COMUNICACIÓN Y MARKETING

CURSOESICDEEMPRENDIMIENTOYGESTIÓNEMPRESARIAL

C U R S O E S ICD E EMPRENDIMIENTOYGESTIÓNEMPRESARIAL

Comunicación y marketingJuan Carlos Alcaide Fernández

CURSO DE EMPRENDIMIENTO Y GESTIÓN EMPRESARIAL

© ESIC EDITORIAL Avda. de Valdenigrales, s/n. 28223 Pozuelo de Alarcón (Madrid). Tel. 91 452 41 00 - Fax 91 352 85 34 www.esic.es

© Comunicación y marketing: Juan Carlos Alcaide Fernández

C o o rd in a d o r d e la c o le c c ió n : V ic e n te A rre g u i M a r t ín e z d e Le jarza

A u to r e s : Libro 1: F e rn a n d o G in e r d e los Ríos, M a r ía d e los Á n g e le s Gil Esta llo y Jo rd i M a r t í P ide laserra . Libro2: E n r iq u e Z o rita L lo red a y S e g u n d o H u a rte M a r tín . Libro3: Esther V a lb u e n a G arc ía y C a rm e n P a rad in as M á rq u e z . Libro 4: V íc to rV a le n c ia L ó pez . Libro 5: E d u ard o L ibe ras

H o p p e . Libro 6: A n to n io Iglesias L ó pez . Libro 7: M a n u e l A rta l Caste llls . Libro 8: Ju an Carlos A lc a id e F e rn á n d e z . Libro 9: A lfo n s o L ó p e z O la lla . Libro 10: R oc ío S a m in o G arcía. Libro 11: José d e Ja im e Eslava. Libro 12: A lv a ro P érez d e las Peñas. Libro 13: Jo sé M a r ía Sa in z d e V icu ñ a. Libro 14: Franc isco

B lanco J im é n e z (co o rd in a d o r). Libro 15: C a rm e n d e Pablos H e re d e ro y Franc isco B lanc o J im é n e z

D is e ñ o g r á f ic o y m a q u e t a c ió n : S eshat, produ cción gráfica y visual

F o to g ra fía : G rap h ic o b se ss io n y P h o to n o n s to p

IS B N : 9 7 8 - 8 4 - 7 3 5 6 - 9 5 1 - 4

D e p ó s ito L e g a l: M -2 0 4 9 1 - 2 0 1 3

Im p r im e : R otoc ayfo

Im p re s o e n España

Q u e d a p r o h ib id a to d a re p ro d u c c ió n d e la o b ra o p a rte s d e la m is m a p o r c u a lq u ie r m e d io sin la

p re c e p tiv a a u to r iza c ió n p rev ia .

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Indice General del Curso de Em p r e n d im ie n t o y G e s t ió n Em p r e s a r ia l

Lib ro 1 ____ ___________________ L ib ro 9 ____ ________

Emprender con ideas innovadoras Plan de recursos humanos

Autores: F e rn a n d o G in e r d e los Ríos Autor: A lfo n s o L ó p e z O la lla

M a r ía d e lo s Á n g e le s G il E s ta llo

Jo rd i M a r t í Pid e la s e rra

Lib ro 2

El plan de negocio

Autores: E n r iq u e Z o r ita L lo re d a

S e g u n d o H u a r t e M a r tín

Libro 3_______________________________

Aspectos legales del emprendimiento

y la gestión empresarial

Autoras: E s th e r V a lb u e n a G arc íaC a r m e n P a rd in a s M á r q u e z

L ib ro 4 ___ ____

Entorno, mercado, clientes, producto

y precio

Autores: V íc to r V a le n c ia L ó p e z

Libro 5______________________________

Vender a través de la red; el comercio

electrónico

Autor: E d u a r d o L ib e ra s H o p p e

Libro 6______________________________

Distribución y logística

Autor: A n t o n io Ig le s ia s L ó p e z

Libro 7_______________________________

Dinamización de las ventas: el proceso

comercial

Autor: M a n u e l A r ta l C a s te llls

Libro 8___________________________

Comunicación y marketing

Autor: J u a n C arlo s A lc a id e F e rn á n d e z

Libro 10__________________________

Apoyos y subvenciones para la empresa

Autora: R o c ío S a m in o G arc ía

L ib ro 11_____

La rentabilidad: análisis de costes

y resultados

Autor: Jo sé d e J a im e Eslava

Libro 12________________________

Fuentes de financiación

Autor: A lv a ro P é re z d e las P e ñ as

Libro 13_______________________________

Internacionalización e innovación

de la empresa

Autor: Jo sé M a r ía S a in z d e V ic u ñ a

Libro 14_______________________________

Oportunidades: emprendimiento verde,

social y tecnológico

Autor: F ra n c is c o B la n c o J im é n e z

(c o o r d in a d o r )

Libro 15_______________________________

Los cien errores más frecuentes

del emprendimiento

Autores: Carmen de Pablos Heredero

Francisco Blanco Jiménez


Ín d ic e L ib ro 8

1 _ _ L o s e m p r e n d e d o r e s , l a s p y m e s

y e l m a r k e t i n g . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Introducción. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Emprendimientos, pymes y m arketing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

Resumen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

2 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ O r ie n t a c i ó n a l c l i e n t e y a la s

r e l a c i o n e s . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

Orientación al c lie n te . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

Orientación a las relaciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

Resumen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

3 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ S e g m e n t a c ió n y P o s i c i o n a m i e n t o . . . . 33

Segm entación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

Posicionamiento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

Resumen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

4 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ E l c i c lo A V E R . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

ATRAER. Primera etapa del ciclo AVER: captación

de clientes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

VENDER. Segunda etapa del ciclo AVER: convertir

los prospectos en clientes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

EXPERIMENTAR. Tercera etapa del ciclo AVER:

gestionar las experiencias de los clientes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

RETENER. Cuarta fase del ciclo AVER: la fidelización

del cliente como objetivo ú ltim o. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

Resum en. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

5 L a c o m u n i c a c i ó n d e m a r k e t i n g . . . . . . . . . . . . . . 57

Conceptos básicos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

La plataforma estratégica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

Técnicas q ue integran la comunicación de m arketing... 72

Resumen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105

6 _ E s t r a t e g i a s b á s ic a s d e p e n e t r a c i ó n

d e lo s m e r c a d o s . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

La aplicación de los conceptos básicos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110

Las estrategias de penetración. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111

Estrategias de fla nque o. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112

Estrategias envolventes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113

Estrategias de guerrillas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114

Estrategias de desviación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114

Las estrategias frontales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115

Condiciones necesarias para la aplicación de las

estrategias japonesas en los mercados nacionales. . . . . . . 116

Resumen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117

A u t o r . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119

Los emprendedores, las pymes

y el marketing

Introducción

Emprendimientos, Pymes

y Marketing

Resumen

Brainstorm

O bjetivos de Aprendizaje

• Destacar la importancia del marketing en la empresa actual• Evaluar la orientación al mercado del lector

• Destacar la importancia que tienen para el éxito de la empresa las actitudes y comportamientos personales del emprendedor respecto al mercado

Los emprendedores, las pymes y el marketing

In tro d u cc ió n

Erróneamente, los emprendedores y los responsables de pymes muestran una actitud negativa, en el mejor de los casos de desconfianza, hacia el marketing. Esta negativa a invertir en actividades de marketing ha llevado a muchos nuevos emprendimientos y a pymes, ya con años de existencia, al fracaso, y en más casos de los deseados, al cierre de la actividad.

Es conocido el hecho de que entre las pymes y los nuevos emprendimientos existe un muy alto índice de mortalidad. En cualquier país que se analicen, las estadísticas indican que, en promedio, el 80% de las pymes fracasa antes de los cinco años y el 90% de ellas no llega a los diez años. Los estudios realizados al respecto a nivel internacional indican que una de las principales causas de ese alto nivel de fracasos son las deficiencias relacionadas con la gestión del marketing, que en términos prácticos se concretizan en:> Resistencia a acatar las preferencias de los clientes.

> Deficiente orientación y servicio a los clientes.

> Mala localización.

> Falta de enfoque en segmentos o nichos de mercado precisos.

> Inexistencia de planes formales de marketing y ventas.

> No disponer de sistemas que les permitan detectar las oportunidades de mercado.

> Renuencia a invertir en actividades publicitarias y promocionales.> Deficiente capacitación de la red de ventas.> Miopía mercadológica.

> No tomar en cuenta las quejas de los clientes.

> Desconocimiento de lo que se vende y a quién se vende.

> Ignorar al cliente.

> Ignorar a la competencia.

> Desconocimiento de las propias ventajas competitivas.

> Y similares.La constatación de esta realidad nos lleva a iniciar refiriéndonos a Emprendimientos, pymes y marketing.

C urso d e E m p re n d im ie n to y G estión Em presarial

E m p re n d im ie n to s , pym es y m a rk e tin g

La conceptualización más actualizada de marketing lo define como:

■ El conjunto de actividades de gestión que tienen como propósito satisfacer las necesidades, deseos y expectativas de los consumidores, usuarios o clientes, creando relaciones satisfactorias a largo plazo con ellos y generando beneficios para la empresa.

Puede verse que, en contra de lo que piensan algunos, el marketing no se limita únicamente a los instrumentos tácticos que se utilizan para su implantación (ventas, publicidad, promoción de ventas, etc.). El abanico integral de funciones del marketing estratégico, y no solo táctico, está compuesto por varias áreas de actividad que se desarrollan en un ciclo dinámico e interactivo entre la empresa y su o sus mercados, a saber:

1. Conocer el mercado y las necesidades, deseos y expectativas de sus integrantes (personas o empresas).

2. Conocer las capacidades de la empresa y de qué forma puede esta satisfacer mejor los requerimientos del mercado.

3. Desarrollar una gestión que tenga como eje central el mercado, los clientes, consumidores y usuarios.

4. Definir los objetivos y las estrategias en términos de creación de valor para el mercado.

5. Implantar las estrategias con las tácticas correctas.

6. Programar una actividad de comunicación constante y sistemática de la empresa con los integrantes de sus mercados.

7. Crear y consolidar relaciones a largo plazo con los clientes centrada en la satisfacción y deleite de los mismos.

8. Generar información constante sobre el mercado y sus necesidades, expectativas y comportamientos.

El marketing es, pues, determinante para cualquier empresa, grande, mediana, pequeña, nueva o vieja. Veamos algunos preceptos fundamentales e irrebatibles de la gestión de una empresa:

) El consumidor, usuario o cliente es el origen y objetivo de todas las actividades de la empresa: todo lo que se hace en una empresa tiene como punto de partida a los clientes y como objetivo final también al cliente.

> Las empresas solo subsisten si son capaces de crear productos o servicios que sean preferidos por los consumidores, usuarios o clientes; es lo que se conoce como "participación de mercado", que siempre viene primero que las ventas.

> La rentabilidad es una de las responsabilidades de todo empresario o directivo, pero muchos olvidan que los beneficios se generan en las ventas (no en las áreas de producción o finanzas); si no hay ventas, producción no tendría nada que producir y finanzas no tendría recursos que administrar.

> El área de producción solo es útil si el mercado acepta lo que produce.

> El área de finanzas solo es útil si dispone de recursos económicos que gestionar, y la principal fuente de esos recursos son las actividades de marketing y ventas.

C o m u n icac ió n y m arke tin g

> Nada existe en una empresa que sea más importante que un cliente.

> Hasta que no se vende... ¡no ha sucedido nada!

> "El cliente siempre tiene la razón"; nadie le ha ganado nunca una discusión a un cliente... Cuando gana es porque ¡ya lo ha convertido en un ex-cliente!

> Una empresa sin consumidores, usuarios o clientes... ¡desaparece!

> Los compradores no llegan por sí solos a las empresas; necesitan ser, de una forma u otra, inducidos y convencidos, en especial cuando se opera en un mercado competido.

Estos preceptos parecen ser lógicos, racionales y obvios, difíciles de cuestionar o rebatir, pero la verdad es que:

■ La mayoría de las empresas actúan y toman sus decisiones sin tenerlos en cuenta.

En la mayor parte de las empresas, pequeñas y grades, las preocupaciones de sus responsables no se centran en la gestión del marketing, sino que se orientan hacia otras áreas de la gestión: costes, eficiencia interna, reducción del personal, financiación, relaciones con los bancos, etc.

Todos los estudios que se han realizado al respecto llegan a varias conclusiones importantes:

1. La mayoría de las empresas, pequeñas y grandes, están orientadas "hacia adentro", a satisfacer las necesidades de la empresa y las de sus directivos.

2. Muy pocas empresas están en verdad orientadas al mercado y a los consumidores, usuarios o clientes.

3. Las empresas que han mostrado un historial de éxitos repetidos y sostenidos lo han logrado por su clara orientación al mercado (cuando la han perdido, han tenido problemas, tal y como se ha visto en los casos de Xerox, IBM, ICI, British Airways, y otras).

En otras palabras:

■ La mayoría de los empresarios y directivos centran su atención en el origen de los gastos y costes y descuidan el origen, la fuente de ingresos: el mercado.

Lele y Sheth', al cabo de un amplio estudio que realizaron a nivel internacional, llegaron a una conclusión que de seguro asombrará a más de uno. Afirman que:

"Las empresas de mayor éxito, en términos de participación de mercado y rentabilidad, no son las que más se preocupan por los costes, sino las que más se preocupan por sus clientes" (las negritas son nuestras.)

Así, por ejemplo, en demasiados casos los nuevos emprendedores dedican en la fase de instalación una gran cantidad tiempo a solucionar los problemas técnicos (instalaciones, equipos, operaciones, etc.), creando una mentalidad orientada al producto o producto-céntrica, cuyas características principales, según Lambin2, son las que aparecen en el Cuadro 1.

Posiblemente muchos aún creen en la vieja sentencia que decía: "construye la mejor trampa de ratones del mundo y los clientes abrirán caminos para llegar a tu empresa". Esta actitud fue válida hace 100 o 150 años, pero no hoy, en un mundo altamente comunicado, con medios de comunicación masivos que han invadido todos nuestros hogares, una disponibilidad casi total de telefonía mó-

1 Lele, Milind M., y sheth, Jagdish N., The Customer is Key: Gaining An Unbeatable Advantage Trough Customer Satisfaction, John Wiley and Sons, Nueva York, 1987.

2 Lambin, Jean-Jacques, Marketing Estratégico, ESIC Editorial, Madrid, 2003.

C u rs o d e Em p re n d im ie n to y G estión Em presarial

vil y una red de redes, Internet, que crece de forma exponencial año tras año, con su secuela de SMS, las redes sociales (Twitter, Facebook, Youtube, etc.). En un mundo como el actual:

■ La empresa que no se comunica con sus compradores de manera regular, sistemática y programada tiende a languidecer y, finalmente, a desaparecer.

Este fue el “secreto" que descubrieron algunas pequeñas empresas que, comenzando con instalaciones rudimentarias, han llegado a convertirse en los gigantes empresariales de hoy en día, como son, por ejemplo: Coca-Cola, Nestlé, IBM, Procter & Gamble, El Cortes Inglés, L'Oreal, Pascual, Danone y muchas más bien conocidas.

Un problema de actitudPara los responsables de las pymes o de nuevos emprendimientos, lo importante no es conocer en todos sus detalles las técnicas del marketing, sino definir la actitud correcta que deben adoptar ante las actividades de su empresa y proyectar esas actitudes al resto de la organización.

Nótese que las habilidades técnicas se pueden "comprar" fuera de la empresa (por ejemplo, contratar a tiempo completo o parcial a un profesional del marketing), pero: Las actitudes que asumen y adoptan los empresarios y directivos no se pueden "comprar en la tienda de la esquina".

Existe una realidad ineludible:

Si el responsable máximo de la empresa NO asume, adopta, consolida y desarrolla las actitudes correctas, los esfuerzos de la empresa respectos a su o sus mercados serán poco eficaces, aunque la organización cuente con el mejor profesional.

Por ejemplo, uno de los grandes errores que cometen muchos emprendedores y directivos de Pymes es que se desentienden por completo de todo lo relacionado con las actividades de marketing y ventas ("eso es asunto de los muchachos de ventas") y solo reaccionan cuando algo va mal.

Cuadro 1. Rasgos característicos de las empresas orientadas al producto

1 La creencia básica de la empresa descansa en que la clave del éxito empresarial reside en la fabricación de productos y servicios de calidad a un coste razonable. Los buenos productos y servicios se venden solos.

2 Existe un desequilibrio funcional: en el organigrama de la empresa el área comercial no ocupa el mismo nivel jerárquico que las funciones de producción, financiera, administración o recursos humanos.

3 La fundón de marketing más destacada es la función comercial, entendida solo como responsable de la administración de las ventas.

4 La elección de los productos depende del área de producción u operaciones y los precios de venta y las previsiones de venta son responsabilidad del departamento financiero.

5 Existe una dispersión de responsabilidades y carencia de coordinación en lo que se refiere a los instrumentos del marketing mix (las 4P +1 ): producto, precio, distribución, comunicación y servicios

6 Existe una creencia muy extendida de que la empresa "sabe lo que es bueno para el cliente" incluso más que el propio diente.

7 Los niveles de dirección tienden a creer que los compradores continuarán demandando sus productos y servidos de forma casi automática, sin esfuerzos especiales.

8 La gestión tiende a dar más importancia y prioridad a los problemas internos de funcionamiento que a las necesidades y expectativas de los compradores".

C o m u n ic a c ió n y m arke ti n g

De ahí que, a este respecto, la principal responsabilidad de los emprendedores y directivos de pymes sea:

Primer objetivo: Adoptar ellos mismos, a nivel personal, una clara y decidida orientación al mercado.

Segundo objetivo: Desarrollar en sus empresas una sólida cultura de empresa claramente orientada al mercado.

Para lograr el primer objetivo recomendamos al lector que mida su propio nivel de orientación al mercado. Esto puede hacerlo recurriendo al cuestionario que aparece en la Evaluación 1 al final de este capítulo. El cuestionario que aparece en la misma, además de servir como baremo para calificar su nivel de orientación personal al mercado, le sirve como guía indicativa de las áreas en las que puede y debe mejorar. Si al responder a dicho cuestionario su puntuación personal se sitúa por debajo de los 70 puntos, debe pensar seriamente en revisar algunas de sus actitudes respecto al marketing. Esto es así porque:

Curso d e E m p re n d im ie n to y G estión Em presarial

1. Si el empresario o directivo máximo de la empresa no está, a nivel personal, orientado al mercado, le será imposible lograr que la empresa que dirige lo esté.

2. Si el empresario o directivo máximo no logra orientar a su empresa hacia el mercado, a corto o medio plazo sus consumidores, usuarios o clientes les darán la espalda.

Así de sencillo. Así de dramático. La experiencia de miles y miles de empresas que han fracasado lo confirman. Recuerde que lo importante no es la incorporación a la empresa de profesionales altamente capacitados o la aplicación de técnicas de marketing sofisticadas; lo importante es la actitud que adopten sus máximos responsables y las pautas generales de comportamiento que impongan.

El logro del segundo objetivo (orientación de la empresa) implica que todo directivo debe ser capaz de orientar todas las actividades de la organización hada el mercado. Para lograrlo existen ocho recomendaciones básicas:

1. Elabore una "declaración de misión" para la empresa en la que se señale, de forma clara y especifica, la importancia de los consumidores, usuarios o clientes.

2. Incluya en los objetivos de todos los departamentos y de todos los grupos de trabajo que se creen, el concepto de satisfacción de los consumidores, usuarios o clientes.

3 . Conviértase en el principal defensor de los consumidores, usuarios o clientes dentro de la empresa.

4. Establezca áreas específicas en las que se deben elevar los niveles de satisfacción de los consumidores o clientes.

5. En sus comunicaciones al personal (escritas u orales) repita cuantas veces sea necesario la importancia de los consumidores, usuarios o clientes y la necesidad de conocer sus características, tendencias, deseos, necesidades y expectativas.

6. Establezca "símbolos" que transmitan la importancia que la dirección de la empresa atribuye a los consumidores, usuarios o clientes y a sus niveles de satisfacción.

7. Establézcase, como norma permanente, el hábito de hacer a los directivos medios de su empresa, cada vez que le planteen una idea o sugerencia que pretendan implantar en sus áreas operativas, la siguiente pregunta: "¿De qué forma esa idea o sugerencia afecta a los consumidores, usuarios o clientes de la empresa?".

8. Realice reuniones periódicas con los responsables de las distintas áreas de la empresa para que respondan a una única pregunta: "¿De qué forma puede tu área elevar los niveles de satisfacción de los consumidores, usuarios o clientes de la empresa?".

Para la aplicación de las dos últimas recomendaciones incluya a todos los responsables de áreas de su empresa (contabilidad, producción, depósitos, etc.) y no solo al área comercial.

■ La orientación al mercado debe ser total e incluir a todas las áreas operativas de la organización.

C o m u n icac ió n y m arke tin g 15Evaluación 1. Evaluación de la orientación personal al mercado

A continuación presentamos 20 declaraciones que usted debe calificar en una escala de 0 a 5. Si considera que, en su caso personal, la declaración no se corresponde a su realidad, haga un círculo alrededor del 0 = to ta lm e nte falso. Por el contrario, si cree que sus actitudes se corresponden por completo con la declaración, haga un circulo alrededor del 5 = to ta lm ente cierto. Si cree que su posición personal no se sitúa en ninguno de esos extremos, haga un círculo alrededor de uno de los números intermedios: 2 , 3 ó 4.

1234 51 Me preocupo de que tanto yo (personalmente) como mis colaboradores más directos participemos activamente

en todas las actividades de marketing de la empresa.

2 Tanto yo como mis colaboradores más cercanos nos sentimos responsables de los resultados de venta (buenos o malos) que logra la empresa.

3 Me ocupo de atender personalmente las quejas o de que lo haga un miembro de la alta dirección.

4 Me ocupo de conocer personalmente la mayor cantidad posible de los clientes de la empresa.

5 Exijo a mis colaboradores más directos, no Importa el área en la que trabajen, que establezcan contacto continuo con los clientes.

6 Tanto yo como mis colaboradores más directos nos preocupamos de conocer, con el mayor detalle posible, nuestros mercados y las necesidades, deseos y expectativas de los consumidores, usuarios o clientes de la empresa.

7 Me preocupo personalmente de ios planes que se elaboran para el lanzamiento de nuevos productos o servicios o para la modificación de los actuales.

8 Sé, con precisión, lo que vende la empresa y a quién le vende (ventas en dinero, en unidades, por productos o servicios, por áreas geográficas, por vendedor, por clientes principales, etc.).

9 Participo activamente en las reuniones con la agencia de publicidad.

10 He elaborado o he participado en la elaboración de una estrategia de marketing clara y precisa para la empresa.

11 Me he preocupado de que la estrategia de marketing sea conocida por todo el personal clave de la empresa (incluyendo producción y finanzas) y no solo por el personal de marketing.

12 Participo activamente en el desarrollo de nuevas formas y tácticas de marketing.

13 Me reúno por lo menos una vez por semana con los responsables del área de marketing y ventas.

14 Asisto regularmente a las reuniones que se realizan con los vendedores.

15 Me preocupo activamente por mantenerme informado sobre todo cuanto acontece en el sector de negocios de la empresa (actividades de los competidores, nuevos productos, cambios de precio, campañas publicitarias, etc.).

16 Participo activamente en la revisión de todo el material que llegará, de una forma u otra, a nuestros clientes.

17 Me he preocupado de transmitir a todo el personal la idea de que nuestro principal objetivo como empresa es lograr consumidores, usuarios o clientes altamente satisfechos.

18 Cada vez que debo tomar una decisión interna, aunque no sea en el área de marketing, preveo las repercusiones que podría tener esa decisión en los consumidores, usuarios o clientes.

19 Acostumbro a evaluar la empresa desde "el exterior", desde la óptica de los consumidores, usuarios o clientes.

20 Apoyo, al cien por cien, los esfuerzos que se hacen en la empresa para estimular la consolidación de una cultura claramente orientada al mercado.


CALIFICACION

1. La puntuación máxima es de 100 si en su empresa se aplican todas las preguntas.

2. Si en su empresa no se aplican todas las preguntas, cuente las que sí se aplican y multiplique ese número por 5 para obtener la puntuación máxima que corresponde a su caso.

3. Sume las puntuaciones que ha obtenido en el cuestionario y divida, en términos de tanto por ciento, el total entre la puntuación que le corresponda.

4. Si su puntuación personal se sitúa por debajo del 70 por 100 debe ir pensando seriamente e n revisar algunas de sus actitudes respecto al marketing.

5. Centre su esfuerzo de cambio en los aspeaos en los que ha obtenido una calificación más baja.

C o m u n ic a c ió n y m arke tin g

ResumenEn cualquier país que se analicen, las estadísticas indican que, en promedio, el 80%

de las Pymes fracasa antes de los cinco años y el 90% de ellas no llega a los 10 años.

Los estudios realizados al respecto a nivel internacional indican que una de las

principales causas de ese alto nivel de fracasos son las deficiencias relacionadas

con la gestión del marketing.

Contrario a lo que piensan algunos, el marketing no se limita únicamente a los instru

mentos tácticos que se utilizan para su implantación (ventas, publicidad, promoción

de ventas, etcétera).

El marketing es determinante para cualquier empresa, grande, mediana, pequeña,

nueva o vieja.

En la mayor parte de las empresas, pequeñas y grandes, las preocupaciones de sus

responsables no se centran en la gestión del marketing, sino que se orientan hacia

otras áreas de la gestión: costes, eficiencia interna, reducción del personal, financia

ción, relaciones con los bancos, etcétera.

"Las empresas de mayor éxito, en términos de participación de mercado y rentabili

dad, no son las que más se preocupan por los costes, sino las que más se preocupan

por sus clientes." Lele y Sheth (Las negritas son nuestras.)

En un mundo como el actual, la empresa que no se comunica con sus comprado

res de manera regular, sistemática y programada tiende a languidecer y, finalmen

te, a desaparecer.

La principal responsabilidad de los emprendedores y directivos de Pymes es la de: (a)

Primer objetivo: adoptar ellos mismos, a nivel personal, una clara y decidida orienta

ción al mercado. (b) Segundo objetivo: desarrollar en sus empresas una sólida cultu

ra de empresa claramente orientada al mercado.

Orientación al dientey a las relaciones

■ O r ie n t a c ió n a l c l i e n t e

■ O r ie n t a c i ó n a las r e la c io n e s

■ R e s u m e n

O bjetivos de Aprendizaje___________

• Colocar en el justo nivel la im porta ncia qu e tie n en los clientes para

toda em presa: sin clientes toda em presa desaparece

• Exponer las características de una em p resa cliente -cé ntrica

• Destacar la im porta nc ia qu e tie n e n las relaciones con los clientes,

como en foq ue estratégico , con miras la subsistencia a largo plazo de la em presa

• Discutir la necesidad de la fid elización de los clientes desde el

p rim e r día

• Evaluar al lector en función de las características del directivo del

Orientación al cliente y a las relaciones

O rie n ta c ió n al c lien te

La siguiente etapa en el proceso de abandonar la visión producto-céntrica de la empresa, es la orientación al cliente o visión cliente-céntrica. Este cambio de visión se puede resumir en las siguientes frases:

> En la empresa, lo más importante no son los productos o servicios, sino los clientes.

> Los productos y servicios pueden ser técnicamente perfectos, pero si los clientes no los compran, no ha sucedido nada.

> Los productos y servicios solo son medios para satisfacer a los clientes.

> Los clientes representan la sangre vital que mantiene en vida la empresa: las ventas.

Ahora bien, la primera pregunta que debemos contestar es:

¿Qué entendemos por una empresa cliente-céntrica?

> Podemos avanzar una idea inicial, sujeta a los refinamientos que veremos más adelante, y decir que una empresa cliente-céntrica es aquella en la que:

Todas las decisiones que se toman, en todas las áreas de la organización, se adoptan considerando y previendo sus repercusiones en los clientes.

1. Todas las decisiones se toman considerando, en primer lugar, los intereses y las expectativas de los clientes.

2. En las empresas cliente-céntrica el criterio básico que condiciona todas las decisiones es el cliente.

El concepto básico

Una conceptualización más formal es la que ofrecen Jaworsky y Kohli3, quienes afirman que las empresas cliente-céntrica tienen tres componentes fundamentales:

1. Generación continua de información sobre las necesidades y expectativas actuales y futuras de los clientes.

2. Diseminación de dicha información en todas las áreas de la organización.

3 Kohli, Ajay K., y jaworsky, Bernard J., "Market Orientation: the Construct, Research, and Managerial Implications", Journal of Marketing, vol. 54, abril 1990,pp. 1-18.


Narver, John C, y slater, Stanley F., "The effect of Market Orientation on business profitability", Journal of Marketing, octubre 1990, pp. 20-35.

3. Desarrollo de una alta capacidad de respuesta en toda la organización al contenido de la información sobre las necesidades y expectativas de los clientes.

Por otra parte, Narver y Slater4 señalan que la orientación cliente-céntrica implica necesariamente, en primer lugar, la comprensión de los clientes objetivo con el fin de que la empresa esté en capacidad de crear un valor sostenible para ellos y, en segundo lugar, la suficiente coordinación interfuncional entre los departamentos que permita que la empresa, como un todo, ofrezca un valor superior a los clientes.

En uno de sus manuales, SMALLCO adopta un planteamiento más práctico y señala que la orientación al cliente consiste en:

1. "Conocer a fondo, y en todas sus dimensiones y características, las necesid a d e s , deseos y expectativas de los clientes.

2. Mantener en toda la organización una actitud permanente de trabajar para satisfacer esas necesidades, deseos y expectativas.

