universidades del Estado.



Mediante la expedición de la Ley 115 de 1994 el Estado definió los grandes propósitos para la educación en todos sus niveles y reglamentó de manera particular la educación básica y media. Con la Ley 30 de 1992 fue definido el régimen especial para las universidades públicas y en ellas se establecieron todos los elementos sustanciales para su desarrollo, evaluación y control. Posteriormente, la Ley 30 de 1992 ha sido ampliamente reglamentada mediante la expedición de diferentes decretos presidenciales, y de decretos, resoluciones y publicaciones del Ministerio de Educación Nacional, en los cuales se han establecido organismos y políticas que pretenden ejercer efectivamente control y vigilancia y medir permanentemente los aspectos que inciden de manera especial en la calidad de los programas de pregrado y posgrado, de los egresados y en la gestión de las universidades del estado. Ejemplos de esta reglamentación son, entre muchos otros, el régimen para los docentes universitarios al servicio del estado, las condiciones mínimas para los programas de pregrado y de posgrado, los exámenes de estado para los egresados de la educación superior, los lineamientos para la acreditación de la alta calidad de los programas y de las instituciones, y la definición de indicadores de gestión para las universidades.

Como elemento transversal a todo proceso y actividad, la constitución ordena la planeación participativa y estratégica a todo nivel como herramienta indispensable para garantizar los principios administrativos de eficiencia, eficacia, efectividad, economía y equidad. En desarrollo de este mandato, la Ley 30 de 1992 ordena a las universidades contar siempre con un plan de desarrollo institucional en coherencia con los planes de carácter nacional, departamental y local. Además establece funciones de planeación a todos los organismos de inspección, vigilancia y dirección a nivel nacional e institucional.

Con la expedición de la Ley 152 de 1994 se determinaron los lineamientos generales de la planeación para todas las instituciones públicas y, en el caso particular de la educación, en cumplimiento de estas directrices fue expedido el Plan Decenal de Educación 1996 – 2005, que establece para las universidades compromisos puntuales para garantizar su articulación a los demás niveles educativos.

2.3 Políticas y estrategias educativas del país y la región

Todos los planes de desarrollo de los gobiernos nacional, departamental y local se ocupan de manera puntual del sector educativo y definen políticas con énfasis en aquellos puntos que se consideran relevantes para los propósitos de los gobernantes, a las cuales deben articularse los planes de desarrollo de cada universidad en particular, sin perjuicio del ejercicio de su autonomía.



La Revolución Educativa propuesta por el presidente Alvaro Uribe Vélez enfatiza la ampliación de la cobertura educativa, la calidad y pertinencia de los programas y la eficiencia en la gestión de las universidades. Con base en la evaluación de estas variables se pretende reorientar la asignación de recursos públicos para la educación superior. El gobierno nacional expresa especial preocupación por la financiación de la educación superior y propone alternativas como la integración institucional mediante convenios o fusiones de las instituciones de educación, financiación de matrículas con recursos de crédito y la vinculación de la universidad a la actividad productiva.

Tanto el Plan de Desarrollo Departamental 2004- 2007 “Un Plan Para Todos” de la Sra. Gobernadora Amparo Arbeláez Escalante, como el Plan de Desarrollo Municipal del Sr. Alcalde David Barros Vélez, centran su atención fundamentalmente en la educación básica y media, pudiendo inferirse que para la cualificación de la fuerza laboral y el desarrollo productivo de estos dos niveles se hace indispensable la intervención y concurrencia de la universidad. 2.4 El porqué del plan La Universidad del Quindío cuenta ya con una serie importante de ejercicios y momentos planificadores de su acción misional cuya continuidad resulta esencial para alcanzar la acreditación de alta calidad de la educación, en programas académicos y a nivel institucional. El presente plan brinda continuidad a aquellos elementos y objetivos que han demostrado fecundidad para la institución y presenta nuevas maneras de ver y hacer academia en procura de un crecimiento y desarrollo continuos. El ejercicio planificador posibilita la construcción de una línea base de la situación actual de la Universidad, para posteriormente (en 3-4 años) poder evaluar los avances obtenidos y realizar los ajustes necesarios. Mediante el PDI 1999-2004 la Universidad se comprometió con la acreditación de la calidad de la educación y el presente plan tiene como eje central esta línea de acción. El proceso participativo de formulación del PDI es un esfuerzo colectivo donde se reconoce en la partida que el plan mismo es un reflejo de quienes participaron en su elaboración, de sus capacidades, motivación y capacidad para trabajar en equipo. El PDI de la Universidad del Quindío es un plan hecho por la comunidad universitaria para beneficio de toda la sociedad, donde la responsabilidad de su ejecución radica esencialmente en la comunidad universitaria, entendiendo la universidad como un sistema abierto, nunca cerrado, donde los actores mal llamados “externos” resultan ser agentes decisivos de cambio y reorientación de la actividad académica.



La Universidad del Quindío se debe a la sociedad colombiana y a los propósitos de una humanidad productiva y pacífica. Por esto, la Universidad es permeable y está abierta a las influencias del medio ambiente externo (MAE), a nivel local, regional, nacional e internacional. Por ello, la planeación resulta un ejercicio permanente y flexible, que permite y posibilita la aparición de momentos y espacios nuevos de planificación, cuyas claridades y propósitos se suman y enriquecen en accionar de la Universidad. Para la Universidad del Quindío resulta fundamental entonces, dotarse de un plan de desarrollo institucional en sincronía con las apuestas de mediano y largo plazos de los proyectos y procesos de planeación estratégica que vive el departamento del Quindío, la región del Eje Cafetero y el país. Por esta razón, el presente PDI se formula con una visión prospectiva a 10 años (2005 - 2015), en armonía con el Plan Estratégico Quindío 2020, el proceso de planificación de la Ecorregión del Eje Cafetero y el Plan de Gestión Ambiental Regional (PGAR) al 2012.

