ADMINISTRACION Actividades a Desarrollar

Evolucin de la teora administrativa Empresas y la relacin con la administracin Proceso administrativo Planeacin o direccionamiento estratgico Matriz DOFA Manual de funciones o procedimientos

Antecedentes histricos: Definicin de Administracin: Administrar es simplemente disear y mantener un medio ambiente o entorno apropiado para lograr los objetivos organizacionales con el menor esfuerzo posible (Koontz y Weihrich, 2004). Resulta claro entonces que el administrador tiene que centrar su esfuerzo en la creacin de ambientes, entornos o estructuras que faciliten el logro de los objetivos. El criterio de validacin o de xito que un administrador deber tener en cada una de sus actividades, es un criterio pragmtico: el logro de los objetivos. An mas: el logro de los objetivos utilizando el dinero, los materiales, el tiempo y el trabajo de las personas de la mejor manera posible o consumiendo los menos recursos necesarios y en un ambiente de armona( Bateman y Snell, 2001). Una empresa que cuenta con un sistema de registro computarizado de entrada y asistencia que permite el control y el clculo del salario con algunas pocas instrucciones est administrando mejor sus recursos que aquella que realiza el control de manera manual y tiene contratado a un personal para realizar el clculo del salario.

Antecedentes histricos de la administracin: Los cambios en la organizacin del trabajo producto de la llamada revolucin industrial favorecieron que paulatinamente se desarrollara una serie de conocimiento acumulado acerca de cmo resolver los diferentes problemas que se presentan en la administracin. De la misma manera poco a poco aparecieron una serie de profesionales en la organizacin de la empresa. A mediados del siglo XX era ya comn observar que los dueos de los medios de produccin no necesariamente eran los administradores o gerentes. Las lecciones aprendidas en la historia de la humanidad y sobre todo a partir de finales de 1700 fueron integradas en un marco de referencia lgico a partir de que Taylor propone el estudio de la administracin cientfica a principios del Siglo XX. Si bien ya en la Iglesia catlica y en la organizacin militar se haban realizado esfuerzos en dicho sentido como la redaccin de manuales sobre la direccin de la guerra. Los diversos enfoques que se desarrollaron durante todo el siglo pasado pusieron un nfasis cambiante en la tarea, en la estructura, en las personas, en la tecnologa, en el ambiente y en la estructura. Todos ellos sin embargo han tenido implicaciones prcticas en la administracin. Aunque las diferentes concepciones que se han desarrollado sobre la manera de disear los ambientes organizacionales incluyen una forma de comprender la realidad, cada una de ellas ha aportado herramientas prcticas y tiles para resolver los problemas cada vez mas complejos a los que se han tenido que enfrentar.

La teora administrativa deber ser vista no solo como un conjunto de conceptos, sino como experiencia acumulada sobre la manera de encontrar soluciones a situaciones especficas. A continuacin se presentan una extraccin de lo que se consideran son esas lecciones que deben ser aprendidas de cada teora y que han sido resumidas al realizar una revisin histrica de la Teora Administrativa Teoras administrativas: ENFOQUE CLSICO

LA ADMINISTRACIN CIENTFICA (1903) Autores principales: Frederick Winslow Taylor, Henry Lawrence Gantt, Frank Bunker Gilbreth, Harrington Emerson, Henry Ford nfasis : En la tarea Aportacin: Organizacin Racional del trabajo: Anlisis de los tiempos y movimientos: Eliminar movimientos intiles en el trabajo y estudiar el modo en que debe realizarse cada trabajo. Seleccin cientfica de los trabajadores,

Dar a los obreros instrucciones tcnicas de cmo deben realizar el trabajo: entrenarlos adecuadamente Estudio de la fatiga humana Divisin del trabajo y especializacin del obrero, entrenar al trabajador tanto en la preparacin y control de su trabajo como en su ejecucin. Diseo cargos y tareas Incentivos salariales y premios de produccin: dividir proporcionalmente los ingresos que resulten del aumento de produccin. Concepto de Homus Econmicus Condiciones ambientales de trabajo Racionalidad del trabajo Estandarizacin de mtodos y mquinas Supervisin funcional

Principios de Taylor De planeacin: Se debe sustituir la improvisacin por la planeacin De la preparacin: Se debe seleccionar cientficamente a los trabajadores Del control: Es necesario cerciorarse de que se logren los objetivos De Ejecucin: Distribuir diferencialmente las atribuciones y responsabilidades

Principios de Ford De intensificacin: Disminuir el tiempo de produccin mediante el empleo inmediato de equipo, materia prima y colocacin inmediata. De Economicidad: Reducir el nmero de materia prima en transformacin. De Productividad: Aumentar la capacidad de produccin mediante la especializacin y la lnea de montaje.

