Conocimientos para desarrollar evaluaciones para cargos directivos

CONOCIMIENTOS NECESARIOS PARA EVALUAR

CARGOS DIRECTIVOS

Mst. Carlos Alberto Rossi

Neurociencia del comportamiento humano

El presente curso es de Copyright oficial del Mst. Carlos Alberto Rossi - Registrado Internacionalmente

CEREBRO

http://es.encarta.msn.com/encnet/refpages/RefMedia.aspx?refid=461516672


ACTIVIDADES EN EL CEREBRO

•La depresión se relaciona con hormonas•Varía el estado de ánimo•Todo negativo

•Las emociones dominan el pensamiento humano•Varía el estado de ánimo•Ánimo fluctuante

•El humor se relaciona con el hemisferio izquierdo•La gente que lo posee es positiva

•La agresividad distrae la creatividad•La intención casi siempre es mala


PERSONALIDAD La personalidad es la cualidad abstracta

resultante de un conjunto de factores no visibles, que son inherentes al individuo y que son determinantes de lo más específico de su identidad como persona; a la vez que de su comportamiento característico.



COMPONENTES DE LA PERSONALIDAD

CARÁCTER

TEMPERAMENTO

•Se forma con todo el aprendizaje de vida•Es lo que vemos de una persona•Se puede cambiar

•Es prácticamente heredado •Se conoce en situaciones extremas•No se puede cambiar•Se altera de acuerdo al clima de trabajo


TIPOS DE TEMPERAMENTO EL SANGUINIO (ASPECTO POSITIVO)

Conversador, expresivo, entusiasta, calido, amigable. compasivo

EL SANGUINIO (ASPECTO NEGATIVO)

debil de caracter, inestable, indisciplinado inquieto, no confiable, egocentrico, ruidoso, exagerado temeroso.

COLERICO (ASPECTO POSITIVO)

Voluntarioso, determinado, independiente, optimista, practico, productivo, decisivo, , confiable.

COLERICO (ASPECTO NEGATIVO)

Iracundo, cruel, sarcastico, dominante, desconsiderado, orgulloso, autosuficiente, no emocional, astuto.

MELANCOLICO (ASPECTO POSITIVO)

dotado, analitico, sensible, perfeccionista, idealista, leal, abnegado.

MELANCOLICO (ASPECTO NEGATIVO)

Egocentrico, taciturno, negativo, terco, poco practico, poco sociable,, critico, vengativo,

FLEMATICO (ASPECTO POSITIVO)

Calmado, tranquilo, confiable, eficiente, consevador, practico, lider, diplomatico, juicioso.

FLEMATICO (ASPECTO NEGATIVO)

tacaño temeroso, indeciso, espectador, autoprotector, egosita, sin motivacion.


http://es.wikipedia.org/wiki/Imagen:Leonardo_da_Vinci_Grotesque_Heads.jpg

TIPOS DE CARÁCTER

-Carácter Asertivo. Exponen sus ideas con claridad. Con ellos los problemas se suelen solucionar fácilmente. Suelen ser compatibles con cualquier persona.

-Carácter agresivo. Hablan de los problemas partiendo de la base de que ellos tienen razón y tan solo funcionan si se unen a personas dialogantes o agresivas como ellas. Suele haber peleas habituales, pero saben encontrar la solución.

-Carácter sumiso. Suelen ser personas acomplejadas que suelen aceptar lo que su pareja dice. Cuando se juntan con personas agresivas su personalidad queda anulada.

-Carácter agresivo-pasivo. Suelen ser los más conflictivos. No dicen lo que quieren pero suelen exigir que su pareja lo sepa. Identifican este desconocimiento con la falta de amor y el desinterés


PENSAMIENTO HUMANO

"El proceso de pensamiento es un medio de planificar la acción y de superar los obstáculos entre lo que hay y lo que se proyecta. El pensamiento se podría definir como imágenes, ensoñaciones o esa voz interior que nos acompaña durante el día y en la noche en forma de sueños. La estructura del pensamiento o los patrones cognitivos son el andamiaje mental sobre el que conceptualizamos nuestra experiencia o nuestra realidad”.


DONDE NACE EL PENSAMIENTO HUMANO

Las neuronas son las principales células del cerebro, junto a las neuroglias (separan a cada una de las neuronas).Cada neurona piramidal de la corteza cerebral, se puede comunicar con otras 100000 neuronas, que procesan información de distintos centros cerebrales, naciendo así la capacidad de asociación del ser humano.

El pensamiento nace de la capacidad de asociar información y de comparar opciones, para tomar decisiones.


http://escuela.med.puc.cl/paginas/Cursos/segundo/histologia/HistologiaWeb/paginas/fotosBig/c95CK412_1.html

CARACTERÍSTICAS DEL PENSAMIENTO

El pensar lógico se caracteriza porque opera mediante conceptos. El pensar siempre responde a una motivación, que puede estar

originada en el ambiente natural, social o cultural, o en el sujeto pensante.

El pensar es una resolución de problemas. La necesidad exige satisfacción.

El proceso del pensar lógico siempre sigue una determinada dirección. Esta dirección va en busca de una conclusión o de la solución de un problema, no sigue propiamente una línea recta sino más bien zigzagueante con avances, paradas, rodeos y hasta retrocesos.

El proceso de pensar se presenta como una totalidad coherente y organizada, en lo que respecta a sus diversos aspectos, elementos y etapas.


TIPOS DE PENSAMIENTOS Pensamiento Deductivo: Va de lo general a lo particular. Es una forma de

razonamiento de la que se desprende una conclusión a partir de una o varias premisas.

Pensamiento Inductivo: Es el proceso inverso del pensamiento deductivo, es el que va de lo particular a lo general. La base es, la figuración de que si algo es cierto en algunas ocasiones, lo será en otras similares aunque no se puedan observar.

Pensamiento Analítico: Realiza la separación del todo en partes que son identificadas o categorizadas.

Pensamiento de Síntesis: Es la reunión de un todo por la conjunción de sus partes.

Pensamiento Creativo: Aquel que se utiliza en la creación o modificación de algo, introduciendo novedades, es decir, la producción de nuevas ideas para desarrollar o modificar algo existente.

Pensamiento Sistémico: Es una visión compleja de múltiples elementos con sus diversas interrelaciones. Sistémico deriva de la palabra Sistema, lo que nos indica que debemos ver las cosas de forma interrelacionada.

Pensamiento Crítico: Examina la estructura de los razonamientos sobre cuestiones de la vida diaria, y tiene una doble vertiente analítica y evaluativa. Intenta superar el aspecto mecánico del estudio de la lógica.

Pensamiento Interrogativo: Es el pensamiento con el que se hacen preguntas, identificando lo que a uno le interesa saber sobre un tema.


MEMORIA La memoria humana es la función cerebral

resultado de conexiones sinápticas entre neuronas mediante la que el ser humano puede retener experiencias pasadas. Los recuerdos se crean cuando las neuronas integradas en un circuito refuerzan la intensidad de las sinapsis.

