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mayo · agosto 2005 · esic market

Conceptualización, aplicación,beneficios y limitaciones de laventa re l a c i o n a lSergio Román Nicolás

Universidad de Murcia

ResumenLa imagen negativa que los vendedores tradicionalmente han tenido en lasociedad contrasta con la concepción más actual de la función comercialen la empresa: la venta relacional. Bajo este nuevo enfoque, los vendedo -res no sólo buscan la consecución de la venta, sino también la satisfacciónde las necesidades de sus clientes y, en última instancia el establecimientode una relación mutuamente satisfactoria con los mismos. En este trabajose propone una definición de la venta relacional y se analiza su aplicaciónen la empresa, así como sus ventajas y limitaciones. Por último, se pre -sentan las principales implicaciones para la gerencia y se sugieren líneas deinvestigación futuras.

Palabras clave: venta relacional, dirección de ventas, vendedores.

Códigos JEL:


conceptualización, aplicación, beneficios y limitaciones de la venta relacional

1. Introducción

“Willy (a su mujer): -Porque me siento muy solo, especialmente cuando no vendoy no tengo a nadie con quien hablar. Tengo de pronto la impresión de que ya no

venderé nada, de que no podré procurarte una vida digna…”

Arthur Miller (1949)

Tradicionalmente la profesión de vendedor ha estado marginada por lasociedad (Hawes et al., 2004), sirvan de ejemplo obras de teatro como“Muerte de un viajante” que muestran personas frustradas y obsesionadaspor cerrar la venta aún a costa de los intereses del comprador. En estalínea, hoy en España se procura evitar el término vendedor con el uso deotros vocablos (Barroso y Cossío, 1998). Basta contemplar los anunciosen prensa que solicitan personal de ventas, en raras ocasiones leemos lapalabra vendedor, si bien es fácil encontrar otros sinónimos como: pro -motores de ventas, asesores o técnicos comerciales, representantes, comer -ciales, etc.

Esta situación puede explicar el hecho de que la dirección de ventas yla venta personal como disciplina de estudio haya recibido una escasaatención por parte de los investigadores españoles en comparación conotros aspectos del marketing (Román et al., 2002a). Asimismo, la imagennegativa de los vendedores en la sociedad contrasta con la concepción másactual de la función comercial en la empresa: la venta relacional, median-te la cual los vendedores no sólo buscan la consecución de la venta, sinotambién la satisfacción de las necesidades de sus clientes y, en última ins-tancia el establecimiento de una relación mutuamente satisfactoria con losmismos.

Coincidimos plenamente con los profesores Torán y Bigné cuando enel prólogo al reciente libro de la profesora Küster (2002) sobre la ventarelacional señalan que: “Sobre marketing relacional se han escrito grancantidad de trabajos y manuales excelentes….[ ]. Sin embargo, con rela-ción al concepto de la venta relacional, la mayor parte de lo que puede

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encontrarse escrito en castellano es más bien reducido, con tópicos fre-cuentes y conceptos con poca consistencia teórica, escasas fuentes acadé-micas y pocos ejemplos prácticos”. Si bien en el ámbito internacionalencontramos un mayor número de estudios, de carácter más riguroso, lagran mayoría de ellos no acotan el concepto de la venta relacional, y basansu desarrollo teórico en el marketing relacional, ignorando las caracterís-ticas propias y diferenciales de la venta relacional. Es más, aquellos que seaventuran a delimitar el concepto de la venta relacional presentan postu-ras contradictorias en cuanto a qué entienden por este concepto y cuál essu alcance o aplicación (p.e., Jolson, 1997; Weitz y Bradford, 1999;Wilson, 2000; Jones et al., 2005).

Por consiguiente, este trabajo tiene como principal objetivo delimitarel concepto de la venta relacional así como establecer su alcance y aplica-ción en la empresa, poniendo el acento en sus beneficios y limitaciones.Para ello, primero se revisa la evolución producida en las funciones y tare-as del vendedor personal hasta la actualidad. A continuación, se hace refe-rencia a las principales aportaciones en torno al marketing relacional.Tomando como base esta literatura y los trabajos publicados sobre laventa relacional proporcionamos una definición de este concepto, hacien-do especial hincapié en las diferencias existentes con otro constructo deplena vigencia: la venta asociada. Seguidamente, se comentan las aplica-ciones, los beneficios y las limitaciones de la venta relacional. Por último,se establecen las principales conclusiones del estudio, se sugieren diversasrecomendaciones para las empresas y se apuntan líneas de investigaciónfuturas.

2. El proceso evolutivo en la concepción de la venta personal

La American Marketing Association definió en 1960 la venta personalcomo: “una presentación que se produce en una conversación entre unagente y uno o más compradores potenciales con el propósito de realizarla venta”. Pero hemos de tener en cuenta que la función y las responsabi-lidades del vendedor evolucionan al tiempo que las empresas reaccionan a

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las presiones competitivas (Wilson, 2000). Más de cuarenta años despuésde la definición de la AMA, la aportación de Jones et al. (2005:4) recogelos cambios acontecidos en la función del agente comercial, “la venta per-sonal es un proceso interpersonal de comunicación durante el cual el ven-dedor averigua y satisface las necesidades del cliente basado en el benefi-cio mutuo sostenido a largo plazo”.

