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    INTEGRA

    Herramientas para la gestin

    de proyectos educativos

    con TIC

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    Una de las caractersticas ms distintivas de la experiencia de INTEGRA fue la focalizacin,en el rol de liderazgo, de los directivos de las escuelas para la implementacin exitosa del uso

    de TIC en sus instituciones. Para ello se realizaron cuatro talleres regionales donde trabajaronconjuntamente el Cent ro Nacional de Tecnologa pa ra la Edu cacin(NCTE, Irlanda) y Colum -bus(Francia) con el propsito de ofrecer un espacio de capacitacin especialmente diseadopara apoyar a los directores de los CedeI.

    A travs de esta publicacin, se busca acompaar a los directivos que deseen llevar adelante pro-yectos educativos con TIC brindndoles las herramientas utilizadas a lo largo del proyecto INTE-GRA. Entre ellas queremos destacar la Matriz de Planeamiento TIC elaborada por NCTE, queofrece un amplio marco desde el cual cada director podr analizar el estado actual de integra-cin de la TIC en su escuela, para definir objetivos y lneas de accin.

    En el primer captulo se presenta el concepto de innovacin y su significado en mbitos edu-

    cativos. La inclusin de las TIC destaca la importancia del trabajo en redes para facilitar la pro-mocin, difusin y sostenibilidad de los proyectos donde el director tiene un rol determinan-te como lder y movilizador del cambio.

    El segundo captulo introduce en el proceso de planificacin institucional para incorporar lasTIC, a travs de una matriz que permite realizar un primer relevamiento de la inclusin de lasTIC en la escuela.

    El tercer captulo recorre el proceso de anlisis, diseo, desarrollo, implementacin, segui-miento y evaluacin permanente que debe liderar un director para la gestin de proyectos edu-cativos innovadores con TIC.

    El cuarto captulo presenta una revisin de los conceptos de evaluacin y seguimiento en el

    marco de este tipo de proyectos. Brinda tambin criterios y ejemplos de instrumentos emplea-dos en el proyecto INTEGRA.

    El quinto captulo permite reflexionar acerca de la diversidad de contenidos educativos digi-tales que obliga al director a establecer parmetros para el mejor uso de los mismos en fun-cin de sus caractersticas, e indicadores de evaluacin para asegurar la calidad en funcin delaprendizaje de los estudiantes.

    Finalmente el sexto captulo describe cuestiones relacionadas con la infraestructura y recur-sos de las TIC, para acompaar a los directores en un mejor aprovechamiento de los recursosdisponibles en la institucin educativa, y seala conceptos generales que permiten orientar suadquisicin futura.

    Esperamos que estos recursos sean de utilidad para crear las condiciones institucionales quehagan sustentable la inclusin de TIC como parte del proyecto educativo institucional.

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    ndice

    1. Innovar en educacin usando TIC 7

    2. El Plan de TIC en el marco del PEI 15

    3. Planificacin y gestin de proyectos educativos innovadores

    utilizando las TIC 29

    4. Seguimiento y evaluacin de proyectos 45

    5. Contenidos y recursos digitales 67

    6. Infraestructura y recursos de las TIC 79

    7. Conclusiones 87

    8. Eplogo 91

    9. Bibliografa 93

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    1. Innovar en educacin

    usando TIC

    La escuela, como or gan izacin, tam bin posee la capacida d d e aprender. Solamente, al igu al que las

    otras organi zaciones, ha de tener la v olunt ad de aplicarla, de disfrutar del apr endiza je.

    Joseph Mara Duart (1999)

    Para un docente, encontrar maneras de hacer mejor su trabajo ha sido siempre natural. Bus-car nuevas estrategias de enseanza con alumnos que llegan a su aula con necesidades bsi-cas insatisfechas; aprovechar cada nuevo recurso para motivar a sus alumnos a seguir apren-diendo; convertir cada dificultad en un nuevo desafo para buscar nuevas soluciones, paradescubrir un nuevo proyecto que les ayude a seguir desarrollndose profesionalmente...

    Pero mucha de esta innovacin creativa est encerrada en las mentes de docentes individua-les: desconocen si lo que estn haciendo puede considerarse una buena prctica, y aun sa-biendo que es buena, una prctica se difunde muy despacio, cuando lo hace, dentro de una

    escuela, sola entre otras escuelas.Pero vivimos en una sociedad donde el cambio constituye un proceso permanente y cotidia-no. Donde la transformacin sugiere que las mejoras en las escuelas deben ser ms rpidas yrealizadas de manera tal que permitan que la innovacin prospere, que se vea que funciona yque pueda ser difundida a travs de los docentes a toda la comunidad escolar. En las institu-ciones educativas el proceso de cambio asume caractersticas particulares.

    Numerosas escuelas iniciaron procesos de cambio intentando dar respuesta a las demandas ynecesidades planteadas por la sociedad. Otras lo hicieron impulsadas por diferentes polticascentrales, tanto nacionales como provinciales. Y no faltaron aqullas en las que jug un roldefinitorio y reactivo una tradicin de reconocimiento social y prestigio.

    Slo cambian, innovan, se transforman, aquellas escuelas en las que se reconocen lascarencias, que detectan sus imperfecciones y atrasos, y que toman decisiones para su-

    perarlas con una actitud proactiva. (Aguerrondo, Lugo, Rossi, 1999)1

    Y encuentran as numerosas oportunidades y desafos que las redes de innovacin ofrecen alos docentes comprometidos a hacer de las escuelas mejores lugares para los alumnos y todala comunidad en general.

    7

    1 Aguerrondo; Lugo; Rossi, (1999): La gesti n de la escuela y el diseo de proyectos i nst it uci onal es. Universidad Nacionalde Quilmes. Pcia. de Buenos Aires.

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    Por qu innovar en educacin? 2

    Porque los docentes innovan de todos modos. Al adaptar materiales o formas de organi-zar las lecciones para que sus alumnos aprendan, sus improvisaciones son una forma deinnovacin. Sin esta capacidad creativ a para i nn ovar u n docent e no logra desarr ollar seen su pr ofesin.

    Innovar es esencial para mejorar sus habilidades profesionales personales y para adap-tarse a situaciones cambiantes. Inn ovar es una manera de aprender pr ofesionalment e.

    Innovar fortalece al equipo docente. Adems, desde el punto de vista profesional, es al-tamente gratificante. Observ ar que la creativ idad y la capacidad i nn ovadora mar can una

    di ferenci a ent re los alumnos es una de las sati sfacciones de la docencia. En una economa basada en el conocimiento, los alumnos necesitar ser innovadores para

    tener xito en el trabajo y en la vida.

    Cuan do el equipo docent e modela acti vament e un compor tam iento in nova dor en la escue -

    la, los alumnos aprenden a conocer l a im portancia de inn ovar; algo, por otr a part e, que

    tambin ellos pueden hacer. Al ut ili zar las TIC, docent es y alumnos camb ian su rol t radi -

    cional permit iendo que los estudi ant es se in volucren activ amente en su propi a experi en -

    cia de apr endi zaje.

    Por qu trabajar en red?

    Para transformar a las escuelas de modo que se logre mejorar la enseanza y optimizarel aprendizaje, los docentes no deben trabajar ms, deben trabajar ms adecuadamente.Hoy la mayora de las inn ovaciones son el resultado de la acti vi dad de equipos tra bajan -

    do en r ed y no de indivi duos reinv ent ando la r ueda, bri ndan do una m ejor capacidad de

    respuesta a la organi zacin f rent e a los desafos del cont ex to.

    Los docentes necesitan compartir buenas prcticas y transferirlas rpidamente.Las redes lat era les lo hacen de man era ms efecti va que jera rquas de ar ri ba par a abajo,

    porque fortalecen la confi anza de los docent es para que adopten u opin en sobre in nova -

    ciones proveni ent es del exteri or. En el corazn de las tr an sformaciones educati va s estn

    las redes de comun idades de docent es que sient en pasin al t ra nsferi r la i nn ovacin.

    Los gobiernos necesitan motivar a los docentes para que usen su creatividad en la tareade transformacin.

    Redes ent re pares aliment an l a co-p roduccin creati va de nuevos conocim ientos que son

    la f uente de mejores prcticas docent es y de nuevos espacios de perfeccionami ent o conti -

    nu o y renu evan el orgullo pr ofesional.

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    2 Hargreaves, D. (2003): Working laterally: how innovation networks make an education epidemic. Department forEducation and Skills. Londres. Disponible en http://demos.co.uk/publications/workinglaterally

    http://demos.co.uk/publications/workinglaterallyhttp://demos.co.uk/publications/workinglaterally
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    La innovacin docente es, en lo fundamental, una cuestin de aprender a hacer las cosas deun modo diferente para hacerlas mejor. Para los docentes, la innovacin es principalmente lacreacin de un nuevo conocimiento profesional acerca de su trabajo.

    Si analizamos el alcance que puede tener la innovacin, hay una distincin comn entre unainnovacin radical, donde hay una discontinuidad entre la nueva prctica y la que desplaza,y una innovacin incremental, donde hay una evolucin paso a paso de una prctica hacia al-

    go mejor.En la figura, el eje vertical se refiere al cambio que es cercano o lejano a las prcticas profe-sionales comunes de los docentes; y el eje horizontal a la profundidad del cambio. La innova-cin incremental es un cambio menor en relacin con la prctica existente, y la innovacin ra-dical es un cambio mayor, lejano a la prctica existente. Cada eje es realmente un continuo,por lo que la lnea diagonal forma una escala de innovacin, que va desde pequeas innova-ciones incrementales en la esquina superior izquierda a grandes cambios radicales en la es-quina inferior derecha.

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    La clave para la innovacin exitosa

    es la combinacin entre innovacin y redes colaborativas

    generadoras de procesos que facilitan su promocin,

    difusin y sostenibilidad.

    El desafo de la innovacin requiere que cambiemos el nfasis

    en las TIC: de simple herramienta de comunicacin

    a instrumento de desarrollo de comunidades creativas.

    Cambio menor Cambio mayor

    Cercana aprcticasexistentes

    Lejana aprcticasexistentes

    Cambio

    incremental

    Cambio

    radical

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    La innovacin requiere que las escuelas estn dispuestas a asumir un cambio en su organi-zacin. Antes de decidir el alcance y el tipo de innovacin, las instituciones educativas debe-

    rn explorar si tienen la capacidad para involucrarse en una transformacin de tales caracte-rsticas. En este marco, resulta de fundamental importancia que se trabaje un clima en el cualtomar riesgos sea un componente previsto de la innovacin, y que el error sea un elementonecesario para progresar.

