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Comportamiento Organizacional

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UNIVERSIDAD VERACRUZANA

FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN CAMPUS

COATZACOALCOS

EXPERIENCIA EDUCATIVA: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

ANTOLOGÍA

PROGRAMA EDUCATIVO: LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN

COMPILADORES:

DRA. MA. GUADALUPE AGUIRRE ALEMÁN MA

DR. JOSÉ LUIS SÁNCHEZ LEYVA

DR. JAVIER GÓMEZ LÓPEZ

DR. LAURO FERNÁNDEZ VIDAL


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ÍNDICE

Página

Introducción 10

Dubrin, Andrew J. (2003) ―Breve historia del Comportamiento Organizacional e Importancia del Comportamiento Organizacional‖ en Fundamentos del Comportamiento Organizacional, THOMSON, México, pp.2 y 6.

14

González, Martin Olivares, Socorro (2006); ―Comportamiento Organizacional‖ en Comportamiento Organizacional: Un Enfoque Latinoamericano, CECSA, México, p.8

15

Robbins, Stephen P. (1998) ―Introducción al Comportamiento Organizacional‖ en Comportamiento Organizacional, Prentice hall, México, octava edición, p.7

16

Robbins, Stephen P. (1994), ―La Evolución histórica del Comportamiento Organizacional‖ en Comportamiento organizacional: Conceptos, Controversias y Aplicaciones, Prentice Hall, México, 7ma edición, pp. 721-723.

17

Dubrin, Andrew (2003), ―Breve historia del comportamiento organizacional‖, en, Fundamentos de Comportamiento Organizacional, Thomson, México, pp. 6,8-10.

19

González Martín, Olivares Socorro (2001) ―Antecedentes del comportamiento organizacional‖ en Comportamiento organizacional: Un Enfoque Latinoamericano, CECSA, México, p. 14

23

Dubrin, Andrew (2003), “Breve historia del comportamiento organizacional” en Fundamentos de Comportamiento Organizacional, Thompson, México, pp. 6,8-10.

24

Ivancevich, John M, Robert Konopaske (2006), ―La teoría de sistemas y la dimensión temporal de la eficacia‖ en Comportamiento Organizacional, Mc Graw Hill, México, pp. 21-23

25

Davis Keith, Newstrom John W. (2001) ―¿Qué es el comportamiento organizacional?‖ en Comportamiento humano en el trabajo. Mc Graw Hill, México, p 6.

28

Robbins Stephen, (1993), "Disciplinas que contribuyen al campo del comportamiento organizacional" en Comportamiento organizacional conceptos, controversias y aplicaciones, Prentice

29


3

Hall, México, pp. 18-21.

González Martín, Olivares Socorro (2006) ―Definición‖ en Comportamiento organizacional: Un enfoque latinoamericano, CECSA, México, pp. 8-10 Davis Keith, Newstrom John W. (1999) ―Modelos del Comportamiento Organizacional‖ en El comportamiento humano en el trabajo, Mc Graw Hill, México, pp.33-44

32

34

Robbins Stephen P. (1999) ―Variables que influyen en el Comportamiento Organizacional‖ en Comportamiento Organizacional. Prentice Hall, México, pp. 21 – 27

51

Robbins Stephen P. (1987), ―Componentes del modelo del comportamiento organizacional‖, en Comportamiento organizacional: conceptos, controversias y aplicaciones, Prentice Hall Naucalpan de Juárez, estado de México, pp. 27-32

55

Ivancevich John M., Konopaske Robert., Matteson Michael T. (2005) ―Variables que influyen en el Comportamiento Organizacional‖ en Comportamiento Organizacional. Mc Graw Hill México, pp. 219 – 220

59

Robbins, Stephen P. (1994). ―Las Bases del Comportamiento individual‖, en Comportamiento Organizacional: Conceptos, Controversias y Aplicaciones. Prentice Hall, México, pp. 93 – 101

66

Robbins, Stephen P. (1999). ―Valores, Actitudes y Satisfacción Laboral‖, en Comportamiento Organizacional: Conceptos, Controversias y Aplicaciones. Prentice Hall, México, pp. 132 – 161

69

Robbins, Stephen P. (1994). ―Personalidad y emociones‖, en Comportamiento Organizacional: Conceptos, Controversias y Aplicaciones. Decima edición. Prentice Hall, México, pp. .

75

Ivancevich John M., Konopaske Robert y Matteson Michael T. (2006). ―Percepciones, atribuciones y emociones‖, en Comportamiento Organizacional. Mc Graw Hill, México, p 109.

79

Robbins, Stephen P. (1999). ―La Percepción y la Toma individual de Decisiones‖, en Comportamiento Organizacional: Conceptos, Controversias y Aplicaciones. Prentice Hall, México, pp. 90.

80


4

Ivancevich John M., Konopaske Robert y Matteson Michael T. (2006). ―Percepciones, atribuciones y emociones”, en Comportamiento Organizacional. Mc Graw Hill, México, pp. 110-115.

81

Robbins, Stephen, P. (1999). ―La Percepción y la Toma individual de Decisiones‖, en Comportamiento Organizacional: Conceptos, Controversias y Aplicaciones. Prentice Hall, México, pp. 91-100.

83

Ivancevich John M., Konopaske Robert y Matteson Michael T. (2006). ―Percepciones, atribuciones y emociones‖, en Comportamiento Organizacional. Mc Graw Hill, México, p. 115

85

Robbins, Stephen P. (1999). ―La Percepción y la Toma individual de Decisiones‖, en Comportamiento Organizacional: Conceptos, Controversias y Aplicaciones. Prentice Hall, México, pp. 99-107

86

Ivancevich John M., Konopaske Robert y Matteson Michael T. (2006). ―Percepciones, atribuciones y emociones‖, en Comportamiento Organizacional. Mc Graw Hill, México, pp. 459-467.

87

Robbins, Stephen P. (1994). ―El Estrés Laboral‖, en Comportamiento Organizacional: Conceptos, Controversias y Aplicaciones. Sexta edición. Prentice Hall, México, pp. 651 – 668.

90

Robbins, Stephen P. (1999) ―Fundamentos del comportamiento de grupo‖ en Comportamiento Organizacional, Conceptos, Controversias y Aplicaciones. Pearson/Prentice Hall. México, pp. 238 - 275

97

Lussier, Robert. / F. Achua Christopher (2002) `` Cómo dirigir equipos eficaces`` en Liderazgo: teoría, aplicación, desarrollo de habilidades. Thomson Learning, México. p. 237.

108

Hellriegel, Don / Slocum, Jhon W. (2004) ―Tipos de equipos‖ en “Comportamiento Organizacional” International Thomson, México. p 197.

109

Lussier, Robert. / F. Achua Christopher (2002) `` Equipos Autoadministrados`` en Liderazgo: teoría, aplicación, desarrollo de habilidades. Thomson Learning, México pp. 278-281.

110


5

Davis Keith, Newstrom John W. (2003) ―Comportamiento individual

e interpersonal‖, en Comportamiento Humano en el Trabajo. Mc

Graw Hill, México, pp. 322-327.

112

Dubrin Andrew J. (2003). ―Poder, Política e Influencia‖, en

Fundamentos de Comportamiento Organizacional. Thomson,

México, Pp. 242-248.

115

Davis, Keith, Newstrom John W. (2003) ―Comportamiento individual e interpersonal‖ en Comportamiento Humano en el Trabajo. Mc Graw Hill, México, pp. 323-327.

117

Hellriegel, Don (2004) ―El manejo del conflicto interpersonal y la negociación‖, en Comportamiento organizacional, International Thomson, México, pp 224-247.

119

Robbins Stephen P. (1999) ―Sistema Organizacional‖ en Comportamiento Organizacional, 8ª.ed, Prentice Hall. Pp.478-491,493-501

135

Robbins Stephen P. (1999) ―La Cultura Organizacional‖ en Comportamiento Organizacional, 8ª.ed, Prentice Hall, pp.594-598,600-603

148

Arias Galicia Fernando (1999) ―Calidad de vida‖ en Administración de Recursos Humanos 5ta.ed, Editorial Trillas. Pp.735-743

153

Robbins Stephen P. (1994), ―El cambio organizacional‖ en Comportamiento organizacional: Conceptos, controversias y aplicaciones. Prentice Hall, México, pp. 681-686.

162

Gibson, Ivancevich, et all. (2006) ―El cambio organizacional‖ en Organizaciones, comportamiento, estructura, procesos. Mc Graw Hill, México pp. 557,558.

167

Gibson, Ivancevich, et all. (2006) ―El cambio organizacional” en Organizaciones, comportamiento, estructura, procesos. Mc Graw Hill, México pp. 564-570.

169

Gibson, Ivancevich, et all. (2006) ―El cambio organizacional‖ en Organizaciones, comportamiento, estructura, procesos. Mc Graw Hill, México pp. 482,483.

174

Robbins, Stephen P. (1994), ―El cambio organizacional‖ en Comportamiento organizacional: Conceptos, controversias y

176


6

aplicaciones. Prentice Hall, México, pp. 688,689.

Don Hellriegel, John Slocum jr. (2004) ―El cambio organizacional‖ en Comportamiento organizacional. Thomson, México, pp. 410,411.

177

González Martin, Olivares Socorro (2006) ―El cambio organizacional‖ en Comportamiento Organizacional: Un enfoque Latinoamericano, CECSA, México, pp. 294-297.

180

Gibson, Ivancevich, et all. (2006) ―El cambio organizacional‖ en Organizaciones, comportamiento, estructura, procesos. Mc Graw Hill, México pp. 558-563.

183

Hellriegel, Don, John Slocum jr. (2004) ―El cambio organizacional‖

en Comportamiento organizacional. Thomson, México, pp.

412,413.

190

Guízar M. Rafael (1998), ―Fundamentos del desarrollo organizacional‖ en Desarrollo organizacional: Principios y aplicaciones, Mc Graw Hill, México, pp. 4-7

196

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199

http://www.uniram.com.ar/Jornadas/XVII/Ponencias/foro-educacion%20y%20pymes/04-10-02/Cultura%20de%20la%20calidad-Battista.doc

205

http://es.wikipedia.org/wiki/Sistema_socio-técnico www.eumed.net/libros/2008c/438/Sistemas%20sociotecnicos.htm

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http://html.rincondelvago.com/reingenieria_diseno-del-proceso-de-negocio.html

216

Morris Daniel, Brandon Joel (1995), ―Reingeniería‖ en Reingeniería: como aplicarla con éxito en los negocios, Mc Graw Hill, México, pp. 7,9,10,11-15,173,174,178,187,188,191,196,202,206,208,213,215

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7

Martínez, V. M., (2002), Benchmarking en las organizaciones en Diagnóstico administrativo, procedimientos, procesos, reingeniería y benchmarking, Trillas, pp. 194-199,206-207, 212-225.

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Wilson Terry (2000), ―Estrategia de empowerment‖ en “Manual del empowerment: como conseguir lo mejor de sus colaboradores, gestión, España, pp. 15-26, 39-43.

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Gibson L. James, Ivancevich M. John, Donelly H. James, Konopaske Robert (2006) “Técnicas Alternativas” en Organizaciones comportamiento, estructura, procesos. McGraw-Hill. México Pp. 490-496

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http://www.outsourcing-si.com.mx/principal/index.php?option=com_%20content&task



8

Hellriegel, Don; W. Slocum, John (2004), ―El Estímulo de la Creatividad Organizacional‖, en Comportamiento Organizacional, Editorial Thompson, México, pp. 336-337.

288

Ivancevich, Jonh; Konopaske, Robert y T. Matteson, Michael. (2006), ―Técnicas para estimular la creatividad‖, en Comportamiento Organizacional, Mc Graw Hill, México, pp. 476.

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Michalko, Michael (1999), ―Thinkertoys = Juegos para Pensadores‖, en Thinkertoys, Gestión 2000, Barcelona, pp. 53-55,61-63,67,91,96-97,99,101-102,104-106,110,112,115-117,119-120,123,125,137-140,159-163,205-206,237-241,243,277-279.

291

Tudor, Rickards (2001), “La Creatividad: El Gigante Adormecido de los Estudios Sobre la Organización”, en La creatividad y la administración del cambio, Editorial Oxford, México, pp.41, 42.

312

De Bono, Edgard, “El pensamiento lateral” en el poden del pensamiento lateral para la creación de nuevas ideas. Editorial Paides Mexicana S. A. México D.F. 1a Edición 1999 P.P. 95-101, 275-299

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Gibson, James, Ivanevich, John, Donelly James Jr, “Comportamiento y manejo de conflictos de grupo" en Las Organizaciones: Comportamiento, estructura, procesos, McGraw-Hill/Irwin, México, 1996, pp. 350-352, 382-408.

335

Hersey Blanchard, Johnson, ―Desarrollo de equipos de alto rendimiento‖, en Administración del comportamiento organizacional: Liderazgo situacional, Prentice Hall, México, pp. 360 y 361.

356

Gibson, Ivancevich, Donnelly, Konopaske, (2006) ―Desarrollo de equipos de alto rendimiento‖, en Organizaciones: Comportamiento, estructura, procesos, Mc Graw Hill, México, pp. 244,245 y 249.

358

Guízar, Rafael ―Desarrollo de equipos de alto rendimiento‖, en Desarrollo organizacional: principios y aplicaciones, Mc Graw Hill, México, pp. 135 y 136.

360

Robbins, Stephen P. (2004), ―Desarrollo de equipos de alto rendimiento‖, en Comportamiento Organizacional, Prentice Hall, México, pp. 288-294.

363

Gibson, Ivancevich, Donnelly, Konopaske, ―Desarrollo de equipos 370


9

de alto rendimiento‖, en Organizaciones: Comportamiento, estructura, procesos, Mc Graw Hill, México, pp. 252 y 253.

Davis Keith, Newstrom John W. "Análisis Transaccional", en, Comportamiento humano en el trabajo, Mc Graw Hill, México 2000, Décima edición, pp. 345-352.

371

* www.es.wikipedia.org/wiki/Asertividad * Jeff Davidson, MBA, CMC. Serie ¡Fácil! Asertividad Editorial Prentice Hall, México 1999, Pág. 4

375

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http://ocupate.wordpress.com/category/planeacion-de-vida-y carrera/ Gary Dessel, Administración del Personal, Prentice Hall, México 1996, pág. 285.

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Goleman, Daniel (1999) “Apéndice 1. Inteligencia emocional‖ en “La inteligencia emocional en la empresa, Ediciones B - México, México, pp. 385-391. www. Clicksalud.com www.inteligencia-emocional.org/trabajoyempresa

398

Bibliografía 411

http://ocupate.wordpress.com/category/planeacion-de-vida-y%20carrera/



10

Introducción

El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una

organización constituye un área de oportunidad para los directores, gerentes, jefes

de departamento, etc., de una organización. Es un término tan importante, que

hoy, se estudia como experiencia educativa en las escuelas de administración y

negocios, con el nombre de Comportamiento Organizacional (CO).

Actualmente los gerentes se preguntan cómo hacer para integrar el recurso

humano a las organizaciones, ya que éste es el factor determinante dentro de la

posibilidad de alcanzar las metas de la organización.

Para ello, desde su aparición el CO, ha brindado un conjunto de herramientas en

variados niveles de análisis, como son; observación del comportamiento de

individuos, comprensión de la complejidad de las relaciones interpersonales,

entender por qué las personas se comportan como lo hacen, etc.

El estudio del CO resulta indispensable para los estudiantes de la Licenciatura en

Administración, pues como futuros gerentes de empresas tendrán la gran

responsabilidad de potencializar las capacidades creativas y habilidades de los

individuos que trabajan con ellos, tomando en cuenta que los retos y

oportunidades del CO, están surgiendo como respuesta a cambios mundiales,

como la globalización, el manejo de la diversidad laboral, mejoramiento de la

calidad y la productividad, etc.

Esta experiencia educativa está diseñada para que el estudiante en su formación

profesional cuente con los conocimientos necesarios y suficientes acerca de esta

disciplina que hoy en día se aplica no solamente en las entidades de orden

privado sino también en las dependencias del sector público.

La presente antología contiene la información relacionada con cada una de las

unidades del programa, distribuida de la siguiente manera:


11

En el primer capítulo se abordarán tópicos básicos del comportamiento

organizacional; es decir, su definición, concepto importancia; hasta las disciplinas

en las cuales se apoya y los distintos modelos organizacionales que existen.

En el segundo capítulo, se tratarán temas relacionados con las variables del

comportamiento organizacional, sean dependientes e independientes; y la forma

en cómo impactan al individuo, al grupo y a la organización.

Ya en el tercer capítulo, centraremos nuestra tención en el individuo, su

comportamiento en la organización, los valores que posee, su personalidad y su

grado de satisfacción con la organización. Se hablará también de la toma

individual de decisiones, así como el estrés en el trabajo y las consecuencias que

éste acarrea.

Y como en las organizaciones, los individuos no pueden actuar por sí solos,

en el cuarto capítulo se hará mención al grupo; la conducta y comportamiento de

éste, así como las diferencias entre grupo y equipo, y se estudiará a los equipos

de alto rendimiento. Casi al final del capítulo, se hará mención del poder, y los

conflictos, así como las mejores formas para resolverlos.

En el capítulo referente al sistema organizacional, se tratarán contenidos

referentes a la influencia que ejerce sobre los empleados el diseño organizacional

que posea la empresa, así como la cultura y clima organizacional que se vive en

ella, que debiera desembocar en el aumento de la calidad de vida laboral, que se

abordará al final del capítulo.

En el capítulo sexto, se hará mención al cambio organizacional, los tipos de

cambio que existen, así como las fuerzas que lo motivan. Se estudiará al agente

de cambio, quien tratará de evitar la resistencia natural que se presenta ante el

cambio, así como ciertos consejos para enfrentar los cambios con éxito.

En el penúltimo capítulo, se tratarán tópicos contemporáneos del

comportamiento organizacional, como los sistemas socio-técnicos, el just time, la


12

reingeniería, el benchmarking, el outsourcing, y el empowerment. Se analizarán

estos temas con detenimiento y se reconocerán los beneficios y desventajas que

acarrean a la organización la aplicación de ellos.

Para el final del curso, en el último capítulo, se analizarán algunas técnicas

de intervención, tales como el laboratorio de relaciones humanas, la creatividad, la

confrontación de grupos, el análisis transaccional, la asertividad, la programación

neurolingüística y la inteligencia emocional. Además de todo ello, se podrá tener

información necesaria para elaborar un plan de vida y carrera de manera personal

que será de gran ayuda para el resto de la carrera.