Al hilo de estas dos definiciones, podemos ver que “la venta personalcomo profesión y como función en la empresa ha evolucionado dramáti-camente en las últimas décadas” (Moncrief y Marshall, 2005:21). En estesentido, la primera definición no considera las necesidades del cliente,siendo el objetivo del vendedor la consecución de la venta. En las defini-ciones actuales, el cliente gana protagonismo, ya que no sólo se trata deconseguir la venta, sino también de satisfacer las necesidades del cliente.De esta manera, la venta personal ha evolucionado de un enfoque u orien -tación de ventas –puramente transaccional– a otro enfoque de marketingrelacional, donde el agente debe estar orientado a crear y mantener rela-ciones recíprocamente beneficiosas con el cliente a través de la satisfacciónde sus necesidades (Wotruba, 1991; Anderson, 1996; Donaldson et al.,1997; Weitz y Bradford 1999; Futrell, 2002; Williams y Attaway, 2003;Ingram et al., 2004).

La tabla 1 recoge las principales características de los enfoques de laventa personal. Con anterioridad al enfoque ventas se encuentra el enfo-que producción. Éste se produce en mercados donde la demanda es supe-rior a la oferta, por lo que los vendedores se limitan a tomar las órdenesde los pedidos e informar sobre los productos (Wotruba, 1991).

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Por el contrario, en los enfoques ventas, marketing y marketing rela-cional, la demanda es inferior a la oferta. De esta manera, bajo el primerenfoque el vendedor lleva a cabo una venta a presión para persuadir alcliente de que adquiera el producto, sin tener en cuenta sus intereses(Wotruba, 1991; Weitz et al., 1998; Weitz y Bradford, 1999). Este enfo-que está sesgado por el corto plazo, en oposición a la venta desde los otrosdos enfoques, donde el agente primero escucha al cliente e identifica susnecesidades, ofreciéndole aquel producto que mejor se adapte a éstas(Weitz et al., 1998; Ingram et al., 2004). La última fase supone un pasomás adelante en esta dirección, ya que el objetivo principal que persigue el

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Tabla 1. Evolución en la función del vendedor

C A R A C T E -E TA PA O ENFOQUE

R Í S T I C A S P ro d u c c i ó n Ve n t a s M a r k e t i n gMarketing R e l a c i o n a l

O b j e t i v oConseguir la venta Conseguir la venta Satisfacer las Establecer una

necesidades del cliente relación con el cliente

O r i e n t a c i ó nNecesidades del corto Necesidades del cort o Necesidades del Necesidades del plazo del vendedor plazo del vendedor cliente y del vendedor cliente y del vendedor

a largo plazo

Ta reas críticasTomar órdenes de Convencer a los Adaptar la oferta del Asesorar y gestionarcompra y entre g a r clientes para que vendedor a las la relación con ellos pro d u c t o s adquieran el pro d u c t o necesidades del c l i e n t e

c l i e n t e

Visitar a los clientes Influir a los clientes Ayudar a los clientes C rear nuevas

A c t i v i d a d e se informar sobre las a través de la venta a tomar decisiones a l t e rnativas aceptandocaracterísticas del a pre s i ó n que satisfagan sus la oferta del vendedorp ro d u c t o necesidades y a las necesidades

resuelvan sus específicas del cliente

R o lP ro p o rc i o n a r P e r s u a d i r Resolver pro b l e m a s Asesor y consultorp ro d u c t o s del cliente

Fuente: Elaboración propia a partir de Wotruba (1991), Weitz et al. (1998), Weitz y Bradford (1999), Futrell (2002),Ingram et al. (2004).



agente es el establecimiento de una relación duradera a partir de la satis-facción de sus necesidades y la resolución de sus problemas. Por lo tanto,las labores como consultor y asesor de la empresa compradora adquierenuna especial relevancia (Wotruba, 1991; Weitz y Bradford, 1999; Ingramet al, 2004).

Por lo tanto, el vendedor, al margen de llevar a cabo todas las activi-dades relativas para conseguir la venta: presentación, manejo de objecio-nes, cierre, etc., debe asesorar a los clientes en la identificación de sus pro-blemas, ofrecer información sobre las soluciones potenciales y proporcio-nar un servicio post-venta que garantice la satisfacción posterior a la com-pra (Cravens, 1995; Weitz et al., 1998; Futrell, 2002; Ingram et al., 2004).