Estas experiencias, según el alcance temporal con el que se correspondan, se clasifican, convencionalmente, en memoria a corto plazo (consecuencia de la simple excitación de la sinapsis para reforzarla o sensibilizarla transitoriamente) y memoria a largo plazo (consecuencia de un reforzamiento permanente de la sinapsis gracias a la activación de ciertos genes y a la síntesis de las proteínas correspondientes).


APRENDIZAJE

El aprendizaje se define técnicamente como un cambio relativamente estable en la conducta del sujeto como resultado de la experiencia, producidos a través del establecimiento de asociaciones entre estímulos y respuestas mediante la práctica en un nivel elemental, supuesto que comparte la especie humana con algunos otros seres vivos que han sufrido el mismo desarrollo evolutivo en contraposición a la condición mayoritaria en el conjunto de las especies que se basa en la imprimación de la conducta frente al ambiente mediante patrones genéticos


FUNDAMENTOS DEL APRENDIZAJE

El primer elemento es: La motivación es nuestra responsabilidad como educadores encender “La Chispa” a partir de la cual se va a generar el aprendizaje, se trata de atraer la atención del alumno.

El segundo paso es: La presentación para esto es conveniente que se utilicen estímulos multisensoriales, que los ayuden a asimilar la información desde varios sentidos, desde varios puntos de vista, que la indaguen, que la analicen, que la conozcan por primera vez y en caso contrario que la ubiquen en recuerdos anteriores que los ayuden a reconocer la nueva información.

El tercer paso: Nos lo ofrece la práctica, la muestra en hechos de lo que se acaba de aprender, esto requiere que los alumnos demuestren que han aprendido lo que se le ha enseñado, es la repetición en la realidad que ayude a ubicar el conocimiento en un contexto recordable en un futuro.

Por último se encuentra la aplicación: que es tan solo una extensión de la práctica, en esta solo estamos repitiendo hipotéticamente un conocimiento, pero la aplicación lo estamos llevando a nuestra realidad, le estamos dando verdadera utilidad a este conocimiento, esta última fase es en sí la que más proporciona oportunidades del desarrollo y de utilización del pensamiento crítico.


QUE ES LA CREATIVIDAD

La capacidad creadora puede considerarse como pensamiento divergente, como la capacidad de pensar de un modo original e innovador, que se sale de las pautas aceptadas y logra encontrar distintas soluciones a un problema, incluso cambiando los planteamientos del problema.


CARACTERÍSTICAS DE LA CREATIVIDADCuantificación Creativa

Fluidez: es la capacidad para producir ideas y asociaciones de ideas sobre un concepto, objeto o situación.

Flexibilidad: es la capacidad de adaptarse rápidamente a las situaciones nuevas u obstáculos imprevistos, acudiendo a nuestras anteriores experiencias y adaptándolas al nuevo entorno.

Originalidad: es la facilidad para pensar, sentirse, ver las cosas, de forma única y diferente.

Elaboración: grado de acabado. Es la capacidad que hace posible construir cualquier cosa partiendo de una información previa.

Sensibilidad: es la capacidad de captar los problemas, la apertura frente al entorno, la cualidad que enfoca el interés hacia personas, cosas o situaciones externas al individuo.

Redefinición: es la habilidad para entender ideas, conceptos u objetos de manera diferente a como se había hecho hasta entonces, aprovechándolos para fines completamente nuevos.

Abstracción: se refiere a la capacidad de analizar los componentes de un proyecto y de comprender las relaciones entre esos componentes; es decir, extraer detalles de un todo ya elaborado.

Síntesis: lo opuesto a la abstracción, es la capacidad de combinar varios componentes para llegar a un todo creativo.


PROCESO CREATIVO

Preparación: preparatorio sobre un problema en el cual se enfoca la mente y explora sus dimensiones.

Incubación: el problema es interiorizado en el ¿hemisferio derecho? y parece que nada pasa externamente.

Intimación: la persona creativa "presiente" que una solución esta próxima. En muchas publicaciones, el modelo de Wallas es modificado a cuatro etapas, donde "intimación" es visto como una sub-etapa.

Iluminación o insight: cuando la idea creativa salta del procesamiento interior al consciente.

Verificación: cuando la idea es conscientemente verificada, elaborada y luego aplicada.


CREATIVIDAD Y NEUROCIENCIA Arthur Koestler

Fase lógica: En la cual se suceden la formulación del problema, la recopilación de datos relativos a ese problema y una primera búsqueda de soluciones.

Fase intuitiva: Quizá no conforme con la solución, el problema se va haciendo autónomo, vuelve a ser elaborado y comienza una nueva incubación de la solución y una maduración de las opciones, durante un periodo que a veces puede ser extenso en la etapa de maduración. Es la parte divergente del proceso, puesto que se genera solo en la mente del creativo. Se produce la iluminación, es decir la manifestación de la solución.

Fase crítica: Durante la cual el inventor se entrega al análisis de su descubrimiento, procede a la verificación de la validez del mismo y le da los últimos toques.


NIVELES DE TAYLORformas de creatividad

Nivel expresivo; Se relaciona con el descubrimiento de nuevas formas para expresar sentimientos, por ejemplo los dibujos de los niños les sirven de comunicación consigo mismo y con el ambiente.

Nivel productivo; En él se incrementa la técnica de ejecución y existe mayor preocupación por el número, que por la forma y el contenido.

Nivel inventivo; En él se encuentra una mayor dosis de invención y capacidad para descubrir nuevas realidades; además exige flexibilidad perceptiva para poder detectar nuevas relaciones, es válido tanto en el campo de la ciencia como en el del arte.

Nivel innovador; En este nivel interviene la originalidad. Nivel emergente; Es el que define al talento o al genio; en este

nivel no se producen modificaciones de principios antiguos sino que supone la creación de principios nuevos.


FACTORES DE TORRANCE La fluidez: En cuanto a las

palabras, ideas, asociaciones y expresiones.

La flexibilidad: Que se refiere a las diferentes categorías.

La originalidad: Es la unicidad, lo auténtica mente nuevo.

La elaboración: Hace alusión a la sensibilidad o análisis de detalles.



COMPETENCIAS

“Es una característica subyacente en el individuo que está casualmente relacionada con un estándar de efectividad y/o a una performance superior en un trabajo o situación”

DEFINICIÓN-Spencer y Spencer

La gestión por competencias tiene como objetivo principal el incremento de la productividad del trabajo o aumento del buen desempeño laboral, por lo que tiene especial relación con actividades clave de GRH como selección de personal, evaluación del desempeño y del potencial humano, la compensación laboral y, muy especialmente, con la formación.

El futuro del desempeño exitoso de los recursos humanos y, en especial, de los directivos, tendrá que ver cada vez más con la acepción holística implicada en las competencias laborales, entendidas así al incluir no sólo conocimientos y habilidades para hacer el trabajo (saber hacer), sino también actitudes, valores y rasgos personales vinculados al buen desempeño en el mismo (querer hacer). Este enfoque o condición holística significa comprender la totalidad psicológica, ubicada en la biología de la persona, correspondiendo a determinado contexto social; es decir, significa la unidad bio-psico-social.

