Conformación de grupos estratégicos en sectores de ... · Conformación de grupos estratégicos...

Revista Venezolana de Gerencia (RVG)Año 19. Nº 65, 2014, 92 - 115

Universidad del Zulia (LUZ) � ISSN 1315-9984

Conformación de grupos estratégicosen sectores de educación superior

Araya-Castillo, Luis*Pedreros-Gajardo, Margarita**

ResumenLos mercados de educación superior se caracterizan por ser altamente competitivos. En este

escenario, el objetivo del presente estudio consiste en analizar los mercados de educación superioraltamente competitivos, como es el caso de Chile, con una mirada estratégica, y no sólo con aquellasperspectivas provenientes desde las ciencias sociales. Dado esto, la presente investigación analizael mercado de educación superior de Chile con la teoría de grupos estratégicos. En una primera eta-pa se aplica el análisis factorial exploratorio para obtener las dimensiones estratégicas, y posterior-mente se hace uso del análisis de clúster para agrupar a las universidades en función de sus puntua-ciones en las dimensiones estratégicas. De acuerdo a los resultados, las universidades chilenascompiten en función de las dimensiones estratégicas de ámbito, reputación, infraestructura y publici-dad. En función de esto se configuran 14 grupos de universidades, y se analiza la relación existenteentre las dimensiones estratégicas y el desempeño. Los resultados obtenidos muestran que las di-mensiones de ámbito y reputación están correlacionadas positivamente con el incremento en la ma-trícula y que la dimensión reputación se correlaciona positivamente con el precio (arancel) de las ca-rreras y la posición en los rankings. Lo anterior permite concluir que existe consistencia en las deci-siones adoptadas por las universidades chilenas. Esto porque las universidades obtienen resultadosde desempeño coherentes con las estrategias que adoptan y el despliegue de recursos. Por lo tanto,la conformación de los grupos es estable en la medida que las universidades que son parte de otrosgrupos, no modifiquen su formulación estratégica.

Palabras clave: Grupos estratégicos, educación superior, universidades, Chile.

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Recibido: 15-05-13. Aceptado: 10-09-13

* PhD in Management Sciences, Dr. en Empresa, Master of Research in Management Sciences,Máster Universitario en Investigación en Ciencias de la Gestión, Magíster en Marketing, Másteren Dirección Estratégica, Máster en Consultoría Estratégica, Ingeniero Comercial, Licenciadoen Ciencias en la Administración de Empresas. Licenciado en Gestión de Calidad Total. Acadé-mico, Facultad de Emprendimiento y Negocios, Universidad Mayor. Investigador en Núcleo deInvestigación Empresa, Sociedad y Tecnología (NEST), e-mail: [email protected]

** Master in Entrepreneurship, Magíster en Marketing, Máster en Consultoría Estratégica, Inge-niero Comercial y Licenciado en Ciencias en la Administración de Empresas. Socia ConsultoraValue Creation Group, e-mail: [email protected]

Forming Strategic Groups in Higher EducationSectors

AbstractHigher education markets are characterized by being highly competitive. The objective of this

study is to analyze highly competitive higher education markets, such as those of Chile, using a strate-gic perspective, not just perspectives from the social sciences. This research analyzes the highereducation market in Chile using the theory of strategic groups. In a first stage, exploratory factorialanalysis is applied to obtain the strategic dimensions; later, cluster analysis is used to group the uni-versities by their scores in the strategic dimensions. According to the results, Chilean universitiescompete based on the strategic dimensions of scope, reputation, infrastructure and advertising; 14university groups are configured, and the relationship between strategic dimensions and perform-ance are analyzed. Results show that the dimensions of scope and reputation correlate positively withan increase in enrollment and that the dimension reputation correlates positively with the price (fee) ofthe courses of study and ranking position. Conclusions are that consistency exists in the decisionsadopted by Chilean universities, because they obtain performance results coherent with the strate-gies adopted and the resources deployed. Therefore, the makeup of the groups is stable to the extentthat the universities, which are part of other groups, do not modify their strategic formulation.

Keywords: Strategic groups, higher education, universities, Chile.

1. Introducción

La globalización de la economía haimpactado al sector de educación supe-rior (Altbach et al., 2009), por cuanto seenfrenta a altos niveles de competencia(Gruber et al., 2010). Este fenómeno pue-de ser explicado por el desarrollo del mer-cado de educación global, por un incre-mento en la demanda y por la continua re-ducción del financiamiento por parte delos gobiernos (Martensen y Grønholdt,2009). Asimismo, esto puede ser explica-do por la tendencia internacional haciauna población estudiantil más heterogé-nea (Archer et al., 2003), en los mayoresniveles de demanda por control de cali-dad (Brunner y Uribe, 2007), en la apari-ción y rápida difusión de las tecnologíasde la información y la comunicación (Buil

et al., 2012), en la conformación de con-sorcios académicos (Juarros, 2006) y enlos crecientes niveles de diversificación yprivatización de los sistemas de educa-ción superior (Espinoza y González,2011).

Además, se observa una continuamasificación de la educación superior, locual hace que las universidades enfoquenesfuerzos en las actividades de comercia-lización (Hemsley-Brown y Oplatka,2006). Esto se refleja en un continuo tra-bajo de las universidades por focalizarseen los intereses de sus grupos de interés(Gruber et al., 2010), por cuanto el entornocompetitivo en que operan les exige quemejoren el valor en sus actividades (Hecket al., 2000). En este escenario, las uni-versidades han optado por implementarestrategias de marketing que les permi-

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ten diferenciarse de los competidores(Hemsley-Brown y Oplatka, 2006) y se-guir siendo competitivas (Martensen yGrønholdt, 2009).

