MINISTERIO DE CULTURA

Edita: © SECRETARÍA GENERAL TÉCNICA

Subdirección General de Publicaciones, Información y Documentación

© Del texto José Tono Martínez

NIPO: 551-07-030-3 NIPO: 551-07-048-9 (publicación electrónica) ISBN: 978-84-8181-332-6 Depósito legal: M 34.584 - 2007 Imprime: Solana e Hijos, A.G., S.A.

MINISTERIODE CULTURA

Ministro de CulturaCésar Antonio Molina

Subsecretaria de CulturaMaría Dolores Carrión Martín

Director General de Cooperación y Comunicación CulturalCarlos Alberdi Alonso

I. Preliminares de un manual de orientación . . . . . . . . . . . . . 9II. Notas para una definición de cultura . . . . . . . . . . . . . . . . . 13III. Ideario o brújula de un centro de gestión cultural . . . . . . . 23IV. Notas para una definición de gestión . . . . . . . . . . . . . . . . . 33V. El centro presencial y virtual. Diseño y programación de

actividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47VI. Patrocinio público y privado. Ayudas, becas, y modos de

obtener financiación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55VII. Formación del gestor cultural. ¿Una nueva profesión? . . . . . 63

VIII. Códigos deontológicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77IX. Sectores culturales. Especificidades. Lo que hay que saber . 85X. Cooperación y desarrollo cultural . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99XI. Centros culturales en el exterior . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109

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Índice

I. Preliminaresde un manualde orientación

Al poco tiempo de comenzar a redactar este libro me asal-taron dos o tres dudas, motivadas por observaciones de ami-gos y de otras personas que han dedicado y compartido con-migo una parte de su vida en la Gestión Cultural (GC)* en acti-vo, y esta última es ya una matización importante sobre la queluego, en otros capítulos, volveré.

La primera duda tenía que ver con el estilo empleado en estetexto. Mucho cuidado, me dijeron algunos, con tratar de em-plear, en un terreno resbaladizo como éste, un lenguaje acadé-mico, disertativo en exceso, alejado de esa apasionante arena enla que la gestión cultural moderna, en este siglo XXI, y de unamanera muy directa, se ha convertido en un auténtico caballo deTroya que toca y penetra todos los ámbitos de la actividad eco-nómica, política, social, diplomática y cultural de nuestro tiempo.

Pues éste es un primer aspecto que debemos tener encuenta. El gestor cultural, por la naturaleza multidisciplinar y,al tiempo, libre, desprejuiciada de su accionar, ejerce una pro-fesión que modifica y toca un conjunto de la realidad socialcomo casi no lo puede y no lo debe hacer ningún otro inter-locutor o actor de la vida pública y privada. Así, el gestor cul-tural es un privilegiado actor cuya acción refleja lo que somosy lo que queremos ser como sociedad, nuestras aspiraciones,nuestras preocupaciones. No es poco.

Para entendernos, el gestor cultural moderno es un interme-diario entre individuos y grupos, entre poderes públicos e ins-titucionales y poderes privados, conjugando intereses y agendasmuy variadas. Su ámbito natural de acción, y en el que aquí noscentraremos, es el clásico centro cultural, con sus numerosasvariantes y tipologías. Pero también es cierto que las caracterís-ticas privativas de su responsabilidad le ponen en contacto conuna variedad enorme de sectores de la vida social.

* GC siglas utilizadasindistintamente paraGestión y Gestor Cultural.

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Con el político comparte algunas características pues encuanto individuo preocupado por la vida en la polis, casi nadale es ajeno. Pero el gestor cultural, casi nunca, es un cargopúblico partidario, electivo. Podrá ser elegido y nombrado porlos representantes legítimos de la ciudadanía, sin duda, perocomo profesional deberá abstraerse y superar el ámbito de susideas para abarcar sectores mayores, buscando la pluralidadde los programas y la tolerancia hacia idearios ajenos1.

Incluso en el caso de que esté muy especializado y ejerzadesde un centro afín a esa especialización, pongamos el casode un centro de nuevas tendencias musicales o teatrales, suquehacer, su capacidad de decidir, estarán también determina-das por su conocimiento del entorno social en el que semueve, por su información acerca del conjunto de la actividadartística y de los debates presentes en su entorno.

Estamos por tanto ante el caso naciente de una nueva pro-fesión que tiene numerosas aristas, vertientes, caracterizadapor su enorme capacidad de influencia comunicativa y demovilidad y cambio social. Tanto para sí, como profesional,como para las personas sobre las que se ejerce su actividadlaboral. Pues en efecto, y desde una perspectiva de gestióncultural, hoy se puede y se hace tanto alta política como desa-rrollo en el nivel local, regional, autonómico, nacional einternacional.

Instituciones, corporaciones locales, empresas, fundacio-nes, ONG, prácticamente no hay sector de la actividad pro-ductiva en sentido amplio que no se plantee la necesidad decontar con un gestor cultural para sistematizar, ejecutar yampliar sus objetivos intrínsecos, en algunos casos por razo-nes de imagen, en otros, los más, con un verdadero sentido decompromiso social y cultural con una realidad compleja,mudable, sometida a vaivenes que exceden fronteras y áreasidiomáticas.

Por último, nuestro concepto de civilización, y de respeto dederechos humanos ampliados, está relacionado con un concep-to abierto de cultura, que siendo local en origen sólo cobra ver-dadero sentido cuando se pone en relación de contraste con lasotras culturas que conforman nuestro actual horizonte de comu-nicación mundializada. Gracias a las nuevas tecnologías deinformación y de transmisión de productos simbólicos nuncaantes se había dado este fenómeno en una escala cuya con-ciencia es planetaria.

Aclaro desde ahora que yo no soy un académico de la GCsino un ejecutivo de la misma. Así, este libro, presentado amodo de manual, trata de responder y explicar algunos de los

1 El político y el gestorcultural muchas vecescoinciden en la misma

persona, y en ocasiones, sellega a ambas desde el

ejercicio del arte. Por eso latipología del actor de la GC

es tan variada. Casosegregios son quienes

llegaron a Ministros deCultura avalados por su

trayectoria como escritoreso artistas. Los hay en todos

los países. En España, elmás notable fue el de Jorge

Semprún, Ministrode Cultura entre 1988

y 1991.

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retos de la profesión. Al gestor cultural le corresponde enfren-tarse a ellos. Yo espero muy sinceramente que estas reflexiones,que se nutren de mi experiencia en activo a lo largo de más deveinticinco años, le sean de utilidad en tan apasionante tarea.

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II. Notas parauna definiciónde cultura

Lo primero que tiene que hacer un gestor cultural, lo másdecisivo, en realidad, tiene que ver con el concepto que tengade cultura. Antes de ponerse a la tarea de ejercer su cometidocon la responsabilidad que le es propia y de la que luegohablaremos, el gestor cultural debe hacer una reflexión perso-nal acerca del significado de la cultura en nuestro tiempo, y enel contexto particular en el que va a desempeñar su trabajo.No hacer esto equivale a quedarse en el ámbito de la gestióntecnocrática. Pero, lo que es mucho más grave, significa noquerer enfrentarse a los procesos culturales y sociales quedeterminan y modifican las corrientes actuales de pensamien-to. Es lo que yo he llamado en otros momentos la pereza delgestor cultural, la tendencia abúlica a no querer entrar de ver-dad en el apasionante trabajo que la sociedad le ha confiado.Es parecida a la dinámica que atrapa al predicador que noreflexiona o cuestiona su fe, al empresario que no traza estra-tegias a largo plazo, al político posibilista que gobierna en fun-ción de encuestas y presiones externas.

Un segundo riesgo añadido que tiene el comportamientodescrito se refleja en el síndrome centro comercial. Quierodecir, si el gestor cultural no ha realizado una tarea previa eneste sentido se comportará, invariablemente, como el jefe decompras de productos de un centro comercial. Todo podrá seradquirido, todo podrá ser vendido.

Lo mínimo que uno puede hacer, por tanto, es ofrecer aquíuna definición provisional y personal de cultura, que ya nopuede ser sólo aquello que los antiguos relacionaban con elámbito de lo sublime, con el culto de las bellas artes. He dichoprovisional, porque ésta es una tarea que debe hacerse y reac-tualizarse permanentemente. Y he dicho personal, porque enuna definición de cultura orientada a la vida activa no caben

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recetarios o credos. Yo le puedo decir al GC, si ha de dar cré-dito a estas reflexiones, que un planteamiento como el quesugiero, le ha de dar unos enormes frutos, y una enorme tran-quilidad, incluso desde el punto de vista elocuente de la ima-gen y de la visibilidad de su propio trabajo como gestor. Puesuna reflexión previa como la que propongo, y que cada unodebe intentar hacer, le permitirá, al menos, enmarcar cada unade las acciones concretas que se proponga, o que le propon-gan, y relacionarlas con ámbitos mayores, estableciendo inter-conexiones fluidas entre los actores de la práctica cultural.

Una definición de cultura

Ya hemos adelantado que la cultura no puede ser entendi-da, en nuestro tiempo, como ese conjunto de artefactos y pro-ducciones sacrosantas que sólo podían ser elaboradas por loscultores y artífices de las bellas artes. La vieja oposición tanbien caracterizada por Andreas Huyssen y otros teóricos entreAlta Cultura (burguesa, normativa, académica) y Baja Cultura(popular, espontánea, apócrifa) ha quedado hoy del todosuperada. Y aún esto se hace del todo evidente en el contex-to mundializado de cultura en el que nos movemos2.

La cultura, por tanto, y en una definición que bebe de lasfuentes de la antropología social, es el conjunto de las pro-ducciones simbólicas que hacen que un individuo determina-do se sienta concernido por un conjunto mayor de pertenen-cia, que puede ser su barrio, su tribu, su ciudad, su región, sucomunidad, su país o su civilización. Así sucede, en este últi-mo caso, cuando hablamos de horizontes amplios vinculadosen general con las tradiciones históricas de un pueblo o con-junto de pueblos.

El escritor Jorge Luis Borges prefería hablar de tradicionesen lugar de civilizaciones. En todo caso, y en términos des-criptivos, nos podemos entender muy bien cuando esta cultu-ra mayor o civilización aparece vinculada a sucesos históricossostenidos en el tiempo y en ámbitos geográficos diversos. Ésey no otro es el sentido de generalidades conceptuales comoEuropa Occidental, Mundo Árabe, Pueblos Andinos, CulturaJudía, Cultura Mediterránea y tantas otras que entre sí se cru-zan y entrecruzan ofreciendo el abanico complejo de la diver-sidad humana3.

Estos conjuntos mayores pueden estar vinculados a una oa varias lenguas, a una o a varias religiones, a uno o a variospaíses, como cuando hablamos de Cultura Grecolatina o Cul-

2 «Lo que llamo la GranDivisión no es sino el tipode discurso que insiste en

una distinción categóricaentre arte elevado y culturade masas. (...) La creencia

en la Gran División, con susderivaciones estéticas,

morales y políticas, persisteaún hoy en el ámbito aca-démico. (...) Sin embargo,

tal creencia se ha visto cre-cientemente desafiada y

recusada por las produccio-nes recientes en las artes,

el cine, la literatura, la arqui-tectura y la crítica. (...) El

surgimiento de lo posmo-derno más allá de la van-

guardia no puede compren-derse acabadamente a

menos que se advierta queel modernismo y el posmo-

dernismo mantienen unarelación diferente con la cul-

tura de masas. (...) El pro-blema de la calidad revela

un síntoma de angustia decontaminación. No toda

obra de arte que no se ajus-ta a las nociones canoniza-das se inscribe automática-

mente en lo kitsch, y porotra parte el ingreso delkitsch en el arte puede

resultar en obras de altacalidad» en el prólogo deDespués de la Gran Divi-

sión. Modernismo, culturade masas, posmodernis-

mo, Andreas Huyssen,(1986, 2002), Adriana Hidal-

go Editora, Buenos Aires.

3 No puedo ir más lejos enesto de lo que ha ido Nacio-

nes Unidas en ese belloprograma, la Declaración

del Milenio, que es ya unareferencia práctica para lasrelaciones socio-culturalesen el presente siglo, en elcontexto de respeto a los

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tura India. Por último, son cada vez más pertinentes en nues-tro ámbito de la gestión cultural específica otros conjuntosmayores de pertenencia, cuyos extremos son difíciles de arti-cular tales como los que se resumen en los conceptos deHumanidad, Planeta Tierra, Universo. Conceptos donde loscosmopolitas se dan la mano con ecologistas e indigenistascultores de la Madre Tierra o Naturaleza en una muestra derespeto de origen panteísta hacia todo el fenómeno de la vida,un fenómeno que ocupa la frágil frontera que separa lo mate-rial de lo inmaterial.

Respecto de la definición que he ofrecido quiero haceralgunas precisiones o matizaciones que estoy seguro de que elGC avisado ya habrá señalado como discutibles o probables.Porque, en efecto, el proceso de emancipación de la Razóndel que hablaba el filósofo ilustrado tiene que ver con aque-llo de servirse del propio entendimiento, por decirlo en pala-bras de Kant.

Una definición necesariamente aplicable

Una primera tiene que ver con esa idea de los universales.Así, el aprendizaje de la razón está en relación con los pro-blemas de nuestro tiempo, con la historia, no con la búsque-da de universales y utopías que en tantas ocasiones, por tra-tar de convertir las declaraciones en principios inamovibleshicieron más mal que bien, postergando las soluciones de hoya los prometedores bienes del futuro. Debemos, por tanto,buscar las aplicaciones concretas, los pasos adelante quehacen felices a las personas aquí y ahora, aun cuando seanpequeños, aun cuando uno pueda ser consciente de la enor-midad de la tarea y un sentimiento de anonadamiento nospueda invadir.

Algunos de estos planteamientos hubieran sido irrelevantespara un griego de hace 2.500 años o para un maya de hace1.000 años. Es así como sabemos que reconstruimos cada díaesos mismos universales, dándoles sentido cada día. La histo-ria de la tolerancia, la historia de la justicia, la historia de lalibertad, la historia del amor y la historia de la solidaridad for-man parte también del aprendizaje de la razón. Su recorrido,la astucia de la razón, es lo que dota de sentido a la culturahumana. Cada vez que encontramos una traza o una huella delrecorrido de estas cinco historias nos sentimos de inmediatoparte de una común humanidad. Cada vez que encontramos,por el contrario, un documento de barbarie comprendemos lo

Derechos Humanos de laCarta Fundacional de laorganización. El Gobiernode España, al aprobar elEstatuto del Cooperantecon fecha de 28 de abril de2006, instituyó el Día delCooperante coincidiendocon la fecha del 8 de sep-tiembre, que fue cuando laDeclaración del Milenio fueaprobada por NacionesUnidas, en el año 2000.A mi juicio, debe ser unaguía personal y un códigode conducta para cualquierpolítica cultural y dedesarrollo. En su apartadode Valores, punto 6, con elepígrafe «La tolerancia», selee: «Los seres humanosse deben respetarmutuamente, en toda sudiversidad de creencias,culturas e idiomas. No sedeben temer ni reprimir lasdiferencias dentro de lassociedades ni entre éstas;antes bien, debenapreciarse como preciadosbienes de la humanidad.Se debe promover activa-mente una cultura de paz ydiálogo entre todas lascivilizaciones».

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valioso de cada uno de esos recorridos. Y lo difícil que se haceel seguirlos.

La Gestión Cultural como arbitraje

La segunda matización tiene que ver con el sentido de ladefinición, con su movimiento. Se trata de uno que va deabajo hacia arriba, de lo pequeño a lo grande, de lo interior alo exterior. En su accionar diario, al GC le ha de interesar ypreocupar lo que los individuos dicen y piensan de sí mismos,uno a uno, y no lo que nosotros decimos y pensamos de ellos.Se hace necesario evitar caer en el dirigismo de la acción cul-tural. En el contexto de la definición que estamos aclarando,el GC no puede emular ni al misionero, ni al antropólogo, nial político. Su labor es mucho más arbitral, en el sentido dedejar jugar estableciendo ciertas reglas de juego, ciertos hora-rios, ciertas reglamentaciones, más que imponer su propiojuego. El GC reparte juego. Y también, por supuesto, estable-ce ciertos límites no transgredibles en el mismo. Y proponenuevos juegos, en función de las agendas mayores y menoresque trata de implementar.

Pero, de nuevo, el protagonismo corresponde a los actores,a los jugadores y a los entrenadores locales, si los hay, no alpropio GC. Aquí existe un riesgo, muy común a la GC, encualquiera de los niveles de actuación que se dé. Sucede estecuando el GC desempeña, además de su trabajo de gestor,otro particular de artista, de protagonista en un ámbito com-petencial próximo a las tareas que coordina. ¡Cuántas gestio-nes impecables no se han visto empañadas o disminuidas porla intromisión indebida de GCs que no han sabido separar suámbito propio de artista y el ámbito de representación cultu-ral que ostentaban! Diría que el GC debe ejercer sobre sí unaespecial prevención en este sentido, autovigilante. Y si no escapaz de esto, entonces la GC no es su trabajo.

Sé que se hace difícil practicar lo que acabo de decir. Perose hace preciso insistir en ello una y otra vez. Por varios moti-vos. Primero, porque el GC no suele reflexionar sobre estetema; esto es, no piensa en sus propios prejuicios estéticos yculturales, dando por supuesto que su línea es la acertada demanera natural. Segundo, al ser la GC una ocupación de ida yvuelta, que se puede ejercer durante un periodo concreto dela vida, sucede, en efecto, y en muchos casos es así, que laGC viene a estar desempeñada por artistas de varias discipli-nas, escritores, críticos y comisarios, profesores y académicos,

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y políticos más o menos cesantes o salientes. Cuanto másatractivo es el puesto de GC que se ofrece, en razón de suimportancia objetiva -si está bien remunerado, si se ejerce enel extranjero, si es un centro de calidad reconocida-, es másprobable que dicho puesto se vea codiciado por un protago-nista de la cultura, en cualquiera de sus facetas4. Esto no esnuevo. Y en muchas ocasiones los gobiernos recurren a per-sonas de lustre para dirigir determinados centros de prestigiosimbólico, o para que con su nombre los representen en forosajenos.

Cuando señalo esta dificultad no estoy ejerciendo aquí unacrítica respecto de la función de los creadores como gestoresculturales. Permítaseme una coda personal para aclarar estepunto. Yo mismo he sido ambas cosas toda mi vida. Peroambas. Y nunca he dejado de hacer ambas cosas. Años antesde publicar nada, comencé como gestor cultural en el Club deAmigos de la UNESCO, en Madrid, organizando todos los vier-nes unas citas literarias y poéticas que se denominaban VAM,Viernes Abiertos de Madrid, allá por el lejano año de 1980. Ypor eso mismo debo señalar el problema, porque lo conozcoy lo he conocido.

Es un problema que también afecta, pero menos, a los GCspuros, a quienes consagran su vida a la GC. En todo caso, ysiendo la profesión del GC una tarea que se puede desempe-ñar en periodos concretos, no está de más instar a una refle-xión acerca de lo que acabo de decir. Y ello afecta en parti-cular a los que yo llamaría GCs desembarcados, a los paracai-distas que nunca han ejercido este trabajo pero que se vententados por su ejercicio.

De modo que la dificultad que ofrezco se puede convertiren ventaja a poco que el GC piense en ello. Es todo lo quetiene que hacer. Pero lo tiene que hacer si quiere hacer biensu trabajo. En nuestro caso, imaginemos a un GC escritor denovelas de tesis que no quisiese invitar a su centro a novelis-tas de género de aventuras o de género negro, o a novelistasrivales. Puede parecer un caso extremo, pero el GC debe serconsciente de esta dificultad. Pero una vez que la supere digoque saldrá ganando, incluso como creador. Y seguro quecomo persona. Me parece por lo demás que ésta es una difi-cultad que en la vida cotidiana se le plantea a otros profesio-nales, sólo que estos están acostumbrados a contender conella. Así, médicos, abogados, arquitectos, realizan con fre-cuencia actos profesionales que solicitan pacientes o clientes,aunque tal vez, ellos o ellas, en su fuero interno, hubierandeseado hacer otra cosa. En todo caso, el GC debe analizar sus

4 España, en general, y adiferencia de otros países,no suele recurrir a figurasrelevantes de la culturaads-critas a los cargos deconsejero o agregadocultural. Sí lo hace, ydependiendo del momentopolítico, en algunos de losnombramientos de losdirectores del InstitutoCervantes en el exterior. LaAECI, que nombra porconcurso público, practicamenos esta política en susnombramientos dedirectores de centrosculturales o de las OficinasTécnicas de Cooperación.En todo caso, y comocomentamos más adelante,faltan transparencia,procedimientos deintercambio y rotación entredirectivos de la acciónexterior, eliminación decompartimentos estancosentre agencias einstituciones culturales,racionalización de recursos,dignificación económica ysocial de los puestos, ycoordinación entre lasdistintas entidades queconcurren en la acciónexterior, entre otras cosas.

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incompatibilidades conscientes e inconscientes. Precisamenteporque el terreno sobre el que ejecuta su tarea es frágil, hui-dizo, y susceptible de argumentaciones contrarias. Y sectarias.Contra todo eso debe prevenirse el GC.

Producciones simbólicas

En la definición que he ofrecido me he referido a las pro-ducciones simbólicas. Podía también haber hablado de sím-bolos, eliminando ese «hacer» productivista o material. En efec-to, el buen GC debe estar atento a esas otras obras de laimaginación que tienen que ver con lo que tradicionalmentellamábamos el arte de lo sagrado o el intercambio de lo espi-ritual. Son también estas manifestaciones culturales que enri-quecen el itinerario de la diversidad humana y el esfuerzo porentendernos en el mundo. Además, toda manifestación cultu-ral material que se precie incluye una carga de simbolismoinmaterial que permite un conjunto de interpretaciones quenos hace ir más allá del objeto o suceso artístico representa-do. Cuantas más posea, más vigencia tendrá en sucesivasgeneraciones. Es aquello que Walter Benjamin denominó yteorizó como el aura de la obra de arte, si bien este pensadorlo vinculaba tanto al carácter original de la obra, como al con-cepto de autenticidad y presencia física. Pero sus reflexionessiguen siendo interesantes para comprender el mecanismo porel que se produce el salto a lo simbólico en la obra de arte5.Es importante que el GC sea sensible a estos argumentos.

La opinión del gestor cultural

Lo dicho en los párrafos precedentes podría llevar a algu-no a creer que el oficio del GC consiste en embridar o conte-ner su opinión personal. En absoluto. Hay cosas en este oficioque se aprenden con la escuela de la experiencia, otras con lade la lectura y la información y otras con la intuición. Pero laintuición sólo es firme y cobra sentido si se afinca sobre lasanteriores escuelas de formación. Una cosa es establecermecanismos de separación del gusto propio y otra muy dis-tinta es no cuestionar al interlocutor de un proyecto advirtien-do ignorancias, descuidos o francos desacuerdos. Los buenosgestores culturales son aquellos que hacen valer sus opinio-nes, que explican bien sus estrategias y programas y que soncapaces de apoyar estas estrategias sumando a otros intérpre-

5 «La obra de arte en laépoca de su reproductibili-

dad técnica», en WalterBenjamin, Discursos Inte-

rrumpidos I, Editorial Taurus,1989, Madrid.

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tes, sabiendo que son estos, eso sí, los definitivos hacedores yprotagonistas de la obra.

Incluso cuando la agenda de un centro está determinadaen parte por su carácter sectorial, por un patrocinio orientadoa un fin muy específico, o por cualquier otro criterio, es fun-damental que el GC desarrolle y busque una estrategia de dis-cusión pública y abierta con otros interlocutores, gestores yproductores de cultura. He conocido GCs que no hacían estopor inseguridad propia, por temor a la crítica o por un malentendido sentido de la distancia, como cuando se trabaja enuna ciudad ajena a la propia, o en un área que no se conocemuy bien. Todas estas reticencias deben vencerse.

En este sentido, nunca se ensalzará lo suficiente la herra-mienta del debate público como acto cultural primordial. Ungestor que se precie debe organizar con cierta frecuenciadebates, con invitados que procedan de distintas sensibilida-des y formaciones, buscando esclarecer temas, cuestionar losprogramas propios, analizar las nuevas tendencias o preocu-paciones de la audiencia a la que se dirige el centro cultural.Y aquí la opinión del GC debe manifestarse con toda claridady contundencia, como uno más. En la mesa de un debate, elGC puede comportarse como uno más, salvo en el caso deque también ejerza de moderador. Pero si no es así, el GCpuede muy bien expresar sus opiniones aclarando, si la natu-raleza delicada del caso lo requiere, cuándo habla a título per-sonal y cuándo lo hace como director o representante del cen-tro. Contra lo que la gente cree, el público y los interlocutoresde un centro cultural aprecian más la claridad en el desacuer-do franco que la ocultación rayana en la hipocresía.

Cuestiones de lenguaje

Contra lo que se suele decir, el lenguaje a emplear estáigualmente en relación con el contexto y con la cultura en laque nos movemos. Es siempre un ejercicio cambiante, sutil.Pero sobre todo es un asunto de sensibilidad. Así, el GC nopuede nunca olvidar que, entre otras cosas, es un anfitrión. Ycomo tal ha de comportarse tanto en su estilo personal comoen el lenguaje que emplea en público, aunque ese público seauna persona. Es una simple cuestión de hospitalidad y respe-to hacia quien se ha tomado la molestia de asistir a una pre-sentación, o hacia quien se ha acercado para indagar acercade la marcha de un proyecto. La cultura, su definición, tieneque ver con las formas, con los procedimientos, con los suti-

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les mecanismos de transmisión verbal y gestual. Es el entorno,con su propia época, el que determina el buen uso de las pala-bras. En caso de duda, es preferible pecar de políticamentecorrecto antes que ofender innecesariamente a nadie. Cadaentorno tiene sus tabúes, sus sensibilidades y heridas, sus pro-tocolos. Es importante conocerlos y saber distinguir cuándoson fruto de la tontería o del prejuicio indebido y cuándoestán anclados en razones y raíces profundas.

Es importante manifestar respeto a las cuestiones relativasa etnia, género, clase, o idiomas y dialectos, o a las historiastribales que toda comunidad conserva; éstas deben ser anali-zadas previamente por el GC, e incorporadas a su lenguaje.Aquello de no mencionar la cuerda en casa del ahorcado esun buen consejo siempre. En función de ese análisis, el GC sedesempeñará según su mejor criterio6.

Sea como fuere, este asunto de la lengua es ya parte denuestra cultura, de su definición y de nuestro debate. Vivimoscomo nunca en tiempos transfronterizos, mundializados, y gra-cias a las nuevas tecnologías de la información y la comuni-cación (TIC) somos concientes de todo ello como nunca anteslo habíamos sido. En cultura predominan por tanto las ideasde cambio, de movilidad, de traslación, de contaminaciónfrente a las de estabilidad o de pureza. Las personas, las mer-cancías, las ideas y todos los productos simbólicos que lasacompañan se desplazan, más a menudo y más lejos queantes. La metáfora del nomadismo se impone sobre la delsedentarismo. Esto entraña, en definitiva, un proceso de cons-tantes revisiones que afectan a las metáforas de contexto y alas valoraciones. El GC debe tener muy presente todos estosdesarrollos a la hora de poner en práctica programas e inicia-tivas en relación con contextos más amplios.

Cultura, empresa y negocio

Hablaremos de esto en varios apartados, transversalmente,pero un capítulo dedicado a una definición de cultura ennuestro tiempo no puede obviar el hecho de que la actividadcultural de un país desarrollado, o que desee serlo, está depleno superpuesta en la actividad económica general del paísen cuestión. Cultura también es economía y desarrollo soste-nible y armónico. El Anuario de Estadísticas Culturales 2006publicado por el Ministerio de Cultura es mucho más que unconjunto de datos. Es toda una declaración de lo que suponela cultura en nuestro país, en volumen de negocio. Y el GC

6 Sobre ese tema se haescrito y debatido mucho.

La llamada corrección políti-ca, un término divulgado y

practicado primeramenteen EE.UU. por razón de res-peto a sus distintas razas ynaciones que dan origen alcrisol norteamericano, fue

fundamentalmente concebi-do como un complementode educación, de respeto

hacia costumbres y modis-mos de extracción no

anglosajona. Y es un girofundamentalmente lingüísti-

co. El exceso paródico desu práctica, su banalizaciónen los medios de comuni-

cación, ha podido conducira algunos al tropo de rela-cionar esa práctica con un

ejercicio hipócrita o de ocul-tación de la verdad. Son

dos asuntos distintos. Laverdad, nuestra aproxima-ción a ella, debe siempre

buscarse y decirse, demanera razonada, dialoga-da, educada, sin ofensas

gratuitas. Ese es el manda-to de la Razón. Lo contrarioconduciría a un falseamien-

to de los argumentos. Lopolíticamente correctodegeneraría en ardid o

mentira. Como he explicadoarriba, esto último debe evi-tarse sin dejar de ser políti-camente correcto. En cuan-to a la lengua, hay normas y

hay usos que no siemprecoinciden, y hay modas ycaprichos en los últimos

que tampoco pueden vio-lentar a las primeras, como

cuando alguien, en un exce-so reiterativo de la expre-

sión se empeña en buscaro crear géneros donde no

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debe analizar en profundidad este anuario y sus dieciséis capí-tulos sectoriales. Puede consultarse en www.mcu.es.