    La resistencia a los cambios

    Todo cambio produce crisis y por lo tanto cuestiona un estado de situacin. Para vehiculizarel cambio es necesario que los actores no se sientan amenazados y cuestionados y lo evalencomo una posibilidad de mejora y crecimiento profesional. Si no hay confianza en los docen-tes, stos evitarn tomar riesgos y escondern los errores. Pero al utilizar lo que no funcio-na como una ocasin de aprendizaje, los errores son aceptados en la medida que signi-

    fican mejoras.Las resistencias al cambio suelen manifestarse en conductas tales como ausentismo en lasreuniones convocadas, falta de motivacin, la queja continua y la oposicin frontal en el ca-so de los docentes. En el caso de los directores se puede manifestar a travs de la delegacinexcesiva de tareas, dificultades para convocar y convencer al personal, esconder proyectos, noposibilitar la adecuacin de la organizacin a los proyectos que se generan.

    Pero hay otras maneras de pensar la resistencia. Por qu no verla como un punto de apoyo?Cuando alguien dice algo negativo que uno no ve, sa puede ser una oportunidad para am-pliar la mirada sobre la realidad.

    Una manera de generar viabilidad en la innovacin es tener claro algunas cuestiones: ante to-

    do, la tarea de innovar en la escuela requiere de una claridad hacia el qu innovar, c-mo y por qu. Sin estas preguntas claras, el cambio pierde el rumbo.

    Por qu no es fcil cambiar?

    Fullan y Miles (1992) sistematizaron las causas por las cuales fracasan los cambios. En algu-nas de estas causas encontraremos a viejos conocidos de la vida institucional:

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    Cuando un per iodista le pregunt a Thomas Edison cmo se sent a a l haber f racasado

    2 5 .00 0 veces en e l esfuerzo d e crear una ba ter a acumulad ora , la respuesta fue : N o

    s por q u les l lama f racasos. Hoy conozco 2 5 .00 0 maneras de no hacer una ba ter a .

    Cu ntas conoce U d.?

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    1) Ausencia del mapa del cambio, es decir, de claridad en el norte de las transformaciones.Hay incongruencia entre las metas previstas desde el punto de vista del docente, los directi-

    vos, los estudiantes, los polticos, los investigadores, las editoriales, etc.2) Ausencia de soluciones para todos los problemas que surgen en los procesos de cambio.Tanto en los cambios que Cuban (1992) denomina de primer orden cambios curriculares, deenseanza y de organizacin, como en los de segundo orden cultura escolar, relaciones, va-lores, etc., se requiere de conocimientos que en algunos casos an no se poseen. Hay que de-sarrollar soluciones a medida que surgen los problemas.

    3) Predominio de los smbolos sobre la sustancia. Este tema es un problema central: la dife-rencia entre los tiempos polticos y los tiempos pedaggicos hace que muchas veces aparez-can metas demasiado vagas o generales, se implementen cronogramas poco operativos y rea-listas y que se le d ms importancia a los smbolos o slogansque a los contenidos propios

    de la transformacin.4) Los procesos de reforma intentan resolver problemas de una manera superficial.

    5) La visin negativa de la resistencia de los profesores al cambio, por parte de los reforma-dores, circunscribindola a un problema de actitud de los docentes. Si comprendemos la resis-tencia como una respuesta natural a situaciones de transicin, podemos pensar que es la ac-titud ms honesta para comenzar un cambio.

    6) El desgaste de los pequeos xitos. Escuelas que introdujeron cambios pero de duracinlimitada; al no contar con apoyo externo, el cambio no logr institucionalizarse.

    7) Por ltimo, el mal uso del conocimiento sobre el cambio. Se priorizan muchas veces slo - gansde moda sin saber qu significan verdaderamente. Conceptos como proyecto educativo,

    gestin por proyectos, flexibilidad de la gestin, cultura cooperativa o colaboracin, etc. se uti-lizan en forma indiscriminada. La reforma, dicen los autores, es sistmica, y las accionesbasadas en el conocimiento del proceso de cambio deben ser sistmicas tambin.(Cuban,1992).

    Innovar no es responder a una moda superficial.

    Tan ambiciosa meta no puede quedar librada al azar o al voluntarismo espontneo.

    Toda innovacin debe ser cuidadosamente planificada y para ello necesita de tecnologas oprocedimientos especficos que la hagan posible.

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    Innovar es trazar un camino que nos conduzca de una situacin no de-seada a una situacin ideal, conmoviendo las bases de sustentacin de

    la institucin.

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    Adems de ser una mejora en las prcticas pedaggicas, las TIC permiten modernizar la gestinde la informacin en las tareas de administracin escolar. La incorporacin de las TIC en la es-cuela no slo constituye una herramienta que agiliza ciertas tareas sino que puede involucrarla creacin de nuevas formas de gestionar el trabajo y colaborar con la instalacin de una nue-va cultura de relacin entre las diversas reas, los administrativos, los docentes, los alumnosy la comunidad educativa en general. Altera la estructura de intereses (las cosas en las cualespensamos), cambia el carcter de los smbolos (las cosas con las cuales pensamos) y modificala naturaleza de la comunidad (el rea en la cual se desarrolla el pensamiento). (Sancho, 2005)

    El rol del director como habilitador de las TIC y gestor del cambio

    El director como lder y movilizador de la institucin tiene un papel fundamental en la imple-mentacin de todo proceso de innovacin con TIC. Sin un cierto nivel de involucramiento per-sonal y respaldo al equipo docente con que trabaja, se debilitan las posibilidades de consoli-dacin y crecimiento del proyecto.

    En primer lugar debe organizar el desarrollo de una estrategia acerca de la disponibilidad delos recursos (limitados o no) de TIC para todos aquellos que los quieren utilizar, teniendo en

    cuenta que cuando se trata de recursos TIC propios de la escuela, la demanda casi siempre so-brepasa a la oferta. En segundo lugar, debe decidir cmo ayudar a los equipos docentes a de-sarrollar un enfoque ms sistemtico a la gestin de las TIC dentro de sus respectivas aulas.

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    Innovacin & TIC

    TIC: herramientas para el aprendizajey el desarrollo

    Docentes trabajando juntos usando TIC

    Comunicaciones

    Aprendizaje colaborativo

    Clases centradas en el alumno ms queen el docente: los alumnos aceptan msresponsabilidades y se convierten en

    agentes de su propio aprendizaje.

    Las TIC en las escuelas

    Infraestructura

    Alfabetizacin

    Integracin

    Desarrollo de contenidos

    Aprendizaje basado en proyectos

    Cambio en la cultura TIC de la escuela

    La di ferencia bsica ent re un barco a la der iva y un barco con rumbo est en que el

    cap i tn, a dem s de estar p resente en e l puente de m and o, toma decis iones sob re las

    tareas que todo personal del barco debe l levar a cabo. Es la accin d i rect iva la que

    permi te que la inst i tucin navegue en la d i reccin e legida.

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    El liderazgo se vincula con los valores, los propsitos, la pasin y la imaginacin necesariospara poner en marcha los procesos de animacin y movilizacin de los diferentes actores. El

    lder es el que seala el mejor camino a travs de su ejemplo personal y agrega valor a la ta-rea otorgndole organizacin y sentido. La presencia y respaldo permanente de la conduccinde la escuela para motorizar un proyecto que incorpora TIC en la enseanza es de vital impor-tancia por cuanto las resistencias, temores y conflictos que suscita el uso de nuevas herra-mientas requiere de un liderazgo emprendedor que se ocupe de lograr una adecuada distribu-cin de tareas, organizar equipos de trabajo, reorganizar tiempos y espacios. Las actividadesdel director se orientan a unir a toda la comunidad educativa con la visin y los objetivos dela organizacin, para mostrar un camino a seguir y encontrar sentido a lo que hacen, de mo-do que los propsitos de la escuela de educar y generar transformacin por la comunicacin yla convocatoria finalmente se logren.

    El liderazgo tiene la misin de identificar y promover los valores que sustenta la organizacinpara lograr una visin global del servicio que ofrece la escuela y guiar todo su accionar. Debegenerar una clara visin compartida de la institucin que se desea para inspirar colaboracin,

    cohesin, integracin y sentido, respetando la diversidad de aportes de los diferentes actorespara la mejora de la escuela.

    Pero la tarea del lder no es solo la mejora de la calidad de la institucin sino que debe tam-bin incorporar como valor agregado la mejora de las condiciones y el aumento de saberes delos profesionales que la componen, fomentando espacios y creando oportunidades de forma-cin del equipo docente y del personal de apoyo. El director lder promueve el aprendizajepermanente, la experimentacin, la exploracin de soluciones y la bsqueda de criterios com-partidos desplazando las prcticas repetitivas. sta es una tarea compleja en la que el direc-tor debe convocar a todo el equipo para la realizacin de proyectos innovadores, donde no to-dos estn dispuestos a participar y quienes participan plantean distintos niveles de compro-miso y capacidad. Una funcin nueva y necesaria del directivo ser la de promover el desa-rrollo de equipos de trabajo en el grupo de docentes, instalando nuevas dinmicas de partici-pacin sobre la base de acuerdos institucionales. Para ello deber desarrollar hbitos operati-vos como la prudencia, la honestidad y la fortaleza para poder desenvolverse con soltura ycon autntica capacidad de manejo de las emociones.

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    Cuanto ms involucrado se encuentra el directivo,

    mayores probabilidades de xito tendr la propuesta de innovacin.

    Dirigir implica ser responsable de lo que otros hacen. Es un proceso de

    gua, es la accin de obtener resultados a partir del trabajo de otras per -

    sonas. De all su complejidad e impacto. (Lugo, M. T., 2002)

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    2. El Plan de TIC en el marco del PEIEducar es lo mismo que poner un motor a un a bar ca...

    hay que medir, pesar, equil ibr ar... y poner todo en marcha.

    Pero pa ra eso uno t iene que llevar en el alma

    un poco de marin o, un poco de pira ta, un poco de poeta

    y u n k ilo y medio de paciencia concent rada.

    Pero es consolador soar m ient ra s uno t ra baj a,

    que ese bar co, ese n io, i rn mu y lejos por el agu a.

    Soar que ese navo l leva r nuestr a ca rga de pa labr as

    hacia puertos distant es, hacia islas lejanas.

    Soar que cuand o un da estdu rm iendo n uestr a pr opi a ba rca,

    en bar cos nu evos segui r nu estra ban dera enarb olada.