Sin embargo, a pesar del dinamis-mo del sector de educación superior, hayuna carencia de estudios que lo analicendesde una perspectiva estratégica. Por lotanto, se hace necesario estudiar los sec-tores de educación superior de una ma-nera rigurosa, práctica y funcional a losgestores y responsables de la política pú-blica (Thieme et al., 2012). Considerandoesta problemática, la presente investiga-ción se plantea como objetivo contribuir alestudio del sector de educación superiorcon una mirada enfocada en la gestiónestratégica, y no sólo con aquellas prove-nientes desde la educación o ciencias so-ciales. En este contexto, el análisis de lasdinámicas competitivas de los sectoresde educación superior debe ser realizadocon un enfoque centrado en el manage-ment. Esto se debe a que el sector deeducación superior presenta característi-cas similares a las de una industria deservicios (Gruber et al., 2010). Lo anteriores relevante, por cuanto se sostiene quede todos los servicios, el sector de educa-ción superior es aquel que se relacionaen forma directa con el crecimiento deuna sociedad y su desarrollo socioeconó-mico (Senthilkumar y Arulraj, 2011).

En la presente investigación seaplica la teoría de grupos estratégicos, lacual agrupa a las empresas que partici-pan en un determinado sector industrialen razón de sus despliegues de recursosy formulación de estrategias (Cool ySchendel, 1987). Esto es importante paracomprender los sectores de educaciónsuperior, en especial en aquellos merca-

dos universitarios que se caracterizan portener altos niveles de competencia. Lametodología que se utiliza con mayor fre-cuencia en la configuración de los gruposestratégicos consiste en dos etapas, cua-les son determinar las variables estratégi-cas a través del análisis factorial explora-torio, y posteriormente obtener los gruposestratégicos a través del análisis cluster(Hervás et al., 2006).

Del total de 60 universidades quese encontraban en funcionamiento enChile al año 2008, sólo se trabajó con 49(81,7%), ya que del resto no se disponíade información completa. Con la informa-ción recolectada se aplicó el análisis fac-torial de componentes principales con ro-tación varimax (Hair et al., 2005). Esteanálisis permitió obtener las dimensionesestratégicas en función de las cualescompiten las universidades chilenas. Sinembargo, aun cuando el análisis de com-ponentes principales sea apropiado, estono garantiza que los resultados obtenidossean estadísticamente significativos.Dado esto, se analizó la validez y confia-bilidad de las dimensiones estratégicas(Nunnally, 1978).

Una vez determinadas las dimen-siones estratégicas del mercado de edu-cación superior en Chile, se procedió aclasificar las distintas universidades engrupos a través del análisis cluster de kmedias (Malhotra, 2004). Con este proce-dimiento, se obtuvieron grupos relativa-mente homogéneos de universidades.Esto porque se identificaron grupos deuniversidades que siguen estrategias di-ferentes según los parámetros observa-dos en las mismas. Para validar la clasifi-cación obtenida se procedió a realizar eltest One-Way ANOVA, donde se busca

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Conformación de grupos estratégicos en sectores de educación superiorAraya-Castillo, L. y Pedreros-Gajardo, M. ____________________________________

detectar diferencias significativas entrelos grupos para todas las variables (Mal-hotra, 2004).

Junto con esto, se analizó la rela-ción existente entre la pertenencia a losgrupos estratégicos y el desempeño delas universidades (Hervás et al., 2006).Con esto se buscó verificar si las varia-bles estratégicas encontradas se correla-cionan con las variables de resultado. Eneste contexto, se realizó el análisis de co-rrelación de Pearson, por cuanto se bus-có valorar si la dispersión de resultadosentre grupos supera significativamente ala dispersión dentro de los grupos (Her-vás et al., 2006).

2. El sector de educaciónsuperior en Chile

Las universidades que componenel sector de educación superior en Chilecambiaron la forma en que compiten apartir de la entrada en vigencia de la leyde universidades del año 1980 (Pres-sacco y Carbone, 2010; Thieme et al.,2012). De acuerdo a Brunner y Uribe(2007), estos cambios se han reflejadoen: a) la liberalización del control sobre laoferta; b) el crecimiento de la oferta y c) eltraslado del peso de gravedad del finan-ciamiento.

En relación al primer punto, se ob-serva que entre los años 1980 y 2012, elnúmero de universidades que componenel sector universitario de Chile pasó de 8a 60. Chile es el país con mayor propor-ción de instituciones privadas de educa-ción superior en el mundo (73,8%), sólodespués de Corea (Brunner y Uribe,2007). Del total de universidades chile-nas, 35 son privadas, 16 son estatales y 9

son particulares con aporte del Estado.Por otra parte, la ley de 1980 permitió laexistencia de otras instituciones de edu-cación superior, cuales son los institutosprofesionales y centros de formación téc-nica (González y Schmal, 2005), que alaño 2012 ascendían a 46 y 72, respecti-vamente.

En lo que respecta al crecimiento dela oferta, se observa que entre 1980 y1990 la matrícula del sistema pasó de119.000 alumnos a 245.000, y en 1998 au-mentó a 393.000 alumnos. En términosporcentuales, entre 1996 y 2005, la matrí-cula total de pregrado creció 90% y la ma-trícula nueva del año 2005 fue 203% ma-yor a la matrícula nueva del año 1996(Brunner y Uribe, 2007). La evolución dematriculados en educación superior se hamantenido en un creciente aumento en losúltimos años, superando los 876.000 estu-diantes en el año 2009, lo cual representa-ba aproximadamente el 5% de la pobla-ción chilena. En el año 2012 la matriculatotal de pregrado ascendió a 1.032.571alumnos, lo cual representó un crecimien-to de 6% con respecto al año 2011.

Asimismo, en lo que respecta aldesplazamiento del centro de gravedaddel financiamiento de la educación supe-rior, se calcula que en la actualidad elgasto total en educación superior es equi-valente a un 1,5% del PIB, correspon-diendo un 0,55% al Estado y el resto a losprivados (Brunner y Uribe, 2007). Estoexplica que Chile se posicione junto a Co-rea como los países con mayor propor-ción de financiamiento de la educaciónsuperior a través de los aranceles (Reichet al., 2011). Además, en base a los datospublicados en el anuario estadístico 2007del Consejo de Rectores de Universida-

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des Chilenas (CRUCH), se puede apre-ciar que de las seis universidades que re-ciben los mayores montos de aporte fis-cal, cinco son de propiedad privada (Zo-lezzi, 2009).

