Conflictos en La Organizació1 Completo (1)

8/17/2019 Conflictos en La Organizació1 Completo (1)

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CONFLICTOS EN LA ORGANIZACIÓN

¿Qué es conflicto?

Son fricciones resultantes entre los diferentes individuos o entre los

diferentes grupos, en los que la discusión y la competencia constituyenlas fuerzas intrínsecas del proceso.

Es un proceso que se inicia cuando una de las partes-individuo, grupo u

organización – percibe que la otra parte - individuo, grupo u

organización- atenta o intenta atentar contra algunos de sus intereses.

Tipos de ConflictosSe pueden distinguir dos tipos de fuentes de conflictos:

End!en"s. Surgen en el interior de un proyecto debido a problemas en

su eecución o a los recursos disponibles.

E#!en"s$ Surgen en la organización en su conunto, afectando a los

proyectos que se eecutan en la misma.

!n "irector de #royecto sólo puede ataar los conflictos endógenos y

contribuir en mayor o menor medida a los e$ógenos en función de su

responsabilidad en la organización, dependiendo de la estructura organizativa

que %sta posea

Cl"ses de Conflictos &onflicto 'uncional: es una confrontación entre grupos que resulta

positiva para el rendimiento de la organización.

&onflicto "isfuncional: es cualquier confrontación o interacción entre

grupos que perudica a la organización o impide que %sta alcance sus

obetivos.

C"us"s de los Conflictos de un" O%!"ni&"cin

(as causas m)s comunes, tanto partiendo del propio grupo de trabao como

provenientes del entorno de la organización, se pueden resumir en:

*nterdependencia laboral

"iferentes obetivos

"iferencias de percepción



Consecuenci"s

'ositi("s)• Estimula a las personas +energiza.

• 'ortalece sentimientos de identidad.

• "espierta la atención ante los problemas.

• #one a prueba las estructuras de poder dentro de la organizaciónNe!"ti("s)

• Sentimientos de frustración, ostilidad y ansiedad.

• #resión grupal +aumenta coesión.

• "esvío de energías productivas.

• loqueo de iniciativas aenas.

/ensión circular y fricción en las relaciones interpersonales

Fo%*"s de +"ne,o

"urante un proyecto e$isten varias maneras de gestionar los conflictos."ependiendo de la situación y del problema, puede ser m)s adecuado seguir

una línea u otra.

Conf%ont"cin: Supone un enfoque racional de resolución de

problemas.

Co*p%o*iso: 0egatear y buscar soluciones que aportan alg1n grado de

satisfacción a las partes involucradas en el conflicto.

Concili"cin: "estaca )reas comunes de acuerdo y resta importancia a

las )reas de diferencia.

I*posicin: *mponer el punto de vista de uno a costa del otro.

Reti%"d": El 2efe de #royecto no aborda los desacuerdos.

Result"dos del conflicto

Result"dos potenci"l*ente const%ucti(os

• Estimula el inter%s y la curiosidad.

• 3umenta la coesión grupal

• 3umenta la motivación acia la tarea

• "espierta la atención acia los problemas



• #one a prueba y reduce diferencias de poder

Result"dos potenci"l*ente dest%ucti(os• #rovoca frustración, ostilidad y ansiedad

• &rea presión para buscar la conformidad de las personas

• #rovoca dispersión de las energías

• #roduce acciones de bloqueo y negativa a cooperar

• 4enera distorsiones perceptivas .

Ad*inist%"cin de conflictos

(a manera de resolver un conflicto influir) en los resultados que estos

produzca y, por lo tanto, en los futuros episodios del conflicto. )sicamente,

un conflicto puede resolverse de tres maneras:

-$ !"n"%.pe%de%: utilizando varios m%todos una de las partes consigue venceren el conflicto, alcanzar sus obetivos y frustrar a la otra parte en su tentativa

de alcanzar los suyos. "e este modo una parte gana, en tanto que la otra

pierde.

/$ pe%de%.pe%de%: cada una de las partes desiste de algunos obetivos

mediante un compromiso. 5inguna de las partes alcanza todo lo que deseaba.

(os dos desisten de algunas cosas, es decir los dos pierden.