3. Trabajar siempre 'cerca' del cliente.

4. Incorporar en toda la estructura de la empresa la 'voz del cliente'".

Combinando y resumiendo las conceptualizaciones anteriores, obtenemos que el núcleo central, el concepto básico de la orientación cliente-céntrica, se compone de los siguientes cinco elementos:

a. Generación permanente de información sobre las necesidades, deseos y expectativas actuales y futuras de los clientes.

b. Diseminación de la información sobre los clientes en todas las áreas de la organización ("inyectar" en toda la estructura la "voz del cliente").

c. Alta capacidad de respuesta al contenido de la información sobre los clientes (trabajar siempre "cerca" del cliente).

d. Creación de un valor superior para el cliente (toda la organización trabaja para satisfacer todas sus necesidades, deseos y expectativas).

e. Coordinación inter-funcional para orientar a toda la organización hacia un objetivo común: el cliente.

El resultado final de la orientación cliente-céntrica es un mayor valor para los clientes, lo que debe sustentarse, necesariamente, en más altos niveles de calidad de los productos y servicios ofrecidos por la empresa.

Pero aún nos queda por contestar otra pregunta:

■ En la práctica, ¿qué caracteriza una gestión OCC?

Son varios los autores que han sometido listas de los atributos que caracterizan a una empresa orientada al cliente. Como es lógico, entre todas esas listas se producen duplicidades y similitudes. Eliminando esas "redundancias" y resumiendo y combinando algunos conceptos, obtenemos los seis siguientes factores clave:

> 1. Cultura de empresa.

> 2. Información sobre el cliente.

> 3. Uso de la información sobre el cliente.

> 4. Capacidad de respuesta.

> 5. Creación de valor.> 6. Coordinación inter-funcional.

Veámoslos por separado.


Primer factor clave: Cultura de empresa orientada al cliente

Más importante que todas las características que veremos más adelante e incluso como condición previa a las mismas, es fundamental que en la empresa se desarrolle una cultura orientada al cliente. Las características principales de una cultura cliente-céntrica son las siguientes:

1. Las estrategias de la empresa se orientan básicamente a lograr y consolidar la participación de mercado como resultado de incrementar los niveles de satisfacción de los clientes (la razón de ser de la empresa es crear valor para sus clientes).

2. Las relaciones de la empresa con sus clientes se estructuran pensando en el largo plazo; uno de los instrumentos clave de la gestión lo es el marketing relacional.

3. La empresa tiende a tener una organización estructurada en función de sus clientes, no de modelos organizativos centrados en las operaciones.

4. La filosofía de gestión de la empresa se puede resumir en la siguiente frase: "¿Qué es lo que necesitan y/o desean los clientes que nosotros podemos ofrecer con rentabilidad?".

5. La cultura, las estrategias, las competencias básicas, la estructura, el personal, los procesos y procedimientos y el estilo de gestión están claramente alineados con los mejores intereses de los clientes.

6. Las necesidades, deseos y expectativas de los clientes condicionan todos los pensamientos y dirigen todos los procesos de planificación de la organización.

7. En la empresa se actúa de acuerdo con el convencimiento de que "nada existe que sea demasiado bueno para los clientes".

8. Todos en la empresa están convencidos de que es preferible salvar a un cliente que salvar una venta o la rentabilidad de una venta.

9. En la empresa reconocen que le "deben" a los clientes un 100 por 100 de calidad y fiabilidad en los productos y servicios que comercializa; en consecuencia, trabajan para cumplir un estándar de cero defectos.

10. A los intereses de los clientes se les da prioridad en todas las áreas de la em

presa; sus directivos no permiten que los problemas internos les distraigan e impidan comprender y solucionar los problemas de los clientes.

11. Un cliente disgustado se trata siempre como un asunto de la alta dirección.

12. En todos los niveles de la empresa existe un sólido y dinámico liderazgo orientado a la calidad y a la satisfacción de los clientes.

Segundo factor clave: Información sobre el cliente

Las empresas que siguen una gestión cliente-céntrica generan continuamente información sobre las necesidades, deseos y expectativas actuales y futuras de los clientes. Esas informaciones incluyen, entre otros:

a. Niveles de satisfacción de los clientes.

b. Valoración de calidad de los productos y servicios propios y de la competenciadesde la óptica de los clientes.

c. Factores que influyen en las decisiones de compra.


d. Atributos del producto o servicio procurados por los clientes.

e. Segmentos, actuales y emergentes.

f. Evolución de las preferencias.

g. Rotación de la base de clientes.

h. Análisis detallado e integral de la competencia.

y. Conocer, con precisión, cómo definen la calidad los clientes.

j. Y similares.

Tercer factor clave: Uso de la información sobre el cliente

En las empresas cliente-céntricas la información continua que se recopila sobre los clientes se disemina (también continuamente) en todas las áreas de la organización. Es decir, la voz del cliente se "inyecta" en toda la estructura de la empresa, con el fin de que todos los responsables de las diferentes áreas mantengan un conocimiento actualizado sobre las demandas y expectativas de los clientes. Esto implica:

a. La elaboración de informes continuos sobre los clientes, que se hacen circular entre todos los niveles de decisión de la empresa.

b. La eficaz gestión de las quejas y la información a toda la empresa de los principales motivos de reclamaciones.

c. Facilitar el contacto directo entre la mayor cantidad posible de directivos y empleados y los clientes.

d. Convertir los datos sobre los clientes en información que pueda ser comprendida por las diferentes áreas de la empresa.

e. Se considera que la generación de ideas que permitan satisfacer mejor a los clientes es parte de las obligaciones de todos los directivos y empleados.

f. Y similares.

Cuarto factor clave: Capacidad de respuesta

Las empresas cliente-céntricas muestran un alto nivel de capacidad de respuesta al contenido de la información sobre los clientes, lo que se traduce en que la organización es capaz de iniciar las acciones correctas en áreas como:

a. Desarrollo de productos y servicios adaptados a las necesidades de los clientes.

b. Innovación constante del portafolio de productos y servicios.

c. Mayor rapidez que la competencia para responder a los cambios del mercado.

d. Desarrollo de planes y estrategias de mejora que respondan a la perfección a los requerimientos de los clientes.

e. Ofrecer información amplia y precisa a los clientes sobre los productos y servicios de la empresa.

f. Planes y estrategias eficaces para las relaciones con las redes de distribución externas.

g. Rápida capacidad de reacción ante las acciones de la competencia.h. Y similares.

Quinto factor clave: Creación de valor

En las empresas cliente-céntricas el objetivo central de las operaciones de la organización se centra en la creación de un valor superior para los clientes. Toda

C o m u n ic a c ió n y m arke tin g 25

la organización trabaja para satisfacer las necesidades, deseos y expectativas de los clientes. Esto incluye:

a. Convertir la calidad y la satisfacción, medidas desde la óptica de los clientes, en los valores más importantes en la cultura de la empresa.

b. Trabajar activamente en la mejora continua de los productos y servicios de la empresa.

c. En el proceso de ventas, convertirse en "consultores honestos e imparciales" de los clientes.

d. Incorporar la "voz del cliente" en el diseño de los productos y servicios.

e . Toda la organización se preocupa por solucionar los problemas de los clientes.

f. Las actividades de reducción de costes se centran en eliminar los procesos y procedimientos que no crean valor para los clientes.

g. Toda la organización se preocupa por que a los clientes les sea fácil y cómodo hacer negocios con la empresa.

h. La empresa se organiza para que a los clientes les sea fácil quejarse e incluso les estimula a que lo hagan.

i. Establecer estándares claros y precisos que reflejen la percepción de valor de los clientes.

j. Y similares.

Sexto factor clave: Coordinación interfuncional

En las empresas cliente-céntricas todas las funciones o áreas operativas de la empresa están coordinadas con precisión y fluidez con el fin de orientar todas sus acciones y decisiones hacia un objetivo que es común a toda la organización: el cliente. Esto incluye:

a. Creación de una clara y sólida visión/misión para la empresa.

b. Lograr, en todas las áreas de la organización, un sólido compromiso con la satisfacción de los clientes: todas son responsables de que se logre.

c. Las diferentes áreas de la organización trabajan para alcanzar el objetivo clave: "tener contentos" a los clientes.

d. La atención de la empresa se centra en los aspectos que son más importantes para los clientes.

e. Todas las áreas de la empresa están seriamente comprometidas con la calidad.

f. En todas las áreas de la empresa se comparte la creencia de que servir los intereses de los clientes es más importante que servir los intereses propios del área.

g. Y similares.

Pym es, e m p re n d im ie n to s y c am b io de v is ión

Sin lugar a dudas, las pymes y los nuevos emprendimientos muestran claras ventajas respecto a la gran empresa para realizar cambios profundos en su visión de la empresa y los criterios de gestión. Si se trata de un nuevo emprendimiento, todo depende de la decisión y voluntad de sus responsables iniciales para comenzar las operaciones con una decidida visión cliente-céntrica y preocuparse de mantenerla en el proceso de desarrollo de la nueva empresa.

Curso d e E m p re n d im ie n to y G estion Em presarial

Esta decisión debe comenzar desde el proceso de planificación del emprendimiento: así como se dedica tiempo y recursos a los aspectos físicos y técnico operativos, de la misma forma y en la misma proporción deben dedicarse tiempo y recursos a planificar, analizar y evaluar los aspectos relacionados con la estructura comercial y sus directrices, incluyendo áreas como: marketing, la organización del equipo comercial, el seguimiento de las ventas, la penetración del mercado, la selección de segmentos o nichos de mercado, la fijación de los precios, el establecimiento de los canales de distribución, etc.

En el caso de las pymes, sus propias características hacen que su transformación hacia la visión cliente-céntrica resulte mucho más fácil que en una gran empresa, con cientos o miles de empleados, quizá dispersos en varias localizaciones territoriales. Entre esas características "facilitadoras" están:

> Un personal menos numeroso.

> La relación directa que usualmente tienen los pocos niveles de mando con el personal.

> La facilidad de contacto persona a persona.

> La flexibilidad para la toma de decisiones debido a los menores niveles de burocracia.

> La facilidad para lograr que todo el personal (por su escaso número) llegue a sentir que forma parte de un único equipo en el que todos empujan el carro en la misma dirección.

Y muy especialmente:

> El contacto directo entre los responsables de las empresas y los clientes.

En ambos casos (pymes y nuevos emprendimientos) todo depende de la decisión que adopten sus responsables. Y en este caso los niveles de mando deben actuar como el ejemplo a seguir por el resto del personal. En las empresa no existe aquello de "haz lo que yo digo, no lo que yo hago", porque el personal tiende a hacer lo que hacen sus jefes. El jefe puede repetir de mil maneras que "el cliente es lo más importante", pero si el día que un cliente pide hablar con él, el jefe se esconde, busca excusas, aparenta estar "demasiado" ocupado para atenderlo, el mensaje que capta el personal es: "Atender a los clientes es un problema, no es tan importante como para que yo, el gran jefe, le dedique mi tiempo", y los empleados actúan en consecuencia, adoptando la misma actitud de rechazo de los clientes, con todas sus nefastas repercusiones.

O rie n ta c ió n a las relaciones

Antes señalamos que en las culturas cliente-céntricas "las relaciones de la empresa con sus clientes se estructuran pensando en el largo plazo". El objetivo de la empresa debe ser gestionar la relación con sus clientes no solo para que no se produzca nunca la ruptura definitiva, sino para que la misma se fortalezca y profundice con el paso del tiempo. Ese proceso por etapas es lo que denominamos las "3C" de la gestión a largo plazo de los clientes; es decir:> Cuidar la relación.

> Cultivar la relación.

> Consolidar la relación.

Véase al Cuadro 2.


Cuadro 2. Las "3C" de la gestión a largo plazo de los clientes

Enfoque Acción básica Desarrollo

CUIDAR Proteger, defender la relación.

Crear barreras al cambio, demostrar al cliente que no existe alternativa que sea mejor, impedir lapenetración de los competidores.

CULTIVAR Incrementar el contenido de la relación.

Aumentar el número de productos, servicios e interacciones que integran la relación.

CONSOLIDAR Profundizar la relación Potenciar el vínculo empresa-cliente, los motivos de satisfacción y la entrega de valor a los clientes.

¿Cómo hacerlo?

1. Centrarse en los factores clave de la relación, es decir: confianza, compromiso, beneficios y continuidad (en estos factores se fundamenta una verdadera relación a largo plazo).

2. Desarrollar al máximo las características de eficacia de la relación, que garanticen que los clientes alcancen altos niveles de realización y satisfacción; es decir, las 10 expectativas clave de los clientes: fiabilidad, capacidad de respuesta, profesionalidad, accesibilidad, cortesía, comunicación, credibilidad, seguridad, conocimiento y comprensión del cliente y elementos tangibles.

3. Fomentar al máximo el conocimiento en toda la empresa de los factores importantes para los clientes; es decir: sus objetivos y necesidades, beneficios procurados, costes, productos y servicios utilizados, niveles de satisfacción y nivel de confianza, y actuar a partir de ese conocimiento.

4. Fomentar al máximo el conocimiento extendido en toda la organización de los clientes: sus, motivaciones, segmentos, nivel de vinculación y conocimiento de nuestros productos y servicios; y actuar en caso de deficiencias identificadas.

5. Concentrarse en la creación de valor para los clientes a partir de que el "valor" es el resultado de la diferencia percibida por el cliente entre las ventajas (beneficios) recibidos y los sacrificios (costes) que implica el uso, posesión o consumo de un producto o servicio; en consecuencia aumentar el valor se logra incrementando los beneficios que recibe el cliente o reduciendo los

costes a que tiene que hacer frente.

6. Llenar de contenidos de valor la relación: hacer que la relación aporte valor por sí misma al cliente.

Incluso Philip Kotler5, el gurú por excelencia del marketing, en la última edición de Principles o f Marketing, escrito conjuntamente con Arnstrong, se expresaahora en los siguientes términos:

> "De forma progresiva, el marketing está pasando de minimizar el beneficio de cada transacción individual a maximizar el beneficio de las relaciones con otras partes. El principio en que se basa es: 'Construye buenas relaciones y a ello le seguirán transacciones rentables'".

> "Definimos la gestión de marketing como el arte y la ciencia de seleccionar mercados objetivos y construir relaciones rentables con sus integrantes. Esto implica captar, retener y crecer en los clientes, como resultado de crear, entregar y comunicar niveles superiores de valor para con ellos".

5 Kotler, Philip, y armstrong, Gary, Principles of Marketing, 11a edición, Pearson Prentice Hall, Inc, New Jersey, 2005.

Curso de Emprendimiento y Gestión Empresarial

El interés de mantener relaciones a largo plazo con los clientes se sustenta en tres hechos, debidamente comprobados, que son válidos en todos los mercados y sectores de negocios:

1. El 80% de las ventas o más de la mayoría de las empresas se hacen a los clientes que ya lo son desde hace más de un año.

2. Vender a un cliente actual es, dependiendo del sector de negocios, hasta siete veces más rentable que vender a un cliente nuevo.

3. El verdadero valor de un cliente no es el volumen de las compras que hace en cada ocasión, sino las compras que haría a la empresa durante todos los años que la organización es capaz de retenerlo como un cliente fiel (es lo que se conoce como "valor de vida del cliente").

Estas tres realidades contrastan negativamente con el hecho de que la mayoría de los esfuerzos de marketing de las empresas van dirigidos a captar clientes nuevos y no invierten nada o casi nada en mantener a los que ya tienen. Su empresa no hace nada captando cientos de clientes nuevos cada año si al mismo tiempo pierde una cantidad superior por no ser capaz de ofrecerles los niveles de satisfacción y deleite que procuran y esperan. De ahí surge la necesidad de la:

Fidelización desde el primer díaLa aplicación de las 3C de la gestión a largo plazo de los clientes que acabamos de ver, debe iniciarse en el mismo momento en que se capta a un cliente nuevo y mantener ese esfuerzo durante todo el tiempo que siga siéndolo. ¿Por qué? Porque los clientes no se vuelven fieles a una empresa por sí solos. Es un proceso acumulativo que se genera y consolida como respuesta a lo que hace la empresa por ellos. Para enmarcar esta realidad en el caso de su empresa, le hago las siguientes preguntas:

> ¿Cuántos competidores tiene su empresa que ofrecen productos o servicios similares a los que comercializa su organización o cuántos competidores tendría que enfrentar su nuevo emprendimiento?

> Considerando la amplia y variada oferta de productos o servicios que ofrecen todas las empresas que compiten en su mercado, ¿por qué los clientes deb e rían com prar e n su organización y n o en cualquiera de la com p eten cia?

> Más importante aún: ¿Por qué después de haber comprado la primera vez en su

empresa, los clientes deberían volver una y otra vez a hacer negocios con ella?

> Suponga que cada uno de los "clientes" de su empresa o emprendimiento hace únicamente una transacción con su organización. Llega, hace su transacción... y no se vuelve a ver nunca más. En una situación como esta, ¿cuánto tiempo podría seguir operando su empresa?

Nótese que todos los estudios hechos al respecto coinciden en una conclusión:

■ Si una empresa no hace esfuerzos específicos, planificados y programados dirigidos a fidelizar a su base de clientes, puede llegar a perder hasta un 20% de sus clientes cada año.

El problema es que aún quedan empresas que muestran tan poco interés por sus clientes que ni siquiera saben cuántos clientes pierden. ¿Saben en su empresa con precisión cuántos clientes perdieron, por ejemplo, el año pasado?

Antes de seguir adelante, le recomendamos que se evalúe utilizando la Evaluación 2 referida al perfil ideal del directivo del siglo XXI.

C o m u n icac ió n y marketing

Evaluación 2. ¿Posee usted el perfil ideal del directivo del siglo XXI?

¿Cuáles son las cualidades y habilidades que le exigirán los cambiantes entornos de negocios a los niveles de mando del futuro a muy corto plazo? Esta fue la pregunta que se hicieron los responsables de un reciente estudio realizado en EE.UU., Europa, Japón y América Latina, en el que fueron entrevistados más de 3.000 directivos de alto nivel y unos 200 profesores universitarios. Este estudio se planteó como objetivo definir "el perfil ideal del directivo del siglo XXI". A partir de sus resultados hemos elaborado el cuestionario que mostramos más adelante. Nótese que las quince cualidades básicas que aparecen en dicho cuadro están organizadas en el orden de im portancia y prioridad que les asignaron los entrevistados.

Únicamente con el propósito de evitar que se produzcan interpretaciones diferentes del significado de esas cualidades entre el lector y nosotros, creemos conveniente comentarlas, aunque sea brevemente.

1. Disposición para aprender: cualidad Indispensable para poder mantener un proceso continuo y acelerado de actualización.

2 . Capacidad de planificación: los niveles de mando tendrán que ser cada vez más planificadores y menos administradores y ejecutores.

3. Habilidades conceptuales: los rápidos cambios del entorno obligarán a los niveles de mando a recurrir cada vez más a los principios básicos, a los “grandes conceptos" y "grandes ideas" de la gestión, evitando centrar la gestión en los detalles operativos del día a día; será la única manera de organizar y ordenar los hechos que les planteará el entorno.

4. Orientación a los resultados a corto, m edio y largo plazo: los niveles de mando tendrán que centrar su atención prioritaria en los objetivos futuros que se pretenden alcanzar y menos en la gestión de la rutina diaria.

5. Liderazgo y conducción de equipos: una condición fundamental de los niveles de mando del futuro será su capacidad de liderazgo para poder conducir a sus áreas de responsabilidad por nuevos (y hoy desconocidos) caminos; los directivos y ejecutivos del futuro no podránlimitarse a administrar lo existente.

6. Autocontrol: los continuos cambios que se producirán en el entorno y los mercados implicarán el surgimiento de más y más ocasiones de "crisis”; ante las mismas, los niveles de mando deberán ser capaces de mantener el control sobre sí mismos y sobre la situación en la que estén Inmersos.

7. Coherencia: el directivo o ejecutivo deberá proyectar una imagen "sólida", aunque no autoritaria (por ejemplo, mantener firmes sus ideas, hacer lo que predica, enseñar con el ejemplo, mantener los planes hasta alcanzar los objetivos, y similares).

8. Capacidad de motivación y comunicación: los niveles de mando deberán ser capaces de lograr que los subalternos les sigan por convencimiento, no por imposición de "órdenes superiores".

9. Capacidad para tom ar decisiones bajo presión: especialmente ante problemas complejos y nuevos.

10. Creatividad: los nuevos (nunca vistos) retos que les planteará el futuro a los niveles de mando les obligarán a generar más ideas nuevas, abandonando las soluciones rutinarias y trilladas.

11. Flexibilidad: un entorno cambiante exige cambios continuos en los enfoques, métodos y mecanismos de gestión: el directivo o ejecutivo deberá estar listo para asumirlos e implantarlos con rapidez.

12. Sensibilidad intercultu ral: la acelerada dinámica de la sociedad del futuro obligará a los niveles de mando a abrir sus mentes a nuevas áreas y conocimientos culturales, incluso hacia ámbitos que hoy se asume que no pertenecen al mundo empresarial.

13. Gran capacidad para la recopilación y anális is de un flu jo creciente de información: cada vez se impone con más fuerza la idea de que

"el verdadero poder reside en la información"; quien posee la mejor información puede tomar las mejores decisiones.

14. Gran capacidad para realizar diagnósticos objetivos de las situaciones del entorno: solo así se podrán tomar las decisiones más eficaces; la velocidad de los cambios hará que se disponga de menos tiempo para corregir los errores que se cometan.

15. Eficiencia: no solo será necesario trabajar con eficacia (capacidad para alcanzar los objetivos), sino que se requerirá una alta dosis de eficiencia, es decir, de la capacidad para alcanzar los objetivos utilizando la menor cantidad posible de recursos (tiempo, dinero, personas, etc.).

Al margen de esta lista de cualidades, del estudio que estamos comentando surgieron dos conclusiones importantes. La primera de ellas es que los directivos entrevistados llegaron a la conclusión de que no se trataba solo d e "cualidades deseables", sino que:

Los directivos que no logren desarrollar esas cualidades no solo no estarán en condiciones de dirigir eficazm ente sus organizaciones o una parte de ellas (por pequeña que sea), sino que, irrem ediablem ente, serán desplazados de los puestos de dirección, ya que serán incapaces de adaptarse a sus nuevos entornos de negocios.

En segundo lugar, otro de los hallazgos más reveladores del estudio es que, a pesar de que se mantienen varias de las cualidades y habilidades exigidas en la actualidad a un buen directivo, desaparecen otras que muchos empresarios y directivos siguen procurando en sus niveles de mando altos y medios. Entre las que desaparecen podemos citar, como las más notorias: eficaz uso de la autoridad y don de m ando, independencia y autonom ía de decisión, excesiva dedicación al trab ajo ("trabajo-adicción") y fuerte personalidad.

Curso de E m prend im ien to y Gestión Empresarial

Veamos, pues, el cuestionario de evaluación. La evaluación es sencilla: analice sus cualidades y habilidades y marque, en las casillas SÍ o NO si usted ¡as posee. El obje tivo final es que usted analice luego todas las respuestas NO con el fin de elaborar un plan de trabajo personal para desarrollar esas cualidades y habilidades específicas.

1 Disposición para aprender.

2 Capacidad de planificación.

3 Habilidades conceptuales.

4 Orientación a los resultados a corto, medio y largo plazo.

5 Liderazgo y conducción de equipos.

6 Autocontrol.

7 Coherencia.

8 Capacidad de comunicación y motivación.

9 Capacidad para tomar decisiones bajo presión.

10 Creatividad.

11 Flexibilidad.

12 Sensibilidad intercultural.

13 Gran capacidad para la recopilación y análisis de un creciente flu jo de información.

14 Gran capacidad para realizar diagnósticos objetivos de las situaciones del entorno.

15 Eficiencia (y no solo eficacia) con el fin de lograr siempre la m ejor relación esfuerzos-resultados.


La orientación al cliente o orientación cliente-céntrica implica colocar a los clientes

de la empresa en el centro de todas las decisiones estratégicas que se adopten en

la organización.

Una empresa cliente-céntrica es aquella en la que: (a) Todas las decisiones que se

toman, en todas las áreas de la organización, se adoptan considerando y previendo

sus repercusiones en los dientes. (b) Todas las decisiones se toman considerando,

en primer lugar, los intereses y las expectativas de los clientes.

Las empresas cliente-céntricas se caracterizan por: cultura de empresa, informa

ción sobre el cliente, uso de la información sobre el cliente, capacidad de respues

ta, creación de valor y coordinación inter-funcional.

En una empresa que posee una cultura orientada al cliente las relaciones de la

empresa con sus clientes se estructuran pensando en el largo plazo; uno de los

Instrumentos clave de la gestión lo es el marketing relacional.

Las empresas que siguen una gestión cliente-céntrica generan continuamente

información sobre las necesidades, deseos y expectativas actuales y futuras de los

dientes.

En las empresas cliente-céntricas, la información continua que se recopila sobre

los dientes se disemina (también continuamente) en todas las áreas de la orga

nización.

Las empresas cliente-céntricas muestran un alto nivel de capacidad de respuesta

al contenido de la Información sobre los clientes, lo que se traduce en que la orga

nización es capaz de iniciar las acciones correctas en sus mercados.

En las empresas cliente-céntricas, el objetivo central de las operaciones de la orga

nización se centra en la creación de un valor superior para los clientes.

En las empresas cliente-céntricas, todas las funciones o áreas operativas de la em

presa están coordinadas con precisión y fluidez con el fin de orientar todas sus

acciones y decisiones hada un objetivo que es común a toda la organización: el

cliente.

Segmentación y Posicionamiento

■ Segmentación

■ Posicionamiento

■ Resumen

O bjetivos de Aprendizaje

• Conocer dos de los conceptos clave de la gestión del m arketing:

segm en tac ión y Posicionam iento .

• Exponer los en foques para la segm en tac ión en los mercados

masivos y en los mercados industriales o BtoB

• Evaluar la im porta nc ia del Pos icionam iento com o facto r clave para

po ten ciar las posibilidades de éx ito de una em presa

Segmentación y Posicionamiento

S e g m en tac ió n

Kotler, en otro de sus textos6, al hablar de marketing estratégico señala la importancia de abordar las siguientes tres etapas:

1. Identificar y analizar el perfil de los distintos grupos de clientes a los que puede interesar la oferta de la empresa (segmentación de mercado).

2. Valorar y seleccionar uno o varios segmentos del mercado que queremos conquistar (definición del público objetivo).

3. Establecer y comunicar las ventajas de nuestra oferta en dicho mercado (Posicionamiento del producto o servicio en el mercado).

Como se puede ver, el corazón de toda estrategia de comunicación de marketing está integrado por esos dos conceptos: segmentación y Posicionamiento. Sin ellos sería imposible elaborar una verdadera estrategia de comunicación. No tomarlos en consideración sería como "dar palos a ciegas", corriendo un riesgo muy alto de desperdiciar de manera desastrosa los escasos recursos de una pyme o un nuevo emprendimiento. Veamos los dos conceptos.

Segmentación en mercados masivos

La segmentación surgió ante la constatación de que la población total de clientes, consumidores o usuarios de un producto o servicio muestra características heterogéneas en sus necesidades, deseos y expectativas respecto al mismo producto o servicio. En ningún caso los consumidores o usuarios de un producto o servicio plantean demandas similares. Por ejemplo, una gran parte de la población bebe café, pero unos prefieren el café tradicional y otros el descafeinado, formando así dos segmentos del mismo mercado Lo mismo, en otro ejemplo, sucede con la leche, que también es consumida por una parte mayoritaria de la población, pero unos la prefi e ren "entera", otros "semi-descremada" y otros "100x100 descremada"). Y lo mismo sucede con todos los productos y servicios que existen en un mercado, salvo poquísimas excepciones, como es el caso de la sal.

Desde este punto de vista, el concepto de segmentación se basa en dos premisas:

1. Los clientes son diferentes, tanto en sus necesidades, deseos y expectativas como en sus características.

6 Kotler, Philip, Dirección de Marketing, Prentice-Hall Hispanoamericana, S A , México, 2000.


2. Esas diferencias dan lugar a demandas distintas.

En síntesis, los segmentos de mercado son conjuntos de consumidores, usuarios o clientes que, a pesar de que, en términos generales, procuran productos o servicios de la

misma categoría, presentan características, comportamientos, estilos de vida, actitudes y necesidades que son diferentes de un segmento a otro, aun dentro del mismo mercado.

Y es que, tal y como se ha dicho tantas veces: "Si usted pretende ser todo para todos, terminará siendo nada para nadie". Por otra parte, aunque usted pretenda vender sus productos a "todo el mercado", al final solo lo comprarán los integrantes de aquellos segmentos del mercado que consideren que su producto responde mejor que otros a sus necesidades, deseos y expectativas muy específicas.

En consecuencia, hablar de segmentación de mercado es hablar, probablemente, de una de las decisiones más importantes para el responsable de una empresa. De hecho identificar las necesidades y reconocer las diferencias entre los grupos de clientes está en el corazón del marketing. Una empresa no puede hacer de todo ni satisfacer a todos. Por tanto, hablar de segmentación supone enfrentarse a la pregunta:

■ ¿A quién nos vamos a dirigir?

Es decir, cuál o cuáles serán nuestros segmentos objetivos para cada uno de los productos o servicios de la empresa. Las principales ventajas que aporta la segmentación a la gestión de la empresa las resumimos en el Cuadro 3. Recuerde siempre que se trata de:

■ Fraccionar o dividir el mercado para dirigirse con políticas, estrategias y tácticas más adecuadas a cada uno de los segmentos o micro-segmentos resultantes.

Cuadro 3. Principales ventajas de la segmentación

1 Permite conocer la importancia de los diferentes segmentos y las posibilidades de la empresa en cada uno de ellos.

2 Permite asignar adecuadamente los diferentes presupuestos (publicidad, promoción de ventas, ventas, etc.) de acuerdo con la importancia de cada segmento y/o los objetivos de la empresa en cada uno de ellos.

