Constructivismo Organizacional

5/10/2018 Constructivismo Organizacional - slidepdf.com

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Constructivismo Organizacional

1. Introducción

El Desarrollar una Propuesta para la Gerencia con éxito en lasOrganizacionales ha sido una preocupación presente a lo largo de lahistoria con diversos enfoques teóricos o empíricos. Platón en suRepública e infinidad de autores desde tiempos remotos hasta nuestrosdías, se han ocupado desde alguna perspectiva en buscar la solución,muchas veces anticipada o reseñada como “mágica”, a este problema.Las Instituciones Venezolanas no escapan a esta realidad.

Muchos mencionan el término “tropicalizar” y otros vocablos, pararesaltar la necesidad de adaptar las modernas prácticas gerenciales

desarrolladas en otras latitudes a las realidades de su entorno. Estainvestigación nos ha enseñado que es muy difícil diseñar un “traje” capazde adaptarse a la multiplicidad de necesidades que requieren diversosprocesos organizacionales ante los constantes cambios que sepresentan hoy y la compleja realidad de los tejidos sociales vinculados atodo proceso organizacional. Esta acotación sitúa el norte de estaInvestigación que permitió: “Proponer el Constructivismo Organizacionalcomo una alternativa para la Gerencia en Venezuela”.

2. El Constructivismo Organizacional como alternativa para la

Gerencia en Venezuela.

El camino recorrido permitió presentar una perspectiva integral para quecada organización construya su Propuesta en función de sus necesidades particulares. Los elementos considerados en procesossimilares, serán de utilidad para que cada institución los incorpore o nosegún las circunstancias particulares. Se quiere enfatizar el interés deevitar crear un meta-modelo, una solución “providencial” a los diversos yparticulares problemas de diferentes y disímiles Organizaciones. Seintentó reivindicar las características particulares de cada proceso, la

importancia de lo local, lo individual y lo afectivo; amén de la importanciasuperlativa del Capital Humano en las Organizaciones.

La presente investigación fundamentó el estudio de la Gerencia en lasOrganizaciones tomando como punto de partida el contraste entreEstática y Dinámica Social -Auguste Compte (1798-1857)- o entreEstructuras y Funciones -Herbert Spencer (1820-1903)-, dos enfoques



contrapuestos, la búsqueda de leyes de co-existencia desde unaperspectiva atemporal, estática frente a las leyes de sucesión,reconocimiento del fluir del tiempo y la atención de los cambios socialesen curso, considerando que cada una de ellas señala la senda para tratarde entender un sinnúmero de fenómenos dinámicos. Es decir, la

analogía entre una sociedad y un organismo biológico.

Revisamos el impacto de la metáfora orgánica en el estudio moderno delcambio (investigación diacrónica), a través de la Teoría Funcional oFuncionalismo Estructural desde la perspectiva de dos autorescontrastantes del tema: Talcott Parson y Robert Merton, lo cualcomplementamos con la Teoría de Sistemas (Escuela Cuantitativa), lasTeorías Administrativas y las principales Prácticas Gerencialescontemporáneas.

Evaluamos las Teorías Modernas de la Agencia, su crítica a la dicotomíaentre estática y dinámica social y a la validez de los modelos orgánicosistémicos, su énfasis en las cualidades dinámicas y permeables de larealidad social (imagen procesal) y su “desreificación” de esa realidadsocial (imagen de campo) al evitar ocuparse de la sociedad (grupo,organización) como un objeto y entenderla como un campo blando derelaciones, una red de conexiones, lazos, dependencias, intercambios ylealtades. Un tejido social específico o un entramado social que engarzay agrupa a la gente. Un intento por mirar desde fuera la “jaula” sistémica.

Finalmente el revisar el Constructivismo Político de John Rawls, quedibuja un contrato social, calificado como una abstracción en lo que a justicia se refiere de las propuestas de Kant, Rousseau y Locke y aconceptos Aristotélicos vinculados, nos deparó una interesante sorpresay permitió validar la importancia de objetivizar, donde los agentesracionales seleccionan los principios, derivados de la razón práctica (ELCONTENIDO) que pueden representarse como resultado de ciertoprocedimiento de construcción, modelado por un conjunto de premisas,para regular LA ESTRUCTURA con la finalidad de lograr el equilibrio y el

consenso.

Para proponer el Constructivismo Organizacional como alternativa parala Gerencia en Venezuela se utilizó la Etnografía para la descripciónholística de la visión interpretativa de autor (tal como la hubiesensuscrito los lectores de haber jugado ese rol) de la Gerencia en lasInstituciones Venezolanas. La proyección de estas realidades fueutilizada para construir una Propuesta.



Se diseccionaron 50 instituciones y se revisaron detalladamenteelementos fundamentales para la Gerencia gracias a los “co-dueños” denumerosos Procesos Organizacionales. Los instrumentos de recolecciónde datos utilizados en el presente estudio se podrán utilizar en sí mismoso como guía para construir otros y desarrollarlos de manera especial

para alcanzar los fines propuestos en diversas organizaciones. Insistimosen que la tarea de estudiar el grado de similitud de los contextosutilizados como referencia para transferir o aplicar los resultados de estainvestigación a situaciones específicas corresponde a quienes intentenefectuar esa transferencia. Se efectúan recomendaciones detalladas yespecíficas en este sentido.

Se quiere insistir en que lo propuesto no es una “solución”. Hay muchotrabajo a realizar para seguir aprendiendo con los “co-dueños” de losdiferentes procesos organizacionales. Quedan por delante avances,retrocesos y una sed enorme de seguir investigando....

3. Cambio, Procesos Organizacionales y Nuevas Realidades

Nuestra realidad actual está signada por cambios que no dejan deimpresionarnos. Al tomar como referencia las últimas cuatro décadas sehan observado desde paseos lunares, hasta la clonación de seres vivos,pasando por la realidad virtual, la importancia del ambiente (y laposibilidad de un desarrollo sostenible e inclusivo), la aceptación del

aborto (por algunos), el terrorismo, el concubinato como un sustitutoaceptado del matrimonio, la desaparición de la idea que el crecimientocontinuo es automáticamente bueno, la enorme cantidad de datosintercambiados utilizando la autopista de la información" (o carretera aúna decir de algunos) en el ámbito mundial, la participación cada vez mayorde la mujer en los negocios y la política, el número de personas querealizan ejercicios aeróbicos a diario, los teléfonos celulares, el sexoseguro, las dietas, el uso de los ordenadores personales en el hogar, elintercambio comercial empresa - empresa y empresa - cliente entre, porejemplo, la asiática Singapur y Tintorero <Estado Lara>... Hay muchosotros ejemplos, lo que se quiere destacar es la extraordinaria cantidad decambios que se han sucedido en los últimos años y han modificado demanera dramática individuos, instituciones y países.

Un poco de historia



Al investigar a lo largo de la historia, se observa preocupación pormanejar los cambios desde tiempos remotos. Sun Tzu (400 aC), autorreal o imaginario de El Arte de la Guerra, obra usada con profusión por lagerencia moderna indicaba:

....Porque, en la guerra, <y enfrentar los cambios en nuestrarealidad es una guerra que libramos día a día> pueden producirsecien cambios en el curso de cada etapa. Cuando se ve que esposible, se avanza; cuando se ve que las cosas están difíciles, seretira. Decir que un general debe esperar las órdenes de unsoberano en estas circunstancias, es lo mismo que informar a unsuperior que queréis apagar un incendio. Antes que llegue la ordenreferente a ello, las cenizas estarán ya frías. ¡Aún se dice que entales circunstancias debe uno consultar al inspector general delejército! Es como si, para construir una casa a lo largo de lacarretera, tomara uno consejo de los caminantes. ¡El trabajo noquedaría nunca terminado!

