Consejos Practicos

Tiempo de lectura: 1'50"

¿Es hora de entrar en la Empresa Familiar?

La primera etapa de la edad adulta, la llamada veintena, es un momento clave en la vida de todos. Es entonces cuando se aprestan a tomar decisiones cruciales para el futuro y que, de equivocarse, pueden traducirse en frustración y pérdida de la satisfacción personal y profesional.

La Empresa Familiar puede ser una solución y un vehículo excelente para crecer y desarrollarse, pero también puede derivar en confusión y desasosiego para aquellos jóvenes que intentan alcanzar su máximo potencial y encontrar su lugar en la vida durante sus primeros años de trabajo profesional.

Los empresarios y líderes familiares pueden ayudar a los jóvenes a desarrollar su máximo potencial y a quemar etapas, animándoles a buscar trabajo allí donde puedan materializar sus intereses, talentos y deseos, aunque estos trabajos estén fuera de la Empresa Familiar.

La veintena también es una etapa de mucha ansiedad ya que todos intentan saber qué quieren ser de mayores, qué profesión deben tener y qué modelo personal quieren seguir. La situación se ve agravada por mensajes contradictorios como: “Persigue la felicidad”, “el futuro está en la tecnología” o “los ingenieros serán la clave de los próximos años”. En algunos casos, trabajar en la Empresa Familiar puede evitar -negativamente- que se tome una decisión profesional.

Algunos peligros Cuando los jóvenes pasan directamente a trabajar para la Empresa Familiar tienden a malinterpretar las críticas constructivas de los progenitores. Más de uno dirá: “mi padre siempre ha sido duro conmigo”. Y en situaciones como ésta, puede intervenir el otro progenitor en defensa del hijo y complicar aún más las cosas. En estos casos, el joven pierde la oportunidad de identificar sus limitaciones y puede culpar a la propia familia de su falta de éxito. También hay casos en que el padre sí es crítico con el trabajo de sus hijos porque proyecta su propia imagen sobre ellos y no es capaz de reconocerles una identidad propia.

Política empresarial Para preparar un marco adecuado es recomendable que las Empresas Familiares establezcan una política de incorporación a la empresa.

Dos años de experiencia fuera de la empresa y una capacidad demostrada de desarrollo de proyectos importantes pueden ser requisitos asequibles para todos. La experiencia externa también permite cultivar la autoestima, fruto de hacer las cosas por uno mismo. Renunciar a ella puede ser contraproducente para el futuro. Aquel que se integró a la empresa después de terminar la educación secundaria, nunca pudo aprender a enfrentarse a épocas difíciles y tiene la seguridad de que siempre tendrá un lugar en la Empresa Familiar.

29/01/2009


Recomendaciones para los padres de las nuevas generaciones Educar a la siguiente generación de la empresa familiar

La única alternativa que se tiene para influir en los hijos, en el proceso de selección de pareja, es no influirlos. En su lugar, los padres pueden educar a la siguiente generación en la toma de decisiones autónoma, de forma progresiva.

Lo importante es que el adolescente aprenda a tomar decisiones por sí mismo, aunque se equivoque en sus primeras opciones. Con la perspectiva del tiempo, los errores cometidos se pueden transformar en grandes lecciones para la vida.

A continuación se presentan una serie de recomendaciones para apoyar este proceso durante la adolescencia de sus hijos, cuya esencia es: no tome decisiones por ellos y no los humille nunca cuando yerren.

1.- Promueva el desarrollo de sus hijos al máximo de su potencial, aun en aquellos campos que no tengan relación con los negocios familiares. En la medida que los hijos se sienten realizados y seguros de si mismos, se vuelven más talentosos y atractivos para personas también talentosas y atractivas.

2.- Desarrolle la auto estima de sus hijos a través del reconocimiento de sus capacidades personales e individuales, y haciéndoles ver que su valor es “intrínseco” y no tiene que ver con elementos externos como el dinero, el reconocimiento social, o su ropa. Los jóvenes que se desarrollan sintiéndose bien y cómodos con ellos mismos, logran ser más felices y seguros en sus relaciones sociales, logrando con ello buscar parejas más positivas y armónicas con sus propias capacidades.

3.- Amplíe las oportunidades económicas de sus hijos a través de la formación, el trabajo o el entrenamiento en la empresa familiar, y permita que ellos aprendan por sí mismos que estas opciones les abrirán muchas puertas en la vida. Sin embargo, no les cree falsas expectativas y distorsiones de la realidad, como la fantasía de que el dinero es la solución de “todos los problemas y es la fuente de la felicidad”.

4.- No le cierre las puertas de su hogar a las “nuevas” amistades o parejas de sus hijos adolescentes. Esto consolidará la confianza y unión dentro de la familia, le permitirá conocer a esas parejas, y evitará que sus hijos establezcan sus relaciones alejados del hogar.

5.- Finalmente, si sus hijos adolescentes salen con personas que no les dan un buen trato, no los respetan, son irresponsables o inducen negativamente a sus hijos, no oculte su malestar o desagrado. Trate el tema abiertamente con sus hijos y explique sus razones. A partir de allí deje que ellos tomen libremente su decisión al respecto, pero asegure que ellos sientan que cuentan con Ud. incondicionalmente.

15/01/2009 Tiempo de lectura: 1'10"

Hablar, hacer ejercicio y fomentar el sentido del humor para enfrentar la crisis

El psiquiatra Luis Rojas Marcos aconseja a los empresarios familiares españoles que «hablen más» y «cada día con más personas» para enfrentar la crisis con optimismo porque al expresar las emociones hace que disminuya la «intensidad emocional» que soportamos a diario. También advierte de que para mejorar la salud y la calidad de vida «es imprescindible vincularse a un grupo», ya sea familiar o relacionado con alguna afición. Al parecer, el sentirse miembro de un clan mejora nuestra capacidad de adaptación y fomenta el sentido del humor. La risa es otra de las recetas ante la adversidad. Asimismo, es necesario trabajar la espiritualidad, dedicar tiempo al ejercicio físico y anotarse a una ONG u otra asociación de voluntariado. Éstos son los remedios para controlar el estrés y lograr que «fumemos menos, bebamos menos y aumentemos nuestra autoestima». También aconseja diversificar emociones para poder equilibrar las pérdidas? En resumen, además del «negocio», según recomendó el experto hay que cuidar el corazón y la mente.

Rojas también afirma que la depresión se ha convertido en una «epidemia» que afecta a más de cinco millones de españoles. Aconseja no sobrecargase de tareas y aprender a decir que no a las demandas excesivas.

Otra reflexión importante del experto profesional es que ante el crecimiento de parados motivado por los primeros signos de recesión recomienda «aprovechar las circunstancias para acciones formativas de crecimiento profesional y cultivar más las relaciones familiares e interpersonales».

AUTOR: ALFREDO MUÑIZ

Fuente: Diario digital - El Confidencial


Recomendaciones para la excelencia de los directores

1. Aprender y recordar las creencias, los principios y las fuerzas de motivación del fundador(es). Es posible que todavía tengan un significado importante en la dirección actual de la empresa.

2. El crecimiento en valor económico es importante; pero no es la única medida del éxito. Especialmente si centrarse en los beneficios conlleva el deterioro de la posibilidad de que la propiedad pase de una generación a otra.

3. Tener una idea lo más clara posible de los deseos generales de los accionistas. En las empresas familiares son propietarios, no soloinversores. ¡La sangre es más fuerte que los beneficios por acción!

4. Comprender los valores no financieros clave de los propietarios de la empresa. De este modo, comprenderá mejor cómo ser un miembro de éxito del equipo de dirección de la junta.

5. Todas las familias tienen diferencias de opiniones y, a medida que el grupo familiar crece en número, las diferencias crecen tanto en cantidad como en complejidad. No puede resolver todas las diferencias, aunque debe reconocer las principales diferencias que podrían afectar al futuro del negocio.

6. El “cociente de paciencia” en una empresa familiar suele ser mucho mayor que en una empresa que cotiza en bolsa. Evalúe el factor CP de su empresa y determine el mejor modo de trabajar con él.

7. Compruebe que el principal objetivo de la junta es tener planes de sucesión claros para el presidente y el director (dos personas, no una). También es importante comprobar de vez en cuando el acuerdo familiar sobre estos planes generales, incluida una determinación meticulosa de los méritos del candidato miembro de la familia.

8. Si no hay consejo asesor en la familia, cree uno. Si ya existe, ¡no lo ignore! Aprenda a incluir este consejo en las cuestiones/problemas de la empresa. No hay que interpretar que el consejo debe tener un impacto directo en el funcionamiento de la empresa.

9. Dedique tiempo suficiente a valorar la “tolerancia de riesgo” de los propietarios de la empresa. Es especialmente importante en los propietarios familiares que han sido centrales en la dirección de la empresa hasta su posición actual. Conocer la relación riesgo-recompensa es vital para establecer estrategias de crecimiento aceptables.

10. Por último, conozca las intenciones y los deseos de la generación más joven. Los hombres y las mujeres que ahora están estudiando pronto serán influyentes en el futuro de la empresa y probablemente uno de ellos será el próximo director o presidente.

17/12/2008

Consejos prácticos


¿Cómo elegir sucesores cuando los socios no son familiares?

1. Contraten a un buen asesor. Muchos socios luchan con este problema durante años para terminar estancados. Para que el proceso de transición avance necesitan un asesor que les ayude a tomar decisiones y a implementarlas dentro de los plazos de tiempo adecuados. Asegúrense de que el negociador/facilitador que contraten tenga experiencia en procesos de transición de esta clase. Puede que sus consejeros habituales estén demasiado involucrados en el problema y sean percibidos como poco objetivos, así que busquen a un externo competente.

2. Abra canales de comunicación. El consultor debería entrevistarse con todos los miembros de la familia para conocer sus necesidades, sus expectativas y sus intereses. A continuación esta información debería ser compartida con el grupo, para que todos los temas queden sobre la mesa. La presencia de un externo objetivo ayudará a convencer a todos de que sus necesidades e intereses van a ser debidamente atendidos.

3. Obtenga una valoración formal de su empresa. Una valoración de la empresa realizada por un experto seleccionado por los socios, es fundamental para determinar su valor de mercado justo antes de iniciar las negociaciones. Este puede parecer un paso obvio, pero en muchas ocasiones este es el obstáculo que impide que se llegue a un acuerdo. A menudo, los propietarios que se retiran insisten en un valor superior al que los socios que les suceden están dispuestos a aceptar. En otras ocasiones, los propietarios no logran encontrar un experto en valoraciones al que consideren suficientemente independiente, o simplemente no están dispuestos a pagar lo que éste les pide. Entonces, cada uno de ellos aparece con su propia estimación del valor de la empresa, que casi nunca es igual que la del otro socio.

4. Arreglen primero las cuestiones relativas a la propiedad. Antes de enfrentarse a cuestiones de liderazgo, los socios deberían reunirse con sus asesores para crear lo antes

posible un plan de compraventa de sus acciones que sea fiscalmente favorable. Si a uno de los socios que se retira se le tiene que comprar su participación, en el plan antes mencionado deberían incluirse un pago inicial, un compromiso de no competencia, los plazos del pago diferido, así como otros instrumentos financieros. Si la propiedad debe ser transmitida a los familiares del propietario saliente, debería establecerse un plan de pensiones para dicho dador. Uno de los temas más difíciles de la negociación aparece cuando uno de los socios tiene más miembros de su familia trabajando en la empresa que el otro. Algunos socios en dicha situación decidirán mantener la misma proporción de participación en cada familia. Otros llegarán a la conclusión de que es mejor que los sucesores sean propietarios en situación de igualdad. En este caso, los asesores deben presentar opciones de transferencias financieras para lograr dicho objetivo.

5. Proporcione seguridad laboral a los familiares del socio que se retira. Cuando uno de los socios se retira, generalmente el socio que se queda asume el liderazgo de la empresa. Si los hijos del socio saliente mantienen posiciones de alta dirección, la empresa debería proporcionarles un contrato de trabajo en el que se especifiquen tanto sus responsabilidades como sus compensaciones y que les proteja contra un despido arbitrario. En el contrato deberían incluirse una indemnización en caso de despido y un compromiso de no competencia en caso de que dichos hijos dejen la empresa.

6. Desarrollen un proceso de selección. Los socios deben desarrollar procedimientos objetivos de selección de sucesores, de manera que les puedan dar todo su apoyo sin dudas ni conflictos. Existen herramientas que pueden ser de ayuda, como el ejercicio para evaluar la capacidad de liderazgo desarrollado por el consultor Harry Levinstone, del Levinstone Institute de Cambridge (Massachusetts). El método de Levinstone describe 20 criterios para evaluar dicha capacidad, incluyendo la capacidad de pensamiento abstracto, juicio, tolerancia ante la ambigüedad, resistencia, sensibilidad hacia los sentimientos de los demás. A esta lista, los socios deberían añadir descripciones de los conocimientos y habilidades técnicas requeridas por su tipo de industria.

11/12/2008


Preguntas que plantea la creación de un nuevo sistema de gobierno Tareas a tener en cuenta para la toma de decisiones de gobierno

He aquí algunas cuestiones típicas que pueden tener que afrontar los propietarios familiares y el grupo de trabajo encargado de llevar a cabo un cambio de gobierno en la empresa familiar:

- ¿Animar o restringir la participación de la familia? ¿Qué le preocupa más a la familia? ¿Qué habrá muy pocos de sus miembros en puestos de dirección o que habrá demasiados que no están cualificados?

- ¿Puestos de gobierno independientes o combinados? Está cuestión la determinará en parte la opinión que se tenga de los miembros de la familia que están interesados en ponerse a disposición de la empresa y están cualificados para ello. Estará influida también por los criterios sobre la separación o no de los puestos de director general y presidente de la empresa, así como sobre el rol del «presidente» de la familia frente al rol del presidente de la empresa.

