Conflict Os

LIDERAZGO DE ENFERMERÍA

FACULTAD DE CIENCIAS MÉDICASESCUELA PROFESIONAL DE ENFERMERÍA

Docente: Lic. Víctor Alfredo Olaza Maguiña

Huaraz, 18 de Octubre del 2011

LIDERAZGO EN EL SIGLO XXILOS LIDERES ENFRENTRAN ALGUNOS RETOS

IMPORTANTES EN SU FUNCIONES:

CAPACIDAD DE LIDERAZGO

LIDERAZGO QUE CULTIVA LA CONFIANZA

LIDERAZGO MORAL

LIDERAZGO EN LINEA

EMPOWERMENT A LOS EMPLEADOS

LIDERAZGO MULTICULTURAL

DIFERENCIAS SEXUALES EN EL LIDERAZGO

EL OCASO DEL LIDER HEROICO

COMO SER UN LIDER EFICAZ.


PODERLEGITIMO

PODER COERCITIVO

Se refiere a la capacidad de la persona para influir en los demás individuos, como resultado de su puesto en la jerarquía formal de la organización en la que se desempeña

Se refiere a la capacidad de un individuo para influenciar sobre los demás por medio del castigo (que puede ser regaño, asignación de trabajos indeseados, inhabilitación o suspensión sin goce de sueldo, y hasta despido, entre otros) que proviene del comportamiento indeseable.

LIDERAZGO EN EL SIGLO XXI


PODEREXPERTO

PODER REFERENTE

Se refiere a la capacidad de un individuo para influenciar en el comportamiento de las demás personas, como consecuencia de las habilidades especiales, capacidades, talentos o conocimientos especializados y reconocidos

Se refiere a la capacidad de un individuo de influir en el comportamiento de las demás personas como resultado del aprecio, del cariño, de la estima o de la admiración

PODER DERECOMPENSA

Se refiere a la capacidad de un individuo para influenciar en la conducta de los demás individuos con recompensas, que consideren apreciables, por el comportamiento deseable.

LIDERAZGO EN EL SIGLO XXILIDERAZGO QUE CULTIVA LA CONFIANZA

EL PRINCIPAL COMPONENTE DE LA CREDILIDAD ES LA HONESTIDAD

CONFI ANZA

SE DEFINE COMO LA CREENCIA EN LA INTEGRIDAD, EL CARACTER Y LA HABILIDAD DE UN LIDER

LIDERAZGO EN EL SIGLO XXIASPECTOS QUE INTEGRAN EL CONCEPTO DE CONFIANZA

CONFI ANZA

INTEGRIDAD: HONESTIDAD Y SINCERIDAD

CAPACIDAD; CONOCIMIENTO Y DESTREZA TENICAS Y PERSONALES.

CONSTANCIA: CONFIABILIDAD, FACILIDAD DE PREDICCION Y BUEN JUICIO EN EL MANEJO DE

SITUACIONES.

LEALTAD: DESEO DE PROTEGER A UNA PERSONA, FISICA Y EMOCIONALMENTE.

APERTURA: DESEO DE COMPARTIR IDEAS E INFORMACION LIBREMENTE.


LIDERAZGO MORAL

E

T

I

C

A

ESTE TIPO DE LIDERAZGO SE ENCUENTRA RELACIONADO CON LA ETICA, ES IMPORTANTE REFORZAR LA ETICA POR MEDIO DE MECANISMOS ORGANIZACIONALES, COMO LA COMUNICACIÓN Y EL SISTEMA DE RECOMPENSA.

ANTES DE JUZGAR A CUALQUIER LIDER COMO EFICAZ, DEBEMOS CONSIDERAR EL CONTENIDO MORAL DE SUS METAS Y LOS MEDIOS USADOS PARA LOGRARLAS

LIDERAZGO EN LINEA

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A

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COMO DIRIGIR A PERSONAS QUE ESTAN SEPARADAS FISICAMENTE, LAS INTERACCIONES SE REDUCEN SOLO A COMUNICACIONES DIGITALES ESCRITAS. SE REQUIERE QUE LOS LIDERES ASUMAN TRES RETOS FUNDAMENTALES PARA PROPORCIONAR EL LIDERAZGO

-COMUNICACIÓN

-MANEJO DEL DESEMPEÑO

-CONFIANZA

EL LIDER NECESITA APRENDER NUEVAS DESTREZAS DE COMUNICACIÓN PARA SER CONSIDERADOS COMO EFICACES.

