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©2010 The John Maxwell Company

Contenido

Contenido

Cómo utilizar este recurso ............................................................................................................... 3

Introducción al programa Seamos personas de influencia ............................................................ 7

Capítulo 1 – Actuar con integridad con las personas ..................................................................... 8

Capítulo 2 – Nutrir a las personas .................................................................................................10

Capítulo 3 – Tener fe en las personas ...........................................................................................12

Capítulo 4 – Escuchar a las personas ...........................................................................................14

Capítulo 5 – Comprender a las personas ......................................................................................16

Capítulo 6 – Engrandecer a las personas .....................................................................................18

Capítulo 7 – Navegar por otras personas ..................................................................................... 20

Capítulo 8 – Navegar por otras personas ..................................................................................... 22

Capítulo 9 – Empoderar a otras personas .................................................................................... 24

Capítulo 10 – Reproducir otras personas influyentes ....................................................................16

© 2010 The John Maxwell Company, LLC. TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS. Ninguna parte de esta publicación puede reproducirse, almacenarse en sistemas de recuperación ni transmitirse de ninguna forma ni por ningún medio (electrónico, mediante fotocopias, grabaciones o de cualquier otro modo) sin previo permiso escrito.

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Có m o u t i li z a r es t e

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Cómo utilizar este recursoObjetivoGracias por su deseo de guiar a otras personas en su crecimiento personal en el área del liderazgo. Como facilitador de un grupo de almuerzo formativo semanal, sentirá gran satisfacción al caminar junto con otras personas en este camino de crecimiento conjunto. John Maxwell afirma que “la eficacia personal y organizacional es proporcional a la fortaleza del liderazgo”. Para convertirnos en mejores líderes, cada uno de nosotros debe crecer de forma personal como líder y, en consecuencia, ayudar a otros a seguir su ejemplo.

Esta Guía del facilitador está diseñada para ayudarlo a dirigir el proceso, alentar el debate y ser un modelo de liderazgo eficaz para su grupo. Sin importar si es su primera vez o si tiene amplia experiencia en el área de la facilitación, es importante que se tome el tiempo necesario para leer esta guía antes de comenzar su grupo de almuerzo formativo semanal.

Leer la Guía del facilitador le brindará dos beneficios: en primer lugar, comprobará que cuenta con mucho material ya preparado, que lo impulsará a pensar en otras formas creativas de facilitar el aprendizaje del grupo. Además, si decide dejar la facilitación a cargo de otras personas (algo altamente recomendable), esta guía las ayudará a prepararse para las siguientes sesiones de almuerzo formativo.

Por último, los grupos de almuerzo formativo son una forma fantástica de promover el desarrollo personal y conocer personas en un entorno que habitualmente no compartimos.

Creación de un entorno con valores, objetivos y expectativas

Al iniciar el grupo de almuerzo formativo, es importante construir un entorno sobre la base de valores, objetivos y expectativas. Las personas necesitan saber que asumen un compromiso, y quieren sentir que realizan su aporte a la formación del grupo. De este modo, desarrollarán un sentido de pertenencia. En las reuniones iniciales, es su responsabilidad como facilitador establecer el marco para el grupo. Sobre esa base, permita a otros miembros realizar sus aportes. A continuación se describen algunos de los valores, objetivos y expectativas claves que puede incluir en su reunión inicial antes de profundizar en el contenido del programa.

Valores • Relación – en el transcurso de las reuniones, comenzarán a surgir relaciones importantes. Desafíe al

grupo a comprender que se trata de una oportunidad de construcción e inversión mutua que no habrían tenido de otro modo.

• Respeto – durante el tiempo que pasen juntos, surgirán conversaciones increíbles y diferentes puntos de vista. Eso está muy bien, y ayuda a crear un diálogo saludable. Cada miembro del grupo debe sentir que sus aportes son respetados y valorados.

• Valor – el grupo estará formado por personalidades diferentes. Todas las personas deben tener la

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oportunidad de expresar sus opiniones con la certeza de que es un lugar donde pueden hacerlo. Deben confiar en que nada de lo que compartan dentro de los confines del grupo se recibirá con hostilidad o agresión.

• Grupo seguro – lo que se dice en el grupo no debe salir de él. Aunque la mayoría de las organizaciones tienen la prohibición legal de exigir promesas de confidencialidad a sus empleados, el grupo debe comprometerse a garantizar un entorno de debate seguro.

• Otros valores – pregunte a los miembros si desean agregar otros valores para sentir al grupo como propio.

Objetivos

• Exploración e integración de contenido – cada persona debe asumir el compromiso de prepararse para la reunión grupal semanal en un esfuerzo por convertirse en un mejor líder.