IMPORTANTE

Hay competencias laborales básicas o primarias, asentadas en aptitudes (razonamiento abstracto, expresión verbal, etc.), rasgos de personalidad (ascendencia, autoconfianza, etc.) y actitudes (predisposiciones al riesgo, al buen sentido del humor, etc.). Y hay competencias laborales secundarias o complejas, basadas en dimensiones complejas comprendiendo varias competencias primarias (capacidad de negociación, liderazgo, planificación, etc.). Estas últimas son las que se asumirán al conformar los perfiles de cargo, diferenciándolas en competencias laborales técnicas y directivas.

Los perfiles por competencias o matrices de competencias o normas de competencias, identificados o definidos por las organizaciones para sus puestos o cargos de trabajo, son esencialmente conjuntos de competencias secundarias (holísticas a plenitud), y van con descripciones más o menos detalladas de pautas de conductas (dimensiones) que ejemplifican el desarrollo de una competencia

COMPETENCIAS LABORALES

TABLAPERFILES POR COMPETENCIAS

Competencia Pautas de conducta (dimensiones)

Orientación al negocio y a los resultados

- Se preocupa por incrementar la cifra de negocios.- Evalúa con precisión los costos y beneficios de las oportunidades de negocios. - Anima a sus compañeros a pensar en las consecuencias económicas de su trabajo.

Desarrollo de labor de Equipo

- Busca oportunidades de trabajo conjunto que favorezcan la cohesión y el espíritu de equipo.- Comparte con su grupo los retos a los que se enfrenta- Estimula el trabajo en equipos y el análisis conjunto de los problemas.

La tendencia más promisoria en selección de personal es buscar candidatos no para un puesto o cargo X, sino para el puesto o cargo X, Y, Z, significando flexibilidad o multihabilidades en el empleado, y no sólo para las competencias del puesto sino para las relaciones interpersonales (priorizando la habilidad de laborar en equipo) y la cultura organizacional. La formación de personas, con tal orientación, desarrolla (educa) a las personas.

TENDENCIA

La configuración del perfil de cargo respondE esencialmente a ¿Qué se hace?, ¿Cómo se hace? y ¿Para qué lo hace? (comprendiendo también el conjunto saber y querer hacer cuando se vaya a configurar el perfil de competencias de los candidatos al puesto)

En el necesario documento que ha de configurar el perfil de cargo de trabajo o de puesto de trabajo por competencias (también denominado descriptor de cargo, calificador de cargo o profesiograma), las referidas competencias a determinar, estarán en íntima relación con los requisitos físicos y de personalidad, así como con las responsabilidades a contraer por el ocupante del puesto. Y todo eso considera las condiciones de trabajo (iluminación, ruido, microclima, etc.) y determinada cultura organizacional que reflejan las creencias o convicciones, actitudes y aspiraciones prevalecientes.

PERFIL DE CARGO POR COMPETENCIA

los objetivos principales que se persiguen con la evaluación del desempeño son: la mejora de la actuación, la formación, la coherencia con la estrategia empresarial, información, comunicación, promoción y desarrollo, identificación del potencial, clima laboral, valoración de los programas de selección y compensación laboral.

FINALIDAD DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

El método del Assessment Center se centra en la simulación y se aplica fundamentalmente a directivos y en los procesos de headhunting. Como programa de selección de directivos se inició por la AT &T, y casi de inmediato fue utilizado por Standard Oil, Sears, IBM y General Electric. En el caso de estudio "Valoración de la capacidad de gestión en ATT”

Assessment Center

1. Existencia de un equipo evaluador. 2. Ejercicios de simulación centrados en el

comportamiento. 3. Realización de entrevistas. 4. Uso de pruebas psicométricas sólo como

complemento evaluativo. 5. Uso de una escala de calificación estandarizada. 6. Recurrencia a las evaluaciones del desempeño y

al inventario de personal. 7. Sesión o informe de retroalimentación a las

personas evaluadas.

Aspectos del programa

Los tipos de competencias directivas son:

estratégicas intraestratégicas y de eficacia personal.

Las competencias directivas son las que se refieren a la capacidadestratégica de un directivo y su relación con el entorno externo de la empresa. Paraeste grupo es posible incluir: visión de negocio, resolución de problemas, gestión derecursos, orientación al cliente y la red de relaciones.

Las competencias intraestratégicas son:

comunicación, organización, empatía, delegación, coaching y, trabajo en equipo.

COMPETENCIAS DE LOS DIRECTIVOS

Capacidad técnico-profesional: dominio científico-técnico de su profesión, desarrollo de conocimientos y habilidades, nivel de actualización, actitud y motivación profesional.

Capacidad de solución de problemas: expresado en la capacidad de diagnosticar, identificar problemas, generar soluciones potenciales, organizar e implementarlas; tomar decisiones, así como el control y seguimiento de las mismas, capacidad de análisis y síntesis, profundidad, amplitud, flexibilidad, independencia, iniciativa, originalidad, perseverancia, constancia, vigor y energía desplegados y la capacidad para explicar las situaciones del entorno.

Capacidad de aprendizaje: grado de asimilación y apropiación de conocimientos y habilidades, solidez, sistematicidad, reproducción y aplicación, rapidez, estilo de aprendizaje, esfera donde muestra mejor desempeño, procesos del pensamiento, disposición ante la superación.

Capacidad de proyección: existencia de objetivos y metas definidos, visión de futuro, grado de conducción y actuación en el presente sobre la base de planes futuros, estructuración de los medios para alcanzar los objetivos, principales motivos, intereses, aspiraciones y su vínculo con la actividad profesional, profundidad, adecuación y flexibilidad en la proyección.

Flexibilidad: capacidad de adaptación a nuevas situaciones, forma de actuar en entornos adversos, situaciones conflictivas y condiciones de incertidumbre, forma en que recibe las sugerencias y críticas, apertura a la experiencia.

Capacidad de organización: forma en que estructura los medios para desarrollar las actividades en las distintas esferas de la vida social, existencia de planes, métodos con que enfrenta las actividades, capacidad para mantener prioridades, distinción entre lo esencial y lo superfluo, autodisciplina, puntualidad en las actividades.

Capacidad comunicativa: capacidad de exponer sus ideas de forma coherente y convencer, fluidez verbal, saber escuchar, capacidad para trabajar en equipo, relaciones interpersonales, sociabilidad, imagen y reacciones que provoca en sus relaciones, estilo comunicativo.

Capacidad volitiva: constancia, perseverancia, energía y vigor desplegados para alcanzar las metas, independencia, decisión, autodominio, seguridad, sostenibilidad de la motivación, nivel de actividades que despliega, medida en que alcanza las metas, reconocimientos obtenidos, posición mantenida ante situaciones difíciles.

Integridad personal: valores predominantes, características personales, autoconciencia de sus limitaciones y potencialidades, necesidades y motivos predominantes.

