Gestión de Compras y

Abastecimiento

INGENIERIA EN LOGISTICA.

CADENA DE SUMINISTRO.

ITA 2012.

ADMINISTRACION Y LOGÍSTICA

• La Logística del aprovisionamiento se ocupa del proceso de adquisición y almacenamiento de productos que pueden ser materias primas, materiales, partes, piezas, etc, desde los proveedores hasta el cliente.

•Nuevo enfoque hacia la integración del aprovisionamiento a la estrategia global de la empresa.

•Dada su importancia existe la necesidad de su diseño sea flexible, sincronizada con los sistemas de producción, control y reducción de costos y desarrollo de herramientas analíticas y de control para el logro de objetivos.

GESTION DE COMPRAS Y ABASTECIMIENTO

Abastecimiento como parte del proceso logístico

Abastecimiento es la función

logística que proporciona a las áreas

de la empresa, de los insumos,

repuestos y materiales necesarios

para el cumplimiento de su misión

productiva

Compras como parte de la función de Abastecimiento

Compras es el proceso de

adquisición de insumos,

repuestos y materiales en la

cantidad necesaria, a la calidad

adecuada y al precio conveniente,

puestos a disposición de

operaciones en el lugar y

momento requerido

DEFINICION DE LA FUNCIÓN DE COMPRAS

Consiste en suministrar de manera ininterrumpida materiales, bienes y/o servicios, para incluirlos de manera directa o indirecta a la cadena de comercialización o de producción.

Deben proporcionarse en las cantidades adecuadas, en el momento solicitado, con el precio y en el lugar acordado.

Objetivos de Compras

Continuidad del abastecimiento

Negociar precios convenientes

Asegurar la cantidad y calidad adecuada de los

suministros

Definir el nivel de inventario evitando rotura de

stocks y mermas por obsolescencia, deterioro,

duplicidad

Estudiar nuevos insumos y fuentes alternativas de

suministro en función a nuevos procesos

productivos

Mantener costos de adquisición y mantenimiento

de stocks a niveles adecuados, acorde a la

estructura de operación

Responsabilidades de la función de compras

Desarrollar la estrategia de compras

Implantar la estrategia de compras

Seguimiento de las acciones

Ajuste del objetivo

Creciente participación e importancia de las compras

F

“El 40% del costo de la mayoria de los alimentos se

debe a la logistica (transportes, envases, distribución,

conservación, etc) que podrían reducirse”

Jorde Jordana

Federación de la Industria de Alimentacion y Bebidas (FIAB)

Evolución del entorno empresarial

Proveedores/Clientes

• Alta customización (adaptación a las preferencias)

• Reducción del ciclo de vida de los productos

• Empresas con procesos cada vez más flexibles

• Modelo basado en la Oferta - Demanda

• Entornos cerrados de negocios Entornos de colaboración

• Globalización generalizada Competencia y Oportunidades

COSTOS LOGÍSTICOS

COSTOS PROMEDIOS DE DISTRIBUCION FÍSICA EN :

% DE LA VENTA

CATEGORIA % DE LAS VENTAS

Transporte 3.34%

Almacenamiento 2.02%

Servicio al cliente / Recibo pedido 0.43%

Administración 0.41%

Costo de llevar un Inventario Anual 10% Anual 1.72%

COSTOS LOGISTICOS 7.92%

Fuente: Herbert W. Davis y William H. Drumm, "Logistic costs and service" Database- 2002. Annual

Conference Proceedings (San Francisco, CA: Council of Logistics Management, 2002)

En la ultima década: Costos de distribucion física 7 y 9% de las Ventas

El valor se añade minimizando los costos logísticos y

trasladando los beneficios a los consumidores y

acccionistas.

Factores generadores de cambios en el

comercio mundial

CLIENTES MAS EXIGENTES

INTERNET Y LA TECNOLOGIA DIGITAL

INCREMENTO DE LA PRESION POR LA

COMPETITIVIDAD

LA GLOBALIZACION – TLCs

USO DE ESTÁNDARES MUNDIALES

Ahora los clientes QUIEREN:

Velocidad – “al instante” – entregas rápidas

Servicio - entregas completas

Customización - a su medida

Mejores precios - ganar ganar

Gestión de Compras

Planeación : Generación, planes y estrategias

Ejecución: Implementar tácticas y acciones.

Control y seguimiento: Mecanismos de siguimiento.

Sistemas de Compras

Modelo centralizado: Unidad básica de compras. Se encarga de todas las asignaciones

Modelo descentralizado: Unidad independiente en cada departamento.

