Construir Relaciones Profundas Con Los Proveedores - Parte 2-2

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identificar las causas, los fabricantes inmediatamente en-van equipos en su ayuda. Sus ingenieros facilitan el procesode resolucin, pero son los ingenieros de los proveedoresquienes deben ejecutar los cambios.En contraste con Ia mayora de las empresas estadou-nidenses, Toyota y Honda esperan que los altos ejecutivosde sus proveedores se involucren cada vez que surge unproblema. Estas expectativas muchas veces provocan difi-cultades. Por ejemplo, en 1997, cuando un proveedor nortea-mericano se top con un problema de calidad relacionadocon diseo, el vicepresidente del Toyota Technigl Centerinvit de inmediato a su contraparte a una visita para tratarel asunto. Cuando el ejecutivo lleg, qued claro que nocomprenda el problema o sus causas. "No me involucro enese nivel de rletalle'|afirm. Sin embargo, pidi dsculpas porel problema y asegur firmemente que se ocupara de ello.Pero ese nivel de involucramiento no bast a los ejecutivosde Toyota. El cepresidente del TEchnical Center pidi alejecutivo estadounidense que fuera a ver por s mismo cu-les eran los desperf'ectos y volera para discutir solucionesuna vez que entendiera el problema. Casi al mismo tiempo,Toyota descubri un problema de calidad con los ameseselctricos que Yazaki Corporation haba suministrado. El pre-sidente de Yazaki vol a la pianta de Georgetown, Kentucy pas tiempo en el piso de produccin observando cmo lostrabajadores de Toyota ensamblaban los ameses. Slo des-pus de comprender personalmente la situacin, el ejecutivode Yazaki present formalmente a Toyota las contramedidasque ya haba tomado para arreglar el problema.DesarroUe capacidades tcnicas cornpatibles"[El trntir-ro]'desarrollo de ptoveedores'da Ia imrresitin tlc'que los ptoveedores debetr ser desarrollados. La r-ealitlacl esque nosotros, los proveeclores, geueraltttetrte desarrollamosa la gente [de los fabricantes estadounidenses de autonrvilesl. Ellos llcgan y rtos dicen cotl ttlano clc hierro ctinttcorrducir nuestto negttcio, y Ittego tetretr-ros que.entlenarlossobre lo que hacemos "-Diractor general, sroveedor de uno de los l"i'es Grandes,

Agusto tg99iF a nocin de abastecerse de componentes desde pa-H ses de baios salarios en Asia fascina a las empresasSoccidentles. Muchos fabricantes estadounidensesde automviles y sus proveedores se han fijado metas demiles de millones de dlares para la conrpra de componen-tes desde China, como si eso fuera un logro en s mismo.Esto plantea la pregunta: Por qu Toyota y Honda no hanvolteado tambin hacia los proveedores chinos e indios?Segin nuestra investigacin, ninguna de las dos empresas scabastece mucho desde esos pases, principalrnente, porqueDICIEMBRE 2OO4