0$ G"n"%.!"n"%) las partes consiguen identificar soluciones satisfactorias para

sus problemas, permitiendo que las dos alcancen los obetivos deseados. El

%$ito, tanto en el diagnostico como en la solución, permitiendo que las dos

partes ganen o que las dos venzan

(os dos primeros patrones de solución- ganar6perder y perder6perder- tienden

a continuar el conflicto . &uando una parte o las dos no alcanzas sus obetivos,

perciben que el conflicto no a terminado y permanecen atentas a iniciar otro

episodio del conflicto en que quiz) puedan ganar

El tercer patrón de solución-ganar6ganar-, el ciclo de continuidad de conflicto

se interrumpe y la probabilidad de conflictos futuros disminuye."e aí la enorme importancia de que gerentes y supervisores reciban

entrenamiento en la administración de conflictos y, sobre todo, en la

adquisición de abilidades de negociación. (a solución de ganar6ganar no

siempre es posible en todas las circunstancias, en especial si se trata de

conflictos laborales.



C"us"s +"s Co*unes 1e Los Conflictos

Esc"se& &uando se percibe o en realidad e$iste una escasez o

dificultades de recursos, como espacio, tiempo, dinerodistancia o recursos umanos

Co*unic"cin 'alta de *nformación.*nformación errónea. "istorsión

de la información, malos entendidos , equivocaciones.

'e%son"les Estilo personal, formas de actuar, comportamientos,

preferencias, actitudes, gustos, etc.

Ideolo!2" 'ormas de pensar, estereotipos, creencias, preuicios

de se$o, edad , raza,etc."iferencia de obetivos, metasy propósitos

3"lo%es "iferencias en las creencias b)sicas y centrales

relacionadas a aspectos culturales, sociales religiosos,

se$uales,etc.

TO+A 1E 1ECISIONES

¿Qué Si!nific" To*"% 1ecisiones 7

*mplica trasladar lo que se piensa, se dice o se desea alcanzar, enacciones.

&onsiste en actuar con confianza, todos los recursos y capacidades

personales y no mediante soluciones aenas y6o e$ternas.

'"sos '"%" To*"% 4n" 1ecisin

"efine el #roblema.

*dentifica varias alternativas de posible solución para el problema.

&ompara y uzga las ventaas y desventaas de cada alternativa y

prev% las posibles consecuencias.

Elige la alternativa que tiene mayores ventaas.

/oma "ecisiones.

3ct1a

"isfruta de tu propia "ecisión



1. DEFINICIÓN DE CONFLICTOS

Los conflictos deben ser percibidos por las partes; que haya o

no haya un confl icto , es cuest ión de impresiones. Si nadie

piensa que hay un conflicto entonces se acepta que no hay

conflictos.

Por tanto, definimos conflicto como un proceso que comienza

cuando una parte percibe que otra afectó o va a afectar algo

que le interesa.

Se ref iere a l punto en que cua lquier act iv idad continua

“rebasa la l nea! y se convierte en un confl icto entre dos

partes. "barca una gama e#tensa de conflictos que tienen las

personas en las organizaciones incompatibil idad de metas,

diferencias en la interpretación de los hechos, desacuerdos

sobre las e#pectativas de comportamiento etc. Por $lt imo,

nuestra definición es lo suficientemente fle#ible para cubrir

toda la e#tensión de los conflictos desde los actos

descarados y violentos hasta las formas sutiles de

desacuerdo.

2. TRANSACCIONES EN LAS IDEAS SOBRE LOS CONFLICTOS

%s enteramente apropiado decir que ha habido “conflictos!

sobre la función de los conflictos en grupos y organizaciones.&na corriente afirma que los conflictos deben ser evitados,

puesto que son indicadores de un mal funcionamiento en el

grupo.

%s la que ll amamos teora tradicional. 'tra corriente, la



teora de las relaciones humanas, afirma que los conflictos

son naturales e inevitables en cualquier grupo y que no tienen

que ser malos, sino que tienen el potencial de ser una fuerza

positiva que determine el desempe(o del grupo. La tercera

postura, la m)s reciente, postula que los conflictos no sólo

pueden ser una fuerza positiva en un grupo, sino que algunos

son absolutamente necesarios para que el grupo se desempe(e

efi cazmente . L lamamos a esta tercera escue la teor a

interaccionista.