2.5 Metodología de formulación del plan 1.5.1 Organización, dirección y control en la formulación En cumplimiento de la Ley 30, la Rectoría de la Universidad del Quindío propició los espacios y ejercicios para la formulación del PDI mediante un ejercicio de reflexión acerca de la Universidad que queremos, con la participación de todos los estamentos y personas que optaron por ejercer y desarrollar el principio de la autonomía universitaria en relación con el principio de la planificación. Para abrir espacios de participación al interior de la Universidad, la Oficina de Planeación y Desarrollo (OPD) propuso la conformación de un Comité Asesor Universitario (CAU) para la formulación del PDI, integrado por los estamentos y actores universitarios, el cual sería apoyado durante todo el proceso por el equipo técnico de base (ETB) de la OPD, que realizó funciones técnicas en el acompañamiento (Anexo No. 1). En efecto, el CAU se consolidó como la principal instancia de discusión e ilustración del proceso de formulación del plan al interior de la Universidad y así establecieron sus funciones (Anexo No. 2). Por consideración del CAU, se realizaron ejercicios de consulta directa a los actores externos, principalmente mediante Grupos Focales de Discusión con sectores claves de la sociedad y la participación de actores externos en la organización y ejecución de talleres y ejercicios de formulación del PDI. Para la dirección del proceso de formulación del plan, se decidió partir del aprendizaje del anterior plan de desarrollo. Para determinar las lecciones aprendidas, en aciertos y desaciertos durante la formulación, ejecución y control o evaluación del PDI 1999-2004, se realizó un taller de autoevaluación con los



funcionarios que contribuyeron en dicho plan. Los resultados de este taller (Anexo No. 3) fueron los elementos centrales para direccionar la formulación, repitiendo los aciertos y corrigiendo sobre los desaciertos. La OPD tuvo en cuenta la recomendación dada por los organismos de control de avanzar en la precisión de metas (entendidas como las cantidades o cualidades adquiridas en el desarrollo de los objetivos del plan) e indicadores (referentes útiles para medir o cuantificar el grado de consecución de metas y objetivos). 2.5.2 Metodología Forjando Futuro La ruta para la formulación del plan es el resultado de una fase inicial de discusión entre la OPD y el CAU, partiendo de las propuestas e ideas de todos sus miembros. Como fundamento del plan, se empleó la metodología Forjando Futuro (Future Search Conference), la cual combina el cumplimiento de dos metas al mismo tiempo:

1. Ayudar a grupos grandes y diversos a descubrir valores, propósitos y proyectos que tienen en común.

2. Posibilitar a la gente para crear un futuro común deseado para transformar

su capacidad para la acción cooperativa, en un periodo de tiempo relativamente corto.

Forjando Futuro es una metodología de planificación participativa y prospectiva que se diferencia de otras técnicas de planificación en cuatro características principales: a) Todo el sistema participa: Se reúne una muestra representativa de todas las partes involucradas, en una interacción donde hay más diversidad y menos jerarquía, garantizando la oportunidad para que cada persona sea escuchada. Así, se brinda la oportunidad de aprender y percibir otras formas de enfrentar la problemática bajo consideración. b) Se construye una visión del futuro deseado: Desde una perspectiva histórica y global, donde se piensa globalmente antes de actuar localmente. Se comparten percepciones y se profundizan los compromisos para actuar, incrementando la gama de acciones posibles. c) Las personas dirigen su propio trabajo: La herramienta principal es el diálogo y no la resolución de los problemas. Los participantes se ayudan



mutuamente a realizar las tareas y se responsabilizan por las percepciones y acciones propias. d) Se definen los intereses comunes: Forjando Futuro se centra en la búsqueda de consensos en vez de la resolución de conflictos. Ello lleva a respetar las diferencias en vez de conciliarlas. Los planes de acción se centran en los acuerdos y propósitos comunes de todos los participantes, alejándose de los intereses que pertenecen a un grupo restringido de personas o a una persona en particular. Los principales productos del Taller Forjando Futuro son la visión y misión de la organización, enmarcada en el propósito o “tarea” que el Comité Organizador del Taller construya participativamente. En un taller Forjando Futuro, la visión se consigna a través de dos actuaciones grupales:

a) Las representaciones lúdicas que son capturadas mediante grabaciones y apuntes de los observadores.

b) Los grandes acuerdos finales (“qué queremos”) son expresados mediante tarjetas en un ejercicio de metaplan.

Por otro lado, la misión se captura a través de dos actuaciones grupales:

a) Las tarjetas de acuerdos que ilustran cómo podemos lograr lo que queremos, esto es, proyectos y formas de lograr la visión, (agrupadas también mediante ejercicio de metaplan).

b) Los planes de acción formulados por los participantes, a corto, mediano y largo plazo.

La organización y preparación del taller Forjando Futuro realizado el 16, 17 y 18 de junio de 2004 estuvo a cargo de un Comité Organizador integrado por representantes de los distintos estamentos universitarios y actores externos (Anexo 4). El Comité Organizador sesionó semanalmente durante tres meses previos al evento en la definición del propósito, mecanismos y logística y cinco meses posteriores al evento en la elaboración de las memorias. Los sectores y actores internos y externos que participaron en el taller “La Universidad del Quindío: Desafíos, sueños y compromisos con la sociedad” (Anexo 5) fueron priorizados siguiendo los procedimientos de la técnica Forjando Futuro.



2.6 Alcance del plan El alcance del PDI está definido por el sistema de planificación de la Universidad y este a su vez por la estructura y misión institucional. La dinámica y complejidad del sistema universitario implica la satisfacción de necesidades en dos ejes de planificación – un eje que resuelve los asuntos filosóficos, pedagógicos y el deber ser de la Educación y su rol en la sociedad – y otro eje que enfrenta y resuelve los asuntos más operativos, de cómo hacer las cosas con eficacia (la estrategia) y eficiencia (la organización de los recursos). La Universidad del Quindío se ha estructurado en tres niveles organizacionales (institución, facultad y programa académico), cada uno con sus propias necesidades de planificación – en lo relativo a su filosofía y en lo operativo. En consecuencia, el escenario es el de dos ejes de planificación que operan sobre tres niveles de organización, dando origen a 2 x 3 = 6 espacios de reflexión y toma de decisiones que anteceden la acción y profundizan la autodeterminación. Cada ejercicio de reflexión tiende a expresarse (comunicarse) mediante un documento (plan), donde se plasman los análisis y propósitos compartidos de los actores que acuden a la cita planificadora en cada nivel, teniendo como objetivo la acreditación de alta calidad de las unidades (programas académicos) e institución. Estos documentos son:

En el eje filosófico – pedagógico – y deber ser: el Proyecto Educativo Institucional (PEI), Proyecto Educativo de Facultad (PEF) y Proyecto Educativo de Programa (PEP) para los tres niveles organizacionales de institución, facultad y programa, respectivamente.

En el eje misional – estratégico – operativo: el Plan de Desarrollo Institucional (PDI), Plan de Desarrollo de Facultad (PDF) y Plan Operativo de Programa (POP) para los tres niveles organizacionales (Figura 1).