Junto con lo anterior, el sector deeducación superior en Chile se caracteri-za por un alto nivel de autonomía de lasinstituciones que lo componen y por unagran diversidad institucional (Reich et al.,2011), es percibido como un mecanismode ascenso socioeconómico (Simbuer-ger, 2011), se encuentra en una fase in-termedia de masificación (Larraín y Zuri-ta, 2008) y la mayor parte de la investiga-ción se realiza en las universidades tradi-cionales (González y Schmal, 2005). Porúltimo, cabe señalar que las universida-des centran cada vez más sus esfuerzosen ofrecer a los alumnos mejores nivelesde servicios que permitan satisfacer susnecesidades (Torres y Araya-Castillo,2010), por cuanto buscan que esto lespermita alcanzar sus objetivos institucio-nales (Thieme et al., 2012).

3. Dinámica competitiva delsector de educación superioren Chile

El sector de educación superiorcumple un papel de importancia en el de-sarrollo productivo y económico del país,por cuanto Chile ha respondido a loscambios en la economía global con unmodelo de crecimiento basado en las ex-portaciones (López y Yadav, 2010;O’Ryan et al., 2010). En este contexto, serequiere contar con un sector de educa-ción superior que favorezca y potencie laformación de capital humano avanzado yla búsqueda de nuevas alternativas de

crecimiento económico. Esto explica queal sistema de educación superior se lepresenten varios desafíos, tales comoaquellos relacionados con la formaciónde profesionales y los niveles de investi-gación y desarrollo (González y Schmal,2005).

Considerando lo anterior, es im-portante analizar la dinámica competiti-va del sector de educación superior deChile. Los cambios ocurridos en razónde la ley de universidades de 1980 modi-ficaron sustancialmente la manera decompetir dentro de la industria, por cuan-to se pasó de un sistema con un rol coor-dinador del Estado, a otro donde la coor-dinación se realiza a través del mercado(Reich et al., 2011). Lo anterior ha lleva-do a que el sector de educación superioren Chile se caracterice por ser altamentecompetitivo (Torres y Araya-Castillo,2010). Este grado de competencia se vereflejado en el nivel de inversión publici-taria realizado por las universidades chi-lenas, que el año 2007 ascendió a 77,8millones de dólares (OMD, 2008). EnChile, el gasto en publicidad en el sectorde la educación superior ocupa el segun-do lugar a nivel nacional, sólo despuésdel retail (Brunner, 2009).

Asimismo, el nivel de competenciadel mercado universitario de Chile sepuede explicar en función del grado deconcentración. En comparación con otrostipos de instituciones que participan en elsector de educación superior en Chile, elmercado de las universidades es menosconcentrado, por cuanto al año 2006 cin-co de los principales competidores en lossectores de universidades, institutos pro-fesionales y centros de formación técni-ca, tenían una participación en la matrícu-

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la de 24,7%, 65,6% y 60,8%, respectiva-mente (Brunner, 2008).

El alto nivel de competencia que seobserva en el sector de educación supe-rior en Chile ha impactado en la dinámicacompetitiva de las universidades chilenas,por cuanto éstas debieron buscar nuevasformas de competir. Brunner y Uribe(2007) señalan que las universidades chi-lenas compiten por prestigio y volumen.En una perspectiva similar, De la Fuenteet al. (2010) sostienen que en Chile lasuniversidades compiten por alumnos, re-cursos (humanos y de financiamiento) yreputación. Asimismo, Thieme et al.(2012) sostienen que las universidadeschilenas compiten en función de tres va-riables estratégicas las cuales son: ámbi-to, reputación e inversión publicitaria.

Un punto en común de las propues-tas anteriores, es que el comportamientoestratégico de las universidades chilenasresponde a las estrategias competitivasde Porter (1980). Esto porque las univer-sidades chilenas pueden adoptar decisio-nes estratégicas enfocadas a incremen-tar sus tasas de participación de mercado(volumen o ámbito) o pueden implemen-tar acciones que les permitan posicionar-se como instituciones de prestigio (repu-tación o calidad académica).

Lo anterior responde a las fuentesde ventajas competitivas de Porter(1980), por cuanto las universidades quebuscan incrementar su matrícula, lo ha-cen bajo una estrategia competitiva decostos. Por su parte, las universidadesque buscan altos niveles de reputación, lohacen a través de una estrategia compe-titiva de diferenciación. Además, las uni-versidades que compiten por costos o di-ferenciación lo pueden hacer dirigiéndo-

se a un nicho especifico de mercado o almercado general. El nicho de mercadopuede estar definido por la oferta de ca-rreras ofrecidas y/o por la visión políticay/o religiosa de la universidad.

En este contexto, es imprescindibleanalizar el mercado de educación superiorde Chile con una mirada estratégica, porcuanto el éxito de las universidades se de-termina en un mercado altamente compe-titivo y poco regulado a nivel central. Coneste objetivo, se propone la utilización dela teoría de grupos estratégicos, la cualpermite describir y comprender el funcio-namiento de los mercados universitarios,y al mismo tiempo permite explicar las di-ferencias de desempeño que se observanentre diferentes grupos de universidades.Esto es relevante para los tomadores dedecisiones (directivos de educación supe-rior), por cuanto el éxito de sus institucio-nes depende no sólo de sus acciones,sino también de los planes estratégicosque adoptan el resto de universidades queparticipan en el mercado.

4. Teoría de gruposestratégicos

El concepto de grupo estratégico fueintroducido por Hunt (1972), quien buscóexplicar las diferencias de desempeño en-tre las empresas que competían en el sec-tor de electrodomésticos de línea blanca enEstados Unidos. Posteriormente, las inves-tigaciones han estudiado el concepto degrupo estratégico principalmente desde lasperspectivas de la Organización Industrialy de la Teoría de los Recursos y Capacida-des (Thieme et al., 2012).