*amos a analizar cada una de estas teoras.

a. La teoría tradicional

La primera teora de los conflictos supon a que todos eran

malos . Se consideraban negat ivos y serv an como

sinónimos de violencia, destrucción e irracionalidad para

reforzar su connotación negativa. Por definición, los

conflictos eran da(inos y haba que evitarlos.La teora tradic ional era congruente con las act itudes

sobre el comportamiento de los grupos que prevalecan en

las d+cadas de -/ y -0/. Los conflictos se calificaban

como resultados d isfunc iona les producto de la mala

comunicación, falta de franqueza y confianza entre las

personas e incapacidad de los gerentes de ser sensibles alas necesidades y aspiraciones de sus empleados.

La noción de que todos los conflictos son malos ofrece

una forma simple de abordar el e#amen del



comportamiento de quienes generan conflictos. Puesto

que hay que evitar todos conflictos, basta dirigir nuestra

atención a las causas de los conflictos para corregirlo

que funciona mal de modo que me1ore el desempe(o del

grupo y de la organización. "unque los nuevos estudios

arro1an pruebas sólidas que ob1etan que este m+todo de

resoluc ión de los conflictos desemboque en un me1or

desempe(o de los grupos, muchos todava evaluamos las

situac iones conflict ivas con este criter io pasado de

moda. 2 como vimos en el caso de *iacom, lo mismo pasa

en muchos conse1os directivos.a. La teoría de las relac iones h!ana

La teora de las relac iones humanas asevere que los

conflictos ocurren naturalmente en todos los grupos y las

organizaciones. 3omo los conflictos son inevitables, esta

corriente aboga por aceptarlos. Los defensores

racionalizan su e#istencia4 no es posible el iminarlos yhasta hay ocasiones en que un conflicto puede beneficiar

al desempe(o del grupo. La postura de las relaciones

humanas dominó las teoras de los confl ictos desde

finales de la d+cada de -0/ hasta mediados de la de

-5/.

c. La teoría interaccionista"s como la teora de las relaciones humanas acepte los

conflictos, la teora interaccionista los al ienta con el

argumento de que un grupo armonioso, pacifico, callado y

cooperador t iende a vol verse est)ti co, ap)ti co e



insensible a las necesidades de cambio e innovación. Por

tanto, la mayor aportación de la teora interaccionista es

que incite a los l deres a mantener un estado mnimo y

continuo de conflictos, apenas suficientes para que el

grupo sea viable, creativo y autocritico.

6omando como base la teora interaccionista, decir que

un conflicto es bueno o malo en su totalidad, resulta poco

apropiado e inocente. Lo bueno o malo de un conflicto

depende del tipo del mismo.

". CONFLICTOS F#NCIONALES O DISF#NCIONALES

Con$l icto $ncional% 3onflicto que sustenta las metas delgrupo y me1ora su desempe(o.

Con$licto dis$ncional% 3onflicto que estorba el desempe(o

del grupo.

Con$licto de tareas%

3onflicto por el contenido y las metas del traba1o.

Con$licto de relaciones3onflicto que se da en las relaciones interpersonales.

Con$licto &or los &rocesos

Los conflictos por los procesos, se relacionan con la forma de

hacer e l t raba1o . %n l os estud ios se demuestra que l os

confl ictos de relac iones cas i s iempre son d isfunc iona les

7Porqu+8 9esulta que las fricciones y las hosti l idades entrepersonas que vienen con estos conflictos aumentan los choques

de persona lidad y reducen la comprensión mutua , lo que

obstacu liza la rea lización del traba1o . Por otro lado, los

conflictos por los procesos de ba1a intensidad y los conflictos



por las )reas de intensidad escasa o moderada son funcionales.

Para que los conflictos por los procesos sean productivos,

+stos deben ser ligeros. Las discusiones intensas sobre quien

debe hacer que se vue lven d isfunc iona les cuando crean

incertidumbre sobre los roles de tarea, aumentan el tiempo en

que se completan las tareas y lleva a los integrantes a traba1ar

con f ines opuestos. Los conflictos de tareas de intensidad

escasa o moderada tienen un efecto positivo constante en el

desempe(o del grupo porque estimulan la discusión de las ideas

que ayudan al grupo a desempe(arse me1or.

'. EL (ROCESO DEL CONFLICTOEl &roceso del con$li cto puede div idirse en c inco etapas4

oposición o incompatibilidad potencial, cognición y

personalización, intenciones, comportamiento y resultados.