- ¿Elección o selección para los puestos? ¿Se debería hacer una lista para proponer sólo una alternativa o es mejor seleccionar a uno de entre varios candidatos?

- ¿Profesionales o voluntarios? ¿Se deberían asignar a los puestos de gobierno compensaciones o beneficios o no deberían recibir ninguna remuneración extra?

- ¿Rotación o estabilidad? ¿Deberían rotar los puestos entre miembros de la familia o debería prolongarse el mandato de los titulares eficaces?

- ¿Consejo de administración grande o pequeño? Un consejo grande permite más participación, mientras que un consejo más pequeño mejora la eficacia del grupo.

- ¿Internos o externos? La mezcla de miembros del consejo pertenecientes a la familia y externos a ella es una decisión que tiene enormes repercusiones en la implicación directa de miembros de la familia a lo largo del tiempo.

- ¿Formación precualificada o formación sobre la marcha? ¿Deberían los candidatos demostrar su capacidad antes de formar parte del consejo de administración o se les puede dar la oportunidad de aprender por la experiencia? La familia puede también considerar la participación en otros consejos, en comités de familia o en consejos de jóvenes (en la sombra) con fines formativos.

26/11/2008Tiempo de lectura: 2'10"

Cómo equilibrar la balanza entre el trabajo y la vida privada

Una pareja debe estar de acuerdo hacia dónde quiere dirigir el negocio

El índice de creación de empresas por parte de matrimonios o parejas que mantiene alguna relación afectiva ha aumentado de manera espectacular en la última década. Aunque las investigaciones de esta nueva tendencia apenas han comenzado, los expertos ya comentan que conseguir una floreciente relación empresarial requiere un conjunto específico de valores y prácticas.

Estudios recientes sugieren que la longevidad y el éxito de un negocio creado por una pareja reside en la personalidad, la actitud y la aptitud para el trabajo en equipo de cada uno de sus propietarios.

Teniendo esto en cuenta, hay que decir que los siguientes consejos prácticos han sido recogidos a partir de las características encontradas en parejas que han triunfado en los negocios.

Conocerse a uno mismo (y a su socio/pareja). El éxito de una empresa depende de la capacidad de pensar y trabajar como un equipo además de hacer acopio de una buena cantidad de virtudes tales como la humildad, la cooperación, la comprensión, la paciencia, la autoevaluación honesta, etc.

No mezclar trabajo y vida privada. Los problemas en el trabajo pueden convertirse muy pronto en problemas personales cuando las parejas descuidan su vida privada ante las constantes demandas de la empresa.

Tener una visión compartida. Una pareja debe estar de acuerdo hacia dónde quiere dirigir el negocio. Esta visión compartida unifica sus propósitos individuales, su esfuerzo y ayuda a superar las dificultades cuando éstas se presentan.

Aceptación de roles no tradicionales. Las parejas-socios se han dado cuenta de que su éxito reside en encontrar una perspectiva especial del “dar y recibir”. Están dispuestos a ser flexibles en los roles que debe asumir cada miembro de la pareja ya sea en el ámbito privado o en el profesional.

Tener políticas claras. Se debe desarrollar un código de comportamiento como por ejemplo, quién toma qué decisiones, qué no se debe decir a los empleados, cómo expresar las desavenencias, quién es el líder y en qué momento, y todos los temas cruciales para que negocio y pareja funcionen por igual.

Buscar los puntos fuertes. La pareja que comparte negocio debe tener una visión realista de sus virtudes y defectos, de sus preferencias y rechazos. Asimismo, debe procurar refinar los talentos y las aptitudes en los que se complementan. Como resultado, cada uno debe asumir un papel vital para la empresa y respetar el terreno del otro. En el caso de que los dos se enmarquen en un perfil similar, entonces deben contratat a alguien de fuera para que llene los vacíos que ellos no pueden.

Respetar las diferencias. Los líderes suelen discrepar a menudo. Los líderes de empresa discrepan siempre. Hay que aprender a respetar la diferencia de opinión del otro y reconocer su valía.

Mantener abiertas las vías de comunicación. El esfuerzo por no perder la comunicación debe ser constante. Muchas parejas han encontrado el modo para ponerse a evaluar sus actividades y definir sus prioridades.


Medidas para formalizar la relación con proveedores que son miembros de la familia La relación comercial se ha de entender como algo profesional que trasciende el vínculo familiar

La clave para el éxito es que la empresa y el familiar proveedor quieran desarrollar una relación de negocios formal basada en la profesionalidad

1. Exponga claramente sus expectativas sobre el servicio, tal como haría con cualquier otro proveedor. Para reforzar las expectativas de la relación entre empresas (y no tanto entre familiares), redáctelas en un documento. Esto servirá para clarificar lo que se espera de la relación comercial para alcanzar el éxito. El documento puede compartirse con los demás (directivos y empleados a los que les afecte, además de otros familiares) para dar mayor transparencia al proceso.

2. Intente conseguir el mayor grado de precisión y claridad sobre el alcance del servicio ofrecido. Las partes implicadas deberían conocer todas las relaciones empresariales entre los miembros de la familia y el negocio familiar. Hable abiertamente sobre los resultados de estos vínculos. En algunos casos, el momento más adecuado es una reunión de familia con los máximos responsables de cada lado. Estos debates funcionan siempre que exista una relación efectiva de proveedor y cliente. Si, a pesar de todo, algo ha salido mal, considere el siguiente punto.

3. Saque frecuentemente a concurso los trabajos o servicios que busca externalizar (idealmente cada dos años y abiertos a varios proveedores). De esta forma, también se asegura de obtener precios competitivos. Esto no tiene por qué ser un mensaje de menosprecio hacia la relación empresarial existente, sino que se ha de presentar como una forma de evaluar constantemente sus necesidades. Si decide pagar un poco más y está tratando con la empresa de un familiar porque valora la posibilidad de hacer negocios con un pariente de confianza, es importante que el resto de miembros de la familia lo entiendan y acepten.

4. Para minimizar la posibilidad de conflicto, presente la propuesta del proveedor-pariente al departamento correspondiente para su revisión y aprobación (los miembros no familiares que pertenecen a la empresa pueden ser muy útiles gracias a su independencia y objetividad). El proveedor familiar, consciente de que esto es parte del procedimiento, incrementará su profesionalidad.

5. Revise anualmente las relaciones comerciales con los proveedores vinculados a la familia. En Empresas Familiares, puede designarse a una persona la responsabilidad de supervisar las relaciones con los vendedores y proveedores familiares.

6. Establezca normas para fijar requisitos comerciales a los proveedores o clientes familiares, de la misma forma que se modifica la política de empleo en la empresa. Idealmente, se debería informar a toda la familia y contar con su aprobación.

7. Intente reparar la relación comercial si está rota. Una mala relación con un proveedor es una especie de divorcio. Puede ser conflictivo o no, todo depende del nivel de civismo de

ambas partes. Sin embargo, si después de haber agotado todas las vías posibles para solucionar la cuestión esto no es posible, corte de raíz con el asunto.

Tenga presente que, con frecuencia, la relación comercial con un proveedor o cliente de la familia se convierte en algo parecido a despedir a un familiar.


¿Cómo motivar la asistencia a las reuniones familiares?

A continuación ofrecemos algunas pautas de trabajo que pueden facilitar la tarea a aquellos familiares que deseen organizar reuniones con la familia empresaria:

1) Logística: ¿Quién planifica la reunión familiar? ¿Quién fija las fechas? ¿Quién selecciona el lugar y las actividades?

Sugerencia: Involucre más a los miembros de la familia en la preparación de la reunión familiar. Busque a aquellos que están más alejados e inclúyalos en alguna etapa de la planificación. Esto aumentará la probabilidad de que la logística de la reunión refleje las necesidades de una familia más amplia, y no sólo un pequeño grupo.

2) Agenda: ¿Quién fija la agenda? ¿Qué nivel de participación se busca antes de que se establezca el temario de la reunión? ¿Cómo sabemos si los temas son de interés para los miembros de la familia?

Sugerencia: Haga participar a los miembros más alejados en la elaboración del temario. Realice una encuesta entre todo los miembros de la familia para definir los temas y actividades que son de mayor interés. Asegúrese de tener el acuerdo y el apoyo de la familia antes de terminar la agenda.

3) Preparación: ¿Quién prepara los materiales para la reunión? ¿Quién se hace cargo de los temas entre reuniones? ¿Cómo se puede atraer más gente a este proceso?

Sugerencia: Haga que los miembros de la familia trabajen en pares o pequeños comités entre cada reunión. Asigne tareas modestas a un mayor número de personas, en lugar de grandes tareas a unos pocos. Haga que la gente trabaje en grupo. Forme parejas juntando aquellos miembros que forman de la gestión con aquellos que no trabajan en la empresa. Utilice el proceso de preparación como una oportunidad para crear relaciones y entendimiento entre los miembros de la familia.

4) Participación: ¿Quién habla durante las reuniones? ¿Establece la agenda para que una serie de distintas personas haga presentaciones y dirija los debates, o es la misma gente una y otra vez? ¿La reunión se preocupa de que todos participen y de que tengan derecho a hablar?

Sugerencia: No planifique sólo presentaciones y discursos con todo el grupo. Los grupos grandes a menudo resultan intimidantes para las personas más tímidas de la familia. Organice a la gente en parejas, tríos o pequeños grupos. Cree instancias para cambiar de grupo o circular por la sala y visite diferentes mesas para escuchar la opinión de cada uno.


Comportamiento y relación interpersonal Y usted…¿Qué color prefiere?

En todos los años que llevamos intentando ayudar a las personas a crecer, desarrollarse y relacionarse mejor consigo mismas y con su entorno, hemos aprendido que cada miembro de la familia empresaria es único. Aporta un estilo, unas necesidades, motivaciones y expectativas diferentes. Y es en estas diferencias donde reside la fuerza de la empresa familiar.

Los ingredientes del éxito en la comunicación y relación interpersonal son: En primer lugar, comprenderse y entenderse a uno mismo, luego comprender y entender a los demás, y finalmente, utilizar estos conocimientos en el manejo de las relaciones interpersonales entre los miembros de la familia empresaria, con clientes o compañeros de trabajo.

El Modelo de los 4 Colores – Comprenderse a uno mismo y a los demás

Observe el círculo de 4 colores de esta página. Lea los comportamientos asociados a cada uno de ellos y luego ordénelos de mayor a menor según su nivel de identificación con cada uno (por ej. Primero azul, luego verde..).

Todos “tenemos” los 4 colores en nuestro interior. Sencillamente, preferimos adoptar comportamientos más propios de uno que de otro.

Si usted se identifica más con el…

Azul Mar, profesionalmente usted es una persona… Precisa y cauta Le gusta preguntar y la formalidad El proceso es muy importante

Estabilidad y orden Análisis, información y control

Verde Tierra: Cuidadoso y da ánimo Paciente y relajado Centrado en las personas y el equipo Decisiones por consenso Leal y de principios

Amarillo Sol: Sociable y expresivo Entusiasta e inspirador Se apunta al cambio Creativo e innovador Asume riesgos

Rojo Fuego: Exigente y con carácter Decidido y competitivo Orientado a la acción y productividad Se centra en el objetivo – ¡Lo que cuenta es el resultado! Pone rápidamente las cosas en práctica

Relación con los demás

Ahora piense en cómo relacionarse con los demás a partir del momento en que haya identificado de que color “es” la persona con la que interactúa. La máxima válida es: Trata a los demás, como cada uno de ellos quiere ser tratado.

¿Cómo hacerlo?; Permítanme algunos consejos…

Relación con el Azul: Qué hacer: Prepárese bien, incluso los detalles. Llévelo todo por escrito. Déjele analizar todos los posibles aspectos del tema.

Qué no hacer: No se acerque demasiado a él, ni le abrace . No trate con poca seriedad los temas serios. No altere su rutina sin previo aviso.

Con el Verde: Qué hacer… Sea paciente y apóyele. Decelere y trabaje a su ritmo.

Pídale opinión y dele tiempo para responder.

Qué no hacer… No se aproveche de su buen carácter. No le presione para que tome decisiones con rapidez. No venga con sorpresas de última hora.

Con el Amarillo: Qué hacer… Sea amable y sociable. Sea ameno e interesante. Sea abierto y flexible.

Qué no hacer…: No le aburra con los detalles. No le someta a una rutina. No le pida que trabaje solo.

Con el Rojo: Qué hacer: Sea directo y vaya al grano. Céntrese en resultados y objetivos. Sea breve, sea brillante y luego márchese.

Qué no hacer: No dude, ni se “enrolle”. No se deje llevar por los sentimientos. No trate de dirigir la conversación.

Y recuerde, ya lo decía un tal Tao Zhu Gong 500 años antes de Cristo: “Tratar a la gente con respeto permite ganar una gran aceptación y mejorar el negocio”.

Les deseo unas felices y fructíferas relaciones…¡llenas de colores!


Aumento de sueldo Cómo justificarlo

La valoración salarial está íntimamente ligada tanto al plan estratégico como al operativo

Han pasado cuatro años desde que un alto directivo y su hermano, altos cargos en la empresa de la familia, recibieron su último aumento de sueldo. Ahora, ambos creen que ha llegado la hora de volver a recibir un incremento salarial.

¿Cómo deberían presentarlo y justificarlo, en el que aparte de los dos hermanos hay

otros familiares que no trabajaban en la empresa? No sería recomendable recurrir a escalas de sueldos usuales en el mercado.

Los cinco pasos siguientes pueden ser una guía útil para este importante momento.

1. Trabaje con todos los propietarios en el desarrollo de un proyecto a diez años para la empresa, es decir, una visión a medio y largo plazo.

2. Diseñe un plan estratégico de tres años que ponga a la empresa en la senda de esa visión empresarial. Después de aprobarse este plan estratégico, la dirección debe desarrollar un plan operativo anual.

3. Estas tres piezas, visión, estrategia y plan operativo, han de estar correctamente interrelacionadas y las relaciones han de ser comprendidas sin problemas por todos los propietarios, el equipo directivo y sus empleados.

