Coneixements empresarials centrals a la cooperativa- aprendre, conèixer, aportar

Coneixementsempresarialscentrals ala cooperativaAprendre, Conèixer, Aportar

ÍNDEX

Objectius d'aquesta guia 3

A qui s'adreça 3

L’activitat comercial 4

El client 4El mercat 5El nostre producte 6Decisions i acció 7

La Innovació 10

Què és innovar 10Ingredients per a la innovació 10La innovació en la pràctica 12Innovarem si… 14

Economia i finances 15

Informació economicofinancera 15Preguntes a la informacióeconomicofinancera 16Les finances 17Les respostes a les preguntes financeres 17Equilibri financer 20L’economia 22Les respostes a les preguntes del’economia 22Les provisions 31Diners nous 31

2

Generalitat de Catalunya

Edita: Institut per a la Promoció i la Formació Cooperatives

Autor:Marià Moreno, Grup Integral, SCCL

Disseny, edició de textos i impressió: eivissa&associats, SCCL.

Primera edició:

Tirada: 5.000 exemplarsDipòsit legal: B-54.519-2008

BIBLIOTECA DE CATALUNYA - DADES CIP

Moreno, Marià (Moreno Martínez)

Coneixements empresarials centrals a la cooperativa:aprendre, conèixer, aportar.(Textos pràctics d'economia cooperativa)I. Institut per a la Promoció i la Formació Cooperatives II.Títol III.Col·lecció: Textos pràctics d'economia cooperativa1. Cooperatives - Direcció i administració334.1:658

Textos pràctics d’economia cooperativaLa vinculació de la persona a la cooperativa

- Descobrir, Comprometre, CréixerConeixements empresarials centrals a la cooperativa

- Aprendre, Conèixer, AportarEstratègia i visió global compartida

- Construir futurLa comunicació i la participació a la cooperativa

- És un camí, no una fita

Coneixements empresarials centrals a la cooperativa

L'edició des de l'Institut per a la Promoció i la FormacióCooperatives d'una Guia dels coneixements empresarialscentrals a la cooperativa forma part de la generació d'unconjunt de materials a l'entorn d'aspectes clau de la vidacooperativa. Es tracta de materials caracteritzats per la sevavocació d'utilitat i per la possibilitat que siguin coneguts iemprats per totes les persones vinculades a la cooperativa,i singularment per les seves persones sòcies, així com lesque vulguin arribar a sentir-se'n part.

L'aportació d'elements per a la millora dels coneixementsempresarials són:

L'aportació dels elements centrals que es vinculenals coneixements empresarials que es considerencabdals a la cooperativa.La generació d'un document realment útil per altreball amb aquests elements, de manera que lamillora de la relació amb aquests pugui ser unabona plataforma per augmentar l'aportació de totesles persones a la vida cooperativa.La utilització d'una claredat expositiva que permetila plena comprensió del que s'està narrant.La introducció de perspectives respecte a l'activitatcomercial, la innovació, l'economia i les finances,que facilitin l'aparició d'una dinàmica de “Reflexió- Acció” a la cooperativa.

A la persona sòcia. Aquesta guia la considera com la sevausuària central, tot i que té present també la persona queencara no és sòcia però que pot o vol arribar a ser-ho.

Òbviament, el seu contingut pot ser útil també a totes lespersones interessades en la marxa de la cooperativa.

Cal també introduir la consideració que, parlantd'activitat comercial, innovació, economia i finances,és d'especial interès per al propòsit d'aquesta Guiaarribar a les persones que governen la cooperativa(consells rectors, gerents, responsables), que seranhabitualment persones sòcies, atès que per impulsarla capacitat d'aportació de totes les persones de lacooperativa juguen un paper que només pot qualificar-se com a clau.

Objectius d’aquesta guia

A qui s'adreça

3

La cooperativa és una empresa i, com totes les empreses,la seva habilitat per oferir productes i serveis que siguinacceptats i adquirits per altres persones, empreses oinstitucions és un dels fonaments centrals de la sevasupervivència, de la seva capacitat de tenir una llarga vida.

No podem imaginar-nos que una cooperativa “duri” massatemps si no aconsegueix que la seva oferta sigui acceptada,si allò que fa no és estimat i comprat.

L'activitat comercial es defineix com el conjunt de decisionsi actuacions directament i estretament vinculades amb totallò relacionat amb l'assoliment de quelcom que pot semblarrelativament simple, però que sovint pot ser complex: quela cooperativa tingui i faci una oferta de productes o serveisi que algú els vulgui i faci un pas més: els compri.

Per parlar de l'activitat comercial ens referirem sempre alterme “producte”, encara que sempre voldrem dir “productesi serveis”. L'expressió “client” es referirà sempre a la persona,empresa o institució que compra i paga el producte, encaraque és ben conegut que de vegades la persona que fa servirel producte (o rep el servei) no és qui el compra o el paga.Fins i tot en el cas de les cooperatives agràries i deconsumidors, els seus socis compren i paguen el productea la cooperativa.

El clientAcabem de dir que el nostre client és la persona, empresao institució que compra el nostre producte i, encara quetenim l'evidència que compra el nostre producte, eldesplegament de l'activitat comercial es basa en la formulacióconstant de preguntes per a les quals cal trobar la respostaadient. I parlant dels clients, és bo encetar la qüestió peruna pregunta ben concreta:

El nostre client, per què és client nostre?

4

L’activitat comercial

Tornem a dir que és obvi que és el nostre client perquècompra el nostre producte, però cal anar una mica mésenllà, i repetir la pregunta: Per què és client nostre?

Avancem una mica més si arribem a una primera conclusió:és client nostre perquè necessita el producte que li oferim.

Si el nostre client no necessités el que li oferim no seriaclient, per tant, parlant de clients, de fet, estem parlant de“satisfer les necessitats del client”. I és molt interessantque continuem fent preguntes.

Quina necessitat del client estem cobrint amb elnostre producte?

Si pensem en nosaltres com a clients, veiem que a la nostracompra sovint se sumen diverses qüestions, fins que finalmentdecidim adquirir un bé determinat.

Pensem en el proper cap de setmana i, tot fent-ho, decidimque el dissabte a la tarda ens volem distreure. La nostranecessitat bàsica és simplement distreure'ns, i podem veureque immediatament davant nostre es desplega un autènticmunt de possibilitats, d'ofertes d'empreses, per tal que enspuguem distreure. Per tant, afinem la nostra necessitat, “seràal cinema”, i fins i tot la podem definir del tot: “vull veuretal pel·lícula”, i llavors només és qüestió de mirar en quincinema la fan, o potser la qüestió és més àmplia i llavorsdiem “a veure què fan”, i mirem la cartellera, i també hi pothaver necessitats condicionants: Hem de pensar en els nens!

Donem la volta a l'observació i fem la taula següent:

Necessitat i condicions Empresa que la pot cobrir

Em vull distreure Totes les empreses de lleure

Serà al cinema Empreses de cinema

Amb nens Empreses amb cinema infantil

Tal pel·lícula Empreses de cinema que la facin

5

I encara podem afegir més coses a la decisió que finalmentfarà que es comprin unes entrades i es vegi una determinadapel·lícula, com ara: Per què al cinema? Potser perquè té uncost assequible, a més està a prop i es pot anar passejant,o aprofito i vaig al centre a fer una compra que haig de fer...

I tot això és el que cal conèixer del client, per descomptatla necessitat central que estem cobrint, però també totesles altres que van amb la primera i que resulten tan importantscom aquella, i que al final faran que compri el nostreproducte. La cooperativa ha de saber per què el clientcompra el seu producte.

Hem de fer una llista de “coses” que té el nostre productei que no té el de la competència. S'han de tenir argumentsdavant del client perquè el nostre producte al final siguimés atractiu. La idea central ha de ser molt semblant a ferque el client pugui dir una cosa com ara:

“Bé, no sou els més barats però m'oferiu un bon productei a més m'oferiu això, allò i allò altre”.


Posicionar la cooperativa vol dir que la seva oferta deproducte ocupa un espai propi i diferent en la ment delclient, i ho fa en aspectes o elements que són apreciatsper ell. Podem posicionar-nos com els més ràpids, elsmés ecològics, els més barats, els de més qualitat, elsmés segurs, els més responsables socialment, etc.


Que el client compri el nostre producte és la sumade diversos elements que motiven la seva compra.Cal que els tinguem tots ben presents.

I quina és la nostra diferència?

La cooperativa no està pas sola oferint el seu producte. Alcostat seu, hi ha altres empreses que ofereixen el que semblaun producte molt similar (si no és idèntic) al que ofereix lacooperativa.

Quan dues coses són iguals, allò que pot decidir la compraper part del client és el preu. Sovint el més barat s'emportarà“el gat a l'aigua”. Per tant, si no estem disposats a sersempre “els més barats”, el nostre producte necessitaincorporar diferències respecte a allò que ofereix lacompetència.

Aquestes diferències han de situar la nostra cooperativa endeterminada posició (d'això en diem “posicionar”) en elpensament del nostre client.

