Conglomerado Del Mango - Editado

8/2/2019 Conglomerado Del Mango - Editado

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INFORME FINAL

PROYECTO DE INVESTIGACIN CIES 2009

Estrategias competitivas de empresas agroindustriales, Gobernanza y

upgrading en el conglomerado de mango de las regiones de Piura y

Lambayeque en el norte del Per.

Jorge A Huarachi Chvez Ph.D.

Lima, 2010


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Jorge A Huarachi Chvez Ph.D. Pgina 1

1. RESUMEN

PROPSITO. Este trabajo busca identificar y analizar las estrategias

competitivas individuales y de coordinacin que siguen las empresasagroindustriales de exportacin de mango de las regiones Lambayeque y

Piura en el norte del Per, con sus proveedores de mango y sus clientes en

los mercados del exterior y nacionales como parte de la cadena global.

Asimismo, se quiere determinar los tipos de upgrading en trminos de

productos, procesos y organizaciones y el tipo de gobernanza, describiendo

cmo se dan las reglas, implementacin y monitoreo de estas en el sector

agro exportador como parte de la cadena global del mango.

DISEO/MTODO/ENFOQUE. El enfoque usado es el de cadenas globales

de valor Gereffi (2005) y Kaplinski y Morris (2000), para lo cual el estudio se

dividi en dos partes. Una parte cualitativa, que consisti en entrevistas a

profundidad a los lderes de opinin de la cadena entre empresarios tcnicos

y funcionarios del gobierno. La segunda etapa consisti en una encuesta

tanto a los ejecutivos de las empresas agroexportadoras de toda la regin y

los agricultores asociados de la regin Lambayeque.

RESULTADOS. El desarrollo del sector del mango en el Per ha

aprovechado las ventajas comparativas en clima y suelos que ofrece el Per,

particularmente la zona norte foco de este estudio. Este desarrollo se debe a

las estrategias adoptadas por las empresas en los mercados en el marco de

una poltica agresiva de apertura. Entre las estrategias adoptadas inicialmente

por las empresas identificadas tenemos a la diversificacin de los mercados y

en menor proporcin la diversificacin de los productos como el mango

congelado, los cubos del mismo y el mango deshidratado. Esta ltima

estrategia no solo aporta un mayor valor agregado, sino que adems ampla

la ventana de oportunidad de exportacin. A las iniciales reas de

Norteamrica y Europa se han aadido otras como Asia y Europa del Este.

Ello, gracias al cumplimiento de las regulaciones fitosanitarias exigidas por los

mercados para la implementacin de un sistema de control y erradicacin de


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la mosca de la fruta por SENASA, entidad oficial, y la colaboracin de

agremiaciones y asociaciones privadas que representan a agro exportadores

y agricultores. Los distribuidores y brkeres de los mercados de destino

mantienen una estrecha relacin con las empresas agro exportadoras y

proveen de informacin que facilita la adecuacin de los productos a las

exigencias de sus mercados, no solo desde la produccin y procesamiento,

sino adems las necesidades de los consumidores. Esta gobernanza se da en

trminos de cooperacin tcnica y de carcter no jerrquico. En cuanto a las

prcticas de upgrading de procesos, de producto y organizacional, las

asociaciones las han facilitado al haber desarrollado iniciativas apoyadas

tambin por las instituciones multilaterales como el BID, BM y la CAF y

organismos gubernamentales naciones y regionales del Per. Este upgrading

se ha dado entre las empresas agro exportadoras y sus clientes. Todo esto

facilitado por las asociaciones, entidades que han probado su eficacia paras

las mismas empresas agroexportadoras y agricultores miembros de estas.

LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIN. El estudio se ha limitado a

entrevistar a los actores de la cadena de mango de la regin Lambayeque y

Piura del Per. No se ha investigado a los actores en los mercados de

destino, que para este caso solo se ha limitado a la revisin de informacin

secundaria.

ORIGINALIDAD/VALOR. La cadena de produccin del mango ha sido una de

las ms exitosas en el desarrollo agro exportador en el Per desde hace ms

de diez aos. Los hallazgos de este estudio pueden permitir a los decisoresde polticas elementos para el desarrollo de polticas sectoriales tendientes a

fortalecer ese importante sector de la economa regional del norte del Per.

PALABRAS CLAVES: CADENAS GLOBALES, UPGRADING,

GOBERNANZA, ESTRATEGIAS COMPETITIVAS


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SUMMARY

PURPOSE This paper aims to identify and analyze the individual and

collective strategies and coordination adopted by Peruvian agribusiness in the

development of the industrial agro mango exports from the regions

Lambayeque and Piura in northern Peru as part of as part of the global chain

of Mango. We also aim to determine the types of upgrading and describe

governance and rules given as well as their implementation and monitoring of

those in the agricultural export sector as part of the global chain of mango.

DESIGN / METHODS / APPROACH The approach used is that of global value

chains introduce by Gereffi (2005) and Kaplinski and Morris (2000) for which

the study was divided into three parts. First the secondary data about the

Mango Sector. The next step a qualitative study consisted on in-depth

interviews of opinion leaders in the chain between technical entrepreneurs and

government officials. The Final stage is a survey of executives from both the

agro-exporting companies across the region and member farmers of the

region Lambayeque.

RESULTS The development of the mango industry in the northern part of Peru

has taken on comparative advantages in climate and soils that Peru. Also, this

development is due to the strategies adopted by companies in the markets in

the context of an aggressive policy of opening markets. Among the strategies

initially adopted by companies and have identified the diversification of

markets and to a lesser proportion diversification of products such as mangofrozen, the mango cubes, and dried mango. The latest strategy not only

provide value added but also extend the window of opportunity for exports.

The initial markets were North American (Canada and United States) fallowed

by European countries and Asia and Eastern Europe countries. This entrance

to the world markets is due to compliance with phytosanitary regulations

required by the markets by implementing a system of control and eradication

of fruit fly by SENASA official body and the collaboration of boards andassociations representing farmers and agricultural exporters. Distributors and


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brokers in target markets have a close relationship with the agro-export

companies and provide information that facilitates the adaptation of products

to the demands of their markets not only from production and processing but

also the needs of consumers. The latest actors have lost power in favor of the

distributors. This governance is given in terms of technical cooperation and in

non-hierarchical ways. Related to the upgrading of process, product and

organizational capabilities that has been provided by associations having

developed initiatives also supported by multilateral institutions like the IDB,

WB and CAF nations and regional government agencies in Peru. Also, this

upgrading has been among the agro-export companies and their customers.

All this facilitated by Partnerships entities that have proven effective not only

for the same agro-export companies but also farmers.

LIMITATIONS OF THE RESEARCH The study was limited to interviewing

actors Mango chain of Lambayeque and Piura region of Peru. The actors from

de market destination were studied through only to the review of secondary

information.

ORIGINALITY / VALUE The Mango production line has been one of the most

successful in developing agricultural exports showing exports coming in Peru

for over ten years. The findings of this study may enable policymakers

elements for the development of sectorial policies designed to strengthen

important sector of the regional economy of Northern Peru.

KEYWORDS: GLOBAL VALUE CHAINS, UPGRADING, ANDGOVERNANCE, AND COMPETITIVE STRATEGIES


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2. INTRODUCCIN

El mango peruano es de las frutas de exportacin de ms rpido crecimiento

en las exportaciones agrcolas en la zona norte del Per. Ello se debe a suespecial clima, que hace del producto uno de los ms dulces por su

concentracin de azcares y porque es producido en un trpico seco, donde

no existe un exceso de lluvias, lo cual hace que el cultivo se maneje ms

fcilmente. El mango, adems de en los departamentos de Piura y

Lambayeque, es cultivado en menor medida en los departamentos de

Cajamarca, Lima e Ica, entre otros. Segn fuente del SISAGRI MINAG, el

Per en los ltimos aos increment su participacin en la exportacin del

mango, y en el ao 2005 se situ en el cuarto lugar como exportador. Los

principales exportadores de mango son Mxico, Brasil y los Pases Bajos. Los

principales destinos del mango peruano son Estados Unidos, Pases Bajos,

Reino Unido, Canad, Francia, Nueva Zelanda, pero an faltan identificar y

cubrir algunos mercados potenciales para el mango, como por ejemplo Italia,

Blgica, Espaa, Suecia, entre otros, segn fuentes de IICA Per

(Observatorio Peruano de Cadenas Agro Productivas y Territorios Rurales).

Adems, el mango peruano es el tercer producto agrcola ms competitivo del

Per, pues presenta un IVCR de 17.59 (J. Huarachi, J. Heredia, 2009)

El mango peruano es una de las actividades agroindustriales ms importantes

de la regin de Piura y Lambayeque. Al generar grandes volmenes para la

exportacin, generan a la vez ingresos para estas regiones, adems de

otorgar empleo para gran cantidad de personas y beneficios para la sociedad.

En este estudio se analiza si en el sector agroindustrial de mangos se

desarrollan estrategias conjuntas entre las diferentes empresas, ya sea

estrategias colectivas entre las agroindustriales de mango, o estrategias con

otras del sector, con entidades pblicas, en asistencia tcnica para los dems

actores de la cadena de valor, etc. Otro aspecto importante examinado es el

grado de gobernabilidad de la cadena para enfrentar problemas comunes a

todas las empresas del sector.