En la presente antología se podrán observar tres partes. La primera

desarrolla los temas relacionados con el comportamiento organizacional, el

segundo apartado incluye una sección de autoevaluación con preguntas reflexivas

para que el alumno responda de acuerdo a los conocimientos obtenidos, y la

tercera son lecturas para comentar, referente al tema tratado y que incluye tópicos

actuales y de interés.

Como se ha podido notar, el programa es bastante extenso, ya que contiene ocho

capítulos, ocho autoevaluaciones y ocho lecturas para comentar, pero se

considera necesario para que el alumno comprenda de manera amplia el

comportamiento de los individuos dentro de las organizaciones.


13

CAPÍTULO I FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL


14

Dubrin, Andrew J. (2003) ―Breve historia del Comportamiento Organizacional e Importancia del Comportamiento Organizacional‖ en Fundamentos del

Comportamiento Organizacional, THOMSON, México, pp.2 y 6. La importancia de presentar esta bibliografía es que muestra la historia y los fundamentos que cimientan las ciencias de la conducta en las organizaciones, integra y aplicalos conocimientos de la administración y la sociología a una disciplina de filosofía integral, llamada comportamiento organizacional.

FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Concepto e importancia

El comportamiento organizacional es el estudio del comportamiento

humano en el lugar de trabajo, la interacción entre las personas y la organización misma.

Los objetivos principales del comportamiento organizacional son explicar,

preceder y controlar dicha conducta. (Dubrin, 2003)


15

González, Martin Olivares, Socorro (2006); ―Comportamiento Organizacional‖ en Comportamiento Organizacional: Un Enfoque Latinoamericano, CECSA, México, p.8 Esta bibliografía es una obra completa dirigida a estudiantes de administración de empresas, puesto que cubre los cursos de comportamiento organizacional, desarrollo organizacional y recursos humanos. El texto aborda el comportamiento organizacional de una manera multidisciplinaria desde un enfoque individual y grupal, e indica claramente la relación que existe entre ellos. De ahí que se defina como una obra elemental para la presente antología. El comportamiento organizacional es una ―disciplina‖, ello significa que tiene un campo de estudio bien definido, con un acervo común de conocimientos. La cual estudia tres determinantes de la conducta en la empresa: individuos, grupos y estructura.

¿Qué estudia? El comportamiento de los trabajadores

¿Dónde? En las organizaciones laborales.

¿Con que métodos? Retoma de aquellos que han generado las ciencias que estudia a la organización y genera nuevos productos a partir de un trabajo multidisciplinario. (González y Olivares, 2006)


16

Robbins, Stephen P. (1998) ―Introducción al Comportamiento Organizacional‖ en Comportamiento Organizacional, Prentice hall, México, octava edición, p.7 Stephen Robbins es un autor que destaca por presentar su obra de una manera familiar y fácil de estudiar, lo que constituye una literatura interesante, clara y comprensible. Otro de los elementos que destaca es el dedicar parte de su obra a temas actuales relacionados con el comportamiento organizacional.

El comportamiento organizacional (a menudo abreviado como CO) es un campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la organización. (Robbins, 1998)

Importancia del Comportamiento Organizacional La importancia de conocer el comportamiento organizacional viene en las ventajas que eso conlleva, porque cada vez es mas importante tener el conocimiento general del comportamiento humano, ya que saberlo puede llegar a ofrecer principalmente cuatro ventajas clave: Desarrollo de habilidades, Crecimiento personal y mejoramiento de la eficacia organizacional, Además de agudizar y refinar el sentido común. La importancia de contar con habilidades respecto al comportamiento organizacional ha crecido en los lugares de trabajo moderno, en parte por el aumento de equipos diversificados de trabajo. (Dubrin, 2003)


17

Robbins Stephen P. (1994), ―La Evolución histórica del Comportamiento Organizacional‖ en Comportamiento organizacional: Conceptos, Controversias y Aplicaciones, Prentice Hall, México, 7ma edición, pp. 721-723. Stephen Robbins plantea de manera clara y sencilla los conceptos fundamentales del comportamiento organizacional. Realiza exactas explicaciones y predicciones del comportamiento, estableciendo puntos y contrapuntos de los temas que presenta, sin dejar ese toque sencillo e interesante al plantear puntos de vista útiles que ayudarán a los alumnos a desarrollar las habilidades que los guiarán en sus carreras. Primeras Prácticas

Adam Smith. Sobre las ventajas económicas que obtener más organizaciones y la sociedad en razón, de la división del trabajo. Smith llego a la conclusión de que la división del trabajo aumenta la productividad por que incrementa la habilidad y destreza de cada trabajador, ahorra tiempo que normalmente se pierde al cambiar de actividad y fomenta la creación de inventos y maquinas que ahorran trabajo. Las ventajas económicas de la especialización laboral mencionadas hace doscientos años por Adam Smith, sin duda, han estimulado el amplio desarrollo de los procesos de producción en línea registrados en este siglo. Charles Babbage. Inglés y profesor de matemáticas, amplió las virtudes de la división del trabajo que había articulado Adam Smith. En su libro Sobre la economía de la maquinaria y las manufacturas, publicado en 1832, Babbage amplió la lista de ventajas que se derivaban de la división del trabajo de Smith, con las siguientes: 1. Disminuir el tiempo requerido para aprender un trabajo. 2. Disminuye el desperdicio de material en la etapa del aprendizaje. 3. Permite que se alcancen grados elevados de habilidad. 4. Permite que las habilidades y capacidades físicas de las personas se integren

mejor a las actividades específicas.

Es más, Babbage propuso que las economías debidas a la especialización deberían tener tanta importancia para el trabajo mental como para el físico.

Robert Owen. Fue un empresario galés que adquirió su primera fábrica en 1789, a la edad de 18 años. Es importante para la historia del comportamiento organizacional porque fue uno de los primeros industriales en reconocer que el creciente sistema fabril estaba demeritando a los trabajadores.

Owen, que sentía repugnancia ante las duras prácticas que veía en las

fabricas (como el empleo de niños mucho con menos de 10 años con jornadas de 13 horas y condiciones laborales miserables), se convirtió en reformador.


18

Regañaba a los dueños de las fábricas por tratar el equipo mejor que sus empleados.

Owen decía que el dinero gastado en mejorar a los trabajadores era una de

las mejores inversiones que podían realizados ejecutivos de negocios. Decía que manifestar interés por los empleados era rentable para los administradores y aliviaba la miseria humana.

Para su época, Owen era un idealista. Proponía un lugar de trabajo utópico

que redujera el sufrimiento de la clase trabajadora. Se adelantó a su tiempo más de cien años, cuando argumentaba en 1825, que se regularan las jornadas laborales se emitieran leyes para el trabajo de niños, hubiera educación pública, las compañías proporcionaran alimentos en el trabajo y los negocios participaran en proyectos de la comunidad.


19

Dubrin, Andrew (2003), ―Breve historia del comportamiento organizacional‖, en, Fundamentos de Comportamiento Organizacional, Thomson, México, pp. 6,8-10. La antología presenta datos de esta obra porque constituye una presentación concisa y oportuna de los conceptos más importantes del comportamiento organizacional, enfocándose en temas cruciales en cada nivel de la organización: el individuo, el grupo y la organización misma. Dubrin muestra el impacto de la teoría del comportamiento organizacional en los administradores y organizaciones de hoy. Evolución histórica del comportamiento organizacional

La historia del comportamiento organizacional tiene sus raíces en el enfoque conductista de la administración, o sea, la creencia en que la atención especifica a las necesidades de los trabajadores crea una mayor satisfacción y productividad. En contraste con el énfasis principalmente técnico de la administración científica, un tema común del enfoque conductista es la necesidad de prestar atención a la gente. La administración científica no pasó por alto a las personas. Por ejemplo destacó fuertemente los incentivos financieros para incrementar la productividad. Pero el acento principal se centraba en desempeñar el trabajo en forma muy eficiente.

El comportamiento organizacional también está fuertemente influido por la sociología en su estudio de la conducta de grupos, estructura organizacional, diversidad y cultura. Los puntos de vista de los antropólogos culturales también contribuyen a la comprensión de la cultura organizacional (los valores y usanzas de una empresa). En años recientes varias compañías han contratado antropólogos para que les ayuden a cultivar la cultura organizacional correcta. El comportamiento organizacional también obtiene elementos de juicios de la ciencia política para entender la distribución de poder en las organizaciones.

Tres hitos claves en la historia del comportamiento organizacional son los

estudios de Hawthorne, el movimiento de las relaciones humanas y el enfoque de contingencia en la administración y liderazgo. Los Estudios de Hawthorne

Muchos especialistas señalan a los estudios de Hawthorne como el

verdadero principio del enfoque conductista de la administración. Sin los nuevos elementos que se obtuvieron por medio de estos estudios, el comportamiento organizacional podría no haber surgido como disciplina. El propósito del primer estudio, llevado a cabo en la fábrica de Hawthorne de Western Electric (una subsidiaria de AT & T), fue determinar el efecto de los cambios del alumbrado en la productividad.


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En este estudio se dividió a los trabajadores en un grupo experimental y

uno de control. El alumbrado para el grupo experimental variaba de intensidad de 24 a 46 y a 70 watts. El alumbrado para el grupo de control permaneció constante.

Como se esperaba, la productividad del grupo experimental aumentó con

cada incremento en la intensidad de la luz. Pero, de manera inesperada, el desempeño del grupo de control también cambió. La productividad de este grupo aumentó aproximadamente a la misma tasa que la del grupo experimental. Después se redujo el alumbrado en el área de trabajo del grupo experimental. La productividad de este grupo siguió aumentando, lo mismo que la del grupo de control. Al final si hubo una baja en la productividad del grupo de control, pero sólo cuando la intensidad de la luz se asemejaba a la de la luz de la luna. Los investigadores razonaron que era evidente que algo diferente a la iluminación había causado los cambios en la productividad.

El experimento en el taller de pruebas de ensambles de relevadores arrojó

resultados similares durante un periodo de seis años. En este caso se exploraron las relaciones entre el descanso, la fatiga y la productividad.

Primero se estableció la producción normal sin periodos formales de descanso y una semana de 48 horas. Luego se introdujeron periodos de descanso de diversos lapsos y frecuencia. La producción se incrementó según aumentaban la frecuencia y la duración de los periodos de descanso. Por ultimo, se restablecieron las condiciones originales, sin embargo, esto no dio como resultado la baja productividad que se esperaba. En su lugar, la productividad permaneció en el alto nivel acostumbrado.

Una interpretación de estos resultados era que los trabajadores que

participaron en el experimento les gustaban ser el centro de atención. Los obreros reaccionaban positivamente por que la administración se preocupaba por ellos. A este fenómeno se llama efecto Hawthorne. Es decir, la tendencia de la gente a comportarse de forma diferente cuando recibe atención, por que responde a las exigencias del caso. En una investigación esto puede significar que la gente de un grupo experimental se desempeña mejor simplemente por que está participando en un experimento. En un ambiente laboral, esto puede significar que los empleados se desempeñan mejor cuando forman parte de cualquier programa – sea valioso o no.

Los estudios de Hawthorne también arrojaron otros resultados que sirvieron como base para el movimiento de relaciones humanas. Aunque en la actualidad muchos de estos resultados parecen obvios, comprobarlos reforzó lo que creían muchos administradores. Los resultados clave incluyeron lo siguiente:


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1. Los incentivos económicos son menos afectivos de lo que regularmente se cree para influir en los trabajadores con el fin de que alcancen altos niveles de productividad.

2. El manejo de los problemas humanos es complicado y difícil. 3. Las prácticas de liderazgo y las presiones del grupo de trabajo influyen de

manera importante en la satisfacción y desempeño del empleado. 4. Los problemas personales pueden influir demasiado en la productividad del

trabajador. 5. Para el éxito administrativo es fundamental una comunicación efectiva con

los empleados. 6. Cualquier factor que influya en la conducta del trabajador forma parte de un

sistema social. (Por ejemplo, para comprender el impacto del pago sobre el desempeño, se tiene que conocer el clima en el grupo de trabajo y el estilo de liderazgo del gerente).

A pesar de la contribución de los estudios de Hawthorne, se les ha criticado por carecer de rigor científico. La opinión más importante sostiene que los trabajadores en el grupo de control recibían una retroalimentación sobre su desempeño. De manera simultánea, se les pagaba más al producir más. El impacto doble de la retroalimentación y la remuneración diferencial causaron los sorprendentes resultados –no el efecto de Hawthorne-. El Movimiento de las Relaciones Humanas

El movimiento de las relaciones humanas se basaba en la creencia de que existe un vínculo importante entres las prácticas administrativas, el estado de ánimo y la productividad. Los trabajadores llevan diversas necesidades sociales al lugar de trabajo. Al realizar sus tareas, los trabajadores suelen convertirse en miembros de varios grupos de trabajo. A menudo alguno de estos grupos satisface las necesidades de los obreros. Se decía que los trabajadores satisfechos eran más productivos.

Era reto de los administradores reconocer las necesidades de los obreros y la poderosa influencia que los grupos de trabajo pueden tener sobre la productividad individual y organizacional.

Un segundo tema importante en el movimiento de las relaciones humanas

era una arraigada creencia en la capacidad de los trabajadores. Dado el ambiente adecuado de trabajo, virtualmente todos los obreros tendrían una productividad muy alta. Era crucial que entre trabajadores y gerentes se diera una cooperación amplia para alcanzar altos niveles de productividad.

Un elemento fundamental del movimiento de las relaciones humanas es el análisis de Douglas McGregor de los supuestos que los administradores hacen sobre la naturaleza humana. La teoría X es una serie de hipótesis tradicionales


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acerca de la gente. Los administradores que sostienen estos supuestos son pesimistas acerca de las capacidades de los obreros. Creen que a la gente le disgusta el trabajo, que busca evitar la responsabilidad, carece de ambición y necesita ser supervisada en forma cercana. McGregor instaba a los gerentes a poner en duda estas hipótesis cobre la naturaleza humana, por que no pueden ser ciertas en la mayoría de las circunstancias.

La teoría Y es una seria alterna y optimista de supuestos. De acuerdo con

esta hipótesis, la gente si acepta la responsabilidad, puede ejercer autocontrol, tiene capacidad de innovación y considera el trabajo como algo tan natural como el descanso o el juego. McGregor sostiene que estas suposiciones describen con precisión la naturaleza humana en más situaciones de las que cree la mayoría de los gerentes. Por lo tanto, propuso que la práctica administrativa de guíe por estas hipótesis. El Enfoque de Contingencias

A principios de los 60, los estudiosos del comportamiento organizacional recalcaban que es difícil encontrar principios universales para el manejo de gente, aplicables en todas las situaciones. Para utilizar con eficacia el conocimiento de la conducta humana, se debe entender qué factores son los que más influyen en una situación.

El enfoque de contingencia en la administración hace hincapié en el hecho

de que no existe un modo mejor de manejar a la gente o al trabajo. Un método que conduce a una alta productividad o estado de ánimo en una situación, puede no alcanzar los mismos resultados en otra. El enfoque de contingencia se deriva del estudio de los estilos de liderazgo. Los administradores y líderes con experiencia saben que no todos los trabajadores responden en la misma forma a iniciativa de liderazgo. Un ejemplo recurrente es que los miembros de equipos bien motivados y competentes requieren menos supervisión que aquellos a los que les falta motivación y no están bien capacitados.

La ventaja del enfoque de contingencia es que estimula a gerentes y

profesionales a examinar las diferencias que existen entre uno y otro individuo y una u otra situación antes de decidir un curso de acción. El problema principal que presenta este método es que con frecuencia se utiliza como pretexto para no adquirir un conocimiento formal de la administración y el comportamiento organizacional.


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González Martín, Olivares Socorro (2001) ―Antecedentes del comportamiento organizacional‖ en Comportamiento organizacional: Un Enfoque Latinoamericano, CECSA, México, p. 14 Estos autores se caracterizan por presentar un enfoque adaptado a las organizaciones latinoamericanas, de tal forma que muestran los elementos que caracterizan a las organizaciones actuales en términos de comportamiento organizacional. TEORÍA CLASICA Weber (1909) Taylor (1911) Fayol (1916) TEORÍA HUMANISTA Mayo (1927) Lewin (1940) Likert (1947) McGregor (1957) Argyris (1957) Maslow (1960) Herzberg (1970) Covey (1992) Block (1992) TEORÍA DE SISTEMAS Trist (1951) Deming (1951) Ishikawa (1957) Katz (1970) Shigeo (1970) Robbins (1987) Sengle (1992) TEORIA CONTINGENTE Woodward (1958) Burns (1961) Lawrence y Losch (1967)

1900 - 1920

Nacimiento de la producción en serie

Industrialización

1921 - 1940

Guerras Mundiales

Gran depresión

Surgimiento de los totalitarismos

1940 - 1960

Japón genera el movimiento de calidad en su país, y propicia una competitividad a nivel internacional.

1961 - 1980

Movimientos sociales reclamando mayor participación en la toma de decisiones.

Movimientos estudiantiles

1980 - 1999

Se consolidan los derechos humanos

La competitividad se incrementa en una ―aldea global‖

Se desmorona Europa del este


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Tabla 1.2 Antecedentes del comportamiento organizacional; desarrollo conceptual y social de esta disciplina propuesta por Stephen P. Robbins. Dubrin, Andrew (2003), “Breve historia del comportamiento organizacional” en Fundamentos de Comportamiento Organizacional, Thompson, México, pp. 6,8-10. La importancia de retomar a Andrew Dubrin es precisamente mostrar una obra

que constituye una presentación concisa y oportuna de los conceptos más

importantes del comportamiento organizacional, demuestra una cronología de la

base o primeros acontecimientos relacionados con el comportamiento

organizacional.

Era Clásica

Abarca el período comprendido entre 1900 y mediados de la década de 1930. Durante éste periodo surgieron las primeras teorías generales de la Administración. Los contribuyentes clásicos (entre ellos Frederick Taylor, Henri Fayol, Max Weber, Mary Parker Follet y Chester Barnard) establecieron las bases de las prácticas administrativas contemporáneas. La Administración Científica

Taylor, ingeniero mecánico de la compañía Midvale and Bethlehem Steel de Pennsylvania se asombraba siempre ante la ineficiencia de los trabajadores. Tendían a hacer las cosas con calma, es decir usaban las técnicas del todo diferentes para hacer el mismo trabajo. En ese tiempo casi no existían conceptos claros en cuanto a las responsabilidades de los trabajadores y los administradores, casi no había estándares laborales efectivos. Los trabajadores laboraban con lentitud a propósito. Las decisiones de los administradores eran tomadas ―con pantalones‖, es decir basadas en corazonadas e intuición. Se colocaban a los trabajadores en sus puestos prestando poca atención a que sus capacidades y aptitudes correspondieran con las actividades que debían desempeñar. Sobre todo los administradores y los trabajadores se consideraban dentro de un conflicto constante.