TEORA. LA TEORA CLSICA (1916) Autores principal: Henri Fayol, James D. Money, Lyndall F. Urwick, Luther Gulick nfasis: En la estructura Aportacin: Organizacin formal. Propone que todas las empresas pueden ser divididas en seis grupo de funciones: tcnicas, comerciales, financieras, seguridad, contables y administrativas. Indica que cada funcin implica 5 acciones bsicas: Planear, organizar, dirigir. Coordinar y controlar. Estas acciones constituyen el proceso administrativo. Todas las funciones implican actividades tcnicas y administrativas, entre mas alto se esta en la jerarqua mas funciones administrativas, entre mas bajo mas funciones tcnicas.

Principios de administracin segn Fayol: Divisin del trabajo: se deben especializar las tareas y las personas para aumentar

la

eficiencia.

Autoridad y responsabilidad: Debe haber un equilibrio entre autoridad y

responsabilidad.

Disciplina : se refiere al cumplimiento de la normas establecidas. Unidad de mando : Cada empleado debe recibir rdenes de un solo superior. Unidad de direccin: Solo debe existir un jefe y un plan para cada actividad que tenga

un mismo objetivo.

Subordinacin de los intereses individuales a los generales. Remuneracin del personal: Debe haber una retribucin justa y garantizada. Centralizacin: La autoridad se concentra en la cpula de la jerarqua. Jerarqua o cadena escalar: Existe una lnea de autoridad que va del puesto mas alto

al mas bajo.

Orden: Debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar. Equidad: Se debe ser amable y justo para conseguir lealtad. Estabilidad del personal: Se debe evitar la rotacin por que esta tiene un impacto

negativo en la eficiencia.

Iniciativa: Es necesario visualizar un plan y trabajar para conseguir su xito. Espritu de equipo: La unin y armona de las personas constituyen fortalezas de la

organizacin.

ENFOQUE HUMANSTICO TEORA: LA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS(1932) Autor principal: Elton Mayo nfasis: En las personas Aportacin: El nivel de produccin esta determinado por las normas sociales y las expectativas que lo rodean. La influencia del grupo de trabajo es notable sobre el desempeo, por lo que las actividades deben planearse sobre principios de dinmica de grupos. La recompensa o desaprobacin social del grupo de trabajo influyen notablemente en el desempeo del trabajador y dificultan el efecto de los planes de incentivos econmicos. Existe una estructura de organizacin informal que puede estar acorde o en contra de los objetivos de la empresa. El establecimiento de buenas relaciones interpersonales contribuye a mejorar la eficiencia. La especializacin extrema no garantiza mas eficiencia en la organizacin. El contenido y la naturaleza del trabajo influye en la moral de los trabajadores. Es importante entonces poner atencin en las necesidades psicolgicas (Motivacin ) de los trabajadores, en el liderazgo, en la comunicacin, en la dinmica de grupo y en la organizacin informal.

ENFOQUE NEOCLSICO TEORA LA TEORA NEOCLSICA (1954)Autores principales: Peter F. Drucker, William Newman, Ernest Dale, Ralph C. Davis, Louis Allen, Harold Koontz nfasis: En la Estructura Aportacin: Principios Generales de la administracin Respecto a los objetivos Los objetivos deben ser definidos establecidos claramente por escrito. La organizacin debe ser sencilla y flexible, Respecto a las actividades, Las actividades deben reducirse tanto como sea posible a una actividad sencilla Las funciones de cada departamento deben ser tan homogneas como sea posible.