• Disposición al debate – como no se trata de una clase, es esencial que cada persona realice su aporte, pues el rol del facilitador no consiste en enseñar, sino que se limita a brindar una estructura para la comunicación. En ocasiones, el facilitador realizará preguntas de indagación, aunque se insta a los miembros del grupo a formular también sus preguntas.

• Otros objetivos – pregunte a los miembros del grupo si les gustaría agregar otros objetivos para sentir al grupo como propio.

Expectativas

• Compromiso – cada integrante debe comprometerse con el grupo y con sí mismo a participar de forma activa en el grupo, ser puntuales, llegar preparados e involucrarse en el debate.

• Horario – defina un lugar y hora de reunión cada semana que permita llevar a cabo un debate profundo y almorzar en una hora.

• Cantidad de material que se cubrirá – calcule cuántas semanas dedicará a este libro y cubra la cantidad apropiada de capítulos por semana para completarlo. (Nota: La Guía del facilitador desarrolla cada capítulo como una unidad de facilitación, pero es común que deba cubrir más de un capítulo por semana. Combine los materiales según la cantidad de semanas que tenga para analizarlos).

• Comunicación – pida a los miembros del grupo que le envíen un mensaje de correo electrónico si tienen planeado ausentarse en algún momento para que usted pueda planificar apropiadamente.

• Facilitación – si bien recomendamos que todas las personas tengan la oportunidad de facilitar, usted conoce mejor al grupo y puede decidir qué funcionará bien para su grupo específico.

• Otras expectativas – pregunte al grupo si desean agregar otras expectativas para sentir al grupo como propio.

Valor finalAl finalizar el debate sobre valores, objetivos y expectativas, es extremadamente importante destacar que el

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grupo de almuerzo formativo no es una sesión de reclamos. Por el contrario, el objetivo de las sesiones es conversar objetivamente acerca de los temas y cómo aplicarlos en nuestras vidas o equipos. Encarrilar el debate para que sea positivo y constructivo ayudará a los miembros a centrarse en cambiar sus esferas de influencia inmediatas. El grupo de almuerzo formativo no es un lugar para hablar sobre problemas o sobre otras personas. Si bien habrá debates sobre el lugar de trabajo y la implementación de ideas en nuestra vida personal, todos deben estar atentos para que estas conversaciones se mantengan en un nivel objetivo en lugar de emotivo. El verdadero liderazgo enfrenta los problemas y no promueve el crecimiento de divisiones y antagonismos; por lo tanto, en ocasiones deberá redirigir amablemente al grupo para evitar que las conversaciones caigan en un espiral descendente.

Responsabilidades del facilitador Para tener éxito, los grupos de almuerzo formativos requieren la realización ciertas tareas administrativas. El facilitador debe responsabilizarse de lo siguiente:

• Reclutar personas para el grupo si resulta necesario.

• Definir con los miembros la estructura y formación del grupo en términos de valores, objetivos y expectativas.

• Estar preparado para liderar a los miembros utilizando la cantidad de material acordada para cada semana y preparar sus materiales de facilitación antes de la reunión grupal semanal.

• Coordinar un lugar y horario uniforme para las reuniones. También deberá comunicarse con el grupo de forma periódica por cuestiones administrativas.

• Enviar las preguntas por correo electrónico a los miembros del grupo con anterioridad a la sesión del almuerzo formativo puede ayudar a promover el debate grupal.

• Promover la autoevaluación, reflexión y planificación de acciones de los miembros del grupo en relación con los temas.

• Si resulta necesario, brindar comentarios sobre el grupo de almuerzo formativo a otros líderes de su organización.

Consejos de facilitación A continuación encontrará varias prácticas que pueden resultar de ayuda para su grupo de almuerzo formativo.

• Consejos para realizar buenas preguntas:

➢ Formule preguntas abiertas en lugar de preguntas que den lugar a respuestas simples, de una palabra.

➢ Realice preguntas que evoquen sentimientos, pensamientos y perspectivas.

➢ Haga preguntas que requieran ejemplos personales.

➢ Realice preguntas que estimulen a las personas a aplicar lo que están aprendiendo.

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• Lea todas las tareas asignadas con anterioridad a la reunión. Tome notas en los márgenes del libro y registre las preguntas a medida que surgen. Siéntase libre de utilizar sus propias preguntas en lugar de las preguntas de la Guía del facilitador.

• Actividades creativas: incorpore otras formas de promover el debate y cambie un poco las cosas de semana a semana. Por ejemplo, si encuentra un artículo relacionado con el tema, llévelo para que todos puedan leerlo en un momento oportuno y utilícelo como parte del debate.