En cualquier caso, a la hora de analizar la evolución producida en laventa personal debemos tener en cuenta que no se trata exclusivamente deuna evolución en el tiempo, sino también de las funciones que desempeñael vendedor, las cuales varían según el tipo de industria, de empresa y susrecursos, así como las necesidades específicas de sus compradores y lascaracterísticas de la competencia y el mercado (Wotruba 1991; Darmon,1998). El trabajo realizado por Marshall et al. (1999) supone una eviden-cia empírica sobre la evolución acontecida en la función de la venta per-sonal, en tanto que se comprueba que los vendedores siguen realizando lamayoría de las actividades que hacían a mediados de los años 80 –véase eltrabajo de Moncrief (1986)–, al tiempo que se identifican 49 nuevas acti-vidades.

3. Fundamentos teóricos de la venta relacional:

3. el marketing de relaciones

Una de las definiciones más populares sobre el marketing de relaciones esla aportada por Morgan y Hunt (1994:22), “el marketing de relacionescomprende todas las actividades de marketing dirigidas a establecer, desa-rrollar y mantener intercambios relacionales exitosos”. Bajo esta perspec-tiva, el marketing de relaciones se basa en el intercambio no sólo con losclientes, sino también con el personal interno, los proveedores y organiza-

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ciones laterales. Más concretamente la empresa fabricante puede llevar acabo intercambios relacionales con: proveedores de bienes, proveedores deservicios, gobierno local y nacional, consumidores finales, clientes inter-medios, empleados, distintas unidades de negocio de la empresa, competi-dores y organizaciones sin ánimo de lucro.

La aportación de Morgan y Hunt (1994) supone admitir un enfoqueamplio en el que se integran una multitud de relaciones entre la empresa ysu entorno y que incluye asimismo las relaciones en el seno de la organi-zación. Por consiguiente, se pueden distinguir dos aproximaciones entorno al estudio del marketing de relaciones: las que hacen alusión a larelación cliente-vendedor, y las que se centran en otros agentes de inter-cambio. Centrándonos en las primeras, el intercambio relacional con elcliente alcanza su máxima expresión en la integración vertical entre laspartes (Webster, 1992). Por el contrario, las transacciones discretas purasse manifiestan cuando hay un intercambio de dinero de una parte y unamercancía de la otra, sin que medie nada más entre ambas partes, antes odespués de la transacción. Estos dos tipos de intercambio son los extremosde un continuo. Sin embargo, no es la empresa la única que decide en quépunto de este continuo desea situarse. En la medida en que se trata de unarelación, debe contar con la predisposición de la otra parte, el cliente(Jackson, 1985). De esta manera, las empresas deben de analizar la posi-ción de sus clientes en el continuo de intercambios transaccionales y rela-cionales, siendo posible que, finalmente, la empresa mantenga intercam-bios relacionales con algunos clientes e intercambios transaccionales conotros (Jackson, 1985; Berry, 1995; Holmlund, 2004).

Por consiguiente, hemos comprobado cómo este enfoque obliga a lasempresas a abandonar la tradicional filosofía a corto plazo –venta única–para favorecer la creación de una relación duradera con el cliente –ventassucesivas– (Berry y Parasuraman, 1993). Todo lo anterior muestra elhecho de que la empresa debe poner en práctica diversas actividades paraaplicar el marketing de relaciones con sus clientes. Entre otras, “los ven-dedores deben centrarse en estrategias orientadas a los clientes y a largo

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plazo en detrimento de las técnicas de venta dirigidas a conseguir ventasinmediatas en las transacciones” (Williams y Attaway, 1996:34). En estesentido, la venta relacional implica los aspectos tácticos u operativos paraasegurar y fortalecer la relación con el cliente implícita en el marketing derelaciones (Jobber y Lancaster, 2000). Muchas empresas delegan en susvendedores la responsabilidad de establecer relaciones con los clientes através de la generación de confianza (Futrell, 2002). De esta manera, eléxito de la estrategia relacional de la empresa con el cliente depende engran medida de su personal de ventas en tanto en cuanto éstos son los quetienen una influencia determinante en los clientes (Harris et al., 2005).

4. Delimitación conceptual de la venta relacional

4. y diferencias frente a la venta asociada

La preocupación y el análisis del marketing de relacionales se ha extendi-do recientemente a los estudios sobre vendedores. Webster (1992:15) sos-tiene que “las funciones tradicionales de la venta personal están evolucio-nando hacia una definición más amplia de responsabilidades hacia la ges-tión de las relaciones”. De esta manera, el vendedor actual debe compor-tarse como un asesor y consultor del cliente. De hecho, a raíz del trabajode Macintosh et al. (1992) se desprende que los vendedores más exitososson aquellos que, desde un primer momento, ponen especial énfasis en elestablecimiento de una relación con el cliente, por encima del cierre de laventa.