Taylor pretendió dar origen a una revolución mental de los trabajadores y los administradores, definiendo lineamientos claros para mejorar la eficiencia de la producción. Definió 4 principios de los cuales con ellos los trabajadores tendrían mejores salarios y los administradores más utilidades.


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En general, Taylor logró aumentos consistentes de productividad de un orden de 200% o más. Confirmó el papel de los administradores para planear y controlar y el de los trabajadores para actuar como se les pedía. La Teoría Administrativa

Describe los esfuerzos por definir las funciones universales que realizan los administradores y los principios que constituyen una práctica administrativa sana. El contribuyente más importante de ésta teoría fue Henri Fayol, que escribió casi al mismo tiempo que Taylor, propuso que todos los administradores realizan 5 funciones: Previsión, organización, comando, coordinación y control. También describió la práctica de la administración como algo diferente de la contabilidad, las finanzas, la producción, la distribución y otras funciones empresariales típicas. Que la administración era una actividad común a todas las empresas humanas, en los negocios, en el gobierno e incluso en el hogar.


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Ivancevich, John M., Konopaske Robert (2006), ―La teoría de sistemas y la dimensión temporal de la eficacia‖ en Comportamiento Organizacional, Mc Graw Hill, México, pp. 21-23 La importancia de manifestar a Ivancevich es relevante pues permite destacar

que los administradores de empresas deben conocer sus propios puntos fuertes y

sus debilidades, y anticiparse a las necesidades de sus compañeros de trabajo,

miembros de equipo, supervisores, clientes, accionistas, comunidades y grupos de

interés, todo ello, tomando en cuenta a las organizaciones como sistemas abiertos

que están en franca interacción con el medio ambiente circundante.

Teoría de Sistemas

La teoría de sistemas permite que los administradores describan el comportamiento interno y externo de las organizaciones. En lo interno, se ve cómo y por que la gente dentro de las organizaciones realiza sus tareas individuales y grupales. En lo externo, se relacionan las transacciones de las organizaciones con otras organizaciones e instituciones.

En la teoría sistemas, a la organización se le considera uno de los diversos

elementos que actúan en forma interdependiente. El flujo de insumo y productos es el punto de partida básico para describir una organización. En términos más simples, la organización toma recursos (insumo) del sistema más grande (entorno), procesa estos recursos y los regresan modificados (productos).

En 1950, J.M. Juran y W. Edwards Deming hacían hincapié en la

importancia de la calidad, quienes durante más de cinco décadas fueron reconocidos como los pioneros. Deming es el experto más reconocido en el control estadístico de calidad (CEC). Se trata del homónimo del galardón a la calidad más prestigioso en Japón, el premio Deming, creado en 1951. Orígenes de la Teoría General de Sistemas

La teoría de sistemas fue un avance en relación con los enfoques administrativos unilaterales desarrollados hasta entonces. Estudia a las organizaciones como sistemas sociales inmersos en sistemas sociales mayores y en constante movimiento, que se interrelacionan y afectan mutuamente.

El origen de este enfoque se remonta a las concepciones aristotélicas de

causa y efecto y de que todo entero forma parte de mayor; ellas sirvieron a Galileo Galilei, en el siglo XVII, para defender su tesis de que la Tierra no es el centro del Universo, como se sostenía hasta entonces, aun en contra de las ideas de Copérnico.


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Modelos de Organización bajo el Enfoque de Sistemas

La aplicación de los conceptos del enfoque de sistema a las organizaciones sociales ha llevado a crear modelos que facilitan su estudio y comprensión desde el punto de vista administrativo. Kast y Rosenzweig reconocen a Barnard y Simón como los primeros teóricos de la administración que emplearon el enfoque de sistemas.

Algunos de los principales modelos sistemáticos que integran el enfoque

de sistemas en la administración son el modelo de Katz y Kahn quienes dicen que las organizaciones sociales son sistemas abiertos.

Rechazan el enfoque que estudia a las organizaciones sociales como

sistema cerrado, ya que, argumentan sus insumos y su conversión, en los sistemas sociales generados por transacciones entre éstos y su medio ambiente.

Otro modelo fue el modelo socio técnico de Tavistock, en el cual se descubrió que existe interacción e interdependencia entre los sistemas tecnológicos y sociales. Asimismo se comprobó que la integración del grupo de trabajo es un factor determinante de la productividad y que no bastan las mejoras técnicas para obtener mayores rendimientos, ya que incluso cualquier mejora técnica introducida puede resultar contraproducente si afecta negativamente las relaciones sociales y grupales prevalecientes.

Enfoque Japonés Deming y Juran tuvieron como discípulo al ingeniero japonés Kaoru Ishikawa, creador del concepto de Calidad Total. Él considero que el término control, tratándose de calidad, sale sobrando ya que se entiende que un producto con calidad es aquel que reúne todos los requisitos. Se distingue por dos aspectos básicos:

Su proceso de planear, hacer, verificar y actuar.

Su metodología de análisis causal para la solución de problemas, comúnmente conocido como ―espina de pescado‖ o diagrama causa-efecto. Se llama así porque dice que hay que ir a la raíz de los problemas.


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Davis Keith, Newstrom John W. (2001) ―¿Qué es el comportamiento organizacional?‖ en Comportamiento humano en el trabajo. Mc Graw Hill, México, p 6. Con los campos de interés como: la toma grupal de decisiones, la transferencia de la capacitación al lugar de trabajo, los horarios alternativos, las metas del estudio y la consolidación de equipos, Davis Keith plantea una amplia descripción de los distintos tipos comportamientos que las personas desarrollan dentro de los centros de trabajo. En el mismo se lleva a cabo una combinación teórica y práctica acerca de las teorías relacionadas. Se aplican modelos y conceptos a la realidad, con la finalidad de ayudar al lector a resolver los aspectos que se les puedan plantear en sus relaciones laborales. Metas del Estudio del Comportamiento Organizacional

El primer objetivo es describir sistemáticamente el modo en que se conducen las personas en una amplia variedad de condiciones. El cumplimiento de esta meta permite a los administradores comunicar con palabras comunes la conducta humana en el trabajo.

El segundo objetivo es comprender porque las personas se comportan

como lo hacen. Los administradores se sentirían sumamente decepcionados si sólo pudiesen hablar de la conducta de sus empleados pero no comprender las razones por las que actúan de esa manera.

El tercer objetivo es predecir la conducta futura de los empleados es una

meta más del comportamiento organizacional. Lo ideal seria que los administradores poseyeran la capacidad para predecir la probabilidad de que ciertos empleados sean productivos y dedicados y otros vayan a ausentarse, retrasarse o dar motivos a cualquier forma de desorganización en un día determinado.

El cuarto y último objetivo es controlar la conducta de los empleados, dado

que los administradores son los responsables de los resultados del desempeño, uno de sus principales intereses es la posibilidad de ejercer impacto en el comportamiento de los empleados, el desarrollo de las actividades. Así pues, deben estar en condiciones de obtener mejores resultados tanto de sus propias acciones como de las de sus empleados.


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Robbins Stephen, (1993), "Disciplinas que contribuyen al campo del comportamiento organizacional" en Comportamiento organizacional conceptos, controversias y aplicaciones, Prentice Hall, México, pp. 18-21. Las disciplinas relacionadas con el comportamiento organizacional son un tema relevante dentro de la obra de Stephen Robbins. Él continúa proporcionando la visión más real y comprensible del comportamiento organizacional, resultando de gran atractivo para los estudiantes por su nivel, profundidad y estilo ameno.

Disciplinas relacionadas con el comportamiento organizacional El comportamiento organizacional es una ciencia aplicada de la conducta que cuenta con aportaciones de una serie de disciplinas que estudian el comportamiento. De entre ellas, predominan:

La psicología

La sociología

La psicología social

La antropología y

Las ciencias políticas

Las aportaciones de la psicología se han dado en el terreno individual, en el campo del microanálisis, en tanto que las otras cuatro disciplinas se han referido a macroconceptos. La psicología

Es la ciencia que busca medir, explicar y, en ocasiones, modificar la conducta de los humanos y de otros animales. Los psicólogos se dedican a estudiar y a tratar de entender la conducta de los individuos; han aportado conocimientos al campo del comportamiento organizacional.

Los psicólogos industriales/organizacionales, en años recientes, han abarcado un campo amplio que incluye el aprendizaje, la percepción, la personalidad, la capacitación, la eficacia de la dirección, las fuerzas y las necesidades de la motivación, la satisfacción en el trabajo, los procesos de decisión, la evaluación del rendimiento, la medición de actitudes, las técnicas de selección de personal, el diseño de actividades y la tensión en le trabajo. La sociología

Los sociólogos estudian el sistema social donde los individuos desempeñan diferentes roles, es decir, la sociología estudia al hombre en relación con sus semejantes. En concreto, la mayor aportación realizada por los sociólogos al comportamiento organizacional ha sido por medio del estudio del comportamiento


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de los grupos en las organizaciones, en particular en las organizacionales formales y complejas.

Algunas de las aportaciones de los sociólogos al comportamiento

organizacional son la dinámica de grupos, la cultura organizacional, la teoría y la estructura formal de la organización, la tecnología de la organización, la burocracia, las comunicaciones, el poder, el conflicto y el comportamiento intergrupal. La psicología social

Es una rama de la psicología que suma conceptos de la psicología y la sociología. Estudia la influencia que unas personas ejercen sobre otras. Los psicólogos sociales han contribuido mucho en el campo de la medición, la comprensión, y el cambio de actitudes, al de las actividades de grupo capaces de satisfacer las necesidades del individuo y al de los procesos de decisión.

La antropología

Estudia las sociedades con objeto de conocer a los seres humanos y sus actividades. Su obra referente a las culturas y los entornos nos ha permitido entender algunas de las diferencias del comportamiento, las actitudes y los valores fundamentales característicos de la gente de diferentes países y organizaciones.

Las ciencias políticas

Los científicos políticos estudian el comportamiento de los individuos y de

los grupos en un entorno político. Los temas centrales incluyen la estructura del conflicto, la distribución del poder y la manipulación de éste para provecho personal del individuo.

Figura 1-3 Hacia una disciplina del comportamiento organizacional

Unidad de análisis Contribución Resultado

Individual

Psicología

Aprendizaje Motivación Percepción Capacitación Eficacia del liderazgo Satisfacción laboral Toma individua de decisiones Evaluación del rendimiento Medición de actividades Selección de empleados

ESTUDIO DEL COMPORTAMIENTO ORGANZACIONAL ESTUDIO DEL COMPORTAMIENTO ORGANZACIONAL


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Diseño de trabajo Tensión laboral

De grupo

Sociología

Antropología

Dinámica de grupos Comunicación Poder Conflicto Conducta intergrupal Teoría formal de la organización Burocracia Tecnología de la organización Cambio de la organización Cultura de la organización Comparación de valores Comparación de actitudes Análisis intercultural

Sistema organizacional

Psicología social

Antropología

Ciencia Política

Cambios de conducta Cambios de actitudes Comunicación Procesos de grupo Toma grupal de decisiones Cultura organizacional Ambiente de la empresa Conflicto Políticas intraorganizacionales Poder


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González Martín, Olivares Socorro (2006) ―Definición‖ en Comportamiento organizacional: Un enfoque latinoamericano, CECSA, México, pp. 8-10 La interdisciplinariedad es un fenómeno al que está obedeciendo nuestra realidad y de ahí que sea necesario abordar el tema de las disciplinas que integran el comportamiento organizacional, no sólo por un autor, sino revisar cómo varios autores muestran las distintas áreas con las que ésta se relaciona.

Para explicar el comportamiento de los trabajadores dentro de una organización se requiere de un trabajo multidisciplinar, en el que intervendrán administradores, psicólogos, pedagogos y comunicólogos. Esto no es nuevo, pues anteriormente Robbins lo habría definido de la siguiente manera: ―el comportamiento organizacional es una disciplina‖. Ello significa que es un campo de estudio bien definido con un acervo común de conocimientos.

Estudia tres determinantes de la conducta en la empresa: individuo, grupos

y estructura. Esta definición precisa y limita, ya que al hablar de los individuos y grupos se justifica la participación de la psicología industrial, la comunicación organizacional y la pedagogía asimismo al hablar de estructura se hace indispensable el trabajo de la administración. Decimos que limita ya que al especificar que estudia los determinantes del comportamiento en la empresa, quedan fuera disciplinas como la sociología, la mercadotecnia, la economía, etc.

Tabla 1.1 Disciplinas que integran el comportamiento organizacional.

Disciplina Objeto de estudio Aportaciones

Psicología Persona – grupo Nivel individual Nivel grupo Nivel organización

Percepción Motivación Asertividad Imaginación Creatividad Actitudes Hábitos Personalidad Integración grupal Liderazgo Negociación Toma de decisión Condiciones de trabajo Ergonomía Reclutamiento y selección


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Pedagogía Proceso de enseñanza – aprendizaje Nivel personal

Motivación académica Andrología

Administración Sistema de admón. y cultura organizacional Nivel organizacional

Calidad total Desarrollo organizacional

Comunicación Comunicación humana Se presenta en todos los niveles


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Davis Keith, Newstrom John W. (1999) ―Modelos del Comportamiento Organizacional‖ en El comportamiento humano en el trabajo, Mc Graw Hill, México, pp.33-44 Aparte de que hace una descripción de los tipos de comportamiento, Davis Keith plantea modelos y conceptos a la realidad, con la finalidad de ayudar al lector a resolver los aspectos que se les puedan plantear en sus relaciones laborales. De la misma forma, se incluyen ejemplos de situaciones organizacionales reales que muestran cómo operan las organizaciones en la práctica y cómo actúan las personas en determinadas situaciones específicas. De ahí, la importancia de tomarlo como referencia para la presente antología.

Modelos del Comportamiento Organizacional

Las organizaciones difieren entre sí en la calidad de los sistemas que desarrollan y mantienen, y en los resultados que alcanzan. La diversidad de resultados es producto sobre todo de modelos de comportamiento organizacional diferentes. Estos modelos constituyen el sistema de certezas que domina la manera de pensar de los directivos de una empresa y que, por lo tanto, afecta a sus acciones. Por consiguiente, es de suma importancia que los administradores adviertan la naturaleza, significación y efectividad de sus modelos, así como de los adoptados por quienes los rodean. Douglas McGregor fue uno de los primeros autores en llamar la atención sobre los modelos administrativos. En 1957, dio a conocer el convincente argumento de que la mayoría de las acciones administrativas se desprenden directamente de la teoría de comportamiento humano que sostienen los administradores, sea cual sea dicha teoría. Indicó asimismo que la práctica administrativa se halla bajo el control de la filosofía administrativa. Las políticas de recursos humanos, los estilos de toma de decisiones, las prácticas operativas y aun los diseños organizacionales de la alta dirección de una empresa se derivan de sus supuestos básicos sobre la conducta humana. Es probable que estos supuestos sean más implícitos que explícitos, a pesar de lo cual es posible inferirlos de la observación del tipo de acciones que desarrollan los administradores.

La teoría X es un conjunto de supuestos tradicionales sobre los seres humanos. Como se observa en la figura 2-4, en él se asume que a la mayoría de la gente le disgusta trabajar e intentará evitarlo tanto como pueda. En este contexto se cree que los trabajadores poseen la propensión a restringir la producción, tienen pocas ambiciones y evitan asumir responsabilidades en la mayor medida posible. Se les concibe asimismo como relativamente egoístas, indiferentes a las necesidades de la organización y renuentes al cambio. Las retribuciones comunes son incapaces de vencer este natural disgusto por el trabajo, de manera que los directivos de las empresas se ven prácticamente obligados a ejercer coerción, controlar y amenazar a los empleados para obtener de ellos un desempeño satisfactorio. Aunque cabe la posibilidad de que los


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administradores nieguen poseer este punto de vista respecto de los individuos, muchas de las acciones que han realizado en el curso del tiempo indican que, efectivamente, la teoría X representa una muy usual visión administrativa acerca de los empleados. Fig. 2-4 Teoría X y teoría Y de McGregor, supuestos distintos sobre los empleados.

Teoría X Teoría Y

Al individuo común le desagrada trabajar y lo evitará de ser posible.

El individuo común carece de responsabilidad, posee escasas ambiciones y busca la seguridad ante todo.

La mayoría de los individuos deben ser forzados, controlados y amenazados con castigos para conseguir que trabajen.

Con base en estos supuestos, es función de los administradores forzar y controlar a los empleados.

El trabajo es tan natural como la diversión o el descanso.

Los individuos no son inherentemente perezosos. Se ven inducidos a serlo como resultado de la experiencia.

Los individuos ejercerán autodirección y autocontrol en beneficio de los objetivos con los que se comprometen.

Todos los individuos poseen potencialidades. En condiciones adecuadas, aprenden a aceptar y buscar responsabilidades. Poseen imaginación, ingenio y creatividad, los cuales pueden aplicarse al trabajo.

Con base en estos supuestos, es función de los administradores desarrollar la potencialidad de los empleados y ayudarlos a explotarla a favor de objetivos comunes.

La teoría Y implica una perspectiva más humanística y sustentadora de la

administración de los individuos. Se apoya en el supuesto de que la gente no es inherentemente perezosa. Todo aparente indicio en este sentido es producto de las experiencias de las personas con las organizaciones, de modo que si los directivos de las empresas ofrecen el entorno adecuado para que los individuos comprometan la totalidad de sus potencialidades, el trabajo se volverá tan natural para éstos como la diversión, el reposo y el relajamiento. En conformidad con los supuestos de la teoría Y, los directivos de las compañías piensan que los empleados harán uso de la autodirección y el autocontrol en beneficio de los objetivos cuyo cumplimiento se les ha encomendado. En consecuencia, es responsabilidad de la dirección brindar un entorno en el que les sea posible a los individuos empeñar en su trabajo todas sus potencialidades.