    Gabriel Celaya

    La integracin de las TIC en las escuelas no es un simple proceso lineal, con un principio cla-ro, un desarrollo y un final. Cada institucin necesita analizar su posicin actual en trminosde integracin de las TIC y desarrollar un plan que le permita avanzar a la siguiente etapa. In-cluso las escuelas con una larga historia de integracin de TIC pueden descubrir que estn de-purando y mejorando constantemente la manera en que utilizan la tecnologa. Es frecuente quedurante este proceso encuentren nuevas herramientas y software que, a su vez, generen nue-vas e interesantes oportunidades para innovar en el procesos de enseanza - aprendizaje.

    Cuando una escuela comienza a desarrollar un plan de TIC, a menudo ofrece capacitacin en com-putacin a los estudiantes como una materia aislada, sin integrar las TIC al programa escolar. Msan, el plan de TIC tiende a estar separado del programa escolar y uno o ms docentes entusias-tas suelen desarrollarlo aisladamente de sus colegas. Este enfoque, sobre todo durante la adop-cin temprana de las TIC, es extremadamente comn. Para paliar esta situacin es fundamentalque las escuelas comiencen el planeamiento de TIC desde la perspectiva del proyecto curricular yque averigen cmo la tecnologa disponible puede potenciar el entorno de enseanza y aprendi-zaje tanto en el caso de los docentes para la planificacin, para la bsqueda de informacin, pa-ra la preparacin de las clases o como medio de comunicacin entre colegas en horario extraes-colar, como en el caso de los estudiantes, para el desarrollo de proyectos colaborativos.

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    3 IIPE-UNESCO Sede Regional Buenos Aires (2006): La i nt egraci n de las Tecnologas de la I nformacin y laComuni cacin en los Sist emas Educati vos. Esta do del art e y or ient acion es estr atgica s para l a defin ici n de polti cas

    educativ as en el sector. Ministerio de Educacin, Ciencia y Tcnica. Buenos Aires.

    Muchos de los fines relativos a la inclusin de las TIC en las escuelas secentran en la necesidad de cambiar los roles de los profesores y estu-diantes, de manera que estos ltimos se puedan autodirigir y sean msa ut nomo s.3

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    La experiencia sostenida de INTEGRA ha mostrado que la gestin de las TIC en las institucio-nes educativas constituye un desafo no slo en los pases latinoamericanos, sino tambin en

    aquellos que llevan ms tiempo practicando una poltica sostenida de integracin de TIC. Ac-tualmente existen algunas propuestas de planeamiento institucional TIC que se estn ponien-do a prueba en diferentes pases. El programa oficial de inclusin de TIC en las escuelas de Ir-landa, NCTE (National Centre for Technology in Education), elabor un modelo de planifica-cin destinado a los equipos directivos. Si bien el modelo de gestin de las escuelas pblicasirlandesas es diferente al vigente en nuestras escuelas, fundamentalmente porque las escue-las administran presupuesto, el modelo representa una til referencia para elaborar una seriede parmetros que permiten comenzar a pensar, diagnosticar y proyectar la integracin de lasnuevas tecnologas en una institucin educativa.

    Qu es lo que suele ocurrir en la mayora de los casos y en la mayora de los pases? La in-vestigacin internacional muestra que las escuelas reciben a menudo la llegada de las compu-tadoras con una mezcla de miedo y entusiasmo, a medida que se hacen a la idea de la apa-sionante tarea de dominar nuevas tecnologas. Las primeras acciones tienden inicialmente acentrarse en la adquisicin de hardware y software adicionales, sin planificar con cuidado c-mo deben usarse efectivamente estos recursos en un contexto de aprendizaje. Recin despusde contar con estos nuevos recursos durante algn tiempo las escuelas comienzan a explorarcmo stos pueden servir para la enseanza y el aprendizaje. Las nuevas tecnologas puedenbrindar a los estudiantes las herramientas necesarias para participar ms plenamente en sueducacin. Es sobre todo as en el caso de los estudiantes con necesidades especiales, por locual todos los planes de TIC deberan incluir objetivos y estrategias para asegurar que se ad-quieran la tecnologa y el software apropiados para los estudiantes con estas caractersticas.

    En este captulo presentaremos las principales cuestiones a tener en cuenta a la hora de rea-lizar un plan de TIC, e incluimos una matriz de planeamiento que ser de suma utilidad paralas escuelas, tanto para establecer el nivel de desarrollo en trminos de su utilizacin de TICcomo para definir los objetivos a corto, mediano y largo plazo del plan.

    La matriz se presenta en forma de tabla y destaca un amplio rango de temas a considerar enel desarrollo de un plan escolar de TIC. Estos temas se agrupan en cinco categoras:

    Gestin y planificacin

    Las TIC y el desarrollo curricular

    Desarrollo profesional de los docentes Cultura escolar en materia de TIC

    Recursos e infraestructura de TIC

    Dentro de estas categoras, los temas se desglosan en trminos de criterios clave o hitos y es-tn graduados de acuerdo a tres etapas de integracin de las TIC: inicial, intermedia y avan-zada. Por lo tanto, la matriz de planeamiento de las TIC ofrece un instrumento claro para eva-luar el estado actual de las mismas en una escuela y se espera que, participando en este ejer-cicio, todas las escuelas estn en condiciones de tomar las decisiones referidas a las TIC deuna manera ms estratgica. Algunas escuelas pueden descubrir que se encuentran bsica-

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    la escuela debera disear estrategias que prioricen la integracin de la TIC en todo el plan deestudios.

    Cada escuela puede utilizar la matriz para identificar sus puntos fuertes y sus puntos dbilesen el uso actual de las TIC dentro de la escuela. Una vez establecidos sus puntos fuertes, de-bera priorizar sus debilidades en cada una de las cinco categoras y disear un plan realistapara poder progresar al siguiente nivel. El proceso debera ser monitoreado a intervalos regu-lares para asegurar que se est progresando o para alertarnos sobre nuevas situaciones pro-blemticas.

    Tambin es recomendable que, al encarar el planeamiento de las TIC, las escuelas abran la par-ticipacin a otros actores de la comunidad escolar, e incluso que compartan con otras escue-

    las la planificacin, as como las dudas y soluciones que de ella surjan.

    Pasos para el desarrollo del PLAN DE TIC

    1. Objetivos educativos

    Una vez que la escuela ha identificado las etapas correctas del desarrollo en la matriz de pla-neamiento de las TIC, deberan evaluarse los objetivos educativos y las prioridades del plande las TIC de la escuela. Idealmente, el plan debera enfatizar el uso efectivo de las TIC en lassituaciones de enseanza y aprendizaje, ms que ocuparse nicamente de la adquisicin deequipos o capacitacin en TIC.

    Comenzando por el plan de estudios, los objetivos educativos del plan de TIC deberan abar-car lo siguiente:

    Cmo ayudar la tecnologa a los profesores a ensear ms efectivamente. Cmo ayudar la tecnologa a los estudiantes a aprender ms efectivamente.

    Cmo puede la tecnologa brindar acceso al aprendizaje y facilitar la inclusin de los es-tudiantes con diversas necesidades de aprendizaje.

    Cmo pueden las TIC facilitar la comunicacin con la comunidad educativa en general, pa-ra enriquecer las experiencias de enseanza y aprendizaje.

    Cmo pueden los docentes involucrarse activamente para utilizar las TIC en sus activida-des de enseanza.

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    2. Equipo de gestin de las TIC

    La conformacin de un equipo de gestin de las TIC es muy importante, pues el desarrollo deun plan efectivo no debera ser responsabilidad de una sola persona. Este equipo deber in-cluir miembros de distintas reas y actividades dentro de la comunidad escolar que, ademsde contar con competencias para el manejo de la tecnologa, cuenten con caractersticas acti-tudinales como autonoma, creatividad, compromiso con el aprendizaje permanente. Por ejem-plo, el equipo TIC podra incluir a los siguientes representantes:

    Docentes de diferentes grados o aos, reas temticas y otras especialidades.

    Miembros del equipo directivo.

    Miembros de la cooperadora o asociacin de padres. Miembros de la comunidad local y comerciantes locales cuando correspondiera.

    La experiencia de INTEGRA ha demostrado que cuanto ms abierta y transparente es la con-vocatoria a los docentes, mayor es la probabilidad de los proyectos de instalarse y extender-se internamente entre todo el personal.

    La convocatoria para trabajar en el proyecto de innovacin debe realizarse de forma tal quenadie se sienta excluido a priori. Para ello es conveniente que los criterios de seleccin seestablezcan con anterioridad y sean discutidos y suficientemente difundidos entre todo elpersonal. Esto evitar roces y re s q u em o res futuros entre el equipo a cargo del proyecto y elresto de los docentes de la institucin, a la vez que asegurar un mayor apoyo institucio-nal por parte de los pares, el reconocimiento del equipo y del proyecto mismo dentro de lai n s t i t u c i n .4

    El rol del equipo de gestin debe estar claramente definido. Al definirlo se deben considerarlas siguientes preguntas:

    Cmo monitorear permanentemente el equipo el progreso realizado para evaluar el plande las TIC y hacer los ajustes que sean necesarios?

    Con qu frecuencia debera reunirse? Cul es el estatus del equipo dentro de la escuela?

    18

    4 Alianza para la Sociedad de la Informacin (2007): Polti cas Pbli cas par a la i ncl usin de las TIC en los sistemaseducat iv os de Amri ca Lat in a. IIPE - UNESCO, Sede Regional Buenos Aires. Buenos Aires.

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    3. Relevamiento de las TIC en la escuela

    Construir la viabilidad de un plan implica necesariamente articular tres condiciones (Prawda):

    el saber hacer

    el querer hacer y

    el poder hacer,

    para que respondan a las necesidades y posibilidades de cada institucin educativa en parti-cular. Es preciso entonces conocer muy bien el punto de partida, realizando un relevamientoque contemple los diferentes aspectos de la incorporacin de las TIC que resultan vitales a lahora de hacerlo de una manera integral.

    En lneas generales, despus de realizado el diagnstico, el equipo a cargo de la elaboracindel plan TIC contar con:

    Un listado de todo el hardware, los perifricos y otros equipamientos que se encuentranen la institucin.

    Informacin acerca de cunto y para qu se utiliza el equipamiento.

    Un listado completo de los ttulos de software actualmente en uso, incluyendo detallesacerca de la distribucin del software por clase/tema/necesidades especiales y la situacinactual en trminos de licencias adquiridas.

    Informacin acerca de la disponibilidad de las TIC en la escuela, incluyendo la ubicacinfsica de las computadoras, es decir, si estn ubicadas centralmente, en las aulas y/o enlas salas de recursos especiales; la infraestructura de la red, es decir, la cantidad y ubica-cin de las computadoras conectadas a la red de la escuela, y en qu medida estn a dis-posicin de los estudiantes.

