Concepto de Estrategia Mintzberg 1987 Español

7/23/2019 Concepto de Estrategia Mintzberg 1987 Espaol

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El Concepto de Estrategia

Las 5 P de la Estrategia

La naturaleza humana exige contar con una definicin para cada concepto. La palabra

estrategia ha sido usada de mltiples modos. Sin embargo, por tradicin ha sido definida de

una sola manera. El reconocimiento implcito de muy variadas definiciones puede ayudar a

maniobrar en este difcil campo. or tanto, a continuacin se presentan cuatro definiciones de

estrategia como plan, patrn, posicin y perspectiva, y a su vez, se llevan a cabo algunas

reflexiones sobre las interrelaciones !ue ello representa.

"# La Estrategia como lan

ara casi todos a !uienes se les pregunte, la estrategia es un plan una especie de curso de

accin conscientemente determinado, una gua $o una serie de guas# para abordar una

situacin especfica. %n ni&o tiene una 'estrategia' para brincar una barda, una corporacin

tiene tambi(n una estrategia para captar un mercado. )e acuerdo con esta definicin, las

estrategias tienen dos caractersticas esenciales* se elaboran antes de las acciones en las !ue

se aplicar+n y se desarrollan de manera consciente y con un propsito determinado. uchas

definiciones provenientes de varios campos refuerzan estas caractersticas. or e-emplo*

En la milicia* la estrategia implica 'trazar el plan de guerra. ..dirigir las campa&as

individuales y, a partir de ello, decidir acerca de los compromisos individuales'

En la teora del -uego* La estrategia es 'un plan completo', !ue especifica las

elecciones $!ue el -ugador# har+ en cada situacin posible'

En la administracin* 'La estrategia es un plan unificado, comprensible e integral.

..dise&ado para asegurar !ue los ob-etivos b+sicos de la empresa sean alcanzados'

omo planes, las estrategias pueden ser generales o especficas, Existe una acepcin del

t(rmino en el sentido especfico !ue es conveniente definir. omo plan, una estrategia

tambi(n puede ser una pauta de accin, una 'maniobra' para ganar la partida al contrincante

o competidor.

El ni&o puede usar la barda como una treta para atraer a un rufi+n al interior de su -ardn,

donde su )oberman inscher espera a los intrusos. )e igual manera, una corporacin puede

amenazar con ampliar la capacidad de su plan para desanimar al competidor de construir una

nueva planta. "!u la verdadera estrategia $y !ue se toma como plan, es decir, la intencin

real# es la amenaza, no la expansin. omo tal, es una pauta de accin o maniobra.

)e hecho, existe cada vez m+s literatura en el campo de la administracin estrat(gica, as

como sobre el proceso general de negociacin, !ue ve a la estrategia de esta manera,

centrando su atencin en sus aspectos m+s din+micos y competitivos.


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or e-emplo en su popular libro, ompetitive Strategy, ichael orter $/012#, dedica un

captulo a 'Las se&ales del mercado3., en (l incluye discusiones acerca de los efectos de los

movimientos publicitarios, el uso de 'la marca agresiva' y el uso de 'amenazas de demanda

legal' de particulares a la corporacin, y otro a 'Los movimientos competitivos', donde incluye

acciones para apropiarse de antemano de la respuesta competitiva. y Schelling $/012# dedica

gran parte de su famoso libro, 4he Strategy of onflict al tema de las pautas de accin para

vencer a los rivales en situaciones competitivas o negociaciones.

5#

La Estrategia como atrn

Si bien las estrategias pueden ser intencional es $ya sea como planes generales o maniobras

especficas#, por supuesto tambi(n pueden elaborarse. En otras palabras, no es suficiente

definir la estrategia como plan. Se re!uiere tambi(n una definicin !ue abar!ue el

comportamiento !ue deseamos se produzca. or tal motivo, se propone una tercera

definicin* la estrategia es un modelo, especficamente, un patrn en un flu-o de acciones.

Segn esta definicin, durante un tiempo icasso pint en azul, esto era una estrategia, como

lo fue el comportamiento de la 6ord otor ompany, cuando 7enry 6ord ofreci su odelo 4

slo en color negro. En otras palabras, de acuerdo a esta definicin, la estrategia es

consistencia en el comportamiento, tanto si es intencional como si no lo es.

