LABORALLa rotación de personal

GOBIERNOInnovación incluyente, sustento de la competitividad

INFORMÁTICARedes sociales: usos y ventajasen el entorno empresarial

MEDIO AMBIENTEIniciativas para la sustentabilidad

247 agosto 2012

en Contrataciones Públicas

Ley FederalAnticorrupción

DIRECCIÓN GENERALAlejandro Vázquez López

CONSEJO EDITORIALPresidenteMauricio Jessurun Solomou

ConsejerosJulio José Argüelles CárdenasJosé Antonio Cortina SuárezFrancisco Javier García Sabaté PalazuelosRoberto Hernández GarcíaJulio Juárez GámizAlberto Montoya Martín del CampoAdalberto Noyola RoblesMaría del Carmen Padilla LongoriaMiguel Ángel Reta MartínezGuillermo G. de la Rosa PachecoSonia Elda Ruiz GómezAlejandro Vázquez Vera

DIRECCIÓN EDITORIAL Y COMERCIALDaniel N. Moser

EDICIÓNAlicia Martínez Bravo

COORDINACIÓN EDITORIALTeresa Martínez BravoFlorencia Martínez Manríquez

CORRECCIÓN DE ESTILOJuan Alberto Bolaños BurgosAlejandra Delgado Díaz

DISEÑO Y DIAGRAMACIÓN Marco Antonio Cárdenas MéndezCarlos Zariñana

LOGÍSTICA Y COMERCIALIZACIÓNLaura Torres CobosAdriana Villeda Rodríguez

REALIZACIÓNHELIOS COMUNICACIÓN+52 (55) 55 13 17 25

Los artículos firmados son responsabilidad de los autores y no reflejan necesariamente la opinión de la Cámara. Los textos publicados, no así los materiales gráficos, pueden reproducirse total o parcialmente siem-pre y cuando se cite la revista Consultoría, Industria del Conocimiento como fuente. Para todo asunto relacionado con la revista, dirigirse a consultoria@heliosmx.orgConsultoría, Industria del Conocimiento, revista mensual. Agosto de 2012. Editor responsable Julio José Argüelles Cárdenas. Número de Certificado de Reserva de Derechos al Uso Exclusivo otorgado por el Instituto Nacional del Derecho de Autor: 04-2010-120311323100-102. Número de Certificado de Licitud de Título: 13956. Número de Certifi-cado de Licitud de Contenido: 11529. Domicilio de la Publicación: WTC, Montecito número 38, piso 18, oficina 35, colonia Nápoles, delegación Benito Juárez, C.P. 03810, México, Distrito Federal. Imprenta: Helios Co-municación, Carretera federal a Cuernavaca 7144, colonia San Miguel Xicalco, delegación Tlalpan, C.P. 14490, México, D.F Distribuidor: Cáma-ra Nacional de Empresas de Consultoría, A.C. WTC, Montecito número 38, piso 18, oficina 35, colonia Nápoles, delegación Benito Juárez, C.P. 03810, México, D.F.

SU OPINIÓN ES IMPORTANTE, ESCRÍBANOS A CONSULTORIA@HELIOSMX.ORG

ENTREVISTALey Federal Anticorrupciónen ContratacionesPúblicas

INTERNETNuevo portal web de la CNEC35 MEDIO AMBIENTE

Iniciativas para la sustentabilidad38LEGALESLey de Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios48ACADEMIA

Certificación profesional44

DESEMPEÑOEnfoque empresarial para el sector público30

ECONOMÍALa crisis de la eurozona20 INFORMÁTICA

Redes sociales: usos y ventajas en el entorno empresarial26

LABORALLa rotación de personal11

GOBIERNOInnovación incluyente, sustento de la competitividad

16

CNECLa industria del conocimiento en la red4

6

Foto de portada: ronstik/Shutterstock

Awww.coniisa.com.mx

contacto@coniisa.com.mx

CONSULTORÍA INTEGRAL EN

INGENIERÍA S.A. de C.V.

Proyectos integrales ü

de ingeniería

Gerencia de proyectos ü

Supervisión de obra ü

Control de calidad para la ü

industria de la construcción

Consultoría ü

Para:

Sistemas de transporte à

terrestre y aeroportuario

Edificación à

Obras I. P. C. para à

la industria petrolera

Plataformas marinas à

Carreteras, viaductos à

y puentes

Túneles y obras à

subterráneas

Plantas de bombeo à

y tratamiento

de aguas residuales

AGOSTO 2012 •3

Comisión Ejecutiva CNEC

Presidente

Mauricio Jessurun Solomou

Primer vicepresidente

Miguel Ángel Macín Vera

Secretario

Marco Gutiérrez Huerta

Tesorero

Salvador Carrasco Gutiérrez

Vicepresidentes

Ricardo Ignacio Cabañas Díaz

Fuentes de Financiamiento

Ramón Xavier Carreón Arias Maldonado

Fuentes de Trabajo Sector Privado

Leonardo Gámez Eternod

Afiliación y Servicios

Carlos Manuel Lechuga Salcedo

Trabajo Sector Público

Santiago Carlos Macías Herrera

Desarrollo Empresarial

Federico Martino Silis

Certificación

Mauricio Millán Costabile

Gestión para el Fortalecimiento

de la Consultoría

Guillermo G. de la Rosa Pacheco

Delegaciones y Responsabilidad Social

Empresarial

Alejandro Vázquez López

Comunicación y Difusión

Director general

Julio José Argüelles Cárdenas

WWW.CNEC.ORG.MX

El valor de la información oportunauna velocidad impresionante y sin pausa, las tecno-

logías de la comunicación se desarrollan y ofrecen

innumerables opciones mediante instrumentos

revolucionarios. Es cierto que el exceso de infor-

mación puede generar incomunicación, por ello, el secreto está en

conocer y optar por las mejores alternativas, según las necesi-

dades. Ofrecer un servicio de información seleccionada y clasificada

a un grupo de individuos y organizaciones específicos tiene un alto

valor agregado.

La Cámara Nacional de Empresas de Consultoría (CNEC) ha pen-

sado en ello y, en consecuencia y desde hace ya tiempo, ha puesto

en marcha un programa de comunicación, con el cual preten-

de ofrecer un servicio eficiente y eficaz. El esfuerzo nació de una

convicción firme: agregar de forma permanente valor a la mem-

bresía respondiendo a las necesidades de sus socios. La re-

vista que está en sus manos es un buen ejemplo de ello, aunque

no el único. Número a número se ha venido consolidando como

la publicación periódica referente de la consultoría mexicana. Lo

dicen sus lectores.

Recientemente, luego de un largo proceso, la página web de nues-

tra institución se ha renovado radicalmente en apariencia, es-

tructura y contenido; de ello se habla con detalle en esta edición.

Por la misma vía, internet, también se ofrece comunicación inte-

ractiva por medio de las redes sociales. Dos instrumentos muy

populares (Twitter y Facebook) son atendidos desde nuestra sede

central en tiempo real. También está en proceso de consolidación

otro instrumento que, mediante internet, resulta de enorme utilidad:

el video; pronto estaremos ofreciendo conferencias y actividades de

interés para nuestros socios desde Youtube.

La retroalimentación es muy necesaria; creemos que estamos

brindando un buen servicio y, para ofrecer cada día uno mejor, es-

peramos conocer la opinión de los consultores al respecto,

así como la de todos los vinculados con nuestra profesión y que

están en contacto con la CNEC por medio de sus instrumentos de

comunicación.

Mauricio Jessurun

A

www.coniisa.com.mxcontacto@coniisa.com.mx

CONSULTORÍA INTEGRAL EN

INGENIERÍA S.A. de C.V.

Proyectos integrales ü

de ingeniería

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Control de calidad para la ü

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Obras I. P. C. para à

la industria petrolera

Plataformas marinas à

Carreteras, viaductos à

y puentes

Túneles y obras à

subterráneas

Plantas de bombeo à

y tratamiento

de aguas residuales

LA INDUSTRIA

Tal como en la edición 240 de enero, donde me referí a la

nueva época de nuestra revista, me es muy grato en esta

ocasión escribir unas líneas para compartir con ustedes

el lanzamiento del reciente y totalmente renovado portal

web de la Cámara Nacional de Empresas de Consultoría (CNEC).

Con este sitio queda concretado otro de los objetivos del Plan Estra-

tégico 2011-2013, el cual postula la reformulación y revitalización de

la imagen de la cámara como uno de sus cuatro pilares.

El objetivo principal de la Vicepresidencia de Difusión y Comu-

nicación no es sólo cambiar la forma, sino llegar al fondo y pre-

sentar un sitio web que sea diferente en imagen y que, además,

presente contenidos profundos e interesantes, tanto para los afilia-

dos como para todo aquel que desee conocer a la CNEC, sus servi-

cios, su historia, sus socios y, sobre todo, los beneficios que ésta

ofrece a quienes forman parte de su gremio.

Así pues, se hizo un análisis exhaustivo de los contenidos; se

buscó la mejor manera de plasmar la información, y se contrató a la

empresa desarrolladora Design Shop, a la que (por muchos aspec-

del CONOCIMIENTO en la red

tos) consideramos ideal para llevar a cabo

este proyecto que combina la frescura de

un sitio moderno, juvenil y dinámico con la

seriedad y profundidad que nuestra mem-

bresía merece.

El desarrollo del proyecto nos ha llevado

meses de trabajo buscando los mejores con-

tenidos; hoy por hoy, con la colaboración de

la Comisión Ejecutiva, las áreas especializa-

das de la cámara y las ganas de hacer las

cosas bien, ponemos a su disposición la di-

rección www.cnec.org.mx para que lo co-

nozcan.

Quiero agregar que este portal nos repre-

senta a todos, por lo que sus comentarios y

aportaciones harán de él un lugar donde los

industriales del conocimiento podrán plas-

mar sus avances y sus logros, y demostrar

con hechos que la consultoría mexicana es

una de las mejores.

Reitero la invitación a navegar por este

sitio y constatar cómo día a día la CNEC se

renueva.

ALEJANDRO VÁZQUEZ LÓPEZIngeniero civil con maestría en Ciencias de Gerencia Profesional. Es director del Grupo IPISA y profesor de posgrado en la Facultad de Ingeniería de la UNAM. Actualmente es vicepresidente de la CNEC.

TRG

AboGAdos consulToResPrevención jurídica Para la comPetitividad emPresarial

Asociaciones Público-Privadas Auditoría legal y Ambiental Derecho corporativo Derecho de la Construcción Responsabilidad Social Empresarial

- Atención a controversias- litigios mercantiles, mediación, conciliación y arbitraje

Dr. Guillermo G. De la rosa Pacheco.ggrp_tobiros@prodigy.net.mx (01) (55)5524-8016 0445554312330

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Dr. Guillermo G. De la rosa Pacheco.ggrp_tobiros@prodigy.net.mx (01) (55)5524-8016 0445554312330

AGOSTO 20126•

ROBERTOHERNÁNDEZ GARCÍA

Abogado especializado en construcción y contratación

pública. Asesor de empresas en proyectos de Ingeniería

y construcción, y asesor en arbitrajes nacionales

e internacionales de construcción. Socio director

de Comad, S. C.

La ley es muy clara al decir qué no se debe hacer: un particular no debe ofrecer ni dar a un servidor público un beneficio, obtenga o no lo que persigue; no pueden modificarse o prepararse las bases de una licitación; no pueden existir acuerdos entre licitantes; no pueden llevarse a cabo acciones que obliguen a un funcionario a hacer algo; no puede haber colusión entre particulares.

Ley Federal

AnticorrupciónContrataciones

Públicasen

AGOSTO 2012 •7

svet

13/S

hutt

erst

ock

¿Cómo se llegó a esta ley anticorrup-

ción para la contratación en el sector

público?

Esta ley tiene como antecedente

una iniciativa del Ejecutivo federal de

hace más de dos años. La iniciativa te-

nía el propósito de generar leyes que

se alinearan con la Convención Inter-

nacional de las Naciones Unidas, la

comisión de la OCDE, la Convención

Interamericana, etcétera.

Por otra parte, la Ley de Obras Pú-

blicas y Servicios Relacionados con

las Mismas (LOPSRM) y la Ley de Ad-

quisiciones, Arrendamientos y Servi-

cios del Sector Público (LAASSP) se

habían quedado rezagadas en cuanto

a que sus sanciones eran por incum-

plimientos de tipo legal y contractual,

y no tanto por acciones, digamos, de

tipo doloso o de mala fe relacionadas

con la corrupción.

La iniciativa se presentó hace más

o menos dos años, pero enfrentó

una oposición clara y precisa de par-

te del Congreso, porque había allí

quienes consideraban que la Secre-

taría de la Función Pública (SFP), que

era la dependencia que manejaba la

iniciativa, había actuado en forma in-

adecuada en el proyecto de la Estela

de Luz. Entonces, dentro del Congre-

so ciertos grupos políticos decían: “no

AGOSTO 20128•

podemos permitir que esto pase por-

que le daríamos dientes a la SFP”.

¿Grupos de la oposición?

De la oposición al gobierno.

¿Cuáles son los puntos sobresalientes

de la ley?

El punto sobresaliente número

uno es que se trata de una ley que

se refiere a contrataciones públicas,

es decir, a todos aquellos procedi-

mientos en los que el Estado celebra

contratos con particulares para la ad-

quisición de servicios, obras y arren-

damientos, así como para activida-

des similares que no derivan de las

leyes propias de Petróleos Mexica-

nos, de asociaciones público-priva-

das, leyes relacionadas con conce-

siones y operaciones de este tipo,

licencias, etc. También incluye todo

tipo de trámites relacionados con la

contratación pública; inclusive, la ley

es a veces muy general en cuanto a li-

cencias y permisos de tipo ambiental;

si se dieran, creo que podrían caer en

el ámbito de esa ley.

Otro punto importante es que se

trata de una ley para sancionar actos

de particulares y no de servidores

públicos, ya que estos últimos se pe-

nalizan por efectos de la Ley Federal

de Responsabilidades Administrati-

vas de los Servidores Públicos.

¿Abarca todos los niveles?

Es una ley federal que no aplica

para todas las contrataciones en todo

el territorio de la República mexica-

na, sino solamente para aquellas que

realizan las dependencias y entida-

des de carácter federal o las que efec-

túan los estados de la República con

fondos federales; esos son los únicos

casos. Si se trata de una contratación

meramente estatal o de un munici-

pio, no entra esta ley para sancionar

tal tipo de movimientos.

En otras palabras, es una buena iniciati-

va pero con alcance insuficiente.

Todavía falta una parte muy im-

portante, que es la que corresponde a

cada una de las entidades federativas.

Debería haber una ley anticorrupción

por cada estado de la República que

operara como las leyes de transpa-

rencia, las cuales se fueron dando en

cada uno de los estados.

¿Tiene esta ley algún apartado específi-

co que contemple la prevención?

Sí, hay un apartado (la última sec-

ción de la ley) en el cual se trata la

necesidad de que exista una coordi-

nación entre la SFP y las cámaras y

organizaciones sociales, por ejemplo

la CNEC, mediante la cual se esta-

blezcan mecanismos para preve-

nir la corrupción; esto se enfoca en

concienciar a los particulares sobre

cuáles son los efectos que pueden

generar si incurren en actos de esa

naturaleza.

Hay una mecánica muy general

que yo veo no está muy aterrizada

aún y habría que esperar a ver cómo

lo maneja la función pública. Es un

problema gravísimo, ya que la ley,

en uno de sus artículos transitorios,

dice que la SFP no podrá utilizar u

obtener recursos distintos a los que

ya tiene para poder aplicarla; enton-

ces, tiene que seguir operando con el

mismo presupuesto, el mismo perso-

nal, y usarlos para aplicar una ley que

es sumamente complicada.

¿Eso es una limitante a la aplicación

efectiva de la ley?

Así es. Lo veo como una gran limi-

tante y un problema serio.

Para que haya corrupción tienen que

existir un corruptor y un corrompido.

¿Viene esta ley a complementar a las que

se ocupan de los servidores públicos?

Claro, viene a aportar lo que faltaba

porque muchas sanciones se aplica-

ÉTICA

vova

n/Sh

utte

rsto

ck

AGOSTO 2012 •9

ban por incumplimiento de contratos

o información inadecuada, pero no

por actos de mala fe que tenían que

ser considerados propiamente como

actos de corrupción, tales como otor-

gar una dádiva a un servidor público

o llegar a acuerdos para darla, todo

ese tipo de cosas que ahora contem-

pla esta ley.

¿Existen puntos de contacto, de siner-

gia, entre esta ley y la que se ocupa de los

servidores públicos?

Sí. Cuando un servidor público

tenga conocimiento de un acto de co-

rrupción, debe divulgarlo, so pena de

incurrir en responsabilidad; eviden-

temente, en un acto de corrupción en

el que participan tanto el particular

como el servidor público, éste será

sancionado en términos de la ley es-

pecial.

…en complicidad.