La Organización Industrial argu-menta que un grupo estratégico está for-

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mado por el conjunto de empresas dentrode una industria que tienen recursos es-pecíficos similares y ello les conduce aseguir estrategias comunes (Porter,1980). Dado esto, la estructura del sectorindustrial explica las diferencias en los re-sultados que se observan entre las em-presas (Scherer, 1970; Scherer y Ross,1990).

Por otra parte, la Teoría de Recur-sos y Capacidades argumenta que losgrupos estratégicos se basan en las dife-rencias de recursos y capacidades estra-tégicas entre las empresas de una mismaindustria (Cool et al., 1994; Mehra y Floyd,1998). Dado esto, la heterogeneidad en labase de recursos y capacidades de lasempresas es la principal fuente de las dife-rencias observadas en cuanto a resulta-dos (Barney, 1991; Peteraf, 1993).

Ambos enfoques se diferencian enlos elementos considerados para la deter-minación de los grupos estratégicos. LaTeoría de Recursos y Capacidades haceuso de elementos relacionados con la es-trategia de la empresa (elementos inter-nos) y la Organización Industrial de la es-tructura de la industria (elementos exter-nos). Dado esto, diversos autores sostie-nen que el estudio de los grupos estratégi-cos debe considerar las dimensiones es-tratégicas propias del ámbito en que estosse sitúan, las cuales deben contener tantoelementos externos (producto-mercado),como internos (recursos de la empresa)(Cool y Schendel, 1987; Aaker, 1988).

En esta línea de investigación elconcepto de grupo estratégico se definecomo un conjunto de empresas que com-piten en una industria sobre combinacio-nes similares de alcance, ámbitos de ac-tuación en el mercado y compromiso de

recursos (Cool y Schendel, 1987). Por lotanto, cuando se habla de variedad estra-tégica se referencia sólo a diferencias enla conducta de las empresas, sino tam-bién en sus bases de recursos y capaci-dades (González y Ventura, 2007).

Sin embargo, aun cuando la inves-tigación en grupos estratégicos ha sidorelevante en el campo de la dirección es-tratégica (Thomas y Venkatraman,1988), algunos autores argumentan quelos grupos estratégicos sólo son artefac-tos estadísticos (Cool y Schendel, 1988;Barney y Hoskisson, 1990). Dado esto,en otros estudios se ha propuesto la con-figuración de los grupos estratégicos através del enfoque cognitivo (Reger yHuff, 1993; Spencer et al., 2003).

De acuerdo con el enfoque cogniti-vo, los grupos estratégicos, antes que unproblema objetivo de tipo estrictamenteeconómico (externo o interno), tienencomo precondición su existencia en lamente de aquellos ejecutivos y directivosque están al frente de la toma de decisio-nes estratégicas (Thomas y Carroll,1994). Esto implica que los gerentes o di-rectivos categorizan o agrupan a suscompetidores de forma cognitiva (confor-mando sus grupos estratégicos), siendosus puntos de vista relativamente homo-géneos dentro de una misma industria(Bogner et al., 1993). Por lo tanto, se po-dría pensar que la similitud de modelosmentales llevará a que las empresasadopten acciones similares, ya que po-seen similares estructuras de pensa-miento (Hervás et al., 2006).

Sin embargo, el uso de mapas cog-nitivos para determinar los grupos estra-tégicos ha recibido críticas (Garcés y Du-que, 2007). Los autores argumentan que

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en este proceso nos es posible evitar elsesgo, lo cual explica que no existaacuerdo sobre los esquemas que debe-rían ser utilizados (Flavián y Polo, 1999).En consecuencia, es posible argumentarque no existe consenso sobre el enfoquecon que debería ser abordado el estudiode los grupos estratégicos.

5. Grupos estratégicosy desempeño

Uno de los temas principales en elcampo de la dirección estratégica tratasobre las razones que llevan a algunasempresas a lograr diferentes niveles dedesempeño (Rumelt et al., 1994). Es asícomo el impacto de la pertenencia a ungrupo sobre el desempeño empresarialha sido un tema central en la literatura so-bre grupos estratégicos (Hervás et al.,2006; Pereira et al., 2011).

Sin embargo, la evidencia empíricadisponible es contradictoria, por cuanto al-gunos estudios han encontrado diferenciasde desempeño significativas entre los gru-pos estratégicos (Oustapassidis, 1998;Coombs et al., 2004; Dikmen et al., 2009),mientras que otros no han llegado a resul-tados concluyentes (Peteraf y Shanley,1997; Zúñiga-Vicente et al., 2004; Claver etal., 2006).

La inconsistencia de los resultadospuede ser atribuida a diferentes factores.En primer lugar, aún no existe consensosobre las dimensiones estratégicas quedeberían ser consideras para la obten-ción de los grupos estratégicos (Dikmenet al., 2009). En segundo lugar, se argu-menta que la inconsistencia de los resul-tados se debe a que las estrategias nopueden ser fácilmente imitadas a causa

de las barreras a la movilidad (Shah,2007). En tercer lugar, es posible que losdiferentes resultados tengan como expli-cación que el desempeño obtenido se en-cuentra determinado por las condicionesdel mercado, tales como su madurez o ni-vel de concentración (Shah, 2007). Encuarto lugar, los resultados contradicto-rios se pueden explicar en razón de las di-ferentes medidas de desempeño que sonutilizadas, así como en el número de gru-pos estratégicos que se establecen (Cla-ver et al., 2002).

Sin embargo, a pesar de estas críti-cas el concepto de grupo estratégico haemergido como una construcción analíti-ca de gran utilidad práctica (González,2001). Esto se debe a que la división de laindustria en grupos estratégicos propor-ciona una herramienta de análisis quepermite profundizar en el estudio de la na-turaleza de la competencia en los secto-res industriales, con un nivel de variaciónmayor que el que permite el análisis deuna sola empresa, y de una manera másparticularizada de lo que permite el análi-sis agregado de los sectores.