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Del mismo modo, se analizan las estrategias individuales de diferenciacin de

productos que poseen estas empresas de mango (mango frescos o secos,

congelados, jugos y preparados) y se hace un breve anlisis sobre si este tipo

de diferenciacin est dando resultado. Tambin se planeta que se debera

aumentar y diversificar la oferta exportable de la regin y a los productos que

ya son exportados se les debe dar un impulso para que se exista un

posicionamiento en el mercado internacional. Se estudia si es que se

presenta algn tipo de upgrading o valor agregado en las empresas del

conglomerado de mango, si poseen marcas propias para sus productos

exportables, si estas empresas cuentan con reas de investigacin y

desarrollo I&D, o alguna accin conjunta entre las empresas que se encargue

de la innovacin y la I&D para este sector, as como tambin distinguir si

existe alguna forma de cooperacin institucional entre las empresas de este

sector.


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3. MARCO CONCEPTUAL

El marco conceptual nos introduce a los conceptos que despus usaremos en

el anlisis de la cadena del mango. Empezaremos por definirlos:

3.1 Evolucin del concepto de estrategia y estrategia competitiva

El concepto de competitividad ha sido introducido no solo en el mbito

acadmico, sino de poltica pblica. Equivocadamente, como sostiene Paul

Krugman (1996), se ha sostenido que los pases compiten al igual que las

empresas. Los economistas del comercio internacional se encuentran

intrigados con el significado de esta palabra para los pases. Los economistas

piensan, segn el referido premio Nbel, que es un modo potico de decir

ms productividad. De acuerdo a Krugman, los polticos y hombres de

negocios sostienen que va exportaciones se crean empleos y se pierden

empleos. Ellos entienden que expandir las exportaciones mundiales es bueno

para la expansin de empleos a nivel mundial. Siguiendo la misma lgica,

Krugman nos seala que los hombres de negocios creen que los pases

compiten por estos puestos de trabajo expandiendo su comercio exterior a

travs de exportaciones. El problema, como lo seala Krugman, es que un

dlar de exportacin en un pas se convierte en el otro pas en un dlar de

importacin y el impacto positivo se compensa con el impacto negativo, es

decir, que se remplaza la produccin domstica de bienes por la importacin

de estos. En consecuencia, el total de gastos a nivel mundial no se expande y

as la demanda mundial no cambia. Krugman concluye que es una idea

errada suponer que los pases como las empresas compiten. Otros

errneamente prescriben que competitividad es ms o menos apostar por

industrias con valor aadido, llmese alta tecnologa. De nuevo, Krugman

(1994) nos dice que esto no es cierto: industrias con valor agregado no son

precisamente las tecnolgicas, sino las intensivas en capital antes que

trabajo, como son las industrias del acero y del petrleo.


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3.2. Estrategias competitivas

De un lado, tenemos las estrategias individuales de las empresas; y de otro,

las estrategias que adoptan buena parte de ellas como miembros de

agrupaciones gremiales que les permiten obtener ventajas que de otro modo

individualmente seran ms difciles. La estrategia competitiva es el proceso

de descubrir nuevas posiciones que atraigan a los clientes de empresas ya

establecidas o que capten clientes nuevos para el mercado. La ventaja

competitiva es tener una rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector

industrial en el que se compite. Como sostiene el premio Nobel Paul Krugman

(1996), el concepto de competitividad tiene que ver ms con el incremento de

la productividad en la economa antes que con balances positivos en

exportaciones de los pases. El mango por ser un mercado spot dado el

carcter perecedero de la fruta es un mercado tomador de precios. Esto

quiere decir que las empresas participantes en el mercado no tienen

influencia sobre los mecanismos de precios del mercado. Los precios se

determinan por la oferta y la demanda en un mercado dado y en un tiempo

dado. Michael E. Porter (1990) mencion que la estrategia competitiva viene a

ser las acciones defensivas u ofensivas para establecer una posicin

defendible en la industria; estas acciones tenan la finalidad de afrontar

eficazmente las cinco fuerzas competitivas y con ello conseguir un adecuado

rendimiento sobre la inversin para la empresa. Una de las estrategias

importantes es la focalizacin de los mercados. El mango es un mercado spot

que brinda a muchos pases ventanas de oportunidad de manera que los

competidores compiten en estas ventanas con sus frutas y satisfacen las

exigencias de los mercados en cuanto a tamao, coloracin, grado demadurez y dems certificaciones exigidas por las autoridades aduaneras y

sanitarias de estos mercados.

M. Porter identific tres estrategias que podan usarse individualmente o en

conjunto, con el objetivo de crear a largo plazo una posicin defendible que

sobrepasara el desempeo de los competidores en la industria. Las tres

estrategias son: i. Integracin vertical hacia atrs y hacia adelante. ii.


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Estrategia de diversificacin en nuevos mercados y productos o

diferenciacin. iii. Enfoque de concentracin del clster en el que se

desarrollan acciones que mejoran la productividad de las empresas en su

conjunto.

3.3. Estrategia de integracin hacia atrs y hacia adelante

Esta estrategia plantea tener el control de la calidad y la reduccin de los

costos de transaccin. Tambin busca la reduccin de costos en la fuerza de

ventas, servicios, investigacin y desarrollo y publicidad. La estrategia de

integracin vertical puede ser jerrquica y no jerrquica. Ser de jerarqua

cuando las empresas subordinadas sigan a una empresa lder quien impone

las condiciones de las transacciones. Mediante relaciones contractuales se

reducen los costos de transaccin y se ejerce un mejor control sobre los

procesos y el resultado de estos, es decir, las especificaciones de los

productos. Las relaciones tambin pueden ser de redes: las empresas

coordinan dado que los resultados benefician a la red.

3.4. Estrategia de diversificacin en nuevos productos y nuevos

mercados

Michael Porter (1990) plantea para esta estrategia la creacin de algo que en

la industria entera se perciba como nico. Esta diferenciacin del producto se

logra de diversas maneras: mediante la obtencin de los avances

tecnolgicos, creando una imagen de marca, diseando productos originales

y nicos, la apariencia exterior que presente nuestro producto, la cadena de

distribuidores que poseamos y, por ltimo, el servicio al cliente que se brinde.

3.5. Estrategia de enfoque o concentracin

Esta estrategia genrica se basa en un segmento de compradores, en un

segmento de la lnea de un producto o en un mercado geogrfico. Mediante

ella se busca dar un servicio especial a un segmento de mercado en

particular. Segn el informe de Claudio Gonzales, Luz Espilco y Elvia Aragn,

la estrategia de enfoque est bajo la premisa de: Se puede servir con mayor


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efectividad o eficacia a un objetivo estratgico o nicho, que competir de forma

ms general.

3.6. Cadena productiva

Se entiende por cadena productiva al conjunto de agentes econmicos que

participan directamente en la produccin, transformacin y en el traslado

hasta el mercado de realizacin de un mismo producto (De Castro AM y CM

Pedroso, 2002). Lundy M. et al (2003) la define as: la cadena de produccin

es un conjunto de actividades estrechamente interrelacionadas, verticalmente

vinculadas por su pertenencia a un mismo producto (o productos similares) y

cuya finalidad es satisfacer al consumidor. Otra definicin de cadena

productiva es la que menciona Ghezan G. y Macagno (1998): la cadena es

un conjunto articulado de actividades econmicas integradas en trminos de

mercados, tecnologa y capital. Entre los elementos que hay que considerar

en una cadena productiva se encuentran: eslabones, conjunto de

agrupaciones de actores de la cadena que realizan actividades afines como

produccin, transformacin, comercializacin, distribucin, etc. Lo segundo es

el entorno institucional o conjunto de normas de orden legal, poltico

econmico y social que intervienen en la calidad de las transacciones que se

realizan en la cadena productiva. Finalmente, se encuentra tambin el entorno

organizacional o el conjunto de organizaciones funcionales y/o territoriales de

orden privado y pblico, que tiene la capacidad de influir sobre las acciones

del ambiente institucional de la cadena productiva y da apoyo al desarrollo de

los eslabones mediante la dotacin de bienes y servicios.

3.7 Cadena de valor en la empresa

Este trmino fue popularizado por Michael Porter en los aos 1986, en su

obra Ventaja Competitiva: Creacin y sostenimiento de un desempeo

superior. La cadena de valor es el conjunto de actividades que se realizan en

la empresa y que producen un valor aadido a la organizacin. Su objetivo

ltimo es maximizar la creacin de valor mientras se minimizan los costos.

Los flujos de informacin as como los productos involucran habilidades que


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les significan altos retornos econmicos. Todas las actividades contribuyen

con valor agregado, pero algunas lo hacen con mayores retornos econmicos.

Estos conjuntos de actividades se clasifican en dos tipos: 1) Actividades

primarias: son cuatro categoras genricas que se encuentran relacionadas

con la competencia en cualquier industria. Estas actividades son logstica

interna, externa, mercadotecnia y ventas. 2) Actividades de apoyo, tales como

infraestructura de la empresa, administracin de recursos humanos,

desarrollo de tecnologa y abastecimiento de insumos.

3.8. Los clsteres o aglomeramientos

El concepto de Cmulo o Clster hace referencia a un grupo geogrficamente

denso de empresas e instituciones pertenecientes a un campo concreto,

unidas por rasgos comunes y complementarias entre s (Porter. M 2003). Los

cmulos adoptan varias formas, dependiendo de su profundidad y

complejidad, pero la mayora de ellos comprenden empresas de productos

finales, proveedores de materiales, componentes, maquinaria y servicios

especializados, instituciones financieras y empresas de sectores afines. En

los cmulos tambin suelen integrarse eslabones posteriores de la cadena, es

decir, sistemas de distribucin o clientes. Fabricantes de productos

complementarios, proveedores de infraestructura, instituciones privadas y

pblicas que facilitan la formacin, informacin, investigacin y apoyo tcnico

especializado y los institutos de normalizacin. Los organismos del Estado

que influyen significativamente en los cmulos pueden considerarse parte de

l. Tambin pueden considerarse parte de l a los gremios y otros organismos

colectivos.