Veamos algunas cifras impactantes. El empleo del sectorcultural supone desde el año 2005 un 2,7% de los puestos detrabajo del país, es decir, más de medio millón de personascontratadas en el sector en 63.000 empresas dedicadas al efec-to; esto es, el 2% de las empresas totales. El volumen de nego-cio de estas empresas asciende a 35.000 millones de eurosanuales. El consumo cultural medio por español alcanza lacifra de 242 euros por persona, o 704 euros por familia, lo querepresenta un volumen de gasto directo de casi 10.500 millo-nes de euros; esto es, casi el 3% del gasto familiar en bienes yservicios. Madrid, con 335 euros de gasto por persona lidera lamedia, seguida por el País Vasco con 296, Comunidad Valen-ciana con 290, Cataluña con 289 y Aragón con 275. Doce decada cien viajes turísticos que se realizan en España tienenuna motivación cultural, lo que se traduce en un consumo deotros servicios vinculados a dichas visitas. El 13% de los turis-tas totales que llegan a España, esto es, 7,3 millones, lo hacenpor motivos culturales y aportan en el conjunto de su visitacasi 5.900 millones euros. El número de bienes inmuebles ins-critos como bienes de interés cultural es de 14.800. El núme-ro de visitas en los 1.367 museos y colecciones museográficasalcanza la cifra de 50 millones. El de usuarios inscritos en las 6.500 bibliotecas públicas y sus 8.000 puntos de servicio es de14 millones de personas. El de libros publicados es de 75.000por año. En fin, estos datos fríos son elocuentes. El GC debeconocer lo que representa la cultura desde este punto de vista,en su ciudad, en el país en el que ejerza su función, para bus-car sinergias de colaboración que consoliden una forma de verla vida y de ganársela.

los hay, como en «jueces yjuezas» o «asistentes yasistentas». En cambio,parece del todo apropiadodecir «el ser humano o lahumanidad» en lugar de «elhombre». Es un debateabierto al que debemosprestar atención. Desde1988 el Ministerio deEducación y Ciencia y otrosorganismos dependientesde Gobiernos Autónomosvienen publicando yactualizando manuales de«Recomendaciones para unuso no sexista de lalengua». Es aconsejablehacerse con uno de estospara contrastar los nuevosusos sugeridos, sobre todoen el lenguajeadministrativo.

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III. Ideario o brújulade un centro deGestión Cultural

Ya hemos visto en el capítulo anterior algún acercamientoo apuntes para una definición de la cultura vista desde la pers-pectiva de los centros culturales modernos. Y ya hemos vistoque es un asunto complejo. Ahora, recurriendo al símil de latormenta de ideas, vamos a tratar de entrever algunas ideasrespecto de lo que es y de lo que debe tratar de ser un cen-tro cultural. El corazón de la cultura puesta en movimiento.

Los centros culturales, en nuestro tiempo, son los instru-mentos ideales de promoción y realización de las políticasdeterminadas que pueda tener un país, una ciudad, grande opequeña, un barrio, un grupo de ciudadanos asociados o no,una empresa, o cualquier organización de carácter civil o reli-gioso que persiga imponer una agenda específica, propia.

En capacidad de impacto y de penetración en el tejidosocial, y de creación de influencias a largo plazo, no hay nadatan operativo y efectivo como un centro cultural. En el fondo,el verdadero intercambio boca a boca, de impregnación, seproduce en un espacio físico. Ninguna de las llamadas reali-dades virtuales o telemáticas reemplaza la dimensión espacio,la fisicidad del tacto y de la química de la interacción que sepone en movimiento cuando un grupo de personas se reúnepara hacer algo, una puesta en común. Así, la acción concre-ta que se desarrolla en un centro cultural tiene más que vercon el teatro que con el cine.

Y si antes hablábamos, con ironía, de aquel papel quecumplían misioneros y viajeros en remotos siglos, aquí, tam-bién con ironía podemos hablar de la dramaturgia de los espa-cios sagrados de la antigüedad que viene a ser reemplazadaahora por la liturgia laica de la cultura en los tiempos moder-nos. Es cierto que el accionar de un centro cultural es máslento si lo comparamos con una campaña de publicidad, por

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ejemplo, pero su efecto es mucho más duradero. Sólo tenemosque pensar, en este aspecto, que los movimientos sociales y cul-turales que permiten la innovación de nuevas tendencias seproducen en torno a espacios y lugares concretos, que a partirde su fecha fundacional, ocupan un espacio simbólico en elimaginario colectivo. Si uno piensa en el Madrid de los añosochenta, en el París de los años cincuenta, en el Londres de lossesenta, por poner unos cuantos ejemplos europeos, piensa endeterminados espacios, confluencias, cafés, que son los queresumen el significado de un algo especial que en un momen-to señaló la irrupción de lo novedoso, de lo interesante.

Una función mediadora

Pues bien, cada centro cultural, junto a su política culturalde largo plazo, de cubrir lagunas, de informar y facilitar recur-sos, de suministrar contactos e información actualizada, debeaspirar siempre, en su ciudad, en su barrio, a plasmar, reflejar eincluso provocar esos momentos estelares que hacen que losartistas y creadores locales y su público natural se sientan orgu-llosos, en el sentido de realizados, en su entorno. Cumple así elcentro cultural una fundamental misión de integración y verte-bración social.

Los directores de los centros culturales de nuestro tiempodeben ser conscientes de esta función mediadora que resitúa enun espacio los ideales de la imaginación y las constricciones dela realidad. Un centro cultural existe para hacer más felices a losciudadanos que constituyen su público natural, y a aquellosotros creadores que se acerquen a ese centro cultural para ofre-cer lo mejor de sí mismos, aunque en ocasiones, este mejor deuno mismo pueda resultar chocante o provocador.

El director o gestor de un centro cultural no debe olvidarnunca esta función mediadora e instrumental, que nuncapuede ser instrumentalizante, entre los deseos de la gente, susaspiraciones, y los recursos disponibles y las agendas propias.

Un poco de historia. Escenarios

Recapitulemos. Hasta fechas muy recientes, en España, laGC y la propia organización de eventos culturales ha sido, y enparte sigue siendo, salvo excepciones, un patrimonio exclusivode los centros de alta cultura especializada en estos temas:museos, fundaciones, centros culturales municipales y centros

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universitarios. Lo que llamamos la cultura europea actual pro-cede en una gran medida de un escenario de derrumbes yconvulsiones que se produjeron a lo largo del siglo XX. Eseescenario de catástrofes y guerras obligó a planteamientos decompromisos éticos y solidarios; fruto de esta búsqueda deespacios comunes es la propia Unión Europea. Los años sesen-ta y setenta vivieron un auge de la cultura popular en generalque quebraron entre otras cosas la rígida separación entreaudiencias, al tiempo que se limitaron las fronteras entre lasdiversas expresiones artísticas. Los conceptos de «contamina-ción», «trans», o «nomadismo» comenzaron a ser relevantes ennuestro ámbito.

Coincidiendo con este proceso, nuestra época viene signi-ficada por una época de recuperación, de consolidación denuevas instituciones culturales y de práctica generalizada delmecenazgo estatal y privado. Se recurre a la cultura organiza-da como mecanismo de cohesión social, de salvaguarda devalores, de fortalecimiento de compromisos y raíces con lacomunidad. Se descubren los valores de la cultura como hea-ling, como sanación, como posibilidad de integración de valo-res. El escenario de la globalización y el de la ampliación euro-pea hasta límites antes no soñados nos obliga a actuacionesintegradoras de la cultura que exceden nuestro actual marcode actuación y a prestar un renovado y entusiasta interés apueblos y culturas que antes nos podían parecer muy remo-tas. Ahora, por fin, pueden ser tratadas y conocidas de igual aigual. Con curiosidad, pero con respeto.

Al mismo tiempo, política, económica y numéricamente, lacultura aparece como un suceso rentable y al tiempo necesa-rio para nuestra conformación como sociedad. Ya hemos suge-rido esa comparación de funciones simbólicas entre losgrandes museos y centros culturales y las antiguas catedralesgóticas. Pero también en otros ámbitos comparativos podríaextrapolarse a otro tipo de fenómenos de transferencia de sím-bolos. ¿No hay acaso una misma pulsión admirativa en el sen-tido antiguo entre el land art y las intervenciones de los artis-tas en naturaleza, de Eduardo Chillida a Robert Smithson, res-pecto de lo que pretendían los creadores de Stonehenge o losconjuntos esculturales de la Isla de Pascua?

El marco de actuación propio

Nuestro tiempo, nuestra contemporaneidad, viene marcadopor una doble tensión. Por una parte, nuestro ordenamiento

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constitucional y democrático, propio de las sociedades occi-dentales desarrolladas, está enmarcado en lo que llamaríamoslas éticas del contrato social, haciéndose énfasis en los proce-dimientos y reglamentaciones de la acción social y de la vidacotidiana. Pero el exceso y la frialdad de los procedimentalis-mos jurídicos, esencialmente objetivos, lejanos al individuo,tienen el riesgo de diluir las razones primeras por las que searticula la vida en comunidad. El individuo tiende a versecomo «aislado», ajeno a valores compartidos, alejado de los tra-dicionales elementos valorativos que imponen deberes y dere-chos primarios en la familia, en la vida vecinal, empresarial,asociativa. El centro cultural de nuestro tiempo puede y debeintentar cumplir un papel de integración, entre individuos, demodo que ese aislamiento no se transforme en alienación per-sonal, en pérdida de sentido de pertenencia, y en anomia cul-tural y conductual.

En las situaciones extremas, esta anomia social, esta enaje-nación individual percibida como derrumbe moral, comolibertad absoluta en la que se propugna el «vale todo» y lalucha de todos contra todos, degenera y se precipita en la vio-lencia ejercida siempre contra los más débiles, partiendo delentorno familiar (mujeres, niños, ancianos) y finalizando enlos que son percibidos como «otros», los extranjeros, los mar-ginados. La cultura organizada por la comunidad, desde lacomunidad, para el individuo incardinado en su sociedad ofre-ce la posibilidad de recuperación de lo que llamaríamos una«ética de la virtud», una ética de la proximidad, una ética derecuperación de valores que, sin cuestionar los procedimenta-lismos propios de nuestra vida política, complemente estoscon un acercamiento a lo más inmediato, a lo de cada día, alo más cercano: las relaciones interpersonales, familiares,comunitarias.

Emplear la cultura y gestionarla para estos fines ofrece unaposibilidad de integración democrática, de concienciación soli-daria nacional e internacional, y de afloramiento de las difi-cultades, que se configura como una herramienta fundamentalpara prevenir los problemas de la violencia propios de la vidamoderna, de las grandes urbes, pero también de los pequeñospueblos y barrios donde el desarraigo ha dejado «sólo» e inde-fenso al individuo en su lucha por la vida. Se trata de recupe-rar un «horizonte de vida» compartido, de prácticas de diálogomediante la acción cultural. Un centro cultural de nuestrotiempo debe aspirar a ser una casa de todos los artistas, detodos los creadores, y de todos aquellos que mediante la cul-tura, entendida en este sentido amplio en el que la estamos

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aquí tratando, integre los propios y característicos fenómenosculturales de vanguardia en un horizonte común, de valorescon sentido, reconocibles por todos.

Por otra parte, la implosión y posterior generalización delos sistemas de comunicación, su literal virtualidad y capaci-dad de reproducir o imitar la realidad, su accesibilidad y suinmediatez, han puesto sobre la mesa del debate diario eimpuesto en nuestra realidad cotidiana dos sucesos o fenóme-nos que de una manera u otra vienen pugnando por impo-nerse, y con un determinado sesgo, desde el tiempo delcomienzo de los grandes descubrimientos geográficos y cien-tíficos que impulsaron los países europeos a partir del si-glo XV. No es que antes no se hubieran producido dichosimpulsos pero desde luego no lo habían hecho nunca en laescala apropiacionista que caracterizó a los siguientes siglosde dominación occidental ni al ángulo de análisis desde elcual se empezaron a juzgar las cosas del mundo.

Globalización y memoria

Dichos fenómenos, de globalización (todo alcanza o quie-re alcanzar su nivel de escala superior, esto es, planetaria) yde mundialización (todo lo que alcanza el nivel o la escala pla-netaria mencionada concierne ya a todos los habitantes decada punto del globo; esto es, nuestro mundo es ya el mundode todos de modo que nos sentimos concernidos e interiori-zados por aquello que afecta a cualquiera de los habitantes dedicho mundo), son la consecuencia directa de dicha implosiónde los sistemas de comunicación. Pensando en la razón fron-teriza de Eugenio Trías y su transversalidad podemos decirque ahora sí verdaderamente somos los límites del mundo encuanto que el reconocimiento de la condición humana partede la asunción de dichos límites como lugar relativo a lo quesomos y desde la conciencia de que ya nada puede ser acep-tado como limítrofe de nuestro actuar en el mundo.

El imperativo ético de Trías nos pedía obrar de tal maneraque nuestra conducta humana se ajustase a nuestra condiciónde habitantes de la frontera. Dicho imperativo se ha realizadopero en el sentido de que ya no hay fronteras o de que todos,simplemente, querámoslo o no, somos habitantes de la fron-tera, seres en el límite. Desde mi punto de vista, un centro cul-tural siempre lo he concebido como un centro vivo, como uncuerpo, tal vez como aquel cuerpo del amor del que hablabaNorman Brown en los años sesenta. Sus órganos y sus miem-

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bros deben estar en consonancia táctil con lo que sucede, perosu todo debe tener la capacidad de anticipación necesaria paraincitar a la comunidad a nuevas experiencias.

Pero también tenemos un deber de recuperación de lamemoria histórica, un deber ético de reparación. Desde estaperspectiva nueva podemos decir que el sentido de responsa-bilidad del ciudadano consciente, y por supuesto del intelec-tual, ante lo que sucede en cualquier parte, o ante lo que suce-dió, ha cambiado de una manera radical. Ya nada nos puedeser en principio ajeno en el sentido de que la ajenidad supon-dría un «reducirnos», un «replegarnos» desde esa globalidadtransversal en la que ahora nos reconocemos y que, por lodemás, se ha impuesto sobre nosotros mismos.

Este sentido de responsabilidad aludido presenta cuandomenos una triple vertiente. Por una parte, es historicista encuanto aceptamos que nuestra sociedad con todos sus proble-mas y las justificaciones a tales problemas es apenas el frutode un decurso histórico, de un aprendizaje que podía haberconducido a otra parte, y que por tanto no hay mayor solu-ción esencial a nuestros problemas que el análisis detenido delos procesos de convivencia, cambio y conflicto acaecido ennuestras sociedades. Haciendo una lectura desde el plantea-miento liberal democrático de Richard Rorty podemos concluirpropugnando una fundamentada historia del decurso de latolerancia y de las instituciones que han permitido dicha tole-rancia. El aprendizaje de la tolerancia y la ampliación de loslímites de la misma debe ser una guía en cualquier gestióncultural de nuestro tiempo.

En segundo lugar, el sentido de la responsabilidad globali-zado presenta una segunda cara que constituye el necesarioenvés de la anterior y que podemos calificar de revisionista.Ante nosotros se impone más que nunca una labor de revisiónde los conceptos y precondiciones que nos han traído hastaaquí. Los grandes acontecimientos del mundo moderno, y estáde más decir, los inmediatos del siglo pasado, deben ser rea-condicionados desde nuestra nueva visión ya asumida y conrelación a esa historia de la tolerancia que justifica nuestro serconstituyente de hoy. Cabe aquí, también con Walter Benja-min, un sentido recuperacionista de los héroes perdidos y delos momentos fracasados y que hoy pueden ser recuperadosno ya como la historia de los vencidos sino como la historiade los antecedentes de nuestra actual constitución.

En el plano ético concreto, desde esta doble vertiente, esimportante la reparación y la revisión histórico-social de loacaecido, incluso en aquellos casos en que los intervinientes y

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sus descendientes estuvieran fuera del alcance de nuestromejor esfuerzo. El único principio aceptable de una historia dela tolerancia es que la historia de la intolerancia no prescribe.Un esfuerzo de documentalismo, de memoria, debe estar pre-sente en la óptica diaria de todo centro cultural7.

Por último, la tercera y más evidente vertiente de este sen-tido de la responsabilidad globalizada que venimos manejan-do supone un ejercicio práctico de la historia de la toleranciadesde un presente temporal y geopolítico en el que ya no hayasuntos propios ni extraños en todo aquello que afecta a dichahistoria de la tolerancia. La cultura en su más amplio sentidoviene a coincidir con la historia de la tolerancia.

Transversalidad

Podemos citar algunos temas transversales que desde cual-quier óptica artística y cultural pueden ser tratados y explora-dos y que particularmente deben interesar al gestor cultural.Así, la globalización en todos sus aspectos; las nuevas ten-dencias urbanas, su diseño y relaciones sociales y humanasen la ciudad que viene; la convivencia y los modelos de rela-ción con el poder que se establecen, enfatizando la idea liber-taria de los contrapoderes; la geopolítica y los grandes mar-cos transnacionales que se apuntan: Europa, NAFTA, India,China, el mundo árabe, Latinoamérica y el Mercosur, África;los modelos y las prácticas antisistema, la descentralización ylos nuevos tribalismos en la sociedad moderna; los modelospropuestos de la ciudad del futuro y de la sociedad de lossiglos XXI y XXII, allí donde el utopismo científico se encuen-tra con los temas más queridos del género «fantasía» y «ficcióncientífica», pero «con un pie en la tierra»; la preocupación porla ética aplicada a los nuevos modelos de comportamiento ydesarrollo científico, desde la clonación hasta la sociedad par-ticipante del poder en tiempo real; las reflexiones arriesgadasdel mundo de las nuevas tecnologías de la información, redde redes, acceso a comunicación sin hilos en espacios públi-cos, realidades virtuales; la recuperación de «textos» y señasde identidad que hayan quedado postergadas pero quedemuestren vigencia y capacidad de perspectiva contemporá-neas; y, por último, las ideas y propuestas de cooperacióninternacional y desarrollo sostenible del planeta de acuerdo alos enunciados recogidos en los preámbulos, legislación yrecomendaciones recogidas en Naciones Unidas y sobre lasque luego volveremos.

7 Es en este contexto norevanchista en el quedebe situarse, en España,el debate acerca de lallamada Ley de MemoriaHistórica.

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Iberoamérica

Un centro cultural en España, además de aquella preocu-pación mayor arriba reseñada, debe tener siempre una parti-cular impronta iberoamericana. La realidad americana, la detodas las Américas, del norte y del sur, y en cualquiera de susidiomas y variantes culturales, por su complejidad, amerita,como dicen los mexicanos, una reflexión aparte. Ya sabemos,por supuesto, de la complejidad y diversidad regional, pro-vincial, autonómica y lingüística de nuestro propio país. Yalguno tal vez se sorprenda de incluir una nota como ésta enel ideario o brújula general de un centro tipo, pero lo ciertoes que por razones de historia y de integración en un mundomás amplio, una característica transversal de todo centro enEspaña debe estar relacionada con lo que pasa en las Améri-cas, si bien es cierto que gracias a la inmigración, una partede eso que pasa ahora también pasa desde España. Prestaratención a estos fenómenos de hibridación exige un esfuerzode percepción y de apertura, de sensibilidad, pues, en lo fun-damental, se trata de compartir un espacio geopolítico deAmérica como zona estratégica de la cultura emitida en espa-ñol, pero que incorpora, en su diversidad, una perspectiva dehorizonte de casa común, o de grupo de aire de familia, comodiría Wittgenstein, incluso con las variadas lenguas de allí ycon las de aquí; aire de familia que por razones obvias noincorporan otras zonas geográficas del planeta tierra. Hay, portanto, aquí, una responsabilidad y una obligación, hacia elpasado y hacia el futuro, que debe conocer y tener en cuen-ta el gestor cultural.

En este sentido, el GC de un centro dispone de un abani-co de posibilidades de colaboración muy amplio y que ya estáformado, y con una gran experiencia y rodaje. Es importanteponerse en contacto, conocer los recursos y posibilidadesofrecidas por la Agencia Española de Cooperación Internacio-nal (AECI) y su red de centros culturales y Oficinas Técnicasde Cooperación, por la red de centros del Instituto Cervantes,por las oficinas y negociados de cooperación cultural implan-tados en las Comunidades Autónomas y en las Diputaciones yciudades importantes. Así mismo, deben explorarse los con-tactos y programas culturales que ponen a disposición lasembajadas latinoamericanas en nuestro país así como otrosorganismos de representación internacional.

El gestor cultural debe conocer este contexto. Mi experien-cia me dice que cuanto más el gestor conoce estas perspecti-vas más posibilidades tiene de articular su programación enhorizontes mayores. Hoy, un centro cultural, aun pequeño,

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debe tener una política de prestigio que permita una perspec-tiva americanista, global, de forma que los intelectuales y loslíderes de opinión de Iberoamérica se sientan parte y partici-pen de ese horizonte cultural o casa común a la que antes hicereferencia.

No esté de más recordar una vez más la idea del mexica-no José Vasconcelos, primer Secretario de Educación delgobierno de la Revolución, cuando hablaba del mestizaje cul-tural y racial como factor determinativo de la cultura del espa-ñol pues ésta ya nunca puede ser la cultura de España, sinola del sumando y resultado de todas las enculturaciones queha ido incorporando a lo largo de la historia, eso que Vas-concelos llamó la «raza cósmica» como síntesis de las culturas.De lo que se trata es de, desde un punto de vista geográficoamplio, aprovechar sinergias de captación de ideas y pro-puestas con la red internacional antes citada.

Nuevas tecnologías y derechos de autor

Desde un punto de vista técnico, el desarrollo experimen-tado por las nuevas tecnologías adquiere una relevancia espe-cial en la creación, difusión y utilización de las obras intelec-tuales. La sociedad de la información, con el fenómeno de lodigital y la comunicación vía Internet, al mismo tiempo quepermite el acceso a la cultura por parte de un mayor númerode usuarios, brinda nuevas modalidades de defraudación delos derechos de los creadores. Así, en la actualidad, tanto elderecho internacional, como las legislaciones nacionales dedi-can una especial preocupación a la actualización de la protec-ción otorgada a los derechos intelectuales. Cuando se infrin-gen derechos intelectuales se están violando derechos ymenoscabando los ingresos que legítimamente correspondena los titulares de las obras, además de frenar un instrumentoimprescindible para el desarrollo cultural. Una gestión culturalmoderna debe siempre tener en cuenta este aspecto.

Recorrido y soportes permanentes

Por último y en este contexto descrito sólo añadiría quelas nuevas iniciativas que plantee el gestor buscarán ampliarel actual recorrido de actuaciones del centro profundizandosu capacidad de llegada, siempre en colaboración con otrasinstituciones y empresas, elemento este último fundamental

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en cualquier Gestión Cultural moderna. Diría con caráctergeneral que hoy se hace casi imprescindible que los esfuer-zos realizados en los distintos ciclos de conferencias, cursos,debates, exposiciones, etc., tengan una plasmación duraderaen soportes permanentes tales como libros, catálogos, colec-ciones, y archivos digitales accesibles in situ o en red.

Y ya para el final quedan dos asuntos, no menores, paraterminar esta introducción o tormenta de ideas en torno alcentro cultural que debe tener en cuenta el gestor. Y sobre losque volveremos más adelante. Una tiene que ver con la difu-sión. El gestor, en su planificación de cualquier acción, debedesde la fase uno cuestionarse y cuestionar a sus interlocuto-res acerca de la difusión, promoción y publicidad de dichaacción. En función de la organización para la que se trabaja,pero sin excederse nunca y por regla general de un 10% delpresupuesto total, debe destinarse un monto fijo a este con-cepto que yo recomiendo en un 5%. Esta partida puede seraportada en dinero o en especie, y de hecho, con frecuencia,éste resulta ser un mecanismo ideal de intercambio con otrasorganizaciones similares: «Yo te hago promoción; tú medevuelves en promoción»; «una página de publicidad a cambiode otra».

El último trueno, ahora sí, de esta tormenta que ya remite.Tiene que ver con el carácter. El gestor de un centro cultural,ya sea director o colaborador, es un personaje público, que semueve entre el público, que ofrece una imagen que es la delpropio centro. Un centro cultural que pretenda ser abierto, dis-tendido y plural debe reflejar ese mismo estilo en su equipo.Y esto es una cuestión que tiene más que ver con un estilopersonal e irónico de actuar que con lo que propiamente lla-mamos imagen. El mal humor, la mala onda, se trasmite, sesiente. Si uno no es capaz de controlar sus humores es mejorque se dedique a otra cosa. Un centro cultural no es un tra-bajo cualquiera, que uno puede limitarse a cumplir mirando alsuelo y ya está. Un centro cultural es lo más próximo que haya la creación artística sin serlo. Es el receptáculo perfecto quecontiene el trabajo de personas y de ideas. Sobre esto, sobreel sentido de lo que es una intervención pública se ha escritomucho. Si uno no es capaz de trasmitir este sentido de jovia-lidad; entonces, éste no es su trabajo.

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IV. Notas parauna definiciónde Gestión

La gestión, entendida en términos contemporáneos, es elprocedimiento de adecuación de recursos de cualquier índole aaquellos fines para los cuales han sido recabados los recursos.Pero en el ámbito de GC, en este proceso de adecuación derecursos y fines, son los fines los que movilizan la acción delGC. Nunca al revés. En relación siempre con la GC, que es loque aquí nos ocupa, y no con una fábrica de chocolate, es pre-ciso comenzar diciendo que en gestión lo que menos importa ydebe importar es ese énfasis que los economicistas ponen enlos resultados a corto plazo, salvo en el caso de que se trate deeventos periódicos organizados con registro de caducidad,como pueden ser un concierto o una participación en un even-to internacional con fecha fija.

La GC, desde el punto de vista de un centro cultural, o des-de el punto de vista de una sociedad estatal de eventos, o desdeuna fundación, compone o dibuja un conjunto de actividadesperfectamente entrelazadas que incluyen, al menos, la adminis-tración de sus recursos, siempre, por definición, escasos, elnúmero de actos programados, y una línea de trabajo aborda-da, a corto, a medio y a largo plazo. Esto es lo que debe teneren cuenta el gestor de un centro. Así, el número de personaspuede ser menos indicativo que la penetración en un segmen-to de la población buscado de acuerdo a un perfil específico.Porque el resultado final es la impronta que el centro culturalpoco a poco se va labrando entre su público objetivo. Esaimpronta es lo que en otros ámbitos se conoce como imagende marca, pero aquí yo prefiero hablar de impronta, por lasconnotaciones evidentes que tiene con todo proceso de impre-sión, con la huella que el centro cultural hace y deja en su ges-tión diaria. Así, la impronta de un centro cultural no es un logosino que se asemeja más a los emblemas del siglo XVI y del

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siglo XVII, en el sentido de que aquellos emblemas o frontispi-cios de los libros reflejaban en su conjunto el espíritu conjuntode todo lo que había de contener el propio libro. Esa improntaes lo que el GC debe tener siempre presente en su gestión.

El gestor no debe estar preocupado por el número de actosrealizados durante un curso sino por la calidad objetiva de losmismos, el impacto de estos en la sociedad o medio referen-ciado con el centro, y el número de personas que afectan lospropios actos o programas, ya sean personas presenciales ovirtuales. Un centro cultural no es un bazar que presume quedebe tener de todo o hacer de todo. Debe tener su línea y susprioridades. Y saber, en todo caso, referir a sus interlocutoreshacia los departamentos o lugares de gestión adecuadas. Deahí siempre la necesidad de estar actualizado en cuanto a con-tactos y referencias de recursos ajenos.

En España somos muy aficionados a la cultura organizadadel macro evento nacional, tipo Forum Barcelona 2004, Quin-to Centenario 1992, o cualquiera de los múltiples aniversariosy centenarios con los que celebramos artistas o efemérides debatallas o descubrimientos, entre otros eventos conmemorati-vos. Sin duda tiene que ver con el carácter festivo, pero tam-bién con un país que tiene una potente industria cultural yturística, allí donde caben ferias, procesiones, exposiciones,peregrinaciones, festejos populares y demás conmemoracio-nes que deben periódicamente ser retroalimentadas por elEstado central y sus contrapartes locales, municipales yautonómicas.

Todo esto que antecede forma parte, sin duda, de la Iden-tidad España, una marca histórica que debe ser constante-mente renovada. El resultado tangible de todo ello se mide nosólo en los efectos beneficiosos de cada evento, en el núme-ro de visitas a una feria o de ocupaciones hoteleras durante unperiodo específico. También incide a largo plazo en una ima-gen peculiar que hace que muchos ciudadanos del resto deEuropa sueñen con venirse a vivir a España, o al menos deseenadquirir aquí una segunda vivienda. Y eso supone muchospuestos de trabajo y recursos. Sobre esto volveremos más ade-lante, pero podemos decir ahora que este conjunto de accio-nes está englobado en ese arte que se denomina diplomaciapública, por oposición a la secreta o tradicional de cancille-rías opacas, cuartos de cifra y cláusulas reservadas.