Respecto a la autoridad :

Deben existir lneas claras de autoridad de arriba hacia abajo y de responsabilidad de abajo hacia arriba. Debe estar claramente por escrito la responsabilidad u autoridad de cada puesto. La responsabilidad debe ir acompaada de la correspondiente autoridad. La autoridad para emprender una accin debe ser delegada en el nivel lo ms cercano al escenario en que se realizar dicha actividad. El nmero de niveles de autoridad debe ser el menor posible. Respecto a las relaciones : El nmero de subordinados que un individuo puede supervisar tiene un lmite. Cada trabajador debe reportar a un solo supervisor La responsabilidad de la autoridad ms alta es absoluta respecto a sus subordinados.

ENFOQUE ESTRUCTURALISTA TEORA TEORA DE LA BUROCRACIA (1909): Autores principales: Max Weber, Robert Merton, Philip Selsnick, Alvin W. Gouldner, Richard H. Hall, Nicos Mouzelis nfasis: En la Estructura Aportacin: La organizacin debe estar unida por reglamentos y normas establecidos por escrito. L a comunicacin debe ser por escrito. El trabajo debe ser dividido de manera sistemtica La distribucin de las actividades se distribuye a partir de los cargos y funciones y no de las personas involucradas.

Cada cargo inferior debe estar bajo el control de uno superior. Se deben fijar normas tcnicas para el desempeo de cada cargo. Se debe realizar la seleccin de personal a partir de competencias tcnicas y no de preferencias personales. El que dirige la empresa debe ser un administrador especializado, no

necesariamente el dueo.

Los participantes deben ser profesionales: especialistas, asalariados, ocupar un cargo especfico, ser nominados por un superior, su trabajo es por tiempo indeterminado, hace carrera en la organizacin y no es dueo de los medios de produccin, es fiel a su cargo y se identifica con los objetivos de la empresa. Se debe prever totalmente el desempeo de los integrantes.

Elementos del concepto de Administracin

La mayora de los conceptos de administracin utilizan los siguientes trminos:

Objetivo: la administracin siempre esta enfocada a lograr determinados fines o resultados. Eficacia: se refiere a lograr los objetivos satisfaciendo los requerimientos del producto o servicio en trminos de cantidad y tiempo. Eficiencia: esto es hacer las cosas bien. Es lograr los objetivos garantizando los recursos disponibles al mnimo costo y con la mxima calidad. Grupo social: es necesario que exista un grupo social para que se de la administracin. Coordinacin de recursos: en la administracin se requiere combinar, sistematizar y analizar los diferentes recursos que intervienen en el logro de un fin comn. Productividad: es la relacin entre la cantidad de insumos necesarios para producir un determinado bien o servicio. Es la obtencin de los mximos resultados con el mnimo de recursos, en trminos de eficiencia y eficacia.

Con estas definiciones podemos decir que la administracin es el proceso cuyo objeto es la coordinacin eficaz y eficiente de los recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la mxima productividad.

CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACION

Dentro de las caractersticas de la administracin tenemos las siguientes:

Universalidad: La administracin se da donde quiera que existe un organismo social (estado, ejrcito, empresas, iglesias, familia, etc.), porque en l tiene siempre que existir coordinacin sistemtica de medios. Especificidad: La administracin tiene sus propias caractersticas las cuales son inconfundibles con otras ciencias, aunque va acompaada siempre de ellas (funciones econmicas, contables, productivas, mecnicas, jurdicas, etc.), son completamente distintas. Unidad Temporal: Aunque se distingan etapas, fases y elementos del proceso administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se estn dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos.

organismo social, participan en distintos grados y modalidades, de la misma administracin. As, en una empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el ltimo mayordomo. Respetndose siempre los niveles de autoridad que estn establecidos dentro de la organizacin.

Unidad Jerrquica: Todos cuantos tienen carcter de jefes en un

Valor Instrumental: La administracin es un instrumento para llegar a un fin, ya que su finalidad es eminentemente prctica y mediante sta se busca obtener resultados determinados previamente establecidos. Es una actividad, no una persona o grupo de ellas. La administracin no gente, es una actividad; las personas que administran pueden ser designadas como Directores, gerentes de reas, etc.La efectividad administrativa requiere el uso de ciertos conocimientos, aptitudes y prctica. La habilidad tcnica es importante para cumplir con un trabajo asignado. La administracin es intangible. Su presencia queda evidenciada por el resultado de los esfuerzos.