Entendemos por asociatividad a la cooperacin entre pequeas o medianas

empresas que se ayudan mutuamente, participando con su esfuerzo al igual

que los otros para poder alcanzar un objetivo en comn. El Fondo de

Iniciativas de Articulacin Comercial FIAC define a la asociatividad como

un enfoque que reconoce la importancia estratgica del trabajo conjunto

(articulado) entre las empresas. La asociatividad es una estrategia de lasempresas que afrontan el reto del proceso de la globalizacin. Uno de los


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tipos de asociatividad es lo que se conoce como clsteres (racimos o

agrupaciones, en ingls).

3.9. Cadenas globales de valor

Una manera de pensar en las cadenas globales de valor es observar como lo

hacen particularmente los mercados mundiales de hortalizas y frutas, los que

integran actividades de una forma global entre los pases consumidores o

pases desarrollados, y los pases productores de comodities o los pases en

desarrollo. Hopkins T. y Wallerstein (1994) definen a la cadena global como

una red de trabajo y procesos cuyo resultado final es un commodity. Las

cadenas globales son cadenas de valor que involucran actores a travs de

espacios y a nivel de mercados mundiales. Desde el punto de vista analtico,

este concepto es de utilidad porque trasciende el aspecto de manufactura

para abarcar otras actividades, como son la logstica, distribucin y el

marketing. El foco de esta rea de investigacin se centra en las relaciones

que se establecen entre los actores y las implicancias que tiene en el

desarrollo de la cadena (Humphrey y Schimtz 2002). Las cadenas

frecuentemente incluyen, segn Gereffi (1999), las coordinaciones fronterizas

de actividades entre empresas independientes. Una segunda caracterstica de

esas cadenas es la gobernanza, que se traduce en unas redes con un alto

grado de coordinacin de manera de asegurar estndares y otros parmetros

requeridos por los consumidores. Esta gobernanza tiene implicancias no solo

para ser ejercitada sobre qu actor deber incluirse o excluirse de la cadena,

sino por las oportunidades que se pueden dar en trminos del upgrading o

mejora. La tercera caracterstica de estas cadenas es el rol principal quejuegan los compradores internacionales, los supermercados y las empresas

con productos de marca. Las cadenas globales no son simplemente los flujos

de materiales que cruzan las fronteras. Ellas consisten en redes en las que

sus miembros claves toman decisiones que influencian los productos y sus

componentes. Identifica los jugadores claves y sus roles y cmo sus

desempeos se traducen en la estructura y en las prcticas.


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Rabelotti (2005) distingue tres caractersticas importantes en la cadena global

de valor. De un lado, la existencia de rentas; de otro, las barreras de entrada;

y coincidiendo con los autores anteriores, la gobernanza. Con respecto a la

primera caracterstica es importante identificar en qu eslabones se produce

el mayor valor agregado. Las rentas surgen de los diferenciales en

productividad de los factores y en las barreras de entrada. Ellas dependen de

la capacidad tecnolgica, organizacional y las habilidades en el marketing.

Asimismo, se distinguen varios tipos de cadena, desde la ms simple, que

describe un rango extenso de actividades, las que son requeridas para traer

un producto o servicio pasando por diferentes fases de produccin y

distribucin a los consumidores finales para su disposicin final. Las formas

extendidas comprenden industrias conexas que sirven de proveedores de

bienes y servicios para la cadena principal. Las cadenas tienen su crecimiento

en el contexto de la globalizacin y no hay una sola forma de penetrar en los

mercados globales. El estudio de estas cadenas permitira conocer los

factores dinmicos a lo largo de toda la cadena completa que permitan

identificar cmo entrar en ellas de manera sostenible en el tiempo.


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4. MARCO TERICO

La revisin terica pretende cubrir los aspectos que intervienen en eldesarrollo de la cadena del mango. Entre ellos:

4.1. La colaboracin en la cadena de agroindustria

Muchos autores han reconocido la habilidad de cooperar para poder competir

con otras empresas (Lewis, 1990; Christopher, 1998 y Matopoulus et al 2007).

La colaboracin va ms all de las relaciones comerciales o relaciones

transaccionales para convertirse en una de largo plazo. Como sealaMatapoulos et al (2007), hay dos reas para examinar la colaboracin: una es

el diseo y gobierno de las actividades de la cadena de suministro, y la

segunda en el establecimiento y mantenimiento de relaciones en la cadena de

suministro. Los elementos que se tienen en cuenta en el primer enfoque son

la seleccin, informacin, datos, tcnicas de compartir tecnologas y

seleccionar el colaborador, el alcance de la colaboracin y la profundidad. El

segundo elemento se relaciona con el manejo de la confianza, compartir las

recompensas, el manejo del poder, los riesgos compartidos y el manejo de la

dependencia. El mismo autor seala que los beneficios de la colaboracin en

trminos de proveedura seran: un menor tiempo de compra, precios ms

estables y un mejor manejo debido a una proveedura ms estable. Para el

caso de diseo de un producto y desarrollo de productos sera beneficioso

compartir el conocimiento e incremento de la capacidad innovadora y una

mejora en la calidad debido al involucramiento de proveedor en el diseo,

entre otros beneficios.

4.2. Cadenas subtropicales de alimentos

Las cadenas subtropicales de comodities estn enraizadas en lugares donde

el clima, los suelos y otras condiciones ecolgicas los convierten en nichos

ecolgicos particulares. La parte extractiva ocurre en pases en donde se

produce la fruta Las organizaciones con las cuales la empresa interacta son

otras firmas que incluyen proveedores, clientes y competidores u


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organizaciones no empresariales, como las universidades, los institutos de

investigacin, las agencias pblicas y las organizaciones gremiales

empresariales (Esguerra, C. 2003). Las empresas que estn innovando

tecnolgicamente, aprendiendo y mejorando no lo hacen solas, sino que

interactan en un radio que va ms all de las transacciones del mercado.

Particularmente importante para el upgrading son aquellas en que estn

envueltas informacin de precios y cantidades. El contexto institucional es el

rea que estudia las reglas, las leyes y las regulaciones, las normas sociales

dentro de las cuales las firman interactan. Pero esto no es esttico, sino que

co-evoluciona en el tiempo (Douglas, N. 2002).

Los mercados de frutas frescas y vegetales son particularmente exigentes en

relacin con los requerimientos de frescura e inocuidad de los productos. Por

eso es que la integracin se ha constituido en una estrategia que

precisamente ayuda a garantizar fuentes confiables de proveedores de

vegetales y frutas frescas (R. Rubn, D. Boslie y H. Lu 2007).

Los compradores tratan de reducir las incertidumbres integrndose para

reforzar decisiones de administracin relativas a los atributos deseables de

los productos, calidad, seguridad sanitaria y frescura. En orden de alcanzar

estos objetivos los compradores miembros de la cadena tratan de establecer

una relacin de largo plazo con los proveedores para lograr reducir las

incertidumbres y lograr mediante chequeos la calidad que requieren los

consumidores. Lo que se busca son arreglos con los proveedores para

instaurar un sistema confiable que proporcione la informacin, losmecanismos de verificacin y monitoreo, y finalmente los arreglos

contractuales que ayuden a construir una relacin de confianza entre

compradores y vendedores teniendo como condicin un sistema de

proveedura confiable, controles y monitoreo sanitarios y seguros en trminos

de seguridad sanitaria, frescura y calidad asegurada. De otro lado, los

consumidores estn presionando sobre la variedad, la conveniencia y formas

de presentacin y preparacin de los productos. Las empresas minoristas dealimentos como los supermercados son las que juegan un rol de comando


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sobre los requerimientos que los productores y exportadores locales deben

cumplir para poder establecer relaciones contractuales. En productos en

donde existe la posibilidad de la competencia de pases proveedores esta

dominancia es ms dbil.

Keesing y Lall (1992) sealan que a los productores de los pases en

desarrollo muy frecuentemente se les exige cumplir estndares que no se

requieren en los mercados domsticos. Esta brecha se agranda cuando los

productores son requeridos tanto en calidad como en oferta sostenible. Los

compradores se ven obligados a invertir en proveedores estimulndolos a

mejorar. De acuerdo con Bell y Albu (1999) se debe distinguir entre sistemas

de produccin y sistemas de conocimientos. Los primeros involucran diseo

de producto, materiales, maquinas, insumos de mano de obra y

eslabonamientos transaccionales que envuelve la produccin que viene bajo

una determinada especificacin; mientras que los segundos implican los flujos

de conocimientos, los stocks de conocimientos y los sistemas

organizacionales que se envuelven para los cambios en la produccin y los

procesos de organizacin de esta. Cambios en el conocimiento requieren

especficos recursos como invertir en la gente, arreglos organizacionales y

equipos. Esta inversin en cambios en el conocimiento se extiende al

mercadeo y a las relaciones con los compradores. Autores como Roberts y

Tybout (1995) sugieren que algunas de las barreras para entrar a los

mercados de exportacin son los costos hundidos derivados del recojo de la

investigacin de mercados, establecimientos de canales de mercadeo y

definicin de nuevos productos apropiados para nuevos mercados. La ventajade conglomerados conformados por empresas pequeas y medianas es que

aglomeracin induce especializacin, facilitando el upgrading pero en

pequeos pasos que no son tan riesgosos. El problema con este tipo de

upgrading es que raramente produce cambios en el conocimiento. El desafo

entonces para las cadenas de los pases en desarrollo es que estas cadenas

necesitan mejorar sus productos, extender las funciones que se juegan y

ganar nuevos clientes. Cmo ser posible desarrollar estos caminos: en dosvas, una desarrollando acciones conjuntas particularmente a travs de


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centros tecnolgicos y asociaciones de empresarios; colectivamente se puede

coordinar en inversiones en capital humano. La segunda ruta es a travs de

empresas grandes dentro de los conglomerados. Transformndose la cadena

en una cadena jerrquica en donde empresas ms pequeas proveen de

servicios a firmas ms grandes. El desarrollo de conglomerados tipo centro y

radio parece que es estimulado por los costos de desarrollar el marketing

internacional e identidades de marca en un ambiente mundial signado por la

concentracin en el mercado detallista. Sin embargo, estos dos tipos de

gobernanzas en la prctica se dan mezclados, es decir, exitosos

conglomerados presentan iniciativas colectivas e iniciativas por las empresas

grandes lderes.