Estructura de la Guía del facilitador Los grupos de almuerzos formativos son debates grupales mediados por un facilitador. La función del facilitador no es dictar una conferencia ni enseñar al grupo, sino promover el debate de lo aprendido por parte de los miembros del grupo. En cada capítulo de la Guía encontrará preguntas abiertas y algunas preguntas facilitadas, que deberán utilizarse únicamente para iniciar la conversación o para encausar su rumbo si resulta necesario. Planifique para compartir sus propias reflexiones, experiencias y preguntas, pero limite sus aportes. Se recomienda al facilitador hablar solamente entre el 10% y el 15% del tiempo. Estimule a los demás a compartir, escuche con atención mientras hablan, y afirme el debate sobre la base de las preguntas y perspectivas de otros miembros del grupo. La siguiente estructura lo ayudará a aliviar en parte su presión como facilitador; sin embargo, le recomendamos que construya el debate sobre esta estructura. Usted es quien conoce mejor a su grupo y puede crear preguntas más relevantes y eficaces para definir intenciones sobre la base de los miembros del grupo y el entorno de trabajo específicos.

Punto principal: la sección Punto principal de cada capítulo lo ayudará a crear un marco para el capítulo mientras lee y se prepara para el grupo de almuerzo formativo. Esta sección lo ayudará a refinar sus preguntas y actividades cada semana.

Opciones de preguntas de apertura: cada una de estas preguntas está diseñada para iniciar el debate o ayudar a las personas del grupo a conocerse mejor.

Opciones de preguntas de facilitación: estas preguntas están diseñadas para indagar al grupo acerca de algunos de los conceptos principales de cada capítulo.

Conclusión: la sección Conclusión está en blanco para que usted pueda tomar nota de algunos de los temas analizados y resumir y reforzar positivamente las ideas al finalizar la sesión de almuerzo formativo.

Desafío semanal: pida a los miembros del grupo que compartan de qué forma aplicarán el concepto en su vida personal esa semana. Tome nota de lo que dice cada persona para alentarla en su crecimiento personal durante la semana.

Pensamiento final Como facilitador del grupo de almuerzo formativo, recuerde que es necesario contar con una estructura, pero no permita que esta estructura interfiera con su crecimiento personal. Los grupos de almuerzos formativos están orientados al desarrollo personal, y su objetivo no es cubrir todo el material en cada sesión grupal.

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IntroduccIón

Seamos personas de influencia Dr. John C. Maxwell y Jim Dornan

IntroducciónSeamos personas de influencia es un texto fundacional para toda persona que aspire a crecer como líder. Escrito de forma conjunta por el Dr. John C. Maxwell y Jim Dornan, el libro describe diez cualidades fundamentales que definen a las personas de influencia. Los autores advierten que la influencia de una persona no se desarrolla de la noche a la mañana, sino a través de un proceso compuesto por cuatro etapas: modelado, motivación, mentoría y multiplicación. Es posible adquirir influencia, pero únicamente mediante incrementos progresivos. La buena noticia es que, sin importar en qué posición se encuentre en la escalera de la influencia, existen cualidades que puede aprender para alcanzar el siguiente peldaño.

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Capítulo1Capítulo 1

Una persona de influencia actúa con integridad con las personas

Punto principal

La integridad no se puede comprar por capricho; en lugar de ello, se le da forma por cada desición ética que hace. Su integridad es su responsabilidad. Es un trabajo interno, es el efecto acumulativo de sus elecciones de vida. La integridad importa, porque es la puerta de entrada a la confianza, y solamente al establecer confianza se gana el derecho de influir en otros.

Opciones de preguntas de apertura:

1. Qué cualidades definen a una persona íntegra?

2. ¿En qué áreas de la vida se consideran absolutamente confiables? ¿En qué situaciones les resulta más difícil actuar con integridad?

Opciones de preguntas de facilitación:

1. Una vez que han traicionado la confianza de otra persona, ¿cómo es posible recuperarla?

2. ¿Cómo calificarían su capacidad para honrar compromisos y cumplir promesas?

3. ¿A qué precio estarían tentados a traicionar su integridad personal? ¿Cómo pueden decidir por anticipado no comprometer su integridad?

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Capítulo1 Conclusión:

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Una persona de influencia nutre a las personas

Punto principal

Las personas influyentes prestan atención a las necesidades de las personas que los rodean y se esfuerzan por satisfacer esas necesidades. La persona promedio va por la vida buscando reconocimiento. Quiere saber que se la respeta y se la valora. Los líderes nutren a otras personas al brindar su cuidado genuino, ofrecer un sentido de pertenencia y alentarlas con generosidad.