4al definicin !uiz+s parezca un tanto extra&a, m+s trat+ndose de una palabra !ue ha

permanecido tan asociada con la nocin de libre albedro $'strategos' en griego, es decir el

arte del general del e-(rcito#. Lo cierto es !ue, mientras !ue casi nadie define la estrategia en

esta forma, mucha gente en una u otra ocasin suele enunciarla como si as la definiera.

onsideremos la siguiente cita de un e-ecutivo de negocios* '8radualmente los enfo!ues

exitosos se convierten en un patrn de comportamiento !ue se hace cada vez m+s nuestra

estrategia. or supuesto !ue no contamos con una estrategia general para ello'

Este comentario es inconsistente slo si nos restringimos a una definicin de estrategia* lo !ue

este se&or parece estar diciendo es !ue su empresa considera la estrategia como patrn y no

como plan. 9 consideremos este otro comentario !ue apareci en la revista 5usiness :ee;

sobre una operacin de riesgo colectivo entre la 8eneral otors y la 4oyota*

La tentativa de la 4oyota puede ser muy significativa, es otro e-emplo de cmo la estrategia de

la 8 se reduce a hacer un poco de todo hasta !ue el mercado decida dnde va.

El periodista infiri un patrn de comportamiento de una corporacin y la eti!uet como

estrategia.

El asunto es !ue cada vez !ue un periodista atribuye una estrategia a una corporacin o

gobierno, y cada vez !ue un gerente hace lo mismo con un competidor o con algn directivo

de su propia firma, implcitamente est+n definiendo la estrategia como un patrn de

comportamiento, esto es, infiriendo consistencia en el actuar y eti!uet+ndola como estrategia.

Es indudable !ue se puede imputar intencionalidad a esa consistencia, o sea, suponer !ue

existe un plan detr+s del patrn. Sin embargo, se trata de una suposicin !ue puede resultarfalsa.


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or consiguiente, las definiciones de estrategia como plan o como patrn pueden ser

independientes una de la otra, los planes pueden pasar desapercibidos, mientras !ue los

patrones pueden dar la impresin de surgir sin advertirlo. arafraseando a 7ume, .las

estrategias pueden ser resultado de las acciones humanas, pero no dise&os humanos.

Si se eti!ueta la primera definicin como estrategia intencional y la segunda como estrategiaelaborada, entonces estaremos en condiciones de distinguir las estrategias deliberadas, donde

las intenciones !ue existieron antes fueron conscientemente asumidas a partir de las

estrategias emergentes las !ue, en ausencia de la intencionalidad, o a pesar de ella

$inconsciente#, se desarrollaron los patrones.

ara !ue una estrategia sea en realidad deliberada, o sea, !ue se haya asumido un patrn tal

cual se plane en forma conciente, tendra !ue venir de los altos mandos. Las intenciones

precisas tendran !ue haber sido manifestadas con antelacin por los directivos de la

organizacin* !uienes tendran !ue haber sido aceptados por, todos los dem+s, y despu(s

asumidos sin interferencia ninguna de las fuerzas externas del mercado, de instancias

tecnolgicas, polticas u otras.

)e igual manera, una verdadera estrategia emergente implica una orden de los altos mandos,

re!uiere consistencia en la accin, sin intencionalidad alguna. La ausencia de consistencia

significa la ausencia de estrategia, o al menos, una estrategia no asumida concientemente.

"lgunas estrategias no obstante, se acercan bastante a una u otra de estas formas, mientras

!ue otras, tal vez la mayor parte se ubican en medio de las dos, ya !ue refle-an tanto aspectos

deliberados como emergentes. En la tabla / se presentan diferentes clases de estrategias !ue

se encuentran en dicha situacin.

4"5L" / < )iversos 4ipos de Estrategias* )esde las deliberadas hasta las emergentes=

/. La Estrategia laneada* Las intenciones precisas son formuladas y articuladas por un

liderazgo central y se les da apoyo mediante controles formales para asegurar su

implantacin sin sorpresas, en un entorno !ue sea benigno, controlable o predecible

$para asegurar !ue no hay distorsiones en cuanto a las intenciones#> estas estrategias

son muy deliberadas.