4. El plan estratégico incluirá medidas sobre rendimientos –tasas de ocupación, gastos, costes laborales, etc.

5. Es entonces, y sólo entonces, cuando la dirección puede presentar el tema de la revisión salarial. La valoración salarial está íntimamente ligada tanto al plan estratégico como al operativo. Si se consiguen los resultados, se consigue ese aumento. También se puede fijar una ‘bonificación por metas’ que complemente el sueldo.

Nota: igualmente es aconsejable que la familia trabaje en una política de retribuciones que deje claro a todos los empleados familiares los parámetros bajo los cuales se fijan sus salarios y bajo los cuales estos se revisan y ajustan.


La educación de la familia empresaria

No decimos nada nuevo cuando afirmamos, que detrás de toda empresa familiar exitosa, hay siempre una familia empresaria cohesionada y profesionalizada, y por este orden. Características ambas imposibles de conseguir sin la presencia de una equilibrada y permanente educación familiar.

Tampoco decimos nada nuevo, al afirmar, que en toda empresa familiar la familia es un

valor tan importante como lo es la empresa (sino más), pues de lo contrario dicha empresa difícilmente tendrá garantías de continuidad como tal empresa familiar.

Ambas “veritates”, nos infieren que la educación de la familia empresaria, tanto profesional como familiarmente, son variables de gestión fundamentales para el éxito de toda empresa familiar.

Sin embargo, si bien es cierto que en lo que refiere a la educación de “lo profesional”, todos tenemos una razonable clara concepción de como deben de ser educados nuestros hijos, en lo referente a la educación de “lo familiar”, es posible que aquí existan en nosotros más ambigüedades, sensación de pérdida e incluso contradicciones. Ello es lógico, pero lo importante es que aceptemos que la educación de la familia, como tal familia empresaria, es un factor que necesita ser profesionalizado y gestionado permanentemente con el mismo rigor que lo son otros factores claves de la empresa familiar. Lo que sí parece haber acuerdo por parte de los asesores profesionales, es en afirmar que la familia empresaria que previamente no está unida por sus valores familiares, difícilmente se mantendrá cohesionada sólo por sus habilidades y conocimientos técnicos.

En este sentido, siempre he reconocido en las empresas familiares exitosas el “invisible” trabajo de cohesión interna que las fundadoras han realizado, en paralelo al éxito de sus fundadores en el “visible” escenario de la empresa familiar. Con ello deseo resaltar el hecho de cómo en toda empresa familiar, la educación familiar vista como valor en si misma, nos permite captar las claves psicosociológicas de su éxito humano, a saber: la madurez personal por una parte y la eficacia profesional por otra.

Ahora bien, cuando de familias empresarias hablamos y su educación, hay algunas preguntas en las cuales nos interesa profundizar, por ejemplo: primero, ¿hay diferencias educativas entre una familia empresaria y otra que no lo es? Segundo, si las hay, ¿cuáles son los valores esenciales que los padres transmiten a los hijos en dichas familias empresarias? Y tercero, con respecto a las relaciones entre las distintas ramas familiares y entre las distintas generaciones, ¿cuáles son las variables educativas que la familia empresaria pone en marcha para mantenerse cohesionada a lo largo de su evolución? Profundicemos a partir de hoy en los próximos post en esta cuestión tan importante (y poco tratada) de la educación familiar en las empresas familiares, comenzando para ello en el próximo post hablando de las diferencias educativas existentes entre las familias domésticas o estandar y las familias empresarias

Autor: Fernando Nogales.


Tres categorias de Protocolos Familiares Acuerdos de familias empresarias y recomendaciones

No todos los protocolos son iguales, según el Profesor Alberto Gimeno se diferencian por características tales como por ejemplo si se aplican criterios de profesionalidad en el acceso laboral de los familiares a la empresa o la remuneración de éstos.

Gimeno divide los protocolos en tres categorías:

los orientados hacia lo patrimonial, los orientados hacia el futuro y

los orientados hacia la gestión.

Los “patrimoniales” representan la mayoría de los protocolos y enfocan su atención en los derechos y deberes de la propiedad.

El protocolo “de futuro” se concentra en la sucesión y en organizar el orden en la propiedad.

Y, finalmente está el protocolo “de gestión”, que se centra en la profesionalización de las prácticas de gestión.

A continuación se enumeran las principales recomendaciones que toda familia empresaria debe considerar en beneficio de la continuidad:

1) La necesidad de entender la sucesión como un largo proceso de convivencia entre dos generaciones;

2) La necesidad de institucionalización de sistemas de gobierno;

3) Entender el protocolo no como un objetivo sino como un medio;

4) Entender que cada persona comprende o interpreta la realidad de la empresa familiar a partir de la posición que ocupa y la información de la que dispone.


El Protocolo Familiar Un documento vivo

La complejidad de un Protocolo Familiar radica precisamente en el hecho de darle vida y adaptarlo a las necesidades presentes y futuras de cada familia empresaria. Aunque no existen reglas fijas, un protocolo debería disponer de cuatro apartados básicos con elementos comunes.

I. Misión y propósito. Explica las razones por las que la familia se dedica a los negocios, qué va lores defiende y desea conservar, así como una amplia estrategia para lograr los objetivos de la familia empresaria.

II. Valores, normas y expectativas. Es una guía para saber qué se espera de la relación de cada miembro con la Empresa Familiar. Algunos de los valores tienen relación con las actividades empresariales y su seguimiento lo realiza el Consejo de Familia. • Valores centrales de la familia. Describe los valores relativos a cómo deben comportarse los miembros de la familia y cómo deben tratarse unos a otros, los valores que se desearía ver reflejados en la empresa y el modo de utilizar la riqueza. • Propiedad, herencia y sucesión. Establece los principios que regirán la familia en cuestiones de dinero, poder, distribución de recursos, laborales, de posición y de autoridad en la empresa. • Responsabilidades de los miembros de la familia. Trata de las obligaciones de los "ciudadanos" familiares, incluyendo la participación en la toma de decisiones, confidencialidad, compartir información y el trato a los empleados. • Apoyo al desarrollo personal. Describe cómo la familia invierte y destina fondos para ayudar a los miembros de la familia en su educación, aspiraciones, proyectos, y en general, en su futuro.

III. Principios del Consejo de Familia. Organiza a los miembros adultos en un Consejo de Familia claramente definido. Describe los poderes del Consejo, sus miembros, el proceso de selección de su líder, la toma de decisiones.

El Consejo garantiza la celebración de reuniones regularmente, con unos procedimientos preestablecidos para la circulación de la información y la toma de decisiones. También establece límites, controles y valoraciones de los líderes.

IV. Acuerdos de familia y de empresa. Define las fronteras entre familia y empresa tanto como sea posible. Define las funciones

del Consejo de Familia y del Consejo de Administración, y establece el proceso de elección de sus miembros. Algunas familias adoptan acuerdos separados sobre cómo la familia se relaciona con la empresa. Dichos acuerdos incluyen: • Matrimonio y divorcio. Son normas de participación de los parientes políticos en el gobierno de la familia y la empresa, y de protección de la empresa en caso de divorcio. • Política de empleo de la familia. Define quién puede ser candidato a trabajar en la Empresa Familiar, los requisitos de entrada y el proceso de selección. • Política de compensaciones. Define los principios que determinan los salarios de los familiares que trabajan en la empresa y de los que participan en tareas de gobierno. • Pactos de propiedad. Ofrecen una guía sobre cómo la propiedad se transmite entre familiares, cómo se compran y venden acciones, cómo se determina su valor y cuáles son los límites de la propiedad.


Buenas prácticas: en la familia se comparte el ánimo de continuidad de la empresa familiar

Generación en el poder:

1. Establezca fechas regulares (cada pocos años) para debatir la dirección que cada persona desea tomar para su carrera. Si espera a hablar de los futuros roles hasta que aparecen signos de insatisfacción laboral, las causas subyacentes de frustración se perderan en la comunicación a la defensiva que se producirá.

2. Observe el comportamiento de sus hijos. Haga una pausa si sus frustraciones laborales están relacionadas con "problemas aún no solucionados", "decisiones tomadas en un momento inoportuno" o una sensación de que todo lo que hacen "no cambia nada

3. Observe su propio comportamiento. Cuando no está en la oficina, ¿retrasa la discusión de cuestiones importantes hasta su vuelta? Reúnase con sus hijos para saber qué decisiones requieren su participación y cuáles pueden tomarse sin ella.

4. Agradézcale a sus hijos el respeto que le tienen. Hágales saber que la mejor manera de

demostrar un respeto continuado a su persona y al negocio es que aprendan a tomar decisiones por si mismos, estando usted aún presente.

5. Tómese vacaciones más largas. Esto supondrá una oportunidad para sus hijos de acostumbrarse a las decisiones importantes, superar sus rivalidades fraternales, cometer errores y solucionar los problemas por si mismos, con usted funcionando aún como red de protección.

6. Anime a sus empleados a que se dirijan a sus hijos y no a usted a la hora de hacer preguntas. Haga cambios simbólicos que enfaticen estas instrucciones, como puedan ser el traslado de su oficina, el cambio de nombres en las placas identificadoras de los despachos, no asistir a ciertas reuniones del equipo administrativo y resistir la necesidad de presidir las que sí cuentan con su presencia.

7. Si ve que puede hacerlo, anuncie una fecha de retiro para que la generación sucesora pueda ir preparándose.

Generación sucesora:

1. Si tiene algun conflicto con un hermano, parte de su frustración puede estar provocada por su sensación de no tener poder.

2. Reconozca que el hecho de que su padre tenga que sobrellevar una gran cantidad de trabajo no es un signo de respeto ante los logros de su generación.

3. Establezca un programa para sus padres y para usted para definir conceptos tales como misión/visión, prioridades, filosofías y criterios de toma de decisiones, pero trate de resistir la tentación de pedirles que decidan, voten o le expliquen qué harían ellos en una situación determinada.

4. Estudie el comportamiento de sus padres. La necesidad de unas vacaciones cada vez más largas y frecuentes y la tendencia a demorar las tareas son síntomas de la conveniencia del retiro. Que se muestren reacios a irse no significa que no confíen en usted; a lo mejor ellos creen que el reacio sea usted. Pregúnteles qué necesitan para sentirse cómodos.

5. No cancele reuniones del equipo de administración cuando su(s) padre(s) no puedan acudir a ellas.

6. Considere formar parte de asociaciones o grupos en los que pueda aprender cómo piensan y hablan las presidentes de otras compañías. Esto puede ayudarle a ver cómo y cuándo contenerse.

7. Mantenga a la generación "senior" informada para que no puedan contradecir sin querer sus decisiones.

8. Resista el deseo de pensar que sus padres trabajan gratis y de que gastará más dinero si contrata a alguien para que haga las tareas que antes hacían ellos. Cuando se pierde

eficiencia siempre hay costes adicionales, retrasos y situaciones de indecisión que tienen que ver con la retirada de la generación en el poder; también ausencias y tareas que se posponen. Además, usted puede no ser tan efectivo en su trabajo por la necesidad de tener que sustituir a sus padres.


¿Nepotismo en la Empresa Familiar? Todo depende… (2ª parte)

La práctica común de la Edad Media en que algunos Papas criaban a sus hijos ilegítimos como “sobrinos” (nipoti) y luego los favorecían nombrándolos cardenales no está muy lejos de la realidad en nuestros días. Contratar a familiares para que estén al frente de las operaciones diarias del negocio es la práctica más común de las micro, pequeñas y medianas empresas, mientras que las grandes los contratan para que representen los intereses familiares en el Consejo de Administración.

De hecho, es fecha en que estando en puestos de influencia a todos los niveles, personas de diversas ideologías favorecen a sus parientes con la intención de construir una dinastía, de incrementar el patrimonio familiar y/o de establecer pautas de acción que permitan a la familia seguir en la cumbre de la sociedad, pudiendo influir en las decisiones económicas, políticas, sociales y/o religiosas del la localidad, la región, o el país.

Cuando los “nipoti” son nuestros hijos, la elección está tomada. Uno, dos o varios de ellos dependiendo de sus habilidades, compromiso, capacidades y valores, seguramente será designado sucesor, ya sea para que se encargue de la gestión de nuestra empresa o para que controle su crecimiento y visión a futuro.

No obstante, ¿qué hacemos cuándo se trata de nuestros yernos, nueras, o cualquier otro tipo de pariente político? ¿Distribuimos? ¿Contratamos? ¿Tendrá implicaciones?

Tratar con nuestros hijos o nietos es sin duda alguna, complejo… Pero tratar con los parientes políticos… Nos dejará sin dormir si no analizamos bien cómo y en qué medida debemos favorecerles. Algunas sugerencias básicas en torno a ellos son:

1) ¡Contráteles solamente cuando no haya otra opción! Antes de ser altruistas y ofrecerles un puesto clave en nuestra empresa debemos ver cómo es que esto impactará las dinámicas familiares, y a qué nos comprometerá a futuro con

otros miembros de la familia. Así mismo, hay que analizar qué pasaría en caso de que en algún momento se presente una separación o divorcio. ¿Qué haremos? ¿Cómo impactará en la empresa? ¿Y en las relaciones de la familia? ¿Seguirá el yerno o la cuñada trabajando con nosotros? Si, no, ¿en qué calidad?

2) Influyentismo no quiere decir nepotismo… Tal vez una buena recomendación podría ser una mejor solución que tenerlo no sólo en casa, sino también en la empresa… Muchas veces conviene ayudar a que nuestros parientes políticos se coloquen en puestos de influencia y nos ayuden desde ahí a impulsar nuestro negocio. De esta forma, nos blindamos contra futuros conflictos de intereses, y les damos la oportunidad de colaborar “desde afuera”. Recomiéndelos, empújelos, apóyeles, que crezcan profesionalmente –así se asegurará de que su hijo/a tendrá un buen nivel de vida económico y que no vendrán a pedirle prestado--, además de que evitará conflictos innecesarios en un futuro. Recuerde, la independencia y la dependencia se fomentan… ¿qué prefiere?