Empresa y la relacin con la administracin:

Aunque la administracin es aplicable a cualquier grupo social (educativo, militar, comercial, etc). Su campo de accin mas representativo es la empresa. La empresa nace para atender las necesidades de la sociedad y crea satisfactorias a cambio de una retribucin que compense el riesgo de los inversionistas. En la empresa el factor humano es decisivo y la administracin establece los fundamentos para lograr armonizar los numerosos intereses de los accionistas, directivos, empleados, trabajadores y consumidores. Concepto de Empresa: La empresa se define como una entidad conformada por personas, aspiraciones, realizaciones, bienes materiales, capacidades tcnicas y capacidades financiera. Todo ello le permite dedicarse a la produccin, transformacin y/o prestacin de servicios para satisfacer con sus productos y los servicios, las necesidades o deseos existentes en la sociedad.

TIPOS DE EMPRESA:

Sociedad Sociedad Sociedad Sociedad

Colectiva. en Comandita de Responsabilidad Limitada Annima

SOCIEDAD COLECTIVA

Es la sociedad formada por dos o mas personas llamadas socios colectivos, que administran la empresa y responden ante otras personas (terceros), en forma personal, ilimitada y solidariamente. La razn social se forma de los apellidos de todos los socios, algunos o algunas de ellos con la agregacin de la expresin & Ca., hermanos e hijos u otra anloga, cuando no incluyen los apellidos de todos los socios.

SOCIEDAD COMANDITA

Es la sociedad formada por socios gestores que la administran y otros que no la administran, llamados socios comanditarios, porque ante terceros responden nicamente por el aporte que hicieron a la sociedad. En cambio los socios gestores administran la empresa y responden con los bienes de esta, y con sus bienes particulares. Esta sociedad comanditaria pueden ser:

Comandita por Acciones: requiere socios gestores y socios comanditarios. Estos ltimos con un mnimo de 5 accionistas, la razn social se forma con el nombre completo o el apellido de uno o mas socios gestores, agregando la expresin & Ca., seguida de las palabras sociedad comanditaria por acciones o la abreviatura S.C.A. Comandita simple: la razn social de esta se forma con el nombre completo o el apellido de uno o mas socios gestores y se agrega a la expresin & Ca., seguida de las letras S.en C.

SOCIEDAD RESPONSABILIDAD LIMITADA

Esta conformada por no menos de 2 y no mas de 25 socios, la razn social puede tomar la designacin del objeto de la empresa o el nombre y apellido o el solo apellido de una o mas personas naturales adicionadas con la expresin & Ca. Hermanos e Hijos u otras anlogas, en cada caso deber estar seguida de la palabra Ltda.

SOCIEDAD ANONIMA

Persona jurdica creada por el aporte de los fondos de los accionistas, quienes sern responsables hasta por las sumas de sus aportes respectivos. Requiere para su constitucin un mnimo de 5 socios o accionistas. La sociedad annima tendr una denominacin que haga referencia a las actividades de la empresa, seguida de las palabras Sociedad Annima o de las letras S.A.

Clasificacin de las Organizaciones

Las Organizaciones se clasifica :Por su actividad

extraccin y transformacin de recursos naturales renovables y no renovables, as como, a la actividad agropecuaria y a la manufactura de bienes de produccin y de bienes de consumo final.

Industriales: Las empresas industriales se dedican a la

Comerciales: Estas empresas se dedican a la compra y venta

de productos terminados y sus canales de distribucin son los mercados mayoristas, minoristas o detallistas y los comisionistas.