Veamos ahora algunos elementos centrales que debe tenertoda acción cultural definida profesionalmente por un GC.

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1. Programa general de contenidos

Tener un programa en la cabeza es casi lo más importanteque debe tener un gestor cultural. Un programa consiste endesarrollar o desplegar un concepto en varias actuacionesnecesariamente relacionadas y complementadas. No me refie-ro a un programa físico sino a la definición de un lema o deuna línea de trabajo que afecte al conjunto de los actos pro-gramados. Es lo que se llama tener un Resumen Ejecutivo o,en una terminología anglo, tener elaborado un briefing o con-junto de contenidos claros de lo que supone el programa adesarrollar. Esta definición programática interna a la organiza-ción, pero que puede ser externa, es una herramienta funda-mental a la hora de no caer en el riesgo de hacer de todo yde cualquier modo. Se trata de saber lo que se está buscando.Cuando el lema o el programa están bien definidos resultaentonces más fácil traducir y trasladar lo que se está buscan-do al conjunto de los interlocutores y creadores que intervie-nen para que dicho evento se produzca. Si esta informaciónprevia, o briefing, no está clara, el resultado de lo que sebusca será por completo aleatorio.

Por supuesto que el programa de actos relacionados conun evento cultural se refiere siempre al aspecto público de supresentación. Es la herramienta que va a manejar cada uno delos participantes pero que también va estar a disposición delpúblico, de la prensa, de los patrocinadores. Debe ser clara yconcisa, pues su objetivo es tanto propiciar la difusión de losactos como reflejar la actividad que va a producirse. Su bre-vedad es importante puesto que su destino es doble, por unlado informar a los actuantes de lo que se pretende y por otroser recogida en todo tipo de soportes, digitales o impresos. Elprograma de un centro es un documento público, puede serrequerido o presentado, y funciona, haciendo un símil, comofuncionan los programas de los partidos políticos, especifi-cando adónde se quiere llegar, aunque luego por el caminopuedan surgir problemas de cumplimiento. Es una herramien-ta fundamental para posicionar el centro cultural ante la pro-pia audiencia, ante los medios de comunicación, ante lospatrocinadores y, por último, ante el organismo público o pri-vado del que se depende.

2. Un proyecto ejecutivo

Una vez definido un programa hay que definir el proyectoen concreto, en detalle, y el ámbito de actuación e influencia

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del mismo. Definir un proyecto consiste en trasladar un pro-grama a unos espacios acotando los recursos disponibles. Setrata ahora de justificar el programa anteriormente definidocon precisión, sus plazos generales, sus objetivos, las necesi-dades que se quieren cubrir, destacando ejemplos de expe-riencias similares y dificultades. En primer lugar, se trata ahorade saber hacia dónde se va con un presupuesto determinado;saber si se va a contar con patrocinios externos, establecerestrategias para localizar esos patrocinios, analizar si esospatrocinios son vitales para la plasmación del proyecto, encuyo caso es preciso trazar alternativas distintas, Plan A,Plan B, etc.

En segundo lugar, es preciso analizar los procedimientosde encargo y adjudicación de acuerdo a la legislación local,nacional y a las directrices que tenga el propio centro. Inclu-so en el caso de adjudicaciones de menor cuantía se hacepreciso manejar criterios de equidad, representatividad e ido-neidad a la hora de encargar un trabajo. En el caso de actua-ciones individuales es importante manejar criterios de rotacióngarantizando, con la calidad, la alternancia de las propuestas.E incluso cuando la calidad sea sacrificada en aras de la inno-vación y del riesgo, esto debe hacerse desde una posiciónmedida y públicamente justificada.

En tercer y último lugar, un proyecto ejecutivo no es nadasin un cronograma preciso de lo que se espera hacer en cadamomento. El cronograma consiste en la temporalización de unproyecto; y lo incluye todo. El cronograma es la verdadera guíay herramienta del GC; en cada momento le recuerda lo que faltapara una fecha de entrega y le permite ir contrastando con pro-veedores y creadores acerca de la marcha de los trabajos y, ensu caso, anticipar y solucionar problemas sobrevenidos. Puedeser muy simple o muy complejo, en función del evento del queestemos hablando. Puede haber varios cronogramas si hayvarios departamentos implicados en una acción concreta. Ycomo he dicho lo incluye todo, desde la concepción hasta lafase final de documentación y memoria, pasando por la deinformación y promoción.

El proyecto ejecutivo es también un documento público,puede ser requerido por las partes intervinientes, por el orga-nismo del que se depende y por los patrocinadores, si bienno es un documento público de acceso general, ya quepuede ser modificado en función de las variables de realiza-ción del propio programa. Por tanto, su publicitación mediá-tica y ante otros actores depende del GC, de los tempos quemaneje el GC. Para un proyecto ejecutivo no hay nada peor

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que anticipar nombres o acciones importantes que luego nose realicen. Esto es un error que cometen muchos GCs nova-tos o frívolos. Y es flor de un día. Porque aunque se puedahacer noticia con un anuncio espectacular, lo cierto es que elefecto de las cancelaciones actuará como bumerán, despres-tigiando el conjunto de un proyecto que en sí puede serestupendo. Por tanto, insisto, el proyecto ejecutivo sólopuede ser presentado o divulgado cuando hay certeza razo-nable del cumplimiento principal de sus partes de acuerdo aun cronograma cerrado.

3. Una agenda ejecutiva

Una agenda ejecutiva no es el programa general, ni el pro-yecto ejecutivo ni el cronograma, tal y como antes los hemosdefinido. Es otro documento de carácter interno que debeconfeccionarse para cada uno de los intervinientes y organi-zadores participantes. Allí se debe detallar con toda precisiónlo que se espera de los protagonistas del acto, exposición oevento, de acuerdo a lo pactado tanto por escrito como loacordado verbalmente. Debe detallar con precisión la locali-zación de las acciones, la división del trabajo de los distintosactores, los criterios técnicos de cada acción, los plazos de eje-cución, los plazos de aportación económica para las distintasfases y los plazos de ingreso previo, el seguimiento de cadaacción, si lo va a hacer un tercero, los procedimientos de vali-dación contable y autorización del gasto, y, finalmente, losprocedimientos internos, para el centro, y externos, para losactores, de justificación de cuentas y facturas en cumplimien-to de la legislación en materia de impuestos. De esta manera,el GC sabrá cuándo y cómo debe intervenir para acelerar opara vigilar la llevanza de su proyecto ejecutivo.

Además, el objetivo de la agenda ejecutiva es, ni más nimenos, que el de tranquilizar y dar confianza a las partes inter-vinientes de modo que puedan sentirse cómodos y relajados,para que puedan realizar su trabajo con toda intensidad, sinpreocupaciones de ningún tipo. El gestor cultural ejerce aquíde maestro de ceremonias y anfitrión, y de policía de tráfico,tratando de evitar malentendidos entre lo que se espera y loque se desea. Debe también incluir aspectos mayores y meno-res, de entrevistas a citas pasando por todos los asuntosrelativos a protocolo. Por supuesto que las grandes organiza-ciones o centros representativos tienen un departamento deprotocolo, donde se analizan el orden de las intervenciones, la

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prelación de invitados en todo tipo de actos sociales, la sim-bología presente en himnos y banderas, etc.

Pero desde el punto de vista de un centro cultural y aun-que alguno sonreirá, mi experiencia me dice que todo actotiene su pequeño protocolo y que éste debe ser estudiado ypensado, entendido en un sentido amplio. Estos asuntos me-nores cobran a veces una enorme importancia.

Así, una agenda ejecutiva profesional y detallada es tanimportante como un buen programa. Es la imagen profesio-nal del gestor hacia los adentros, de su centro, y de lo querepresenta, lo que está en juego. Y es la garantía de que losparticipantes se irán de allí con ganas de repetir y de quedifundirán las bondades y ventajas de trabajar con ese centroy no con otro. En el caso de acciones puntuales, como puedeser un seminario, un buen programa, con una buena con-ceptualización, con un buen proyecto ejecutivo y con unaexposición adecuada, éste puede irse al traste o empañarsesi luego el artista o el ponente no se sienten a gusto conestos detalles imperceptibles. Cuántas veces no hemos vistoa un conferenciante reflejar su enfado o incomodidad en unamesa, o deslizar críticas veladas a la organización ante laprensa, críticas que no procedían de la idoneidad del tematratado sino de la ejecución defectuosa de la agenda de tra-bajo y relaciones previstas.

La agenda ejecutiva debe también incluir detalle espacial ytemporal de viajes, recogidas y transporte de personas y mate-rial, invitaciones de cortesía definidas, y sugerencias de cómohacer todo esto si la organización no se encarga de este aspec-to de logística: información y sugerencia de lugares donde sepuede comer o cenar, mapas de cómo acceder a unos y otroslugares, descuentos negociados, y un largo etcétera, destinadoa que el visitante se sienta cómodo durante su estancia en nues-tro centro. Insisto. Es un documento interno para los actores eintervinientes y debe estipularse que debe ser manejado conconfidencialidad, pues se trata de un documento de trabajo.

Por experiencia, y me ha dado buenos resultados, siemprehe tenido para cada proyecto agendas ejecutivas, impresas enpapel en grande, con casillas o celdas para cada acción, demodo que de un golpe visual, desplegado sobre la mesa,pudiera ver cómo iba en cada momento el proyecto. El GCtiene muchas cosas en la cabeza, muchos compartimentos,tantos como proyectos, y necesita saber cómo van las cosas. Ylos demás actores, conociendo la agenda ejecutiva, se sentiránmás seguros y más comprometidos con los plazos detalladosen cada contrato.

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4. Departamento de promoción y publicidad

El viejo refrán castellano señalaba «el buen paño en el arcase vende», es decir, no hace falta publicitar algo, que si esbueno, la gente ya lo conocerá y comprará, vía boca a oreja,como se dice ahora. Sin duda que eso sigue siendo cierto enalguna medida pero también lo es que la realidad compleja denuestras sociedades hace necesaria la búsqueda de los públicosobjetivos para determinados eventos culturales. Un buen GCdebe tener esto en cuenta.

De este modo, y en primer lugar, desde el momento de laconcepción del futuro acto o conjunto de eventos, el GC debetener prevista la forma en la que lo va a promocionar, si es unacto para gente joven o de toda edad, si es sectorial, universi-tario o afecta a grupos especiales de interés, ONG, museos,periódicos y revistas, etc.

En segundo lugar, el GC, dependiendo del centro en el quetrabaja y de los límites generales establecidos para este capí-tulo, debe tener previsto un presupuesto dedicado a promo-ción. Mi opinión es que este capítulo no debe superar nuncael 5% del presupuesto total del evento en cuestión, si bienreconozco que se trata de una cifra indicativa, ya que no es lomismo un concierto de música que un ciclo de conferencias.Las empresas de bienes y servicios convencionales suelen gas-tar entre un 5% y un 30% en publicidad y promoción, y esteporcentaje está en relación con criterios más o menos objeti-vables: un porcentaje sobre las ventas, la búsqueda del para-lelismo con el competidor y el propio sector, el ratio de impac-to de introducción de un nuevo producto y, por último, el tipode producto en sí: las empresas de maquinaria pesada tiendena invertir menos que las de consumo de bebidas o perfumeso bienes fungibles.

En nuestro caso, esto debe ser medido, pensado, estudia-do a priori; pues en el ámbito cultural se hace preciso mante-ner una línea de austeridad que diferencie lo que es cultura delo que es simple negocio. Por eso, yo aquí no hablo de publi-cidad y mercadotecnia, sino de promoción.

Sea como fuere, y en tercer lugar, el GC debe contar y defi-nir con su equipo una táctica de impacto comunicativo a cortoplazo. Esta táctica incluye la elaboración de un mensaje atrac-tivo para el acto en cuestión, es decir, «saber titular» el eventoen sí, con precisión, concisión e imaginación. Si se hace nece-sario se puede incluir un subtítulo más aclaratorio, pero el titu-lar de un evento público debe conmover per se. Esta tácticaincluye, igualmente, una valoración de los medios a emplear

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así como un análisis acerca de si hay que elaborar programasde mano, carteles, trípticos, volantes de propaganda, insercio-nes en medios de comunicación escritos y digitales y cualquierotra vía de comunicación directa.

En cuarto lugar, el GC debe tener una estrategia de impactocomunicativo a largo plazo. Esta estrategia se define para esta-blecer una imagen reconocible y duradera en el usuario delcentro cultural y para instaurar un perfil de disponibilidad, posi-tivo, pro-activo como se dice ahora, con el objetivo de buscar yofrecer sinergias de colaboración con centros y personas. A suvez, esta estrategia se basa en dos elementos centrales quedependen siempre del GC o de su Departamento de Comuni-cación y de Relaciones Institucionales, si se lo puede permitir.Estos dos elementos son las Relaciones Públicas Colectivas y lasRelaciones Públicas Individualizadas.

Relaciones Públicas Colectivas

Las Relaciones Públicas Colectivas (RPC) deben contar almenos con la práctica de las siguientes herramientas, cuyoalcance varía en función de los recursos del centro, pero quedeben siempre ser utilizadas, en mayor o menor escala, puestodas son viables y concurrentes: 1. Premios y Concursos enáreas o disciplinas a definir; 2. Una revista semanal, mensualo trimestral, pero en todo caso periódica; 3. Conferencias deprensa regulares, anuales, mensuales o semanales, en fun-ción del ritmo del centro, pero al menos una vez al año debeconvocarse a la prensa local, ya estemos hablando de unapequeña ciudad o de una megaurbe; 4. Análisis de participa-ción y presencia en ferias y certámenes de arte, de libros, decine, de teatro, de música, etc, tanto locales y nacionalescomo internacionales. Esta presencia puede ir desde la orga-nización de una mesa redonda con un debate concreto a lapresentación del propio centro y del conjunto de sus activi-dades, en una caseta regular. Lo ideal es que estas participa-ciones sean desarrolladas y ejecutadas, o cuenten al menos,con los creadores y artistas próximos al centro, no sólo porel propio centro, salvo por la presencia central del directordel mismo en los actos organizados; 5. En este capítulo deRPC adquiere particular importancia una estrategia de inter-cambio en especie con otros centros y/o revistas asociadas,y aunque en ocasiones se puedan establecer naturales interac-ciones de deportiva competencia con otros centros locales, yestá bien que así sea, no se debe perder de vista la perspec-tiva del bien común general y de la asistencia mutua. Éstaserá siempre necesaria cuando el GC decida cooperar con

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otros centros en empresas de envergadura que exceden supropio ámbito. Así sucede en los festivales de un tipo u otroque suelen organizarse en las ciudades o en otro tipo de con-memoraciones mayores que obligan a sumar fuerzas, comoes el caso de aniversarios y centenarios varios, tan caros a lacultura oficial española. Sucede lo mismo, en la acción exte-rior, cuando se hace preciso colaborar con otros centrosextranjeros en políticas multilaterales de la Unión Europea.Estos intercambios con otros centros van desde el cambiarpromoción por promoción, por ejemplo, una página depublicidad por otra, hasta la cesión y préstamo y/o puesta encomún de recursos logísticos y técnicos; 6. Por último, entono menor, no está de más trabajar una línea simbólica dis-tintiva del centro a la hora de acordarse anualmente de todaslas personas que en sus ámbitos diversos colaboran con elmismo. Dentro de un espíritu de austeridad, pero de imagi-nación, conviene pensar en detalles que manifiesten el agra-decimiento del centro a sus colaboradores. Un pequeñolibro, pero bien escogido, puede ser suficiente.

Relaciones Públicas Individualizadas

Las Relaciones Públicas Individualizadas (RPI), como sunombre indica, consisten en el conjunto de acciones que desa-rrolla individualmente el GC dirigidas a personas individualeso grupos de personas perfectamente identificados. Es lo que enpresupuesto asignado suele confinarse en la partida de gastosde representación o sociales. Se trata de mantener una políticade cercanía, y de ocasionales almuerzos con periodistas, pro-fesores, artistas, etc. Es algo personalmente costoso, porqueinvolucra el escaso tiempo libre que suele tener un GC y por-que afecta a su vida privada. Pero mi experiencia me dice queestos encuentros de cortesía, sobre todo en los comienzos deuna gestión, son cruciales. Puesto que es la manera de crearalianzas duraderas: un desayuno de trabajo, un almuerzo, unacena, cuando el invitado está sólo en un hotel y tal vez no tienecontactos en la ciudad. Por este orden sube la capacidad decreación de alianzas, desde el 0, que es el no hacer nada, hastael 100, a razón de 30% por cada invitación citada. Si, además,estas cortesías se desarrollan con algún toque personal, enton-ces el impacto literalmente se duplica. Son esos detalles los quemarcan la diferencia. Lo digo, insisto, por propia experiencia.Y es en los comienzos de la gestión cuando este tipo de rela-ciones se hacen del todo necesarias.

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Todo lo generado por el departamento de promoción ypublicidad tiene carácter externo y público. Aquí no hay jue-gos y desde el principio del desarrollo del proyecto ejecuti-vo, el departamento o la persona que se encargue de estaárea, o el propio GC debe concebir su trabajo desde el puntode vista de la visibilidad buscada, haciendo frecuentes refe-rencias al programa del centro y a su cumplimiento y, sobretodo, decir siempre la verdad. Nunca debemos engañar a laprensa hinchando cifras. Estos trucos no son serios y tienenpoco vuelo.

5. Un balance de gastos

En función de la dimensión del centro cultural el GC puedey debe contar con un contable o equipo contable que atiendalas necesidades financieras de dicho centro. Un buen GC debeaspirar a ser el cajero pagador habilitado por la institución dela que depende el centro, ya sea público o privado. Esto escrucial y determinante para la buena marcha del centro y parala independencia de criterios con la que se debe desempeñarel GC. Cuando no es así, suelen surgir problemas de entendi-miento entre quien firma y aprueba el gasto, el controladorefectivo, y quien lo planifica, el GC. Ambas figuras debencoincidir para que la acción sea eficaz y expeditiva. Ya sesabe, quien paga manda.

Dicho esto, y en consonancia con esa responsabilidadlibremente asumida, la primera tarea de un GC, al hacersecargo de un centro, es averiguar cuál es el presupuesto y cuá-les son los mecanismos de control del mismo, reclamando deinmediato ante bancos e instituciones financieras para sí la res-ponsabilidad de firma. En segundo lugar, el GC debe familia-rizarse con el sistema contable de cuentas que lleva su centrocultural. No se trata de conocer en detalle, pero sí por encima,las herramientas y técnicas del programa informático contablede su centro, pues para eso contará con un equipo profesio-nal, sino de establecer los protocolos de actuación y vigilanciasobre dicho departamento.

En tercer lugar, y además del balance anual a que esté obli-gado un centro, de acuerdo a la legislación que se aplique, elGC, al llegar al centro, debe solicitar y encargar un balance deactivos, pasivos y de patrimonio, incluyendo los inventariosque puedan existir de libros, objetos de arte, mobiliarios, etc.Por supuesto que aquí no voy a hablar de las maneras dehacer esto y de los programas informáticos que ayudan aresolver esta tarea. Del ábaco al Excel, cada centro, de acuer-

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do a los protocolos administrativos del país, contará con unsistema informático definido por los organismos superiores decontrol de dicho centro. En caso de dudas razonables, el GCpuede solicitar una auditoría externa que audite al centrodurante el periodo anterior a su mandato. Es una buena formade comenzar una gestión y de mostrar a los equipos propiosla seriedad que el GC adscribe a esa tarea.

En cuarto lugar, el GC debe dedicar unas horas semanalesa la vigilancia de cada uno de los balances de programas con-cretos así como a los arqueos de caja que se realicen. El vier-nes por la mañana es el día ideal para cerrar el ciclo semanalcon un repaso a las cuentas. Ya lo dice el dicho: «la mujer delCésar no sólo debe ser honrada sino parecerlo».

Por último, en el tema de contratos y convenios, el GCdebe comprender la importancia que su firma adquiere parasu centro y para la entidad que lo financia. Si no comprendealgo en derecho administrativo, o si alguna cláusula se pre-senta con oscuridad, el GC debe solicitar ayuda interna oexterna antes de proceder a firmar algo sin plena seguridad desu acción. Es preciso leer detenidamente las estipulaciones aque el centro se obliga. Si está en otro país, el GC debe ana-lizar bien cuáles son las legislaciones aplicables a dichos con-venios y los fueros internacionales en caso de conflicto. Porregla general, los países de tradición continental suelen sermás generalistas a la hora de especificar las estipulaciones yobligaciones de los contratos. Los países anglosajones, encambio, suelen detallar hasta el extremo lo que se espera dela otra parte y lo que realizará la propia. En estos últimoscasos, lo que no esté incluido en el convenio no se hará o, loque es seguro, se facturará aparte con el consiguiente incre-mento de gasto y perjuicio de volver a negociar en medio dela ejecución de un proyecto, cuando, en cierto modo, estamosvendidos. Aquí no vale aquello de «yo creía que...».

De modo que no demos nada por supuesto. Un convenioo contrato es lo que va a regular una acción cultural extendidaen el tiempo. Y debe ser analizado, contrastado, y reposado.Las prisas son fatales en este aspecto. Lo ideal es que las pri-meras versiones partan de nosotros, los GCs, ya que con eso sesienta el terreno sobre el que queremos jugar. En otro libro, sihay oportunidad, ofreceré algunos ejemplos-tipo de contratos,convenios y acuerdos frecuentes con sus cláusulas y obligacio-nes. Por supuesto que es imposible resumir el conjunto de laactividad cultural en su casuística jurídica. Ese apéndice serásólo un aporte de trabajo a la reflexión del GC.

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6. Una memoria anual

Las memorias de los centros culturales van acompañadasde los balances anuales. Se trata de un procedimiento admi-nistrativo exigido en la administración pública y recomendadoen la privada. Sin embargo, la memoria es una herramientaque bien utilizada sirve para el objetivo mayor de documentarla actividad de un centro durante un ejercicio. Y es que ladocumentación de la actividad cultural suele ser una asignatu-ra pendiente de algunos centros y gestores, que no le dan laimportancia que merece. La documentación tanto en memo-rias como en archivos propios que recogen la actividad de uncentro son instrumentos valiosos que sirven para preservar lamemoria de un centro, de un periodo concreto, al tiempo quese constituyen como herramienta fundamental de cara a patro-cinios públicos e institucionales.

Esta tarea no debe dejarse al azar ni en manos del depar-tamento de contabilidad, que es el que suele acometer a finalde año el enojoso deber de recapitulación. Digo enojoso por-que los creativos del centro suelen desinteresarse por estecapítulo, por ser, en principio, una responsabilidad más admi-nistrativa que cultural. Mi consejo es muy simple. La memoriadebe hacerse durante todo el año. El GC debe encargar a susresponsables, propios o ajenos, incluso en los convenios, laelaboración de una memoria del acto, evento, exposición osimposio, una vez terminada la actividad. De ese modo, a finalde año, y a falta sólo de la memoria económica, la memoriaestará casi hecha. Por último, y aún sin incurrir en gastos exce-sivos, la memoria debe también tener un presupuesto asigna-do para su soporte material, tanto en papel como en formatodigital, con un diseño gráfico que esté en consonancia con eldel propio centro.

7. Una base de datos

Por último, pero no por carecer de importancia, para unabuena gestión y administración, el GC debe preocuparse demantener una buena base de datos del centro, actualizadaperiódicamente en periodos valle. Para ello, debe definir pri-mero el programa informático que va a emplear, las casillas decategorías y subcategorías que afectan a su actividad, y lasacciones periódicas que requieren cada una de éstas, puestoque no todos los incluidos en una base de datos requieren elmismo trato. Ejemplo: puede que todos reciban una revista o

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un boletín, pero no todos recibirán una carta o felicitación deAño Nuevo, o un libro de regalo, o una invitación a un even-to especial. Una vez que el GC defina y aclare sus necesida-des en este terreno, y de nuevo hablo por experiencia, se leocurrirán acciones respecto de su audiencia y maneras deemplearla al servicio de su centro.

No hace falta decir que las bases de datos de un centro sondocumentos reservados e intransferibles. Por razones de segu-ridad y de respeto a la intimidad de las personas, se debe cum-plir lo que señale la ley del país en relación con esta materia.Una dirección electrónica o postal, un número de teléfono,una filiación, son informaciones sagradas que nos han sidoconfiadas sólo a nosotros, a un centro cultural. Si otra parte larequiere, se debe consultar siempre al interesado. Y ojo, por-que es un error común, nunca se debe enviar un correo elec-trónico a un listado general en abierto. Este es un error muyfrecuente.

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V. El centropresencial yvirtual. Diseñoy programaciónde actividades

La revista de un centro cultural

Si queremos comparar las revistas de ahora, me refiero acierto tipo de revistas generalistas de información, debate ycultura, con las de otras épocas, nos veremos obligados a rela-cionar dos tipos completamente distintos de actividad e inten-ción, cuyo diseño de producto final está mucho más allá decualquier comparación de cabeceras, contenidos, tratamientosgráficos, maquetación y elección de tipos de imprenta, ya seaen soporte papel o en soporte digital destinado a Internet.

Lo cierto es que las revistas de un centro de vanguardiadeben aspirar a ser la expresión de un estado de ánimo colec-tivo que emana del propio centro y que se establece en rela-ción de contigüidad con el espacio social que ocupa o pre-tende ocupar. Así, la revista de un centro siempre debeafanarse en ser mucho más que un boletín de información,debe, a mi juicio, estar próxima a un momento peculiar de unaciudad concreta de modo que, gracias a esa proximidad, lapropia revista se convierta en una suerte de personaje activoque, en el mejor de los casos, se presenta luego como emble-ma del mismo centro. Una revista cultural de un centro nosrefleja no sólo la actividad del centro sino el espíritu de unaépoca. Debe responder a un momento.

Los estados de ánimo de las ciudades y sus centros cultu-rales, como los de las personas, son transitorios, pero dejanhuella, y sus residuos, individuales o colectivos, señalan fron-

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teras imaginarias susceptibles de ser emuladas o traspasadaspor subsiguientes y renovados esfuerzos de quienes, en todotiempo, mirando al pasado de una manera irónica, pugnaránpor aprehender su presente en la más absoluta y radical delas apuestas. Es la misma diferencia que hay al entender la tra-dición como museo o la tradición como memoria, comorecuerdo asumido; la manifestación artística como exposicióncelebratoria o como vinculación, como posibilidad de trans-formación y reinterpretación.

Siguiendo a Renato Poglioli, en su Teoría del arte de van-guardia (Madrid, 1964), podemos mencionar al menos dosaspectos conexos: la irrupción de los conceptos de «corriente»–aquello que alude a las fuerzas vitales y a los elementosintuitivos–, y de «movimiento» –aquello que concibe la cultu-ra no como incremento y thesaurus, sino como creación,como centro de energía y actividad–. Y, por otra parte, enconsecuencia, el hecho de que las revistas fruto de talescorrientes y movimientos se aproximan y coinciden con lasfuentes de la obra, con el proceso crítico y creativo en su faseexperimental.

Apuntados estos primeros trazos, debemos distinguir, enprimer lugar, entre aquellas revistas de un centro cuyo primerinterés es sectorial –sea este un ámbito concreto de la cultura:cine, filosofía, literatura, música, historieta, moda, artes plásti-cas, diseño y arquitectura, etc.–, y aquellas otras que tratan deenglobar todos o gran parte de estos ámbitos en un sólosoporte creativo o que, incluso sin pretender abarcarlos todos,se sienten afectados por los mismos.

En segundo lugar, el GC debe analizar, junto a la actividaddel centro, el estilo o modelo que pretende o busca. Una revis-ta cultural de un centro puede ser foro, ágora, o puede buscarun sentido de capilla, de revista-tendencia, de direccionalidad.De igual modo, y dependiendo del grado, una revista culturalno puede perder el contacto con la calle, con la plaza pública,con lo que viene.

En tercer lugar, la revista de un centro cultural deber serporosa, con un formato abierto, de esponja o piedra pómez,en ocasiones menos acabada o diseñada en cuanto formato,pero accesible a las influencias, propuestas y hábitos de suspropios círculos de visitantes, lectores, colaboradores y alle-gados, en un sentido muy amplio, y, al nutrirse del impulso deestos, posibilitar la modificación del propio formato que losrecibe. La revista, en otro sentido de contenido, debe permitirla recuperación desprejuiciada de tendencias y tradicioneslocales que, en ocasiones, el globalismo mal entendido, mar-

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gina. Así, nos encontramos hoy con revistas de centros cultu-rales que son productos muy acabados, proyectualmente dise-ñados en origen y limados, productos compactos difícilmentemodificables mediante el concurso participativo de la propiaaudiencia.

Tanto en el formato digital como en el impreso, debemosfavorecer unas líneas muy generales de maquetación, un esti-lo, que permita una relación constante de adaptación y sim-biosis con un público al que quiere acercarse y que, a su vez,se mira en las páginas de la revista buscando elementos deidentificación personal con la misma.

La revista de un centro debe plantearse como la extensióndel mismo, de modo que leerla, recibirla en correo electróni-co o en papel, nos brinde un sentido de pertenencia; algo quetambién, a largo plazo, se constituye como problema de con-tinuidad en el producto, toda vez que un «formato caliente»como el aquí defendido depende de relaciones y matices muysutiles con el vaporoso público que lo sigue.