De acuerdo con R. Rabelloti, E. Giulani y C. Petrobelli (2005), las pequeas y

medianas empresas en Latinoamrica pueden participar en los mercados

globales en un modo que signifique un crecimiento sostenido. A este modo se

le denomina High Road hacia la competitividad en contraste con otro modo, al

que se le denomina Low Road. Esta ltima forma de articularse a los

mercados globales se hace como intensa competencia que provoca una cada

de precios en el tiempo y las empresas solo compiten con salarios bajos y a

costa de las utilidades. En contraste con el primer caso, las bases de la

competitividad surgen del mejoramiento de la productividad y del upgrading

de la empresa. Se entiende por upgrading a la capacidad de la empresa de

incrementar el valor agregado de sus productos y procesos (M. Porter 1990).

Segn los mismos autores, a pesar de la falta de capacidades para participar

efectivamente y con resultados exitosos, existen casos en donde la polticapblica ha jugado un rol importantsimo, sobre todo para posibilitar el proceso

de upgrading focalizndose hacia el camino High Road hacia la

competitividad. Del mismo modo, Rabelloti, Giulani y Petrobelli (2005)

sostienen que cuando estas empresas medianas y pequeas forman

clsteres, es decir, aglomeraciones, son capaces de vencer las limitaciones

que enfrentan tales como falta de habilidades especializadas, acceso a

tecnologa, informacin de mercado, crdito, servicios e insumos. Los mismosautores sealan que la literatura habla ms de factores ms bien locales intra-


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clusters ya sea relaciones verticales u horizontales antes que

eslabonamientos externos. Los primeros eslabonamientos generan lo que

Schimtz (1995) ha llamado "Eficiencia colectiva" y niega la importancia de los

eslabonamientos externos. La literatura en cadenas de valor globalizadas

(Gereffi 1999; Gereffi y Kaplinsky 2001) ms bien llama la atencin del rol que

pueden jugar los lderes de las cadenas en desarrollar y promover en las

empresas pequeas y medianas el proceso de upgrading. Gereffi (1999)

sostiene que estos lderes que pueden ser compradores o productores

tendrn ese efecto que no se da automticamente, sino que depender del

patrn de gobernanza que se d internamente en la cadena de valor

afectando as el proceso de upgrading.

R. Rabelloti, E. Giulani y C. Petrobelli (2005) afirman que en realidad las

empresas en Latinoamrica participan en ambos clsteres y cadenas globales

de valor, y ambas dimensiones locales y globales operan simultneamente y

ofrecen la oportunidad de mejorar la competitividad va el proceso de

aprendizaje (eficiencia colectiva) y upgrading. Segn Gereffi (1994), en la

literatura de cadena de valor la principal distincin es entre cadenas

comandadas por los compradores, como es este caso, o las cadenas

comandadas por los productores. La contribucin de Rabelloti, Giulani y

Petrobelli (2005) es tomar en cuenta los clsteres, la cadena de valor y las

dimensiones sectoriales al mismo tiempo. La lgica que siguen es que el

upgrading de una empresa se ve afectado simultneamente por los esfuerzos

y acciones especficas de la empresa, el medio ambiente en el cual opera y la

gobernanza que se da en la cadena de valor y en la eficiencia colectiva, siesta pertenece al mismo tiempo a un clster, y finalmente los especficos

patrones de upgrading y el aprendizaje del especifico sector al que pertenece

la empresa.

4.3. Gobernanza en cadenas globales

Gereffi (1991) nos habla de la gobernanza, llamada integracin funcional o

coordinacin de las actividades de la cadena que se encuentraninternacionalmente dispersas. Esta coordinacin se entiende como


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coordinacin de actividades econmicas a travs de mecanismos de mercado

y fuera del mbito del mercado o mecanismos no transaccionales. Humphrey

J. y H. Schimtz (2000) se preguntan cules son las caractersticas que

determinan ciertos tipos de gobernanza en las cadenas de valor. Las firmas

lderes en estas cadenas no compran productos que se encuentran

disponibles inmediatamente de productores intermediarios sobre las bases de

las relaciones o transacciones en el mercado. Ellos gobiernan la cadena

especificando qu es lo que se debe producir y para quin, monitoreando el

desempeo a lo largo de la cadena. La nocin de comprador-lder expresa la

idea de que es el comprador quien ejerce un control sobre la cadena aun en

ausencia de derechos de propiedad. La gobernanza se traduce al flujo de

informacin sobre los requerimientos cambiantes en la asistencia requerida

para poder cumplir con las especificaciones de los productos y los riesgos del

vendedor con productos de baja calidad, tardanzas y no consistencia en los

embarques. Posee dos reas: quienes participan de esta cadena y el sistema

que asegura que los actores cumplan con los requisitos requeridos por los

consumidores. Adicionalmente esta gobernanza se ve favorecida por las

legislaciones regulatorias sobre los residuos de los pesticidas en los

productos, legislacin ambiental y responsabilidad social que los gobiernos de

los pases desarrollados imponen a sus empresas (Gereffi 1999). Humphrey y

Schimtz (2001) sealan que la gobernanza importa porque es a travs de este

mecanismo que se puede acceder al mercado externo, es la va rpida de

aprender para tener capacidades de produccin, ayuda a entender la

distribucin de las ganancias a lo largo de la cadena; puede ayudar a

apalancar iniciativas de polticas, y finalmente puede canalizar asistenciatcnica. La gobernanza es necesaria porque es el mecanismo para

implementar las especificaciones de los compradores a lo largo de la cadena

y eso se hace para evitar los riesgos que se generan por las fallas de cumplir

los requerimientos de los consumidores en trminos de calidad del producto o

en las fallas en cuanto al abastecimiento. El cumplimiento con los estndares

usualmente es alcanzado a travs de pruebas e inspecciones; este se realza

en varias fases de la cadena por agentes externos a la cadena y por laspropias firmas envueltas. Las tendencias de gobernanza como consecuencia


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de una concentracin en la industria de detallistas en pocas manos es que los

importadores establezcan contractos con cada vez menores compradores

globales. Cada vez ms las marcas juegan un importante rol en la estrategia

de los productos. A lo largo de los aos la competencia de pases de cumplir

con los requerimientos del mercado se ha incrementado pero al mismo tiempo

la necesidad de los importadores de conseguir nuevos proveedores debido a

la presin de las utilidades.

Los mismos autores sugieren que en las cadenas globales se presentan tres

tipos de gobernanza: la gobernanza de las relaciones de mercado, la

gobernanza en red, la cuasi jerrquica y la jerrquica. La gobernanza de las

relaciones de mercado obedece a la naturaleza de las relaciones

contractuales que tienen que ver con la transaccin en el mercado. La

gobernanza en red es la que se da a travs de la cooperacin entre ms o

menos iguales actores, proveedor y comprador que conjuntamente combinan

competencias y definen el producto. El riesgo del comprador se minimiza por

las competencias desarrolladas por los proveedores. En cambio, en la

gobernanza cuasi jerrquica el comprador ejerce un mayor control. En la

gobernanza jerrquica hay relaciones de propiedad-dependencia y por tanto

quien toma las decisiones es la empresa principal (cuya sede est en el

mercado de destino) y la que sigue las normas es la subsidiaria (en el pas en

desarrollo).

De otro lado, R. Kaplinsky y M. Morris (2000) entienden por gobernanza a las

relaciones de poder, quines la moldean y cmo las usan y la formulacin dereglas e implementacin de estas. De acuerdo a esto se distinguirn

gobernanzas legislativa, es decir, la formulacin de las reglas, la gobernanza

ejecutiva relacionada a la implementacin de estas reglas y finalmente la

aplicacin de sanciones conocida como gobernanza judicial. Finalmente,

segn R. Kaplinsky y M. Morris, el anlisis de gobernanza tiene que ver con

las diferentes funciones asociadas con el rgimen de hacedores y

mantenedores de reglas; las positivas y negativas sanciones que se usan enla aplicacin de las reglas, la legitimidad de poder de los hacedores de las


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reglas y la extensin de estas como producto de la relacin de las empresas

dentro de la cadena o actores externos que se encuentran involucrados. En

relacin con las reglas, dos son los aspectos que se tienen que considerar:

uno es el aspecto de la codificacin, es decir, expresamente delineadas en

cdigos legales y sujetos a sanciones si son transgredidas o incumplidas

Asimismo, si las reglas cubren los productos y/o procesos. A una industria

completa, un sector de esta o si son sujetos de presin de toda la sociedad.