De servicio: Las empresas de servicio ofrecen productos intangibles y pueden tener fines lucrativos o no lucrativos. Agropecuarias: Aquellas que se dedican a actividades de agricultura y ganadera. Pertenecen al sector primario de la economa; por ejemplo: granjas agrcolas, porcinas, haciendas agrcolas. Mineras: Empresas cuyo objetivo primordial es la explotacin de los recursos del subsuelo; por ejemplo: empresas petroleras, aurferas, de piedras preciosas u otros minerales. Por el origen de su capital

Publicas: En este tipo de empresas el capital proviene del Estado, para satisfacer las necesidades que la iniciativa privada no cubre. Privadas: El origen del capital de las empresas privadas proviene de inversionistas particulares y no interviene ninguna partida del presupuesto destinado hacia las empresas del Estado.

Mixtas: El capital de las empresas mixtas proviene de dos o todas las formas anteriores. Por su tamao Micro: Su capital, numero de trabajadores y sus ingresos, solo se establecen en cuantas muy personales, el numero de trabajadores no excede de 10. Pequea: Su capital, numero de trabajadores y sus ingresos son muy reducidos, el numero de trabajadores no excede de 20 personas. Tambin denominadas PYMES. Mediana: Su capital, numero de trabajadores y el volumen de sus ingresos son limitados y muy regulares, nmero de trabajadores superior a 20 personas e inferior a 100. Grande: Su constitucin se soporta en grandes cantidades de capital, un gran numero de trabajadores, y el volumen de ingresos al ao, su numero de trabajadores excede a 100.

EL PROPSITO INSTITUCIONAL DE LA ORGANIZACIN:Una vez que la visin ha sido creada e integrada en la actividad diaria de la empresa, aparece el propsito estratgico. ste se refiere a buscar aspectos mas concretos de la visin, materializndola. Las caractersticas esenciales del propsito estratgico son : Plantear metas muy ambiciosas que llevarn a la compaa a un xito total. Tener una visin estable, si modificaciones. Todos hacia una misma visin: cada uno de los recursos que componen la organizacin tiene que involucrarse totalmente en la bsqueda de la visin.

Importancia, recursos y valores de la empresa:La identificacin de los recursos y capacidades permite discernir aqullos que son valiosos de los que no lo son. Los recursos y capacidades valiosos, son los que le permiten obtener una rentabilidad superior a la de sus competidores, ya que consiguen hacer a la organizacin diferente a los ojos de los clientes. Por ello, estos recursos y capacidades se conocen con el nombre de distintivos. En definitiva, los recursos y capacidades distintivos son aqullos que son capaces de crear y mantener a lo largo del tiempo una ventaja competitiva, siendo los beneficios que se derivan de dicha ventaja adecuados para la empresa.

TIPOS DE RECURSOS

RECURSOS TANGIBLES Son los recursos ms fciles de identificar en la empresa, porque se pueden ver, se pueden tocar, se pueden valorar. Podemos distinguir dos tipos:

Financieros Fsicos

RECURSOS INTANGIBLES

Son muy importantes para las empresas en la actualidad, de hecho muchas empresas se benefician ms de sus recursos intangibles que de los tangibles. Estos recursos no aparecen en los estados contables de la empresa y no es fcil valorarlos.

RECURSOS HUMANOS

Se relacionan con todo aquello que ofrecen las personas a las empresas en las que realizan su actividad laboral. Es muy complicado dirigir un equipo de personas debido a la heterogeneidad de todas ellas. Son difciles de valorar porque, como ocurre con los recursos intangibles, no aparecen en los estados contables, y es que una persona est contratada por una empresa, pero no es de su propiedad. Los recursos humanos son un activo, si, importantsimo para que la empresa sobreviva, pero no aparece su valoracin en el activo del Balance de la empresa.

Estructura Orgnico funcional:

Definicin: Toda empresa cuenta en forma implcita o explicita con cierto juego de jerarquas y atribuciones asignadas a los miembros o componentes de la misma. En consecuencia se puede establecer que la estructura organizativa de una empresa es el esquema de jerarquizacin y divisin de las funciones componentes de ella. Jerarquizar es establecer lneas de autoridad (de arriba hacia abajo) a travs de los diversos niveles y delimitar la responsabilidad de cada empleado ante solo un superviso inmediato. Esto permite ubicar a las unidades administrativas en relacin con las que le son subordinadas en el proceso de la autoridad. El valor de una jerarqua bien definida consiste en que reduce la confusin respecto a quien da las rdenes y quien las obedece. Define como se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas en los puestos. Toda organizacin cuenta con una estructura, la cual puede ser formal o informal. La formal es la estructura explicita y oficialmente reconocida por la empresa. La estructura informal es la resultante de la filosofa de la conduccin y el poder relativo de los individuos que componen la organizacin, no en funcin de su ubicacin en la estructura formal, sino en funcin de influencia sobre otros miembros.