En este esquema, el lector-audiencia, convertido en actor yespectador de un proceso que viene favorecido por la escasarigidez editorial, busca no sólo la información como tal de unacto sino un sesgo especial del mismo que permite la trans-formación y travestización cultural de dicho lector en miembrode un club.

El diseño consolidado, el formato frío, hecho a medidapara un público o bolsa de público que ha sido detectado ental o cual segmento de edad y hábitos, y al que se trata de con-vencer y de persuadir de la bondad de una agenda culturalconcreta, implica la concepción de un usuario cultural defini-do como consumidor, que define su personalidad en el actoy en el acceso a un consumo determinado. Debemos evitareste sesgo.

En cualquier caso, estas ideas generales nos sirven para sig-nificar eso que hemos llamado «un estado de ánimo». El GCdebe concebir la revista de su centro como una extensión par-ticipativa del mismo. Su influencia se multiplicará con inde-pendencia del nivel presencial de su propia audiencia.

El centro cultural virtual

En estos momentos, en España, existen unos quince millo-nes de internautas con distinto grado de uso de este acceso ala red. Sin embargo, los museos y centros culturales no sepuede decir que estén acostumbrados a dar su información

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completa en formato digital accesible vía Internet. Son muchaslas razones que explican este relativo retraso y adaptación alusuario. En primer lugar, un aspecto cuantitativo que, comootros, está relacionado con un tipo de cultura tradicional.Tiene que ver con eso que llamamos el espectador presencial.Los centros culturales no terminan de entrar en la era de Telé-polis, por citar el libro emblemático de Javier Echeverría. Eltelepolita o cosmopolita urbano, aquel que puede dar la vuel-ta al mundo desde su terminal, no cuenta tanto o no es teni-do en cuenta del mismo modo que el visitante presencial. Nisiquiera se analiza el posible impacto que podría tener asegu-rar la mejor plataforma telemática a la hora de provocar lasvisitas reales al centro.

Un reciente estudio de la Revista Digital Dosdoce y NVAsesores, firmado por Javier Celaya y Mónica Viñarás, con-cluía en septiembre de 2006 que la mayoría de los museos,fundaciones y centros culturales de España no aprovechan elpotencial de las nuevas tecnologías Web 2.0 (blogs o cuader-nos de bitácora, descarga de archivos sonoros y visuales, lacreación de redes sociales, la sindicación de contenidos, etc.)para dar a conocer sus exposiciones y actividades culturales.En ese estudio se destaca que el 72% de las entidades anali-zadas no aparece entre los 10 primeros resultados del princi-pal buscador de la red, que sólo un 51% de las entidadescuenta con una sala de prensa virtual para facilitar la laborinformativa de los medios, y que apenas un 26% de las enti-dades analizadas ofrece una visita virtual de exposiciones,colección, instalaciones, etc.

En general, según este estudio, las páginas de los centrosse limitan a ser boletines con programación sin ofrecer posi-bilidades de interacción con el visitante y con escasas vías deenlace con otras páginas, como si hubiera algún tipo de rece-lo a la hora de redirigir al usuario hacia otros webs. Además,y como parte de esta política oscurantista la mayoría de lasentidades culturales españolas tiene un gran recelo a la horade establecer puentes entre la cultura y el mercado. Sólo un46% de las entidades aporta información en sus sitios websobre su política de patrocinios, mientras que una terceraparte de ellas ni siquiera publica la lista de patrocinadores quela sustentan.

En definitiva, el GC de un centro cultural debe entenderque la página en la red no es un simple boletín marginal queilustra lo que se debe ver sino otra manera de construir su cen-tro. Se debe aspirar a ofrecer una imagen clonada del centro,pero accesible desde la red. Además, es evidente que los usua-

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rios de la red son visitantes cualificados que en sí mismos, aligual que sucede con los lectores de suplementos culturalesy revistas especializadas, se configuran como líderes de opi-nión que fomentan una mejor recepción de la actividad gene-ral del centro.

Uno de los mejores ejemplos de centro virtual es el CentroVirtual Cervantes (CVC), que por supuesto cuenta con unosrecursos económicos y humanos no accesibles a cualquiercentro. Sin embargo, el CVC puede y debe ser una buena guíade lo que se puede hacer al igual que las páginas de centrosmodelos como los de la Fundación Tàpies de Barcelona o elArtium de Vitoria. El CVC cuenta con un oteador o buscadorque redirige al GC a los sitios importantes donde formarse odonde contrastar la información necesaria para configurar supágina. Así, publica listados de los distintos buscadores enespañol, de foros y cuadernos de bitácora, guías de usuariosy principiantes de Internet, recomendaciones para una nave-gación segura y, como tal, ofrece muchas ideas que puedenreplicarse en la página del centro.

Consejos para el Centro Cultural Virtual

Tanto desde el punto de vista de mi experiencia personalcomo desde el punto de vista del estudio antes citado creoque el GC debe tomarse muy en serio su Centro Cultural Vir-tual. En sí es la vía para crecer, para llegar a públicos ampliosy cualificados y se configura como la mejor memoria en líneadel propio centro real. El GC debe evitar gastar recursos enparafernalia como el super-diseño de una lenta y pesada pre-sentación espectacular e ir a lo que importa, es decir, la demo-cratización de la información cultural y su accesibilidad, inclu-yendo recursos para discapacitados. En segundo lugar, el GCdebe analizar si el servicio de mantenimiento de su páginadebe ser realizado por un colaborador externo o si vale lapena entrenar o contratar a un experto en la materia, que ade-más favorecerá ulteriores desarrollos desde dentro. Otros con-sejos: 1. Poseer un buen índice de lo que verá el usuario; 2.Poseer un buscador interno dentro de la página; 3. Ofrecervisitas virtuales de las actividades y exposiciones y salas deprensa virtuales con selección de críticas publicadas y opinio-nes recibidas; 4. Facilitar la descarga de archivos sonoros yvisuales en distintos formatos; 5. Publicar una revista o bole-tín periódico o agenda que se remita a los usuarios; 6. Esta-blecer sistemas participativos de contacto con el usuario, con-cursos, premios, etc.; 7. Actualizar los facilitadores de palabras

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clave para que la página sea fácilmente localizada en los moto-res de búsqueda.

Programación de actividades

Es complicado referirnos a la programación de actividadesde un centro cultural cuyo resultado es el resumen del análi-sis que venimos ofreciendo en este libro. Pero sobre todo por-que centros culturales los hay de todo tipo y cada uno puedeestar dirigido a una audiencia determinada, y en un contextomuy especial en función del lugar donde nos hallemos. Aúnasí, como mandato, el GC debe tener siempre en mente unaidea de balance, de equilibrio. Ofrezco por tanto algunas ideasde lo que se puede hacer.

En primer lugar, si nos referimos al mundo variado delmundo del arte, debe haber: un apartado de artes plásticas ensu más amplia acepción, de la fotografía y el arte digital y enred a la performance, pasando por las bellas artes tradiciona-les y la historieta; otro de literatura y pensamiento, incluyen-do el periodismo, la filosofía y el análisis histórico; otro demúsica, sin despreciar lo popular pero sin olvidarnos de lasperspectivas más innovadoras como la música electroacústica,el genero de mezcla DJ o el ruidismo; otro de teatro, inci-diendo en las producciones contemporáneas; otro de cine eimagen incluyendo documentalismo y hasta publicidad creati-va, que será ofrecido en un soporte variado, en función de losrecursos del centro.

En segundo lugar, el GC debe estar muy pendiente de lostratamientos. Cada centro cultural y cada acto tienen un trata-miento ad hoc que es útil para ese espacio, pero no para otro.Y de nuevo aquí la variedad es absoluta, y depende de lascondiciones del centro y de su presupuesto. Por ejemplo: unaobra de teatro puede ser muy cara de poner en escena, segúnla cantidad de personajes, escenarios, y atrezzo que emplee.Sin embargo, se puede recurrir al recurso de las lecturas dra-matizadas o de los semimontados que solucionan el problemade una manera digna y con gran utilidad y esfuerzo de imagi-nación de actores y públicos. Otro ejemplo: nos interesa unaexposición de un artista reconocido o emergente. Bien, en lanegociación podemos sugerir que esa obra pueda ser realiza-da en obra sobre papel o en otro soporte que requiera menosinversión de materiales. En estos casos, es muy útil pactar poranticipado con otro centro cultural los gastos generales decatálogo, aunque sea pequeño, de modo que al plantear desdeorigen la posibilidad de una itinerancia estemos compartiendo

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los gastos generales comunes. El artista estará, en general,encantado de saber que su obra será vista en ciudades distin-tas. Este ejemplo de colaboraciones entre centros puede casiaplicarse a todo tipo de evento cultural.

En tercer lugar, es crucial desde el origen que el GC tengauna idea de periodicidad de las acciones culturales a la horade hacer su programación. Y de cumplimiento de la misma. Esla garantía de éxito entre el público y entre los actores de laacción cultural. Un centro cultural está consolidado cuando laaudiencia sabe casi de memoria cuándo se están produciendolos acontecimientos, sin necesidad de consultar el programa.Así, si se hacen exposiciones de arte, éstas se deben inaugu-rar regularmente cada, por ejemplo, dos meses. Especificandoun día claro, así: nuestro centro inaugura siempre los jueves, yal año se realizan seis exposiciones. La idea de ciclo es con-natural a la acción de un centro cultural: si se hacen lecturasde poesía o happenings o conciertos, estos deben enmarcarseen ciclos mayores. Así será más fácil pasar el mensaje y alos propios interesados de cada sector les agradará la idea depertenecer a un proyecto mayor en marcha. Y todo ello per-mitirá bautizar estos ciclos con nombres atractivos, fáciles devender entre colaboradores, patrocinadores y públicos. Unalectura de poesía periódica pasará a ser el ciclo de «Los lunesde poesía», un concierto de música regular pasará a ser «Lossábados de la fonoteca en vivo», etc. Incluso en el caso de con-ferencias cuya periodicidad es más aleatoria es también idealproponer ciclos de pensamiento genéricos o marcos que denidea de continuidad, aunque ésta pueda parecer un tanto for-zada. Así, v. g., cada vez que surja la ocasión, nos referiremosal ciclo de conferencias «Propuestas para el Siglo XXI».

En cuarto lugar, el GC debe prestar atención al formato departicipaciones colectivas, en exposiciones, antologías, deba-tes y mesas redondas. Es una manera de innovar y de estar altanto de las últimas tendencias y estos actos suelen crear polé-micas y discusiones que convienen al centro cultural, que seconvierte en el protagonista de las mismas. Es además un tipode formato que permite dar la oportunidad a mayor nú-mero de actores y protagonistas de la acción cultural, al tiem-po que atrae a públicos numerosos, relacionados con los artis-tas intervinientes.

Por último, y sin ánimo exhaustivo, el GC debe encargar aprotagonistas culturales, en la medida de los recursos con losque cuente, libros o documentos que reflejen el panorama cul-tural en áreas como fotografía, historieta, nueva poesía, pen-samiento y otros. Es una imagen de marca ideal y de prestigio

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que el propio centro presente, de vez en cuando, su propiapropuesta, su propia edición de una actividad cultural, elregistro en disco compacto de una lectura de un gran poeta,de un concierto notable de música electrónica o tradicional.

Si el GC sigue estos consejos anteriores evitará caer en esevicio fatal de todo centro que consiste en vivir al día, coneventos puntuales como presentaciones de libros, y sujeto acompromisos e intromisiones diarias de todo tipo de agentes.Estos actos, por supuesto que se pueden producir y se produ-cirán. Pero el centro debe tener su propia estrategia a medioy largo plazo, de modo que cuando lleguen estos compromi-sos, a veces bien venidos para las arcas del propio centro, noserán decisivos a la hora de enturbiar la propia imagen que sebusca. Quedarán en anécdota, que es de lo que se trata. Entodo caso, el GC avisado debe saber decir no a este tipo depresiones no solicitadas, ya vengan de la política o de otrosector. Su centro cultural no es un popurrí o cajón de sastredonde cabe todo. Y la mejor estrategia defensiva contra estasintromisiones es tener una línea trabajada y cerrada, de modoque, lamentablemente, no haya huecos en la programación. Yasí nos veamos en el penoso deber de redirigir el compromi-so hacia otro foro más adecuado con el fin buscado.

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VI. Patrociniopúblico y privado.Ayudas, becas ymodos de obtenerfinanciación

Patrocinio. Un concepto flexible

Desde el punto de vista del patrocinio y de la multiplicaciónde fuentes de recursos puedo decir que ésta debe ser una tareafundamental en cualquier gestión cultural. Diversidad de lasfuentes es aquí independencia y libertad. Por fortuna, las cifrasde negocio que mueven las industrias culturales y el prestigioque aporta la cultura a las empresas han ido modificando unapercepción aristocratizante vinculada a la figura del antiguomecenas. Las empresas y las fundaciones culturales y socialesque dependen de ellas son conscientes del deber de devolu-ción a la sociedad de parte de los beneficios que obtienen enel mercado. Identificar sus intereses, líneas de actuación yestrategias es parte del trabajo del gestor cultural.

Y si la cultura es y puede ser aún más un excelente nego-cio también es cierto que en colaboración con institucionesautonómicas y locales puede ser un excelente vehículo depromoción y defensa del patrimonio cultural interior en susentido más amplio. Aquí, de nuevo, una relación fluida conestas instituciones locales y regionales puede brindar sorpre-sas a la hora de facilitarles espacios o de compartirlos. Dichasinstituciones siempre estarán encantadas de contar con unespacio más que les sirva de escaparate de sus propuestas enel ámbito nacional, al tiempo que los usuarios del propio cen-tro reforzarán esa idea de casa común o cuerpo del amor enel que los sentimientos ultranacionalistas y regionalistas extre-mos, exclusivistas, no tienen cabida.

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Cuenta de resultados

Ya hemos visto que la cultura, como tantas cosas hoy, esun fenómeno de masas. Su popularización y disfrute la con-vierte en un fenómeno transversal donde se entrecruza laexpresión más singular y elitista con la cultura destinada a losgrandes sectores de la población. Hoy, muchas veces, la cul-tura es un apéndice o valor añadido a expresiones de ocio,entretenimiento, vinculadas con el turismo o con otras activi-dades festivas o promocionales. El reinado de la cifra o de lacuenta de resultados, que se mide en el número de visitas querecibe un determinado centro, modifica el propio concepto decultura para hacerla más accesible y espectacular. El GC debeser consciente de este proceso, evitar caer en instrumentaliza-ciones y concesiones fáciles, y tratar de adecuar su centro ysus recursos a una estrategia que tenga en cuenta los interesesde la comunidad local en la que se desenvuelve. Con todo, elequilibrio entre esta sana adecuación y la presión recibida porel patronato, consejo de administración o patrocinadores delcentro deberá ser medido por el propio GC, estableciendo unbalance de acciones entre lo deseable y lo requerido por aque-llos órganos que financian la actividad.

Cultura, dinero y consideración social

Es evidente que el ámbito de la cultura tradicional no es elideal para quien de manera prioritaria busca hacer negocio omultiplicar su capital. El GC debe hacer ver y prevalecer supropio sentido vocacional y por tanto le incumbe una laborpedagógica de cara a sus patrocinadores. Es cierto, con todo,que la cultura, para quien la practica, para quien la coordina,para quien la financia representa un valor social que excedeen influencia a su tangibilidad económica. La capacidad deinfluencia de un producto o de quien lo representa se mideconvencionalmente por una ecuación que relaciona los capi-tales simbólicos, sociales y económicos de dicho productoo persona.

El valor asignado a un producto cultural se mide desde elpunto de vista del capital simbólico que representa, y de lacoherencia de este capital con los valores que una sociedadconsidera como deseables. El valor social alude a imperativosde idoneidad, oportunidad, conveniencia, y también a eso queantes se llamaba fama, y hoy, impacto mediático. Su capitalsimbólico puede ser bajo, como en el caso de un locutor

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famoso o el de un futbolista con puntería. Sin embargo, suimpacto será masivo, relacionado con la posición mediáticaque ostenta. El capital económico es cuantitativo, lo que noquiere decir que sea despreciable, y más en las sociedades enlas que vivimos.

En general, el capital simbólico, el cultural, opera de mane-ra intensiva, no extensiva, esto es, por impregnación. Su plazode afianzamiento es más largo, pero su impacto es más per-durable. Este es un esquema aproximativo para aclarar ciertasideas, y para no perder las perspectivas desde las cuales sedebe abordar la relación dinero y cultura.

Mecenazgo y filantropía tradicionales

Cuenta la historia que Mecenas nació en Roma en torno alaño 70 a.C. Allí patrocinó iniciativas del emperador y colabo-ró con él en la puesta en marcha de reformas propuestasdesde los tiempos de Julio César. No satisfecho con ello, entiempos de Augusto, fomentó el desarrollo cultural con elapoyo económico a varios creadores, entre los que destacanVirgilio y Horacio. Se convirtió casi en su ministro de cultura.El sostén prestado a artistas y literatos ha propiciado que sunombre califique a quienes contribuyen a promover y prote-ger las artes y las letras.

La tradición de mecenazgo real, y de las casas nobles y delos grandes personajes de la iglesia, que a su vez solían perte-necer a la propia aristocracia, es larga y amplia en España. DeAlfonso X el Sabio a Isabel la Católica, patrocinadora de escri-tores y gramáticos, pasando por casi todos los austrias y bor-bones, se puede decir que siempre ha existido una continuidaden el apoyo individual a artistas y escritores. Las iglesias, losmonasterios, las capillas de las grandes catedrales, así como lascolecciones de obras de arte y de libros fueron creadas por per-sonajes significativos que buscaban el esplendor que brindaeste valor simbólico antes aludido. Cuando en el siglo XIXEspaña se empobreció y decayó en tantos aspectos, la tradiciónde mecenazgo se quebró en lo sustancial, salvo escasas excep-ciones. Sólo cuando la burguesía, a finales del siglo XIX y prin-cipios del siglo XX, comenzó a irrumpir con fuerza en el esce-nario se recuperó tímidamente esta tradición.

En general, hay que volver a esperar hasta los años sesen-ta del siglo pasado, época de recuperación económica, y hastala reinstauración de la democracia, para volver a ver un cam-bio manifiesto en la materia, esta vez de la mano de las gran-

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des empresas e instituciones bancarias. Ha faltado, quizá, unconcepto social de filantropía entendida como la dación sincontrapartidas de la propia fortuna adjudicada a una institu-ción científica y cultural. Tal vez porque faltaban estas gran-des instituciones y fundaciones independientes. Esta es unatradición que se ha visto y se sigue viendo como fundamen-tal, por ejemplo, en EE.UU. Allí, el legado del científico JamesSmithson, en el siglo XIX, abrió el camino a la SmithsonianInstitution de Washington D.C.8 Así fueron creados los grandescentros culturales como este, así se enriqueció con valiosascolecciones la propia Librería del Congreso y así fue fundadala Hispanic Society of America, gracias al esfuerzo del filán-tropo hispanista Archer Milton Huntington, a comienzos delsiglo XX. Esta tradición no se ha roto. Recientemente hemosasistido a las fabulosas donaciones que han anunciado gran-des empresarios como Richard Branson, Bill Gates o WarrenBuffet. Quizá en España falta este impulso individualizado,filántropo en su sentido más claro, pero que se ve sin dudacompensado por el aporte corporativo y de las institucionesfinancieras.

Mecenazgo públicoy Ley General de Subvenciones

El capítulo de ayudas y subvenciones en materia de cultu-ra, constituye hoy por hoy, un importante instrumento defomento para llevar a cabo proyectos que de otra forma nolograrían ver la luz por carecer de financiación o de patroci-nio. Constituyen una técnica para financiar propuestas de inte-rés general e incluso un procedimiento de colaboración entrela administración pública y los particulares para la gestión deactividades de interés público.

En España, el gasto destinado a ayudas es abordado por casitodas las administraciones públicas con competencia en materiacultural (administración central, autonómica y local), constitu-yendo un área de gestión administrativa con rasgos propios yque crece exponencialmente cada año.

Al ser las subvenciones una vertiente del gasto público, elprocedimiento de solicitud, tramitación, concesión, evaluacióny control se encuentra expresamente regulado y sometido almarco jurídico.

Existe la llamada Ley General de Subvenciones (Ley 38/2003,de 17 de noviembre) que regula con carácter general los ele-mentos básicos del régimen jurídico de la relación subvencio-

8 James Smithson(1765.1829), fue un

científico inglés admiradorde la democracia

norteamericana. A sumuerte donó sus

colecciones y su fortuna aEE.UU., con el fin decrear en su capital un

centro de conocimiento.La smithsonita (carbonatode zinc) lleva su nombre.

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nal, aplicable a la administración central, las ComunidadesAutónomas y la administración local. Además de este plantea-miento unitario o integral que proporciona la ley de subven-ciones, es en las bases reguladoras de cada una de las convo-catorias en las cuales se detallan los aspectos concretos decada uno de los programas subvencionales. Las redes de losdistintos organismos y entidades públicas ofrecen una fuentesiempre actualizada de las convocatorias de las ayudas y sub-venciones.

Aunque existen buscadores de subvenciones y ayudas, esimportante estar al tanto de los boletines oficiales así como delas páginas web oficiales, ya que a través de la publicación dela convocatoria se da el punto de salida al plazo de presenta-ción de los proyectos. Normalmente se suele dar un plazo de15 a 30 días para su presentación desde la publicación de laconvocatoria.

Presentación de la solicitud de ayuda

Los proyectos deben estar preparados con antelación. Miconsejo para evitar prisas: no se puede preparar un buen pro-yecto en dos semanas, de modo que es preciso analizar pre-via y anualmente el conjunto de ayudas que nos interesan y alas que podemos optar. Así se podrá decidir con antelacióncuál va a ser la ayuda a la que acudir. Esto permite tener elproyecto esbozado, de modo que pueda ser presentando enel momento en que efectivamente se convoca la ayuda.

Aunque cada convocatoria establece sus propios requisitos,uno que es común a todas ellas es la exigencia del cumpli-miento de las obligaciones tributarias y de seguridad social,siendo bastante ágil la forma de acreditación de las mismasmediante las correspondientes certificaciones. Como estos cer-tificados tienen que estar actualizados se pueden solicitardurante el plazo de presentación; sin embargo el cumplimien-to de las obligaciones tanto como persona física, como si setrata de persona jurídica, es algo que debe estar ya regulariza-do antes de decidir presentarse a cualquier tipo de ayudapública. Otros requisitos que se exigen pueden aludir a unadeterminada naturaleza jurídica del solicitante, al objeto de laspropuestas, a la exigencia de sede en un determinado lugar, ala ejecución de la propuesta...

El procedimiento para la concesión de ayudas o subven-ciones comienza con la solicitud de la persona interesada, deacuerdo a lo establecido en las normas reguladoras de la

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ayuda. Debe ir acompañada de todos los documentos exigidosen la convocatoria.

Es conveniente tener preparado también, de antemano, ladefinición ideológica general del proyecto, así como el pro-grama concreto y un calendario de acciones a realizar. En oca-siones será difícil definir estos elementos con varios meses deantelación, y es comprensible, pero desde el punto de vista dela seriedad de la presentación debe ser así, para presentarlocon la mayor concreción. Esto facilitará la confección y redac-ción de la memoria de actividades o descripción del proyectoque habitualmente se incluye con la solicitud de ayuda. Noimporta que luego, a lo largo del procedimiento, se necesiteintroducir cambios. Casi todos los procedimientos de ayudastienen mecanismos de comunicación con el órgano compe-tente para justificar los naturales cambios que pueden produ-cirse una vez iniciada la ejecución del proyecto.

El presupuesto detallado, se pida o no en la solicitud, debeacompañar siempre a la solicitud. Un presupuesto escueto endatos no ayudará en nada a que nos adjudiquen la ayuda. Yorecomendaría que esté desglosado al máximo, de esta formase facilita el seguimiento, el cumplimiento y la ejecución denuestra propuesta.

Los elementos que pueden incluirse en estos presupuestosson los siguientes:

• Gastos imputables a la ayuda solicitada:– Equipos, material, suministros– Trabajos y estudios– Personal colaborador o contratado– Seguros y transporte– Viajes, estancias, dietas– Difusión y publicidad– Otros gastos (varios)

• Otras aportaciones:– Aportación del solicitante– Otras subvenciones oficiales– Ayudas y patrocinios de entidades privadas

Tramitación

Una vez presentada la solicitud y durante el llamado plazode instrucción del procedimiento de concesión de la ayuda elórgano convocante puede realizar de oficio diversas actuacio-nes para ampliar o comprobar los datos incluidos en la solici-tud. Se trata casi siempre de informes adicionales o aclaracio-

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nes que deben aportarse dentro de un plazo determinado. Elno cumplimiento de este trámite puede suponer la denegaciónde la ayuda o el desistimiento de nuestra solicitud.

Control de las ayudas

Una vez resuelta la convocatoria y concedida la subvenciónnos toca llevar a cabo la propuesta. Al tratarse de ayudaspúblicas debemos ser escrupulosos con el cumplimiento delobjeto, condiciones y finalidad de la ayuda, debiendo organi-zar y guardar todos y cada uno de los documentos contablesy administrativos que acrediten la realización de los gastos yde las actuaciones. Todo ello deberá presentarse en el plazoque establezcan las normas reguladoras para la justificación ycontrol de la ayuda ante el correspondiente órgano al finalizarla actividad.

La ley de Mecenazgo

La nueva Ley de Mecenazgo aprobada en el año 2002(Ley 49/2002, de 23 de diciembre) y desarrollada en el RealDecreto 1270/2003, no sólo establece el régimen fiscal de lasentidades sin fines lucrativos (fundaciones, asociaciones deutilidad pública, ONG, federaciones deportivas) sino que ade-más se regulan los incentivos fiscales al mecenazgo. Esta leyes también muy importante porque en sus disposiciones adi-cionales, Ley 62/2003, es la que regula el régimen de medidasfiscales, administrativas y la gestión y participación en aconte-cimientos singulares de excepcional interés para el Estadocomo Expo Zaragoza 2008 o Copa América 2007, en Valencia.

El concepto de mecenazgo se define en la ley como la par-ticipación privada en la realización de actividades de interésgeneral, diferenciándolas de aquellas actividades que bajo elrégimen de los convenios de colaboración están ligados alpatrocinio: a cambio de una ayuda económica se difunde laparticipación del colaborador en las actividades de la entidadbeneficiaria.

Entre las ventajas fiscales a destacar la nueva regulaciónestablece que las personas que realicen donativos a entidadesbenéficas podrán deducir un 25% de la cantidad donada en lacuota del Impuesto sobre la Renta, con una limitación del 10%de la base liquidable. Por otro lado, las empresas podrán apli-car una deducción del 35% de la cantidad donada a la cuota

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del Impuesto sobre Sociedades con una limitación de ladeducción a un 10% de la base imponible. En el caso deempresas, los importes excedentes no aplicados durante elejercicio podrán aplicarse en los 10 años posteriores.

A pesar de haber tardado en imponerse en España, hoy díael mecenazgo asegura al centro cultural una estrecha relacióncon empresas y organizaciones privadas y públicas, que a tra-vés de la firma de convenios aportan una colaboración, quepermite adquirir obra, acondicionar espacios, financiar pro-yectos. A cambio de esta colaboración la entidad mecenas opatrocinadora se asegura una serie de beneficios fiscales y unreconocimiento junto a las acciones realizadas por el centrocultural.

Para las empresas el mecenazgo y el patrocinio se ha con-vertido en un elemento fundamental de la estrategia de comu-nicación externa, de la que participan no sólo los grandes gru-pos empresariales, sino también las pequeñas y medianasempresas (pymes). Con presupuestos más reducidos y accio-nes menos ambiciosas los pequeños empresarios, en ocasio-nes, uniéndose a otros, llevan a cabo programas comunes depatrocinio vinculados a eventos o acciones culturales realiza-das en su ciudad o entorno geográfico. Piénsese en los even-tos deportivos de las ciudades o en las fiestas populares en lasque todos los comerciantes ven publicitada su imagen corpo-rativa. Es por eso que cuando se trata de obtener financiación,el gestor cultural debe tener presente no sólo a las grandes fir-mas sino también a aquellos empresarios que por su cercanía,por compartir la misma ciudad, serán previsiblemente másreceptivos a una participación visible en las actividades delcentro cultural.

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VII. Formación delgestor cultural. ¿Unanueva profesión?

1. Terminología e historia

En España han sido la descentralización administrativa y eldesarrollo competencial de Comunidades Autónomas y entida-des locales los dos factores centrales que han reactivado ypopularizado la figura del mediador y del animador cultural.Esto ha sido evidente desde mediados de los años setenta delpasado siglo hasta hoy. Por tanto, la figura del GC contempo-ráneo es un producto directo de la democracia y de sus meca-nismos de representación y acceso de servicios culturales agrandes públicos. Digamos que se trata de un fenómeno loca-lista y de atención y cercanía al ciudadano. Cada entidad admi-nistrativa con ámbito y competencias propios precisa de unavoz y de una línea reconocible que signifique a su comunidad.