DEBE

DEFINIR-----FACILITAR-----FOMENTAR

EL DESEMPEÑO

EMPOWERMENT (EMPODERAMIENTO) A LOS EMPLEADOS

DAR PODER A LOS EMPLEADOS PARA APROVECHAR AL MAXIMO EL TALENTO COLECTIVO.

EMPOWERMENT: CONSISTE EN TRANSMITIR RESPONSABILIDAD Y RECURSOS A TODAS LAS PERSONAS, PARA APROVECHAR SU ENERGIA CREADORA E INTELECTUAL, DE MODO QUE PUEDAN DEMOSTRAR UN VERDADERO LIDERAZGO EN SUS PROPIAS ESFERAS INDIVIDUALES DE COMPETENCIA Y, AL MISMO TIEMPO AYUDARLAS A ENFRETAR LOS DESAFIOS GLOBALES DE TODA LA EMPRESA.


PRINCIPIOS PARA DAR EMPOWERMENT A LAS PERSONAS

1.- DAR A LAS PERSONAS UN TRABAJO QUE CONDIEREN IMPORTANTE.

2.- DAR A LAS PERSONAS AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD PLENAS, INTERDEPENDENCIA Y AUTONOMIA EN SUS TAREAS Y RECURSOS.

3.- PERMITIR QUE LAS PERSONAS TOMEN DECISIONES RESPECTO A SU TRABAJO.

4.- DAR VISIBILIDAD A LAS PERSONAS Y PROPORCIONARLES RECONOCIMIENTO POR SUS ESFUERZOS Y RESULTADOS.

5.- CONSTRUIR RELACIONES ENTRELAS PERSONAS, LIGANDOLAS CON PERSONAS MAS IMPORTANTES Y APOYANDOLAS A TRAVES DE LIDERES E IMPULSORES.


PRINCIPIOS PARA DAR EMPOWERMENT A LAS PERSONAS

Continuación …

6.- DIVULGAR LA INFORMACION EN TODOS LOS NIVELES, INFORMACION ES PODER QUE HABILITA A LAS PERSONAS A PENSAR Y ACTUAR MEJOR.

7.- PEDIR LA OPINION DE LAS PERSONAS RESPECTO DE LOS ASUNTOS DE TRABAJO. HACER QUE SE SIENTAN DUEÑAS DEL PROCESO DE TRABAJO Y QUE SE ENORGULLEZCAN DE PERTENER A LA ORGANIZACIÓN.

8.- DESTACAR LA COLABORACION Y EL ESPIRITU DE EQUIPO.

9.- AYUDAR A LAS PERSONAS QUE RECIBEN EMPOWERMENT A QUE LO DEN A LAS DEMAS. EXTENDER EL EMPOWERMENT A TODOS LOS NIVELES Y AREAS DE LA ORGANIZACIÓN.

LIDERAZGO MULTICULTURAL

-SE CONSIDERA QUE LOS LIDERES EFICACES NO USAN UN ESTILO UNICO, SINO ADAPTAN SU ESTILO A LA SITUACION.

-LA CULTURA NACIONAL AFECTA EL ESTILO DE LIDERAZGO PORQUE INFLUYE EN LA MANERA DE RESPONDER DE LOS SEGUIDORES.

-EXISTEN ASPECTOS UNIVERSALES DEL LIDERAZGO. ESPECIFICAMENTE VARIOS ELEMENTOS DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL, PERECEN ESTAR RELACIONADOS CON EL LIDERAZGO EFICAZ, SIN IMPORTAR EN QUE PAIS SE ENCUENTRA EL LIDER. ¿ QUE ELEMENTOS SON UNIVERSALES,? VISION, PREVISION, DAR ANIMOS, CONFIALIDAD, DINAMISMO, SER POSITIVO Y SER PROACIVO


DIFERENCIAS SEXUALES Y LIDERAZGO

-SE HAN LLEVADO A CABO VARIOS ESTUDIOS QUE SE CENTRAN EN EL GENERO Y EL ESTILO DE LIDERAZGO. SU CONCLUSION GENERAL ES QUE LOS VARONES Y LAS MUJERES SI USAN DIFERENTES ESTILOS. ESPECIFICAMENTE LAS MUJERES TIENDEN ADOPTAR UN ESTILO MAS DEMOCRATICO O PARTICIPATIVO, LAS MUJERES FOMENTAN MAS LA PARTICIPACION, COMPARTEN EL PODER Y LA INFORMACION Y TRATAN DE AUMENTAR LA VALIA DE SUS SEGUIDORES.