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McGregor argumentó que los directivos de las organizaciones han ignorado

sistemáticamente la realidad de las personas. Su adopción indiscriminada de la teoría X los ha inducido a partir de una anticuada serie de supuestos sobre los individuos cuando la realidad indica que el conjunto de supuestos de la teoría Y es más auténticamente representativa de la mayoría de la gente. Siempre habrá diferencias importantes entre las personas, de modo que unos cuantos individuos responderán inevitablemente a los supuestos del modelo de la teoría X aun así, casi todos los empleados poseen cierto potencial de crecimiento en sus capacidades y desempeño comprobable. Por lo tanto, aducía McGregor, es preciso que la alta dirección de las empresas adopte una serie de supuestos completamente distintos sobre las personas, basado en las investigaciones emergentes de las ciencias de la conducta. Estos nuevos supuestos ejercerán un poderoso impacto en subsecuentes acciones administrativas.

Considerado el asunto desde una perspectiva histórica, se deben reconocer

varias contribuciones a McGregor. Para comenzar, incitó a las nuevas generaciones de administradores a analizar conscientemente sus sistemas de certezas y modelos administrativos. En segundo término fue uno de los primeros defensores del valor práctico de la lectura y aplicación de hallazgos de investigaciones a favor de la mejor comprensión de la conducta humana. En tercero, lanzó y dio a conocer una de las primeras teorías acerca de la motivación, el modelo de jerarquía de las necesidades de A. H. Maslow. Finalmente, se convirtió en vocero de una tendencia que no ha cesado de desarrollarse a lo largo de un ya extenso periodo: la necesidad de alcanzar en el trabajo un equilibrio entre los valores humanos y otros valores.

A modelos como la teoría X y la teoría Y también se les llama paradigmas,

o marcos de posibles explicaciones sobre cómo funcionan las cosas. Todos los modelos en que se basan los administradores suelen partir de ciertos supuestos sobre la gente y conducir a ciertas interpretaciones, implicaciones e incluso predicciones de hechos. Los paradigmas de base, más allá de que se les desarrolle consciente o inconscientemente, guían poderosamente el comportamiento de los administradores. Éstos tienden a actuar como piensan, dado que los dirigen sus ideas dominantes.

Es particularmente importante identificar los modelos de la alta dirección, ya

que el modelo de base adoptado por el director general de una empresa es habitualmente el que predomina en la organización. Por esta razón, los modelos de comportamiento organizacional son muy significativos. Existen numerosos ejemplos del impacto que un ejecutivo en lo particular puede ejercer en una empresa, como es el caso de Roger Enrico, director general de PepsiCo, y de Eckhard Pfeiffer, director general de Compaq Computer.


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Estos cuatro modelos (paradigmas): autocrático, de custodia, de apoyo y colegial representan, una evolución histórica aproximada de la práctica de la administración en los últimos 100 o más años. Aunque sólo uno de ellos tiende a ser el dominante en una época en particular, ello no quiere decir que los demás no sean practicados por algunas organizaciones en el mismo periodo.

Así como las organizaciones difieren entre sí, también las prácticas de una

organización pueden variar de un departamento a otro, o de una sucursal a otra. Quizá el departamento de producción opere de acuerdo con el modelo de custodia, mientras que en el departamento de investigación se aplique el modelo de apoyo. Obviamente, también las prácticas de cada administrador en lo individual pueden diferir del modelo prevaleciente en la organización, debido a las preferencias personales de los administradores o al grado de diferenciación de las condiciones que privan en sus departamentos. Así, ningún modelo de comportamiento organizacional en particular sería suficiente para describir todo lo que sucede en una organización, a pesar de lo cual la identificación de un modelo específico puede contribuir a distinguir entre sí los diversos modos de vida de las organizaciones.

La selección de un modelo particular por un administrador está determinada

por varios factores. Como ya se explicó, la filosofía, visión, misión y metas vigentes de los administradores influyen en su modelo de comportamiento organizacional. Además, también las condiciones del entorno intervienen en la determinación acerca de cuál modelo será más eficaz. Las turbulentas condiciones que imperan en la actualidad en algunas industrias, por ejemplo, pueden impeler a las empresas a adoptar modelos de carácter marcadamente colegial, dada la necesidad tanto de una rápida toma de decisiones como de flexibilidad.

De esto se deduce que el modelo no debe ser estático ni inamovible, sino que, por el contrario, se le debe adaptar con el paso del tiempo. En nuestra exposición de los cuatro modelos, comenzando por el autocrático, intentaremos seguir aproximadamente los avatares de su evolución histórica

AUTOCRATICO DE CUSTODIA

DE APOYO COLEGIAL

Base del modelo

Poder Recursos económicos

Liderazgo Asociación

Orientación administrativa

Autoridad Dinero Apoyo Trabajo en equipo

Orientación de los empleados

Obediencia Seguridad y prestaciones

Desempeño laboral

Conducta responsable

Resultado psicológico en los

Dependencia del jefe

Dependencia de la organización

Participación Autodisciplina


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empleados

Necesidades de los empleados satisfechas

Subsistencia Seguridad Categoría y reconocimiento

Autorrealización

Resultado de desempeño

Mínimo Cooperación pasiva

Animación de impulsos

Entusiasmo moderado

Fig. 2-5 Cuatro modelos de comportamiento organizacional. El Modelo Autocrático

El modelo autocrático tiende sus raíces en la historia, y ciertamente fue el modelo prevaleciente en la revolución industrial. Como se muestra en la figura 2-5, el modelo autocrático depende del poder. Quienes ocupan el mando deben poseer poder suficiente para ordenar. ―Haz esto o esto otro‖, lo que significa que el empleado que no cumpla órdenes será sancionado.

En un entorno autocrático, la orientación administrativa dominante apunta a

la autoridad oficial formal. Esta autoridad se delega por derecho de mando a las personas que corresponda. La dirección cree saber qué es lo mejor y está convencida de que es obligación de los empleados cumplir órdenes. Parte del supuesto de que los empleados deben ser dirigidos, persuadidos y empujados a alcanzar cierto nivel de desempeño, motivo por el cual es deber de la dirección impulsarlos en ese sentido. Ésta piensa: los empleados se limitan a obedecer órdenes. Esta visión convencional de la administración deriva en un estricto control de los empleados. En combinación con las a menudo brutales y agotadoras tareas físicas del pasado y con las intolerables condiciones de insalubridad, indigencia, peligro y escasez de recursos imperantes entonces, el modelo autocrático resultó deleznable para muchos empleados, y muchos trabajadores siguen considerándolo así en la actualidad.

En condiciones autocráticas, la orientación de los empleados se dirige a su vez a la obediencia al jefe, no al respeto por éste. Esto da como resultado psicológico en ellos la dependencia de su jefe, cuyo poder para contratarlos, despedirlos y ―hacerlos sudar‖ es casi absoluto.

El jefe paga mínimos salarios, porque también el desempeño de los empleados es mínimo. Si éstos están dispuestos a rendir un desempeño mínimo es porque deben satisfacer tanto sus necesidades de subsistencia como las de su familia.

Aun así, hay empleados que alcanzan un desempeño más alto, ya sea a

causa de sus muy particulares motivaciones para la obtención de logros, de su simpatía personal por su jefe, del hecho de que éste se aun ―líder natural‖ o por


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efecto de cualquier otro factor, no obstante lo cual en su mayoría se reducen a rendir un desempeño mínimo.

El modelo autocrático constituye un medio muy útil para el efectivo

cumplimiento del trabajo. De ninguna manera puede decirse que sea completamente inservible. La descripción que acabamos de hacer de él es extremosa; se le encuentra en realidad en todos los matices, del más claro al más oscuro. Esta manera de concebir el trabajo hizo posible la existencia de grandes sistemas ferroviarios, la operación de acerías gigantescas y la aparición de la dinámica civilización industrial característica de Estados Unidos. Permite obtener resultados, aunque por lo general de índole moderada. Su principal desventaja son sus altos costos humanos.

El modelo autocrático fue un método aceptable para la determinación del

comportamiento de los administradores cuando se carecía de otras opciones, y sigue siendo útil en ciertas condiciones. Sin embargo, la fuerza combinada de los nuevos conocimientos sobre las necesidades de los empleados y de los cambios que ocurrieron en los valores sociales dio lugar al reconocimiento de que existían mejores maneras de administrar los sistemas organizacionales. Era necesario, por tanto un segundo pasó en la cuesta del progreso, el cual no tardaría en ocurrir. El Modelo de Custodia

Cuando los administradores emprendieron el estudio formal de sus empleados, advirtieron muy pronto que, aunque los trabajadores bajo una administración autocrática no se insubordinaban a sus jefes, mantenían en cambio una pésima opinión de ellos. Deseaban decir muchas cosas, y efectivamente las decían cuando perdía los estribos. Sus jefes no les suscitaban más que inseguridad, frustraciones y agresiones.

Dado que les era imposible dar libre curso a estos sentimientos, tendían a transferirlos a su hogar y descargarlos sobre su familia y vecinos, de modo que la comunidad entera padecía los efectos de esa relación.

Resultó obvio entonces para los empleadores progresistas que debía existir

algún medio que hiciera posible mayores satisfacciones y un más alto grado de seguridad para los empleados. Si era factible eliminar los motivos de inseguridad, frustración y agresión de los empleados, éstos desarrollarían mayor gusto por su trabajo. En todo caso, se elevaría la calidad de la vida laboral.

Para satisfacer las necesidades de seguridad de los empleados, varias

compañías estadounidenses instauraron programas de bienestar a fines del siglo XIX y principios del XX. En su peor versión, estos programas fueron identificados más tarde con el paternalismo. No obstante, en la década de los treinta los programas de bienestar evolucionaron hasta adoptar la forma de lo que ahora se conoce como ―prestaciones‖ en beneficio de la seguridad de los empleados. Los


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empleadores comenzaron a interesarse de esta manera por las necesidades de seguridad de los trabajadores. Lo que hicieron fue aplicar en realidad un modelo de custodia de comportamiento organizacional.

Como se advierte en la figura 2-5, para ser exitoso el enfoque de custodia

debe depender de recursos económicos. La orientación administrativa resultante se basa en el dinero por pagar en salarios y prestaciones. Dado que las necesidades físicas de los empleados ya se encuentran razonablemente satisfechas, el empleador se remite a las necesidades de seguridad como fuerza de motivación. Pero si una organización carece de los recursos suficientes para el ofrecimiento de pensiones y el pago de otras prestaciones, le será imposible adoptar el modelo de custodia.

El enfoque de custodia da como resultado la dependencia de los empleados

respecto de la organización. En lugar de depender de su jefe para sustento diario, los empleados dependen ahora de las organizaciones en lo que se refiere a su seguridad y bienestar. Para decirlo con aún mayor precisión, a una menor dependencia personal del jefe se añade una dependencia organizacional. Empleados con diez años de antigüedad bajo contrato sindical y con un buen programa de pensiones no pueden darse el lujo de emigrar a otra empresa aun a la vista de mejores horizontes.

Los empleados que laboran en entornos de custodia adquieren una

preocupación psicológica por sus retribuciones y prestaciones económicas. Como resultado del trato que reciben, tienden a mostrarse satisfechos ya mantenerse leales a sus empresas. Sin embargo, este tipo de satisfacción no necesariamente produce una motivación intensa; antes bien, puede producir únicamente una cooperación pasiva. En consecuencia, lo común es que en estas circunstancias los empleados no se desempeñen con mucha mayor eficacia que bajo el antiguo enfoque autocrático.

Hemos descrito una versión extrema del modelo de custodia para poner de

manifiesto su énfasis en las retribuciones materiales, la seguridad y la dependencia organizacional. En la práctica, sin embargo, también este modelo ofrece muy variadas tonalidades, desde oscuras hasta claras. Su mayor ventaja es que brinda seguridad y satisfacción a los trabajadores, aunque resienten sustanciales deficiencias. La más evidente de ellas es que la mayoría de los empleados no alcanzan niveles de productividad cercanos a su capacidad máxima ni se sienten motivados a desarrollarse a ese nivel. A pesar de mostrarse satisfechos, en realidad no se sienten ni realizados ni motivados. Una serie de estudios efectuada en la Universidad de Michigan en los años cuarenta y cincuenta confirmó esta situación, pues entre sus conclusiones estuvo la de que ―el empleado satisfecho no es necesariamente el empleado más productivo‖. Por consiguiente, administradores y académicos debieron volver a la misma pregunta: ―¿Existe un medio mejor?‖


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La búsqueda de un medio mejor no supone el rechazo del modelo de custodia en su totalidad, sino más bien el rechazo del supuesto de que se trata de la ―solución definitiva‖, de la mejor manera de motivar a los empleados. El error de razonamiento estriba en el hecho de que la gente considere tan deseable el modelo de custodia que no perciba la necesidad de aspirar a algo mejor. Pero lo cierto es que aunque este modelo resulte deseable en beneficio de la seguridad de los empleados, es más conveniente concebirlo como la base de crecimiento para el siguiente paso. Modelo de Apoyo

El modelo de apoyo del comportamiento organizacional tuvo sus orígenes en el ―principio de las relaciones de apoyo‖ formulado de esta manera por Rensis Likert:

El liderazgo y otros procesos de las organizaciones deben garantizar la

máxima probabilidad de que, en función de sus antecedentes, valores y expectativas, cada uno de sus miembros conciba como sustentadora y alentadora de su valor e importancia personales la experiencia que recibe de todas y cada una de sus interacciones y relaciones con la organización.

Una de las fuentes más importantes entre las que alimentaron al enfoque de apoyo fue la serie de investigaciones realizadas en la planta de Hawthorne de Western Electric en las décadas de los veinte y los treinta. Dirigidos por Elton Mayo y F. J. Roethlisberger, los investigadores a cargo de ella le otorgaron estatura académica al estudio de la conducta humana en el trabajo al aplicar a sus experimentos industriales un muy agudo discernimiento, profundas reflexiones y marcos sociológicos de referencia. Por este medio llegaron a la conclusión de que una organización es un sistema social cuyo elemento más importante es el trabajador. Sus experimentos les hicieron concluir asimismo que el trabajador no es un simple instrumento, sino una personalidad compleja a menudo difícil de comprender. Estos estudios indicaron también la importancia de poseer conocimientos de dinámica de grupos y de aplicar la supervisión de apoyo.

Se ha criticado mucho a la investigación de Mayo-Roethlisberger por la insuficiencia del control que se ejerció sobre ella y por los excesos de interpretación de que ha sido objeto, a pesar de lo cual sus ideas básicas, como la de la existencia de un sistema social en el entorno de trabajo, han resistido la prueba del tiempo. Lo que importa destacar aquí es que fue una investigación sustancial del comportamiento humano en el trabajo y que su influencia ha sido amplia y duradera. Estos estudios constituyen un hito en la evolución histórica del comportamiento organizacional y despertaron enorme interés en el modelo de apoyo.


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El modelo de apoyo depende del liderazgo en lugar del poder y el dinero. A través del liderazgo la dirección de una empresa ofrece un ambiente que ayuda a los empleados a crecer y a cumplir a favor de la organización aquello de lo que son capaces. El líder parte del supuesto de que los trabajadores no son pasivos por naturaleza ni se oponen a las necesidades de la organización, sino que en todo caso adopta actitudes como ésas a causa de las deficiencias del ambiente de apoyo en el trabajo. Si la dirección les da la oportunidad de hacerlo, asumirán responsabilidades, desarrollarán el impulso a contribuir y se superarán. En consecuencia, la orientación de la dirección apunta al apoyo del desempeño laboral de los empleados, no al simple apoyo de las prestaciones a los empleados, como en el caso del enfoque de custodia.

Dado que la dirección apoya a los empleados en lo referente a su trabajo, el

resultado psicológico es una sensación de participación e involucramiento en las tareas de la organización. En todo lo tocante a su organización, los empleados abandonan la visión de ―ellos‖ para adoptar la de ―nosotros‖.

La correcta satisfacción de sus necesidades de reconocimiento y categoría infunde en ellos una motivación más intensa que en el caso de los anteriores modelos. Por lo tanto, se sienten impulsados a trabajar.

El comportamiento de apoyo no precisa de recursos económicos. Forma parte más bien del estilo de vida de trabajo de los administradores y, en particular, de su modo de tratar a los demás. La función del administrador es ayudar a los empleados a resolver sus problemas y cumplir con su trabajo.

El modelo de apoyo es eficaz tanto para empleados como para

administradores, y goza ya de aceptación generalizada, al menos en términos estrictamente filosóficos, entre numerosos administradores estadounidenses. Desde luego que la aceptación de las ideas de apoyo no significa necesariamente que todos los administradores practiquen regular o eficazmente este modelo. El paso de la teoría a la práctica es sumamente difícil. Sin embargo, cada vez se sabe de un mayor número de compañías que cosechan los beneficios del modelo de apoyo.

El modelo de apoyo del comportamiento organizacional tiende a ser

especialmente eficaz en naciones ricas, porque responde al impulso de los empleados hacia una amplia variedad de necesidades emergentes. Su aplicación es menos inmediata en países en desarrollo, ya que por lo general las necesidades y condiciones sociales de los empleados de estas naciones son muy distintas. No obstante, una vez satisfechas las necesidades de retribuciones materiales y seguridad y a medida que los empleados vayan entrando en conocimiento de las prácticas administrativas de otras partes del mundo, es de esperar que también los trabajadores de estos otros países demanden un modelo de apoyo.


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En consecuencia, es frecuente que su avance progresivo a través de los modelos de comportamiento organizacional sea más veloz. El Modelo Colegial

El modelo colegial es una útil prolongación del modelo de apoyo. El término colegial alude a un grupo de personas con un propósito en común. Encarnación del concepto de equipo, este modelo se aplicó inicialmente con cierta amplitud en laboratorios de investigación y entornos de trabajo similares. Recientemente, sin embargo, también ha sido aplicado a una extensa variedad de situaciones de trabajo diferentes.

Por tradición, el modelo colegial se ha empleado escasamente en líneas de

ensamble, dada la dificultad de desarrollarlo en un entorno de trabajo tan rígido como éste. Por efecto de una relación de contingencias, tiende a ser más útil en condiciones de trabajo no programado, medios intelectuales y circunstancias que permiten un amplio margen de maniobra en las labores. En otros entornos es común que los administradores juzguen más adecuados y exitosos otros modelos.

Tal como se muestra en la figura 2-5, el modelo colegial depende de la generación por parte de la dirección de una sensación de compañerismo con los empleados. El resultado es que éstos se sienten útiles y necesarios. Puesto que al mismo tiempo se dan cuenta de que también los administradores hacen importantes contribuciones, les resulta fácil aceptar y respetar el papel de éstos en la organización. En vez de ser vistos como jefes, se considera a los administradores como colaboradores.