A este primer empuje, le ha seguido desde los años noven-ta hasta hoy, y en paralelo, un segundo elemento dinamizadorde esta figura que tiene que ver con el fenómeno central de lacooperación cultural y social, nacional e internacional, exten-dida en nuestro país de dos maneras principales: 1. Mediantesu práctica en todas las administraciones e instituciones;2. Mediante el establecimiento y consolidación de esta necesidadsolidaria en la sociedad civil, gracias a la irrupción de cente-nares de fundaciones, ONG y ONGD que al tiempo que con-tribuyen de manera loable y notable a paliar en alguna medi-da problemas graves de este nuestro mundo, crean a su vezun mercado de trabajo especializado en materias tan distintascomo el hambre en el mundo o el desarrollo para un planetasostenible. Digamos que hay fundaciones privadas y ONGpara casi todo, y este, en nuestro país, es un desarrollo impa-rable que debe ser saludado como testimonio de la toma deconsciencia de los problemas del mundo como parte de nues-tros problemas y preocupaciones.

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A este segundo empuje, y coincidiendo en el tiempo, le haseguido un tercer elemento dinamizador de la profesión de laGC. Éste, de carácter privado, está relacionado con la toma deconciencia de nuestras grandes empresas de la necesidad dedevolver a la sociedad parte de los beneficios que se obtienenlegítimamente en su actividad comercial. No es el momento dediscutir, aquí, lo que ello pueda tener de interés propio a lahora de promocionar la propia empresa, desviando presu-puestos de publicidad a gastos de acción social. Sea por inte-rés o por propio convencimiento, lo cierto es que hoy no seconcibe la actividad de ninguna gran empresa o hasta media-na sin su correspondiente obra social y cultural o sin su pro-pia fundación. Este tercer factor, que además tiene carácternacional e internacional, ha modificado de manera radical lafigura profesional de GC y su importancia.

Un cuarto factor dinamizador, y sin ser exhaustivo, estárelacionado con el Estado y las Comunidades Autónomas ycon la manera de ejecutar acciones culturales conmemorativas,puntuales, pero que tienen una enorme influencia como ele-mento dinamizador de áreas geográficas concretas. Me refie-ro al fenómeno de las sociedades estatales creadas para gran-des proyectos de Estado ejecutados en los últimos años, Jue-gos Olímpicos de Barcelona 92, Exposición Universal deSevilla 92, Expo Zaragoza 2008, pasando por un amplio aba-nico de capitalidades europeas, eventos deportivos de carác-ter internacional, forums de diversas magnitudes y un largoetcétera. Algunas de estas sociedades estatales tienen repre-sentación permanente, y coinciden con distintos organismosregionales y comunitarios en su accionar cultural nacional einternacional, garantizando la presencia de España en ferias,bienales y otras citas de carácter científico y cultural.

El quinto factor dinamizador de la profesión es de carác-ter transversal y afecta a contenidos. Tiene que ver con laimportancia creciente que se ha dado a todo lo que tiene quever con el concepto de patrimonio natural, cultural y artístico.Un patrimonio que en países como España o Italia es casiinabarcable, y que requiere de enormes recursos financieros yhumanos que antes debían ser dedicados a otras acciones depolítica social y educativa más acuciantes. Pero lo que hamodificado la asignación masiva de recursos a este capítuloestá relacionado con el hecho de que lo que antes era gastoen restauración y mantenimiento es ahora inversión en sectorservicios, de ocio y de turismo. El turismo cultural y rural, elecoturismo, el turismo alternativo vinculado a nuevos depor-tes, junto a la facilidad de desplazamientos gracias a las nue-

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vas infraestructuras viarias y de transporte, han generado unuso intensivo del patrimonio histórico y natural como fuentede riqueza de pequeñas y grandes ciudades. Cada pueblo quese precie sabe que para entrar en el mapa y en las redes deturismo cultural debe tener su propio y pequeño Guggenheim,ya sea en forma de ruina romana, fenicia, árabe o de cualquierespecie; una cueva singular, un monasterio con su correspon-diente hospedería y sala de exposiciones, cualquier elementopatrimonial puede servir para provocar el efecto Guggenheimlocal.

En definitiva, la consagración de GC como elemento cen-tral de una política y de una economía modernas es ya unarealidad que ha cambiado hasta la definición de lo que era ungestor cultural. Las figuras antiguas del animador, del manager,del promotor cultural han quedado subsumidas en el nuevoescenario que ha visto emerger la profesión del GC.

2. El libre acceso a la profesión

Antes de seguir me permito una digresión que estimo rela-cionada por dos motivos que ahora explicaré. Todos somosperiodistas, titulaba el matutino El PAIS en un reciente re-portaje de verano del 2006. Aludía el contenido de dichoreportaje al hecho de que los medios de comunicación senutren cada vez más de un conjunto de elementos de trans-misión y de fuentes fruto de la revolución y democratizacióndel conocimiento que vivimos a comienzos del siglo XXI. Es,en efecto, una revolución imparable sólo soñada en los albo-res de la ciencia ficción. La difusión masiva y global en la redde redes, Internet, como cauce siempre abierto y de límitesaun insospechados, por una parte, y los productos, destinadosy vehiculados a través de Internet, las páginas interactivas, losblogs o bitácoras, las enciclopedias libres, las revistas en red,por otra, complementan o superan los soportes tradicionalesde información. A estos recursos se une el uso también masi-vo del correo electrónico, que ha convertido en papel mojadolas endechas de aquellos que hace poco más de veinte añosdecían que la correspondencia de cartas entre personas iba adesaparecer. Con estos medios ha sucedido lo contrario. Seescribe más que nunca, en exceso, hasta el punto de que laexpresión «correo no deseado» es una de las más mencionadasentre los usuarios de los nuevos medios.

Este panorama se completa con tres características que atra-viesan o complementan la descripción anterior: la portabilidad

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o inespacialidad, fruto de la facilidad de traslado, acceso ymanejo de ingentes volúmenes de información desde cualquierpunto del planeta; la intemporalidad, que elimina los usos yhusos horarios tradicionales y que hace que se pueda trabajar24 horas al día, 365 días al año y, por último, la interconectivi-dad de las TIC, que permite un permanente trasiego entre ter-minales de ordenadores, fijos y portátiles, teléfonos móviles,ipods, agendas y otros dispositivos de uso electrónico.

La primera conclusión que se deduce de este panorama esevidente. Todos, en cierto modo, estamos ya ejerciendo comoperiodistas, todos, en efecto, podemos influir como nunca enel curso de los acontecimientos. Así, el lejano concepto deintrusismo profesional, que pudo manejarse a finales de lossetenta y primeros ochenta del siglo pasado, con la creaciónde las primeras facultades de periodismo, ha perdido todo susentido en beneficio, por cierto, de la libertad de informaciónaunque en ocasiones surjan voces que quieran limitar o ponercoto a estos excesos, aludiendo a criterios periodísticos de fia-bilidad y contraste entre fuentes de información, o a lossupuestos excesos que en el uso de la libertad podrían incu-rrir ciertos usuarios9.

3. Todos somos gestores culturales

Pues bien, esta introducción me sirve para subrayar dostemas centrales a la carrera del GC, pues tal vez ninguna otraprofesión se ha visto y se ve tan afectada por el panoramadescrito en el núcleo de su actividad como la GC. Pues todoello afecta al GC como al periodista y, al tiempo, sin que elGC comprenda y emplee a fondo estas nuevas TIC, su traba-jo no podrá ser realizado. Prácticamente, lo que hemos apun-tado respecto del periodismo puede predicarse de la GC sincambiar apenas algún matiz descriptivo. Hoy todos somosgestores culturales, o podemos serlo. El uso masivo de las TICe Internet permite y amplía el puente que separa al creador yal artista de la función impropia de la GC. De hecho, cada vezes más común el acercamiento a la gestión y realización depropuestas por parte de cualquier profesional cercano almundo de la cultura.

Esto último que digo tiene por otra parte una explicacióncoherente si uno entiende desde dentro lo que ha sido, y estodavía en muchos países, el mundo de la creación cultural.En primer lugar, me refiero a la tradicional, aunque en oca-siones injusta, desconfianza por parte de los creadores de los

9 Dos apuntes sobre estetema. No creo que sea

preciso legislar sobreInternet con más

especificidad que lacontemplada en las

actuales leyes deprotección de derechos

que existen paracualquier información

producida por losmedios de

comunicación. Y, porotra parte, en el

aspecto de losbeneficios del uso

masivo de estosnuevos medios

vinculados a Internet,en España, los

acontecimientosvinculados a los

sucesos posteriores alatentado terrorista del

11 de marzo de 2004, otodo el desarrollo de

movilizaciones públicasen asuntos como la

catástrofe del Prestigeo la movilización contra

la segunda guerra deIrak no se pueden

entender en sutotalidad sin el uso deestos nuevos medios.

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intermediarios culturales, sean estos galeristas, directores demedios, editores, marchantes o puros gestores culturales. Elabaratamiento y la facilidad de uso de las TIC aplicadas a laGC permiten a los creadores aspirar, rozar, el viejo mito de lagestión directa y el acceso al público. En segundo lugar,la frontera entre creador y gestor se ha dicho difusa, y en elcaso de comisarios artistas esto es más que evidente. Así, tan-tas veces los que hacen hoy las propuestas culturales a otrosartistas, como hemos visto más arriba, son o han sido creado-res que ocasionalmente se dedican a la GC. Por último, eldesa-rrollo del arte conceptual y del arte de intervenciónpública ha difuminado las fronteras entre el objeto represen-tado y el concepto que agrupa y define determinadas prácti-cas artísticas. En términos clásicos, el antólogo, esto es el GC,crea una nueva obra al delimitar los criterios, el alcance y laselección misma de los creadores antologados.

Así, la GC se define como un tipo de ocupación o trabajotransversal, que se nutre de otros trabajos especializados y quepor sí mismo constituye uno distinto con entidad impropia, enrelación con las carreras y artes tradicionales, pero con unasignificación muy marcada y caracterizada no tanto por suscontenidos, que comparte con otras disciplinas, sino por losprocesos de representación pública y por unos códigos deon-tológicos que se definen en prácticas distintas de aquellosotros que emplean los creadores individuales.

Sólo por tanto en términos laxos podemos hablar de unanueva profesión que se define en la práctica de relación conel público. Forzando un poco los términos, podemos hablarde obra colectiva versus obra individual y tal vez no esté leja-no el tiempo en el que algunos gestores culturales se plan-teen la vindicación en registro de algunas producciones cuyamaterialización sería imposible sin su específica selección ydirección. Tal vez esto que digo le pueda parecer a alguienuna fruslería de corte academicista en el sentido de que lo másimportante para ejercer cualquier profesión es la honestidad yla fidelidad vocacional a la hora de cumplir con una obliga-ción voluntariamente asumida. Siendo esto así, la GC, comoprofesión de profesiones, tal y como la entendemos aquí,opera, en las sociedades desarrolladas democráticas, comouno de los denominadores comunes más denotativos de estassociedades; el perfecto equilibrio entre recursos culturales yeconómicos, entre tradición e innovación, entre lo colectivoy lo privado.

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4. Gestión Cultural y democracia

La GC como profesión transversal tiene una larga historia.Y como instrumento de política ha sido fundamental desde losmás lejanos tiempos. Los análisis de los historiadores de la cul-tura y de los antropólogos nos muestran que tanto las antiguassociedades como las nuevas buscaron maneras de dirigir ycanalizar la cultura con fines diversos, entre otros y como des-tacado, el de fortalecer la propia posición de dominio aureo-lando a éste con los elementos simbólicos propios de una pro-ducción cultural de prestigio.

Ya hemos dicho que la GC como profesión transversalmoderna florece en el contexto de las sociedades democráti-cas contemporáneas, y por tanto en uno de libre competenciade recursos e ideas. Con todo, su práctica in noce es tan anti-gua como la política y la religión, si no aún más. Algunas delas manifestaciones más antiguas que hoy consideramos reli-giosas, como podría ser el arte y la construcción vinculados alCamino de Santiago, están vinculados a la aparición de deter-minados oficios y habilidades, de determinados gremios deejecutantes y gestores culturales, sin los cuales no hubiera sidoposible la manifestación simbólica superior, que luego hemosvenido en llamar política y religiosa10.

5. Profesionalización versus corporativismo

Sea como fuere, el debate hoy es algo más que un proble-ma académico. Quiero decir, en mi opinión la profesionaliza-ción de la GC no está relacionada con el hecho indudable ymeritorio de que cada vez existan más programas de especia-lización y estudios de la GC a nivel de maestrías universitariaso incluso de otros grados educativos. Verlo así supone con-fundir profesionalización con corporativismo, y sin duda haycorrientes que quieren ir en este último sentido.

Mi definición de la profesión parte de una visión muchomás abierta. Gestor cultural es aquella persona que coordina ysistematiza actividades culturales y sociales administrando paraeste fin recursos financieros y humanos, de origen público oprivado. A partir de aquí, de esa sencilla propuesta, podemosdiscutir y perfeccionar el ámbito de esta nueva profesión todolo que se quiera.

En este sentido de la delimitación es importante aclarar oseparar al GC de algunos actores culturales que en ocasionespueden y hacen GC, pero que no lo son ni siquiera en el sen-

10 Como ya hemos aludidoarriba al recordar a

Mecenas, los grandes reyesy magnates de laantigüedad eran

conscientes del papel quedesempeñaba una acertadapolítica cultural a la hora de

dirigir su propio mensaje.En el caso de los viejos

reinos esto es evidente enla política constructiva y

propagandista que llevarona cabo un Ramiro I en

Asturias, el vencedor deClavijo, o un Alfonso X el

Sabio en la corte de Toledo,por poner dos ejemplos.

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tido impropio en el que estamos definiendo esta nueva voca-ción contemporánea. Así, el GC no es un simple intermediariotal y como lo son los marchantes, agentes literarios y otrosrepresentantes de artistas o empresas. Estos últimos, necesariosactores de la acción cultural, son en realidad comisionistas yconseguidores que relacionan los servicios de sus representa-dos con la demanda existente en el mercado. Estos agentesrepresentan, promocionan y dirigen los intereses y serviciosdel artista representado a cambio de un porcentaje de losbeneficios del contrato obtenido, en concepto de honorarios.Actúan a veces en exclusiva, por áreas de actividad, geográfi-cas y por un tiempo más o menos limitado. El GC es un pro-fesional que gestiona y administra recursos destinados a unpúblico, estableciendo criterios de actuación ajenos al legítimooportunismo de la acción privativa de los agentes y represen-tantes. Estos siempre tratarán de obtener las mejores condi-ciones económicas y de exposición, y de cualquier otro tipo,para sus representados. La obligación del GC, al contrario, esmuy distinta. Suyo será el cuidado de establecer un balanceentre los intereses de los artistas con los que trabaja, y susagentes, y con el público al que se debe. Pues esta es otra dela diferencias entre el GC y el agente o intermediario. El pri-mero se debe al público, el segundo, al artista. Y en caso deconflicto, es siempre el interés del público y el de los objeti-vos del centro cultural que se dirige los que deben salir ganan-do. Por supuesto, que este fiel no siempre estará equilibrado,y que generará tensiones lógicas, pero es el arte del GC el desaber adecuar unos y otros intereses en cada caso.

6. Experiencia adquiridaversus experiencia aprendida

Este tipo de polémicas tienen larga data en nuestro país yafectan a otras dedicaciones. Nuestro sistema gremialista siem-pre ha privilegiado el ordenancismo, el corporativismo y lameritocracia basada en jerarquías temporales más que en sis-temas abiertos de libre acceso, y de conocimiento. Siempre haimportado más el trienio que la innovación. La universidad,centro de estudios por antonomasia, sigue siendo un ejemplode esto que digo. En el caso que nos ocupa, los poderes públi-cos aún no han ejercido una intervención regulatoria quevenga a romper el sano trasiego que se produce entre la GCpública y privada, y la libre competencia que reina en el sec-tor. Pero la tentación está ahí, y la cada vez más frecuente pre-

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sencia de gestores que han pasado por algún programa uni-versitario en cargos públicos, pero sin experiencia práctica,puede conducir a un desarrollo negativo en el sentido de laintervención.

Tal vez no esté lejano el día en que se exijan estudios deGC a los aspirantes para dirigir un centro cultural, o que seseñalen estos estudios como mérito específico en las califica-ciones necesarias para dichos puestos. En muchos casos, setrata de darle salida a quienes han pagado costosos cursos queluego pueden sentir como perfectamente inútiles desde unpunto de vista laboral. Ésta no es desde luego mi posición,como creo que ha quedado claro en estas páginas. Yo siem-pre he creído en la profesión de la GC como una vocaciónvinculada a un tipo de activismo social, donde el papel delagitador y el gestor componen una adecuada composicióncuyo resultado es el GC profesional en cuanto cultor de lasartes y cautivador de los públicos. Yo procedo de una tradi-ción cultural y artística en la cual uno estudia, permanente-mente, para aprender, pero no para que el Estado le garanticeun puesto de trabajo11.

7. Programas universitarios

Después de lo escrito, alguno pensará que estoy en contrade este tipo de estudios. En absoluto, me parece un tipo deacercamiento interesante y complementario dentro de la for-mación propia al GC, y una de las vías posibles al ejercicio ypráctica de esta vocación. Recomendar un programa de maes-tría de GC es asunto espinoso. Son varias las universidades ycentros de estudios los que han ido incorporando este tipo decurrículo. Mi consejo, en línea con lo expuesto, es simple ypráctico. Si después de licenciarte en alguna disciplina huma-nística y perfeccionar el uso de un idioma extranjero quieresampliar tus estudios en GC, y te lo puedes permitir, elige enprimer lugar un programa cercano al lugar de origen, allídonde tendrás que ejercer. La GC tiene mucho que ver con loscontactos que haces, con el entorno en el que te mueves, almenos en los comienzos. Es importante que conozcas a fondola cultura de tu ciudad, de tu comunidad, y después ya podrásdar el salto a horizontes mayores.

Si eres un poco más ambicioso y la relación cultural con tuciudad ya está establecida, o te parece ésta algo limitada ybuscas horizontes mayores, entonces puedes buscar un pro-grama que tenga otros atractivos que pueden venirte bien, así,

11 En un ámbito no tanlejano como podría parecer,este tipo de disquisiciones

me recuerdan las polémicasde los ochenta del pasado

siglo cuando comenzaron aextenderse las escuelas de

tauromaquia y de flamenco.¿Era mejor un torero

enseñado en escuela queuno criado bajo el mito de

las dehesas, los cortijos y elambiente que rodeaba a losantiguos espontáneos de la

arena? ¿Era mejor unguitarrista o un cantaor de

flamenco de academia ouno que había crecido en

una plazuela de Triana o deChiclana? Puristas e

innovadores se ensarzaronen ociosas disputas que

hoy el tiempo haapaciguado. Y la verdad es

que hay sitio para todos,permitiendo que el

desarrollo personal de cadaindividuo, el empredimiento

propio, la imaginación y lacalidad contrastada con la

experiencia dejen aflorar unsentido de trayectoria

propia, que es lo que alcabo cuenta.

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que el programa esté vinculado o patrocinado por algún grupomediático o editorial, por alguna empresa de prestigio quetenga una buena obra social y cultural, o por alguna institu-ción oficial a nivel autonómico, nacional o internacional. Estasvinculaciones te podrán servir a la hora de dar tus primerospasos en la GC.

En cuanto a los programas que gozan de cierto prestigio, yhechas las salvedades anteriores, debo decir que las materiastratadas en unos y otros son bastante similares, como no podíaser menos, y que la preparación allí obtenida te ha de servirpor igual para cumplir con los objetivos buscados. Se trata derecibir una suerte de pátina más o menos generalista delmundo de la cultura con criterios de gestión que han de fami-liarizarte con la administración pública y privada.

En este sentido, son prestigiosos los programas de lassiguientes universidades, listados aquí sin orden de prelación:

* Master en GC de la Universidad Carlos III de Madrid. Estamaestría ofrece siete módulos con una muy buena reflexiónde la cultura en nuestro tiempo. En ese sentido, es muy com-pleto y humanístico, ofreciendo fundamentos teóricos de lacultura, técnicas de gestión de proyectos y fundamentos dederecho, y al tiempo práctico, puesto que dedica casi un ter-cio del programa a actividades prácticas y talleres en colabo-ración con el Círculo de Bellas Artes de Madrid.

* MBA en Empresas e Instituciones Culturales organizadopor la Universidad de Salamanca y la Fundación Santillana.Ofrece una muy buena formación con un énfasis en el merca-do, la definición de productos culturales y perfiles profesiona-les de los actores. Es muy práctico a la hora de orientar en bol-sas de trabajo y de dirigir las herramientas de la GC hacia unproyecto propio que debe desarrollar cada estudiante. Y cola-bora con empresas muy introducidas en el sector como GrupoPRISA, FNAC o Museo Thyssen-Bornemisza.

* Máster en Gestión de Empresas e Instituciones Culturalesorganizado por la Universidad de Barcelona. Cuenta con elapoyo de la AECI y el Ministerio de Cultura. Esta maestría seimparte en catalán en su versión presencial y en castellano ensu formato a distancia. Se imparte en dos años. El primer añoestá muy orientado a la gestión de empresas aplicada al ámbi-to cultural y el segundo permite una cierta especialización alofrecer tres subprogramas: Gestión del Patrimonio, Producciónartística o Industrias Culturales. Para finalizar el máster losestudiantes pueden optar entre un trabajo de investigación oun periodo de prácticas en una institución cultural. Formaparte del programa Sócrates/Erasmus.

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* Magister universitario en Gestión Cultural: Música, Teatroy Danza. Es uno de los más consolidados del país. Apoyadopor la SGAE, el INAEM del Ministerio de Cultura y la Conseje-ría de Educación de la Comunidad de Madrid. El programa esmuy abierto y cuenta con un equipo de profesionales en acti-vo de primer nivel que permite analizar la cambiante realidadcultural. Se organiza en siete áreas de investigación y podemosdecir que el hecho de impartirse en la propia SGAE es un ali-ciente a la hora de estudiar en directo las necesidades y lainnovación en GC. Ofrece un amplio abanico de becas, encolaboración con prestigiosas instituciones. Es uno de lospocos que ha realizado un estudio de impacto de los postgra-duados con resultados notables.

En todos ellos, se estudian materias relacionadas con laadministración pública y privada, se explican cada uno de lossectores culturales y los distintos modelos de gestión, se estu-dia la legislación pertinente a nivel comunitario, nacional yeuropeo, y se realizan prácticas y visitas de trabajo a centrosespecializados al tiempo que se reciben, en sus distintosciclos, a GC en activo que imparten conferencias temáticas. Entodos, igualmente, se presta atención a temas como patrimo-nio cultural, técnicas de edición y diseño, Internet, propiedadintelectual, técnicas de comunicación y difusión, métodos depatrocinio y mecenazgo, realización de exposiciones y mues-tras y gestión de recursos humanos y financieros, entre otrasmaterias.

8. Otros programas de estudio

En el capítulo de formación, como efecto colateral del per-feccionamiento de la profesión, y además de los citados, exis-ten otros programas de postgrado en distintas universidades ycentros especializados en la materia. No podemos ser exhaus-tivos. Sólo la red de buscador de cursos de formaciónwww.emagister.com lista más de 800 cursos de formación enGC en España, en áreas propias de GC, y conexas como pro-tocolo, turismo, eventos corporativos, ocio, patrimonio en susdistintas facetas, etc. Los hay de todo tipo de formato, presen-cial y semipresencial, y casi todos cuentan con algún tipo deseguimiento a través de Internet. Esto sí nos sirve como indi-cativo del auge que la profesión está adquiriendo desde elpunto de vista de formación12.

Con todo sí es importante citar el esfuerzo de la FundaciónInterarts que en colaboración con la Cátedra UNESCO de Polí-

12 Las dos universidades deValencia han creado uninteresante Máster en

Gestión Cultural, con unénfasis muy orientado a las

necesidades del territorioen materia de patrimonio,

turismo y recursosculturales. La Universidad

de Sevilla ofrece unatitulación en Gestión y

Economía de la Cultura, quecuenta con muy buenos

expertos que desempeñansu trabajo en la Junta de

Andalucía y que analizadebates importantes como

la cultura en tiempos deposmodernidad o la propiacultura como bien público.

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ticas Culturales y de Cooperación de la Universidad de Gironadesarrolla un prestigioso Diploma de Postgrado en Coopera-ción Cultural. Esta fundación independiente es pionera y seconstituyó en 1995 como observatorio de políticas culturalescombinando la investigación y el desarrollo de técnicas de for-mación con la asesoría y asistencia a distintas organizacionespúblicas y privadas. Asimismo, esta fundación instituyó encolaboración con la Organización de Estados Iberoamericanos(OEI) la Red Iberformat, con el objetivo de mejorar los proce-dimientos de formación en el área de GC. Periódicamente,Iberformat reúne a expertos en distintos países para analizar ymejorar estos procedimientos de gestión y formación en recur-sos humanos e institucionales aplicados a la administración debienes y servicios culturales.

9. Asociacionismo

Como no podía ser menos, en los últimos diez o quinceaños ha comenzado también un tímido movimiento asociativode gestores culturales independientes, en ocasiones vinculado ala academia y, en otras, formado por profesionales libres. Meparece de suma utilidad este nuevo desarrollo y sirve para daruna perspectiva más organizada a esta nueva dedicación. Losobjetivos de estas asociaciones de profesionales de momentoson muy generalistas pero con el tiempo se convertirán en pun-tos de referencia y de interlocución con la administración. El GCen ciernes puede consultar el ideario de las distintas asociacio-nes en www.gestioncultural.org. De igual modo, a la hora deelegir un programa académico de los muchos que hay, estasasociaciones pueden servir como referencia dentro de la Comu-nidad Autónoma en la que nos movemos. Este portal citado,denominado Portal Iberoamericano de Gestión Cultural, estáademás especializado en temas de Cooperación Internacional,lista las asociaciones de ámbito iberoamericano, y es quizá unode los mejores espacios dedicados a la reflexión y a la informa-ción de estos temas en Internet. Tiene amplios espacios de noti-cias, de ayudas y becas, analiza las distintas políticas culturaleslatinoamericanas y es, en definitiva, una referencia del sectorque todo GC debe consultar con frecuencia para mantenerseactualizado y coordinado con lo que están haciendo o promo-viendo otros colegas en distintas áreas comunes.

Como ejemplo de ideario, he elegido el propuesto por laAsociación de Gestores Culturales de Andalucía (GECA). Es elsiguiente: Promover el debate y la reflexión sobre cuestiones

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de interés colectivo en el campo de las políticas culturales yde la GC; reforzar la consolidación de la figura profesional delgestor cultural; favorecer el intercambio de información, deideas y de experiencias, así como la formación, entre los ges-tores pertenecientes a la Asociación; servir como órgano decomunicación e interlocución con los organismos de forma-ción para la GC, así como a cuantos organismos públicos oentidades privadas de cara a mejorar la programación, des-arrollo y evaluación de la actividad cultural; vincular sus actua-ciones con otras iniciativas similares realizadas en el resto delEstado, en Europa o a nivel internacional; promover el des-arrollo de la cultura de la participación activa y comprometi-da, así como contribuir a la difusión de la pedagogía demo-crática en todas sus actuaciones; favorecer acciones de coope-ración y ayuda al desarrollo transfronterizo y con los paísesdel tercer mundo; difundir nuevos conceptos de ocio cultural;todas aquellas otras actuaciones que se estimen oportunas enel ámbito de la cultura y que persigan beneficio social, para elEstado y para la propia Asociación y sus miembros13.

En este sentido, yo añadiría, porque ya es una necesidadcreciente y porque ya se están viendo las carencias que supo-ne en este y en otros ámbitos de la GC, una llamada para queese propósito de vinculación entre asociaciones se traduzca enuna Federación Nacional de Asociaciones de Gestores Cultu-rales que sirva para promover una verdadera agenda en todoslos ámbitos y que mantenga una interlocución única ante elEstado y ante otros foros internacionales.

10. Estatuto del cooperante

En el año 2006 se aprobó el Estatuto del Cooperante, el pri-mer esfuerzo sensato de la Administración Española para reco-nocer y dignificar una nueva profesión que está aquí para que-darse, y que como tal es testimonio no sólo de las nuevasposibilidades económicas de España sino, sobre todo, de losdeberes y compromisos de un país moderno y solidario quequiere ser un actor internacional serio, dispuesto a compartirlas cargas y responsabilidades que le corresponden en unmundo globalizado en el que nada nos es ajeno.

Este estatuto, que puede ser revisado en la página de laAECI y debe ser tenido en cuenta como marco de legislación,se creó para dar cobertura jurídica a quienes se dedican a lacooperación internacional en instituciones, ONGD y misionesreligiosas, y recoge el mandato de la Ley de Cooperación

13 Las asociacionesespañolas de GC

constituidas hasta elmomento son las

siguientes: AsociaciónEspañola de Gestores del

Patrimonio Cultural(AEGPC), Delegación de

Aragón, Asociación deProfesionales de la Gestión

Cultural de Cataluña(APGCC), Asociación deGestores Culturales de

Canarias (GESCCAN),Delegación de Castilla y

León, Asociación deGestores Culturales del País

Valencià (AGCPV),Asociación de Gestores y

Técnicos de Cultura deMadrid (AGETEC),

Asociación de GestoresCulturales de Extremadura

(AGCEX), Asociación para laInterpretación del

Patrimonio (AIP), AsociaciónProfesional de Técnicos

Socio-Culturales de Navarra(APTSCN), Asociación de

Gestores Culturales deAndalucía (GECA),

Profesionales de la Culturade Aragón (PROCURA).