3 Proporciona un conocimiento más exacto de las características de los consumidores, usuarios o clientes, por lo que se puede proporcionar un producto o servicio más adecuado a sus necesidades, deseos y expectativas.

4 Permite una mejor utilización de la política de comunicación de la empresa, al poder emplear los medios adecuados en función de las características de cada segmento.

5 Permite asignar adecuadamente el número y tipo de comerciales necesarios en función de las características de los diferentes segmentos de clientes.

6 Pone de relieve oportunidades de negocio existentes en el mercado (por ejemplo, segmentos en crecimiento o de reciente formación).

7 Contribuye a establecer prioridades (por ejemplo, en función del potencial de compra de cada segmento, la facilidad de acceso, la comple- mentariedad con otros segmentos servidos, la posibilidad de explotar una ventaja competitiva propia, etc.).

8 Facilita el análisis de la competencia: al identificar segmentos diferenciados es más fácil individualizar los competidores realmente peligrosos para la empresa.


Cuadro 4 . Criterios de segmentación más utilizados

G e n e ra le s Específicos

Criterios - Demográficos -Estructura de consumo

objetivos - Socioeconómicos

- Geográficos

- Uso del producto.

- Fidelidad, lealtad a la marca o empresa.

-Tipos de compra

-Situaciones de compra.

-Lugar de compra.

Criterios subjetivos - Personalidad

-Estilos de vida

- Beneficios buscados.

-Actitudes.

- Percepciones.

- Preferencias.

En todo caso, un hecho importante a considerar es que las empresas no crean segmentos de mercado; se limitan a IDENTIFICAR LOS QUE YA EXISTEN en el mercado. Los segmentos y micro-segmentos se forman de manera "natural" en los mercados como resultado del comportamiento de los consumidores, usuarios y clientes. El único caso en que una empresa puede provocar la formación de un segmento nuevo es cuando ofrece al mercado un producto o servicio "totalmente nuevo", que no tenga siquiera parecidos en el mercado.

Existen muchas formas de segmentar los mercados, que se identifican por los criterios que se utilizan para agrupar los integrantes del mercado. Los criterios son aquellas características o factores que pueden influir, de forma directa o indirecta, en los comportamientos y hábitos de los consumidores y que, en consecuencia, influyen en sus costumbres y preferencias de compra. En el Cuadro 4 mostramos los criterios más utilizados.

Finalmente, a continuación incluimos una descripción muy resumida de los métodos de segmentación más usuales en los mercados masivos, de acuerdo con los planteamientos de Santesmases Mestre7.

> Segmentación demográfica. Se agrupan los consumidores en función de criterios demográficos, tales como sexo, edad, estado civil, número de hijos, ciclo de vida familiar y similares.

> Segmentación geodemográfica. Se utiliza una combinación de criterios geográficos, demográficos y estilos de vida.

> Segmentación geográfica. División del mercado por criterios geográficos: países, regiones, zonas, áreas comerciales, hábitat, clima, etcétera.

> Segmentación por beneficio. División del mercado según los beneficios buscados por los consumidores (véase el ejemplo de la leche).

> Segmentación por distribución. Se realiza en función de los canales que se utilizan para hacer llegar los productos desde los fabricantes a los consumidores finales.

> Segmentación por precio. Se aplica solo cuando los productos son similares, o incluso iguales, y la diferencia radica solo en el precio.

7 Santesmases Mestre, Miguel, Términos de Marketing, Ediciones Pirámide, S.A., Madrid, 1996.


> Segmentación por producto. Puede producirse cuando un mismo fabricante ofrece en el mercado líneas de productos similares, pero con marcas diferentes, para dirigirlos a segmentos con diferentes niveles adquisitivos. También cuando el fabricante oferta modelos, tamaños, presentaciones o envases distintos para dirigirse a diferentes segmentos de compradores.

> Segmentación por uso. División del mercado de acuerdo con el uso que dan los consumidores a los productos; puede ser en función de los diferentes productos que se pueden utilizar para el mismo uso o en función de los diferentes usos que se pueden dar a un mismo producto.

> Segmentación por consumo. División del mercado en función de la cantidad y variedad de productos comprados o consumidos (por ejemplo, grandes usuarios, usuarios medios, usuarios ocasionales, usuarios irregulares, no usuarios, etc.).

> Segmentación psicográfica. División del mercado por variables psicográficas, tales como: personalidad, motivaciones o razones de compra, estilos de vida.

> Segmentación socioeconómica. Los consumidores se agrupan por criterios socioeconómicos: ocupación, nivel de estudios, renta, clases sociales y similares.

Segmentación en mercados industriales o BtoB

En los mercados industriales, también llamados mercados empresariales y mercados de empresa-a-empresa, las transacciones se realizan con otras empresas, instituciones u organizaciones. En inglés se les conoce como business to business o BtoB.

Como se comprenderá fácilmente, no se pueden seguir los mismos criterios de segmentación en un mercado masivo (de consumidores) que en un mercado empresarial (de empresa a empresa). En la segmentación de mercados industriales o BtoB:

■ El objetivo, más que el de identificar segmentos homogéneos por sus características intrínsecas, es el de encontrar segmentos que sean homogéneos por su respuesta a los estímulos de marketing.

Usualmente, en los mercados formados por empresas e instituciones la segmentación se realiza por:

> B eneficios bu scados en e l p roducto o servicio.

> Usos del producto o servicio.

> Características de las organizaciones compradoras.

> Los comportamientos de compra de las organizaciones compradoras.

Veamos, por separado, cada uno de estos criterios.

1. Beneficios buscados en el producto o servicio. Este es, muy posiblemente, el enfoque más útil, ya que relaciona directamente el proceso de segmentación con las necesidades de los clientes. Se trata de agrupar a los clientes en función de los beneficios específicos que cada uno de ellos procura obtener con el producto o servicio.

2. Usos del producto o servicio. Se segmenta a los clientes en función del tipo de aplicación que hacen o podrían hacer de los productos o servicios ofertados.

C o m u n ic a c ió n y marketing

3. Características de las organizaciones compradoras. Muy utilizado tiempo atrás, este criterio de segmentación ha casi caído en desuso. Se trata de agrupar las empresas o instituciones en función de su tamaño, volúmenes de operación, personal, localización geográfica, etc. Este criterio se puede utilizar para crear sub-grupos de clientes dentro de un segmento identificado utilizando otros criterios.

4. Los comportamientos de compra de las organizaciones compradoras. Losclientes se agrupan en función de las características que adoptan en sus procesos de compra. Por ejemplo, características de la organización de compras del comprador, características del centro de compras, procedimientos utilizados, etc.

Características requeridas en los segmentosTanto en los mercados masivos como en los industriales, para que la segmentación sea eficaz y útil desde el punto de vista estratégico, es necesario que los segmentos identificados reúnan determinadas características. A saber:

> Los segmentos deben ser fácilmente identificables y su potencial de compra debe ser medible.

> Los segmentos han de ser accesibles como grupo. Es decir, la empresa debe poseer la capacidad de llegar efectivamente con sus acciones comerciales a sus integrantes.

> Los segmentos deben ser de cierta entidad. Es decir, representar un volumen potencial de compras que justifique la realización de acciones comerciales diseñadas específicamente para cada segmento.

> Los segmentos han de ser realmente diferentes. Han de presentar diferencias reales en sus comportamientos de compra o uso del producto o servicio y sus respuestas a las acciones de marketing y comerciales deben ser claramente distintas; en caso contrario, no se justifica la identificación de segmentos que sean similares entre sí.

> Los segmentos deben ser homogéneos internamente. Es decir, sus integrantes deben poseer características y comportamientos, si no exactamente iguales entre sí, al menos muy parecidos.

> Los segmentos han de ser estables. Si se prevé que la vida de un segmento puede ser muy corta, posiblemente no merezca la pena realizar los esfuerzos de marketing que implica su atención y explotación.

P o sic io n a m ien to

Antes señalamos que, conjuntamente con la segmentación, el otro elemento del corazón del marketing lo es el Posicionamiento. En consecuencia, un enfoque fundamental en toda buena gestión de comunicación de marketing consiste en la eficaz elección del Posicionamiento del producto o servido en el mercado.

■ El Posicionamiento define el lugar que, en relación con las ofertas de los competidores, pretende ocupar la empresa con sus productos, servicios o marcas en la mente de los integrantes del mercado.

Este "lugar en la mente" se establece en función de las percepciones que los integrantes del mercado se hacen respecto a las características, beneficios, atributos e imagen de los productos de la empresa.


El concepto de Posicionamiento también se utiliza para establecer cuál es la posición de las ofertas de la empresa respecto al "producto ideal" que desearían tener a su disposición los consumidores. Un Posicionamiento eficaz es el que le permite a los productos, servicios o marcas de una empresa:

■ Ocupar un espacio o "nicho" preferente, único y de primer orden en los procesos mentales de decisión de los consumidores o usuarios debido a que lo perciben como el que satisface con mayor precisión sus deseos, necesidades y expectativas de uso, posesión o consumo.

En otras palabras, el Posicionamiento es una elección respecto a:

> ¿Cómo se pretende que los consumidores perciban el producto?

> ¿Cómo se espera que lo recuerden?

> ¿Cómo lo comparan con los productos competidores?

> ¿Por qué debe ser, siempre, la primera opción a elegir?

Existen cuatro razones fundamentales que explican la importancia estratégica que tiene la elección del Posicionamiento correcto:

1. Diferenciación. El Posicionamiento seleccionado es lo que le permite a un producto o servicio diferenciarse de sus competidores en la mente de los consumidores y usuarios. Plantéese la siguiente pregunta: Si el producto es, en la mente de los consumidores de las ofertas de su empresa, exactamente igual a los de los competidores, ¿por qué deberían seleccionar preferentemente el mío y no cualquier otro de la competencia? Recuerde que las ventas de su empresa dependen de esa elección.

2. Ajuste con el mercado. Un Posicionamiento bien seleccionado permite satisfacer con mayor precisión y eficacia las necesidades, deseos y expectativas muy específicas de los mercados o segmentos que son de especial interés para la empresa.

3. Enfoque estratégico. La elección del Posicionamiento definirá la orientación que tomarán las estrategias y tácticas que se implantarán como parte de la gestión del marketing mix, dotándolas de la necesaria coherencia y consistencia.

4. Control del mercado. El Posicionamiento es especialmente importante por otra razón muy simple: si usted, como responsable del área de marketing, no define con precisión el Posicionamiento con que gestionará sus productos o servicios, esa decisión estratégica la tomarán por usted sus competidores. Ese es el final que tienen las ofertas de aquellas empresas que no se preocupan por definir su propia posición estratégica frente a la competencia. En ese caso, los competidores dominarán (claro está, a su favor) la estructura estratégica del mercado.

En términos generales, existen diferentes tipos de Posicionamiento por los que puede optar la empresa:

> Posicionamiento por atributos. La empresa utiliza un atributo clave del producto o servicio para establecer su Posicionamiento (tamaño, material, fórmula, prestaciones, comodidad, rapidez, facilidad de uso, etc.).

> Posicionamiento por beneficio. La empresa centra su Posicionamiento en un determinado beneficio que aporta el producto o servicio que otros no ge-


> Posicionamiento por doble o triple beneficio. El Posicionamiento se sustenta en dos o tres beneficios del producto o servicio (cuidado: al aumentar los beneficios se puede caer en la incredulidad y el Posicionamiento se debilita).

> Posicionamiento por uso o aplicación. El Posicionamiento se sustenta en el hecho de que el producto o servicio es el mejor en determinados usos o aplicaciones (por ejemplo, detergentes para ropa de trabajo).

> Posicionamiento por competidor. El producto o servicio se posiciona en función de los competidores, aduciendo que es el mejor o comparándose con

ellos.

> Posicionamiento por categoría del producto/servicio. El producto o servicio se posiciona como líder en determinada categoría de productos en función de la segmentación del mercado.

> Posicionamiento por valor. El producto o servicio se posiciona como el que ofrece las mejores prestaciones en la relación calidad-precio (más beneficios y menos costes para el consumidor).

> Posicionamiento por precio. El producto o servicio se posiciona como el de más alto o más bajo precio en el mercado (las dos opciones son válidas, depende de la estructura del mercado).

Existen, además, posicionamientos negativos que se pueden producir cuando la empresa no realiza acciones concretas para establecer el Posicionamiento que más le conviene o cuando los elementos del mismo no han sido gestionados con suficiente eficacia. Los posicionamientos negativos más comunes son los siguientes:

> Sub-posicionamiento. Al producto o servicio no se le reconoce ningún Posicionamiento concreto; la marca se percibe como una más en el mercado, sin ningún tipo de influencia o incidencia.

> Posicionamiento confuso. El producto o servicio se ha creado una imagen incierta debido a que se afirman demasiadas cosas del producto y/o se pasa con frecuencia de un Posicionamiento a otro.

> Posicionamiento dudoso. A los consumidores se les hace difícil creer lo que la empresa afirma sobre el producto o servicio debido al precio, las características externas del producto o la imagen del propio fabricante.

> Sobre-posicionamiento. El producto o servicio se ha creado una imagen demasiado restrictiva y estrecha: el segmento de mercado al que finalmente llega es demasiado pequeño.

Para que el Posicionamiento elegido sea eficaz es necesario que cumpla determinados requisitos:

1. Ser importante. El Posicionamiento deberá proporcionar un beneficio generalizado para un amplio número de consumidores.

2. Ser propio. Deberá ser ofrecido de forma exclusiva por el producto o servicio de la empresa y no por los de la competencia y, además, lo ideal es que no pueda ser fácilmente copiado.

3. Ser transmisible. Deberá ser comunicable y de fácil entendimiento por parte de los consumidores o usuarios potenciales, sobre todo cuando pertenecen a niveles culturales o sociales diferentes.


4. Ser adquirible. Los consumidores o usuarios deberán estar dispuestos a pagar la prima en el precio por el beneficio adicional que reciben.

5. Ser rentable. La introducción de una diferencia en el producto o servicio debe contribuir de forma positiva a la rentabilidad de la empresa.

El nivel más alto de Posicionamiento se logra cuando los consumidores, al mencionar una categoría de producto, señalan siempre la marca de la empresa como primera opción. Por ejemplo: ropa deportiva, Reebook; zapatillas deportivas, Nike; bebidas refrescantes, Coca-Cola; relojes, Rolex; pan, Bimbo; ordenadores, IBM; navajas de afeitar, Gillette; hamburguesas, McDonald's; compresas, Kotex; cereales, Kellog's; etc. (en cada mercado existen muchos ejemplos locales).

Un hecho importante del Posicionamiento es que si la empresa no se preocupa por transmitir uno de forma clara, precisa y definida, se percatará de que los consumidores y usuarios, por su cuenta, se encargarán de asignarle al producto o servicio el Posicionamiento que ellos determinen, con el peligro de que este no se corresponda ni con la idea que tiene la empresa ni con el que le conviene al producto o servicio.

En otras palabras, si la empresa no decide el Posicionamiento que han de tener sus productos o servicios, los integrantes del mercado le asignarán uno libremente y es muy posible que, si la empresa no les guía en esa decisión, el mismo sea negativo para los intereses de la organización.


En ningún caso, los consumidores o usuarios de un producto o servicio plantean

demandas similares; Por ejemplo, una gran parte de la población bebe café, pero

unos prefieren el café tradicional y otros el descafeinado, formando así dos seg

mentos del mismo mercado.

Los segmentos de mercado son conjuntos de consumidores, usuarios o clientes

que, a pesar de que, en términos generales, procuran productos o servicios de

la misma categoría, presentan características, comportamientos, estilos de vida,

actitudes y necesidades, que son diferentes de un segmento a otro, aún dentro del

mismo mercado.

Un hecho importante a considerar es que las empresas no crean segmentos de

mercado; se limitan a identificar los que ya existen en el mercado; los segmentos y

micro-segmentos se forman de manera "natural" en los mercados como resultado

del comportamiento de los consumidores, usuarios y dientes.

En la segmentación de mercados industriales o BtoB, el objetivo, más que el de

identificar segmentos homogéneos por sus características intrínsecas, es el de

encontrar segmentos que sean homogéneos por su respuesta a los estímulos de

marketing.

El Posicionamiento define el lugar que, en relación con las ofertas de los compe

tidores, pretende ocupar la empresa con sus productos, servicios o marcas en la

mente de los integrantes del mercado.

El Posicionamiento es una elección respecto a: ¿cómo se pretende que los

consumidores perciban el producto, cómo se espera que lo recuerden, cómo lo

comparan con los productos competidores, por qué debe ser, siempre, la primera

opción a elegir?

El nivel más alto de Posicionamiento se logra cuando los consumidores, al mencionar una categoría de producto, señalan siempre la marca de la empresa como primera opción; por ejemplo: ropa deportiva Reebook; zapatillas deportivas, Nike;

bebidas refrescantes, Coca-Cola; relojes, Rolex; pan, Bimbo; etcétera.

O bjetivos de Aprendizaje___________

Conocer los factores qu e com ponen el ciclo qu e es responsable por

la exis tencia a largo plazo de la em presa

Atraer: an a lizar los 10 m étodo s más utilizados para captar c lientes

potenciales y prospectos

Vender: destacar los e lem e ntos y factores clave del proceso de

ventas

Experim entar: con la eficaz gestión de las experiencias de los

clientes se logra la repetición continuada de com pra por pa rte de los clientes captados

Retener: el propósito es co nvertir la fid elización de los clientes en

un ob je tivo p rio ritario de la em presa

Atraer

Vender

Experimentar

Retener

Resumen

El ciclo AVER

El ciclo AVER

Las siglas AVER se forman con las iniciales que identifican las cuatro fases básicas; es decir:

A de ATRAER: captación de clientes

V de VENDER: convertir los prospectos en clientes

E de EXPERIMENTAR: gestionar las experiencias de los clientes

R de RETENER: la fidelización del cliente como objetivo último

El significado de cada una de estas fases es el siguiente:

1. ATRAER: atraer hacia la empresa, hacia sus productos y servicios a los clientes potenciales o prospectos que existan en los mercados servidos por la organización.

2. VENDER: lograr convencer a esos prospectos sobre las bondades y ventajas de los productos o servicios de la empresa, de tal forma que los adquieran de forma voluntaria, positiva y satisfactoria.

3. EXPERIMENTAR: lograr que los clientes tengan con la empresa, sus productos y servicios, su personal, una experiencia que sea memorable para ellos, que les induzca a seguir siendo clientes y a comentar con sus amigos, fami

liares y relacionados lo bien que se sienten con la empresa.4. RETENER: realizar los mayores esfuerzos posibles de fidelización para evitar

que los clientes captados abandonen la empresa.

Comencemos con el primer componente del modelo AVER; es decir:

ATRAER. Prim era e tap a del ciclo AVER: captación de clientes

Para comenzar:

Diez recomendaciones prácticas para captar clientes

1. Dese a conocer.

2. Ponga metas: defina cuántos clientes quiere captar y en cuánto tiempo.

3. Defina quién es su cliente ideal y concéntrese en los prospectos que tengan esas características.


4. No descuide nunca la atracción de nuevos clientes: libere tiempo para buscar y atraer nuevos clientes y organícese para esos fines; es parte importante de su trabajo como responsable de la empresa o de parte de ella.

5. Mime a sus clientes actuales, ya que son ellos los que pueden traerle nuevos clientes o hacer que no quieran contratarle.

6. Aproveche las herramientas de promoción a su disposición y utilícelas en su favor.

7. Elabore una lista de conocidos y se dará cuenta de que tiene muchos clientes potenciales y de fácil acceso dentro de diferentes sectores.

8. No descuide las relaciones pública, ya que las actividades que realice tienden a generar redes de contacto.

9. Muestre siempre una actitud positiva: los prospectos no quieren tratar con personas deprimidas.

10. Sea siempre sincero y nunca prometa lo que sabe que la empresa no podrá cumplir: es el camino más rápido para crear un cliente frustrado y disgustado.

Búsqueda de prospectos: 10 métodos

Ahora bien, para la realización de la prospección, es decir, la búsqueda e identificación de prospectos o clientes potenciales, existen 10 métodos de amplio uso entre los que usted puede elegir el que mejor se adapte a la situación particular de su empresa. Veámoslos.

Escrutinio en frío

El responsable del área visita todos los posibles compradores potenciales sin disponer de información previa sobre los mismos, confiando en la ley de las probabilidades (por ejemplo, de cada 10 visitas, capta un cliente). Inconveniente: representa una gran pérdida de tiempo, ya que el responsable visitará prospectos que nunca van a necesitar ni desear los productos/servicios que se ofrecen.

Uso de listas

Una forma más mirada de búsqueda es el uso de listas a partir de bases de

datos. Entre las bases de datos disponibles en el mercado español, sin lugar a dudas destaca la de PDM SCHOBER, Bases de Datos para Marketing y Ventas, líderes en su sector, que cubre 3.000.000 negocios activos (Schober Empresas) y más de 1.800.000 directivos (Schober Executive) en España, con una combinación única entre cobertura sectorial y geográfica, datos de segmentación y de comunicación. Otra de las bases de datos disponibles en Internet es la de CAMERDATA, quienes afirman que poseen más de 2.5 millones de empresas españolas registradas. Inconvenientes: costo de las listas, posibilidad de que en algunas zonas no estén actualizadas, volumen de las mismas.

■ En la práctica, la lista más útil es aquella que confecciona el propio responsable y el personal comercial recurriendo a todas las fuentes disponibles, ya que la misma responde a las necesidades muy concretas de los objetivos de la empresa y a las características de su área comercial.


Amigos y conocidos

En muchos sectores de negocios, la principal fuente de prospecto lo representa el círculo de amigos, relacionados, conocidos y familiares del equipo comercial. Inconveniente: el círculo de amistades puede agotarse rápidamente, por lo que es conveniente combinar este método con otros, en especial el uso de referidos.

Referencias: la cadena sin fin de referidos

El comercial intenta obtener al menos un cliente nuevo de cada cliente que capta. Es muy utilizado en el sector de los seguros. Como podemos ver, se trata del uso de las referencias o referidos. La eficacia de este método radica en que el comercial se acostumbre a solicitar nombres de referidos como parte imprescindible de sus entrevistas de ventas. Sin lugar a dudas, el mejor “sitio" para iniciar una cadena sin fin son los clientes actuales del comercial. Para estos fines se recomienda que el comercial siga la siguiente secuencia:

1. Hacer una relación de los clientes a los que tiene más satisfechos.

2. Solicitar una entrevista para hablar exclusivamente del tema de las referencias.

3. Explicarle con calma lo que quiere de él.

4. Describirle cómo es el cliente que le interesa captar.

5. Hacer común una lista de candidatos.

6. Asignar prioridades a los que aparecen en la lista anterior.

7. Explicar al cliente qué espera que él haga en relación con cada uno de ellos.

8. Averiguar qué datos necesita que el comercial le dé para que pueda hacer la introducción.

9. Acordar con el cliente el seguimiento que van a hacer del asunto.

10. Agradecer su colaboración.

11. Mantenerle al corriente de la situación cuando el asunto pase por entero a las manos del comercial.

Este método funciona mejor cuando el comercial se ha ocupado de mantener una relación fluida con sus clientes, al margen de las visitas de ventas. A mayor

nivel de amistad e intimidad entre comercial y cliente, mayor será la productividad de este método. Inconveniente: no todos los clientes se muestran dispuestos a dar los nombres de sus amigos y relacionados.

Los centros de influencia

Este método es una versión del anterior: en vez de utilizar a los clientes actuales para obtener referidos, el comercial recurre a sus amigos y relacionados y realiza una secuencia muy similar a la que vimos en el punto anterior. Cada una de las personas que estén dispuestas a ayudar al comercial se convierte en un "centro de influencia". La eficacia de este método depende de la apertura, sinceridad y honestidad del comercial respecto a la información suministrada por sus centros de influencia, a no defraudarlos por ningún motivo y al mantenimiento de una relación fluida con ellos, ya que la utilidad de los mismos no se agota en una primera "ronda" de referidos, sino que, si el comercial se ocupa de mantener una comunicación fluida con sus "centros", estos pueden suministrar nuevos nombres de referidos de forma inagotable.


Vendedores júniors

Se utilizan jóvenes que desean desarrollarse en la profesión de ventas. Estos "júniors" no se dedican a vender, sino a recabar información del mercado con el fin de identificar posibles prospectos, fundamentalmente determinando las necesidades de los clientes respecto a los productos o servicios de la empresa. Una vez identificados y evaluados los prospectos más prometedores, estos se pasan al comercial.

Escrutinio telefónico

Es un enfoque similar al escrutinio en frío que vimos antes, pero en este caso el primer contacto no lo realiza el comercial sino una persona contratada para hacer llamadas por teléfono con el fin de evaluar inicialmente, como resultado de una conversación debidamente planificada y organizada (utilizando un guión o script definido), las potencialidades como posible cliente de la persona contactada. En la actualidad existen muchos centros de llamadas o call centers, con personal entrenado, que pueden realizar esta tarea. El recurso al teléfono reduce de forma importante el tiempo, el dinero y los desplazamientos realizados por el comercial. En un caso específico de un vendedor de seguros que había contratado a una señorita amiga para hacer las llamadas durante una hora al día se obtuvieron los siguientes resultados:

1. La señorita hacía 42 llamadas telefónicas por hora.

2. Conseguía hablar con unas 21 personas.

3. Logró concertar un promedio de cuatro entrevistas cada día.

4. De cada cuatro visitas realizadas por el vendedor, logró una venta.

Asociados de venta

En algunos casos, el comercial compensa a las personas que dan referidos compartiendo con ellos parte de los ingresos obtenidos por cada venta realizada. También existe la alternativa de que la propia empresa cree planes de incentivos para los "asociados". Existen vendedores que tienen hasta 50 "asociados" trabajando para ellos.

Eventos públicos

Cuando la empresa participa en algún evento público (por ejemplo, ferias, exposiciones, etc.), el comercial está presente y se ocupa de recoger los nombres de todas las personas que muestren un cierto interés por los productos o servicios de la empresa para luego visitarlos en sus empresas.

La observación constante

La búsqueda de prospectos debe ser constante e incesante, utilizando todos los medios que tenga a su alcance. Así:

a. Va en el coche y ve una empresa nueva.

b. Los anuncios que aparecen en revistas y periódicos.

c. Las asociaciones empresariales por sectores.

d. Los clubes.

e. Las cámaras de comercio.

C om u n icac ió n y m arke tin g

f. Los directorios de empresas.

g. Registros de nuevas empresas.

h. Y un largo etcétera.

Recomendación final

Repetimos nuestra recomendación anterior:

■ No descuide nunca la atracción de nuevos clientes: libere tiempo para buscar y atraer nuevos clientes y organícese para esos fines; es parte importante de su trabajo como responsable de la empresa o de parte ella.

VENDER. S e g u n d a e ta p a de l ciclo AVER: c o n v e rtir los

prosp ectos en c lien tes

En esta parte debemos comenzar con una pregunta:

■ ¿Qué es vender, qué es la venta?

En términos generales, podemos dar la siguiente respuesta:

■ La venta consiste en convencer a una persona respecto a las bondades, cualidades, características y beneficios de un producto o servicio, de forma tal que esa persona acceda a realizar, voluntariamente, la entrega de una determinada cantidad de dinero con el propósito de lograr la posesión, uso o consumo de dicho producto o servicio y, de esa manera, satisfacer determinadas necesidades personales, familiares, de la empresa en que trabaja, de la comunidad, etcétera.

Algunas ideas clave:

> Vender es persuadir al prospecto de las ventajas que para él tiene la operación propuesta.

> Vender es seducir.

> Vender implica una acción de persuasión y seducción.

> Persuadir es la palabra clave: es demostrar que somos nosotros y nuestra idea, bien u servicio, los que resolvemos exactamente la necesidad del cliente, consiguiendo la venta.

> Por el contrario, vender no es despachar, no es endosar, no es luchar, ni vencer.

> Vender es, ante todo, satisfacer.

> Vender es persuadir a un cliente de la conveniencia de adquirir, a un precio justo, un producto o servicio que satisfaga sus necesidades.

Los cinco elementos clave de una venta

1. PREPARACIÓN. Conocimientos sobre los productos y servicios, los clientes, los mercados y el territorial que debe tener el responsable antes de iniciar la venta. No se puede vender bien lo que no se conoce bien.

2. NECESIDADES. Determinación de las necesidades o deseos que el cliente quiere satisfacer: ¿qué es en realidad lo que quiere el cliente? Los clientes solo compran lo que necesitan o desean.

Curso d e E m p re n d im ie n to y G estión Empresarial

Cuadro 5. Conocimiento del cliente; cinco preguntas clave

1 ¿QUÉ? ¿Qué beneficios procura el prospecto?

¿Qué factores influyen en su demanda?

¿Qué criterios de compra son importantes?

¿Qué base de comparación utilizan los prospectos?

¿Qué riesgos perciben los prospectos?

¿Qué motivaciones inducen al prospecto a la compra?

2 ¿CÓMO? ¿Cómo compran?

¿Cómo se produce el proceso de compra?

¿Cómo influyen las actividades comerciales en cada etapa?

¿Cómo utilizan el producto-servicio?

¿Cómo se inserta el producto-servicio en el proceso de gestión del prospecto?

3 ¿DÓNDE? ¿Dónde se toma la decisión de compra?

¿Dónde buscan información sobre productos y servicios similares?

4 ¿PORQUÉ? ¿Por qué compran?

¿Por qué seleccionan un proveedor y no otro?

5 ¿QUIÉN? ¿Quién tiene el poder último de decisión?

¿Quién compra nuestro tipo de producto-servicio y por qué?

¿Quién compra el produdo de los competidores y por qué?