    Informacin acerca de la conectividad a Internet de la escuela, incluyendo:

    El tipo de conexin (mdem/ADSL/cable mdem).

    El nmero y ubicacin de las computadoras con conexiones a la Internet.

    El nmero de horas de uso por da/semana.

    El nivel de acceso supervisado/no-supervisado de los estudiantes.

    Detalles sobre la administracin y los procedimientos de seguridad empleados para pro-veer un sistema seguro y de alta calidad.

    19

    El resultado final de este relevamiento debera incluir tanto un listado de losequipos de TIC y software existentes, cuanto la informacin sobre la utiliza-cin actual y las correspondientes fortalezas, debilidades y limitaciones.

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    Detalles de cmo la escuela provee recursos de las TIC para estudiantes con necesidadeseducativas especiales.

    Informacin acerca del inters de los profesores en incorporar las TIC en sus actividadesde enseanza.

    Detalles de los programas de capacitacin utilizados por los docentes, y el deseo o intersdel personal de avanzar en su formacin sobre el uso de las TIC. Estos detalles deberanincluir estadsticas sobre la cantidad de personal que se ha capacitado, el tipo de cursosrealizados, etc.

    Detalles acerca del nivel y adecuacin de los contratos vigentes de mantenimiento y so-porte tcnico, incluyendo informacin sobre garantas de los equipos.

    4. Referente TIC

    Adems del equipo de gestin de las TIC que trabaja en la elaboracin del plan, es importan-te tambin identificar nuevos actores en las instituciones escolares, una figura dentro delplantel que opere como un referente TIC. La particularidad de esta figura es que no se tratanecesariamente de un profesional de la informtica o de la tecnologa educativa, sino que esun docente que se ha especializado formal o informalmente en el uso de las TIC con fines edu-cativos, y que es un actor clave para el desarrollo y la sustentabilidad de proyectos TIC en laescuela. Se suman a su descripcin una serie de caractersticas actitudinales, como por ejem-

    plo autonoma, creatividad, liderazgo, compromiso con el aprendizaje permanente e interspor los nuevos desarrollos tecnolgicos.

    A la hora de planificar la integracin de las TIC es importante identificar estos potenciales fa-cilitadores o referentes a fin de asignarles una funcin sistemtica y organizada, articuladacon los objetivos generales de la planificacin. La funcin de estos docentes, quienes son ca-pacitados especficamente en la temtica, es principalmente la de asesorar a sus colegas en lascuestiones pedaggicas. Es recomendable que tengan tambin espacios de trabajo con los es-tudiantes, los directivos e incluso con la comunidad. Por eso, para no sobredimensionar losalcances de este rol, es de fundamental importancia que est claramente definido en el plande las TIC de una escuela, especialmente en el contexto de una implementacin continua delplan. Por ejemplo, al definir este rol, pueden considerarse las siguientes responsabilidades:

    Coordinar implementacin del plan de TIC.

    Identificar las necesidades de capacitacin y presentar estrategias para cubrirlas.

    Mantener la comunicacin con el equipo directivo y brindarle asesoramiento acerca de lasestrategias de las TIC.

    Elaborar el reglamento y horarios de uso de los laboratorios y equipos en general.

    Desarrollar los medios para mantener y mejorar la infraestructura de las TIC.

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    Esta iniciativa institucionaliza una actividad que se da frecuentemente en las escuelas cuan-do algn docente o profesor ms experimentado asiste a sus compaeros en diversas cuestio-

    nes relacionadas con las TIC: recomendaciones de software, uso de herramientas como correoelectrnico o navegadores, bsquedas de sitios educativos, actividades para el aula.

    El referente TIC interacta con diferentes actores:

    Con estudiantes

    Prueba e investiga nuevos usos de las TIC.

    Integra las TIC al currculo.

    Orienta hacia el uso crtico y formativo de las TIC.

    Con los equipos directivos

    Realiza peridicamente diagnsticos de la cultura TIC institucional.

    Participa activamente en la planificacin institucional de integracin de TIC.

    Alienta conversaciones y discusiones sobre TIC, presenta ejemplos de buenas prcticas endiferentes mbitos y espacios institucionales.

    Con sus pares

    Planifica situaciones de aprendizaje con y a travs de las TIC.

    Acompaa a otros docentes en el dictado de clases con TIC. Conoce el estado de funcionamiento de los equipos.

    Conoce en profundidad el software disponible y propone nuevos.

    Mantiene actualizado el sitio web institucional.

    Asiste a cursos de capacitacin para multiplicar el aprendizaje en su institucin.

    Organiza charlas, talleres y cursos de capacitacin para sus pares y otros miembros de lacomunidad escolar.

    Con la comunidad escolar

    Prev horarios y lugares para ofrecer acceso a padres y otros miembros de la comunidad.

    Identifica necesidades de capacitacin relacionada con las TIC en la comunidad.

    Busca estrategias de capacitacin para padres y otros miembros de la comunidad.

    Identifica y establece vnculos y alianzas con posibles proveedores de hard, soft y servi-cios (empresas, organizaciones, padres, tcnicos o profesionales).

    Entre los aspectos positivos de la incorporacin de un referente TIC podemos mencionar que:

    Favorece el trabajo cooperativo entre pares y el armado de equipos.

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    Estimula la autoconfianza y el reconocimiento entre pares.

    Disemina las innovaciones de los docentes particulares a nivel institucional.

    En algunos casos, como en el proyecto INTEGRA, este rol no fue cumplido por un individuosino por un equipo TIC, constituido en responsable de motorizar los proyectos.

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    3. Planificacin y gestin

    de proyectos educativosinnovadores utilizando las TIC

    Todo proyecto apela a un as decisiones, a un as ini ciati vas, a un as

    elecciones, apela a negociar sin cesar , obli ga a una au tnti ca toma

    de compr omiso con el equipo de tra bajo.

    lvarez y Santos (1996)

    La gestin por proyectos asume un modelo de planificacin e implementacin de estrategiasa fin de conseguir los resultados que se persiguen.

    La viabilidad de los proyectos supone considerar cuestiones ligadas al proceso de toma de de-cisiones y su posterior implementacin, como:

    Desarrollar un proceso de evaluacin y autoevaluacin.

    Anticipar posibles dificultades que pudieran surgir en la implementacin de las decisiones.

    Analizar y distribuir los recursos disponibles y necesarios, teniendo en cuenta su funcio-

    nalidad. Promover las innovaciones favoreciendo su implementacin, sistematizacin e institucio-

    nalizacin.

    No considerar lo planificado como algo inamovible, sino como un guin que dirige la accin.

    La construccin de un proyecto significa abrir un proceso donde se aprenda a participar par-ticipando, donde la toma de decisiones se enmarque en una prctica democrtica creando es-pacios de intercambio para reconocer al otro y valorar sus opiniones y aportes; donde se in-corporen nuevos actores que enriquezcan la vida escolar y se estimule la reflexin sobre la

    prctica y en la prctica en los docentes, estudiantes y padres; donde se aprenda a trabajarcon otros, en equipo, abriendo la institucin al contexto.

    Se trata, como lo delinea Tenti Fanfani (1989), de una planificacin amplia que debera serconsiderada como un proceso integrado de cambio social que es necesariamente una prcticacontinua, recurrente e integrada en la que intervienen todos los sujetos comprometidos en larealidad que se busca transformar.

    Pensar en proyectos es determinar no solo un conjunto de intenciones y enunciados sino ensu concrecin, estableciendo las acciones necesarias para llevarlo a cabo, definiendo y comu-nicando criterios y principios que las orientarn, as como las estrategias para desarrollarlas.

    Los proyectos enmarcan la imaginacin y el hacer; por lo tanto, impactan en el tiempo, el es-

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    pacio y los recursos, la organizacin del trabajo de los docentes y la organizacin del trabajode los estudiantes. Pero impacta sobre todo en la cultura institucional. Asimismo, debern po-

    seer caractersticas dinmicas, que contribuyan a la motivacin y el inters de aquellos que par-ticipan en su desarrollo, basadas en el contexto, los medios y los recursos puestos al serviciode los actores para estimularlos, involucrndolos en la gestacin y en la puesta en marcha.

    En este captulo analizaremos la cuestin de la gestin de los proyectos con TIC en las insti-tuciones educativas, que si bien es un camino apenas recorrido, es posible describir sus ras-gos ms marcados, identificar sus puntos sensibles y especficos respecto de la gestin de lasinstituciones en general, as como aquellos aspectos ligados al equipamiento y a la conduc-cin de la innovacin pedaggica.

    Para que una tecnologa cumpla el objetivo para el cual fue adquirida, su implementacin de-be estar respaldada por una planificacin sistemtica en la que se definan los resultados a lo-

    grar y los mejores medios para hacerlo.En este sentido enmarcamos tericamente este captulo en la perspectiva del Planeamiento Es-tratgico Situacional (PES) de Carlos Matus, quien considera la planificacin como un proce-so interactivo de conocimiento y accin constituido por fases y momentos contemporneos.

    El proceso que se propone para el desarrollo de proyectos TIC, comprende cuatro momentosque no siguen una secuencia lineal obligada:

    1 Momento explicativo

    2 Momento normativo

    3 Momento estratgico

    4 Momento tctico-operacional

    30

    COMUNIDAD

    PEI

    Momentoexplicativo

    Momentonormativo

    Momentoestratgico

    Momento

    tctico-operacional

    Evaluacin

    Estudiantes

    DIRECTOR

    Equiposdocentes

    TIC

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    Cada uno de estos momentos debe integrar durante su desarrollo diversos elementos de la tec-nologa, con el fin de garantizar su incorporacin integral a los procesos de enseanza y de

    aprendizaje.Los equipos docentes son los responsables directos de la planificacin, desarrollo y evalua-cin de cada uno de los momentos, bajo el liderazgo del director, y con la participacin activade los estudiantes en todo el proceso.

    Al trmino del cuarto momento, se requiere de una evaluacin sistemtica de los resultadosobtenidos con el fin de validar la eficacia de los materiales y actividades propuestas.

    1. Momento explicativo

    Es el momento donde se seleccionan los problemas y se los describe, con la participacin detodos los actores intervinientes. El objetivo es obtener varios puntos de vista sobre una mis-ma situacin.

    La aplicacin del Planeamiento Estratgico Situacional (PES) comienza con la descripcin delos parmetros de partida de la situacin que permitan determinar un conjunto de oportunida-des y de problemas y cules son sus caractersticas. Se identifican los nudos crticos sobre losque es urgente actuar, y se definen los resultados u objetivos a alcanzar (imagen objetivo).