Elementos claves para el diseo de una estructura organizacional:Especializacin del Trabajo. Departamentalizacin. Cadena de mando. Extensin del Tramo de Control. Centralizacin y Descentralizacin. Formalizacin. Especializacin del Trabajo: o divisin de la mano de obra se sustenta en el hecho de que en lugar de que un individuo realice todo el trabajo, este se divide en cierto nmero de pasos y cada individuo termina uno de los pasos. Departamentalizacin: una vez divididos los puestos por medio de la especializacin del trabajo, se necesita agruparlos a fin de que se puedan coordinar las tareas comunes. La Departamentalizacin es el proceso que consiste en agrupar tareas o funciones en conjuntos especializados en el cumplimiento de cierto tipo de actividades. Generalmente adopta la forma de gerencias, departamentos, secciones.

La calidad de una estructura organizativa depende mucho de la calidad de la Departamentalizacin y de la consecuente delegacin de funciones y autoridad para el desarrollo eficiente de las mismas.

La departamentalizacin implica el riesgo de tener que lograr la coordinacin entre las unidades definidas. Existen dos modelos de Departamentalizacin: por Procesos y por Objetivos.

La Departamentalizacin por Procesos Departamentalizacin por Objetivos

Existen varias variables las cuales se clasifican en funcin del concepto agrupador de funciones en sectores, entre las cuales podemos nombrar:

Departamentalizacin por productos Departamentalizacin por zona geogrfica

La Cadena de Mando: es una lnea continua de autoridad que se extiendedesde la cima de la organizacin hasta el escaln ms bajo y define quien informa a quien. Contesta preguntas de los empleados como: -A quien acudo si tengo un problema? Y Ante quien soy responsable? En la cadena de mando tenemos presente dos importantes conceptos: Autoridad y Unidad de Mando. La autoridad se refiere al derecho inherente de una posicin administrativa para dar rdenes y esperar que se cumplan y la Unidad de Mando ayuda a preservar el concepto de una lnea interrumpida de autoridad, si se rompe la unidad de mando un subordinado podra tener que atender a demandas o prioridades conflictivas de varios superior

Tipos De estructuras Organizativas, Ventajas y Desventajas de cada una:Tenemos cuatro tipos de Estructuras Organizativas:

Estructura Lineal:

La estructura lineal es la basada en la autoridad directa del jefe sobre los subordinados, por ejemplo la estructura militar. Esta obedece al hecho de que entre el superior y los subordinados existen lneas directas y nicas de autoridad y responsabilidad, cada jefe recibe y transmite todo lo que sucede en su rea puesto que las lneas de comunicacin se establecen con rigidez y tienen solo dos sentidos: uno orientado hacia arriba que lo une al cargo superior y representa la responsabilidad frente al nivel mas elevado y otro orientado hacia abajo que lo une a los cargos directamente subordinados y representa su autoridad sobre el nivel ms bajo. Y tiene autoridad nica y absoluta sobre sus subordinados.

Estructura Funcional:

Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de la especializacin de funciones para cada tarea. El principio funcional separa, distingue y especializa. Esta estructura fue consagrada por Taylor quien preocupado por las dificultades producidas por el excesivo y variado volumen de atribuciones dadas a los jefes de produccin en la estructura lineal de una siderrgica estadounidense opt por la supervisin funcional.

Estructura Lnea y Staff:

Es aquella que combina las relaciones lineales de autoridad directa con las de consulta y asesoramiento con los departamentos o staff. Los departamentos en lnea se ocupan de las decisiones, y los de staff realizan apoyo y asesoramiento. Esta estructura y la matricial son las nicas formas para cubrir la organizacin en la pymes.