3) Los parientes de sangre son primero…¡COMUNIQUE! Para contratar a alguno de los parientes políticos, tiene que discutirlo con TODA la familia. Antes de poner el desorden, piense, analice, comunique y discuta. Las reglas deben estar por escrito, entendidas y compartidas.

4) Si lo contrata, sea claro en la reglas. El pariente político tendrá un sueldo, no acciones. El pariente político se ganará los ascensos y en su caso, la silla en el consejo, ésta no será accesible a él/ella de otra forma. El pariente político tendrá que respetar las formas de la familia, y en caso de dejar de pertenecer a ella, deberá acatar ciertas reglas… Suena duro, pero le aseguro que su yerno, nuera, concuños, y/o demás familiares políticos se lo agradecerán.


Las principales causas del fracaso de las Pymes

La crisis que actualmente afecta a nuestro país esta compuesta por distintos factores y su complejidad augura unos tiempos muy difíciles. Teniendo en cuenta que el 80% del tejido empresarial español esta constituido por pymes, en su mayoría empresas familiar, quizá las más afectadas serán estas compañías.

Para las pymes que pretenden sobrevivir, no sólo es necesario el trabajo duro sino también hacerlo de manera inteligente. Para lograr triunfar deberán continuamente revisar la validez

de los objetivos del negocio, sus estrategias y su modo de operación, tratando siempre de anticiparse a los cambios y adaptando los planes de acuerdo a dichos cambios.

Ante una crisis siempre coexisten peligros y amenazas con oportunidades. La mejor forma de sobrevivir es reconociendo todos aquellos factores que influyen en la trayectoria de una pyme.

Os ofrecemos algunas de las conclusiones del trabajo realizado por Mauricio Lefcovich en el que se denominan las principales causas del fracaso de las pequeñas empresas:

- Falta de experiencia. Carecer de experiencia constituye en sí la base fundamental de todas las demás causas que llevan al fracaso.

- Falta de dinero/capital. Es fundamental contar con la suficiente cantidad de fondos que hagan innecesario por un lado la solicitud de préstamos, y por otro contar con lo necesario para desarrollar las operaciones básicas que la actividad en cuestión requiere.

- Excesivas inversiones en activos fijos. Querer hacer efectos demostrativos mediante costosos gastos en remodelaciones, y máquinas por encima de las necesidades y capacidades inmediatas de la empresa. Estos gastos en activos fijos quitan capacidad de liquidez.

- No contar con buenos sistemas de información. La información inexacta, poco confiable y fuera de tiempo, llevará a no adoptar las medidas precautorias a tiempo, además de dar lugar a pésimas tomas de decisiones. Este es un aspecto fundamental a la hora tanto de evaluar el control interno, como el control de gestión y presupuestario.

- Mala selección de personal. No elegir al personal apropiado para el desarrollo de las diversas tareas que se ejecutan en la empresa, pueden crear pérdidas por defraudaciones, pérdidas de clientes por mala atención, e incrementos en los gastos por improductividades.

- Graves errores en la fijación de estrategias. Vinculadas directamente al punto anterior implica la comisión de graves falencias a la hora de fijar y / o modificar la misión de la empresa, su visión, los valores y metas, como así también reconocer sus fortalezas y debilidades, y las oportunidades y amenazas cambiantes en el entorno.

- Falta o ausencia de planes alternativos. Limitarse a un solo plan, no tomando la precaución de analizar y redactar planes alternativos o de contingencia ante posibles cambios favorables o desfavorables en el entorno, llevarán a la empresa a no aprovechar las circunstancias y tardar en reaccionar ante los sucesos.

- La resistencia al cambio. Aplicable ello tanto a empleados y directivos, pero sobre todo al propietario, quién subido al podio por sus anteriores triunfos cree que los logros del pasado servirán eternamente para conservar su cuota de mercado y satisfacer plenamente a clientes y consumidores de manera eficaz.

- Excesiva centralización en la toma de decisiones. En este caso el directivo o propietario se

convierte por falta de delegación y ante los tiempos que tarda en adoptar decisiones críticas en un verdadero “cuello de botella” para la organización.

- Mala gestión de los fondos. En este particular punto hacemos mención a la utilización de fondos ajenos cuyos costos son superiores a la rentabilidad conseguida con su inversión, o bien a la utilización de fondos propios en proyectos con niveles de rentabilidad inferiores a sus costes de oportunidad.

- Mala selección de socios. No encontrar socios con iguales intereses y objetivos, hasta en oportunidades carentes de ética o moral, y no dispuestos a trabajar duro, sumados a una auténtica química de grupo, genera más temprano que tarde dificultades para la continuidad de la empresa.


Consejos para implementar la RSC en las empresas familiares

Las empresas responden ante los accionistas y también ante la sociedad en general.

La Responsabilidad Social Corporativa (RSC) se entiende como la integración voluntaria, por parte de la empresa, de las preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales y sus relaciones con sus interlocutores. Una empresa socialmente responsable cumple plenamente sus obligaciones jurídicas y se propone ir más allá invirtiendo en el capital humano, el entorno y las relaciones con los interlocutores.

La RSC consiste en aplicar prácticas empresariales en dos dimensiones: interna y externa. Dentro de la dimensión interna están las prácticas que afectan en primer lugar a los trabajadores, es decir, cuestiones como la inversión en recursos humanos, la salud, la seguridad y la gestión del cambio, así como también las prácticas respetuosas con el medio ambiente y la gestión de los recursos naturales utilizados en la producción.

Los estudios de mercado demuestran que los consumidores eligen los productos que asocian con la RSC. El Informe “La actitud del consumidor hacia la RSC en el sector de la alimentación y bebidas” de PriceWaterhouseCoopers confirma que el 39% de los consumidores españoles estaría dispuesto a pagar más por productos de empresas responsables; y que el 74% está dispuesto a dejar de comprar productos de empresas socialmente no responsables. Asimismo, el Informe Forética 2004 señala que el 52% de los consumidores españoles optaría siempre por productos de empresas socialmente

responsables aunque fuesen ligeramente más caros que sus competidores.

La ética, el buen gobierno y las buenas prácticas de las empresas familiares constituyen la base sobre la cual se decide y promueve la RSC. El antes mencionado estudio del IEF destaca que el buen gobierno es la base de la implantación de la RSC en las empresas familiares y que puede tener origen en tres colectivos: - los gestores de la empresa, que entiendan que es necesario para la competitividad de la compañía; - el Consejo de administración; - la Familia Empresaria.

Para incluir la RSC entre los valores y visión de la empresa, el órgano de gobierno más adecuado es el Consejo de Familia, ya que es el responsable de sintonizar las ambiciones personales, los valores y los intereses de la Familia Empresaria. En este sentido el Consejo de Familia sirve de vínculo entre la familia, el Consejo de Administración y la dirección de la empresa y debe potenciar el interés de las futuras generaciones en sus valores.

Pero el órgano al que corresponde liderar la implementación en la estrategia de RSC es el Consejo de Administración. Este órgano tiene que revisar, orientar y aprobar las estrategias generales, incluidas las que hacen referencia a las responsabilidades sociales que voluntariamente adquiera la compañía. También debe establecer las actuaciones de carácter social, ético y medioambiental de la empresa y ha de determinar las políticas de información y comunicación con los accionistas, los mercados, organizaciones no gubernamentales y la opinión pública.


La empresa es la prioridad Entrevista con John Davis

John Davis, uno de los mayores expertos en el tema de la empresa familiar, habla sobre algunas de las cuestiones claves para la gestión de la Empresa Familiar.

1 ¿Cuáles son requisitos para poder ser accionista/propietario de la empresa?

John Davis: Ante todo el futuro accionista debe demostrar que realmente le gusta el negocio familiar (empresa familiar) y que quiere apoyarlo y ayudarlo a crecer. También debe comprometerse a ser un accionista responsable que asistirá a las reuniones de

accionistas y estará informado sobre lo que concierna a la empresa (leyendo, por ejemplo, los informes financieros sobre la situación económica de la empresa). Además, es importante que se pueda llevar bien con los demás accionistas y sobre todo con quien dirija la empresa. Por último, hay que estar seguro de que no expondrá la empresa a una sobrepresión económica, pidiendo demasiados dividendos de ésta.

2 ¿Cómo mantener las expectativas económicas de los familiares?

John Davis: La familia tiene que tener claro que la prioridad es la empresa y la mejor manera de aclararlo es hablar de ello. Si uno quiere conseguir tener una empresa de éxito debe invertir en ella y asegurarse de que la empresa tiene recursos suficientes para ser competitiva y crecer. Si la familia coincide en que esta es la prioridad, será fácil reconocer las necesidades claves de la empresa y destinar un fondo económico para el futuro desarrollo, el crecimiento y otras grandes oportunidades como, por ejemplo, la compra de otras empresas, etc. Así se crea un fondo de garantía para que la empresa pueda estar en el negocio durante los próximos 50 años. De todo esto hay que informar a los accionistas.

3 ¿Puede describir los “Cuatro leyes naturales de la Empresa Familiar”?

John Davis: La primera ley explica que las familias crecen más rápidamente que las empresas, pasando de dos a muchos miembros familiares. Los beneficios de las empresas deberían poder crecer por lo menos tan rápido como la familia. Solamente de este modo se puede mantener la distribución de dividendos entre los accionistas.

La segunda ley afirma que las expectativas económicas de la familia suelen crecer con el tiempo, porque enseñamos a nuestros hijos a que vivan igual de bien que nosotros, o mejor. De allí viene la tercera ley que dice que las familias se vuelven dependientes de la empresa. Los accionistas reciben una cierta cantidad de dinero como dividendos y los invierten en sus hábitos de gastos por lo que dependen mucho de éstos. Es una forma natural de crear la dependencia. La cuarta ley sostiene que las familias suelen poner “todos los huevos en la misma cesta”.

En resumen: con el rápido aumento de los miembros de la familia, las empresas muchas veces no pueden mantener el ritmo de crecimiento. Mientras, incrementan las necesidades económicas de los miembros de la familia que pasan a depender mucho de la evolución del negocio, pero éste no lo puede dar de más y finalmente se acaban postergando algunas inversiones. De ahí surge el choque de intereses económicos entre las necesidades de la empresa y las de la familia.

4 ¿Entonces, cómo invertir en la familia pero, a la vez, mantener el crecimiento sostenible de la empresa?

John Davis: Diría que hay que invertir en desarrollar las habilidades y las competencias de los miembros de la familia. Hay que educarles para conseguir que sean útiles a la empresa. Por ejemplo, no todos los miembros tendrán la capacidad de leer y entender los informes financieros de la empresa, pero se les puede educar para que lo entiendan y que, por lo menos, sean capaces de hacer buenas preguntas. Por todo ello, hay que invertir en la

formación y el desarrollo de los miembros de la familia para que tengan los conocimientos y las habilidades y para que sean buenos accionistas y miembros de la empresa familiar.

También se ha de invertir en el desarrollo de la estructura de Gobierno de la Empresa Familiar. Esto ayudará mantener la disciplina. Por ejemplo, desarrollar un buen plan que represente los intereses de los accionistas no es una gran inversión y marca un objetivo a largo plazo.

5 ¿Por qué es la sucesión un tema tan delicado?

John Davis: Porque es importante para muchos individuos implicados en diferentes niveles, el económico y el emocional. El principal, es el nivel económico, porque cuando un padre traspasa la propiedad de la empresa familiar a sus hijos, les traspasa los derechos sobre una entidad económica y muchas veces el derecho a recibir los dividendos de ésta. Una vez traspasada la propiedad y el control, su papel en el sistema de la Empresa Familiar cambia, porque cambia su poder sobre la empresa y su estatus en ella.

Además, es muy importante la implicación emocional porque el sucedido está muy ligado a la actividad de la empresa y ésta forma parte de su forma de verse y entenderse a sí mismo, por lo que su identidad también se verá afectada y cambiarán sus relaciones personales.

6 ¿Qué valores considera esenciales para el buen gobierno de la Empresa Familiar?

John Davis: El gobierno, así como yo lo veo, tiene que ver con dirección estratégica y no con el liderazgo de la empresa y de la familia. Implica la creación de una buena identidad, el sentido común en la dirección y la disciplina. Esto es lo que el buen Gobierno intenta a lograr. Sin una mínima formalidad es imposible lograr estos tres objetivos.


Reuniones familiares: un método creativo

La experiencia nos dice que es beneficioso para las familias empresarias y para el futuro de sus empresas, tener, de manera regular, reuniones familiares. Me refiero a reuniones en las que se tratan temas de fondo como, por ejemplo, hacia dónde van las empresas de su propiedad, cómo debería ser la relación entre la familia y la empresa, cómo incorporar a los miembros de la siguiente generación, cómo se mide y se valora la gestión de los familiares,

qué imagen pública quiere tener la familia, etc. Sin embargo, por varios motivos, son pocas las familias que lo hacen. Incluso a veces, cuando estas reuniones se empiezan a hacer, después de tantos años, resultan tan tumultuosas y salen tantos temas, que aquellos que tuvieron la idea de iniciarlas pueden llegar a arrepentirse.

A mi modo de ver, esto sucede porque no se tiene un método para dialogar en familia, para poder que todos hagan oír su voz de manera ordenada teniendo en cuenta las características y las necesidades expresivas de cada individuo. Hay personas más intuitivas, otras más racionales, otras más emocionales, otras muy organizadas, otras menos, etc. de modo que cada persona expresa su percepción de la realidad de manera distinta. Siendo esto así, es muy práctico tener un método de trabajo a través del cual todos pueden aportar algo y a la vez sentirse escuchados.