Para los diseadores y formuladores de polticas es importante examinar el

tipo de gobernanza de las cadenas globales de valor (Gereffi G. 1999). Ellos

crearon una tipologa de gobernanza especialmente a la luz del desarrollo de

las cadenas globales en donde los nuevos compradores globales son

principalmente minoristas y fabricantes de marcas. Gereffi les llama cadenas

promovidas por los compradores globales para notar cmo los compradores

globales usan explcitamente la coordinacin para crear una base de oferta

altamente competitiva, que tiene un sistema a escala global de produccin sin

una directa propiedad. Gereffi (1999) distingue cinco tipos de gobernanza. (a)

Mercados: los eslabonamientos en el mercado pueden persistir a travs del

tiempo. En este tipo de gobernanza el supuesto bsico es que los costos de

cambiar de proveedores son bajos para ambas partes. (b) Cadenas

modulares de valor: tpicamente los proveedores manufacturan los productos

de acuerdo a las especificaciones. (c) Las cadenas relacionales de valor: en

estas redes se ven complejas interrelaciones entre vendedores y

compradores que muchas veces crean relaciones de interdependencia y altos

niveles de especificidad de activos. Estas interdependencias muchas vecesse manejan a travs de lazos familiares y/o tnicos: muchos autores han

manifestado el rol que juega la geografa en la formacin de este tipo de

gobernanza. (d) Cadenas de valor cautivas: en estas redes los pequeos

proveedores son transaccionalmente dependientes de los ms grandes

compradores. Los proveedores enfrentan costos ms altos de cambiar de

clientes y esto les da a las firmas (traducido de Buyers) un cierto grado de

control y dominio sobre la red. (e) Jerarqua: una forma de red caracterizada


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por una integracin vertical; el control es una de sus caractersticas

principales.

El siguiente paso es determinar bajo qu condiciones se dan los patrones de

gobernanza en las cadenas: codificabilidad de la informacin, complejidad de

las transacciones y la capacidad de los proveedores. La primera caracterstica

se refiere a la transferencia de informacin y conocimientos requeridos para

sostener una transaccin, especialmente aquello que se refiere al producto y

a las especificaciones del proceso. La segunda caracterstica se refiere a la

extensin en que la informacin y el conocimiento se pueden codificar y por

consiguiente trasmitirse eficientemente. Finalmente, la tercera caracterstica

alude a las capacidades de los proveedores actuales y potenciales.

4.4. Upgrading en las cadenas

El concepto de upgrading reconoce las capacidades relativas de las

organizaciones y la existencia de rentas. La definicin que nos da Hamel y

Pralahad (1994) seala que es la capacidad que tiene una empresa de hacer

ms eficiente a un producto o servicio; dar valor agregado a un

proceso/producto/servicio; o una nueva funcin dentro del mercado:

upgrading funcional. Las empresas pueden mejorar los procesos

transformando los insumos en productos ms eficientes, reorganizando el

sistema de produccin o introduciendo una tecnologa superior. La mejora de

los productos se produce movindose a lneas ms sofisticadas. Finalmente,

las empresas pueden adquirir nuevas funciones en la cadena, como son las

de diseo o marketing.

No hay un acuerdo en cmo la gobernanza de la cadena afecta la mejora de

los productores. Gereffi (1999), basado en la investigacin sobre la industria

de la confecciones, sostiene que los productores locales tienen una gran

probabilidad de mejorar dentro de la industria hacia fases ms sofisticadas

como el diseo, el marketing y las marcas como consecuencia de la mejora

organizacional. Existe un gran acuerdo sobre que mejora o upgrading se daen la esfera de la produccin en las cadenas globales. Pero este proceso


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puede significar la exclusin de otros productores que no tienen lazos con la

cadena global. La mejora organizacional se refiere al proceso por el cual los

productores locales pueden migrar por la sofisticacin de los compradores a

segmentos ms sofisticados de productos. Sin embargo, la gobernanza

podra traer consigo barreras al mejoramiento (upgrading), pero tambin

dependern de los recursos con que cuentan los productores locales para

realizar este upgrading. El mejoramiento para los pequeos productores

locales en la cadena internacional de valor se hace posible en pasos

pequeos y sin mucho riesgo envuelto. Para este upgrading s es necesaria la

inversin.

En la investigacin del upgrading se debe tener en cuenta las prcticas y los

desempeos (Kiplinsky 2000). Dentro del tipo de mejoramiento de la eficiencia

de los procesos, las prcticas son investigacin y desarrollo, cambios en las

prcticas logsticas y la introduccin de maquinaria. Entre los eslabones de la

cadena se dan prcticas como investigacin y desarrollo, procedimientos de

administracin de la cadena, capacidades de e-business y prcticas

facilitadoras del aprendizaje en la cadena.

Entre los resultados para el tipo de mejora o upgrading dentro de un eslabn

tenemos los bajos costos y mejoramiento de la calidad y distribucin,

incremento de las utilidades y mejoramiento de la actividad de desarrollo de

nuevas patentes. Entre los resultados entre los eslabones de cadenas

tenemos costos finales de producto menores, mejoramiento de la calidad final

del producto, un menor tiempo de llegada al mercado, incremento de lautilidad a travs de la cadena y mejora de la actividad de patente. El mismo

autor seala entre las prcticas, en relacin con el tipo de mejora o upgrading

de nuevos productos o de los existentes dentro de un eslabn de la cadena a

la expansin de los departamentos de diseo y marketing. Como resultado de

estas mejoras tenemos el aumento del porcentaje de ventas proveniente de

nuevos productos y de productos con marca. Entre los tipos de mejora entre

los eslabones de la cadena se tienen las siguientes prcticas: la cooperacinentre proveedores y clientes en el desarrollo de los nuevos productos y la


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ingeniera concurrente. Entre los resultados de estas prcticas se encuentran:

el nmero de marcas patentadas y el incremento de los precios unitarios sin

sacrificar la participacin en el mercado.

El upgrading, segn Rabelotti (2005), puede ser de proceso, de producto,

funcional e intersectorial. El upgrading de proceso consiste en transformar la

materia en productos de manera eficiente. El upgrading de producto es el

desplazamiento hacia lnea de productos con un mayor valor agregado. Por

su lado, el upgrading funcional es la adquisicin de nuevas funciones y

especializaciones dentro de la cadena. El upgrading intersectorial es la

competencia adquirida en una funcin para moverse hacia un sector nuevo.

De acuerdo con dichos autores, existe plena evidencia de que las pequeas y

medianas empresas, cuando estn insertas en clusters y cadenas de valor,

son capaces de vencer los obstculos y limitaciones que usualmente

confrontan, tales como: la falta de habilidades especializadas, acceso a

tecnologas, insumos e informacin de mercados, crdito y servicios de

consultora. Los mismos autores sealan que la literatura muy frecuentemente

soslaya los encadenamientos externos. Los clsteres muy a menudo estn

integrados en cadenas de valor que muchas veces operan entre los pases y

continentes.


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5. EL SECTOR DE EXPORTACIN DEL MANGO Periodo 2005 -2010

5.1 Las exportaciones del mango

El Cuadro 1 nos muestra los volmenes de exportacin en miles de toneladas

de los aos 2004 al 2009. Observamos que los volmenes han crecido,

especialmente en lo que concierne a los tipos de mango procesado y en

conservas. En cuanto al ltimo ao se registra una disminucin en trminos

de volumen de produccin como consecuencia de los efectos del cambio

climtico.

Tabla 1. Volmenes de exportaciones en miles de toneladas 2004 2009

Fuente: Aduanas, 2009.

El grfico 1 nos muestra la variacin en porcentaje de las exportaciones

anuales totales de mango. Se observa un incremento creciente excepto en el

periodo 2008-2009.


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Grfico 1. Variacin porcentual de las exportaciones de volmenes de mango.

Fuente: SUNAT - ADUANAS (2010).

El grfico 2 nos muestra la evolucin de las exportaciones en millones de

dlares. Como se observa, la exportacin se ha incrementado hasta el ao

2007-2008, para luego decrecer en la ltima campaa 2008- 2009. El mango

congelado se ha desarrollado en la campaa 2008 y 2009, mientras que el

mango procesado ha crecido hasta alcanzar la campaa 2008-2009 la cifra de

5 millones de dlares. En tanto que las exportaciones de mango fresco en las

barras azules se ha incrementado a excepcin de una cada en lasexportaciones como consecuencia de una baja productividad por las

condiciones climticas.


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Grfico 2. Exportaciones en millones de dlares por tipo de mango

Fuente: Elaboracin propia.

El grfico 3 nos muestra la evolucin de la variacin en dlares por campaa

2004-2005 a 2008-2009 y revela los incrementos porcentuales ao por ao.

Se observa el incremento anual de las exportaciones en trminos del valor

exportado.

Grfico 3. Variacin en USA $ por campaa 2004 a 2009



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El grfico 4 nos muestra la evolucin de los precios por kilogramo por tipo de

producto de mango en las campaas 2004-2005 a 2008-2009. Como

observamos, el precio del mango fresco ha decrecido, lo mismo que el del

mango en conserva.

Grfico 4. Precio por kilogramo de mango fresco, congelado y en conserva


5.2. Las ventanas de oportunidad

Como se dijo anteriormente, el mercado del mango es un mercado spot. Esto

quiere decir que el precio se determina por la oferta y la demanda al momento

de la llegada de los embarques de los pases productores y la demanda de

los supermercados. Las ventanas de oportunidad para el caso del mercado de

los Estados Unidos van desde diciembre a marzo. Para el caso del mercado

europeo va desde octubre a febrero. Ver Grficos 5 y 6.