EJE 1 EJE 2

FIL

OS

OF

IA –

PE

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EB

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IVO

INSTITU-CIÓN

FACULTAD

PROGRAMA EDUCATIVO

Proyecto Educativo Institucional - PEI

Plan de Desarrollo Institucional - PDI

Proyecto Educativo de Facultad - PEF

Plan de Desarrollo de Facultad - PDF

Proyecto Educativo de Programa - PEP

Plan Operativo de Programa - POP

Figura 1. La articulación de los dos ejes de planificación – lo filosófico y lo operativo – vista a través de los instrumentos planificadores (PEI, PEF y PEP en el eje filosófico; PDI, PDF y POP en el eje operativo) y de sus interrelaciones. La estructura de la Universidad (institución, facultades y programas educativos) determina a su vez la existencia de tres unidades de gestión. En consecuencia, 2 ejes x 3 unidades de gestión = 6 instrumentos.

La dinámica que vive hoy la Universidad del Quindío y el desenvolvimiento de sus asuntos planificadores, permite plantear las siguientes consideraciones:

La acreditación de la calidad de la educación centra su interés en el Proyecto Educativo de Programa (PEP), puesto que su unidad de gestión es el programa educativo en el tercer nivel (y tan solo indirectamente la facultad y la institución). Es por esta razón que los equipos evaluadores se interesan particularmente por conocer y entender el instrumento de mayor jerarquía en este eje planificador: el PEI.

La Universidad del Quindío (primer nivel) ha centrado sus esfuerzos de planificación en resolver los asuntos misionales, estratégicos y operativos, generando una progresión y secuencia de Planes de Desarrollo Institucional (PDI), en ausencia de un PEI.

Las Facultades (segundo nivel) han formulado planes de desarrollo, sin contar con directrices claras sobre los alcances y contenidos del ejercicio planificador, y una oscura relación con los otros dos niveles. Los productos (denominados “PEFs”) presentan ejercicios de diagnóstico y determinación



de prioridades de acción – inversión, sin resolver los asuntos filosóficos – pedagógicos. En consecuencia, estos documentos corresponden más a Planes de Desarrollo de Facultad (PDF) que a PEFs. La ausencia de un PEI como verdadero referente de los PEF y la presencia de un PDI jerárquicamente superior a las Facultades, tienen por efecto que las Facultades centren su atención en los asuntos misionales – estratégicos – operativos, en perjuicio de los asuntos filosóficos que la misma Universidad ha desatendido.

El PDI no puede resolver los asuntos propios de un PEI y debe centrarse en los elementos que le son propios. Por otro lado, la acreditación de alta calidad de los programas educativos y de la institución, pueden verse favorecidos con la formulación del PEI y verdaderos PEF que irradien claridad y autodeterminación a los programas educativos, al igual que será herramienta esencial para el proceso de acreditación institucional. Puesto que la unidad de gestión del PDI es la institución plena en interacción con el entorno, resulta útil y necesario comparar y distinguir los alcances y contenidos del PDI y PEI (Anexo No. 6).



III. CARACTERIZACIÓN DEL SISTEMA UNIVERSITARIO El momento de Caracterización consta de dos ejercicios: la caracterización del medio ambiente externo (MAE) y la caracterización interna de la Universidad. El principal producto del MAE es la identificación y descripción de las variables claves que lo conforman a nivel mundial, nacional, regional y específico; y el de la caracterización interna es la construcción de la línea base 2004 de la institución, en las variables de mayor trascendencia.

3.1. Caracterización del Medio Ambiente Externo (MAE) En el ejercicio desarrollado por el CAU, se estableció que el MAE General está conformado, entre otros, por factores de orden económico, tecnológico, jurídico, político, socio-cultural y ecológico, siendo el mismo para todas las organizaciones que operan en una determinada región. El MAE General representa oportunidades, amenazas y restricciones a la Universidad para su funcionamiento, aunque rara vez puede una organización ejercer una influencia que lo altere. A otro nivel, el MAE Específico es el conjunto de fuerzas más inmediatas que pueden alterar el éxito de una organización. Está compuesto por organizaciones que están por fuera de los límites de la institución y que proporcionan entradas (p. ej. Proveedores), presionan las decisiones que toma la institución, utilizan los servicios y bienes que produce la Universidad, generan competencia específica y regulan o controlan las actividades de la Universidad. En ejercicio del proceso participativo, el CAU diseño la estrategia para abordar el entorno de la Universidad por medio de Grupos Focales de Discusión, con los siguientes sectores: Egresados, Educativo (Colegios y Escuelas), Comunidades, Productivo (Comité Intergremial del Quindío) y Político (Asamblea Departamental del Quindío). La identificación y descripción de las variables claves que conforman el MAE en los ámbitos mundial, nacional, regional y específico se presenta en los Anexos 7a, 7b y 7c. La relación de la Universidad con el MAE corresponde a uno de tres escenarios posibles, a saber:

1. MAE dominante: en este escenario, la Universidad del Quindío es dominada por el MAE como consecuencia de una combinación de factores



tales como: 1) Tamaño pequeño de la institución, donde la disponibilidad de recursos es insuficiente para afectar notoriamente las dinámicas externas; 2) Por ser una institución altamente regulada por disposiciones del orden nacional y gubernamental; 3) Porque la competencia la domina; 4) otras razones.

2. MAE en relación simbiótica y equilibrada: la Universidad del Quindío toma

señales, insumos y fuerzas del MAE, las asimila bien y devuelve servicios y productos útiles para las dinámicas del MAE.

3. MAE dominado: la Universidad del Quindío es una organización que

domina al MAE.

La caracterización permitió confirmar el escenario No. 1, donde la Universidad se esfuerza por cumplir con las disposiciones del orden superior del gobierno nacional al mismo tiempo que intenta salir de su enclaustramiento académico a través de la investigación y proyección social articuladas con el entorno.

3.2. Caracterización interna de la Universidad En el ejercicio participativo del CAU, se consideró relevante realizar el levantamiento de una línea base año 2003 de la Universidad, con el interés de consignar la información sobre actividades académicas, de investigación, proyección social y administrativas. El equipo técnico de la Oficina de Planeación y Desarrollo, diseñó los formatos de acuerdo a los requerimientos del proceso de acreditación de alta calidad de la educación, los cuales formarán parte de un levantamiento anual que permitirá realizar un seguimiento en las actividades y resultados institucionales. El análisis descriptivo y variables cuantitativas de la línea base 2003 de la institución se presentan en los Anexos 8 y 9, respectivamente.