En esta línea quiero proponer un método que he experimentado y que ha dado buenos resultados para tratar cuestiones complejas y que favorece la participación y también la eficacia de las reuniones. Está inspirado en la teoría de los seis sombreros de Edward de Bono, un experto en pensamiento creativo de renombre mundial, y es muy simple. Para aplicarlo es conveniente que haya un moderador aceptado por todos, que respete y haga respetar el método que a continuación expongo. Además, plantea las reuniones de modo que buscar soluciones resulta no sólo muy participativo sino también atractivo y creativo.

Suponga que tenemos un tema que tratar. De Bono dice que sobre cada tema podemos tener seis perspectivas y a cada una de ellas le corresponde un sombrero de un color distinto.

El sombrero blanco: el blanco es neutro y objetivo. Cuando nos ponemos el sombrero blanco nos ocupamos de hechos objetivos y de cifras.

El sombrero rojo: el rojo sugiere ira, furia y emociones. Cuando nos lo ponemos exponemos nuestros sentimientos sobre el tema.

El sombrero negro: el negro es triste y negativo. Cuando nos lo ponemos vemos los aspectos negativos del tema.

El sombrero amarillo: el amarillo es alegre y positivo. Cuando nos lo ponemos, expresamos los aspectos positivos y optimistas del tema.

El sombrero verde: el verde es césped, vegetación y fertilidad. Cuando nos lo ponemos, indicamos nuevas ideas, sugerencias y creatividad –aun la más descabellada.

El sombrero azul: el azul es frío y es también el color del cielo, que está por encima de todo. Cuando nos ponemos el sombrero azul, nos ocupamos del control y la organización.

La reunión se puede hacer con gorras de colores para todos, al menos las primeras, aunque no es necesario. Esto da un ambiente menos tenso y más lúdico, de entrada.

Una vez escogido el tema, se decide el color del sombrero con el que se empieza y el tiempo que se llevará puesto. Por ejemplo, todos se ponen el gorro rojo durante diez minutos en los cuales se expresarán los sentimientos y las emociones que produce ese tema. Una vez acabado el tiempo, se decide otro color de sombrero, se discute de acuerdo a la perspectiva que representa ese color y así sucesivamente. Todo lo dicho sobre ese tema se va apuntando en una pizarra para después comparar los resultados de los distintos sombreros. Al final, una vez se han utilizado todos los sombreros, los asistentes han podido expresar lo que opinaban sobre ese tema desde todos los enfoques posibles y sin censura alguna.

Uno de los errores más comunes en las reuniones es prohibir expresar sentimientos, aspectos negativos o ideas imaginativas. Se cree que todo tiene que ser positivo y, esto, cuando son varias las personas y las experiencias es imposible. Para poder llegar a una visión compartida, es necesario integrar las diferencias. El método propuesto disciplina las voces, las estructura, las legitima, facilita la comunicación y aumenta la confianza. Y las decisiones que se tomen serán de todos. La pizarra, allí donde se escribe todo lo dicho, es un instrumento capital ya que permite ver el proceso de pensamiento y la toma de decisiones. A veces, los acuerdos pueden demorarse más de una reunión, pero no importa, lo fundamental es que nadie se sienta excluido.


Emprender para crecer

Uno de las principales preocupaciones de las empresas familiares a la hora de pensar en la continuidad es cómo “organizar” la empresa de manera que el espíritu emprendedor apoye los continuos ciclos de crecimiento? ¿Cómo se pueden transmitir no sólo el ADN y el sentido empresarial, sino también el empuje que marca la diferencia entre crecimiento y fracaso? ¿Cómo imbuir de ese espíritu emprendedor a su Empresa Familiar?Según Larry Farrell, un conocido escritor americano, los grandes emprendedores se caracterizan por poner en funcionamiento cuatro prácticas fundamentales: 1. Sentido de misión. Están convencidos de que lo que hacen es valioso y de que son capaces de generar entusiasmo en los demás. El plan de negocio podría estar redactado en el reverso de un sobre, pero tienen absolutamente claro qué quieren producir y en qué mercado desean operar. Desarrollan un modo de actuar "sin adornos" que conecta la estrategia empresarial con unos valores bien definidos (como por ejemplo atención excepcional al cliente, eficiencia en los costes o creación de productos innovadores) que les

da un perfil competitivo. Una de las primeras misiones de la multinacional Microsoft, resumida en una frase que muchos consideraron escandalosa, fue "Queremos un ordenador en cada casa". 2. Visión de cliente/producto. Los empresarios de éxito se centran incansablemente en las necesidades de sus clientes. Farrell describe a Gotlieb Daimler, fundador de Daimler Benz (ahora fusionada con la americana Chrysler), como un "semi-fanático" cuando se trataba de responder a las necesidades de sus clientes. En 1900, cuando se vio amenazado con la pérdida del mejor distribuidor de su coche en Viena (Austria), Daimler prometió que haría cualquier cosa para mantener su negocio. La respuesta: "El nombre de mi hija es Mercedes". El resto es una historia que todos conocemos. 3. Innovación a alta velocidad. Las empresas controladas por familias tienen a veces ventaja a la hora de tomar decisiones, ya que los propietarios comparten una historia común, mantienen una comunicación estrecha y tienen la capacidad de prever lo que piensa el otro. Sin embargo, el peso de la historia compartida y la mentalidad de la familia ("Siempre lo hemos hecho así") pueden asfixiar el pensamiento más innovador. Seis mineros de Minnesota hicieron frente a una bancarrota en 1906 cuando vieron que debían poner los ahorros de toda una vida de trabajo en una mina de gravilla. Motivados para evitar un futuro desastroso para sus familias, inventaron el papel de lija, el primer producto de la empresa 3M. Gracias a su cultura innovadora, 3M está hoy en el puesto 36 de la lista de las 500 empresas del índice S&P. 4. Comportamiento auto-motivador. Los grandes empresarios poseen tanto un alto grado de compromiso como un alto rendimiento: adoran lo que hacen y son muy buenos en ello. Están resueltos a ganar y a encarar las consecuencias de su comportamiento cotidiano. Farrell define a Walt Disney como la quintaesencia del empresario automotivado: un hombre que no sólo creó nuevas empresas sino también una industria entera. "Durante mi vida" dijo "he tenido una inclinación a hacer cosas que gusten a la gente de un modo nuevo y sorprendente. Haciendo esto me he dado gusto a mí mismo y me he satisfecho".


El final es tan importante como el principio

En las empresas familiares, así como en la vida misma, se viven etapas, ciclos de evolución. Uno de ellos puede darse ante un cambio generacional, un transición de liderazgo y poder. Ante estas circunstancias, muchos empresarios han compartido conmigo un sabio consejo “el final es tan importante como el principio”, es decir, que el futuro

requiere de organización, esfuerzo y dedicación, como los inicios de todo emprendimiento o nacimiento empresarial. Pensándolo así, el futuro de toda empresa familiar esta asegurado si se logra dejar el negocio en manos de unos hijos preparados, una familia propietaria implicada con el negocio, y una empresa profesionalizada para operar en un mercado cada día más exigente.

Así pues, la mayor preocupación de muchos fundadores es lograr este gran reto. Que la empresa continué y que sus hijos la continúen con el mismo entusiasmo. Si este fuera su caso, recomendamos:

• Dotar a los hijos de una excelente formación universitaria, si es posible, completada con estudios de postgrado. • Transmitir a los hijos conocimientos e información sobre la realidad empresarial de su familia empresaria, para que ellos aprenden a quererla. • Dar completa libertad para que escojan cualquier otra opción de orientar su vida profesional fuera de la empresa de la familia, si así lo desean. • Crear o informar de las normas y acuerdos de relación entre familia y empresa. Es decir, compartir con sus hijos que la vinculación a la empresa tiene unas reglas que tienen que ser respetadas.

En una ocasión, comentando estas mismas recomendaciones tuve la oportunidad de preguntarle a un empresario ¿Qué requisitos les exigió a sus hijos para incorporarse a la empresa?, de aquel caso recuerdo la respuesta: “en primer lugar una formación universitario, hablar otro idioma y experiencia fuera de la empresa familiar un par de años”.

Siendo esta planificación de mucha importancia, esto no evita que en algunas familias los conflictos igualmente se inicien. Pero no hay que temerles, sino afrontarlos con total normalidad. Para afrontarlos, gestionarlos y minimizarlos, los fundadores deben estar dispuestos a retirarse a tiempo y de verdad, planificar la sucesión e incorporar a los hijos con antelación suficiente y formalizar reuniones de familia que ayuden a evitar -o resolver- los inevitables problemas que vayan surgiendo.

Son muchos los casos de familias empresarias que se preparan para la evolución de su empresa familiar y que recurren a crear órganos de gobierno que faciliten los cambios y mejoren la relación entre Familia y Empresa.

Autor: Natalia Christensen, Fundación Nexia.


Mi padre ha tenido la visión de que nos preparemos fuera de la empresa

Hace tiempo que Carlos González Toledo, el padre de Marcos, se decidió a apostar por el sur de Tenerife. Dejó su trabajo de jefe de compras en una constructora e instaló una empresa para atender una zona que hasta entonces tenía un escaso desarrollo. Hoy, Las Chafiras, la zona donde se encuentra la sede de la empresa, es el segundo polígono más importante de la isla.

A los pocos años de creación, el fundador decidió incorporar a sus tres hermanos, quienes se reparten el 34% de la empresa. Marcos es uno de los seis hijos del fundador. Estudió marketing y comunicación en la Universidad de Barcelona. Trabajó un tiempo en la capital catalana en una empresa de comunicación y, actualmente, es parte del departamento de marketing del Auditorio de Tenerife.

Nexia: ¿Cuál es su primer recuerdo de la empresa? Marcos González: Las visitas durante las navidades. Se hacía inventario y mi padre nos traía a contar tornillos y bombillas. Creo que esto ha hecho que le tengamos tanto cariño. Además, hay mucho personal que nos ha visto crecer, al que les tenemos mucho afecto.

Nexia: ¿Qué aspecto destacaría de su padre, que empezó un negocio y después incorporó a sus hermanos? M.G.: Mi padre siempre ha sido un hombre muy humano y muy familiar. Es una persona con una gran visión, muy valiente. Se embarca y se atreve a hacer cosas y eso ha hecho que Chafiras esté donde esté.

Nexia: Es una decisión importante el protocolo para la familia empresaria M.G.: Es una decisión meditada y creo que, definiendo con el máximo rigor todos los puntos del protocolo, no habrá problemas de entendimiento. Además, mis padres siempre han tenido interés en que la formación práctica la adquiriéramos en otras empresas. Y creo que es algo que nos está beneficiando.

Nexia:¿Cómo se ha aplicado la profesionalización en la empresa? M.G.: Está presente en todos los niveles. La idea de crear perfiles y tareas es precisamente para que, si en el futuro alguno de nosotros quiere entrar, vea las aptitudes que se exigen. La profesionalización es la única forma de que en un futuro la empresa pueda estar donde queremos y avanzar. Lo tenemos todos muy claro.

Nexia: Como miembro de la segunda generación, ¿qué aspiraciones tiene como futuro empresario familiar? M.G.: Esta empresa la hemos vivido desde pequeños, nos ha dado muchos quebraderos de cabeza y también muchas alegrías y es como un hermano, parte de nuestra vida. Me encantaría poder entregarla a nuestros hijos y que nuestros hijos la puedan dar a los suyos: no es una cuestión de dinero sino emocional. A nivel profesional, mi aportación está en el

marketing y, en el futuro, en el consejo.

Nexia: Como miembro del Forum de Jóvenes, ¿observa el mismo interés por continuar con la empresa? M.G.: Creo que sí. Todos tenemos la ilusión y, al mismo tiempo, una gran responsabilidad porque nos viene algo encima que no hemos elegido, pero que también es una gran oportunidad. Muchos de estos jóvenes ya están trabajando en la empresa y veo también muchos futuros líderes.

Nexia: ¿Qué le motivó a entrar en el Forum de Jóvenes de la Asociación Territorial Canaria? M.G.: Me parece una experiencia única y una oportunidad personal y profesional importante. Es enriquecedor desde un punto de vista formativo, para compartir experiencias y conocer gente con mis inquietudes ya que, en un futuro, todos estaremos al frente de nuestras empresas afrontando los mismos desafíos. Todos tenemos el mismo lazo de unión, que es la empresa familiar.


Consejos prácticos para establecer un Consejo de Familia

El Consejo de Familia puede cumplir con la más sutil pero igualmente importante tarea de inculcar un sentido de identidad y de misión colectiva a los miembros de la familia. Puede dar a los familiares un sentido colectivo de valores y responsabilidades más allá de las preocupaciones individuales sobre dividendos, formación de los familiares, etc. El Consejo de Familia también permite que la familia se dirija al Consejo de Administración con una sola voz.

A continuación les ofrecemos algunos consejos prácticos para establecer un Consejo de Familia. • Elija una estructura apropiada, a la medida de las características de su empresa. El Consejo de Familia puede tener estructuras muy diversas, más o menos formales. Muchas familias pequeñas simplemente reúnen a todos sus miembros en asambleas informales. Otros crean comités formados por familiares que se ocupan de cuestiones diversas. Estos comités informan anualmente a una junta general de familiares.

Algunas familias grandes se organizan como un gobierno representativo. Los miembros del Consejo pueden ser elegidos de entre todos los familiares o bien cada rama de la familia puede elegir a su representante. La mayoría de los Consejos de Familia se reúnen de dos a cuatro veces al año. Algunos lo hacen tan a menudo como una vez al mes, dependiendo del tamaño del grupo de personas y de la empresa. • Defina su papel. El papel del Consejo de Familia es llegar a un consenso en los temas en que la opinión de los familiares es de vital importancia, así como desempeñar determinadas funciones exclusivas de la familia. Idealmente da un sentido de identidad y de misión a los familiares que va más allá de su papel de meros accionistas financieros de una empresa. • Pongan la declaración de la misión por escrito. Muchas familias escriben una declaración de su misión en un esfuerzo por articular y cumplir con el papel del Consejo de Familia. El documento es una especie de constitución de la familia que informa al lector sobre “quiénes somos y en qué creemos”. • Organice actividades no empresariales. Los Consejos de Familia pueden realizar un amplio abanico de funciones. Una de ellas puede ser la de actuar como central coordinadora de los miembros de la familia, diseñar y organizar la formación para el colectivo de familiares y coordinar las agendas y contenidos de las reuniones familiares. Puede supervisar la publicación de un boletín para mantener informados a todos sus miembros. Asimismo, puede actuar como un banco de inversiones para sus éstos. Puede también coordinar proyectos o holdings colectivos, desde la finca familiar hasta la compra de entradas para eventos deportivos.


