COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO DE LOSGRUPOS

VARIABLES GRUPALES GRUPOS

DOS O MAS INDIVIDUOS QUE INTERACTÚAN Y QUE SON INTERDEPENDIENTES, CUYA REUNIÓN OBEDECE AL DESEO DE ALCANZAR OBJETIVOS ESPECÍFICOS Y DETERMINADOS

SE PUEDEN CLASIFICAR BÁSICAMENTE EN GRUPOS FORMALES E INFORMALES

CLASIFICACIÓN FORMALES

SE ALUDE A AQUELLOS DEFINIDOS POR LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL CON FUNCIONES DE TRABAJO DESIGNADAS Y A LOS QUE SE LES ESTABLECE TAREAS

SE SEPARAN EN: GRUPOS DE MANDO – JEFE Y SUBORDINADOS GRUPOS DE TRABAJO – REALIZAR UNA TAREA

CLASIFICACIÓN

INFORMALES GRUPOS NO ESTRUCTURADOS

FORMALMENTE NI DETERMINADOS POR LA ORGANIZACIÓN. APARECEN COMO RESPUESTA A LA NECESIDAD DE CONTACTO SOCIAL

SE SEPARAN EN: GRUPOS DE INTERÉS – OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE

INTERÉS COMUN GRUPOS DE AMISTAD – COMPARTEN UNA O MÁS

CARACTERÍSTICAS COMUNES

FUNCIONES ORGANIZACIONALES EN LO FORMAL:

REALIZAR TAREAS COMPLEJAS E INTERDEPENDIENTES GENERAR NUEVAS IDEAS – CREATIVIDAD COORDINACIÓN ENTRE DEPARTAMENTOS O SECCIONES COMO MECANISMO DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS FACILITAR LA IMPLEMENTACIÓN DE DECISIONES COMO MEDIO DE SOCIALIZACIÓN Y ENTRENAMIENTO

EN LO INFORMAL: EJERCEN UN CONTROL IMPLÍCITO ENTRE SECCIONES

FUNCIONES PARA LOS INDIVIDUOS

¿PORQUÉ LA GENTE SE AFILIA A UN GRUPO?

POR SEGURIDAD POR ESTATUS POR AUTOESTIMA POR AFILIACIÓN POR PODER POR LOGRO DE METAS

CARACTERÍSTICAS CADA GRUPO TIENE CARACTERÍSTICAS QUE LO

DISTINGUEN DE OTROS Y QUE AFECTAN EL DESEMPEÑO Y LA SATISFACCIÓN DE SUS MIEMBROS: CONDICIONES EXTERNAS IMPUESTAS SOBRE EL

GRUPO RECURSOS QUE SUS MIEMBROS REPORTAN AL GRUPO ESTRUCTURA QUE DA FORMA AL COMPORTAMIENTO PROCESOS DE INTERACCIÓN DE SUS MIEMBROS TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

CONDICIONES IMPUESTAS EXTERNAMENTE

ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN ESTRUCTURAS DE AUTORIDAD REGLAMENTACIÓN FORMAL RECURSOS ORGANIZACIONALES PROCESO DE SELECCIÓN DE SUS RRHH SISTEMAS DE EVALUACIÓN Y RECOMPENSA LA CULTURA ORGANIZACIONAL EL AMBIENTE FÍSICO DE TRABAJO

RECURSOS DE LOS MIEMBROS

HABILIDADES

LAS PERSONAS QUE TIENEN LAS HABILIDADES CRUCIALES PARA LOGRAR LA TAREA DEL GRUPO, TIENDEN A VERSE MÁS INVOLUCRADAS, CONTRIBUYEN MÁS, ES PROBABLE QUE SURJAN COMO LOS LÍDERES Y ESTÁN MÁS SATISFECHOS SI EL GRUPO UTILIZA SUS TALENTOS CON EFICACIA.

RECURSOS DE LOS MIEMBROS

CARACTERÍSTICAS DE LA PERSONALIDAD MEJORAN LA MORAL , LA PRODUCTIVIDAD Y

LA COHESIÓN DEL GRUPO: CONFIANZA EN SÍ MISMOS SOCIABILIDAD INDEPENDENCIA

INFLUYEN NEGATIVAMENTE EN EL DESEMPEÑO DE UN GRUPO Y SU MOTIVACIÓN: EL AUTORITARISMO LA PREPOTENCIA LA DESPREOCUPACIÓN

ESTRUCTURA DE LOS GRUPOS TODO GRUPO TIENE UNA ESTRUCTURA QUE

MODELA EL COMPORTAMIENTO DE SUS MIEMBROS Y SUS VARIABLES SON:

LIDERAZGO FORMAL PAPELES O ROLES NORMAS, MITOS Y RITOS ESTATUS DEL GRUPO TAMAÑO Y COHESIÓN

PAPELES O ROLES

CONJUNTO DE PATRONES DE CONDUCTA ESPERADO, ATRIBUÍDO A ALGUIEN QUE OCUPA UNA POSICIÓN DETERMINADA EN UNA UNIDAD SOCIAL

SE DIFERENCIAN TRES TIPOS DE ROLES EL ROL ACTUADO O IDENTIFICATORIO EL ROL PERCIBIDO POR EL INDIVIDUO EL ROL ESPERADO POR LOS DEMÁS MIEMBROS

IDENTIFICACIÓN CON EL ROL OPAPEL ACTUADO

• CIERTOS COMPORTAMIENTOS Y ACTITUDES REALES CONSISTENTES CON UN ROL CREAN LA IDENTIFICACIÓN CON EL PAPEL

• LA GENTE TIENE LA HABILIDAD DE CAMBIAR DE PAPELES CUANDO SE IDENTIFICA CON UNA SITUACIÓN QUE ASÍ LO REQUIERE.

• LA VISIÓN DE LA MANERA EN QUE SE SUPONE QUE UNO DEBE ACTUAR EN UNA SITUACIÓN DETERMINADA ES UNA PERCEPCIÓN DEL ROL.

• ES EL ROL QUE PERCIBIMOS QUE LOS DEMÁS ESPERAN QUE JUGUEMOS EN UNA CIRCUNSTANCIA DADA.

ROL PERCIBIDO

• ES LA MANERA COMO OTRAS PERSONAS CREEN QUE UNO DEBERÍA ACTUAR EN UNA SITUACIÓN DETERMINADA.