Este decrecimiento se debe a las siguientes razones: la primera se trata de

las ventanas de oportunidades hacia mercados en donde se compite con

determinados pases; para el caso del mercado de los Estados Unidos, los

competidores son Ecuador y Brasil. Para el caso del mercado europeo el pas

que compite con el Per es, adems de Brasil y Ecuador, Sudfrica (Grficos

5 y 6). La segunda razn es que a pesar de ser un producto con un


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crecimiento en el consumo per cpita, este es todava bajo en comparacin

con el que se observa en los pases productores de Asia, como India y

Tailandia. Segn Galvao (2007), el consumo per cpita en Tailandia, India y

Filipinas asciende a 21.9 kg. per cpita, 11.3 kg. per cpita y 9.9 kg. per

cpita, respectivamente. En tanto que en los Estados unidos se encuentra en

un 346 gr. per cpita y en Europa asciende a 250 gr. per cpita al ao (2004).

Sin embargo, en ambos mercados el consumo per cpita viene creciendo

entre un 30 a 40 por ciento anual. Esta era una de las preocupaciones de los

lderes de opinin del sector: el lograr una regulacin de la oferta de mango

de manera de no conspirar contra su precio dado su carcter de spot. De ah

que PROMANGO tenga un servicio de informacin de embarques de mango

del pas y de principales competidores, como Ecuador y Brasil de manera de

conseguir una autorregulacin con los exportadores. La otra estrategia que

han seguido los agro exportadores es desarrollar otros mercados, como el

orgnico, o una diferenciacin por empaque, as como otros productos como

el mango procesado con la tecnologa IQF y el mango deshidratado.

Grfico 5. Ventana de oportunidad de exportaciones a los Estados Unidos

CALENDARIO DE EXPORTACIONES-EUA

PAIS ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC

BRASIL

COSTA RICA

ECUADOR

GUATEMALA

MEXICO

NICARAGUA

PER

Fuente: Alberto S. S. Galvo. Presentacin en Congreso APEM, 2006.


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Grfico 6. Ventana de exportacin para el mercado de Europa

CALENDARIO DE EXPORTACIONES-EUROPA

PAIS ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC

BRASIL

SUDAFRICA

ECUADOR

ISRAEL

MEXICO

PUERTO RICO

PER

Fuente: Alberto S. S. Galvo. Presentacin en Congreso APEM, 2006.

5.3 Mercados de destino del mango peruano

La tabla 2 nos muestra la evolucin de las exportaciones por mercados de

destino segn diversas regiones, como Asia, Europa, Latinoamrica,

Norteamrica y Oceana.

Esta tabla se muestra en el grfico 7. Se observa que los principales

mercados para el mango peruano lo constituyen el mercado europeo y

norteamericano, en ese orden de importancia. Los mercados de

Latinoamrica y Asia todava son incipientes.

5.4 El mercado y su exigencia

La mayor parte del volumen vendido al consumidor proviene de las cadenas

de supermercados. Ellos juegan un papel importante en el comercio de frutas

y verduras. En Holanda se estima que un 80% de la fruta y verduras frescas

son vendidas a travs de supermercados. En este contexto, las cadenas de

supermercados son muy exigentes con sus abastecedores. Las exigencias

principales de las cadenas son cantidad, continuidad y calidad.


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Tabla 2. Mercados de destino por regiones del volumen exportado por tipo de producto

en millones de dlares


Grfico 7. Mercados de destino. Volmenes de exportacin en US $


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El mercado de frutas tiene una frecuencia semanal, es decir, cada semana el

cliente final (el supermercado) coloca su orden a su abastecedor, debido a la

demanda esperada. Esta orden es un cierto volumen de uno o unos calibres

de mango. Hay que tener la capacidad y el volumen disponible para abastecer

esta orden fija a diferentes clientes finales durante la campaa. Tambin en

casos de promociones es necesario poder ofrecer mayor cantidad. Cuando el

exportador no puede cumplir la orden semanal, el cliente fcilmente se

desmotiva y busca otra fuente o deja de vender este producto. En el mercado

europeo, los tamaos ms populares son de 8-9 onzas (Gert-Jan Lieffering

2009).

El consumidor en Europa es altamente consciente sobre el tema de calidad y

los supermercado son muy exigentes al respecto. El producto debe llegar

limpio, ser inocuo, con una buena presentacin y buenas propiedades para su

consumo. Diferencias con respecto a estos parmetros fcilmente resultan en

rechazo o seleccin del producto, lo que causa altos costos. En muchos

casos estos rechazos y costos son transferidos al exportador. Es sumamente

importante tener acuerdos muy claros entre importador y exportador sobre los

criterios de calidad del producto: los porcentajes de antracnosis permitidos, el

grado brix (azcar) de la fruta, daos o manchas en la piel que son aceptados

o penalizados, etctera.

El tema de calidad en el mercado de hoy en da ya no solamente cubre los

aspectos de consumo del producto, sino que se dirige ms hacia un amplio

campo que toca a los temas de organizacin, seguridad de alimentacin,medio ambiente y temas sociales. Este movimiento hacia un ms amplio

control de calidad result en la iniciativa de la certificacin EurepGAP que

actualmente se llama Global GAP (Gert-Jan Lieffering 2009).

Las exigencias de los supermercados no se limitan a la certificacin Global

GAP. Adems, los supermercados de alto nivel de calidad estn

constantemente ampliando su sistema, lo que resulta en ms exigencias a los


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abastecedores. Adicionalmente al Global GAP existen certificaciones como

HACCP (control de riesgos), el ISO 14000 y BRC (British Retail Consortium).

La tendencia consiste en que el supermercado busca transparencia y

sostenibilidad en la cadena, trabajando con actores fiables. Estos quieren

obtener cada vez ms informacin sobre el origen de sus productos y las

circunstancias en que fueron producidos. Esta tendencia no solamente es una

reflexin del alto nivel de exigencia de calidad: el consumidor moderno es una

persona interesada en el origen y el contexto de los productos que consume

(Gert-Jan Lieffering 2009).

Los supermercados buscan la calidad del producto (etapa de maduracin, sin

podredumbre, sin daos, sin contaminacin, el embalaje adecuado, los

productos clasificados), es decir, productos seguros (sin residuos de

productos qumicos o compuestos qumicos, sin contaminacin con el suelo,

cigarrillos, bacterias, etc.). Del mismo modo, productos cultivados

ecolgicamente amigables y, de otro lado, una tica consciente sobre

seguridad de los trabajadores, el bienestar y la salud en los proveedores y

productores.

5.5 Los canales y su composicin

Los canales han evolucionado. De tener los siguientes actores: Importador

(Broker), Mayoristas (Wholesaler) y el detallista (que son los supermercados),

ha pasado a Importador/Proveedor de Servicios y el detallista o

supermercado. El nuevo rol del importador o proveedor de servicios es el degerenciar la cadena, la distribucin, la seguridad alimentaria y la logstica. Los

segmentos que sirven los supermercados son el segmento de lujo, el de

servicio completo, las tiendas del vecindario y finalmente las tiendas de

descuento. Los supermercados cubren las siguientes funciones: la

planificacin de la variedad o surtido de productos, la planificacin, la

rentabilidad, la fijacin de precios y la eleccin de las marcas. El nivel de

precio del producto al consumidor dicta parte de la gama, la plataformaespacial, muestra o merchandising especial y promociones especiales.


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5.6 Situacin del Per en el mercado europeo

De acuerdo con Gert-Jan Lieffering (2009), Brasil es el origen del mango ms

importante para el mercado europeo. Con un volumen de 81.000 toneladas

exportadas representa un 43% del volumen total importado en EEUU. Brasil

tiene unas 70.000 hectreas plantadas con mango. La poca natural de

cosecha de Brasil es entre septiembre y febrero, sin embargo, las grandes

plantaciones desarrollan una produccin anual, con productos que provocan a

los rboles la floracin. Al ser un productor importante, Brasil puede causar

fuertes fluctuaciones en el mercado con los volmenes exportando a Europa.

Una vez que el mercado se satura, los precios del mango caen fuertemente, y

ello provoca la cada de precios para mangos de otros orgenes. Esto puede

ocurrir de diciembre a enero, cuando Brasil y Per coinciden en la

exportacin.

Per se ubica en segundo lugar como origen de mango fresco. Durante los

ltimos siete aos este pas ha desarrollado fuertemente su posicin en el

mercado. Ninguno de los pases exportadores ha mostrado este tipo de

crecimiento. Gran parte del volumen de mango total exportado es de la

variedad Kent, que cuenta con buena aceptacin en Europa. La calidad del

mango peruano est comprobada, y es el factor que explica la penetracin del

mango peruano en Europa. En la regin norte, las circunstancias ridas son

apropiadas para poder producir un mango con baja incidencia de hongo y/o

plagas.

La logstica desde Per s es un punto dbil, con un trnsito relativamentelargo y puertos de pequea escala, con congestiones y retrasos de buque y

de alto costo de estiba (Gert-Jan Lieffering 2009).

5.7. Evolucin de las exportaciones peruanas a enero de 2010

De acuerdo con la investigacin de PromPer (2010), las exportaciones del

sector agrario tradicional y no tradicional sumaron US$ 200 millones en enero

de 2009. Esta cifra represent una variacin positiva de 9.6% con respecto al


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mismo mes del ao anterior. El sector no tradicional registra una participacin

de 89% del total exportado en el mismo mes.