-LOS VARONES USAN MAS UN ESTILO DIRECTIVO, DE MANDO Y CONTROL, SE BASAN EN LA AUTORIDAD DEL PUESTO FORMAL PARA EJERCER INFLUENCIA.


EL OCASO DEL LIDERAZGO HEROICO-EL LIDER HEROICO DEL SIGLO XXI FUE OCASIONADO POR LA ARROGANCIA, EL ORGULLO Y EL DESPLIEGUE PUBLICITARIO, AUNQUE EN REALIDAD LOS LIDERES CORPORATIVOS NUNCA DEBIERON SER UNGIDOS COMO SUPERHEROES, PARA EMPEZAR. NO TENIAN TODAS LAS RESPUESTAS, Y DEFINITIVAMENTE NO PODIAN DIRIGIR LAS EMPRESAS POR SI SOLOS.

-LOS DIRECTORES EJECUTIVOS DE HOY DEBEN SER MAS ABIERTOS Y FRANCOS SOBRE LAS PRACTICAS DE NEGOCIOS QUE SON ACEPTABLES Y ADECUADAS Y COMO SE DEBEN ARREGLAR LAS QUE SON INACEPTABLES.


LIDER EFICAZCAPACITACION

DOS ASPECTOS PERTINENTES PARA CONVERTIRSE EN UN LIDER EFICAZ SON LA CAPACITACION DEL LIDER Y RECONOCER QUE EN OCASIONES SER UN LIDER EFICAZ SIGNIFICA “NO DIRIGIR”. LAS PERSONAS PUEDEN SER CAPACITADAS PARA DESARROLLAR UN ENTENDIMIENTO DE LOS TEMAS DE CONTENIDO DECISIVOS PARA VISIONES EFICACES. TAMBIEN SE PUEDE ENSEÑAR DESTREZA COMO EL CULTIVO DE LA CONFIANZA Y EL TUTELAJE.


PRINCIPALES FACTORES QUE DETERMINAN LA EFICACIA DEL LIDERAZGO

ETAPA DEL DESARROLLO DEL GRUPO.LA ESTRUCTURA DE LAS TAREAS.EL PODER POR POSICION.LAS RELACIONES ENTRE EL LIDER Y LOS MIEMBROSEL GRUPO DE TRABAJOCARACTERISTICAS DE LOS EMPLEADOSLA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓNLA CULTURA DEL PAIS.

EL CONFLICTO Y LA NEGOCIACION

CONFLICTO

PODEMOS DEFINIR EL CONFLICTO COMO UN PROCESO QUE COMIENZA CUANDO UNA PARTE PERCIBE QUE OTRA LE HA AFECTADO EN FORMA NEGATIVA, O ESTA POR AFECTARLA EN ALGO QUE LA PRIMERA PARTE ESTIMA . ESTA LIGADA AL DESACUERDO, LA DISCORDIA, LA DIVERGENCIA, LA DISCREPANCIA LA CONTROVERSIA O EL ANTAGONISMO


NIVELES DE GRAVEDAD DEL CONFLICTO

CONFLICTO PERCIBIDO: OCURRE CUANDO LAS PARTES PERCIBEN Y COMPRENDEN QUE EL CONFLICTO EXISTE PORQUE SIENTE QUE SUS OBJETIVOS SON DIFERENTES DE LOS OBJETIVOS DE LOS DEMAS, Y QUE EXISTEN OPORTUNIDADES DE INTERFERENCIA O BLOQUEO.

CONFLICTO EXPERIMENTADO: CUANDO PROVOCA SENTIMIENTOS DE HOSTILIDAD, IRA TEMOS DESCONFIANZA, ANTRE LAS DOS PARTES. SE DENOMINA CONFLICTO VELADO PORQUE ES DISIMULADO, OCULTO Y NO SE MANIFIESTAN EXTERNAMENTE CON CLARIDAD.