1. ¿De qué formas prácticas pueden demostrar que valoran a sus compañeros de trabajo?

2. ¿Qué necesidades deben satisfacer para poder disfrutar de su trabajo?


1. ¿Cómo alientan a sus compañeros de trabajo? ¿Qué podrían hacer para definir mejor sus intenciones en el reconocimiento de los aportes de esas personas?

2. ¿Cómo pueden estar en mayor sintonía con las necesidades de las personas sobre las que ejercen su influencia?

3. ¿De qué formas pueden comunicarles un sentido de pertenencia a otras personas?

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Una persona de influencia tiene fe en las personas

Punto principal

La mayoría de las personas sufren de falta de seguridad en sí mismas. Es por eso que se sienten atraídas por los líderes que reconocen sus habilidades y creen en su potencial. Una persona de influencia demuestra fe en otras ayudándolas a visualizar el éxito, celebrar sus victorias y aprender de los fracasos.


1. ¿Qué sienten cuando otras personas cuestionan su talento y ponen en duda sus habilidades para producir resultados?

2. ¿Por qué las personas generalmente tienen un desempeño acorde con las expectativas que otras personas tienen de ellas?


1. ¿Cómo pueden ayudar a otras personas a ser conscientes de cuál es su máximo potencial?

2. ¿De qué formas pueden celebrar los éxitos de las personas a las que guían?

3. ¿De qué formas pueden impulsar sistemáticamente a otras personas a perseguir estándares más altos sin parecer que son imposibles de complacer?

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Una persona de influencia escucha a las personas

Punto principal

Escuchar comunica respeto. Cuando los líderes están atentos a las ideas e inquietudes de sus compañeros de equipo, generan relaciones sólidas al mismo tiempo que aumentan sus conocimientos. Al escuchar lo que otros tienen para decir —tanto lo bueno como lo malo— los líderes no solo se encuentran mejor posicionados para tomar decisiones sino que también se ganan la lealtad de sus seguidores.


1. ¿Qué comportamientos, tanto conscientes como inconscientes, les impiden escuchar?

2. ¿Cómo responden las personas cuando se sienten reiteradamente ignoradas?


1. ¿De qué modo escuchar genera lealtad?

2. ¿De qué forma su entorno (ubicación, hora del día, humor) afecta su capacidad de escuchar?

3. ¿Qué pasos activos pueden tomar para ganarse una reputación como personas que saben escuchar con empatía?

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Una persona de influencia comprende a las personas

Punto principal

Para ganar influencia, deben salir de los confines de su perspectiva y considerar los puntos de vista de otras personas. A nadie le interesa cuánto sepan hasta que estén seguros de cuánto se preocupan por ellos. Antes de pedir que los entiendan, esfuércense por comprender el punto de vista de la otra persona.


1. ¿Por qué es tan frustrante estar con alguien que siempre quiere tener la razón?

2. ¿De qué forma dos personas pueden ver las mismas circunstancias y llegar a conclusiones radicalmente diferentes?


1. ¿Qué hábitos pueden ayudarlos a evitar el egocentrismo en las conversaciones con otras personas?

2. ¿En qué punto es válido dejar de buscar puntos de coincidencia con la otra persona y simplemente aceptar el disenso?

3. ¿De qué forma su actitud hacia la otra persona afecta su capacidad para comprenderla?

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Una persona de influencia engrandece a las personas

Punto principal

Las personas de influencia invierten en las personas. Dedican tiempo y energía para elevar a los demás a un alto nivel de vida. A través de la mentoría y el entrenamiento, los líderes preparan a otras personas para el éxito centrándose en sus fortalezas y sacando provecho de sus pasiones.


1. Describan un momento en el que se hayan sentido menospreciados por un líder. ¿Qué sucedió? ¿Cómo afectó su relación con él o ella?

2. ¿Cómo se han beneficiado de tener un mentor o de invertir más en su vida?


1. ¿Qué cualidades deben tenerse en cuenta al elegir a un mentor?

2. ¿Cómo es posible abordar, con tacto pero de forma directa, los defectos de carácter de otra persona?

3. ¿Qué recursos tienen (conocimientos, experiencia, herramientas) que puedan aprovechar para engrandecer a otra persona de su equipo?

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Una persona de influencia navega por otras personas

Punto principal

Una cantidad sorprendente de personas van a la deriva por la vida sin un destino definido. Los líderes ayudan a otras personas a navegar hacia sus objetivos y sueños identificando cómo necesitan crecer y qué necesitan saber. Un buen navegante también ayuda a otras personas a efectuar correcciones de rumbo alejándolas de las distracciones y guiándolas por la ruta más simple para alcanzar el éxito.