• ES LA EXPECTATIVA QUE TIENEN LOS DEMÁS DE CÓMO VAMOS A ENCARAR NUESTRO PAPEL SEGÚN NUESTRA POSICIÓN.

ROL ESPERADO

EXPECTATIVA DE ROLES

• EL CONTRATO SICOLÓGICO– ACUERDO NO ESCRITO QUE

ESTABLECE QUE ESPERA LA ORGANIZACIÓN DEL EMPLEADO Y VICEVERSA

• ES UN DETERMINANTE PODEROSO DEL COMPORTAMIENTO SI SE COMUNICAN CON PRESCISIÓN LAS EXPECTATIVAS DEL ROL.

CONFLICTO DE ROLES

• CUANDO NO COINCIDEN LOS ROLES ACTUADOS CON LOS PERCIBIDOS O CON LOS ESPERADOS.

• CUANDO UN INDIVIDUO SE PERCIBE CONFRONTADO POR EXPECTATIVAS DIVERGENTES DE ROLES.

NORMAS DE LOS GRUPOS

ESTÁNDARES DE CONDUCTA DENTRO DE UN GRUPO QUE SON COMPARTIDAS POR TODOS LOS MIEMBROS DEL GRUPO

SON LAS QUE LE INDICAN AL MIEMBRO DE UN GRUPO QUE DEBE O QUE NO DEBE HACER EN DETERMINADAS CIRCUNSTANCIAS

LAS NORMAS ACTÚAN DE MODO DE INFLUIR EN EL COMPORTAMIENTO DE CADA MIEMBRO.

CARACTERÍSTICAS DE LAS NORMAS SEGÚN GIBSON

SON SOBRE TEMAS IMPORTANTES Y QUE HACEN A LA EFICACIA DEL GRUPO

SON ACEPTADAS POR LA MAYORÍA SE APLICAN A TODOS LOS MIEMBROS SI UN MIEMBRO NO LAS ACATA SE SOMETE A

LA PRESIÓN DEL GRUPO LAS NORMAS SON ÚNICAS E IRREPETIBLES

CONFORMIDAD O APEGO A LAS NORMAS

• LA CONFORMIDAD ES EL AJUSTE DEL COMPORTAMIENTO PERSONAL A LAS NORMAS DEL GRUPO DE REFERENCIA.

• EL APEGO DEPENDE DE:• LA PERSONALIDAD DE LOS MIEMBROS• LOS ESTÍMULOS QUE EVOCAN• FACTORES SITUACIONALES (TAMAÑO O

ESTR.)• GRADO DE IDENTIFICACIÓN (REL.

INTRAGR.)

IMPORTANCIA DE LAS NORMAS

FACILITAN LA SUPERVIVENCIA DEL GRUPO MEJORAN LA PREDICTIBILIDAD DEL

COMPORTAMIENTO DE SUS MIEMBROS REDUCE LOS PROBLEMAS

INTERPERSONALES QUE PRODUCEN ROCES ENTRE LOS MIEMBROS

PERMITE A LOS MIEMBROS EXPRESAR LOS VALORES DEL GRUPO Y ACLARAR LOS RASGOS DISTINTIVOS DE SU IDENTIDAD

MITOS Y RITOS

LA MITOLOGÍA Y EL RITUAL SURGEN DE: AFIRMACIONES EXPLÍCITAS DE UN MIEMBRO

INFLUYENTE DENTRO DEL GRUPO ACONTECIMIENTOS DECISIVOS EN LA HISTORIA

DEL GRUPO PRIMACÍA DE UN PATRÓN DE CONDUCTA TRASMISIÓN DE CONDUCTAS EN SITUACIONES

ANTERIORES

ESTATUS ES UN GRADO DE PRESTIGIO, UNA

POSICIÓN O JERARQUÍA DENTRO DE UN GRUPO

RANGO SOCIALMENTE DEFINIDO DADO POR OTROS A UN GRUPO O A SUS MIEMBROS

SE MARCA EN SÍMBOLOS O PROTOCOLOS

COHESIÓN DE UN GRUPO LA COHESIÓN ES EL GRADO EN QUE LOS

MIEMBROS DE UN GRUPO SE VEN ATRAÍDOS UNOS CON OTROS Y SE VEN MOTIVADOS PARA PERMANECER INTEGRADOS

SON DETERMINANTES: EL TIEMPO QUE PASAN JUNTOS LA SEVERIDAD DE LOS ACTOS DE INICIACIÓN EL TAMAÑO Y LA COMPOSICIÓN DEL GRUPO LAS AMENAZAS EXTERNAS LOS ÉXITOS ANTERIORES

PROCESOS DE INTERACCIÓN DE SUS MIEMBROS PATRONES DE COMUNICACIÓN PARA EL

INTERCAMBIO DE INFORMACIÓN COMPORTAMIENTO DE LOS LÍDERES INTERACCIONES PARA LA RESOLUCIÓN DE

CONFLICTOS Y SIMILARES DINÁMICAS DEL PODER PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES GRUPALES EL IMPACTO DE LA COMPLEJIDAD DE LA TAREA EN

LA EFICACIA DEL GRUPO

TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

FORTALEZAS DE LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO: INFORMACIÓN Y CONOCIMIENTOS MÁS COMPLETOS INCREMENTADA DIVERSIDAD DE PUNTOS DE VISTA DECISIONES DE ALTA CALIDAD ACEPTACIÓN MUCHO MAYOR DE UNA SOLUCIÓN APOYO ENTUSIASTA DE LA DECISIÓN TOMADA ALIENTO A TERCEROS PARA SU ACEPTACIÓN

TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

DEBILIDADES EN LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO: CONSUMEN MÁS CANTIDAD DE TIEMPO HAY PRESIONES PARA ENTRAR A LA