CONFLICTO MANIFIESTO: SE EXPRESA Y MANIFIESTA A TRAVES DEL COMPORTAMIENTO O INTERFERENCIA ACTIVA O PASIVA DE UNA DE LAS PARTES, ES ABIERTO, NO HAY DESIMULO.


ANTECEDENTES DE LOS CONFLICTOS

1.- AMBIEGUEDAD DEL PAPEL: CUANDO EXPECTATIVAS POCO CLARAS Y CONFUSAS, ADEMAS DE OTRAS INCERTIDUMBRES, AUMENTAN LA PROBABILIDAD DE QUE LAS PERSONAS SIENTAN QUE ESTAN TRABAJANDO PARA PROPOSITOS INCOMPATIBLES.

2.- OBJETIVOS ENCONTRADOS: OBJETIVOS E INTERESES DIFERENTES DE LOS DEMAS GRUPOS DE LA ORGANIZACIÓN. DE AHÍ LA PERCEPCION DE OBJETIVOS E INTERESES DIFERENTES Y QUIZAS INCOMPATIBLES E INCONGRUENTES.


ANTECEDENTES DE LOS CONFLICTOS

3.- RECURSOS COMPARTIDOS: CUANDO LOS RECURSOS DE LAS ORGANIZACIONES SON LIMITADOS Y ESCAZOS. ESTA CANTIDAD FIJA DE RECURSOS REQUIERE SER DISTRIBUIDA Y ASIGNADA ENTRE LOS GRUPOS DE LA ORGANIZACIÓN, COMO CAPITAL DE TRABAJO, PARTIDAS PRESUPUESTARIAS, SALARIOS, CREDITOS, ESPACIOS, PERSONAS MAQUINAS Y EQUIPOS.

4.- INTERDEPENDENCIA DE ACTIVIDADES: LAS PERSONAS Y GRUPOS DE UNA ORGANIZACIÓN DEPENDEN ENTRE SI PARA DESEMPEÑAR SUS ACTIVIDADES Y ALCANZAR SUS OBJETIVOS LA INTERDEPENDENCIA SE PRESENTA CUANDO UN GRUPO NO PUEDE REALIZAR SU TAREA O ALCANZAR SU OBJETIVO SI OTRO GRUPO NO REALIZA O ALCANZA EL SUYO.


LAS TRANSICIONES EN EL PENSAMIENTO SOBRE EL CONFLICTO

EL PUNTO DE VISTA TRADICIONAL

EL ENFOQUE PRIMITIVO SUPONIA QUE TODO CONFLICTO ERA MALO, SE LE VEIA EN FORMA NEGATIVA Y SE UTILIZABA COMO SINONIMOS TERMINOS TALES COMO VIOLENCIA, DESTRUCCION E IRRACIONALIDAD PARA REFORZAR SU CONNOTACION NEGATIVA. SE VEIA EL CONFLICTO COMO EL RESULTADO DISFUNCIONAL DE UNA POBRE COMUNICACIÒN, UNA FALTA DE FRANQUEZA Y CONFIANZA ENTRE LA GENTE, Y LA FALLA DE LOS ADMINISTRADORES PARA RESPONDER A LAS NECESIDADES Y ASPIRACIONES DE SUS EMPLEADOS.

EL PUNTO DE VISTA DE LAS RELACIONES HUMANAS

LA POSICION DE LAS RELACIONES HUMANAS DABA POR SENTADO QUE EL CONLICTO ERA UN HECHO NATURAL EN TODO LOS GRUPOS Y ORGANIZACIONES. SIENDO INEVITABLE EL CONFLICTO, ABOGABA POR SU ACEPTACION Y RACIONALIZABA SU EXISTENCIA. “ NO SE LE PUEDE ELIMINAR, INCLUSO PUEDE SER BENEFICIO PARA EL DESEMPEÑO DE LOS GRUPOS.