3. PRESENTACIÓN. Exposición de las características, ventajas y beneficios del producto o servicio: qué hace, cómo lo hace y qué beneficios aporta su uso, posesión o consumo. Solo argumentos sólidos, lógicos y comprobables lograrán convencer a los clientes.

4. CONVENCIMIENTO. Aceptación por parte del cliente de los argumentos expuestos por el responsable, no solo respecto al producto o servicio en sí, sino también a las condiciones comerciales de la compra (precio, forma de pago, forma y tiempo de entrega, etc.).

5. CIERRE. Conclusión del proceso, acto de compra: firma del pedido.

Es decir, que todo comienza con la PREPARACIÓN. El conocimiento del producto o servicio es obvio y fundamental: si usted no conoce todos los detalles de los seguros de Adeslas, ¿cómo piensa venderlos? El segundo factor determinante es el conocimiento de los clientes; para tener un conocimiento completo es necesario responder a las cinco preguntas que mostramos en el Cuadro 5:

■ El propósito de estar en capacidad de dar respuesta a estos cinco interrogantes es disponer de una radiografía lo más completa posible de los prospectos, ya que el conocimiento a fondo de los prospectos nos permitirá conocer sus necesidades.

EXPERIMENTAR. Tercera e ta p a de l ciclo AVER: g e s tio n a r

las exp erien c ias d e los c lien tes

¿Qué es una experiencia del cliente? Aunque sea una palabra de uso común y todos tengamos una idea respecto a qué es una experiencia, en muchos casos


tendemos a tener una visión parcializada o segmentada del concepto. De ahí que valga la pena aclarar que para los fines de la gestión comercial de los clientes la misma se define como:

■ Todo tipo de interacción que se produce entre una empresa y sus clientes, cualquiera que sea el ambiente, los medios o las situaciones en que la misma se produce.

Lo anterior quiere decir que no se trata tan solo de una interacción persona a persona con un representante de la empresa (por ejemplo, el comercial o un empleado de atención al cliente), sino que en el concepto integral de experiencia deben incluirse aspectos como:

> Comunicaciones de la empresa.

> Productos o servicios básicos.

> Imagen.

> Ambiente y ambientación.

> Personas.

> Sistemas.

> Procesos.

> Procedimientos.

> Elementos físicos.

> Equipos.

> Medios utilizados para el contacto.

> Uso o consumo del producto o servicio básico.

> Servicios post-venta.

> Contactos administrativos con los clientes.

> Y similares.

La "experiencia del cliente" debe ser siempre concebida desde un punto de vista integral, en el que se incluyen todos aquellos elementos, aspectos o vectores que si son b ien gestionados pu ed en aportar una experiencia altam ente positiva

y memorable al cliente, pero que si son mal gestionados o descuidados pueden convertir la experiencia en un desastre.

Si algunos de los elementos de la experiencia holística fracasa, fracasa toda la experiencia. Por ejemplo, se pueden tener las instalaciones perfectas para aportar una experiencia agradable, pero si el contacto humano persona a- persona es deficiente, la experiencia en su totalidad será deficiente. También es válido el ejemplo contrario: un contacto humano excelente, pero producido en unas instalaciones inadecuadas tendrá el mismo resultado.

Algunas ideas importantes sobre las experiencias de los clientes son las siguientes:

> Las experiencias de los clientes raras veces son neutras: o son positivas o son negativas.

> Las experiencias con frecuencia forman parte de la observación directa o de la

participación en algún suceso por parte del cliente.

> Por lo general, las experiencias no se auto-generan, si no que son inducidas y provocadas por las empresas.


> Es necesario que los responsables de la relación con los clientes diseñen, programen y aporten el entorno y el escenario para que surjan las experiencias deseadas en los clientes.

En la gestión de las experiencias de los clientes, la pregunta clave es:

■ ¿Qué tipo de experiencias queremos en la empresa proporcionar a nuestros clientes y de qué modo podemos asegurarnos de proporcionarlas?

Ahora bien, plantéese la experiencia de sus clientes desde su punto de vista personal como responsable de empresa y piense en términos de que:

■ LA VERDADERA VENTA COMIENZA DESPUÉS DE LA VENTA.

Quizá usted piense que cuando uno de los comerciales de su empresa convence a un prospecto y este se convierte en cliente, ya todos han cumplido su cometido... Ha vendido... se dan por satisfecho... y basta. Pues no.

■ En realidad... ¡ahí comienza todo!

Recuerde que vender es la recepción de un producto o servicio por parte de una persona o empresa a cambio de una determinada cantidad de dinero (el precio). Entonces, le preguntamos...

■ ¿Cree usted que los clientes de su empresa COMPRAN un contrato, la firma de un pedido, una orden de compra, que solo son los símbolos o elementos representativos de lo que REALMENTE compran?

¡Sería muy fácil! El cliente firma, paga, y se va feliz y contento... ya logró lo que quería... Y su empresa también. Pues no. No es así. ¡Ojala que fuese así! El cliente no ha pagado solo por un montón de papeles...

■ El cliente ha pagado para recibir, a su plena satisfacción, un producto o servicio... y mientras ese producto o servicio no se le entregue y funcione a su plena satisfacción, la venta no ha concluido.

Ya que... el cliente no ha recibido por lo que ha pagado. Y, en consecuencia, es necesario pasar a:

RETENER. C u arta fase de l ciclo AVER: la f id e liza c ió n de l

c lie n te com o o b je tiv o ú ltim o

Durante mucho tiempo a las empresas se les escapó una realidad: las ofertas que hacen a sus clientes se componen básicamente de dos elementos:

1. El producto/servicio, con sus características técnico-funcionales, ventajas y beneficios que aportan a los clientes.

2. La relación que se establece entre la empresa y sus clientes.

Tradicionalmente las empresas se concentraron en el primer elemento y dedicaron todos sus esfuerzos a mejorar ese elemento de sus ofertas. Hoy en día las empresas de avanzada se han percatado de que ese enfoque no basta. Para competir en sus mercados es necesario dedicar al segundo elemento (la relación) la misma importancia y los mismos presupuestos que se dedican al producto/ servicio básico.

Esta realidad ha dado pie al surgimiento del marketing relacional, también conocido como marketing interactivo. El marketing relacional surge como respuesta a un vacío profundamente sentido: la inexistencia en el marketing

C o m u n icac ió n y m a rk e tin g

tradicional de instrumentos y enfoques capaces de permitir a las empresas la gestión, con relativa eficacia, de la relación empresa-clientes. En particular, considerando la intensidad que esas relaciones alcanzan en los servicios.

Rápidamente, la propia evolución del concepto de marketing relacional indujo a atribuir a este enfoque la responsabilidad por las tareas de fidelización de los clientes. Y es desde esta doble vertiente que debe ser concebido el marketing relacional: la gestión de las relaciones, pero con un objetivo clave: la fidelización de los clientes.

La implantación del enfoque relacional aporta importantes beneficios a las empresas:

1. Incremento de las ventas (los compradores satisfechos compran más).

2. Más bajos costes operativos y de producción.

3. Más bajos costes de marketing (venderle a un nuevo cliente es cinco veces más costoso que vender a un cliente actual).

4. Comunicación boca a boca positiva.

5. Eleva la percepción de valor y calidad total de los productos o servicios de la empresa.

6. Consolida la lealtad de los compradores hacia la empresa, sus productos o servicios y marcas (retención, fidelización), que conduce a más altos y estables niveles de participación de mercado.

7. Permite mantener altos y crecientes niveles de repetición de compra.

8. Permite generar más altos niveles de rentabilidad a largo plazo.

9. Facilita el conocimiento a fondo de los clientes, lo que eleva las posibilidades de generar en ellos altos niveles de satisfacción.

10. Facilita la comprensión de los procesos de compra y toma de decisiones de los clientes.

11. Permite centrar y orientar mejor las actividades del marketing tradicional (micromarketing, database marketing, segmentación, etc.).

12. Permite explotar al máximo el "valor de vida" de los clientes.

Curso de E m prend im ien to y Gestión Empresarial

ResumenLas siglas AVER se forman con las ¡nidales que identifican las cuatro fases básicas;

es decir: Atraer, Vender, Experimentar, Retener y representan el ciclo que, Ideal

mente, ha de recorrer cada cliente en la empresa.

Como primer paso, haga todo lo posible por atraer a los prospectos o clientes po

tenciales hada los productos o servicios de su empresa.

No descuide nunca las actividades de captación de clientes.

Vender es persuadir a un cliente de la conveniencia de adquirir, a un precio justo,

un producto o servicio que satisfaga sus necesidades.

Las experiencias de los clientes están constituidas por todos los tipos de interac

ción que se producen entre una empresa y sus clientes, cualquiera que sea el am

biente, los medios o las situaciones en que la misma se produce.

La mejor manera para asegurar que los clientes vuelvan una y otra y otra vez

a la empresa es ofreciéndoles, en cada encuentro, una experiencia que sea

memorable.

Desde los primeros contactos con cada nuevo cliente es necesario ir sembrando la

semilla de la fidelización; la fidelización de los dientes es como todo en la vida: si

no se cuida activamente se deteriora.

Conceptos básicos

La plataforma estratégica

Técnicas que integran la

comunicación de marketing

Resumen

La comunicación de marketing

C onceptos básicos

Introducción-advertencias

Primera advertencia

Este curso está dirigido a emprendedores, empresarios y directivos de pymes y nuevos emprendimientos y no a quienes, en la práctica diaria, deban desarrollar, crear, estructurar y aplicar los enfoques, métodos de trabajo e instrumentos que mostramos y analizamos. Así, por ejemplo, en este texto no pretendemos explicarle cómo debe hacer la publicidad de su empresa (existen muchos textos dedicados a ese tipo de explicación); nuestro objetivo es que usted disponga de los instrumentos que le permitan evaluar si la publicidad que hacen en su empresa está bien orientada y dirigida o no. Consideramos que este enfoque responde mejor al carácter eminentemente práctico de este curso.

Segunda advertencia

Para los fines de este texto, y con el fin de evitar excesivas repeticiones, incluiremos bajo el concepto genérico de cliente a todos los posibles tipos de consumidores, usuarios o clientes (propiamente dichos) que pudiese tener una empresa. En este sentido, pues, la palabra cliente la utilizaremos para referirnos, indistintamente, a: consumidores finales o intermedios de los productos de la empresa, usuarios finales o intermedios de los servicios de la empresa, clientes directos o indirectos de la empresa, intermediarios que participan en el canal de distribución que utiliza la empresa (mayoristas, minoristas y similares), y cualquier otro tipo de comprador que de forma directa o indirecta adquiera los productos o servicios de la empresa.

Una vez hechas estas aclaraciones, iniciemos la exposición de los principios básicos del tema que nos ocupa, comenzando, como es lógico, con:

El concepto de comunicaciónEl Diccionario de la Real Academia Española de la Lengua define los términos comunicación y comunicar de la siguiente manera:


> "Comunicación. Acción y efecto de comunicar o comunicarse.// Trato, correspondencia entre dos o más personas.// Transmisión de señales mediante un código común al emisor y al receptor."

> "Comunicar. Hacer a otro partícipe de lo que uno tiene.// Descubrir, manifestar o hacer saber a uno alguna cosa.// Conversar, tratar con alguno de palabras o por escrito.// Transmitir señales mediante un código común al emisor y al receptor.// Consultar, conferir con otros un asunto, tomando su parecer."

Por su parte, el Diccionario Empresarial de Stanford Business School Alumni Association España define la palabra comunicación en los siguientes términos:

■ "Información proporcionada a todos los que se relacionan con una empresa de lo que a esta le interesa. Es una actividad global que debe realizarse profesionalmente. Además de la publicidad, relaciones públicas y actividades de venta y promoción, incluye las transmisiones de información a empleados, accionistas, proveedores, bancos, administración y público en general."

Como vemos, de una forma u otra, estas definiciones giran alrededor de varios

conceptos clave:

1. Transmisión de mensajes, información o significados.

2. Hacer a otros partícipes de lo que uno sabe.

3. Uso de un código común.

4. Uso de diferentes medios para realizar la transmisión.

Es importante que el lector mantenga en su mente estos conceptos clave. Sin embargo, las definiciones anteriores muestran dos importantes deficiencias cuando se las analiza desde el punto de vista de la comunicación de marketing.

La primera deficiencia es que caen en un error muy extendido y transmiten la impresión de que comunicación e información son la misma cosa y, en realidad, no lo son. De forma muy resumida, podemos decir que:

1. La información actúa en una sola dirección: alguien emite un mensaje y otra persona lo recibe y hace suyo el contenido de ese mensaje.

2. La com u nicación actúa tanto en la d irección de ida com o en la de vuelta:

alguien emite un mensaje, otra persona lo recibe, lo hace suyo y reacciona

transmitiendo al emisor inicial el resultado o las consecuencias provocadas por el mensaje.

En otras palabras:

■ En la información existe la simple transmisión de un mensaje, mientras que en la comunicación existe la transmisión de un mensaje más la retro- alimentación o "retro-comunicación".

Es decir que, desde el punto de vista actual, la comunicación de marketing implica necesariamente la existencia de un intercambio de mensajes, una vinculación más o menos extendida entre el emisor y el receptor de los mensajes.

Los llamados medios de comunicación social o de masas (prensa, televisión, radio, etc.), están llenos de información, pero, salvo casos específicos, no generan una comunicación. Asimismo, este libro tiene como propósito transmitir información al lector, pero su propósito no es establecer una comunicación con el lector.


Es importante que el lector mantenga, con claridad, el concepto de intercambio o vinculación recíproca en las aplicaciones empresariales que haga del concepto de comunicación.

Esto nos lleva a la segunda deficiencia que muestran las definiciones que vimos inicialmente: la información puede tener como propósito la simple "información" en sí; es decir, la transmisión de uno o más mensajes para hacerlos del conocimiento de los receptores o destinatarios del mensaje. Pero:

■ En la comunicación de marketing la comunicación siempre debe tener un objetivo que vaya más allá de la simple transmisión de información.

En términos generales:

■ EL GRAN OBJETIVO DE TODA COMUNICACIÓN DE MARKETING ES PROVOCAR UNA REACCIÓN EN LOS DESTINATARIOS DE LOS MENSAJES.

Dependiendo del tipo de mensaje, del entorno de mercado en el que se produzca, de las estrategias que siga la empresa en cada ocasión, o de la conjunción de todos estos factores, esa reacción puede ser diferente en sus resultados prácticos, tal y como veremos en el desarrollo de este texto. Sin embargo, fundamentalmente, las reacciones procuradas en la comunicación de marketing se pueden agrupar en tres grandes grupos:

> Modificar el comportamiento de los receptores o destinatarios del mensaje; es decir, lograr que estos hagan algo que no estaban haciendo antes.

> Consolidar el comportamiento de los receptores o destinatarios del mensaje; es decir, lograr que estos sigan haciendo algo que ya estaban haciendo antes.

> Recopilar información sobre los propios receptores o destinatarios del mensaje y/o sobre sus reacciones y las características y consecuencias de esas reacciones.

Por la razón anterior, se afirma que:

■ Toda comunicación de marketing debe ser, en mayor o menor grado, persuasiva y no solo informativa.

Nuestra definiciónEn este momento, como resultado de lo antes expuesto, estamos en disposición de ofrecer al lector nuestra definición de comunicación de marketing. No lo hacemos con la intención de "sentar cátedra" o de desvirtuar las tantas definiciones que existen de esta función, sino con el propósito de clarificar el concepto y transmitirle lo que nosotros entendemos como comunicación de marketing. De esa forma evitaremos interpretaciones erróneas de los planteamientos que haremos en el desarrollo posterior del texto. Veamos:

■ Entendemos por comunicación de marketing la transmisión o transferencia, por parte de una empresa, de ideas, pensamientos, significados que, conformando un conjunto integral de datos, adoptan la forma de mensajes colectivos o individuales que se emiten por diferentes medios con la intención de producir un impacto que genere una reacción por parte de quienes los reciben, estableciendo así una vinculación interactiva entre los emisores y receptores.

Puede notarse, como ya indicamos antes, que percibimos la comunicación de marketing como una actividad fundamentalmente persuasiva que, en conse


cuencia, procura siempre una respuesta, una reacción. De esa forma eliminamos de nuestro esquema las informaciones estrictamente administrativas, que tienen el único propósito de informar; por ejemplo, las que se envían a los accionistas, los proveedores, los bancos, la administración, etcétera.

Ahora bien, de la definición anterior podemos deducir que para que la comunicación de marketing sea eficaz y logre sus propósitos, es necesario que se cumplan dos pasos básicos:

> Primero: que se produzca, real y efectivamente, la trasmisión de ideas, pensamientos, etc., en forma de mensajes.

> Segundo: que los mensajes lleguen a los destinatarios y que estos estén capacitados para interpretarlos y comprenderlos.

Existen algunos elementos que interfieren en el cumplimiento de estos dos requisitos y que pueden hacer fracasar todo el proceso comunicador; nos referimos a las llamadas:

Interferencias o barreras a la comunicación

El circuito de la comunicación puede "romperse" en cualquier momento, con lo que se interrumpe el flujo interactivo de la comunicación, debido a la existencia de interferencias o barreras (que algunos autores denominan "ruidos" en la comunicación), cuyos efectos pueden disminuir de forma importante o incluso anular el impacto y la reacción que se procuran generar con la comunicación.

Las dos principales barreras son:

1. Barreras físicas o mecánicas: se refieren a fallos que se producen en los medios, canales o soportes utilizados para hacer llegar el mensaje; pueden anular o distorsionar el mensaje emitido.

2. Barreras semánticas: se refieren a interferencias ligadas al lenguaje, idiomas, educación, tanto del emisor como del receptor; tienen su origen en la falta de adecuación entre el lenguaje utilizado por empresa y el utilizado por los receptores y pueden convertir en incomprensible el mensaje.

En consecuencia, los empresarios y directivos no solo deben cuidar la eficaz

gestión de los elementos de la comunicación, sino que, además, deben prever la aparición de posibles barreras e interferencias y actuar para disminuir o neutralizar sus efectos.

Ahora bien, cuando no referimos a la importancia que tienen los distintos elementos de la comunicación y a la atención que es necesario prestar a las posibles barreras o interferencias que puedan producirse NO estamos hablando de un asunto teórico o carente de relevancia económica. Nos estamos refiriendo a que si todos y cada uno de esos elementos no se cuidan a conciencia y las barreras no se eliminan o neutralizan:

■ Pueden generar importantes desperdicios de esfuerzo, tiempo y dinero a cualquier organización, lo que va a repercutir, directa y negativamente, sobre sus niveles de rentabilidad tanto por la vía de la disminución de los ingresos que potencialmente podrían generar como a causa del incremento de los gastos y costes improductivos.


La plataforma estratégicaLa directriz estratégica central de la comunicación de marketing tiene como objetivo transmitir, de forma colectiva y/o personalizada, mensajes persuasivos a personas y organizaciones que son consumidores o usuarios finales, actuales o potenciales, con el fin de estimular la decisión de compra a favor de los productos o servicios de la empresa. Para lograr este objetivo, las empresas disponen de seis actividades básicas, también conocidas como técnicas promocionales, que son las siguientes:

1. Publicidad.

2. Promoción de ventas.

3. Marketing directo.

4. Relaciones públicas.

5. Marketing de contenidos.

6. Marketing experiencial.

Las veremos con todo detalle en la siguiente sección, pero para comenzar a establecer las diferencias que existen entre estas diferentes técnicas del marketing, veamos, de forma muy resumida, el significado de cada una de ellas.

> PUBLICIDAD. Consiste en el uso pagado de los medios de comunicación de masas (prensa, radio, televisión, vallas, etc.) con el fin de promocionar los productos o servicios de una empresa.

> PROMOCION DE VENTAS. Consiste en el uso de incentivos y ofertas que estimulen a las personas a comprar los productos o servicios de la empresa.

> MARKETING DIRECTO. Presentación persuasiva que se hace de forma directa y personalizada a los compradores, a través de cartas, folletos, etc., por medio del correo tradicional o electrónico, de llamadas de teléfono y medios similares que permiten el contacto directo empresa-compradores.

> RELACIONES PÚBLICAS. Consiste en el uso de los medios de comunicación de masas (pagados o no) para lograr notoriedad y una actitud positiva por parte del público hacia los productos y servicios de la empresa o hacia la propia empresa.

> MARKETING DE CONTENIDOS. Consiste en "la creación y divulgación de contenidos valiosos y relevantes para atraer, adquirir y vincular a una audiencia objetivo o target, con el objetivo de generar acciones rentables por parte de los clientes" (Content Marketing Institute).

> MARKETING EXPERIENCIAL. Consiste en gestionar las experiencias que tienen los clientes con la empresa, sus productos o servicios, con el fin de convertir las mismas en un factor que se convierta en un instrumento promocional en el proceso de fidelización de los clientes captados y con miras a la captación de nuevos clientes.

Véanse, además, en el Cuadro 6., las principales características diferenciales de las seis técnicas. Nótese que las seis técnicas tienen, todas, un objetivo en común: generar, a corto, medio o largo plazo, un impacto positivo en los niveles de venta de la empresa. Así como antes señalamos que toda actividad de comunicación de marketing debe ser persuasiva, ahora agregamos que la persuasión debe ir siempre dirigida a estimular las ventas de la organización, aunque se prevea que sus resultados habrán de producirse a largo plazo.

Curso de Emprendimiento y Gestion Empresarial

Cuadro 6. Características diferenciales de las técnicas promocionales

1 PUBLICIDAD ..................Objetivos Crear una actitud favorable a la compra de determinados productos, servicios o empresas.

Impacto sobre las ventas A medio plazo, como resultado del convencimiento por parte del público de las bondades del producto o servicio y sus atributos.

Nivel de presión de ventas Presión media.

Mensajes Contenido altamente comercial dirigido específicamente a provocar una actitud favorable a la compra del producto o servicio: alta Inducción a la compra.

Medios utilizados Masivos.

2 PROMOCIÓN DE VENTAS

Objetivos Provocar una reacción de compra a muy corto plazo.

Impacto sobre las ventas Se espera una reacción inmediata por parte del comprador potencial.

Nivel de presión de ventas Muy alto nivel de presión (venta "hard"),

Mensajes Contenido comercial dirigido a provocar una reacción de compra inmediata: alta Inducción a la compra,

Medios utilizados Directos no personalizados.

3 MARKETING DIRECTO

Objetivos Producir una reacción de compra a muy corto plazo.

Impacto sobre las ventas Se basa en estimular una compra Inmediata.

Nivel de presión de ventas Muy alto nivel de presión (venta "hard”),

Mensajes Contenido comercial dirigido a provocar una reacción de compra inmediata: alta inducción a la compra.

Medios utilizados Directos personalizados.

4 RELACIONES PÚBLICAS

Objetivos Crear una actitud favorable hacia la empresa por parte de sus distintos públicos de interés.

Impacto sobre las ventas A largo plazo, como un reflejo de la actitud favorable generada en los diferentes públicos.Nivel de presión de ventas Muy baja, prácticamente inexistente.,

Mensajes Contenidos generales, no hacen mención alguna a elementos que induzcan a la compra de los productos oservicios de la empresa..

Medios utilizados Masivos o directos.

5 MARKETING DE CONTENIDOS

Objetivos Crear una actitud favorable hacia la empresa como resultado de recibir de ella materiales e informaciones valiosas e importantes para los clientes; especialmente útil en el marketing de empresa a empresa o BtoB.

Impacto sobre las ventas A largo plazo, como un reflejo de la actitud favorable generada en los clientes actuales y potenciales (prospectos, leads).

Nivel de presión de ventas Muy baja, prácticamente inexistente; es una técnica promocional no-intrusiva.Mensajes Contenidos de alto valor para los clientes y prospectos, no hacen mención alguna a elementos que induzcan

a la compra de los productos o servicios de la empresa.Medios utilizados Directos.

C om unicac ión y m arke ting

6 MARKETING EXPERIENCIAL

Objetivos Lograr que cada contacto que tengan los clientes con la empresa, por el medio o la razón que sea, se convierta en un evento memorable que eleve la satisfacción de los clientes y les induzca a comentarlo con sus parientes, amigos, relacionados (comunicación boca a boca)

Impacto sobre las ventas A medio plazo, como resultado de los altos niveles de satisfacción alcanzados por los clientes, lo que les induce a volver una y otra vez a la empresa.

Nivel de presión de ventas Muy baja, prácticamente inexistente; es una técnica promocional no-intrusiva.

Mensajes Están dirigidos a reforzar la sensación de placer que provocan los encuentros con la empresa; en muchos casos, inexistentes en forma de mensajes explícitos.

Medios utilizados Masivos/directos.

Ahora bien, así como las seis técnicas tienen un mismo fin último (las ventas), así también deben ser gestionadas con niveles los más altos posibles de coordinación, coherencia e interdependencia entre ellas. La publicidad, la promoción de ventas, las relaciones públicas, el marketing directo, etc., deben formar parte integral de un esfuerzo único y común.

Las funciones de la comunicación de marketingLa comunicación de marketing debe ser concebida, diseñada y planificada considerando las tres funciones clave que debe realizar; es decir:

1. INFORMAR.

2. PERSUADIR: GENERAR INDUCCIÓN DE COMPRA.

3. RECORDAR.

De esta forma, la comunicación empresarial cumple las tres etapas que vimos en la definición que propusimos antes; es decir:

> Informar: transmitir ideas, pensamientos, significados que, conformando un conjunto integral y lógico de datos, adoptan la forma de mensajes.

> Generar una inducción de compra: la emisión de los mensajes se realiza con la intención de producir un impacto que genere una reacción por parte de quienes los reciben.

> Recordar: mantener en la mente de los clientes la marca de los productos y servicios y sus características con el fin de mantener activa la inducción de compra.

Dentro de este marco general, se puede prever la realización de una serie de actividades diferentes con el fin de cumplir esos tres grandes objetivos.

INFORMAR: para cumplir el objetivo de informar, la comunicación de marketing se puede utilizar para:

> Apoyar la realización de campañas de promoción de ventas.

> Describir las características de un producto o servicio.

> Distribuir datos e ideas para que lleguen a ser del conocimiento de los compradores actuales o potenciales.

> Educar al consumidor o cliente en el uso del producto.

> Dar a conocer la existencia de un producto o servicio.

C urso de E m p re n d im ie n to y G estió n Em presarial

> Facilitar la comunicación entre las empresas y sus mercados.

> Informar sobre cambios de precios.

> Crear imagen de marca o del nombre comercial de la empresa.

> Crear una actitud positiva por parte de los compradores hacia la empresa o hacia sus productos o servicios.

> Contrarrestar situaciones negativas que surjan en el mercado.

> Contrarrestar las actividades de comunicación de los competidores.

> Dirigirse a grupos muy específicos de compradores.

> Facilitar el ingreso de la empresa en nuevos mercados o segmentos de mercado.

> Describir los servicios que se ofrecen junto con un producto.

> Y otras actividades similares.

GENERAR INDUCCION DE COMPRA: para cumplir el objetivo de generar inducción de compra, la comunicación de marketing se puede utilizar para:

> Informar sobre la capacidad que tienen los productos o servicios de la empresa para satisfacer las necesidades, deseos y expectativas de los consumidores, usuarios y clientes.

> Atraer nuevos compradores.

> Estimular los deseos latentes.

> Convencer a la clientela de la superioridad de la oferta de la empresa respecto a las de los competidores.

> Incrementar la frecuencia de uso.

> Incrementar las cantidades compradas en cada ocasión.

> Exponer los argumentos que justifican la decisión de compra a favor de los productos o servicios de la empresa.

> Tratar de cambiar la percepción que tienen los clientes respecto al producto o servicio.

> Persuadir al consumidor o usuario a que compre en el momento.

> Reforzar o conquistar las preferencias de los integrantes del mercado hacia los productos o servicios de la empresa.

> Animar a cambiar de marca.

> Ofrecer incentivos para provocar una más rápida decisión de compra.

> Proponer una visita a un establecimiento.

> Mejorar la exhibición de los productos o servicios en el punto de la venta (merchandising).

> Realizar actividades de estimulación en el punto de la venta.

> Solicitar una llamada telefónica.

> Proponer una entrevista con un vendedor.

> Estimular la más rápida adopción del producto o servicio si se trata de una nueva oferta en el mercado.

> Informar sobre usos y aplicaciones diferentes del producto o servicio.



RECORDAR: para cumplir el objetivo de recordar, la comunicación de marketing se puede utilizar para:

> Mantener una elevada notoriedad del producto o servicio.

> Hacer que el producto o servicio se convierta en una idea importante para los consumidores o usuarios.

> Recordar la existencia y ventajas del producto.

> Levantar barreras contra el ingreso de nuevos productos o servicios en el mercado.

> Recordar dónde se puede adquirir el producto.

> Transmitir al consumidor una firme sensación de seguridad post-compra.

> Mantener el recuerdo del producto o servicio fuera de las temporadas habituales de compra.

> Recordar que el producto o servicio puede necesitarse en el futuro.


Las "10 P" de la comunicación de marketingLa elaboración de un buen mensaje promocional implica que se analice con detenimiento una serie de aspectos que son fundamentales para lograr un mensaje que, en verdad, cumpla con su cometido de informar, generar inducción de compra y/o recordar. Para facilitar ese proceso de análisis se ha desarrollado el esquema que se conoce como las "10 P" de la comunicación promocional.

El nombre de este esquema se forma con las iniciales de las diez palabras querepresentan los aspectos clave que se deben analizar; nos referimos a:

PROBLEMA PÚBLICO

PRODUCTO/SERVICIO PROMESA

PRIORIDAD PRESENTACIÓN

PRUEBA PUNTO DE DIFERENCIA

POSICIÓN PLATAFORMA

Las "10 P" se pueden utilizar también como una guía de trabajo. Le recomendam os al lector que, antes de iniciar cualquier actividad promocional, analice la situación con base en el esquema de las "10 P". Si lo hace así, tendrá más probabilidades de lograr un mensaje promocional eficaz. Al mismo tiempo, el enfoque de las "10 P” eleva las probabilidades de que los mensajes promocionales cumplan con tres condiciones que son imprescindibles en toda comunicación promocional; nos referimos a: significación, credibilidad y estimulación, conceptos que veremos más adelante. Antes, veamos el significado de las "10 P".