Avui, el “bon producte” ja no fa la diferència; tretd'excepcions, tothom ja fa un bon producte, “ladiferència” estarà en altres elements de la nostraoferta.I aquests altres elements han d'incidir sobre aspectesapreciats pel client, que el facin decidir-se per lanostra diferència.

El mercat

Quan parlem de “mercat”, aquesta expressió es refereix aun d'aquests dos grups de clients.

Mercat real: Conjunt de clients que estan comprant elsproductes oferts per les empreses.

Mercat potencial: Conjunt de clients que podrien arribar acomprar els productes, però que no ho estan fent.

Si no es diu res més, “mercat real” i “mercat” són la mateixacosa.

Què ens interessa saber del mercat?

Algunes coses que poden ser decisives per a l'activitatcomercial.

La primera és si el mercat creix, va a la baixa o està estancat.Quan un mercat creix, hi ha més oportunitats per a tothomi també per a nosaltres, mentre que si va a la baixa o està

6

parat, la competència serà més dura. És més fàcil repartirparts d'un pastís que es fa gran que no pas el contrari, ésaixí de simple. Si sembla que el mercat no creixerà durantun temps llarg, lògicament hem de pensar alguna cosa.

La segona és el paper que juga la cooperativa en el mercat,i altre cop estem parlant de la seva posició, del seuposicionament; insistim sobre aquesta qüestió, atès queresulta clau:

Què són els nostres productes per al mercat? O, de fet, quèés la nostra cooperativa per al mercat? Som els més barats,els que no fallem mai, els més ràpids, els que oferim méspossibilitats, els més adaptables, els més experts?

Si no som “més” d'alguna cosa important i apreciada pelmercat, ho hem de ser tan aviat com sigui possible.

Una qüestió important és que sovint als mercats apareixen“espais específics” ocupats per clients que valoren moltuna determinada cosa. Aquests espais específics ofereixenoportunitats, com ara:

No podem ser els més grans però sí els més fiables; nopodem oferir una gran varietat de productes però els queoferim són els més punters; no podem dir que som unamultinacional però som els més propers, els que saben estarmés pròxims al client.

Una idea central associada al mercat és que la cooperativaha de ser capaç de definir quin mercat vol tenir, és a dir,quins clients vol tenir. Aquesta definició rep el nom de“mercat - objectiu”. La tria de mercat, de clients, és unademostració més de proactivitat, del fet que l'activitatcomercial ha d'estar, en tot moment, marcada des de lavoluntat de la cooperativa.

El nostre producteArribem al nostre producte, i ho fem en l'ordre adequat.Primer hem mirat el client, després el mercat i nomésdesprés el nostre producte.

Com ha de ser el nostre producte?

El nostre producte ha de ser capaç de satisfer una necessitatcentral o primera necessitat del client, i al mateix temps had'afegir altres elements prou diferenciadors que guanyin lapartida davant altres productes i ofertes semblants per cobrirla necessitat central.

I aquest és el producte que ens ajudarà a tenir una vidallarga.

Per descomptat, per fer això no hem de deixar de mirar lacompetència; el motiu és ben clar:

Si la competència fa una cosa bé i millor que nosaltres,hem d'imitar-la per anul·lar la seva diferència, i si fauna cosa malament, i nosaltres som capaços de fer-la millor, això és una oportunitat per millorar la nostraposició en el mercat.

Un producte existeix perquè hi ha un client, mentreque el client (potencial) pot existir encara que no hihagi producte; de fet, un client que vol un producteque encara no existeix és tota una oportunitat per al'empresa que sigui capaç d'oferir-li primer.

Simplement perquè el nostre producte es fa per a un clientque està en un mercat i mai, mai al revés. Potser l'erradamés gran que es pot cometre pel que fa a l'activitat comercialés fer primer un producte i després mirar si té clients.

En parlarem més extensament dins l'activitat d'innovació,però repetim-ho: primer hi ha els clients i els mercats inomés després els productes.


7

Com veiem, mirant sempre cap a fora i no pas cap a dins,hem construït una oferta, que encara no està tancada, jaque ara cal incorporar altres decisions. Són aquestes:

El preu

Quin preu tindrà el nostre producte? Sovint, als mercatsindustrials o intermedis (empresa a empresa, empresa ainstitució) sembla que el preu és l'única cosa que compta.En alguns casos és talment així, però el preu sobretot noméscompta quan cap cosa no pot diferenciar l'oferta. Això caltenir-ho ben present.

El preu d'un producte l’ha “d'acompanyar”; molta qualitati molts serveis afegits no lliguen bé amb un preu baix, i unpreu alt no té sentit sense moltes prestacions. El preu hade “lligar bé” amb el conjunt de l'oferta. I per descomptatel preu ens ha de permetre recuperar amb escreix tots elscostos que ens comporta fer el producte.



Decisions i acció

Decisions

L'acció comercial es deriva d'un seguit de reflexions quehan desembocat en la formalització d'un producte o unaoferta. Per a això, com hem vist, hem tingut en compte:

Qui és el nostre client.Quina necessitat central i quines altres més té queens permeten oferir diferències que poden serdecisives.En quin mercat estem.Com està evolucionant aquest mercat.Quin espai al mercat volem ocupar, quin paper hivolem jugar.Fer una “ullada” permanent a la competència.

La manera de fer arribar el producte al client

Com farem arribar el producte al client?, on s'ha de vendre?,i si és un servei, on prestarem el servei al client? La manerade fer arribar el producte al client també ha d'estar enconsonància amb el producte. Un vi o un oli que vol ser dequalitat no es pot vendre en qualsevol lloc, un servei propers'ha de fer just allà on convingui més al client.

Fer saber al mercat que el producte existeix

Com s'assabentarà el mercat que el producte existeix? Si lapublicitat té un cost prohibitiu, de quines altres maneresens podem donar a conèixer? Potser no podem posar unestand a la fira, però almenys podem anar-hi a repartirtargetes; no posem anuncis però un bon catàleg sí que elpodem tenir i enviar-lo per correu electrònic. Cal comptaramb un pla de comunicació, gran o petit, ambiciós o notant, però amb un pla.

Qui vendrà?

Podem tenir un equip comercial, especialitzat per tant envendre, llavors és clar qui vendrà, el podem tenir o no, peròsempre hem de tenir almenys una persona, ni que noméssiguem tres tots plegats, que assumeixi la responsabilitatcomercial. Cal recordar que produir està bé, però noméspodem produir allò que prèviament hem venut. La seqüènciacorrecta és primer vendre i després produir. No pas al revés.

L'organització de l'acció comercial que ha de fer l'equip ola persona que en té la responsabilitat és molt important.S'han de tenir els objectius clars, objectius de venda, defer nous clients, de presentar nous productes. L'acciócomercial no implica tan sols “atendre els clients”, és seractius, portar la iniciativa. I també demana disciplina,complir calendaris (si hem de visitar 10 clients cada mes,ho fem) i escoltar cada vegada que estem amb un client,escoltar el que ens diu, per on van les seves necessitatsactuals, per on poden anar les seves necessitats futures.

8

Acció

L'acció comercial, sovint la part més visible de tota l'activitatcomercial, és el resultat final de tot el que s'ha fet fins ara.Com qualsevol altra actuació que engeguem a la cooperativa,pot estar planificada o no. Naturalment, té moltes mésgaranties d'èxit allò que s'ha planificat, ja que permetobservar actuacions i resultats i fer els aprenentatges quesempre es deriven d'aquesta observació.

Ara, el producte i l'oferta final que viatja amb ell ja estàacabat; l'acció comercial llavors respon a una ordenacióhabitual en el desenvolupament de tasques prèviamentplanificades.

Cal disposar dels elements que mostrem a la taula següent,i que sempre es referirà a tot l'any. Malgrat que en algunscasos es pot cenyir només a un trimestre, fer-lo per a totl'any permet observar d'un cop tota la previsió d'acciócomercial, i potser llavors fer algun retoc."


Elements de Enfocamentl'acciócomercial

Objectius Què hem d'assolir, és molt

convenient que, a més d'un objectiu de vendes,

se'n fixin d'altres com ara de nous

clients.

Calendari Detallat, tant de les activitats a fer

cada mes com les de cada dos, tres

mesos, o un cop l’any.

Responsable Determinació de la persona

responsable de fer cada activitat

(sempre una persona concreta, no

pas un equip ni un grup).

Pressupost Costos destinats a fer les accions

comercials.

Activitats Programació de visites a clients, a

comercials fires, llançament del catàleg o

a realitzar informació comercial, acció

publicitària, avaluació de la

competència, seguiment i

avaluació de la facturació, etc.

Avaluació Com s'avaluarà tot el que es fa, en

quin temps i de quina forma. Quins

aprenentatges n'estem traient?