CONFORMIDAD PUEDE HABER DOMINACIÓN DE UNO O

POCOS LA RESPONSABILIDAD ES AMBIGUA Y SE

DILUYE

TÉCNICAS DE TOMA DE DECISIONES EN GRUPO GRUPOS TÍPICOS DE INTERACCIÓN CARA A

CARA, TODOS CONTRA TODOS. TORBELLINO DE IDEAS QUE ALIENTA TODAS

LAS POSIBILIDADES RESTRINGIENDO LAS CRÍTICAS

TÉCNICA DEL GRUPO NOMINAL, CARA A CARA PERO CON PRESENTACIÓN ORDENADA E INDEPENDIENTE HASTA LA CALIFICACIÓN FINAL

REUNIONES ELECTRÓNICAS CON INTERCAMBIO ANÓNIMO DE IDEAS, CON MAYOR HONESTIDAD Y ALTA VELOCIDAD

EQUIPOS DE TRABAJO CONJUNTO DE PERSONAS CUYOS

ESFUERZOS INDIVIDUALES DAN COMO RESULTADO UN DESEMPEÑO MAYOR QUE LA SUMA DE AQUELLAS CONTRIBUCIONES INDIVIDUALES

UN EQUIPO DE TRABAJO GENERA UNA SINERGIA POSITIVA A TRAVÉS DEL ESFUERZO COORDINADO

COMPARACIÓN ENTRE GRUPOS Y EQUIPOS DE TRABAJO

GRUPOS DE TRABAJO

COMPARTIR INFORMACIÓN COMO META

SINERGIA NEUTRAL RESPONSABILIDAD

INDIVIDUAL HABILIDADES -

ALEATORIO Y VARIABLE

EQUIPOS DE TRABAJO

DESEMPEÑO COLECTIVO COMO META

SINERGIA POSITIVA RESPONSABILIDAD

INDIVIDUAL Y MUTUA HABILIDADES

COMPLEMENTARIAS

EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO PROCESOS Y VARIABLES QUE AYUDAN A CREAR

EQUIPOS MAS EFICACES O DE ALTO RENDIMIENTO: TAMAÑO DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO

Los mejores equipos tienden a ser pequeños HABILIDADES DE LOS MIEMBROS

Técnicas, en solución de problemas y en toma de decisiones

DISTRIBUCIÓN DE ROLES Y DIVERSIDAD Productor, Organizador, Asesor, Promotor, Creador,

Conector.

EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

PROCESOS Y VARIABLES QUE AYUDAN A CREAR EQUIPOS MAS EFICACES O DE ALTO RENDIMIENTO: COMPROMISO CON UN PROPÓSITO COMÚN

Proporciona una guía bajo cualquier circunstancia ESTABLECIMIENTO DE METAS ESPECÍFICAS

Mensurables y realistas, dando energía a los equipos LIDERAZGO Y ESTRUCTURA

Para dirigir y enfocarse en un método común y con una carga equitativa de trabajo

EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

PROCESOS Y VARIABLES QUE AYUDAN A CREAR EQUIPOS MAS EFICACES O DE ALTO RENDIMIENTO: HOLGAZANERÍA SOCIAL Y RESPONSABILIDAD

Nadie se esconde en el grupo, responsabilidad en conjunto e individual al mismo tiempo

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Y RECOMPENSA Adecuados y reconociendo el esfuerzo individual y grupal

DESARROLLO DE UNA CONFIANZA MUTUA Integridad, Competencia, Consistencia, Lealtad y

Apertura

LAS COMUNICACIONES EFECTIVASPROCESOS Y BARRERAS

Elementos de una comunicación eficaz Diferencias con trasmisión e influencia Barreras en las comunicaciones La ventana de Johary La dimensión ético- emocional de las

comunicaciones

LAS COMUNICACIONES EFECTIVASPROCESOS Y BARRERAS

Elementos de una comunicación eficaz Diferencias con trasmisión e influencia Barreras en las comunicaciones La ventana de Johary La dimensión ético- emocional de las

comunicaciones

ELEMENTOS DE UNA COMUNICACIÓN EFICAZ SIETE ETAPAS O MOMENTOS EN UN PROCESO :

EMISOR - FUENTE DE LA COMUNICACIÓN MENSAJE - CONTENIDO DE LA COMUNICACIÓN CODIFICACIÓN – CONVERSIÓN SIMBÓLICA CANAL – MEDIO POR EL CUAL VIAJA EL MENSAJE DECODIFICACIÓN – TRADUCCIÓN DEL MENSAJE RECEPTOR – AUDIENCIA A LA CUAL VA DIRIGIDA RETROALIMENTACIÓN – FEED BACK QUE ELIMINA LOS

MALOS ENTENDIDOS – VERIFICA LA COMUNICACIÓN

TRASMISIÓN E INFLUENCIA DIFERENCIAS CON TRASMISIÓN:

CUANDO NO EXISTE FEED BACK, CUANDO LA AUDIENCIA NO ENVÍA UN MENSAJE DE COMPRENSIÓN DEL MENSAJE Y EL EMISOR NO PUEDE VERIFICAR QUE HUBO UNA DECODIFICACIÓN CORRECTA, ENTONCES NO HAY COMUNICACIÓN SINO SÓLO TRASMISIÓN DEL MENSAJE.

DIFERENCIAS CON INFLUENCIA: CUANDO A PARTIR DE LA COMUNICACIÓN VERIFICADA

EL EMISOR NO LOGRA MODIFICAR EL COMPORTAMIENTO DE LA AUDIENCIA, ENTONCES NO HAY INFLUENCIA.

BARRERAS EN LA COMUNICACIÓN

EN EL EMISOR O FUENTE : INADECUADA CODIFICACIÓN DEL MENSAJE MALA ELECCIÓN DEL CANAL DE COMUNICACIÓN FALTA DE CONOCIMIENTO RESPECTO DE LA AUDIENCIA APRENSIÓN – TENSIÓN Y ANSIEDAD

EN EL MENSAJE: SIMBOLOGÍA NO COMPRENSIBLE DISTORSIÓN Y CONFUSIÓN EN EL CONTEXTO

EN EL RECEPTOR O AUDIENCIA: PREJUICIOS Y EXPERIENCIAS PREVIAS EXPECTATIVAS Y PERCEPCIÓN SELECTIVA CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES DE PERCEPCIÓN ATENCIÓN Y CUIDADO QUE APLIQUE A LA RECEPCIÓN

LA VENTANA DE JOHARY

ABIERTA OCULTA

CIEGA CERRADA

Comunico bien

Comunico mal

Audiencia se comunica bien

Audiencia se comunica mal

LA DIMENSIÓN ÉTICO-EMOCIONALDE LAS COMUNICACIONES

VERDAD/ AMOR

VERDAD/ DESAMOR

MENTIRA/ AMOR

MENTIRA/ DESAMOR

Ética / verdad

No ética/mentira

Afecto / Amor No Afecto/Desamor

EL PODER

DEFINICIÓN DE PODER: LA CAPACIDAD QUE TIENE “A” DE INFLUIR EN EL

COMPORTAMIENTO DE “B”, DE MODO QUE “B” ACTÚE DE ACUERDO A LOS DESEOS DE “A”

IMPLICA UN POTENCIAL , DADO QUE SE TIENE EL PODER AÚN QUE NO SE EJERZA

IMPLICA UNA DEPENDENCIA , DADO QUE ES TAN GRANDE ÉSTA COMO GRANDE SEA EL PODER

BASES DEL PODER

TIPOLOGÍA DEL PODER DE FRENCH Y RAVEN SEGÚN LAS BASES O FUENTES DEL PODER.