Eta&a I% O&osici)n o inco!&ati*ilidad &otencial

La primera etapa del proceso del conflicto es la presencia de

las condiciones que abren las oportunidades para que sur1a unconflicto. :o conducen forzosamente a +l, pero es necesaria

una de estas condici ones para que aflore. %n aras de l a

simplicidad, estas condiciones que tambi+n pueden tomarse

como causas u orgenes del conflicto< se han condensado en

tres categor as generales , var iables de comunicaci ón ,

estructura y personales.Co!nicac i)n% %s una revisión de las invest igac iones se

observa que diferentes connotaciones de las palabras, 1erga,

intercambio insuficiente de información y ruido en el canal son

barreras para la comunicac ión y condic iones antecedentes



potenciales de conflictos.

Las pruebas muestran que surgen dificultades sem)nticas como

resultado de diferencias de capacitación, percepción selectiva

e información inadecuada sobre los dem)s.

6ambi+n en las investigaciones se han revelado un resultado

cur ioso; e l potencial de los conflictos aumenta cuando hay

mucha o muy poca comunicación. "l parecer un incremento en la

comunicación es funcional hasta cierto punto, luego de cual es

pos ib le e#cederse , lo que incrementa la v iabi lidad de los

conflictos . =emasiada información, tanto como muy poca,

tienden las bases para los conflictos. >)s a$n, el canal elegidopara comunicarse puede tener una influencia que estimule la

oposición.

%l filtrado que ocurre a medida que la información pasa entre

los miembros y la d ivergenc ia de las comunicac iones que

provienen de canales formales previamente establecidos abre

oportunidades potenciales para que sur1an conflictos.Estrctra. %n este conte#to, con e l t+rmino estructura

comprendemos variables como el tama(o del grupo, grado de

especialización de las tareas asignadas a los miembros, limites

claros , compatibi li dad de m iembros y metas , e st il os de

liderazgo, sistemas de recompensas y el grado de dependencia

entre los grupos.%n las investigaciones se indica que el tama(o y la

espec ia li zaci ón act$an como fuerzas que estimu lan l os

conflictos. 3uando mayor sea el grupo y m)s especializadas sus

actividades, mayor la probabilidad de que haya un conflicto. Se



ha descubierto que la antig?edad guarda una relación inversa

con los conflictos. %l potencial de conflictos es mayor cuando

los integrantes son 1óvenes y la rotación elevada.

3uanto mayor sea la ambig?edad en la definición de quien tiene

la responsabilidad de las acciones, mayor la posibilidad de que

sur1an conflictos. La ambig?edad sobre los lmites aumenta las

l uchas entre grupos por e l contro l de l os recursos y el

territorio.

+aria*les (ersonales

:uestra $ltima categora de fuentes potenciales de conflictos

son las variables personales. "barcan los sistemas de valoresde los individuos y las caractersticas de personalidad que dan

cuenta de idiosincrasias y diferencias personales.

Las pruebas indican que c iertos t ipos de personal idad por

e1emplo, los individuos que son muy autoritarios y dogm)ticos<

abren la posibilidad de que sur1an conflictos. %n el estudio de

los conflictos sociales, la variable m)s importante y quiz) lam)s ignorada radica en la diferencia de sistemas de valores.

Eta&a II% Co,nici)n - &ersonaliaci)n

3omo di1imos en nuestra definición de conflicto, se requiere

una percepción. &na o m)s de las partes deben saber que se

dan las condiciones. Sin embargo el hecho de que un conflicto

sea &erci*ido no significa que sea personalizado. %n otraspalabras, “" puede darse cuenta de que tiene un desacuerdo

serio con @ABC! pero no por eso se siente tenso ni ansioso y

quiz) no tenga ninguna mella en el afecto que siente por “@! %s

en el plano de lo sentido en el que los individuos se involucran



emocionalmente y las partes e#perimentan ansiedad, tensión,

frustración u hostilidad.

Day que tener en cuenta dos puntos. %n primer lugar, la etapa

EE es m)s importante porque es en la que se definen los temas

en conflicto. %s la etapa del proceso en que las partes deciden

sobre que versa su confl icto . %ste acto de “encontrar e l

sentido! es crucial porque la manera en que se def ine un

conflicto hace mucho por se(alar la clase de resultados que lo

arreglaran. Por e1emplo, si defino nuestro desacuerdo.

"s, la definición del conflicto es importante porque delinea el

con1unto de los arreglos posibles. %l segundo punto es que lasemociones cump len una función muy important e en l a

conformación de nuestras percepciones.