Considerando las ventajas de lateoría de grupos estratégicos, algunosautores han realizado investigacionesenfocadas en el sector de educación su-perior. No obstante, sólo se han realizadotrabajos de grupos estratégicos sobre elmercado de educación superior en Espa-ña, Alemania y Chile, y en ninguno de es-tos se ha estudiado si los resultados obte-nidos son consistentes en el tiempo. Asi-mismo, en ninguno de los estudios ante-riores se ha aplicado el análisis de unidi-mensionalidad en el proceso de valida-ción de las dimensiones estratégicas, ytampoco han comparado la existencia de

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las dimensiones obtenidas con la opiniónde expertos en el área.

Hernangómez et al. (2007) anali-zan los grupos estratégicos de las uni-versidades de Castilla y León (España)en función de las siguientes variables es-tratégicas: 1) los recursos y capacidadestangibles e intangibles; 2) el grado de di-ferenciación del servicio educativo en re-lación a su nivel de calidad; 3) el gradode diferenciación del servicio educativoen cuanto al nivel de especialización; 4)el desarrollo de productos educativos; y5) el desarrollo de mercados en los queactúa. Dado lo anterior se obtuvieron 5grupos estratégicos, a saber: un primergrupo estratégico basado en los recur-sos y capacidades, un segundo grupobasado en la diferenciación a través dela calidad, un tercer grupo basado en ladiferenciación a través de la especializa-ción, un cuarto grupo basado en el desa-rrollo de productos y, finalmente un quin-to grupo basado en el desarrollo de mer-cados.

Por su parte, Warning (2004 y 2007)analiza la competencia entre universidadesalemanas usando el concepto de gruposestratégicos. La autora buscó explicarcómo y por qué las universidades difierenen el grado en que se especializan en cien-cias naturales o ciencias sociales y, en rela-ción a los recursos que éstas dedican parainvestigar o enseñar. La autora consideródos dimensiones estratégicas como deter-minantes comunes de la eficiencia: 1) do-cencia versus investigación; y 2) cienciassociales versus ciencias naturales. Esteestudio mostró que las universidades quedifieren en su orientación estratégica pre-sentan diferencias en su eficiencia, la cuales mayor en docencia que en investigación

y en ciencias naturales que en cienciassociales.

En Chile se encuentra el trabajo de-sarrollado por Thieme et al. (2012), quienestrabajaron con datos del año 2007 y obtu-vieron 10 grupos estratégicos de universi-dades. Estos grupos se determinaron enfunción de las dimensiones estratégicas dereputación, ámbito e inversión publicitaria.Junto con encontrar los grupos estratégi-cos, los autores analizaron la relación entrela pertenencia a un grupo y el desempeño.Evaluaron si las decisiones tomadas en lasfuentes de reputación, ámbito e inversiónpublicitaria tienen algún impacto en la cap-tación y retención de alumnos, posición enrankings de calidad y precio (arancel) delas carreras. A modo de conclusión, los au-tores señalan que la inversión en cada unade las fuentes (dimensiones estratégicas)conduce a resultados ad-hoc, es decir, quelas instituciones universitarias obtienencomo resultado de su gestión aquello quepretendieron a partir de su mezcla de des-pliegue de recursos.

Dado esto, la presente investiga-ción pretende aportar a la literatura a tra-vés del uso de herramientas de gestiónen un mercado de educación superior.Junto con esto, se propone la validaciónde los resultados a través de la compara-ción de las dimensiones obtenidas con laopinión de expertos en el área y directivosde educación superior. Asimismo, se pro-pone el uso del análisis de unidimensio-nalidad en el proceso de validación esta-dística de las dimensiones estratégicas.Considerando lo anterior, se pretendeformular una metodología de trabajo quepuede ser empleada en el estudio deotros mercados universitarios de Suda-mérica y el resto del mundo.

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6. Dimensiones estratégicasdel sector de educaciónsuperior en Chile

De acuerdo al análisis factorial decomponentes principales con rotaciónvarimax (Hair et al., 2005), las dimensio-nes estratégicas en función de las cualescompiten las universidades chilenas son:1) ámbito; 2) infraestructura; 3) reputa-ción; y 4) publicidad. El análisis de com-ponentes principales es apropiado (conun nivel de confianza del 95%), por cuan-to en el test de adecuación de la muestrael valor de KMO (0,568) cumple con lacondición de ser mayor o igual a 0,5. Ade-más, se cumple con que la probabilidad(0,000) asociada al test de bartlett (p-va-lue) es menor al nivel de significancia de0,05 (Malhotra, 2004).

Asimismo, se observa que el con-junto de variables cumplen con el requisi-to de tener varianza común con el compo-nente (comunalidad de extracción) comomínimo de 0,5 (Hair et al., 1998). Ade-más, es posible apreciar que los 4 com-ponentes explican un 90,303% de la va-rianza total, lo cual cumple con el mínimoexigido de un 60% (Malhotra, 2004). Jun-to con esto, la carga de cada variable conel componente (carga factorial) cumplecon el mínimo exigido de 0,4 (Larwood etal., 1995).

De la Tabla 1, se puede desprenderque el factor 1 (dimensión estratégica 1)ha sido denominado “ámbito”, por cuantoestá formado por las variables número desedes, número de sedes fuera de la ciu-dad sede y número de programas de pre-grado que imparte. Estas variables hacenreferencia a decisiones estratégicas rea-lizadas por las universidades con el obje-

tivo de incrementar la participación demercado (el número de alumnos). El fac-tor 2 (dimensión estratégica 2) ha sido de-nominado “infraestructura”, por cuantoestá formado por las variables metroscuadrados salas de clases por total dealumnos y metros cuadrados construidospor total de alumnos. Estas variables di-cen relación con una inversión de recur-sos por parte de las universidades en bie-nes físicos.