Competencias generales en el desarrollo de la actividad laboral

MATRÍZ DE COMPETENCIAS LABORALES

MATRIZ DE COMPETENCIAS LABORALES

ESFERA DE LA ACTIVIDAD LABORAL /OBJETIVOS - RESULTADOS ESPECÍFICOS

Esferas/Exigencias Planeación Organización DesarrolloPersonal

Ejecución Control

Cognitiva

Afectiva

Física

Social

Se define la descripción de cargos como un producto derivado del análisis, la cual contiene una relación de los objetivos y funciones, tareas del cargo, principales acciones u operaciones, condiciones de trabajo, riesgos y responsabilidades de los que se derivarán los requerimientos humanos integrados en las principales formaciones y competencias para su desempeño exitoso, los cuales serán plasmados en la especificaciones y los perfiles de los cargos.

DESCRIPCIÓN DE CARGO

A continuación las tendencias erradas más habituales. a) Efecto de halo: hace referencia a la tendencia humana a establecer valoraciones

globales sobre una persona basadas en un solo rasgo o característica. Así por ejemplo, si una persona nos cae bien por su marcada sociabilidad, podemos tender a sobrevalorar su actuación positiva en general.

b) Tendencia central: se refiere a la tendencia que presentan algunas personas a emitir calificaciones medias y rara vez extremas. Por ejemplo, si la escala del indicador liderazgo fuera de uno a diez, se tendería a puntear un cinco.

c) Polaridad: en este caso se trata de la tendencia a emitir calificaciones polares o extremas. Por ejemplo, si la puntuación de la escala del indicador fuera de uno a diez, se marcaría el uno o el dos, o por el contrario, el nueve o el diez.

d) Proyección: tendencia a proyectar aspectos positivos de uno mismo en la persona evaluada con la que uno se identifica, o a proyectar aspectos negativos de uno en la persona con la cual no se identifica o se rechaza. Se relaciona con el mecanismo de defensa psicológica de la "proyección", cuya acción es inconsciente.

e) Efecto recencia: consiste en la tendencia a recordar mejor aquello que acaba de ocurrir, olvidando o quedando relegado lo anterior. Este efecto hará que se evalúe positiva o negativamente a una persona por su conducta más reciente y no por su actuación a lo largo de todo el período.

f) Efecto primacía: efecto contrario al anterior, en el sentido en que hace referencia a que se recuerde mejor aquello que ha sucedido en primer lugar. Está relacionado con la fuerte latencia de las primeras impresiones, positivas o negativas. Según ambas tendencias, la evaluación estará sesgada por las últimas actuaciones o por las primeras, sean positivas o negativas.

ERRORES MÁS HABITUALES EN LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO


PODER DE ANÁLISIS Y DECICIÓN

CUESTIONAMIENTOS ANTE PROBLEMAS

¿Qué o cuál es el problema?

¿Cuándo ha ocurrido?

¿Cómo se ha producido?

¿Dónde ha pasado?

¿Cuántas veces ha sucedido?

¿Cuánto ha sido su alcance, magnitud o costo?

¿Cómo es de importante?

¿Qué implicaciones presenta?

¿Qué impacto tiene en la misión y objetivos de mi organización?


ANALISIS DE PROBLEMA

Fuente: Urcola Tellería, Juan Luis. (1999). Dirigir personas en tiempos de cambio. Editorial ESIC. Madrid.


TIPOS DE DECISORESDIFERENTES TIPOS DECISORIOS

IMPETUOSOS Deciden a ciegas, por impulsos. Optan en cada momento por lo primero que ven. Son incapaces de ver otras alternativas y menos de reflexionar sobre las mismas.

INTUITIVOS Deciden por olfato. Tienen gran confianza en sí mismos y en su intuición. Se dejan guiar por la experiencia que tienen en la materia.

GREGARIOS Buscan la seguridad en la mayoría. Siguen las decisiones y vías asumidas por los demás.

INDECISOS Son incapaces de tomar decisiones. Están en la duda permanente y no optan por ninguna de las alternativas existentes. Dejan que otros lo hagan por ellos.

RACIONALES Se fundamentan en los hechos reales, en el análisis y en la interpretación correcta de los datos.

Tabla

Fuente: Urcola Tellería, Juan Luis. (1999). Dirigir personas en tiempos de cambio. Editorial ESIC. Madrid.


PROCESO DE DECISIONES

Fuente: Costa, Jorge Alberto. (2002). Recursos humanos en las empresas de turismo y hostelería. Editorial Prentice Hall. Madrid.


TECNICAS DE FILTRADO DE IDEAS

Tormenta de ideas.

Phillips 66.

Delphi.

Grupos nominales.

Análisis de Pareto.

Matriz DAFO. Generar ideas, tantas como sean posibles, y en este momento no centrarnos en su factibilidad ni viabilidad.Ofrezca y aclare cualquier tipo de sugerencias.Haga participar a personas ajenas al equipo que ha determinado las causas del problema.No se preocupe en este primer momento por los argumentos, solo liste auténticamente las ideas.


TECNICAS PARA ARRIBAR AL CONCENSO

Campo de fuerzas.

Votación ponderada.

Valoración de criterios.

Hoja de balance.

Análisis costo-beneficio.

Comparaciones apareadas.

Matriz DAFO.


TECNICAS DE GENERACION DE IDEAS Tormenta de ideas o brainstorming.

El método Delphi.

El Phillips 66.

El método de grupos nominales.


TORMENTA DE IDEAS

La tormenta de ideas o brainstorming es un método de fomento de la creatividad en equipo que reconoce la importancia de la innovación y el pensamiento flexible para generar alternativas y opciones variadas que contribuyan a tomar decisiones inteligentes, eficaces y válidas.


TECNICA DELPHI

La técnica Delphi, denominada también por algunos como método de expertos, es otra de las más empleadas actualmente, sobre todo debido al perfeccionamiento continuo de las TIC y el empleo de las denominadas superautopistas de la información. Su esencia radica en solicitar, comparar y evaluar el temario que nos ocupa de forma interactiva por parte de expertos de forma anónima.


RONDAS

Primera serie: de naturaleza general. Se permite a los especialistas presentar libremente sugerencias.

Segunda serie: se pide a los encuestados que clasifiquen sus respuestas por orden de prioridad.


VENTAJAS Y DESVENTAJAS

MÉTODO DELPHI O MÉTODO DE EXPERTOS

VENTAJAS DESVENTAJAS

• Poco costoso. • Elimina la influencia que lleva la

toma de decisión presencial en equipo.

• Permite utilizar especialistas de diferentes latitudes.

• Consume mucho tiempo.• Es difícil mantener la motivación de

los encuestados por la repetición en exceso.

• Ausencia de interacción de los participantes.


PHILLIPS 66 Se emplea fundamentalmente en colectivos

o equipos que exceden las 20 ó 25 personas. Como podrán percatarse, con este tamaño resulta muy difícil que los integrantes del equipo no se inhiban y mantengan su vitalidad y además resulta extremadamente complejo conducir colectivos tan numerosos sin que se deprima la calidad y efectividad de la participación.


CARACTERISTICAS DE PHILLIPS 66

Se usa con equipos fundamentalmente de más de 20 personas, sobre todo que plantean problemas de integración.

Se divide los participantes en equipos de 6, si es posible garantizando la heterogeneidad de cada uno de ellos.

El nombre deriva del resumen de la técnica: 6 personas discuten un tema en 6 minutos. Luego, cada equipo arribará a un conjunto de ideas en ese período.