IV. DIAGNÓSTICO

El diagnóstico, entendido como la problematización de la situación actual de la Universidad en su cometido social y relación con la sociedad, se realizó mediante la técnica DOFA de planeación estratégica, por considerar que la comunidad universitaria está ampliamente familiarizada con este instrumento. 4.1. Diagnóstico de la situación actual de la Universidad: variables DOFA La identificación de variables DOFA (debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas) partió de la revisión de ejercicios de planificación elaborados por diferentes actores de la Universidad (p. ej. Proyectos Educativos de las Facultades PEFs, entre otros). Las variables identificadas por los Proyectos Educativos de Facultad (PEF) fueron confirmadas por los representantes de cada una de ellas ante el CAU y posteriormente discutidas y actualizadas mediante un taller con todos los miembros del CAU. La matriz DOFA y el texto descriptivo de cada variable fue presentada a los estamentos universitarios (administrativos, docentes, estudiantes y directivas académicas), quienes confirmaron, negaron, modificaron y complementaron todas las variables en talleres con la técnica de Grupos Circulantes. Este procedimiento permitió una formulación “de abajo hacia arriba”, esto es, con los aportes desde la base de la Universidad. La identificación, enunciación, descripción y entendimiento de las variables DOFA por los estamentos universitarios se presenta en el Anexo No. 10. 4.2. Variables DOFA A continuación se presentan los enunciados de las principales variables que conforman el diagnóstico DOFA de la Universidad a diciembre de 2004: 4.2.1. Oportunidades del contexto externo 1 El marco legal de la educación pública: La CN, Ley 30 de 1992 (Ley de la

Educación Superior ), Ley 115 de 1994 (Ley General de Educación) y otras normas.

2 La política nacional educativa de evaluación y acreditación de la calidad de la educación.

3 La Globalización y la vertiginosa dinámica del conocimiento y la tecnología. 4 La demanda de servicios educativos para la formación del talento humano 5 La existencia de redes de cooperación para la investigación, formación y



extensión, a nivel nacional e internacional. 6 La dinámica de la región del Eje Cafetero. 7 La relevancia del factor ambiental en el desarrollo del departamento, la región, el

país y el mundo. 8 La demanda de servicios de extensión por actores externos. 9 El rápido desarrollo de los medios de comunicación, información, educación y

divulgación.

4.2.2. Amenazas del contexto externo 1 Deficiente implementación y falta de continuidad de las políticas públicas para la

educación superior. 2 La mundialización y concentración del capital. 3 La crisis de los valores para un verdadero desarrollo humano. 4 La carencia en el departamento y la región de una tradición de investigación. 5 La crisis social y económica del país. 6 Presión de agentes externos. 7 Las políticas de reducción del Estado y minimización del gasto público. 8 El diseño de políticas nacionales y la distribución del presupuesto con base en

indicadores de evaluación del desempeño, inequitativos y que desconocen las especificidades de las IES.

4.2.3. Fortalezas de la Institución 1 Ser una universidad pública. 2 La práctica social y comunitaria de los educandos en algunos programas. 3 La existencia de políticas propias para la acreditación voluntaria. 4 La existencia de políticas, normas y acciones propias que fomentan los procesos

de investigación. 5 Los docentes disponen de eventos de formación pedagógica y científica y medios

para la divulgación de su material académico. 6 La existencia del PDI 1999-2004. 7 Existencia de una estructura reglamentaria que define responsabilidades que le

competen a directivos, docentes, empleados y estudiantes. 8 Convenios y trabajos de extensión con diversas instituciones del orden local,

departamental, regional y nacional que buscan profundizar relaciones con el entorno.

9 El posicionamiento de los programas presenciales y la confiabilidad de la región en los egresados.

10 El campus universitario y su infraestructura.

4.2.4. Debilidades de la Institución 1 Ausencia de compromisos y propósitos compartidos entre administrativos,



docentes y estudiantes para la Universidad que queremos. 2 Insuficiente pertinencia en algunos programas y currículos. 3 Bajo número de profesores calificados con maestría y doctorado 4 Insuficiente número de profesores de planta y alta dependencia de servicios

docentes por catedráticos, docentes ocasionales de medio tiempo y tiempo completo.

5 Inadecuada distribución de la planta de personal docente. 6 Rigidez curricular. 7 Deficiencias pedagógicas. 8 Deficiente sistema de gestión académica. 9 Escaso desarrollo de la investigación. 10 Debilidad para abordar y articularse con el medio ambiente externo. 11 Insuficiente dotación de equipos tecnológicos, laboratorios y recursos

audiovisuales. 12 Debilidad en los programas a distancia (extramuros). 13 Baja dinámica de acciones para el bienestar y desarrollo humano. 14 Baja capacidad institucional para la planeación. 15 Excesiva centralización administrativa. 16 Deficiente gestión administrativa. 17 Alta incidencia de agentes internos y externos. 18 Deficiente estructura organizacional de la Universidad y en las Facultades. 19 Débil sistema de información integral, comunicación y difusión de la imagen

institucional. 20 Baja exigencia de calidad y competencia en la designación de las autoridades

académicas. 21 Baja capacidad de respuesta ante la competencia en el mercado por otras

universidades y centros tecnológicos en la región, el país y el mundo 22 Baja optimización de recursos e infraestructura (baja capacidad de racionalización

en la administración académica). 23 Baja asignación real de recursos (humanos, logísticos, etc.) para desarrollar las

actividades planeadas.



V. FORMULACIÓN DEL PLAN

La claridad de la misión y visión de una organización está determinada por la distinción que se logre de las mismas, si bien la una conduce a la otra. Para ganar distinción, simplemente diremos que la visión responde a la pregunta “qué queremos ser” (el “deber ser” ya satisfecho, en un marco de tiempo), mientras que la misión responde a la pregunta “cómo lo haremos” (la estrategia de trabajo).

5.1. Misión de la Universidad del Quindío “La Universidad del Quindío educa personas íntegras con capacidad de liderazgo, genera y aplica conocimiento en el entorno social, con fundamento en principios pedagógicos y administrativos que garantizan la formación integral, la consolidación de grupos de investigación y redes de cooperación, la exploración de las necesidades y posibilidades del territorio, interactuando con los actores del desarrollo social, con equidad y máxima cobertura, en un proceso constante de mejoramiento de la calidad y en ejercicio de la autonomía universitaria, con el objeto de obtener capacidad de cambio, una sólida base de conocimiento científico, la consolidación de la cultura y el desarrollo de competencias productivas y de gestión ambiental, para el bienestar y mejoramiento de la calidad de vida de la sociedad”.

La redacción de la misión, fue elaborada por miembros del CAU, de acuerdo a los resultados del Taller Forjando Futuro. Cuenta con un texto explicativo (Anexo No. 11) en el cual se encuentran identificados los elementos que estuvieron presentes al momento de su construcción.