1. Quina necessitat central del client satisfem?

2. Quines altres necessitats són importants per al client i poden decidir la seva compra?

3. A quins clients volem vendre? Quin és el nostre mercat - objectiu?

4. Tenim una posició pròpia en el mercat? El mercat es caracteritza per alguna cosa?

5. Som els “que més” en alguna cosa important? Si no ho som, què estem fent per ser-ho?

6. Al nostre mercat es donen espais específics que podem ocupar? Hi ha espais que són una oportunitat per a empreses de dimensió més reduïda i prou àgils?

7. El nostre mercat creix, està estancat o va a la baixa?

8. Què fa diferent el nostre producte de la resta?

9. En allò que som diferents, es tracta d'elements que són apreciats pel client?

10. El preu “lliga bé” amb les característiques del nostre producte?

11. El client pot tenir o accedir al producte en el millor lloc per a ell?

12. Tothom que volem que conegui el nostre producte, el coneix?

13. Mirem i aprenem de la competència?

14. Tenim un responsable comercial?

15. Comptem amb un pla comercial anual que fixa els objectius que hem d'assolir?

9



A tall de síntesi i guia, introduïm una taula final on es detallen totes les preguntes relatives a l'activitat comercial que hande tenir una “bona resposta”.

PREGUNTES BÀSIQUES D'OBSERVACIÓ DE L'ACTIVITAT COMERCIAL A LA COOPERATIVA

A. Client

B. Mercat

C. Producte

D. Competència

E. Equip i acció comercial

10

La innovació

Ingredients per a la innovacióMoltes experiències d'innovació ens permeten delimitaralguns elements que no dubtem a assenyalar com a“ingredients” per a la innovació. Per descomptat, l'experiènciade la innovació serà diferent a cada empresa, la formaconcreta en què els “ingredients” es barregin, però siobservem quins elements hi han participat, ens trobaremels mateixos, que són:

L'activitat innovadora ens connecta directament amb elfutur. Només hem de pensar que, en els propers anys, ésmolt improbable que continuem venent els mateixos productesque venem ara.

Alguns mercats van més ràpids, d'altres potser un xic méslents, però en tots podem afirmar el que resulta ser unaevidència: en el futur, les coses seran diferents, els productesseran diferents i la forma de vendre'ls també, hi haurà méscompetència.

Una constant de quasi tots els mercats és que ara les cosesvan més ràpides, si abans els productes es renovaven enprofunditat cada 10 anys, ara ho fan cada 5, i potser cada3 i fins i tot cada 2. Sí, tot canvia, i cada vegada a mésvelocitat.

La innovació és l'acció que, en comptes de fer-nos témerpel futur, fa que sigui el nostre aliat. Si innovem, guanyaremel futur, i si no ho fem, anirem a remolc del que altres facin,és així de simple i constitueix un bon repte, un repte quepot resultar apassionant.

Reiterades consultes, enquestes i entrevistes a personesde tot tipus d'empreses i sectors coincideixen aassenyalar que innovar és una de les activitats mésestimulants i preuades. Podem afirmar que, per a lespersones, treballar en una empresa innovadora és undels millors estímuls per sentir-se'n part.

Què és innovar?Una primera definició d'innovació és ben senzilla: “Innovarés fer coses noves, diferents”.

Ho ampliem per fixar millor aquesta definició, d'una banda:

Innovar és fer nous productes o modificar molt a fons elsproductes que ja fem.

Innovar no és pas simplement tenir idees, tot i queés molt important. Innovar és tenir idees que sóndutes a la pràctica amb èxit.

I també:

Innovar és fer les coses de manera diferent, res no canviadel producte final però sí de la forma de fer-lo, la manerade produir-lo, el “procés” que seguim per obtenir-lo...

I encara també:

Innovar és portar a nous mercats els nostres productes,nous mercats que poden ser geogràfics (exportar) o declients (hem aconseguit que ara empreses petites comprinun producte que fins avui només compraven les grans).

Per tant, innovem si fem nous productes, si fem les cosesde manera diferent, si venem en llocs on fins ara no veníemo si grups de clients que no compraven el nostre producteara el compren.

Una qüestió important és que, per parlar d'innovació, calque allò que és nou tingui èxit, és a dir: els nous productestenen clients que els compren, les noves maneres de fersón portades a la pràctica, realment venem als nous mercatso tenim vendes significatives als nous grups de clients?

11


La innovació

Primer mirar el mercat, després continuar mirant-lo.

Persones, persones i persones.

Equips, equips i equips.

Mantenir una estreta relació amb els clients(i també amb els proveïdors).

Totes les persones responsables estan seriosamentimplicades en la innovació.

Ment oberta, acció oberta. No hi ha fracassos,només experiències.

Orientació a llarg termini.

Preparar-se per produir moltes idees.

Innovar és tan important com vendre o produir.

Assegurar-se que, més enllà de la generació d'algunanovetat, s'està generant un sistema.

Entrem breument en cada un d'ells.

Primer mirar el mercat, després continuarmirant-lo

Tot s'inicia al mercat, i un cop més fent preguntes: Quingrau de satisfacció tenen els clients amb els productes quecompren? En què podria millorar la seva satisfacció? Quinscanvis als productes serien decisius per a la seva compra?Quines necessitats s'apunten com a importants en el futur?

Persones, persones i persones

La matèria primera de la innovació són les idees, i nomésles persones tenen idees; cal que les persones vulguin donara la cooperativa totes les seves idees, sense límits, sensereserves. La participació i el seu estímul són la clau.

Equips, equips i equips

La innovació empresarial no és cosa de genis solitaris, éscosa d'equips, equips on es barregen les personesd'administració amb les de producció i també amb lescomercials, on totes les persones compten igual, tinguin ono responsabilitats. La innovació és cosa d'equips motivatsi gens jeràrquics. Una persona, una idea, una acció, untreball conjunt.

Mantenir una estreta relació amb els clients(i també amb els proveïdors)

Si mantenim una estreta relació amb els clients no haurem“d'endevinar” què volen, ens ho diran; si a més obrim elprocés d'innovació a la seva participació directa, farem ungran pas endavant i el mateix succeeix amb els proveïdors.Els millors equips d'innovació estan formats per persones“de dins” i per persones “de fora” (clients i proveïdors).

Totes les persones responsables estan seriosamentimplicades en la innovació

Totes les persones responsables fan que les seves accionsi actituds donin ple suport a la innovació, i són un exempleclar de l'actitud i l'acció que tothom ha de tenir.

Ment oberta, acció oberta. No hi ha fracassos,només experiències

Innovar també significa canvi i cal estar obert al canvi, aqualsevol canvi. S'ha de tenir la ment oberta a propostes iidees, i a més posseir una bona vivència del risc; tot allòque és nou comporta risc, i cal acceptar-lo des de la claraconsciència que no hi ha fracassos, només experiències iaprenentatge.

Si la cooperativa es deixa “atrapar” dins “la gravetat” delsriscos econòmics, bloquejarà la seva capacitat innovadora.

12

La innovació

De Thomas Alba Edison es diu que, després de 2.000experiències per inventar a la fi la llum incandescent,va afirmar que simplement havia descobert “2.000formes de no descobrir la llum incandescent”. Nosabem si realment és certa l'anècdota, però la recollimperquè ens parla clarament de quina és l'actitudadequada.

mateixa importància que vendre o produir, i a més convétenir molt present que innovar no és una cosa que es fa en“acabar la feina”, innovar és tan “feina” com vendre oproduir.

Assegurar-se que, més enllà de la generaciód'alguna novetat, s'està generant un sistema

Una idea pot derivar-se “d'un rampell”, d'una cosa que se'nsacut, però ni una idea, ni dos, ni cinc, no fan una activitatinnovadora que ens asseguri el futur. Més enllà de teniridees, més enllà fins i tot d'algun èxit, hem d'observar siestem generant un sistema innovador, un sistema que cobreixiels elements bàsics del procés d'innovació: tenir idees,seleccionar-les, impulsar-les, implantar-les, avaluar resultatsi prendre nota dels aprenentatges.

Orientació a llarg termini

La innovació no pot ser una activitat “oportunista”, del tipus“ens posem a innovar perquè ens baixen les vendes o hemperdut un gran client”. La innovació demana una orientacióa llarg termini, i encara que alguna vegada pot ser cert que“la fam aguditza l'enginy”, no ho és pas en el món empresarial;les situacions de crisi més aviat paralitzen l'enginy.

Preparar-se per produir moltes idees

Hi ha les més diverses estadístiques respecte a les ideesamb èxit, així podem llegir que calen 2.000, 1.000, 500,100 o 50 idees per tenir-ne alguna de bona. Ara no val lapena discutir gaire sobre aquestes informacions, però el queresulta evident és que fan falta moltes idees per tenir-ne derealment bones; per tant, hem de preparar-nos per tenirsempre un munt d'idees, tantes com siguem capaços, i aixòha de succeir de manera continuada, ordinària.