En consecuencia, diversos trabajos aparecen en la literatura de ventas,principalmente a partir de 1990, enmarcados dentro del paradigma de laventa relacional. Varios de ellos son teóricos y aplicables a numerosos con-textos de venta, si bien hacen especial hincapié en la venta industrial(Doyle y Roth, 1992; Jolson, 1997; Schultz et al., 1999; Weitz y Bradford,1999; Wilson, 2000; Küster, 2002). Por otro lado, los trabajos empíricosse centran principalmente en la venta de servicios (Crosby et al., 1990;Sharma et al., 1999; Boles et al., 2000a y 2000b; Frankwick et al., 2001;Román y Ruiz, 2005), venta inter-organizacional (Williams y Attaway,

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1996; Williams, 1998; Keillor et al., 1999; Keillor et al., 2000; Beverland,2001; Jap, 2001; Liu and Leach, 2001) o, recientemente, en la venta mino-rista (Beatty et al., 1996; Macintosh y Lockshin, 1997; Reynolds y Beatty,1999; Reynolds y Arnold, 2000).

Los trabajos aplicados a los mercados industriales se centran en la rela-ción entre la empresa compradora y la empresa vendedora. Se trata, porlo tanto, de contextos donde la figura del vendedor individual se diluye enlas relaciones inter-organizacionales a las que aludíamos anteriormentecuando hablábamos del marketing de relaciones (Doney y Cannon, 1997;Cannon y Homburg, 2001; Holmlund, 2004). Por el contrario, las rela-ciones entre el vendedor industrial y la empresa compradora han recibidomenor atención en la literatura (Boles et al., 1997a), a pesar de que en elcontexto interorganizacional, una empresa sin una fuerza de ventas efecti-va tiene pocas posibilidades para desarrollar relaciones duraderas y exito-sas con sus clientes (Macintosh et al., 1992).

La tabla 2 recoge las principales definiciones de la venta relacional quehemos encontrado en la literatura. Casi todas ellas aluden al desarrollo dela relación entre el vendedor individual y el cliente, a partir de una serie deinteracciones que se producen, dirigidas a mantener el contacto de unamanera continuada (Crosby et al., 1990; Czepiel, 1990; Donaldson et al.,1997; Donaldson, 1998; Küster, 2002; Jones et al., 2005). Estas aporta-ciones coinciden en gran medida con lo que Futrell (2002) ha denomina-do venta consultiva, a saber: “el proceso de ayudar a los clientes a alcan-zar sus objetivos del corto y largo plazo a partir de la adquisición de losbienes/servicios del vendedor” (p.51).

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Tabla 2. Definiciones de la venta relacional

Crosby et al. (1990)Es un comportamiento por parte del vendedor que persigue cultivar la relación con elcliente y velar por su mantenimiento y crecimiento.

Czepiel (1990)Tiene lugar cuando hay una serie de interacciones continuas entre el vendedor y el clien-te lo que provoca que las partes lleguen a conocerse estrechamente.

Doyle y Roth (1992)Se basa en conseguir la posición de proveedor preferente a través del desarrollo de la con-fianza en las principales cuentas de la empresa de una manera continua.

Donaldson et al. (1997) y Donaldson (1998)Estrategia de venta basada en el desarrollo de una relación del largo plazo con los clien-tes. Cada ocasión de venta es percibida por el vendedor como una posibilidad de forta-lecer la relación con el cliente y lograr la lealtad del cliente a la empresa.

Jolson (1997)Se basa en el desarrollo de la confianza mutua entre comprador y vendedor a través dela entrega de beneficios de alto valor añadido y con carácter del largo plazo.

Williams (1998)Es el grado en el que el comprador confía y se compromete a mantener y/o aumentar sunivel de interdependencia e interacción con el personal de ventas de la empresa vende-dora.

Jobber y Lancaster (2000)Se basa en conseguir el establecimiento de una relación duradera y fiable a partir de laconsideración total de las necesidades del cliente que conducirán a la retención delmismo.

Küster (2002)Proceso que se centra en la creación de una confianza mutua entre comprador y vende-dor con el objetivo último de ofrecer a los compradores beneficios anticipados, a largoplazo y de valor añadido.

Jones et al. (2005)Proceso que ocurre a lo largo del tiempo y persigue que los vendedores proporcionen unexcelente servicio post-venta a sus clientes.

Fuente: Elaboración propia.



Por el contrario, las aportaciones de Doyle y Roth (1992), Jolson(1997), Ingram et al. (2004) y, en menor medida de Jobber y Lancaster(2000), delimitan la práctica de la venta relacional a las relaciones intero r-ganizacionales. En esta línea, aunque Johnston y Marshall (2003) no pro-p o rcionan una definición formal del concepto, circunscriben su utilizacióna las relaciones entre el proveedor y el comprador industrial. En una situa-ción intermedia se encuentra la definición de Williams (1998), que circ u n s-cribe la aplicación de la venta relacional a un contexto industrial, perohaciendo especial énfasis en las relaciones con los vendedores individuales.