5.2. Visión de la Universidad del Quindío al 2015

“La Universidad del Quindío en el año 2015 será reconocida internacionalmente como una institución de alta calidad académica y excelencia en sus proyectos educativos, de investigación y proyección social, para responder a los desafíos, sueños y compromisos con la sociedad, en un ambiente democrático, humanístico, cultural, estético y científico de permanente diálogo social con los actores comprometidos con el desarrollo sostenible regional y nacional”.

La redacción de la visión, fue igualmente elaborada por una comisión del CAU, basados en los resultados del Taller Forjando Futuro, e igualmente, cuenta con un texto explicativo (Anexo No. 12).



5.3. Principios y valores fundamentales El PDI 2005 – 2015 de la Universidad del Quindío acoge los principios y valores adoptados por la comunidad universitaria a partir de 1999 cuya vigencia continúa y sobre los cuales se rigen las acciones de la institución y sus miembros, para la construcción de comunidad y sociedad. Igualmente, se acogen las definiciones que para cada uno de ellos se estableció en el PDI 1999-2004 (Anexo No. 13)

Los principios:

- Autonomía universitaria - Responsabilidad social - Cooperación - Excelencia académica y calidad - Internacionalización - Planeación - Sostenibilidad ambiental - Democracia, participación y comunicación - Libertad de conciencia e ideologías - Libertad de cátedra, de elección y aprendizaje

Los valores:

- Liderazgo - Respeto por la dignidad humana y los derechos humanos - Ética, honestidad y transparencia - Justicia y solidaridad - Amor y autoestima - Compromiso y vocación - Creatividad y disciplina - Sentido de pertenencia con la institución

5.4. Ejes estratégicos La Universidad del Quindío centra su visión y misión en tres grandes ejes instrumentales: Excelencia Académica, Proyección Social y Gestión De La Calidad.



5.4.1. Excelencia Académica Figura 1. Muestra gráficamente el primer eje estratégico “Excelencia Académica”, al igual que identifica cada uno de los programas que lo conforman.

EXCELENCIA

ACADEMICA

El desarrollo

pedagógico

El desarrollo

pedagógico

Redefinición de la modalidad a

distancia

Gestión de la calidad

curricular

Desarrollo de servicios

educativos para la formación del

talento humano

Desarrollo de la

Investigación Adquisición de instrumentos didácticos,

tecnología y medios

informáticos

Cualificación de docentes,

investigadores y

administrativos

Gestión de la acreditación de la

calidad de la

educación



5.4.2. Proyección Social Figura 2. Muestra gráficamente el segundo eje estratégico “Proyección Social” y sus diferentes programas.

PROYECCION SOCIAL

Programa

Proyección Social

Difusión y comunicación de la misión y logros de

la Universidad

Interacción con

el egresado

Desarrollo

Regional Gestión Ambiental

Gestión

Internacional



5.4.3. Gestión de la Calidad Figura 3. Este gráfico permite ver gráficamente el tercer eje estratégico “Gestión de la calidad” y cada uno de los programas que lo conforman.

GESTION DE LA

CALIDAD

Construcción de identidad,

compromisos y

sentido de pertenencia

El desarrollo

pedagógico

Concepción y desarrollo de una

estructura orgánica institucional acorde con la visión, PEI y

PDI

Bienestar de la comunidad

universitaria

Planeación, evaluación y

seguimiento de la

actividad educadora

Desarrollo, uso y optimización

de la planta

física Desarrollo

administrativo y la

descentralización

Ampliación y optimización de la planta

de personal docente y

administrativa

Generación de recursos y gestión

financiera



5.5. Objetivos específicos Los objetivos del PDI 2005 – 2015 se desprenden de la visión de cambio y los acuerdos formulados por los actores (internos y externos) que conforman el sistema universitario. La Universidad del Quindío, fiel a la misión que la sociedad le ha encomendado, se compromete en la consecución de los siguientes objetivos estratégicos:

1. Impulsar la modernización pedagógica y curricular acorde con las demandas sociales, históricas, culturales, políticas, económicas y filosóficas

2. Educar personas íntegras con capacidad de liderazgo, conjugando los

principios científicos, técnicos, éticos y estéticos que posibilitan a las personas actuar con sensibilidad social, política y democrática, conciente de las condiciones de la comunidad, región y país, dispuesto a ejercer el papel de liderazgo y vocación por el servicio público y el bienestar colectivo.

3. Diseñar y fortalecer una política de investigación que permita generar y

aplicar conocimiento en el entorno social que atienda las necesidades y posibilidades de desarrollo de la población, mediante la asignación y consecución de recursos y la provisión de facilidades para el avance científico, y de otra parte, los elementos socioculturales que permitan que los individuos y la sociedad adopten y ejecuten las acciones propuestas.

4. Fortalecer la capacidad científica y pedagógica del recurso humano que le

permita a este incursionar en campos de investigación y docencia, liderando grupos, estableciendo redes de cooperación, formando nuevos investigadores e impulsando el desarrollo de una comunidad científica – universitaria, de tal forma que responda a las necesidades reales de la sociedad con nuevos conocimientos y expresiones en determinados campos del saber.

5. Lograr la acreditación de la calidad en todos los programas de pregrado y

postgrado y asegurar la gestión estratégica de la calidad en el sistema de educación, cumpliendo cabalmente con las normas de aseguramiento de la calidad de los procesos y servicios educativos (la coherencia de los planes educativos, de las tareas de administración, de las actividades de docencia, investigación y extensión), mediante la aplicación sistemática de instrumentos técnicos, prácticas administrativas, procesos y procedimientos que aseguren alta calidad de los bienes y servicios ofrecidos a la sociedad. La calidad entendida no solo en relación con la eficiencia en el uso de los recursos sino también considerando el carácter de servicio público y derecho constitucional a la educación.



6. Responder a los desafíos y compromisos con la sociedad, mediante un permanente diálogo social con los actores del desarrollo, en un vínculo que promueve el debate, pensamiento crítico y análisis sistemático de las condiciones sociales a nivel local, regional, nacional y global, procurando el bien común y el mejoramiento de la capacidad productiva, la cultura y democracia.

7. Explorar las necesidades (problemas) y posibilidades (potencialidades) del

territorio, mediante la identificación, estudio, interpretación y transformación de las estructuras y fuerzas de desarrollo territorial, de tal manera que le permita a los actores evidenciar las posibilidades de cambio y la solución de los problemas, utilizando los medios y herramientas más adecuadas.