Eta&a III% Intenciones

Las intenciones median entre las percepciones y las emociones

de las personas y su comportamiento. %stas intenciones son

decisiones de actuar de determinada manera.>uchos conflictos se intensifican simplemente porque una

parte contr ibuye a l a otra l as i ntenciones equ ivocadas .

"dem)s, por lo regular hay una var iac ión notable entre las

intenciones y la conducta de una persona, de modo que +sta no

siempre refle1a con e#actitud aquella.

Las principales intenciones de mane1o de conflicto4Intenciones%

=ecisiones de actuar de determinada manera4

1. Coo&eraci)n el grado al que una parte trata de

satisfacer los intereses de la otra;



2. E,oís!o e l grado al que una trata de sat isfacer sus

propios intereses< y se identifican cinco intenciones4

competir egosta y no cooperador<, colaborar egosta y

cooperador<, evadir no egosta y no cooperador<, ceder

no egosta y cooperador< y llegar a un acuerdo estadio

entre el egosmo y la cooperación<

Co!&etir% =eseo de satisfacer los intereses propios4

cualesquiera que sean las repercusiones en otras partes

del conflicto.

Cola*orar % Situación en la que las partes de un

conflicto desean satisfacer los intereses de todos.E/asi)n% =eseo de ale1arse o suprimir los conflictos.

Ceder% =isposición de una parte en un conflicto a poner

los intereses de su FFFFFFFF antes que los suyos.

Lle,ar a n acerdo. Situación en la que cada parte de

un conflicto est) dispuesta a ceder algo.

Las intenciones ofrecen lineamientos generales para laspartes de un conflicto, pues definen el ob1etivo de cada

una. "hora bien, las intenciones de las personas no son

fi1as . " veces cambian en e l decurso de un confl icto

porque vuelven a plantearse los conceptos o por una

reacción emocional al comportamiento de la otra parte.

Por tanto acaso sea m)s apropiado pensar que las cincoi ntenciones son relati vamente f i1as y no que son

opciones entre las que los individuos escogen las que

correspondan a la s ituación conveniente ; es dec ir ,

cuando enfrentan un conflicto, algunos quieren a toda



costa una situación en la que todos ganen, otros buscan

la solución óptima, unos m)s quieren escapar, algunos

otros quieren ser sol ic itos y todava otros pretenden

“dividir la diferencia!.

Eta&a I+% Condcta3uando la gente piensa en situaciones conflictivas, se

centra en la etapa E* 7Por qu+8 Porque es en la que los

conflictos se vuelven visibles. La etapa de la conducta

abarca las declarac iones, actos y reacciones de las

partes en conflicto.

%stas conductas conflictivas son los esfuerzos de cadaparte por imp lantar sus int enci ones. Pero estas

conductas tienen una condición de estimulo

independiente de las intenciones. 3omo resultado de

errores de c)lcu lo o fal ta de peri ci a, a veces l os

comport amientos se desv an de sus intenci ones

originales.Eta&a +% Resltados

La dial+ctica de acción y reacción entre las partes en

conflicto trae consecuencias, estas secuelas pueden ser

funcionales, si e l conflicto termina en una me1ora del

desempe(o del grupo, o disfuncionales, si lo

obstaculizan.Resltados Fncionales%

&n conflicto es constructivo cuando me1ora la cal idad

de las decisiones, estimula la creatividad y la

innovación, al ienta el inter+s y la curiosidad entre los



miembros, provee un medio para airear los problemas y

liberar tensiones y fomenta un ambiente de

autoevaluac ión y cambio . Las pruebas indican que los

confl ictos pueden me1orar la cal idad de la toma de

decisiones al hacer que en las decisiones importantes

se ponderen todos los puntos, sobretodo aquellos que

nos inusuales o que defiende una minora. Los conflictos

son un ant doto contra e l pensamiento de grupo. :'

permite que e l grupo “de t r)mite ! pas ivamente a

decisiones que quiz) se funden en premisas d+biles, una

consideración inadecuada de las alternativaspertinentes u otras fallas. Los conflictos ponen en tela

de 1uicio el estado de cosas y, por tanto, impulsan la

creación de ideas nuevas, promueven la reevaluación de

la s met as y activi dades del grupo y aumentan l a

probabilidad de que el grupo responda al cambio.