Exacto. En segundo lugar, si parti-

cipan tanto el servidor público como

el particular en un acto de corrupción,

los dos –uno en el ámbito de la ley

anticorrupción, y el otro en el de res-

ponsabilidades– son responsables; no

se excluyen, sino todo lo contrario,

pero siguen caminos legales indepen-

dientes. Si las investigaciones llevan a

que se acredite un acto de corrupción,

al particular se le sancionará según

los procedimientos que establece la

nueva ley y se iniciará un proceso dis-

ciplinario para el funcionario en re-

lación con la de responsabilidades; si

se aplica la ley adecuadamente, hay un

momento en el que así va a suceder.

¿Las sanciones establecidas en esta

ley desalientan la corrupción, o el costo

de la corrupción es “aceptable” para los

corruptos?

Hay dos tipos de sanciones esta-

blecidas por la ley: una de tipo econó-

mico y otra de tipo administrativo, la

cual contempla inhabilitaciones. Las

sanciones económicas consisten en

multas que van de 62 a 124 millones

de pesos, dependiendo de si es una

persona física o moral. Un punto en

la ley señala que si el beneficio exce-

de la multa máxima, ésta se incre-

mentará para disminuir una valua-

ción de costo-beneficio.

Entonces, ¿las sanciones desalientan o

no la corrupción?

No estoy seguro de que la ley haya

logrado satisfacer o cumplir comple-

tamente ese requisito; sí dice: “si pasa

de tanto, entonces se te incrementa la

multa”, pero yo no estoy tan conven-

cido de que el porcentaje aumentado

(hablamos de 50%) realmente sea tan

fuerte. No sé si realmente sirva para

evitar que una persona cometa actos

de corrupción para ganar un contra-

to multimillonario.

En cuanto a las inhabilitaciones,

éstas se incrementan muchísimo; una

empresa puede quedar inhabilitada

hasta por diez años, con una particu-

laridad muy interesante: si se detec-

ta que esa empresa o persona física

comete varios actos de corrupción y,

por ejemplo, por el primero se le de-

terminan diez años de inhabilitación,

por el segundo otros diez, etc., éstos

no corren de forma simultánea, sino

que se suman.

Otro tema es que las empresas se

han acostumbrado a obtener ampa-

ros y suspensiones cuando incurren

en este tipo de infracciones. La nueva

ley prohíbe estrictamente, incluso a

los tribunales, otorgar suspensiones

a empresas que han sido investiga-

das y sancionadas; esa es una situa-

ción muy interesante, y peligrosa en

caso de una injusticia.

¿Es sencilla, clara, la nueva ley?

Yo creo que es muy clara al decir

qué no se debe hacer: un particular

no debe ofrecer ni dar a un servidor

público un beneficio, obtenga o no

lo que persigue; no pueden modifi-

carse o prepararse las bases de una

licitación; no pueden existir acuerdos

entre licitantes; no pueden llevarse a

cabo acciones que obliguen a un fun-

cionario a hacer algo; no puede ha-

ber colusión entre particulares, etc.

El tema problemático será una serie

de prácticas que a veces tienen inclu-

so empresas honestas.

“Si participan tanto el servidor público como el particular en un acto de corrupción, los dos –uno en el ámbito de la ley anticorrupción, y el otro en el de responsabilidades– son responsables.

”

AGOSTO 201210•

Recuerdo haber leído hace varios años

que en algunos países las “mordidas” que

daban las empresas en otros lugares eran

deducibles de impuestos. ¿Sigue existiendo

esta práctica?

Antes sucedía esto, pero poco a

poco ha ido disminuyendo. Hoy sólo

quedan tal vez un par de países que

siguen con esta práctica.

Hecha la ley, ¿hecha la trampa?

No. Yo creo que esta ley tiene una

particularidad interesante, y es que

para los abogados resulta peligrosa

en su interpretación; tiene muchos

vocablos abiertos, análogos; conduc-

tas parecidas, semejantes, etc. En el

caso, por ejemplo, de un código penal,

eso no existe, porque debe señalarse

claramente qué norma es sancionada;

pero aquí, como es una ley adminis-

trativa, esto queda muy abierto.

Lo cual es positivo para los jueces.

Es positivo para los jueces, así como

para la investigación y para su aplica-

ción. Por ejemplo, dice: “si una per-

sona ostenta sus influencias, reales o

ficticias, está incurriendo en un acto

de corrupción”; en otras palabras,

según esta ley, si una persona llega

y dice: “yo soy amigo del director de

Pemex”, o “soy el primo del director

de Pemex”, y pide un contrato, aun

cuando su argumento no sea cierto y

no logre su objetivo, está incurriendo

en un acto de corrupción. Entones,

la ley deja descripciones sumamente

abiertas, con lo cual no dudo que se

pueda llegar a hacer trampas, pero sí

resulta muy difícil.

La SFP puede investigar de oficio pero,

al no permitirle mayor presupuesto, le dan

la herramienta legal mas no los recursos

para aplicarla.

Así es. Es decir, tiene que hacer-

lo con el mismo personal con el que

cuenta hoy en día; no significa que no

pueda hacerlo, pero lo tiene que ha-

cer con los mismos cinco, seis o siete

elementos que tiene y con el mismo

presupuesto. Ahora, el tipo de inves-

tigación que maneja esta ley es com-

pletamente diferente a una sanción

administrativa; por ejemplo, se otor-

ga a la SFP la capacidad de obtener

información confidencial reservada

por secretos industriales. Esto resulta

sumamente riesgoso en el tema de la

propiedad intelectual, de los secretos

industriales, etc. que formarán parte

abierta de la investigación.

Una incongruencia…

En cuanto a recursos, eso me te-

mo, y me preocupa que la SFP, aun

teniendo la mejor voluntad política

y administrativa, no pueda lograrlo

porque no tiene la capacidad.

¿No tuvo que haber una estimación so-

bre cuánto pierde el gobierno federal por

corrupción para destinar un presupuesto

adecuado para combatirla efectivamente?

Esto habría ayudado. Es un tema

costo-beneficio. Debieron haberse

asignado recursos adecuados a la

Secretaría de la Función Pública para

tratar de hacer una ley más efectiva.

¿Cuáles son las objeciones que se

hacen a esta ley?

Para algunos colegas abogados, la

ley resulta muy laxa. Otra preocupa-

ción que tienen es que puede pres-

tarse para venganzas y usos políticos;

una más es el tema de los secretos

industriales, debido a toda la infor-

mación que puede obtenerse en los

procedimientos. Finalmente, la falta

de suspensión. Esas son preocupa-

ciones concretas.

Eso lo planteaba usted como un

beneficio.

Yo creo que es un beneficio, por-

que permite cierto margen de inter-

pretación a los jueces para que no

sigan en la impunidad los actos de

corrupción.

Entrevista con Daniel N. Moser.Kuzm

a/Sh

utte

rsto

ck

ÉTICA

AGOSTO 2012 •11

Los altos índices de inestabilidad laboral tienen efectos económicos que las empresas deben distinguir plenamente tales como: la pérdida de clientes, la disminución de la confianza, el decremento en la calidad del servicio o producto que ofrecen, entre otros. Para contrarrestarlos, las organizaciones deben fomentar un buen clima laboral que genere satisfacción entre sus empleados.

RICARDO ALFREDO VARELA JUÁREZLicenciado en Administración de Empresas con maestría en Administración y doctorado en Ciencias de la Administración. Jefe de la División de Estudios de Posgrado de la Facultad de Contaduría y Administración de la UNAM. Ha impartido diversas materias, cursos y seminarios en instituciones nacionales e internacionales, y cuenta con más de 30 años de experiencia profesional en empresas públicas y privadas.

de

La

personalrotación

Piot

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cins

ki/S

hutt

erst

ock

AGOSTO 201212•

La riqueza de una sociedad se conforma a

partir del capital humano y de la inte-

gración de su cultura, conocimientos y

habilidades en el sustrato social más pro-

fundo. Dicho de otra forma, la riqueza de

una sociedad se construye mediante los

esfuerzos de cada uno de sus integrantes

en beneficio del grupo o, explicado de modo metonímico,

las acciones de las partes redundan en el crecimiento y

el bienestar del todo.

La motivación de los individuos constituye un aliado

poderoso a la hora de alcanzar resultados satisfactorios

tanto para el individuo como para su organización de

pertenencia y, en última instancia, para el conjunto de la

sociedad. Desde esta perspectiva, la grandeza de una

nación se relaciona directamente con su capacidad para

potenciar al máximo el talento de sus habitantes; igual-

mente, toda organización debe enfrentar el reto de in-

tentar conocer y, en la medida de lo posible, incentivar el

grado de motivación de los individuos vinculados a ella,

lo que redundará, además de en un incremento de los ni-

veles de estabilidad y satisfacción de los trabajadores, en

un mayor grado de compromiso respecto a los resulta-

dos de la organización y a la población a la que sirven. De

lo anterior se deduce no sólo que la falta de estabilidad

laboral en una organización repercute en su desempeño,

sino la obligatoriedad, en tal caso, de identificar las cau-

sas que originan una excesiva rotación del personal.

En general, los índices elevados de rotación de perso-

nal enmascaran factores como la desmotivación, el des-

contento o la insatisfacción laboral, factores que, a su vez,

son síntomas de una (cuando menos) insuficiente gestión

de recursos humanos. En este sentido cabría meditar

sobre el hecho de que, mientras en el siglo pasado toda

organización con un índice de rotación de personal su-

perior a 7% exigía la renuncia de su director de recursos

humanos, al considerar muy bajos los niveles de moral

en el grupo, hoy (con cifras por encima de 50%) a na-

die parece importarle la desestabilización que esto puede

provocar en el desempeño de la organización.

Se impone, pues, una reflexión en torno a los altos ín-

dices de inestabilidad laboral a partir del análisis de sus

causas y, por otra parte, la necesidad de analizar el he-

cho de que el incremento de la fluctuación de personal se

haya posicionado como un rasgo característico de nume-

rosas organizaciones contemporáneas.

CAUSAS FRECUENTESLas repercusiones negativas de una excesiva rotación

de personal se agudizan cuando conllevan dificultades a

la hora de cubrir las vacantes, en especial en puestos o

cargos poco atractivos, de baja remuneración o pertene-

cientes a empresas que proyectan una imagen negativa

en su entorno de actuación. Debido a ello, la selección

del candidato destinado a cubrir la vacante puede vol-

verse incorrecta o poco rigurosa por falta de opciones,

lo cual abre la posibilidad (en un lapso más o menos bre-

ve) de que dicho empleado abandone la organización,

ya sea por voluntad personal o por decisión de la propia

empresa ante la falta de competencia en su desempeño.

En cualquier caso, una mala selección frustra las expec-

tativas tanto de la entidad contratante como del sujeto

contratado. El problema se agrava cuando se trata de re-

cursos altamente demandados, ya que inician entonces

dinámicas de competencia entre la oferta y la demanda, y

corresponde al trabajador la decisión final en función del

mayor grado de satisfacción que pueda ofrecerle una u

otra organización.

CLIMA DE SATISFACCIÓN LABORALDe acuerdo con Robbins (2002), la satisfacción es la dife-

rencia entre la cantidad de recompensas que reciben los

ORGANI-ZACIÓN

Lisa

F. Y

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k

AGOSTO 2012 •13

trabajadores y la que creen que deberían recibir; por tan-

to, se trata de una actitud más que de un comportamiento.

Una actitud generada por una serie de factores entre los

que se encuentran: el interés del puesto, remuneraciones

y recompensas justas y equitativas, condiciones labora-

les adecuadas, relaciones amables con sus compañeros,

etcétera, en síntesis: un buen clima laboral.

Cuando tal clima no se produce en la organización,

los niveles de insatisfacción del trabajador se incremen-

tan y, frecuentemente, éste comienza a buscar un nuevo

empleo, a no involucrarse en el trabajo y a cumplir úni-

camente estándares mínimos. Esta situación se prolonga

hasta que el sujeto encuentra un trabajo que considera

más adecuado para él, o bien hasta que presenta su re-

nuncia.

La insatisfacción mantiene fuertes vínculos con la mo-

tivación, aun cuando no sean directamente proporciona-

les, ya que la segunda puede definirse como la voluntad

de alcanzar las metas de la organización y está condicio-

nada por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna

necesidad personal. Estrechamente relacionada con la

motivación se halla la necesidad. Una necesidad insatis-

fecha origina en el sujeto fuertes niveles de tensión que,

a su vez, generan impulsos por alcanzar metas alternas.

Una vez conseguidas éstas, la necesidad habrá quedado

satisfecha. Este tema se ha analizado ampliamente y se

han extrapolado numerosas teorías, algunas de las cua-

les han sido corroboradas en la praxis, mientras que las

otras mantienen diversos grados de desarrollo.

EFECTOS DIRECTOS DE LA ROTACIÓN DE PERSONALLa rotación tiene efectos económicos que la empresa

debe distinguir plenamente, tal y como lo demuestran

numerosos estudios al respecto. En el cuadro 1 se mues-

tran los resultados de un sondeo realizado por una em-

presa de seguridad mediante entrevistas y cuestionarios

estructurados, dirigidos a una población de 18 sujetos.

En primer lugar, es fácil observar como una mala se-

lección (o la falta de una política de administración de

recursos humanos, lo que origina alta rotación de perso-

nal) tiene un costo equivalente a 109 días de salario para

la posición de vigilante; costo que normalmente se refleja

en los precios que el consumidor absorbe. En segundo

lugar, obviar la importancia de dicho costo puede llevar

a la organización a condiciones poco favorables ante

la competencia de precios; condiciones y servicios que

sus competidores afrontarán ventajosamente gracias a la

reducción de costos derivada de la estabilidad laboral de

sus organizaciones.

Cabe señalar, para completar este punto, otros costos

que es preciso sumar a los contenidos en el ejemplo ante-

rior, costos que en algunos casos pueden calificarse como

graves e irreversibles, tales como: la pérdida de clientes,

la disminución de la confianza, el decremento en la cali-

dad del servicio o producto, la posibilidad de demandas

laborales, civiles y ante otras autoridades. Además, al

abandonar la organización, los trabajadores llevan consi-

go la tecnología de la empresa y la capacitación recibida

durante el tiempo de su empleo, con lo que pueden con-

vertirse en potenciales competidores de la compañía.

La rotación de personal refleja los movimientos de

entradas y salidas definitivas de los trabajadores en una

organización durante un periodo determinado, éstas últi-

mas pueden agruparse de la siguiente forma, de acuerdo

con sus causas:

•Bajas biológicas (inevitables). Relacionadas con el

término de la vida laboral de los trabajadores.

Cuadro 1. Estimación del costo promedio de la rotación del personal de vigilancia

ConceptoPorcentaje

del sueldo del trabajador

Anuncios y gastos de reclutamiento 24

Tiempo del personal interno para entrevistas 42

Tiempo del personal interno para aplicación de exámenes

60

Tiempo del personal interno para llenado de documentación (contratos, seguros, etcétera)

38

Uniformes y equipo 85

Tiempo del nuevo empleado para la inducción 7

Tiempo del nuevo empleado para el entrenamiento 40

Tiempo del personal interno que provee la inducción y el entrenamiento

2

Material (exámenes, papelería, etcétera) 25

Exámenes médicos 30

Otros gastos 10

Costo total aproximado 363

AGOSTO 201214•

•Por motivos personales. Relacionadas con razones

particulares o familiares: matrimonio, salud, cambio de

residencia.

•Por decisión de la empresa. Derivadas de la reduc-

ción de áreas de trabajo, desaparición de líneas de pro-

ducción, disminución de gastos, etcétera.

•Por ineficiencia de la organización. Renuncias y

despidos a causa de un liderazgo inadecuado, presio-

nes enormes de tiempo, errores en la definición de fun-

ciones, mala selección de personal y falta de claridad

organizacional.

En resumen, las bajas son síntomas manifiestos de

una ineficiente gestión de los recursos humanos. Si bien

algunas organizaciones tienden a enmascarar las gene-

radas por motivos personales y familiares como decisión

del propio trabajador, de forma que se oculta el verdade-

ro motivo de tales salidas y se tergiversa así la situación

real; en otros casos, es el propio trabajador quien oculta

el motivo real de su renuncia, con el único fin de poder

marcharse lo más rápido posible y, de esta forma, no per-

der el nuevo empleo que ha encontrado. El temor a las

represalias es otro factor que se presenta y que obliga al

empleado a no decir la verdad.

LA ROTACIÓN REAL O POTENCIALLa rotación de personal puede clasificarse en real o po-

tencial; en el primer caso, la organización se halla ante

una salida consumada, sin posibilidad de tomar medida

alguna, pues el trabajador ya ha abandonado su pues-

to de trabajo. En el segundo caso, la salida se relaciona

con el deseo latente del trabajador de abandonar la or-

ganización; deseo incumplido debido a la carencia de un

nuevo puesto que corresponda a sus expectativas. Am-

bas tipologías pueden cuantificarse mediante diferentes

indicadores.