    Es conveniente identificar inicialmente un conjunto de problemas que se consideran evitables,enfrentables y decisivos dentro del mbito de accin. Estos problemas se ordenan de acuerdo

    a la importancia o valor que tienen para los actores y la prioridad que stos les asignan parasu enfrentamiento, asumiendo que las descripciones nunca sern completas dado que cadauno explicar la situacin desde su punto de vista, segn sus intereses, conocimientos, elec-cin del foco de atencin, etc. Generalmente este trabajo se grafica en elrbol de prob lemas,donde se precisan, aprecian y relacionan las causas de manera sinttica y precisa. Elrbolidentifica siempre el nombre del problema y el actor se identifica con la explicacin graficada.

    El objetivo de esta primera fase es detectar el ncleo problemtico en torno al cual se realiza-r el trabajo, reconociendo en forma consciente el foco de atencin, y evaluar anticipada-mente el impacto de la seleccin de los problemas.

    Para que una escuela pueda determinar qu tipo de proyecto est en condiciones de desarro-

    llar, deber realizar un diagnstico de sus capacidades, recursos tecnolgicos, modalidades detrabajo de sus profesores, fortalezas y debilidades, experiencias tecnolgicas anteriores, pro-blemas de aprendizaje y rendimiento de los docentes y estudiantes de cada rea.

    En este momento se deber:

    a. Identificar los problemas curriculares y pedaggicos para analizar de qu manera lasTIC pueden contribuir a su solucin. Es necesario determinar las necesidades de capaci-tacin tanto de los estudiantes como de los docentes de la escuela.

    b. Evaluar el estado actual de desarrollo de las TIC en la institucin. La planificacin deuna propuesta de trabajo con TIC requiere partir del conocimiento previamente acumula-

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    do por la institucin, sus docentes y estudiantes sobre la materia. Es conveniente realizarun diagnstico inicial que incluya, por ejemplo: el nivel de uso y las competencias TIC que

    manejan docentes y estudiantes, el porcentaje de profesores que ya han realizado capaci -taciones en esta temtica, el tipo de software que se utiliza en las clases, los recursos yequipos disponibles, etc.

    c. Analizar los procesos implicados. La utilizacin y desarrollo de proyectos TIC en las ins-tituciones educativas puede o no orientarse hacia la obtencin de un producto especfico.En cualquier caso, lo importante es que el equipo de trabajo pueda tener en claro cul esel resultado que se propone y qu transformaciones se producirn en las formas y rutinasde trabajo. Por ello es necesaria la reflexin sobre los cambios que se producirn en losprocesos, en las experiencias de escolarizacin de los estudiantes y en las estrategias delos docentes. Algunos ejemplos son las modificaciones en las pautas de comunicacin, enel control de trabajos y en la transmisin del conocimiento.

    2. Momento normativo

    En este momento se piensa y disea el plan. Se construye en forma colectiva la imagen obje-tivo, la utopa posible, con la visin de cada actor buscando encontrar una visin comn me-diante negociaciones donde se establecen acuerdos y diferencias.

    Ya identificados los nudos crticos se debe pensar un plan para atacarlos. Elrbol de prob le -masdestaca las causas que es necesario afectar para alcanzar la situacin objetivo, y el cam-bio se producir mediante operaciones o actos de intervencin que tienen la intencin de cam-biar la realidad en una causa denominada nudo crtico. Se debe analizar si la intervencin encada causa tiene impacto significativo, si es prctico actuar sobre ella y si cabe declararla nu-do crtico del problema.

    A cada operacin corresponde un responsable, y para cada responsable de demanda de ope-racin existe un encargado de solicitar la cooperacin pertinente y denunciar si sta no semate r i ali z a.

    Estas operaciones o compromisos de accin de cada actor pueden desarrollarse dentro de supropio espacio de gobernabilidad, o bien como demandas de compromiso de accin de otrosactores para que enfrenten causas que escapan a su mbito de accin.5

    El diseo de un proyecto TIC requiere as de una estrategia poltica clara por parte de las au-toridades. Para lograrlo, es necesario que la conduccin educativa genere estrategias que per-mitan a la escuela:

    a. Fijar objetivos de trabajo con las TIC, metas a alcanzar, prever los medios y la eva-

    luacin. Con el diagnstico realizado y luego de analizar los diversos usos y formas deinclusin de las TIC, las instituciones pueden pasar a la etapa de diseo en s misma. Enesta fase se establecen objetivos, destinatarios, recursos, acciones, etc.

    32

    5 IIPE-UNESCO Sede Regional Buenos Aires (2001): El Modelo PES en la prctica. Plani ficacin d e la formacin docentecontinua en la pr ovincia de San Lui s. Buenos Aires.

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    b. Establecer los tipos de productos / desarrollos tecnolgicos que se desean alcanzar.

    Una vez definidos los objetivos del Plan de TIC y de los proyectos especficos, ser nece-

    sario determinar qu recursos tecnolgicos se pueden lograr y cules son los ms conve-nientes. Algunos de los tipos de productos que se pueden desarrollar son: plataformas in-teractivas; software especfico para el aprendizaje en un espacio curricular; contenidos di-gitales; espacios virtuales de trabajo y comunicacin docente-alumno; bases de datos; jue-gos didcticos interactivos; desarrollo de recursos multimedia.

    Al incorporar la tecnologa, se recomienda aplicar estrategias de aprendizaje que fomenten elaprendizaje colaborativo y el desarrollo del pensamiento crtico de los estudiantes.

    3. Momento estratgico

    En el momento estratgico las operaciones constituyen un proceso cooperativo y conflictivo deproduccin poltica. Esta fase se refiere a la construccin de la viabilidad en diferentes nive-les: poltico, econmico, cognitivo y organizativo, es decir, a las condiciones de posibilidadpara hacer realidad el diseo planeado. Implica reconocer a otros actores que participan endistintos mbitos con objetivos diferentes, e identificarlos como posibles aliados u oponentes.

    33

    Componentes que toda estrategia de aprendizaje debe incluir:

    Situacin de aprendizaje que permite aplicar la estrategia en cuestin en uncontexto educativo.

    Metas educativas que se pretende alcanzar por medio de la aplicacin de cadaestrategia.

    Productos o resultados que deben obtenerse durante el proceso y al final delmismo.

    Proceso: etapas en las que se divide la estrategia. Actividades de aprendizaje: secuencia de tareas que deben llevarse a cabo

    al inicio, durante y al final del proceso. Debe definirse el tiempo que cada una deellas requerir.

    Uso de la tecnologa: propsito de la tecnologa durante las actividades.

    Recursos: materiales diversos que el alumno utilizar durante las actividades.

    Evaluacin: forma en la que se va a determinar el grado en el que se lograronlas metas planteadas.

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    Quien planifica no slo debe disear cmo deben ser las cosas, sino que tambin debe

    hacer un clculo de cmo sortear los obstculos que se oponen al cumplimiento de ese

    diseo.6

    Quien planifica es quien tiene la capacidad de tomar decisiones, y por eso la planificacin si-tuacional pone el nfasis en el momento de la accin y usa la exploracin sobre el futuro co-mo un recurso para darle direccionalidad a la accin.

    En este momento surgen preguntas como: Qu operaciones debo hacer para alcanzar eldeber ser (imagen objetivo)? Qu ajustes debo hacer al diseo normativo para que sea via-ble o posible? Qu restricciones tengo para el desarrollo de la planificacin?

    La institucionalizacin del uso de las TIC en las escuelas es el resultado de un complejo pro-ceso que, si bien debe ser abonado por la conduccin educativa, en ltima instancia es la re-

    sultante de la capacidad de cada institucin escolar de avanzar en procesos de inclusin cadavez ms generalizada de las TIC en la escuela.

    Para ello cada escuela deber:

    a. Incorporar al proyecto a profesores de varias reas, departamentos o materias paralograr un mayor impacto y extensin sobre el currculum, penetrando en las prcticas deenseanza de diversas especialidades y rompiendo identidades y singularidades fuerte-mente arraigadas y no siempre necesarias para el trabajo pedaggico.

    b. Animar a los estudiantes a trabajar en forma autnoma y redefinir el rol del docen-

    te. Proporcionar una atmsfera de compromiso e interaccin de los estudiantes y los me-dios tecnolgicos a su disposicin, supone tambin un esfuerzo importante de parte deldocente y un cambio de las estrategias de enseanza ms habituales. El docente cumpleen este caso un rol de mediador, organizador y facilitador.

    c. Efectuar los ajustes curriculares cuando stos se identifiquen como necesarios. Mu-chas veces la inclusin de las TIC en el trabajo pedaggico muestra la necesidad de reali-zar ciertos ajustes en la estructura curricular, para facilitar el trabajo y preparar a los es-tudiantes paulatinamente. Por ejemplo: cambios en las secuencias de los contenidos al in-terior de una asignatura o entre aos, inclusin de nuevos contenidos, etc.

    En este momento se documentan los materiales y se seleccionan y/o desarrollan los recur-sos que se van a necesitar, sobre la base de las metas planteadas en el momento explicativoy la estrategia que se estableci en el momento normativo.

    Documenta c in de ma ter ia les

    Uno de los principales propsitos de la incorporacin de la tecnologa a los procesos de ense-anza y de aprendizaje es promover la creatividad y la construccin colectiva de contenidos

    346 Matus, Carlos (1985): Planificacin, Libertad y Conflicto. IVEPLAN Instituto Venezolano de Planificacin, Caracas.

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    en los docentes y en los estudiantes y, como consecuencia, en la institucin educativa: cuan-do un docente documenta correctamente los materiales que produce, otros docentes pueden a

    su vez reutilizarlos.Para ello es necesario que se establezca un sistema de almacenamiento e identificacin de losdocumentos en directorios con posibilidad de definir distintos niveles de acceso segn losusuarios (docentes/estudiantes, inicial/EGB/media, etc.).

    En este momento es indispensable tomar en cuenta la manera en que se van a emplear losequipos de computacin y las redes internas, pues influye directamente en el desarrollo yaprovechamiento de los materiales.

    Desarr ol lo o seleccin de recur sos

    En esta actividad el equipo docente obtiene o produce los recursos que le van a permitir apo-yar la aplicacin del material:

    Software educativo.

    Material de consulta.

    Sitios de Internet.

    Objetos de aprendizaje.

    Presentaciones o plantillas en PowerPoint.

    Rutinas tcnicas que orienten al alumno en el manejo operativo de las herramientastecnolgicas que se van a utilizar.