EL ENFOQUE INTERACCIONISTA

MIENTRAS LOS RELACIONISTAS ACEPTAN EL CONFLICTO, LOS INTERACCIONISTAS LO ESTIMULAN SOBRE LA BASE DE QUE UN GRUPO ARMONIOSO, APACIBLE, TRANQUILO Y COOPERADOR, ES PROPENSO A VOLVERSE ESTATICO, APATICO Y SIN CAPACIDAD DE RESPUESTA A LAS NECESIDADES DEL CAMBIO Y LA INNOVACION. POR TANTO, LA PRINCIPAL CONTRIBUCION DEL ENFOQUE INTERACCIONISTA ES EL ALENTAR A LOS LIDERES A MANTENER UN NIVEL MINIMO Y CONTINUO DE CONFLICTO, EL SUFICIENTE PARA MANTENER AL GRUPO VIABLE, CON AUTOCRITICA Y CREATIVIDAD.


CONFLICTO FUNCIONAL Y DISFUNCIONAL

EL PUNTO DE VISTA INTERACCIONISTA NO PROPONE QUE TODOS LOS CONFLICTOS SEAN BUENOS, MAS BIEN, ALGUNOS CONFLICTOS, APOYAN LAS METAS DE GRUPO Y MEJORAN SU DESEMPEÑO, ESTAS SON FORMAS FUNCIONALES, CONSTRUCTUTIVAS DE CONFLICTO. OTROS CONFLICTOS DISMINUYEN EL DESEMPEÑO DE LOS GRUPOS, SON LAS FORMAS DISFUNCIONALES O DESTRUCTIVAS DEL CONFLICTO.


EL PROCESO DE UN CONFLICTO ETAPA IOPOSICION O INCOMPATIBILIDAD POTENCIALEL PRIMER PASO EN EL PROCESO DE UN CONFLICTO ES LA PRESENCIA DE CONDICIONES QUE CREAN LAS OPORTUNIDADS PARA QUE ESTE SURJA. A LOS FINES PRACTICOS SE HAN CONDENSADO EN TRES CATEGORIAS:


-COMUNICACION-ESTRUCTURA-VARIABLES PERSONALES

EL PROCESO DE UN CONFLICTO

ETAPA IICONOCIMIENTO Y PERSONALIZACIONEN ESTA ETAPA SE PERCIBE EL CONFLICTO, NO SIGNIFICA QUE ESTE PERSONALIZADO, LAS EMOCIONES TIENEN UN PAPEL IMPORTANTE EN EL MODELAMIENTO DE LAS PERCEPCIONES. AQUELLAS NEGATIVAS, PRODUCEN UNA SIMPLIFICACION DE LOS ASUNTOS DE REDUCCION EN LA CONFIANZA E INTERPRETACIONES SOBRE EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS.


-

EL PROCESO DE UN CONFLICTO ETAPA IIIINTENCIONESLAS INTENCIONES INTERVIENEN EN LAS PERCEPCIONES Y EMOCIONES DE LA GENTE Y SU COMPORTAMIENTO EXPLICITO. ESTAS INTENCIONES SON DECISIONES PARA ACTUAR EN FORMA DETERMINADA. SE FORMULAN CONJETURAS SOBRE LAS INTENCIONES DE LA OTRA PERSONA PARA SABER COMO RESPONDER A SU COMPORTAMIENTO.ADEMAS SUELE HABER UNA RELACION RESBALADIZA ENTRE LAS INTENCIONES Y EL COMPORTAMIENTO, DE MANERA QUE ESTE NO SIEMPRE REFLEJA CON PRECISION LAS INTENCIONES DE UNA PERSONA



INTENCIONES PARA EL MENEJO DE LOS CONFLICTOS

COMPETENCIA: UNA PERSONA ESTA OMPITIENDO CUANDO BUSCA SATISFACER SUS INTERES PERSONALES INDEPENDIENTEMENTE DEL IMPACTO SOBRE OTRAS PERSONAS QUE INERVIENEN EN EL CONFLICTO.COLABORADORA: LAS PARTES EN CONFLICTO DESEAN CADA UNA SATISFACER PLENAMENTE LA PREOCUPACION DE LAS PARTES.EVASIVA: SE RECONOCE LA EXISTENCIA DEL CONFLICTO, PERO SE DESEA RETIRARSE O SUPRIMIRLO. SE IGNORA EL CONFLICTO. COMPLACIENTE: CUANDO SE PROCURA APACIGUAR A UN OPONENTE, SE ESTA DISPUESTO A COLOCAR LOS INTERESES DEL OPONENTE POR ENCIMA DE LOS PROPIOSARREGLO CON CONCESIONES: ES UNA SITUACION EN LA CUAL CADA PARTE EN UN CONFLICTO ESTA DISPUESTA A CEDER ALGO.