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Internacional para el Desarrollo de 7 de julio de 1998. Se tratade un avance crucial. Entre otros, se reconoce el trabajo reali-zado como mérito para optar a otros empleos en el sectorpúblico, se reconoce el derecho a percibir compensacionespor gastos de traslado al extranjero, así como la obligación decontratar un seguro colectivo sufragado en la parte correspon-diente con fondos de la AECI y también por la parte contra-tante. Además, se establece un marco normativo amplio dederechos y obligaciones, de régimen de incompatibilidades yde homologación de servicios y modalidades de previsiónsocial y formativa.

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VIII. Códigosdeontológicos

Debo confesar que la moda de los códigos deontológicosaplicados sin ton ni son a todo tipo de actividades me des-concierta en alguna medida. Este tipo de códigos estaban vin-culados a las prácticas de ciertas profesiones, como la medici-na o la abogacía, y comprendían una serie de preceptos quedebían tener en cuenta los profesionales a la hora de respetarlos derechos de los interesados en sus servicios. Luego se hanrelacionado con otras pseudo-profesiones como el periodis-mo, con resultados más que dudosos, a la vista de la dignidadcon la que se desempeñan un gran número de practicantes deese oficio, en nuestro país y en otros. Otros códigos estabanrelacionados con aquello que se llamaba el buen hacer de untécnico, con la techné propia de un arte, y en su origen pro-cedían de las reglas antiguas de los gremios medievales deconstructores, arquitectos o maestros cantores, por ponerejemplos varios.

La abundancia de códigos deontológicos en nuestro tiem-po es sospechosa. Presumimos tal vez de lo que carecemos, oes que en realidad los estándares de nuestras prácticas son tanbajos que a cada paso debemos casi prevenirnos de conduc-tas equívocas. De alguna manera, falta un concepto de auto-exigencia que tiene que ver con eso que antes se llamabadeber. Aristóteles, en su Ética a Nicómaco, se plantea el temadel bien puesto en concordancia con el espinoso asunto de lafelicidad del ser humano, encaminado este saber con los pasosque se han de seguir para alcanzar la virtud, la vieja virtus.Con una reflexión como ésta, asumida de verdad como nece-saria y dada para uno mismo, bastaría para cumplir con todoslos códigos deontológicos. Y con cumplir las leyes de un esta-do democrático, con eso sin duda bastaría.

Pero está claro que no basta. Los códigos aludidos hanvenido a ser complementados con ejercicios que proceden dela filosofía moral, de la ética, para ser más precisos, y hoy seadjetiva de esta manera cualquier declaración de principios,

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sin que uno sepa muy bien qué se quiere decir. Desde luegoque en una profesión tan liminal como es la de la GC, yorenuncio a proponer un nuevo código deontológico que vayamás allá de lo que estoy sugiriendo en estas líneas: cumpli-miento de las leyes, cumplimiento del deber libremente asu-mido y auto-exigencia.

Sea como fuere, en este capítulo quiero mencionar algunoscódigos o declaraciones de principios generales que sí puedeninspirar conductas en el accionar del GC, tanto si ejerce enEspaña como si, con mayor motivo, ejerce en algún centroen el exterior. Algunas de estas sugerencias podrían haberseenmarcado en el apartado 10, dedicado a Cooperación y Desa-rrollo. Sin embargo, debido a su transversalidad y por laimportancia política que les concedo, creo que es más justoincidir en estos aspectos que como línea general deben serparte de la reflexión previa al quehacer de un centro cultural,esté donde esté. Digamos que nuestra conciencia planetaria lopide así. Eso es más que suficiente a la hora de plantearse laséticas aplicables en GC14.

La Declaración del Milenio

Desde que se firmase la Carta de Naciones Unidas con supreámbulo y sus XIX capítulos el 26 de junio de 1945 en la ciu-dad de San Francisco no ha habido hasta la fecha un docu-mento de mayor alcance que la llamada Declaración del Mile-nio, resolución aprobada por la 8ª sesión plenaria de la Asam-blea General de Naciones Unidas con fecha de 8 de septiembrede 2000. Puedo decir sin duda, y sin caer en tentación utopis-ta, que esta declaración constituye la mejor herramienta que elGC puede emplear con el objetivo de contrastar sus políticas deacción cultural y las intenciones que deben presidir el trasfon-do de las decisiones, tanto si el centro en cuestión está en elpropio país, como si está fuera.

Por eso indiqué antes que no me gustaban en demasía loscódigos deontológicos aplicados al mundo del arte y de la cul-tura, sobre todo cuando existen códigos de acción geopolíticaa gran escala que deben presidir el conjunto de nuestro tra-bajo. La Declaración del Milenio establece una serie de Valo-res y Principios que reafirman el mandato de buscar unmundo más pacífico, más próspero y más justo, con especialsensibilidad a los más desfavorecidos. La Declaración, en elcontexto de una mundialización positiva, hace una llamada aprofundizar el respeto de los derechos humanos y las liberta-

14 Por supuesto que esto noquita que es preciso exami-nar las distintas auto-regula-ciones que desde sectoresespecializados de la GC se

están comenzando a codifi-car. Son a veces recomen-

daciones y en otras songuías de buenas prácticas.

Así, existen Códigos deDeontología para Museos,impulsado por el Consejo

Internacional de Museos yla UNESCO; Códigos deBuenas Prácticas para elGuía Turístico, y muchosotros. El Decálogo más

desternillante que conozcoprocede de la pluma de

Albert Boadella, «normaspara sobrevivir al oficio delteatro», y es por supuesto

una burla de todo este tipode codificaciones, invitandoa no tomarse a uno mismo

demasiado en serio.

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des fundamentales; el respeto de la igualdad de derechos detodos, sin distinciones por motivo de raza, género u opciónsexual, idioma o religión, y la cooperación internacional pararesolver los problemas internacionales de carácter económico,social, cultural o humanitario.

Como parte de su ideario, enumera y describe cinco valo-res fundamentales y esenciales para las relaciones internacio-nales en el siglo XXI: 1. La libertad y la democracia y la luchacontra la injusticia. 2. La igualdad, en cuanto que no debenegarse a ninguna persona, de cualquier sexo, ni a ningunanación, la posibilidad de beneficiarse del desarrollo. 3. La soli-daridad, en cuanto que los que sufren, o los que menos sebenefician de desarrollo, merecen la ayuda de los más benefi-ciados. 4. La tolerancia, en cuanto que se deben respetar,mutuamente, toda la diversidad de creencias, culturas e idio-mas, promoviendo el diálogo entre todas las civilizaciones.5. El respeto de la naturaleza en cuanto que es necesarioactuar con prudencia en la gestión y ordenación de todas lasespecies vivas y todos los recursos naturales, conforme a lospreceptos del desarrollo sostenible, de modo que se garanticeel bienestar futuro y en el de nuestros descendientes.

A partir de aquí, y haciendo cita de un nuevo valor de res-ponsabilidad común con los problemas del mundo, la Decla-ración establece una serie de prioridades y medidas en el temade erradicación de la pobreza extrema y el tema de la deudaexterna, que afecta a más de 1.000 millones de seres humanos,dedica peculiar enfoque a África, al azote de las enfermedadesendémicas, apuesta en favor del desarme, y contra la droga yel contrabando de seres humanos, por la enseñanza primariapara todos los niños, reafirma los valores del Protocolo deKyoto, insistiendo en que se apliquen cabalmente el Conveniosobre la Diversidad Biológica y la Convención de las NacionesUnidas de lucha contra la desertificación en los países afecta-dos por sequía grave o desertificación, en particular en África,y otros elementos centrales que conviene leer y tener presen-tes. La Declaración será el mejor decálogo del GC de hoy endía.

La Convención para la Promoción y Protecciónde la Diversidad de las Expresiones Culturales

En esta línea de códigos o líneas inspiradoras de políticasculturales es preciso citar la Conferencia General de la Orga-nización de las Naciones Unidas para la Educación, la Cien-

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cia y la Cultura (UNESCO), que en su 33ª reunión, celebradaen París, aprobó el 20 de octubre de 2005 la Convenciónsobre la Protección y Promoción de la Diversidad de lasExpresiones Culturales, complementando de manera efectivaun conjunto de medidas y enunciados referidos a la accióncultural.

Esta Convención es muy útil por muchos motivos. En pri-mer lugar dota de contenido real y homologado a un con-junto de expresiones que quedan perfectamente definidas15,incide en el valor de la diversidad cultural como característi-ca esencial de la humanidad, como patrimonio común queevita posturas etnocentristas y vincula la diversidad al con-junto de posibilidades y capacidades humanas, plurales, ori-ginales y tradicionales, que pueden servir como motores deldesarrollo sostenible de las comunidades, los pueblos y lasnaciones.

Asimismo, la Convención enfatiza la importancia de la cul-tura para la cohesión social en general y, en particular, lasposibilidades que encierra para la mejora de la condición dela mujer y su papel en la sociedad, consciente de que la diver-sidad cultural se fortalece mediante la libre circulación de lasideas y se nutre de los intercambios y las interacciones cons-tantes entre las culturas.

Por último, la Convención aprueba una serie de objetivosy principios rectores y establece un conjunto de mecanismosy puntos de contacto para realizar una acción coordinadaentre gobiernos y organizaciones de todo tipo. Estos objetivosy principios rectores aluden a las condiciones para que las cul-turas puedan prosperar y mantener interacciones librementede forma mutuamente provechosa; al fomento de la intercul-turalidad y del diálogo entre culturas a fin de garantizar inter-cambios culturales más amplios y equilibrados en el mundo enpro del respeto intercultural y una cultura de paz; y al fortale-cimiento de la cooperación y la solidaridad internacionales.Entre los principios rectores enunciados no obvios en unadeclaración de este tipo destaco aquellos que aluden a la com-plementariedad de los aspectos económicos y culturales deldesarrollo, al desarrollo sostenible y al acceso equitativo a lacultura.

El Consenso de Monterrey

El Consenso de Monterrey, fruto de la Conferencia Inter-nacional sobre la Financiación para el Desarrollo, celebrada en

15 Es interesante tener encuenta la definición

estándar de una seriede expresiones que uti-lizamos a la ligera peroque la Convención cita-

da establece comonueva convención a

seguir recogiendo losprincipios generales

que la informan. Ofrez-co aquí algunas de lasmás significativas. Así,

(1) la «diversidadcultural» se refiere ala multiplicidad de for-mas en que se expre-san las culturas de losgrupos y sociedades.Estas expresiones se

transmiten dentro yentre los grupos y las

sociedades. La diversi-dad cultural se mani-fiesta no sólo en las

diversas formas en quese expresa, enriquecey transmite el patrimo-

nio cultural de la huma-nidad mediante la

variedad de expresio-nes culturales, sinotambién a través dedistintos modos de

creación artística, pro-ducción, difusión, dis-tribución y disfrute de

las expresiones cultura-les, cualesquiera que

sean los medios y tec-nologías utilizados.(2) El «contenido

cultural» se refiere alsentido simbólico, ladimensión artística ylos valores culturales

que emanan de lasidentidades culturales

o las expresan. (3) Las«expresiones cultu-

rales» son las expre-siones resultantes de

la creatividad de perso-nas, grupos y socieda-

des, que poseen uncontenido cultural.

(4) Las «actividades,bienes y serviciosculturales» se refie-ren a las actividades,

los bienes y los servi-cios que, considerados

desde el punto de

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esa ciudad mexicana bajo el auspicio de Naciones Unidas, enel año 2002, es otro elemento central o guía orientada funda-mentalmente al desarrollo. Establece una serie de recomenda-ciones que el GC debe tener en cuenta. Así, se establece quela Ayuda Oficial para el Desarrollo (AOD) desempeña unpapel esencial como complemento de otras fuentes de finan-ciación para el desarrollo, en particular en los países cuyacapacidad de atraer inversiones directas privadas es mínima.La AOD puede ayudar a los países a movilizar un volumenadecuado de recursos internos en un plazo apropiado, y a lavez a mejorar su capital humano y aumentar su capacidad pro-ductiva y de exportación.

También, la AOD puede contribuir de manera decisiva amejorar el entorno para las actividades del sector privado, y deeste modo, preparar el terreno para un crecimiento vigoroso.Asimismo, es un instrumento de apoyo de importancia críticapara la educación, la salud, el desarrollo de la infraestructurapública, la agricultura, el desarrollo rural y el aumento de laseguridad alimentaria. Para muchos países de África, paísesmenos adelantados, pequeños Estados insulares en desarrolloy países en desarrollo sin litoral, la AOD sigue representandoel grueso de la financiación externa y es indispensable paraalcanzar las metas y objetivos de desarrollo enunciados en laDeclaración del Milenio y otros objetivos de desarrollo conve-nidos internacionalmente.

El Consenso de Monterrey es otro documento de lecturaobligatoria de todo GC; no importa que el centro culturalesté situado en una pequeña ciudad del interior de España.Un centro cultural de hoy en día tiene que incorporar en suprogramación temarios, debates y proyectos que sensibilicena la población en general en aquellos aspectos que afectana la Declaración del Milenio y al Consenso de Monterrey,haciendo alusión a los mismos en el programa anual delcentro.

Cooperación Internacional. 0,7% y presión pública

Uno de los ejemplos paradigmáticos de cómo la presiónciudadana sirve para movilizar conciencias es el caso de lafamosa acampada del otoño de 1994 en Madrid, en el Paseode la Castellana, y en decenas de ciudades de España. LaComisión 0,7%, formada por militantes de distintas organiza-ciones de ayuda, presionaba al Gobierno con todo tipo de ini-ciativas para tratar de imponer la agenda del 0,7% del PIB des-

vista de su calidad,utilización o finalidadespecíficas, encarnan otransmiten expresionesculturales, independiente-mente del valor comercialque puedan tener. Lasactividades culturalespueden constituir unafinalidad de por sí, ocontribuir a la producciónde bienes y serviciosculturales. (5) La«interculturalidad» serefiere a la presencia einteracción equitativa dediversas culturas y laposibilidad de generarexpresiones culturalescompartidas, adquiridaspor medio del diálogo yde una actitud de respetomutuo.

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tinado a los países menos desarrollados, tal y como pedíaNaciones Unidas desde hacía lustros. Primero vinieron lashuelgas de hambre y luego una campaña de pintadas con ellema «0,7% YA». A la vuelta del verano de 1994, una iniciativafeliz y no muy pensada llevó a los miembros de la comisión ainstalarse en el Paseo de la Castellana de Madrid en tiendas decampaña. Aquella acampada se extendió en la capital y endecenas de ciudades de toda España. Pronto fueron miles losacampados que respondieron al reto. Y la solidaridad conestos grupos de jóvenes idealistas y neo-hippies que dormíana la intemperie fue enorme.

El Gobierno de Felipe González finalmente aceptó nego-ciar y se comprometió a cumplir con el mandato del 0,7%.Más tarde, en 1995, el Pacto de Solidaridad de los grandespartidos aceptó formalmente incluir en sus programas laintención de alcanzar esa frontera del 0,7% del PIB lo antesposible. Y así se recogió en la Ley de Cooperación Interna-cional de 1998.

Digamos que esa campaña marca un antes y un despuésen el movimiento español de sensibilización hacia los proble-mas de la pobreza y la desigualdad en el mundo. Para todauna generación supuso la puesta de largo reivindicativa y paramuchos supusieron sus primeras manifestaciones y protestascallejeras. Fue como un despertar del mundo del ocio y de lafrivolidad de la Generación del Yo que había señalado la déca-da de los ochenta. El hecho de que coincidiera con unmomento de crisis económica en España sirvió para moverconciencias, para recordar tiempos peores, y para poner sobrela mesa agendas globales que venían a decir que si a unos lesva bien, a todos les tiene que ir bien. Fue también el pistole-tazo de salida al movimiento de creación de múltiples ONG,que se vieron reforzadas por aquella campaña, y que demos-tró que otra militancia era también posible.

En este sentido fue un éxito rotundo, sobre todo si se tieneen cuenta la desarticulación relativa con la que operó aquelmovimiento solidario y variopinto. Como tantas veces en Espa-ña, el viejo espíritu libertario se alió con la imaginación a lahora de inventar soluciones. Por primera vez se empezó ahablar en foros amplios de «comercio justo», de «consumo res-ponsable» de créditos FAD que fueran ayudas de verdad y nocréditos encubiertos a la exportación, a veces ¡de armas!, y endefinitiva, el Movimiento del 0,7 fue un revulsivo general de lasociedad española, y los políticos tomaron buena nota de todoello. Otra cosa, por supuesto, han sido los cumplimientos delos compromisos y la propia articulación del movimiento vin-

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dicativo de las ONG y grupos afines16. En las fechas en las quecorrijo este libro están previstas nuevas movilizaciones y cam-pañas de concienciación para hacer cumplir la agenda nacio-nal e internacional contra la pobreza. Veremos si obtienen elmismo respaldo que las antes citadas.

16 Por supuesto que siguesiendo necesario unesfuerzo de la sociedadcivil para mantener estapresión y para obligar alos responsables políticosa cumplir con suscompromisos. Sonsignificativas lasdenuncias de gruposcomo la citada AlianzaEspañola contra laPobreza, que reúne adistintas ONG y otroscolectivos, en el sentidode que una parteimportante de las ayudasse siguen destinando apaíses no prioritarios,como China o Turquía, ode la lentitud que seobserva a la hora deacercarnos a ese0,7% real.

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IX. Sectoresculturales.Especificidades.Lo que hayque saber

Propiedad intelectual

Hay un conocido dicho entre los especialistas de propie-dad intelectual adjudicado a Davis Guggenheim, cineasta ehijo de Marion Guggenheim. Al parecer, éste comentaba ensus clases a jóvenes estudiantes de cine lo siguiente: «sois total-mente libres de hacer lo que queráis». A continuación les faci-litaba una larga lista de todo lo que no podrían hacer en suspelículas sin la correspondiente autorización de los titulares delos derechos de propiedad intelectual. Y acababa rectificandosu enunciado inicial: «sois totalmente libres para hacer unapelícula siempre que sea en una habitación vacía y con dosamigos».

Sin caer en esta opinión exagerada, propia de la judiciali-zación existente en el mundo del cine estadounidense, el GCdebe tener presente que las creaciones y producciones inte-lectuales realizadas por terceros deben ser respetadas y nopodemos utilizarlas sin la correspondiente autorización de lostitulares. Esto no es un comentario voluntarista: la propiedadintelectual implica un conjunto de derechos transversales queafectan a la totalidad de la producción cultural. No hay ele-mento cultural alguno que no esté afectado de una manera uotra por esta materia.

El gestor cultural trabaja con contenidos protegidos por elsistema legal de propiedad intelectual y él y su equipo se con-vierten, a su vez, en creadores y titulares de derechos de pro-

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piedad intelectual cuando crean o elaboran obras o productosintelectuales originales. Es aconsejable, por tanto, que estéfamiliarizado con los principios básicos que deben regir el trá-fico y la contratación de los derechos intelectuales.

Cuando los contenidos intelectuales no nos pertenecen, yasea música, texto, fotografía, decorado, vestuario, diseño grá-fico, material audiovisual, software... debemos, antes deincluirlos en un proyecto cultural, solicitar del titular de losderechos la correspondiente autorización o licencia. Con ellose evita la incómoda sorpresa de una demanda por posibleinfracción de derechos de propiedad intelectual. Dicha autori-zación, que puede ir o no acompañada de una contrapresta-ción económica, debe siempre constar por escrito.

Por supuesto, el GC no es el productor aunque en muchoscasos ejerza de tal y en gran número de ocasiones se encon-trará con propuestas ya producidas que debe albergar en susinstalaciones. En otras, para editar un libro o para coordinaruna muestra de arte su papel coincidirá con el de productor.En cualquiera de los dos casos deberá tener unas nocionesmuy claras de lo que significa la propiedad intelectual ennuestro tiempo.

Veamos los pasos a seguir antes de utilizar material cuyosderechos de propiedad intelectual no nos corresponden.

Localización de los titulares

Uno de los problemas a la hora de conseguir la autoriza-ción de los derechos de las obras intelectuales es la locali-zación de los autores o titulares de las obras que vamos aincluir en nuestro proyecto, que no siempre es tarea fácil. Hade tenerse en cuenta que los contenidos a utilizar pertenecena géneros distintos: de tipo literario, audiovisual, científico,musical... Ello significa que el gestor debe seleccionar y deter-minar la obra que le interesa, localizar a su titular y nego-ciar con él la cesión de los derechos o su autorización parael uso.

El repertorio de las obras se halla muy disperso y no exis-te, por el momento, una entidad, ventanilla única o clearinghouse a la que poder acudir para obtener las autorizaciones deuso de todos los contenidos. El GC debe tener presente, portanto, quién es el propietario de los derechos de autor de laobra con la que se va a trabajar. Lo habitual, en un centro cul-tural contemporáneo, es que conozca al artista, comisario oconferenciante, y que negocie directamente con ellos. En este

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caso, no se debe cometer el error de manual que consiste enno especificar en contrato o recibo el alcance de lo que se estácontratando. Ejemplo: si se trata de una conferencia que luegoel centro va a utilizar para un libro o catálogo, esto debe espe-cificarse en el contrato, aclarando que los honorarios satisfe-chos por la conferencia incluyen el derecho de publicación, encuanto concepto de adelanto sobre derechos.

Pero muchas veces no puede hacerse lo anterior. Así, cuan-do no existe el contacto con el artista o autor a quien dirigirnospara solicitar la autorización –caso de artistas extranjeros, falle-cidos o cuando establecemos relaciones con un gran centromuseístico– acudiremos entonces a las llamadas entidades degestión de los derechos de propiedad intelectual. En Españacoexisten 8 entidades de gestión de derechos de propiedadintelectual que, estando autorizadas por el Ministerio de Cultu-ra, gestionan un amplio repertorio de obras literarias, musicales,visuales y cinematográficas. Son éstas: SGAE. Obras musicales,dramáticas y audiovisuales; AIE. Interpretaciones de artistasintérpretes y ejecutantes; AISGE. Interpretaciones de actores;DAMA. Obras cinematográficas (coincide con SGAE en estacategoría de obras); CEDRO. Obras escritas en libros o en publi-caciones periódicas así como ediciones de libros, publicacionesy partituras musicales; VEGAP. Obras plásticas, fotografías y engeneral todas las obras visuales (expresadas mediante imáge-nes); AGEDI. Producciones fonográficas y videográficas (vídeosmusicales); EGEDA. Producciones audiovisuales.

En la página web del Ministerio de Cultura (www.mcu.es)se encuentran todas las direcciones de las páginas web de lasdistintas entidades de gestión. El GC, en caso de duda, debedirigirse a sus departamentos de tarifas y repertorio para cono-cer si gestionan la utilización de la obra que interesa de modoque se pueda negociar, antes de la programación de los actos,los posibles usos de las obras sujetas a reserva de derechos ysus precios.

Autorización y cesión

Una vez identificado el titular o la entidad que gestiona losderechos es necesario obtener por escrito una autorizaciónpara el uso de la obra. La autorización consiste en un docu-mento en el que se refleja el permiso del autor o de la perso-na que lo representa para el uso concreto que nos interesa(puesta a disposición en la red de textos o imágenes, repro-ducción de un texto o una foto en un catálogo, inclusión de

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un extracto de una canción en un DVD, inclusión de un arre-glo musical en un espectáculo...). En este documento es con-veniente que aparezcan detalladas las condiciones a las cualesse sujetará el uso de las creaciones (identificación de la obray el autor, identificación de la persona autorizada, modalidadde uso, tiempo y lugar en los que se autoriza, importe apagar).

Cuando es una entidad de gestión colectiva la que tieneencomendada la administración de los derechos, es la entidadla que negociará con nosotros las condiciones para la explo-tación de la obra, facilitará la autorización y recaudará elimporte de la recaudación acordada, haciéndosela llegar altitular.

En ocasiones, y dependiendo de la envergadura de la pro-puesta cultural, será necesario firmar un contrato de cesión dederechos de propiedad intelectual con los titulares. Ello suce-derá en el caso, por ejemplo, de la edición de un libro, o deuna producción audiovisual o cuando contratemos una campa-ña publicitaria. En estos casos, conviene, dada la multiplicidadde aspectos a tener en cuenta, acudir a un especialista en pro-piedad intelectual.

Si bien cada contrato tiene sus peculiaridades específicas,y estará gobernado por el principio de autonomía de la volun-tad de las partes, a continuación se enumeran, a modo de listaabierta, una serie de elementos que deberían de tenerse encuenta a la hora de la negociación de una cesión de derechosde propiedad intelectual y su reflejo en el contrato:– la identificación de las partes– la identificación del contenido a utilizar – los derechos cedidos y las modalidades de explotación

previstos– el ámbito espacial (si no se especifica la cesión se limita al

país en el que tiene lugar la cesión)– el ámbito temporal (si no se especifica, la cesión queda limi-

tada a cinco años)– la contraprestación económica– el compromiso de entrega del autor o titular de los conteni-

dos objeto de la cesión– el compromiso de difundir la obra por parte del cesionario– el respeto a los derechos morales– la legislación aplicable– la jurisdicción competente– la firma del documento por las partes– la fecha del documento

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Reducción de las tarifas generalespara instituciones culturales

Las entidades de gestión de derechos de propiedad inte-lectual disponen de unas tarifas generales que establecen elprecio según el tipo de uso y la categoría de obra o presta-ción. Si el usuario es una entidad cultural sin ánimo de lucro,la ley obliga a las entidades de gestión a una reducción de sustarifas17.

Aunque en algunas ocasiones encontramos que las entidadesde gestión no tienen la previsión de reducir las tarifas en susestatutos, está claro que es una obligación de las entidades faci-litar su reducción. La ley, sin embargo, no aclara la cuantía o elalcance de la misma, por lo que dependerá del poder negocia-dor de las partes.

La mejor manera de encarar una negociación de este esti-lo, por parte del GC, es manifestar la voluntad de renunciar aese artista en el caso de que la entidad en gestión no quieracooperar en el sentido de moderar sus tarifas. Un centro cul-tural es una entidad sin ánimo de lucro o con un objetivo cre-matístico muy moderado, de modo que cumple en realidadcon el objetivo social de poner en contacto a escritores y artis-tas con su público, promocionando a los primeros. Las enti-dades de gestión no deben olvidar esa perspectiva, puesto quetambién tienen un mandato estatutario de promoción.

Material de dominio público

Los derechos económicos de las obras y prestaciones pro-tegidas por la propiedad intelectual, una vez que ha trascurri-do el plazo de protección señalado en la ley, se extinguen ypasan al dominio público. En otras palabras, los contenidosantes protegidos pueden ser utilizados por cualquier personade forma libre y gratuita.

En las utilizaciones de material de dominio público no es,por tanto, necesario solicitar la correspondiente autorizacióndel titular, ni pagar una remuneración por el uso. La ley espa-ñola establece distintos plazos de protección según la catego-ría de obra o prestación artística de que se trate.

En el caso de las obras de creación, la ley señala un plazogeneral, que coincide con el establecido en todo el territoriode la Unión Europea: los derechos económicos durarán todala vida del autor y setenta años, después de la muerte o decla-ración de fallecimiento. Ahora bien, si se trata de autores falle-

17 Artículo 157 b del textorefundido de la Ley depropiedad intelectual(RD legislativo 1/1996,de 12 de abril).

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cidos antes del 7 de diciembre de 1987 los derechos de explo-tación de las obras tendrán una duración de 80 años despuésde la muerte del autor18.

Si se trata de obras anónimas o seudónimas el plazo debecontarse a partir de la divulgación lícita. En el caso de obrasen colaboración (cinematográficas, audiovisuales), los dere-chos económicos durarán toda la vida de los coautores ysetenta años después a contar desde el fallecimiento del últi-mo coautor superviviente. Si se trata de obras colectivas, elplazo es de 70 años desde la divulgación lícita de la obra. Losplazos establecidos en la ley se computan desde el 1 de enerodel año siguiente al de la muerte o declaración de falleci-miento del autor o al de la divulgación lícita de la obra.

Para las prestaciones y producciones que no son obras(interpretaciones y ejecuciones de artistas, ediciones, pro-ducciones fonográficas y audiovisuales) existen unos plazosde protección menor: 50 años. En el caso de los artistas, elplazo se empieza a contar desde la divulgación o desde la rea-lización de la interpretación. Para las producciones fonográfi-cas, el plazo empieza a correr desde la grabación, primerapublicación lícita o primera comunicación lícita al público yen las producciones audiovisuales desde su realización odivulgación.

Diferenciación entre el soporte de una obra dearte y el objeto de propiedad intelectual

El sistema legal de propiedad intelectual distingue entre elsoporte, los objetos concretos que contienen las obras o lainformación (un CD-ROM, un disco duro, un ejemplar de unlibro o un cuadro), y las obras intelectuales que contienenesos soportes (el programa informático, la obra literaria, lacomposición musical, la obra pictórica).