El factor 3 (dimensión estratégica3) ha sido denominado “reputación”, porcuanto está formado por las variablesaporte fiscal indirecto (AFI) por universi-dad (miles $) y % docentes jornada com-pleta con magíster. Estas variables dicenrelación con la decisión de las universida-des por invertir en fuentes de reputaciónacadémica. Finalmente, el factor 4 (di-mensión estratégica 4) ha sido denomi-nado “publicidad”, por cuanto está forma-do por la inversión publicitaria por alumnorealizada por las universidades el año2008 (en miles de $). A diferencia de loque observa con el factor 2, el cual se de-fine por la inversión en bienes físicos, elfactor 4 se caracteriza por desplegar losrecursos en campañas publicitarias.

Las dimensiones anteriores tienenimportancia teórica, por cuanto integranlos resultados de estudios previos. En es-tos estudios se señala que en Chile lasuniversidades compiten en función de lasdecisiones que toman en fuentes de ám-bito y reputación, así como en el desplie-gue de recursos que realizan en recursos(bienes físicos) e inversión publicitaria.

Se analizan los tipos de validez decontenido y discriminante (Nunnally,1978). Se garantizó la validez de conteni-do con la confirmación de las variables

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estratégicas a través del análisis de estu-dios previos y de los comentarios de 6 ex-pertos y 4 directivos de educación supe-rior (Deng y Dart, 1994). En lo que se re-fiere a la validez discriminante, se realizóel análisis de correlación entre los facto-res obtenidos (dimensiones estratégi-cas), comprobando que los coeficientesde correlación son en todos los casos nu-los (García y Ruiz, 2007). La validez detipo convergente no se pudo llevar acabo, debido a que el tamaño muestral nopermite realizar el análisis factorial confir-matorio a través de ecuaciones estructu-rales (Hair et al., 2005).

En cuanto al análisis de confiabili-dad, es posible sostener que existe con-sistencia interna en los constructos em-pleados para medir la dimensión estraté-gica ámbito, ya que presenta un valor alfade cronbach de 0,885, lo cual es superioral límite inferior exigido de 0,6 (Hair et al.,1998). Asimismo, se observa que existeconsistencia interna en los constructosempleados para medir las dimensionesestratégicas infraestructura y reputación,ya que el test de Pearson señala que lacorrelación es significativa a un nivel deconfianza del 99% (el p-value es de0,000).

Finalmente, los resultados permi-ten inferir que las dimensiones estratégi-

cas presentan un buen grado de unidi-mensionalidad. En la Tabla 2, se apreciaque los valores de KMO son mayores oigual a 0,5 (Malhotra, 2004), y los valoresde la varianza explicada superiores a un60% (Hair et al., 1998). Además, los indi-cadores (ítems) presentan cargas facto-riales superiores al mínimo exigido de 0,4(Larwood et al., 1995).

7. Grupos estratégicos en elsector de educación superioren Chile

Con la validación teórica y estadís-tica de las dimensiones estratégicas, seconformaron 14 grupos de universida-des. En la Tabla 3 se observa la compo-sición de estos grupos estratégicos quese obtuvieron en base al análisis clusterde k medias (Malhotra, 2004). El análisisrealizado es apropiado, por cuanto en laprueba One-Way ANOVA se cumple conque la probabilidad (0,000) asociada altest de bartlett (p-value) es menor al nivelde significancia de 0,05 para cada unade las dimensiones consideradas (Mal-hotra, 2004).

La agrupación de las universidadesen grupos estratégicos es relevante parael estudio y análisis de la dinámica com-petitiva de la industria. Esto porque los di-

103


Tabla 2Estadísticos de Unidimensionalidad

DimensionesEstratégicas

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Fuente: Elaboración propia.

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El conglomerado más numerosocorresponde al clúster 14, conformado por12 instituciones (en su mayoría tradiciona-les -estatales y particulares con aporte delEstado-). Las universidades que compo-nen este grupo se caracterizan por tenerbajas puntuaciones en ámbito, infraes-tructura, reputación y publicidad. El se-gundo conglomerado más numeroso co-rresponde al clúster 5 conformado por 7universidades, tanto tradicionales comoprivadas. Las universidades que confor-man este clúster se caracterizan por tenerbajas puntuaciones en ámbito, infraes-tructura y publicidad, pero también pordesplegar sus recursos en reputación.

Los siguientes conglomerados pornúmero de universidades son los clúster2, 7 y 9, cada uno conformado por 6 uni-versidades. El clúster 2 está compuestoexclusivamente por universidades priva-das que se caracterizan por un desplie-gue de recursos en ámbito, infraestructu-ra y reputación con niveles bajo la medianacional, pero por un nivel de inversiónpublicitaria sobre el promedio nacional. Elclúster 7 está conformado tanto por uni-

versidades tradicionales como privadas yse caracteriza por un despliegue de re-cursos en ámbito, infraestructura, reputa-ción y publicidad bajo el promedio nacio-nal. El clúster 9 está conformado por uni-versidades privadas y se caracteriza porun despliegue de recursos en ámbito, in-fraestructura y publicidad bajo el prome-dio nacional, pero con niveles de reputa-ción superiores al promedio nacional.Posteriormente, el clúster 10 está confor-mado por 3 universidades privadas, quedespliegan sus recursos en ámbito, yaque en el resto de variables estratégicas-infraestructura, reputación y publicidad-presentan puntuaciones bajo el promedionacional.

Los restantes 8 conglomerados es-tán conformados por 2 o menos universi-dades. Dentro de estos se encuentra elclúster 6, conformado por una universidadprivada caracterizada por presentar la se-gunda puntuación a nivel nacional en lavariable estratégica ámbito. Situación si-milar se observa con los clústeres 11, 12 y13, por cuanto se caracterizan por presen-tar un despliegue de recursos en publici-dad por sobre el promedio nacional.