PODER COERCITIVO PODER DE RECOMPENSA PODER LEGÍTIMO PODER DE EXPERTO PODER DE REFERENCIA

PODER COERCITIVO

ES EL PODER QUE SE BASA EN EL TEMOR A LOS RESULTADOS NEGATIVOS DE NO CUMPLIR, A LA AMENAZA IMPLÍCITA

A NIVEL ORGANIZACIONAL: “A” TIENE PODER COERCITIVO SOBRE “B” SI

PUEDE DESPEDIRLO, SUSPENDERLO O DEGRADARLO, ASÍ COMO SI PUEDE ASIGNARLE TAREAS QUE NO LE AGRADEN

PODER DE RECOMPENSA

OBEDIENCIA LOGRADA CON BASE EN LA HABILIDAD DE OTORGAR RECOMPENSAS QUE OTROS CONSIDERAN VALIOSAS.

EN LA ORGANIZACIÓN: ES EL PODER DE DAR AUMENTOS DE SUELDOS

O BENEFICIOS, ASCENSOS, ASIGNACIÓN DE TAREAS INTERESANTES, EVALUACIÓNES POSITIVAS O BUENOS TURNOS DE TRABAJO.

PODER LEGÍTIMO

EL PODER QUE UNA PERSONA RECIBE COMO RESULTADO DE SU PUESTO EN LA JERARQUÍA FORMAL DE UNA ORGANIZACIÓN

EN LA ORGANIZACIÓN, IMPLICA ADEMÁS DEL PODER COERCITIVO Y DE RECOMPENSA IMPLÍCITOS, UNA ACEPTACIÓN EXPRESA DE LA AUTORIDAD QUE IMPLICA EL PUESTO.

PODER DE EXPERTOS

ES LA INFLUENCIA QUE SE TIENE COMO RESULTADO DE LA EXPERIENCIA, LAS HABILIDADES ESPECIALES O EL CONOCIMIENTO.

EN LAS ORGANIZACIONES, EN TANTO LOS TRABAJOS SE HACEN CADA VEZ MÁS ESPECIALIZADOS, SOMOS MÁS DEPENDIENTES DE LOS EXPERTOS PARA LOGRAR LAS METAS

PODER DE REFERENCIA

SE DESARROLLA A PARTIR DE NUESTRA ADMIRACIÓN POR UNA PERSONA QUE POSEE CARACTERÍSTICAS PERSONALES DESEABLES Y EL INTERÉS DE SER COMO ÉL.

EN LAS ORGANIZACIONES QUIENES SE VEN COMO CARISMÁTICOS Y DOMINANTES, LOGRAN QUE LOS DEMÁS LES OBEDEZCAN

LA DEPENDENCIA: CLAVE DEL PODER

ANTE LA VALIDEZ DEL POSTULADO DE QUE A MAYOR DEPENDENCIA DE “B” RESPECTO DE “A”, MAYOR PODER DE “A” SOBRE “B”, SE PUEDE AFIRMAR ADEMÁS QUE:

LA DEPENDENCIA SE INCREMENTA CUANDO EL RECURSO QUE USTED CONTROLA ES IMPORTANTE, ESCASO O NO SUSTITUÍBLE.

ESPECIALMENTE EN LAS ORGANIZACIONES DONDE LOS RECURSOS GENERALMENTE ESTÁN EN MANOS DE UNOS POCOS Y TIENEN DICHAS CARACTERÍSTICAS

TÁCTICAS DE PODER

FORMAS EN QUE LOS INDIVIDUOS TRADUCEN LAS BASES DE PODER EN ACCIONES CONCRETAS

EN LAS ORGANIZACIONES LOS GERENTES INFLUYEN UNOS SOBRE OTROS Y ANTE SUS SUBORDINADOS APLICANDO AL MENOS SEIS TÁCTICAS DIFERENTES:

RAZÓN AMISTAD COALICIÓN ASERTIVIDAD AUTORIDAD SUPERIOR SANCIONES

TÁCTICA: LA RAZÓN

TOMAR LOS HECHOS Y LOS DATOS PARA HACER UNA PRESENTACIÓN LÓGICA O RACIONAL DE LAS IDEAS QUE SE QUIEREN IMPONER

TÁCTICA: LA AMISTAD

BASARSE EN LA ADULACIÓN, EL FOMENTO DE LA BUENA VOLUNTAD Y EN UNA ACTITUD HUMILDE Y AMISTOSA ANTES DE HACER UNA PETICIÓN PARA LOGRAR ALGO

TÁCTICA: LA COALICIÓN

OBTENER EL APOYO DE OTRAS PERSONAS EN LA ORGANIZACIÓN PARA APOYAR LA PETICIÓN Y LOGRAR EL PROPÓSITO.

TÁCTICA: LA ASERTIVIDAD

UTILIZAR UN MÉTODO DIRECTO Y DEMANDANTE PARA EXIGIR EL CUMPLIMIENTO DE LAS SOLICITUDES, HACER REPETIDOS RECORDATORIOS, ORDENAR A LOS INDIVIDUOS QUE CUMPLAN CON LO QUE SE LES PIDE Y SEÑALARLES QUE LAS REGLAS EXIGEN SER CUMPLIDAS.

TÁCTICA: AUTORIDAD SUPERIOR

IMPLICA OBTENER EL APOYO DE LOS NIVELES SUPERIORES DE LA ORGANIZACIÓN PARA RESPALDAR LAS PETICIONES Y ASÍ LOGRAR LA ACEPTACIÓN A LAS DEMANDAS.

TÁCTICA: LAS SANCIONES

UTILIZAR LAS RECOMPENSAS Y SANCIONES DERIVADAS DE LA ORGANIZACIÓN, COMO NEGAR O PROMETER UN INCREMENTO SALARIAL, AMENAZAR CON REALIZAR UNA EVALUACIÓN INSATISFACTORIA DEL DESEMPEÑO O RETENER LA PETICIÓN PARA UN ASCENSO.