Maquiavelo en el capítulo VI (De los principados nuevos que seadquieren con armas propias y con virtud) de su obra maestra El Príncipeindicaba:

Pues debe considerarse que no hay cosa más difícil de emprender,ni más dudoso de hacer triunfar, ni más peligroso de manejar, queel introducir nuevas leyes. Se explica: el innovador se transformaen enemigo de todos los que se beneficiaban con las leyesantiguas, y no se granjea sino la amistad tibia de los que sebeneficiarán con las nuevas. Tibieza en estos, cuyo origen es, por

un lado, el temor a los que tienen de su parte la legislación antigua,y por otro, la incredulidad de los hombres, que nunca se fían de lascosas nuevas hasta que ven sus frutos...

Estos dos ejemplos de la infinidad de casos, que pueden ser encontradosen la obra de autores disímiles desde tiempos remotos hasta nuestrosdías, ilustran la preocupación del hombre por intentar “hacer bien” lasactividades bajo su responsabilidad (lo cual podría llamarse manejar ogestionar los cambios en las actividades o procesos bajo suresponsabilidad) .

El Cambio y su Gestión

Resolver o evitar problemas en los procesos organizacionales está enrelación directa con cambios, usualmente acompañados de problemas designificación similar a las modificaciones que se intentan introducir.Cuando los cambios son aislados y de poca relevancia, generalmente nogeneran mayores inconvenientes. Pero, cuando son complejos e



involucran gran cantidad de personas y unidades de la organización,usualmente ocasionan serios problemas.

La posibilidad de anticipar estos cambios, de gestionarlosadecuadamente para enfrentarlos y, ¿por qué no?, lograr que sean

provechosos, es una gran oportunidad. Un ejemplo clásico es el de losrelojes de cuarzo, inventados por los suizos en 1967, invento que fuerechazado por estos porque, ¿quién iba a querer un reloj sinmecanismos? El invento fue expuesto en un evento tecnológico en 1968,personal de la empresa relojera Seiko lo vio (empresa que, a pesar deproducir relojes mecánicos con calidad similar a la suiza, tenía menos del1% del mercado mundial de relojes para esa fecha), y el resto es historia(Japón tenía para 1992 alrededor del 33% del mercado, con participaciónsimilar en los beneficios)

La gran cantidad de variables asociadas a la gestión de un cambio encualquier proceso organizacional, hace lucir imposible que este pudieseser reducido a un modelo u ecuación.

Schlesinger y otros prestigiosos investigadores en el área diseño ycambio organizacional de la Escuela de egresados en Administración deEmpresas de la Universidad de Harvard, del Babson College y del centroPeter F. Drucker de egresados en Gerencia, indican que el cambio esmás propenso a ser efectivo, cuando los costos de llevarlo a cabo sonsobrepasados por factores que crean la motivación al cambio, tal comoindican en la siguiente ecuación:

Cambio = I x M x P < C; donde...

I = Los niveles de insatisfacción con el status quo. M = El nuevo modelo implícito para manejar el cambio. P = El proceso de implementación planificado para llevar a cabo elcambio. C = El costo económico y emocional del cambio a los individuos y gruposde la organización. El cambio puede ocurrir solamente, indican los autores citados, cuandoexiste suficiente insatisfacción (I) con el status quo en los individuos ogrupos claves de la Institución.

4. Precisiones de orden Teórico



La Sociología siempre ha tenido su centro de gravedad en el CambioSocial. Su fundador Auguste Compte (1798-1857) hablaba de estáticasocial y dinámica social, distinción que Herbert Spencer (1820-1903)denominaba estructuras y funciones. Ambos alimentaban la analogíaentre una sociedad y un organismo biológico. Esto originó dos enfoques

metodológicos contrapuestos, la búsqueda de leyes de coexistenciadesde una perspectiva atemporal, estática (investigación trans-seccional)frente a las leyes de sucesión, reconocimiento del fluir del tiempo y laatención de los cambios sociales en curso (investigación diacrónica)

El estudio moderno del cambio (investigación diacrónica), ha heredado lametáfora orgánica clásica a través de la Teoría Funcional oFuncionalismo Estructural, de gran influencia en la escuela de sociologíadel siglo XX y de la Teoría de Sistemas (Escuela Cuantitativa).

Las Teorías Modernas de la Agencia han puesto en duda la validez delos modelos orgánico sistémicos y la dicotomía entre estática y dinámicasocial. Enfatizan las cualidades dinámicas y permeables de la realidadsocial (imagen procesal) y evitan ocuparse de la sociedad (grupo,organización) como un objeto, es decir, des-reifican la realidad social(imagen de campo)

Ante esta perspectiva la sociedad (grupo, organización) ya no es vistacomo un sistema rígido. Es un campo blando de relaciones, una red deconexiones, lazos, dependencias, intercambios y lealtades. Es un tejidosocial específico o un entramado social que engarza y agrupa a la gente.

La presente investigación fundamentó el estudio de Gerencia de losProcesos Organizacionales desde ambas fuentes, considerando quecada una de ellas señala la senda para tratar de entender un sinnúmerode fenómenos dinámicos. Se tomaron como referencia dos autores del Funcionalismo Estructural,que se impone en el siglo XX al evolucionismo del siglo XIX: TalcottParsons y Robert Merton cuyos contrastantes trabajos servirán de marcopara la manera condicional con que se asume esta teoría. Para losdetalles de la discusión teórica, ver www.elibros.org.

Las Teorías Modernas de la Agencia

La agencia, la fuente inmutable y escondida tras la dinámica social, hasido gradualmente secularizada, humanizada y socializada. Ha pasadode operar desde afuera en forma de deidad o de metafísica primero y en

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forma de determinismo en sus diversos tipos posteriormente; a operardesde adentro, inicialmente a través de los grandes hombres, luego sedeshumaniza al ser colocada dentro de la sociedad mediante la metáforaorgánica y finalmente se des-reifica tomando la forma de roles sociales,particularmente aquellos que poseen prerrogativas “agenciales”,

inherentes para introducir y reforzar los cambios. El paso crucial surgió alreconocer que cada individuo tiene una pequeña participación en elcambio social, pero que ese cambio es el resultado compuesto de lo quehacen todos los individuos .

Tom Burns y G. Talker en su artículo „Mechanistic and Organic Systems‟(1961), clasifican la organización en dos corrientes, una visiónmecanicista de la organización en caso de que existan condicionesestables y sean posible patrones tradicionales de jerarquía y confianzaen reglas formales y una visión orgánica de la organización en caso deun ambiente más dinámico que cambia rápidamente en poco tiempo,donde se debe tener más confianza en los trabajadores para redefinir susroles. Exponen los autores que en la visión orgánica el individuo siente unaexigencia permanente y hasta ansiosa por el conocimiento acerca de loque se espera que haga, a la vez que siente similar preocupación por loque hacen los demás individuos. En la organización mecanicista el individuo tiene más claros los límitesde sus tareas y sabe que no debe preocuparse más que por los asuntos

que son de su responsabilidad directa. Todas la tareas son especificadasclaramente y cada individuo tiene su rol y responsabilidades biendefinidas. Para lograr esto son necesarias reglas de comportamiento yuna estructura de tareas probadas por mucho tiempo. Esto tambiéngenera cierto conformismo, falta de participación en los subordinados yomnisciencia de los jefes de grupos.

Los autores hacen hincapié en lo apropiado de cada tipo de organizaciónpara un ambiente particular y en que ninguna puede declararse superior.