?. La Estrategia Empresarial* Las intenciones existen como una visin personal y

desarticulada de un solo lder y son adaptables a las nuevas oportunidades> la

organizacin est+ ba-o el control personal del lder y se ubica en un nicho protegidopor su entorno> estas estrategias son relativamente deliberadas, aun!ue tambi(n

pueden surgir de manera espont+nea.

@. La Estrategia Adeolgica* Las intenciones se dan o aparecen formando la visin

colectiva de todos y cada uno de los miembros de la organizacin, se controlan a

trav(s de rgidas normas !ue todos acatan> por lo general la organizacin es proactiva

frente a su entorno> estas estrategias son con mucho deliberadas.

B.

La Estrategia Sombrilla* un liderazgo en control parcial de las acciones de la

organizacin es !uien define los ob-etivos estrat(gicos o lmites dentro de los cuales

deber+n actuar los dem+s $por e-emplo, !ue todos los nuevos productos sean

eti!uetados a precios altos y se ubi!uen en la vanguardia tecnolgica, aun cuando en

realidad debiera permitirse !ue esos productos surgieran#> como resultado, las


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estrategias son parcialmente deliberadas $los lmites# y parcialmente emergentes $los

patrones dentro de ellas#. Esta estrategia tambi(n puede considerarse

deliberadamente emergente debido a !ue el liderazgo permite a otros, de modo

intencional, la flexibilidad para maniobrar y desarrollar patrones dentro de los

par+metros establecidos.

C.

El proceso de la estrategia* El -efe controla cada uno de los aspectos del proceso

estrat(gico, por e-emplo, !ui(n es o ser+ controlado, de tal manera !ue tiene la

oportunidad de influir en la estrategia, de decir !u( estructura se traba-ar+, etc.,

de-ando el contenido verdadero de la estrategia a otros> a!u las estrategias son de

nuevo parcialmente deliberadas $en cuanto al proceso# y en parte emergentes $en

cuanto a contenido#, y deliberadamente emergentes.

D.

La estrategia )esarticulada* Los miembros o sub unidades no mantienen una cohesin

real con el resto de la organizacin y generan patrones a partir de sus propias acciones

en ausencia de, o en franca contradiccin con las intenciones centrales o comunes de

la organizacin en general> las estrategias pueden ser en este momento deliberadaspara a!uellos !ue las hacen.

.

La estrategia de conse-o* " trav(s de a-ustes mutuos, varios miembros convergen en

patrones !ue penetran la organizacin en ausencia de intenciones centrales o

comunes> tales estrategias son en gran parte de naturaleza emergente o de

surgimiento.

1. La estrategia impuesta* El entorno externo dicta los patrones de accin mediante

imposiciones directas $el caso, por e-emplo, de un propietario externo o de un cliente

poderoso#, o bien, por otro lado, a trav(s de decisiones o disposiciones

organizacionales implcitamente llevadas a cabo $como podra suceder en una gran

lnea a(rea !ue debe volar -ets '-umbo' para mantenerse activa#> estas estrategias son

emergentes en t(rminos organizacionales, aun cuando puedan ser interiorizadas, y por

ende, tomarse en forma deliberada.

="daptacion de intzberg y :alters $/01C*?2#

FEstrategias en torno a !u(G

El eti!uetar las estrategias como planes o como patrones no contesta una de las preguntas

fundamentales FEstrategias en torno a !u(G uchos autores Antentan responder con

discusiones sobre el despliegue de recursos, pero la pregunta persiste* F!u( recursos y con

!u( propsitosG %n e-(rcito puede planear una reduccin en el nmero de los clavos de los

zapatos para sus soldados asimismo una corporacin puede concebir un patrn exclusivo de

ventas para productos pintados de negro sin embargo, en ninguno de los dos casos resulta

aplicable el pomposo t(rmino de 'estrategia'. FSera v+lida su aplicacinG


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"l provenir de la disciplina militar, la palabra 'estrategia' hace referencia a las cosas

importantes y 't+cticas' ,a los detalles con mayor formalidad , 'la t+ctica' ense&a el empleo de

las fuerzas armadas en batalla> la estrategia la utilizacin del compromiso con propsitos

b(licos'. Los clavos en los zapatos, el color de los autos, son, en efecto, detalles. El ncleo y el

problema es !ue, vistos en retrospectiva, algunas veces los detalles resultan ser 'estrat(gicos'.