8. Contribuir a la sostenibilidad del desarrollo, la conservación de la

biodiversidad y el uso sostenible de los recursos naturales y del medio ambiente, para el mejoramiento de calidad de vida a través de relaciones armónicas de la sociedad con los ecosistemas y la provisión de bienes y servicios ambientales por naturaleza limitados.

9. Alcanzar el reconocimiento internacional como una institución de alta

calidad académica, en concordancia con la dinámica de los procesos de globalización económica y cultural, el desarrollo de la sociedad del conocimiento y el avance de la tecnología y ciencias de la información y comunicación.

10. Construir un ambiente democrático y humanístico de convivencia y

tolerancia reconociendo la multidiversidad de la comunidad universitaria y la internalización de los valores éticos y propuestas programáticas del PDI, consolidando una cultura organizacional que posibilite la viabilidad institucional.

11. Optimizar la capacidad institucional para la prestación de servicios

educativos en un proceso permanente de planeación institucional de carácter estratégico y prospectivo, que posibilite a la universidad responder a las exigencias de su misión y campos de acción.

12. Redefinir los sistemas, principios y prácticas administrativas al servicio de la

academia, fomentando el desarrollo de la institución con un perfil ágil y eficiente para atender las necesidades y características de la actividad educadora, y promover un sistema de gobierno universitario que impulse la consecución de recursos financieros, la creación de un ambiente académico, la defensa de los valores y principios institucionales, la construcción de la autonomía y la promoción de la imagen institucional.



5.6. Programas y Metas estratégicas a 1, 2 y 3 años El Plan contiene una estructura programática construida por cada uno de los Programas que hacen parte de los Ejes Estratégicos, la cual se encuentra en el documento “Estructura Programática 2005-2007 del Plan de Desarrollo Institucional 2005-2015”. En ella se encuentran identificadas cada una de las metas específicas año a año para los años 1, 2 y 3. El ejercicio de elaboración de la estructura programática liderado por la OPD, se realizará por periodos antes de finalizar cada vigencia, teniendo como periodos los siguientes: a. Años 1, 2 y 3. b. Años 4, 5 y 6. c. Años 7, 8, 9 y 10. La OPD realizará los ajustes de las metas año a año de acuerdo a la dinámica y ejecución de las mismas. 5.7. Estrategia del plan 5.7.1. La estrategia La construcción de acuerdos y propósitos compartidos es fundamento de la noción de comunidad educadora, articulada, unida, proactiva y propositiva para hacer de la educación uno de los pilares más sólidos en la construcción de sociedad. Esto implica una activa participación de todos los miembros de la comunidad universitaria. Tras una formulación participativa, el PDI requiere para su éxito una ejecución y evaluación necesariamente participativas. El presente plan se deriva de un proceso de formulación participativa con base en las voluntades y deseos de los estamentos y miembros de la comunidad universitaria. De igual manera, su ejecución acude al trabajo colectivo animado en propósitos compartidos. El desarrollo del PDI se fundamentará en el principio de cooperación y participación para la gestión unificada, posibilitando que los estamentos y actores del sistema universitario conformen un solo cuerpo de acción donde cada una de las partes desempeña su rol y tarea de manera coordinada y sinérgica con las demás, en procura de los objetivos y metas institucionales propuestos por el plan. Por su naturaleza colectiva, la lectura del PDI supera la interpretación individual y se adentra en el ámbito de la interpretación en colectividad. Ello requiere dinámicas grupales, esto es, la conformación de equipos de trabajo en todos los niveles funcionales y operativos de la institución, donde la interacción de sus



miembros y el intercambio de palabras y voluntades posibilita la mejor interpretación posible de los propósitos, aspiraciones y metas que constituyen la esencia y razón de ser del plan. El instrumento orientador de los recursos y procesos que determinan la calidad de la educación impartida por una institución como la Universidad del Quindío está en la definición metódica, estructurada y deliberada de un proyecto educativo que moldee las aspiraciones y apuestas del oficio educativo. Por ello, el elemento fundamental de la estrategia es la formulación del Proyecto Educativo Institucional (PEI), los Proyectos Educativos de Facultad (PEFs) y Proyectos Educativos de Programa (PEPs) que constituyen la cimentación institucional y académica de la filosofía, pedagogía y deber ser de la Universidad. Todo con el propósito general de alcanzar la acreditación de alta calidad de la educación. A corto plazo (1 año), la estrategia del PDI se centra en la acreditación de dos (2) de sus programas académicos. En el mediano plazo (3 años), la estrategia se centra en alcanzar la acreditación institucional. La acreditación es entendida como un proceso constante de mejoramiento y aseguramiento de la calidad en la educación. La Universidad dispondrá sus mejores recursos humanos, técnicos y económicos en función de los objetivos y metas de acreditación. Una vez obtenida la acreditación de sus programas académicos, la Universidad reforzará su compromiso con las principales características, factores y elementos de calidad en la educación, en procura de un mejoramiento constante y deliberado. Este compromiso deberá reflejarse en la asignación presupuestal mediante partidas específicas. 5.7.2. Mecanismos y procedimientos La ejecución, seguimiento, evaluación y ajuste del PDI 2005-2015 de la Universidad del Quindío gozará de un proceso participativo de gestión pública. Para lograr la necesaria integración en el plan, se conformará el Comité Institucional de Planeación (CIP). Este Comité tendrá por tarea brindar continuidad al proceso de ejecución del PDI mediante el estudio y revisión de los distintos niveles de integración de los agentes universitarios en el desarrollo de los diferentes objetivos, programas y metas del plan. Para el desarrollo de su tarea, el CIP concebirá un plan de acción que le permita atender los distintos análisis de integración y participación en cada momento del ciclo de la gestión pública del PDI (planeación, organización, ejecución y evaluación). Como resultado de sus ejercicios, el CIP presentará recomendaciones a la OPD tendientes a optimizar, mejorar y llevar a buen término la ejecución del PDI.



La gerencia efectiva del PDI exige imprimir horizontalidad, flexibilidad y movilidad de los agentes del sistema universitario a todo lo largo de la estructura institucional, conformada por elementos académicos y administrativos en tres niveles organizacionales, a saber, institución, facultad y programa educativo (ver Figura 4).