Problema

Responde a la pregunta: ¿Qué problema del consumidor, usuario o cliente resolverá el producto o servicio? Al utilizar la palabra "problema" nos estamos refiriendo a qué necesidad del consumidor o usuario satisface el producto o servicio. La identificación del "problema" implica: a) Definir con precisión todas las necesidades sentidas o percibidas por los consumidores o usuarios para las que el producto/servicio se presenta como una solución, b) Determinar cuáles de esas necesidades/problemas se utilizarán como elemento principal en el mensaje publicitario.

Curso de E m p re n d im ie n to y G estion Em presarial

Público

¿A qué clase de personas nos dirigiremos? ¿Cuál es el público objetivo del mensaje? Para tener una idea más precisa será necesario: a) Definir el "perfil" del grupo de población al que se destinará el mensaje: sexo, edad, características socioeconómicas y demográficas, estilos de vida, etcétera, b) Datos sobre moda, hábitos de uso o consumo, patrones de comportamiento, aspiraciones, tendencias, etcétera, c) Descripción de las empresas o instituciones a las que pretendemos llegar.

Producto

Debe realizarse una descripción completa y detallada del producto o servicio que incluya: a) Descripción técnica (ingredientes, componentes, proceso, procedimientos, cómo funciona, qué hace, etc.). b) Una explicación de todo lo que puede decirse del producto o servicio tal y como lo percibirán los consumidores o usuarios (beneficios, funciones, características visibles, etc.).

Posición

¿Desde qué "posición" nos vamos a dirigir a los consumidores, usuarios o clientes? En otras palabras, ¿somos una empresa sofisticada, o centrada en la excelencia del servicio, o altamente tecnológica, o preocupada por ofrecer un trato humano y personalizado, o innovadora, o preocupada por la salud o por el medio ambiente, o sólida por nuestra experiencia, fiable, internacional, etc.? De las posibles "posiciones" que podemos asumir, ¿cuál vamos a utilizar para este producto o servicio en particular?

Prioridad

¿Qué es lo más importante que tenemos que decir sobre el producto o servicio en sí? De todos los atributos que posee, ¿cuál es el principal en función de las características del mercado y las necesidades/problemas que plantea?

Promesa

De los varios posibles beneficios que ofrece el producto/servicio, ¿cuál o cuáles debemos destacar? Nótese que en esta promesa se sustenta el mensaje de

venta del mensaje; de ahí su importancia. Varios autores recomiendan que un anuncio publicitario debe contener una sola promesa básica, que es lo que se conoce como "proposición única de venta" (unique selling proposition, en inglés). Otros autores señalan que es posible utilizar una "promesa primaria" y una o dos "promesas secundarias".

Prueba

¿Qué pruebas ciertas podemos aportar para demostrar que el beneficio prometido es real? ¿Por qué el consumidor o usuario debe confiar en que el producto o servicio real y efectivamente le aportará un beneficio? Se conoce en inglés como reason why, o "razón del porqué".

Presentación

¿Cuáles serán las líneas generales que adoptaremos para la ejecución? ¿Qué tono y ritmo deberán caracterizar el mensaje? ¿Serio, formal, rígido, culto,


popular, humorístico, moderno, acelerado, suave, atrevido, basado más en la imagen que en el texto, musicalizado o no, etc.? ¿Qué demostraciones de beneficios o usos del producto o servicio deben necesariamente aparecer?

Punto de diferencia

¿Cuáles elementos podemos utilizar para diferenciar claramente nuestro mensaje de los de la competencia? ¿Cómo lograremos que los consumidores y usuarios recuerden nuestro mensaje de forma distintiva y, al mismo tiempo, se sientan motivados a comprar nuestros productos o servicios? ¿Posee nuestro producto o servicio un elemento distintivo o la diferencia deberemos buscarla por la vía de la ejecución del mensaje? (Es en este punto en el que el trabajo de la agencia publicitaria se vuelve determinante).

Plataforma

La plataforma de comunicación se refiere a la elección de los medios que se van a utilizar, la cobertura y frecuencia que se le dará al mensaje, la permanencia del mensaje y similares. La determinación de esta plataforma dependerá del público objetivo al que se pretende llegar; a partir de ella se definen los medios que se utilizarán para llevar el mensaje hasta sus integrantes.

Significación, credibilidad y estimulaciónEstas tres condiciones con indispensables si se pretende que los argumentos de venta que sustenten nuestros mensajes promocionales sean:

1. Importantes para el público.

2. Creíbles.

3. Capaces de provocar la reacción que pretendemos (la inducción de compra).

En la comunicación promocional, el concepto de argumento de venta se definecomo:

■ Un razonamiento creíble y estimulante que produce un deseo de compra en el consumidor o usuario.

Como hornos dicho, ese argumento o razonamiento debe cumplir tres condi ciones clave: significación, credibilidad y estimulación. Si alguna de ellas fa

lla, existe una probabilidad muy alta de que el mensaje fracase. Veámoslas por separado.

Significación

Para que un mensaje tenga significación es necesario que transmita un contenido que sea valioso e importante para el destinatario. Para ello, el mensaje debe estar en capacidad de responder afirmativamente y con hechos reales a la pregunta que siempre se hacen los destinatarios: en este mensaje, en este producto o servicio, en esta empresa, ¿qué hay de importante para mí? Si nuestros mensajes pueden afrontar sin problemas esa pregunta, atraerán el interés personal de los destinatarios y, en consecuencia, captarán su atención. A este respecto, nótese que:

■ Los destinatarios decidirán si el mensaje es valioso e importante en función de SUS intereses, SUS actitudes, SUS expectativas y SUS muy específicas necesidades, y NO en función de las de la empresa.


Las líneas guías de los mensajes deben ser las necesidades, expectativas y deseos que los productos o servicios de la empresa pueden de satisfacer. No se trata de hablar solo de lo maravilloso que somos, de nuestras tecnologías, de nuestros métodos de producción, de los años que tiene nuestra empresa trabajando, sino de utilizar esos argumentos para explicar a los clientes potenciales de qué forma les ayudan a solucionar sus problemas.

Recuerde siempre que las personas no compran productos y servicios por lo que son, sino por lo que pueden hacer por ellos. Las personas no compran jabón, detergentes o pasta de dientes, compran limpieza para sus cuerpos; no compran billetes de avión, compran la posibilidad de trasladarse de una ciudad a otra; no compran un seguro de vida, compran tranquilidad; no compran un boleto para el cine, el teatro o el estadio, compran unas horas de evasión; no compran periódicos, compran información; etcétera.

Credibilidad

Se ha dicho que un argumento de venta creíble es aquel que "está abierto al desafío". La credibilidad constituye el punto crucial del argumento, ya que determina si el destinatario quedará o no convencido de que lo que decimos en nuestro mensaje es cierto. A este respecto, existen varias recomendaciones clave que, si se aplican, elevan la credibilidad de los mensajes promocionales: son las siguientes.

1. Dé una razón lógica para apoyar sus argumentos: el simple hecho de señalar los beneficios de un producto o servicio no implica, necesariamente, que los consumidores o usuarios acepten sus afirmaciones; es necesario justificar el beneficio prometido.

2. La razón lógica que ofrezca debe ser lo más concreta posible: piense siempre que, en este sentido, lo que se pretende es convencer al destinatario del mensaje; en consecuencia, cuanto más preciso, exacto, concreto se pueda ser en el mensaje, mejor.

3. Utilice las demostraciones: al consumidor o usuario lo que le interesa es "lo que" el producto o servicio puede hacer por él, no el producto o servicio en sí; la mejor forma de presentar los beneficios que ofrece un producto o servicio es por medio de una demostración clara y creíble del producto o servicio en acción.

4. El argumento de ventas debe surgir del propio producto o servicio: las características y cualidades del producto o servicio deben ser suficientemente válidas para provocar el interés y convencimiento de los consumidores o usuarios; si no es así, existe algún fallo importante en el producto o servicio que no podrá ser nunca compensado por la comunicación, por más imaginativa que esta sea.

5. Utilice testimonios: siempre que sea posible, recurra a personas que, en realidad, eleven la credibilidad del mensaje.

6. Céntrese en argumentos reales: evite por completo los argumentos y las situaciones irreales o irrelevantes, aunque los mismos sirvan para realzar la supuesta "creatividad" del mensaje.

7. El enfoque y la presentación del producto o servicio deben ser naturales:evite todo tipo de situación ficticia sobre el uso del producto.

Com unicación y m arke ting

8 . Capitalice las cualidades del producto o servicio que los consumidores o usuarios puedan percibir con rapidez: evite por completo cualquier intento de crear un interés artificial hacia sus mensajes presentando situaciones, argumentos, temas, etc., que no tengan una relación lógica con el producto o servicio.

Podemos resumirlas en la siguiente frase: para convencer, su mensaje debe estar basado en la verdad.

Estimulación

Los mensajes promocionales deben ser capaces de provocar un deseo de acción; en el caso que nos ocupa, una disposición positiva a la compra. Posiblemente esta sea la condición más difícil de lograr y en la que la creatividad adquiere una dimensión realmente importante y determinante. Si se logra, el mensaje promocional cierra el ciclo formado por la conocida fórmula de venta "AIDA":

A= ATENCIÓN: captar la atención.

I = INTERÉS: despertar el interés

D = DESEO: estimular el deseo.

A= ACCIÓN: provocar una acción (inducir a la compra).

¿Cómo se aplica la fórmula AIDA en la práctica?

> ¿Cómo se capta la ATENCIÓN? a) Estableciendo una relación clara y directa entre el producto o servicio y los intereses y necesidades del mercado objetivo ("si el mensaje me atañe, capta mi atención"). b) Recurriendo a una imagen, una frase o una situación fuera de lo normal; todo lo que está "fuera de lugar" llama la atención; pero este recurso es válido siempre y cuando la imagen, la frase o la situación "anormal" pueda ser luego vinculada al producto o servicio o a algunos de sus atributos.

> ¿Cómo se despierta el INTERÉS? El interés del público se capta con una oferta que sea realmente atractiva y llamativa para los clientes actuales y potenciales. Recuerde que la oferta debe establecer la relación entre sus atributos y las necesidades, expectativas y deseos de los clientes, en vez de centrarse en las características técnicas o funcionales. Cuanta m ayor relación exista entre

las características y atributos de los productos y servicios y las necesidades, expectativas y deseos de los potenciales compradores, más se despierta su interés.

> ¿Cómo se estimula el DESEO? En esta fase es necesario demostrar el producto o servicio en acción, en especial enfatizando lo que hace a favor del comprador: beneficios, atributos, satisfacción de necesidades, respuesta a sus expectativas, etcétera. Crear la sensación de que ya tiene el producto o servicio, que ya tiene la solución que le brinda el producto o servicio. Demostrar que el producto o servicio puede hacer que la vida de quien lo compra sea mucho mejor. Llamar la atención de lo que se perdería si no lo compra. En caso necesario, recurrir a gráficos, folletos, números, audiovisuales, planos, mapas, testimonios, etcétera.

> ¿Cómo provocar la ACCIÓN? Finalmente, no se nos puede olvidar decir al potencial cliente lo que debe hacer exactamente para conseguir el producto o servicio. Todo el mensaje, desde su inicio, debe conducir a la acción; es decir, a la acción de comprar. No tenga reparo en solicitar una acción específica: pedir


el producto o servicio en el sitio web de la empresa, visitar un establecimiento minorista, pedir la visita o llamada de un comercial de la empresa, enviar un cupón que da derecho a recibir ciertos privilegios, etcétera.

La fórmula AIDA es responsable de miles de millones de euros en ventas de todo tipo de productos y servicios en todo el mundo. Realmente funciona. Cuando tenga que promocionar los productos o servicios de su empresa, aplí- quela: no se arrepentirá.

Técnicas q u e in te g ran la com un icac ión d e m a rk e tin g

En la sección anterior señalamos que las técnicas que integran la comunicación de marketing son seis:

> Publicidad.

> Promoción de ventas.

> Marketing directo.

> Relaciones públicas.

> Marketing experiencial.

> Marketing de contenidos.

En esa misma sección adelantamos algunos conceptos sobre cada una de ellas. Ahora las veremos con más detalle, recordando siempre nuestra advertencia inicial respecto a que:

1. "Este curso está dirigido a emprendedores, empresarios y directivos de pymes y nuevos emprendimientos y no a quienes, en la práctica diaria, deban desarrollar, crear, estructurar y aplicar los enfoques, métodos de trabajo e instrumentos que mostramos y analizamos en los mismos".

2. "Nuestro objetivo es que usted disponga de los instrumentos que le permitan evaluar si la publicidad que hacen en su empresa está bien orientada y dirigida o no".

Desde esta óptica veremos las seis técnicas antes señaladas, comenzando con:

La publicidad

En la sección anterior señalamos que la publicidad "consiste en el uso pagado de los medios de comunicación de masas (prensa, radio, televisión, vallas, etc.) con el fin de promocionar los productos o servicios de una empresa". A continuación veremos los cuatro aspectos en los que debe centrarse el interés de los niveles de decisión de la empresa:

1. Objetivo de la actividad publicitaria.

2. La estrategia.

3. El mensaje.

4. Los medios.

Veamos.

Objetivo

Al momento de plantearse la posibilidad de realizar una campaña publicitaria (aunque sea con un presupuesto muy limitado), la primera pregunta que de-

C om unicación y m arketing

ben plantearse los responsables de la decisión es: ¿para qué pensamos hacer publicidad? O dicho en otros términos:

■ ¿Cuáles son los objetivos que pretendemos lograr con la inversión en publicidad a realizar?

Como se ha dicho y repetido tantas veces, cualquier acción que se inicie en una empresa que no tenga unos objetivos claramente definidos, es un salto al vacío, hacer algo a ver qué sucede. Este principio se aplica a la publicidad.

Los posibles objetivos de una acción publicitaria pueden ser uno de los siguientes:

> Conquistar o reforzar las preferencias de los potenciales compradores.

> Apoyar el lanzamiento de un producto o servicio nuevo.

> Comunicar innovaciones en el producto o servicio.

> Apoyar las actividades de los intermediarios que operan en el canal de distribución utilizado por la empresa.

> Incrementar el conocimiento de la marca.

> Mejorar el conocimiento de las características y atributos del producto o servicio.

> Crear, sostener y desarrollar una imagen de la empresa o de un producto o servicio.

> Aumentar las ventas a corto plazo.

> Apoyar otras acciones de marketing (por ejemplo, apoyar una campaña de promoción de ventas o apoyar a los comerciales de la empresa).

> Conseguir que los consumidores prueben un nuevo producto o servicio.

> Eliminar barreras de com unicación entre la empresa y sus mercados.

> Contrarrestar las acciones de la competencia.

> Crear un Posicionam iento adecuado y eficaz para la empresa y /o sus productos o servicios.

> Incentivar ventas estacionales.

> Llevar al consum idor final al punto de la venta.

> Abonar el mercado antes del lanzam iento de un producto o servicio(por ejem plo, campañas de intriga).

> Y otros.

Para incrementar la eficacia de la acción publicitaria, el primer paso ineludible es definir con la mayor precisión posible qué es lo que se propone lograr la empresa con la inversión de tiempo, recursos, esfuerzos a realizar. El segundo paso es:

La estrategia

Como es sabido, una estrategia define la forma como se va a lograr el objetivo que se haya establecido. Para desarrollar una estrategia publicitaria eficaz no se trata de sentarse a esperar que llegue la inspiración, sino de crear un marco de trabajo con los aspectos clave a analizar. Dicho marco debe contemplar lo siguiente:

1. Público objetivo: ¿A quiénes deseamos hacer llegar nuestra campaña publicitaria? ¿Quiénes son y cómo son los compradores potenciales que nos interesan?


2. Posicionamiento: ¿Qué posición deseamos ocupar en la mente del públicoobjetivo

3. Promesa o beneficio: ¿Cuál es el beneficio más importante que aporta elproducto o servicio a los compradores potenciales? ¿Cuáles son los beneficios secundarios?

4. Argumentación de la promesa: Razonamiento que sostiene los beneficios prometidos. Uso de argumentos tanto racionales como emocionales.

5. Concepto de campaña: Idea básica en la que se debe basar el mensaje; establece la línea creativa de la campaña; esto es, cómo se van a contar al público los beneficios del producto o servicio.

En el fondo, para definir la estrategia es necesario contestar a las siguientes preguntas:

> ¿Qué decir?

> ¿Cómo decirlo?

> ¿A quién decírselo?

> ¿Cuándo decirlo?

> ¿Dónde decirlo?

El mensaje

La estrategia conduce al contenido del mensaje. A este respecto, existen dos planteamientos: uno que dice que todo mensaje publicitario debe contener solo una Proposición Única de Venta (PUV); es decir, una propuesta que contenga solo el principal beneficio que ofrece el producto o servicio a sus compradores. El segundo planteamiento dice que, además del beneficio principal (que debe ser la estrella del mensaje), se puede incluir uno o dos beneficios secundarios. Ambas opciones son válidas.

Lo que no es eficaz es llenar el mensaje de una infinidad de supuestos beneficios del producto o servicio, que lo único que provoca es confusión, y el producto o servicio no define una personalidad propia, un Posicionamiento claro y preciso en la mente de los compradores.

Otro aspecto a decidir por los responsables es el formato del mensaje. Los formatos más usuales son:

> Narrativa: presenta un relato en el que el producto tiene un papel protagonista. Puede tratarse de una historia que ocurre en un contexto real, imaginado, fantástico, de suspense, etcétera.

> Escenas de la vida real: podemos ver cómo se desenvuelve un momento concreto (o una sucesión de ellos) de la vida de las personas. Son escenas cotidianas en las que el producto está presente y es particularmente apreciado.

> Busto parlante: una persona habla del producto. Su capacidad comunicativa y su discurso son la vía elegida para explicar lo que le diferencia. Aparece en primer plano y se dirige a nosotros directamente.

> Testimonial: recoge la experiencia de un consumidor o conocedor del producto o de aquello de lo que habla. Puede aparecer en cualquier escenario, no solo como un busto parlante.


> Noticia: el mensaje adopta la apariencia de información periodística, por ejemplo una entrevista, un telediario, un artículo. Consigue acentuar el carácter de noticia, novedad o solvencia propias del mensaje informativo.

> Presencia de producto: el producto aparece como único protagonista. Puede estar en un contexto de consumo, acompañado de información (texto o voz en off) o hablar por sí solo a través de su imagen.

> Solución de problema: responde a la sucesión problema-tratamiento-solución. Este recorrido se produce naturalmente gracias a la intervención del producto.

> Demostración: presenta evidencias de la capacidad del producto y de los efectos que produce. El resultado de su actuación es el aspecto central del mensaje.

> Analogía: compara el producto con otro o con un elemento que posee características similares. En este segundo caso se crea una metáfora que multiplica la expresividad del mensaje.

> Cubo de basura: hace una propuesta al consumidor dirigida a sustituir un producto ya superado por otro que proporciona prestaciones mucho mejores. El punto de partida es la petición de que se deshaga de su viejo modelo.

> Sátira: utiliza el humor para recrear una situación divertida donde personas y producto comparten protagonismo. Busca provocar la risa o despertar la simpatía hacia la marca.

> Musical: mensaje cantado que incluye referencias directas al nombre del producto. Cuenta la propuesta al consumidor y las características del producto cantando. Tiene su antecedente en el jingle.

Es siempre importante contar con el apoyo externo de una agencia publicitaria para el desarrollo del mensaje, ya que la creatividad del mismo juega un papel importante en la eficacia e impacto del mensaje. Pero lo que no debe es dar plena libertad desde cero a la agencia de publicidad para crear el mensaje. Los planteamientos estratégicos del mismo deben ser definidos por la empresa, que es quien conoce el producto o servicio, los problemas que tiene, sus objetivos de mercado, oportunidades, etcétera. Para esos fines, la empresa anunciante debe elaborar lo que se conoce como brieffing publicitario, cuyo contenido

mínimo debe contener un resumen del contenido de la estrategia publicitaria que vimos antes; es decir:

> Público objetivo.

> Posicionamiento.

> Promesa o beneficio.

> Argumentación de la promesa.

> Concepto de campaña.

Solo al disponer de esa información debe comenzar a trabajar la agencia.

Los medios

Las actividades publicitarias, para llevar los mensajes hasta los destinatarios del mismo (público objetivo), disponen de diferentes medios masivos. La eficacia de una campaña, una vez definido el mensaje, su formato y contenido, depende de la eficaz selección de medios.


1 ¿Qué?

2 ¿Quién?

3 ¿Dónde?

4 ¿Cómo?

5 ¿Cuándo?

6 ¿Porqué?

Cuadro 7. Las seis preguntas clave de la estrategia de medios

¿Qué esperamos conseguir en términos de llegar hasta el mayor porcentaje posible del público objetivo?

¿A quiénes realmente nos vamos a dirigir: hombres, mujeres, ambos, por niveles de edad, clase socio-económica, región geográfica, etc?

¿En qué áreas o sectores del mercado vamos a concentrar nuestros esfuerzos?

¿Cómo vamos a hacerlo? ¿Cuáles son los requerimientos presupuestarios? ¿Cómo vamos a distribuir el presupuesto en función del dónde?

¿En qué momento haremos la difusión del mensaje? ¿Tendremos concentraciones estacionales? ¿Cómo prevemos desarrollar las “oleadas" de la inversión, en cuántos meses, semanas, días?

¿Qué razonamientos, informes, documentos, investigaciones, etc., sustentan las decisiones a tomar respecto a los medios?

Para estos fines, lo primero es definir la estrategia de medios, que consiste, siempre en función de los aspectos que hemos visto antes: objetivos de la campaña, estrategia publicitaria y mensaje a emitir, en dar respuestas a seis preguntas clave: véase el Cuadro 7. Para facilitar esa selección, antes de pensar en términos de medios individuales, es necesario determinar cuáles serán los medios que se van a utilizar dependiendo de los objetivos de la publicidad, la estrategia de medios y los recursos disponibles para la inversión. La selección ha de hacerse considerando:

■ ¿Cuáles son los medios más adecuados y eficaces teniendo en cuenta las ventajas y desventajas de cada uno de ellos?

Para responder, véase el Cuadro 8.

En la gestión de la publicidad de una empresa existen dos aspectos que son clave y de los cuales puede depender gran parte del éxito de la actividad. Nosreferimos a:

1. El mensaje publicitario y

2 . las relaciones entre la empresa y la agencia publicitaria que utilice.

Para facilitarle un mecanismo práctico para medir la eficacia de estos dos aspectos, véanse las Auto-evaluaciones 3 y 4 Al final de este capítulo.

La promoción de ventasTal y como señalamos, la promoción de ventas "consiste en el uso de incentivos y ofertas que estimulen a las personas a comprar los productos o servicios de la empresa". Aunque, en principio, la promoción de ventas persigue generar un incremento de las ventas a muy corto plazo, la experiencia indica que es capaz de generar resultados a largo plazo en términos de apoyo a la fidelización de los clientes. Las actividades de promoción de ventas implican:

> Ofrecer un incentivo al consumidor o usuario final o al intermediario para que se decidan a adquirir de inmediato el producto o servicio.

> El incentivo procura modificar o reforzar el comportamiento habitual de compra.

> Implican, necesariamente, ofrecer algo más, un "plus", al comprador.

> Tienen un carácter pasajero; si se prolonga en el tiempo, pierde fuerza motivadora.

C o m u n ic a c ió n y m a rk e tin g

Medio

1 Televisión

2 Periódicos

Cuadro 8. Medios: ventajas y desventajas

Ventajas_____________ ____________ Desventajas

-C arácter audiovisual dinámico, capaz de combinar color, imagen, sonido y movimiento.

- Alto poder de venta.

- Fuerte rapidez de penetración (por ejemplo, para el lanzamiento de nuevos productos).

-Audien cias masivas: alto nivel de posesión de televisores por hogar.

- Posibilidad de cobertura nacional.

-A lta m e n te eficiente para demostraciones del producto o servicio en uso.

- Fácil de programar y controlar.

- Eficaz medio de entretenimiento: alto índice de visión.

- Flexibilidad geográfica y temporal.

- Credibilidad del medio.

- Permanencia del mensaje.

-Flexibilidad geográfica.

- Baja saturación de anuncios.

- Posibilidad de relectura.

- Alto nivel de atención de los lectores.

- Aptos para transmitir mensajes a los canales de distribución.

- Excelente para incentivos directos de compra (por ejemplo, cupones).

- Los consumidores buscan los anuncios en los periódicos.

- El hecho de tener que virar sus páginas produce una mayor atención en los anuncios.

-F a lta de especialización.

-Saturación publicitaria.

- Coste elevado (no solo la tarifa del medio, sino también la producción del mensaje).

- Bajo nivel de recordación, que requiere un alto nivel de repetición del mensaje.

- Más adecuada para mensajes cortos debido al alto coste de colocación.

- Baja calidad de impresión (por ejemplo, fotos).

- Bajo nivel de segmentación relativa del público.

- Los mensajes son estáticos y bidimensionales.

- Usualmente, lograr una frecuencia muy alta no es costea- ble.

- Alto coste relativo por millar de impactos.

- Saturación de menajes de muy diversa índole.

- El periódico no es el medio más popular para ciertas edades.

3 Radio - Mantiene la audiencia en distintos lugares (ubicuidad del medio).

- Alta segmentación geográfica.

- Segmentación demográfica y psicográfica.

- Bajo coste: tanto en producción como en las tarifas del medio.

- A lt a flexibilidad de producción y colocación (por ejemplo, anuncios en vivo).

- Cobertura nacional a través de cadenas.

- Apto para llegar a las personas cuando están fuera del hogar.

- Muy apto para reaccionar ante acciones de la competencia.

-Audien cias masivas: alto nivel de posesión de aparatos deradio por hogar.

- Muy eficaz cuando es posible utilizar eslóganes cortos, jingles musicalizados y mensajes simpáticos fáciles de recordar.

- Bajo nivel de atención (usualmente, se escucha la radio mientras se realizan otras tareas).

- Impacto limitado debido a: volatilidad del mensaje, su escasa permanencia y la forma de recepción del medio.

- Falta de especialización.

- No es posible utilizar imágenes del producto o servicio.

- El mensaje tiene una vida muy efímera.

- Salvo programas muy específicos, el público no se implica emocionalmente.


4 Revistas - Posibilidad de relectura (mayor permanencia del mensajeen el hogar).

- M a y o r calidad de impresión.

- Flexibilidad en las acciones publicitarias: los anuncios pueden contener muchos colores o muestras de perfumes, piezas que se mueven, pop-ups, o tener algún tipo de microchip con sonido.

- Buena segmentación del público.

- M e n o r rechazo publicitario.

- No se requieren altos presupuestos para llegar a segmentos de mercado específicos.

5 Publicidad - Flexibilidad geográfica: los soportes exteriores se pueden exterior ubicar en cualquier punto geográfico, autobuses, vallas

móviles, globos, aviones con mensajes arrastrados, etcétera.

-C a lid ad de impacto.

-V arie dad de soportes: ofrece opciones muy diferenciadas, adaptables a las necesidades y a los presupuestos.

- Alta discriminación territorial.

- Muy eficaces como medios de apoyo a otros medios.

- Pueden situarse cerca de los puntos de venta del producto o servicio.

6 Internet - Facilidad para la selección específica del público objetivo.

- Posibilidad de cerrar la venta.

- Espacio único: la publicidad y el resto de contenidos comparten el mismo el espacio, de modo que el espectador no puede hacer zapping.

- Calidad del impacto, derivado de las buenas condiciones de recepción.

- - A l t o nivel de concentración al que llega la audiencia en este medio: quien está delante de la pantalla no está haciendo otras cosas, como le sucede al oyente de radio; ni se duerme, como cuando está viendo la televisión.

Coste eficiente.

- Los mensajes pueden actualizarse fácil y rápidamente.

- Los anuncios en el Internet pueden ser interactivos.

- Los anunciantes en el Internet pueden alcanzar una audiencia global.

- Más capacidad de contenidos sin incremento substancial de costes (es el único medio que permite espacio ilimitado).

- Genera a la empresa una imagen innovadora, de vanguardia.

- Audiencia limitada (no aptas para lograr una gran cobertura del mercado).

- Baja segmentación geográfica.

- Frecuente saturación publicitaria en muchas de ellas.

- La audiencia es siempre la misma.

- B a jo nivel de flexibilidad.

- Se requiere mucho tiempo para lograr resultados importantes.

- La exposición del lector al anuncio no es tan predecible (la lectura del anuncio puede retrasarse hasta perder su vigencia).

- Escasa selectividad.

- Coste elevado para los anunciantes locales.

- Escasa amplitud del mensaje.

- A l t o coste por millar.

- Altos costes de producción iniciales.

- Extrema dificultad para medir la audiencia real.

Audiencia limitada: deja fuera a segmentos enteros de población.

Relativa fiabilidad de los mensajes.

Rechazo a los mensajes comerciales.

Problemas tecnológicos respecto a conexión, saturación, lentitud, ancho de banda.

Es el público quien decide: no se puede impactar si el target no lo decide.

Necesidad de apoyo mediante la publicidad tradicional para atraer al público hada el sitio web de la empresa.

La aparición de las redes sociales y su difusión ha complicado mucho la posibilidad de lograr una cobertura eficiente del mercado objetivo.