Basándonos en las definiciones de marketing de relaciones y venta rela-cional proporcionadas respectivamente por Morgan y Hunt (1994) yCrosby et al. (1990), definimos la venta relacional como todas las activi -dades de venta dirigidas a establecer, desarrollar y mantener una relaciónexitosa, en primer lugar, entre el vendedor y el cliente –ya sea industrial oindividual– y, por ende, entre la empresa vendedora y el cliente. Asimismo,este enfoque exige la continua satisfacción de las necesidades del cliente,tanto las relacionadas con el producto, como aquellas relacionadas con lainteracción de ventas. Igualmente, coincidimos con Küster (2002) cuandoseñala que la confianza mutua es el elemento central de la venta relacio-nal, si bien siguiendo a Sharma et al. (1999) añadimos que debe haber dis-posición favorable en ambas partes, la cual debe traducirse también enintereses compartidos, compromiso y lealtad.

La diferencia con el marketing de relaciones es evidente, se trata sólo delas actividades relativas a la venta personal dirigidas al establecimiento deuna re l a c i ó n (que no relaciones) con el cliente y no con otros agentes re l a-cionales. Además el cliente puede ser una organización o el consumidorfinal. Asimismo, se enfatiza el proceso de la venta personal en tanto que elvendedor relacional no sólo satisface las necesidades del cliente con el pro-ducto sino también todas aquellas relacionadas con la interacción de ven-tas, por ejemplo, escuchando de forma empática (Román et al., 2005) yp o s t e r i o rmente adaptando el lenguaje y la duración de la visita al cliente(Keillor et al., 2000). A nuestro entender, la venta relacional implica una

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relación entre el comprador y el vendedor. En definitiva se trata de trasla-dar el concepto de marketing de relacionales, que se produce entre org a n i-zaciones, a la relación que se produce entre comprador y vendedor, ponien-do especial relevancia en las actividades específicas de la venta personal.

La venta relacional encuentra su máxima expresión en la venta asocia -da. De hecho, Jolson (1997) utiliza ambos términos indistintamente. Porel contrario, nosotros consideramos que se trata de conceptos distintos, sibien la venta asociada exige previamente un enfoque relacional. Por suparte, Weitz y Bradford (1999) sostienen que la venta asociada es el nuevoparadigma de la venta personal en la actualidad. De esta manera los agen-tes comerciales que tienen una orientación relacional “son creadores devalor que trabajan con sus clientes y sus empresas para desarrollar solu-ciones que beneficien a ambas empresas […] se trata de aumentar la tartaa repartir más que dividirla, lo que implica que las empresas envueltas enla relación deben de realizar inversiones arriesgadas” (p.243).

Jolson (1997) sostiene que la venta asociada debe aplicarse en todotipo de contexto, con independencia del tamaño de la empresa, el tipo deproducto o el tipo de cliente. Sin embargo, una revisión de los trabajos queversan sobre esta temática, nos permite comprobar que la aplicación de laventa asociada queda circunscrita a un contexto marcado por unos requi-sitos muy exigentes pues:

1 . Al igual que en la venta relacional, debe haber una predisposición yactitud favorable por parte del cliente. De lo contrario, resulta imposi-ble que la relación se desarrolle (Jolson, 1997; Weitz y Bradford, 1999).

2. Las actividades y funciones del agente comercial tradicional setransforman dando paso a un gerente de la relación (Weitz yBradford, 1999; Wilson, 2000) o directivo de marketing (Wotruba,1991) que ajusta todos los componentes del marketing mix parasatisfacer las necesidades específicas de la empresa compradora. Enpalabras de Weitz y Bradford (1999) el vendedor debe “saber lo quesu empresa es capaz de hacer y lo que el cliente va a demandar en

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el futuro” (p. 249). De igual forma, ha de haber trabajado en diver-sos departamentos de la empresa vendedora y tener una dilatadaexperiencia con la empresa compradora, al tiempo que un granconocimiento de la competencia. Además, sus habilidades y capaci-dades deben ser tales que le permitan, entre otros: proponer solu-ciones “creativas” e “innovadoras” a los problemas complejos de laempresa compradora, coordinar las relaciones con el cliente, tratarcon distintos departamentos de la empresa cliente, ser capaz de ges-tionar el conflicto con la empresa compradora, y generar confianza(Doyle y Roth, 1992; Jolson, 1997; Weitz y Bradford, 1999).Incluso, el vendedor o gerente de la relación debe de integrarse enla cultura de la empresa compradora (Schultz et al., 1999).

3. El vendedor deberá contar con la participación de un equipo deventas formado por personas de distintos departamentos de laempresa que esté dispuesto a apoyarle en todo momento (Moon yA rm s t rong, 1994; Weitz y Bradford, 1999; Wilson, 2000).Asimismo, se deben producir interacciones entre las dos empresas adistintos niveles, participando, por parte de la empresa vendedoralos departamentos de ventas, ingeniería y producción y, por partede la empresa compradora, los de compras, financiación, ingenieríay producción (Schultz et al., 1999).

4 . Además, es preciso que la empresa vendedora se integre en el pro c e s op roductivo de la empresa compradora y que ambas trabajen conjun-tamente hacia la consecución de los mismos objetivos, siendo lae m p resa vendedora el único proveedor de la empresa compradorapara un determinado producto (Wilson, 2000; Ingram et al., 2004).