EL CONFLICTO Y LA NEGOCIACIONEL PROCESO DE UN CONFLICTO

ETAPA IVCOMPORTAMIENTO SE VUELVEN VISIBLES LOS CONFLICTOS. ESTA ETAPA INCLUYE LAS DECLARACIONES, ACCIONES Y REACCIONES DE LAS PARTES EN CONFLICTO.

CONFLICTO ANIQUILADOR + Esfuerzos abiertos para destruir a la otra parte

Ataques físicos agresivos Amenazas y ultimátum

Ataques verbales asertivos Cuestionamiento abierto o desafió Desacuerdos menores o malos

entendidos

SIN CONFLICTO

ESCALA CONTINUA DE INTENSIDAD DE GRADACION MENOR A MAYOR

EL CONFLICTO Y LA NEGOCIACIONMEDIDAS DE CONTROL PARA IMPEDIR O REDUCIR LA

VIOLENCIA EN EL CENTRO DE TRABAJO.

Proporcionar el equipo O los procedimientos necesarios para manejar situaciones violentas (teléfonos celulares, sistemas de alarma, nombres o frases en clave, etcétera)

Comunicar claramente las políticas a los empleados

Obtener la ayuda de profesionales expertos si surge la violencia

Capacitar a los empleados sobre la manera de evitar el peligro si surge en alguna situación

Usar la intervención rápida y decididaNunca ignorar las amenazas

Usar líneas directas corporativas o algún mecanismo para reportar e investigar incidencias

Selección cuidadosa antes de la contratación

Revisar las políticas y los cambios de la empresa, si es necesario

Ser un buen modelo a seguir en su manera de tratar a los demás

Política organizacional de que no se tolerara ninguna manifestación de ira, agresión ni violencia en el centro de trabajo

Investigar las incidencias y tomar las medidas apropiadas

Permitir a los empleados o grupos de trabajo "quejarse" durante periodos de cambios importantes en la organización

Programas de apoyo para los empleados (PAE) para ayudar a los que tienen problemas de conducta graves

Comunicar abiertamente las incidencias y lo que se esta haciendo

Administración caminando para identificar los problemas potenciales; observe como los empleados interactúan entre si

Compromiso de la gerencia con ambientes de trabajo funcionales, no disfuncionales

RetroalimentaciónConcurrenteAlimentación anticipada

EL CONFLICTO Y LA NEGOCIACIONEL PROCESO DE UN CONFLICTO

ETAPA VRESULTADOSLA INTERACCION ACCION – REACCION ENTRE LAS PARTES EN CONFLICTO TIENE CONSECUENCIAS. SUS RESULTADOS PUEDEN SER FUNCIONALES CUANDO RESULTE UN MEJORAMIENTO EN EL DESEMPEÑO DEL GRUPO, O DISFUNCIONALES SI ESTE SE VE DESMEJORADO.RESULTADOS FUNCIONALES: EL CONFLICTO ES CONSTRUCTIVO CUANDO MEJORA LA CALIDAD DE LAS DECISIONES, ESTIMULA LA CREATIVIDAD E INNOVACION, ALIENTA EL INTERES Y CURIOSIDAD ENTRE LOS MIEMBROS DEL GRUPO. DESAFIA EL STATUS QUO, Y POR TANTO FOMENTA LA GENERACION DE NUEVAS IDEAS PROMUEVE LA REEVALUACION DE METAS Y ACTIVIDADES DEL GRUPO.RESULTADOS DISFUNCIONALES: DESTRUYE A LOS GRUPOS, U ORGANIZACIONES. COMO EFECTO INDESEABLE ESTAN EL RETRASO


ADMINISTRACION DE CONFLICTOSENFOQUE ESTRUCTURAL

-REDUCIR LA DIFERENCIACION DE LOS GRUPOS-INTERFERIR LOS RECURSOS COMPARTIDOS-REDUCIR LA INTERDEPENDENCIA

ENFOQUE DEL PROCESO-DESACTIVACION DEL CONFLICTO

-REUNIONES DE CONFRONTACION ENTRE LAS PARTES

-COLABORACION

ENFOQUE MIXTO

-ADOPCION DE REGLAS PARA SOLUCIONAR CONFLICTOS

-CREACION DE EQUIPOS DE INTEGRACION.