Las actividades de promoción de ventas mantienen un ritmo de crecimiento sostenido debido a las siguientes características que las distinguen:

1. Producen resultados rápidamente (la publicidad genera resultados a medio plazo).


2. Se puede orientar a segmentos muy específicos del mercado.

3. Crea interés hacia la marca y estimula su recordación.

4. Sus resultados son fácilmente medibles, tanto en volúmenes de ventas logrados como en costes de la actividad.

5. La experiencia ha demostrado que realmente funciona.

6. Las actividades son muy flexibles, se pueden adaptar a todo tipo de presupuesto y la variedad solo depende de la creatividad de los responsables.

La promoción de ventas se puede utilizar con el fin de alcanzar diferentes objetivos; los más usuales son:

> Incentivar la venta.

> Potenciar el conocimiento del producto o servicio.

> Incentivar las primeras pruebas.

> Consolidar la lealtad.

> Incrementar la cantidad y la frecuencia de compra.

> Regularizar la demanda.

> Elevar el nivel de interés en el producto o servicio.

> Incentivar los intermediarios del canal de distribución.

> Lograr mejor exhibición del producto en el punto de la venta.

> Contrarrestar los efectos negativos de un aumento de precios.

> Penetrar en segmentos o mercados no cubiertos.

> Vincular un producto o servicio nuevo a uno que ha logrado una sólida penetración en el mercado.

> Contrarrestar los efectos de una situación económica nacional negativa.

> Probar mercados low cost con nuevos productos.

> Reactivar productos o servicios con un bajo comportamiento en ventas.

Respecto a la formas posibles, tal y como indicamos antes, el único límite es la creatividad de los responsables de la actividad. Las 10 formas más usuales son las siguientes:

1. Muestras ( no solo físicas, sino, por ejemplo, una revista o un servicio TV que

regala los dos o tres primeros meses).

2. Acciones basadas en el precio (2x1, 3x2, descuentos directos, por compras combinadas, por volúmenes de compra, y un largo etc.).

3. Acciones basadas en la cantidad del producto o servicio.

4 . Cupón-descuento (con rescate inmediato, en la próxima compra, con la compra de otro producto, y similares).

5. Reembolsos.

6. Premios.

7. Obsequios, regalos.

8. Coleccionables.

9. Auto-liquidables (la empresa recupera el coste del regalo).

10. Acciones generadoras de rentabilidad (la empresa no solo recupera los costes, sino que además genera beneficios).

C urso d e E m p re n d im ien to y G estión Em presarial

Marketing directoConcepto: Presentación persuasiva que se hace de forma directa y personalizada a los compradores potenciales a través de cartas, folletos, etc., por medio del correo tradicional o electrónico, de llamadas de teléfono y medios similares que permiten el contacto directo empresa-compradores. El marketing directo recurre a métodos de comunicación que permiten:

1. Establecer contacto directo con los clientes y usuarios actuales o con prospectos y compradores potenciales con el fin de hacerles llegar los mensajes que son de interés para la empresa.

2. Crear mecanismos que permitan que quienes reciban esos mensajes se pongan en contacto directo con la empresa que los emite.

3. Lograr una reacción inmediata a los mensajes emitidos.

Como vemos, en el marketing directo no se trata únicamente de enviar mensajes personalizados o directos a determinados públicos de interés para la organización, sino, y fundamentalmente, de establecer un medio que permita que los integrantes de esos públicos, de forma individual y personal, puedan establecer un diálogo con la empresa. Esta característica, es decir, la posibilidad de crear un diálogo, determina el carácter interactivo del marketing directo y es, posiblemente, la que mejor lo diferencia de las otras técnicas promocionales que se utilizan en el marketing masivo o general. Y, como es sabido, "un diálogo es siempre mejor y más enrique- cedor que un monólogo". De ahí que para la Direct Marketing Association de los Estados Unidos de América el marketing directo se defina de la siguiente manera:

■ "El marketing directo es un sistema interactivo de marketing que utiliza uno o más medios promocionales para obtener una respuesta medida y/o una transacción en un determinado lugar".

El marketing directo presenta doce ventajas fundamentales respecto a las demás técnicas promocionales. Las resumimos a continuación:

1. Concentración. El marketing directo permite llegar a públicos muy precisos y específicos (los llamados segmentos o "nichos" del mercado).

2. Contacto directo interactivo. El marketing directo es interactivo, personal e

individual, creando un diálogo que enriquece tanto al destinatario del mensaje como a la empresa que lo emite.

3. Personalización, adaptación. El marketing directo permite adaptar el mensaje, incluso, a cada uno de los miembros del público objetivo, evitando así el uso de argumentos uniformes o "mensajes robots".

4. Respuesta inmediata. El marketing directo proporciona al público objetivo los medios que necesita para responder de forma inmediata a las ofertas que le hace la empresa.

5. Control inmediato. El marketing directo permite cuantificar de inmediato los resultados que se obtienen con las distintas campañas o con distintos mensajes emitidos dentro de la misma campaña.

6. Bajo coste relativo. Al contrario que a la publicidad y a la promoción de ventas masivas, en el marketing directo se pueden realizar campañas eficaces y rentables con presupuestos relativamente modestos.


7. Fidelización de clientes. El marketing directo constituye el medio más eficaz y eficiente (en la relación costes-resultados) para mantener y consolidar la lealtad de los clientes hacia una empresa o hacia sus productos o servicios.

8. Actualidad. El marketing directo se ajusta mejor a las características de los productos y servicios que se desarrollan y lanzan al mercado en la actualidad.

9. Investigación. El marketing directo constituye un eficiente y poco costoso método para investigar el mercado.

Curso de E m p re n d im ie n to y G estión Em presarial

10. Regularización. El marketing directo permite, en caso necesario, ajustar el flujo de público o clientes a la verdadera capacidad de producción, prestación o atención de la organización.

11. Venta cruzada. Está demostrado que el marketing directo es el medio más eficaz para apoyar campañas de venta cruzada.

12. Discreción. Las actividades de marketing directo son discretas, se pueden iniciar e implantar sin que los competidores se percaten de ello.

Debido a sus características y ventajas, su flexibilidad, su versatilidad, su capacidad para generar resultados aun con bajos presupuestos, se ha dicho que el marketing directo parece haber sido creado especialmente para las medianas y pequeñas empresas.

El marketing directo puede utilizar diferentes medios para establecer el contacto inicial con los destinatarios que se pueden clasificar desde distintos puntos de vista: véase el Cuadro 9. Estos medios no son excluyentes los unos de los otros; son muchas las campañas en las que se utilizan, de forma progresiva, diferentes medios; por ejemplo, primero envío de un correo físico, seguido de una llamada telefónica para confirmar la recepción y avanzar en el diálogo con el destinatario; un segundo envío (quizás por correo electrónico), envío de una promoción, seguido de una llamada para fijar una entrevista para un comercial de la empresa, etcétera.

El mailing y la venta directaMuy posiblemente, la venta directa constituye la forma de marketing directo más conocida o "popular"; en estos casos se utiliza el mailing como elemento único para:

Informar y convencer a los compradores potenciales sobre las características, ventajas y beneficios de las ofertas concretas de una empresa.

Suministrar a los destinatarios los elementos que necesitan para formalizar sus pedidos y pagar el precio correspondiente.

Proceder a la entrega del producto o servicio.

De esta forma la empresa vendedora se evita el tener que recurrir a redes de venta y/o a redes externas de distribución, dos estructuras que pueden ser altamente costosas.

Función del mailing de ventas

Nótese que cuando se trata de un envío de ventas:

■ El mailing sustituye los esfuerzos de presentación, explicación y convencimiento que tradicionalmente realiza la venta personal (la entrevista cara a cara).

Lo anterior quiere decir que, para ser eficaz, el mailing debe ser suficientemente explicativo y convincente. Los estudios indican que, en términos de resultados (cifras de ventas reales), el mailing es capaz de igualar o superar, a un coste mucho más bajo, la venta personal.

Aplicaciones y desarrollo

Por otra parte, la experiencia demuestra que el mailing es un medio eficaz para vender una gran cantidad de productos y servicios diferentes, que ya forman una lista aparentemente interminable.

Com unicación y marketing

Mientras hasta hace pocos años se pensaba que el mailing solo era eficaz para productos tangibles que tuviesen precios relativamente bajos, la realidad demuestra que con este medio se pueden vender productos y servicios de alto precio. En los EE.UU. se utiliza el mailing para vender, por ejemplo, fondos de inversión, pisos, propiedades compartidas, planes de pensión, destinos turísticos para vacaciones y hasta barcos.

La pregunta es: ¿A qué se debe el desarrollo que ha tenido el mailing como instrumento de ventas? Existen varias razones; las principales son las siguientes:

> El mailing se presta para dirigir la venta de productos muy específicos a segmentos o "nichos" del mercado también muy específicos.

> El incremento continuado del coste de las estructuras externas de venta y distribución obliga a las empresas a buscar nuevas vías de comercialización.

> Consumidores y usuarios más conocedores facilitan el proceso de convencimiento.

> Consumidores y usuarios con un más alto poder adquisitivo disponen de mayores recursos para destinarlos a gastos discrecionales.

> El público está aprendiendo que la compra por correo ahorra tiempo, energía, gasolina y que se puede confiar en este sistema para compras de alto valor.

> La creciente competencia que se percibe en todos los mercados obliga a las empresas a buscar métodos altemos para generar sus ventas.

> La publicidad tradicional solo genera "conocimiento" sobre la existencia del producto o servicio y sus características, pero su eficacia depende de que los consumidores puedan acceder libremente a los productos o servicios (redes de distribución, cercanía de los compradores potenciales, etc.).

> La publicidad tradicional es costosa, y no todas las empresas, en especial las pequeñas, disponen de los recursos que una campaña publicitaria requiere para ser eficaz.

Las principales áreas de aplicación del marketing directo en la venta son las siguientes:

1. Venta a clientes nuevos para la empresa.

2. Venta cruzada a clientes actuales; es decir, centrar todos los esfuerzos en venderle a los clientes actuales los productos o servicios de la empresa que no estén comprando.

3. Revitalización de clientes inactivos; es decir, tratar de establecer nuevos contactos de venta con clientes que no hayan comprado, por ejemplo, durante los últimos doce meses.

4. Venta en cadena: aprovechar la compra de un producto o servicio para venderle al cliente otros relacionados con el primero.

5. Ventas anticipadas: por ejemplo, ofrecer en junio, a un precio especial, las cantidades de anticongelantes que necesitarán empresas de transporte durante el invierno; en estos casos, aunque se cierre la venta en verano, la entrega y el cobro se hacen en invierno.

6. Ventas en una o en múltiples fases: la complejidad del proceso de venta de algunos productos o servicios puede requerir varios contactos de mailing o


una combinación de mailing + teléfono + visita de vendedores o cualquier otra combinación de "fases".

7. Venta continuada: venta basada en el control que lleva el proveedor de las necesidades anticipadas de los clientes; por ejemplo, materias primas, consumibles, piezas de repuesto, etc.; el proveedor lleva en su ordenador el control del consumo y necesidades del cliente y se limita a enviar periódicamente (por ejemplo, por fax) pedidos pro-forma para que el cliente los confirme.

La composición del mailing de ventas

Para que sea realmente eficaz, todo mailing de venta directa debe poseer una estructura o composición que ha sido debidamente estudiada y analizada en todos sus matices. La experiencia indica que un mailing de venta directa eleva de forma importante su productividad si se compone de cinco "piezas" o elementos clave:

> Carta.

> Folleto promocional o explicativo.

> Cupón de pedido.

> Sobre exterior o sobre de envío.

> Sobre-retorno.

Para la mayoría de los expertos, estos cinco elementos se corresponden con distintas fases del proceso de ventas. Así:

1. El sobre exterior es el "toque en la puerta".

2. La carta es la introducción inicial que hace el vendedor.

3. El folleto es la presentación del producto o servicio, la forma de transmitir seguridad y confianza (testimonios, demostraciones).

4. El formulario de pedido junto con el sobre retorno son el cierre de la venta.

Además de los cinco elementos que señalamos antes, y que son los básicos, en un mailing se pueden incluir elementos adicionales como son:

> La nota recordatorio.

> La tarjeta del director comercial.> La carta de garantía.

> La hoja testimonial.

> Banderillas o notas sueltas.

> La nota resumen o de síntesis.

> Documentos técnicos (informes, pruebas de laboratorio, análisis técnicos, etc.).

Veamos con más detalles las dos piezas clave de un mailing: la carta y el folleto promocional.

La carta

La carta constituye la pieza fundamental de un mailing de ventas. Al sustituir la exposición verbal que podría hacer un vendedor en una entrevista personal, cumple la doble y crítica función de introducir al destinatario en el proceso de compra y de sentar las bases para el establecimiento de un diálogo amistoso


con el futuro cliente. La carta debe ser capaz de convencer al destinatario anivel racional, pero sin olvidarse de tocar sus resortes psicológicos más íntimosy complejos.

Condiciones y recomendaciones para la redacción de la carta

1. Sea real, evite la ampulosidad y los enfoques, frases, explicaciones que se perciban como artificiales.

2. Redacte con entusiasmo y de forma directa: diga lo que tiene que decir... y punto.

3. Legibilidad: un texto se considera legible cuando puede ser leído fácilmente, sin cansancio y permite una rápida comprensión y memorización de su contenido. a) El número de palabras por frase no debe ser, en promedio, más de quince. b) Una frase no debe contener más de un 10 por 100 de palabras con más de tres sílabas.

4. Lo primero es comunicar los beneficios que le ofrece el producto o servicio al destinatario. En la carta no insista en los aspectos técnicos; estos se expondrán en el folleto promocional.

5. Incluya un toque de emoción en el texto.

6. En la parte superior de la primera página de la carta utilice algunos "textos-enganche" que reaviven el interés del destinatario; Lehnisch cita los siguientes ejemplos: "Dos veces más económico que la competencia", "¡En la mitad del tiempo!", “En caso de hospitalización pagaremos XXX euros al día".

7. Utilice el papel timbrado que usualmente se utiliza en la empresa; asegúrese de que aparece con claridad la dirección y el teléfono habitual de la empresa; indique la fecha de remisión.

8. No crea que los destinatarios van a leer la carta en el mismo orden en que usted la escribió: saltarán de una página o párrafo a otro. Asegúrese de introducir en todo el texto de su carta elementos que capten la atención del destinatario y que lo "obliguen" a leer las frases que sean claves y fundamentales.

9. Recuerde siempre que el primer párrafo constituye un elemento crucial (véase lo que indicamos antes al comentar las fórmulas AIDA y HADA).

10. Cuidado con la pérdida de entusiasmo que muestran muchas cartas a mitad del texto.

11. Recomendaciones útiles: a) el mensaje debe ser dividido en muchos pequeños párrafos; b) las frases deben tener longitudes diferentes; c) las primeras palabras de cada párrafo deben reavivar la atención del lector; d) las palabras subrayadas facilitan la lectura.

12. Trate en lo posible de personalizar el mensaje: utilice el nombre y/o apellido del destinatario no solo en la introducción, sino también a lo largo del texto.

13. Toda carta de mailing debe ir firmada con nombre, apellido y posición que se ocupa en la empresa; la firma debe aparecer en una tinta de color distinta a la que se utilizó para imprimir la carta.

14. Un elemento importantísimo: la post-data. Los estudios revelan que la post-data se lee antes que el texto; no descuide este valioso elemento de venta.


15. Evite la monotonía de la carta utilizando distintos elementos gráficos, pero sin abusar de ellos: distintos tipos de letra, flechas, recuadros, subrayados, etcétera.

16. Mantenga el ritmo hasta el final y evite las despedidas clásicas: venda hasta el final.

17. ¿Cuántas páginas? No existe una norma de aplicación universal; todo depende de la capacidad del redactor para despertar el interés del lector; en términos generales, las cartas tienen una o dos páginas, pero también han funcionado muy bien cartas de cuatro y más páginas. Hauser cita el caso de una carta de 11 páginas que obtuvo un 32,2 por 100 de respuestas.

18. Recuerde que la función de la carta es vender, vender, vender...

19. Cerciórese de que el texto incluye las promesas básicas del producto o servicio y una demostración clara de cómo es capaz de cumplir esas promesas.

20. Cerciórese de que el texto responde a todas las posibles preguntas que podría hacerse el lector respecto al producto o servicio.

21. La carta separada del folleto funciona mejor que si se incorpora en sus primeras páginas.

22. Cuando llegue el momento de hablar sobre el precio, hágalo sin miedo; si el precio, en función del mercado, es el adecuado y su carta contiene suficiente motivación, debe ver el precio como un elemento natural y lógico.

23. Reduzca el riesgo que implica comprar por correo ofreciendo testimonios de personas conocidas, garantías, pruebas sin compromiso, privilegio de cancelación, y similares.

24. Ilustraciones: aunque en los EE.UU. se están popularizando las cartas que incluyen ilustraciones y fotografías, la cultura europea recomienda ser más cautos al respecto.

Folleto promocional

El folleto promocional cumple cinco funciones: a) Reducir el riesgo de que el prospecto pierda o destruya el envío. b) Proyectar una imagen de capacidad y competencia. c) Poner el énfasis en los elementos visuales. d) Presentar productos complementarios. e) Argumentar en distintos niveles. A estas funciones sería necesario agregarle una sexta: f ) Ofrecer y explicar todos los detalles técnicos del producto o servicio.

Condiciones y recomendaciones para la elaboración del folleto promocional

1. Mientras la carta está sujeta a ciertos formatos clásicos, en el folleto se tiene plena libertad para seleccionar el formato que se considere más atractivo, impactante o conveniente.

2 . Elabore el folleto pensando siempre en los integrantes del mercado objetivo al que se dirigirá.

3. Cerciórese de que la presentación final del folleto es la adecuada, considerando el producto o servicio que se ofrece.

4. Asegúrese de que existe la debida coherencia entre lo imagen y el contenido del folleto y los demás elementos del mailing; usualmente, algunos de los argumentos utilizados en la carta se repetirán en el folleto.


5. El texto del folleto, ¿se basa en una idea con suficiente fuerza persuasiva? También el folleto tiene como misión vender, vender, vender.

6. Cerciórese de que los titulares que se utilizan en el folleto hacen referencia directa a la oferta básica del mailing y a los beneficios del producto o servicio.

7. Cerciórese de que el producto o servicio ocupa una posición de preeminencia desde el punto de vista visual.

8. Es importante que se incluyan ejemplos prácticos sobre las ventajas que lleva consigo el uso, posesión o consumo del producto o servicio.

9. Una pregunta importante: ¿Sigue toda la presentación una secuencia lógica, sin dejarse nada importante por decir, incluido precio, oferta y garantías?

10. ¿Responde el texto del folleto a todas las posibles preguntas que podría hacerse el lector?

11. Asegúrese de que el folleto se refiere concretamente a la oferta contenida en la carta: no recargue su mailing con folletos generales que hablen sobre la empresa.

12. Es más eficaz un folleto en el que se utilizan fotografías y dibujos que uno en el que solo se utilizan fotografías o solo dibujos; en términos generales, una fotografía es más convincente que un dibujo.

13. El folleto debe contener el mensaje de ventas completo: nunca divida los argumentos de venta entre los distintos elementos del mailing.

14. Incluya en el folleto material adicional al que aparece en la carta.

15. El texto del folleto es más impersonal que el de la carta.

16. Utilice fotografías para indicar a los prospectos la forma de utilizar el producto o servicio, provocar la lectura de los "pies de foto" y para atraer la mirada del lector hacia las partes clave del texto. Importante: nunca utilice las fotografías solo como relleno.

Los aspectos clave para el éxito del mailingAhora bien, para incrementar la eficacia de un mailing de ventas es importanteque se tomen siempre en consideración las siguientes orientaciones clave:

1. El mailing debe ser capaz de convencer al destinatario de que el beneficio

que obtendrá con el producto o servicio que le ofrecemos es más importante que el dinero que debe gastar para obtenerlo.

2. Las personas no compran por motivos racionales; compran procurando obtener beneficios emocionales e intangibles (no compran un automóvil, compran transporte, comodidad, estatus, imagen, etc. ).

3. En su mensaje, destaque los beneficios de sus productos o servicios, no sus características; exprese las características en forma de beneficios.

4. Dígale a las personas, con toda claridad, cómo se beneficiarán con el producto o servicio.

5. Preferiblemente, comience con los beneficios y luego explique cómo las características generan esos beneficios.

6. Recuerde que las descripciones refuerzan los beneficios; haga descripciones "vivas"; utilice fotografías de personas disfrutando de los beneficios que genera el producto o servicio.


7. Ofrezca explicaciones claras y precisas, carentes de toda posible ambigüedad, para reducir el sentido de riesgo que podría inhibir la decisión de compra.

8. Utilice la mayor cantidad posible de "pruebas" o "testimonios" reales que potencien la credibilidad del mensaje.

9. Comience vendiendo desde el sobre exterior; ya no se utiliza el "truco" de enviar el mailing en un sobre sin ningún tipo de indicación exterior o remitente creyendo que facilitaba su apertura; se abre más rápido, sí, pero produce más reacciones negativas que positivas, ya que los destinatarios se sienten engañados.

10. Impresione a los clientes potenciales con beneficios que no puedan resistir.

11. Nunca manipule a los clientes potenciales.

12. Verifique que su mensaje está redactado de tal forma que sea capaz de hacer que los destinatarios lean, por lo menos, sus partes más importantes y básicas.

13. La habilidad vendedora no está en la "verbosidad", sino en ayudarle a la gente a comprar.

14. Haga que los destinatarios perciban que su producto o servicio es diferente, preferiblemente único.

15. Convierta su mensaje escrito en una "conversación" de venta.

16. Venda felicidad.

17. Un mailing de ventas es venta, no publicidad.

Índice de respuesta

Un elemento que induce a muchos empresarios y directivos a llegar a conclusiones incorrectas sobre la utilidad o conveniencia del uso del mailing como instrumento de venta, son los índices de respuesta que normalmente se logran y que pueden parecerles bajos a muchos empresarios y directivos. La experiencia indica que un mailing de ventas debidamente planificado:

> Usualmente, genera entre un uno o un dos por ciento de respuestas positivas.

En otras palabras, si envía un mailing a 5.000 destinatarios, la empresa debe esperar entre 50 y 100 ventas. No más. La bibliografía especializada recoge casos

de hasta un cien por cien de respuestas, pero son casos realmente excepcionales, que no se repiten con facilidad.

■ ¿Por qué, entonces, a pesar de generar índices de respuesta aparentemente tan bajos el mailing se sigue utilizando (cada vez más) como método único de ventas?

La respuesta se encuentra en:

1. Sus bajos costes relativos, comparados con otros sistemas de venta.

2. La rapidez de la respuesta.

Piénsese, por ejemplo que, como alternativa al mailing de venta, una empresa debe pensar en:

> Una red de comerciales propia o externa.> Una red de distribución propia (sucursales, delegaciones, etc.).

> Una red de distribución externa (mayoristas, minoristas, etc.).


■ Cualquier otro sistema de ventas: piramidal, basada en presentaciones en grupos, catálogo + vendedores, etcétera.

Cualquiera de estas estructuras de venta y distribución implica costes muy altos no solo de operación, sino también de organización e implantación (estructuración, selección del personal, formación, puesta en marcha y similares).

Por otra parte, con un mailing puede establecerse contacto directo con m iles de personas en pocos días y conocer casi de inmediato su reacción. Por el contrario, cuando, por ejemplo, se utilizan las estructuras externas de distribución, es necesario convencer a los intermediarios, colocar el producto o servicio en el punto de la venta, iniciar la campaña publicitaria o esperar a que el producto o servicio se vaya conociendo por sí solo o con la ayuda de los intermediarios y, finalmente, esperar a que los consumidores o usuarios se desplacen hasta los puntos de venta para adquirirlo. Cuando se trata de mercados muy extensos, ese proceso puede durar meses, e incluso años.

Por otra parte, cuando se trata de organizaciones basadas en la venta personal (como es el caso de la venta de empresa a empresa), una red de vendedores propios, por numerosa que sea, tiene sus limitaciones de tiempo y acceso a los clientes. Por ejemplo, un equipo de 20 vendedores necesitaría 38 días hábiles para visitar 5.000 clientes potenciales manteniendo un promedio (muy alto) de 6,5 visitas efectivas por día. Y además, ¿qué coste tiene para la empresa este equipo trabajando durante prácticamente dos meses?

Y siempre queda pendiente una última pregunta:

■ ¿Están todas las pymes o nuevos emprendimientos, en función de sus recursos y potencialidades, con capacidad de establecer estructuras de venta de cierta importancia, capaces de asegurar el "alcance y cobertura" que muchas veces necesita el producto o el servicio?

En otras palabras, cuando evalúe el índice de respuesta de un mailing de ventas, no lo pondere de forma aislada, sino en función de sus costes relativos y la rapidez de su efectividad en comparación con las otras alternativas que estén disponibles para la empresa. En la quinta sección de esta guía analizaremos, con todo detalle, cómo se debe calcular la productividad de un mailing.

La venta de empresa a empresaPor su importancia, preferimos comentar por separado este tipo de ventas en el que el mailing ha ido adquiriendo cada vez mayor importancia. Al igual que para cualquier otro tipo de mercado, en el sector de las ventas de empresa a empresa el mailing se puede utilizar para:

> Vender directamente, sin utilizar ningún otro tipo de canal de comercialización.

> Complementar las ventas que se realizan a través de otros canales (vendedores propios, redes externas de distribución, etc.).

> Depurar clientes potenciales con el fin de suministrar a los vendedores de la empresa listas de clientes debidamente cualificados.

> Servir a mercados residuales.

> Informar y educar a los clientes.


En varios estudios realizados en los EE.UU. para saber hasta qué punto las empresas compraban habitualmente por mailing y qué tipos de productos o servicios eran los más comprados, se determinó que sobre el total de empresas encuestadas hasta un 65 por 100 compraban de forma habitual por correo. Respecto a los productos o servicios más comprados, los resultados son los que aparecen a continuación, con la indicación del tanto por ciento del total que respondieron afirmativamente:

> Revistas de empresas, 65%

> Libros sobre la gestión de empresas, 54%

> Seminarios y conferencias, 54%

> Equipos de oficina y materiales para escritorio, 47%

> Materiales y piezas para la construcción, 44%

> Programas para ordenadores, 43%

> Viajes en avión, 42%

> Reservas hoteleras, 42%

Respecto a las ventas de empresa a empresa, un elemento importante que se debe tomar en consideración es que:

■ En contra a lo que sucede en las ventas directas a personas, en las empresas los procesos de toma de decisiones relacionadas con las compras usualmente implican a más de una persona.

Relaciones públicas (RRPP)Concepto: Consiste en el uso de los medios de comunicación de masas (pagados o no ) para lograr notoriedad y una actitud positiva por parte del público hacia los productos y servicios de la empresa o hacia la propia empresa.

Las relaciones públicas (RRPP) tienen que ver, ante todo, con la reputación y la confianza; su objetivo es construir relaciones sólidas con la intención de ayudar a las organizaciones -grandes o pequeñas, públicas o privadas- a comunicarse eficaz y éticamente con sus respectivas audiencias.

Ahora bien, no se trata de comunicarse esporádicamente, sino de hacerlo de una forma coherente con los públicos de interés mediante una serie de pasos. Un fallo en cualquiera de esos pasos puede dar al traste con los resultados del conjunto, por lo que la dirección de la organización debe conocer todo el proceso en profundidad.

Una buena planificación de una campaña de RRPP debe contemplar los siguientes pasos:

1. Objetivos. De la organización y de la comunicación específica de la campaña o acción de RRPP.

2 . Estrategia. Las tácticas y herramientas de la estrategia tienen que surgir porque la estrategia así lo requiere, y no al revés.

3. Plan o programa. Se trata de las tácticas, los tiempos y los recursos que se utilizarán para implementar la estrategia de comunicación de una organización.

4. Implantación. Esta fase debe ser realizada por las mismas personas que han participado desde el inicio del proceso para evitar malos entendidos. La idea clave de la implementación es no descuidar los detalles.


5. Seguimiento. ¿Está ocurriendo lo planeado? Como el objetivo del seguimiento es mejorar acciones posteriores, los responsables de la organización son las personas más adecuadas para realizarlo. El control presupuestario debe ser continuo para evitar sorpresas desagradables y ordenar los resultados que determinarán el éxito de la campaña.

6. Evaluación. ¿Qué ocurrió en la realidad? Arduo pero clave para demostrar el verdadero poder de las RRPP al comparar los objetivos originalmente planteados con los resultados finalmente alcanzados.

Herramientas y tácticas de las relaciones públicas

1. Seguimiento de medios. Si una organización no sabe lo que dicen los medios no podrá gestionar eficazmente su reputación e imagen. No se trata solo de conocer la opinión pública y recopilarla; es preciso ante todo procesarla eficazmente para tomar decisiones convenientes en el desarrollo de una estrategia de RRPP.

2. Nota de prensa. Es la herramienta básica de la relación de las RRPP con los medios. Consiste en un escrito que reúne la información fundamental sobre un tema determinado que se distribuye entre los periodistas para que estos se encarguen de su difusión.

3. Dossier de prensa. Este documento refuerza y complementa una nota de prensa. Se desaconseja que supere la veintena de páginas. Se trata de un documento vivo que tiene que sufrir actualizaciones constantes, pero su vida útil es mayor que la de la nota de prensa. A diferencia de ésta, ofrece la posibilidad de utilizar un lenguaje técnico, abundar en detalles y ser material válido para la elaboración de reportajes amplios en un marco temporal distendido.

4. Declaración. Comparecencia de un portavoz de la empresa ante los medios de comunicación. También se puede hacer una "declaración sin preguntas", o limitarla a un escueto acto. Suelen utilizarse en momentos de crisis para despejar rumores o aclarar malos entendidos.