Finalmente, se está en presenciade 4 clústeres cuyas decisiones estraté-gicas les han permitido posicionarsecomo líderes en alguna de las dimensio-nes competitivas. Esto porque las univer-sidades que los conforman han adoptadodecisiones estratégicas que les permitendiferenciarse del resto de competidores,y en algunos casos obtener ventajascompetitivas. Dentro de estos conglome-rados se encuentra el clúster 1, confor-mado por las dos universidades más im-portantes del país y que se caracterizapor presentar los valores más altos de in-

105


versión en fuentes de reputación, asícomo por desplegar recursos bajo el pro-medio nacional en ámbito e infraestructu-ra; en cuanto al despliegue de recursosen publicidad es levemente superior alpromedio nacional. El clúster 3 se carac-teriza por presentar la mayor puntuaciónen la variable ámbito, en tanto que el clús-ter 8 presenta el mayor nivel de inversiónen la variable infraestructura. También seencuentra el clúster 4, el cual está confor-mado por una universidad privada que secaracteriza por un amplio despliegue derecursos en publicidad, presentando elmayor promedio a nivel nacional.

Con la información anterior se pue-de estudiar el desempeño de los gruposestratégicos, ya que se analiza si las deci-siones estratégicas de las universidadesse relacionan con sus resultados de de-sempeño. Esto porque los distintos gru-pos estratégicos que conforman el mer-cado de educación superior se caracteri-zan por el despliegue de recursos en de-terminadas dimensiones estratégicas.Dado esto, se puede analizar si el des-pliegue de recursos ha llevado a que lasuniversidades alcancen el posiciona-miento estratégico deseado.

8. Análisis de desempeño delsector de educación superioren Chile

Una vez conformados los gruposestratégicos, se analiza la relación exis-tente entre la inversión en las fuentes delas dimensiones estratégicas (ámbito, in-fraestructura, reputación y publicidad) ylos resultados de mercado (posición enlos rankings, incremento de la matrícula yprecios (aranceles) de las carreras). Con

este análisis se puede estudiar el desem-peño de las universidades en relación asus decisiones estratégicas y desplieguede recursos. En la Tabla 4 se observanlas correlaciones resultantes entre el des-pliegue de recursos de las universidadesen las dimensiones o variables estratégi-cas, y los resultados que se obtienen conestas inversiones.

8.1 Matrícula

Las universidades que invierten enpublicidad no logran incrementar el núme-ro de estudiantes (matrícula). Estos resul-tados podrían estar indicando que el futuroestudiante universitario lleva a cabo unproceso de toma de decisiones al momen-to de seleccionar la institución en donderealizará sus estudios superiores, para locual considera un grupo amplio de varia-bles y no sólo la inversión publicitaria.

Sin embargo, las universidades lo-gran incrementar su matrícula cuandoaumentan el número de sedes, ya seadentro o fuera de la ciudad de origen. Loanterior es intuitivo en el sentido de que alaumentar el número de sedes el objetivoes captar una mayor cuota de mercado.Esta situación se aprecia en aquellas uni-versidades que persiguen una estrategiacompetitiva de ámbito, donde se priorizael volumen a la búsqueda de fuentes deprestigio.

Por otra parte, se aprecia que el nú-mero de programas de pregrado se corre-laciona positivamente con el incrementoen el número de matrícula. Lo anterior po-dría ser explicado en la introducción denuevos programas de pregrado con inte-rés para el mercado nacional, tales comola existencia de universidades que han

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Finalmente, se aprecia que la in-versión en fuentes de reputación traeconsigo un incremento en el nivel de ma-trícula. El aporte fiscal indirecto (AFI) reci-bido por las universidades está correla-cionado positivamente con el nivel de ma-trícula, lo cual puede ser causa de que losalumnos de nuevo ingreso a la universi-dad deciden estudiar en instituciones quecaptan a los mejores puntajes en la Prue-ba de Selección Universitaria (PSU) y/oque las universidades logran aumentarsu matrícula al realizar esfuerzos por cap-tar a los alumnos con mejores puntajesen la PSU (ya sea con el ofrecimiento debecas u otros tipos de incentivos).

8.2 Reputación académica

Aquellas universidades que des-pliegan sus recursos en reputación obtie-nen mejores puntuaciones en los ran-kings nacionales. Además, se observaque el nivel de AFI (subsidio que recibenlas universidades públicas o privadas porcaptar a los alumnos con mayores punta-jes en la PSU) que reciben las universida-des se correlaciona positivamente conlas posiciones que ocupan en los ran-kings Qué Pasa y América-Economía.Esto mismo se observa con la calidad dela planta académica (lo cual dice relacióncon el porcentaje de docentes jornadacompleta con grado de magíster), ya queesta variable se encuentra correlaciona-da positivamente con la posición que ocu-pan las universidades en los rankingsQué Pasa y América-Economía.

Los rankings de las revistas QuéPasa y América-Economía difieren encuanto a las posiciones que ocupan algu-nas universidades. Por ejemplo, en elranking de América-Economía la primeraposición es ocupada por la Universidadde Chile, en tanto que el ranking de la Re-vista Qué Pasa esta posición es ocupadapor la Pontificia Universidad Católica deChile. Sin embargo, estos rankings se en-cuentran correlacionados positivamente.Para efectos de corroborar esta situa-ción, se realizó una correlación entre losresultados del ranking de las revistasAmérica-Economía y Qué Pasa, arrojan-do una correlación positiva a un nivel deconfianza del 99% (la correlación dePearson es de 0,907).

8.3 Precio

Un aspecto relevante consiste en es-tudiar si el posicionamiento estratégico se-guido por las universidades les permite ob-tener poder de mercado, es decir, la posibi-lidad de incrementar los aranceles (precio)de sus programas de estudio. Para la exis-tencia de poder de mercado se requiereque los consumidores sean inelásticos alprecio y que no existan sustitutos.

Dado que el mercado de educaciónsuperior chileno no se encuentra concen-trado, es de esperar que las universida-des busquen poder de mercado a travésde la lealtad de marca. En este escenario,la universidad puede aumentar el arancelde sus programas de estudio sin que suspotenciales alumnos consideren otra al-ternativa académica y/o que sus alumnosactuales decidan continuar sus estudiosen otra institución. Cabe señalar que

108


aquellos alumnos que se encuentran es-tudiando una carrera en una determinadauniversidad tienen altas barreras a la sali-da, lo cual se ve incrementado a medidaque avanzan un mayor número de se-mestres en sus respectivos programasde estudio.