ÍNDICE DE ROTACIÓN DE PERSONALGeneralmente, el índice de rotación de personal de una

organización manifiesta su “nivel de moral de traba-

jo”, ya que de éste dependen (en gran

parte) la integración y el ajuste del

factor humano. Salvo excepciones,

es posible afirmar que una organi-

zación sana mantiene bajos sus índices de rotación de

personal. Existen varias fórmulas para establecer dicho

índice, una de ellas es:

Número de bajas en el año × 100

Promedio de sujetos que laboran

durante el año en la empresa

Rotación =

Entre 5 y 15% pueden considerarse índices aceptables

de rotación de personal; la rotación cero no es deseable

ya que la renovación de personal trae consigo nuevas

formas de pensar y sentir a la organización.

CONCLUSIONESLas empresas de servicio y de alta tecnología deben tener

presente que una alta rotación de personal provoca des-

confianza entre sus clientes, ya que genera en ellos dudas

respecto a la lealtad de la organización para con sus em-

pleados; igualmente, causa malestar el hecho de que el

personal de nuevo ingreso tarda un tiempo en adquirir

las capacidades y habilidades para atender su trabajo en

forma adecuada.

En el negocio de la consultoría se vende conocimien-

to, métodos y técnicas altamente especializadas; no es

creíble que un nuevo empleado asimile rápidamente el

conocimiento que se supone es guardado celosamente,

y si fuera el caso (y éste fuera sencillo y fácil de digerir),

¿para qué se necesita pagar a ese consultor?

Los grandes secretos de patente, la virtud del hilo ne-

gro y el agua tibia son tan elementales que no es necesario

pagar por ellos. El conocimiento tiene un valor muy alto

cuando no se tiene, cuando se tiene, pierde su valor.

ORGANI-ZACIÓN

REFERENCIARobbins, S. y D. Decenzo (2002). Fundamentos de administración. México: Pearson Educación.

EDH

AR/S

hutt

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AGOSTO 201216•

INNOVACIÓN INCLUYENTE,sustento de la

COMPETITIVIDAD

MAURICIO MILLÁN COSTABILEIngeniero industrial con diplomado en Gerencia Avanzada y más de 20 años de experiencia en los sectores industrial y de servicios. Es vicepresidente y miembro del consejo de administración de Coraza Corporación Azteca, S.A. de C.V.; socio y vicepresidente de Consultores Internacionales, S.C., y vicepresidente de Gestión para el Fortalecimiento de la Consultoría de la CNEC.

AGOSTO 2012 •17

La adecuada complementariedad entre

innovación, producción y uso de tecnologías por

parte de las empresas es la clave de la modernización

tecnológica, donde la consultoría estratégica en

innovación actúa como facilitador y guía hacia el

desarrollo de sistemas de innovación que formen parte del quehacer cotidiano de las organizaciones y su personal.

La innovación es hoy uno de los retos

capitales de la economía mexicana,

pues se ha evidenciado que la in-

vestigación, desarrollo e innovación

tecnológica (I+D+i) es el resorte de la

productividad y de la competitividad

en la llamada sociedad del conoci-

miento. Para nuestro país, el reto de

la innovación es particularmente crucial, no sólo por la

desventaja de la que parte con respecto a sus competido-

res comerciales, sino también por la propia configuración

del tejido productivo nacional, demasiado dependiente

y sesgado hacia sectores tradicionales, con menor valor

añadido y más sometido a los cambios de ciclos.

Por medio de programas públicos de estímulos a la

innovación, en México se han apoyado en los últimos dos

años 1,210 proyectos por 4,035 millones de pesos (mdp),

los cuales, si se suman a una inversión privada de

7,644 mdp, representan una inversión total en innovación

de 11,680 mdp en nuestro país, lo que da como resultado

la creación de 983 nuevos productos, 444 nuevos proce-

sos y 82 nuevos servicios, los cuales a su vez han gene-

rado 3,163 nuevos empleos: 1,098 para personal con alto

nivel de preparación y 2,065 para operarios (Ríos, 2011).

De acuerdo con el Índice de Competitividad Global

2011-2012 del Foro Económico Mundial, México se

encuentra en la posición 63 de la clasificación mun-

dial en cuanto al avance en innovación tecnológi-

ca, logrando escalar 27 posiciones en los últimos

dos años. Las fortalezas de nuestro país se reflejan

principalmente en la vinculación del sector univer-

sitario y la industria, así como en el número de pa-

tentes por millón de habitantes, las cuales presentan

nuevos y mejores productos. De igual forma, se ha de-

tectado que la poca adquisición de tecnología por parte

del gobierno y la falta de una cultura en innovación de

las instituciones para destinar un gasto a la I+D+i re-

presentan las principales desventajas competitivas en

nuestro país.

Para competir exitosamente, la innovación debe ser

una estrategia prácticamente transversal, no sólo en las Imag

e-M

aste

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utte

rsto

ck

AGOSTO 201218•

políticas públicas ni en los planes estratégicos de las

empresas, sino en la agenda de todas las instituciones y

entidades que de una forma u otra ejercen con su activi-

dad una cierta incidencia en el devenir económico.

Por otro lado, hasta hace algunos años existía una im-

portante limitación en el desarrollo tecnológico, ya que

las empresas encontraban problemas para acceder a la

tecnología y, además, existían importantes problemas

de financiamiento. Ante esta situación, pocas compa-

ñias buscaban estrategias con base en las ventajas que

proporciona el conocimiento tecnológico. Esta situación

ha cambiado de forma importante. Ahora, la innovación

es una de las alternativas para que las organizaciones si-

gan siendo competitivas y para que mantengan su cuota

de mercado sin reducir los niveles de beneficio.

En los últimos años se ha puesto en marcha una serie

de iniciativas institucionales para fomentar la creación

o consolidación de empresas, caracterizadas por estar

fuertemente influidas por la función de investigación y

desarrollo; por poseer mayores márgenes de ganancia

en sus productos y servicios que las tradicionales, y por

dar mayor peso a los desarrollos propios que a la impor-

tación de éstos.

Todas las empresas y entidades, ya sean públicas o

privadas, desarrollan de una u otra manera procesos de

innovación para mejorar un proceso, un producto o un

servicio, con la finalidad de permanecer vigentes y evi-

tar caer en prácticas obsoletas que les resten competiti-

vidad y capacidad de crecimiento. Por ello, es necesario

el desarrollo y la instauración de sistemas que permitan

impulsar y motivar, de manera sistemática y sostenida,

esta capacidad de innovar, de crear, de crecer y de ver

siempre hacia adelante, considerando los diferentes

factores internos y externos de las organizaciones.

Hoy en día, podríamos definir las pymes innovado-

ras como aquellas empresas que llevan a cabo proyectos

cuyo resultado es un avance tecnológico en la obtención

de nuevos productos, procesos o servicios, o la mejo-

ra sustancial de los ya existentes. Las empresas de base

tecnológica tienden cada vez más a ser organizaciones

donde el trabajo en equipo es básico y donde se cuen-

ta con estructuras flexibles, alejadas de la simplicidad,

y con una burocracia profesional que las distingue de

las pymes tradicionales. En los procesos de innovación

de estas empresas, el origen principal de la información

utilizada se encuentra, en primer lugar, en las fuentes

internas (departamentos y empleados); en segundo lu-

gar, en el mercado (clientes, proveedores y competido-

res), y en tercer lugar, en fuentes de información públi-

ca (internet, revistas científicas y conferencias).

Con esta base, y con el objetivo de mantener e inclu-

so potenciar los ritmos de crecimiento logrados en los

últimos años en materia de empresas con base tecno-

lógica, México necesita apostar por la innovación y re-

orientar su desarrollo económico hacia nuevos sectores

emergentes y de mayor valor agregado, en los que la

I+D+i juega un papel sustancial. Un sistema de gestión

de la I+D+i constituye un paso más hacia la excelencia

empresarial, ya que proporciona una eficaz herramien-

ta de trabajo que permite establecer medidores y ob-

jetivos concretos. Establecer un sistema de gestión de

I+D+i facilita la gestión del conocimiento, así como la

creación y el fomento de innovación en procesos y pro-

ductos (tanto de nuevos como ya existentes), la transfe-

PRODUC-TIVIDAD

AGOSTO 2012 •19

REFERENCIARíos, L. (2011). Innovación Tecnológica. 9º Simposio Inserción en la Globalidad. México: Conacyt. Consultado en: www.cienciasyfuturo.unam.mx/download/presentacion/09_02_05.ppt

rencia de tecnología, y el desarrollo de las capacidades

del personal con base en tecnologías del conocimiento.

Algunas estrategias o acciones para estimular la in-

novación en México pueden ser: instaurar programas

de apoyo que consideren el tamaño de las empresas, su

tiempo en el mercado, las cadenas productivas a las que

pertenecen y sus avances en innovación, entre otros

aspectos; impulsar la creación de empresas de base tec-

nológica como apoyo a las pequeñas industrias, dedi-

cadas al diseño y desarrollo de productos y procesos

innovadores; crear líneas de apoyo por parte del Ins-

tituto Mexicano de la Propiedad Industrial (IMPI) para

registros de marcas y patentes; incrementar la presen-

cia de parques científicos y tecnológicos, y fomentar

programas que estimulen la contratación de personal

altamente calificado para el desarrollo de proyectos de

investigación, desarrollo e innovación tecnológica.

La adecuada complementariedad entre innova-

ción, producción y uso de tecnologías por parte de las

empresas es la clave de la modernización tecnológica,

donde la consultoría estratégica en innovación actúa

como facilitador y guía hacia el desarrollo de sistemas

de innovación que formen parte del quehacer cotidia-

no de las organizaciones y su personal.

Estos procesos de innovación parten de diagnósti-

cos que determinan el grado de madurez de la empresa

en torno a su capacidad innovadora, identificando ne-

cesidades concretas de cada área para la implantación

de un sistema de I+D+i que ayude a garantizar un esti-

lo de trabajo orientado a mantener el crecimiento y la

competitividad en el nuevo mundo interconectado.

En definitiva, el desarrollo tecnológico y la innova-

ción son los motores para transformar el conocimien-

to en riqueza. Por ello, los sectores y las empresas más

competitivas en la economía moderna son aquellos que

dedican mayores recursos a los procesos de innovación

tecnológica.

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AGOSTO 201220•

¿Cómo afecta la crisis europeaa nuestro país? El viejo continentesufre los efectos de la crisis estadounidense de 2008,y el problema de fondo en ambos fenómenos puede resumirse en la idea de que gastaron más de lo que produjeron. En este artículo se analiza la virulencia de esas crisis y el estado de nuestra economía para resistirla.

de lacrisisLa

eurozona

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k

AGOSTO 2012 •21

n el primer semestre de 2012 –aunque hacia el final de éste aminoradas por

las elecciones presidenciales– hemos sido bombardeados casi cotidianamente

con noticias alarmantes sobre los problemas de Europa: primero Grecia y

ahora España, la que sentimos más de cerca.

Estas noticias, que van desde la quiebra de países individuales y su salida

del sistema del euro hasta la desaparición total de esta moneda y del siste-

ma de la Unión Europea, preocupan en forma considerable a los mexicanos.

La historia de que si a Estados Unidos le da catarro a nosotros nos da pul-

monía está fija en nuestras mentes. La pregunta de hoy es qué nos pasará si

a los europeos les da pulmonía (como de hecho está sucediendo) o algo peor.

Para contestar esta pregunta es necesario analizar el problema con cierto

detenimiento.

ESTADOS UNIDOS Y LOS CONTAGIOSEuropa está sufriendo los efectos de la crisis que se inició en Estados Unidos

en 2008. Su situación financiera y fiscal era lo suficientemente débil para

que el contagio fuese inmediato y fuerte. El problema de fondo consiste en que

algunos países europeos estuvieron gastando más de lo que producían y, en

consecuencia, se han endeudado para mantener un alto nivel de vida.

Al producirse la crisis de 2008 (que en cierta forma tiene el mismo origen

fundamental en Estados Unidos), los ahorradores que financian a estos paí-

ses se dieron cuenta del riesgo al que estaban expuestos y requirieron mayo-

res rendimientos; hicieron con ello que el servicio de la deuda para muchos

países europeos se incrementara sustancialmente y se volviera impagable.

Los ahorradores internacionales (inversionistas) se enfrentan a una inte-

rrogante: ¿en dónde invertir? El largo plazo constituye un riesgo difícil de

medir. En ciertas monedas, como el dólar estadounidense, los rendimientos

son negativos (se pierde el capital real). En países con problemas financie-

ros, como algunos europeos, se corre el riego de perder una parte o la tota-

lidad de la inversión y, por si esto fuera poco, las noticias de lo que se puede

hacer, de los riesgos previsibles y de los cambios de políticas y de gobiernos

son cada vez más alarmantes.

Todo lo anterior crea nerviosismo entre los ahorradores, que cambian sus

inversiones de una parte a otra y con ello generan lo que conocemos como

volatilidad, un efecto que hemos visto en México principalmente sobre los

movimientos en el tipo de cambio.

En nuestro país, en el que hemos experimentado tantas crisis –por cierto,

menos de lo que se dice–, nos sucede como dice el refrán: “El que con leche

se quema hasta al jocoque le sopla”. Tenemos un gran temor de que toda esta

crisis europea que estamos viendo afecte el tipo de cambio, limite el desarro-

llo de nuestro país y nos arrastre a una crisis como las que hemos vivido con

anterioridad.

Es importante tener en mente que, en la economía como en la biología,

la facilidad de un contagio depende tanto de la virulencia de la enfermedad

GUILLERMO GÜÉMEZ GARCÍA

Ingeniero civil y maestro en Ciencias.

Es miembro de la Junta de Gobierno del Banco

Latinoamericano de Exportaciones, de la

Comisión Nacional Bancaria y de Valores,

y de la Casa de Moneda de México.

Fue director ejecutivo de la Coordinadora

Empresarial para el Tratado de

Libre Comercio México-Estados

Unidos-Canadá, y subgobernador del

Banco de México.

E

AGOSTO 201222•

que se propaga como de la debilidad

o fortaleza de la parte susceptible de

contagio. Por lo tanto, para entender

cómo la crisis europea, y en todo

caso la mundial, puede afectarnos,

debemos analizar estas dos particu-

laridades.

NADIE ESTÁ A SALVOAnte todo, debemos analizar breve-

mente las fortalezas y debilidades de

nuestra economía. Desde el punto

de vista macroeconómico, México se

encuentra en una situación muy sana

y fuerte. Tiene una deuda pública

externa reducida con vencimientos

bien distribuidos en el tiempo a tasas

de interés fijas y reducidas, lo que

evita presiones en su posición fiscal

y cambiaria; un déficit fiscal mane-

jable y fácil de financiar; un déficit

de cuenta corriente pequeño; las

reservas del banco central en un nivel

histórico, una inflación baja y contro-

lada; tasas de interés reducidas; unas

exportaciones históricamente altas y

que compiten cada vez más con las

del resto de los países exportado-

res del mundo; un consumo inter-

no en aumento, un sistema financiero

sano; finalmente, un tipo de cam-

bio flotante que permite a la econo-

mía ajustarse a situaciones cambian-

tes del entorno internacional.

Luego de esta descripción, pare-

cería que estamos en una situación

de privilegio y que no hay nada que

pueda parar la carrera que hemos

comenzado. La realidad no es esa.

Un ser humano puede estar perfectamente sano y enfermarse o contagiarse

de una epidemia. Lo mismo les pasa a los países.

Veamos solamente algunas de nuestras debilidades. Ante cualquier duda

sobre la estabilidad del país o sobre la continuidad de las políticas de estabili-

dad en vigor, los tenedores de los bonos gubernamentales podrían sacar sus

inversiones, a pesar del costo que tuvieran que pagar; preferirían perder algo

a arriesgarse a perder todo. Esto subiría las tasas de interés y depreciaría el

tipo de cambio, con sus consecuencias en la inflación y en el desarrollo de

las empresas. Crearía, además, un grave problema para futuras inversiones.

Más de 80% de nuestras exportaciones manufactureras están dirigidas a Es-

tados Unidos, con una alta concentración en el sector automotriz; esto nos

hace vulnerables a los vaivenes en el consumo de ese país.

Por otro lado, la existencia de grandes monopolios en México, tanto públi-

cos como privados, y la fuerza extraordinaria de algunos sindicatos impiden

al país desarrollarse a la velocidad necesaria y ponen un freno a la reducción

de los costos de producción; hacen más lento el aumento de la productividad,

y dificultan la expansión de las exportaciones y del crecimiento del mercado

interno. Esto podría disminuir la competitividad de nuestras exportaciones y

frenar el desarrollo. Finalmente, un tema que no se debiera soslayar es que

nuestro sistema político no ha permitido el logro de consensos para llevar a

cabo la modernización del país. Quizá esto se deba a que los mexicanos aún

no estamos de acuerdo en el tipo de país que queremos para el futuro. Todo

esto en cualquier momento puede frenar, e inclusive revertir, la carrera de

desarrollo que –mencionaba– hemos iniciado.

EUROPA EN MÉXICOLa crisis de Estados Unidos en 2008 afectó severamente, si bien por breve

plazo, la economía mexicana. Al recuperarse ese país, aunque en forma inci-

piente, se ha recuperado considerablemente nuestra economía. Con la crisis

europea ¿qué nos puede pasar? Veamos cuáles son los canales por los cuales

se puede “infectar” la economía mexicana para debilitar o destruir nuestras

fortalezas, o para incrementar nuestras debilidades.