1. ¿Cuándo se han sentido desorientados o sin rumbo en su carrera? ¿Cómo retomaron el curso correcto?

2. La crítica inapropiada puede bloquear nuestro crecimiento. ¿Cómo han enfrentado las críticas destructivas en su vida, y cómo las dejaron atrás?


1. ¿Cómo es posible calmar a otras personas que parecen estar extenuadas por los desafíos de la vida?

2. ¿De qué forma pueden infundir confianza dentro de su equipo?

3. ¿En qué dirección dirigen a su equipo? ¿Qué objetivos mutuos tienen por delante? ¿Todos tienen claro el destino hacia el que se dirigen?

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Una persona de influencia se conecta con las personas

Punto principal

Los líderes débiles en ocasiones quedan tan atrapados por la visión de hacia dónde se dirigen que se olvidan de las personas a las que deberían liderar. Si no valoran a las personas, no podrán establecer una conexión con ellas y alcanzar un objetivo superior. Las personas de influencia saben que dependen de otras personas para hacer realidad un sueño. Por este motivo, inician relaciones, buscan puntos de coincidencia y aprenden a motivar a las personas que las rodean.


1. ¿De qué forma la naturaleza competitiva de una persona puede impedirle conectarse con otras personas?

2. ¿Por qué, en la era de la comunicación inalámbrica, cada vez resulta más difícil lograr una conexión humana significativa?


1. ¿De qué formas su personalidad puede ayudarlos a conectarse con los demás? ¿De qué formas su personalidad puede resultar un obstáculo para crear conexiones en las relaciones?

2. ¿Cómo pueden conectar a los demás con su visión sin actuar de forma manipuladora o egoísta?

3. ¿Alguna vez sintieron que no eran valorados en el lugar de trabajo? En caso afirmativo, ¿cuándo? ¿Cómo se sintieron? ¿Qué impacto tuvo en su desempeño laboral?

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Una persona de influencia empodera a otras personas

Punto principal

El empoderamiento no consiste simplemente en asignar misiones a sus subordinados o delegar cualquier tarea concebible. En lugar de simplemente asignar una tarea a una persona, el empoderamiento la inspira a ver la persona en la que puede convertirse. Los líderes empoderan a los demás únicamente en el contexto de una relación comprometida, que incluye ser modelo de comportamientos de liderazgo, entrenar una actitud ganadora e infundir confianza.


1. En ocasiones, que les deleguen una tarea es un honor. En otras, pueden sentir que la delegación es degradante. ¿Cuál es la diferencia?

2. ¿Qué temores hacen que los líderes se aferren al poder y les impiden transmitir la autoridad a sus seguidores?


1. Si las personas se sienten abrumadas por una nueva asignación, pueden cometer errores que afecten al equipo y lesionen su confianza personal. Como líderes, ¿cómo pueden saber si una persona está o no preparada para asumir una responsabilidad mayor?

2. ¿En qué punto el entrenamiento práctico se transforma en microgestión?

3. ¿De qué formas concretas pueden mostrar públicamente confianza en las personas a las que empoderan?

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Una persona de influencia reproduce otras personas influyentes

Punto principal

Los líderes que reproducen su influencia tienen características excepcionales. Quienes reproducen a otras personas no solo actúan como modelo de liderazgo a través de sus acciones, sino que también las instruyen y equipan mediante conversaciones y entrenamiento para definir sus intenciones. Los líderes que disfrutan de que otras personas dependan de ellos rara vez reproducen su influencia a través de otras personas. Por el contrario, las personas de influencia que logran la multiplicación lo hacen elevando a otras personas y dando un paso al costado.


1. En sus equipos, ¿cuántas personas participan en la toma de las decisiones realmente importantes? ¿Sería más sano incorporar más responsables en la toma de este tipo de decisiones?

2. ¿De qué forma una organización puede cambiar un enfoque centrado en producir jugadores estrella a otro enfocado en crear victorias de equipo?


1. ¿Han identificado un sucesor que pueda asumir su rol en caso de que ustedes sean ascendidos o se trasladen a otra organización? En ese caso, ¿cómo han comenzado a capacitarlo?

2. ¿Qué cualidades deben buscar al seleccionar a su sucesor?

3. No tendrán la capacidad para influenciar a los líderes a menos que asuman un compromiso con el crecimiento personal. ¿Qué actividades de aprendizaje pueden ayudarlos a optimizar sus habilidades de liderazgo?

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