Innovar és tan important com vendre o produir

Innovar és una cosa que es fa cada dia; de manera periòdicaes reuneixen els equips d'innovació (o l'equip, si només enpodem tenir un) i de manera quotidiana fa avançar les novesidees. Per aconseguir-ho, cal que a innovar li donem la

La innovació en la pràctica

De manera sintètica podem afirmar que la innovació en lapràctica consisteix en l'habilitat per gestionar un parell debosses o “carteres”:

Una bossa o cartera d'idees.

Una bossa o cartera d'idees en implantació (projectes).

La cartera d'idees

Ja hem dit que les idees són la matèria primera de la innovació;és obvi, ja que qualsevol cosa que fem l'hem de pensar primer;tal com diu S. Covey, “les coses s'inventen dues vegades,primer quan les pensem i després quan les fem”.

La gestió de la cartera d'idees inclou les activitats relatives a:

1. Captació de les idees2. Primera selecció de les idees3. Validació de les idees4. Aprovació del projecte

Naturalment, tot allò que fa la cooperativa ha d'estar dintreel que la seva economia pot suportar, però la pretensiód'anul·lar el risc simplement anul·la la innovació, aquest ésun fet sobradament demostrat.

13


La innovació

Captació de les idees

Sovint el problema més difícil és comptar amb ideesdisponibles, per solucionar-ho ens referim de nou a mantenirun alt grau de participació a la cooperativa; un cop que lespersones volen lliurar les seves idees s'ha d'idear un sistemaràpid i senzill perquè les puguin exposar.

Un sistema pot ser que tothom pugui enviar les seves ideesa la Gerència o a la Presidència del Consell Rector, enprincipi només cal el nom de la idea i una breu descripciótant de la manera de dur-la a la pràctica com dels beneficisque comportaria per a la cooperativa.

Un mètode que també ajuda a tenir idees és una focalitzaciódel pensament, és a dir, llançar qüestions ben concretessobre les quals necessitem innovar. Quan es llança una ideal'hem de fixar molt bé; no és adient dir: “Hem de mirar quèfem per vendre més”; és molt millor dir: “Hem observat queals clients els aniria molt bé que tal màquina anés mésràpida”, o si es tracta d'un servei on intervé moltadocumentació, demanar: “Triguem 6 dies a fer els informes,Com ho podríem fer perquè els clients tinguessin els informesdos dies abans?”

Primera selecció de les idees

La persona responsable que rep la idea fa una primeraselecció, acceptant-la o deixant-la de banda. Una qüestióclau és que la persona responsable sempre respongui a lapersona que ha donat la idea, tant en sentit afirmatiu (idesprés l'anirà informant de com evoluciona), com en sentitnegatiu, donant les raons per a no acceptar-la i encoratjanta aquella a seguir tenint idees.

Validació de les idees

Un grup observarà les idees seleccionades i les validaràdefinitivament o les deixarà de banda. Aquest grup pot anar

des de la mateixa Assemblea (si som tres), o un petit equipo el Consell Rector, o conjuntament la Gerència i el ConsellRector.

En el moment que la idea és validada s'ha de fer molta mésfeina, cal convertir-la en una “idea en implantació” o projecte.Per tant, comptant sempre que sigui escaient amb la personaque ha donat la idea, s'ha de descriure tot el que hem defer perquè la idea es pugui dur a la pràctica, i això inclouresponsables, calendaris, recursos (de tot tipus i tambéeconòmics), objectius concrets i forma d'avaluació.

Aprovació del projecte

Una idea pot superar bé l'etapa “d'idea” però no la deprojecte, per tant, cal aprovar el projecte (això vol dir quepensem que resulta viable en tots el sentits). Quan s'aprovael projecte, la idea ja ha pres “cos” i abandona la seva formad'idea, i per tant abandona també la cartera d'idees.

La cartera de projectes

La cartera de projectes és una cartera operativa. D'entradarep els projectes de la cartera d'idees, i els avalua consideranttots els projectes que ja formen part de la cartera i estanpendents de ser posats en marxa.

L'antiguitat d'un projecte no és cap mètode d'anàlisi, eldarrer d'arribar pot ser perfectament el primer de ser iniciat.

Tots els projectes de la cartera tenen assignat un índex deprioritat establert en funció de les possibilitats de lacooperativa d'anar-los implantant. Periòdicament s'ha derevisar aquest índex per actualitzar-lo si és el cas.

Tot això ho fa el mateix equip que gestiona la cartera d'idees,és a dir, el mateix grup gestiona les dues carteres.

La part final de la gestió de la cartera de projectes és posar-los en marxa i avaluar-ne la implantació.

14

La posada en marxa d'un projecte pot ser una responsabilitatmolt variable, pot fer-ho un equip creat expressament peraixò, o pot significar una integració en el treball quotidià i,per tant, no cal crear cap equip per implantar-la.

En qualsevol cas, allò que, com repetim, resulta indispensable,és mesurar-ne la implantació, els resultats obtinguts respecteals esperats i, com sempre, prendre bona nota delsaprenentatges.

La innovació

Un projecte desapareix quan, allò que proposa, s'integra enl'activitat de la cooperativa.

La gestió de les dues carteres, d'idees i de projectes,és una activitat continuada, permanent i indefinida,i una de les feines clau que han de fer els responsablesdel govern de la cooperativa.

Innovarem si... Introduïm una taula final, que mostra els elements centrals que hem exposat.

Fem que tot això sigui viscut amb il·lusio i passió per tantes persones de la cooperativa com siguem capaços!

Creem nous productes o productes modificats a fons.Tenim noves maneres de produir, de fer les coses.Estem en nous mercats geogràfics.Disposem de nous grups de clients.

Primer mirar el mercat, després continuar mirant el mercat.Persones, persones i persones.Equips, equips i equips.Mantenir una estreta relació amb els clients (i també amb els proveïdors).Totes les persones responsables estan seriosament implicades en la innovació.Ment oberta, acció oberta. No hi ha fracassos, només experiències.Orientació a llarg termini.Preparar-se per produir moltes idees.Innovar és tan important com vendre o produir.Assegurar-se que, més enllà de la generació d'alguna novetat, s'està generant un sistema.Mantenir una estreta relació amb els proveïdors.

Captació de les idees.Primera selecció de les idees.Validació de les idees.Aprovació del projecte.

Anàlisi i priorització.Posada en marxa.Avaluació.

Tenim aquests resultats

Som capaços de complir tantescondicions com sigui possible

Tenim una cartera d'idees bengestionada

Gestionem una cartera deprojectes

15


Economia i finances

La persona sòcia dins l'economia de la cooperativa

El soci és el primer constructor de l'economia de lacooperativa, des del seu treball, des de la seva participacióen els serveis, des de la seva aportació a la cooperativitzacióen definitiva.

L'aportació del soci a la cooperativa sempre té una perspectivaeconòmica, i resulta tan clau que l'economia de la cooperativatendirà a ser allò que signifiqui l'aportació, la cooperativització,que facin els seus socis.

L'ús correcte de la informació economicofinancera ésla seva utilització conjunta amb altres informacionsper prendre bones decisions, per tant, no és l'únicainformació en què hem de basar aquestes decisions,la cooperativa no pot ser governada exclusivament desde l'angle econòmic.

Però sense la informació econòmica no es podenprendre decisions, potser l'errada de gestió més freqüenta les cooperatives de més petita dimensió és decidiralguna cosa ignorant-ne la dimensió econòmica.

La informació economicofinancera és una mena de bypass, o de pont. Amb aquesta i amb més informaciópodem decidir; sense ella, no.

Informació economicofinancera

L'àmbit economicofinancer és un aspecte clau en la vidacooperativa, i la persona sòcia ha d'estar en condicions depoder fundar les seves opinions des de la capacitat d'entendre,la capacitat de llegir el contingut de la informació econòmica.

Assenyalem, però, tres qüestions inicials abans de progressaren aquest àmbit.

La funció de la informació economicofinancera

La informació economicofinancera és una informaciófonamental per a la presa de decisions a la cooperativa,però no és l'única informació a considerar per a aquestapresa de decisions; la informació comercial (dels clients) ol'estratègia de la cooperativa són elements tant decisiuscom l'aspecte econòmic.

Ara bé, un fet diferencial que es dóna amb la informacióeconòmica és que, no sent l'única font d'informació, sí queés una informació imprescindible sense la qual no es podenprendre decisions.

És evident que la qualitat dels productes que un sociaporta a la cooperativa determinarà les sevespossibilitats comercials, de la mateixa forma que eltreball també les definirà.

El soci rep una compensació econòmica per allò queaporta, la capacitat que té el soci de fer competitivala cooperativa des de la seva aportació és ben palesa.Un soci que descuida el valor de la seva aportacióempobreix la cooperativa, sobretot si aquesta, compot passar, continua retribuint aquesta aportació comsi fos d'un valor més gran.

El soci, per tant, ha de prendre consciència que és ell qui“fa” de manera central l'economia de la cooperativa, i desd'aquesta consciència actuar.

La persona sòcia i la informació economicofinancera

Ja hem apuntat que la persona sòcia ha de tenir la capacitatde “llegir” la informació economicofinancera, i justamentaquest és el seu paper.