ESTRATEGIAS EN GRUPOS

LA COALICIÓN: CUANDO DOS O MÁS FUERZAS SE UNEN

PARA LOGRAR INCREMENTAR SUS RESPECTIVAS RECOMPENSAS.

LA POLÍTICA : CUANDO LA GENTE SE REÚNE EN GRUPOS

Y EJERCE EL PODER, UTILIZA LAS HABILIDADES POLÍTICAS.

LIDERAZGO EFECTIVO

EL LIDERAZGO SE DEFINE COMO LA HABILIDAD DE INFLUIR EN UN GRUPO PARA QUE ALCANCE SUS METAS Y OBJETIVOS.

EL ORÍGEN DE ESTA INFLUENCIA PUEDE SER FORMAL CON AUTORIDAD CONFERIDA

PUEDE SURGIR NATURALMENTE DENTRO DE UN GRUPO DE MODO INFORMAL, POR LA SOLA ACEPTACIÓN DE LA MAYORÍA DE SUS INTEGRANTES

RELACIÓN ENTRE EL PODER Y EL LIDERAZGO LOS LÍDERES USAN EL PODER COMO UN

MEDIO DE LOGRAR LAS METAS DEL GRUPO Y FACILITAR SU ALCANCE

DADO QUE EL PODER NO NECESITA QUE EXISTA COMPATIBILIDAD EN LAS METAS, UTILIZA LA DEPENDENCIA PARA LOGRAR ALCANZAR LAS DEL LÍDER.

TEORÍAS DE LIDERAZGO

TEORÍAS DE LOS RASGOS: BUSCAN CARACTERÍSTICAS QUE DIFERENCIAN A

LOS LÍDERES DE LOS QUE NO LO SON

TEORÍAS CONDUCTISTAS: PROPONEN COMPORTAMIENTOS ESPECÍFICOS

QUE DIFERENCIAN A UNOS LÍDERES DE OTROS, SEGÚN SUS ESTILOS DE LIDERAZGO

TEORÍAS CONTINGENCIALES: CONSIDERAN DIFERENTES COMPORTAMIENTOS

DE LOS LÍDERES SEGÚN LAS SITUACIONES O CONTINGENCIAS

EL GRID GERENCIAL DE BLAKE Y MOUTON

TOMANDO COMO BASE LOS TRES ELEMENTOS FUNDAMENTALES EN TODA ORGANIZACIÓN: OBJETIVOS, PERSONAL Y PODER JERÁRQUICO, EL GRID ENTRELAZA ESTAS CARACTERÍSTICAS Y LAS REPRESENTA GRÁFICAMENTE.

COMBINA PREOCUPACIÓN POR LA PRODUCCIÓN CON PREOCUPACIÓN POR LAS PERSONAS Y DE LA INTERRELACIÓN DE ESTOS INTERESES SURGE LA DEFINICIÓN DEL ESTILO PERSONAL DE DESARROLLAR LA CAPACIDAD DE MANDO DE UN GERENTE O SUPERVISOR.

LOS CINCO ESTILOS GERENCIALES (1,9) ADMINISTRACIÓN DE UN CLUB CAMPESTRE

MÁXIMO INTERÉS POR LA GENTE Y MÍNIMO INTERÉS POR LA PRODUCCIÓN – RELACIONES SATISFACTORIAS

(9,1) ESTILO DE MANDO AUTORIDAD-OBEDIENCIA MÁXIMO INTERÉS POR LA PRODUCCIÓN Y MÍNIMO INTERÉS POR LA GENTE –

SIN INTERFERENCIAS DEL ELEMENTO HUMANO (1,1) ESTILO DE MANDO EMPOBRECIDO – LAISSEZ FAIRE

MÍNIMO INTERÉS POR LA PRODUCCIÓN Y MÍNIMO INTERÉS POR LA GENTE – LA LEY DEL MÍNIMO ESFUERZO PARA SOBREVIVIR

(5,5) ESTILO DE MANDO – HOMBRE / ORGANIZACIÓN NIVEL MEDIO ADECUADO DE PRODUCCIÓN EN UN AMBIENTE DE EQUILIBRIO

SATISFACTORIO DE MORAL ENTRE LA GENTE (9,9) ESTILO DE MANDO – TRABAJO EN EQUIPO

MÁXIMO INTERÉS POR LA PRODUCCIÓN Y MÁXIMO INTERÉS POR LA GENTE – RELACIONES DE RESPETO Y CONFIANZA CON DEDICACIÓN PLENA

ESTILOS DOMINANTE Y SUPLENTE

FACTORES QUE DETERMINAN EL ESTILO GRID DE MANDO DOMINANTE:

LA ORGANIZACIÓN LA SITUACIÓN LOS VALORES LA PERSONALIDAD LA OPORTUNIDAD

EL ESTILO SUPLENTE LE APARECE A UN DIRECTIVO CUANDO SE ENCUENTRA BAJO PRESIÓN, TENSIÓN O ANTE SITUACIONES CONFLICTIVAS QUE NO PUEDE RESOLVER.

ELEMENTOS QUE CARACTERIZAN A LOS ESTILOS GERENCIALES

TOMA DE DECISIONES EN GRUPO CONVICCIONES Y DEFENSA DE IDEAS MANEJO Y RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS TEMPERAMENTO HUMOR ESFUERZO PERSONAL

ELEMENTOS DEL ESTILO (1.1)

ACEPTO CON INDIFERENCIA LAS DECISIONES DE OTROS EVITO TOMAR PARTE, NO REVELANDO OPINIONES,

ACTITUDES E IDEAS CUANDO SURGE UN CONFLICTO, TRATO DE SER NEUTRAL MANTENIÉNDOME NO INVOLUCRADO, RARAMENTE ME

IRRITO MI HUMOR SE CONSIDERA INSUSTANCIAL PONGO SÓLO LO NECESARIO PARA SALIR ADELANTE EN EL

ESFUERZO

ELEMENTOS DEL ESTILO (1.9)

APOYO LAS DECISIONES QUE FOMENTAN BUENAS RELACIONES

ACEPTO OPINIONES, ACTITUDES E IDEAS DE OTROS ANTES QUE FORZAR LAS MÍAS

EVITO PRODUCIR CONFLICTOS PERO, CUANDO SURGEN, TRATO DE SUAVIZAR LOS SENTIMIENTOS PARA MANTENER A TODOS EN ARMONÍA.