"un en la milicia* 'por falta de un clavo, se perdi la herradura> por falta de una herradura se

perdi el caballo'. "s sucesivamente, pasando por el -inete y el general hasta llegar a la

batalla, 'todo por falta de cuidado con un clavo de la herradura'. uriosamente una de las

razones por las !ue 7enry 6ord perdi su guerra con la 8eneral otors fue por!ue se neg a

pintar sus autos de otro color !ue no fuera el negro.

Humelt $/00# hace notar !ue 'las estrategias de una persona son las t+cticas de otra, lo !ue

es estrat(gico depende de dnde est( uno sentado "simismo depende de cuando se est(

sentado> lo !ue hoy parece t+ctico puede resultar estrat(gico ma&ana. Lo central a!u es !ue

las eti!uetas no deben usarse para implicar !ue algunos aspectos son inevitablemente mas

importantes !ue otros. 7ay momentos en !ue lo me-or es atender los detalles y de-ar !ue las

estrategias sur-an por s solas. Existe, por tanto, una buena razn para referirse a los aspectos

como m+s o menos 'estrat(gicos' , esto es, como m+s o menos 'importantes' segn el

contexto, sin tomar en cuenta si la intencionalidad estuvo presente antes de la accin o si fue

asumida despu(s. or ende, la respuesta a la pregunta FEstrategia en relacin a !ueG es*

potencialmente en relacin a cual!uier cosa. En relacin productos y procesos, clientes y

ciudadanos, responsabilidades sociales e intereses personales, en relacin al control y al color.

Sin embargo, es pertinente se&alar dos aspectos de la estrategia debido a su particular

importancia.


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#

La Estrategia como osicin

La cuarta definicin establece !ue la estrategia es una posicin, en particular, un medio para

ubicar una organizacin en lo !ue los tericos de la organizacin suelen llamar un 'medio

ambiente'. )e acuerdo a esta definicin, la estrategia viene a ser la fuerza mediadora, o

'acoplamiento' entre organizacin y medio ambiente, o sea, entre el contexto interno y elexterno. En t(rminos ecolgicos, la estrategia representa un 'nicho'> en t(rminos econmicos,

un lugar !ue genera 'rentas', esto es, ingresos Isurgidos deJ un lugar 'nico'> en t(rminos de

administracin formales, un 'dominio' del producto de mercado, o sea, el lugar en el medio

ambiente donde se concentran los recursos.

Ktese !ue esta definicin de estrategia puede ser compatible con cual!uiera de las anteriores

$o con todas#> Se puede aspirar incluso a una posicin mediante un plan o una pauta de accin,

como tambi(n puede ser preseleccionada y lograda ambas, o tal vez descubierta a trav(s de

un patrn de comportamiento.

En t(rminos militares o de la teora de -uegos la estrategia en general se aplica dentro del

contexto llamado '-uego de dos personas' me-or conocido en el +mbito de los negocios como

competencia abierta $donde las pautas de accin son muy comunes#. La definicin de

estrategia como posicin no obstante permite en s ampliar el concepto a lo !ue se conoce

como -uegos para n

en otras palabras, estrategias para contrarrestar las fuerzas legtimas de la competencia.


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)#

La Estrategia como erspectiva

ientras la cuarta definicin de la estrategia mira hacia afuera, buscando ubicar a la

organizacin en un entorno externo y en posiciones concretas, la !uinta mira hacia el interior

de la organizacin, me-or dicho, hacia el interior de las cabezas del estratega colectivo, pero

con una visin m+s amplia. "!u la estrategia es una perspectiva , su contenido implica no solola seleccin de una posicin, sino una menara particular de percibir el mundo. Existen

organizaciones !ue favorecen la mercadotecnia y construyen toda una ideologa alrededor de

ella $una de ellas es la A5#> otra la 7eMlett y los tericos de la administracin han recurrido a t(rminos tales como 'la teora de

los negocios' y su 'fuerza impulsora '> y son los alemanes !uiz+ !uienes capten me-or esta

nocin con su famosa palabra ':eltanschauung', en t(rminos literales 'Nisin del mundo', lo

!ue significa la intuicin colectiva de cmo funciona el mundo.