De la mateixa manera que hi ha milions de conductors decotxes i només milers de mecànics que saben què passa“dintre el cotxe”, la persona sòcia no ha de saber fer lainformació però ha de ser capaç d'entendre-la. L'elaboració

16

Economia i finances

Preguntes a la informació economicofinancera

Una necessitat prèvia a la formulació de preguntes és quela informació estigui actualitzada, és a dir, que es refereixial temps més curt possible entre el moment que prenemles decisions i la data a què la informació es refereix.

de la informació és una qüestió de persones que s'hi hanespecialitzat (comptables i financers). A la persona sòciatampoc li cal ser un expert conductor, això queda per a lespersones de govern (gerents, membres del Consell Rector),simplement ha de ser un bon conductor.

I això passa per saber fer les preguntes adequades i obtenir-ne les respostes.

En una cooperativa, de la dimensió que sigui, ha deser possible que si estem al mes de maig, la informacióeconòmica es refereixi com a molt tard al mes demarç. En qualsevol cas no pot tenir un retard de mésde tres mesos, i si és més gran la cooperativa ha dedefinir de manera immediata què farà perquè el retardno es torni a produir. La informació econòmica perdpart del seu valor a mesura que s'allunya del momentpresent.

Les preguntes

Les preguntes que necessitem fer respecte a la informacióeconomico-financera són dues, bàsicament:

1. Podrem pagar a temps tot el que hem de pagar? Siguiel que sigui, les nòmines, els proveïdors, els préstecs

que hem demanat. És a dir, podrem complir amb totesles nostres obligacions en el temps en què ens hemcompromès?

2. Estem guanyant diners? Estem cobrint totes les nostresdespeses amb escreix, i per tant tenim excedents oguanys? Sabem com és que guanyem (o perdem) diners?Sabem quins productes són rendibles i quins no?

La resposta a aquestes preguntes s'ordena a partir del'elaboració de dos estats comptables (un estat comptableno és més que un document que compta informacióeconòmica i/o financera, se li diu així perquè normalmentla informació s'extreu de la comptabilitat).

Aquests dos documents són:

a) En relació a les qüestions financeres, les relacionadesamb el compliment d'obligacions, el document és elBalanç. El Balanç ens parlarà de diners, de diners quehem captat d'alguna banda, de diners que hem posat enalgun lloc; ens parlarà per tant de cobrar i de pagar, desi podem complir els compromisos, de si estem“equilibrats financerament”.

b) En relació a les qüestions econòmiques, les relacionadesamb el fet de guanyar o perdre, el document és el Comptede Pèrdues i Guanys. Aquest compte ens parlarà deguanys, de pèrdues, de resultats, de beneficis, d'excedents.

El Compte de Pèrdues i Guanys també rep el nom de Compted'Explotació i el de Compte de Resultats. A efectes pràctics,els tres noms es refereixen exactament al mateix document.

17


Economia i finances

Les Finances

Les respostes a les preguntes financeres

La primera pregunta es referia a si estem equilibratsfinancerament, ja que només si és així podrem complir totesles nostres obligacions.

I hem dit que el Balanç ens donarà una resposta a aquestapregunta.

Que fa el Balanç per poder donar-la?

a) El Balanç fa una “foto” a la cooperativa, és a dir, captauna situació concreta de la cooperativa en un momentdeterminat. Aquesta foto la pren sistemàticament cadafinal de mes. De forma que la cooperativa té cada mesuna foto de la seva situació financera. La foto està presaa les 12 de la nit del darrer dia de cada mes.

b) La foto ens mostra dues coses centrals: d'on ha tret lacooperativa els diners que està utilitzant i, al mateixtemps, on ha posat aquests diners. El Balanç ens diu

A la persona sòcia no li cal aprendre tots els nomscomptables (millor si ho fa), el que ha de demanar ésque li donin la informació d'una manera que la puguientendre, i el que sí pot entendre és aquesta qüestióde diners captats i diners invertits a curt i llarg termini.

com s'ha finançat la cooperativa (origen dels diners) i onels està invertint (destinació del diners).

c) El Balanç fa una cosa molt important: separa els dinersen funció del temps, mostra en llocs diferents aquestsdiners en funció de si són diners de curt o llarg termini.Els diners de curt termini són diners que seran pagats ocobrats abans d'un any, els de llarg termini són dinersque no seran cobrats o pagats fins d'aquí a un any o més.

Ja podem fer una primera lectura del Balanç, amb uns nomsespecífics com ara Immobilitzat o Reserves o Clients oProveïdors. El Balanç ens diu quins diners la cooperativano haurà de pagar fins d'aquí a un any (o més) i quins hauràde pagar abans d'un any, i fa el mateix per als diners invertits,quins cobrarem abans d'un any i quins després.

18

Economia i finances

Observem un Balanç (*) on hem “pintat” la ratlla del temps amb color.

(*) D'acord amb les propostes formulades a l'entorn de la nova aplicació de les NIC (Norma Internacional Comptable) a l'economia cooperativa.

LlargTermini

(Ratlla del temps)

MODEL BALANÇ SITUACIÓ COOPERATIVES - NPGC- (Nou Pla General Comptable)

ACTIU PATRIMONI NET PASSIUA) ACTIU NO CORRENT A) PATRIMONI NET

I Inmobilitzat intangible A.1) Fons PropisII Inmobiltzat material I Capital subscrit cooperatiuIII Inversions inmobiliàries II Prima d’emissióIV Inversions en parts vinculades a llarg termini III ReservesV Inversions financeres a llarg termini 1. Legal i estatutàriesVI Actius per impostos diferits 2. Altres reserves

a) Reserves voluntàriesb) Fons de reserva voluntaric) Fons de reemborsament o actualització

IV Remuneracions al capital a compte i retorn cooperatiua compte lliurat en l’exercici

V Resultats d’exercicis anteriorsVI Altres aportacions de socisVII Excedent de la cooperativaVIII Fons capitalitzatsIX Altres instruments de patrimoni

A.2) Ajustaments per canvis de valorA.3) Subvencions, donacions i llegats rebuts

B) PASSIU NO CORRENTI Provisions a llarg terminiII Deutes a llarg terminiIII Deutes amb empreses del grup i associats a llarg terminiIV Passius per impostos diferitsV Periodificacions a llarg termini

B) ACTIU CORRENT C) PASSIU CORRENTI Actius no corrents mantinguts a la venda I Passius vinculats amb actius no corrents mantinguts a la vendaII Existències II Provisions a curt terminiIII Deutors comercials i altres comptes a cobrar III Deutes a curt terminiIV Inversions en empreses del grup i associades a curt termini IV Deutes amb empreses del grup i associades a curt terminiV Inversions financeres a curt termini V Creditors comercials i altres comptes a pagarVI Periodificacions a curt termini VI Periodificacions a curt terminiVII Efectiu i altres actius líquids equivalents

Curt Termini

TOTAL ACTIU TOTAL PATRIMONI NET I PASSIU

19


Economia i finances

Al Balanç podem veure una bona quantitat de noms, i jahem dit que millor si en coneixem el significat, però endefinitiva, per conèixer l'equilibri financer, només necessitemsaber que:

1. Al Patrimoni Net i al Passiu No Corrent hi ha tots elsdiners que la cooperativa ha captat i que no ha de pagarabans d'un any.

2. A l'Actiu no Corrent hi ha tots els diners que la cooperativaha invertit a llarg termini i que no seran diners que vagina Caixa abans d'un any.

3. A l'Actiu Corrent hi ha tots els diners que aniran a parara Caixa abans d'un any, i això inclou els diners que ja hiha al Banc.

4. Al Passiu Corrent hi ha els diners que la cooperativa hade pagar abans d'un any.

Típicament, el que hi ha dins d'aquests “noms” és:

a) A l'Actiu Immobilitzat tot allò que podem anomenar com“aparell productiu”: naus, màquines, instal·lacions,mobiliari, ordinadors, etc., també hi cap dins la idea“d'aparell productiu”, els diners que la cooperativa haposat a una cooperativa de segon grau o a qualsevol altraempresa.

b) Al Patrimoni Net, hi ha els diners que els socis tenenposats a la cooperativa, a més del Fons de ReservaObligatori.Fem una ullada més propera al Patrimoni Net. Primerhem dit que tenim els diners que els socis han posat, iaixò ho fan bàsicament de dues maneres:

Capital cooperatiu subscrit, són els diners que elssocis han posat i que no trauran mai de la cooperativa.Per recuperar-los, un altre soci els haurà de pagar.Fons capitalitzats, diners que el soci té a la cooperativai que quan se'n vagi s'endurà, aquests dinersnormalment provenen de guanys que la cooperativaha tingut i no ha distribuït.

Fàcilment podem veure que una cooperativa obté dinersdels seus socis, dels bancs i dels proveïdors, perinvertir-los en maquinaria, en existències, en donarcrèdit als clients i per tenir alguns diners a caixa.