La orientación administrativa se dirige al trabajo en equipo. La dirección

funge como el entrenador a cargo de la creación de un equipo de gran calidad. La respuesta de los empleados a esta situación es la responsabilidad. Por ejemplo, los empleados rinden un trabajo de calidad no porque la dirección se lo exija o por el riesgo de ser sorprendidos por un inspector en el momento de faltar a ello, sino porque se sienten íntimamente obligados a ofrecer alta calidad a los demás. Sienten asimismo la obligación de cumplir normas de calidad que signifiquen un reconocimiento tanto a su labor como a la compañía.

El resultado psicológico del modelo colegial en los empleados es la

autodisciplina. Dado que se saben responsables de sus actos, los empleados adoptan por sí solos la disciplina de alcanzar un elevado desempeño en el trabajo en equipo, de la misma manera en que los integrantes de los equipos de futbol se disciplinan a sí mismos para cumplir con las normas de entrenamiento y las reglas del juego. En un entorno de este tipo es común que los empleados obtengan cierto grado de satisfacción, la sensación de realizar contribuciones valiosas y una


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profunda sensación de autorrealización, aunque en algunas situaciones es probable que la intensidad de estos efectos sea más bien modesta. La autorrealización conduce de cualquier modo a un entusiasmo moderado por el desempeño.


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EVALUACIÓN DEL TEMA I

1. ¿Qué representa para usted el comportamiento organizacional?

2. ¿Por qué cree que es importante el estudio del comportamiento

organizacional para los administradores y/o contadores?

3. ¿Cuáles crees que sean los retos y oportunidades del comportamiento organizacional en la actualidad?

4. ¿Cómo relacionarías el comportamiento organizacional en las diferentes

áreas organizacionales de una empresa?

5. Elabore un modelo organizacional del ámbito o ciencia que más le agrade.


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LECTURA 1 PARA COMENTAR

Extraída de:

http://www.elpais.com/articulo/servicios/Adios/jefes/autoritarios/elpepueconeg/200

80921elpnegser_1/Tes

¡ADIÓS A LOS JEFES AUTORITARIOS!

Si es usted jefe, por favor, lea las líneas que siguen. Y hágalo lenta y

detenidamente, aunque le moleste. Éste es el típico reportaje que puede terminar

colgado en la pared más vistosa de su oficina, precisamente para que todo el

mundo lo vea. Y seguro que no quiere ser el último en enterarse de que su

manera de gestionar a los colaboradores puede ser errónea e incluso

contraproducente para lograr los objetivos de su organización.

Además, en caso de encajar con el perfil de jefe autoritario y por muy

desagradable que le resulte, no le va a quedar más remedio que atreverse a

cambiar. Según los expertos en comportamiento organizacional, este estilo de

liderazgo tiene los días contados. Lo cierto es que se viene diciendo desde hace

tiempo: "El ordeno y mando, caracterizado por la rigidez, la intolerancia, la

prepotencia y las broncas ya no sirve para dirigir", afirma Gonzalo Martínez de

Miguel, director del Instituto de Formación Avanzada (Infova).

Si es usted jefe, regrese unos instantes al pasado e intente recordar su etapa de

subordinado. Vuelva a ver cómo su rostro refleja ingenuidad y falta de experiencia.

De todas las personas para las que ha trabajado, céntrese en la que haya sido

más dura y autoritaria con usted. Ahora imagine la que podría ser una escena

cotidiana de aquel entonces. Es lunes por la mañana. Está cansado. Últimamente

no duerme bien porque tiene problemas en casa. Este fin de semana ha vuelto a

discutir con su pareja y se siente algo decaído. Son cosas que pasan.

De pronto, irrumpe en la oficina su jefe -ése tan duro y autoritario- y se dirige con

el ceño fruncido hacia usted. Y antes de que pueda decirle nada, comienza a

gritarle. Aunque suele estar de mal humor, hoy parece realmente cabreado. Su


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jefe le critica severamente porque no ha empezado una tarea que, según él, ya

debía haber terminado. Y lo hace de forma despectiva, tratándole sin respeto.

Tras soltarle una bronca de campeonato, usted intenta hacerle ver, aunque

tímidamente, que lleva semanas sobrecargado de trabajo. Está saliendo cada día

entre dos y cuatro horas más tarde de lo que estipula su contrato. Y este

contratiempo está condicionando su vida personal, afectando directamente su

relación de pareja. Y no sólo eso: nadie le está remunerando esas horas extra y,

tal y como funcionan las cosas en su empresa, todo apunta a que nunca llegarán a

compensarle por ello.

Antes de que su jefe se marche sin despedirse, intenta desesperadamente hacerle

comprender que está haciendo todo lo que puede, que está agotado y que no da

abasto. Pero su jefe no le escucha. Nunca lo hace. Tan sólo da órdenes, y casi

siempre chillando. "Este tipo de jefes no suele dejar mucho margen para las

explicaciones, lo que muestra una total indiferencia hacia sus colaboradores",

sostiene Martínez de Miguel. "Para ellos sólo cuentan los resultados", añade. De

ahí que "suelan obsesionarse porque el trabajo se haga como ellos dicen que

debe hacerse. Y de ahí que crean, erróneamente, que las broncas son necesarias

para corregir los errores de los colaboradores".

Respire hondo y haga una pausa. Le acaban de gritar. Inhale. Acaba de recordar

cómo su jefe solía tratarle. Exhale. ¿Se siente bien? Sea sincero consigo mismo:

¿alguna bronca le ha motivado alguna vez a ser mejor profesional? ¿Le ha

ayudado a ser más preciso y cometer menos errores? ¿Le ha inspirado a

comprometerse un poquito más con su trabajo y con su empresa?

Si hace memoria, estará de acuerdo en que esta actitud nunca le beneficiaba. Más

bien todo lo contrario. Así que, llegados a este punto, vayamos al grano: ¿por qué

no escucha a sus colaboradores? ¿Por qué les echa broncas? ¿Por qué les trata

sin respeto? A juicio de Martínez de Miguel, "estos jefes suelen centrar su foco de

atención en el corto plazo, orientando su pensamiento y su conducta más hacia el

cumplimiento de las tareas profesionales que en la relación duradera con las

personas con las que trabaja".


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Lo cierto es que "todavía hay muchos jefes que no se dan cuenta de que el orden

y mando es una limitación que demuestra muy poca inteligencia emocional",

afirma la coach Maite Barón, directora de Building Visionary Organisations. Una

vez que el error se ha producido, "la bronca sólo sirve para agravar la situación, no

para enmendarla".

Además, "el autoritarismo contribuye a resquebrajar el ambiente laboral, creando

una cultura empresarial basada en el miedo a ser castigado, lo que incrementa la

inseguridad y la desmotivación de los trabajadores". Para Barón, "lo más

preocupante es que este nivel de inconsciencia en el que operan estos equipos

directivos determina el nivel evolutivo que la organización y sus empleados

pueden alcanzar".

Ahora mismo, el 15% de los trabajadores -más de tres millones de españoles- se

siente quemado, según un informe de la Universidad de Alcalá de Henares. Y

entre otras fuentes de tensión y preocupación laboral, el 49,8% de los asalariados

-10 millones de españoles- señala la falta de apoyo por parte de sus superiores; el

46,9%, el exceso de presión para alcanzar los objetivos; el 45,4%, la sobrecarga

sistemática de trabajo, y el 44,5%, la rigidez con la que el jefe les controla.

En opinión de Barón, "los jefes que echan broncas no se dan cuenta de la

repercusión que tienen sus palabras y sus actos sobre los demás y, en

consecuencia, sobre su organización". Además, "cuando gritan y se enfadan están

mostrando su propia frustración de no saber ser líderes capaces de inspirar a sus

colaboradores". Y lo dice porque "las broncas van acompañadas de rabia, ira,

resentimiento y demás emociones negativas, que no sólo desgastan muchísimo

mentalmente, sino que crean un daño emocional profundo en los demás".

Otro rasgo curioso de estos jefes es que "mientras pagan su mal humor con sus

subordinados sin reprimirse lo más mínimo, suelen ser muy falsos, obedientes y

sumisos con sus superiores", sostiene Barón. Fruto de esta situación, el 60% de

los trabajadores -14 millones de españoles- "no confía en su jefe directo", y un

tercio se queja de que "nunca escucha", según datos de la consultora Otto Walter.


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Como consecuencia directa, la empresa española padece una pérdida progresiva

de sus profesionales con más talento, manteniendo en sus filas a trabajadores de

cuerpo presente pero de mente ausente. De hecho, el 46% de los empleados -

10,5 millones de españoles- afirma no estar comprometido con su empresa,

trabajando muy por debajo de sus posibilidades y capacidades, según datos de la

consultora Towers Perrin. Otro 35% se muestra "parcialmente comprometido", con

lo que sólo el 19% restante está "generando valor añadido".

Pero entonces, ¿por qué se sigue utilizando el autoritarismo? Por una mezcla

entre herencia e inercia. "Estos jefes son un producto de la cultura de las

empresas donde fueron educados o, mejor dicho, condicionados", explica Ernesto

Póveda, director de la consultora de recursos humanos ICSA. De ahí que se diga

que "dirigen según la vieja escuela".

Aunque el autoritarismo se ha venido utilizando a lo largo de las últimas décadas,

"genera insatisfacción entre los trabajadores, atentando contra la salud de la

empresa a medio plazo", insiste Póveda. Y dado el momento actual de crisis

económica, "mantener a este tipo de dirigentes es un lujo que ninguna empresa

puede permitirse". De ahí que esté "condenado a desaparecer". Se trata de "una

simple cuestión de evolución y adaptación a la nueva conciencia y valores de la

sociedad, que reclama otras condiciones laborales, empezando por la forma de

ser tratados por sus jefes".

Paralelamente y gracias al auge del movimiento que abandera la Responsabilidad

Social Empresarial (RSE), un nuevo liderazgo está emergiendo en el corazón de

cada vez más empresas españolas. "La gestión ética y humanista es una

consecuencia de la responsabilidad asumida por sus directivos, que están

tomando conciencia de que es la única forma de promover negocios innovadores,

productivos y realmente sostenibles", reflexiona Póveda.

"Ha llegado la hora de dejar de dar órdenes y de empezar a liderar". Más que

nada porque "la verdadera autoridad no puede imponerse, sino que es un

reconocimiento que se consigue al ganarse el respeto y la confianza de los


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colaboradores con un trato más humano y cercano", afirma Póveda. Y concluye:

"El mejor momento para cambiar es ahora‖.


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CAPÍTULO II VARIABLES QUE INFLUYEN EN EL

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL


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Robbins Stephen P. (1999) ―Variables que influyen en el Comportamiento Organizacional‖ en Comportamiento Organizacional. Prentice Hall, México, pp. 21 – 27

Stephen presenta un modelo general que define el comportamiento organizacional, fija sus parámetros e identifica las principales variables dependientes e independientes mediante ejemplos claros y sencillos, razón por la cual se presenta en el presente trabajo. Cabe destacar que su obra ha sido revisada de manera que refleje los desarrollos recientes en materia de investigación y los hallazgos en la práctica del mundo de los negocios.

Variables dependientes del modelo del C.O

Productividad. Una organización es productiva si logra sus metas y si lo hace transfiriendo los insumos a la producción al menor costo. Como tal, la productividad implica el entendimiento tanto de la eficacia como de la eficiencia.

Un hospital, por ejemplo, es eficaz cuando cumple exitosamente las necesidades de sus clientes. Es eficiente cuando lo hace a un bajo costo. Si un hospital se administra para lograr una alta producción de su personal actual reduciendo el promedio de días que un paciente se mantiene en cama o incrementando el número de contactos paciente-personal por día, decimos que el hospital ha logrado una eficiencia productiva.

Una compañía es eficaz cuando logra sus metas de ventas o la participación

de mercado, pero su productividad también depende de lograr esas metas en forma eficiente. Entre las medidas de tal eficiencia podrían estar el rendimiento sobre la inversión, las ganancias por dólares de ventas y la producción por hora laboral.

En resumen, uno de los mayores intereses del CO es la productividad.

Queremos saber qué factores influirán en la eficacia y la eficiencia de los individuos, de los grupos y de toda la organización.

Ausentismo. El costo anual del ausentismo se ha estimado superior a los 40 mil millones de dólares para las organizaciones estadounidenses y 12 mil millones para las empresas canadienses. En Alemania, las ausencias cuestan a las firmas industriales más de 60 mil millones de marcos alemanes (35.5 mil millones de dólares estadounidenses) cada año. A nivel del trabajo, un día de ausencia de un oficinista puede costar al patrón estadounidense $100 en la eficiencia reducida y en el incremento en la carga de trabajo de supervisión. Estos números indican la importancia que reviste para una organización el mantener bajo el ausentismo.


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Obviamente es difícil para una organización operar suavemente y lograr sus

objetivos si los empleados no asisten a sus trabajos. El flujo del trabajo se interrumpe y a menudo se proponen decisiones importantes. En las organizaciones que dependen sobremanera de una línea de ensamble de producción, el ausentismo puede ser más que una interrupción; puede provocar un paro completo de la producción de la instalación pero los niveles de ausentismo que rebasan el intervalo normal en cualquier organización tiene un impacto directo en la eficacia y eficiencia de la organización.

¿Son malas todas las ausencias? ¡Probablemente no! Aunque muchas

ausencias tienen un impacto negativo en la organización, podemos concebir situaciones en las cuales la organización podría beneficiarse de la voluntad del empleado de no ir a trabajar. Por ejemplo, la enfermedad, la fatiga y el exceso de tensión pueden disminuir en forma significativa la productividad de un empleado. En trabajos en los cuales un empleado necesita estar alerta -cirujanos y pilotos de avión son ejemplos obvios- sería mucho mejor para la organización que el empleado no asista a trabajar en lugar de que se presentara y rindiera pobremente. El costo de un accidente en tales trabajos podría ser prohibitivo.

Aun en puestos gerenciales, donde los errores son menos espectaculares, el

rendimiento podría mejorarse si los gerentes se ausentan del trabajo en lugar de tomar una decisión mediocre bajo tensión. Pero estos ejemplos son claramente atípicos. En la mayoría de los casos, las organizaciones se benefician cuando el ausentismo de los empleados es bajo.

Fórmula para calcular el índice de ausentismo: Índice de Ausentismo: Relación porcentual entre las horas / hombre pérdidas por ausencias y el total de horas / hombres trabajadas.

Rotación. Una tasa alta de rotación en una organización da como resultado costos altos de reclutamiento, selección y entrenamiento, ¿Cuán altos costos? Un estimado conservador seria cerca de 15,000 dólares por empleado. Una tasa alta de rotación puede entorpecer el funcionamiento eficiente de una organización cuando personal con conocimientos y experiencia se va y los reemplazos deben encontrarse y prepararse para asumir puestos de responsabilidad. Por supuesto todas las organizaciones tienen cierta rotación. De hecho, si la

gente ―adecuada‖ –los empleados marginales y submarginales deja la organización, la rotación puede ser positiva. Puede crear la oportunidad para reemplazar un individuo de bajo rendimiento con alguien que tenga mejores habilidades o mayor motivación, abrir más oportunidades de ascensos y agregar nuevas y frescas ideas a la organización. En el mundo cambiante de hoy en día,


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los niveles razonables de rotación de empleados nuevos facilitan la organización y la independencia del empleado y pueden disminuir la necesidad de nuevos despidos.

Pero la rotación a menudo involucra la perdida de gente que la organización no desearía perder. Por ejemplo, in estudio realizado con 900 empleados que habían renunciado a sus trabajos encontró que 92% obtenía calificaciones de rendimiento de ―satisfactorio‖ o mejores que las de sus superiores. Así, cuando la rotación es excesiva o cuando involucra empleados de valioso rendimiento, puede ser un factor de ruptura, que obstruya la eficacia de la organización.

La fórmula para calcular el índice de rotación es la siguiente:

Satisfacción en el trabajo. La última variante dependiente que estudiaremos es la satisfacción en el trabajo, la cual definiremos simplemente, en este punto, como la diferencia entre la cantidad de recompensas que los trabajadores reciben y la cantidad que ellos creen que deberían recibir. A diferencia de las tres variables anteriores la satisfacción del trabajador representa una actitud más que un comportamiento. ¿Por qué, entonces, se ha convertido en la variable dependiente primaria? Por dos razones: su demostrada relación con los factores de rendimiento y las preferencias de valor defendidas por muchos investigadores del CO.

La creencia de que los empleados satisfechos son más productivos que los insatisfechos ha sido una opinión básica entre los gerentes por años. Aunque mucha evidencia cuestiona la relación causal asumida, puede discutirse que las sociedades avanzadas deberían interesarse no solo en la cantidad de vida –es decir, en lo concerniente a la alta productividad y a las adquisiciones materiales- sino también en la calidad de vida. Los investigadores con valores fuertemente humanistas sostienen que la satisfacción es un objetivo legítimo de una organización.

No solo es que la insatisfacción esta negativamente relacionada con el ausentismo y la rotación, sino también –arguyen- que las organizaciones tienen la responsabilidad de proporcionar a sus empleados trabajos desafiantes e intrínsecamente recompensables.

Así, pues, aunque la satisfacción en el trabajo representa una actitud mas que un comportamiento, los investigadores del CO la consideran típicamente como una variable dependiente importante. Las variables independientes

Variables de nivel individual. Se ha dicho que los ―gerentes, a diferencia de los padres deben trabajar con seres humanos usados, no nuevos –seres humanos a quienes otros han tenido primero‖. Cuando los individuos entran en


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una organización, son un tanto como automóviles usados. Cada uno es diferente. Algunos tienen ―poco kilometraje‖ –han sido tratados con cuidado y se han expuesto poco a las inclemencias del clima. Otros están ―muy usados‖, han sido conducidos por caminos difíciles. Esta metáfora indica que la gente entra en las organizaciones con ciertas características que influirán en su comportamiento en el trabajo. Las más obvias son las características personales o biográficas como la edad, el genero, el estado civil; características de personalidad; valores y actitudes, y niveles básicos de habilidad. Estas características están esencialmente intactas cuando un individuo entra en la fuerza laboral y, en la mayor parte, es muy poco lo que la gerencia puede hacer para modificarlas. Sin embargo, tienen un impacto real en el comportamiento del empleado.

Por tanto, cada uno de estos factores: Características geográficas, personalidad, valores y actitudes y habilidad.