Cómo preservar el capital humano

Para asegurar su existencia y continuidad, la Familia Empresaria se enfrenta a numerosos retos. Y una de las principales obligaciones del sistema de gobierno familiar debe ser impulsar el desarrollo económico, humano e intelectual de la empresa familiar. Estimulando las capacidades intelectuales y humanas de sus miembros también se fortalecerá la sostenibilidad del capital económico.

Según el artículo “Cómo preservar el capital en la familia empresaria”, elaborado por Josep Tàpies y Alfonso Chiner, de la Cátedra de Empresa Familiar de IESE, “la causa de muchos de los problemas que afectan a las Familias Empresarias se explican por centrarse en un único propósito: conservar el capital económico de la familia”. Para evitar estos problemas, los académicos recomiendan elaborar un balance familiar que pueda mostrar el estado real de una Familia Empresaria y ofrecer ideas para gestionar y aumentar el patrimonio familiar, partiendo del desarrollo del capital humano e intelectual. Los autores explican que el balance familiar pretende medir cómo una familia tiene organizados los activos humanos e intelectuales de una empresa familiar. En otras palabras, se recomienda que, para gestionar bien los recursos, una familia deberá desarrollar sus activos humanos y no solamente los económicos. La empresa ya no se considera solamente una sociedad de capitales sino también como una sociedad de personas. Las personas componen los activos humanos y los activos intelectuales, y sus bienes son producto del esfuerzo y el trabajo de las generaciones anteriores para desarrollar la empresa, sus productos o sus equipos de personas. Los activos humanos aglutinan todos los aspectos relacionados con los miembros de la familia. Y para evaluarlo hay que tener en cuenta sus características, su salud física y emocional, sus valores y su actitud. Los autores del articulo concluyen que “sin capital humano, no hay familia” y para su gestión recomiendan:- Cuidar del bienestar físico y emocional de cada miembro de la familia. - Desarrollar y transmitir la cultura de esfuerzo y de trabajo como un valor clave de la persona. - Lograr que cada familiar conozca el sistema de gobierno de la familia y su rol en el mismo. - Desarrollar una mentalidad global e internacional. - Interiorizar y desarrollar los valores familiares consensuados y declarados.


Aprender a gestionar la familia: claves de un buen gobierno

A lo largo de los años, los expertos coinciden en una máxima en materia de Empresa Familiar: El activo más importante de una empresa familiar es la propia familia.

La mayoría de las empresas familiares de segunda o tercera generación que han consolidado su éxito, se suelen caracterizar por haber tenido la capacidad de desarrollar, de manera intuitiva, mecanismos que, contrariamente a lo que se pueda pensar, han convertido a la familia en una fuente de oportunidades y fortalezas.

Que la familia sea un activo de gran valor, no va a evitar que en cada momento del ciclo de vida de la empresa tenga que resolver situaciones potencialmente peligrosas para la continuidad.

Entonces, ¿cuáles son las claves de éxito que han permitido a muchas empresas familiares convertir a la propia familia en uno de sus activos de mayor valor?

A continuación se enumeran los instrumentos para su buena gestión de la relación Familia y Empresa:

1. Comunicación. Sin lugar a dudas es uno instrumento que permite transformar dos posiciones diferentes en una fuente de riqueza y creatividad. El dialogo tiene que ser abierto y sin intermediarios. No se puede pretender que la familia y socios sepan lo que está pasando si no se transmite información.

2. Visión compartida. Participar en el diseño o entender cómo quiere la familia que sea el futuro de la empresa es una forma de incrementar el compromiso y el sentido de pertenencia..

3. Liderazgo. Hay que llegar a ser capaces de diferenciar el liderazgo en la empresa y en la familia. En empresas de tercera o cuarta generación no suelen coincidir en una única persona

4. Estructuras de gobierno para la familia y la Empresa. Desarrollar un Foro Familiar (Consejo de Familia) que permita a los miembros de la familia tratar los asuntos con rigor y orden es una de las mejores alternativas para garantizar la armonia familiar. El Consejo de Administración debe estar diseñado en función de las necesidades de la empresa y no sólo en función de las características de la familia accionista.

5. Información y transparencia: La organización de la empresa debe permitir un flujo periódico de información para los socios. La transparencia y la información son las dos caras de la misma moneda para comprender el porqué de la realidad empresarial.

La conclusión es que si estamos de acuerdo en que la familia puede ser uno de los principales activos, lo más importante será dedicar el tiempo suficiente a potenciar los valores familiares y trabajar sobre los puntos indicados.


Cuándo involucrarse en un conflicto familiar siendo un directivo externo

La mayoría de conflictos familiares se resuelven antes de que nadie externo a la familia inmediata se dé cuenta de ello. ¿Qué debería hacer usted, como ejecutivo externo a la familia respetado en la empresa familiar? La primera reacción puede ser esconderse y dejar que la disputa siga su curso natural. Aunque es una opción prudente, es posible que quede atrapado por esta situación de algún modo o, como mínimo, que esta situación le afecte.

En lugar de sentirse obligado a adoptar una posición reactiva, es bueno tomar el control sobre el momento de entrada en el ruedo. Puede decidir en qué momento se involucra. Su elección debe ser cuidadosa, pues el momento y el enfoque significarán una enorme diferencia en la percepción de su contribución y en que el conflicto se resuelva de forma constructiva o no.

Cuando antes se convierta en árbitro, mejor. Un conflicto en su fase embrionaria es mucho más fácil de resolver. Evidentemente, siempre es mejor si todas las partes involucradas solicitan su ayuda en la disputa.

Los miembros familiares enfrentados pueden estar "luchando con cuestiones de confianza, control, autonomía, separación, expresión emocional y autoestima". Esta superposición de emociones familiares y desacuerdos en la empresa convierte a las disputas familiares en algo más complicado que las disputas en otras empresas. Sabiéndolo, no debería intervenir en situaciones con demasiadas emociones implicadas o en aquellas que resultan en grandes conflictos. En estos casos, la ayuda profesional es necesaria.

Si ha decidido que es adecuado y vale la pena intervenir, puede asumir algunos papeles para descongelar la situación de problema de la familia. Estos papeles se dividen en dos categorías:

- Tareas que puede realizar para tratar directamente el problema: • Distribuir información: proporcionar nuevos datos sobre las cuestiones. • Buscar información: para comprender mejor las dos caras de la situación. • Aclarar: explicar los hechos para aclararlos. • Resumir: recopilar las ideas, los hechos y las sugerencias para llegar a un acuerdo. • Probar decisiones: buscar consenso sobre una decisión.

- Tareas de mantenimiento para ayudar a los miembros de la familia a que solucionen sus problemas: • Iniciar: estimular al grupo a tomar nuevas direcciones o a adoptar una perspectiva

diferente del problema. • Animar: a los miembros de la familia a progresar y ayudarles a creer que el problema se puede resolver. • Armonizar: mediar en las diferencias entre los miembros de la familia.


Trabajar en equipo

Una de las fortalezas que una Empresa Familiar ofrece a sus miembros es que puede en el lugar de trabajo potenciar las relaciones familiares, pues en un alto porcentaje, las familias más unidas son las que precisamente trabajan juntas, por lo que no hay nada de obligado en este sentido si la familia ofrece un excelente y espontáneo sitio de trabajo y afecto.

Muchos de los especialistas en los temas de empresas insisten en afirmar que las tareas compartidas por un equipo de familiares mejoran notablemente las relaciones y afianzan las razones de afecto entre ellos. Pero esto obviamente no los exime de la natural tendencia a las discrepancias en un equipo. Si las intenciones son honestas, a la larga cualquier problema tendrá una solución. Todo radica en el arte del saber convivir a través de la exploración constante de los valores fundamentales que justifican la acción del grupo, llevados a la práctica a través de la comunicación y el diálogo de sus miembros. Planificar un proyecto empresarial, basado en el ejercicio del saber escuchar a cada uno de los implicados en él, permite dar lugar a cada intención de pensamiento, acción y ayuda en pos de las metas comunes. Los equipos de hermanos son la forma de gestión empresarial más intensa y volátil. Para que tengan éxito, los hermanos deben afrontar abiertamente los retos propios de trabajar juntos. También es necesario que haya un plan específico para la división de la propiedad y del control de la empresa. En este sentido, una diversidad de estructuras parece funcionar bien. Resulta fundamental, asimismo, articular un “sueño compartido” que una a los hermanos y también poder establecer un sistema efectivo de resolución de conflictos.

Una de las cuestiones más difíciles para los padres que quieren ceder una empresa a más de un hijo es cómo dividir la propiedad y el control. En la mayoría de los casos existen tres grandes opciones. Cada transmisión de propiedad y control es única, pero la mayoría se enmarca en uno de estos tres modelos. Entenderlos puede servir para que las familias confeccionen su propia estrategia.

Propiedad familiar La propiedad y el derecho a voto se dividen de manera igualitaria entre todos o la mayor parte de los miembros de la siguiente generación, muchos de los cuales trabajan ya en la empresa. Por ejemplo, en una familia con cuatro hijos adultos, tres o cuatro de ellos trabajarán en la empresa. Todos tendrán un 25% de la propiedad y un 25% del poder de voto. El hermano líder Uno o quizás dos de los miembros de la siguiente generación lideran la empresa. Los demás hermanos son accionistas pasivos, pero todos comparten la propiedad en situación de igualdad. Los hijos que trabajen en la empresa han de cuidar de los demás y controlar el poder de voto. Sociedad empresarial La propiedad está limitada a aquellos miembros de la siguiente generación que comprometan sus carreras profesionales a la empresa. Por ejemplo, en una familia de cuatro, uno o dos entran en la empresa y reciben todas las acciones y poder de voto. Los demás hermanos son compensados por los padres con otros bienes.


El papel del accionista en la Empresa Familiar

¿Qué elementos influyen en el conflicto de intereses existente entre los propietarios que no trabajan en la empresa y los que si lo hacen? ¿Qué procesos de formación debe poner la Pyme Familiar a disposición de los familiares para alinear los intereses de ambos grupos y aumentar el nivel de compromiso de todos los accionistas?

Las siguientes recomendaciones pueden ayudarnos a conseguir que el accionista (empleado o no empleado en la empresa) se comprometa más con la familia empresaria:

1. Aquellas empresas interesadas en seguir siendo familiares deben fomentar y regular la superposición institucional entre empresa y familia, así como la de la propiedad, la familia y la empresa.

2. Los miembros de la familia deben ser animados a jugar un papel activo en la vida de la empresa familiar. Para ello se deberían regular las responsabilidades de los accionistas, las decisiones en las que deben tomar parte y los objetivos por alcanzar. Todo ello debe complementarse con un sistema de control transparente. La declaración de la misión de la familia es el instrumento más adecuado para motivar y regular la relación entre familia y empresa.

3. Los familiares mejor capacitados para gobernar la empresa familiar deben ser identificados. Al elegirlos, deben primar las capacidades de los candidatos por encima de lograr una representación proporcional del accionariado.

4. El diseño de la estructura de gobierno de una Empresa Familiar es muy importante.. Los objetivos del Consejo de Administración - especialmente en lo que se refiere a la planificación estratégica, ventajas competitivas que se deben generar y reforzar, y su papel en cuanto a guía- serán, entre otros factores, los que nos darán una idea del perfil de la persona de la familia que debe formar parte de él.

5. Es muy recomendable que las empresas familiares incorporen consejeros externos en su Consejo de Administración para lograr una participación objetiva y experimentada de consejero no familiar.


Consejos: pasar de gestor a líder en la empresa familiar

Hay una gran diferencia entre ser gestor y convertirse en líder. A muchos aspirantes a sucesor les cuesta hacer esta transición. Están acostumbrados a asumir más trabajo del que pueden hacer y se quejan de no tener tiempo suficiente para acabarlo o de no tener buenos subordinados en los que poder confiar. Por ello acaban recompensando la lealtad más que el talento y la eficacia, y huyen asustados de cualquiera que cuestione sus criterios. Además, tienden a entrometerse en el trabajo de sus subordinados y se fijan en detalles insignificantes, quitándoles así la autonomía y el control que merecen, que al fin y al cabo es lo que motiva un alto rendimiento.

Mientras un buen gestor debe hacer que el mandato de los que están a cargo de la organización se convierta en resultados tangibles, los líderes deben tener la capacidad de crear las condiciones para que los otros se conviertan en ejecutivos efectivos. Al igual que los buenos directores de orquesta, los líderes son responsables de motivar a un grupo de personas para alcanzar los objetivos principales de una organización. Deben conocer los instrumentos, pero su talento no reside en tocarlos, sino en motivar a cada uno para que interprete bien el suyo tanto en solitario como en conjunto.

De gestor a líder: Cuatro retos a tener en cuenta

1. Crear una visión:¿Cuáles son los objetivos generales del negocio? ¿Por qué estos objetivos valen la pena? Los aspirantes a líder deben articular una visión motivadora que proporcione la dirección y dé sentido al objetivo de la empresa. Al acceder al poder su mayor reto debe ser dar el sello propio a la organización. Pero para hacer esto es

conveniente llegar al trono con algunas ideas de cómo va a ser este sello. 2. Diseñar una buena estructura organizativa: Para conseguir los objetivos, el líder, en vez de hacer el trabajo, debe tener un plan que movilice los recursos y los sistemas de la compañía, ya sean humanos, financieros o materiales. De nuevo, tener una visión y, sobre todo, una estrategia clara, es esencial.