DEBIDO A LA HOSTILIDAD QUE PUEDEN PRODUCIR LAS TENSIONES, REACCIONO EN FORMA AFECTUOSA

MI HUMOR DESVÍA LA ATENCIÓN DE LA PARTE SERIA PREFIERO APOYAR A OTROS A EMPRENDER ACCIONES POR

MI CUENTA

ELEMENTOS DEL ESTILO (5.5)

BUSCO SOLUCIONES FACTIBLES AUNQUE NO PERFECTAS CUANDO LOS DEMÁS TIENEN IDEAS, OPINIONES O

ACTITUDES DIFERENTES DE LAS MÍAS, LAS ACEPTO A MEDIAS, HACIENDO CONCESIONES

CUANDO SURGEN CONFLICTOS, TRATO DE ENCONTRAR UNA SOLUCIÓN JUSTA QUE AGRADE A LOS DEMÁS

BAJO TENSIÓN, ME SIENTO INSEGURO Y ANGUSTIADO, PREOCUPADO POR ENCONTRAR LA MANERA DE SATISFACER LAS EXIGENCIAS DE OTROS

MI HUMOR VENDE MIS IDEAS Y A MI MISMO BUSCO MANTENER UNA MARCHA SEGURA Y UNIFORME

ELEMENTOS DEL ESTILO (9.1)

ESPERO QUE MIS DECISIONES SEAN ACEPTADAS COMO DEFINITIVAS

MANTENGO MIS IDEAS, OPINIONES Y ACTITUDES , AUNQUE A VECES TENGA QUE PROCEDER CON IMPRUDENCIA

CUANDO SURGEN CONFLICTOS TRATO DE SUPRIMIRLOS O DE IMPONER MI OPINIÓN

CUANDO LAS COSAS NO VAN BIEN, DEFIENDO MIS IDEAS, RESISTO Y EXPONGO NUEVOS ARGUMENTOS EN MI FAVOR

MI HUMOR ES IRÓNICO, HIRIENTE Y MORDAZ ESTIMULO A LOS OTROS Y A MI MISMO

ELEMENTOS DEL ESTILO (9.9)

VALORO ALTAMENTE LAS DECISIONES CRATIVAS Y BIEN FUNDADAS, QUE TENGAN COMO RESULTADO LA COMPRENSIÓN Y EL ACUERDO

ESCUCHO, BUSCO IDEAS, OPINIONES Y ACTITUDES DIFERENTES DE LAS MÍAS, TENGO FUERTES CONVICCIONES PERO SÉ ACEPTAR IDEAS QUE SEAN MEJORES QUE LAS MÍAS

CUANDO SURGEN CONFLICTOS TRATO DE ENCONTRAR LOS MOTIVOS DE ÉSTOS E INTENTO ELIMINAR LAS CAUSAS SUBYACENTES

CUANDO ME PROVOCAN ME CONTENGO, AUNQUE MI IMPACIENCIA SEA VISIBLE

MI HUMOR RESPONDE A LA SITUACIÓN Y LE DA PERSPECTIVA, MANTENGO EL BUEN HUMOR AÚN BAJO PRESIÓN

REALIZO UN ESFUERZO VIGOROSO Y LOS DEMÁS SE UNEN A ÉL

CONFLICTO ORGANIZACIONAL

DEFINICIÓN:

UN PROCESO QUE COMIENZA CUANDO UNA PARTE PERCIBE QUE OTRA HA AFECTADO O ESTÁ POR AFECTAR NEGATIVAMENTE ALGO IMPORTANTE PARA LA PRIMERA PARTE.

NO TODOS LOS CONFLICTOS SON MALOS. EL CONFLICTO TIENE TANTO UN LADO POSITIVO COMO UNO NEGATIVO.

EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE CONFLICTO ORGANIZACIONAL

PUNTO DE VISTA TRADICIONAL: CREENCIA DE QUE TODO CONFLICTO ES PERJUDICIAL Y

DEBE EVITARSE QUE OCURRA O ELIMINARSE. PUNTO DE VISTA DE LAS RELACIONES HUMANAS

CREENCIA DE QUE ES CONSECUENCIA NATURAL EN TODOS LOS GRUPOS Y QUE ES INEVITABLE.

PUNTO DE VISTA INTERACCIONISTA CREENCIA DE QUE EL CONFLICTO ES POSITIVO Y HASTA

NECESARIO EN UNA ORGANIZACIÓN PARA QUE ÉSTA SE DESEMPEÑE CON EFICACIA.

NIVEL ÓPTIMO DE CONFLICTO

-20

-10

0

10

20

30

40

APATÍA BAJO MAXIMO BAJO CAOS

EL PROCESO DEL CONFLICTO

CINCO ETAPAS:

OPOSICIÓN O INCOMPATIBILIDAD POTENCIAL COGNICIÓN Y PERSONALIZACIÓN INTENCIONES COMPORTAMIENTO RESULTADOS

OPOSICIÓN O INCOMPATIBILIDAD POTENCIALES EN ESTA ETAPA SE CONSTATAN LAS CONDICIONES

QUE GENERAN OPORTUNIDADES PARA QUE SURJA EL CONFLICTO:

COMUNICACIONES - FALTA DE CLARIDAD EN LOS MENSAJES, BARRERAS O SOBRE COMUNICACIÓN

ESTRUCTURA – TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN, CLARIDAD EN LAS JURIDICCIONES, ESTILOS DE LIDERAZGO, COMPATIBILIDAD CON LAS METAS.

VARIABLES PERSONALES – PERSONALIDAD Y VALORES DE LAS PERSONAS QUE SE ENFRENTAN

COGNICIÓN Y PERSONALIZACIÓN

CONFLICTO PERCIBIDO CONOCIMIENTO DE UNA O MÁS PARTES DE LA

EXISTENCIA DE CONDICIONES QUE CREAN OPORTUNIDADES PARA QUE SIRJA EL MISMO.

CONFLICTO SENTIDO INVOLUCRAMIENTO EMOCIONAL QUE CREA

ANSIEDAD, TENSIÓN, FRUSTRACIÓN Y HOSTILIDAD.

INTENCIONES INTENCIONES EN EL MANEJO Y ADMINISTRACIÓN

DEL CONFLICTO:

COMPETENCIA COLABORACIÓN COMPROMISO EVASIÓN ACOMODAMIENTO

INTENCIONES COMPETENCIA:

UN DESEO DE SATISFACER LOS INTERESES PROPIOS A PESAR DEL IMPACTO EN LA OTRA PARTE.