5. Las relaciones que se establecen en la venta asociada tan sólo pue-den llevarse a cabo entre empresas, no hay cabida para el mercadode consumidores finales (Futrell, 2002).

En la tabla 3 sintetizamos las principales diferencias entre la venta rela-cional y la venta asociada.

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En definitiva, a nuestro entender, la venta asociada no es el nuevo para-digma del rol del agente de ventas, por el contrario se trata de la actuali-zación de las actividades, habilidades y conocimientos que debe tener elque tradicionalmente ha sido conocido como vendedor de grandes cuen-tas (Schultz y Evans, 2002) y que ahora ha adquirido el nombre de geren -te de la relación. Éstos deben ser líderes de un equipo de ventas formadopor personas de distintos departamentos. Tal y como apuntan Jobber y

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Tabla 3. Diferencias entre la venta relacional y la venta asociada

Tipo de venta Venta Relacional Venta Asociada

ObjetivoEstablecer relaciones con el cliente a partir Establecer relaciones con el cliente mediantede la satisfacción de sus necesidades la consecución de sus objetivos estratégicos.llevando a cabo comportamientos que leinfundan confianza.

OrientaciónNecesidades del vendedor y cliente. Necesidades del vendedor y objetivos

estratégicos del cliente.

Tareas críticasAsesorar al cliente proporcionando Crear nuevas alternativas mediante la totalsoluciones que satisfagan sus necesidades. adecuación de la oferta de la empresa

vendedora a las necesidades del comprador.

Intentar mantener y mejorar la satisfacción Establecer y mantener las relaciones con el

Actividades del cliente con el vendedor y con los cliente mediante la organización y liderazgoproductos que representa. de un equipo de ventas y la gestión del

conflicto entre las partes.

Contexto de

Todo tipo de cliente (organizaciones y Mercados industriales, relaciones entre

aplicación

consumidores finales). proveedor industrial y cliente donde esEn el caso de venta a cliente industrial no casi imprescindible la integración del se requiere la integración de la empresa proveedor en el proceso productivo delvendedora en la empresa compradora. cliente.

Unidad de análisisVendedor individual (apoyado por toda Equipo de vendedores.la organización) Vendedores u otro personal de la empresa

vendedora integrada en la empresacompradora.

Fuente: Elaboración propia.



Lancaster (2000), y como se puede apreciar en algunos anuncios que apa-recen en la prensa especializada de oferta de trabajo, esta venta tiene unaaplicación para las empresas fabricantes de alta tecnología, como porejemplo aquellas que proveen del software y/o hardware a otras empresas.

5. Aplicación, beneficios y limitaciones de la venta relacional

En el epígrafe anterior se ha puesto de manifiesto que la venta asociada esun enfoque altamente restringido y que difícilmente puede extrapolarse alas actividades que desarrollan la gran mayoría de comerciales, aún inclu-so cuando se trate de la venta industrial. En esta línea, Weitz y Bradford(1999) y Wilson (2000) reconocen que las relaciones de tipo transaccionalsuponen el mayor porcentaje de las operaciones que lleva a cabo normal-mente el vendedor. Por su parte, Johnston y Marshall (2003) apuntan quela empresa vendedora no podrá llevar a cabo un enfoque de venta rela-cional con todos sus clientes, sino tan sólo con las principales cuentas.

Tal y como se aprecia en la tabla 3, la venta relacional puede aplicarseen un mayor número de situaciones que la venta asociada, a saber: tantopara los compradores individuales como organizacionales, y en este últi-mo caso, no es necesaria la integración de la empresa vendedora en laempresa compradora. De igual forma, no exige un equipo de vendedores,si bien resulta aconsejable el apoyo total y continuo de la empresa vende-dora a sus comerciales.

Los beneficios que la venta relacional proporciona, tanto a la empresavendedora como al agente comercial, son numerosos: el precio adquiereuna menor importancia en las negociaciones, aumenta el aprendizaje, faci-lita un mayor conocimiento del comprador, mejora la credibilidad del ven-dedor, da pie a una buena divulgación “boca a oído”, e incrementa la posi-bilidad de futuras compras (Crosby et al., 1990; Johnston y Withers,1995; Boles et al., 1997a, 2000a y 2000b; Sharma et al., 1999).