EL PROCESO DE NEGOCIACION

PUEDE SER RESUMIDO EN (5) PASOS

1.- PREPARACION Y PLANEACION:ANTES DE COMENZAR LA NEGOCIACION DEBEN ACLARARSE INTERROGANTES FUNDAMENTALES, CUAL ES LA NATURALEZA DEL CONFLICTO?, ¿ CUALES SON LOS ANTECEDENTES DE LA NEGOCIACION?, QUIENES ESTAN INVOLUCRADOS Y CUALES SON SUS EXPECTATIVAS..¿ QUE DESEA OBTENER UTED DE LA NEGOCIACION?. CUALES SON SUS METAS? PUEDE AYUDAR ESCRIBIR LAS METAS Y DESARROLLAR UNA VARIEDAD DE ESCENARIOS POSIBLES, DES “ EL MAS DESEADO” HASTA EL “MINIMO ACEPTABLE”



2.- DEFINICION DE LAS REGLAS DEL JUEGO:

UNA VEZ QUE SE HAYA DESARROLLADO SU PLANEACION Y LA ESTRATEGIA, SE DEFINEN LAS REGLAS DEL JUEGO Y LOS PROCEDIMIENTOS CON LA OTRA PARTE ACERCA DE LA NEGOCIACION EN SI. ¿ QUIENES SERAN LOS NEGOCIADORES?, ¿DONDE TENDRA LUGAR LA NEGOCIACION?, ¿ QUE RESTRICCIONES DE TIEMPO, SI LAS HAY, SERAN APLICABLES?,¿ A QUE TEMAS ESTARA LIMITADA LA NEGOCIACION?DURANTE ESTA FASE LAS PARTES INTERCAMBIARAN SUS PROPUESTAS O EXIGENCIAS INICIALES.



3.- ACLARACION Y JUSTIFICACION:

AMBAS PARTES EXPLICARAN, AMPLIARAN, ACLARARAN, REFORZARAN Y JUSTIFICARAN SUS EXIGENCIAS INICIALES. ESTO NO NECESARIAMENTE TIENE QUE SER A MANERA DE CONFRONTACION. ES MAS BIEN UNA OPORTUNIDA PARA INSTRUIRSE E INFORMARSE MUTUAMENTE SOBRE LOS TEMAS, PORQUE SON IMPORTANTES Y COMO LLEGO CADA QUIEN A SUS DEMANDAS INICIALES..4.- REGATEO Y SOLUCION DEL PROBLEMA:

LA ESENCIA DEL PROCESO DE NEGOCIO ES EL “TOMA Y DAME” REAL PARA TRATAR DE DISCUTIR A FONDO UN ACUERDO. AMBAS PARTES TENDRAN QUE HACER CONCESIONES.



5.- CIERRE E IMPLANTACION:

EL ULTIMO PASO EN EL PROCESO DE NEGOCIACION ES LA FORMALIZACION DEL ACUERDO QUE SE HA TRABAJADO Y DESARROLLAR TODOS LOS PROCEDIMIENTOS QUE SEAN NECESARIOS PARA SU IMPLANTACION Y CONTROL. ES CONVENIENTE QUE LOS PUNTOS ESPECIFICOS ACORDADOS SEAN CONSIGNADOS POR ESCRITO EN ACTA ESCRITA Y FIRMADA POR LOS PARTICIPANTES AL MOMENTO DE CONCLUIR LAS CONVERSACIONES.


LAS HABILIDADES DEL NEGOCIADOR

INICIAR EL PROCESO DE NEGOCIACION CON UNA APERURA POSITIVA. UNA PEQUEÑA CONCESION DE INICIO PUEDE GENERAR RECIPROCIDAD EN SU INTERLOCUTOR.

DEBE CENTRARSE EN LOS PROBLEMAS, NO EN LAS PERSONALIDADES. CONCENTRARSE EN LOS TEMAS DE LA NEGOCIACION, EVITE LA TENDENCIA DE ATACAR AL OPONENTE.

DEBE PRESTAR POCA ATENCION A LAS OFERTAS INICIALES.

ENFATICE LAS SOLUCIONES GANAR - GANAR

CREAR UN CLIMA FRANCO DE CONFIANZA

GRACIAS POR SU ATENCIÓN…………..

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