Resltados dis$ncionales%Se conocen bien las consecuencias, destructivas de un

conflicto en el desempe(o de un grupo u organización.

%n una s n tesis aceptabl e dir amos la oposición

incontro lada genera descontentos que disuelven los

lazos comunes y al final destruyen el grupo.

%ntre las consecuencias menos deseables, est)n queretardan la comunicación, se reduce la cohesión del

grupo y se subordinan las metas generales del grupo a

las luchas internas de los miembros.



0. NEOCIACIÓN

Las negociaciones fi ltran las relaciones de pr)cticamente

todos los miembros de grupos y organizaciones. Day las

obvias las negociaciones contractuales con el patrón<, las no

tan obvias gerentes que negocian con empleados, colegas, y

1efes; vendedores que negocian con clientes, compradores

que negocian con proveedores< , y las suti les cuando un

traba1ador acepta contestar el tel+fono de una compa(ero

durante algunos minutos a cambio de alg$n beneficio pasado

o futuro< %n las organizaciones actuales, formadas por

equipos y en las que los miembros traba1an con compa(eros

sobre los que no tienen autoridad directa y con los que quiz)

no comparan n i e l 1efe, las capac idades de negoc iar se

vuelven cruciales.

Estrate,ias de ne,ociaci)n%

Day dos m+todos generales para negoc iar4 negoc iación

distributiva y negociación integradora4

Ne,ociaci)n distri*ti/a

Su caracterstica sobresaliente es que opera en condiciones

de suma cero, es decir, que cualquier ganancia de una parte,

es a e#pensas de la otra y viceversa.

Ne,ociaci)n Inte,radora

Gue a diferencia, de la distributiva parte de la suposición

de que hay uno o m)s acuerdos que pueden dar una solución

en la que todos ganen.

%n t+rminos del comportamiento dentro de las



organ izac iones y en i gualdad de ci rcunstanci as , e s

preferible la negociación integradora a la distributiva 7Por

qu+8 Porque la primera establece relaciones duraderas y

facilita la colaboración en el futuro.

*incula a los negociadores y permite que se levanten de la

mesa de negociaciones con la sensación de que alcanzaron

una victoria, mientras que en la negociación distributiva una

de las partes pierde, se crean animosidades y se ahondan las

divisiones cuando las personas tienen que traba1an 1untas

continuamente.



TCNICA (ARA RESOL+ER CONFLICTOSSolci)n de

&ro*le!as

Hunta en persona de las partes de conflicto para

identificar el problema y resolverlo en una discusión

franca

3etas de

orden

s&erior

Ii1ar una meta com$n que no se pueda alcanzar sin

la cooperación de las partes en conflicto.

A!&liaci)n de

recrsos

3uando un conflicto es causado por escasez de

recursos digamos, dinero, oportunidades de ascender,

espacio de oficina<, ampliarlos puede ser una solución

buena para todos.

E/asi)n "partarse de los conflictos o suprimirlos

Allana!iento 9estar importancia a las diferencias al tiempo que

se subrayan los intereses comunes de las partes en

conflicto.

Arre,la 3ada parte de conflicto cede algo de valor

3andato La administración recurre a su autoridad formal

para resolver el conflicto y comunica sus deseos a

las partes.

3odi$icar la/aria*le

h!ana4

"plicar t+cnicas del cambio conductual, como

capacitación en relaciones humanas para alterar las

actitudes y los comportamientos que causan los

conflictos.

3odi$icar las

/aria*les

estrctrales

3ambiar la estructura formal de la organización y los

esquemas de relacionarse de las partes en conflicto

mediante el cambio en el dise(o de los puestos,transferencias, creación de posiciones de

coordinación, etc+tera.



T5cnicas de esti!laci)n de con$lictosCo!nicaci)n %#pedir mensa1es ambiguos o amenazadores para

intensificar los conflictos.

Traer ,ente

d e $era

Encorporar en el grupo empleados con antecedentes,

valores, actitudes o estilos administrativos que

difieran de los miembros actuales.

Reestrctrar

la

or,aniaci)n

>odificar la estructura de los grupos, alterar

reglas y normas, aumentar la interdependencia, y

hacer otros cambios estructurales seme1antes para

alterar el estado de las cosas.

No!*rar n =esignar un critico deliberado de la postura de la

mayora de los miembros.

Conflictos en La Organizació1 Completo (1)

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