Sobre todo esta !uinta definicin sugiere !ue la estrategia es un concepto, lo cual tiene una

implicacin particular, !ue todas las estrategias son abstracciones !ue existen solo en la mente

de las partes interesadas. Es importante recordar !ue nadie ha visto tocado una estrategia>

cada estrategia constituye una invencin, un sistema creado por mentes imaginativas, ya sean

estrategias concebidas con la intencin de regular un comportamiento determinado antes !ue

tenga lugar, o conceptual izadas como patrones para describir un comportamiento !ue haya

ocurrido.

Sin embargo, lo !ue resulta clave en esta !uinta definicin, es !ue la perspectiva es

compartida. omo lo implican las palabras :eltanschauung, cultura e ideologa $respecto a

una sociedad#, y al contrario de la palabra personalidad, la estrategia es una perspectiva

compartida por y entre los miembros de una organizacin, a trav(s de sus intenciones y sus

acciones. En efecto, cuando se habla de estrategias en este contexto, se entra en el +mbito de

la mente colectiva> individuos unidos por afinidades de pensamiento, comportamientos o

ambos. En el estudio del desarrollo de las estrategias uno de los aspectos fundamentales es,

por tanto, cmo leer y desempe&ar los mecanismos de la mente colectiva y as entender cmo

se difunden las intenciones por medio del sistema !ue llamamos la organizacin luego de ser

compartidas, y cmo son e-ercidas las acciones !ue se articulan sobre bases colectivas, y !ue

deseen ser, al mismo tiempo consistentes.


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Anterrelacin de las 3s

omo se sugiere antes, la estrategia, ya sea como posicin o como perspectiva, resulta

compatible con la estrategia como plan o como patrn. Empero, las relaciones entre estas

diferentes definiciones, de hecho pueden ser mucho m+s profundas. or e-emplo, mientras

algunos consideran !ue la perspectiva es un plan $Lapierre, /012, describe a las estrategiascomo sue&os en busca de la realidad#, otros las describen como las !ue dan origen los planes

$por e-emplo, como posiciones yOo patrones !ue existen en una especie de -erar!ua implcita#.

Sin embargo, el concepto de estrategia emergente implica !ue un patrn puede surgir y ser

reconocido de modo tal !ue origine un plan formal, !uiz+s con una perspectiva global.

La pregunta a!u pudiera ser respecto a cmo realmente surge la perspectiva. Es probable !ue

sur-a a trav(s de experiencias previas* la organizacin intent varias cosas en sus a&os de

formacin y de manera gradual consolid una perspectiva acerca de lo !ue funcion bien. En

otras palabras, pareciera !ue las organizaciones desarrollar+n su 'car+cter' as como las

personas desarrollan su personalidad, interactuando con el mundo !ue perciben a trav(s de sucapacidad innata y su disposicin natural. or tanto, los patrones pueden igualmente originar

perspectivas, cmo tambi(n las posiciones.

ara testificarlo est+ la discusin de erroM $/02*/D/# sobre los 'hombres de lana' y los

'hombres de seda' del gremio textil, personas !ue desarrollaron una dedicacin casi religiosa

a las fibras !ue producan.

En realidad no importa tanto cmo surgen, lo importante es saber !ue si bien los planes y las

posiciones pueden modificarse, las perspectivas por su parte son inmutables. En otras

palabras, una vez !ue han sido establecidas resulta difcil cambiar las perspectivas. Sueleocurrir !ue una perspectiva se incorpore a fondo en el comportamiento de una organizacin, a

grado tal, !ue las creencias implcitas en ella pasen al subconsciente de la mente de sus

miembros. uando esto ocurre, la perspectiva se acerca m+s a un patrn !ue a un plan, es

decir, se encuentra m+s en la consistencia de los comportamientos !ue en la articulacin de

las intenciones.