Una errada habitual quan es mira el Balanç consisteixa voler fer “relacions directes”, això és, mirar quindeute en el Passiu (corrent o no corrent) es corresponamb diners invertits a l'Actiu (corrent o no corrent).Són errades del tipus: “aquests són els diners delpréstec del banc que estan en aquesta màquina, oaquests són els diners dels proveïdors que estan a lesexistències”. Això és un error. Tots els diners captatsfinancen tots el diners invertits, és una relació de totsa tots.

El que sí cal buscar, i ara ho farem, és una relacióentre els diners de llarg i de curt termini, però no pasrelacions directes.

I també tenim al Patrimoni Net el Fons de ReservaObligatori, que són diners que la cooperativa ha guanyati ha destinat a enfortir la cooperativa. Convé destacar queés un fons no repartible, i això vol dir que són dinersnomés de la cooperativa, de tots els seus socis en conjuntperò de cap en particular.

c) Al Passiu No Corrent, els deutes (generalment dels bancs)que no haurem de pagar fins transcorregut un any o més.

d) A l'Actiu Corrent, les existències de matèries primeres ode productes comercials, els diners que tenim pendentsde cobrar dels clients i els propis diners que hi ha albanc.

e) Al Passiu Corrent, els deutes als proveïdors, i tambél'IRPF, l'IVA i la Seguretat Social que hem d'ingressar ales administracions públiques.

ACTIU PATRIMONI NET I PASSIU

PATRIMONI NETACTIU NO CORRENT

PASSIU NO CORRENT

ACTIU PASSIU

CORRENT CORRENT

20

Economia i finances

Equilibri financer

Primer de tot, pensem una mica en l'operació següent: “Jodeixo diners a algú i quedem que me'ls tornarà d'aquí a 6mesos”. Però jo no tinc els diners, també els demano a algúaltre.

La pregunta clau serà:

Quan haig de comprometre'm a tornar els diners que, al seutorn, deixaré?

La resposta és senzilla: jo pagaré al cap de 7 mesos, és adir, jo hauré de tornar els diners després que vinguin detornada els que jo he deixat. Si m'equivoco i em comprometoa tornar els diners abans de 6 mesos, m'he posat en un “malpas” i patiré financerament.

Aquesta és la clau de l'equilibri financer: els dinersde la cooperativa vénen d'algun lloc, i tenen un terminiper ser tornats (excepcionalment llarg en el cas delsdiners dels socis). I aquests diners van a parar aalgun lloc, un lloc on estaran força temps (més d'unany) o menys d'un any.

Mirada així, la qüestió és ben senzilla: els dinerscaptats a llarg termini han de finançar el dinersinvertits a llarg termini, i els captats a curt terminiels invertits a curt termini.

Per tant, el llarg va amb el llarg i el curt va amb elcurt.

Cal que els diners captats a través del Patrimoni Net i elPassiu no Corrent siguin, com a mínim, iguals als “posats”a l'Actiu no Corrent, si es fa així l'equilibri financer està aprop.

Aquesta és la imatge mostrada per un balanç amb un equilibrifinancer mínim. observem que sí, que tot està equilibrat,el llarg va amb el llarg i el curt amb el curt. Insistim sobreel fet que el soci no ha d'entendre de “partides comptables”,però sí del que és el Patrimoni Net, el Passiu no Corrent,l'Actiu no Corrent i el Passiu i Actiu Corrent.

Podem millorar això? Per descomptat, si el Balanç mostraaquesta imatge:

FONS DE MANIOBRA

El temps és la variable fonamental.

ACTIU

CORRENT

ACTIU PATRIMONI NET I PASSIU

PATRIMONI NETACTIU NO CORRENT

PASSIU NO CORRENT

PASSIU

CORRENT

21


Economia i finances

Quina és la diferència?

Veiem que ara una part del diner de llarg termini, tambéfinança el diner de curt termini: l'Actiu Corrent.

I aquest excés de finançament de llarg termini cap al curttermini, rep un nom ben expressiu (que està marcat en colorgris), rep el nom de Fons de Maniobra.

Si el soci coneix bé tot el que hem dit sobre el Balanç estaràen condicions d'entendre què està passant amb elfinançament de la cooperativa. No sabrà fer un Balanç, nili escau, però sabrà entendre què li diu el Balanç i per aquè serveix la informació que aporta.

El Fons de Maniobra està format pels diners de llargtermini que financen els de curt i com més gran siguiaquest fons millor. El seu nom, “Maniobra”, és benclar: és el fons financer que té la cooperativa en elcas que passin coses no desitjades (caiguda devendes, increments d'estocs, demora en el pagamentdels clients, que els proveïdors ens demanin de coppagar abans).En definitiva, cal tenir diners de llarg termini perprevenir problemes (fluctuacions) amb els diners decurt termini.

RESPOSTES

El Balanç ens diu amb detall d'on ha tret els diners la cooperativa, com s'ha finançat,i això ho diu a tres llocs concrets: al Patrimoni Net, al Passiu no Corrent i al PassiuCorrent. També ens diu on els ha posat (invertit), i això ho diu a l'Actiu No Corrent i al'Actiu Corrent.

Com més se sap millor, però cal tenir clar el concepte de diners de llarg termini i dinersde curt termini, i de la mà d'això la idea del que hi ha dins el Patrimoni Net, el PassiuNo Corrent, l'Actiu No Corrent i el Passiu i Actiu Corrent. Aquests 5 conceptes sí quecal saber-los bé.

Un bon finançament significa que pagarem a temps totes les nostres obligacions, dequalsevol tipus. I el que és fonamental és tenir els diners per fer-ho “a temps”. El tempsés sempre la variable clau a les finances.

Doncs que el diners siguin sempre del “mateix temps”: si invertim a llarg termini hofem amb diners de llarg termini, i si ho fem a curt, que sigui amb diners de curt.

Captant més diners a llarg termini dels que invertim a llarg termini, de forma que unapart d'aquests diners de llarg financin diners de curt. Ens cal tenir “Fons de Maniobra”.

Repetim que és molt millor saber-ho, però encara ho és més entendre quina és ladinàmica general del finançament d'una empresa, i aquesta està basada en la relaciódels diners de llarg termini i de curt, de diners captats i invertits.

PREGUNTES

Què ens diu el Balanç?

Què cal saber del Balanç?

Què es fonamental per aun bon finançament?

Què cal fer per tenir sempreels diners “a temps”?

Com es millora l'equilibri?

De debò no cal saber quèhi ha dins de cada anotaciódel Balanç, de cada “partida”?

Observem una taula resum del que hem vist:

22

Economia i finances

L’economia

Ja hem dit que, quan parlem d'economia, estem formulantpreguntes d'aquests tipus:

Estem guanyant diners? Estem cobrint totes les nostresdespeses amb escreix, i per tant tenim excedents o guanys?Sabem com és que guanyem (o perdem) diners? Sabemquins productes són rendibles i quins no?

Sabem també que el document o estat comptable que ensajuda a respondre porta el nom de Compte de Pèrdues iGuanys, que també s'anomena Compte d'Explotació i Comptede Resultats (són tres noms per referir-nos exactament almateix).

Una qüestió central al cooperativisme és l'existència de dostipus de resultats, els anomenats resultats cooperatius i elsanomenats resultats extracooperatius, de forma que tenimencara una pregunta més: El resultats són cooperatius oextracooperatius?

Les respostes a les preguntes del'economia

En principi, les preguntes econòmiques tenen una respostamolt directa. S'elabora el Compte d'Explotació, on s'anotende forma ordenada tots els ingressos i totes les despeses i,com a producte de restar les despeses dels ingressos, elCompte d'Explotació ens dóna el resultat, que pot ser positiu(guany) o negatiu (pèrdua).

El Compte d'Explotació fa això, però ho fa d'una maneraben diferent si parlem del Compte d'Explotació global ogeneral de la cooperativa, o ens referim a l'anomenat Compted'Explotació analític o de costos.

Si mirem el Compte d'Explotació global o general, del qualveiem un model tot seguit, observem com ens dóna unainformació totalment agregada, és a dir, només parla denúmeros totals. Així ens dóna el total de vendes (import netde la xifra de negoci), el total de despeses de persones(despeses de personal) o el total de les compres(aprovisionaments).