El problema de Europa, reitero, consiste en haber gastado más de lo que

ingresaba, ya fuera en el gobierno –tal como en el caso de Grecia– o en el

sector privado –caso de España–. Para nivelar sus finanzas, la única forma

que existe es gastar menos e ingresar –es decir, trabajar– más: políticamente

no es una fórmula atrayente. Pero ya sea mitigando a lo largo del tiempo

los efectos en forma parcial, mediante el financiamiento de los países ricos

(Alemania), o en forma súbita con grandes ajustes, como actualmente desean

estos últimos, esto tiene que llevarse a cabo.

EUROPA

En la economía como en la biología, un contagio depende tanto de la virulencia de la enfermedad como de la debilidad de la parte susceptible

AGOSTO 2012 •23

Lo anterior trae múltiples consecuencias; me referiré sólo a las que consi-

dero más importantes: una reducción en el consumo y, por lo tanto, en las im-

portaciones; una presión en las carteras de los bancos al no poder, tanto las

empresas como los individuos, pagar las deudas contraídas; una presión de los

mercados sobre los sistemas financieros locales aumentando las tasas de in-

terés o ausentándose totalmente; un aumento en el desempleo y, finalmente,

una presión social sobre los gobiernos a cambiar de sistema para no sentirse

tan perjudicados. De exacerbarse la presión social, podría inclusive suceder

que algunos países abandonen el euro, con lo cual se debilitaría o destruiría

completamente el sistema europeo actual.

Es claro que los gobiernos europeos están tratando de evitar esto último,

pero los avances son lentos dada la diversidad de intereses, de niveles de ri-

queza, de productividad y de complejidad de los problemas en los diferentes

países que tienen que tomar las decisiones.

Hasta el momento México sólo se ha visto afectado en la volatilidad del

tipo de cambio, causado por entradas y salidas de fondos de muy corto

plazo que reaccionan ante diversas noticias, tratando de obtener pequeños

márgenes en grandes volúmenes. No obstante, esto no ha afectado el creci-

miento y el desarrollo de nuestro país. ¿Por qué? Aunque las importaciones

europeas se han reducido notablemente, las exportaciones mexicanas a los

países de ese continente son sumamente reducidas, y ello no afecta signifi-

cativamente el volumen total. Los mercados tienen claramente separada la

economía mexicana de la europea, por lo que no se ha reducido el volumen

ni se ha encarecido el costo de financiamiento a nuestro país. Si bien es de

esperarse que la inversión directa

del viejo continente disminuya, esto

podría no ser tan claro al tratar las

empresas europeas de capotear el

temporal local buscando aquellos

mercados que presenten mejores

perspectivas de crecimiento. Hay,

desde luego, quien se pregunta

sobre dos de los principales ban-

cos de capital español estableci-

dos en México: BBVA Bancomer y

Santander. ¿Qué les puede pasar a

esos bancos y cómo contagiarían

al resto del sistema? Es impor-

tante aclarar este punto. En primer

lugar, conviene mencionar que en el

informe de “estrés” sobre la banca

española, recientemente encargado

por el gobierno de ese país a despa-

chos privados, las matrices de am-

bas instituciones fueron calificadas

con una situación de capitalización

y de administración tal que pueden

sobrevivir incluso a tiempos mucho

Euro

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AGOSTO 201224•

más adversos. Pero más importan-

te aun es el hecho de que ambas

instituciones son subsidiarias, y no

sucursales, de sus matrices, es de-

cir, son bancos independientes to-

talmente capitalizados en México,

regidos por leyes mexicanas y que

obtienen su fondos de ahorros lo-

cales. Estas subsidiarias no pueden

enviar fondos a sus matrices ex-

cepto vía dividendos, siempre re-

lacionados con las utilidades; acaso

solamente una porción fija de su

capital, al igual que cualquier otro

accionista relacionado. Por esta vía,

el grado de contagio es mínimo, lo

que queda demostrado por el hecho

de que las calificadoras no reduje-

ron la puntuación de estas institu-

ciones en México, aunque sí se haya

hecho para sus matrices.

Cabe mencionar que una situa-

ción catastrófica en Europa que

llegara a destruir el euro –situación

que actualmente no se prevé– afec-

taría a nuestro país seriamente no

sólo por el efecto directo en los mer-

cados financieros que seguramente

buscarían refugio una vez más en el

dólar estadounidense, sino porque,

en tal caso, la economía de nuestros

vecinos del norte se vería seriamen-

te afectada tanto por la vía de los

mercados a través de su sistema fi-

nanciero como por la reducción de

sus exportaciones, dado que los eu-

ropeos son grandes importadores

de América del Norte. Curiosamen-

te, los bancos mexicanos propiedad

de instituciones financieras euro-

peas no necesariamente se verían

más afectados que el resto de los

bancos mexicanos, debido a lo ya

mencionado.

El tema que no debemos soslayar se refiere a nuestros vecinos del norte.

Estados Unidos no ha terminado de arreglar su problema fiscal. Tiene un

muy alto déficit gubernamental y una deuda creciente que sobrepasa su pro-

ducto interno anual. Este país –igual que los europeos– gastó más de lo que

producía y, si bien ha logrado alargar el plazo del proceso de ajuste debido

a que puede financiarse a tasas sumamente bajas, más temprano que tarde

tiene que ajustar su balance fiscal. Lo anterior en definitiva implicará menos

gasto y muy probablemente más impuestos, lo que reducirá el consumo. De

suceder esto, es muy posible que las exportaciones mexicanas se vean afec-

tadas sensiblemente.

COLOFÓNPara terminar, sólo quiero subrayar que todo lo anterior no implica nece-

sariamente una fatalidad para nuestro país. Si logramos aumentar nuestra

productividad como lo hemos hecho en estos últimos años, y sobre todo si

instrumentamos las reformas estructurales de las que tanto se ha hablado, po-

dremos no sólo competir con otros países en el terreno de las exportaciones,

sino –lo que es más importante– impulsar el mercado interno. Esto crearía

una plataforma de desarrollo que nos haría menos dependientes, aunque no

aislados de lo que sucede a nuestro alrededor.

EUROPA

desi

gn36

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Civil•

Estructuras•

Hidráulica•

VíasdeComunicación•

(Carreteras,Aeropuertos,Etc.)

Marítima•

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REDES SOCIALES:usos y ventajasen el entorno

EMPRESARIAL

Anto

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26• AGOSTO 2012

AGOSTO 2012 •27

n la actualidad, la globalización es un tema

cotidiano que no sólo hace referencia a la

venta de los mismos productos en varios

países por parte de las empresas, sino que se

extiende hasta los rincones más pequeños de

las actividades empresariales y personales.

El concepto “globalización de los mercados” implica el

desarrollo y avance en tecnología, telecomunicaciones y

transporte, o lo que es lo mismo, la globalización no hu-

biera sido posible si no existieran avances tecnológicos.

Uno de los desarrollos tecnológicos de los últimos

tiempos y que ha dado un giro importante al entorno

empresarial es la internet. En este sentido nos encontra-

mos con las herramientas desarrolladas en el entorno

digital, y en el presente texto nos enfocaremos en hablar

sobre las ya muy conocidas redes sociales en línea.

Las redes sociales son plataformas digitales que

permiten a los usuarios interactuar e intercambiar in-

formación. Una de las principales cosas que hay que

comprender como empresas es que las redes sociales

son humanas y pertenecen a los usuarios, no a quie-

nes las crean y mucho menos a las compañias que parti-

cipan en ellas con acciones comerciales. Es importante

respetar la accionabilidad de los miembros de la comu-

nidad como iguales y no como protagónicos.

Las redes sociales en línea comenzaron a aparecer

desde 2001, sin embargo, no fue hasta 2003 cuando, con

un mercado un poco más experimentado, surgieron re-

des más sólidas, como la denominada Myspace. Resulta

indiscutible el hecho de que las redes sociales han te-

nido un crecimiento exponencial en los últimos años,

tanto en su alcance como en el desarrollo tecnológico

que presentan.

Es importante saber que aun cuando Facebook es

la red social con mayor número de usuarios hasta el

Las redes sociales permiten a las organizaciones compartir todo tipo de contenidos de manera segmentada y mantenerse actualizadas. Esto es justamente uno de los principales beneficios que estas plataformas digitales ofrecen: la posibilidad de dirigirse a un segmento específico, a un grupo específico de personas, con base en diferentes factores de agrupación.

momento (más de 900 millones) no es la única plata-

forma, ni siquiera podemos decir que sea la mejor, sim-

plemente es la más grande. Y éste es justamente uno de

los puntos más relevantes para la planeación de accio-

nes en las redes sociales por parte de las empresas. En

muchas ocasiones, los empresarios llegan a las agencias

y simplemente solicitan abrir un perfil por el motivo de

que “todos están en ellas”, olvidando que eso no sig-

nifica que estén bien gestionadas. Existen decenas de

cientos de plataformas sociales diferentes y de muchos

tipos. Hay algunas cuyo objetivo central es publicar in-

formación, como serían los blogs y las wikis; también te-

nemos las que buscan compartir contenido multimedia,

como Flickr, Slideshare, Youtube y Lastfm; el llamado

microblogging, encabezado por el famosísimo Twitter;

las que construyen relaciones o redes sociales natu-

rales, como son Facebook, Linkedin, Orkut y Myspace;

las de geolocalización, como Foursquare o Gowalla; los

foros de discusión, los juegos, entre muchas otras.

En las redes sociales no hay intermediarios, la comu-

nicación es directa, interactiva, multimedia y en tiempo

real. Para tener éxito en ellas, las empresas deben te-

ner una mentalidad digital, respetando dos conceptos

básicos: compartir y co-crear. El término “co-creación”

se ha venido acuñando desde hace algunos años para

explicar la interacción que existe entre las empresas y

los consumidores, en el caso de las redes sociales se ha-

bla de empresas y usuarios, quienes no necesariamente

son consumidores, pero que juegan un papel básico en

la creación de contenidos e, incluso, productos para las

empresas.

Hemos dicho ya que las redes sociales son platafor-

mas digitales que buscan compartir información y las

empresas deben igualmente compartir contenido, por

lo que debe quedar claro que simplemente anunciarse

E

AGOSTO 201228•

no es una acción del mundo digital, sino una extrapola-

ción del mundo offline al mundo online. Las empresas

requieren dar poder a sus seguidores para contar-crear

historias que permitan esparcir la información de una

manera exponencial.

La creación de contenido por parte de los usuarios

que se sienten identificados y atendidos por las empre-

sas es muy útil para éstas últimas, por lo que crear plata-

formas que faciliten la participación es uno de los prin-

cipales usos de las redes, el cual da grandes beneficios a

aquellas organizaciones que lo llevan a cabo estructura-

damente, creando comunidades que ayuden a los con-

sumidores a mantenerse unidos e identificados. Dentro

de estas comunidades, las empresas deben encargar-

se de generar vínculos con los miembros, mostran-

do empatía y preocupación por ellos, siendo honestos

y claros en todo el contenido que compartan y, sobre

todo, generando conversaciones y contenidos de valor

para el segmento al que se dirigen.

Las redes sociales son útiles para generar una ade-

cuada presencia de marca, con lo cual se incrementan

la notoriedad y la lealtad. Uno de sus principales usos

es generar el tráfico de los usuarios-seguidores hacía

otras plataformas digitales donde se puede brindar ma-

yor información, mostrar el proceso de compra-venta e,

incluso, ejecutar dicha acción. Por otro lado, la gestión

de los clientes mediante un software CRM (customer relation-ship management) con datos generados por

los mismos consumidores permite conocer y dar segui-

miento profundo a éstos por parte de las empresas.

Las redes sociales posibilitan a las organizaciones

compartir todo tipo de contenidos de manera segmen-

tada y mantenerse actualizadas. Esto es justamente

uno de los principales beneficios que estas plataformas

digitales ofrecen: la posibilidad de dirigirse a un seg-

mento específico, a un grupo específico de personas,

con base en diferentes factores de agrupación, desde

los más simples, como la ubicación geográfica, hasta los

más complejos, que implican estilos de vida. Éstos se

pueden definir analizando el comportamiento y las pre-

ferencias de los usuarios, de manera que la interacción

se dé en un contexto y no sea impuesta, como suele ocu-

rrir en los medios offline.

Un aspecto especialmente relevante para las em-

presas es que, mediante las redes sociales, pueden te-

ner localizadas de manera instantánea las acciones de

la competencia, así como disponer de la facilidad para

darles respuesta inmediata. Asimismo, permiten locali-

zar candidatos ideales para la compañía, así como pro-

veedores y, por supuesto, clientes potenciales. Sirven

como un canal de interacción que resuelve las posibles

dudas o conflictos a los que los usuarios de plataformas

digitales se enfrentan, con lo que brindan una atención

personalizada que se traduce en empatía con el cliente

y, en el largo plazo, fidelidad.

Por otro lado, las redes sociales pueden servir a los

negocios para localizar nuevas oportunidades, debido a

que no tienen como limitante a la ubicación geográfica

y permiten acercarse a personas que no sería posible

contactar por medios tradicionales, además de ampliar

el conocimiento de los productos de las empresas más

allá de las fronteras de operación.

Como se mencionó anteriormente, cuando se toma

la decisión de participar en redes sociales, es muy im-

portante considerar que existen diferentes tipos de ellas

y que no todas son útiles para todos los perfiles. A con-

tinuación se presentan las principales plataformas en

redes sociales y algunos de sus usos.

COMUNI-CACIÓN

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AGOSTO 2012 •29

FACEBOOKEs la más grande de todas y, de acuerdo con alexa.com,

el segundo sitio de internet más visitado del mundo, sólo

superado por google.com. La mayor ventaja de conside-

rar esta plataforma es, por supuesto, el alcance que tiene

pero, como se ha mencionado antes, depende totalmen-

te del perfil al que nos dirijamos lo que definirá la idonei-

dad de su uso. Facebook ofrece excelentes estadísticas

de interacción y presencia; la posibilidad de crear apli-

caciones de interés para el público objetivo hace, por su-

puesto, que podamos alcanzar a nuestros consumidores

de manera contextual y menos invasiva.

TWITTEREs la plataforma líder del microblogging, la cual permite

enviar mensajes de hasta 140 caracteres. Es un medio

de información organizada y estructurada, por lo que per-

mite gestionar contenido de manera eficiente. No es sólo

un chat, aunque puede ser un canal de comunicación y

atención a clientes altamente efectivo debido a la facilidad

de interacción e inmediatez que presenta. Otros benefi-

cios de esta red son la exposición de marca y generación

de tráfico a los sitios web, mediante el uso de recortado-

res de url. Las empresas que mayores beneficios han

obtenido de esta plataforma son los medios informativos

y los artistas.

LINKEDINEs una red social para negocios y profesionistas, puede

servir como canal de comunicación si te posicionas como

experto. Brinda exposición de marca por medio de los

empleados, grupos de discusión y asociaciones de ges-

tión de contenidos. No debemos olvidar que, en el mundo

empresarial, los empleados son la primera cara de las

marcas. Uno de los usos más útiles de esta plataforma es

su función como medio de reclutamiento, incluso cuenta

con la posibilidad de tener una “cuenta premium” para la

gestión de captación de talento.

YOUTUBEConsiderada un “altavoz social”, es una comunidad en la

que los usuarios comparten videos. Es un excelente canal

de información y entretenimiento. A las empresas les per-

mite generar una elevada exposición de marca gracias a

la “viralidad” que los videos presentan. Cierta marca de

desodorante es un gran ejemplo de cómo utilizar este ca-

nal de manera efectiva, ya que tiene más de 400 videos ex-

clusivos para esta plataforma y registra 269,296,460 re-

producciones de éstos. Cabe mencionar que la misma

marca gestiona de manera conjunta su estrategia por

medio de su sitio web, Twitter, Facebook y Youtube.

FOURSQUAREEs una comunidad social basada en compartir la ubi-

cación de los usuarios, lo que también se conoce como

geolocalización. Su principal ventaja es que los mensajes

publicitarios y de promoción llegan a los consumido-

res en el momento en que se encuentran cerca de los es-

tablecimientos, lo que maximiza la oportunidad de éxito

de las campañas publicitarias. Es una plataforma exce-

lente para establecimientos comerciales, restaurantes y

todo lo relacionado con el turismo. Las empresas pueden

ofrecer descuentos, productos, accesos especiales y ge-

nerar lealtad al aumentar sus promociones con base en

la frecuencia.

CONCLUSIONESDefinir cuál o cuáles son las plataformas ideales para nues-

tra empresa es el punto clave para el éxito de la estrategia:

siempre se debe estar presente en los lugares útiles para

el mercado, así como participar en los grupos afines a la

industria y al mercado objetivo. Tener el personal calificado

para interactuar en las redes sociales no es un tema menor,

un gerente de comunidades (community manager) que do-

mine las plataformas y que conozca la empresa es manda-

torio, pero lo es más aun que tenga un amplio conocimiento

del mercado y cuente con el poder de decisión básico para

solventar las posibles situaciones de crisis. Pete

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La propuesta del presente artículo estriba en que urge contar con gobiernos que gasten menos y que no ahorren en favor de los grupos financieros. La invitación es para que el responsable del gobierno procure, conjuntamente con la iniciativa privada, crear riqueza, con el objetivo de lograr beneficio social mediante la creación de empleos por parte delas empresas privadas.

sector públicoparael

EMPRESARIALENFOQUE

30• AGOSTO 2012

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MARIO RAÚL MIJARES SÁNCHEZProfesor de Teoría Política y de Administración Pública. Ha ejercido la actividad docente en los grados de licenciatura, maestría y doctorado desde hace 20 años. Asimismo, se ha desempeñado como funcionario, tanto en el gobierno federal como en el local.