Para Johnston y Withers (1995:20), “en la venta de relaciones ganardinero es accesorio a la venta, un resultado, no una causa”, esta afirma-ción nos parece un tanto exagerada, ya que estamos de acuerdo en que la

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finalidad de la venta relacional no son los resultados a corto plazo, sino elestablecimiento de una relación mutuamente beneficiosa entre vendedor ycomprador, que en el medio y largo plazo tendrá que deparar una serie debeneficios económicos o, de lo contrario, la empresa vendedora deberáfinalizar la relación. En este sentido, es necesario señalar que no siempreresulta ventajoso para la empresa y su fuerza de ventas adoptar un enfo-que de venta relacional, en la medida en que los clientes relacionales sonlos más difíciles de servir satisfactoriamente, y la correcta implantación deeste enfoque presenta diversas dificultades. Por consiguiente, coincidimoscon diversos investigadores (Crosby et al., 1990; Boles et al., 2000a;Küster, 2002) cuando señalan que la venta relacional resulta más adecua-do cuando la fuerza de ventas visita a pocos clientes –que les aportanmucho margen–, y a su vez realizan compras repetitivas. En esta línea, losresultados derivados del estudio de DelVecchio et al. (2003) ponen demanifiesto que cuanto mayor es la autoridad de la persona encargada derealizar las compras, más valora esta persona que el vendedor lleve a caboun enfoque relacional.

Por consiguiente, entendemos que para las empresas puede ser conve-niente reflexionar detenidamente en torno al grado que desean que susvendedores adopten un enfoque relacional. A priori, no tiene mucho sen-tido que los vendedores tengan un enfoque relacional con todos sus clien-tes, sin la determinación expresa de la empresa en cuanto a si se puedenobtener beneficios mediante este enfoque y si se disponen de los medios yrecursos necesarios. Incluso, en una misma empresa pueden existir vende-dores que operen bajo distintos enfoques. Por ejemplo, los que se limitana llevar a cabo una venta de reposición operan bajo un enfoque produc-ción, por el contrario, aquellos que deben abrir nuevas cuentas, si la filo-sofía de la empresa es la de satisfacer las necesidades de los clientes, tra-bajan bajo un enfoque marketing o marketing relacional. En cualquiercaso, en determinados contextos este enfoque tiene una limitada aplica-ción, como por ejemplo la venta a consumidores de bienes tangibles debaja implicación.

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6. Conclusiones, implicaciones para la empresa

6. y futuras líneas de investigación

En este artículo hemos delimitado el concepto de la venta relacional, yhemos establecido las diferencias que existen a nuestro juicio entre laventa relacional y la venta asociada. De igual forma, hemos puesto demanifiesto las situaciones donde resulta más adecuado que la fuerza deventas adopte este enfoque, así como las ventajas y limitaciones delmismo. Con este trabajo hemos pretendido, en la medida de nuestras posi-bilidades, paliar parte del vacío existente en la literatura española en tornoa los temas sobre vendedores presentando una visión moderna y actuali-zada de la nueva concepción de la venta personal. Asimismo, la delimita-ción conceptual de este nuevo constructo resulta imprescindible para eldesarrollo de futuras investigaciones centradas en esta temática.

A la hora de decidir el nivel óptimo de enfoque relacional de la fuerza deventas, la dirección debe considerar, inicialmente, los beneficios derivadosde este comportamiento. En concreto, en un entorno actual donde la mayorcompetitividad, las nuevas tecnologías, la globalización de la economía y lac reciente preparación y formación de los consumidores obligan a las empre-sas a diferenciar su oferta. Un mayor enfoque relacional del personal de ven-tas supone una diferenciación en la comercialización del producto, y ade-más conlleva, a partir del entendimiento y la comprensión de las necesida-des del cliente, a una mayor satisfacción de los mismos y al establecimientode una relación entre las partes. Por el contrario, una eficiente implantaciónde la venta relacional exige, por parte de las empresas, incurrir en unos cos-tes adicionales causados por unas políticas de dirección y gestión de vende-d o res más complejas en términos de formación, supervisión, evaluación yremuneración. Tras este análisis, si la empresa considera que los beneficiossuperan a los costes, deberá de plantearse una serie de acciones dirigidas aque sus vendedores pongan en práctica la venta re l a c i o n a l .

a) En este sentido, en primer lugar, sería conveniente que las políticasde la dirección intenten influir sobre las actitudes de los vendedores

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para llevar a cabo este comportamiento, ya que los valores de laorientación al cliente no significan nada si son impuestos por ladirección, pues es preciso que los vendedores se identifiquen conellos y aprecien su utilidad para que efectivamente los pongan enpráctica (Siguaw et al., 1994). Para modificar las actitudes de losvendedores es necesario que la dirección de la empresa, y en espe-cial, los encargados de la gestión del equipo de vendedores, sirvande ejemplo con sus propios comportamientos.

b ) Asimismo, en las políticas de formación debe estar explícito loi m p o rtante que es dar una respuesta satisfactoria a las necesidadesdel cliente. La formación debería pro p o rc i o n a r, además, los conoci-mientos precisos y adecuados sobre los productos tanto de la empre-sa como de la competencia (Román et al., 2002b). Respecto a losp r i m e ros es conveniente poner especial énfasis en las soluciones y losbeneficios que re p o rtan para el cliente y, en cuanto a los segundos,se debe incidir en que éstos se utilicen siempre de una manera pro-fesional y no para criticar a la competencia de forma injustificada.