NIVELES ORGANIZACIONALES

Figura 4. Niveles organizacionales y de gerencia de la Universidad del Quindío a través

La gestión estratégica de los principales objetivos y metas del PDI estará mediada por la conformación de grupos de trabajo funcionales o nucleares en el área específica de la actuación institucional, bajo la convocatoria y liderazgo de las personas y dependencias previamente asignadas como responsables de la meta. Estos grupos deberán dotarse de integralidad y horizontalidad con la participación de las distintas Facultades y niveles de organización institucional. Para dotar el plan con la vigorosidad de una ejecución participativa, el mecanismo más expedito será la formulación de los planes de acción anuales. El plan de acción es un instrumento gerencial de programación y control de la ejecución anual de las acciones que deben realizar las distintas dependencias de la Universidad. El PDI incluye la asignación de los principales responsables de los programas y metas institucionales. En la formulación de los planes de acción, las dependencias retomarán los objetivos, programas y metas del PDI, precisando la mejor estrategia posible, los recursos necesarios para alcanzarlas (humanos, técnicos, logísticos y económicos) y los tiempos. Por lo tanto, el plan de acción es un instrumento complementario que desarrolla y recrea el PDI en el ámbito de actuación del grupo funcional de trabajo que lo formula. Como instrumento operativo que es, el plan de acción desarrolla la misión y visión de la Universidad del Quindío. Las dependencias universitarias cuya actuación corresponde más a una secuencia predeterminada de acciones que se suceden unas a otras de

ALTA GERENCIA

GERENCIA MEDIA

NIVEL BÁSICO ORGANIZACIONAL

Institución: Consejo Superior, Consejo Académico, Rectoría,

Vicerrectorías y Oficinas Asesoras

Facultad: Decanaturas, Consejos de Facultad, Centros

de Extensión de Facultad, Centros de Investigación, Staff

Administrativo

Programa académico: Consejos Curriculares de

Programa, Grupos de Investigación



manera repetitiva en una relación insumo – producto, formularán planes operativos en lugar de planes de acción. Cuando el proceso de evaluación y seguimiento así lo indique o requiera, todas las dependencias elaborarán planes de mejoramiento a fin de mejorar su gestión y la corrección de las desviaciones sobre las metas del PDI, subsanando las deficiencias que pudieran presentarse en el cumplimiento de los fines misionales y concretando acciones para el mejoramiento continuo. El plan de mejoramiento se desprende de la necesidad de mejorar constantemente el desempeño institucional y permite dar respuesta oportuna a las observaciones realizadas por las entidades de control del Estado. Los planes de acción y planes operativos gozarán de continuidad en las acciones de desarrollo institucional, eficiencia en el uso de los recursos y eficacia en el cumplimiento de los objetivos y metas del PDI, coherencia con las políticas y normas institucionales, y concertación entre los miembros de la comunidad que concurren alrededor de propósitos y metas comunes. La Oficina de Planeación y Desarrollo (OPD) brindará orientación y asesoría en la formulación de los planes de acción y planes operativos por las distintas dependencias. En general, la OPD actuará como instancia asesora para orientar y dinamizar los ejercicios que las vicerrectorías, decanaturas, dependencias y oficinas deberán cumplir en el curso de ejecución del PDI. Tendrá también por tarea la socialización permanente del plan, con el propósito de motivar la participación y compromiso de todos los agentes del sistema universitario, tanto internos como externos. La formulación del PEFs y PEPs será participativa y orientada internamente por grupos de trabajo nucleados por expertos en pedagogía, currículo, didáctica, evaluación, administración de la educación y saberes disciplinares específicos y pertinentes. En estos grupos habrá también la debida representatividad de los estamentos universitarios, facultades y organizaciones estamentarias. Su proceso planificador gozará de la facilitación por la OPD y las Vicerrectorías Académica y de Investigaciones. La acreditación de los programas académicos estará orientada por la Vicerrectoría Académica y el Consejo Académico. Gozará de un empoderamiento de aquellas unidades involucradas más directamente en los trabajos que dan cumplimiento a las exigencias y procedimientos del proceso de acreditación. La administración central de la Universidad brindará los recursos que dichas unidades requieran para cumplir con las exigencias y mecanismos de la acreditación, mediante un procedimiento de descentralización administrativa que brinde eficacia y agilidad en el cumplimiento de las metas de acreditación.



Para alcanzar el cambio deseado como Universidad armónica en su relación con el entorno y cooperante con los actores sociales del desarrollo, se propiciarán espacios estratégicos de diálogo y análisis en forma sistemática y planificada, abordando las problemáticas y asuntos de mayor pertinencia regional y nacional (social, económica y ambiental), convocando a todas las instituciones y organizaciones sociales dispuestas a trabajar en una agenda común. En este propósito, se dará especial atención al mejoramiento de las prácticas sociales, entendidas estas como las actividades debidamente planificadas de orden académico-laboral que realizan los estudiantes, docentes e investigadores en el medio social con el doble propósito de enriquecer su formación personal y profesional y contribuir al desarrollo de la región y el país. La adquisición de los recursos indispensables para la ejecución del PDI estará mediada por una estrategia de gestión financiera con prioridad en la cofinanciación de proyectos claves mediante alianzas estratégicas. Para ello, la Universidad deberá revisar, ajustar y proponer nuevos y mejores instrumentos jurídico-administrativos que le impriman flexibilidad, agilidad y presencia institucional oportuna en aquellos escenarios nacionales e internacionales de flujo de recursos. La utilización eficiente de los recursos (económicos, humanos y logísticos) estará mediada por una estrategia de modernización administrativa La Oficina de Planeación y Desarrollo promoverá el PDI mediante la construcción de un sistema de seguimiento y evaluación altamente eficaz. Dicho sistema se fundamentará en los objetivos y metas del PDI, sus elementos estructurantes (visión, misión y estructura programática) y los planes de acción de las dependencias. En síntesis, los mecanismos y procedimientos para la ejecución del PDI son:

Conformación del Comité Institucional de Planeación (CIP) como instancia de participación e integración de los agentes universitarios en el ciclo de la gestión pública del PDI.

Conformación de grupos de trabajo funcionales o nucleares en el área específica de la actuación institucional, bajo la convocatoria y liderazgo de las personas y dependencias previamente asignadas como responsables de la meta.

Formulación de planes de acción anuales, planes operativos y planes de mejoramiento por las distintas dependencias de la Universidad, para cumplir con sus responsabilidades en el logro de las metas y objetivos del PDI.

Despliegue de las funciones asesoras de la OPD en la asistencia técnica a las dependencias y decanaturas para su aporte efectivo al PDI, y la socialización permanente del PDI ante todos los miembros del sistema



universitario (internos y externos) para motivar su participación y compromiso.

Conformación de grupos de trabajo nucleados por expertos en pedagogía, currículo, didáctica, evaluación y saberes disciplinares específicos y pertinentes para la formulación participativa del PEFs y PEPs.

Empoderamiento de las unidades involucradas directamente con las exigencias y procedimientos para la acreditación de los programas académicos, mediante un proceso de descentralización administrativa que brinde los recursos requeridos y mecanismos expeditos.