AGOSTO 2012 •31

ohn Moffitt, citado por Osborne y Gaebler (1992), señala: “The issue is not public versus private”. Esta sentencia debe ser

la base del análisis o la propuesta para arribar a gobiernos

eficientes, con estructuras administrativas menos onerosas.

La opinión de Moffitt es concreta: “no se trata de la oposición

entre lo público y lo privado”, y tampoco entre lo público y lo

social –conocido como el tercer sector–. Dicha opinión tiene un papel tras-

cendental en los gobiernos eficientes y, al mismo tiempo, es poco entendida

en países como México.

Es importante dejar claro desde el inicio que cuando un gobierno no

es eficiente es materialmente imposible que la administración pública sea

competitiva, mucho menos productiva. De ahí la necesidad de que el go-

bernante en turno sea el primero en entender el modelo de gobierno que se

propone instaurar: un esquema innovador, ya probado por otros gobiernos

en diferentes países. El pionero en esta experiencia teórica es Peter Druker,

de cuyos conocimientos muchos hemos abrevado; no obstante, son pocos

quienes los han adecuado a casos específicos, principalmente en América

Latina, donde no existe un esfuerzo por considerar si dichos modelos son

viables o favorables para los gobiernos.

En la situación específica de México, habrá que explicar que el Estado

tiene la prerrogativa del monopolio; esto de acuerdo con la Carta Magna

vigente, plasmado en el artículo 28. Es fundamental razonar lo anterior pues

la cita completa de Moffitt es: “no se trata de la oposición entre el sector

público y el privado, sino la oposición entre competencia y monopolio”. Si

bien en Estados Unidos, por su historia o su estructura política, es válida la

situación, esto se da porque ellos están ya en una sociedad “poscapitalista”,

según A. Toffler y H. Toffler (2006). El caso de México es diferente por de-

masiadas razones, las cuales serían difíciles de explicar y entender en un es-

pacio tan reducido. Lo que se debe admitir es que el Estado mexicano tiene

la facultad de monopolizar las áreas estratégicas: radiotelegrafía, petróleo

e hidrocarburos, petroquímica, electricidad, entre otras; todo ello, además

de lo expresado en el artículo 27, es parte de su “seguridad nacional”.

Por tanto, es necesario comprender sin ningún prejuicio hasta dónde

podría ser factible o no la propuesta del modelo de gobierno eficiente y ad-

ministrativo. Sin duda, la responsabilidad es grande, principalmente cuan-

do las propuestas nada tienen que ver con el pueblo mexicano. El asunto es

que ninguna innovación se podrá poner en marcha en tanto no cuente con

fundamentos realizables.

Antes de enunciar la propuesta, es necesario señalar que el diagnóstico

llevado a cabo en diferentes textos (Mijares Sánchez, 2012) indica que des-

J de hace un tiempo se ejerce cierta

desarticulación en la “cosa pública”,

esencialmente donde se encuen-

tran inmersos los tres órdenes de

gobierno con todas sus dependen-

cias, instituciones y normas, pero,

en particular, en las demandas de la

población mexicana.

Habrá que advertir que es deli-

cado, además de absurdo, homoge-

nizar el trato a toda la ciudadanía, lo

cual es común en países que, como

bien señala Karl R. Popper (2010),

son “sociedades cerradas”, donde

el gobernante demagogo se benefi-

cia de esta circunstancia.

La propuesta concreta dentro

del régimen presidencial mexicano,

respecto a las facultades que posee

el Poder Ejecutivo para poner en

práctica el modelo de gobiernos efi-

cientes, está basada en que el gober-

nante tendrá que concertar primero

con las diferentes clases sociales,

específicamente con los niveles de

la producción (me refiero a los pro-

pietarios de centros industriales,

financieros y comerciales, así como

a los productores agrícolas y gana-

deros, entre otros), ya que son ellos

quienes participan en la generación

de riqueza y, de manera especial, en

la creación de empleos. Habrá que

aclarar este aspecto, pues tal vez

algunos lectores supongan que di-

cho acto en efecto se realiza, pero

no me refiero a la “negociación por

debajo de la mesa” en favor de unos

cuantos; ese no es el convenio que

beneficiaría al país.

Es urgente establecer un proyecto de construcción nacional donde el capital tenga reglas claras

AGOSTO 201232•

GOBIER-NO

El modelo sugerido exige un go-

bernante comprometido con atender

las distintas necesidades nacionales.

La gobernabilidad deberá basarse,

en primer lugar, en el proyecto de

país; posteriormente, tendrá que

plasmarse en el plan sexenal, donde

preexista el compromiso de dirigir

atinadamente a los funcionarios en

todas las jerarquías, para que éstos

desarrollen programas claros. Para

lo anterior, la autoridad máxima

se tendrá que ejercer mediante la

gerencia de la confianza, empero,

será necesario aplicar indicado-

res de control. Quizá sería aventu-

rado decir que no sólo se debe dele-

gar la toma de decisiones con cierta

autonomía administrativa, sino tam-

bién la responsabilidad jurídica,

ejercicio que en nuestro país no se

practica. Según el artículo 89 cons-

titucional: “el único responsable de

la administración pública es el Eje-

cutivo”. Con la propuesta escrita, se

evitará la notable transformación

simulada, la cual ha llevado al país a

su decadencia y ha mostrado resul-

tados de ineficiencia.

Asimismo, el modelo innovador

exige que se tomen las medidas su-

ficientes para proveer calidad en los

resultados que presentan los servi-

dores públicos. Esto es lo que se

debe exigir a los gobiernos en sus

tres niveles; el único inconveniente

(causa primera) es que no existe la

posibilidad de demandar tal acción,

ya que se carece de una “clase em-

presarial” que los obligue a man-

tener un gobierno eficiente, ya sea

de manera directa o por medio de

alguna de las cámaras del Poder Le-

gislativo.

Una vez aclarado de forma sucinta con qué tipo de gobierno contamos,

la propuesta estriba en que urge contar con gobiernos que gasten me-

nos y que no ahorren en favor de los grupos financieros como ha sucedido

en los últimos seis sexenios, esquema que ha sido materialmente reprodu-

cido por los gobiernos locales. La invitación es para que el responsable del

gobierno procure, conjuntamente con la iniciativa privada, crear riqueza,

con el objetivo de lograr “beneficio social”, el cual ha sido mal entendido

por los funcionarios públicos de todos los niveles.

No se trata de privatizar las empresas públicas de manera desordenada,

ya que esto sólo ha creado ganancias para unos cuantos. Para contar con

gobiernos generadores de riqueza se necesitan ciertos instrumentos; uno

de ellos es, precisamente, el organismo público descentralizado, siempre y

cuando no compita con los privados y, además, sirva para apuntalarlos. ¡Ésa

es la clave para México! Para elaborar esta propuesta, parto de la experien-

cia brindada por la comercializadora pública angloamericana, cuyo princi-

pal objetivo es la creación de empleos por parte de las empresas privadas.

Ésa es la finalidad.

Como paradigma del desorden que se viene dando en México, esquema-

tizado en el ámbito local, está el caso del gobernante de Veracruz, quien en

AGOSTO 2012 •33

el año 2011, de “plumazo”, dio de baja a organismos públicos productivos

como la Junta Estatal de Caminos (JEC), Maquinaria de Veracruz (Maver),

entre otros. Ante tal acción, se puede asegurar que no se realizó ningún

diagnóstico y, por tanto, tampoco hubo planeación de políticas públicas en

ese rubro (tal aseveración se puede comprobar en los informes anuales de

la Secretaría de Finanzas). En el mismo marco de esta improductividad, es

increíble ver el estado en que se encuentra un centenar de unidades de

maquinaria pesada, las cuales se están echando a perder por no contar con

el enfoque de gobierno gerencial. Tampoco hay quien lo repruebe, pues

se debe recordar que las contralorías, sean federales o locales, pertenecen

también al Ejecutivo, y que éstas no pueden ser juez y parte.

Por otro lado, nunca será aventurado señalar que el desafío de los go-

biernos es lograr la revitalización de los espacios del sector privado, de ma-

nera particular en este país, donde el esquema gubernamental es anárqui-

co; por ello es que el gobierno mexicano nunca queda bien con ninguna de

las clases sociales: sólo lo hace de forma unipersonal, con ciertos amigos.

Si bien es cierto que los gobernantes, desde hace 30 años, han dado claro

repunte a los organismos privados, esto ha sido mediante el despliegue sin

fondo de los recursos petroleros.

Es urgente establecer un proyec-

to de construcción nacional donde

el capital tenga reglas claras; se ne-

cesita un diseño encaminado a me-

jorar las condiciones de inversión,

en especial para los empresarios

mexicanos. Ha sido tradicional e

histórica la ausencia de compañías

privadas mexicanas en el llamado

“sector petroquímico” que compi-

tan con las extranjeras. Lo mismo

sucede con la energía eléctrica,

donde la mayoría de los proveedo-

res es de capital foráneo, y más aun

en la producción automotriz o de

maquinaria pesada, entre otras. La

carencia de empresarios nacionales

en estos sectores es lo que ha he-

cho que la rectoría del Estado en la

economía sea necesaria, lo cual no

significa “populismo” –entendido

como la participación del Estado en

la economía.

No me referiré en esta ocasión

a la necesidad de instaurar en todas

las dependencias públicas la admi-

nistración de calidad total pues, una

vez más, tardaría en señalar con ín-

dice de fuego la enorme simulación

que se lleva a cabo en todas las se-

cretarías de Estado. Sin embargo,

dichas acciones son fundamentales

para brindar el presupuesto a los

gobiernos de acuerdo con sus re-

sultados. La generación de rique-

za que se propone para México se

apoya en que se debe revisar la par-

ticipación de cada municipio en los

gobiernos estatales, incluyendo al

federal, en relación con su produc-

tividad, de acuerdo con el producto

interno bruto (PIB). Una vez cono-

ciéndola, el presupuesto estaría en

función de su rendimiento. El mis-

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AGOSTO 201234•

GOBIER-NO

mo control de gasto no necesita de

contralorías ni de órgano de fiscali-

zación superior (Orfis) alguno, pues

las organizaciones, sean públicas,

privadas o sociales, regidas por

los efectos en su esquema presu-

puestario se fijarán con respecto a

los logros y no a los insumos. Con

este modelo, en el año 2003, países

como China, Singapur, Corea del

Sur y Taiwán igualaron el PIB de

Alemania, Francia, Gran Bretaña,

España e Italia.

La conclusión que se extrae de

esta breve exposición es que deben

ser los empresarios quienes obli-

guen a los gobernantes a abandonar

viejos esquemas. Es importante que

los modelos posmodernos, teóricos

o prácticos, que se pretendan ins-

taurar, ya sea en el área administra-

tiva o en la económica –como en el

caso del neoliberalismo–, se deben

ajustar al país. En el actual siglo, los

gobiernos y las corporaciones pri-

vadas sociales deben adecuarse a lo

que ya saben hacer, pero con la exi-

gencia de reinventar. Esta categoría,

de forma análoga a muchas más, se

toma en México como moda, pero

no se aplica.

Por la práctica dentro del apa-

rato público se puede decir que, en

ocasiones, los funcionarios con pe-

ricia, sobre todo los de mandos me-

dios e intermedios, cuestionan una

que otra vez la carencia de frutos en

las dependencias. Los más culpan a

los trabajadores de base o sindica-

lizados, y éstos a otros tantos, pero

ninguno voltea a ver al secretario

en turno, quien finalmente es el res-

ponsable inmediato de poner orden,

y mucho menos al presidente, quien

tiene la obligación, con base en el artículo 89 constitucional, de terminar

con la burocracia que ahoga al país.

Evaluar los resultados dentro del gobierno es una tarea necesaria, aun-

que no fácil de llevar a cabo. Terminaremos este breve ensayo con la pro-

puesta inicial, pero técnicamente más asequible: se deben establecer crite-

rios de evaluación en los tres niveles de gobierno. Por desgracia, cuando

lo hace el Poder Legislativo, las más de las veces recompensa o critica úni-

camente al funcionario, pero carece de los conocimientos y la fuerza para

demandar resultados. Tal como señalan Osborne y Gaebler (1992): “hay una

importante diferencia entre los ‘resultados de un programa’ y los ‘resulta-

dos de una política pública’”.

REFERENCIASMijares Sánchez, M. R. (2012). Gobiernos generadores de riqueza: la administración pública del futuro, Bloomington: Palibrio.Osborne, D. y T. Gaebler (1992). Reinventing Government. Library of Congress cataloging–in–Publication Data.Popper, K. R. (2010). La sociedad abierta y sus enemigos. Madrid: Planeta.Toffler, A y H. Toffler (2006). La revolución de la riqueza. México: Debate.

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AGOSTO 2012 •35

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Todos los mercados apuntan hoy inevitablemente a las nuevas tecnologías, la digitalización y la presencia en internet. La Cámara Nacional de Empresas de Consultoría ha decidido actuar en consecuencia y está orgullosa de presentar su nuevo portal web, en el cual se ha trabajado para brindar a todos sus asociados más y mejor información.

Nuevo portalWeb

de la CNEC

DIEGO DURÁN CARRERALicenciado en Ciencias de la Comunicación. Es socio fundador

de la empresa Design Shop, en la cual funge actualmente como director creativo. Trabajó para Star Alliance en el área de

comunicación corporativa en Bangkok y Frankfurt, así como con BBDO en el área de publicidad para las marcas Chrysler,

Jeep y Dodge en México.

Por ilógico e irreal que suene, una de las inver-

siones más obvias en términos de prospectiva

está siendo olvidada o, en el mejor de los casos,

desatendida por un número enorme de empre-

sas en nuestro país. Para comprobar lo anterior,

y sin ir muy lejos, basta revisar los sitios web de algunas

de las principales empresas del sector consultor para tener

evidencia de la poca importancia que se está prestando al

principal entorno en el cual se regirán los mercados del

mundo en los próximos años: la internet.

Todos los mercados apuntan hoy inevitablemente a

las nuevas tecnologías, la digitalización y la presencia en

internet. Las razones para estar presente en esta nueva

dinámica deberían ser obvias; sin embargo, detallaremos

tres de los principales objetivos que las empresas más

grandes del mundo buscan cumplir mediante sus esfuer-

zos e inversiones en línea.

En primer lugar se encuentran la presencia y la con-

fianza ante cualquier cliente potencial o recurrente de la

empresa. Sin importar lo reconocida que ésta sea o el

poco tráfico de negocio que la internet le represente, las

principales empresas y organizaciones del mundo tienen

sitios que respaldan todos los valores, la calidad y el pres-

tigio que durante años han ganado. Es un frente a cubrir

obligatorio, ya que el día de mañana representará una

de las principales fuentes de flujo del negocio; si bien no

necesariamente en términos de ventas, seguro lo hará en

atención al cliente, seguimiento, mantenimiento, eficien-

cia, reducción de costos u otros sectores de la cadena de

valor de la empresa.

AGOSTO 201236•

El segundo objetivo es estar al día en las dinámicas

que los mercados y los clientes potenciales demandan, de

modo que la brecha entre la empresa y sus competidores

no se vuelva insalvable el día de mañana. El vertiginoso

desarrollo de la red y las nuevas tecnologías propicia que

una empresa no familiarizada con esta dinámica, o ajena

a ella, no logre alcanzar nunca a los competidores que

hayan decidido entrar de lleno en la era digital, o se vea

obligada a invertir cantidades de dinero exorbitantes para

lograrlo.

Por último, el tercer factor es obtener la mayor canti-

dad de retorno de inversión posible con respecto a sus in-

versiones, no exclusivamente en capital, sino en informa-

ción y mejor entendimiento de las personas que hoy son

sus consumidores, más aun de quienes serán sus clientes

el día de mañana y, por ende, los únicos responsables de

mantener con vida a la empresa.

Estas tres razones deberían bastar para dejar clara

la urgencia que hoy tiene prestar atención al desarrollo

y la inversión en una buena presencia en la red. Sin im-

portar su giro, todas las empresas en el mercado deben

tener más de una buena razón para evaluar y actuar en

consecuencia sobre el rezago o la vigencia que tienen sus

inversiones en nuevas tecnologías; desde contar con una

excelente carta de presentación que respalde el prestigio

ganado a lo largo de los años, brindar a sus clientes un

centro de atención y servicio que opere 24 h al día los siete

días de la semana, hasta contar con un punto de venta ac-

cesible desde cualquier lugar del planeta. Hoy ya no existe

razón para no apostar en este sentido.