El sociólogo Charles Perrow (1986) critica ampliamente estas teorías.Apunta que las Teorías conforman nuestro mundo. Ellas implican unacosmogonía y modo de afrontar la realidad que van más allá. Para él, lasconcepciones implícitas sobre el comportamiento humano presentes enlas Teorías de la Agencia son peligrosas debido a que: No atienden a losfenómenos Cooperativos, ignoran el Poder y la Explotación y la mayoríade la veces, en las organizaciones, lo que se necesita es un rendimientoprevisible, más que el máximo que preconizan estas teorías.



La Teoría de la Agencia ofrece una serie de enunciados y fórmulas parael acomodo de diversas sociedades, basándose en un comportamientoactivo para lograr mejorar sus niveles de vida mediante modelos detrabajo, sector informal y mercados tradicionales de mano de obra yservicios.

El Devenir Social

El llamado Devenir Social de Piotr Sztompka es un intento de la agenciapara salir de la jaula sistémica. Sztompka distingue dos niveles derealidad social: el nivel de individualidades y el nivel de las totalidades ydos modos de existencia de la realidad social: el modo de laspotencialidades y el modo de las actualidades. Este intento de Sztompkade privilegiar el complejo entramado social (que es una realidad en losprocesos organizacionales) va de la mano de los conceptos

Morfogénesis de Walter Buckley y Margaret Archer, de la Sociedad activamencionada por Amitai Etzione, de la idea de estructuración de AnthonyGiddens, de la teoría de los sistemas de reglas de Tom Burns y el grupode Uppsala y de los aportes de Alain Tourine, Michel Crocer y ErhardFriedberg a las modernas teorías de la Agencia, quienes analizan lasestructuraciones, la morfogénesis, el impacto en la sociedad activa y lasteorías de los sistemas de reglas. A pesar de reconocer la multidimensionalidad y el cambio continuoomnipresente en las organizaciones, se observa al agente conconnotaciones situadas entre los dos extremos del funcionalismo deParson y Merton, con una “misión” determinada generalmente por losniveles altos de la organización.

Entender Funcional y Estructuralmente un proceso es importante y, enmuchas ocasiones, esa comprensión actúa como un “Motor de Cambio”.Dan fe de esta afirmación los numerosos ejemplos de los anexos “C”,“D”, “E” y “F” que se pueden mostrar como una bandera y una cantidadmuy superior donde el esfuerzo de accionistas o directivos, consultores yempleados se traduce en un fracaso reconocido por todos.

Las teorías modernas de la Agencia en conjunción con las visionesalternas del funcionalismo estructural de Parson y Merton servirán dereferente teórico para analizar las Teorías Administrativas y las PrácticasGerenciales utilizadas para la Gerencia de los procesos organizacionalesen las Instituciones Venezolanas y para la discusión teórica que seutilizará como base para el modelo a proponer. Las Teorías Organizacionales: Enfoques Prevalecientes



La Gerencia o la Gestión, sinónimos utilizados los últimos 30 años paradenominar a la Administración, es "el proceso de planear, organizar,liderar y controlar los esfuerzos de los miembros de la organización y elempleo de todos los demás recursos existentes para lograr objetivosestablecidos".

5. Las Teorías Administrativas.

Las Teorías Administrativas formuladas hasta hoy están circunscritas enalguno de los cuatro (4) enfoques prevalecientes, corrientes o escuelasadministrativas que son consideradas por la mayoría de los estudiososde las ciencias administrativas, el marco universal de cualquier estudioen esa área: La Escuela Tradicional (Administración Científica o EscuelaClásica), la Escuela del Proceso Administrativo, la Escuela de lasRelaciones Humanas o del Comportamiento y la Escuela Cuantitativa.

En primer lugar se tiene la Escuela Tradicional (Administración Científicao Escuela Clásica). Sus principales representantes son: Frederick Taylor,los esposos Gilbreth (Frank y Lillian), Adam Smith, W. S. Jevons, JamesMill, Charles Babbage, Boulton, Watt, Robert Owen, Sir James Stewart yHarrington Emerson.

Frederick Taylor es reconocido como el padre de la AdministraciónCientífica. Los principios de la administración científica de Taylorinvolucran el escudriñamiento cuidadoso de las tareas a realizar y ladivisión minuciosa de las labores para lograr la máxima productividad deltrabajador. Esta administración también implica la distribución del controlsobre la marcha del trabajo a partir de la persona que lo desempeñaba,sobre la base del criterio de los expertos que analizaban dicha tarea,todo ello con el fin de incrementar la eficiencia. La Escuela del Proceso Administrativo construye una teoría alrededor delproceso involucrado en administrar. Establece una estructura conceptuale identifica los principios en los cuales se basa.

Debido a que la administración se considera como un proceso, estaescuela efectúa el estudio de dicho proceso analizando las funciones deladministrador: “Predecir y planificar, organizar, coordinar, controlar ydirigir, motivar e innovar”.

Sus principales ponentes son Henry Fayol y James Mooney. En cuanto asus postulados, Fayol (Administración funcional) decía que el estudio,análisis y enseñanza de la administración se deben enfocar desde el



punto de vista de sus funciones, que se aplicaban a toda empresaadministrativa.

El enfoque tradicional (Taylor), tratando al trabajador como si fuera unamáquina, similar al administrativo (Fayol) de la división del trabajo generó

la Escuela de las Relaciones Humanas o del Comportamiento, quecomenzó con Hawthorne y el grupo de Mayo, Roethlisberger y Dickson(Harvard) entre 1927 y 1932, donde se establecía el concepto deorganización como sistema social y se sugirieron los estilos deorganización. Surge así la denominada Psicología Organizacional con suHombre Social, su Hombre Autónomo y su Hombre Complejo.

Posteriormente Abraham Maslow y Frederick Herzberg introducen laimportancia de la satisfacción de cinco necesidades básicas (fisiológicas,seguridad, amor, estimación y auto realización), poniendo como premisa

que las necesidades más grandes se activan cuando son satisfechas dealguna manera las necesidades más pequeñas: El sentido del logro, elreconocimiento, el interés, el desafío del trabajo, la habilidad y elprogreso. De orientación similar es la teoría de la expectativa, “unaexplicación de la motivación para tomar una decisión basada en tresconjuntos de fuerzas psicológicas: La creencia personal del éxito delcurso de acción seleccionado, el valor del resultado para la persona y laexpectativa individual de que se puede alcanzar el nivel deseado".

Otros conspicuos propulsores de la Escuela del Comportamiento sonChris Argyris, Chester Barnard, Hugo Munsterberg, Henry Gantt, EltonMayo, Leavitt, Leonard Sayles, Mary Parker Follett, Oliver Sheldon,Herbert Simon, Víctor Vroom, Warren Bennis y Wilhelm Wundt .

Finalmente se considera la Escuela Cuantitativa basada en la utilizaciónde equipos mixtos de científicos de varias disciplinas. Denominadaindistintamente como Investigación de Operaciones, InvestigaciónOperacional y Ciencia Administrativa, esta escuela persigue vincular elconocimiento de varias disciplinas al estudio y la solución efectiva de unproblema. Es por tanto, “un método que utiliza herramientas científicaspertinentes que proporcionan una base cuantitativa para decisionesadministrativas.”

Entre los principales investigadores de la Escuela Cuantitativa (en lasdiversas áreas) están: Boole, Whitehead, Russell, Strawson y Cushen(Lógica simbólica). Deming, Dodge y Romig (Teoría de muestreo).Erlang, Edie, Morse y Kendall (Teoría de colas). Fisher, Cochran, Cox y



Kendall (Diseño experimental). Fisher, Fry, Feller y Cramer (Teoría deprobabilidades). Harris, Whitin, Magee, Arrow y Marschak (Control deinventarios). Kantorovich, Koopmans, Leontieff, Dantzig, Dorfman ySamuelson (Programación lineal). Newman, Morgenstern y Shubik(Teoría de juegos). Shannon, Goldman y Weaver (Teoría de la

información y comunicación). Terborgh y Dean (Teoría de reemplazos).Thomas, Deemer, Zimmerman y Jennings (Teoría de simulación). Thrall,Edwards, Barnard, Hitch, Arrow, Churchman, Simon, Beer y Wiener(Teoría de decisiones, Teoría de la organización, Teoría del aprendizaje,Cibernética y Suboptimización). Wald, Molina, Davies, Shewhart ySchlaifer (Teoría de las decisiones estadísticas).