Por eso, el que adquiere la propiedad del soporte a que sehaya incorporado la obra, no tiene, por este sólo título, nin-gún derecho de explotación sobre esta última. De acuerdo conla independencia y compatibilidad de los derechos de autorcon los derechos que tengan por objeto la cosa material a laque se incorpora la obra, coexisten dos sistemas de adquisi-ción y transmisión de derechos: el del derecho común para elsoporte de la obra (objeto físico) y el de la propiedad intelec-tual para los derechos de explotación sobre la cosa inmaterialy espiritual que constituye la obra de creación.

18 Disposición transitoria4ª del texto refundido

de la Ley dePropiedad Intelectual.

(R.D. Legislativo 1/1996,de 12 de abril).

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Veámoslo con un ejemplo del campo de las artes plásticas.El señor Mecenas compra al señor Bohemio una obra de artesplásticas, creada por este último. Por el acto de compraventade la obra, y si no se especifica otra cosa en el documento decompraventa, el señor Mecenas se convierte únicamente enpropietario del soporte, del ejemplar, del cuadro en el cual secontiene la obra intelectual. Sus facultades de disposición dela obra se limitan al derecho a exhibir la obra en su casa ocederla con el mismo propósito a un museo. Pero nada más.El señor Bohemio sigue siendo el titular de los derechos depropiedad intelectual.

De este modo, en virtud de la nítida separación entre losderechos sobre el soporte y sobre la creación intelectual, ennuestro ejemplo, el señor Mecenas no es titular de los dere-chos de propiedad intelectual, ya que no han sido objeto decesión en el acto de compraventa. En consecuencia, si el señorMecenas quiere reproducir la obra para realizar un catálogo,hacer un DVD sobre la misma, prestar la obra para que éstase incluya como decorado en una producción audiovisual oproducir merchandising basado en la obra, deberá solicitarnueva autorización del señor Bohemio, o de sus derechoha-bientes, en caso de haber este último expirado consecuenciade la vida acorde con su nombre.

¿Es necesario registrar las creaciones oprestaciones propias?

Las creaciones se protegen por el mero hecho de su crea-ción sin necesidad de cumplir con ninguna formalidad. Sinembargo, acudir al Registro para la inscripción de las obras oprestaciones protegidas por la propiedad intelectual es un trá-mite poco costoso (el pago de la tasa gira alrededor de unos10 euros aproximadamente) y que ofrece alguna ventaja. Lainscripción en el Registro otorga un medio de prueba que sirvepara demostrar la existencia de un derecho prioritario y ex-clusivo sobre los contenidos que hemos creado. En caso deconflicto o pleito, la inscripción proporciona una prueba cua-lificada sobre la existencia y pertenencia de los derechos depropiedad intelectual. Para conocer a qué oficina dirigirse parainscribir las obras, la página web del Ministerio de Cultura(www.mcu.es) contiene información sobre las distintas ofici-nas del Registro, sus direcciones y teléfonos, así como la docu-mentación a presentar.

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Los derechos patrimoniales y morales

Para terminar este apartado de propiedad intelectual quehemos llamado transversal, entre las facultades que integran lapropiedad intelectual, el GC debe saber que existen derechos denaturaleza patrimonial, con un contenido económico y derechospersonales o morales, vinculados a la personalidad del autor.

Los derechos económicos son susceptibles de transmisión yson, por tanto, objeto del tráfico jurídico. Básicamente son losderechos de reproducción, distribución, comunicación al públi-co (incluida la puesta a disposición en redes de telecomunica-ción tipo Internet) y el derecho de transformación de la obra.

Los derechos morales son intrasmisibles, irrenunciables yperpetuos, destacando por su importancia el llamado derechode paternidad (facultad del autor de exigir el reconocimiento desu condición de autor de la obra) y el derecho a la integridadde la obra. De acuerdo con estas prerrogativas, el GC comousuario o cesionario de las obras debe tener en cuenta que elnombre del autor debe figurar en la obra utilizada y que no esposible realizar alteraciones en la misma sin el consentimientodel autor. Por ejemplo, aunque estén muy de moda los hiper-textos y las intervenciones, debemos evitar intervenir sobre unapieza ajena o suprimir u olvidar el nombre del autor de las cará-tulas o entresacados incluidos en una nueva composición. Estoantes se llamaba homenajes, algunos eran secretos, otros eranevidentes. La diferencia es que hoy, por ley, se hace precisocitar a los homenajeados, a todos, como si estuviéramos hacien-do una tesis doctoral. La vida ha cambiado.

¿Qué es el ISBN?

Se trata de un código numérico que acompaña a cada libropara su identificación. Con ello se facilita su tratamiento auto-matizado y su control en el mercado editorial.

El GC como editor ocasional de libros y publicaciones debesolicitar el ISBN de la mencionada Agencia para cada uno desus productos editoriales, no siendo obligatorio incluirlo en elcaso de los folletos o programas culturales.

Este código, que obligatoriamente deberá aparecer en ellibro o publicación, normalmente en la parte dedicada a loscréditos, es facilitado por la Agencia Española del ISBN, enti-dad dependiente del Ministerio de Cultura, de forma gratuita.La Agencia Española de ISBN se encuentra en Madrid, en lacalle Santiago Rusiñol, 8, 28040 Madrid19.

19 Teléfonos deinformación general del

ISBN: 91 536 88 88/91 536 88 54/91 536 88 60.

Correo electrónico:agencia.isbn@cll.mcu.es

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El agente literario

Es aquella persona o agencia que funciona como interme-diario entre el autor y las editoriales. Se ocupa, en primerlugar, de buscar y convencer al editor adecuado para quepublique al autor al que representa, para después negociar elcontrato de edición y representar al autor en todo aquello rela-cionado con la publicación de su obra. Una vez publicada laobra, se encarga de la búsqueda de traducciones a través delos contactos con editores extranjeros.

Esta figura, ya consolidada en el mundo anglosajón, dondedifícilmente las editoriales publican a un autor que no ha pasa-do por el filtro de un agente literario, empieza a ser cada vezmás frecuente en España y en América Latina.

Lo habitual es enseñar el manuscrito u original al agenteliterario y si a éste le gusta lo defenderá ante los editores. Susingresos por la representación oscilarán entre un 10% y un15% de los ingresos que se obtengan por las ventas del libropublicado.

En España fue Carmen Balcells la pionera de esta figura,que poco a poco comienza a ser una realidad consolidada ennuestro país. La mayoría de las agencias literarias tienen susede en Barcelona y Madrid, existiendo también algunas direc-ciones virtuales20.

Las industrias culturales

En este tema debemos distinguir al menos dos aspectos: elde la gestión cultural moderna y lo que esto significa desde elpunto de la propia industria y su agilización, y el de la defini-ción genérica de lo que son las industrias culturales. Las indus-trias culturales desde una concepción moderna incluyen elconjunto de la actividad pública y privada generada en estesector, representando actualmente un 2,8% del empleo total ennuestro país y habiendo sufrido un incremento en términosabsolutos de un 20% desde el año 200021. Haremos un breverepaso de las más importantes. El GC, en su tarea diaria, debeactualizarse cada cierto tiempo acerca de la marcha de cadauno de los sectores y conocer las preocupaciones y estrategiasde los mismos. Será información útil a la hora de establecerprogramaciones y alianzas.

Tenemos en primer lugar la industria del libro (revistas,gráficos, libros) que ocupa el cuarto lugar en el mundo encuanto a volumen de negocio. España exporta por valor de241.741 (miles de euros) e importa por valor de 39.276 (miles

20 Adjunto algunasdirecciones al día de lafecha de los agentesliterarios másimportantes de España.Esta es una informacióncambiante, en unpanorama ahora agitadopor la emergencia depequeñas editoriales quetratan de hacerse unhueco entre las grandesofreciendo un perfil desello y de línea precisa,buscando un lectorminoritario pero fiel.Los agentes másimportantes son:Agencia LiterariaTransmit. Christian Martí-Menzel. Muntaner 267,Ppal. 1ª, 381.08021 Barcelona.Tel. 93 2096184. AMVAGENCIA LITERARIA.Anne-Marie Vallat.Maldonadas, 9 - 2º dcha.28005 MADRID.Tel: 91 365 25 16.Fax: 91 364 07 00.Carmen Balcells S.A.Diagonal, 580. 08021Barcelona.Tel: 93 200 89 33.Fax: 93 200 70 41.Internacional Editors C.O.Provenza 276, 1º. 08008Barcelona.Tel: 93 215 88 12. Julio F.Yánez. Vía Augusta, 139,6º. 08021 Barcelona.Tel. 93 2007107. KerriganMiro (Antonia Kerrigan)Travesera de Gracia, 22 4º.08021 BarcelonaTel: 93 209 38 20.Mercedes Casanovas.Iradier, 24, bajos.08017 Barcelona.Tel: 93 212 47 91.Mercedes Ross. Castell,28. 08329 TeíàTel.: 93 5401353 SantJordi Asociados. PasseigGarcia Fària, 73-75,Torre A 7º 5ª. 08019Barcelona Tel: 93 224 01 07.Silvia Bastos.Gerona, 24, 3º, 2ª.08010 Barcelona.

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de euros) lo que da un saldo a favor de esta industria de unos202.465 (miles de euros) de excedente neto. De esos 241.741(miles de euros) de exportación 78.101 (miles de euros) secorresponden a la exportación a Iberoamérica, casi el 33% dela exportación total22. Argentina, es el segundo país destinata-rio de la exportación española, siendo México el primero. Peroel primer país receptor a nivel global sigue siendo Francia.

En segundo lugar, la industria del cine que se ha visto revi-talizada desde la aplicación de la Ley de Protección y Fomen-to de la Cinematografía. En el 2005 se produjeron en Españacasi 150 largometrajes y 165 cortometrajes23, alcanzándose lacifra más elevada de los últimos años. Aumenta significativa-mente la forma de coproducción con otros países, destacandoen cuanto a número las realizadas con Francia, Italia y ReinoUnido, y entre los países latinoamericanos, las coproduccionescon Argentina y Chile. Otro dato alentador, con matices, es lacuota de mercado del cine español. Fue durante el 2005 de un16,7% lo que comparada con el 60% de cuota de mercado quesigue alcanzando el cine estadounidense muestra las debilida-des del sector español. Ahora bien, existe un cierto creci-miento con respecto a los valores del año 2004, cuya cuota demercado fue del 13,4%. Si atendemos al cine europeo en suconjunto, incluido el español, la cuota de mercado en 2005alcanzó un 37%, aumentando con respecto al año anterior encasi 10%. Las cifras, sin embargo, más desfavorables y que soncomunes a toda la industria, la nacional y la extranjera, son lasque se refieren al número de espectadores, observándose unatendencia a la baja en cuanto a número de personas asistentesa salas, produciéndose un descenso en la recaudación con res-pecto a años anteriores. En este aspecto también hay queseñalar que el cine comienza a consumirse masivamente, perode otra forma diferente, en casa, mediante el uso del DVD omediante los recursos que proporcionan las terminales infor-máticas avanzadas. Todo ello supone un enorme reto para estaindustria.

El Proyecto e Informe Calimera, un estudio independientey periódico financiado por la Comisión Europea, es una herra-mienta de consulta muy útil a la hora de contrastar y conocerel estado de la red de bibliotecas, archivos y museos, sobretodo en relación con los recursos de digitalización que cuen-tan esos centros. Su información puede ser complementadacon la que ofrecen el Ministerio de Cultura y las distintas Con-sejerías de las Comunidades Autónomas. España cuenta con51 Bibliotecas de titularidad pública dependiente del Estado,más de 170 dependientes de las Comunidades Autónomas y

Tel. 93 2654165. UtteCorner Literary Agent.

Aragón 224, Principal 2ª.08011 Barcelona.

Tel. 93 4550414. En Madrid:Andrés de Kramer.

Castelló, 30 - 5º dcha.28001 Madrid.

Tel: 91 431 63 05.Bookbank S.A. (Alicia

González Sterling). SanMartín de Porres, 14. 28035

Madrid. Tel: 91 373 35 39R.D.C. Fernando VI, 15,3º dcha. 28004 Madrid.

Tel: 91 308 55 85 / 91 EnBilbao: IKEDER. Hurtado de

Amézaga, 3, 1º. 48008Bilbao. Tel. 94 4160555. En

Málaga: Lennart SaneAgency A.B. Paseo de

Méjico, 75. Las Cumbres.Elviria. 29600 Marbella

(Málaga).Tel: 952 83 41 80.En Granada: Iwe AgenciaLiteraria. Hileras, 1, 3º E.

18001 Granada.Tel 676882112/958 523097.En Cádiz: Aya. Avda. de la

Marina, 8–4º A. 11007Cádiz. Tel: 678 721 311 /

662 08 16 37. 21 Anuario de Estadísticas

Culturales 2005. Ministeriode Cultura.

22 Datos extraídos delinforme de la FederaciónEspañola de Cámaras del

Libro. «Evolución de laexportación e importación

del sector del libro». Datosa julio de 2006.

23 Durante el año 2005 seprodujeron

142 largometrajes, deacuerdo al Instituto de

Cinematografía de las ArtesAudiovisuales. Estos datos

y los siguientes sobre laindustria del cine provienen

del citado ICAA.

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unas 3.500 dependientes de corporaciones locales. Todosestos centros organizan actividades culturales y tienen distin-tas políticas de colaboración con otros centros culturales. Son,en todo caso, una excelente fuente de recursos. Para trabajaren estos centros es preciso aprobar una oposición e ingresaren el Cuerpo Superior Facultativo de Bibliotecarios, Archive-ros y Museólogos.

En España, en los últimos quince años se ha desarrolladoy especializado el campo de estudios oficiales de Biblioteco-nomía y Documentación. Existen dos niveles de estudios:carreras superiores de cinco años y diplomatura de tres años.Algunos de estos estudios se pueden realizar a través de Inter-net. El informe Calimera recomienda consultar el Portal deTravesía, en la red. Las universidades imparten diplomaturasson las de Valencia, León, Vic, A Coruña, Carlos III de Madrid,Zaragoza y Complutense; las que imparten licenciaturas decinco años son las de Extremadura, Granada, Murcia, Alcalá deHenares, Salamanca, Barcelona, Autónoma de Barcelona, Uni-versidad Oberta de Catalunya, Politécnica de Valencia y Car-los III de Madrid. También existen academias y centros priva-dos donde se pueden cursar estudios en la materia. El portalde la Biblioteca Nacional informa de este capítulo.

Otra fuente interesante de recursos y de posibles colabora-ciones son los distintos archivos que hay en España. Hayarchivos nacionales, como el de Indias en Sevilla o el Históri-co Nacional, Históricos Provinciales, de colecciones privadas yfundaciones, de ayuntamientos, de universidades y depen-dientes de los propios ministerios. Todos ellos, de nuevo, pue-den ser abordados a la hora, no sólo de trabajar, sino de bus-car sinergias de colaboración con los centros culturales.

En el capítulo de museos, España cuenta con unos 1.400,de los que 150 son de titularidad estatal si bien la gestión deunos 70 ha sido transferida a las Comunidades Autónomas. Losmás importantes forman parte del Sistema Español de Museosy las distintas regulaciones pueden ser consultadas en la pági-na web del Ministerio de Cultura. A la hora de estudiar no seofrecen en España licenciaturas en museología, pero a nivelde máster sí existen cursos de postgrado en distintas universi-dades como las de Granada o la Complutense de Madrid. Sepuede consultar el portal Universia, donde se ofrecen, ade-más, distintos cursos sobre restauración y conservación debienes culturales. Además de estos estudios, en nuestro paísexisten siete Escuelas Superiores de Conservación y Restaura-ción de Bienes Culturales, aunque asignaturas de conservacióntambién se imparten en varias facultades de Historia del Artey de restauración en las de Bellas Artes.

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Al margen de este sector oficial, el GC puede consultar ensu ciudad o comunidad el listado de galerías privadas de artecontemporáneo, contrastar su calidad comprobando si éstasasisten a ferias de arte consolidadas como ARCO u otras inter-nacionales y buscar acuerdos de colaboración con las mismas.En muchos casos, son los profesionales a pie de calle los pri-meros interesados en colaborar con los centros culturales a lahora de promocionar a sus artistas. Es un tipo de recurso queen ocasiones, por puro desconocimiento de la materia no seemplea. Sin embargo, las galerías de arte suelen estar satura-das de oferta de artistas y establecen programaciones a largoplazo que dificultan la rotación de los mismos, y por tanto sepueden sentir muy felices de colaborar y aportar recursos acentros culturales locales, aunque sepan que durante la expo-sición concreta las obras de arte no estarán en venta.

En el ámbito de la danza y la música reglada, creo que elmejor estudio escrito y fuente de consulta es el que ofrece laRevista Doce Notas, que publica la Guía de Conservatorios yEscuelas de Música y Danza en España, en formato libro yCD-ROM, que ya va por su tercera edición. Aparecen allí cen-sados más de 1.800 centros, de enseñanza reglada y no regla-da, destacándose la explosión de disciplinas y centros sobretodo en el ámbito municipal. También puede consultarse supágina en www.docenotas.com.

En formato accesible desde Internet, en este último ámbi-to, el mejor portal es el Portal de la Danza, www.danza.es,dependiente del Instituto Nacional de las Artes Escénicas y dela Música, organismo autónomo dependiente del Ministerio deCultura, con secciones de actualidad, revista, coreografías,tablón de anuncios, enlaces y guías de recursos. Este portalrecoge toda la actividad del Centro Nacional de Documenta-ción de la Danza así como aquella generada por el BalletNacional de España y la Compañía Nacional de Danza. Es real-mente una página muy hermosa, llena de sugerencias. En ella,el profesional puede encontrar toda la información útil para sutrabajo, incluso la posibilidad de entrar en contacto con otrosprofesionales para encontrar trabajo o integrarse en proyectos.Y los aficionados o los GCs pueden acercarse a este mundofascinante, que ofrece una enorme posibilidad de proyectoscreativos distintos.

Junto al Anuario de Estadísticas Culturales 2005, editadopor el Ministerio de Cultura, acaba de publicarse otro texto dereferencia importante. Se trata de un estudio publicado enforma de libro por este mismo ministerio que lleva por título«El valor económico de la cultura en España», coordinado porla Divisón Estadística y acompañado de un estudio elaborado

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por Ezequiel Uriel Jiménez. Este estudio complementa losdatos anteriormente ofrecidos y revela algo ya sabido: el cre-ciente significado económico de las actitudes culturales y deaportación al PIB y el valor añadido de dinamismo y de rique-za a una economía como la española, caracterizada por la for-taleza de su sector de servicios. Así, la aportación de las acti-vidades vinculadas con la propiedad intelectual ronda el 4%anual como media del último quinquenio, y, de aquí, pormotivos de orden instrumental, se excluyen aportacionescomo la arquitectura o el diseño tan interconectadas con elhecho cultural en sí.

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X. Cooperación ydesarrollo cultural

Haciendo historia

El concepto de cooperación al desarrollo, aplicado a lacultura en nuestro caso, es un concepto moderno. No tieneapenas más de treinta o cuarenta años y comienza a ser efec-tivo, en su enunciado y en su práctica, como consecuenciadel proceso de descolonización que las potencias europeasponen en marcha, a la fuerza, entre el final de la SegundaGuerra Mundial y los años sesenta del pasado siglo, en plenoauge de los movimientos de liberación del entonces llamadoTercer Mundo. Antes del proceso señalado, por tanto, no sepuede hablar de cooperación al desarrollo sino de simpleinversión en aquellos territorios ultramarinos que cada poten-cia conservaba como parte propia de sus intereses y posesio-nes estratégicas.

En muchos de estos casos, en África, en Asia, en América,esta descolonización política viene seguida de un neocolonia-lismo económico y militar ejercido por las nuevas potenciasemergentes, EE.UU., la Unión Soviética y luego China, pero yacomo parte de los enfrentamientos de baja intensidad bélica ylos reequilibrios propios de los años de la Guerra Fría. Lacaída del Muro de Berlín, en 1989, y la disolución del imperiosoviético señalan el comienzo del fin de este largo proceso deintervencionismos geoestratégicos, de esta suerte de juego deocupación, agresión y detente del Risk mundial que caracteri-zó a una gran parte del siglo XX. De hecho, se suele decir queel siglo XX ha sido un siglo corto, que comenzó en 1914, conel comienzo de la Primera Guerra Mundial y finalizó, comohemos dicho, en 1989, con el fin de la división creada por laSegunda Guerra Mundial. Las llamadas guerras árabes de losnoventa y de comienzos del siglo XXI deben entenderse en unmarco más complejo de enfrentamientos y polarizaciones queexceden el simplismo del viejo sistema neocolonial.

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Curiosamente, y forzando un poco las cosas, yo creo queen rigor se puede hablar de cooperación al desarrollo a partirde 1989. Y este año es simbólico, no sólo por lo señaladoanteriormente, en cuanto a año terminus ad quem, sino por-que podemos decir que a partir de la entrada en vigor del Pro-tocolo de Montreal, en 1989, se inicia no ya otro siglo sino otraagenda completa que va a cambiar y está cambiando el pro-pio sentido del concepto de desarrollo.

Ayuda Oficial al Desarrollo (AOD)

La cooperación al desarrollo entra por tanto en escenacomo vehículo de acción exterior cuando por una puerta salenlos procónsules, gobernadores, virreyes y personal de serviciode la colonia, y por otra entran los asesores, ingenieros ydirectores de proyectos adscritos a empresas públicas y priva-das, destinados, en teoría, a mejorar las condiciones de vidaen las antiguas colonias. De un modo gráfico, aunque impre-ciso, puede decirse que la cooperación al desarrollo comien-za a existir cuando ésta pasa a depender de los ministerios deasuntos exteriores y de sus organismos y agencias adscritas ydeja de depender de los ministerios nacionales que se encar-gaban del control efectivo de los recursos de las colonias. Deahí que hoy la cooperación al desarrollo es un instrumentofundamental de la política exterior de los países desarrollados.

Para entendernos, podemos decir que el Plan Marshallimplementado por EE.UU. para ayudar a reconstruir Europadespués de la Segunda Guerra Mundial no era cooperación aldesarrollo en términos modernos. En cambio, en ese mismocontexto, la Alianza para el Progreso diseñada por la adminis-tración Kennedy a comienzos de los años sesenta del siglo XXsí lo era, con todas las imperfecciones del caso.

El concepto de Ayuda Oficial al Desarrollo es un instru-mento jurídico y económico reconocido por los distintos paí-ses desarrollados y por los organismos internacionales com-petentes, dependientes de Naciones Unidas o de la UniónEuropea, y complementa otros instrumentos dependientes deinstituciones financieras tales como el Banco Mundial, elBanco Interamericano de Desarrollo y otros. En España pode-mos hablar de cooperación al desarrollo en estos términos apartir de los años ochenta, sistematizada ésta con la creaciónde la Agencia Española de Cooperación Internacional (AECI),dependiente del Ministerio de Asuntos Exteriores, en 1988.Con anterioridad, existía el Instituto de Cultura Hispánica,

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creado en 1945, que con la modestia económica propia de lascircunstancias del momento cumplió con dignidad medianteun programa de becas y de intercambios culturales que facili-tó la formación en nuestro país de numerosos profesionaleslatinoamericanos. En 1979, el Instituto pasó a denominarseInstituto de Cooperación Iberoamericana, ICI, que durante losaños 80 y 90 cumplió una gran labor de modernidad culturalen Latinoamérica, hasta que quedó definitivamente absorbidopor el paraguas más completo de la AECI, a finales de losnoventa. De igual modo, el Instituto Hispanoárabe desarrollóun programa de becas, más modesto, dirigido a la formaciónde cuadros en nuestro país.

Caridad, mecenazgo, cooperación

La cooperación al desarrollo no es caridad, aunque el con-cepto de caridad, charitable money, está ampliamente exten-dido en los países anglosajones, ni tampoco es mecenazgo. Entodo caso se puede hablar de caridad, charity, cuando el ori-gen del esfuerzo de ayuda procede de una entidad privada, deuna fundación filantrópica, de matriz individual o religiosa,pero no cuando procede de un Estado o institución estatal. Sepuede hablar de mecenazgo cuando ese esfuerzo de ayudaproviene de una gran empresa con intereses multinacionales,ya directamente o través de las fundaciones ad hoc creadaspara estos fines.

Pero los esfuerzos de estas empresas, o asociaciones reli-giosas o magnates concienciados, no son nunca cooperaciónal desarrollo ni siquiera en los casos en que dichas ayudas notengan nada que ver con los intereses estratégicos o directosde aquéllos. Estos programas deben ser entendidos comoparte del esfuerzo de promoción y de prestigio social de estosindividuos o grupos, y también como una manera de devolvera la sociedad local los beneficios que se generan en la activi-dad principal del grupo. En otros casos, este mecenazgo, demanera legítima, está relacionado con la formación de cuadrosnecesarios para el desarrollo de esa empresa. De esto yahemos dicho algo más arriba.

Por tanto, la cooperación al desarrollo cultural y social esun instrumento de los Estados y, en concreto, de la acciónexterior de los Estados. Sus planes son dirigidos por las agen-cias creadas al efecto. Incidentalmente, estos planes puedenser económicamente complementados con aportaciones exter-nas de aquellos grupos, pero siempre en el marco de una coo-

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peración global. A su vez, los Estados, para desarrollar suacción, y evitar el voluntarismo y el decisionismo aleatorio deestos grupos, están llamados a establecer convenios marco decooperación bilateral de modo que se identifiquen las necesi-dades estratégicas de un país o región concreta.

Uno de los problemas que tienen algunas ONG es la faltade perspectiva y de relación entre ellas mismas y respecto deotros organismos públicos nacionales e internacionales. Mu-chas veces sucede que todo el mundo quiere ser caritativo,pero haciendo su propia caridad, y delimitando su propiaagenda. Al fin y al cabo, estas empresas y asociaciones res-ponden ante sus propios asociados y patronos, y la visibilidady el protagonismo de su propia acción es la garantía de quesu base social seguirá financiando los objetivos de la organi-zación. Esto, ya lo hemos señalado, es un problema crecienteen España, donde la descentralización administrativa nacional,comunitaria y local y la concurrencia de numerosos actores enel ámbito de cooperación impide una coordinación más efec-tiva de las ayudas, así como dificulta el establecimiento de pla-nes estratégicos en colaboración con las contrapartes locales.

El Protocolo de Montreal

En efecto, el Protocolo de Montreal es un documento cru-cial donde por primera vez un grupo de países se comprome-te a no producir un tipo de sustancias que agotan y modificanla capa de ozono provocando la aparición de un agujero en laatmósfera. Después, en 1992, se produce la llamada Cumbrede la Tierra, en Río de Janeiro, donde se sancionan la prime-ra convención marco de cambio climático y las primeras direc-trices de medio ambiente y desarrollo que son recogidas en elPrograma 21. A partir de aquí comienza a tener sentido el con-cepto de desarrollo sostenible, y la necesidad de vincular elcrecimiento al respeto a la biodiversidad genética de plantas,animales y microorganismos. El Protocolo de Kyoto (1997)sobre emisión de gases, la Declaración del Milenio (2000) y laCumbre Mundial sobre Desarrollo Sostenible (2001) son hitosque marcan las nuevas preocupaciones con las que comienzael siglo XXI. El fantasma de la Guerra Nuclear devastadoraentre las potencias viene a ser reemplazado por el fantasma dela devastación del propio Planeta Tierra, entendido como untodo compartido.

Al mismo tiempo, el problema del hambre en el mundo yla ridícula desproporción entre países ricos y países pobres

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inaugura otra agenda solidaria que viene a complementar laagenda global. Un punto de inflexión mediático, en España,fueron las campañas de los años noventa para conseguir queel Congreso de los Diputados y el Gobierno aceptasen el ob-jetivo de llegar al 0,7% del PIB destinado a la Ayuda Oficial alDesarrollo. La Conferencia Internacional de Monterrey y elllamado Consenso de Monterrey señalaron una serie de obje-tivos como reales y alcanzables, donde los países desarrolla-dos se comprometieron a alcanzar al cifra de ese 0,7% para elaño 2015.

En paralelo, los ocho objetivos de la Declaración del Mile-nio señalaban precisamente algunas de las taras más gravesque afectan a los países más pobres. La erradicación de lapobreza extrema y de la enfermedad no sólo son objetivoshumanitarios en sí, sino que además están en el mejor interésde todos. Pues su vigencia está en la base de muchos de losactuales problemas de inseguridad, inestabilidad regional yemigración clandestina que afectan a toda la comunidad glo-bal. Incluso se puede argumentar que en la base de muchosfenómenos de terrorismo existe un cierto poso de amargura yresentimiento contra los países ricos, bien es cierto que mani-pulado, pero creado y sostenido sobre las terribles condicio-nes de vida de muchos habitantes del planeta.