Entrar al mundo de la red requiere (igual que cualquier

inversión) estrategia, planeación y, sobre todo, un objeti-

vo claro que dirija todos los esfuerzos que se destinen a

incursionar en ella. Es fundamental tener claro lo que la

organización busca obtener de su presencia en la red, y

lo que tendrá que hacer para conseguirlo. Un sitio web, o

cualquier tipo de esfuerzo online, no puede existir sólo por-

que sí; esto equivaldría a contratar a una persona sólo pa-

ra ocupar una silla dentro de la organización.

Hoy la Cámara Nacional de Empresas de Consultoría

(CNEC) ha decidido actuar en consecuencia y presenta su

nuevo portal web, en el cual se ha trabajado para brindar

a todos sus asociados más y mejor información, así como

una navegación mucho más amigable y capaz de visuali-

zarse en cualquier dispositivo móvil, lo que permitirá en-

contrar la información más relevante de la cámara desde

cualquier lugar y en cualquier momento.

El nuevo sitio de la CNEC tiene una imagen renovada

que busca presentarla como una organización actual, con

visión hacia el futuro y con conciencia real del destino de

los mercados y las oportunidades de negocio que el nue-

vo siglo representa. Los colores utilizados para el sitio son

el verde, que hoy representa a la cámara y que hace alu-

sión a su conciencia y responsabilidad social, así como el

azul y el gris, que la han acompañado desde sus inicios.

El nuevo portal permite acceder a todas sus secciones

desde la página inicial, lo que mejora la navegación y per-

mite al visitante encontrar rápidamente la información

que está buscando. Además, cuenta con una sección que,

estamos seguros, fascinará a todos los usuarios: ahora se

pueden encontrar en línea los números anteriores de la

revista Consultoría, Industria del Conocimiento completos,

para ser leídos desde cualquier computadora o dispositi-

vo móvil, así como para compartir sus artículos con quien

lo desee por medio de su correo electrónico.

También se cuenta con un nuevo directorio que, ca-

tegorizándolas por industrias y especialidades, permite

localizar tanto a las empresas certificadas por la cámara

como a las afiliadas a ésta de una manera más rápida, ló-

gica y sencilla, lo que permite al usuario encontrar la más

adecuada para sus necesidades.

De la mano del nuevo portal, la CNEC también inicia

su participación en las redes sociales, en las cuales se dará

a la tarea de proporcionar a los socios la información más

actual sobre los temas que más les interesan, y que podrá

ser seguida desde la página inicial del nuevo sitio, que se

actualiza minuto a minuto para informar sobre todo cuan-

to se publica.

De la mano del nuevo portal, la CNEC también inicia su participación en las redes sociales, en las que se proporcionará información actual

PUBLIRREPORTAJE

Camino a Sta. Teresa 187-C, 1er piso, México, DF Tel. +52 (55) 51711943, +52 (55) 62785185

designshop.com.mx

Design Shop México ha sido la empresa responsable del

desarrollo del nuevo portal web de la CNEC, así como

de sus nuevas redes sociales. De igual modo está detrás del

nuevo canal de Youtube y de las redes sociales del Colegio de

Ingenieros Civiles de México (CICM), para quienes actualmente

también desarrolla un nuevo sitio web. Además, Design Shop ha

completado su afiliación a la CNEC y es ahora un nuevo miembro

la cámara.

Design Shop es una empresa dedicada a la comunicación

e identidad corporativa, al desarrollo web y a la identidad

comercial, fundada por creativos mexicanos y propiedad de la

empresa estadounidense GS&D Capital.

El equipo de Design Shop está constituido por comunicólogos,

arquitectos, ingenieros, diseñadores y desarrolladores web, quienes

suman sus diferentes habilidades para construir comunicación

precisa y efectiva a empresas de las industrias restaurantera,

automotriz, de ingeniería civil, software, salud, entretenimiento,

transporte, infraestructura y educación, entre otras.

Design Shop se ha distinguido de su competencia por el

desarrollo de un proceso al cual han llamado BRANDCHITECTURE,

que consiste en aplicar procesos de comunicación, diseño,

Consultoría en IMAGEN CORPORATIVA y presencia web ahora en la CNEC

arquitectura e ingeniería al desarrollo de marcas y procesos

de comunicación corporativa y comercial. Por medio de este

concepto, Design Shop ha diseñado, creado y lanzado más de 20

marcas en México y Estados Unidos, y desarrollado diferentes sitios

web, publicaciones electrónicas y campañas de posicionamiento

en línea para diferentes empresas.

En 2011 Design Shop se hizo acreedor al premio a! Diseño,

otorgado por una de las más importantes publicaciones de

diseño en México, por la creación de un grupo de restaurantes en

Houston, TX, llamado Burger 101, al igual que por el gimnasio Kyo

Balance Center en la Ciudad de México.

Además de la CNEC, Design Shop trabaja actualmente de

manera continua con el CICM, la Asociación Mexicana del

Asfalto (AMAAC), Mexibus II y GS&D Capital, entre otros.

La mezcla perfecta entre juventud y frescura, con la

experiencia y los conocimientos de sus integrantes, ha hecho de

Design Shop una gran herramienta de comunicación e imagen

para un gran número de empresas que, al igual que la CNEC,

encuentran una interesante oferta de valor en los diferentes

servicios que ofrece.

AGOSTO 201238•

SUSTENTABILIDADIniciativas parala

LA NUEVA VISIÓN DEL INFONAVIT PRETENDE APOYARSE EN LAS CAPACIDADES Y FORTALEZAS DEL MODELO DE OPERACIÓN Y

REORIENTAR LA ESTRATEGIA INSTITUCIONAL HACIA EL IMPULSO DE DIVERSAS INICIATIVAS DENOMINADAS “VIVIR INFONAVIT”,

QUE BUSCAN GENERAR MEJORES CONDICIONES PARA LA VIDA DE LOS TRABAJADORES Y SUS FAMILIAS RESPECTO A TRES EJES:

VIVIENDA, ENTORNO Y COMUNIDAD.

AGOSTO 2012 •39

n el año 2007, el Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda

para los Trabajadores (Infonavit) cambió. A partir de enton-

ces, otorgar un crédito tiene que ir más allá de satisfacer la

necesidad de vivienda de los trabajadores y sus familias;

este préstamo cobra un nuevo sentido y, además de otor-

gar los medios para la adquisición de un inmueble, debe

promover el ahorro familiar mediante el cuidado del medio

ambiente. En ese año, el instituto se sumó a la Estrategia

Nacional de Cambio Climático y suscribió convenios de

colaboración con autoridades del sector energético, del

medio ambiente y de la Universidad Nacional Autónoma

de México (UNAM).

Una de las primeras acciones que realizó el Infonavit

fue aplicar el programa Hipoteca Verde para la adquisi-

ción de viviendas ecológicas. Con este esquema se incre-

menta el monto del crédito otorgado, si es que el acredita-

do opta por una vivienda con tecnologías que representen

un ahorro en agua y energía. Una vivienda equipada con

calentador solar, lámparas fluorescentes ahorradoras de

energía y dispositivos ahorradores de agua significa un

ahorro importante en la economía familiar del trabajador,

además de un mayor confort. En la fase piloto del pro-

grama participaron siete desarrolladoras de vivienda y se

lograron formalizar 647 créditos en los estados de Jalisco,

Michoacán, Morelos, Nuevo León, Puebla, Yucatán y Es-

tado de México. Así se comprobó la viabilidad financiera

del esquema. Desde 2011 y hasta el día de hoy, todos los

créditos para adquirir una vivienda, nueva o usada, o para

construir en terreno propio tienen la modalidad Hipoteca

Verde. De 2007 a la fecha, se han otorgado 891,897 créditos

de este tipo en todo el país.

El monto del crédito que el instituto otorga a un tra-

bajador es de 250 mil pesos en promedio, y más de 70%

de los créditos se concede a aquellos que perciben me-

nos de cuatro salarios mínimos. Ésta es la gran contribu-

ción del programa: fomentar el ahorro en las familias de tra-

bajadores que menos ingresos perciben, además de re-

ducir las emisiones de CO2 al medio ambiente.

En 2009, el Infonavit adoptó una nueva visión institu-

cional con la cual busca tener mayor impacto en la calidad

de vida de los trabajadores mediante la creación de espa-

cios habitacionales sustentables y competitivos que gene-

ren bienestar social y sean propicios para el desarrollo de

comunidades más humanas y armónicas.

JUAN CARLOS YONG FUENTES

Ingeniero en Telecomunicaciones,

Electrónica y Computación y maestro en Sistemas

y Administración. Ha laborado en la Gerencia de Telecomunicaciones

de Pemex como ingeniero de proyectos

especiales; en Bancomer como subdirector de

Microfilmación y Archivo; en la Dirección de

Desarrollo Inmobiliario y Servicios Generales de

Nafinsa, y en la Gerencia de Operación y Servicio del

Infonavit.

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AGOSTO 201240•

LA SUSTENTABILIDAD TAMBIÉN SE REFLEJA AL INTERIOREl instituto aspira a encabezar el sector

de la vivienda con el tema de la susten-

tabilidad y el cambio cultural, así como

a establecer alianzas estratégicas para

impulsar iniciativas y acciones que

contribuyan a crear ciudades ordena-

das y responsables con la sociedad,

el entorno y el medio ambiente, para

lograr así mejorar la calidad de vida

de los trabajadores mexicanos y sus

familias. En este mismo sentido, el

Infonavit fomenta en sus trabajadores

y colaboradores la cultura del cuidado

al medio ambiente.

EL INFONAVIT DESDESU AZOTEA ES VERDEEn junio del 2011, en presencia del pre-

sidente de la República, se inauguró

la “azotea verde” del edificio sede del

Infonavit como parte de su política

institucional en materia de sustentabi-

lidad. Con este proyecto, el instituto ha

contribuido a recuperar áreas verdes

en zonas urbanas, además de lograr la

certificación como edificio sustentable

por parte de la Secretaría de Medio

Ambiente del Gobierno del Distrito

Federal.

La inauguración de este espacio

significó la reconversión de una su-

perficie de 5,200 m2 en un terreno

reforestado, sumada a una política

de ahorro de energía, agua, mane-

jo de residuos sólidos, responsabili-

dad social e impacto ambiental. Este

proyecto es congruente con la vi-

sión del instituto, porque busca tras-

cender de simplemente otorgar un

crédito a dar acceso a una nueva y

mejor forma de vida. Debido a este

proyecto, el Infonavit obtuvo la certi-

ficación como edificio sustentable con grado de excelencia por la Secretaría del

Medio Ambiente del Gobierno del Distrito Federal.

La azotea verde cuenta con 2,500 m2 de vegetación, un huerto, una pista

de acondicionamiento físico, zonas de estar y andadores, entre otros atributos.

Además fue diseñada con tecnología sustentable de la mejor calidad, como ilu-

minación a partir de celdas solares y riego por medio de un sistema de captación

de agua pluvial, lo que materializa la congruencia del instituto con el cuidado al

medio ambiente. Toda el área cuenta con servicio de internet inalámbrico.

¿CÓMO NACIÓ LA IDEA?El proyecto de la azotea verde surgió de una convocatoria lanzada mediante el

programa Tus Ideas Cuentan, que tiene como objetivo motivar a los empleados

para aportar sus mejores ideas en materia de ahorro. Así, la azotea verde nace

de la idea de realizar un huerto en la parte más alta del edificio.

Este huerto organopónico, que hoy en día cuenta con más de 40 especies

de plantas, satisface algunas de las necesidades del comedor. Toda la varie-

dad de hierbas se encuentran en macetas hechas de llantas recicladas, cubier-

tas en su base con plástico. Este tipo de macetas permite no sólo reutilizar los

neumáticos, sino que da a las especies vegetales un diámetro suficiente para

su desarrollo.

La idea de un área verde dentro del edificio del Infonavit no paró en el huer-

to, y en ocho meses se llevó a cabo un proyecto en que participaron estructu-

ristas y naturalistas para determinar si el edificio sede soportaría el peso de

un área verde y de qué características. La respuesta fue positiva, por lo que

se puso en marcha el proyecto. Así, la azotea del Infonavit pasó de albergar

impermeabilizantes, antenas, ductos y artefactos eléctricos a ser un terreno de

2,500 m2 de naturaleza. La inversión en el proyecto fue de 8 millones de pesos.

Esta superficie verde se divide en varias zonas de naturación: zona de

montes altos, de cactáceas, de transición, desértica, colorida y aromática. ¿La

condición?, las raíces no deben medir más de 15 cm para que no perforen el

impermeabilizante. Por ello, la azotea verde está integrada por 123 especies

vegetales en total, de las que 63 son naturación directa, 18 están en maceta o

arboladas y 42 en la zona de huerto.

Las especies pertenecen a 32 familias botánicas, entre las cuales predomi-

nan dos familias de plantas suculentas (cactáceas, con 15.38%, y crasuláceas,

con 11%) y una de hierbas aromáticas (lamiáceas, con 6.83%). Mantener tal

cantidad sería imposible sin un sistema inteligente de impermeabilización, el

cual consiste en varias capas de un material sintético que reacciona al calor y

un material textil que permite la filtración del agua, para finalizar con los sus-

tratos que alimentan a las especies.

EL AGUA TAMBIÉN SE RECICLAEste sistema impermeabilizante tiene la inclinación necesaria para lograr que

el agua de lluvia se colecte en el centro de la azotea, lo que permite que el flujo

VIVIEN-DA

AGOSTO 2012 •41

descienda hasta el sótano del edificio para su acumulación en contenedores, su

filtración y su posterior bombeo para reutilizarse en el riego de las áreas verdes,

tanto de la azotea como de los jardines internos y los camellones aledaños.

La azotea verde del Infonavit es la más grande de su tipo en América Latina,

no sólo por su superficie natural, sino también porque es habitable, es decir,

tiene zonas deportivas y de convivencia.

A CORRER SE HA DICHOComo ya hemos mencionado, esta superficie cuenta con una pista de acondi-

cionamiento físico que mide 170 m lineales, fabricada con un material sintético

parecido al tartán, que impide el impacto agresivo en rodillas y tobillos, lo que

permite proteger a los corredores de daños en las articulaciones. Esta pista se

encuentra disponible para los trabajadores del instituto, quienes pueden utilizarla

desde las 6:00 hasta las 20:00 horas.

Si de relajarse se trata, también existe un área designada para impartir cla-

ses de yoga. Dos veces por semana se tiene la colaboración de una profesora

especialista en esta disciplina. La azotea verde cuenta también con zonas de

convivencia techadas y con bancas, así como con servicio de internet inalám-

brico en toda su área. Además se encuentra protegida en todo momento por

un circuito cerrado de televisión.

Este techo verde permite que el edificio sede del instituto disminuya entre

10 y 15% su temperatura, lo que resulta en una disminución del consumo de

aire acondicionado y, por ende, de energía eléctrica.

UN EDIFICIO MUY AHORRADORLa azotea verde sólo ha sido la punta del iceberg, pues ya se han llevado a cabo

diversas acciones para hacer del emblemático edifico del Infonavit una verdadera

máquina de ahorro y cultura de la sustentabilidad.

La mayor parte del día, el edificio se alimenta de luz natural debido al gran

domo que existe en el centro de la construcción. Además, en otras áreas se

intercambiaron paredes opacas por paredes de vidrio para favorecer el uso

de la luz natural. También se utiliza un sistema inteligente de iluminación cuya

intensidad se autorregula. Este sistema permite el ahorro de 64% de energía

eléctrica.

TODO SE SEPARA Y SE REUTILIZAEl manejo de la basura dentro del instituto no es un tema que se tome a la ligera,

porque se separa en todos los niveles. Así, el personal encargado de esta área

separa cartón, papel, PET, lámina y ba-

terías, entre otros. El papel y el cartón

se donan a diversos organismos para

que sean empleados en la fabricación

de libros de texto.

¡CUIDADO!, LOMBRICES TRABAJANDOLos desechos orgánicos que se obtie-

nen del área de cafetería y comedor

también son aprovechados, y se uti-

lizan para alimentar a las lombrices

californianas que integran la lombri-

composta. Ésta se encuentra confor-

mada por cinco camas de lombrices

que corresponden a cada uno de los

días de la semana.

Los residuos de estas lombrices,

llamados humus, sirven de abono

para las plantas de la azotea, así como

del resto de las áreas verdes del ins-

tituto. Una vez satisfecha la demanda

de abono de la sede del Infonavit, el

resto se envía a otras delegaciones

del instituto para que sea utilizado en

sus jardines.

ACCIONES EN BICICLETAEl Infonavit también cuenta con ser-

vicio de préstamo de bicicletas para

los empleados que puedan realizar

trayectos cortos para llegar a sus

domicilios. Por este motivo se soli-

citó la asesoría de la Secretaría del

Medio Ambiente para capacitar a los

empleados en el uso de este vehículo

y evitar accidentes.