or supuesto, si la perspectiva es inmutable, entonces el cambio en el plan y en la posicin

dentro de la perspectiva puede compararse con el cambio fuera de la perspectiva. El

interesante caso de la compa&a Egg cuffin ilustra con precisin lo anterior. FEste producto

el desayuno de los estadounidenses integrado con un bollo, en su novedad constituyo uncambio estrat(gico para la cadena de comidas r+pidas c)onald3sG el planteamiento> de esta

pregunta !ue hace temblar la tierra $o al menos los estmagos# evoca sin remedio acalorados

debates en los cursos de postgrado en administracin. La respuesta de una mayora casi todos

simpatizantes de las comidas r+pidas fue afirmativa* introdu-o a c)onald3s en un nuevo

mercado, al de los desayunos, ampliando as el uso de las instalaciones existentes. Los

opositores respondieron !ue ese argumento no tena sentido> nada haba cambiado, slo

algunos ingredientes* era la misma papilla en un nuevo pa!uete. "mbas partes por supuesto,

tenan razn, y las dos estaban, a un tiempo, e!uivocadas.


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Sencillamente todo depende de cmo se defina la estrategia . La posicin cambi> la

perspectiva continu siendo la misma. Es evidente, y esta es la clave, !ue la posicin poda

modificarse con facilidad por!ue era compatible con la perspectiva existente. La compa&a Egg

cuffin es toda c)onald3s, no slo en cuanto a producto y pa!uete, sino tambi(n en

cuanto a produccin y propagacin. "hora bien, imagine el lector un cambio de posicin en

c)onald3s !ue re!uiera un cambio de perspectiva, por e-emplo, la apertura de cenas con

candelabros y servicio de meseros individuales $su cpato a l39range sobre pedido#3con la

finalidad de captar el mercado nocturno. Ko habra nada !ue decir, excepto tal vez eti!uetar

esto como 'El sndrome Egg cuffin'.

La Kecesidad de Eclecticismo en la )efinicin

"un!ue entre las diferentes definiciones existen varias relaciones, ni una sola relacin como

tampoco ninguna definicin en particular predomina sobre las otras. En cierto modo, estas

definiciones compiten $ya !ue unas pueden sustituir a otras#, pero lo m+s interesante son las

diversas formas en !ue se complementan. Ko todos los planes se vuelven patrones, como notodos los modelos, !ue se desarrollan fueron planeados> algunas pautas de accin son an

menos !ue posiciones, mientras !ue otras estrategias son m+s !ue posiciones y menos !ue

perspectivas. ada definicin a&ade elementos importantes a nuestra comprensin de la

estrategia y, sin duda, nos anima a plantear preguntas fundamentales acerca de las

organizaciones en general.

omo patrn, la estrategia permite a los lderes saber cmo intentar establecer direcciones

especficas para las organizaciones, y as encauzarlas en cursos de accin predeterminados. La

estrategia como plan tambi(n abarca el aspecto fundamental de la percepcin,

primordialmente como se conciben las intenciones en el cerebro humano y !u( significan en

realidad las intenciones. En este campo, el camino al infierno puede pavimentarse con

a!uellos !ue, al pie de la letra, toman las intenciones expresadas. "l estudiar la estrategia

como plan es importante de alguna manera !ue entremos en la mente del estratega, para as

saber lo !ue en realidad pretende.

La estrategia nos lleva, como pauta de accin, al plano de la competencia directa, donde las

amenazas y los artificios, y otras varias maniobras son empleadas para obtener venta-as. Esto

ubica al proceso de desarrollo de la estrategia en su escenario m+s din+mico, donde los

movimientos de una parte provocan los contra


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La estrategia nos incita, como posicin a considerar las organizaciones en su entorno

competitivo> cmo encuentran sus posiciones y cmo las protegen para enfrentar, evitar, o

vencer la competencia. 4odo esto permite pensar en las organizaciones en t(rminos

ecolgicos, es decir como organismos en nichos, !ue luchan por sobrevivir en un mundo dehostilidades, incertidumbres y simbiosis.

or ltimo, y como perspectiva, la estrategia plantea in!uietantes cuestionamientos en

relacin a las intenciones y el comportamiento en un contexto colectivo. Si definimos una

organizacin como una accin colectiva en busca de una misin comn $una manera elegante

de decir !ue un grupo de personas ba-o una misma eti!ueta

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