Compras

Financiero

Producción Comercial

Administrativo

Modelo Centralizado de Gestión de Compras

Modelo Descentralizado

Financiera

Administrativo

Producción

Mercadeo

Compras

Compras

Compras

compras

ANALISIS DE MERCADO

Estudios de los mercados de compra

• Nos deberían hablar sobre :

– Evolución de los precios de los productos o materiales

– Evolución de la calidad y de las mejoras en el rendimiento

– Identificación de fuentes de abastecimiento y su fortaleza

financiera

– Identificación de los términos comerciales más utilizados

– El nivel de servicio logístico del mercado

– Costos logísticos implicados en la adquisición de material

Estudios de los mercados de compra

– Evolución de los precios de los productos o materiales

– Evolución de la calidad y de las mejoras en el rendimiento

– Identificación de fuentes de abastecimiento y su fortaleza

financiera

– Identificación de los términos comerciales más utilizados

– Desarrollo del servicio logístico del mercado

– Costos logísticos implicados en la adquisición de material

NEGOCIACION EN COMPRAS

La elección del proveedor adecuado se hará finalmente en

función de la negociación de condiciones establecidas por el

cliente.

En todo proceso de negociación es fundamental considerar

aspectos claves, tanto técnicos, económicos como logísticos, para

poder ofrecer la cotización más competitiva de acuerdo a las

necesidades del cliente

• Separe las personas del problema.

• Céntrese en intereses no en posiciones.

• Genere alternativas para beneficio mutuo.

• Insista en criterios objetivos.

• Conozca su mejor alternativa a un acuerdo

negociado (BATNA).

METODO PRINCIPISTA

(NEGOCIACION INTEGRATIVA)

NEGOCIACIÓN TIPO PRINCIPISTA

Evitar tener un punto mínimo de arreglo. Generar alternativas para ganancia mutua. Desarrollar opciones múltiples para recoger y

decidir después. Insistir en usar criterios objetivos. Tratar de alcanzar un resultado basado en

estándares independientes a las voluntades. Razone y esté abierto a razones, ceda ante

principios nunca a presiones.

EVALUACION DE PROVEEDORES

El proveedor debe pasar por un proceso de homologación

basado en una auditoría de planta.

El Gestor de Compras debe realizar una clasificación y

actualización de los perfiles de sus proveedores.

Evaluación de proveedores

Revisión periódica, cuantitativa y cualitativa del funcionamiento de los proveedores en cuanto a resultados de los indicadores críticos definidos por la empresa.

Revisión con proveedores estratégicos, uno o dos veces al año y de manera presencial.

Objetivos específicos de este proceso son:

◦ Definir prioridades para siguientes períodos, indicadores a ser utilizados, objetivos y límites

◦ Asegurar que los objetivos del comprador y del vendedor se adaptan entre sí, a corto y largo plazo.

◦ Construir relaciones a largo plazo

Evaluación de proveedores àreas de acción

Costo de los materiales, servicios y transporte

Calidad de las materias primas o módulos

Suministro en cantidad y tiempo

Capacidad tecnológica, tanto en los procesos de los proveedores como en su participación en la innovación de los productos del cliente,

Flexibilidad para adaptarse a los cambios del cliente,

Estabilidad financiera o riesgo de que en el futuro problemas financieros del proveedor puedan poner en peligro su continuidad y

Estilo de gestión, medido como el grado de coincidencia de la cultura y las estrategias de la empresa proveedora con los de la compradora.

Puntuación y evaluación del proveedor

Factores de desempeño del proveedor

Ciclo Seguridad

Tiempo de espera de resurtido X

Desempeño de la puntualidad X

Flexibilidad del suministro X

Frecuencia de la entrega/Tamaño mínimo del lote X X X

Calidad del suministro X X

Costo del transporte entrante X

Términos del precio X X

Capacidad de coordinación de la información X X

Capacidad de colaboración en el diseño X X X X X

Tipos de cambio, impuestos y derechos X

Viabilidad del proveedor X X

Inventario Costo de

transporte

Precio de

compra del

componente

Tiempo de

introduccion

del producto

EVALUACION DE LA GESTIÓN DE COMPRAS

Evaluar permite darle dirección a las acciones:

◦ Permite verificar la efectividad de las mismas, es decir que produzcan los resultados esperados

◦ La eficiencia de las acciones , es decir que se emplee una cantidad razonable de recursos para realizar la acción

◦ La coherencia de las acciones, es decir que los resultados de las acciones estén alineados con los objetivos globales que se quiere atender

◦ La consistencia de las acciones, es decir, que no sean contradictorias entre sí

EVALUACION DE LA GESTIÓN DE COMPRAS

Evaluar permite diseñar y rediseñar las prácticas de trabajo de la institución

Cuando existen evaluaciones negativas acerca de cómo se está haciendo, por ejemplo, la recepción y registro de materiales en bodega, se pueden tomar acciones correctivas y capacitar mejor al personal.