fundas con

los proveedores all slo les ofrecen ahorros en mano deobra. Eso no es su-6ciente para Toyota y Honda, que conside-ran ms importantes las capacidades de innovacin de losproveedores que sus costos salariales.Toyota y Honda han invertido fuertemente en mejorar Iacapacidad de desarrollo de productos de sus proveedores deprimer nivel. Mientras los ms antiguos, como Denso, Aisin yAraco, pueden disear componentes para los fabricantes enforma inde pendiente, los proveedores norteamericanos to-dava no los conocen lo suficiente para hacerlo. Por ejemplo,los neutnticos son cruciales para la comodidad, seguridad,conduccin y nivel de ruido del velrcttlo, pero los provee-dores estadounidenses se quejan de que Toyota y Honda lesdan especificaciotres vagas. Honda no pronuncia el nivel deresistencia que espera de un neumtico; slo dice que stedebe tener la"sensacin"correcta, una caracterstica que esdifcl de cuantificar y que se ajusta a medida que el veh- 6culo es diseado. Los ingenieros de Toyota han desarrollado lffiilun vocabulario especial para describir el efecto de los neu-mticos en los pasajeros. Por ejemplo, emplean Sotsu gotsltpara referirse a los movimicntos de baja frecuencia y altoinrpacto que los neumticos translniten a la zona lumbarde los pasajeros, y buru buru para describir las vibraciones.de alta frecuencia y bajo impacto que sienten en el vientre-Los ingenieros esperan que los proveedores entiendar dequ estn hablando e identiliquen soluciones para los pro-blemas descritos. Hasta que los proveedores aprendan laterminologa de Toyota y Honda y sean capaces de traduciresos vagos requerimientos en soluciotles de diseo, no po-drn desarrollar nuevos productos para ellos.Por eso ambas empresas han creado progran'as de inge-nieros invitados.Toyota y Honda solicitan a sus proveedoresde prinrer nivel que enven a varios de sus ingenieros decliseo a sus oficinas, donde trabajan al lado de los inge-nieros de las emptesas matrices durante dos a tres aos'Finalmente,los ingenieros de los proveedoresto[T;ar"; On el proceso de desarrollo y saldrn con idepara Toyota y Honda. Mientras tanto, los fabricantes ayu-dan a tos pirveedores estableciendo vnculos de aprendi-zaje, fraguados mediante la reubicacin de trabajadores y ellanzamiento de proyectos transnacionales de desarrollo deproductos. Por ejemplo, desde que Toyota trabaja con Denson Japn,las transferencias de tecnologa y conocimiento seproducen desde las operaciones japonesas de Toyota haciael Toyota TEchnical Center en Michigan, y desde Denso enf apn hacia Denso en Southfield, Michigan. Luego elToyotaTechnical Center y Denso trabajan juntos desarrollandocomponentes para el nrercado estadounidense.Toyota y Honda tambin han creado listas con centena-res de caractersticas ntensurables para cada comporlente'Los proveeclorcs estadout-lidenses nluchas veces no tiettenla inforntacin que las empresas japonesas exigen, porque

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-Alt,

otros fabricantes no la piden.Toyota y Honda comenzan elproceso de desarrollo de productos con sus proveedores insifu, ensendoles cmo recopilar informacin. Por ejem-plo, Toyota espera datos precisos sobre las tolerancias de losequipos del proveedor, de manera de disear los productosapropiadamente. Uno de sus proveedores estadounidensesno posea esa informacin para un componente, porque nohaba medido esos parmetros durante dcadas. CuandoToyota descubri eso, ard al proveedor a poner en mar-cha un sistema de recopilacin de datos antes que las doselnpresas erlcontraran maneras de mejorar el procem. Cla-ramente, a medida que desarrollan las capacidades paracurnplir cor los reqtreritnientos de infonracitfn y discuo delos fabricantes japoneses, los proveedores se vuelven msvaliosos para estos ltinros que otros de bajo costo que noposeen esas capacidades.Cornparta intorrnacin en forma intensiva,pero selectiva"Existe un rcligro al entrenar Ia los ingenieros cle Chryslerl.Nuestra gente es muy abierta, y no oculta nada a nuestrosclientes. No saben que los ingenieros de Chrysler despususan eso en tlrestra contra:'Fulano dg tal diio que ustedespueden hacer esto en una semana'[y esa clasc de cosas]".-Director de ittgeniera, ptoveedor de Chrysle r, Agosto tggg6q uando Clrrysler trat de construir un keiretsu esta-g .dounidense a principios de los aos 9o (vea "How#cn.ysler Cread ar American Keiretsu",de )efteyH. Dyer, HBR /uly-August 1996), comparti grandes canti-dades de informacil"r y sostuvo numerosas reuniones consus proveedores. La filosoffa de Chrysler pareca ser: "Siinundamos a los proveedores con informacin y hablamoscon ellos incansablemente, se sentirn como socios".Toyotay Honda, sin embargo, creen en comunicar y compartirinformacin con los proveedores selectivamente y de ma-nera estructurada. Las reuniones tienen agendas clras ytiempos y lugares especficos, y existen formatos. rgidos

para compartir la informacin con cada proveedor. Las dosenrpresas japonesas saben que compartir una Bran canti-dad de informacin con todo el mundo garantiza que nadietendr la infornacin correcta cuando haga falta.lbyota y Honda comparten la infonnacin cudadosa-mente cuando desarrollan nuevos productos con sus pro-veedores-'Ibyota, por ejemplo, dide los compone[tes endos categoras: aquellos que los proveedores pueden dise-ar por su cuenta y aquellos que deben ser desarrolladosen Toyota. La primera categora incluye consolas de piso,techos correclizos, espejos, cerraduras y otros componentespequeos. Los proveedores pueden diselar esos compo-nentes sin ntucha irteraccin con los ingenieros de Toyota,108