La recuperacin econmica de varios socios comerciales parece haber

influido positivamente en la demanda de productos peruanos. As, se registra

una recuperacin en los niveles de exportacin; y menores cadas en

comparacin con las registradas durante el ao 2009.

Mango

Los envos de este producto sumaron US$ 25 millones en enero de 2010,

cifra que represent una variacin positiva de 22.4% respecto al mismo mes

del ao anterior. El principal mercado de destino es Estados Unidos (US$ 10

millones / 31.5% crecimiento) seguido por Pases Bajos (US$ 10 millones /

2.3% crecimiento). Destacan los mayores envos hacia Reino Unido (US$ 2

millones / 47.5% crecimiento) y Espaa (US$ 1 milln / 69.7% crecimiento).

Cabe resaltar que los volmenes exportados se incrementaron en 78.9% y se

dirigieron a 16 mercados.

Mercado

Estados Unidos: se mantiene como el principal mercado de destino (US$ 56

millones / 23.2% crecimiento) de las exportaciones agrarias no tradicionales.

Se evidencia una recuperacin de la economa norteamericana en las

mayores exportaciones de mangos (US$ 10 millones / 31.5% crecimiento).

Pases Bajos: las exportaciones de productos peruanos sumaron US$ 28

millones en enero de 2010, lo que signific una variacin positiva de 6.8%respecto al mismo mes del ao anterior. El principal producto exportado es el

mango (US$ 10 millones / 2.3% crecimiento).

Otros

En enero de 2010 se registraron mayores exportaciones hacia Reino Unido

(US$ 4 millones/ 43.9% crecimiento) como resultado de los mayores envos

de mango y esprragos frescos. Igualmente sobresalen las variacionespositivas en las exportaciones peruanas hacia Blgica (US$ 1 milln / 101.9%


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crecimiento) motivadas por los mayores envos de banano, mango congelado

y jalapeo conservado en vinagre.

5.8. Concentracin de las empresas en el mercado de mango

Para medir el grado de concentracin de las empresas en el mercado del

mango presentamos el porcentaje que representan del total de exportacin

las veinte empresas ms exportadoras en los periodos de campaas 2004-

2005, 2005-2006, 2006-2007, 2007-2008 y 20082009.

Tabla 3. Concentracin de las 20 empresas exportadoras

Periodo Porcentaje del total de exportaciones

2004- 2005 83.11

2005 2006 82.87

2006 2007 79.07

2007-2008 75.27

2008 2009 69

Fuente: Elaboracin propia

As, la importancia relativa de las 20 empresas ms importantes exportadorasha disminuido, lo que indica una desconcentracin progresiva del sector.

5.9. Caractersticas de sector del mango

5.9.1 Parmetros de calidad del fruto

En los ltimos aos, grandes superficies estn siendo plantadas con mango,

sobre todo en Latinoamrica, con vista a abastecer los crecientes mercados

de Europa y Norteamrica. Los aumentos futuros de las produccionesconducirn sin duda a una demanda especfica para fruta de alta calidad. La


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calidad es el resultado de muchos factores, algunos de los cuales se discuten

a continuacin.

5.9.2 Duracin del almacenaje y condiciones del mismo

Los mangos, como muchas otras frutas tropicales y subtropicales, se daan

por las bajas temperaturas durante el almacenaje. La temperatura de trnsito

recomendada vara segn las reas de produccin entre 10 y 13 C. Debajo

de ese punto el riesgo de dao por fro aumenta. A 13 C el proceso de

maduracin no se detiene completamente y el perodo de almacenaje se

reduce. Como con casi todas las frutas, la atmsfera controlada, la

eliminacin de etileno o el sellado de frutas individuales en bolsas de plstico

de permeabilidad controlada alargan el perodo de almacenaje bajo

condiciones de laboratorio. Largos almacenajes, especialmente a bajas

temperaturas, disminuyen el contenido de azcar y cido de las frutas. Los

problemas de calidad son evidentes tras el transporte de la fruta por barco,

cuando el tiempo transcurrido entre el recojo y el consumo alcanza los 35

das. Mangos recin recogidos, almacenados a 18-22 C alcanzan el estado

blando comestible en 8-10 das.

5.9.3. Caractersticas y condiciones para la exportacin

Estacionalidad

El 87% de la cosecha nacional se realiza entre los meses de noviembre y febrero. La

fruta ms temprana sale de la Irrigacin San Lorenzo en Piura (noviembre-

diciembre) seguida por la de Motupe en la regin Lambayeque (enero-febrero)

y la ms tarda en Huaral. La produccin para exportacin se lleva a cabodesde la segunda quincena de noviembre hasta fines de marzo.

ndice de madurez

El mango madura entre los 100 a 150 das despus de la floracin. El

momento de cosecha varia segn la variedad del fruto, por eso es importante

saber el punto de madurez ya que si se cosecha verde el fruto puede durar

ms tiempo, pero es difcil que mejore su calidad y llegue a un punto demaduracin ptimo. Tcnicamente se mide la madurez a travs del porcentaje


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de grados BRIX, contenido de solubles y la consistencia de la pulpa con el

dimetro. Para el almacenamiento de corto plazo el ndice de madurez es de

10% brick, para transporte a distancias las medias de los ndices de madurez

son de 9% brick y para transportes a larga distancia el ndice de madurez es

8% brick.

Normas de calidad

Segn recomendaciones de la Norma ONU CEE, los mangos sobre la base

de su tratamiento se clasifican en tres grupos: Grupo A, con pesos de 200 a

350 gramos; Grupo B, con pesos entre 351 y 550 gramos; y grupo C, con

pesos entre 551 y 800 gramos.

Sobre la base de sus caractersticas organolpticas como madurez, color,

consistencia, fibrosidad en la pulpa, sanidad y ausencia de daos los mangos

se clasifican en tres grados: Extra Clase, Calidad Superior libre de defectos;

Clase I, buena calidad con defectos suaves en la piel; Clase II, satisface los

requerimientos mnimos de: Temperatura 13 C, Humedad Relativa; 85-90%,

sensibilidad daos por enfriamiento y por congelamiento; Prdida de

Humedad, almacenamiento 2-3 semanas.

Transporte va martima

El transporte de mangos pre-enfriados hasta el puerto de embarque debe ser

realizado en vehculos refrigerados. Para transporte de mango con duracin

superior a los 10 das existe un Reefer Conteiner con atmsfera controlada.

Requisitos de exportacin

Fitosanitario.En relacin con los requisitos fitosanitarios es la certificacin de

que se encuentran libres de Mosca de la Fruta.

Para Estados Unidos los mangos quedan reglamentados bajo la norma de

cuarentena de frutas y hortalizas y las polticas de APHIS en relacin con los

programas de inspeccin. Estas normas exigen que el mango sea tratado enun balo de agua caliente en plantas aprobadas por APHIS-USDA.


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Para la Unin Europea no existe ningn tipo de tratamiento, solo que el

producto venga acompaado de su respectivo certificado fitosanitario. Japn

exige el tratamiento de vapor caliente VHT. Canad permite el ingreso con

certificado sanitario, pero previamente el importador debe solicitar una licencia

de importacin a la autoridad sanitaria respectiva. La Unin Europea desde el

ao 2008 exige que los productores de mango estn certificados con

GLOBALGAP.

Certificacin GLOBALGAP

Es requisito para los mercados de los pases de la Unin Europea. Es una

norma de participacin voluntaria, implementada entre empresas. El objetivo

de GLOBALGAP es establecer una norma de Buenas Prcticas Agrcolas

(G.A.P.), cuya aplicacin abarca la globalidad de la produccin agrcola. La

certificacin GLOBALGAP es realizada por ms de 100 organismos de

certificacin, independientes y acreditados, en ms de 80 pases.

GLOBALGAP est a disposicin de todos los productores del mundo. Todos

los documentos de la norma pueden ser descargados en lnea, sin costo

alguno. Incluye inspecciones anuales a los productores e inspecciones

adicionales no anunciadas. Est sujeta a un ciclo de revisin de 3 aos. Su

propsito es lograr un mejoramiento continuo e incorporar los progresos

tecnolgicos y las novedades del mercado.

Certificacin HACCP

El sistema de prevencin de peligros para la inocuidad de alimentos sugerido

por Codex Alimentarius y aceptado internacionalmente como un parmetro dereferencia es el denominado Anlisis de Peligros y Puntos de Control Crticos

(Hazard Analysis Critical Control Points, HACCP por sus siglas en ingls). El

sistema HACCP garantiza la inocuidad de los alimentos mediante la ejecucin

de una serie de acciones especficas. Surge frente a las tradicionales

estrategias de control sanitario de la industria alimentaria. Ha sido definido

como un sistema lgico y simple, pero altamente especializado y diseado

para controlar el proceso de produccin. La introduccin del HACCP a escala


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mundial representa un cambio de paradigma respecto a la forma de producir,

conservar y hacer llegar alimentos seguros al consumidor (MIP 1999).

El HACCP fue desarrollado, como tcnica, por la NASA en los aos 60, con la

finalidad de disear y producir alimentos para los astronautas, los cuales

deban estar libres de patgenos que pudiesen causar alguna enfermedad a

la tripulacin, ya que los mtodos tradicionales no daban la suficiente garanta

de producir alimentos seguros. Es conveniente sealar que inicialmente el

HACCP fue un sistema de control de la produccin a escala industrial,

voluntario, especficamente orientado a los aspectos de la seguridad de los

alimentos. Sin embargo, desde el principio fueron evidentes las ventajas de su

aplicacin respecto a los mtodos clsicos, cuando se le analizaba desde el

punto de vista de la inspeccin del producto.