5. Artículo firmado. Texto revisado que sirve a un directivo para aumentar su prestigio, asegurando el control de la imagen y el seguimiento del mismo, ya que una vez publicado se reproduce en otros soportes, como en el sitio web

de la empresa, impresos o en mailings a clientes.

6. Estudio de caso o casos de éxito. Ejemplos reales en los que se presenta una historia positiva sobre los beneficios que un producto o servicio le han significado a unos determinados usuarios.

7. Memoria anual. Material impreso en el que se muestra el seguimiento de una organización durante un año. Desde hace algún tiempo, también es el documento en el que se plasman los avances en el compromiso de la organización en áreas como la acción social y la ecología.

8. Revistas. Medio para recopilar todos los esfuerzos de comunicación diseminados en diversos medios en un formato coherente con la imagen corporativa tanto para el público externo como para el interno. En la actualidad, algunas de ellas se editan solo para Internet.

9. Folletos. Recurso impreso con distribución masiva que contiene mensajes de la organización con un uso temporal limitado.

92 C urso d e E m p re n d im ie n to y G estión Em presarial

10. Boletín/Newsletter. Material informativo que se encuentra a medio camino entre una revista y un folleto. Tiene la inspiración de un periódico en su diseño y en la organización de sus contenidos, pero resulta mucho más breve.

11. Libro de prestigio. Ofrece la oportunidad de reforzar la imagen positiva de la organización como impulsora de la creación de conocimiento valioso para la sociedad. El libro puede versar sobre un aspecto relacionado con la actividad de la organización u otros temas producto de una acción de mecenazgo liderada por la organización. La edición del libro debe plantearse en el marco de una celebración especial.

Relaciones con los medios

Otro aspecto básico e importante de las RRPP son las relaciones con los medios de comunicación. Es preciso mantener una adecuada frecuencia de envío de información, saber gestionar las exclusivas y los silencios, lidiar con las filtraciones y los rumores, y enfrentarse profesionalmente a las rectificaciones y fe de erratas. Cuatro tipos de herramientas pretenden canalizar este tipo de detalles:

> Las alertas a los medios. Son avisos cortos cuya función es llamar la atención de los periodistas sobre una información que requiere ser atendida de manera urgente. Solo debe utilizarse en ocasiones realmente relevantes.

> La información embargada. Se trata de una información que no suele ser utilizada hasta una fecha y hora determinadas. La intención es dar tiempo suficiente para recopilar datos y así poder preparar mejor sus notas periodísticas hasta el momento en que la noticia se haga oficial.

> Las oportunidades informativas. Son un planteamiento estratégico que pretende aumentar la notoriedad y exposición pública de una organización sacando provecho de la expectación y predisposición de los medios para buscar detalles novedosos de un acontecimiento determinado, como la visita repentina de una celebridad, un aniversario o la organización de un concurso.

> El calendario editorial. Agenda en la que se introducen los temas que diversos medios tratarán en sus próximas ediciones. De esta manera se podrá saber con anticipación qué oportunidades informativas se pueden ofrecer a los periodistas con motivo de los especiales que están preparando.

> Ruedas de prensa. Se organizan con carácter extraordinario para difundir un hecho realmente novedoso o que resulta demasiado complejo para divulgarlo de otro modo. Una vez que se ha optado por la realización de una rueda de prensa, definido sus contenidos, encontrado el espacio en el que se llevará a cabo y coordinado a los portavoces, es el momento de enviar la convocatoria de prensa, que es el documento que se utiliza para invitar a los periodistas al acto informativo.

> Eventos. Las principales ocasiones que promueven la organización de un evento son:

- Exposiciones, congresos y seminarios especializados,

-jornada de puertas abiertas,

- participación en ferias profesionales, y

- otros tipos de actos que las organizaciones dirigen a públicos específicos.


Cuadro 1 0 . Proceso de decisión de compra tradicional

Paso 1 Reconocimiento de la necesidad Tengo la necesidad de...

Paso 2 Búsqueda de información ¿Cuáles productos o servicios hay en el mercado que satisfacen mi necesidad?

Paso 3 Evaluación de las alternativas Análisis y comparación de todos los productos y servicios disponibles con el fin de determinar cuál es el más conveniente para mí en este momento.

Paso 4 Compra Elección del producto o servicio más conveniente y acto físico de la compra.

Paso 5 Consumo Uso, posesión o consumo del producto o servicio comprado.

> Patrocinio. El patrocinio tiene una clara función comercial. Consiste en una aportación económica para apoyar un proyecto a cambio de conseguir una serie de prestaciones que aporten valor añadido a la organización, en especial en términos de imagen. Al gasto que conlleva esta acción habrá que sumarle una inversión en comunicación y publicidad para darla a conocer.

> Mecenazgo. Se enmarca en iniciativas para la preservación medioambiental y/o el mundo científico, cultural y social. La principal ventaja que ofrece es que genera una conciencia cívica entre los empleados y refuerza la identidad local de las organizaciones. Por ejemplo, becas para estudiantes, financiar estudios científicos, y similares.

Finalmente, una advertencia:

> En los documentos, informes, publicaciones, etc., que hemos visto, cuando tienen un propósito específico de relaciones públicas, está totalmente prohibido introducir frases, argumentos, planteamientos que puedan ser interpretados como un esfuerzo con intención de venta.

Tal y como hemos dicho, el efecto de las RRPP sobre las ventas se produce a largo plazo, como resultado de la imagen positiva que va sedimentando para la empresa entre sus públicos de interés, incluidos los clientes actuales y potenciales.

M a rk e tin g e x p e rie n c ia l

Concepto: Consiste en gestionar las experiencias que tienen los clientes con la empresa, sus productos o servicios, con el fin de convertir las mismas en un factor que termine en un instrumento promocional en el proceso de fidelización de los clientes captados y con miras a la captación de nuevos clientes.

El marketing experiencial (también conocido como marketing sensorial, marketing polisensorial y marketing emocional) surge ante la constatación muchas veces comprobada de que los clientes no se comportan siempre de modo racional; más aún, en el proceso de compra y/o vinculación, el factor emocional es determinante. Desde siempre la teoría del marketing tradicional se ha dividido entre motivaciones racionales y motivaciones emocionales. Sin embargo, durante mucho tiempo el marketing tradicional trató de reducir los procesos de decisión de compra a modelos altamente racionales, basados en la clásica secuencia de cinco pasos: véase el Cuadro 10.

Por el contrario, las más recientes investigaciones sobre el comportamiento de los clientes indican que el 95% de las decisiones que estos toman son dictadas

E m p re n d im ie n to y G estión Em presarial

por el inconsciente, no por razonamientos lógicos y racionales. El último de los estudios empíricos realizados al respecto fue una extensa investigación realizada por The FEAR Marketing Group y Sales Career Training Institute, en la que se observaron, durante cuatro años, más de 14.000 entrevistas de venta y se realizaron 27 investigaciones diferentes dirigidas a compradores para medir sus reacciones a diferentes técnicas de venta8. Este estudio condujo a la conclusión de que:

■ La amplia mayoría de las se hacen basándose en criterios emocionales y no racionales.

En otras palabras, el proceso de compra se aleja cada vez más de cualquier posible modelo para convertirse en algo subjetivo e irracional. Esto quiere decir que:

■ Cambia el panorama competitivo para alejarse cada vez más de lo estrictamente racional

Borgese, Paul, fear Selling, How You Can Sell More And Sell Faster By Tapping Into Your Prospects' Deep-Seated Emotional Needs, The Sales Career Training Institute, Jersey City, Nueva Jersey, 2008, Segunda edición.

Si todos los estudios que se han hecho de reciente ponen de relieve la creciente influencia de las motivaciones emocionales en las decisiones de los clientes, es lógico que las empresas avanzadas se orienten cada vez más a ofrecer a esos clientes no solo motivos racionales (que siempre son válidos), si no además motivaciones emocionales. Solo así los clientes se sentirán satisfechos con las ofertas de las empresas y sólidamente vinculados (engaged) a las mismas. Es decir, altamente fidelizados y ( repetimos ) inducidos a volver una y otra vez a la empresa (que es el objetivo final).

En la práctica cotidiana, cada vez que la empresa entra en contacto con un cliente (se produzcan estos contactos cientos, miles o millones de veces al día) provoca una experiencia que puede transformarse en desastre o en una experiencia memorable.

Cada contacto empresa-cliente debe ser concebido como un evento que habla en especial a la esfera íntima del individuo, a su psique, a su inconsciente. Pero además no se trata tan solo de provocar una emoción por el simple hecho de hacerlo o porque resulta interesante o "bonito".

■ El propósito final es diferenciar las ofertas de la empresa vía las experiencias vividas por los clientes y, de esa forma, generar ventajas competitivas para la empresa y sus ofertas.

El marketing experiencial se basa en algunas ideas clave centrales:

> El marketing, además de inducir a la compra, debe centrarse en aportar valores sensoriales, emocionales, cognitivos y de relaciones que acompañen a los factores funcionales de los productos y servicios (calidad, funcionalidad, seguridad, etc.).

> En los mercados modernos, los factores funcionales se dan por descontado y existen muchas ofertas en una misma categoría de productos que ofrecen los mismos factores funcionales con una conveniente relación calidad-precio.

> Los clientes son susceptibles de reaccionar tanto a los impulsos racionales como a los emocionales; deben ser atendidos, estimulados y creativamente provocados.

> El producto o servicio básico no puede ser concebido como una realidad independiente, auto-suficiente en si misma, sino que debe ser analizado y promo- cionado como una realidad integral y holística integrada por los elementos funcionales y además por los llamados vectores socioculturales de consumo.


> Los elementos más importantes de los vectores socioculturales de consumo son las experiencias que los clientes viven durante el proceso de uso o consumo del producto o servicio comprado.

> El marketing no puede ser concebido como una técnica vinculada a una sola ciencia; es una disciplina ecléctica que toma lo mejor y más aplicable de muchas otras ciencias y técnicas.

ImplantaciónDesde el punto de vista práctico, el marketing experiencial se implanta siguiendo un proceso de trabajo que se divide en cuatro fases principales:

1. Estudio y análisis de las experiencias de los clientes.

2 . Definición de la plataforma experiencial.

3. Diseño y planificación de las experiencias.

4. Estructuración del contacto o encuentro con los clientes.

Como se puede ver, y en contra de lo que podrían pensar algunos, en el marketing experiencial no se trata tan solo de creatividad, imaginación, innovación "rompedora", sonreír o tratar bien a los clientes. La implantación del marketing experiencial requiere un proceso previo de planificación y decisión de importancia. Veamos los cuatro pasos antes mencionados.

Primer paso: Estudio y análisis de las experiencias de los dientes

Para esta primera fase se puede recurrir a una amplia diversidad de técnicas de investigación ya ampliamente utilizadas en el marketing. Las más usuales son:

> Encuestas a clientes.

> Observación del comportamiento de los clientes.

> Grupos focales o sesiones de grupo (focus group).

> Entrevistas en profundidad.

> Entrevistas cualitativas.

> Encuentros programados con los clientes.

> Blueprint o planos del servicio.> "Mapeo" o mapping de la experiencia de los clientes.

El objetivo de esta primera fase es: obtener el máximo de información posible sobre cuáles son las percepciones del cliente en su interrelación con la empresa, analizada desde todos sus ángulos, vertientes y matices. Nótese que esta información debe ser recopilada desde la óptica y punto de vista de los clientes; jamás de la empresa.

Segundo paso: Definición de la plataforma experiencial

La definición de la plataforma experiencial tiene como propósito establecer, desde el punto de vista estratégico y competitivo, cuál es el tipo de experiencia que la empresa pretende "entregar" a sus clientes. La plataforma experiencial se sustenta en los conceptos de:

> Posicionamiento integral.

> Promesa de Valor Experiencial ( PVE ).

Curso d e E m p re n d im ie n to y G estion Em presarial

Cuadro 11. Vectores del Posicionamiento integral

1 La experiencia que aporta el - Atributos funcionales del producto o servicio (cómo funcionan todos sus elementos, procesos, sistemas).

producto o servicio básico - Características experienciales del producto o servicio (qué experiencias de valor aporta a los consumidores o clientes en el momento del uso o consumo).

La experiencia visual: Impacto estético que trasmite el producto o servicio a primera vista a través de la identidad visual (nombre, logotipo, embalaje, marca, diseño del punto del encuentro con el cliente, sitio web de la empresa, etc.).

2 Comunicaciones experienciales Publicidad, relaciones públicas, imagen del producto o servido y de la empresa, que debe, en el momentode la inducción de compra, transmitir la Promesa de Valor Experiencial.

3 Encuentros cliente-empresa Integración de todos los elementos que en el momento del contacto entre los clientes y la empresa, por(momentos de la verdad) cualquiera de los canales que el cliente elija, permitirán provocar una experiencia altamente positiva y

satisfactoria.

Como es sabido, el concepto clásico de Posicionamiento se define como la posición que se desea que ocupe el producto o servicio en la mente de los consumidores y clientes. Es decir, ¿cómo desea la empresa que sea percibida su oferta? El Posicionamiento integral va más allá de la concepción clásica y contempla la definición de la oferta en términos de los elementos o vectores que mostramos en el Cuadro 11.

Como se comprenderá, la gestión del encuentro cliente-empresa es una de las áreas clave del marketing experiencial. Por su parte, la promesa de valor experiencial (PVE) debe especificar con la mayor precisión posible:

■ La propuesta de experiencia que pretende generar la empresa para el cliente. Es decir, ¿qué tipo de experiencia tendrá el cliente en el momento del contacto con la empresa?

La PVE se corresponde con el conocido concepto de PUV: Promesa única de venta (Unique Selling Proposition), trasladada al mundo de las experiencias. La PVE debe ser definida en términos de:

> Experiencias sensoriales (sentidos).

> Experiencias afectivas (sentimientos).

> Experiencias cognitivas (pensamiento).> Experiencias físicas.> Comportamientos.

> Estilos de vida (actividades).

> Experiencias de identidad social (relaciones).

Tercer paso: Diseño y planificación de las experiencias

Aunque al cliente le parezca que las experiencias que vive en sus contactos con la empresa son "creadas en el momento", la interacción integral cliente-empresa debe ser debidamente analizada y planificada con antelación. No se puede dejar todo a la improvisación (un camino m uy peligroso).

Cuarto paso: Estructuración del contacto o encuentro con los clientes

Una vez se disponga de todos los elementos previstos en los pasos anteriores, se procede a la realización en la práctica de la conjunción de todos los elementos


que van a determinar el tipo de experiencia que la empresa proveerá a los clientes. Si se quiere hacer el símil con el teatro, ha llegado el momento de montar la obra.

Ejemplos

Sin lugar a dudas, las dos empresas pioneras en interpretar el significado actual de marketing experiencial lo fueron los parques Disney (que iniciaron en 1955) y los Club Mediteranée (fundados en 1950). En ambos casos:

> Las actividades de las dos empresas se centran en provocar emociones positivas entre sus clientes ( los aspectos funcionales se cuidan solo porque son capaces de crear emociones).

> Los niveles de satisfacción de los clientes se miden en función de los niveles de emotividad alcanzados (no de criterios operativos funcionales).

> Ambas empresas crearon en su sector de negocios un modelo de negocios que ha sido copiado a nivel mundial por muchas otras organizaciones.

> El personal de ambas empresas está especialmente entrenado para hacer las delicias de los clientes; en Disney tienen la "Universidad Disney", a la que tiene que asistir todo nuevo empleado antes de comenzar a trabajar; en los Club Med los miembros del personal de atención a los clientes se denominan "gentiles organizadores".

En fechas más recientes, el ejemplo que se ha convertido en cita obligatoria es el de las cafeterías Starbucks que, habiendo iniciado en 1971, con un primer local en Seattle, EE.UU., en la actualidad cuenta con más de 9.200 establecimientos en 36 países. En Starbuks tienen muy claro cuál es su promesa de valor experiencial (PVE), a la que nos referimos antes. He aquí cómo se describen a sí mismos en Starbucks al referirse a lo que "ofrecen" a sus clientes (léase lo que "venden"), y citamos textualmente:

> "Un toque de romance: cinco o diez minutos para salir de la rutina y sentir el aroma de Sumatra, Kenya o Costa Rica; el sabor de Verona o Milán, o el simple placer de ordenar un expresso macchiato y ponerle una chispa al día.

> Lujo accesible: verá en nuestras tiendas a un policía o un obrero haciendo fila al lado de un cirujano adinerado. Quizá el obrero no pueda pagar el Mercedes Benz del cirujano, pero sí puede ordenar el mismo capuchino de dos dólares.

> Un oasis: en nuestras sociedades fracturadas, nuestras tiendas ofrecen un momento de placidez para reflexionar y centrarnos. Nuestra gente le atiende rápido, le sonríe, no lo acosa; son una bocanada de aire fresco.

> Interacción social espontánea: un ambiente que propicia un sentimiento de sociabilidad, de seguridad, de interacción social que afuera se ha ido perdiendo. La gente necesita sitios informales donde poner el trabajo a un lado, relajarse, hablar, pensar, hacer lo que le gusta."

Si usted hace un análisis de esta auto-descripción de Starbucks, se dará cuenta de que está llena de referencias a experiencias sensoriales, de sentimientos, de pensamientos, de actuaciones y de relaciones. En la m ism a n o se hace referencia alguna a los clásicos argumentos del marketing tradicional que giran alrededor de beneficios, características y ventajas racionales. Y nadie puede decir

que Starbucks no ha sido un éxito internacional de marketing... ¡a pesar de que muy raras veces invierte en publicidad!


Marketing de contenidos

Concepto: Consiste en "la creación y divulgación de contenidos valiosos y relevantes para atraer, adquirir y vincular a una audiencia objetivo o target, con el objetivo de generar acciones rentables por parte de los clientes'' (Content Marketing Institute ).

El marketing de contenidos es una técnica de marketing basada en la creación y distribución de contenidos relevantes y valiosos para atraer, captar y convertir en clientes a un público objetivo bien definido. Básicamente, el marketing de contenidos es el arte de la comunicación con los clientes actuales y potenciales sin que la comunicación con ellos se centre solo en las ventas. Se trata de una actividad de marketing que no crea una interrupción en las actividades usuales de los clientes y prospectos, como sí es el caso de la publicidad, sea en medios masivos o sea de forma directa.

En vez de hablar y hablar sobre los propios productos o servicios, la empresa entrega a sus clientes y prospectos información que incrementan sus niveles de conocimientos. La esencia de la estrategia de contenidos es la creencia de que si nosotros, como empresa, entregamos de forma consistente información valiosa y permanente a los compradores, estos, en última instancia, nos premiarán con su negocio y con la lealtad.

Y en realidad lo hacen. El marketing de contenidos está siendo utilizado por algunas de las mayores organizaciones de marketing de todo el mundo, incluyendo Cisco Systems, Procter & Gamble, Microsoft y John Deere. También es desarrollado y ejecutado por muchas pequeñas empresas y negocios de una sola persona en todo el mundo. Y es así debido a que funciona.

Líderes de opinión y expertos en marketing de todo el mundo, incluyendo Seth Godin y cientos de los principales autores de marketing, han llegado a la conclusión de que el marketing de contenidos no es solo el futuro, es ya el presente.

El marketing de contenido es especialmente útil en el sector de las empresas que operan de empresa a empresa o BtoB, ya que no solo permiten tener siempre presentes en la mente de los clientes el nombre de la empresa y sus marcas, sin hacer una presión excesiva sobre los destinatarios, sino además porque permite potenciar la imagen de "expertos" en la materia, lo que incrementa de forma notable la credibilidad, confianza y actitud positiva hacia la empresa.

La clave central del marketing de contenidos se puede resumir en dos palabras: relevante y valioso. Esa es la diferencia entre el marketing de contenidos y el resto de la "basura" informativa que reciben las empresas de todos aquellos que de lo único que se preocupan es de vender sus productos o servicios, sin aportar nada "relevante o valioso" para los clientes y prospectos.

9 2013 B2B Content Marketing Benchmarks - North America, Content Marketing Institute y MarketlngProfs, diciembre 2012, http://contentmar- ketlnglnstitute.com/wp-content/up- loads/2012/11 /b2bresearch2013c- mi-121023151728-phpappOI-1 .pdf.

¿Los resultados? Veamos una selección de los resultados de la encuesta realizada por el Content Marketing Institute y MarketingProfs9 a fines del 2012 en el área de las empresas BtoB de los EE.UU.

> En promedio, las empresas BtoB dedican un 33% de su presupuesto de marketing al marketing de contenidos.

> Un 54% declara que el 2013 incrementará sus gastos en marketing de contenidos, mientras un 34% dice que los mantendrá al mismo nivel.

http://contentmar-ketlnglnstitute.com/wp-content/up-loads/2012/11




> Los principales objetivos perseguidos por las empresas que utilizan el marketing de contenido son, en orden de importancia:

- Consolidar el conocimiento de marca.

- Captación de clientes.

- Generación de leads.

- Retención de clientes/fidelización.

- Consolidar el liderazgo.

- Vinculación o engagement de los clientes.

- Generación de tráfico para el sitio web de la empresa.

- Alimentar las fuentes de leads.

- Venta.

> El 80% de los directivos de empresas prefieren obtener información de las empresas en una serie de artículos en vez de en un anuncio.

> El 70% dice que el marketing de contenidos hace que se sientan más cerca de la empresa patrocinadora.

El 60% dice que el contenido recibido de las empresas ayuda a tomar mejores decisiones en sus propias organizaciones.

Otras realidades analizadas indican que en muchos casos los clientes esperan la información "valiosa y relevante" de las empresas y cuando las reciben les dedican entre 15 y 45 minutos; el 83% de los responsables de compra revisan hasta tres piezas de marketing de contenido antes de decidir una compra por debajo de los mil dólares, mientras el 70% revisa cuatro o más piezas antes de hacer un pedido por más de 10.000 dólares. Usualmente, los decisores descargan un promedio de nueve piezas de marketing de contenido mientras recorren el ciclo de la compra.

Herramientas del marketing de contenidosPara lograr sus objetivos, el marketing de contenidos recurre a un amplio abanico de herramientas, que mostramos a continuación en orden de la eficacia atribuida a cada una, de acuerdo con los resultados de la investigación antes citada10:

> Eventos con presencia física.

> Casos de estudio.

> Seminarios y conferencias on line.

> Blogs.

> Vídeos.

> Newsletters electrónicas.

> Informes de investigaciones.

> White Papers.

> eBooks.

> Artículos en el sitio web de la empresa

> Artículos en otros sitios web.

> Micrositios.

10 Bird, Drayton, Commonsense Direct and Digital Marketing, Kogan Rage, Londres, 5a edición, 2007.


Evaluación 3. Evaluación del mensaje publicitario: televisión, radio y medios impresos

Instrucciones

Este ¡agnóstico prevé e incluye todas aquellas características que deberían estar presentes en un mensaje de televisión, radio o medios Impresos para elevar la efectividad y la eficacia de los mismos.

Su propósito es dotar al responsable de la aprobación de dichos mensajes de una guía de trabajo que le facilite la identificación de los posibles errores u omisiones que muchas veces se cometen y que corren el riesgo de pasar inadvertidos.

Como se notará, este diagnóstico refleja una evaluación cualitativa, aplicada a diferentes medios, lo que hace prácticamente imposible utilizar valores o puntuaciones que se apliquen a todas las situaciones.

Sin embargo, si se desea, se puede elaborar, para cada m edio por separado, con base en los criterios contenidos en este diagnóstico y la situación de mercado muy propia de una empresa, una tabla de valoración numérica para uso específico de dicha empresa, en la que se asignen diferentes pesos ponderados a los distintos criterios.

Evaluación de l m e n s a je pub lic ita r io : te le v is ion , radio y m ed io s im presos

A | ASPECTOS GENERALES QUE SE APLICAN A TODOS LOS MEDIOS S i NO

1 El mensaje utilizado o propuesto, ¿responde con claridad a los objetivos de marketing y a la estrategia publicitaria?

2 ¿Se puede percibir en él, con toda claridad, la existencia de un argumento o proposición de venta capaz de producir el deseo de comprar?

3 El argumento, ¿cumple con las condiciones de significación (importancia para el público objetivo), credibilidad y estimulación?

4 El mensaje promocional, ¿está centrado en el producto o servicio y en lo que puede hacer por el consumidor o usuario?

5 ¿Está elaborado pensando en el consumidor o usuario y en sus hábitos de uso o consumo?

6 ¿Se corresponde con la información disponible sobre hábitos, actitudes, expectativas, necesidades, preferencias, de los consumidores o usuarios?

7 ¿Existe una razón lógica, concreta y específica que sustente el argumento de venta?

8 ¿Presenta con claridad el uso del producto o servicio por medio de demostraciones, testimonios, etc?

9 ¿Se centra en el beneficio principal del producto o servicio?

10 ¿Cumple los cuatro pasos de la fórmula AIDA: atención, interés, deseo, acción?

11 La idea del mensaje, ¿puede ser desarrollada con la misma eficacia en cualquier medio: televisión, radio, prensa,

exteriores, etc?

12 Cualquier consumidor o usuario promedio, ¿comprenderá con claridad el mensaje?

PUBLICIDAD TELEVISIVA

13 ¿Se plasma con claridad el mensaje tanto en el audio (texto hablado o cantado) como en las imágenes (vídeo)?

14 ¿Proyectan las Imágenes una fuerte visión del beneficio final contenido en la proposición central del mensaje?

15 Las imágenes, ¿incrementan la credibilidad del mensaje?

16 ¿Se puede identificar la presencia de una fuerte estimulación a la compra?

17 El inicio del anuncio, ¿está relacionado directamente con el producto o servicio y no simplemente con escenas útiles solo para "iniciar una historia"?

18 El producto, servicio o marca, ¿aparece en los primeros segundos del comercial?19 La marca, ¿está bien identificada?


20 ¿Se muestra el producto o servicio en uso o se ven claramente sus beneficios?

21 La historia que se desarrolla en el anuncio de televisión, ¿está íntimamente ligada al producto o servicio o podría existir SIN este?

22 La última imagen que aparece en pantalla, ¿es la del producto, servicio o marca, junto con el slogan de campaña?

C PUBLICIDAD RADIOFÓNICA

23 El mensaje, ¿ha sido creado especialmente para el medio radio?

24 ¿Posee un argumento de venta significativo, creíble y estimulante a la compra?

25 ¿Cumple con los requisitos planteados en los ASPECTOS GENERALES que aparecen en la primera parte (A) de este Diagnóstico?

D PUBLICIDAD EN MEDIOS IMPRESOS

26 ¿Cumple con los requisitos planteados en los ASPECTOS GENERALES de e s t e diagnóstico?

27 El anuncio, en su conjunto, ¿transmite el argumento de venta de manera inmediata?

28 En la ilustración, ¿el argumento aparece de forma clara y rápidamente comprensible?

29 ¿El argumento es fuerte, pero al mismo tiempo simple y fácil de captar y comprender?

30 Las ilustraciones, ¿son absolutamente necesarias?

31 ¿Fueron diseñadas especialmente para el anuncio?

32 ¿Son interesantes, captan la atención a la primera ojeada?

33 ¿Son capaces de implicar al consumidor o usuario en el argumento del mensaje?

34 El encabezado o titular, ¿cubre los puntos clave del argumento de venta?

35 La distribución del material contenido en el anuncio, ¿está realizada con el fin de lograr una distribución simple y ordenada de los elementos?

36 ¿Se utiliza el espacio para destacar los diferentes elementos?

37 ¿Existe una apropiada relación de tamaños entre los diferentes elementos en función de su importancia?

38 Para el texto del anuncio, ¿se utiliza una tipografía, tipo o fuente de letras, fácil de leer?

39 El texto, ¿tiene una redacción atractiva, interesante, que incita a continuar la lectura?

40 El texto, ¿es corto, escrito en un lenguaje familiar y sin afectaciones ni pretensiones literarias?

41 La ilustración y el texto, ¿crean un punto focal central capaz de atraer fuertemente la atención?

42 ¿Se presenta el producto en uso preferentemente con personas (y no solo)?

43 El producto, servicio o marca, ¿está situado en la parte más alta del anuncio?

44 El producto, servicio o marca, ¿cierra el anuncio de forma lógica y natural?

45 Los titulares, ¿son cortos, relacionan al consumidor o usuario con el producto o servicio, claros, nada confusos, colocados directamente encima del texto?

Curso de E m p re n d im ie n to y G estión Em presarial

Evaluación 4. Evaluación operativa de la agencia publicitaria

Instrucciones

Este diagnóstico tiene como propósito aportarle las pautas para realizar una "auditoría" operativa que le permita determinar qué tal está trabajando la agencia publicitaria que ha contratado su empresa. Es decir, ¿hasta qué punto la agencia está cumpliendo eficazmente el trabajo para el que ha | sido contratada?La realización de este diagnóstico ayuda a disminuir e, incluso, eliminar las valoraciones subjetivas que tantas veces han enturbiado o interrumpido drásticamente las relaciones empresa-agencia.

Nótese que este diagnóstico deberá completarse, por lo menos, una vez cada seis meses, salvo el caso de que se presenten cambios importantes en la relación anunciante-agencia (lanzamiento de nuevos productos, cambios en el personal de la agencia, nuevas modalidades de trabajo), en cuyo caso deberá reducirse la periodicidad a tres meses. Lo mismo se aplica cuando se trata de una nueva agencia.

Evalúe cada pregunta en una escala que va de 1 a 5, en la que:5 = Excelente.4 = Muy bien.3 - Bien.2 = Regular.1 = Mal.

Evaluación operativa de la agencia publicitaria 3 4 3 2 1

A I Desarrollo de estrategias

1 ¿Participa la agencia activamente en el establecimiento de objetivos que ayuden de forma importante a la venta de los productos o servicios de la empresa?