Existen otras cuatro variables en el ámbito individual que se ha demostrado afectan al comportamiento del empleado: La percepción, la toma individual de decisiones, el aprendizaje y la motivación.

Variables a nivel de grupo. El comportamiento de la gente en grupo es más que la suma total de todos los individuos que actúan a su manera. La complejidad de nuestro modelo se incrementó al darnos cuenta de que el comportamiento de la gente cuando esta en grupo es diferente del que tienen cuando está sola. Por tanto, el siguiente paso para entender el comportamiento organizacional es el estudio del comportamiento en grupo.

Variables a nivel de sistema de organización. El comportamiento organizacional alcanza su máximo nivel de complejidad cuando agregamos una estructura formal a nuestro conocimiento previo del comportamiento del individuo y de grupo. Así como los grupos son más que la suma de sus miembros individuales, así también las organizaciones son más que la suma de los grupos que las integran. El diseño de la organización formal, los procesos de trabajo y los trabajos; las políticas de recursos humanos de la organización y las prácticas (esto es, los procesos de selección, los programas de entendimiento, los métodos de apreciación del rendimiento); y la cultura interna, todos, tienen un impacto en las variables dependientes.


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Robbins Stephen P. (1987), ―Componentes del modelo del comportamiento organizacional‖, en Comportamiento organizacional: conceptos, controversias y aplicaciones, Prentice Hall Naucalpan de Juárez, estado de México, pp. 27-32

Variables Independientes del modelo del C.O.: El individuo, el grupo y la organización.

¿Cuáles son los principales determinantes de la productividad, ausentismo y satisfacción en el trabajo? La respuesta a esta pregunta nos lleva al concepto de variable independiente, conforme a nuestra convicción de que el comportamiento organizacional se entiende mejor cuando se conciben como un conjunto de estructuras de creciente complejidad, el fundamento o primer nivel de nuestro modelo consiste en conocer la conducta individual. Se ha dicho que los ―administradores, a diferencia de los padres de familia, deben trabajar con seres humanos ya usados, o sea con personas que ya han tenido contacto con otras‖. Cuando alguien ingresa a una organización, se parece un poco a un auto usado. Todos los empleados son diferentes. Algunos tienen ―poco kilometraje‖: han sido tratados con mucho cuidado sin que tengan un amplio contacto con la realidad de la vida. Otros ya ―están gastados‖: han pasado por multitud de experiencias y han recorrido muchos caminos. Con la metáfora anterior queremos indicar que los que entran en una empresa lo hacen con ciertas características que influirán en su conducta laboral. He aquí las más notorias de esas características personales o biográficas: los valores y actitudes propios, así como los niveles de las capacidades básicas. Estas características permanecen intactas en lo esencial cuando alguien empieza a trabajar y, en general, poco puede hacer la gerencia para modificarlas. Con todo, tienen un influjo muy real sobre la conducta del empleado.


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Figura 2.3 Nivel individual en el modelo del comportamiento organizacional

La conducta de los individuos en los grupos es algo más que la mera suma

total de cada miembro que actúa en cierta forma. La complejidad del modelo aumenta si reconocemos que esa conducta es diferente cuando uno se halla en un grupo y cuando se encuentra solo. De ahí que el siguiente paso en la adquisición de conocimientos sobre el comportamiento organizacional sea estudiar el comportamiento en grupo (colectivo).

En el grupo los individuos son influidos por los patrones conductuales que se esperan de ellos, por aquello que el grupo considera normas aceptables de conducta, por la jerarquía de status establecida en el grupo y el grado en que los miembros sienten una atracción mutua.

Esta figura muestra cómo interactúan los conceptos de patrones de

comunicación, los procesos de la toma de decisiones en grupo, los estilos de liderazgo, el poder y la política, los niveles de conflicto y forman el nivel de grupo en el modelo del comportamiento organizacional.

Características

biográficas

Personalidad

Valores y

actitudes

Habilidad

Percepción

Aprendizaje

Motivación

Productividad

Ausentismo

Rotación de

personal

Satisfacción


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Figura 2.4 Nivel de grupo en el modelo del comportamiento organizacional.

El comportamiento organizacional alcanza sus grados máximos de

complejidad cuando agregamos la estructura formal a nuestro conociendo del comportamiento individual y grupal. Del mismo modo que los grupos son algo que la simple suma de los miembros de que constan, las organizaciones no son tan sólo la suma de las conductas de varios grupos.

El diseño estructural de la organización formal, la forma en la que se

diseñan los trabajos y se dispone el ambiente físico, las políticas de recursos humanos con las cuales se hace la evaluación y se toman decisiones sobre la concesión de premios y los sistemas usados para realizar el cambio deben añadirse a el modelo para determinar el efecto que el sistema estructural y el cambio en toda la organización tienen en las variables dependientes.

La siguiente figura describe las variables del nivel de los sistemas organizacionales en el modelo.

Toma de

decisiones en

grupo

Comunicación

Liderazgo

Dinámica de

grupo

Productividad

Ausentismo

Rotación de

personal

Satisfacción

Poder y

política

Conflicto


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Figura 2.5 Nivel del sistema organizacional en el modelo del comportamiento organizacional.

Cambio y

desarrollo

organizacionales

Estructura

organizacional

Cultura

organizacional

Recursos

humanos.

Políticas y

prácticas

Diseño del

trabajo y

ambiente físico

Productividad

Ausentismo

Rotación de

personal

Satisfacción


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Ivancevich John M., Konopaske Robert., Matteson Michael T. (2005) ―Variables que influyen en el Comportamiento Organizacional‖ en Comportamiento Organizacional. Mc Graw Hill México, pp. 219 – 220 Al igual que Robbins, John Ivancevich es uno de los autores destacados en el estudio del comportamiento organizacional y como premisa fundamental, está el estudio de las variables dependientes e independientes que inciden en el comportamiento organizacional. En el afán de presentar distintas panorámicas de las variables, mostramos las definiciones que de ellas hace también Ivancevich.

Recompensas extrínsecas Recompensas financieras:

Prestaciones. La principal prestación financiera para los empleados en la mayor parte de las organizaciones es el plan de jubilación, y para casi todos los empleados, la oportunidad de participar en el plan de jubilación es una recompensa valiosa. Prestaciones como los planes de jubilación, hospitalización y vacaciones no suelen depender del desempeño de los empleados, sino de la antigüedad o la asistencia.

Recompensas interpersonales:

El directivo tiene cierto poder para distribuir recompensas interpersonales, como estatus y reconocimiento. Al asignar a los individuos a puestos prestigiosos, el directivo trata de mejorar o eliminar el estatus que posee una persona. Sin embargo, si los compañeros de trabajo no consideran que la persona merezca un determinado puesto, es probable que no mejore el estatus. Al revisar el desempeño, los directivos pueden conceder, en algunas situaciones, lo que consideran que son cambios en el puesto para mejorar el estatus. El directivo y los compañeros de trabajo desempeñan una función importante en la concesión de estatus laboral.

Ascensos. Para muchos empleados, los ascensos no suceden a menudo; algunos nunca lo experimentan en toda su trayectoria profesional. La intención del directivo que toma la decisión de recompensar con un ascenso a alguien es colocar en el puesto a la persona correcta. Los criterios con que se suelen tomar decisiones de ascenso son desempeño y antigüedad. Al desempeñar, cuando se evalúa con precisión., suele dársele un peso significativo en las asignaciones de recompensas por ascenso.

Recompensas intrínsecas

Terminación. La capacidad de iniciar y terminar un proyecto o trabajo es importante para algunos individuos. Estas personas valoran lo que se denomina terminación de la tarea. Algunos individuos tienen la necesidad de terminar sus labores, y el efecto de estos en una persona es una forma de autorrecompensa.


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Las oportunidades que permiten a esas personas terminar sus labores pueden tener un poderoso efecto motivador. Logro. Es una recompensa autoaplicable que se deriva cuando una persona alcanza una meta que constituyó un reto. Autonomía. Algunas personas quieren puestos de trabajo que les ofrezcan el derecho y el privilegio de tomar decisiones y operar sin que se ejerza sobre ellos una supervisión estrecha. La sensación de autonomía puede derivarse de la libertad para hacer lo que el empleado considera mejor en una determinada situación. Crecimiento personal. El crecimiento personal de cualquier individuo es una experiencia única; quien experimenta tal crecimiento percibe su desarrollo y la expansión de sus capacidades. Construcción del índice de satisfacción laboral

Se elabora un cuestionario que se le aplica a los trabajadores, el índice correspondiente a cada una de las preguntas se basa en las proporciones de respuestas ―positivas‖ (p) y ―negativas‖ (n) sobre el total de encuestados.

Índice parcial= ( # de encuestados )(p-n+1)


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EVALUACIÓN DE LA UNIDAD II

1. ¿Por qué es importante reconocer las variables que afectan a la

organización?

2. ¿Qué variables considera usted que tienen mayor repercusión en las empresas? Explique su respuesta

3. ¿Qué tipo de recompensas cree que sea mejor aplicar en las empresas de

la actualidad, extrínsecas, intrínsecas o ambas? Fundamente su respuesta

4. ¿Cuál cree que sea la importancia de conocer el índice de satisfacción laboral en la organización?


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Extraída de:

http://www.mentespositivas.com.ar/28satisfaccion.htm

“Cómo alcanzar satisfacción en su trabajo”

Independientemente de cuál sea su ocupación - jefe o empleado; ejecutivo u obrero; médico o enfermera; abogado o secretaria; profesional o alumno; ama de casa o sirvienta-. está usted obligado a encontrar satisfacción en su trabajo mientras lo tenga.

Y puede conseguirlo, ¿sabe? La satisfacción es una actitud mental. Su actitud mental es lo único sobre lo cual sólo usted puede ejercer un control completo. Puede usted adoptar la decisión de hallar satisfacción en su trabajo y descubrir el medio para conseguirlo. Es más probable que encuentre usted satisfacción en su trabajo si hace <<lo que le resulta natural>>, es decir, aquello para lo cual tiene usted una aptitud o inclinación natural. Si acepta un trabajo que no le resulta "natural", es posible que sienta conflictos y frustraciones mentales y emocionales. Usted puede, sin embargo, neutralizar y posteriormente superar tales conflictos y frustraciones... Si utiliza la Actitud Mental Positiva y experimenta el estimulo de adquirir experiencia y capacidad en su trabajo.

Juan tiene una actitud mental positiva y le gusta mucho su trabajo: halla satisfacción en él.

¿Quién es Juan? ¿Qué hace?

A Juan le encanta su trabajo porque lo conoce bien y está capacitado. Hace lo que le resulta natural. Pero aún así, Juan tiene días en que las cosas podrían ser un poco más agradables. En el trabajo de ventas, estos días pueden ser muy perturbadores... si uno no estudia, reflexiona y planifica para corregir las dificultades y conserva una Actitud Mental Positiva. Para ello, Juan lee los libros de inspiración y de autoayuda con vista a la acción.

Juan ha leído libros de inspiración y ha aprendido tres lecciones muy importantes:

1. Puede controlar su actitud mental mediante el uso de los factores de auto motivación.

http://www.mentespositivas.com.ar/1los17principios.html

http://www.mentespositivas.com.ar/1los17principios.html


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2. Si se fija usted un objetivo, es más probable que identifique las cosas que le ayudarán a alcanzarlo que si no se lo fija. Cuando más alto apunte en su objetivo, tanto más grande será su logro si tienes una Actitud Mental Positiva.

Juan creía en estas lecciones, y entró en acción. Las puso en práctica. Estudió los manuales de ventas de la empresa y practicó lo que había aprendido en sus actividades de ventas. Se fijó unos objetivos- unos objetivos muy elevados- y los alcanzó. Y cada mañana se decía a sí mismo: ¡Me siento sano! ¡Me siento feliz! ¡Me encuentro estupendamente!. Y se sentía sano y feliz y se encontraba estupendamente. ¡Y los resultados de sus ventas fueron también estupendos!

Cuando tuvo la certeza de que era eficiente en su labor de ventas, reunió a un grupo de vendedores y les enseño las lecciones que había aprendido. Adiestró a los hombres en los mejores y más recientes métodos de ventas tal y como éstos se exponían en los manuales de aprendizaje de su empresa. Les acompañó personalmente y les mostró lo fácil que resultaba vender cuando uno utiliza los métodos adecuados, elabora un plan y afronta cada día con una Actitud Mental Positiva. Les enseñó a fijarse elevados objetivos de ventas y alcanzarlos con una Actitud Positiva.

Cada mañana, el grupo de Juan se reúne y recita al unísono ¡Me siento sano! ¡Me siento feliz! ¡Me encuentro estupendamente! Después se ríen juntos y se dan palmadas en la espalda para desearse buena suerte y cada cual se va por su camino para vender su cupo del día.

He aquí algunas razones por las que se sienten felices:

1. Han estudiado bien su trabajo; conocen y comprenden las normas y las técnicas y saben aplicarlas tan bien que todo lo que hacen les resulta normal.

2. Se fijan regularmente unos objetivos y creen que van a alcanzarlos. Saben que lo que la mente del hombre puede concebir y creer, la mente del hombre puede alcanzarlo con una Actitud Positiva.

3. Mantienen constantemente una Actitud Positiva, utilizando factores de auto motivación.

4. Disfrutan de la satisfacción que produce el trabajo bien hecho.

¡Me siento sano! ¡Me siento feliz! ¡Me encuentro estupendamente!

Mire a su alrededor. Observe a las personas que disfrutan con su trabajo y a las que no. ¿Cuál es la diferencia entre ellas? Las personas felices y las satisfechas controlan su actitud mental. Examinan con visión positiva su situación. Buscan lo bueno y, cuando hay algo que no es tan bueno, se analizan a sí mismas para ver


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si pueden mejorarlo. Tratan de aprender más cosas acerca de su trabajo para poder ser más eficientes y conseguir que su actuación resulte más satisfactoria tanto para ellas como para sus patrones.

En cambio, los que no son felices se aferran a su Actitud Mental Negativa. En realidad es como si desearan ser desdichados. Buscan toda clase de motivos para quejarse; la jornada laboral es demasiado larga; la pausa para el almuerzo es demasiado corta; el jefe es demasiado gruñón; la empresa no concede demasiadas vacaciones o no otorga la adecuada clase de bonificaciones. Es posible incluso que se quejen de cosas triviales como Norma: lleva cada día el mismo vestido; el contable no escribe de manera legible, etc., etc. Cualquier cosa... con tal de que puedan ser desdichados. Y saben muy bien cómo conseguirlo. Son personas decididamente desdichadas... en el trabajo y en general también en otras facetas de su vida. La Actitud Mental Negativa les domina por completo

Si puede inyectar entusiasmo y felicidad en su situación laboral, hará usted una aportación que muy pocos podrán igualar. Conseguirá que su trabajo resulte divertido y su satisfacción laboral se medirá en sonrisas... y también en productividad.


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CAPÍTULO III EL INDIVIDUO


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Robbins, Stephen P. (1994). ―Las Bases del Comportamiento individual‖, en Comportamiento Organizacional: Conceptos, Controversias y Aplicaciones. Prentice Hall, México, pp. 93 – 101

Uno de los principales autores que presenta los fundamentos del comportamiento individual es justamente Stephen Robbins, ayuda a que los gerentes expliquen y predigan el comportamiento en organizaciones sobre tres niveles de análisis: el individual, el grupal y el sistema organizacional.

EL INDIVIDUO

Bases de la conducta del individuo: Características biográficas y desarrollo de habilidades Características biográficas: Son las características personales, como la edad, el sexo y el estado civil, que son objetivas y se pueden obtener con facilidad de los registros personales. A continuación, describiremos las características mencionadas: Edad: Existen tres motivos que hacen relación de ésta primera característica con el rendimiento laboral. En primer lugar, existe la creencia de que el rendimiento laboral disminuye con el aumento de edad. En segundo, está la realidad de que la población económicamente activa se está volviendo más vieja. El tercer motivo es una ley, aprobada recientemente en Estados Unidos, que para todos los efectos, prohíbe la jubilación obligatoria. Hoy por hoy, la mayor parte de los trabajadores ya no se tiene que jubilar a los setenta años. ¿Qué consecuencias tiene la edad, en realidad, en la rotación, las faltas, la productividad y la satisfacción? Respecto a la rotación, cuantos más años, menos probabilidades de que alguien renuncie a su trabajo puesto que, conforme los trabajadores tienen más años, tienen menos alternativas de encontrar otro trabajo, además, es menos probable que éstos renuncien porque sus años de antigüedad suelen proporcionarles sueldos más altos, más vacaciones pagadas y mejores prestaciones de jubilación. Por otra parte, la relación entre la edad y las faltas está en función, en parte, de que las faltas sean evitables o inevitables. En general, los empleados que tienen más años registran tasas más bajas de faltas evitables que los empelados jóvenes. Sin embargo registran tasas más altas de faltas inevitables. Esto probablemente se deba a problemas de salud derivados del envejecimiento y


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a la extensión de los períodos de recuperación que necesitan los empelados mayores que se lesionan. ¿Cómo afecta la edad a la productividad? Se piensa que la productividad disminuye con la edad. Se supone que la capacidad del individuo (sobre todo velocidad, agilidad, fuerza y coordinación) disminuye con el tiempo y que el prolongado aburrimiento por el trabajo y la falta de estímulos intelectuales contribuyen a reducir la productividad. Por último, al hablar de la edad y la satisfacción laboral sólo podemos mencionar que existe una asociación positiva. Sexo: En esta segunda característica, se asocia el rendimiento que tienen los hombres y las mujeres en su respectivo trabajo. No hay ninguna diferencia consistente entre hombres y mujeres en cuanto a capacidad para resolver problemas, capacidad analítica, afán de competencia, motivación, capacidad de relacionarse o capacidad para aprender. Algunos estudios psicológicos establecen que las mujeres están más dispuestas a aceptar la autoridad, y que los hombres son más agresivos y tienden más que las mujeres a tener expectativas de éxito. De igual manera, no hay diferencias significativas que indiquen que el sexo de un empleado afecte su satisfacción laboral. ¿Qué decir de las faltas y de la rotación de los empleados y las empleadas? En primera instancia, las mujeres registran porcentajes de rotación más altos, mientras que otros no establecen diferencia alguna, al parecer no existe información suficiente para obtener conclusiones sensatas. En cuanto a las faltas, las pruebas siempre establecen que las mujeres tienen porcentajes de ausentismo más altos que los de los hombres, la explicación más lógica de este resultado es que nuestro sociedad, históricamente, ha encargada a las mujeres la responsabilidad del hogar y de la familia. Estado civil: Al analizar la tercer característica biográfica podemos decir que no existen conclusiones sobre las repercusiones que el estado civil origina en la productividad, sin embargo, se indica que los empleados casados faltan menos, tienen menos rotación y están más satisfechos con sus trabajos que los compañeros solteros. El matrimonio impone más responsabilidades, haciendo que un empleado estable adquiera valor e importancia. Número de dependientes: En esta característica, tampoco existe información suficiente sobre la productividad de los empleados. Las evidencias parecen indicar


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que existe una relación positiva entre el número de dependientes y la satisfacción laboral, al igual que con las faltas. Por otra parte, los estudios relacionados con el número de dependientes y la rotación originan diferentes resultados. Algunos establecen que los hijos aumentan la rotación del trabajo, mientras otros indican que originan menos rotación. La antigüedad: La última característica biográfica que se analizará es la antigüedad. Se han realizado muchos estudios de la relación entre antigüedad y productividad. En otras palabras, estando todo lo demás igual, no hay motivo para suponer que las personas que llevan más tiempo trabajando sean más productivas que las tienen menos antigüedad. Desarrollo de habilidades No es cierto que todos fuimos creados iguales, el hecho de que no todos tengamos las mismas capacidades, no implica que unos humanos sean inferiores a otros, lo que se quiere decir, es que todo el mundo tiene fortalezas y debilidades. La cuestión ahora está en saber en que difieren las capacidades de las personas y en aprovechar esa información para aumentar las probabilidades de que el empleado rinda debidamente en el trabajo. Capacidad: Es la facultad de un individuo para realizar diferentes actividades en un empleo, la capacidad general de una persona está compuesta, en esencia, por dos series de facultades: intelectuales y físicas. Facultades intelectuales: Es aquella capacidad requerida para trabajar con la mente, incluye aptitud para los números, comprensión oral, velocidad de percepción y razonamiento inductivo. Por otra parte, el análisis detenido de las evaluaciones establece que las pruebas que evalúan la capacidad verbal, numérica, espacial y perceptual sirven para prever la eficiencia laboral para todos los niveles de empleo. Por tanto los exámenes que miden la dimensiones especificas de la inteligencia han resultado buenos previsores del rendimiento laboral. Destreza física: Es aquella que se requiere para desempeñar actividades que exigen energía, agilidad, vigor y atributos similares. La meta es explicar y prever el comportamiento de la gente en el trabajo. Se ha demostrado que los empleados requieren de capacidades diferentes de las personas y que están tienen distintas facultades. Po tanto, el rendimiento de los empleados mejora cuando hay una buena integración entre facultades y empleo.