Certificacin orgnica

Es un proceso que permite verificar si un sistema cumple con los estndares

de produccin ecolgica segn las normas para los diferentes destinos de

exportacin. Es una fase que le da valor agregado al producto para lograr una

diferencia de lo convencional, lo que trae como consecuencia ventajas tanto

en precio como en calidad, para diferenciar la agricultura orgnica de otros

tipos de agricultura sustentable. De esta manera, la certificacin orgnica

proporciona una conviccin a los consumidores de que se han cumplido con

los respectivos estndares durante los procesos de la produccin. Por ello, la

certificacin orgnica es un proceso esencial y una garanta de los procesos

productivos.

Comercio Justo

El programa Comercio Justo trabaja para mejorar el acceso a los mercados y

las condiciones comerciales para los pequeos productores y los trabajadores

en plantaciones agrcolas. Para ello, Comercio Justo contempla un precio

mnimo garantizado por el producto que se exporta, ms un premio, dinero

que las organizaciones de productores debern usar para mejorar lascondiciones de la comunidad. En el caso de la produccin en plantaciones, el


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propsito central es mejorar las condiciones laborales de los trabajadores. La

certificacin la otorga la Organizacin Internacional de Comercio Justo

(Fairtrade Labelling Organizations Internacional - FLO), una organizacin

encargada de establecer los requisitos del Comercio Justo y certificar. La FLO

actualmente cuenta con 17 organizaciones nacionales en Europa,

Norteamrica y Japn. En Centroamrica, los productores con certificacin de

Comercio Justo exportan caf, cacao, azcar, miel de abeja, banano y otras

frutas frescas y jugos de fruta.

Para obtener la certificacin, las asociaciones de productores deben cumplir

con ciertos requisitos. Las asociaciones o cooperativas de agricultores deben

funcionar de manera democrtica. Tambin hay reglas sobre la forma en que

se debe administrar el premio de Comercio Justo, y existen requisitos

especficos para algunos productos, dirigidos a proteger el medio ambiente.

Britsh Retail Consortium BRC

El estndar BRC est diseado para cualquier proveedor,

independientemente del producto o pas de origen, que suministre productos

alimentarios a los comercios minoristas britnicos. El estndar BRC no es de

obligado cumplimiento ni un requisito legal, pero ha sido altamente

recomendado por los comercios minoristas britnicos. Para cumplir con dicho

estndar, el fabricante o proveedor de productos alimentarios debe incluir tres

criterios principales en sus sistemas de gestin, desarrollando e implantando:

La cadena de froEn el manejo de productos perecederos, el mantenimiento de una cadena de

fro es de gran importancia, ya que determina la calidad del producto que llega

a la tienda minorista europea. Incluso perodos cortos en los que la

temperatura y la humedad difieren con respecto al nivel requerido acortar la

vida til de los productos. Verifique si usted y sus agentes de carga son

capaces de gestionar la cadena de fro. Hacer uso de registradores de

temperatura para comprobar si sus productos se encuentran en ptimascondiciones climticas durante todo su viaje. Adems, pre-enfriamiento a una


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temperatura y humedad relativa antes de guardar es esencial para mantener

la calidad de las frutas y hortalizas. La calidad de la mayora de los productos

se deteriora rpidamente despus de la cosecha, cuando las temperaturas

son altas. La tasa de respiracin y maduracin aumenta dos a tres veces por

cada 10 C por encima de la temperatura de almacenamiento recomendada.

Calidad del producto

Fisiopatas. Las Uvas de Mesa (Bayas secas, dao por fro, cicatrices, daos

en la piel)

Trastornos patolgicos. Uvas de Mesa (infecciones antes de la cosecha)

(moho gris, blanco y azul, botr tis, dorado)

Trastornos patolgicos. Uvas de Mesa (infecciones post-cosecha) (Daos en

la piel, la manipulacin dao, dao por fro)

Estrategias generales de control de calidad de los productos

Minimizar los daos fsicos durante la cosecha y manipulacin. Entrega

cuidadosa durante la cosecha y el manejo para minimizar los cortes, rasguos

y moretones. El tratamiento con fungicidas de pos cosecha y/o antagonistas

biolgicos, refrigeracin del sistema, la temperatura ptima y humedad

relativa.

Remocin y/o exclusin del etileno.

Los procedimientos eficaces de saneamiento en manejo pos cosecha.Mantener rangos ptimos de temperatura y humedad relativa y la exclusin de

etileno durante el transporte y almacenamiento.


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6. ANLISIS DE DATOS DE LA FASE EXPLORATORIA

6.1 Actores de la cadena del mango

Antes de presentar los resultados de la fase exploratoria convendra identificarpreviamente a los actores participantes de la cadena. En primer lugar, en la

parte de mercado de destino tenemos al brker, un actor comercial principal

que establece el puente entre los productores en los pases exportadores de

mango y los consumidores del pas de destino. Sin embargo, en los ltimos

aos, su protagonismo ha disminuido para dar paso a las compaas

proveedoras de supermercados, que son finalmente subsidiarias de estas. En

el pas productor tenemos a las empresas agroexportadoras, que cuentan con

plantas, y aquellos que alquilan los servicios de empaque. Asimismo, existen

los acopiadores, quienes trabajan con las empresas agro exportadoras y

abastecen tambin al mercado nacional.

Otros actores son las empresas que otorgan las certificaciones requeridas por

los distintos mercados de destino. El SENASA es la nica entidad pblica

reconocida por los agricultores y empresarios que juega y ha jugado un rol

importantsimo en el control de la mosca de la fruta y la certificacin de la

produccin, requisito obligatorio para la exportacin de la produccin del

mango a mercados como los Estados Unidos y Europa. Tambin

encontramos al Animal and Plant Health Inspection Services (APHIS) del

Departamento de Agricultura (USDA) de los Estados Unidos, que coopera con

SENASA en la supervisin de las plantas procesadoras en el tratamiento

hidrotrmico.

En el mbito de la investigacin, tenemos al Instituto de Innovacin Agraria

que, a opinin de los agro exportadores, debera tener un rol ms importante

en la investigacin para lo cual sealan debera dotrsele de recursos

financieros y humanos especializados. El Ministerio de Agricultura, con sus

Direcciones Regionales, tambin juega un menor rol, as como sus

organismos desconcentrados: INCAGRO, AGROCOMPITE y PSI con

programas que favorecen de un lado la innovacin y la asociatividad, y de otro


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la adopcin de tecnologas de riego entre los pequeos agricultores. Entre los

productores de mango tenemos tres segmentos claramente diferenciados las

empresas agroexportadores, que cuentan con tierra, los medianos

productores y los pequeos productores asociados y no asociados.

Entre los actores indirectos se mencionan a las asociaciones gremiales

empresariales, como la Asociacin de Exportadores de Mango (APEM), que

integra mayormente a las empresas agro exportadoras; la asociacin de

productores de mango, PROMANGO, que rene a los medianos agricultores;

y la Cmara de Comercio de Piura. Para el caso de la regin Lambayeque se

tiene AMPEX y AREX, dos asociaciones que renen a los exportadores en

general, pero asocia tambin a empresas exportadoras de mango entre sus

miembros. Finalmente se tiene a las asociaciones de pequeos productores,

como Apromalpi en Piura y Asociacin de productores de Tongorrape, en

Lambayeque, por citar algunas. Tambin se mencionan el papel de

Organismos No gubernamentales, como CIPCA y CEDEPAS, en Piura, y

CICAP, en Lambayeque. En el aspecto de la investigacin en la regin de

Piura se tiene la sede del CITE AGROINDUSTRIAS en la Universidad Privada

de Piura, que desarrolla trabajos todava iniciales con los productores

organizados de banano orgnico. En cuanto al Instituto de Innovacin Agraria,

este cuenta con dependencias en Piura, la estacin Hualtaco, en

Lambayeque la estacin de la via. Su participacin en los ltimos aos ha

sido mnima en cuanto al cultivo del mango. La Universidad Agraria de La

Molina es la universidad agrcola que tiene un programa de investigacin en

frutales. Su rol ha sido a nivel de aporte de expertos en los cursos decapacitacin organizados por APEM y PROMANGO.

6.2. Estrategias individuales de las empresas agro exportadoras y

agricultores

El sector agro exportador ha crecido sostenidamente durante los ltimos

veinte aos. Pero no lo ha hecho al mismo ritmo que otros sectores en los que

la inversin privada ha sido de mayor magnitud, como el sector de energa yminas. Adicionalmente, el sector se ha visto impactado por polticas


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gubernamentales de carcter promotor, como son la apertura hacia los

mercados exteriores a travs de los tratados de libre comercio con los pases

y/o bloques comerciales ms importantes en Asia, Norteamrica, Europa y

Oceana.

La mayora de opiniones concuerdan en el hecho de que el mango se ha

podido desarrollar en la costa norte principalmente por el inmejorable clima,

suelos buenos, las condiciones de humedad relativa adecuada, la

temperatura y la radiacin solar. Todas estas condiciones y un buen manejo

han favorecido el desarrollo de un mango de excelente calidad, textura,

consistencia de la pulpa y sabor dulce por la concentracin de azcares en la

fruta. Estas caractersticas son alcanzadas mediante el upgrading de

producto, de procesos y funcional. Es la demanda a travs de los agentes

distribuidores y agencias regulatorias la que gobierna la cadena global de

valor a travs de las regulaciones y requerimientos en calidad, inocuidad y

sanidad impuestos a los eslabones de la oferta.

El mercado del mango posee una caracterstica principal: e

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