El enfoque a la solución de problemas utilizado por la EscuelaCuantitativa, consiste en: formular el problema, construir un modelo pararepresentar el sistema bajo estudio, derivar una solución del modelo,probar el modelo y la solución resultante, establecer controles sobre lasolución y poner la solución en operación. Esto supone el desarrollo deherramientas para determinar cuándo ocurren cambios significativos enlas variables y funciones de las cuales depende la solución y determinarcómo debe ser cambiada la solución a la luz de dichos cambios.

Stoner y Freeman utilizan una clasificación similar, pero separan elEnfoque de Sistemas (ver la organización como un todo interrelacionado)y el Enfoque de Contingencia (aplicar las técnicas adecuadas en unasituación y un momento determinados, entendiendo que un métodopuede tener „éxito‟ en un proceso y fracasar en otro similar debido a lascircunstancias particulares) y hablan de un nuevo movimiento de lasRelaciones Humanas (combinación del conocimiento de la naturalezahumana y el estudio científico de las organizaciones).

Christman y Counte proponen una clasificación que adiciona el ModeloBurocrático (Weber), el de Intercambio (Homans) y el Sociotécnico(Tavistock) al Management Científico y el de las Relaciones Humanas.En lugar de las áreas arriba citadas en la Escuela Cuantitativa considera

los Sistemas Abiertos (Thompson, Katz, Kahn, Georgopoulos, Mann) y laToma de Decisiones (March, Simon) . La Tecnología ha impactado a lasTeorías Organizacionales. Hoy tenemos el Positivismo Tecnológico, laTecnología y los grupos de Trabajo en adición a los SistemasSociotécnicos.

Otras aristas son la perspectiva de la Acción Social y la Sociología delTrabajo (Escuela de Chicago).



Hay una clasificación adicional según se entienda la Organizacióndefinida según sus propósitos (“goals”), su formalidad o la forma comoestá integrada.

Un punto de partida es establecer que los Procesos Organizacionales

resumen la actividad de un grupo social específico y deben considerarseun área legítima para un estudio especial. El comportamiento colectivo esreconocido por su carácter no estructurado. El comportamientoorganizacional es considerado, en general, de manera estructurada.

Existe una clara distinción entre las organizaciones y otras agrupacionessociales. Encontramos también quienes distinguen las organizacionesformales “establecidas con el propósito explícito de alcanzar ciertasmetas, con reglas y una estructura con claras líneas de comunicación yautoridad”

Las organizaciones no deben ser consideradas una porción extraída dela sociedad y analizadas como un sistema cerrado. Toda teoríaorganizacional debe indicar con claridad su relación con la Sociedadcomo un todo. Esto quiere decir que toda teoría organizacional estáíntimamente ligada con las teorías sociales.

Ante la pobre respuesta de las Teorías Administrativas para apoyar laresolución de los problemas Organizacionales (solución que siempre seha buscado mágica o fácil), han surgido varias docenas de Prácticas

Organizacionales que, con menor o mayor sustento teórico han intentadollenar este vacío. En el capítulo III haremos una disección de estasprácticas y su utilidad para la “Gerencia en los ProcesosOrganizacionales”.

6. Algunas Prácticas Gerenciales Contemporáneas

Los resultados poco alentadores de la aplicación de las Teorías a laGerencia en los Procesos Organizacionales en combinación con laprosperidad que experimentó Japón a partir de la década del 60,

atribuida a la Calidad Total, han impulsado la aparición de variadasPrácticas Gerenciales, unas con un claro sustento teórico, otraspragmáticas y algunas combinando lo teórico con lo práctico. Todasrepetidamente prometen, en general, el éxito japonés en cualquierproceso en cualquier organización: Liderazgo (y sus numerososderivados entre los que destacan Liderazgo Centrado en Principios,Liderazgo para el Cambio, Superliderazgo, Empowerment y Coaching



Gerencial), Modelo Japonés (que adiciona a la “milagrosa” Calidad Totalvarias prácticas entre las que podemos mencionar: Control de Calidad,Cero Defectos, Justo a Tiempo, Kayban, Kaizén y otras con idénticopunto de partida), Reingeniería, Benchmarking, Gerencia Total deProcesos (TPM), Outsourcing, ISO-9000 Quinta Disciplina, Inteligencia

Emocional. En el documento completo de esta investigación describiremosbrevemente aspectos resaltantes de algunas de las PrácticasGerenciales mas utilizadas en la Gerencia en las InstitucionesVenezolanas (ver www.elibros.org).

Como vemos, el Gestionar los Cambios en los ProcesosOrganizacionales es una preocupación mundial a la que nuestro país noescapa.

Las Prácticas Gerenciales contemporáneas conforman un paraguas demás de dos docenas de fórmulas que, precedidas por el indiscutible éxitodel modelo japonés, son entendidas por muchos como mágicas, perocuando han intentado aplicarse en incontables instituciones, losresultados fallidos superan por amplio margen a los exitosos, tanto ennuestro país (donde la aplicación pareciera estar mas asociada a unamoda que a un genuino proceso de cambio), como en otras latitudes,cuyo estudio escapa a esta investigación.

Los primeros esfuerzos en Venezuela han sido aislados y de tipoindividual, guiados por el interés personal de quienes mostraron deseosde aprender, atraídos poderosamente por el milagro nipón.

Estas primeras manifestaciones fueron el resultado de la lectura de librosy artículos relacionados con el tema, la asistencia a seminarios y elproducto de estudios realizados en el exterior.

Los frutos en muchos casos no fueron tangibles, a pesar de los esfuerzosde los impulsores iniciales, debido a lo aislado y primario de los mismos.Sin embargo, contagiaron a muchos el interés y convicción de lanecesidad de establecer un sistema para gestionar el cambio en losprocesos organizacionales venezolanos, contando con el apoyo de losejecutivos.

El investigador, gracias a su experiencia como asesor y como docente enla Gerencia en las instituciones Venezolanas ha recogido un cúmulo de



información al respecto (donde como se ha indicado insistentemente, losresultados negativos superan ampliamente a los positivos).

A pesar de este arsenal teórico-práctico, la Gerencia en los ProcesosOrganizacionales es un ejemplo del fracaso de la promesa „moderna‟ de

éxito y prosperidad. Revisemos Las Nuevas Realidades: Post-modernidad, Globalización y Tecnologías para la Información y laComunicación a fin de ampliar nuestra visión sobre esta interesanteproblemática.

7. El Manejo del Cambio en las Instituciones Venezolanas

Uno de los problemas más complejos que enfrenta cualquier investigadores investigar. Se dice que solo investigando se aprende a investigar. Lainvestigación supone claridad de objetivos, un sólido sustento teórico, un

adecuado marco metodológico y, por supuesto, la objetividad delinvestigador.

El discurso del problema de la objetividad emerge sobre el supuesto dela relación sujeto-objeto, donde el investigador asume el conocimiento apartir de su propia lectura de los acontecimientos que se generan fueradel sujeto, aceptando un conjunto de elementos sólidos susceptibles aser modificados con el devenir histórico; pero, que en la prácticareproducen parcialmente el contexto donde se desenvuelven.