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Robbins, Stephen P. (1999). ―Valores, Actitudes y Satisfacción Laboral‖, en Comportamiento Organizacional: Conceptos, Controversias y Aplicaciones. Prentice Hall, México, pp. 132 – 161 Con un lenguaje claro y sencillo, Robbins muestra elementos fundamentales dentro del comportamiento organizacional como son: valores, actitudes y satisfacción en el trabajo. Habilidad y motivación. En este sentido, Robbins afirma que los valores son importantes para el estudio del comportamiento organizacional porque tienden los cimientos para comprender las actitudes y la motivación y por que influyen en nuestras percepciones. Los valores enturbian la objetividad y la racionalidad.

Valores, actitudes y satisfacción laboral Concepto Los valores representan convicciones básicas de que ―un modo específico de conducta o estado final de existencia es personal o socialmente preferible a un modo de conducta o estado final de existencia opuesto‖. Contiene un elemento de juicio en el que transmiten las ideas de un individuo como lo que es correcto, bueno o deseable. Los valores tienen tanto atributos de contenido como de intensidad. El atributo del contenido dice que un modo de conducta o estado final de existencia es importante. El atributo de la intensidad especifica cuán importante es. Importancia de los Valores Los valores son importantes para el estudio del comportamiento organizacional, ya que constituyen las bases para el entendimiento de las actitudes y motivaciones y porque influencian nuestras percepciones. Los individuos entran a una organización con nociones preconcebidas de lo que ―debe‖ hacerse y lo que ―no debe‖ hacerse. Tipos de valores Existen dos métodos para desarrollar las tipologías de los valores: Valores terminales: Se refiere a las finalidades deseables de existencia. Éstos son las metas que a una persona le gustaría lograr durante su vida. Valores instrumentales: Se refiere a los modos preferentes de comportamiento o medios de lograr los valores terminales de uno. Los valores a través de las culturas


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Los valores difieren a través de las culturas, entender estas diferencias ayudaría a explicar ya predecir el comportamiento de los empleados de diferentes países. Hay cinco dimensiones de valores de la cultura nacional:

Distancia del poder: La medida en la que la gente en un país acepta el poder en las instituciones y organizaciones se distribuya desigualmente. Varía desde relativamente igual (baja distancia de poder) hasta extremadamente desigual (alta distancia del poder).

Individualismo versus colectivismo: El individualismo es el grado en el cual las personas en un país prefieren actuar como individuos más que como miembros de grupos. El colectivismo es equivalente a un bajo individualismo.

Materialismo versus calidad de vida: El materialismo es el grado en el cual prevalecen los valores como la asertividad, la adquisición de dinero y de bienes materiales y la competencia. La calidad de vida es el grado en el cual la gente valora las relaciones y muestra sensibilidad y preocupación por el bienestar de los demás.

Anulación de la incertidumbre: El grado en el cual la gente en un país prefiere las situaciones estructuradas sobre no estructuradas. En países que califican alto en anulación de la incertidumbre, la gente tiene un nivel mayor de ansiedad, lo cual se manifiesta en nerviosismo, tensión y agresividad mayor.

Orientación a largo plazo versus a corto plazo: La gente en culturas con orientación a largo plazo ven al futuro y valoran el progreso y la persistencia. Una orientación a corto plazo valora el pasado y el presente, y enfatiza el respeto por la tradición y el cumplimiento de las obligaciones sociales.

Actitudes Son enunciados o juicios de evaluación ya sean favorables o desfavorables con respecto a los objetos, a la gente o a los eventos. Reflejan cómo se siente uno acerca de algo. Cuando digo ―me gusta mi trabajo‖, estoy expresando mi actitud acerca del trabajo. Hay tres componentes:

Componente cognoscitivo: Es el segmento de opinión o de creencia que tiene una actitud. La creencia de que la ―discriminación es mala‖ es un enunciado de valor.

Componente afectivo: El afecto es el segmento emocional o sentimental de una actitud.


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Componente del comportamiento de una actitud: Se refiere a la intención de comportarse de cierta manera hacia alguien o hacia algo.

Las actitudes, como los valores, se adquieren de los padres, maestros y grupos de compañeros. Nacemos con ciertas predisposiciones genéticas. Después, en nuestros primeros años, empezamos a moldear nuestras actitudes de acuerdo con aquellos admiramos, respetamos o tal vez hasta tememos. Observamos la forma en que la familia y los amigos se comportan y moldeamos nuestras actitudes y comportamiento para alinearlos con los de ellos. Los mensajes de publicidad, por ejemplo, tratan de alterar sus actitudes hacia cierto producto o servicio. En las organizaciones, las actitudes son importantes ya que afectan el comportamiento en el trabajo. Tipos de actitudes Una persona puede tener miles de actitudes, pero el comportamiento organizacional enfoca nuestra atención en un número limitado de actitudes relacionadas con el trabajo. Éstas capturan las evaluaciones positivas o negativas que los empleados mantienen acerca de los aspectos de su ambiente de trabajo, el comportamiento organizacional se ha interesado en tres actitudes:

Satisfacción en el trabajo: Se refiere a la actitud general de un individuo hacia su empleo. Una persona con un alto nivel de satisfacción mantiene actitudes positivas hacia el trabajo, mientras que una persona insatisfecha mantiene actitudes contrarias.

Compromiso con el trabajo: Mide el grado en el cual una persona identifica psicológicamente con su trabajo y considera que su nivel de desempeño percibido es importante para valorarse a sí mismo. Los empleados con un alto nivel de compromiso con el trabajo se identifican sobremanera con el trabajo y les importa la clase de trabajo que hacen. Se relacionan con un menor ausentismo y tasas de renuncia más bajas.

Compromiso organizacional: Es el grado en el cual un empleado se identifica con una organización en particular y con sus metas, y desea mantenerse en ella como uno de sus miembros. Así, un alto compromiso con el trabajo significa identificarse con el trabajo específico de uno, mientras que un alto compromiso organizacional significa identificarse con la organización que le da empleo.

Teoría de la disonancia cognoscitiva Leon Festinger, a finales de la década de los cincuenta, propuso la teoría de la disonancia cognoscitiva. Con ella buscó explicar la unión entre las actitudes y el comportamiento. La disonancia significa una inconsistencia.


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La disonancia cognoscitiva se refiere a cualquier incompatibilidad que un individuo pudiera recibir entre dos o más de sus actitudes o entre su comportamiento y sus actitudes. Leon Festinger pospondría que el deseo de reducir la disonancia estaría determinado por la importancia de los elementos que la crean, el grado de la influencia que el individuo cree que tiene sobre los elementos y los premios que podrían implicarse en la disonancia. Si los elementos que crean la disonancia tienen relativamente poca importancia, la presión de corregir este desequilibrio será baja. Teoría de la auto percepción Esta teoría sostiene que las actitudes son utilizadas, después del hecho, para darle un sentido a la acción que ya ha ocurrido en lugar de que los hechos precedentes guíen la acción. Satisfacción en el trabajo La satisfacción en el trabajo es importante. Para la gerencia, una fuerza de trabajo satisfecha se traduce en una mayor productividad debido a pocos obstáculos causados por el ausentismo o la renuncia de buenos empleados, pocos incidentes de comportamiento destructivo, como también menores gastos médicos y de seguro de vida. Existen dos métodos:

Escala global única: Consiste en pedir a los individuos que respondan una pregunta, ―¿cuán satisfecho estás con tu trabajo?‖ Entonces los participantes contestan encerrando un número entre uno y cinco, que corresponden a las respuestas desde ―altamente satisfecho‖ hasta ―altamente insatisfecho‖.

Calificación de la suma: Éste identifica los elementos clave en un trabajo y pregunta a los empleados acerca de sus sentimientos sobre cada uno. Los factores típicos que estarían incluidos son la naturaleza del trabajo, la supervisión. El salario actual, las oportunidades de ascenso y las relaciones con los compañeros de trabajo. Estos factores se estiman sobre una escala estandarizada y luego se suman para crear una calificación total sobre la satisfacción en el trabajo.

Los factores que contribuyen a la satisfacción en el trabajo son:


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Trabajo mentalmente desafiante: Los empleados tienden a preferir trabajos que les den oportunidad de usar sus habilidades y que ofrezcan una variedad de tareas, libertad y retroalimentación de cómo se están desempeñando. Esta característica hacen que un puesto sea mentalmente desafiante. Los trabajos que tienen muy poco desafío provocan aburrimiento pero un reto demasiado grande crea frustración y sensación de fracaso.

Recompensas justas: Los empleados quieren sistemas de salario y políticas de ascensos justos, sin ambigüedades ÿ acordes con sus expectativas. Cuando el salario se ve justo con base en las demandas de trabajo, el nivel de habilidad del individuo y los estándares de salario de la comunidad, se favorece la satisfacción. Claro, no todo mundo busca el dinero. Mucha gente acepta con gusto menos dinero a cambio de trabajar en un área preferida, o en un trabajo menos demandante, o de tener mayor discreción en su puesto o de trabajar menos horas.

Condiciones favorables de trabajo: Los empleados se interesan en su ambiente de trabajo tanto para el bienestar personal como para facilitar el hacer un buen trabajo. Los empleados prefieren ambientes físicos que no sean peligrosos o incómodos. La temperatura, la luz, el ruido y otros factores ambientales no deberían estar tampoco en el extremo.

Colegas que brinden apoyo: Para la mayoría de los empleados, el trabajo cubre la necesidad de interacción social. Tener compañeros de trabajo amigables que brinden apoyo lleva a una satisfacción mayor en el trabajo. Los estudios encuentran que la satisfacción del empleado se incrementa cuando el supervisor inmediato es comprensivo y amigable, ofrece halagos por el buen desempeño, escucha las opiniones de sus empleados y muestra un interés personal en ellos.

El efecto de la satisfacción en el trabajo sobre el desempeño del empleado. El interés de los gerentes en la satisfacción en el trabajo tiende a centrarse en sus efectos sobre el desempeño del empleado. Los investigadores han reconocido este interés, así que concentramos un gran número de estudios que se han designado para evaluar el impacto de la satisfacción en el trabajo sobre la productividad del empleado, el ausentismo y la rotación.

Satisfacción y Productividad: ―Un trabajador feliz es un trabajador productivo‖. Sí existe una relación positiva entre la satisfacción y la productividad. La productividad lleva a la satisfacción, si usted hace un buen trabajo, se siente intrínsecamente bien. Además, asumiendo que la organización premia la productividad, su alta productividad debería incrementar el reconocimiento verbal, su nivel se salario y sus probabilidades


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de ascenso. Estos premios, incrementan su nivel de satisfacción con el trabajo, la satisfacción estimula la productividad.

Satisfacción y Ausentismo: La insatisfacción a menudo se asocia con el alto nivel de quejas e injusticias. Los empleados altamente insatisfechos tienen mayor probabilidad de recurrir al sabotaje o a la agresión pasiva, para quienes renunciarían si pudieran, estas formas de acciones destructivas fungen como aplicaciones extremas de la negligencia.

Satisfacción y Rotación: La evidencia indica que un moderador importante de la relación satisfacción-rotación es el nivel de desempeño del empleado. La organización hace esfuerzos considerables para mantener a estas personas. Obtienen incrementos de salario, grandes elogios, reconocimientos, oportunidades de ascensos mayores y otros. La satisfacción en el trabajo, constituyera una influencia más importante para los empleados de pobres desempeño superior. Sin importar el nivel de satisfacción, es más probable que los últimos permanezcan en la organización, ya que al recibir el reconocimiento, la admiración y otros premios, tienen más razones para quedarse.

Cuatro respuestas a la Insatisfacción en el Trabajo. La insatisfacción del empleado se expresa de diversas formas que ofrece cuatro respuestas que difieren una de la otra a lo largo de dos dimensiones:

Salida: Insatisfacción dirigida hacia el abandono de la organización, incluye el buscar un nuevo empleo, así como también la renuncia.

Expresión: Tratar activa y constructivamente de mejorar las condiciones, incluyendo la sugerencia de mejoras, la discusión de los problemas con superiores y algunas formas de actividad sindical.

Lealtad: Esperar de manera pasiva pero con optimismo a que mejoren las condiciones, incluye hablar a favor de la organización en respuesta de la crítica externa y confiar en que la organización y su administración ―hacen lo correcto‖.

Negligencia: Esperar pasivamente que empeoren las condiciones, incluyendo el ausentismo crónico o la impuntualidad, el esfuerzo reducido y una tasa mayor de error.

Los comportamientos de salida y negligencia engloban nuestras variables de desempaño, productividad, ausentismo y rotación.


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Robbins, Stephen P. (1994). ―Personalidad y emociones‖, en Comportamiento Organizacional: Conceptos, Controversias y Aplicaciones. Decima edición. Prentice Hall, México, pp. . La importancia de retomar a Stephen Robbins es por el lenguaje sencillo en el que plantea los temas del comportamiento organizacional, y éste no es la excepción. Al manejar los determinantes de la personalidad y presentarlos mediante modelos con dimensiones perfectamente establecidas, afirma que las personas que conocen sus emociones y son buenas para interpretar las de los demás cumplen mejor con su trabajo. Tal es, en esencia, el motivo básico de las investigaciones recientes sobre la inteligencia emocional, de las que también se ha ocupado.

Personalidad y emociones Personalidad: Suma total de las formas en que un individuo reacciona y se relaciona con los demás. Todos nuestros comportamientos están conformados por nuestra personalidad. La personalidad se describe con rasgos mesurables que exhibe una persona. Determinantes de la personalidad: Herencia, ambiente y situación.

Herencia: Comprende aquellos factores que están determinados en la concepción (estatura, belleza del rostro, sexo, etc.). Los investigadores han encontrado que la genética da cuenta de aproximadamente la mitad de las diferencias de personalidad y más del 30 por ciento de la variación en los intereses profesionales y de tiempo libre. Si las características de personalidad fueran dictadas completamente por la herencia, quedarían fijadas al nacer y ninguna experiencia las alteraría.

Ambiente: Comprende la cultura en la que crecemos, normas de nuestra familia, amigos, grupos sociales, etc. Herencia y ambiente son importantes. La herencia fija los parámetros o límites externos, pero todo el potencial de un individuo se materializará en la medida en que se ajuste a las exigencias y requisitos del entorno.

Situación: Esta influye en el efecto que tienen la herencia y el ambiente en la personalidad. La personalidad de un individuo es en general estable y congruente, pero cambia con las situaciones. Las exigencias de las distintas situaciones despiertan aspectos diversos de la personalidad. Así, no debemos considerar los esquemas de la personalidad en aislamiento.

Rasgos de personalidad: Características duraderas que describen el comportamiento de un individuo (cautela, agresividad, sumisión, lealtad, timidez, etc.)


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Indicador de tipos de Myers-Briggs (ITMB): Prueba de personalidad que explora cuatro características y clasifica a los individuos en 1 de los 16 tipos de personalidad. Modelo de los cinco grandes: Propone que hay cinco dimensiones fundamentales que son la base de las demás y que abarcan la mayoría de las variaciones importantes de la personalidad humana (Extroversión, conformidad, escrupulosidad, estabilidad emocional y apertura a la experiencia).

Extroversión: Dimensión de la personalidad que describe a quien es sociable, gregario y afirmativo.

Conformidad: Dimensión de la personalidad que describe a quien es buen talante, cooperativo y confiado.

Escrupulosidad: Dimensión de la personalidad que describe a quien es responsable, confiable, persistente y organizado.

Estabilidad emocional: Dimensión de la personalidad que describe a quien es tranquilo, confiado, seguro (positivo), a diferencia del que es nervioso, deprimido e inseguro (negativo).

Apertura a la experiencia: Dimensión de la personalidad que caracteriza a las personas por su imaginación, sensibilidad y curiosidad. Generalmente una calificación elevada en escrupulosidad implica mayor conocimiento del trabajo y mayor desempeño laboral.