En cada uno de estos subgrupos o subequipos se deben cumplir todos los principios que se estudiaron para el brainstorming. De cierta forma, esta técnica es una integración de varias tormentas de ideas que se realizan al unísono.

Con posterioridad cada coordinador de cada equipo ofrecerá una información al plenario sobre las ideas que se generaron.

Al igual que en la tormenta de ideas no se evaluarán en el colectivo estas ideas, solo es una herramienta de recogida de información.

Por el tiempo limitado contribuye a que se centren de lleno en las tareas con capacidad de síntesis.

Se obtiene numerosa información.

Se alcanza gran dinamismo en el equipo.

Contribuye a mejorar las relaciones interpersonales de los integrantes de los diferentes equipos.

Contribuye también a superar los hábitos de trabajo en equipo.


GRUPOS NOMINALES

La técnica de grupos nominales intenta dirigir el proceso de toma de decisiones y en especial la generación de ideas, asegurando una participación por igual de los integrantes del equipo, propiciando una ponderación armónica de los criterios e incorporando algunas novedades como el hecho de opinar individualmente sobre el resto de las ideas generadas para enriquecerlas significativamente.


TECNICAS DE CONCENSO

Se estructuran sobre la base de reducir sucesivamente las opciones de solución, hasta llegar a aquellas que todos están en disposición de aceptar. Generalmente se suelen emplear en decisiones en equipos de trabajo, aunque pudieran emplearse a título individual.

En este caso debe tomarse en cuenta que su efectividad no será la misma, ya que como se comprenderá en la explicación de las mismas, juegan un papel determinante las consideraciones de distintas opiniones.


ALGUNAS TECNICAS Filtrado de ideas.

Hojas de balance.

Comparaciones apareadas.

Votaciones apareadas.

Análisis coste-beneficio.

Matriz DAFO.


HOJAS DE BALANCE

Las hojas de balance posibilitan al equipo identificar y estudiar tanto los pros como los contra de un conjunto de alternativas. Como ocurre con otros instrumentos para contribuir al consenso, con las hojas de balance solamente no se pueden tomar decisiones. No obstante, estas permiten organizar la información y facilitar la discusión entre los integrantes del equipo en cuestión.


EJEMPLO DE HOJA DE BALANCE

IDEA O CRITERIO ASPECTOSFAVORABLES

ASPECTOSDESFAVORABLES

INTERESANTE


VOTACIONES PONDERADAS

Se considera una forma de cuantificar las posiciones y preferencias de los miembros del grupo. Se estudian con anterioridad a su empleo factores o criterios de decisión, en los cuales se sustenta el registro de los votos de los miembros individuales del equipo.


ALGORITMO DE LA TECNICA Después del calentamiento se precisa el problema que se ha

definido como objeto de transformación. Nótese que este es un paso que debe estar presente en todas y cada una de las técnicas.

A partir de diferentes instrumentos de generación de ideas, y una vez filtradas las ideas por las dos técnicas antecedentes se acopian alternativas de solución.

Se precisan los criterios o parámetros fundamentales que servirán para evaluar la mejor decisión.

Se ofrece un orden de prioridades de esos criterios, de acuerdo a la importancia que tienen, lo cual está determinado por la misión que nos ocupa.

Se le asigna una ponderación mayor a los criterios más importantes y una más baja a los menos jerarquizados.


PLANILLA DE LA TECNICA

ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN

CRIT. ( ) x 1

CRIT.

( ) x 2

CRIT.

( ) x 3

CRIT.

( ) x4

CRIT.

( ) x 5

SUMA DE PUNTOS

A

B

C


COMPARACIONES APAREDAS

Otra técnica que puede emplearse con un fin parecido es la que se conoce como comparaciones apareadas, que en síntesis se trata del empleo de, cómo su nombre lo indica, comparar pares de posibles soluciones, lo que contribuirá al equipo a cuantificar las preferencias de sus integrantes.

Cada opción (o sea, una solución potencial) se enfrenta cara a cara a cada una del resto de las opciones. En cada "enfrentamiento" los miembros votan por la opción que prefieren. Las votaciones se registran y suman después de haber realizado todas las comparaciones posibles.

Al igual que en las votaciones ponderadas, los resultados no son definitivos, pero van ofreciendo elementos importantes para la toma de decisión final.


MATRIZ COSTE-BENEFICIO

El análisis coste-beneficio contribuye a poder determinar cuál de las posibles alternativas producirá un mayor beneficio o impacto, de acuerdo a la misión a menos coste. Se trata de ubicar o colocar cada una de las opciones que se analizan en una matriz.


MATRIZ

Hay decisiones que por su complejidad requieren una evaluación tomando en cuenta no solamente las cuestiones propias de la organización o empresa. También se necesita examinar el entorno en el cual se desenvuelven. La misma decisión tomada en una empresa de un entorno cualquiera, no tendrá los mismos resultados si esa misma empresa estuviera enclavada en otro ambiente. Fuente: Costa, Jorge Alberto. (2002). Recursos humanos en las empresas de turismo y hostelería. Editorial Prentice Hall. Madrid.


MATRIZ DAFO

Para ello se sugiere el empleo de otra matriz, denominada matriz DAFO. La misma se está empleando cada día más y aunque no puede absolutizarse, es recomendable dominarla porque aporta considerablemente al análisis estratégico de un problema o situación. Especialmente se recomienda su uso en los ejercicios de cambio y planificación estratégica.


ELEMENTOS DE LA MATRIZFortalezas Se definen como los principales factores propios de la

organización que constituyen los elementos más poderosos, en los que debe apoyarse todo el colectivo de la empresa para cumplir la misión.

Debilidades Constituyen los principales factores negativos de la

organización que de no superarse, impedirán cumplir la misión. Oportunidades Son los elementos que pueden manifestarse en el entorno, sin

que sea posible influir sobre su ocurrencia o no, pero que posibilita aprovecharlos, si se actúa en esa dirección, posibilitando o favoreciendo el cumplimiento de la misión.

Amenazas Son aquellos factores del entorno sobre los cuales no se puede

incidir, impedir o provocar, pero que si ocurren pueden afectar el funcionamiento del sistema y dificultar o impedir el cumplimiento de la misión.


CUADRANTES DE LA MATRIZ

Fuente: Costa, Jorge Alberto. (2002). Recursos humanos en las empresas de turismo y hostelería.Editorial Prentice Hall. Madrid.


TABLA DE CALIFICACION



TECNICAS PARA ORGANIZAR IDEAS

Análisis de campo de fuerzas.

Diagramas causa - efecto.

Histogramas.

Análisis de Pareto.

Psicodramas.


ANALISIS DEL CAMPO DE FUERZA

El análisis de campo de fuerza es una herramienta que permite identificar aquellas fuerzas que contribuyen u obstaculizan para disminuir la brecha que existe entre dónde usted se encuentra ahora y dónde usted quiere estar.


ESQUEMA DE TRABAJO EN ANALISIS

Fuente: Martínez Guillén, Ma. del Carmen. (2003). La gestión empresarial. Editorial Díaz de Santos. Madrid.


DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTOEl análisis de causa y efecto es una forma

sistemática de enfocar las causas que crean o contribuyen a crear efectos. Los efectos pueden ser problemas -la definición "cómo es"- de la situación que usted desea corregir. Es una representación gráfica de las relaciones lógicas que existen entre las causas que producen un efecto bien definido.


DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO


La técnica consiste en precisar causas y efectos. Una vez que tengamos bien determinados los efectos de un problema, lo colocamos en el gráfico y comenzamos a identificar las causas que han provocado esta situación de insatisfacción, colocando cada una de ellas en las espinas del supuesto pez. A su vez, de cada una de estas causas o espinas tendremos que identificar las causas que las generan colocando también las mismas en el gráfico.


APLICACIONES Establecer por primera vez un proceso determinado.

Elevar la efectividad, así como la eficiencia del mismo.

Perfeccionar un producto o servicio.

Minimizar o eliminar deficiencias y dificultades.

Modificar procedimientos y métodos de trabajo.

Identificar tanto puntos débiles como los que se consideren fuertes.

Ofrecer una imagen gráfica muy útil para facilitar discusiones.


ANALISIS DE PARETO

El análisis de Pareto es una técnica que separa los "pocos vitales" de los "muchos triviales". Algunos la conocen como la técnica 20/80. O sea, con el 20% de los esfuerzos bien dirigidos, podemos obtener el 80% de los resultados que deseamos.


ALGORITMO DE LA TECNICA

Recoger los datos necesarios.

Ordenarlos de forma decreciente.

Representarlo gráficamente.


EJEMPLO PRACTICO

Fuente: Martínez Guillén, Ma. del Carmen. (2003). La gestión empresarial. Editorial Díaz de Santos. Madrid.


PSICOGRAMA

Se trata de una tabla de doble entrada, como se explicó en el módulo de cultura organizacional, en donde, por una parte se sitúa el nombre de cada una de las personas del equipo que evaluará distintas aristas de un problema o posible solución, y por la otra, estas últimas, de manera que se procesen distintas opiniones de las diferentes variables que interaccionan en un problema


FUNCIONAMIENTO DE LA TECNICA

Cada compañero evaluará el estado real en que cree que se encuentra cada uno de los directivos del equipo. Entonces, en la casilla o en el espacio de cada colega, en cada uno de los parámetros, se expresa una evaluación de cada uno de ellos (entre "5" y "1"), donde lo óptimo tiende a "5" y lo pésimo se aproxima a "1", con todas las graduaciones intermedias


GRAFICO DE PSICOGRAMA

El análisis de esta tabla de doble entrada permitirá extraer algunas conclusiones generales de la empresa, pero también aspectos individuales de las necesidades de aprendizaje de cada directivo. Todo esto nos colocará en una posición ventajosa como equipo para tomar decisiones que realmente transformen la situación existente.



LIDERAZGO


PERDER GANAR

ESTUPIDEZ MALDAD

IMPRUDENCIA INTELIGENCIAGANAR

PERDER

NOSOTROS

OTR

OS

ACTITUDES EN LA NEGOCIACIÓN


PARTICIPATIVO AUTORITARIO

1.ARMONÍA 4.CONFLIICTO

3.CONFLICTO 2.ARMONÍAINMADUROS

MADUROS

LIDERES

CO

LA

BO

RA

DO

RES

COMPATIBILIDAD LÍDERES COLABORADORES


Tipos de líderesMcGregos/Rosenthal

Columna A Columna B ¿A o B?El ser humano común es vago por naturaleza, y solo trabaja porque no tiene otro remdedio o porque se le obliga

El ser humano común disfruta haciendo cosas

La gente trabaja solo por dinero

La gente encuentra en su trabajo muchas más compensaciones a parte del dinero

El temor a la sanción o al despido manmetiene a la gente productiva

Lo que mantiene productiva a la gente es su deseo de conseguir metas personales y sociales

Las personas normales en el trabajo necesitan tener jefes que les digan lo que tienen que hacer, les enseñen a hacerlo y si lo hacen o no

Las personas normales pueden trabajar con poca supervisión y vigilancia

La gente prefiere que decidan lo que hay que hacer y como hay que hacer el trabajo

La genete prefiere decidir por sí misdmo lo que hay que hacer y como se debe hacer

Los jefes son los que, por su superior preparación, son capaces de diagnosticar los problemas y hallar la solución adecuada

Los trabajadores por su cercanía al trabajo, son los que están más capacitados para diagnosticar los problemas y encontrarles solución

A los empleados hay que tratarlos con educación y cortesía

A los empleados hay que tratarlos con respecto como personas y profesiionales

La gente se resiste naturalmente a los cambios. Prefieren seguir la rutina que les es familiar

La gente se cansa de lo rutinario, quieren hacer las cosas de otra manera mejor

La gente se forma en la niñéz

La gente puede aprender cosas nuevas en cualquier momento de la vida

Los trabajadores necesitan que los movilicen, los empujen y los arrastren

Los trabajadores necesitan que los dejen en libertad, los estimulen y los ayuden

Jefes tipo X: Tienden a los prejuicios , a adoptar comportamientos de dirección muy controladores, mientras que los jefes Y, tienden a comportamientos de dirección más participativos


Tipos de LíderesRobert Tannenbaum y Warren H. Schmidt


NEGOCIACIÓN


Para que se usan las distintas estrategias

GANAR- PERDER

Es la estrategia habitual en las negociaciones competitivas o al principio de cualquier tipo de negociación cuando las partes buscan el acuerdo que más les favorece, por mucho que se lesionen los intereses de los demás.

PERDER- GANAR

Estrategia en el corto plazo consistente en renunciar a beneficios iniciales para obtener a medio plazo mejores resultados. Es una estrategia empleada con frecuencia para la apertura de mercados.

PERDER- PERDER

Es la transmisión de la percepción de que las pérdidas de una parte (la no-realización de un pedido) arrastrarán pérdidas en la otra (falta de suministro, condiciones futuras menos favorables...).

GANAR- GANAR

Es el buscar que ambas partes tengan la percepción de haber salido beneficiadas en la negociación. Es el paradigma de las negociaciones cooperativas.


Construyendo una táctica. Orientación

Existen dos aspectos fundamentales que permiten dar una

evaluación general de la situación. Estos son la confianza y

La relación. La siguiente metodología permitirá, de forma

simple, orientarlo hacia el ambiente táctico general a lograr

en la negociación. El primer paso consiste en evaluar cuanto confía en la otra parte en

esta situación. Dibuje un eje horizontal que va desde el punto de mucha confianza a la izquierda hasta el punto de poca confianza a la derecha. Ponga una cruz (X) en el punto que refleje su nivel de confianza sobre la contraparte.

El segundo paso consiste en responder a la siguiente pregunta: ¿Hasta dónde quiere utilizar esta situación como una oportunidad para mantener o cimentar una relación con su contraparte? Dibuje un eje vertical donde el punto inferior significa que la relación no importa, mientras que el punto superior denota que interesa sobremanera mantener o establecer una relación. Coloque una cruz (X) donde considere que se refleje mejor su opinión.