Las premisas de la veracidad del conocimiento científico se sustentan enlos resultados logrados, los cuales se proyectan en acciones concretasen el mundo exterior. Esto significa que la ciencia es relativa y puedemodificarse, pero en ninguno de los casos, puede ponerse en duda. Seconsidera que este planteamiento tradicionalmente utilizado en lasCiencias Naturales, no es aplicable a las Ciencias Sociales (pensamosque a las ciencias naturales tampoco), ya que éstas últimas no obedecennecesariamente a los criterios de seguridad impuestos por algunosteóricos e intelectuales. Pero, al poner en tela de juicio la objetividad delconocimiento científico, debe aumentar la preocupación de la ciencia porser objetiva.

Para evaluar la Gerencia en las Instituciones venezolanas es necesarioindicar con claridad el Diseño de Investigación desarrollado. Estadetallada descripción del Diseño de Investigación es un soporte adicionala la Propuesta desarrollada.



Un mirada desde la perspectiva metodológica

Existe afán por generar propuestas únicas que sean capaces de resolverlos problemas de cualquier organización. Es fácil encontrar posicionescríticas a este proceder, Katz y Kahn indican:

....la piel del cuerpo, las paredes de la célula, incluso los límites menos visibles delcampo magnético representan un tipo de ubicación y definición estructurales para elcual no existe un paralelo social aproximado....No ha existido en las cienciassociales una falacia más amplia, persistente y fútil que el empleo de un modelofísico, para entender las estructuras sociales... La metáfora biológica, que tancrudamente compara las partes físicas del cuerpo con las del sistema social. Estetipo figurativo de pensamiento ignora la diferencia esencial entre la naturalezasocialmente urdida de los sistemas sociales y la estructura física de la máquina o delorganismo humano.

Es posible extrapolar las críticas a las Matrices Disciplinarias de Kuhn

...Considero a estos [los paradigmas] como realizaciones científicas universalmentereconocidas que, durante cierto tiempo, proporcionan modelos de problemas ysoluciones a una comunidad científica”....[son] una constelación de creencias,valores y técnicas que comparten los miembros de una comunidad dada....unamatriz disciplinaria que contiene cuatro elementos básicos: generaciones simbólicas[componentes formales o formalizables], compromisos compartidos [paradigmasmetafísicos o analogías y metáforas preferidas], valores compartidos [que permitenacuerdo entre teorías competitivas o la distinción entre una anomalía ordinaria y otra

que provoca crisis] y ejemplares, que son ilustraciones de las generalizacionessimbólicas....es un elemento de tal constelación, concretas soluciones de problemasque, empleados como modelos o ejemplos, pueden reemplazar reglas explícitascomo base de la solución de los restantes problemas de la ciencia normal [ideacompartida por científicos, sociólogos y numerosos historiadores de la ciencia]. Elestudiante descubre una manera de ver el problema, como un problema que yahabía encontrado antes, asume una manera de ver las cosas comprobada por eltiempo y, sancionada por su grupo....la ciencia normal es una investigación basadafirmemente en una o más realizaciones científicas pasadas, que alguna comunidadcientífica particular reconoce, durante cierto tiempo, como fundamento para supráctica posterior. Es el intento de los científicos para contribuir con el conocimientode acuerdo con los paradigmas existentes.... y.... obligar a la naturaleza a encajar

dentro de los límites preestablecidos y relativamente inflexibles que proporcionan losparadigmas.... No aspira producir novedades conceptuales o fenomenalestrascendentes, pero los resultados contribuyen a aumentar la precisión con la quepuede aplicarse un paradigma.... Es la realización de una promesa de éxito.... laciencia normal prepara a sus estudiantes para formar parte de una comunidadcientífica particular, los cuales al adquirir el paradigma demuestran madurez endicho campo. Los científicos que la practican no intentan provocar nuevosfenómenos y dejan de lado aquellos que no encajan, no descubren nuevas teorías yson poco tolerantes con las formuladas por otros.



Lyotard hace una crítica consistente a las propuestas universales alreferirse a los metarelatos:

....su finalidad es 'la de derivarlo todo de un principio original', al que responde la

actividad científica.... [la modernidad] asigna valor a cada discurso específico delconocimiento en tanto los referentes posibles de tales discursos ocupan un lugarpreestablecido en la Enciclopedia, relato universal que ubica, distribuye y justifica lasciencias. ....lo posmoderno se asocia a 'la decadencia de la potencia unificadora ylegitimadora de los grandes relatos de la especulación y de la emancipación'...

La propuesta que intenta desarrollarse no pretende erigirse como una“receta” única capaz de ser aplicada a cualquier organización ygarantizar los objetivos esperados. Al contrario, se intenta desarrollar unaperspectiva holística que permita que cada organización construya supropuesta en función de sus necesidades particulares. Se intenta indicar

los elementos considerados en procesos similares, para que cadainstitución los incorpore o no según las circunstancias particulares. Sequiere enfatizar el interés de evitar crear una solución “mágica” a losproblemas de todas las organizaciones. Se intenta reivindicar lascaracterísticas particulares de cada proceso, la importancia de lo local, loindividual, lo afectivo. La importancia superlativa del Capital Humano enlas Organizaciones.

La Gerencia en las Organizaciones es una preocupación mundial a laque nuestro país no escapa. La lista de la ineficacia de nuestros

gobiernos y de nuestras instituciones (públicas o privadas, con o sin finesde lucro), es interminable. El investigador tiene experiencia como asesory como docente en el campo de la Gerencia y ha recogido un cúmulo deinformación al respecto (donde los resultados negativos superanampliamente a los positivos). No todo es desalentador, hay casi uncentenar de casos documentados que demuestran una exitosa Gestiónen Instituciones criollas. Con el cirio de la Investigación Científica sepretendió iluminar el tránsito a través de tan largo y oscuro túnel, paraque los ejemplos positivos no sigan luciendo en nuestro país, como lasexcepciones que confirman la regla. ......

La Etnografía y la Gerencia de los Procesos Organizacionales

Etnografía significa la descripción (grafé) del estilo de vida de un grupode personas habituadas a vivir juntas (ethnos). El ethnos, además de serun grupo regional, como es habitual, puede ser cualquier grupo humanoque constituya una entidad cuyas relaciones estén reguladas por la



costumbre o por ciertos derechos y obligaciones recíprocos: una familia,una institución educativa, un aula de clases, una fábrica, un hospital, unacárcel, un gremio, un club social, un proceso organizacional,.... Verdiscusión sobre la Etnografía y la Gerencia de los ProcesosOrganizacionales en www.elibros.org.

Etnografía en la Empresa

El Objeto de este estudio etnográfico de la Gerencia en los procesosorganizacionales es la nueva realidad que surge de la interacción de loselementos que toman parte en el proceso, la búsqueda de las estructurasdinámicas, su función y significado. Esta realidad no está en loselementos (gerentes, personal de informática, empleados, asesores,proveedores y clientes), surge de las relaciones entre ellos.

Se intentó descubrir la Estructura compleja y el Sistema dinámico derelaciones (el patrón estructural, el mapa cognitivo y epistémico) queutilizan las Instituciones Venezolanas para la Gerencia. Para ello, fuenecesario localizar esa estructura en casos específicos y captarmediante el estudio lo que es esencial o particular. La Generalización esposible porque lo general solo se da en lo particular.

Se entiende que las instituciones son una cultura: “Conjunto deelementos interactivos, fundamentalmente compartidos, grupalmente,sedimentados a lo largo de la vida de la empresa (institución) a la cual

identifican, por lo que son transmitidos a los nuevos miembros y soneficaces en la resolución de los problemas”.