Listado de indicadores

Duración de los inventarios: es el número de días en que se consumiría los stocks disponibles de un material a los niveles de consumo promedio de la institución.

Quiebres de inventario: frecuencia de casos en que una institución se queda sin inventario de un material que se mantiene en bodega.

Tiempo de ciclo de compras: tiempo que transcurre entre que se solicita la compra de un material y que este es recibido en bodegas.

Tiempo de despacho de la orden de compra: tiempo que transcurre entre que se solicita la compra de un material y se despacha al proveedor la orden de compra respectiva.

Listado de indicadores

Cantidad de peticiones de oferta enviadas: corresponde al número de proveedores a los cuales se envía una petición de oferta para los procesos de cotización (para la operación en ChileCompra, corresponde al número de proveedores que son notificados de las cotizaciones vía e-mail).

Cantidad de ofertas recibidas: corresponde al número de ofertas o cotizaciones recibidas en un proceso de compra.

Indicadores de satisfacción de usuarios: corresponden a una calificación de la calidad de servicio percibida por los clientes internos del área de adquisiciones, normalmente considera distintos ámbitos.

Indicadores de evaluación de proveedores: corresponden a una evaluación de la calidad de servicio entregada por los proveedores. Normalmente se asocia a una clasificación de los proveedores.

Eficiencia

en las

Compras

TransparenciaCalidad de

Servicio

Racionalización

del uso de

recursos

Duración de los inventarios

Quiebres de inventarios

Cantidad de peticiones de

oferta enviadas

Cantidad de ofertas recibidas

Tiempo de ciclo de compras

Tiempo de despacho de la

orden de compra

Indicadores de satisfacción de

usuarios

Indicadores de evaluación de

proveedores

= Alto impacto

= Impacto medio

= Impacto bajo o indirecto

Relación de indicadores con objetivos de gestión

Estrategía y Medición de compras

Adaptación de los objetivos de la

función de compras a los objetivos

de la empresa

Estudios de los mercados de compra

Elaboración de la estrategia de

compras

Organización del área de compras

Adaptación de los objetivos de la función de compras a los objetivos de la empresa

Corporativos

Integración/Desintegración – Hacer vs Comprar

Centralización/Descentralización

De Unidades de Negocio

Objetivos de disminución tiempos desde el diseño del producto hasta su lanzamiento al mercado

Aumento de flexibilidad – garantizar suministros

Introducción de nuevos productos

Adaptación de los objetivos de la función de compras a los objetivos de la empresa

Corporativos

Integración/Desintegración – Hacer vs Comprar

Centralización/Descentralización

De Unidades de Negocio

Objetivos de disminución tiempos desde el diseño del producto hasta su lanzamiento al mercado

Aumento de flexibilidad – garantizar suministros

Introducción de nuevos productos

Productos

Apalancados

Ofertas

Competitivas

Productos

Rutinarios

Sistema

de Contratación

Productos

Estratégicos

Alianzas con

Proveedores

Productos

Cuello de Botella

Asegurar el

Suministro

RIESGO DE SUMINISTRO

IMP

AC

TO

DE

LA

CO

MP

RA

EN

RE

SU

LTA

DO

S

Dimensión externa

Dimensión interna

Matriz de Kraljic

Segmentación de productos/servicios que la empresa compra

Estrategia de Producto - Mercado

Productos

Apalancados

Mercados

Comerciales

Productos

Rutinarios

Mercados

Fáciles

Productos

Estratégicos

Mercados

Competitivos

Productos

Cuello de Botella

Mercados

Técnicos

COMPLEJIDAD TECNICA

CO

MP

LE

JID

AD

CO

ME

RC

IAL

Matriz de Mercados

Decisiones Organizativas

Centralizar las compras +

Reducir el número de proveedores:

Apalancados y Cuellos de Botella

Responsabilidad de la Dirección:

Estratégicos y Mercados Competitivos

Descentralizar: Rutinario y Mercados

Fáciles

Objetivos Estrategias Acciones Objetivos Estrategias Acciones

- Buscar precio - Proveedores alternativos con los - Desarrollo a largo plazo con los

( compra spot) niveles de calidad deseados - Socios proveedores socios

- Enfoque de corto plazo y agresivo Garantizar el Estratégicos - Selección detallada de proveedo-

Minimizar costos - Contrato largo al mercado global suministro a res locales, regionales y globales

a corto y plazo - Equipos humanos de compra precios - Integración - Intervención del proveedor en las

mediano plazo especializados y globales competitivos vertical fases iniciales de desarrollo de

- Consorcios - Centralizar las compras productos

- Reducir número de proveedores - Desarrollo de

- Tercearización proveedores

60% del valor 15% del valor

Objetivos Estrategias Acciones Objetivos Estrategias Acciones

- Sistemas de - Estandarización y reducción de - Garantizar - Garantizar el desarrollo de previ-

Contratación referencias el suministro siones detalladas

Optimizar la que agilicen el - Simplificación de los procesos Garantizar el ( incluso buscan- - Análisis de riesgo: sector, peso

Gestión Proceso administrativos suministro do productos específico del comprador en el

Administrativa - Participación de los clientes incluso con o proveedores proveedor regional y/o global

- Catálogo internos con proveedores locales costo adicional alternativos) - Desarrollar planes de contingencia

Electrónico - Descentralizar las compras - Centralizar las compras

- Reducir número de proveedores - Desarrollo de - Reducir número de proveedores

- Tercearización proveedores

22% del valor 3% del valor

0

IMP

AC

TO

FIN

AN

CIE

RO

y C

OM

PL

EJ

IDA

D C

OM

ER

CIA

LA

LT

O -

80%

de

l T

ota

lB

AJ

O -

20%

de

l T

ota

l

Mercados Comerciales

Mercados Fáciles

Productos Apalancados (Commodities) 30

Productos Rutinarios (indirectos) 3,456

RIESGO DE SUMINISTRO

MATRIZ DE KRAJLIC

Productos Cuello de Botella (críticos) 10

BAJO 79.3 % del valor ALTO 20. 7 % del valor

Mercados Competitivos

Mercados Técnicos

Productos Estratégicos 15

Todos los Proveedores se agrupan y forman una industria, que les permite competir y desarrollar sus ventajas competitivas.

Industria Comunicaciones ( banda ancha, cable )

Industria Consumo ( consumo masivo )

Industria Educación ( e-learning, capacitación )

Industria Transporte ( Aéreo, Terrestre, Marítimo )

Industria Finanzas etc. ( Bancos )

Agrupación de proveedores por

Industria

Compras en Sector Retail

Product Manager

Planner

Controller Inventarios

*Tienda por Departamento

Responsable de seleccionar los estilos / productos

que van a ser acogidos por clientes. Apuesta

comercial.

Responsable del presupuesto por cada

departamento. Indicadores Financieros

Responsable de la reposicion de mercaderia, vela

por Indicadores Venta / Logisticos.

Crossdocking -Retail

Adecuación de los proveedores a los estándares de almacenamiento.

Midiendo la gestión de

compras

Indicadores de Gestión

Con la intención de mejorar la

performance de las organizaciones se

necesitan considerar diferentes

indicadores específicos para cada

proceso.

Los indicadores de gestión están

relacionados con:

• Mejoras en la calidad de la información

• Optimización en el uso de los activos

fijos

• Optimización en el uso del capital de

trabajo.

• Crecimiento de eficiencia

Indicadores de gestión

Número

Pedido

1

2

3

4

5

Entregas

A Tiempo

1

1

0

0

1

Entregas

Completas

0

0

0

1

1

Facturac.

Sin Prob.

0

1

1

0

1

Entregas

Perfectas

0

0

0

0

1

60% 40% 60% 20%

Calidad del

Producto

0

1

1

1

1

80%

PEDIDOS PERFECTOS

Indicador de Pedido Perfecto

Quiebres de stock

11.9

11.1

10.7

4.8

2.84.3

5.3

3.5

3.7

3.7 1.4

1.90

2

4

6

8

10

12

14

Mar

Mayo

JulSep

NovEne

%

Quiebre de Stock (mar'99-feb 2000)

GESTIÓN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO

( SUPPLY CHAIN MANAGEMENT- SCM )

Es una ciencia que estudia la previsión, organización,

coordinación y control del flujo de recursos, desde las

fuentes de abastecimiento a los centros de transformación

y de estos al cliente final.