23


Economia i finances

COMPTE PÈRDUES I GUANYS COOPERATIVES - NPGC- (Nou Pla General Comptable)

A) OPERACIONS CONTINUADES1. Import net de la xifra de negoci 100.0002. Variació d’existències de productes acabats i en curs de fabricació -5.0003. Treballs realitzats per l’empresa per al seu actiu 04. Aprovisionaments -15.0005. Altres ingressos d’explotació 1.0006. Despeses de personal -50.0007. Altres despeses d’explotació -10.0008. Amortització de l’immobilitzat -10.0009. Imputació de subvencions d’immobilitzat no financer i altres 010. Excés de provisions 011. Deteriorament i resultat per alienacions de l’immobilitzat 0

A-1) RESULTAT D’EXPLOTACIÓ = (suma 1 a 11) 11.000

12. Ingresos financers 50013. Despeses financeres -2.50014. Variació de valor razonable en instruments financers 015. Diferències de canvi 016. Deteriorament i resultat per alienacions d’instruments financers 0

A-2) RESULTAT FINANCER = (suma 12 a 16) -2.000

A-3) RESULTAT ABANS D’IMPOSTOS = A-1) més A-2) 9.000

17. Impost sobre beneficis -1.000

A-4) RESULTAT DE L’EXERCICI PROCEDENT D’OPERACIONS CONTINUADES = (A-3 MENYS 17) 8.000

B) OPERACIONS INTERROMPUDES

18. Resultat de l’exercici procedent d’operacions interrompudes net d’impostos 0

A-5) RESULTAT DE L’EXERCICI = A-4) més 18 8.000

19. Interessos de les aportacions al capital social i altres fons -1.00020. Dotació al Fons d’Educació, Formació i Pomoció -800

A-6) EXCEDENT DE LA COOPERATIVA = A-5) menys 19 i menys 20 6.200

Partida d’ingrés Partida que pot ser d’ingrés o de despesa partida de despesa

24

Economia i finances

Com a conseqüència de l'agregació de la informació, aquestCompte d'Explotació contesta bàsicament a la pregunta desi la cooperativa ha guanyat o ha perdut, però pràcticamentno ens diu res més.

Per tant, és una informació que ens dóna un nivell d'agregaciómassa alt; evidentment cal saber si la cooperativa guanyao perd, però molt més interessant és saber com és queguanya o perd, per tal de respondre a les preguntes mésdecisives: On guanyem? On perdem?

Per saber-ho, hem de fer el Compte d'Explotació analític,que ja hem comentat que es diu “de costos”. Anotem queun cost o una despesa són la mateixa cosa a efectes delCompte d'Explotació.

Avancem que no hi ha dos comptes de resultats analíticsiguals i que, per tant, no disposem d'un model per a aquest;cada cooperativa farà el seu Compte d'Explotació de lamanera com li resulti més convenient.

Sí que cal, per fer-lo, cal tenir presents alguns criteris queconvé conèixer.

Per fer el Compte d'Explotació analític:

a) El primer és determinar de qui volem saber quant factura,quants ingressos té. Normalment ho voldrem saber per

a cada producte, però pot passar que tinguem moltsproductes i llavors potser ens limitem a un grup deproductes al qual sovint anomenem “família”.

Normalment, el Compte d'Explotació mostra de maneraindividualitzada els ingressos de cada producte o de cadafamília de productes.

b) Immediatament després, hem de definir quines despeseso costos tenen a veure de manera directa amb el producteo família que hem individualitzat com a ingressos. Quinesdespeses són “directes”?

En el Compte d'Explotació analític, els costos directess'anoten “contra” la seva font d'ingressos (el producte, lafamília).

“Tenir a veure de manera directa” vol dir que es tractad'una matèria primera que va dintre d'un producte,o el sou de la persona que l'ha fabricat, o la comissiódel venedor que l'ha venut. Una manera de saber siuna despesa és directa és veure si la despesa existiriasi no hi hagués el producte, si desapareixeria, ésdirecta (va lligada al producte), si la despesa encarahi seria sense el producte llavors no és directa (nova lligada).

Fet això, aquesta és la imatge que pot donar un Compte d'Explotació analític en la primer etapa de la seva construcció.

(1) Percentatgesobre VendesProducte

(2) Percentatgesobre totalCooperativa

COMPTE D’EXPLOTACIÓ ANALÍTICConcepte Prod. A (1) (2) Prod. B (1) (2) Prod. C (1) (2) Tot.Coop. (1)

Vendes 2.000 100% 36% 1.000 100% 18% 2.500 100% 45% 5.500 100%

Despeses de Producció Dir. 600 30% 40% 300 30% 20% 600 24% 40% 1.500 27%

Despeses Comercials Direc. 250 13% 31% 150 15% 19% 400 16% 50% 800 15%

Despeses Gestió Directes 180 9% 17% 600 60% 56% 300 12% 28% 1.080 20%

Marge del Producte 970 49% 46% -50 -5% -2% 1.200 48% 57% 2.120 39%

Quin producte ven més?

Quin producte té millor marge?

Quin producte guanya més en valor absolut?

Algun producte perd diners?

Quant guanyen entre tots els productes?

Quant gasta de mitjana la cooperativa a cada fase?

Quin és el marge mitjà de la cooperativa?

Quant gasta cada producte a cada fase?

Quant és això en percentatge sobre les vendes del producte?

Quant és això sobre el total de la cooperativa?

Prod. C, que ven 2.500, el 45% del total.

Producte A, amb un 49%.

Producte C, amb 1.200.

Sí, el producte B, que perd 50.

2.120.

En producció un 27%, en comercialització un 15% i engestió un 20%

El 39%.

Exemple: Prod. A, que gasta 600 en la fase de producció,250 en la comercialització i 180 en la gestió.

Exemple: Prod. A, el 30% en producció, el 13% encomercialització i el 9% en gestió.

Exemple: Prod. A, el 40% de producció, el 31% decomercialització i el 17% de gestió.

25


Economia i finances

*Sempre considerant que parlem únicament després d'aplicar les despeses directes

L'anàlisi de tota aquesta informació ens permet arribar a un seguit de conclusions prou interessants*, com ara:

PREGUNTES RESPOSTES

26

Economia i finances

El Compte d'Explotació analític no acaba aquí, però es fapalès que ara ja ens ha donat molta més informació que nopas el Compte General.

Ara hem de veure-ho amb les despeses indirectes, és a dir,amb les despeses que no són de cap producte però esdevenenigualment necessàries (el lloguer, les despeses d'administració,les persones responsables i directives que normalmenttreballen per al tot i no pas per a un producte, etc.)

Hi ha dues maneres de treballar amb les despeses indirectes:

1. Repartir-les entre els productes, com ara repartir-les en

funció de les vendes, mètode molt utilitzat i que suposaque qui més ven també “gasta” més despesa indirecta.

2. No repartir-les perquè es considera que no es pot; enaquest cas és el “total de la cooperativa” el que had'assumir aquestes despeses.

Normalment, els ingressos i les despeses financeres nos'apliquen mai contra un producte, no són ni directes niindirectes sinó directament “financers”.

El Compte d'Explotació que reparteix les despeses indirectespot tenir aquest aspecte:

(1) Percentatge sobre Vendes Producte

(2) Percentatge sobre total Cooperativa

Repartiment de despeses indirectessegons vendes de cada producte


Vendes 2.000 100% 36% 1.000 100% 18% 2.500 100% 45% 5.500 100%





Desp. Prod. Indirectes 200 10% 36% 100 10% 18% 250 10% 45% 550 10%

Desp. Comercials Indir. 173 9% 36% 86 9% 18% 216 9% 45% 475 9%

Despeses Gestió Indir. 284 14% 36 142 14% 18% 355 14% 45% 780 14%

Guany Producte 314 16% 100% -378 -38% -120% 380 15% 120% 315 6%

Ingresos financieros 25

Despeses financeres 100

Resultat Financer -75 -1%

Resul. abans impostos 240 4%

Impost sobre beneficis 29

Resultat exercici 269 5%

27


Economia i finances

Aquest compte respon a les mateixes preguntes que l'anterior,però ara després d'haver considerat i anotat totes les despeses(directes i indirectes).

PREGUNTES RESPOSTES

Afegim, amb tot, noves preguntes. És a dir, a aquest comptese li poden fer totes les preguntes anteriors més aquestes.

Guanyem diners?

Quant és això per cada 100 euros de venda?

Quant representa per cada 100 euros de venda les despesesindirectes?

Quant guanyen els productes en mitjana abans dels interessos?

Hem pagat més interessos dels que hem cobrat?

L'impost de benefici és gaire important?

Sí, 269.

El 5%.

Producció el 10%, Comercialització 9% i Gestió el 14%,entre totes el 33%.

El 6%.

Sí. En diners, 75, i això significa un 1% de cost sobre eltotal de vendes.

Són 29 sobre 240, quasi un 15%.

28

Economia i finances

Després de les preguntes, ja es poden prendre decisions, inaturalment sembla clar que cal abordar què està passantamb el producte B.

El Compte d'Explotació, que no reparteix despeses, presentaaquest aspecte:

(1) Percentatge sobre Vendes Producte

(2) Percentatge sobre total Cooperativa

Sense repartiment de despeses indirectes


Vendes 2.000 100% 36% 1.000 100% 18% 2.500 100% 45% 5.500 100%





Desp. Prod. Indirectes 550 10%

Desp. Comercials Indir. 475 9%

Desp. Gestió Indir. 780 14%

Result. Explotació 315 6%

Ingresos financieros 25

Despeses financeres 100

Resultat Financer -75 -1%

Resul. abans impostos 240 4%

Impost sobre beneficis 29

Resultat exercici 269 5%

29


Economia i finances

Com veiem, la diferència és que se sumen totes les despesesindirectes i s'anoten contra la columna del total de lacooperativa.