Como señala Aguirre en lugar de indicar que la empresa u organizacióntienen una cultura (enfoque positivista), entendemos que ésta es unacultura:

El proceso de formalización cultural es, en un sentido, idéntico al proceso deformación grupal, en cuanto a que la misma esencia de colectividad o la identidad delgrupo -los esquemas comunes de pensamiento, creencias, sentimientos y valoresque resultan de las experiencias compartidas y el aprendizaje común- es lo que, enúltima instancia, denominamos cultura de ese grupo.

El Investigador Social frente a los datos asumió dos actitudes. Cuandoconsultó fuentes documentales, material producido por otros u observó elcomportamiento de quienes forman parte de su objeto de estudio;recogió o recolectó los datos que analizó posteriormente. Cuandointerrogó a esas personas de manera oral u escrita, produjo los datos. La







información, resultado de la investigación se construyó, con estos datosrecogidos o producidos, a partir de conceptos teóricos existentes odesarrollados por el investigador.

El diseño de campo etnográfico que se utilizó para analizar la Gerencia

de los Procesos Organizacionales en las Instituciones Venezolanas usódos tipos de técnicas. En primer lugar, las llamadas técnicas “vivas”donde se necesitó una participación directa de las personas que puedenproporcionar la información relacionada con el proceso. En este caso laObservación, la Entrevista (Enfocada y en Profundidad) y el Cuestionario.En segundo lugar se utilizaron las técnicas de Organización y Sistemasque serán descritas más adelante.

Para poder determinar con más detalles los matices de la Gerencia delos Procesos Organizacionales se utilizó la técnica de La Observación

con la finalidad de “contemplar sistemática y detenidamente como éstase desarrolla, sin manipularla ni modificarla, tal como ella discurre por símisma”. “La Observación es un proceso sistemático mediante el cual elinvestigador recoge personalmente información relacionada con undeterminado problema. Está afectada por el sistema perceptivo delobservador y sus interpretaciones de lo observado”.

La Observación de la Gerencia de los Procesos Organizacionales fueSelectiva y No Participante en 48 Procesos Organizacionales yParticipante en la Universidad Yacambú y en el ParlamentoLatinoamericano. Se observaron los efectos sin establecer hipótesisprevias. Se tuvo presente que aunque en este tipo de Observación elInvestigador mantiene su libertad de movimientos y su distancia delfenómeno, corre el peligro del apriorismo intelectual y del etnocentrismocultural. Ver discusión completa en www.elibros.org.

La Gerencia en las Instituciones Venezolanas

Para la descripción holística de la visión interpretativa de autor de laGerencia en las Instituciones Venezolanas (tal como la hubiesensuscrito los lectores de haber jugado ese rol), utilizamos el métodoEtnográfico. La proyección de estas realidades es utilizada para construirun Modelo de ese proceso.

No partimos de hipótesis previas ni categorías preestablecidas paraevitar juicios inadecuados. Como hemos indicado, nuestro marco dereferencia parte de los principios conceptuales situados en las Teorías







Sociológicas del Cambio Social, la tensión dinámica entre elfuncionalismo estructural de Parson y Merton y las Teorías de la Agencia, junto con lo establecido en las Teorías Administrativas y en Las PrácticasGerenciales desde una postura crítica al positivismo, que elude losmetarrelatos, entiende las nuevas tecnologías como propiciadoras de

“otra” forma de hacer y es escéptica ante los beneficios de laglobalización, evitando las promesas ilustradas y entendiendo que lapráctica y la actividad operativa han delineado la senda principal de lainvestigación.

Como en todo estudio etnográfico, la dinámica de la exploraciónpreliminar fue delineando las técnicas a utilizar. Se recabó y clasificó la información bibliográfica, documental y de camporelacionada con la Gerencia en las Instituciones Venezolanas, en cuantoa las experiencias (positivas y negativas) de su aplicación.

Se utilizaron tres (3) instrumentos para Observar de manera Selectiva yNo Participante 50 Procesos Organizacionales entre otros en laAsamblea Nacional, el SENIAT, FEDE (Ministerio de Educación yDeportes), el INCE Miranda, VTV, Venevisión, Escuela Superior deGuerra Naval, Comando Naval de Operaciones (Armada de Venezuela),Comando de Apoyo Aéreo de las Fuerzas Armadas de Cooperación,Ministerio de la Defensa, PDVSA GAS, el Instituto Universitario deTecnología de los Llanos, un Colegio Universitario, la UE “ColegioNuestra Señora del Rosario” (Calabozo – Guárico), el MSDS, la UCV, elIVIC, el Hospital Universitario de Caracas, el Hospital Vargas, el IVSS, laMaternidad Concepción Palacios, el Hospital de Niños J. M. de los Ríos,el Hospital Militar Dr. Carlos Arvelo (San Martín, Caracas), el HopitalMilitar Dr. Vicente Salias (Fuerte Tiuna), el Hospital Naval Dr. RafaelPerdomo (Catia la Mar), el Centro Médico de Caracas, el HospitalMaterno Infantil de Tucupita, un Centro Odontológico, Pfizer, Bayer, unperiódico de circulación nacional, una franquicia de Pakmail, laCorporación Veterinaria Egoavil Sardiñas, INTESA, CANTV, MOVILNET,Supercable, Seguros Nuevo Mundo, Adriática de Seguros, Owens

Brockway Plásticos de Venezuela, el Banco Industrial de Venezuela,INTERBANK, un banco privado, Procría, Promasa, Cargil de Venezuela,Rhone Polec, Industrias Alimenticias Hermo, Transporte InternacionalEmerson, una transnacional de productos de consumo masivo, unaempresa de Reclutamiento y Selección, una empresa distribuidora deProductos de Consumo Masivo, Estudios (de Mercado) Scanning,Venegraf (Empresa Editora) y XELAR (Centro de Impresión XEROX).



Esta enumeración pretende evidenciar la variedad y diversidad enestructura y cultura de los Procesos Organizacionales estudiados. Se aplicó el Modelo del Sistema Viable al Parlamento Latinoamericano.

Se muestra la aplicación de una Herramienta para Alinear la Tecnología

con las Estrategias del Negocio desarrollada para IBM por Ludwin, Levisy Oldach, realizada por 48 co-dueños a sus Organizaciones. Laaplicación de esta Herramienta sirvió como cuestionario. Todos loscodueños son una fracción de los 296 informantes que aplicaron con elinvestigador esta herramienta, generalmente como parte de losPostgrados en Gerencia de la UCV, la UCAB y la Universidad Yacambú.Al solicitárseles profundizar en la aplicación del Modelo para apoyar alInvestigador, en general propiciaban una reunión con los integrantes delproceso (reunión que se repetía en numerosas ocasiones) o actuabancomo informantes excepcionales.

Se aplicó una herramientas para la Representación de Procesos a losmismos informantes. Esta Herramienta develó más detalles de lasOrganizaciones.

En entrevistas posteriores para desarrollar un “Motor del Cambio” paralas Organizaciones, se les solicitaba a los informantes Frenos, Impulsose Intimidades para la Gerencia del Proceso Organizacional.Adicionalmente se presentaba otro cuestionario con las preguntas:

1. Tres definiciones de Liderazgo. Definición Personal. 2. ¿El Líder nace o se hace? Visión de tres autores. Posición

Personal. 3. Tipos de Liderazgo. Visión de tres autores. Posición Personal. 4. El liderazgo en el proceso del que son co-dueños. Acciones para

mejorarlo.

Estas dos actividades proporcionaron información clave para el MapaCognitivo y Epistémico de la Gerencia de los Procesos Organizacionalesen las Instituciones Venezolanas.