Trazar una línea vertical sobre la cruz que marcó en el eje horizontal (confianza), una línea horizontal sobre la cruz que marcó en el eje vertical (relación) y coloque una "O" en la intersección de estas líneas. Esa "O" quedará dentro de uno de los cuatro cuadrantes que se obtienen al cortarse los dos ejes como se puede apreciar en el siguiente gráfico:


Competencias personalesCOMPETENCIA MANIFESTACIÓN

Conciencia emocional

Reconocer nuestras emociones y sus efectos. Comprender la vinculación entre pensamientos, sentimiento y conducta. Conocer la forma como los sentimientos influyen sobre los comportamientos.Ser conscientes de nuestros valores y objetivos.

Adecuada autovaloración

Reconocer las propias fortalezas y debilidades. Aprender de la experiencia. Ser sensibles a nuevos puntos de vista, a la formación continuada y al autodesarrollo. Tomar perspectiva acerca de sí mismo.

Confianza en sí mismo

Poseer una percepción clara de nuestros valores y capacidades. Expresar confianza en sí mismo. Defender lo que se entiende como correcto. Ser emprendedores. Tomar decisiones importantes a pesar de la incertidumbre y las presiones.

Con

cien

cia d

e u

no

mis

mo



Autocontrol

Mantener bajo control las emociones e impulsos conflictivos.Permanecer equilibrados, positivos e imperturbables incluso en momentos críticos.

Pensar con claridad y permanecer centrados a pesar de las presiones.

Responsabilidad

Actuar de forma ética e irreprochable.Ser honrado y sincero en las relaciones. Admitir los propios errores y señalar las acciones poco éticas de los demás. Adoptar posturas firmes y fundamentadas.

Integridad Cumplir compromisos y promesas.Responsabilizarse de sus objetivos. Ser organizados y cuidadosos en el trabajo.

Innovación

Permanecer abierto a nuevas ideas y enfoques de las cosas.Buscar ideas nuevas en distintas fuentes. Aportar soluciones originales a los problemas. Adoptar nuevas perspectivas de las cosas.

Adaptación

Ser flexible.Manejar adecuadamente una multiplicidad de demandas. Establecer y reorganizar prioridades. Adaptarse a circunstancias cambiantes. Poseer una visión flexible de las cosas.

Au

tore

gula

ció

n



Motivación de logro

Esforzarse por mejorar u obtener un determinado criterio de excelencia.Orientarse a resultados. Plantearse objetivos desafiantes. Asumir riesgos calculados. Descubrir formas más eficaces y eficientes de hacer las cosas. Mejorar el propio desempeño.

Compromiso

Secundar los objetivos de un grupo u organización. Encontrar sentido en la misión organizacional. Recurrir a los valores esenciales del grupo para lograr actuaciones eficaces. Buscar activamente oportunidades para cumplir con la misión del grupo.

Iniciativa

Aprovechar oportunidades.Perseguir objetivos superiores a los demandados. Saltarse rutinas habituales para llevar a cabo un trabajo eficaz. Movilizar a otros para emprender esfuerzos superiores.

Optimismo

Insistir en la consecución de los objetivos a pesar de los contratiempos. Operar más desde la expectativa del éxito que desde el miedo al fracaso.

Moti

vaci

ón


Competencias socialesCOMPETENCIA MANIFESTACIÓN

Comprender a los demás

Atentos a las señales emocionales que emanan de las personas de su entorno de relación. Percibir los sentimientos y puntos de vista de los demás. Interesarse activamente por sus preocupaciones. Escuchar bien. Ayudar a los demás basándose en la comprensión de sus necesidades.

Atender y/o desarrollar a los demás

Darse cuenta de las necesidades de los demás. Ayudar al desarrollo de los demás. Reconocer los logros y el desarrollo de otros. Proporcionar feed-back útil. Tutelar a los demás.

Orientación al servicio

Comprender las necesidades de los clientes y tratar de satisfacerlas. Buscar el modo de aumentar la satisfacción y la fidelidad de los clientes. Brindar ayuda de forma desinteresada. Actuar como asesor.

Aprovechamiento de la diversidad

Respetar y relacionarse correctamente con personas de diferentes sustratos. Comprender diferentes visiones del mundo y ser sensibles a las diferencias intergrupales. Considerar la diversidad como oportunidad. Afrontar los prejuicios y la intolerancia.


Habilidades socialesCOMPETENCIA MANIFESTACIÓN

Influencia

Poseer herramientas eficaces de persuasión. Captar fácilmente la atención. Recabar consenso y apoyo de los demás. Utilizar adecuadamente los hechos para exponer eficazmente sus opiniones.

Comunicación

Escuchar activa y abiertamente.Abordar cuestiones complejas. Compartir la información de que se dispone. Buscar la comprensión mutua. Alentar la comunicación franca.

Manejo de los conflictos

Manejar situaciones y personas difíciles con tacto.Reconocer las situaciones de conflicto y buscar el modo de llegar a conclusiones y consensos. Utilizar principios de negociación.

Liderazgo Inspirar y guiar a personas o grupos.Estimular el entusiasmo para la consecución de objetivos. Liderar con el ejemplo.

Dinamizar cambios Reconocer las necesidades de cambio.Desafiar el status quo. Promover el cambio.

Establecer vínculos Cultivar y mantener amplias redes de relación.Crear relaciones provechosas. Consolidar la amistad personal con el entorno laboral.

Cooperación

Trabajar con los demás en la consecución de objetivos compartidos.Alentar la cooperación. Despertar la participación y el entusiasmo. Cuidar del grupo, compartir méritos.


COACHING


92

INEFICIENCIAS EN EL APRENDIZAJEAlan Mumford 1995

La gente no reconoce una actividad como aprendizaje, lo ven como un trabajo

La oportunidad de aprendizaje no se percibe como relevante para las necesidades del aprendiz, ni para su beneficioLa gente reconoce parcialmente algo como una oportunidad de aprendizaje, pero no la aprovecha en plenitud

La experiencia ajena al trabajo está mal diseñada y/o implementada

La oportunidad de aprendizaje se proporciona de una manera que no concuerda totalmente con la forma preferida de aprender del sujeto

PERCEPCIÓN

IMPLEMENTACIÓN


93

MATRIZ DE EFICIENCIA DE APRENDIZAJE

Extraído de COACHING AND MENTORING


MODELO DE PREPRACION



PLAN DE DESARROLLO PERSONAL EXITOSO(Plan de responsabilidades)

¿Que se espera lograr? ¿Cómo se hará? ¿Dónde se llevará a cabo? ¿Cuándo empezará y terminará? ¿Quiénes participarán? ¿Quiénes necesitarán estar de acuerdo con

el plan?


EVALUACION DEL EXITO ¿Se alcanzaron las metas del desarrollo? ¿Funcionaron en secuencia los diferentes

componentes del PDP, tal como se había planeado?

¿Qué cambio, si es que los hubo, se hicieron al PDP, y porqué?

¿Fue el PDP efectivo en cuanto a costos? ¿Se obtuvieron beneficios inesperados? ¿Qué haría de manera diferente la siguiente

vez? ¿Hay necesidad de otro PDP, para mejorar el

proceso aún más?