Actualmente los procesos involucrados en el SCM deben

disponer de nuevas herramientas como redes de

consumidores, comercio electrónico y alianzas con

proveedores, además, de procesos productivos

estandarizados y una adecuada gestión de abastecimiento y

de distribución.

La visión tradicional de cadena de

suministro

Proveedores Clientes

La optimización de funciones aisladas no

optimiza globalmente el proceso logístico

Producción Distribución Ventas Compras

Compras Distribución Producción

Integración de la cadena

Ventas

Costo

total

Nivel de Servicio

Costo total

Nivel de Servicio

HERRAMIENTAS DE LA LOGÍSTICA DE COMPRAS

RESPUESTA EFICIENTE AL CONSUMIDOR: Cooperar para satisfacer mejor , mas rápido y a un menor costo, las necesidades del consumidor (bien o servicio).

QR o RESPUESTA RAPIDA: Considerarla como parte de ECR, para cosechar ventajas

basadas en el tiempo, mediante sistemas con un buen grado de reacción y

rápido. (Sistemas de información y logística JAT).

BENCHMARKING: Técnica usada por las empresas para identificar, comparar y aprender para mantenerse como la “mejor en su clase”.

JAT o JUSTO A TIEMPO: Técnica que evita los excesos, desperdicios y seguridades.

OUTSOURCING: Subcontratación de servicios externos, para añadir mas fortalezas al propio potencial de la empresa.

BENCHMARKING El Benchmarking o Evaluación competitiva es:

“Una técnica que sirve para identificar, comparar y aprender de los mejores productos, servicios y practicas que existan, a fin de diseñar un programa para el cambio y promover una cultura de mejora continua dentro de una organización´.

Para que funcione es fundamental que las organiza-ciones que lo apliquen deban: A. Aprender a hacerlo. B. Elegir el momento de ponerlo en marcha. C. Contar con apoyo de alta dirección. D. Compartir información mediante el desarrollo

de la infraestructura necesaria.

Introducción a los negocios

electrónicos

• Posibilitador de Acceso: Acceso global a mercados y recursos

• Posibilitador de Personalización: Mas Customization: Proceso

productivo que garantiza productos personalizados

•Elemento definitorio del ritmo del cambio: La tecnología como

posibilitadora de los nuevos modelos de negocio marca el ritmo

de cambio

Modelos de negocios

Existen varios modelos

Empresa

Empresa – Proveedor (e-Procurement, e-marketplaces)

Empresa – Empresa (B2B)

Empresa

Modelos de negocios

Consumidor

Empresa – Consumidor (B2C)

Consumidor- Empresa (C2B)

Empresa

Modelos de negocios

Administración

Empleado

Empresa - Empleado (B2E)

Empresa- Administración (E2A)

Empresa

Integración de modelos

B2B y B2C pueden coexistir

Empresa

Consumidor

Administración

Empleado

Dsitribuidor

B2C

B2A

B2B

B2E

B2C

Consumidor

Casos Nacionales e Internacionales

Modalidad Empresa Dirección Web

B2B Nacional Telefónica www.telefonica.com.pe

Internacional UrbanizaB2B www.urbanizab2b.com/

e-procurement e- Marketplace Nacional Peru-Export www.peru-exporter.com

Internacional EspacioPyme www.espaciopyme.com

B2C Nacional Ewong www.ewong.com

Internacional Mp3 www.mp3.com

Casos Nacionales e Internacionales

Modalidad Empresa Dirección Web

C2B

Nacional El Comercio www.elcomercioperu.com

Internacional Derremate www.deremate.com

B2E Nacional Banco de Credito

del Perú

www.viabcp.com

Internacional Microsoft www.microsoft.com

Listado de proveedores

Reportes y Auditoria de Compras

No O/C

Lugar de

emisión,

entrega y

Facturación

Fecha de

emisión y

fecha de

entrega

Numero

de ítems en la O/C

Proveedor

Fecha de creación de Idoc en SAP

Horario de corte

asignado por el área comercial

Fecha de envío

Indica si la O/C

tiene observaciones

E- PROCUREMENT

(Compras via Internet)

E-PROCUREMENT

Se entiende por e-procurement a la automatización de los procesos

de abastecimiento, a través de Internet.

• Es importante señalar que se hace referencia al proceso de

abastecimiento y no al de compra. El primero es más amplio que el

segundo, al cual incluye. Se extiende desde la búsqueda de

proveedores hasta el pago de la mercadería.