    Para lograr una adecuada incorporacin de la tecnologa, hay que tomar en cuenta que exis-ten diferentes modalidades de uso, segn las metas que se quiere lograr y la infraestructu-ra disponible. Desconocerlas puede provocar que los resultados educativos obtenidos sean in-cluso inferiores a los que se lograban antes. Adems, dado que se requiere una inversin detiempo mucho mayor, docentes y directivos pueden llegar a cuestionarse si el uso de la tecno-loga como herramienta didctica es conveniente o no.

    35

    La presencia y respaldo permanente de la conduccin de la escuela para

    motorizar un proyecto que incorpora TIC en la enseanza es de vital im-portancia por cuanto las resistencias, temores y conflictos que suscita eluso de nuevas herramientas requiere de un liderazgo emprendedor quese ocupe de lograr una adecuada distribucin de tareas, organizar equi-pos de trabajo, reorganizar tiempos y espacios.

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    Cuanto ms involucrado se encuentra el director, mayores probabilidades de xito tendr lapropuesta de innovacin (tanto sta como cualquier otra).

    INTEGRA permiti detectar tres grandes modalidades de trabajo del director en relacin con elproyecto y los equipos docentes:

    Un primer modelo de apoyo, alto compromiso y dedicacin personal del director con elproyecto.

    Un modelo intermedio en el que se ubica la mayora de los directores, que consiste endar apoyo y respaldar el proyecto garantizando las condiciones institucionales para su im-plementacin, pero sin involucrarse demasiado con su desarrollo.

    Un modelo de falta de apoyo, e incluso indiferencia, y escasa o nula participacin perso-nal en el proyecto por parte del director.

    Estos modelos no son absolutos y cada uno de ellos presenta ventajas y desventajas. Las des-ventajas o alertas del primer modelo son que el director reemplace al equipo e impida el desa-rrollo de las propias capacidades de organizacin de ste, y que el proyecto sea visto como unproyecto del director y no del conjunto de la institucin. Para que tal cosa no ocurra, el di-rector debe saber cmo ponerse a un costado y promover en el equipo las habilidades de ne-gociacin y liderazgo para que poco a poco se fortalezca en cuanto a su capacidad de gestin.Cada director deber encontrar su equilibrio y las modalidades de apoyo que mejor conven-

    gan en cada etapa de trabajo.En los otros dos casos, las desventajas tienen que ver fundamentalmente con la dificultad dela experiencia de imponerse y sobrevivir, al no contar con un portador o promotor definido dela innovacin.

    4. Momento tctico - operacional

    Los momentos anteriores explicativo, formativo y estratgico son de produccin de conoci-

    mientos. En ellos se realiza el clculo previo, que solamente se concreta en la prctica.El momento tctico-operacional es el de la mediacin entre el conocimiento y la accin, paracrear un proceso continuo, sin rupturas, entre los tres momentos anteriores y la accin diaria.

    Es la fase del hacer. Es la accin con el soporte del Plan. Aqu se trata la redefinicin del Plany su afinamiento a las circunstancias del momento de la accin, y del detalle operacional quela prctica exige.

    La acciones de este momento se centran en la obtencin de informacin oportuna y relevan-te que permita realizar un seguimiento de las acciones.

    36

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    Para que el seguimiento se efecte correctamente es necesario:

    1. Modernizar selectivamente la informacin estadstica.

    2. Reducir la variedad de informacin, contando con indicadores de normas para cotejarcon los datos reales.

    En este ltimo momento de la planificacin situacional es donde se orienta cada paso en fun-cin de la imagen objetivo. Es donde se evala el grado de logro de las metas y la eficacia delas estrategias planteadas en cada uno de los momentos del proceso.

    El clculo estratgico es permanente y sus momentos se repiten en funcin de la integracincon el contexto. Los momentos, diferenciables analticamente, no siguen una secuencia lineal

    obligada; no son excluyentes y uno de ellos es dominante sobre los otros.En el captulo siguiente analizaremos con ms profundidad las aspectos de evaluacin nece-sarios para llevar adelante proyectos con TIC.

    37

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    Formulario de proyectos INTEGRA

    TTULO DEL PROYECTO NOMBRE DEL ESTABLECIMIENTO

    1. Datos de identificacin

    1.1 Identificacin del establecimiento:

    AUTORIDAD EDUCATIVA [1]

    AE-BA AE-P AE-CH AE-U

    NOMBRE DEL ESTABLECIMIENTO [2]

    DIRECCIN CDIGO POSTAL LOCALIDAD [3]

    TELFONO FAX CORREO ELECTRNICO [4]

    1.2 Identificacin del proyecto

    NOMBRE DEL PROYECTO [5]

    ACRNIMO DEL PROYECTO [6]

    NOMBRE DEL RESPONSABLE DEL PROYECTO [7]

    PROFESORES INTEGRANTES DEL PROYECTO [8]

    Complete la siguiente tabla con todos los datos de todos los integrantes ejecutores del proyecto,incluso el Encargado del Proyecto. Agregue tantas filas como sea necesario

    NOMBRE PROFESOR TTULO PROFESIONAL ESPECIALIDAD O SECTOR DE APRENDIZAJE CORREO ELECTRN ICOEN QUE REALIZA DOCENCIA

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    N IVEL(ES) DE ENSEANZA DE EJECUCIN DEL PROYECTO [9]

    TEMTICA DE EJECUCIN DEL PROYECTO [10]

    REAS CURRICULARES EN QUE SE INSERTA EL PROYECTO [11]

    NMERO DE ALUMNOS INVOLUCRADOS POR N IVEL EDUCATIVO [12]

    NMERO DE DOCENTES INVOLUCRADOS [13]

    2. Resumen del proyecto

    RESUMEN [14]

    Desarrolle a modo de resumen los elementos ms importantes que considera el proyecto, a fin de tener una

    apreciacin global y coherente del problema u oportunidad pedaggica que se desea abordar y en la cualel uso de tecnologa resulta un aporte relevante. Indique la estrategia que se utilizar y la poblacin obje-tivo beneficiaria.

    SINTETICE EL TTULO DEL PROYECTO ENTRES PALABRAS CLAVES [15]

    1.

    2.

    3.

    DURACIN DEL PROYECTO [16]

    18 meses (a definir)

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    3. Descripcin del proyecto

    3.1 Diagnstico

    CONTEXTO INSTITUCIONAL [17]

    Describa, segn la temtica que se desea abordar, las expectativas y participacin de la institucin,de los padres, los aportes de otras instituciones, los recursos humanos y materiales existentes en la comunidad.

    CARACTERSTICAS GENERALES DE LA COMUNIDAD DONDE SE ENCUENTRA EL CEDEI [18]

    ORGANISMOS DE LA COMUNIDAD CON LAS QUE SE VINCULA LA INSTITUCIN.

    PROBLEMTICAS / OPORTUNIDADES A LAS QUE SE BUSCA ATENDER [19]

    CARACTERSTICAS GESTIN [20]

    Describa, segn la temtica que se desea abordar, expectativas y participacin de la institucin,caractersticas de la gestin, ORGAN IZACIN del tiempo, organizacin de los profesores involucrados.

    DESARROLLO CURRICULAR Y PRCTICAS PEDAGGICAS [21]Describa, segn la temtica que se desea abordar, las expectativas y participacin de los docentes,las caractersticas de sus prcticas pedaggicas.

    TRAYECTORIA INSTITUCIONAL [22]

    Mencionar objetivos, temtica y resultados de proyectos educativos institucionales que la escuela hayadesarrollado o que est desarrollando actualmente.

    COMPETENCIASTIC EN EDUCACIN [23]

    Describa, segn la temtica que se desea abordar, las competencias en tecnologa (TIC) que poseenprofesores y alumnos, y los recursos con que cuenta el establecimiento.

    PROBLEMA PEDAGGICO Y/ O INNOVACIN QUE ABORDA EL PROYECTO CON EL USO DETIC [24]

    Describa la innovacin que se desea realizar, relacionndola con los antecedentes mencionados enlos puntos anteriores y con los recursos TIC.

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    3.2 Formulacin general del proyecto

    OBJETIVOS GENERALES [25]

    INDIQUE EL O LOS RESULTADOS QUE SE BUSCAN ALCANZAR

    OBJETIVOS ESPECFICOS [26]

    INDIQUE EL O LOS SUB-RESULTADOS QUE CONDUCIRN AL LOGRO DEL OBJETIVO GENERAL

    1.

    2.

    3.4.

    ...

    DESCRIPCIN DE PRODUCTOS Y PROCESOS DE INNOVACIN [27]

    Caracterice solamente la tecnologa, paquete tecnolgico, producto, proceso o servicio final principal quese espera obtener a partir de los resultados o tecnologas genricas del proyecto. Indique si se trata de unproducto, un proceso o un servicio y si ser algo nuevo o la mejora de algo existente.

    CARACTERIZACIN DE LOS RESULTADOS DEL PROYECTO [28]

    Desarrolle para cada objetivo especfico, las actividades, indicadores, logros, especificando los recursos,tiempos y actores. Verifique la relacin de esta seccin con la Carta Gantt.

    N DE OBJ. ACTIVIDADES ACTORES (RESPONSABLES RECURSOS HUMANOS TIEMPO (SEMANAS PRODUCTOS EESPECFICO ASOCIADAS E INVOLUCRADOS) Y LOGSTICOS O MESES) INDICADORES

    FACTORES CRTICOS DE XITO DE LOS RESULTADOS [29]

    Indique cules seran los factores crticos de xito durante el proceso de desarrollo del proyecto quepodran poner en riesgo los resultados esperados.

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    3.3 Metodologa

    Debe corresponder a la naturaleza del proyecto y considerar las siguientes preguntas: Cmo pretende obtenerlos resultados indicados? Qu dificultades prev y cmo va a enfrentarlas? Cules son los caminos alternativosde accin frente a las posibles dificultades?

    ETAPA DE DISEO [30]

    Descripcin y secuenciacin de actividades que se deben dar en aspectos de gestin, innovacin en Ticy prctica pedaggica para disear el proyecto.

    DESARROLLO [31]

    Descripcin y secuenciacin de actividades que se deben dar en aspectos de gestin, innovacin en Ticy prctica pedaggica para desarrollar el proyecto.

    EVALUACIN: GESTIN E INNOVACIN [32]

    Descripcin y secuenciacin de actividades que se deben dar en aspectos de gestin, innovacin en Ticy prctica pedaggica para evaluar el proyecto.

    3.4 Impacto y difusin

    SUSTENTABILIDAD [33]

    Describa las acciones que hacen que el proyecto se apoye en redes sociales y econmicas que asegurenla permanencia de la innovacin a lo largo del tiempo.