Estructura en Comit:

Es aquella en donde la autoridad y la responsabilidad son compartidas conjuntamente por un grupo de personas en vez de una. En ellas se rene el comit, por lo general para tomar una decisin y suele complementar a la de lnea o staff. Suele aplicarse para la creacin de un nuevo producto, donde se renen los distintos departamentos para decidir. Suele tener detractores por su lentitud y ser conservadoras.

Estructura Matricial:

Se trata de una estructura en la que especialistas de diferentes partes de la organizacin se unen para trabajar en proyectos especficos. Suele responderse ante dos superiores en vez de uno, una doble autoridad, la autoridad de lnea (habitual) y la autoridad de proyectos ( especfica), para evitar doble mando el director de proyecto suele responder ante el director general.

Centralizacin y Descentralizacin:

La centralizacin se refiere al grado hasta el cual la toma de decisiones se concentra en un solo punto de la organizacin, la Descentralizacin se da cuando hay aportes de personal de nivel inferior o se le da realmente la oportunidad de ejercer su discrecionalidad en la toma de decisiones, en una organizacin descentralizada se pueden tomar acciones con mayor rapidez para resolver problemas, mas personas contribuyen con informacin. PROCESOS ADMINISTRATIVOS: LA PLANEACION: para determinar los objetivos en los cursos de accin que van a seguirse: ACTIVIDADES IMPORTANTES DE PLANEACION:

Aclarar, amplificar y determinar los objetivos. Pronosticar. Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se har el trabajo. Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos. Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para encontrar medios nuevos y mejores de desempear el trabajo. Establecer polticas, procedimientos y mtodos de desempeo. Anticipar los posibles problemas futuros. Modificar los planes a la luz de los resultados del control.

LA ORGANIZACIN :

Despus de que la direccin y formato de las acciones futuras ya hallan sido determinadas el paso siguiente para cumplir con el trabajo, ser distribuir o sealar las necesarias actividades de trabajo entre miembros de grupo e indicar la participacin de cada miembro de grupo. Esta distribucin del trabajo esta guiado por la consideracin de cosas tales como la naturaleza de las actividades componentes, las personas de grupo y las instalaciones fsicas disponibles. ACTIVIDADES IMPORTANTES DE ORGANIZACIN: Subdividir el trabajo en unidades operativas (depto.) Agrupar las obligaciones operativas en puestos (puestos reg. X depto.) Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas. Aclarar los requisitos del puesto. Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado. Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la admn.. Proporcionar facilidades personales y otros recursos. Ajustar la organizacin a la luz de los resultados del control.

DIRECCIN: Es la accin e influencia interpersonal del administrador para lograr que sus subordinados obtengan los objetivos encomendados, mediante la toma de decisiones, la motivacin, la comunicacin y coordinacin de esfuerzos la direccin contiene: ordenes, relaciones personales jerrquicas y toma de decisiones.

EL CONTROL: de las actividades para que se conformen con los planes. ACTIVIDADES IMPORTANTES DE CONTROL:

Comparar los resultados con los planes generales. Evaluar los resultados contra los estndares de desempeo. Idear los medios efectivos para medir las operaciones. Comunicar cuales son los medios de medicin. Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las variaciones. Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias. Informar a los miembros responsables de las interpretaciones. Ajustar el control a la luz de los resultados del control

PLANEACIN Y DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO:

Misin:

Enunciado corto que establece el objetivo general y la razn de existir de una dependencia, entidad o unidad administrativa; define el beneficio que pretende dar y las fronteras de responsabilidad, as como su campo de especializacin.

Visin:

Son los sueos de la organizacin que se piensan concretar en un perodo determinado. Nos preguntamos:Para dnde queremos ir? Hacia donde debe dirigirse la organizacin?. Es conveniente utilizar la imaginacin, pues los grandes cambios histricos han comenzado con un sueo. La visin ayuda a ver el futuro de una manera ms clara. Esto quiere decir que el futuro se puede programar dentro de un proceso de cambio hacia la continua mejora. La visin se proyecta, respondiendo con claridad a la pregunta: Hacia dnde queremos llegar.

Objetivos:

Definicin realista, concreta y necesaria sobre un punto o estado al que se desea llegar y hacia el cual hay que movilizar esfuerzos para obtener logros concretos.