97

GERENTE COMO COACH

El coach tiene el control El aprendiz tiene el control

Control compartidoES

TIL

OES

TIL

OINTERPRETACIONINTERVENCIONISTA

PREPRACION DEJAR DE HACER

0% 100%Control

Desempeño ControlMotivación

Coach como gerente Gerente como coach


APRENDICES INEXPERTOS


Se aplica cuando el aprendiz necesita aprender una habilidad físico motora o dominar un proceso operativo


PLANEAR VOLVER A PRACTICARTipos de sesiones prácticas

Oportunidad sin riesgo Oportunidad de observación cercana Oportunidades de comprobaciones

esporádicas


TECNICA DE MARCO DE HABILIDADES


Se aplica en el aprendizaje de habilidades blandas.Se debe tener un marco de referencia por parte del coach, como el que se indica en este ejemploEl presente curso es de Copyright oficial del Mst. Carlos Alberto Rossi - Registrado Internacionalmente

TECNICA “3-D”


Se aplica el caso de manejar sesiones en ambientes de extrema presión, como el nivel gerencial


TECNICA MROV(Crecer-Gallwey the Inner Game of Tennis, 1975)

Establecer la Meta

Analizar la Realidad

Considerar todas las Opciones

Confirmar la Voluntad para actuar


DESEMPEÑO EXITOSO EN EQUIPOS

Un coach puede ser efectivo manejando un equipo máximo de 15 personas

El coach cuenta con un número adecuado de seguidores con las habilidades básicas, experiencia y conocimiento de las reglas de juego

El coach necesita que cada seguidor sepa que se requiere de ellos y cual es la meta del equipo

El coach lleva a cabo los entrenamientos y prácticas con los elementos necesarios

El coach necesita una muy buena comunicación, estrategias y tácticas

El coach realiza evaluaciones periódicas y da feedback a sus seguidores

El coach hace que los seguidores entiendan los errores como oportunidades de aprendizaje y crecimiento


USTED COMO COACH



Los directivos y el buen ambiente de trabajo

Conocer bien a los colaboradores•Sus aptitudes•Sus actitudes•Sus intereses•Sus conocimientos•Sus necesidades•Su experiencia profesional•Su carácter y temperamento•Tratar a cada uno según su personalidad

•No mostrar antipatías ni favoritismo•Ser justo y objetivo•Demostrar interés por su personal•Cuidar los primeros contactos

Interesarse por los demás, por su familia y por sus aspiraciones•Decirle a cada uno de cómo progresa en su trabajo•Decirle lo que se espera de ella•Ayudarle/la a perfeccionarse•Corregirle/la

No dar ordenes caprichosas. Mantener la disciplina•No conceder familiaridad excesiva•No adoptar actitudes falsas o demagógicas•No dejar transcurrir demasiado tiempo para una corrección•Tratar prevenir que curar

Conocerse a sí mismo•Ser sincero y honrado consigo mismo•Autoanalizarse•Esforzarse en perfeccionarse cada día más


Cálculos de riesgosEstrategia 1 (innovar) Estrategia 2 (no innovar)P.potenciales P D R P.Potenciales P D RLa competencia intentará imitar nuestros nuevos productos

El mantener la gama antigua puede dejarnos fuera del mercado por evolucvión privisdible de los gustos del consumidor

El personal puede resistirse a aceptar las medidas que acompañarán al cambio de tecnología

No innovar ahora puede dificultarnos el cambio a medio plazo

El coste de formación puede ser muy alto El proceso actual requiere operarios con mucha experiencia, la mayor parte de los cuales son de edad avanzada y se van a jubilar en pocos años

La nueva maquinaria no ha sido experimentada antes y no estamos seguros de que sus fabricantes nos garanticen un servicio de asistencia técnica instantáneo y eficiente

El mantenimiento del equipo antiguo nos puede respresentar problemas a la hora de encontrarb repuestos adecuados

El nuevo sistema no sería operacional hasta dentro de 6 meses, y mientras tanto tendría que convivir con el sistema antiguo

Nuestros costes de producción actual pueden ser demasiados elevados frente a los de la competencia, si ellos se deciden a innovar

Hasta que nos habituemos al nuevo sistema puede surgir descencos en producción y/o calidad

El sistema tradicional requiere más cantidad de materia prima

Probabilidad alta 5 4 3 2 1 Probabilidad bajaDaño alto 5 4 3 2 1 Daño bajo


Ecuación del cambio

A

BA + B + C + D > E

Siendo:

A= descontento con la situación actualB= conocimiento de una manera de hacer distintas las cosasC= un equipo de personas comprometidas con el cambio y apoyadas a tope por la Alta DirecciónD= introducción estratégica y táctica del cambioE= resistencias del cambio


Como formar el equipo de cambio

Extraído del “Libro de las Habilidades Directivas”. 2da edición. Diaz de Santos, 2006.


1. Hacer ingresar al postulante, a la sala de entrevista y observar donde se ubica y como

2. PRESENTARSE (aplicar análisis de saludo)

3. Solicitar al entrevistado, que describa su vida desde que tiene uso de razón (convivencia con sus padres, hermanos, amigos, necesidades, alegrías, éxitos, etc, hasta el día de la fecha. Observar gestos, alajas, etc.)

4. Hacer realizar 5 cuentas de sumas y restas de 6 dígitos cada una (analizar si anota arrastres o no, y registrar el tiempo que tarda. Tiempo ideal de 1 a 1:30 minutos)

5. Durante la entrevista cambiar rotundamente de tema (observar el acomodamiento del postulante a los temas. Aplicar acceso visual a la información)

6. Hacer participar al postulante de una situación simulada para ver su perfil de líder (la situación puede ser extraída de las diapositivas de liderazgo, y determinar cual es su tendencia)

7. Interrogar al postulante sobre el proceso de cambio (pedirle que dibuje como graficaría el proceso de cambio (contrastar contra diapositiva 105)

8. Solicitarle en situación simulada que determine aproximadamente el riesgo de alguna decisión (tome como base la diapositiva 104)

9. Preguntarle al postulante, cuales serían las cosas o actitudes que deberían ser manejadas para crear un buen ambiente de trabajo (´básese en la diapositiva 103)

10. Solicite al postulante que le exprese en un gráfico, como describiría el proceso de coaching (basarse en diapositiva 93)

11. Interrogue al postulante sobre como considera que un líder debería comportarse como coach para lograr guiar un equipo en forma exitosa (base diapositiva 102)

12. Pregúntele al entrevistado, si la capacidad de ser líder es buena o mala y que hace que un líder sea recordado como bueno o malo (la palabra líder es buena, y los valores determinan como se lo percibirá por siempre. Hacerle realizar el test sencillo de la diapositiva 81)

13. Solicite al entrevistado que le de su punto de vista de cuales son las estrategias para negociar (basarse en la diapositiva 84, y que le exprese en que ocasión se utiliza cada una)

14. Interrogue al postulante sobre cuales son los pasos para tomar una decisión (diapositiva 41)

15. REALIZAR EL INFORME FINAL

CUESTIONARIO AL POSTULANTE


Conocimientos para desarrollar evaluaciones para cargos directivos

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