Plan Director

Cualquier GC que desee trabajar en el exterior en cultura,ya sea en un centro, en una ONG o al servicio de interesesprivados de otro tipo, debe familiarizarse con el actual PlanDirector de la Cooperación Española vigente para el periodo2005-2008. Puede consultarse en la página del Ministerio deAsuntos Exteriores y de Cooperación. Este Plan Director esta-blece una serie de criterios y análisis actualizados de la vigen-te Ley de Cooperación Internacional de 1998, determina crite-rios generales para el debate y la ejecución en su apartado dePrioridades Horizontales: Lucha contra la Pobreza; Defensa delos Derechos Humanos; Equidad de Género; SostenibilidadMedioambiental y Respeto a la Diversidad Cultural. De igualmodo, se analizan las estrategias y prioridades sectoriales ygeográficas, con un interesante capítulo dedicado a culturay desarrollo y cooperación con los pueblos indígenas, inci-diendo en temáticas como identidad y libertad. Por último, elPlan Director examina los instrumentos de la cooperaciónespañola, los actores de la política de cooperación y estableceobjetivos de cooperación multilateral con distintos organismos.

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La lengua como instrumento de acción exterior

Cuando hablamos de español ya sabemos que lo estamoshaciendo por oposición/extensión a castellano. La lengua deCastilla, como todavía se dice en Guatemala, Bolivia, Perú y engeneral donde predominan poblaciones indígenas, es para Ibe-roamérica el español. Pero, ¡ojo!, el español ni es ni puede serel de España. Por razones de demografía y por razones de estra-tegia a futuro sabemos que el español ya no es patrimonio deEspaña sino de sus hablantes, y estos son y serán, ya para siem-pre, americanos. La lengua es de quien la habla y no de quienla «inventó», del mismo modo que el inglés normalizado en elmundo es el de EE.UU. y no el de Inglaterra. Acostumbrarse aesta idea y decirla es no sólo políticamente correcto sino mues-tra de realismo y de sensibilidad hacia quienes van a represen-tar el español en el mundo globalizado del siglo XXI.

Hablamos del español en América, porque debemos incluiral menos tres incidencias internas importantes en la difusióndel idioma: la de Brasil, la de EE.UU., y la de las importantescomunidades indígenas de México, Guatemala, y la del áreaandina y tupí-guaraní, en Sudamérica. En todos estos ámbitosse da una relación de competencia, expansión, mestizaje yaculturamiento diverso. La difusión institucional debe priorizarestas zonas híbridas de modo que al tiempo que se estimulael respeto debido a las lenguas e identidades propias de cadauna de estas regiones, se refuerza el español alfabetizado yoperacional como vehículo principal de transmisión de cono-cimiento entre las distintas lenguas y culturas. Un castellanopobre y reducido no es fuente de progreso ni de autoestima.En cuanto a los grandes vecinos idiomáticos, está claro queEE.UU. y Brasil deben ser las prioridades de la difusión delespañol como lengua pues, en lo fundamental, se trata de con-solidar el espacio geopolítico de América como zona de la cul-tura emitida en español.

En este sentido, la difusión y preservación de las lenguas yculturas autóctonas debe también hacerse, con todo convenci-miento, desde la historia común que comparten. Ya nos referi-mos arriba, en el Capítulo III, a esa hermosa idea de José Vas-concelos cuando hablaba de la «raza cósmica» como síntesis delas culturas. Y del mismo modo que el Instituto Cervantes,desde hace poco tiempo, ha incorporado con valentía y acier-to, sin complejos, la enseñanza del vasco, del catalán y delgallego, así como la exposición de elementos culturales enesos idiomas, sería maravilloso que los centros culturales deEspaña hicieran lo propio con las lenguas y culturas vernácu-

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las de las Américas, allí donde las hubiere. Esa sería la mejormanera de poner en práctica, dando ejemplo, las disposicionesde la Convención de la Protección y Promoción de DiversidadCultural de la UNESCO a la que antes hicimos referencia.

Los primeros puntos nos remiten a una cultura que debebuscar y consolidar un ámbito universal de acercamiento yconocimiento sin caer en trasnochados triunfalismos. De loque se trata es que la cultura emitida en español o desde elespañol sea también, además de una comunidad de hablantes,un horizonte de pensamiento y de influencia. De este modo,por una parte, deberían promocionarse políticas de prestigio,financiadas, que permitieran traducir al inglés y al portuguéslos textos de los estudiosos, científicos y literatos españoles.Por otra, España debería incorporar de forma activa y perma-nente, en sus redes de difusión (Centros culturales, Cervantes,Congresos internacionales, Ferias del libro, etc.) una perspec-tiva americanista, global, de forma que los intelectuales y loslíderes de opinión de Iberoamérica se sientan parte y partici-pen de ese horizonte cultural que es la cultura emitida enespañol, pensada en español. Los GCs deben hacer una refle-xión propia acerca de estos temas aquí expuestos.

Como ya hemos indicado, tradicionalmente, la gestión cul-tural desde la administración en el exterior –en cualquier país–había oscilado entre la postura aristocratizante y ejemplar(pero poco significativa), que consistía en nombrar algún per-sonaje notable y de prestigio para algún cargo importante(consejero cultural o director de alguna institución de relieve),y la otra postura (complementaria de ésta) que consistía endesentenderse de la cultura dejando su cuidado en funciona-rios sin imaginación o en políticos de segundo rango. Estasegunda postura venía avalada por argumentos variados quemencionaban desde el escaso retorno económico de la inver-sión cultural hasta la teoría anti-dirigista de la no intervenciónen un ámbito por lo demás sospechoso y poco complacientecon cualquier poder establecido.

Afortunadamente la situación va cambiando. Las cifras denegocio que mueven las industrias culturales arriba mencio-nadas y el prestigio que aporta la cultura a los Estados y a supolítica exterior han ido modificando esta percepción. Y si lacultura es y puede ser aún más un excelente negocio exteriortambién es cierto que en colaboración con instituciones auto-nómicas y locales puede ser un excelente vehículo de promo-ción y defensa del patrimonio interior: los actuales Xacobeos,los distintos festivales de teatro o música moderna son pruebatangible de lo que decimos.

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Pero es preciso añadir que si la cultura es un negocio,sucede también que las fronteras de este negocio se han dilui-do hasta el extremo de que casi todo tiene una arista cultural.El ocio tradicional, el deporte, los parques de atracciones yhasta las ferias de ganado y productos de campo son tambiéncultura o tienen al menos un acento cultural como valor aña-dido. Este aspecto no se explota aún con suficiencia en elexterior: es decir, que cada acción económica lleve aparejadauna muestra cultural, que es uno de los sectores en los que sípodemos crecer y demostrar «valor añadido» propio. Además,podemos decir que el concepto se ha hecho tan extensivocomo, en principio, rentable, lo que quiere decir, por otraparte, que se ha hecho más complicado. Esto es, ya no cual-quiera puede dirigir una actividad de GC, pues no sólo es pre-ciso tener los conocimientos específicos del área sino, además,conocer los mecanismos propios de la administración y los delmercado, pues son las empresas –con mayor frecuencia– lasque terminan financiando o completando la financiación de laactividad pública.

Es evidente que existen muchas más variantes que excedendel carácter de este apartado pero creemos que sí es impor-tante quedarse con dos ideas. La GC en el exterior debe serdesempeñada por profesionales expertos en su área de cono-cimiento –no por amateurs– y que, al tiempo, hayan desarro-llado un aprendizaje privado y público en GC, vinculada acentros culturales locales, y que tengan una perspectiva yconocimiento en áreas de gestión administrativa y empresarial.Mejor aún será si además estos gestores representan con sunombre algún aspecto relevante de la cultura española. Lasegunda idea es que la Gestión Cultural moderna no es unremedio o una solución a aquello que el Estado no hace. Losgrandes Estados del mundo invierten cada vez más recursosen sus universidades, instituciones, museos, patrimonio artísti-co, así como en las propias actividades culturales que éstosorganizan. Y al tiempo que defienden un concepto propio decultura que los singularice de otros –contra la falacia malentendida del globalismo–, buscan vías para que ese concep-to y esta cultura propia se conviertan en un valor añadido a suproducción económica en su conjunto.

Desde un punto de vista técnico, el desarrollo experimen-tado por las nuevas tecnologías adquiere una relevancia espe-cial en la creación, difusión y utilización de las obras intelec-tuales. La sociedad de la información, con el fenómeno de lodigital y la comunicación vía Internet, al mismo tiempo quepermite el acceso a la cultura por parte de un mayor número

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de usuarios, brinda nuevas modalidades de defraudación delos derechos de los creadores. Así, en la actualidad, tanto elderecho internacional como las legislaciones nacionales dedi-can una especial preocupación a la actualización de la protec-ción otorgada a los derechos intelectuales. Cuando se infrin-gen derechos intelectuales se están violando derechos ymenoscabando los ingresos que legítimamente correspondena los titulares de las obras, además de frenar un instrumentoimprescindible para el desarrollo cultural. Una Gestión Cultu-ral moderna debe tener en cuenta este aspecto.

Por último, entiendo que un concepto cultural actual y soli-dario de la cultura española en el exterior debe al menos teneren cuenta algunos de los aspectos aquí mencionados, comoparte de un debate y como parte de una solución a largoplazo. En el caso de los centros culturales en Iberoaméricadebería reforzarse la figura del director y de la autonomía dedichos centros, ya que no está desarrollado un estatuto espe-cífico acerca de los mismos. Además, en mi opinión, estaríanmejor servidos si pasaran a integrarse y/o coordinarse en laactual Red del Instituto Cervantes, con independencia de laadscripción administrativa, que es otro tema. El «concepto Cer-vantes», y en el marco del recién finalizado Cuarto Centenariode la publicación de la obra cumbre de Don Miguel, sería algomás que un concepto de enseñanza de la lengua pasando areflejar la totalidad del hecho cultural que la subsume. Los Cer-vantes ampliados serían la casa de la lengua y de la culturaproducida en español, viniere ésta de donde viniere. La rota-ción de directores y de iniciativas culturales entre centrosalcanzaría un nivel de desarrollo global fortaleciendo nuestracultura en el exterior, al tiempo que integrando las otras cul-turas iberoamericanas en nuestro ámbito de amistad y conoci-miento reales. Sobre todo esto me explayo en el capítulosiguiente. Éste sería el mejor mandato para una verdadera einteligente cooperación cultural en el exterior. En el capítulosiguiente profundizamos en estas ideas.

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XI. Centrosculturalesen el exterior

Desde hace muchos años, desde la creación de los viejosCentros de Cultura Hispánica en Iberoamérica y desde larefundición de lo que fueron las Librerías Españolas, primerodependientes del Ministerio de Información y Turismo y luegodel Ministerio de Cultura, la gestión de la cultura española enel exterior, y en concreto en América, ha sufrido distintas reor-ganizaciones y reformulaciones sin que todavía se vea claro aldía de hoy cuál es el concepto de gestión que se quiere poneren práctica a largo plazo y cuáles son los medios humanos ytécnicos necesarios para que dicho concepto sea de una vezpor todas aclarado y, sobre todo, practicado de una vez portodas con cierta consistencia en el tiempo.

La actual Red de Centros Culturales de España en Iberoa-mérica, dependiente de la Dirección General de RelacionesCulturales y Científicas, adscrita a la AECI y al MAEC, es unproyecto en marcha que supone un apasionante desafío altiempo que es un vehículo de influencia extraordinaria quedebe ser, a mi juicio, cuidado, atendido y fortalecido. Es uninstrumento que permite trabajar desde dentro de cada país,ampliando los vínculos personales entre los propios interlocu-tores del mundo de la cultura. Es una red nueva, con apenasalgo más de quince años. Decimos que es nueva en el tiempoporque debemos compararla con las estructuras de otros paí-ses europeos pero al tiempo debemos decir que pese a haberdemostrado su eficacia existen problemas de definición y lagu-nas importantes que han impedido un funcionamiento norma-lizado y pleno.

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Centros Culturales de España.Red de Centros AECI

Es el proyecto líder de la presencia cultural española enIberoamérica. En la página www.aeci.es se explica el sentidode la presencia de España en el exterior desde un punto devista de cooperación al desarrollo, las bibliotecas y recursos delos que se disponen, el registro oficial de ONG, las modalida-des de becas, ayudas y subvenciones, los criterios de adjudi-cación, así como los formularios de empleo y contratación porparte de la AECI. Esta agencia, dependiente del Ministerio deAsuntos Exteriores y Cooperación, es en definitiva el órganoejecutor de la política del Estado desde el punto de vista decooperación, que incluye por supuesto la cooperación cultu-ral. La AECI cuenta en la actualidad con 29 OTC, 12 CentrosCulturales y 3 Centros de Formación repartidos en cinco con-tinentes, si bien por razones obvias de tradición e historia elgrueso de la actividad sigue orientada hacia Iberoamérica.

El estado de definición de estos centros culturales es muyparticular, también, porque suma el concepto de cultura al decooperación y esto me parece sensato pues tal y como señalala reciente Ley de Cooperación (1998) se puede trabajar en elsentido de impulsar «la identidad cultural y el desarrollo a lavez que se favorece la promoción cultural» (Art. 7. Sec. 2ª).Esto es, se puede trabajar en los dos sentidos del Atlántico yreforzar por tanto la idea de patrimonio común de una cultu-ra y de una lengua. Hoy la Red de Centros Culturales ha deja-do de depender del extinto Instituto de Cooperación Iberoa-mericana y está en un proceso de definición, ampliación ycambio. Los centros promocionan la cultura española en elexterior al tiempo que la del país donde se establecen. En fun-ción de las carencias del país en cuestión, estos centros son aveces verdaderos ejemplos de agitación de la cultura local,puesto que disponen de medios y de relaciones para financiarproyectos arriesgados. En todo caso, como ya hemos mencio-nado, se debe buscar un mandato claro de integración de lacultura de la lengua, de ámbito latinoamericano, y de las cul-turas nativas, en favor de un concepto español que sirva devehículo plural de la acción cultural, hacia otras lenguas y cul-turas. Es un debate abierto, y que muchas veces choca con losinterlocutores tradicionales locales. Hoy en día, este sentido seestá revisando y reconduciendo como puede comprobarse enla guía de acción y prioridades del actual Plan Director deCooperación antes citado.

En todo caso, como fondo de este problema subyace unaindefinición de lo que es cultura y de lo que es cooperación.

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La cultura española en el exterior es difusión de un patrimo-nio, pero también es una importante área de negocio que afec-ta a las industrias culturales, particularmente a la del libro,pero también al cine, a la música y a otras. Debe aclararse silos centros han de trabajar en favor de este concepto o si loscentros deben concentrarse en la difusión de la cultura espa-ñola, españolas, o de la lengua en general, teniendo en cuen-ta por tanto, y más, una perspectiva de cooperación al des-arrollo, más integral si se quiere.

También debemos decir que la propia ley no menciona entodo su articulado a los centros culturales, mención que síhace en el caso de las Oficinas Técnicas de Cooperación(OTCs). Y puesto que los centros culturales no son OTC para-lelas se puede decir que los centros quedan en una suerte delimbo direccional que nadie ha resuelto del todo. Esto afectaal personal de los centros, a los gestores culturales y a la pro-pia línea de extensión de la red. Nadie hasta ahora ha formu-lado una política de centros a largo plazo. Los directores,según el momento y otras circunstancias, son personal espe-cializado en el mundo de la GC, y como tales representantesen sí de la cultura española. El nombramiento de directores decentro y de directores de OTC se realiza por contrato laboralluego de un procedimiento de concurso público según basesque se publican regularmente en el BOE. En este sentido, contodas las salvedades que se puedan hacer, pues no debemosolvidar que éstos son también cargos de confianza de unapolítica concreta, puede decirse que la AECI está caminandohacia la profesionalización de sus gestores culturales. En laactualidad se están preparando unos nuevos estatutos dela AECI que esperemos aborden estas cuestiones planteadas.

Rotaciones

Pero todavía hay problemas. Se hace difícil la rotaciónentre directores y un concepto homologado de lo que hoy esun operador cultural, un gestor cultural. La red ha perdidoconstantemente la experiencia de directores de centros ya quese hace muy complicada la propia rotación, por falta de pro-cedimientos claros; aún más, se hace preciso y urgente unmecanismo para que los directores sean reciclados temporal-mente en las oficinas centrales de la AECI. Éste es un proble-ma que afecta por igual a los directores del Instituto Cervan-tes. Este último punto se agrava porque los directores deCentros AECI e Instituto Cervantes, tradicionalmente, han esta-

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do y están muy mal remunerados. En otros casos los centrosnunca han llegado a consolidar la figura del director ya quelos celos mal entendidos y la ambición de control por parte dealgunas Embajadas han hecho complicada la figura del direc-tor del centro.

Aquí se hace preciso moverse con mucha sensibilidad. Eldirector de una OTC o de un centro cultural depende orgáni-camente de la AECI, de sus servicios centrales, pero debe tam-bién coordinarse y seguir las directrices de la Embajada dedestino. Como en tantas cosas de la vida, las posibles friccio-nes son en realidad tema de tacto y de personas. Mi consejoen este caso, y que aplico siempre a cualquier expatriado ydestinado en el exterior, tanto si trabaja en ONG como si tra-baja para cualquier otro organismo, se desglosa en cinco.

Por un lado, mantener con claridad la propia independen-cia de criterio y las directrices que emanen de la Casa Madre,sea la AECI u otra organización. En segundo lugar, siempreinformar, por escrito, periódicamente, a la Embajada o al Con-sulado de destino, de todas las actividades realizadas. En ter-cer lugar, buscar la coordinación con la Embajada y otras ofi-cinas dependientes de ésta mediante reuniones regulares en lasque se tracen las líneas maestras de lo que se pretende haceren un país dado. En cuarto lugar, no buscar el protagonismofácil, el monopolio de la notoriedad. Cada cierto tiempo con-viene pedir y forzar la presencia de los diplomáticos adscritosa una Embajada en presentaciones, inauguraciones u otroseventos propios. En quinto lugar, ser libre en la acción pero denuevo informar periódicamente de los contactos bilaterales quese mantienen con funcionarios y representantes de los gobier-nos y organizaciones locales. Pues no olvidemos que el repre-sentante oficial de la misión en el país de destino es el Emba-jador a nivel nacional, y el Cónsul a nivel local o regional.

Estos cinco consejos pueden ser suficientes para desarrollarel trabajo propio con independencia pero también contandocon el apoyo de los funcionarios españoles desplazados en elexterior. Pero debo reconocer que hay inconvenientes deriva-dos de la actual conformación de la realidad española, des-centralizada, plural, variopinta. El reto del GC consiste entener tacto y convertir estos inconvenientes en ventajas. Por-que la tendencia es ésa, y va a seguir siendo ésa porque así lomarca el ordenamiento jurídico y la agenda política de cadacomunidad. Así, para quienes conocemos la realidad de cam-po, sucede que en ocasiones se hace hasta difícil conocer laacción de todos los interlocutores españoles en un determina-do espacio geográfico.

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Esto se debe a que la cooperación cultural en el exterior, yesta reflexión sirve para cualquier otra área, viene hoy a serdirectamente realizada o planteada por un conjunto de orga-nismos e instituciones cuyo catálogo incluye, sin agotarse, elGobierno de la Nación y todos sus organismos e institucionesdependientes, como la propia AECI o el Instituto Cervantes,pero también los distintos ministerios y sus direcciones gene-rales de cooperación; los gobiernos autonómicos y sus res-pectivas agencias y consejerías; los ayuntamientos, grandes ypequeños, que cuentan con importantes presupuestos y quede hecho son los últimos actores en incorporarse con fuerza aesta acción exterior; las ONGs; las fundaciones; las universi-dades, otro actor –y múltiple– internacional en auge; las em-presas privadas, con o sin fundación, pero cada vez máspreocupadas por eso que ha venido en llamarse la acciónsocial corporativa.

En definitiva, estamos ante un panorama abierto, dondecada organización busca sus objetivos y su propia visibilidad,de acuerdo al mandato de sus propios contribuyentes. Yo hevivido situaciones graciosísimas de superposiciones, de repe-ticiones de acciones, para sorpresa de los locales, muchasveces confundidos. Pero en todo caso, como digo, este esce-nario es el que es y está allí para quedarse. Y por supuestoesta relación con ese concepto de cultura y de mundo globa-lizado que hemos analizado donde ya nada es ajeno paranadie. El buen GC siempre debe tener mano para buscar lacoordinación, para evitar los personalismos, para sumar y nopara restar. Y esto que digo debe incluir a otros actores inter-nacionales dependientes de otros países y de otras agenciasinternacionales. Un buen programa hoy ofrece la imagen grá-fica de una sopa de logotipos al final del mismo.

He conocido, sin embargo, a gestores culturales al servicio deempresas, Comunidades Autónomas, ONG, organismos varia-dos, que por ignorancia o por un mal entendido celo de inde-pendencia nunca acuden o informan a Embajadas, Consulados,OTC, etc., de su desarrollo en un país dado. Creen que informar,o comentar una actividad, va en detrimento de su libre albedrío.Creen que si informan pueden sucederse situaciones de interfe-rencia o menoscabo de su actividad. Nada más lejos de la reali-dad. Mi experiencia es justo la contraria pues al tratar de buscarla experiencia común, y el conjunto de relaciones que ofreceuna institución establecida y con canales oficiales, todo lo quese obtiene es siempre ganancia. Informar, coordinar, no significaoficializar o gubernamentalizar la actividad, temor un tanto naífque afecta a algunos. No debe olvidarse este consejo.

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Regreso a casa

Pero el tema de las vueltas, cualquier desplazado lo sabe,es más grave en el caso de los GCs en el exterior, tanto en elámbito cultural como en la cooperación propiamente dicha.Como he dicho, esto incluye al personal desplazado de losInstitutos Cervantes. La raíz del problema reside en que estosgestores no son funcionarios, sino personal laboral contratado.Y con contratos que se renuevan sólo anualmente aunque escierto que los destinos suelen durar entre dos y cuatro años,lo que permite una cierta estabilidad. Pero es siempre unainestabilidad o equilibrio que depende de los vaivenes de lasdirecciones de secciones centrales. Tampoco pienso que lasolución está en la funcionarización. No. No se trata de crearun cuerpo estable de GCs en el exterior. Lo que hemos dichohasta ahora en este manual avala la política de flexibilidad yexcelencia que permite elegir a gestores para estos puestos.Sin embargo, en cierto modo, una vez que se elige esa vía, ladel exterior, el GC debe saber que se puede meter en un cami-no de difícil retorno.

¿Soluciones?

Son simples de mencionar aquí, y los gestores culturalesdeben tenerlas presentes en su agenda de modo que algún díapuedan ser abordadas y llevadas a los servicios centrales deeste tipo de centros. Se puede decir en términos generales quela Red de Centros AECI y la Red Cervantes han hecho grandesesfuerzos por extenderse a lo ancho, por llegar a muchossitios. Pero tal vez está llegando el momento de plantarse enel camino y hacer algunas reformas internas, que no dan lus-tre, es cierto, pero que son muy necesarias. Señalo algunas. Sehace necesario una disposición que reserve plazas de GC enservicios centrales de la administración, en carácter de destinotemporal, a aquellos gestores culturales que hayan cumplidoya un periodo en el exterior de al menos siete años, que pue-den corresponder a dos destinos de desplazamiento. Esto seconsigue creando plazas «sombra», de puestos adjuntos a losexistentes. Es la manera de reciclar en España a quien ha cum-plido ya un periodo en el extranjero evitando esa sensación de«expatriados» profesionales que tiene algunos de los veteranos.

Se hace necesaria una disposición y acuerdo entre institu-ciones que permita e incentive la rotación general entre todoslos puestos de GC en el exterior, reconociendo los méritos

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comunes, e incluyendo necesariamente directores de OTC,Institutos Cervantes y Centros Culturales de la red AECI. Seevitaría, de este modo, el actual funcionamiento en comparti-mentos estanco entre redes facilitando una comunicación yuna formación permanente conjuntas. Se evitaría la sensaciónde aislamiento o complejo de vía única y una especializaciónque es contraproducente a largo plazo, para las capacidadesdel GC. Una bolsa de estas características, similar al popular-mente conocido como «bombo» que emplea el personal diplo-mático, sería la solución al problema indicado. Y señalaría elcamino de una profesionalización de la GC en el exterior, aña-diendo transparencia a la política de selección y nombramien-tos de estos puestos.

Remuneraciones

El tema de las remuneraciones es muy importante, y afec-ta al personal desplazado en el exterior, tanto en estos centroscomo en los Institutos Cervantes. Pese a las buenas intencio-nes de los diferentes directores de servicios centrales, la reali-dad es que el GC debe saber que la salida al exterior suponeun enorme coste personal de desarraigo. Es una tarea apasio-nante, pero que tiene unos costes, como digo, tremendos. ElGC en uno de estos centros se encontrará con que dispone deun buen presupuesto destinado al capítulo cultural, con unacapacidad de influencia en la sociedad de llegada enormepero descubrirá que percibe por su trabajo menos de lo querecibe cualquier otro funcionario desplazado al exterior. Casisin excepción, en cualquier misión, será el nacional desplaza-do peor remunerado.

Hoy, hay que decirlo, la dirección de centros en el exteriorno permite ninguna capacidad de ahorro. Los viajes de regre-so, sólo uno cada dos años, los costes de colegios para hijos,los costes de alquiler de vivienda, no siempre garantizados, yel propio modo de vida en el exterior consumen casi todos losrecursos económicos. Hasta tal punto es así que bien puedesaber el GC que hoy el destino exterior es una actividad quesólo a un soltero o desde luego a una pareja sin cargas fami-liares compensa desde el punto de vista económico. No con-viene engañarse en este aspecto, sobre todo teniendo en cuen-ta las dificultades de adaptación en el regreso a casa.

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El Instituto Cervantes

Ya hemos mencionado muchas veces en este libro al pro-yecto estrella de la actividad cultural y de enseñanza del espa-ñol en el exterior, orientado a países donde la primera lenguano es el castellano. Y ya hemos esbozado algunos problemasque comparte con otros centros. En los últimos tiempos ha idoincorporando acuerdos con las academias vascas, catalana,valenciana y gallega con el objetivo de ofrecer cursos en estaslenguas, así como aumentar las actividades culturales referidasa estos ámbitos idiomáticos.

El Instituto Cervantes tiene una página www.cervantes.es,que describe a la perfección las actividades formativas y cul-turales y la trayectoria del Instituto en el mundo. Hoy está pre-sente en casi cuarenta países contando con más de cincuentasedes, entre centros y aulas Cervantes. El Centro Virtual Cer-vantes de documentación y su Biblioteca Virtual es una de laspáginas más interesantes y completas de la red en castellano.El GC debe estudiar esta página y familiarizarse con la termi-nología de titulaciones, programas y disposiciones administra-tivas que allí se encuentran.

El Instituto Cervantes publica, en esa misma página, unmanual donde se describen las características generales de lasconvocatorias de plazas para los centros del Instituto Cervan-tes, tanto para trabajar en la sede central de Madrid como enlos distintos centros en el exterior. El proceso de selección sedesarrolla en la sede central si el candidato está sometido alegislación española; en el centro convocante si el candidatoestá sometido a legislación local, en el exterior.

Entre las plazas sometidas a legislación local se encuentranlas de secretarios de dirección, ayudantes de biblioteca, biblio-tecarios y gestores culturales. Entre las sometidas a legislaciónespañola, las de administradores, jefes de biblioteca, jefes deactividades culturales y técnicos de aulas Cervantes. Se ha rea-lizado un importante avance con esta catalogación pero elanálisis de los requisitos y méritos específicos de las plazas deGC, y de Jefe de Actividades Culturales, entre otras, revelatodavía un amplio margen de ambigüedad que habla de la dis-crecionalidad con la que tradicionalmente se ha visto la fun-ción de la gestión cultural. El CG se la juega en la entrevista,valorada en diez puntos, lo que quiere decir en la práctica queestos cargos dependen en buena medida de la confianza direc-ta de los directores de los centros. Lo mismo puede decirse delos directores de los centros mismos, cuyas vacantes se cubrencon nombramientos de libre designación del Director del Ins-

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tituto Cervantes en Madrid. En ese sentido, sería recomenda-ble que el Instituto iniciase un camino parecido al que ha idodesarrollando la AECI.

Conclusión

¿Es el GC un diplomático de nuevo tipo? Como bien seña-la Javier Noya, investigador adscrito al Real Instituto Elcano,hay un cambio de paradigma en la acción exterior que está enrelación con el concepto de opinión pública global. La diplo-macia pública de un país y su imagen, que afecta a tantos sec-tores de la vida cultural y económica, ya no depende de lapolítica de viejos tratados ni es asunto de cancillerías en exclu-siva. Esto es lo que antes pertenecía al ámbito del poder duro,ejecutivo, de los países que fundaban sus relaciones en térmi-nos de reciprocidades. Hoy, el poder blando y las iniciativasde intercambio cultural se constituyen como elementos cen-trales de esta nueva diplomacia pública. El GC desplazado enel extranjero debe también por tanto comprender que su tra-bajo, quiéralo o no, es también parte de la política exterior deEstado y, por tanto, debe ser consciente de la importanciade su responsabilidad24.

Espero y deseo que estas notas sirvan como elementospara la reflexión y el trabajo del GC, quizá el actor emergentemás destacado de la nueva diplomacia del siglo XXI.

24 «Diplomacia Pública. LaGestión de la ImagenExterior y la OpiniónPública Internacional».Javier Noya.Real Instituto Elcano.Madrid. 2006.

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