Se observa que las inversionesrealizadas por las universidades en fuen-tes de reputación (AFI y contratación dedocentes de jornada completa con gradode Magíster) se correlacionan positiva-mente con el precio de las carreras. Loanterior es consistente con el posiciona-miento estratégico de estas universida-des. Cuando una universidad es recono-cida como una institución de prestigiopuede incrementar el precio de sus pro-gramas de estudio, por cuanto consigueque los programas que imparte sean vis-tos como productos de especialidad (esdecir, productos hacia los cuales existelealtad de marca).

Otro aspecto relevante es que nose observa una correlación positiva entrela inversión publicitaria y el precio de lascarreras. Las universidades chilenas rea-lizan un alto nivel de inversión publicita-ria, lo cual ha llevado a que la decisión deinvertir en publicidad se haya convertidoen un elemento no diferenciador, y quepor ende no genera efecto en la percep-ción de los estudiantes (o potenciales es-tudiantes). Esto se puede explicar tam-bién en los niveles de acceso a la infor-mación. El futuro estudiante recibe a dia-rio información publicitaria de práctica-mente todas las instituciones de educa-ción superior, ante lo cual opta por tomarsu decisión sobre la universidad en querealizará su formación profesional en fun-ción de otras variables, tales como la opi-

nión de sus grupos de referencia, el pres-tigio y trayectoria de las universidades yla información de los rankings de calidad.

9. Conclusiones

La presente investigación contribu-yó a la comprensión de la dinámica com-petitiva del sector de educación superioren Chile. Es así como se concluye que lasuniversidades chilenas compiten en fun-ción de las variables estratégicas de ám-bito, reputación, infraestructura y publici-dad. Esto es relevante, por cuanto las va-riables estratégicas mencionadas se pre-sentan como complementarias a aque-llas consideradas en estudios previos.Además, la composición de las variablesdeja de manifiesto que las universidadesen su comportamiento competitivo adop-tan decisiones relacionadas con el posi-cionamiento estratégico (ámbito y reputa-ción) y con la inversión de recursos (in-fraestructura y publicidad).

Por otra parte, los resultados de lapresente investigación permiten concluirque ciertos grupos estratégicos presen-tan barreras a la entrada. Es decir, quelos grupos estratégicos son estables en lamedida que las universidades que con-forman otros grupos no realicen modifica-ciones sustanciales en sus planes de for-mulación estratégica. Esta situación seobserva con el grupo estratégico que tie-ne la mayor puntuación en la variable es-tratégica reputación. Aun cuando los re-sultados de la presente investigación di-fieren de los expuestos por Thieme et al.(2012), en ambos casos el grupo estraté-gico en cuestión está conformado por laUniversidad de Chile y la Pontificia Uni-versidad Católica de Chile. Esta situación

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responde al posicionamiento estratégicode estas universidades, por cuanto sonlas que ocupan las dos primeras posicio-nes en los principales rankings de presti-gio o calidad a nivel nacional e internacio-nal. A diferencia de lo que ocurre con elresto de variables estratégicas, la inver-sión en fuentes de reputación tiene unefecto en el largo plazo, lo cual permiteque el grupo estratégico mencionado pre-sente barreras a la entrada y se manten-ga estable en el tiempo.

Además, la investigación permiteconcluir que las decisiones estratégicasadoptadas por las universidades son cohe-rentes con el posicionamiento perseguido.Esto explica que las universidades que in-vierten en fuentes de ámbito logran incre-mentar su tasa de participación de merca-do (número de matrícula). Asimismo, estoexplica que las universidades que inviertenen fuentes de reputación, obtengan mejo-res posiciones en los rankings de calidad yuna mayor disposición a pagar por parte delos estudiantes. Además, en estas universi-dades el AFI (aporte fiscal indirecto) se re-laciona con la matrícula, ya que correspon-de al aporte que entrega el Estado a las uni-versidades que captan a los alumnos conmayores puntajes en la prueba de selec-ción universitaria (PSU). Esto es relevante,por cuanto se puede concluir que los resul-tados obtenidos por las universidades chi-lenas son consistentes con las decisionesque adoptan respecto a la elección de lasestrategias y la inversión de recursos.

Aun cuando la presente investiga-ción se distingue de otras similares por eluso de un mayor número de herramientasestadísticas en el proceso de validación

de las dimensiones estratégicas, por eluso de investigación exploratoria (opiniónde expertos) y por estudiar la consisten-cia en el tiempo de los grupos estratégi-cos, también lo es que presenta como li-mitación el acceso a los datos. Un mayoracceso a información podría derivar enun análisis más detallado del mercado deeducación superior en Chile. No obstan-te, los resultados agrupan y esquemati-zan las conclusiones de diversas investi-gaciones realizadas previamente sobreel sector de educación superior en Chile,y la metodología utilizada podría ser repli-cada en estudios similares aplicados enotros mercados de educación superior enSudamérica y el resto del mundo.

Lo anterior es relevante, por cuan-to se señala que la educación presentadinámicas similares entre los diferentespaíses, tal vez con la excepción de aque-llos de menores ingresos (Larraín y Zuri-ta, 2008). En este sentido, estudios apli-cados en otros contextos culturales po-drían adaptar la metodología sugerida;no obstante, los autores deberían adap-tar al contexto local las conclusiones quese derivan de la dinámica competitiva delmercado universitario. Esto es posibleen la medida que los sectores de educa-ción superior presenten similitudes en ladinámica competitiva de las universida-des que los componen. Posiblementeesta situación no es ajena a Latinoaméri-ca, por cuanto se argumenta que a partirde los años 90 la educación superior enla región experimentó un crecimientocuantitativo y algunos cambios en las po-líticas públicas del sector (García-Gua-dilla, 2007).

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