ACCIONES SUSTENTABLES PARA LOS ACREDITADOSEn congruencia con la ya menciona-

da nueva visión del instituto, se han

emprendido diversas iniciativas para

lograr la sustentabilidad económica,

Arch

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Info

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AGOSTO 201242•

ambiental y social. Uno de los pro-

gramas que han beneficiado a los

acreditados del instituto es la Hipoteca

con Servicios, que asegura la correcta

dotación de servicios públicos a las

unidades habitacionales, para fo-

mentar su mantenimiento mediante

la integración del cobro del impuesto

predial y la cuota de mantenimiento a

la mensualidad del crédito. Este pro-

grama arrancó en 2009.

ENTORNO Y COMUNIDADEn materia de entorno, el Infonavit

ha generado alianzas con estados y

municipios para identificar e instaurar

las buenas prácticas municipales que,

en el ámbito mundial, han permitido

incrementar la calidad de vida de los

habitantes, además de incentivar la

competitividad y la sustentabilidad de

la vivienda.

Con base en el Programa de Com-

petitividad Municipal en Materia de

Vivienda, desarrollado por el Info-

navit, actualmente hay más de 40 pla-

nes de acción municipal en marcha

que consideran, entre otros aspectos,

la capacitación de funcionarios pú-

blicos la instalación de ventanillas

únicas de vivienda, la municipaliza-

ción de desarrollos y el impulso a la

normativa municipal de vivienda.

También se desarrolló el Índice

de Competitividad Municipal en Ma-

teria de Vivienda (Incomuv), a cargo

del Instituto Mexicano para la Com-

petitividad, el cual evalúa la situación

competitiva de las principales zonas

urbanas de la República mexicana a

partir de factores económicos, institucionales, políticos, sociales, ambientales

y jurídicos.

En materia de comunidad, en diciembre de 2010, se introdujo la figura

del promotor profesional certificado, quien busca ayudar a que las unidades

habitacionales se organicen y los vecinos convivan en un ambiente sano y

seguro, para mejorar con ello su calidad de vida y elevar la plusvalía de sus

viviendas.

Para promover esta nueva actividad profesional y contar con una definición

homóloga a la actividad del promotor vecinal, se desarrolló el estándar de com-

petencia denominado Asesoría para la Organización Vecinal en Zonas Habita-

cionales ante el Consejo Nacional de Normalización y Certificación (Conocer).

Para aumentar el valor patrimonial y la calidad de vida en los desarrollos

financiados por el Infonavit, y a manera de prueba, se seleccionaron conjun-

tos habitacionales con problemas físicos y sociales críticos, en los cuales se

realizarán dos tipos de intervenciones:

• Mejoramiento de espacios públicos: limpieza de banquetas, arreglo de fa-

chadas, pintura, reforestación, parques y canchas deportivas

• Desarrollo del sentido de comunidad: organización vecinal, educación y

empleabilidad

El programa Mis Vecinos y Mi Comunidad fue lanzado en el año 2011; para

este año se está trabajando en la rehabilitación física y social de 64 conjuntos

habitacionales en todo el país. Con este programa se ha beneficiado a más de

98 mil personas.

En materia de educación y con el propósito de ofrecer a los trabajadores

información para que tomen la mejor decisión sobre su ahorro, crédito y vi-

vienda, se creó el taller de orientación “Saber para decidir”. En junio de 2010

arrancó esta iniciativa y, a la fecha, más de 500 mil derechohabientes en todo el

país han sido beneficiados.

El Índice de Satisfacción del Acreditado (ISA) refleja las opiniones de quie-

nes tienen 11 meses de habitar su vivienda con respecto a la calidad de la mano

de obra y materiales, además del diseño de la casa que adquirieron; la infraes-

tructura del conjunto habitacional y su cercanía de servicios; la atención de la

empresa, así como la relación precio-valor percibido. Esto motiva a las empre-

sas desarrolladoras y constructoras a ofrecer mejores servicios y una mayor

calidad en las viviendas que construyen.

Este conjunto de programas forma parte de la estrategia del Infonavit para

mejorar la calidad de la vivienda y la calidad de vida respecto a tres ejes princi-

pales: vivienda, entorno y comunidad, con el objetivo fundamental de tener un

impacto positivo en la sociedad.

El instituto aspira a encabezar el sector de la vivienda con el tema de la sustentabilidad y el cambio cultural

VIVIEN-DA

RocalProject & construction Management

www.rocal.com.mx • rocamar@rocal.com.mx

Oficina, Ciudad de México: Av. Alborada 124, Desp. 1101, Col. Parques del Pedregal

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Rocal es una empresa de consultoría líder en Gerencia de Proyectos. Nuestros servicios profesionales se fundamentan en la planeación, diseño, coordinación y supervisión de proyectos multidisciplinarios en México. Nuestra función es representar los intereses del inversionista a fin de visualizar, anticipar y resolver los problemas que pudieran surgir durante el desarrollo del proyecto.

Dentro de ROCAL se analizan especificaciones técnicas, planos arquitectónicos y de ingenierías, montos presupuestados para el proyecto ejecutivo y programas de obra, a fin de lograr que la inversión sea técnica y financieramente exitosa.

La filosofía de ROCAL es verificar que las obras se cumplan con las condiciones señaladas en los planos, especificaciones y contratos establecidos entre el cliente y los contratistas.

Servicios:Planeación del proyecto y asesoría • técnica.Tramitología de permisos • y licencias.Coordinación de diseños.• Supervisión de la construcción.• Ingeniería de costos.• Compras y equipamiento.•

AGOSTO 201244•

profesionalCERTIFICACIÓN

LA LEY REGLAMENTARIA DEL ARTÍCULO 5º CONSTITUCIONAL RELATIVO AL EJERCICIO DE

LAS PROFESIONES EN EL DISTRITO FEDERAL FUE PUBLICADA EL 26 DE MAYO DE 1945, POR LO QUE

NO CORRESPONDE CON LA SITUACIÓN ACTUAL. ES NECESARIO DESARROLLAR UNA LEY DE ALCANCE

GENERAL QUE REGULE EL DESARROLLO PROFESIONAL, SIENTE LAS BASES PARA LA CERTIFICACIÓN Y LA HAGA OBLIGATORIA PARA TODOS LOS PROFESIONISTAS CUYA

LABOR TENGA GRAN REPERCUSIÓN SOCIAL.

l artículo 38 de la Ley Orgánica de

la Administración Pública Federal

y el artículo 21 de la Ley Regla-

mentaria del Artículo 5º Consti-

tucional relativo al ejercicio de

las profesiones en el Distrito Federal disponen que la

Secretaría de Educación Pública, por conducto de la Di-

rección General de Profesiones (DGP), tenga entre sus

atribuciones vigilar, con el auxilio de las asociaciones de

profesionistas, el correcto ejercicio de las profesiones.

La certificación profesional representa un medio

idóneo para demostrar a la sociedad quiénes son los

profesionistas que han actualizado sus conocimien-

tos y cuentan con una mayor experiencia en el ejerci-

E

AGOSTO 2012 •45

cio de su profesión o especialidad, con el propósito de

mejorar su desempeño, obtener mayor competitividad

y ofrecer servicios de alta profesionalización.

Las asociaciones y colegios de profesionistas han

tenido un papel destacado en la difusión de normas

éticas y en el ejercicio honrado y digno de la actividad

profesional. Algunos han desarrollado esquemas de

evaluación y procedimientos para la certificación de los

conocimientos y la experiencia de quienes ejercen una

profesión con responsabilidad.

Con este objetivo, el 22 de julio de 2004, la Secretaría

de Educación Pública emitió el Acuerdo 338, por el que

se crea el Consejo Consultivo de Certificación Profesio-

nal, integrado por autoridades en materia de profesiones

de ocho instancias federales, entre ellas: las secretarías

de Economía, de Salud, del Trabajo y Previsión Social

y de Educación Pública, así como la Confederación de

Cámaras Industriales de los Estados Unidos Mexicanos

(Concamin), la Confederación de Cámaras Nacionales

de Comercio (Concanaco) y el Consejo para la Acredita-

ción de la Educación Superior, A.C. (Copaes).

Como parte de sus actividades, este consejo consul-

tivo determina los requisitos que deben reunir las aso-

ciaciones de profesionistas para convertirse en organis-

mos certificadores del ejercicio profesional, primordial-

mente en las áreas relacionadas con la vida, la salud, la

seguridad y el patrimonio de las personas, además de

establecer criterios técnicos para su operación.

Su función primordial es contribuir al aseguramien-

to de la calidad en materia de certificación profesional,

por medio de procesos transparentes, confiables y plu-

rales, al analizar las asociaciones y colegios susceptibles

de convertirse en organismos certificadores del ejerci-

cio profesional que les compete.

Con el apoyo de este consejo, la Dirección General de

Profesiones ha definido las características que deberán

reunir las asociaciones y colegios de profesionistas para

que puedan ser considerados idóneos como auxiliares

de la DGP en la vigilancia del ejercicio profesional, en lo

que se refiere a la certificación profesional.

Este organismo, por su carácter plural, permite esta-

blecer un esquema único de certificación que garantice

la ética, la calidad, la transparencia y la legalidad de los

procesos, mediante el consenso de todos los sectores

(gobiernos estatales y federal, el sector generador de

empleos y la sociedad civil).

RECONOCIMIENTO DE IDONEIDADA la fecha, la Secretaría de Educación Pública, por me-

dio de la Dirección General de Profesiones, ha otorgado

41 certificados de idoneidad a distintas asociaciones de

LUIS SALAZAR ZÚÑIGAIngeniero civil con especialidad en vías de comunicación y estructuras presforzadas. Cuenta con experiencia en estudios, proyectos, dirección y supervisión de obra en instituciones como Pemex, la Comisión Federal de Electricidad y la Conagua, entre otras. Ha desarrollado una intensa actividad gremial y actualmente es presidente de VIII Consejo Directivo del Instituto Mexicano de Auditoría Técnica, A.C.

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AGOSTO 201246•

DESEM-PEÑO

profesionistas; el primero de ellos se entregó al Instituto

Mexicano de Contadores Públicos, A.C., al cual se han

adherido 62 organizaciones de contadores de la Repú-

blica mexicana.

Hoy en día existen 103 asociaciones y colegios de

profesionistas que cuentan con este reconocimien-

to; los cuales pertenecen a las siguientes profesiones:

contadores públicos, actuarios, ortodoncistas, ingenie-

ros civiles, médicos generales, ingenieros mecánicos y

electricistas, pediatras y cirujanos dentistas.

REFLEXIONES Actualmente, la certificación profesional es un acto volun-

tario, mediante el cual cualquier profesionista que

cuente con título expedido por una institución

de educación superior y cédula profesional

con efecto de patente se somete a un proceso

de evaluación para hacer constar que posee

los conocimientos, habilidades, destrezas y

aptitudes necesarios para el ejercicio de su

profesión por un periodo determinado;

esto, desde luego, no aplica en el caso

de los contadores públicos, ya que

el Código Fiscal de la Federación

les exige, para dictaminar fis-

calmente, estar avalados por un

colegio que cuente con certificado

de idoneidad y que pertenezcan

a un colegio de profesionistas, lo

que garantiza a la autoridad que di-

chos contadores ejercen su profesión

cumpliendo con un código de ética

profesional.

Cuauhtémoc Reséndiz Núñez, en un

artículo que escribió en abril de 2010

para la revista Contaduría Pública,

editada por el Instituto Mexicano de

Contadores Públicos, hace una serie

de reflexiones y comentarios que si-

guen siendo de actualidad. En dicho

artículo declara:

La puesta en vigor del TLCAN abrió ámbitos de discusión que no han queda-do cerrados, porque dio lugar a que la

entonces Secretaría de Comercio asumiera como suya la facultad de autorizar la apertura de “sucursales”, de des-pachos de profesionales extranjeros, como si se tratara de cuestiones de inversión extranjera y no de ejercicio profesional.

El TLCAN, en su anexo 1210.5 relativo a los servicios

profesionales, establece las normas y criterios que de-

ben ser aceptadas por las partes, tales como: trámites

de solicitudes para el otorgamiento de licencias y cer-

tificados, elaboración de normas profesionales, otorga-

miento de licencias temporales, consultas con organis-

mos profesionales pertinentes, entre otros.

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AGOSTO 2012 •47

Los servicios profesionales constituyen uno de los

rubros más dinámicos del escenario internacional, ya

que propician la generación de procesos de apertura y

competencia que han fomentado de manera importan-

te su demanda y, con ello, una interacción del ejercicio

profesional entre países.

La sección C del anexo 1210.5, relativa al otorgamien-

to de licencias temporales para ingenieros, establece un

programa de trabajo a cargo de cada una de las par-

tes, junto con los organismos profesionales pertinentes

para disponer lo relativo al otorgamiento de licencias

temporales que permitan ejercer como ingenieros en

otros territorios.

Con base en lo anterior, al entrar en vigor el TLCAN

se constituyó el Comité Mexicano para la Práctica In-

ternacional de la Ingeniería (Compii), que permitió

establecer un diálogo con canadienses y estadouni-

denses con el ánimo de sentar las bases para obtener

licencias temporales que permitieran el ejercicio pro-

fesional de esta disciplina en dichos países; lamenta-

blemente, debido al poco interés extranjero de trabajar

con México, a la fecha no se ha avanzado en este tema.

Sin embargo, los trabajos realizados en el Compii en

lo relativo a la certificación profesional deberían servir

para regular y oficializar la actividad de los ingenieros

de otros países que trabajan en México sin ningún con-

trol profesional, migratorio, ni fiscal, lo cual sin duda

daña el mercado laboral para los ingenieros mexicanos.

Al respecto, Reséndiz Núñez comenta:

Hace falta instrumentar normas legales de carác-ter federal, que aporten soluciones a partir del origen y atiendan al propósito de la certificación, tanto en su ám-bito interno como para efectos de la práctica profesional internacional. De no hacerlo, como hasta ahora ocurre, habrá un desigual desarrollo de las profesiones y las ac-ciones en pro de la certificación no encontrarán bases firmes.

Es necesario contar con una ley de alcance general

que regule el ejercicio de las profesiones, la cual se pun-

Para que la certificación profesional se desarrolle en todas las disciplinas esfundamental un reconocimiento oficial a la figura del profesionista certificado

tualicen las bases para la certificación profesional y que

sea obligatoria o necesaria para todos los profesionistas

cuya labor tenga gran repercusión social, como las pro-

fesiones vinculadas con la vida, la salud, la seguridad y

el patrimonio de las personas.

La Ley Reglamentaria del Artículo 5º Constitucional

fue publicada en el Diario Oficial de la Federación el 26

de mayo de 1945, por lo que no es congruente con el

avance actual de las profesiones en cuanto a calidad,

diversidad y tecnología, y no contempla temas funda-

mentales relacionados con la certificación profesional

ni con la colegiación obligatoria.

CONSIDERACIONES FINALES Para que la certificación profesional se desarrolle en

todas las disciplinas, particularmente en aquellas que

tienen una mayor repercusión social, no basta tener

una ley que la regule, también es fundamental que

haya un reconocimiento oficial a la figura del profesionis-

ta certificado, el cual, en adición al propio reconocimien-

to, debe contemplar remuneraciones justas que permitan

incentivar los procesos de certificación profesional, como

ocurre en el caso de los contadores.

Una situación que ejemplifica lo antes comentado

es la de los ingenieros civiles, quienes se certifican por

convicción y en forma voluntaria. De este modo, tie-

nen más pérdidas que beneficios, ya que deben dis-

poner de tiempo y recursos económicos para prepa-

rarse, exponiéndose además a no lograr la certifica-

ción, lo cual los llevaría a una sensación de fracaso y,

en el caso de que la consiguieran, ésta no sería recono-

cida por los funcionarios o legisladores pues no forma

parte de la Ley de Obras Públicas y Servicios Relacio-

nados con las Mismas ni de la Ley de Adquisiciones,

Arrendamientos y Servicios del Sector Público, y sus

respectivos reglamentos, por lo que, para que la certi-

ficación profesional se incentive y se difunda, es nece-

sario que en dichos ordenamientos se reconozca y se

de importancia legal y económica a la participación de

estos profesionales.

La legislación en materia de adquisiciones para el gobierno tiene muchos aspectos regulatorios que deben ser cuidados. Es recomendable que, antes

de efectuar cualquier operación con el gobierno federal o local, se estudien todos los aspectos

normativos para poder prever los efectos legales que se pueden presentar.

RICARDOLANDÍN QUINTO

Abogado con especialidad en Derecho Fiscal. Representante

ante controversias en temas fiscales, aduaneros y de

comercio exterior en el ámbito nacional e internacional.

Ha impartido diversas materias relacionadas con las

contribuciones y la defensa fiscal en la Benemérita

Universidad Autónoma de Puebla, la Escuela Superior

de Comercio y Administración y la Universidad del Valle

de México.edsi

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de Adquisiciones,Arrendamientosy Servicios delLeySECTOR PÚBLICO

48• AGOSTO 2012

La

y su normatividad relacionada

AGOSTO 2012 •49

Desde el punto de vista constitucional, los recursos econó-

micos de los que disponen tanto la federación, los estados,

los municipios y el gobierno del Distrito Federal como los

órganos político-administrativos tienen que regirse con efi-

ciencia, eficacia, economía, transparencia y honradez, para

cumplir con los objetivos a los que están destinados. De este modo, que-

da claro que los resultados del ejercicio de dichos recursos siempre son

evaluados, con la finalidad de propiciar que se asignen en los respectivos

presupuestos.