porque las partes funcionan con relativa independenciadelresto del vehculo. La segunda categora incluye partes queinteractan con el metal y el tapiz de la carrocera. Toyotadebe disear estos componentes en mayor colaboracincon sus proveedores. Insiste en que stos desarrollen laspartes en las instalaciones de Toyota, consultando de cercacon sus ingenieros. En el Toyota Technical Center; la "salade diseo" alberga a proveedores que trabajan en el mismoproyecto. Disean los componentes para los nuevos ve-hculos usaldo los sistemas CAD de Toyota. Los proveedo-rcs deben trabajar en el Teclrnical Ceuter porque Toyota lesentrega ulucha informacit5n confidencial, y trabajar manoa r'rflno con sus ingcrrcros, cspccialnrentc drrarrte las fasesiniciales de un proyecto.El mismo princi-rio -de que inundar a la gente con in-formacin disminuye el foco, nrientras que la informacinclirigida trae resultados: se extiende a la estrategia. Hondarealiza ura sola reunin de los altos ejecutivos, oji,ton, paracompartir sus planes cen cada proveedor Las reuniones in-volucra n a un equipo de Honda -normalmente dos vicepre-sidentes de gestin de proveedores y varios vicepresidentesasistentes- y un equipo del proveedor. El jikon se realizadentro de los tres meses anteriores al trmino del ao fis-cal, que es cuando la mayora de los proveedores tomandecisiones de inversin y otros planes estratgicos. Slolos proveedores principales participan en las reuniones,que tienen lugar a nivel regional y global. Honda invitaa un proveedor de cada regin al jikon global en Tokiocada ao; sostuvo reuniones indiduales con 35 proveedo-res nortearnericanos en 2oo3. Las discusiones no abarcanasuntos operacionales, sino que cubren solamente aspectosestratgicos de alto nivel. Honda les dice a los proveedoresqu tipos de productos tiene intencions de introducir yqu tipos de mercados planea desarrollar en los aos si-guientes. La empresa luego discute la direccin estratgicadel proveedor en trminos de tecnologa, globalizacin,grandes inversiones (como bienes de capital y expansionesde plantas) e ideas de nuevos productos. Las reuniones tam-bin cubren las mejoras que sern necesarias en la caliclad,costo y entrega de los productos del proveedor.Conduzca actiridades coniuntas demejorarniento"Somos un proveedor de exhibicin para Toyota. Toyotamejora sus sistemas y muestra cmo [imptententar esoscambiosl mejorar tanbin Inuestro sisterna de produc-cinl-Tuvinros conVersaciones con uno de los llamados ex-pertos de mejorantietto contint"ro del rea de compras [delos Tres Grarrdesl. l quera ver qu estbanros hacierrdo,pero n0 ttvo muchb que aportar".*Director de ve ntos, trovcedor de los Trcs Gratdes, Julio t999

HARVARD BUSINESS REVIEl''l,



uchos proveedores estadounidenses celebmroncuando recibieron por primera vez negocios deToyota u Honda. Saban que, adems de nuevosnegocios, tendran oportunidades de aprender, mejorar ypotenciar sus reputaciones con otros clientes. Debido a queToyota y Honda son modelos de gestin esbelta, ocasionanmejoras absolutas en sus proveedores. Honda, por ejemplo,ha destinado a varios ingenieros en EE.UU., que lideran ini-ciativas kazen (mejoramiento continuo) en las instalacionesde sus proveedores. Mientras otros fabricantes de autom-les dedican un da a la semana a desarrollar a sus proveedo-res, Honda destina 13 semanas a su programa de desarrollo,que implica la creacin de una lnea de produccin modelo