Reducción de los costes administrativos. Mediante el aprovisionamiento

electrónico, se estima un ahorro en los costes administrativos del proceso de

solicitudes de compra de aproximadamente un 70%.

• Reducción de los precios de adquisición de las mercancías y servicios de un 5

a un 10%. Reducción de las solicitudes de compra fuera de contrato;

incremento del uso de los proveedores preferidos; mejoras en la negociación

con dichos proveedores.

• Reducción del tiempo requerido para completar el ciclo de compra. E-

procurement reduce significativamente el tiempo requerido para procesar una

solicitud de compra en un 50/70%.

POSIBLES INCONVENIENTE

• Exige un fuerte cambio de procedimientos en la empresa.

• Los intermediarios se sienten amenazados porque su función puede

desaparecer

VENTAJAS DEL E-PROCUREMENT

OPTIMIZACIÓN DEL PROCESO UTILIZANDO TÉCNICAS e-BUSINESS

e-procurement

Existen 2 formas que se puede utilizar una solución de e-procurement.

in-house y hosteada.

•in-house: Son aquellas que se implantan en los servidores de la

empresa compradora, integradas a sus sistemas de gestión. Son

sensiblemente más costosas que las soluciones hosteadas.

•Hosteadas: Se encuentran en los servidores web de los proveedores

tecnológicos prestadores del servicio. Para utilizarlas debe abonarse una

cantidad de dinero que, según el modelo de negocios de la solución,

puede ser fijo o variable. Sus costos de implementación son menores, por

lo que resultan más accesibles a las empresas.

La empresa compradora negocia off-line con sus proveedores, las

condiciones de compra: productos, volumen, precios, calidad, etc.

Los productos acordados serán incluidos por los proveedores en

catálogos on-line.

Cuando un empleado de la empresa tiene una necesidad de un bien o

servicio, ingresa al sistema (mediante su usuario y contraseña) y accede a

los catálogos de los distintos proveedores que contienen el producto

buscado.

Al seleccionar el producto de un proveedor en particular, se genera

automáticamente la orden de compra (OC).

OPTIMIZACIÓN DEL PROCESO UTILIZANDO TÉCNICAS e-BUSINESS

e-procurement

OPTIMIZACIÓN DEL PROCESO UTILIZANDO TÉCNICAS E-BUSINESS E-PROCUREMENT

•Una vez autorizadas, las OC que superen los parámetros de

aprobación automática son direccionadas a través de la solución,

para su aprobación. Como el e-procurement tiene parametrizado el

workflow del proceso, notifica a quien corresponda la existencia de

la OC pendiente de autorización..

•A continuación se envía por e-mail un aviso al proveedor

seleccionado, informándole que se ha librado una OC. El

proveedor accede al sitio web, la visualiza y la acepta

estableciendo la fecha de envío de la mercadería.

1.Disminución de precios: negociación con los proveedores.

2.Reducción del costo de ordenar: simplificación y desburocratización.

3.Disminución de errores, por la disminución del componente manual.

4.Disminución del tiempo del ciclo de compra, facilitando la comparación de

productos en un catálogo homogéneo, la verificación del precio y la disponibilidad.

5. Reducción de inventarios: mayor coordinación con los proveedores.

6.Liberación de tiempo del encargado de Compras; puede dedicarse a tareas de

valor estratégico: negociar con proveedores.

7.Mayor transparencia en el proceso: descentralización y mayor información

disponible.

8.Mayor control de proveedores y empleados: transacciones únicamente con

proveedores autorizados, reduciendo así las compras fuera de contrato.

Beneficios del e-procurement:

1.Dificultades técnicas (interfaces, parametrizaciones,

integración con el ERP(plan de recursos de la empresa).

2.Resistencia al cambio de los usuarios (problemas de

adaptación e integración a la cultura de la empresa).

3.Problemas de estrategia (para encontrar la solución adaptada

que realmente funcione y sea duradera).

4.Necesidad de tener una organización clara de la función de

compras (workflow del proceso definido, base de datos de

proveedores precisa, etc.).

5.Dificultades para cambiar las relaciones cliente – proveedor

en algunas empresas.

Inconvenientes del e-procurement:

E- PROCUREMENT Y LA COMPRA POR INTERNET

• e- procurement es una nueva forma de hacer negocios

• Hay más libertad en una empresa virtual que en una

empresa tradicional.

• Hay muchos modelos de negocios virtuales

• El e- procurement es “pensar globalmente y actuar

localmente”

Muchas gracias!