Ahora bien, las adquisiciones, arrendamientos y enajenaciones de todo

tipo de bienes, la prestación de servicios de cualquier naturaleza, y la contra-

tación de cualquier obra se adjudicarán o llevarán a cabo mediante licitacio-

nes públicas dadas a conocer en convocatoria abierta, para que libremente

se presenten proposiciones solventes en sobre cerrado (el cual será abierto

públicamente), con la finalidad de asegurar al Estado las mejores condicio-

nes disponibles en cuanto a precio, calidad, financiamiento, oportunidad y

demás circunstancias pertinentes.

De esta manera, en materia de adquisiciones se tienen que respetar los

siguientes principios:

•Eficiencia: alcanzar los fines propuestos, dar buen uso a los recursos y

cumplir con lo programado

•Eficacia: obtención del resultado esperado, funcionalidad para lo que fue

programado y alcance de metas

•Honradez: comprobación contable necesaria; no robar, no estafar ni en-

gañar

•Economía: adecuación de los recursos; precios de mercado o inferiores

•Oportunidad: tiempos de entrega sin atraso

•Idoneidad del gasto: adecuación de los recursos económicos que se admi-

nistran y los objetivos que se persiguen

•Transparencia: imparcialidad absoluta

•Congruencia: coherencia de propósitos

•Jerarquización: selectividad

La denominada Ley de Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios del

Sector Público se encarga de regular, entre otros, los siguientes rubros:

•La adquisición de bienes muebles que deban incorporarse, adherirse o

destinarse a un inmueble; que sean necesarios para la realización de las

obras públicas por administración directa, o que suministren las depen-

dencias y entidades de acuerdo con lo pactado en los contratos de obras

públicas.

•La reconstrucción y mantenimien-

to de bienes muebles, maquila y

seguros; la transportación de bie-

nes muebles o personas, y la con-

tratación de servicios de limpieza

y vigilancia.

•La prestación de servicios de largo

plazo que involucren recursos de

varios ejercicios fiscales, a cargo

de un inversionista proveedor que

se obliga a proporcionarlos con

los activos que suministre por sí o

por medio de un tercero, de con-

formidad con un proyecto para la

prestación de dichos servicios.

•La prestación de servicios de per-

sonas físicas, exceptuando la con-

tratación de servicios personales

subordinados o bajo el régimen

de honorarios.

De lo anterior se deriva que los

titulares de las dependencias y de

los órganos de gobierno de las enti-

dades difundirán bajo su responsa-

bilidad los lineamientos generales

que al efecto emita la Secretaría de

la Función Pública, así como las po-

líticas, bases y lineamientos para las

materias señaladas.

En materia de adquisiciones gu-

bernamentales, es necesario inves-

tigar la existencia de bienes, arren-

damientos o servicios; de provee-

dores nacionales o internacionales;

de organismos públicos o priva-

dos, y de fabricantes de bienes o

prestadores del servicio, así como

el precio estimado con base en la

información obtenida por la pro-

En materia de adquisiciones existen responsabilidades tanto para quien solicita como para quien presta sus servicios

AGOSTO 201250•

TRANSPA-RENCIA

pia dependencia o entidad, o una

combinación de dichas fuentes de

información.

Es importante mencionar que,

en este rubro y de manera suple-

toria a la Ley de Adquisiciones,

Arrendamientos y Servicios del

Sector Público, resultan aplicables

también el Código Civil Federal, la

Ley Federal de Procedimiento Ad-

ministrativo, así como el Código

Federal de Procedimientos Civiles;

esto sobre todo en lo referente a

las obligaciones y procedimientos

específicos que tienen que cuidar

aquellas personas físicas o morales

interesadas en realizar operaciones con el gobierno federal o local. Lo no-

vedoso y actual es que cada vez más las dependencias y entidades, previa-

mente al arrendamiento de bienes muebles, realizan mejores estudios de

factibilidad, con el objetivo de determinar la conveniencia de su adquisición

mediante el arrendamiento con opción a compra.

Otro aspecto importante dentro de la materia es la opción que tiene la

Secretaría de la Función Pública, tomando en cuenta la opinión de la Secre-

taría de Economía, para la adquisición o arrendamiento de de bienes y ser-

vicios de uso generalizado que, en forma consolidada, pueden contratar las

dependencias y entidades con el objetivo de obtener las mejores condicio-

nes en cuanto a calidad, precio y oportunidad, y de apoyar en condiciones

de competencia a las áreas prioritarias para el desarrollo del Estado.

Por último, hay que señalar que la planeación, programación, presupues-

tación y gasto de las adquisiciones, arrendamientos y servicios se sujetan a

las disposiciones específicas del Presupuesto de Egresos de la Federación,

así como a lo previsto en la Ley Federal de Presupuesto y Responsabilidad

Hacendaria.

De esta manera, la legislación en materia de adquisiciones para el go-

bierno tiene muchos aspectos regulatorios que deben ser cuidados. Estos

están dirigidos tanto a quien convoca o solicita los bienes o servicios como

a quien los presta, ya que existen responsabilidades para ambos: funciona-

rios públicos que administran y ejecutan las convocatorias o adjudicacio-

nes, y personas físicas o morales que las llevan a cabo. Es recomendable

en todo caso que, antes de efectuar cualquier operación con el gobierno

federal o local, se estudien todos los aspectos normativos para poder prever

los efectos legales que se pueden presentar.

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AGOSTO 201252•

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COMISIÓN DE COMPETITIVIDAD Y ANÁLISIS ECONÓMICO

El pasado 11 de julio de 2012 se llevó a cabo la primera sesión de la Comisión de Competitividad y Análisis Económico, a cargo de su presidente Santiago Macías Herrera. Ésta contó con la presencia de ocho empresas afiliadas a la CNEC, de diferentes especialidades y estados del país (como Guadalajara y Guanajuato), lo cual enriqueció la reunión.

Santiago Macías expuso la misión, visión y objetivos de dicha comisión, los cuales se pueden resumir en promover la competitividad y productividad, en sus diferentes acepciones, dentro de las empresas del conocimiento, para así apoyar el desarrollo económico del país mediante estudios y propuestas

que tiendan a incrementar estos dos rubros.La propuesta concreta de Macías para desarrollar los temas de la comisión fue analizar las cadenas productivas y ubicar eslabones que puedan fortalecerse, además de identificar las ventajas competitivas, tanto regionales como sectoriales, para proponer estrategias de aprovechamiento. Además, dejó abierta la posibilidad de que todos los participantes pongan a discusión los temas relacionados que consideren relevantes para enriquecer las mesas de trabajo. Propuso, entre otras cosas, que cada dos reuniones se invite a algún funcionario o catedrático vinculado con los temas a tratar, para despejar incógnitas o aportar soluciones a los problemas que allí se planteen.Por último, presentó una serie de gráficas que muestran estadísticas relevantes relacionadas con el desarrollo productivo del país; aquí se comparte una de ellas con la finalidad de informar qué es lo que se presenta en las comisiones o grupos de trabajo y cómo se realizan las actividades en ellos. Muy pronto se dará a conocer la fecha de la siguiente reunión de dicha comisión; si usted está interesado en participar comuníquese al área de Difusión y Coordinación de la CNEC (difusión@cnec.org.mx) o llame a los teléfonos 9000 0522 al 26.

RENUEVA CNEC PUEBLA SU MESA DIRECTIVA

En el marco de su XVI Asamblea Estatal Ordinaria, el pasado 26 de junio la delegación Puebla de la Cámara Nacional de Empresas de

Consultoría (CNEC) eligió su nueva Mesa Directiva para el periodo 2012-2013, integrada por: Marco Antonio Cervantes

Márquez, presidente; Jorge Ernesto Flores Ortega, primer vicepresidente; Felipe de Jesús García Mancinas, secretario,

Crecimiento económico en México

Cuarto trimestre de 2011 Primer trimestre de 2012

Inventarios Inventarios-0.4 0.1

-4 -2 -22 24 40 0

PIB PIB3.9 4.5

Consumo Consumo3.0 2.9

Inversión Inversión1.4 2.0

Exportacionesnetas

Exportacionesnetas-0.3 -0.7

Gasto de gobierno Gasto de gobierno0.2 0.3

AGOSTO 2012 •53

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INICIA LABORES DELEGACIÓN SONORA

En días pasados, Sonora se unió orgullosamente a la creciente lista de estados en los que la Cámara Nacional de Empresas de Consultoría (CNEC) tiene presencia, y se integró como su octava delegación, abriendo sus puertas al empresariado sonorense.Ante la presencia del presidente nacional de la CNEC, Mauricio Jessurun Solomou, y del vicepresidente nacional de Delegaciones y Responsabilidad Social Empresarial, Guillermo de la Rosa Pacheco, asumió su cargo el Consejo Directivo de la CNEC delegación Sonora, conformado por: José Ernesto Pliego Perla, presidente; Gloria Gastélum, secretaria; Omar Artalejo, tesorero; Julio López Ceja, Gregorio Garate, Horacio Sobarzo, Guillermo Mendiola, Martín Gómez y Alonso Coronado Aguilar, vicepresidentes.De la Rosa Pacheco fue el encargado de presentar la propuesta de la única planilla registrada en el estado para conformar el Consejo Directivo de esta nueva delegación, la cual fue aprobada

por unanimidad en la asamblea. Por su parte, el presidente nacional de la CNEC invitó a los empresarios y profesionistas a unirse a la delegación Sonora de la cámara para intercambiar experiencias, conocimientos y oportunidades de negocios. Asimismo, José Ernesto Pliego Perla se refirió a la consultoría como un servicio que es necesario enfocar en el estado como un área que viene a cubrir algunas necesidades de su población y sector productivo.Para concluir el evento, Mauricio Jessurun tomó protesta al Consejo Directivo electo de la delegación Sonora.

y Moisés Alejandro Cruz Ortiz, tesorero.La asamblea estuvo presidida por Eduardo Guillermo Velasco Guevara, presidente de la Mesa Directiva saliente, quien señaló que la nueva Mesa Directiva surgió de la única planilla presentada en la convocatoria para el cambio de dirigencia de la delegación poblana.Durante su informe de actividades, Eduardo Velasco

destacó las tareas realizadas durante su administración en materia de capacitación y certificación de empresas. Por su parte, Marco Antonio Cervantes presentó el Programa de Actividades 2012-2013 y el marco de referencia para formular el Plan Estratégico 2012-2020 de la delegación.Adicionalmente, el nuevo presidente de la delegación se comprometió a poner todo

su esfuerzo y empeño en fortalecer la consultoría de la región; dijo que se comunicará con el presidente de la CNEC Nacional, Mauricio Jessurun Solomou, para reunirse y establecer una agenda específica de trabajo que comprenda la visita del presidente y los vicepresidentes de la CNEC México a la CNEC Puebla, y la participación de la delegación en todas las actividades nacionales.

AGOSTO 201254•

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Empresa Especialidad Contacto

Ideas, Conceptos y Espacios Museográficos, S. C.

Planeación, proyección, diseño, creación, ejecución y operación de museos, museos interactivos, parques, acuarios, exposiciones, pabellones y cualquier otro espacio público cultural dedicado al aprendizaje, entretenimiento, esparcimiento y diversión

afk@sietecolores.mx

Sarmiento y Asociados Ingeniería, S. A. de C. V.

Gerencia de proyecto; supervisión y dirección técnica administrativa de obras y servicios relacionados; auditoría técnica de obra, entre otras

sai8913@yahoo.com.mx

Bruno Rufino Martínez Elaboración de planes o programas de desarrollo urbano y reordenamiento territorial; elaboración de estudios de ordenamiento ecológico, entre otras

plandisurbe@hotmail.com

Consultoría e Ingeniería de Puebla

Obras hidráulicas y sanitarias; supervisión de obra; topografía de superficie, entre otras

ingenieriadepuebla@hotmail.com

FLH Consultores,S. A. de C. V.

Consultoría en construcción neopuebla@neodata.com.mx

Supervisora Sahesa,S. A. de C. V.

Estudios económicos, urbanismo, arquitectura, estructuras, entre otras

sahesamx@yahoo.com

Constructora e Inmobiliaria Arojo, S. A. de C. V.

Planeación y estructuración de organizaciones; reingeniería de procesos; gerencia de proyectos, entre otras

aguilarymanzano@yahoo.com.mx

Bordonave y Asociados, S. A. de C. V.

Ejecución de todo tipo de obras para la construcción de accesos, libramientos, desviaciones, caminos, carreteras y toda clase de vías de comunicación terrestre

byasadecv@eninfinitum.com

Ikaban Consultores, S. A. de C. V.

Planeación de proyectos y construcción de infraestructura básica y de servicios

dirección@ikabanconsultores.com

¡BIENVENIDOS!La Cámara Nacional de Empresas de Consultoría da la más cordial bienvenida a sus nuevos afiliados durante el mes de junio del presente año:

Asimismo, agradecemos a las nueve empresas que renovaron su registro para este 2012, y reiteramos a todos los afiliados nuestro compromiso de trabajar en equipo para seguir teniendo una industria del conocimiento de primer nivel y contribuir al crecimiento de los consultores nacionales.

DIARIO DE UN LOCOLOS ALCANCES DEL SURREALISMO EN MÉXICO

La locura en la que Ausencio Ivanovich se mueve es también una fina ironía; vive sus anhelos, su amor y sus angustias en medio de un mundo que espera algún día lo comprenda. Al no ser así, se convierte en rey de una realidad que no existe, pretendiendo que lo que sueña y siente se realice y lo lleve a la plenitud. Tal es la trama que se desarrolla en Diario de un loco, obra de Nicolái Gógol que se presenta hasta el 23 de agosto en el Centro Cultural El Foco, la cual refleja la soledad en que todos vivimos.

El Museo Nacional de Arte presenta la exposición Surrealismo, vasos comunicantes, que incluye alrededor de 120 piezas, 17 de las cuales proceden del Centre George Pompidou. En ella se propone una lectura crítica de los alcances de esta tendencia artística en México. La riqueza de la muestra radica en que la selección de obras que incluye ejemplifica la capacidad del surrealismo como movimiento artístico para unir a Europa y América Latina dentro de un mismo código estético; de este modo señala cómo este movimiento pudo fugarse de Europa y permanecer vivo y renovado en aquellas ciudades que acogieron a sus representantes en condición de exiliados.

CENTRO CULTURAL EL FOCODel 7 de junio al 23 de agosto Jueves 19:00 a 21:00 h MUSEO NACIONAL DE ARTE (MUNAL)

Del 5 de julio al 16 de septiembreMartes a domingo 10:00 a 17:30 h

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La Revolución parodiadaLOS RELÁMPAGOS DE AGOSTO JORGE IBARGÜENGOITIAMÉXICO, JOAQUÍN MORTIZ, 2005

Ganadora del premio Casa de las Américas 1964, Los relámpagos de agosto es el reverso humorístico de la denominada novela de la Revolución. Basada en hechos reales y conocidos (aunque sus protagonistas son imaginarios), la trama aborda de manera paródica la vida y obra de un militar caído en desgracia.

La historia comienza a bordo de un tren en que el general Arroyo se dirige a la Ciudad de México para formar parte del nuevo gabinete presidencial. En el viaje se encuentra con Macedonio Flores, otro ex revolucionario; ambos se dirigen al comedor, sin embargo, durante el transcurso de la comida Flores se levanta con el pretexto de dirigirse a los sanitarios y no regresa. Cuando Arroyo termina de comer descubre que éste le ha robado su pistola y ha bajado del tren en el pueblo anterior; ésta es la primera “mala pasada” que le haría el destino.

Con un estilo chispeante, satírico y mordaz, el autor ensambla los personajes y sucesos desafortunados que constituyen las memorias del general Arroyo; de este modo, las desventuras del viejo militar resultan hilarantes y constituyen una profunda crítica de la Revolución mexicana.

El hombre en contra de sí mismo ADÁN EN EDÉN CARLOS FUENTES MADRID, ALFAGUARA, 2009

Ésta es una novela política en la que se muestra un México sumido en el caos y en el descontrol gubernamental, donde los narcotraficantes han impuesto su ley; un México pobre y desgarrado por el azote neoliberal.

En ese escenario surgen dos adanes. El primero, Adán Gorozpe, es un multimillonario, un arribista y hombre poderoso que narra en primera persona la realidad de un país minado por el narcotráfico y la corrupción, en el que es necesario crear un grupo privado para luchar contra esos flagelos.

El segundo, Adán Góngora, es un jefe policiaco desalmado y sin escrúpulos, que finge luchar contra los criminales para irse haciendo, paulatinamente, dueño de los centros de poder. La lucha se entabla entre los dos adanes, y se crea así una trama de intrigas en la que convergen ajusticiamientos, violencia, crimen organizado y capos de la droga.

De este modo, Adán en Edén combina el drama y la comedia con la ficción, la crónica periodística, el terror y el humor, para trazar, en palabras del autor, “un primer plano grotesco en el que la actualidad se cuela por muchos lados. Hay dos maneras de leer una novela: lo que se dice y lo que se deja de decir”.