Se observó de manera Participante a la Universidad Yacambú (donde elinvestigador ha estado vinculado los últimos ocho (8 años) como Directorde Estudios Virtuales, Vicerrector Académico y de Estudios Virtuales yRector) y al Parlamento Latinoamericano donde el investigador participócomo Consultor durante su Reestructuración. Las historia de las accionesque se han generado en la Universidad Yacambú, a lo largo de los



últimos seis años para Gestionar el Cambio en diferentes ProcesosOrganizacionales es interesante: En esta institución se ha combinado laPlanificación Estratégica, el Cuadro de Mando Integral, el CoachingOntológico y un Proceso denominado Yacambú Aprendiente.

Los avances en la Universidad han sido notables y pueden evidenciarse,por ejemplo, con el aumento de la matrícula y la mayor presencia en losmedios regionales y nacionales. El impacto de las Prácticas Gerencialescitadas, a juicio del investigador, en la Gerencia que ha producido estosavances es inferior a las actividades de promoción, a las acciones paraabrir nuevas carreras y para la proyección organizacional, por citaralgunas.

El Mapa Cognitivo y Epistémico

La sistematización según el procedimiento arriba indicado, de lainformación recabada en los 50 Procesos Organizacionales de lasInstituciones Venezolanas, arrojó las siguientes características (MapaCognitivo y Espistémico) de la Gerencia :

1. En los estilos de Liderazgo y los criterios gerenciales se observa unpredominio de las líneas verticales de mando. La actitud dequienes detentan la autoridad formal impulsa el fortalecimiento decompartimientos estancos.

2. Muy pocos integrantes de los 50 Procesos Estudiados conocen las

Teorías Sociológicas del Cambio Social. Esto incluye aprofesionales vinculados con las Ciencias Sociales que soloconocían a Compte y Spencer y algunos detalles de su posiciónteórica.

3. Las Teorías Administrativas eran ampliamente conocidas por lamayoría de los profesionales universitarios, incluso por muchostecnólogos. Quienes tenían cargos de responsabilidad se habíanpreocupado por ampliar su información en esa área.

4. 4. El conocimiento de las Prácticas Gerenciales Contemporáneasera de una magnitud no prevista por el investigador. La avidez enla búsqueda de soluciones en las modas gerenciales era común entodos los integrantes de las diferentes organizaciones. Ello ocurríaa pesar del fracaso reconocido en la última Práctica Gerencial quehabían aplicado. Se constató que las diferentes acepciones delModelo Japonés se aplicaban en Procesos Organizacionales demanera sucesiva con el apoyo de diferentes consultores, luego delfracaso reconocido de la anterior.



5. Las Tecnologías para manejo de la Información son el elemento amejorar en todos los Procesos Organizacionales. La desconexiónentre Gerencia y Tecnología pudo validarse incluso en empresastecnológicas de reconocido prestigio nacional e internacional. Losfracasos de las actividades para modernización tecnológica en

mayor o menor medida, afectaban e prácticamente todas lasorganizaciones que lo intentaron.

6. La Resistencia al Cambio era conocida por todos los informantes yentrevistados, pero no existían acciones específicas paracontrarrestarlas.

Este desalentador panorama sirvió de estímulo adicional para desarrollarnuestra propuesta.

8. El Constructivismo Organizacional

Esta investigación permitió formular una propuesta para la Gerencia enlas Instituciones Venezolanas que describimos más adelante. Para eldesarrollo de esta propuesta acorde a cada Proceso Organizacional,hemos contrastado el Constructivismo Organizacional que perseguimos,apoyándonos en el Constructivismo Político propuesto por John Rawls .

El investigador, en la búsqueda de una solución ante las fallas de“exitosas” Prácticas Gerenciales en Organizaciones, tiene 18 añosinvestigando el tema. Luego de dictar charlas en 1.989 y 1.990 sobre el

Modelo Japonés y su Control Estadístico de Procesos a más de 1500profesionales, observó que había mejoras perceptibles y satisfacción enaproximadamente un 10% e insatisfacción y bajo o ningún impacto en el90% de los Procesos Organizacionales involucrados. Estos porcentajesson similares en diferentes países, salvo en Japón (donde la proporcióndurante el “Boom” inicial fue de aproximadamente 50%-50%), segúndiferentes reportes.

Esta situación sirvió de acicate para estudiar las teorías sobre el Cambio,las Teorías Organizacionales y las diferentes prácticas organizacionalesque aparecían mes a mes. Modelos como la Gerencia Total de Procesos,el Cuadro de Mando Integral y el Modelo del Sistema Viable, de grancomplejidad y difíciles de implantar, tenían un apreciable impacto inicial,pero eran sustituidos por otros al Cambiar los responsables de losProcesos Organizacionales. Ver discusión acerca de Modelos enwww.elibros.org.






El Constructivismo en el Liberalismo Político

Al observar los éxitos de diferentes propuestas teóricas o empíricas,encontramos que la propuesta adoptada forma parte en ese Proceso oen esa organización de su Cultura Organizacional. En estos casos, la

propuesta ha sido construida de manera intencional o inconsciente, porlos co-dueños de cada Proceso Organizacional. La búsqueda de unapropuesta para el Constructivismo Organizacional en las Institucionesvenezolanas llevó al autor por muchos derroteros.

Ver discusión acerca de la Teoría de la Justicia y el ConstructivismoPolítico en www.elibros.org.

El Constructivismo Organizacional para la Gerencia en Venezuela

Gracias a la Etnografía, intencionalmente esperamos este momento de laredacción para nuestras categorías básicas: Gerencia : Tratar de hacer las cosas mejor. Resolver o anticipar losproblemas que se presentan día a día en las organizaciones Hay muchoselementos éticos, organizacionales y culturales que podrían generarinterpretaciones sobre esta categoría. “Mejor” depende del consensoentre los co-dueños y los receptores del producto o servicio en funcióndel mecanismo que se tenga establecido para ponderar cada ProcesoOrganizacional.

Proceso Organizacional: Actividad compleja en una organización que seinicia con un requerimiento del medio externo o de los integrantes delproceso y culmina con la satisfacción de la solicitud o con la presentaciónperiódica de los resultados. Hay procesos organizacionales que son larazón de ser de la Institución, la Dirección, el Departamento o la Unidad:Este trabajo forma parte del Proceso Organizacional de formar Doctoresen Ciencias Sociales. Se inicia con la solicitud de ingreso de losaspirantes y concluye con la entrega del Título de Doctor en CienciasSociales. Generar iniciativas parlamentarias, como se describe en elanexo “B” es una tarea básica del Parlamento Latinoamericano. Atender adecuadamente a los pacientes y aumentar la relación prevención versuscuración son dos Procesos Organizacionales que destacan en lasorganizaciones de salud. Suministrar con calidad y eficiencia el productoo servicio es la razón de ser de las empresas. Informar sobre losProductos o Servicios de toda organización es una función vital delProceso Organizacional de Mercadeo.







Hay tres consideraciones en esta categoría que deben quedar claras:Los Procesos Organizacionales no están circunscritos a una “cajita” o aun compartimiento (estanco) de la institución. El líder de un determinadoProceso Organizacional no es necesariamente quien tiene la autoridadsobre el mismo. La historia de todo Proceso Organizacional juega un

papel fundamental en el éxito o fracaso de las acciones para Gestionarun Cambio. Estas no son instrucciones de cómo hacerlo: Simplementeen las decenas de casos revisados ocurre así, a pesar de que muchosco-dueños de estos procesos no se percatan de ello.