Estructuración de un diálogo y análisis sistemático y planificado de las problemáticas y asuntos del desarrollo regional y nacional, fortaleciendo la práctica social universitaria y las relaciones con el entorno.

Despliegue de una estrategia agresiva de gestión de recursos financieros del orden nacional e internacional.

Puesta en práctica de un proceso ordenado y metódico de modernización administrativa.

Construcción de un sistema de seguimiento y evaluación del PDI por la OPD, fundamentado en los objetivos y metas del PDI, sus elementos estructurantes (visión, misión y estructura programática) y los planes de acción de las dependencias, con sus respectivos indicadores.

5.7.3. Articulación con la planeación sectorial, municipal, departamental y

nacional En un mundo cada vez más globalizado y con tendencias hacia la regionalización, la Universidad del Quindío encuentra en la gestión del conocimiento y la educación de la persona las vías que definen su presente y futuro. Esto implica que ya no es posible continuar en el aislamiento académico, por el contrario, exige una decidida proyección social y articulación con el entorno en todos los ámbitos de actuación institucional. La Universidad del Quindío articulará su actuación institucional con los planes y propuestas más inmediatos de desarrollo local y regional, a saber: Plan Estratégico Quindío 2020, Plan de Desarrollo Departamental 2004 – 2007, Plan de Desarrollo de Armenia 2004 – 2007, Plan de Gestión Ambiental Regional (PGAR) del Quindío 2003 – 2012, Agenda Interna Quindío – Tratado de Libre Comercio (TLC) y la Agenda para el Desarrollo Sostenible de la Ecorregión del Eje Cafetero. En estos procesos y dinámicas de planificación del desarrollo se evidencian las oportunidades para que la Universidad del Quindío manifieste sus aportes a la sociedad colombiana y al mundo. Para la comunidad académica y ante los ojos de la sociedad, su principal reto está en relacionarse estratégicamente con las dinámicas y actores del MAE, para lo



cual deberá desarrollar planteamientos en el PEI que orienten el destino de la institución en su misión y visión, planteamientos estos que deberán afectar los currículos educativos y los programas de investigación, docencia y extensión, barriendo con las líneas de fragmentación y aislamiento que tradicionalmente han impedido la integralidad, interdisciplinariedad, transdisciplinariedad, flexibilización y capacidad de respuesta de la institución. Como actor en la ejecución del Plan Estratégico Quindío 2020, la Universidad realizará sus mejores aportes para resolver y proponer sobre los problemas estructurales en ciencia y tecnología, paz, política, cultura, juventud, ambiente, crecimiento económico, educación y salud. Concurriendo en el Plan de Desarrollo del Departamento del Quindío 2004 – 2007, la Universidad aportará a la expresión de las políticas de desarrollo económico integral, bienestar y protección social, democratización de lo público y sostenibilidad ambiental para el desarrollo. Cooperando con el Plan de Desarrollo del Municipio de Armenia 2004 – 2007, la Universidad contribuirá con los programas que dan desarrollo a las políticas de desarrollo social con visión humana, desarrollo territorial y proyecto de ciudad con sentido social y desarrollo institucional generando confianza y aprecio por lo público. Frente al Plan de Gestión Ambiental Regional (PGAR) del Quindío 2003 – 2012, la Universidad está en capacidad de contribuir en las líneas de acción de Bosques y Biodiversidad, Agua, Sostenibilidad de Sistemas Productivos y Producción Limpia, Calidad de Vida Urbana y Gestión Ambiental Urbana, Ordenamiento Territorial y Planificación Ambiental. La Agenda Interna del Quindío para enfrentar el TLC tiene como estrategia central el desarrollo de la competitividad regional mediante la consolidación de cadenas productivas, aprovechando las ventajas del departamento y su inserción favorable a nivel internacional, identificando y concertando con los sectores público, privado y académico, las políticas, acciones y proyectos prioritarios. La Universidad ha contribuido en algunas de las áreas de trabajo de la agenda (Medio Ambiente, Educación, Salud, Capital Social e Institucional, Ordenamiento del Territorio e Infraestructura, Creación de Empresas y Desarrollo Empresarial, Ciencia y Tecnología, Internacionalización) y renovará sus aportes a fin de alcanzar un desarrollo más equilibrado y sustentable para el departamento y la región. La Universidad del Quindío ha contribuido en la formulación de las 14 líneas visionales que conforman la Agenda para el Desarrollo Sostenible de la Ecorregión del Eje Cafetero. Desde sus institutos, centros y grupos de investigación, la Universidad continuará brindando apoyo a la planificación regional y proyectos para consolidar una visión de futuro de la ecorregión.



VI. ESQUEMA OPERATIVO DEL PLAN

6.1. Presupuesto En el ejercicio de elaboración de la estructura programática del PDI para cada uno de sus periodos, se establecerán presupuestos que posibiliten la ejecución de las metas vigentes, apoyando las actividades pertinentes de los actores involucrados en cada una de ellas. Es así, como la estructura programática 2005-2007, cuenta con las metas específicas para cada uno de los programas y a su vez, tiene establecidos los requerimientos económicos para su ejecución (Ver “Estructura Programática 2005-2007 del Plan de Desarrollo Institucional 2005-2015). 6.2. Compromisos y responsabilidades La estructura programática de cada vigencia del PDI, debe incluir quiénes serán los principales responsables del cumplimiento de cada una de las metas. Dichas responsabilidades se establecerán de acuerdo a elementos de ley, normas y procedimientos gerenciales. En el ejercicio elaborado para los años 1, 2 y 3, se establecieron los responsables por programa y por meta año a año, definiendo claramente quiénes intervienen en la ejecución de cada meta y evidenciando la necesidad del trabajo en equipo (Ver “Estructura Programática 2005-2007 del Plan de Desarrollo Institucional 2005-2015). 6.3. Evaluación, seguimiento y difusión del plan La evaluación y seguimiento del PDI estará a cargo de la Oficina de Planeación y Desarrollo, quien desarrollará los instrumentos de evaluación con base en la experiencia previa y trayectoria de la Universidad, sus necesidades y el sistema de indicadores desarrollado por el gobierno nacional para las universidades estatales. La Oficina de Control Interno brindará apoyo en el seguimiento a fin de dar cumplimiento a las directrices y mandatos de los órganos de control. La difusión del PDI partirá de una fase inicial de amplia socialización impulsada por la Oficina de Planeación y Desarrollo, la cual se apoyará en publicaciones (folletos, posters y documentos impresos) y publicación en página Web de la Universidad.



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