    ANLISIS DE OPORTUNIDADES DE IRRADIACIN Y DIFUSIN DE LA INNOVACIN A OTROS CENTROS EDUCATIVOS [34]

    Identifique a travs de indagaciones y evidencias las oportunidades que posee la Innovacin de serreplicada en otros contextos.

    PLAN DETRABAJO Y DE IRRADIACIN INTERNA Y EXTERNA [35]

    Detalle adecuadamente todas las actividades del Plan de irradiacin del proyecto considerando lainformacin proporcionada.

    MECANISMOS DE IRRADIACIN INTERNA [36]

    Detalle adecuadamente todas las actividades para diseminar los resultados al interno de su CedeI.

    MECANISMOS DE IRRADIACIN EXTERNA [37]

    Detalle adecuadamente todas las actividades para diseminar los resultados al interno de su CedeI.

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    3.5 Precondiciones y postcondiciones

    EVALUACIN DE LOS RESULTADOS DEL PROYECTO [38]

    Indique para cada uno de los objetivos especficos, las actividades, los indicadores de logro y losprocedimientos evaluativos con sus respectivos instrumentos.

    OBJETIVOS ACTIVIDADES INDICADOR DE LOGRO PROCEDIMIENTO INSTRUMENTOESPECFICOS EVALUATIVO1.

    2.

    3.

    ...

    MONITOREO DE LOS PROCESOS [39]

    Indique para cada uno de los objetivos especficos, los instrumentos para monitorear el progreso de lasactividades y el estado de avance en la realizacin de los resultados.

    OBJETIVOS ACTIVIDADES INDICADOR DE AVANCE PROCEDIMIENTO INSTRUMENTOESPECFICOS DE MONITOREO1.

    2.

    3.

    ...

    REQUERIMIENTOS [40]

    Indique las necesidades en cuanto a recursos humanos, tcnicos, de capacitacin y financieros necesariospara el desarrollo del proyecto y la elaboracin de los productos.

    OBJETIVOS HUMANOS TCNICOS CAPACITACIN FINANCIEROSESPECFICOS1.

    2.

    3.

    ...

    4. Tiempos

    CARTA GANTT [41]: Construir la carta siguiendo los objetivos especficos y las actividades dise-adas para cada una de ellos.

    5. Anexos

    Adjuntar todos los documentos tiles que contribuyen a completar la descripcin del proyecto.

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    4. Seguimiento y evaluacin

    de proyectosMuch as veces, cuan do creemos estar reali zan do un a experi encia sobr e los dems,

    la estam os veri fican do sobre nosotr os mismos.

    Oscar Wilde

    En el marco del desarrollo de un proyecto de innovacin y mejora educativa, evaluar signifi-

    ca analizar y comparar las caractersticas que presenta el estado inicial 0 (antes del proyecto)con los estados intermedios y finales que resultan de la implementacin del proceso de cam-bio pedaggico propuesto. Evaluar es valorar cules han sido las consecuencias del cambiopromovido.

    En el campo de la poltica pblica y la gestin de proyectos en general, existen muchas y di-versas definiciones de lo que es evaluar. Segn Carol Weiss7, las diferentes definiciones tie-nen en comn los siguientes elementos.

    1. En primer lugar, todas las definiciones coinciden en que la evaluacin es una sistemati-zacin de informacin. Esto hace referencia a los procedimientos de investigacin a que

    da lugar la evaluacin y se encuentra ligado con las tcnicas y mtodos utilizados paraevaluar y obtener los datos (encuestas, observaciones, etc.).

    2. El segundo elemento que debe estar presente en una evaluacin hace referencia al foco queasumir. Es decir, el tipo de informacin que se espera obtener a travs de la evaluacin.Al evaluar un proyecto bsicamente se puede dar cuenta de dos cuestiones diferentes:

    los procesos generados: cmo ha sido el funcionamiento del proyecto, cules fueronlos conflictos, los debates que produjo, qu actitudes se modificaron?;

    los resulta dos: cules han sido los logros obtenidos en diferentes dimensiones de latarea de ensear y aprender?; qu productos tecnolgicos se elaboraron?

    3. El tercer aspecto tiene que ver con la necesidad de contar con un conjunto de criterios, opuntos de referencia que ser necesario explicitar y que servirn de parmetros paracomparar los resultados que surjan de la evaluacin.

    Este conjunto de criterios de evaluacin se elabora a partir de los objetivos formulados parael proyecto en cuestin y toma en cuenta los lineamientos curriculares y de poltica educativaque cada Autoridad Educativa traza para el rea de TIC en el nivel educativo que correspon-da (ms adelante se retomar este tema). Es conveniente definir con la mayor claridad posi-ble los objetivos pretendidos por el programa de innovacin tecnolgica al momento de dise-

    457 Weiss, Carol (1998): Evaluation. Harvard University - Prentice Hall, New Jersey.

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    ar el proyecto, aunque luego, durante el transcurso, puedan ser revisados y reformulados,en cuyo caso habr que ajustar tambin el plan de evaluacin para dar cuenta de los nuevos

    objetivos propuestos.Por eso es importante tener presente que la etapa de evaluacin es un momento ms dentrodel proceso del diseo y gestin de proyectos. La naturaleza de este proceso es iterativa, porcuanto disear un buen esquema de evaluacin y seguimiento requiere ir y volver varias ve-ces al plan original del proyecto para determinar cmo se llevarn a cabo las acciones de eva-luacin y seguimiento.

    Finalmente, al hablar de evaluacin en el contexto de proyectos de cambio, se debe conside-rar que el fin u objetivo ltimo de la evaluacin es mejorar la implementacin y los resulta-dos de las innovaciones planteadas.

    En sntesis, evaluar supone detectar los cambios que se produjeron, los avances en cier-

    tos aspectos o dimensiones consideradas clave, en aquellas cuestiones en las cuales elproyecto se propona producir alguna transformacin de las situaciones iniciales. Pero

    tambin supone identificar los obstculos, aquellos factores que dificultaron la imple-

    mentacin de las innovaciones y que debern ser tenidos en cuenta para reorientar las

    actividades en desarrollo, o bien para planificar en el futuro nuevos proyectos.

    Para qu evaluar?

    Como ya se ha sostenido, en este caso, el fin principal y general de la evaluacin consiste enmejorar los proyectos de innovacin para fortalecer la calidad de los aprendizajes y experien-cias educativas de los estudiantes. Ms especficamente, un plan sistemtico de evaluacin yseguimiento debe posibilitar que se cumplan las funciones que se describen a continuacin:

    In formara los actores del proyecto (coordinadores, docentes, estudiantes, personal de apo-yo, etc.) de su marcha, detectar las dificultades y los logros alcanzados. Proveer en parti-cular al director y responsables del proyecto de datos sistemticos sobre su desarrollo.

    Retr oaliment ar el proy ecto e in tr oducir los ajustes que se evi dencien n ecesari os. La eva-luacin debe proveer datos objetivos y confiables que permitan realizar durante el trans-curso del proyecto los cambios que se consideren pertinentes para alcanzar de mejor mo-

    do los objetivos propuestos. Obtener un con junt o de datos sistemti cos a los fi nes de la d if usin de los result ados. Esimportante que todo proyecto realizado en el contexto de una institucin educativa pue-da mostrar a otros cul ha sido el trabajo realizado, qu resultados se obtuvieron. Paraello hay que reunir durante todo el proyecto, y desde el inicio, la informacin de maneraordenada, de tal modo que est disponible a quienes la requieran (padres, supervisores,otras autoridades del sistema educativo, colegas de la institucin o de otras escuelas).

    Document ar la experi encia r ealiz ada para que sea susceptible de ser comunicada a otros,y para que favorezca procesos de desarrollo profesional de los docentes y de reflexin so-bre sus prcticas.

    46

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    Diagnosticar el m oment o in icial. Dado que evaluar significa emitir juicios de valor a par-tir de ciertos principios o criterios que sirven de punto de comparacin, es necesario dis-

    poner de un conjunto de informacin que describa de manera amplia y precisa el momen-to inicial en el que se encuentra la institucin, los docentes y los estudiantes en relacincon las TIC8 para poder identificar, al final, los logros alcanzados y las dimensiones sobrelas cuales el proyecto produjo cambios.

    Valorar y ponderar cuando sea posible- los result ados alcanzados. La evaluacin permi-te valorar los logros tanto en trminos de cambios objetivos como subjetivos. Los cambiospueden evidenciarse en un conjunto muy diverso de elementos: en objetos materiales(trabajos de estudiantes, planificaciones docentes, calificaciones obtenidas, etc.), en lasactividades, rutinas, tareas que se realizan y tambin en las subjetividades y actitudes delos actores que participan.

    Lo ms sencillo es obtener los cambios materiales, por ejemplo, un nuevo mdulo de tra-bajo para los estudiantes, la instalacin de nuevos equipos, la creacin de un soft educa-tivo, una web interactiva, etc. Ms difcil resulta reconstruir los cambios que se generanen las prcticas, por ejemplo, nuevas estrategias de enseanza, cambios en las pautas deinteraccin de los estudiantes con los contenidos escolares y en las actitudes de los acto-res (docentes, estudiantes, padres, directores).

    Traza r nu evos plan es, proyectos y objeti vos de mejora. El plan de evaluacin, particular-mente en su momento final, debe abrir nuevos horizontes, detectar nuevas zonas de in-tervencin y aspectos sobre los cuales es necesario profundizar para que la institucin,sus docentes y estudiantes, se beneficien con el potencial que tienen las TIC como recur-so de la enseanza y el aprendizaje.

    Qu es seguimiento?

    Hasta ahora se ha hablado de evaluacin haciendo referencia a los momentos9 de seguimien-to y de evaluacin propiamente dicha, en forma indistinta. La definicin de evaluacin comolainv est i gac i n sis temti cadelf un c ionami en to , procesos y / o resu l t adosop roduc tos

    de un pr oyecto o polti ca, va l o r adaa parti r de un conjunt o de cr i t er ios, como un medio pa -

    ra contr i buir al mejoramien tode un pr oyecto o polti ca, es aplicable casi en su totalidad tan-to a la evaluacin de resultados como al seguimiento. Tambin los elementos y funciones des-

    critos anteriormente estn presentes con mayor o menor nfasis tanto en la evaluacin comoen el seguimiento.