en Ia fbrica del proveedor. L.os ingenieros de Honda creenque los objetivos de la empresa van ms alt de la consulto-ra tcnica; la meta es abrir canales de comunicacin y crearrelaciones. Por eso permanecen en contacto cor los provee-dores mucho despus de retomar a sus propias plantas. Esadedicacir con el seguimiento rinde beneficios: el programade Mejores Prcticas de Honda ha aumentado la productivi-dad de los proveedores en aproximadamente 5o96, mejoradola calidad en 3oo y reducido costos en 7%. Esto no es del todoaltruista; los proveedores tienen que compartir 5o% de losahorros de costos con Honda. Los menores costos tambinse vuelven la base para los nuevos contratos que los provee-dores firman con la empresa. Sin embargo, stos tanrbin sebenefician, porque pueden aplicar lo que han aprendido asus otras lneas de productos para Honda y sus competidoresy nrantener todos esos ahorros de costos.De manera similar, Toyota ensetia a los proveedores stlafarnado Sistema de Produccitr. La entptesa tanlbin lraestablecidoTisliuken,o grupos de estudiorcolllo una ftrma deaprender en conjunto con los proveedores cmo mejorar lasoperaciones. Los ejecutivos e ingenieros que trabajan paraToyota y sus proveedores se renen bajo la direccin de unsensei de Toyota y van de planta en planta mejorando losprocesos- Estas actividades, orquestadas en ocasiones por laBluegrass Automotive M anttfacturers A,ssociation (BAMA),el grupo de proveedores norteamericanos de Toyota, entre-gan a los proveedores ttna experiencia prctica del Sisternade Produccin Toyota en diferentes tipos de ambientes' Lasactidades tamtjin crean lazos entrc los proveedores, por-que sus representantes se renen durante todo el ao y conl-parten prcticas, i n fonnac in y preocupac iones-Adicionalnrente, BAMA entrega soporte a los proveedoresDTcIEMBRE 2OO4

Las tlo.s eruIlresas apCIrlesas sallerl tlile compartir urla grancartticlad cle infoniracin con torlo eL rnurrclo garantiza quenadie t,endr Ia informacin orrecta cuando haga falta'

que deciden ayudarse a s misnros- Por ejemplo, en 2ooo,cuando la planta de sistemas de escape de Tenneco en Smith-lle,Tennessee, decidi iniciar una transformacin hacia Ianranufactura esbelta, recurri a BAMA- A travs de la aso-ciacin, los ejecutivos de TEnneco identificaron y sitaronalgruros de los mejores proveedores esbeltos en EE-UU. Esaexperiencia los ayud a desarrolla una visin- Luego selec-cionaron a un experto en manufactura esbelta dentro de laempresa y emprendieron una transformacin de un ao queincluy cambia el trazado de la planta. En 2ooz, la plantade Tenneco haba reducido su personal en 39%, mejorado laeficiencia del trabajo directo en 92olo, eliminado US$ S millo-nes de inventario, reducido los defectos en materiales de 68

a 44 partes por milln y garado un premio de Toyota a laca.lidad y el desempeo de entrega. Tenneco fue un excelentealumno, pero tanrbin tuv.o un buen mentor en BAMA-El primer paso que Toyota y Honda dieron para cre;r em-presas esbeltas fue dsanollar a proveedores que satisficie-ran sus necesidades en Norteamrica. Una vez sentadas lasbases, se abocaron a la tarea de conectar a los proveedoresen empresas esbeltas ampliadas. Esta tarea an no tennina'AI establecer los seis niveles de la jerarqua de asociacincon proveedores,Toyota y Honda han creado una base sobrela cual sus proveedores pueden continuarente aprendery mejorar. Muchos. programas de Toyota y Flonda que pa-recierar ser ntedidas de reduccin de costos a corto plazoson en realidad experimentos de aprendizaje- Por ejemplo,l:"':'i::i;ll;: ;:::il",'* ff ft ' JH'fl X ^' :.'::Sl Ti Oentonro clesaanie que motivc a sus proveedores a mejorar' 'Tiene pler conciencia de quq, para- 9etar utra reduccin decostos de 3o%o, lo provedores tendrn que cuestionar cadasupuesto de operacin.Para ser exitosa, una e.mpresa esbelta ampliada debe con-tar con el liderazgo del fabricante, cn sociedades entre el fa-bricante y los proveedores, con una cultura de mejoramientocontinuo y con un aprendizaje conjunto de las empresasen la red de proveedores. Esto es lo que, en ltimo trmitro,Toyota y Honda estn tratando de conseguir mediante sukeiretsu rel-recl'ro a la americana vI(eimpresin Ro4t2G-EPara pedidos, vea insercin en Resumen Ejecutivo owww.lrbral.com.

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