c) Las actividades formativas también deben perseguir que el personalde ventas adquiera las suficientes y apropiadas habilidades para dis-tinguir distintos tipos de clientes, conocer el motivo de compra eidentificar y analizar eficientemente sus necesidades. Para ello,resulta conveniente que la dirección ponga en práctica la formacióna través de ejercicios de simulación que representen distintas situa-ciones de venta, y donde los vendedores desempeñan consecutiva-mente ambos roles, tanto el del cliente como el del vendedor. Estosejercicios, a su vez, podrán complementarse con videos así comocon formación interactiva asistida por ordenador. Por último, esoportuno que el vendedor ponga en práctica las habilidades apren-didas a través de la formación en el puesto de trabajo, ya que ésteposibilita que los supervisores de ventas evalúen y revisen la capa-cidad del vendedor para orientarse al cliente, corrigiendo rápida-mente los posibles errores cometidos.

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d) Sin embargo, además de lo expresado se requiere por parte de ladirección que exista un compromiso claro y explícito para que elpersonal de ventas no se sienta presionado para la consecución deobjetivos de venta a corto plazo y reconozca la importancia de satis-facer las necesidades del cliente (Anderson y Oliver, 1987). Paraello, los directivos deberán apoyar y supervisar las actividades rea-lizadas por los vendedores así como evaluar diversos aspectos: acti-tud mostrada, esfuerzo realizado, las opiniones de los clientes sobresu comportamiento, y, también, los resultados obtenidos finalmen-te en términos de objetivos de venta.

e) Además, la dirección deberá desarrollar un paquete retributivo quemotive al personal de ventas a orientarse al cliente (John y Weitz,1989). En este sentido, el sueldo debe tener un componente fijo yotro variable, ligado este último no sólo a la consecución de objeti-vos de venta sino también a otros aspectos que consideren la “cali-dad” de las ventas realizadas, tales como la rentabilidad de las mis-mas e incluso el nivel de satisfacción de los clientes. Asimismo, laremuneración del vendedor se podrá complementar con otros ins-trumentos como por ejemplo las primas por compras de repeticióno incluso por las ventas cruzadas a un mismo cliente.

En resumen, si la empresa desea que sus vendedores adopten un enfo-que relacional, es preciso que incurra en una mayor inversión derivada delas políticas descritas en los párrafos anteriores. Por lo tanto, la direccióndebe intentar maximizar el tiempo que los vendedores, suficientementepreparados y motivados, dedican a relacionarse con los clientes, ya queéstas son las actuaciones que tienen un mayor impacto en el cliente. Deesta forma, conviene distinguir entre aquellas actividades que sólo el ven-dedor puede realizar –preparación de la visita, transcurso de la misma(presentación, manejo de objeciones, cierre), y seguimiento– de aquellasotras, más fáciles y repetitivas, que puedan ser efectuadas por un personalde la empresa menos especializado y, por lo tanto, menos gravoso –pros-

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pección de clientes, gestión de las órdenes de compra, mantenimientoactualizado de una base de datos de los clientes, realización de actividadespost-venta rutinarias, etc.–. En esta línea, los recientes resultados del estu-dio de Johnson y Bharadwaj (2005) recomiendan el uso de las nuevas tec-nologías (p.e., internet) como forma de realizar diversas tareas adminis-trativas de una manera más rápida. En definitiva, la puesta en práctica deuna fuerza de ventas relacional de forma rentable para la empresa implicaque los vendedores dejen de realizar todo el proceso de ventas y pasen aformar parte de un equipo de ventas, donde su función es apoyada antesy después de la realización de la venta, centrándose los vendedores en lasactividades concretas que suponen un contacto con el cliente.

Con la realización de este trabajo se abren diversas líneas de investiga-ción futuras. En primer lugar, una vez delimitado de forma rigurosa el con-cepto de la venta relacional, animamos a los investigadores a que desa-rrollen y validen una escala de medición para dicho concepto. Para ello, eltrabajo de Crosby (1990) puede resulta bastante útil en el desarrollo ini-cial de los ítems. En segundo lugar, los estudios centrados en las activida-des encaminadas al desarrollo y mantenimiento de la relación entre el ven-dedor y el comprador se beneficiarían en gran medida si adoptaran unaperspectiva longitudinal que permitiera examinar la evolución producidaen la relación entre las partes. En este sentido, los trabajos de Frankwicket al. (2001) y Martín y Román (2003) abren esta fascinante línea deinvestigación en la disciplina de la dirección de ventas y la venta personal.Finalmente, se puede argumentar que el intercambio relacional representauno de los diversos enfoques en la venta personal. Por ejemplo, los bene-ficios de un aumento en la frecuencia de visita a los clientes puede llevar ala creencia de que todos los clientes prefieren que se les visite frecuente-mente, cuando algunos de ellos no desean mantener un contacto intensocon el vendedor (Liu y Leach, 2001). Las investigaciones futuras deberíanigualmente centrarse sobre este aspecto.

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