    La diferencia entre evaluacin y seguimiento no tiene que ver tanto con su naturaleza comocon el momento en que se realiza cada una. Ambas operaciones implican una investigacinsistemtica y poner el foco en los procesos y resultados del proyecto para que la informacin

    47

    8 A tal fin se ha incluido en este cuadernillo la matriz de planeamiento de las TIC que sirve como instrumento de diagns-tico inicial. Ver captulo 2.9 A los efectos de la gestin de proyectos concebidos como un proceso que incluye diagnstico, diseo e implementacin,resulta ms apropiado hablar demomentosque de etapaspor cuanto el trmino etapa implica un principio y un fin en unasecuencia, mientras que la idea de momento supone que se puede ir y volver de un momento a otro en el proceso degestin de proyectos.

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    sea contrastable con un conjunto de criterios definidos al inicio y reajustados peridicamentedurante la marcha.

    Pero el momento en que esa accin se lleva a cabo si durante la implementacin del proyec-to y para investigar los procesos y resultados parciales, o una vez finalizada la fase de imple-mentacin y por lo tanto para analizar sus resultados finaleses lo que determina si se tratade seguimiento o de evaluacin. En consecuencia, aunque ambas acciones tienen caracters-ticas similares as como un foco y propsito comunes, los instrumentos, criterios e indicado-res sern diferentes para poder dar cuenta de los resultados parcialesen el caso del segui-miento; y de los resultados f inalesen el caso de la evaluacin.

    Por qu planificar la evaluacin y el seguimiento en la gestin de proyectoseducativos con TIC?

    La evaluacin y seguimiento de proyectos educativos con TIC (y de todo proyecto en general)es clave para lograr su adecuada gestin y conduccin por cuanto las resistencias, temores yconflictos que muchas veces genera en las instituciones el uso de estas nuevas herramientaspueden contrarrestarse con informacin actualizada sobre su funcionamiento y sobre los pro-cesos en desarrollo, para superar las dificultades que se observen mediante estrategias de tra-bajo ms adecuadas y pertinentes.

    La experiencia de INTEGRA ha demostrado la utilidad de disponer de un plan de evaluacinpermanente. Ello permiti realizar un seguimiento de los logros as como detectar las dificulta-des que surgieron durante la implementacin y poder as reorientar estrategias de trabajo y de

    acompaamiento de los docentes en las instituciones. Este plan deber, adems, ser flexible yperidicamente revisado para dar cabida a nuevas dimensiones y estrategias de evaluacin.

    Los hallazgos que surgen de la evaluacin y el seguimiento sirven para hacer ajustes a las ac-tividades desarrolladas, intensificar algunas acciones, excluir otras. Sin una correcta evalua-cin y un adecuado seguimiento que d cuenta de los logros parciales del proyecto y expliquenel porqu de algunas dificultades no es posible producir adecuaciones en el proyecto, lo que asu vez debilita la gestin de las acciones que lo conforman. Es por ello que la gestin y evalua-cin se encuentran ntimamente ligadas con el proceso de implementacin de proyectos.

    A travs del seguimiento y la evaluacin tambin es posible saber, por ejemplo, si en el pro-yecto se producen procesos no previstos inicialmente, ya sean stos negativos o positivos; o

    de qu manera la estrategia de mejora con TIC que se implementa se relaciona con factoresexternos y del contexto, propios del sistema educativo y de la sociedad en general.

    En sntesis, el propsito de la evaluacin y el seguimiento es mejorar la iniciativa o programaen cuestin a travs de la consideracin y valoracin de los diversos factores que intervienenen su desarrollo. La evaluacin contribuye, por lo tanto, a la gestin del proyecto y fortalecesu capacidad de liderazgo al proporcionar informacin relevante para reorientar las activida-des en las instituciones.

    Es importante que la evaluacin sea pensada y diseada al momento de iniciar las accionesdel proyecto TIC, por dos motivos. En primer lugar, hacerlo al inicio permite pensar los dispo-sitivos e indicadores de la evaluacin en funcin de los objetivos del proyecto, ya que stos

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    componen la base de comparacin necesaria que hace que la evaluacin final de resultadossea tcnicamente factible. En segundo lugar, porque para poder dar cuenta de los cambios

    operados luego de implementadas las acciones del proyecto, es necesario comparar el estadode ciertas variables sobre las cuales el programa TIC se propone incidir en el Momento 0 delproyecto (evaluacin diagnstica) y en el Momento F (final). Para comparar los cambios ope-rados en el tiempo resulta imprescindible planificar con claridad y precisin qu es lo que seva a indagar u observar y cmo, tanto en el Momento 0 (Diagnstico) como en el Momento F(Evaluacin Final).

    En relacin con el Momento 0, cada institucin realizar un diagnstico de sus capacidades,recursos tecnolgicos, modalidades de trabajo de sus profesores, fortalezas y debilidades, ex-periencias tecnolgicas anteriores, problemas de aprendizaje y rendimiento de los estudiantesen cada rea, para determinar qu tipo de proyecto est en condiciones de realizar y es con-veniente implementar, segn las necesidades y caractersticas de su situacin actual. Para ellohay que identificar los principales problemas curriculares y pedaggicos de la institucin yanalizar de qu manera las TIC pueden contribuir a su solucin10.

    La realizacin del Diagnstico Inicial debe procurar, adems de la descripcin de la problem-tica que se busca atender, brindar informacin de base respecto de los objetivos que se pre-tende alcanzar con la implementacin del proyecto para permitir posteriormente la compara-cin de las variables en el momento inicial y final.

    Qu son los criterios de evaluacin?

    Los criterios de evaluacin de un proyecto estn dados por el conjunto de principios, metas oparmetros que sirven de punto de referencia y comparacin para evaluar los resultados quesurjan de su implementacin.

    Estos criterios generalmente son definidos al comenzar el Plan de Evaluacin, sobre la base dellistado de objetivos del proyecto. Pero tambin es necesario revisar y formular nuevos criteriosmientras se avanza con la evaluacin. Muchos aspectos relevantes, posiblemente no tenidos encuenta a priori, pueden surgir durante el proceso mismo de evaluacin y seguimiento.

    Ms all de los objetivos especficos de determinado proyecto, es conveniente considerar unaserie de criterios externos vinculados con el avance de los procesos de incorporacin de las

    TIC en las prcticas educativas y con los lineamientos de poltica educativa TIC existentes en

    la Autoridad Educativa. Algunos de estos pueden ser, por ejemplo, el nivel de competenciasTIC de los docentes y estudiantes, el compromiso y las actitudes de los profesores hacia la uti-lizacin de tecnologa, la infraestructura, equipamiento y recursos humanos disponibles en lainstitucin, las posibilidades de capacitacin y desarrollo profesional brindadas a los docen-tes. Estos se constituirn en algunos parmetros de referencia junto con los criterios especfi-cos derivados del proyecto TIC institucional.

    49

    10 Cabe sealar que los proyectos TIC constituyen slo una oportunidad y una estrategia que puede ser aprovechada paraintroducir cambios en aquellos aspectos de las culturas organizacionales y de las formas de trabajo de docentes y estudian-tes que se detecten como problemticas. No obstante, los proyectos TIC son un recurso posible y de ninguna manera cons-tituyen una alternativa nica ni excluyente frente a otras opciones y alternativas de innovacin pedaggico-institucional.

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    Los criterios que servirn de base para el seguimiento y evaluacin del desarrollo y resulta-dos de un proyecto TIC debern atender, incorporar y operacionalizar:

    los objetivos y criterios generales de evaluacin fijados para los proyectos e iniciativas TICque se desarrollen en el marco del sistema educativo de una gestin o autoridad educati-va local;

    los criterios y objetivos generales relativos al proyecto especfico generado en una insti-tucin educativa en particular; y

    los resultados intermedios y finales esperados para el conjunto del proyecto en caso deque la institucin participe en algn tipo de programa o iniciativa ms amplia en la cualincluya su proyecto TIC.

    Cada escuela pensar los criterios de evaluacin pertinentes a su proyecto, los que debern serrelevantes de acuerdo con las caractersticas previas de su institucin. Por ejemplo, un crite-rio importante para una escuela puede ser la creacin de grupos de trabajo colaborativos enlos cuales los docentes participen de forma activa y entusiasta, mientras que para otra, acos-tumbrada a realizar proyectos con una alta participacin y colaboracin de sus docentes, stetal vez no sea un criterio relevante. Adems de estos criterios especficos, la evaluacin debe-r incluir un conjunto de parmetros provenientes de las polticas y programas TIC que se de-sarrollan en el contexto de la Autoridad Educativa a la que la escuela pertenece.

    Algunos criterios de evaluacin de un proyecto educativo con TIC

    A partir de la experiencia INTEGRA, se detallan los criterios desarrollados11, los cuales sinpretender ser una lista exhaustiva ni completa son algunos de los criterios y dimensiones quepueden ser incluidos al disear un Plan de Evaluacin y Seguimiento de un proyecto TIC.

    Trabajo en r ed

    Establecer culturas de trabajo colaborativo y en red con otras instituciones del pas odel extranjero: grado y tipo de acciones realizadas.

    Participacin en foros y listas de inters educativo general y de la especialidad de ca-da departamento / rea docente.

    Intercambio de materiales y experiencias entre colegas de la institucin y con otras es-cuelas u organizaciones.

    Cur rcul um TIC

    Mejoramiento del currculum y de las estrategias de enseanza.

    Desarrollo de innovaciones curriculares y proyectos de experimentacin con aplicacinde TIC.

    5011 Ver los incluidos en este cuadernillo en la matriz de planeamiento de las TIC.

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    Cantidad de materias y reas curriculares involucradas en el proyecto. Interdisciplina-riedad, reas integradas y articuladas.

    Modificaciones en los contenidos y planificaciones de clase. Desarrollo de nuevosc o n t e n i d o s .

    Desarrollo de estrategias institucionales para la integracin de las TIC en la escuela.

    Cambios en las prcticas de enseanza. Integracin de las TIC en las actividades deenseanza.

    Aprendizajes logrados, nuevas experiencias de aprendizaje en los estudiantes.

    Calidad y pertinencia curricular de los materiales digitales y productos tecnolgicoselaborados en el marco del proyecto.

    Plan institucional de TIC.

    Cult ur a, n iv el de uso y competencias TIC

    Niveles de aceptacin, participacin en las actividades del proyecto y apropiacin delas TIC por parte de los docentes, estudiantes, personal de apoyo y de administracin.

    Frecuencia de uso.

    Tipo de uso de las TIC que realizan los docentes (en la preparacin de clases, materia-les, guas de trabajo para los estudiantes durante las clases, como apoyo para la evalua-cin y gestin de los grupos escolares, para actividades de desarrollo profesional, otras).

    Tipo de uso que hacen los estudiantes de las TIC (bsqueda de