COLABORACIÓN: UNA SITUACIÓN DONDE CADA UNA DE LAS PARTES EN

UN CONFLICTO DESEA SATISFACER COMPLETAMENTE LOS INTERESES DE TODAS LAS PARTES.

EVASIÓN: EL DESEO DE RETIRARSE O EVADIRSE DEL CONFLICTO

INTENCIONES

COMPLACENCIA: LA VOLUNTAD DE UNA PARTE EN CONFLICTO

DE COLOCAR LOS INTERESES DEL OPONENTE POR ENCIMA DE LOS PROPIOS.

COMPROMISO: UNA SITUACIÓN EN LA CUAL CADA PARTE EN

UN CONFLICTO ESTÁ DISPUESTA A RENUNCIAR A ALGO PARA LLEGAR A UNA SOLUCIÓN.

COMPORTAMIENTO TÉCNICAS PARA ADMINISTRAR EL CONFLICTO

CORRELATIVAS CON EL ESTILO DEL LÍDER:

COMPETENCIA – GANAR/PERDER 9.1 COLABORACIÓN - GANAR/GANAR 9.9 EVASIÓN – PERDER/PERDER 1.1 COMPLACENCIA – PERDER/GANAR 1.9 COMPROMISO – EMPATE 5.5

CONFLICTO FUNCIONAL VS DISFUNCIONAL CONFLICTO FUNCIONAL:

ES EL QUE SUSTENTA LAS METAS DEL GRUPO Y MEJORA SU DESEMPEÑO.

CONFLICTO DISFUNCIONAL: ES EL CONFLICTO QUE OBSTACULIZA EL

DESEMPEÑO DEL GRUPO

RESULTADOS

RESULTADOS FUNCIONALES:

CUANDO MEJORA LA CALIDAD DE LAS DECISIONES, ESTIMULA LA CREATIVIDAD Y LA INNOVACIÓN, ALIENTA EL INTERÉS Y LA CURIOSIDAD ENTRE LOS MIEMBROS DEL GRUPO PROPORCIONA EL MEDIO A TRAVÉS DEL CUAL PUEDEN EXPONERSE LOS PROBLEMAS Y LIBERARSE LAS TENSIONES ,Y NUTRE UN AMBIENTE DE AUTOEVALUACIÓN Y CAMBIO

RESULTADOS

RESULTADOS DISFUNCIONALES:

UNA OPOSICIÓN DESCONTROLADA ALIMENTA EL DESCONTENTO Y EVENTUALMENTE LLEVA A LA DESTRUCCIÓN DEL GRUPO.

RETRASOS EN LAS COMUNICACIONES, REDUCCIÓN EN LA COHESIÓN DEL GRUPO, Y SUPREMACÍA DE LAS METAS INDIVIDUALES SOBRE LAS COLECTIVAS

NEGOCIACIÓN

DEFINICIÓN:

UN PROCESO EN EL CUAL DOS O MÁS PARTES INTERCAMBIAN BIENES O SERVICIOS Y TRATAN DE ESTAR DE ACUERDO EN LA TASA DE INTERCAMBIO PARA ELLAS

ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN

NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA: ES LA QUE BUSCA DIVIDIR UNA CANTIDAD FIJA

DE RECURSOS DERIVANDO EN UNA SITUACIÓN DE GANAR – PERDER.

NEGOCIACIÓN INTEGRATIVA: ES LA QUE BUSCA UNA O MÁS ARREGLOS QUE

PUEDAN CREAR UN SOLUCIÓN GANAR - GANAR

PROCESO DE NEGOCIACIÓN

CINCO ETAPAS: PREPARACIÓN Y PLANEACIÓN DEFINICIÓN DE LAS REGLAS BÁSICAS ACLARACIÓN Y JUSTIFICACIÓN NEGOCIACIÓN Y SOLUCIÓN DEL PROBLEMA CIERRE Y PUESTA EN MARCHA

PREPARACIÓN Y PLANEACIÓN SE DEBE DETERMINAR PREVIAMENTE:

LA NATURALEZA DEL CONFLICTO LA HISTORIA PREVIA DE ESTA NEGOCIACIÓN QUIENES ESTÁN INVOLUCRADOS QUE SE DESEA OBTENER CON ESTA NEGOCIACIÓN CUALES SON LAS METAS – MÍNIMOS ACEPTABLES QUE DESEA LOGRAR LA OTRA PARTE QUE ESTARÍA DISPUESTA A RESIGNAR LA OTRA PARTE

DEFINICIÓN DE LAS REGLAS

SE DETERMINAN LAS REGLAS BÁSICAS:

QUIEN LLEVA LA NEGOCIACIÓN ADELANTE DONDE SE LLEVARÁ A CABO QUE RESTRICCIONES DE TIEMPO HAY A QUE TEMAS SE LIMITA LA NEGOCIACIÓN SI HABRÁ PROCEDIMIENTOS PREDEFINIDOS

PARA DESTRANCAR LAS NEGOCIACIONES

ACLARACIÓN Y JUSTIFICACIÓN

EN ESTA ETAPA CADA PARTE EXPONE LAS POSICIONES INICIALES Y LUEGO SE AMPLIARÁN, ACLARARÁN, APOYARÁN Y JUSTIFICARÁN LAS DEMANDAS.

ES LA OPORTUNIDAD PARA EDUCAR E INFORMAR A LA CONTRAPARTE DE LA IMPORTANCIA PARA CADA UNO DE LAS DEMANDAS ORIGINALES

NEGOCIACIÓN Y SOLUCIÓN

PROCESO MISMO DE LA NEGOCIACIÓN: HAGA UNA INTRODUCCIÓN POSITIVA DIRÍJASE A LOS PROBLEMAS, NO A LA GENTE PONGA POCA ATENCIÓN A LAS OFERTAS

INICIALES ENFATICE EN SOLUCIONES GANAR – GANAR CREE UN CLIMA DE APERTURA Y CONFIANZA TRATE DE LOGRAR UN BUEN ACUERDO PARA

AMBAS PARTES

CIERRE Y PUESTA EN MARCHA

CONSISTE EN LA ETAPA POR LA CUAL SE FORMALIZA EL ACUERDO SOBRE EL CUAL SE HA TRABAJADO Y DESARROLLAR UN PROCEDIMIENTO PARA LA PUESTA EN PRÁCTICA DEL MISMO

SE REQUERIRÁ SACAR UN CONTRATO FORMAL AUNQUE MUCHAS VECES ALCANZA CON UN APRETÓN DE MANOS.