Òbviament, aquest Compte també respon les mateixespreguntes que l'anterior, tret de les relatives a les despesesindirectes i els productes, com és lògic.

Repartir o no repartir les despeses indirectes

No hi ha unanimitat sobre aquesta qüestió, els dos sistemestenen pros i contres.

A favor del repartiment de costos, hi ha que:

1. Ofereix una informació “total” sobre el producte, és adir, després haver-li posat totes les despeses.

2. Pot passar que tots els productes guanyin diners siúnicament considerem les despeses directes, però aquestsguanys no puguin “absorbir” les despeses indirectes;aquest mètode tracta de veure que passa després de posartambé les indirectes.

Aquest mètode rep el nom de “costos totals”, ja que reparteixtotes les despeses.

A favor del no repartiment de costos, trobem que:

1. Repartir costos segons les vendes és un mètode arbitrarique pot amagar la realitat d'un producte. De fet, ve a dirque tots els mètodes de repartiment són arbitraris, ja queen realitat no sabem exactament com estant actuant elscostos indirectes sobre els productes.

2. Com que no ho sabem, és millor no repartir res, de maneraque la informació, considerant únicament les despesesdirectes, és ben real.

Aquest mètode rep el nom de “costos directes”, ja queúnicament assigna, a cada producte, els costos directes.

No hi ha normes. Cada cooperativa ha de fer el compte commillor cregui, con més qualitativa li sembli la informacióque rep.

Així podem repartir tots els costos indirectes, no repartir-ne cap o repartir-ne uns quants i d'altres no.

Beneficis cooperatius i extracooperatius

La cooperativa es caracteritza per la cooperació econòmicadels seus socis, així quan algú cedeix la seva producció ala cooperativa per tal que en faci la comercialització aportaun valor econòmic que la cooperativa li retribuirà. Passa elmateix amb el treball d'un soci a la seva cooperativa.Normalment hi ha d'haver una diferència de valor entre allòque aporta el soci i allò que rep, aquesta diferència de valorconstitueix la base dels guanys de la cooperativa.

L'expressió “beneficis cooperatius” fa referència a com s'hanobtingut. Si els beneficis provenen de la venda del productesdel soci o del treball del soci, són cooperatius, provenen del'activitat econòmica cooperativitzada.

Però si els beneficis provenen de productes que no són d'unsoci, no són cooperatius, ja que no “provenen d'un soci”sinó de l'aportació d'una persona no sòcia.

Passa el mateix amb una cooperativa de consum: si lesvendes són a socis, el seu guany és cooperatiu; si no sóna socis, són extracooperatius.

Per definició, els guanys extraordinaris (venda de la nau ode maquinària) no són cooperatius sinó extracooperatius.

Per tant, i d'acord amb la normativa, la cooperativa ha deser capaç de separar els guanys, els que provenen de lacooperativització i els que no.

30

Economia i finances

L'amortització i la provisió

Pel seu interès, cal conèixer específicament què ésl'amortizació i també què són les provisions.

Quan la cooperativa compra alguna cosa que pensa quetindrà durant molt de temps, o com a mínim més d'un any,succeeix que la compra no significa cap despesa.

Si comprem un camió, una màquina, una nau, taules,ordinadors o fem instal·lacions noves, la cooperativa noanota cap despesa al Compte d'Explotació.

Això és així perquè es considera que no hi ha hagut cappèrdua de valor: la màquina està a la cooperativa i el seuvalor és justament el de compra.

Però la màquina “perdrà” valor en el futur, s'anirà “gastant”.

Anomenem amortitzar el reconeixement de la pèrdua devalor de la màquina.

Quan amortitzem, estem considerant que la màquina ja noval igual, i reconeixem el seu desgast.

Per no haver de mesurar -seria ben difícil- de quant és eldesgast cada any de la màquina, s'utilitzen mètodes que elvaloren per aproximació. Així, el mètode més emprat ésl'anomenat mètode lineal, que s'aplica de manera uniforme.

En la pràctica diem: aquesta màquina que hacostat 10.000 estarà 10 anys a la cooperativa,per tant, cada any d'aquests 10, amortitzarem un10% o sigui 1.000 anualment.

Hi ha altres mètodes, però en la pràctica amortitzar éssempre el mateix: fixar un temps total per amortitzar idesprés determinar quant s'amortitzarà cada any, sempresense haver de mirar quin està sent el desgast real.

Val a comentar que hi ha un mètode basat en la utilitzaciódel bé i no en el temps; és un mètode que diu: aquestamàquina ha costat 2.000.000 i pot fer 1.000.000 peces,per tant, cada peça feta amortitza la màquina en 2 unitats.Fóra el mateix en el cas d'un camió; si es fes per alsquilòmetres que realment recorre, cada quilòmetre amortitzaria(desgastaria) una mica i proporcionalment el camió.

Les amortitzacions no es paguen

A propòsit de l'amortització, cal entendre una cosa fonamental:quan es compra una màquina es pot pagar de dues maneres,amb diners que ja tenim o demanant un préstec.

En ambdós casos, el pagament de la màquina va a bandadel desgast. Si paguem al comptat, ja està pagada, i sitriguem tres anys, doncs el pagament es farà en aquestperíode.

Però el desgast de la màquina anirà per una altra banda,amb una “vida” pròpia totalment independent de com s'hapagat.

I no podem pagar la mateixa cosa dues vegades, per tant,la màquina ja està pagada per un cantó mentre s'amortitzaper l'altre; així doncs, no podem “pagar” les amortitzacionsa ningú.

Això és clau: les amortitzacions suposen una despesaper a la cooperativa però cap sortida de diners, adiferència de la resta de despeses que sí suposenuna sortida de diners (compres, sous, lloguers,interessos, etc.)

31


Economia i finances

Les provisions

Una provisió és la determinació que fa la cooperativa queen el futur tindrà una despesa, que sap amb certesa oaproximadament de quin import serà, però no coneixexactament el moment en què es produirà:

la cooperativa i que li serviran per a coses tan importantscom retornar els préstecs o fer noves inversions.

Podem afirmar, fins i tot, que generar diners nous ésabsolutament vital per a la supervivència de l'empresa.

Resulta natural pensar que els diners nous són els dinersdels excedents, i això és cert, però acabem de veure duesfonts de diners nous.

L'amortització i la provisió són despeses i, per tant, perdeterminar l'excedent, el Compte d'Explotació les haregistrades restant, però “no són” sortides de diners, talcom acabem de dir.

Per tant, a fi d'arribar a dir quins són els diners nous, calsumar al benefici les despeses que no han suposat unasortida de diners.

En la pràctica és molt senzill: si amortitzacions i provisionsabans restaven, ara sumen:

Totes les cooperatives que tenen excedents fan unaprovisió, és la del Fons d'educació i promociócooperativa. Així, la cooperativa diu: “em gastarétants diners a formar els socis”, però no sap exactamenten quin moment, només que serà en el futur.

Hi ha provisions menys agradables, com quan l'advocat ensdiu que el judici fa mala impressió i podem perdre. Llavorspodem fer una provisió per l'import que creiem que hauremde pagar si perdem el judici.

Quan pensem que un client no ens pagarà, fem el mateix,“ens cobrim”, no esperem a saber del cert que no enspagarà, de moment fem la provisió.

Per descomptat, podem fer la provisió de tot l'import que“perdrem” o només d'una part, segons els casos.

Tota provisió és una despesa dintre l'any en què es fa, peròno temin cap certesa, per això costa normalment fer-les.Tret del cas del Fons d'educació i promoció cooperativa, aningú no li agrada reconèixer avui que demà es perdrandiners.

Les provisions són com les amortitzacions, sabem quetindrem una despesa però de moment “no cal pagar res”,per això tampoc suposen una sortida de diners “ara”.

Diners nous

Per a una cooperativa és molt important saber si està fent“diners nous”. Els diners nous són els diners generats per

Veiem, doncs, que aquesta cooperativa ha tingut 5.000d'excedent, però n'ha fet 8.000 de diners nous, disponiblesper al creixement o per pagar deutes.

Apuntem finalment que, tal com hem reiterat, el que ésfonamental per a un soci és saber fer preguntes i entendreles respostes, per tant, considerem que la millor síntesid'aquest apartat es remet a les dues taules de preguntes irespostes que hem aportat pàgines enrere.

Cal que el soci sigui un bon conductor, cal quefaci bones preguntes.

CONCEPTE IMPORTExcedent de l'exercici 5.000+ Despesa per Amortitzacions 2.000+ Despesa per Provisions 1.000Total Diners Nous 8.000

http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/es/deed.ca

http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/es/legalcode.ca

http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/es/legalcode.ca

Coneixements empresarials centrals a la cooperativa- aprendre, conèixer, aportar

Documents

Transcript of Coneixements empresarials centrals a la cooperativa- aprendre, conèixer, aportar