Co-dueños: Es la gente que forma parte de todo ProcesoOrganizacional. Generalmente son muchos más de los que aparecen enel Organigrama de la Unidad que lleva el nombre de ese Proceso.Pensemos en el Proceso Organizacional de formar Doctores en CienciasSociales. Son co-dueños los integrantes del Consejo de Facultad, laSecretaría (Registro y Control, Graduaciones), el VicerrectoradoAdministrativo (Inscripciones, matrícula, aranceles), las Unidades deInvestigación, otros Doctorados, la Comisión de revalidas y equivalenciasy muchas otras unidades. Si alguno de los elementos de esta red falla,todo el proceso se ve afectado. La propuesta

Las convicciones organizacionales son objetivas si las personasrazonables y racionales, con el tiempo suscribirían esas convicciones oreducirían de manera importante sus diferencias acerca de ellas, trascuidadosa reflexión. Dado un trasfondo de práctica exitosa a través deltiempo, ese acuerdo, o esta reducción de las diferencias, normalmentebasta para alcanzar la objetividad. Para propósitos organizacionales nohay necesidad de ir más allá.

Ningún punto de vista constructivista dice que los hechos pertinentes enel razonamiento y en el juicio práctico, y las concepciones de la personay de la sociedad se construyen. Un procedimiento constructivista es unmarco de razonamiento del que se obtienen principios y preceptos para

identificar los hechos que sean pertinentes y valoran su peso en tantoque razones. Otra clase de hechos, que se relacionan con la concepciónorganizacional misma, tampoco se construyen; constituyen hechosacerca de las posibilidades de construcción.

La motivación moral es el deseo de arreglar nuestra vida organizacionalen términos que los demás no pueden rechazar razonablemente. Dadoque podemos entender bien, utilizar y aplicar un procedimiento



constructivista, seguramente existen posibilidades de construcciónasociadas a dicho procedimiento.

La idea de una posibilidad de construcción va de la mano con laconcepción de la organización que utilicemos para vincular entre sí los

varios hechos.

En síntesis, para la Gerencia de un Proceso Organizacional serecomienda:

1. Determinar con claridad cual es el Proceso Organizacional a abordar.La literatura gerencial señala varios mecanismos para representarfuncional o estructuralmente este proceso. En todo caso debe estar claroquienes son proveedores internos o externos de insumos o derequerimientos. Cuáles son los insumos. Que sub-procesos se llevan a

cabo con esos insumos, cuales son los resultados (y la unidad en que semiden esos resultados, están de moda los indicadores), quienes son los“clientes” internos o externos que reciben esos resultados. Hay queconocer la estructura formal o informal, la infraestructura física ytecnológica y los recursos materiales y financieros con que se cuenta.

A esta descripción sistémica hay que agregar la gente que participa eneste Proceso Organizacional. El conocimiento que tienen del ProcesoOrganizacional. Su historia de vida vinculada a procesos similares. LaHistoria y la Cultura del Proceso Organizacional y de la Institución. Las

relaciones afectivas y de poder que existen y que pueden generarse. Lascaracterísticas individuales y locales que rodean al ProcesoOrganizacional.

Se recomienda que esta actividad no sea el trabajo de un Gerente oDirectivo y su equipo cercano que “mueve piezas de ajedrez”.Consideramos vital que el “consenso traslapado”, propiedad de todos losintegrantes del Proceso Organizacional sea lo primero en buscarse. Estabúsqueda se repite de manera iterativa. Es un proceso artesanal. Seconstruye entre todos.

2. Al revisar la historia y lo instituido es importante analizar las causas ysus consecuencias. Esto genera momentos difíciles para los co-dueñosdel Proceso Organizacional, pero a nuestro entender es una crisis quedebe afrontarse. Esta historia permite conocer el manejo de Teorías de Cambio, TeoríasOrganizacionales y Prácticas Gerenciales que tienen los co-dueños del



Proceso Organizacional. Aquí es importante un acuerdo común paraaprender a desaprender cuando sea necesario.

3. El análisis del manejo y los conflictos de poder es importante. Discutirestos aspectos con todos los co-dueños del Proceso Organizacional, de

manera profesional es una práctica sana.

4. Todo Cambio genera Resistencia. De manera jocosa se dice que lagente no se resiste al cambio, se resiste a que la cambien. A que levaríen la forma en que viene trabajando de manera apacible desde hacealgún tiempo. Hay que ponderar muy bien cuantos cambios se hacen ycual es el nivel de exigencia del día a día. Hay que evaluar que cosaspueden hacer con rapidez y cuales con lentitud. Muchas veces fuerzas exógenas obligan a las organizaciones a efectuarcambios. Por ejemplo una nueva norma legal, nuevos competidores o

una catástrofe. Hay cambios internos (endógenos) con consecuenciassimilares. Podemos mencionar la rotación de integrantes del ProcesoOrganizacional, el cambio en la normativa interna o una mudanza.

5. La presentación de uno o varios expertos sobre las características dediferentes alternativas y los mecanismos para implantarlas y la adopciónpor consenso de una o varias, en el entendido que son solo unaherramienta para la Gerencia es recomendable.

6. La propuesta que presenta el investigador es el resultado de largos

años de investigación y está plasmado a todo lo largo de este escrito.Definitivamente no se reduce a los 5 aspectos señalados. Probablementeluego de leer este escrito usted formularía otras recomendacionesdiferentes para los Procesos Organizacionales (o como considere debendenominarse) en general o para el Proceso Organizacional del que ustedes co-dueño. De ser así, hemos logrado nuestro objetivo.

No podemos repetir el Eureka de Arquímedes, quien pudo medir conprecisión el volumen de agua desplazada por una pieza de oro puro enun recipiente con agua, que difería del volumen generado por oroadulterado con plata (menos densa) del mismo peso, por su diferencia dedensidad. Pensamos que solo hemos dado un primer paso, quedamucho camino por andar. Sin embargo, lo revisado hasta la fecha nospermite llegar a unas interesantes conclusiones.

9. A manera de Conclusión



La propuesta para la Gerencia de las Instituciones Financieras,Productivas, Educativas y de Servicio Venezolanas es una aproximaciónteórico-metodológica diferente y puede reducir (en un sentido amplio) losproblemas que aquejan nuestras instituciones.

El análisis de una manera holística y novedosa de la Gerencia enInstituciones Financieras, Productivas, Educativas y de ServicioVenezolanas, utilizando la etnografía empresarial, puede servir de guía ocurso de acción para numerosas organizaciones. La tarea de estudiar elgrado de similitud de los contextos utilizados como referencia paratransferir o aplicar el de esta investigación a situaciones específicascorresponde a quienes intenten efectuar esa transferencia. Se efectuaronrecomendaciones detalladas y específicas en ese sentido.

Los aspectos teóricos y metodológicos utilizados en la presente

investigación podrán servir de referencia a futuras investigaciones sobretemas relacionados.

La búsqueda de nuevas explicaciones y de “otras lecturas” de un cúmulode información complementaron el conocimiento y desarrollaron aspectosque ayudaron al investigador a encontrar vías para abordar el problemaplanteado. Esta experiencia puede ser un aporte válido para lasinvestigaciones en el área, que generalmente presenta diagnósticos deProcesos Organizacionales desde la óptica de un autor que tiene unaidea preconcebida para la solución de los problemas, a su entenderconocidos en profundidad de manera previa...

El análisis de autores tan disímiles como Parson, Merton, Sztompka,Malinowsky Aguirre y Rawls, en conjunción de los vinculados a lasTeorías Organizacionales y las Prácticas Gerenciales Contemporáneas,suponen un amplio abanico empírico teórico que permitió encontrarnuevas explicaciones que modificaron o complementaron de maneracíclica el conocimiento inicial.

El uso de metodologías, técnicas específicas e instrumentos derecolección de datos utilizados y desarrollados de manera especial en elpresente trabajo podrán servir para el estudio de problemas disímiles porotros investigadores.

Constructivismo Organizacional

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