FACTORES CLAVE SEGÚN HERB COHEN EN SU LIBRO: “ TODO ES

NEGOCIABLE” PLANTEA QUE HAY TRES FACTORES CLAVE EN TODO PROCESO DE NEGOCIACIÓN:

TIEMPO PODER INFORMACIÓN

RELACIONES INTERGRUPALES

LOS CONFLICTOS Y LA NEGOCIACIÓN ENTRE GRUPOS TIENE CARACTRÍSTICAS PARTICULARES: MAYOR RIESGO DE DISFUNCIONALIDAD LA REPRESENTACIÓN DE TERCEROS EL SÍNDROME DEL HÉROE/TRAIDOR LA VALIDEZ DEL ACUERDO INICIAL LA ACEPTACIÓN DE LOS MIEMBROS

ELEMENTOS DEL ESTILOGANAR/PERDER

PARTA DE POSICIONES EXTREMAS

NO DE NUNCA CONCESIONES, Y TOME UNA CONCESION DEL OTRO COMO MUESTRA DE DEBILIDAD

FOMENTE LA AUTORIDAD DIVIDIDA, NO ASUMA COMPROMISOS

USE EL TIEMPO A SU FAVOR

USE LAS EMOCIONES Y LA IRA EN SU FAVOR

USE LA PRESION Y EL PODER

LOS 7 ELEMENTOS DEL PROCESODE NEGOCIACIÓN

ALTERNATIVAS - Decido si negocioINTERESES - Causa real

OPCIONES - Crecimiento de la ganancia mutua

CRITERIOS (LEGITIMIDAD) - Justicia

RELACIONES - Hay un problema común ante el cual somos aliados

COMUNICACIÓN - Abierta

COMPROMISOS - Firme y evaluable

LO QUE LAS PARTES PUEDEN HACER SIN LOGRAR ACUERDO CON LA OTRA PARTE

• DESARROLLAR NUESTRA MEJOR ALTERNATIVA AL ACUERDO NEGOCIADO(MAAN). ¿ES REAL?• ESTIMAR EL DE ELLOS• TRATAR DE MEJORAR NUESTRO MAAN Y DESMEJORAR EL DE ELLOS LEGÍTIMAMENTE

ALTERNATIVAS

•EL PROPÓSITO DE LA NEGOCIACIÓN NO ES LLEGAR A UN ACUERDO, SINO SATISFACER LOS INTERESES

•IDENTIFIQUE SI DEBE O NO NEGOCIAR

INTERESES

LOS DESEOS, NECESIDADES, ANSIEDADES Y TEMORES QUE ESTÁN DETRÁS DE LAS POSICIONES DE LAS PARTES Y QUE LAS MOTIVAN EN LA NEGOCIACIÓN

ACLARAR NUESTROS INTERESES, ESTIMAR LOS DE ELLOS, EXPLORAR PRIORIDADES

ANALIZAR CUALES INTERESES SON COMPARTIDOS, CUALES SON SOLAMENTE DIFERENTES, Y CUALES SON REALMENTE INCOMPATIBLES

OPCIONES

PUNTOS SOBRE LOS CUALES UN ACUERDO PODRÍA SER POSIBLE; MANERAS POSIBLES DE SATISFACER INTERESES

NO CRITICAR LA IDEA ANTES QUE NAZCA

INVENTAR ACUERDOS POSIBLES QUE PUEDAN SATISFACER CREATIVAMENTE LOS INTERESES DE AMBAS PARTES PREPARAR OPCIONES QUE REFLEJEN LOS CRITERIOS DE LEGITIMIDAD QUE PROPONEMOS

CRITERIOS (LEGITIMIDAD)

ESTABLECER NORMAS PARA LA NEGOCIACIONPLANTEAR CLARAMENTE LA ESTRATEGIAENCONTRAR ELEMENTOS OBJETIVOS DE MEDIDA

CRITERIOS QUE SIRVEN PARA ESTABLECER SI UN ACUERDO ES JUSTO, SABIO O PRUDENTE

ANALIZAR PRECEDENTES Y GENERAR CRITERIOS EXTERNOS QUE SEAN FAVORABLES PARA NOSOTROS Y PERSUASIVOS PARA ELLOS

ESTIMAR LO QUE LA OTRA PARTE DEBERÍA DECIR PARA EXPLICAR EL RESULTADO

RELACIONES

LA HABILIDAD DE LAS PARTES PARA TRATARSE BIEN, INDEPENDIENTEMENTE DE LOS TÉRMINOS SUSTANTIVOS DE UN ACUERDO

EVALUAR LA RELACIÓN PLANEAR LO QUE HAREMOS PARA MEJORARLA SIN HACER CONCESIONES EN LA SUSTANCIA

COMUNICACIÓN

LA HABILIDAD DE LAS PARTES PARA DARSE A ENTENDER A LA OTRA, CLARAMENTE Y CON EXACTITUD

PLANEAR LO QUE QUEREMOS CONOCER Y DECIR

DESARROLLAR MANERAS DE COMUNICARNOS CLARAMENTE

EQUILIBRE ABOGACÍA (PREGUNTAR PARA REBATIR) CON INDAGACIÓN (PREGUNTAS PARA APRENDER).

LA NEGOCIACIÓN COMIENZA CUANDO HAY INDAGACIÓN

ESCUCHE ACTIVAMENTE Y DEMUESTRE QUE HA ESCUCHADO

FORMULE LO QUE DICEN POR LO QUE OIRÁN

EXPLIQUE SU RAZONAMIENTO, AVERIGÜE EL DE ELLOS

COMUNICACIÓN

COMPROMISOS

DECLARACIONES RELACIONADAS A LO QUE LAS PARTES HARÍAN O NO HARÍAN

REDACTAR LOS RESULTADOS DESEADOS PARA LA PRÓXIMA REUNIÓN

REDACTAR UN ESQUEMA PARA UN ACUERDO

COMPROMÉTASE CON CUIDADO, AL FINAL DEL PROCESO:

ESTABLEZCA LAS ETAPAS DEL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES

PIENSE EN LA IMPLEMENTACION

DISEÑE PRODUCTOS INTERINOS PARA LAS DISTINTAS ETAPAS

COMPROMISOS