2 ¿Participa con verdadero interés en el estudio del producto o servicios y los de la competencia para desarrollar estrategias positivas?

3 ¿Plantea estrategias alternas en caso de que las iniciales no sean viables?

4 ¿Analiza todos los elementos del marketing mix antes de plantear un plan de acción?

5 Las estrategias que somete la agencia, ¿son prácticas y realizables considerando los recursos y posibilidades de la empresa?

6 Las estrategias sometidas, ¿son viables considerando la situación de los productos o servicios, los mercados y la competencia?

B Administración de la cuenta

7 ¿Cómo califica al personal de la agencia en términos de seguimiento de los trabajos encomendados, el cumplimiento de las fechas programadas y los esfuerzos que hace para entregar los trabajos a tiempo?

8 Los "informes de contacto" ¿se remiten de manera rápida, completa, reflejando fielmente los puntos discutidos y analizados en las reuniones de trabajo?

9 La agencia, ¿presenta mensualmente un "informe de situación"en el que se indique la situación de cada proyecto o trabajo en ejecución?

10 El personal de la agencia, ¿se ha preocupado por conocer con todo detalle el sistema de ventas de la empresa, incluyendo visitas periódicas a clientes con el personal de la red de ventas, visitas a intermediarios, etc.?

11 El personal de la agencia, ¿se mantiene preocupado y actualizado sobre el comportamiento de los mercados y lo refleja en las ideas que presenta?

12 El personal de la agencia, ¿se preocupa y ofrece continuamente nuevas ideas respecto a, por ejemplo, planes promocionales, alternativas más eficaces para la publicidad, información sobre la competencia, etc?

C o m u n icac ió n y m arke ting

C Creatividad

13 Las ideas creativas que presenta la agencia, ¿están siempre dentro de los marcos previamente definidos en las respectivas estrategias de marketing?

14 ¿Se caracteriza la creatividad de la agencia por la búsqueda de nuevas y originales formas de ejecución?

15 La publicidad realizada, ¿se destaca claramente de la que hace la competencia?

16 La agencia, ¿presenta a menudo soluciones inesperadas para la realización de materiales?

17 Los materiales creativos sometidos por la agenda, ¿contienen siempre una clara proposición de ventas?

18 Los materiales creativos, ¿cumplen con los objetivos de marketing?

19 ¿Presenta la agencia, para cada anuncio, una sólida y bien razonada plataforma creativa?

20 Las realizaciones creativas, ¿se centran en el producto y sus cualidades en vez de apoyarse en trucos que se utilizan simplemente para llamar la atención?

21 ¿Organiza la agencia de forma regular reuniones de preproducción para evitar malas interpretaciones en el momento de la producción final y su evaluación?

22 En la producción final, ¿se cumple con fidelidad el mensaje de ventas y se realza la imagen del producto o servicio?

23 ¿Cómo calificaría a la agencia, en términos generales, en lo que respecta a la creatividad?

24 ¿Cómo calificaría a la agencia, en términos generales, en lo que respecta a la realización y producción final de artes, anuncios, etc.?

25 ¿Cómo la calificaría en la creatividad y realización de anuncios impresos?

26 ¿Cómo la calificaría en la creatividad y realización de anuncios para televisión?

27 ¿Cómo la calificaría en la creatividad y realización de anuncios para radio?

28 ¿Cómo la calificaría en la creatividad y realización de materiales para exteriores?

29 ¿Cómo la calificaría en la creatividad y realización de materiales para los nuevos medios alternativos (Internet, e-mail, SMS, etc.)?

D Medios

30 Las estrategias de medios que propone la agencia, ¿son consistentes con los objetivos de marketing?

31 Los planes de medios, ¿son innovadores e imaginativos?

32 El departamento de medios de la agencia, ¿está siempre actualizado?

33 Los planes de medios, ¿se presentan con los correspondientes análisis que permiten definir factores como coste por mil, GRP brutos y netos, alcance y frecuencia, y similares?

34 Los planes de medios, ¿están soportados por resultados de estudios de medios que sean fiables?

35 ¿Cómo calificaría, en términos generales, el poder de compra de la agenda?

36 Los presupuestos, estados de cuenta, facturas y similares, ¿se entregan con celeridad y en perfecto orden?

37 ¿La agencia traspasa a la empresa la totalidad o una parte importante de los descuentos que obtiene de los medios?


38 La agencia, ¿se implica y participa activamente en los trabajos de investigación de marketing que se realizan en la empresa?

39 ¿Adquiere la agencia las investigaciones que realizan otras empresas especializadas y que podrían ser útiles para la empresa?

40 Las investigaciones que realiza la agencia, ¿las ejecuta eficaz y eficientemente?

41 El personal que destina la agencia a la gestión de la cuenta de la empresa, ¿es suficiente?

42 ¿Está capacitado profesionalmente?

43 ¿Asume y desempeña correctamente sus deberes y responsabilidades?

44 ¿Demuestra que trabaja al 100 por 100 a favor de la empresa?

45 ¿Cómo calificaría al personal de la agencia que trabaja en el área de ejecutivos de cuentas?

46 ¿Cómo calificaría al que trabaja en las áreas de creatividad y producción?

47 ¿Y al que trabaja en las áreas de medios, investigación de marketing, administración de la cuenta?

48 En términos globales, ¿cómo calificaría el trabajo que realiza la agencia para la empresa?

EVALUACIÓN

Sume la puntuación asignada a cada pregunta. La puntuación mínima es de 4 8 puntos y la máxima de 24 0 puntos. Compare la puntuación con el siguiente cuadro:

De 48 a 160 El servicio que está ofreciendo la agencia publicitaria que utiliza la empresa adolece de serias deficiencias. Se requiere untrabajo conjunto, serio y en profundidad, y una muy sincera predisposición de la agencia para cambiar. Si la puntuación de la agencia de su empresa se sitúa en esta casilla, debe mantener la relación "a prueba"y bajo continua observación.

De 161 a 200 Bien, pero se deberá trabajar de común acuerdo con la agencia para mejorar las áreas débiles.

De 201 a 240 EXCELENTE.

C o m u n ic a c ió n y m a rk e tin g

ResumenEn la "información" existe la simple transmisión de un mensaje, mientras que en la

"comunicación" existe la transmisión de un mensaje más la retroalimentación o "re

tro-comunicación".

La comunicación de marketing implica necesariamente la existencia de un intercam

bio de mensajes, una vinculación más o menos extendida entre el emisor y el recep

tor de los mensajes.

El gran objetivo de toda comunicación de marketing es el de provocar una reacción

en los destinatarios de los mensajes.

Para que la comunicación de marketing sea eficaz y logre sus propósitos, es necesario

que se cumplan dos pasos básicos: (a) Primero: que se produzca, real y efectivamen

te, la trasmisión de ideas, pensamientos, etcétera, en forma de mensajes. (b) Segun

do: que los mensajes lleguen a los destinatarios y que estos estén capacitados para

interpretarlos y comprenderlos.

Para sus actividades de comunicación de marketing las empresas disponen de seis

actividades básicas, también conocidas como técnicas promocionales, que son las

siguientes: Publicidad, Promoción de ventas, Marketing directo, Relaciones públicas,

Marketing de Contenidos y Marketing Experiencial.

Cada una de las técnicas promocionales tiene sus propias características operativas y

formas para llegar hasta los públicos de interés que deben ser tomadas en considera

ción al momento de implantarlas.

Para potenciar el efecto de las actividades publicitarias la misma debe comenzar

definiendo el marco estratégico en términos de: público objetivo, Posicionamien

to, promesa o beneficio, argumentación de la promesa y concepto de campaña.

Objetivos de Aprendizaje

• Exponer y an a lizar las cinco estrategias básicas qu e p u eden utilizar

las Pymes y los nuevos em p ren dim ie nto s para pe netra r mercados en los qu e u s ualm ente ya exis ten com petidores

• Identificar y exponer los elementos de la fórmula CARA que permiten convertir en acciones tácticas, concretas y prácticas, los enfoques estratégicos de penetración de los mercados

■ La aplicación de los conceptos

básicos

■ Las estrategias de penetración

■ Estrategias de flanqueo

■ Estrategias envolventes

■ Estrategias de guerrillas

■ Estrategias de desviación

■ Las estrategias frontales

■ Condiciones necesarias para la aplicación de las estrategias

japonesas en los mercados

nacionales

■ Resumen

Estrategias de penetración

de los mercados

Uno de los problemas usuales de las pymes y los nuevos emprendimientos es el de verse obligadas a penetrar un mercado que ya está dominado por una o varias grandes empresas. Este enfrentamiento, de primera impresión, se puede concebir como una "guerra perdida de antemano". Pero, como la experiencia lo demuestra, no siempre es así. Afortunadamente, existe un caso a nivel internacional en el que empresas inicialmente pequeñas lograron penetrar los mercados más grandes del mundo. Nos referimos a la experiencia de las empresas japonesas en su proceso de penetración y, en muchos casos, conquista de los mercados de los EE.UU. y Europa

A raíz del importante éxito alcanzado por los productos japoneses en todos los mercados mundiales, se han hecho decenas o centenares de estudios para analizar las razones que, a los ojos de Occidente, justifican el "milagro japonés". La mayoría de esos estudios se centran en señalar aspectos como:

> La cultura nacional dominante en Japón.

> Los bajos salarios (algo que ya ha desaparecido).

> La protección (abierta o encubierta) y las políticas de subsidio del Gobierno

al sector industrial.

> El fuerte estímulo a las exportaciones.

> Una fuerza laboral inteligente, capacitada y disciplinada.

> Las excelentes relaciones de cooperación entre obreros y patronos.

> Las bajas tasas de interés.

> La preocupación constante por la calidad y la productividad.

> La dependencia casi total del Japón de su sector externo (más de un 80 por 100 de los recursos naturales y casi un 60 por 100 de los alimentos son importados), lo que obliga a este país a generar recursos externos en cantidades ingentes.

> Y similares.

Sin embargo, todos sabemos que esos aspectos pueden constituir sólidos y eficaces pilares de la plataforma en la que una empresa, sector o país puede sustentar su éxito, pero también sabemos que:


■ Una vez lograda la elaboración de productos de alta calidad y confiabilidad a un precio adecuado, deben ser vendidos, y para ello es necesario penetrar, ganar y consolidar posiciones en los mercados.

Una empresa puede desarrollar altos niveles de eficiencia en sus áreas técnicas y productivas, pero:

■ Si no es capaz de convertir esas características en ventajas competitivas en determinados mercados, de muy poco le servirán.

De ahí la importancia de los trabajos de Kotler, Fahey y Jatusripitak11, quienes analizaron el comportamiento de las empresas japonesas durante treinta años, centrándose en especial en los enfoques de marketing que habían utilizado, con el propósito de contestar a dos preguntas clave:

> ¿Cómo penetraron las empresas japoneses los grandes mercados mundiales?

> ¿Qué tipo de enfoques de marketing utilizaron para lograrlo?

> Una primera conclusión de estos trabajos es que el éxito japonés descansa en una idea fundamental:

Kotler, Philip, fahey, Liam, y jatusripitak, S., The new competition. Meeting the marketing challenge from the far East, Prentice/Hall International, Englewood Cliffs, New Jersey, 1986.

La ap licac ión d e los conceptos básicos

De acuerdo con los autores antes citados, los japoneses no "inventaron" nada en el área del marketing; simplemente se limitaron a seguir, de forma metódica y sistemática, los conceptos clave que se encuentran en la base del marketing, algo que, en apariencia, no hicieron durante décadas las empresas estadounidenses y europeas.

Así, podemos ver que, en términos generales, las empresas japonesas que han logrado captar partes importantes de los mercados mundiales de algunos sectores industriales (no todas lo lograron), en su conjunto, siguieron un esquema de desarrollo que los autores citados denominan Modelo japonés de planificación estratégica del marketing, que esquematizamos en el Cuadro 12.

Podemos darnos cuenta, de inmediato, que este esquema responde exactamente a los principios que han venido divulgando durante décadas los analistas occidentales del marketing. Sin embargo:

■ En lo que los japoneses fueron especialmente hábiles fue en la "aplicaciónestratégica" de esos principios.

No solo han planteado sus políticas de penetración con base en los principios clásicos del marketing, sino que han sabido convertir, con altos niveles de eficacia, esos conceptos en acciones estratégicas de innegable eficacia y productividad. Y es, precisamente, en esas acciones estratégicas en las que vamos a centrar el resto de este análisis, ya que:

■ En el "asalto" a un mercado, tan importante es el enfoque estratégico global que se adopte como la ejecución estratégica de esa acción.

Una estrategia eficaz no logra su cometido si no cuenta con una implemen- tación estratégica igualmente eficaz. Al mismo tiempo, una acción estratégica que no sea el fruto de un enfoque estratégico global corre un riesgo muy alto de que genere resultados deficientes. Y es que, como se ha dicho tantas veces, "si usted no sabe dónde va, posiblemente termine en algún otro lugar".


Cuadro 12. Modelo japonés de planificación estratégica del marketing

Etapas del proceso_______ Actividades especificas

1 IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES Segmentación del mercado.

Análisis cultural.

2 PENETRACIÓN DEL MERCADO

3 APROPIACIÓN DEL MERCADO

4 CONSERVACIÓN DEL MERCADO

Enfoque equilibrado del marketing.

Esfuerzos capaces de producir sinergias centrados en áreas muy específicas.

Perfeccionamiento continuo del producto.

Agresivas políticas de precios.

Perfeccionamiento de la red de distribución.

Eficiencia productiva.Fuertes y bien coordinadas campañas publicitarias.

Permanente adaptación a los cambios del mercado.

Pequeños ajustes a las estrategias de penetración (no "dormirse en los laureles").

El mercado como campo de batallaComo se verá muy pronto, en el resto de esta sección utilizaremos una terminología fundamentalmente militar (lo que no es nada nuevo en la gestión de empresas). A este respecto, lo que sí queremos recalcar es que este léxico bélico responde al hecho de concebir a los mercados como verdaderos "campos de batalla", en los que concurren, en una confrontación a muerte, los distintos "ejércitos" que participan en las batallas competitivas y muy especialmente en las "guerras" a largo plazo.

Ahora bien, al igual que en las confrontaciones militares, los "campos de batalla" no son homogéneos en todas sus partes: están constituidos por zonas o partes más pequeñas que, en el caso de los mercados, se corresponden con los "segmentos" que los integran. Desde el punto de vista táctico, lo importante es enfatizar el hecho de que:

■ En térm inos generales, las em presas q u e d om in an u n m ercado son fuertes, de m anera especial, en u n o o dos de e sos segm entos.

Es en esos segmentos en los que centran su principal interés y, en consecuencia,

son los que defienden con mayor ahínco, lo que implica que, necesariamente, dejan otros segmentos con menos protección. Esto explica, como veremos más adelante, gran parte del éxito japonés.

Las es tra teg ia s d e p en etrac ió nNo todas las empresas japonesas siguieron el mismo enfoque de penetración. Fundamentalmente se pueden identificar cinco grandes vías clave de penetración que, a su vez, se subdividen en once vertientes o variantes, que mostramos en el Cuadro 13. Como vemos, las cinco estrategias básicas son las siguientes:1. Estrategias de flanqueo.

2. Estrategias envolventes.

3. Estrategias de guerrillas.

4. Estrategias de desviación.

5. Estrategia frontal.


Cuadro 13. Estrategias de penetración

1 Estrategias de flanqueo Flanqueo geográfico.

Flaqueo por segmentos.

2 Estrategias envolventes Contra el produdo.

Contra el mercado.

3 Estrategias de guerrillas

4 Estrategias de desviación Desarrollo de nuevos productos.

Diversificación.

Mercados geográficos diferentes.

Estrategia frontal Frontal pura.

Frontal "focalizada"

Frontal basada en el precio.

Frontal basada en la innovación.

Antes de seguir adelante, consideramos conveniente llamar la atención del lector sobre el hecho de que, de acuerdo con Kotler, Fahey y Jatusripitak:

"La historia indica que, como parte de los esfuerzos iniciales que realizaron para penetrar el mercado de los Estados Unidos, fueron pocas las empresas japonesas que lanzaron un ataque frontal contra las empresas estadounidenses".

Esta es una observación muy importante para cualquier empresa que desee iniciar actividades de penetración tanto en sus propios mercados, en los mercados regionales, como en un ámbito internacional más amplio.

Veamos ahora las cinco estrategias básicas y sus variantes.

Estrategias d e f la n q u e o

Las estrategias de flanqueo consisten en atacar a los competidores:

■ En las áreas o s egm entos d el m ercado e n los q u e m uestren m ayores sign os de debilidad o, preferib lem ente, en las áreas o segm entos en los q u e su

presencia es muy reducida o inexistente.El propósito de esta estrategia consiste en enfrentar los puntos fuertes propios con los puntos débiles de las empresas que ya están en el mercado que se pretende penetrar. En principio, lo que se procura con este tipo de estrategia es desarrollar y consolidar un área o "nicho" de mercado, una "cabeza de playa" en territorio enemigo, para luego lanzar un ataque frontal al "corazón" del mercado cuando la empresa atacante se sienta suficientemente fuerte y con capacidad de iniciar una batalla en igualdad de condiciones.

La experiencia de las empresas japonesas nos indica que estas recurrieron a dos tipos de estrategias de flanqueo: el flanqueo geográfico y el flanqueo por segmentos.

Flanqueo geográfico

Se atacan áreas geográficas descuidadas por los grandes competidores. Cuando los japoneses iniciaron su conquista de los mercados mundiales, muy raras ve-


ces entraron directamente en los grandes mercados (EUA y Europa). El sector japonés de las computadoras comenzó su penetración en Asia y luego pasó a Australia. Los fabricantes de automóviles y motocicletas también se concentraron inicialmente en Asia. En el caso de los equipos médicos, el mercado inicial fue el de América del Sur. Luego de adquirir experiencia en esos mercados, diferentes al japonés y más parecidos al estadounidense, se decidieron a incur- sionar en los grandes mercados: EUA y Europa. Las empresas japonesas comenzaron por los mercados que las grandes multinacionales consideraban menos importantes y que, en consecuencia, eran los menos protegidos y en los que se les hacía más difícil iniciar acciones de represalias importantes.

Flanqueo por segmentosEl ataque se centra en un segmento del mercado que no esté siendo debidamente atendido, debido a que muestra características y necesidades muy propias que no están siendo satisfechas adecuadamente por los productos que se dirigen a los segmentos más grandes del mercado.

El flanqueo por segmentos ha sido una de las estrategias favoritas de las empresas japonesas para penetrar los mercados occidentales, en especial en el mercado estadounidense. En la mayoría de los casos, las empresas japonesas entraron en el mercado de los EUA atacando los segmentos formados por los modelos pequeños y de bajo precio, que eran los "nichos" de mercado más descuidados por los fabricantes nacionales. Tal fue el caso de los automóviles y motocicletas, las fotocopiadoras, las cámaras fotográficas, los equipos electrónicos domésticos, las calculadoras de mano, etcétera. Una vez consolidada su participación en esos "nichos" y demostrada su calidad y confiabilidad, las empresas japonesas se movieron hacia los segmentos más grandes y rentables de cada mercado.

E strategias e n v o lve n te s

Mientras las estrategias de flanqueo se centran en una única área o segmento, las estrategias envolventes se implantan atacando las posiciones enemigas por distintos frentes y con distintas armas. El objetivo de la estrategia envolvente es:

■ "Rodear" al enemigo con el fin de obligarle a dispersar sus recursos y esfuerzos con lo que el atacante se asegura de que no podrá adoptar acciones de represalias o contraataque importantes.

Existen dos tipos básicos de estrategias envolventes: contra el producto y contra el mercado.

Contra el productoSe basa en entrar en el mercado con una gran variedad de calidades, estilos y características para oponerse a la línea de productos del competidor atacado, con lo que se amplía la oferta existente en el mercado. Por ejemplo, mientras los fabricantes suizos permanecían aferrados a sus líneas clásicas, Seiko inundó el mercado con todo tipo de relojes, para todos los niveles de precios y aplicaciones. La industria relojera suiza estuvo perdiendo participación de mercado a nivel mundial hasta que reaccionó y lanzó al mercado la línea Swacht. Honda adoptó una estrategia similar para competir con Harley Da-

Curso de E m prend im ien to y Gestion Empresarial

vidson (HD) en el mercado estadounidense. Cuando HD trataba de sacar un nuevo modelo para competir con Honda, ya esta había lanzado al mercado dos o tres modelos nuevos.

Contra el mercadoLas empresas atacantes entran en el mercado con productos dirigidos a todos los segmentos, incluyendo tanto al núcleo principal del mercado como a los segmentos menos importantes e, incluso, a los mercados contiguos. Recurriendo a esta estrategia, las empresas japonesas lograron colocar a las estadounidenses a la defensiva, quitándoles la iniciativa en sus propios mercados.

La experiencia de las empresas japonesas muestra que ambos tipos de estrategias envolventes provocan la creación de:

■ Un frente de batalla tan amplio, extendido y variado que necesariamente deja muchos resquicios por donde se puede "colar" la empresa atacante, y/o nuevos segmentos en los que la empresa atacante puede hacerse fuerte.

Estrategias d e gu e rrillas

Las demás estrategias implican una confrontación amplia y extendida, de larga duración, con un objetivo: la derrota final del competidor atacado. Pero existe otro enfoque de la batalla competitiva, menos ambiciosa en sus alcances y propósitos, que consiste en:

> Realizar ataques limitados y no continuados contra diferentes áreas o posiciones de las que ocupa la empresa atacada.

Más que llegar a dominar un área o segmento del mercado, la estrategia de guerrillas tiene como propósito:

> Hostigar y desmoralizar al enemigo.

> Desviar la atención mientras se prepara un ataque de mayor importancia.

> Drenar los recursos del competidor.

La experiencia indica que las empresas japonesas utilizaron las estrategias de guerrillas no como un fin en sí mismas, sino como peldaños para alcanzar en el futuro posiciones competitivas más sólidas.

E strategias d e desviac ión

Las estrategias de desviación se basan en el criterio de que "una forma de competir es no competir". La empresa que ingresa en el mercado decide no competir directamente con los competidores (en ninguno de sus mercados o segmentos) y orienta sus esfuerzos hacia una de las siguientes opciones:

> Desarrollo de nuevos productos.

> Diversificarse para participar con productos no relacionados.

> Participar en mercados geográficos diferentes.Las empresas japonesas adoptaron esta estrategia en aquellos casos en los que consideraron que el mercado atacado estaba suficientemente servido y


que no era posible modificar la relación de fuerzas que existía en el mismo. En ese caso, optaron por explorar alternativas de crecimiento que no implicaban confrontación alguna con sus competidores.

Tal es el caso, como señalan los autores antes citados, de Fuji Photo Film Co. en el mercado estadounidense que, "al reconocer que no tenía suficiente fuerza como para desafiar a Kodak, evitó la confrontación directa y se centró en un nicho pequeño, pero rentable, vendiendo películas que se adaptaban a las cámaras estándares de Kodak". Sin embargo, Fuji sí atacó las posiciones de otros competidores más débiles (como 3M y Agfa) y además "se diversificó para llegar a los países en desarrollo, en los que la presencia de Kodak era menos importante, con el fin de acumular volúmenes de ventas y mejorar sus habilidades en el área del marketing para luego desafiar a Kodak en el futuro".

Las es tra teg ia s fro n ta le s

La estrategia de ataques frontales consiste en:

> Competir directamente con el competidor que domina el mercado, con sus propias características y sus propias armas.

Las empresas japonesas recurrieron al ataque frontal solo en una segunda fase, una vez que habían logrado consolidar una posición fuerte en uno o varios segmentos del mercado como resultado, por ejemplo, de implantar durante años estrategias de flanqueo. Tal es el caso de los automóviles, las motocicletas, los productos electrónicos de consumo, etcétera. En algunos casos, las empresas japonesas "penetraron" el mercado de los EUA fabricando durante años para las grandes cadenas de almacenes (Sears, K-Mart, por ejemplo) y solo después de adquirir suficiente experiencia en el mercado estadounidense se decidieron a lanzar sus propias marcas. El análisis del comportamiento de las empresas japonesas indica que estas adoptaron, por lo menos, cuatro diferentes tipos de ataques frontales. Veamos:

Frontal pura

La empresa atacante iguala a su competidor en todos los componentes de la mezcla de marketing: producto, precio, distribución y comunicación, lo que implica que se dirige a los mismos mercados y segmentos que el competidor.

Frontal "focal¡zada"

En vez de enfrentar al competidor en todo el mercado, la empresa atacante se centra, con productos y precios similares, en algunos clientes importantes y trata de quitárselos al competidor.

Frontal basada en el precio

La empresa atacante iguala al competidor en todos los aspectos, pero ofrece una diferencia en precios como elemento central para provocar el cambio de proveedor.

Frontal basada en la innovación

En este caso, la fuerza de la empresa atacante se centra en su capacidad para introducir mejoras constantes e importantes en sus productos; esta estrategia traslada el centro de la competencia desde el precio al "valor".


C ondiciones necesarias para la ap licac ión d e las

estra teg ia s jap o n e sas en los m ercados nacion ales

Solo nos resta por contestar a una pregunta: ¿Pueden utilizarse los mismos enfoques utilizados por las empresas japonesas en los mercados nacionales? Como el lector podrá fácilmente adivinar:

■ La respuesta es positiva, dado que se trata de aplicar con suficiente eficacia los principios clásicos del marketing.

Sin embargo, es necesario reconocer que, al margen de una correcta selección de las estrategias de marketing más apropiadas para cada caso, el éxito de Japón se sustentó, además, en cinco pilares:

> Creencia firme y sin fisuras, compartida por todos los niveles de decisión de la empresa, en los planteamientos básicos y clásicos del marketing y una rígida disciplina en su implantación.

> Destinar recursos para apoyar sus enfoques de marketing, incluso aceptando períodos de varios años de pérdidas financieras.

> Mantener durante años la atención de toda la empresa centrada en la implantación de las estrategias seleccionadas.

> Visión a largo plazo de las estrategias y su repercusión tanto en los mercados como en la rentabilidad futura de la empresa.

> Verdadera obsesión por la calidad y la confiabilidad de sus productos.

Por ejemplo, y solo para citar un caso, después de sus primeros fracasos en el mercado estadounidense, Toyota se percató de que tenía que regresar a los principios básicos del marketing y, en consecuencia, antes de dar nuevos pasos, realizó un amplísimo y detallado estudio en profundidad del mercado estadounidense del automóvil que incluyó, por una parte, una investigación completa de las preferencias de los consumidores y distribuidores de los EE.UU., con el fin de detectar, en especial, "lo que no" le estaban suministrando las empresas que operaban en el sector y, en segundo lugar, un análisis pormenorizado de las actividades, resultados, éxitos y fracasos, de todas las empresas extranjeras que en ese momento estaban exportando automóviles a los EE.UU. Solo después de tener en sus manos toda esa información Toyota se decidió a iniciar el gran "asalto". Los resultados son ampliamente conocidos.

C om unicac ión y m arke ting

Resumen____________Uno de los problemas usuales de las Pymes y los nuevos emprendimientos es el de

verse obligadas a penetrar un mercado que ya está dominado por una o varias gran

des empresas.

En sus esfuerzos de penetración de los mercados, los japoneses no "inventaron"

nada en el área del marketing; simplemente se limitaron a seguir, de forma metó

dica y sistemática, los conceptos clave que se encuentran en la base del marketing,

algo que, en apariencia, no hicieron durante décadas las empresas estadounidenses

y europeas.

as cinco estrategias básicas que implantaron las empresas japonesas fueron las si

guientes: Estrategias de flanqueo, Estrategias envolventes, Estrategias de guerrillas,

Estrategias de desviación y Estrategia frontal.

La historia indica que, como parte de los esfuerzos iniciales que realizaron para pe

netrar el mercado de los Estados Unidos, fueron pocas las empresas japonesas que

lanzaron un ataque frontal contra las empresas estadounidenses.

¿Pueden utilizarse los mismos enfoques utilizados por las empresas japonesas en

los mercados nacionales? La respuesta es sí, afirmativa, dado que se trata de aplicar

con suficiente eficacia los principios clásicos del marketing.

La estrategia representa el pensamiento; la táctica es la acción que convierte el

pensamiento en hechos concretos.

Para el paso de la estrategia a la táctica existe un modelo práctico de trabajo cono

cido como la Formula CARA, nombre que se forma con las iniciales de las cuatro

acciones que la integran: convertir, atraer, retener, aumentar.

Desde el punto de vista de la implantación de las estrategias de marketing, cual

quier cosa que se haga para incidir positiva o negativamente en los mercados de

la empresa, siempre deberá hacerse recurriendo a uno de los cuatro factores o

componentes del Marketing Mix; es decir: producto, precio, distribución o plaza y

comunicación o promoción..

A utor

Juan Carlos A lca ide Fernández

Juan Carlos Alcaide es sociólogo. Trabaja en el mundo del

marketing de servicios y relacional desde hace más de veinte

años.

Dirige la consultora especializada MdS Marketing de Servicios

(www.marketingdeservicios.com < http://www.marketing-

deservicios.com> ) y es el promotor de la empresa de tecno

logía para la gestión de clientes Don't Go (www.dontgo.es

< http://www.dontgo.es> ).

Juan Carlos es profesor de ESIC desde 1994 y ha trabajado

en proyectos de Estrategia Comercial, Comunicación, Relacio

nes con clientes y Servicio al Cliente en más de una centena

de empresas. Es un emprendedor nato y ha trabajado en el

mundo de los Emprendedores y las Iniciativas Empresariales

desde los años 90 en España y Latinoamérica.

Tiene varios libros publicados con la editorial Esic: Fidelización

de clientes, Marketing Industrial y Geomarketing

http://www.markeitngdeservicios.com

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COMUNICACIÓN Y MARKETING

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