3. Establecer un contexto adecuado para medir y controlar las actuaciones de sus subordinados: El líder debe motivar a los que dependen de él e idear maneras de seguirles la pista sin entrometerse en su trabajo. Para ello deberá identificar aquellas variables de actuación que revierten en beneficio de la empresa como un todo y no sólo sus objetivos personales. Además deberá recompensar a los subordinados financiera y afectivamente para que sigan motivados.

4. Hacer de mentor: Un mentor guía, asiste y anima a los subordinados. Ha de tener la suficiente identidad y madurez emocional como para simpatizar con sus subordinados y ayudarles a lograr sus propias aspiraciones. Debe hacer críticas constructivas sobre su labor pero también ha de ser capaz de incrementar tanto el compromiso de los subordinados con la organización como con su propio crecimiento personal.

Los sucesores para dirigir un negocio familiar deben olvidar las lecciones aprendidas mientras fueron ejecutivos y sumergirse en la incertidumbre y la soledad que conlleva su nuevo cometido de líderes.


Cómo incentivar a los futuros líderes

Los padres empresarios juegan un papel fundamental en la promoción de futuros líderes entre las nuevas generaciones. Para que surjan nuevos líderes es necesario que los jóvenes aspiren a ese liderazgo viéndolo como un objetivo deseable con el que se pueden identificar. Así pues es primordial crear un entorno en el que se aprecie y valore el papel del líder. Hecho esto, el siguiente paso será ofrecerles las oportunidades necesarias para que su capacidad de liderazgo pueda desarrollarse:

Cómo valorar el papel de líder: Ayúdeles a descubrir que ser líderes les permitirá utilizar sus cualidades y su talento para aportar algo al mundo que les rodea obteniendo, además, muchas recompensas. Los jóvenes no deben preguntarse qué quieren conseguir para ellos

mismos, sino qué quieren conseguir para todos. Su objetivo como líderes es conseguir lo mejor para la familia y para la Empresa.

Crear oportunidades de desarrollo: Cuantas más oportunidades tengan los jóvenes de poner a prueba su capacidad de liderazgo, más interés tendrán en convertirse en líderes. Mientras trabaje con ellos, explíqueles que hay muchos puestos directivos a los que pueden aspirar. Quizás no se conviertan en el máximo directivo y prefieran estar en otro puesto pero, hagan lo que hagan como líderes, su contribución puede ser muy valiosa.

Algunos consejos para que los jóvenes se comprometan a practicar el liderazgo

1. Permítales desarrollar sus habilidades delegando pequeñas tareas: Ofrézcales retos cada vez más complicados a medida que se hagan adultos. Póngales en situaciones de adultos en las que, si fallan, puedan aprender de sus errores sin sentirse frustrados.

2. Anímeles a asumir cargos en el colegio u otras instituciones como las asociaciones juveniles, de deportes y otras actividades extraescolares.

3. Permítales aprender dentro del negocio y la familia: Participando en los consejos de familia pueden observar, aprender, interactuar e incluso ayudar a tomar decisiones en el negocio antes de asumir responsabilidades.

4. Ayúdeles a establecer objetivos: Utilice su experiencia para enseñarles a establecer metas para las organizaciones que deberán dirigir en el futuro.

5. Búsqueles oportunidades de formación en liderazgo adaptadas a sus necesidades: La universidad y la educación continua ofrecen programas específicos orientados a formar a las nuevas generaciones de familias empresarias.

6. Predique con el ejemplo: De usted, pueden aprender la necesidad de adaptar el tipo de liderazgo a cada situación y saber en qué consiste delegar, reconocer las oportunidades de liderazgo y comprender que depende de ellos aprovecharlas o no.

7. Páseles el testigo: Si es usted consejero delegado no intente resolver todos los problemas de la empresa antes de que los sucesores tomen el control. Puede hacerle un favor a la siguiente generación dejándoles un reto al que enfrentarse. Seguramente lo resolverán con éxito y eso les dará la credibilidad que necesitan y supondrá un buen comienzo de su carrera como líderes.


¿De qué depende el éxito de una familia empresaria?

En los últimos años, ha aumentado el interés para comprender mejor las características de las familias empresarias que han tenido éxito en lograr la continuidad de sus Empresas Familiares. Y, además, existe un creciente consenso académico en que son precisamente los aspectos familiares de una familia empresaria los que distinguen a las Empresas Familiares de éxito. Fruto de este interés ha sido la realización de una serie de investigaciones que están permitiendo enriquecer el conocimiento de estos factores: ¿de qué depende el éxito de una familia empresaria?, ¿qué factores promueven la continuidad en el tiempo de la unidad y compromiso de una familia empresaria?, ¿qué caracteriza a la familia empresaria excelente? Los resultados de las investigaciones realizadas destacan la relevancia de factores cualitativos y poco tangibles, tales como la unidad, el compromiso y la confianza.

Para mantener la armonía familiar, las familias empresarias centenarias siguen unos patrones similares:

* Crean estructuras para asegurar la continuidad de la propiedad (acuerdos de compraventa, holdings familiares, existencia de un mercado de capitales interno para facilitar la salida de accionistas).

* Dan información periódica y formación permanente a los accionistas familiares.

* Tienen una estructura de gobierno con representación de las diferentes ramas en el consejo de administración y con reuniones familiares anuales que mantienen la fluidez en las relaciones de la familia empresaria.

* Prácticas diversas como introducción de jóvenes miembros de la familia a partir de una determinada edad, actualización del árbol genealógico o dar prioridad a los jóvenes familiares para trabajar en períodos interinos.

En el ámbito de la investigación en la Empresa Familiar, Koenig, en su texto "¡No puedes despedirme, soy tu padre!" (Ed. Deusto), señala que las familias empresarias exitosas enfocan su vida familiar y empresarial hacia un conjunto de prácticas.

* Creen que vale la pena esforzarse para que la familia funcione.

* Creen que a través del trabajo se pueden desarrollar como profesionales y como personas.

* Creen que a través de su Empresa Familiar pueden contribuir a la sociedad.

* Creen que vale la pena tener sueños e involucrar a los miembros de la familia en ellos.

* La empresa no es el único interés que comparte la familia.

* La empresa no es el indicador que mueve el éxito personal.

* El fin de semana y un determinado tiempo diario se dedican íntegramente a la familia.

Otros autores han destacado que las familias empresarias exitosas suelen tener una serie de creencias, valores, actitudes y reglas que las diferencian positivamente. En primer lugar, una de las principales características de las familias empresarias exitosas en el largo plazo es la existencia de un espíritu de "stewardship of wealth", un elevado compromiso con la continuidad del legado familiar que se transmite a las siguientes generaciones. Este incluye las tradiciones, la identidad y la cultura de la familia. En las familias empresarias exitosas los padres transmiten a sus hijos su ilusión y entusiasmo acerca de la empresa y de su futuro, una misión que va más allá de la rentabilidad. Y asegurar la viabilidad a largo plazo de la empresa es una preocupación central de estas familias.


Oír no es lo mismo que escuchar

Oír es un proceso físico e implica poner en funcionamiento nuestro aparato auditivo para percibir ruidos y traducirlos en nuestro cerebro. Escuchar es un proceso intelectual y emocional de nivel superior dentro del proceso de oír e implica un momento en el cual quien escucha da sentido e interpreta lo que oye. Escuchar de forma eficaz es básicamente discernir y dar significado al mensaje de quien habla y por tanto es lograr el objetivo de la comunicación.

Cuando escuchamos, atendemos a lo que estamos oyendo y reflexionamos en torno a ello. Nos conectamos emocional y cognitivamente con el otro y por lo tanto, respetamos no sólo el contenido de lo que se está diciendo sino también a la persona que lo está diciendo.

Esta relación entre hablar y escuchar es muy importante y, sin embargo, durante años, se ha infravalorado la capacidad de escucha. Existen libros, seminarios, metodologías para mejorar nuestra capacidad de hablar, pero sabemos mucho menos sobre la importancia de una buena capacidad de escucha.

No obstante, existe evidencia empírica que demuestra que una persona puede hablar entre 100 y 200 palabras por minuto, mientras que la persona que escucha puede almacenar en su cerebro entre 400 y 600 palabras por minuto. Esta diferencia tiene implicaciones prácticas

concretas. Dado que podemos oír mucho más deprisa que hablar, existe un tiempo diferencial que permite que las personas divaguen mientas oyen, y por tanto las personas tienden a “ocupar este espacio libre”, pensando en otras cosas sin concentrarse realmente en lo que están oyendo, reduciendo así su escucha eficaz.

Cuando afronte una reunión de trabajo o entrevista personal, no olvide poner en práctica alguno de los siguientes consejos para asegurar una adecuada capacidad de escucha y ser más eficiente en su comunicación:

Tenga un objetivo al escuchar: Siempre que inicie una conversación busque su objetivo específico para ese momento. Esto le ayudará a mantener la atención y a hacer productivo el tiempo que ocupa comunicándose con otros.

Mire a su interlocutor: La relación cara a cara es la más rica en términos de comunicación y es altamente recomendada para una escucha eficaz. Cuando escuche a su interlocutor mírelo a la cara y permita que sus ojos entren en contacto. Si Ud. está mirando hacia otro lado, dará la sensación de que no está escuchando, que está distraído y que no respeta a su interlocutor.

Suspenda el juicio inicial y no adivine lo que viene: No piense en lo que vendrá a continuación, siga el ritmo de su interlocutor y no trate de llenar el espacio libre tratando de adivinar lo que dirá su interlocutor a continuación. Escuche lo que su interlocutor está diciendo.

Céntrese en su interlocutor y haga preguntas: El hacer preguntas le permite mantener la tensión en la comunicación y mostrar interés por lo que se está conversando. Además, le permite centrarse en el otro, a la vez que le facilita el proceso mediante el cual Ud. va penetrando en el núcleo duro de lo que se quiere comunicar. Use preguntas abiertas, tales como: ¿Cómo fue...? ¿Por qué..? ¿Qué ...?

Evite las distracciones: No mire hacia otros lugares, no juegue con los dedos, no ordene papeles mientras escucha. Evite hacer gestos corporales o faciales que desconcentren a su interlocutor.

Reformule con sus propias palabras el contenido de lo que dice su interlocutor. Usar frases cortas que repitan o sinteticen lo que está diciendo su interlocutor es muy útil. Hará que su interlocutor se sienta escuchado y le permitirá hacer un control para saber si está escuchando correctamente. Si Ud. está desconcentrado y pensando en otra cosa, le será muy difícil repetir lo que su interlocutor dice y, por lo tanto, será un indicador de que Ud. no está escuchando. Puede reformular diciendo “si entendí bien", "si no me corriges", "tú lo ves así", etc.

Trate de identificar el núcleo de lo que está queriendo decir su interlocutor. No olvide que en última instancia el objetivo de la comunicación es comprender un mensaje. Pregúntese: ¿Qué es lo que me quieren comunicar?, ¿Qué es lo que me están diciendo?, ¿Cuál es el núcleo de este mensaje?

Haga uso del tiempo diferencial para responder de forma comprometida: Cuando responda, hágalo después de haber escuchado y reflexionado sobre lo que ha oído. Aproveche su espacio de tiempo diferencial para reflexionar y buscar las palabras adecuadas a fin de lograr una comunicación comprometida y hacer más efectivo el intercambio.

Por último evite interrumpir a su interlocutor y escuche todo lo que él tenga que decir. Cuando alguien le hable, no lo olvide, haga la distinción entre oír y escuchar. Esto le permitirá tener relaciones más productivas y una comunicación más eficaz.


Buenas prácticas: liderazgo y apoyo en un equipo de hermanos

Un equipo a la cabeza. Esa es la apuesta de Laboratorios Uriach, la Empresa Familiar española.

Laboratorios Uriach fue fundada en 1838 y se dedica a la elaboración de fármacos (éticos, genéricos y sin receta). En la actualidad ocupa aproximadamente a unos 700 empleados y en su centro de I+D trabajan 150 empleados. La inversión en I+D llega al 14% de la facturación.

El padre (cuarta generación) de los hermanos Uriach, ya está retirado del día a día, pero sigue colaborando con la empresa como presidente del consejo de administración. De hecho, fue él quien adquirió la empresa a sus hermanos y “refundó” Uriach, como explica Joaquín. “Somos la quinta generación o una segunda generación enriquecida, con una historia, una cultura y un vínculo con el pasado que es una ventaja para nosotros”.

La empresa ahora está dirigida por cuatro hermanos y recientemente ha entrado una hermana en la propiedad. Como es de prever en un equipo, las decisiones de Laboratorios Uriach se toman por consenso dentro del comité ejecutivo creado por los cuatro hermanos. Es una instancia donde está la fuerza de cuatro personas, una fuerza que actúa como factor de unidad de un sueño compartido, el de hacer crecer cada vez más el legado.

Entrevista con Joaquin Uriach:

Fundación Nexia: ¿Cómo funciona este liderazgo compartido?Joaquín Uriach: Cada uno ha aportado sus talentos individuales. La clave ha sido que cada uno trata al otro como igual, aceptando sus diferencias y los diferentes roles y responsabilidades que tiene en la empresa. Dentro de este esquema de iguales, mi hermano Enrique ocupa actualmente el cargo de director general.

Fundación Nexia: ¿Cuáles son las influencias del estilo de liderazgo de los Uriach?Joaquín Uriach: Sin duda, los valores de la Empresa Familiar. Sabemos que somos guardianes de unos valores que se remontan a casi dos siglos, es decir que no es cuestión de azar.

Fundación Nexia: ¿Cuál serían esos valores?Joaquín Uriach: Antes que nada, el sentido de responsabilidad. Después, el trabajo duro y bien hecho, la esperanza, la honestidad, la unidad de la familia, el respeto, la continuidad y la sencillez.