Polticas:

El trmino poltica se refiere a pautas, reglas, formas y prctica administrativas especficas que se formulan para estimular y apoyar el trabajo haca las metas fijadas. Las polticas se pueden considerar como elementos direccionadores para lograr las estrategias.

Metas:

Se definen como puntos de referencia o aspiraciones que las organizaciones deben lograr en el corto plazo (un ao o menos).

Matriz DAFO:El Anlisis DAFO, tambin conocido como Matriz Anlisis "DOFA" o tambin llamado en algunos pases "FODA" es una metodologa de estudio de la situacin competitiva de una empresa en su mercado (situacin externa) y de las caractersticas internas (situacin interna) de la misma, a efectos de determinar sus Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. La situacin interna se compone de dos factores controlables: fortalezas y debilidades, mientras que la situacin externa se compone de dos factores no controlables: oportunidades y amenazas.

Oportunidades

Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y que, una vez identificadas, pueden ser aprovechadas. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: A qu buenas oportunidades se enfrenta la empresa? De qu tendencias del mercado se tiene informacin? Existe una coyuntura en la economa del pas? Qu cambios de tecnologa se estn presentando en el mercado? Qu cambios en la normatividad legal y/o poltica se estn presentando? Qu cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se estn presentando?

Amenazas:

Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario disear una estrategia adecuada para poder sortearla. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

A qu obstculos se enfrenta la empresa? Qu estn haciendo los competidores? Se tienen problemas de recursos de capital? Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?

El anlisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organizacin, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta el ente. Para realizar el anlisis interno de una corporacin deben aplicarse diferentes tcnicas que permitan identificar dentro de la organizacin qu atributos le permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores.

Fortalezas

Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

Qu ventajas tiene la empresa? Qu hace la empresa mejor que cualquier otra? A qu recursos de bajo coste o de manera nica se tiene acceso? Qu percibe la gente del mercado como una fortaleza? Qu elementos facilitan obtener una venta?

Debilidades:

Las Debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organizacin. Tambin se pueden clasificar: Aspectos del Servicio que se brinda, Aspectos Financieros, Aspectos de Mercadeo, Aspectos Organizacionales, Aspectos de Control. Las Debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

Qu se puede mejorar? Que se debera evitar? Qu percibe la gente del mercado como una debilidad? Qu factores reducen las ventas o el xito del proyecto?

Elaboracin de la matriz DOFA

Haga clic para modificar el estilo de texto del patrn Segundo nivel Tercer nivel Cuarto nivel Quinto nivel

MANUAL DE FUNCIONES:

El Manual de Organizacin y funciones, es un documento de gestin institucional, que describe las funciones especficas a nivel de cargo, desarrolladas a partir de las funciones generales establecidas en el Reglamento de Organizacin y Funciones y de los cargos considerados en el Cuadro para Asignacin de Personal.

OBJETIVOS: Los objetivos del Manual de Organizacin y Funciones son :

Indicar las funciones especficas de cada cargo, precisando las interrelaciones jerrquicas, funcionales, de autoridad, responsabilidad y coordinacin. Sirve como instrumento de base para las supervisiones y auditorias.

IMPORTANCIA: El Manual de Organizacin y funciones, es importante por lo siguiente:

Describe en forma clara la estructura orgnica interna, las funciones y las lneas de responsabilidad y coordinacin de la institucin. Facilita la normalizacin evaluacin y control de las actividades. Permite que el personal conozca con claridad las funciones y responsabilidades asignadas, su dependencia jerrquica y mando, segn el caso. Determina el equilibrio de funciones y evita la interferencia o duplicidad de las mismas.

CARACTERSTICAS:

El Manual debe guardar concordancia y coherencia con la Ley Orgnica, Reglamento de Organizacin y Funciones y el cuadro para asignacin de Personal. El Manual no debe contener las funciones que estn establecidas en el Reglamento de Organizacin y Funciones. El Manual debe estar referido a las funciones, y responsabilidades correspondientes a cada uno de los cargos que se encuentren habilitados para cumplir con los objetivos de la entidad.