Los Uriach realizaron un cuidadoso proceso de transición generacional para llegar a este liderazgo compartido entre los cuatro hermanos. Una de las primeras tareas, explica Joaquín, fue reforzar el papel de los hermanos como gerentes y líderes, el primer paso de comenzar a pasar el testigo. “Trabajamos con nuestro padre para preparar este paso y realizar la transición de la cuarta a la quinta generación”.

Este traspaso de funciones necesitó la creación de un consejo asesor, y posteriormente la redacción de un protocolo con un consultor y la creación del consejo de administración. “Era importante reconocer los factores claves del cambio (reconocer el cambio, contribuir y no entorpecer) y apoyar esa ‘cesión del liderazgo’. Se nos fue abriendo un espacio para aprender y darnos confianza y autoridad”, explica Joaquín. “Al mismo tiempo, el comité asesor representaba el apoyo de la cuarta generación y actuó como puente hacia la siguiente. Con todo esto hecho, nos lanzamos a redactar el protocolo”.

Fundación Nexia: ¿Qué importancia tiene el protocolo?Joaquín Uriach: Tiene un papel valioso. Nos ha permitido seguir consolidando nuestro liderazgo y hemos aprendido a actuar con consenso. Además, a partir de la quinta generación (nosotros), el protocolo es el gran protagonista. Creo que es muy importante tomarse el tiempo para hacer las cosas, las cosas hechas deprisa no permiten usar una metodología hacia el consenso.

Fundación Nexia: ¿Existe alguna diferencia en la gestión de Uriach ahora que los hermanos están al cargo?Joaquín Uriach: El equipo tiene un valor mayor que el liderazgo personal. Ha habido un cambio prudente de un estilo personal hacia una forma más profesional. Hemos avanzado hacia un sistema más profesionalizado de hacer las cosas, necesario en la Empresa Familiar. Tenemos cuatro palabras clave en este proceso: colaboración, coordinación, compromiso y comunicación.

Fundación Nexia: En resumen, ¿cuáles han sido los factores claves de la transición generacional de Uriach?Joaquín Uriach: Tener calma porque se trata de un proceso estratégico largo, apoyarse en un consultor externo, crear un consejo (asesor y/o de administración), hablar, escuchar y alcanzar el consenso, tener respeto por el pasado, no pensar que se tiene derecho a nada. Pero por encima de todo, tener pasión por el negocio familiar.

Decálogo de Uriach: • Sentido de la responsabilidad• El trabajo bien hecho• Esperanza y dinamismo• Honestidad, seriedad y ética• Universalidad• Unidad familiar• Deliberación y equilibrio• Continuidad• Discreción y sencillez• Evolución


Buenas prácticas: en la familia se comparte el ánimo de continuidad de la empresa familiar

La historia de Ordisa es la de cualquier empresario que intentó reemprender el vuelo después de la Guerra. En sus más de 50 años de existencia, el negocio ha tenido diversos nombres, pero siempre vinculado a la promoción inmobiliaria y la construcción.

Entrevista a José Maria Ortiz:

Fundación Nexia: Después de acabar la carrera de Empresariales, ¿se planteó buscarse la vida por otro lado?José María Ortiz: Yo siempre estuve en la Empresa Familiar. Visitaba las obras con mi padre, conocí el mundo de la construcción desde pequeño y comencé a cogerle el gusto. Al ser el mayor y el varón (tenía tres hermanas), fue un paso bastante natural dedicarme a esta actividad. Mucha gente no quiere trabajar en la Empresa Familiar pero, para mí, era una posibilidad de aplicar mi formación en casa. Además, mi padre siempre tuvo un ánimo de continuidad que yo comparto.

Fundación Nexia: ¿Qué representa para un empresario de la construcción la próxima Expo Zaragoza 2008?José María Ortiz: Para la ciudad y para los empresarios puede ser una buena oportunidad.

Tenemos una circunstancia especial que puede ser positiva o negativa. Nosotros hemos creado una asociación de empresarios, GPE, para participar en los grandes proyectos. Somos 11 Empresas Familiares aragonesas que queremos abordar proyectos que no podríamos hacer de manera individual. Nos interesa principalmente que se llame la atención sobre el carácter familiar que tenemos y nuestro origen local, que son características que nos diferencian de los que puedan venir de otras partes. Aquí en Aragón falta tener más conciencia sobre la Empresa Familiar y la trascendencia que tiene.

Fundación Nexia: Su empresa cuenta con un protocolo familiar, ¿cómo se decidió a elaborar uno?José María Ortiz: Cuando tienes conflictos internos y antes de que vayan a más, es mejor regular las cosas. Lo hicimos hace ocho años con un asesor externo. El protocolo ayuda a marcar criterios para concienciarse sobre la sucesión, para integrar a todos los descendientes en el consejo de administración, para formarlos como consejeros... y en eso estamos trabajando.

Fundación Nexia: ¿Cómo valora la aplicación del protocolo en su familia empresaria?José María Ortiz: Ha servido para que todos sepan que hay normas, que hay que evolucionar, que las reuniones no son entre el fundador y uno de sus elegidos sino que hay que informar y formar a todos para que participen y opinen. Fundación Nexia: Y la tercera generación, ¿cómo se está preparando? José María Ortiz: Mis hijos son los mayores de la próxima generación. Reciben formación profesional y saben que la incorporación en la empresa puede ser posible o no. Hay que cumplir los criterios que establecen el consejo y el protocolo familiar.

Fundación Nexia: Como sucesor, ¿qué cambios destacaría en la forma de liderar la familia?José María Ortiz: Mi padre está jubilado, pero llevamos juntos el liderazgo de la familia. Resulta duro pasar de ser hijo a rama familiar, ahora somos cuatro ramas y el fundador. Por ello, el protocolo nos ha permitido ordenar mejor las ideas.

Fundación Nexia: ¿Qué ventajas ve en la Empresa Familiar?José María Ortiz: Quizás sea un poco más paternalista en sus decisiones, con las cosas en las que se relaciona. Tratamos de manera diferente a nuestros clientes, proveedores y empleados.

Fundación Nexia: ¿Cómo valora la aportación de los externos en puestos clave al crecimiento de la empresa?José María Ortiz: Actualmente, sólo dos miembros de la familia trabajamos en la empresa. Nuestros empleados llevan muchos años y cada vez tienen más responsabilidades, participan en los cambios y la evolución de la empresa, tienen más seguridad e iniciativa... Nuestra filosofía es que los mejores profesionales, sean o no miembros de la familia, son los llamados a liderar la actividad y la empresa…y lo repetimos cada día.


¿Cómo ser jefe y delegar con éxito?

Si queremos delegar tareas para que otros las hagan es fundamental que entreguemos también, de forma coherente, la autoridad y la responsabilidad necesarias para realizarlas. Una delegación sólo será exitosa si la persona que asume la nueva tarea se hace responsable de ella y tiene a la vez plena autoridad para tomar las decisiones que considere necesarias para cumplirla. Si nos mostramos reticentes a ceder parte del control sólo conseguiremos arruinar el proceso.

Antes de delegar es fundamental que nos preguntemos por qué queremos delegar y fijar cuáles son nuestros objetivos: entregar más responsabilidad a un futuro sucesor, poner a prueba a una persona, delegar actividades que nos resultan aburridas o rutinarias pero que pueden ser un desafío para otras… Una vez hecha esta reflexión podemos pasar a buscar la solución sobre qué delegar, a quién, cuándo y cómo hacerlo. Diseñe una entrevista con la persona a la que se le transferirán responsabilidades y autoridad. Cuando se entreviste con ella puede seguir estos 5 pasos básicos:

1. Informarle de qué es lo que quiere delegar. Dígaselo de forma directa al comenzar la conversación: “Me gustaría evaluar con usted la posibilidad de delegar la siguiente tarea...”. Esto le permite al interlocutor conocer desde el comienzo sus objetivos.

2. Explicarle por qué ha pensado en él o ella para asumir esta tarea. Intente crear un clima de confianza asegurándose de que su interlocutor comprende que puede aceptar la petición y comprometerse con la tarea delegada; decir que no sin que ello tenga consecuencias; aceptar la petición más adelante tras evaluarla con calma; o incluso plantearle una contraoferta: “No creo poder hacer esta tarea pero podría hacer otra”.

3. Profundizar sobre los alcances, las posibilidades y las limitaciones de este proceso. Determine qué se necesita para cumplir con la tarea, cuáles son las expectativas adecuadas, si es necesario o no introducir algún ajuste, o cómo se complementa esta tarea nueva con las actuales funciones de la persona en la que delega.

4. Fijar sus criterios para el éxito de la tarea. Establezca los plazos de tiempo y recursos necesarios, así como los niveles de logro exigidos y la forma de medirlos. Dé tiempo y espacio a su interlocutor para tomar una decisión para pasar al último paso.

5. Llegar a un compromiso mutuo. La persona delegada debe conocer sus expectativas y los objetivos de la tarea encomendada, las normas y restricciones que la rigen, y los límites a la autoridad con que cuenta. Usted en cambio, debe comprometerse a ofrecer todo el apoyo

que se estime necesario, formación e información específica y, por último, hacer pública la delegación dentro de la organización.

Es muy importante que antes de realizar esta entrevista revise bien sus objetivos y evalúe cuidadosamente las tareas que quiere delegar: evite delegar tareas demasiado complejas y que superen la capacidad y la experiencia de la persona en la que ha pensado. Evite también delegar tareas que ni usted sabe cómo son o de las que desconoce los resultados que se pueden obtener. Por otro lado, hay que poner especial atención a los temas de finanzas, estrategia, política interna o asuntos muy confidenciales, ya que no es recomendable delegarlos si se trata de personas que no cuentan con su total confianza.


¿Como mantener la empresa tras la marcha del fundador?

1. Planificar la continuidad del negocio estableciendo las transferencias de mando, control y propiedad: La empresa identifica a sus líderes potenciales, los prepara y establece el mecanismo para pasarles el control si desean permanecer en el negocio. También es útil diseñar un sistema para que el patrimonio se reparta. 2. Una visión a largo plazo: sobre los negocios, las aspiraciones de vida y de trabajo, los criterios de servicio y calidad, el trato al cliente, o cualquier otro objetivo.

3. Cultura empresarial única: Muchas empresas fomentan una personalidad colectiva que les es propia, normalmente vinculada a la visión de la empresa y que se manifiesta a través de la organización humana: en la política de recursos humanos, en el diseño de las oficinas...

4. Participación de los familiares según sus méritos: La incorporación de los miembros de la familia no ha de verse como un derecho sino como una oportunidad. Una vez en la empresa se les deben aplicar los mismos estándares de educación, contratación, remuneración y rendimiento que a los demás trabajadores. En las empresas de éxito el liderazgo se gana a pulso, no se hereda.

5. Profesionalización de la gestión: A una empresa en expansión no le basta con los miembros de la familia para cubrir los puestos directivos. Con el tiempo, la especialización exige contratar trabajadores expertos en algún área determinada. Las empresas de éxito reclutan directivos cualificados, les tratan profesionalmente, les pagan bien y les ofrecen incentivos para retenerlos.

6. Voluntad de cambio: Muchas tradiciones familiares sobreviven al paso del tiempo, pero otras se quedan anticuadas y pueden frenar su crecimiento. Lo ideal es fomentar las tradiciones que transmiten valores como la innovación o la adaptabilidad y ponen el énfasis en la voluntad de aprender y la necesidad de autosuperación.

7. La comunicación entre los empleados y los miembros de la familia ha de ser una prioridad: Se ha de crear una red para dar a conocer los detalles de las decisiones sobre estrategia, sucesión o prioridades de la organización, e incluso un sistema para resolver los conflictos entre la familia, los empleados y hasta los miembros del núcleo familiar.

8. Dos sistemas en armonía: La familia y la empresa funcionan de distinta manera, pero están interrelacionadas. La única forma de mantener esta distinción es mediante una cuidadosa selección de los líderes de la familia y de la empresa. La mejor herencia que puede dejar un fundador es una generación de personas que entiendan el propósito del negocio y reconozcan el valor que tiene pertenecer a una misma familia.


Y si mi hijo no quiere ser el sucesor…

Muchas veces los hijos no se identifican con la empresa familiar. No encuentran la motivación para seguir en un negocio que no corresponde a sus aspiraciones profesionales y buscan la mejor manera de comunicárselo al padre, quien insiste que el hijo se haga cargo de la empresa cuando él se retire. Pero ¿Cómo hacerlo, cómo enfrentar el problema, dejando clara la intención sin herir sentimientos?

Existe un gran prejuicio en el mundo empresarial sobre "el deber ser" de los involucrados en una familia propietaria de una compañía: el tener que hacerse cargo de esta es uno de esos temas, sobre todo cuando son expuestos por la generaciones que suceden a los fundadores.

Un hijo no "tiene que" hacerse cargo de la compañía, puesto que nadie le obliga, ni jurídica, ni contractual, ni moralmente. Y esto, aunque suene ilógico repetirlo, pareciera que no es materia fácilmente digerible por los líderes actuales de la empresa familiar. Esta situación parece ser más frecuente de lo que muchos empresarios quisieran admitir, precisamente por una falta de diálogo profundo sobre el legado y la planificación de la sucesión.

Un deseo de legado hacia la siguiente generación, debe estar basada en valores que garanticen la trascendencia y el carácter atemporal de su contenido. Es decir, si realmente hay una buena intención por parte de los padres de dejarle a sus hijos algo útil para su provecho, no debe ser impuesto a la fuerza ni desde “el deber ser”, puesto que las obligaciones son cargas que se desechan en la primera ocasión que se presenta, desapareciendo con ello el aprecio al esfuerzo de lo que probablemente sea toda una vida dedicada a un buen negocio.

La única forma de garantizar la continuidad de la empresa en una familia es la presencia de un compromiso, por parte de la generación que releva en la dirección. Si este compromiso no se asume de corazón (con voluntad propia y disposición a asumir los riesgos del negocio), lo más probable es que la propiedad de la empresa termine cambiando de manos rápidamente.

14/02/2008

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