Principales atributos de la personalidad que influyen en el CO

Locus de control: Grado al que los individuos creen que son amos de su destino. Los individuos que creen que controlan su destinos son llamados internos y los que no externos. En investigaciones se ha comprobado que los externos están menos satisfechos con su puesto, tienen tasas más elevadas de ausentismo, se sienten más apartados en su trabajo y se comprometen menos con su puesto. Los internos son más aptos para trabajos que requieren iniciativa e independencia.

Maquiavelismo: Grado al que un individuo es pragmático, mantiene una distancia emocional y piensa que el fin justifica los medios. Los maquiavélicos manipulan más, ganan más, se dejan persuadir menos y convencen más a los otros, que quienes no lo son. La respuesta de si los maquiavélicos son buenos empleados o no, depende del tipo de trabajo y de que se consideren las implicancias éticas al evaluar el desempeño.


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Autoestima: Medida en que el individuo se gusta o se desagrada. Quienes tienen más autoestima creen que poseen la capacidad que requieren para triunfar en su empleo. Los de más baja autoestima son más influenciables. Los trabajadores con mayor autoestima se sienten más satisfechos con su trabajo.

Supervisión personal: Rasgo de personalidad que mide la capacidad de un individuo de ajustar su conducta a los factores externos situacionales. Los individuos de mucha supervisión personal muestran una gran adaptabilidad para ajustar su proceder a los factores que conlleva la situación. Son muy sensibles a los indicios externos y actúan según las situaciones.

Disposición a correr riesgos: En general, los administradores de las organizaciones grandes evaden los riesgos, a diferencia de los de espíritu empresarial que tienden al crecimiento y dirigen activamente empresas pequeñas. Para la población laboral en conjunto, también hay diferencias en la propensión al riesgo.

Tipos de personalidad Personalidad tipo A: Personalidad del que está entregado intensamente a una lucha crónica e inacabable por conseguir más y más en cada vez menos tiempo y, si es necesario, en contra de la oposición de cosas y personas. Los grandes vendedores suelen ser del tipo A, mientras que los individuos tipo A tienden a cambiar la calidad por la cantidad de esfuerzo. Esto debido a la tendencia de los directivos del tipo B. Emociones: Sentimientos intensos que se dirigen a algo o alguien. Las emociones no son un rasgo, sino una reacción a un objeto y son específicas de éste. Las emociones son un factor crucial en el comportamiento de los empleados. Desde finales del siglo XIX, con el surgimiento de la administración científica, se han diseñado las organizaciones específicamente con el objetivo de tratar de controlar las emociones. Una organización bien dirigida era aquella que conseguía suprimir frustraciones, miedos, enojos, etc. Antes se pensaba que las emociones no eran constructivas ni que estimularan conductas de mejor desempeño. Afectos: Gama extensa de sentimientos que experimenta la gente. Estados de ánimo: Sentimientos menos intensos que las emociones y que carecen de estímulos contextuales. Las emociones se convierten en estados de ánimo cuando dejan de centrarse en el objeto del contexto. Trabajo emocional: Situación en la que un empleado expresa emociones adecuadas para la organización durante el trato entre personas. El conocimiento de las emociones ha ganado relevancia en el campo del CO por la creciente


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importancia del trabajo emocional como componente esencial del buen desempeño laboral. El trabajo emocional plantea disyuntivas para los empleados, cuando su puesto les impone que exhiban emociones incongruentes con sus sentimientos reales. Emociones sentidas: Emociones reales del individuo. Emociones manifiestas: Emociones que se requieren en la organización y que se consideran apropiadas en el puesto. Estas son aprendidas, no innatas. Las emociones sentidas y manifiestas suelen ser diferentes. Dimensiones de las emociones.

Variedad: Las emociones se pueden clasificar en positivas y negativas. Las positivas expresan una evaluación o un sentimiento favorable, en tanto que las negativas manifiestan lo contrario. Ser neutral es no ser emocional. Reflexionamos y pensamos en los sucesos que producen emociones negativas cinco veces más que en los que suscitan emociones positivas. Intensidad: Las personas damos respuestas diferentes a los mismos estímulos. Frecuencia y duración: La labor emocional que debe ser frecuente o prolongada es más exigente y requiere más esfuerzo de parte de los empleados. Así, el que puedan satisfacer las demandas emocionales de un puesto depende no nada más de qué emociones deben exhibir y con qué intensidad, sino también de la frecuencia y la duración del empeño.


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Ivancevich John M., Konopaske Robert y Matteson Michael T. (2006). ―Percepciones, atribuciones y emociones‖, en Comportamiento Organizacional. Mc Graw Hill, México, p 109. Ivancevich examina la función que desempeñan las percepciones, atribuciones y emociones en el entorno laboral, de manera puntual. Considerado uno de los grandes en los temas del comportamiento organizacional, pues presentamos su aporte en el presente tema. Percepción y toma de decisiones individual La visión es la parte en la que resulta difícil confiar, o definir. Al conocer más a los empleados, los administradores enfrentan una batalla continua en la que deben considerar los puntos de vista de los demás. ¿Qué pasaría si usted pudiera ver después de pasar una vida ciego? En realidad, la primera visión del mundo resultaría confusa, decepcionante e insignificante.


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Robbins Stephen P., (1999). ―La Percepción y la Toma individual de Decisiones‖, en Comportamiento Organizacional: Conceptos, Controversias y Aplicaciones. Prentice Hall, México, pp. 90. ¿Qué es la percepción y porque es importante? Los individuos podemos ver la misma cosa pero percibirla de manera diferente, así lo establece Robbins, autor a quién no podemos dejar fuera del tema que se presenta al mostrarlo en su obra con ejemplos claros y sencillos. La percepción puede definirse como un proceso por el cual los individuos organizan e interpretan sus impresiones sensoriales a fin de darle un significado a su ambiente.


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Ivancevich John M., Konopaske Robert y Matteson Michael T. (2006). ―Percepciones, atribuciones y emociones”, en Comportamiento Organizacional. Mc Graw Hill, México, pp. 110-115. Ivancevich presenta además del concepto de percepción, entre otros, algunas dificultades que se le presentan a los directivos al tratar con las percepciones, atribuciones y emociones propias y de los trabajadores. Entender estas características individuales, señala, ayuda a desempeñar las funciones de forma más eficiente y efectiva. La percepción se define como el proceso cognoscitivo por el cual un individuo selecciona, organiza y da significado a estímulos del entorno. Por medio de la percepción, los individuos tratan de dar sentido a su entorno y los objetos, a las personas y los sucesos que se dan en dicho entorno. Como cada persona le confiere su propio sentido a los estímulos, diferentes individuos ―percibirán ―de maneras distintas el mismo hecho u objeto. Cuando comentamos a un compañero de clases ―Este es un curso emocionante‖, lo que realidad decimos es ―Esta clase me emociona a mi‖. Si bien pensamos que estamos describiendo una realidad objetiva, lo que describimos de hecho es nuestra reacción subjetiva a esa realidad. A los individuos se les bombardea todo el tiempo con estímulos ambientales que influyen en sus sentidos: vista, oído, olfato, gusto y tacto. Los estímulos exactos en los que se enfoca una persona se basan en aquello a lo que elige prestar atención en un momento determinado. Por ejemplo, los gritos con que un jefe furioso le da instrucciones a un subordinado pueden hacer que éste ignore un timbre de alarma que identifica una parte defectuosa. El subordinado deja de prestar atención al ruido de la alarma para enfocarse en las palabras, el lenguaje corporal y el comportamiento general del jefe. En general, las personas perciben estímulos que satisfacen necesidades, emociones, actitudes o su auto concepto. Si una persona tiene necesidad de recibir una retroalimentación positiva sobre su desempeño, entonces los enunciados positivos de su jefe se recordarán de manera más clara y precisa que los enunciados negativos que haya recibido. Debido a que la percepción alude a la adquisición de conocimientos específicos sobre los estímulos en cualquier momento, ocurre siempre que los estímulos activan los sentidos. La percepción supone cognición (conocimientos); por tanto, la percepción incluye la interpretación de objetos, símbolos y personas a la luz de experiencias


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pertinentes. En otras palabras, la percepción supone recibir estímulos, organizarlos y traducir o interpretar los estímulos organizados para influir en el comportamiento y formar actitudes. Agrupación perceptiva Una vez que se seleccionan los estímulos relevantes, los individuos los categorizan y agrupan para que cobren sentido. El cerebro recibe los estímulos y busca pautas comunes. Esto es en esencia una forma de organizar las sensaciones, y se aplica a personas. Objetos o sucesos.

Ley de la proximidad. Con todas las demás variables inmutables, los estímulos próximos entre sí suelen agruparse juntos.

Ley de la semejanza. Los estímulos de tamaño, color o forma similares suelen agruparse juntos.

Ley del cierre. Tendencia a completar una figura, de modo que tenga una forma general consistente.

Ley de figura y fondo. Tendencia a agrupar sensaciones en figuras y fondos.

Estereotipos El estereotipo es una etapa de traducción en el proceso perceptivo con que los individuos enfrentan las exigencias del procesamiento de información masiva. A este respecto, representa una forma útil, incluso esencial, de categorizar a individuos (o sucesos, organizaciones, etc.) con base en información u observación limitadas. El proceso de formar estereotipos colocar a los individuos en ciertas categorías según estos estereotipos es de naturaleza perceptiva. Juicio de otra persona con base en la percepción personal del grupo al cual pertenece esa persona. Atención selectiva y dividida La atención selectiva se refiere a dar prioridad a algunos mensajes y a otros no. Los psicólogos afirman que la atención selectiva es como un cuello de botella o un estrechamiento en el canal de la información que conecta a los sentidos con la percepción .Cuando un mensaje entra en el cuelo de botella impide que los demás entren. Ésta puede ser la razón por la que resulta difícil escuchar a dos o más colegas que hablan al mismo tiempo.


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Robbins, Stephen P. (1999). ―La Percepción y la Toma individual de Decisiones‖, en Comportamiento Organizacional: Conceptos, Controversias y Aplicaciones. Prentice Hall, México, pp. 91-100. Iniciar un tema con las definiciones de las palabras claves, es fundamental para el entendimiento del mismo, ese es el caso de Robbins, quien inicia este tema dando definiciones, tales como: problema, percepción, racionalidad, etc. Elementos de la percepción:

El Perceptor: Un individuo ve un objetivo y trata de interpretar lo que ve.

El Objetivo: Las características del objetivo que se está observando pueden afectar lo que la gente percibe.

La Situación. El contexto en el cual vemos los objetos es importante. Los elementos alrededor del ambiente influyen en nuestras percepciones. Las presiones del tiempo, las actitudes de las personas con quienes trabaja un gerente y otros factores situacionales también influyen en precisión perceptiva. Si un gerente se siente presionado por el tiempo y tiene que cumplir con un pedido, las limitaciones de tiempo influirán en sus percepciones.

La percepción personal. Hacer juicios sobre los demás. Teoría de la atribución, ha sido propuesta para desarrollar explicaciones acerca de las formas en las cuales juzgamos de manera diferente a la gente, dependiendo de qué significado atribuyamos a un comportamiento dado.

Existe una tendencia de los individuos a atribuir su propio éxito a factores internos como la habilidad o el esfuerzo, y a echar la culpa del fracaso a los factores externos como la suerte.

Atajos frecuentemente usados al juzgar a otros Usamos numerosos atajos cuando juzgamos a otros. Percibir e interpretar lo que otros hacen es una carga. Estos atajos son:

Percepción selectiva.

Efecto de Halo

Proyección

Estereotipo


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La gente que se compromete con la proyección tiende a percibir a los demás de acuerdo con lo que ella misma es, más que de acuerdo con lo que realmente es la persona observada. Percepción selectiva. La gente interpreta lo que ve con base en sus intereses, historia, experiencia y actitudes. Efecto de Halo. Dibujar una impresión general acerca de un individuo con base en una característica única.


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Ivancevich John M., Konopaske Robert y Matteson Michael T. (2006). ―Percepciones, atribuciones y emociones‖, en Comportamiento Organizacional. Mc Graw Hill, México, p. 115 La importancia de retomar a este autor es justamente porque ayuda a explicar el papel de la percepción en la vida de las organizaciones, identifica las consecuencias organizacionales de la percepción social, explica, según el modelo de Kelley, cómo se formulan las atribuciones causales, resalta la importancia de nuestras preconcepciones en la relación con los demás, explica por qué y cuándo se utilizan las tácticas de manejo de impresiones, etc. Ocurre cuando una persona permite que una característica importante o notable de otra persona sesgue la evaluación, percepción o impresión que hace sobre esa persona. A un empleado que siempre está en el trabajo antes de que lleguen o se vayan los demás quizá se le considere trabajador y esforzado, o bien, a un empleado con diversas perforaciones en el cuerpo tal vez se le considere poco civilizado o no confiable. En ambos casos, el administrador que juzga se vale del efecto halo.


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Robbins Stephen P., (1999). ―La Percepción y la Toma individual de Decisiones‖, en Comportamiento Organizacional: Conceptos, Controversias y Aplicaciones. Prentice Hall, México, pp. 99-107 Los individuos o gerentes en las organizaciones toman decisiones, una decisión es una opción entre dos o más alternativas, dicha decisión es parte importante del comportamiento de la organización, al igual que cada uno de nosotros lo hacemos, la calidad de sus elecciones finales se ven influidas por o en gran medida por su percepciones. Este fragmento resalta la manera integral en la que Stephen nos guía hacia los grandes temas del comportamiento organizacional. Proyección Atribución de las características propias a la demás gente. Aplicaciones específicas en las organizaciones En las organizaciones, las personas siempre están juzgándose entre ellos. Los gerentes deben evaluar los rendimientos de sus subordinados. Lo cual lo realizan con las siguientes actividades:

Entrevista de trabajo. Expectativas de rendimiento Evaluación del desempeño Esfuerzo del empleado Lealtad del empleado.

Los individuos que toman decisiones, así como la calidad de estas son influenciados en gran medida por sus percepciones. ¿Cómo se toman realmente las decisiones en las organizaciones?


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Ivancevich John M., Konopaske Robert y Matteson Michael T. (2006). ―Percepciones, atribuciones y emociones‖, en Comportamiento Organizacional. Mc Graw Hill, México, pp. 459-467. El mundo del trabajo ha cambiado considerablemente en las últimas décadas. El escenario laboral es ahora tecnológico y pluricultural. El trabajo es llevado a cabo por grupos, más que por individuos. Aún cuando las capacidades intelectuales siguen siendo atributos importantes para predecir el éxito laboral, la personalidad y las habilidades interpersonales atraen cada día más la atención. Por ello, Ivancevich hace hincapié en la toma de decisiones racionales, tomando en cuenta la compleja sociedad de organizaciones en la cual estamos inmersos. Toma de decisiones En las empresas se clasifica a los directores por su historial, estilo de vida y distancia, pero tarde o temprano todos tienen que tomar decisiones. Aunque el proceso de decisión es muy participativo por naturaleza, y toman cabal parte en ello los subordinados, el director es el responsable en último término de los resultados de una decisión. Los investigadores y expertos en el campo de la toma de decisiones han ideado varias formas de clasificar diferentes tipos de decisiones. En su mayoría, estos sistemas de clasificación son similares; difieren más que nada en terminología.

Decisiones programadas. Si se produce con frecuencia una situación particular, por lo generalmente se creará un procedimiento de rutina para resolverla. Las decisiones son programadas en la medida en que son repetitivas y de rutina, y en que se ha desarrollado un procedimiento definido para abordarlas.

Decisiones no programadas. Las decisiones no programadas son nuevas e inestructuradas. No hay procedimiento específico para tratar el problema, ya sea porque no ha aparecido antes de la misma manera o porque es complicado o en extremo importante.

Un proceso racional de tomas de decisiones A las decisiones se les debe considerar medios más que fines; son los mecanismos organizacionales por medio de los cuales se pretende lograr un estado deseado; para cualquier efecto, son una repuesta organizacional a un problema. Toda decisión es resultado de un proceso dinámico en el que influyen múltiples fuerzas. Proceso racional de la toma de decisiones:


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Establecimiento de metas y definición del problema En toda área en la que el desempeño influya en la efectividad de la organización se necesitan metas y objetivos. Si las metas y objetivos se establecen de manera adecuada, dictaran los resultados que deben alcanzarse, así como las medidas que indiquen si se alcanzaron o no.

Identificación y definición del problema Una condición necesaria de una toma de decisión es que haya un problema; si éste no existiera, no habría necesidad de decisiones. Los problemas resultan característicamente de la determinación de que existe una discrepancia entre un estado deseado y la realidad actual.

Establecimiento de prioridades No todos los problemas son iguales. Lanzar un nuevo producto en respuesta a la maniobra de un competidor es tal vez una decisión más significativa que pintar de nuevo la sala de descanso de los empleados. El proceso de toma de decisiones y la instrumentación de la solución requieren recursos.

Consideración de causas Si no imposible, es por lo común difícil y desaconsejable determinar una solución a un problema cuando se desconoce su causa. La práctica de la sangría y las sanguijuelas son ejemplos de antiguas soluciones a diversos problemas de salud. Si se hubieran conocido las causas, se habrían puesto en práctica otras soluciones.

Desarrollo de soluciones alternas Antes de tomar una decisión se deben desarrollar opciones factibles y considerar las consecuencias potenciales de cada una, Este es en realidad un proceso de búsqueda en el que re investigan los ambientes pertinentes internos y externos de la organización para proveer información que se pueda desarrollar en opciones posibles.

Evaluación de soluciones alternas Una vez desarrolladas las soluciones alternas hay que evaluarlas y compararlas. En toda situación decisiva, el objetivo es elegir la opción que habrá de producir los resultados más favorables y los menos desfavorables.


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Selección de solución El propósito de elegir una solución particular es resolver un problema para alcanzar un objetivo predeterminado. Este concepto es en extremo importante. Significa que una decisión no es un fin en sí misma, sino un medio para llegar a un fin.

Instrumentación Cualquier decisión es poco más que una abstracción si no se instrumenta, esta ejecución o instrumentación debe ser eficaz para lograr el objetivo deseado. Es por completo posible que una mala aplicación perjudique a una ―buena decisión‖.

Seguimiento La dirección efectiva comprende la medición periódica de los resultados. Los resultados reales se comparan con lo planeados, y si hay desviaciones se requiere cambios. Aquí vemos de nuevo la importancia de los objetivos mensurables.

Toma de decisiones intuitiva Los directores toman a veces decisiones con base en ―corazonadas‖ o en la intuición. Una persona intuitiva que toma decisiones se basa en la experiencia, la confianza en sí misma y la auto motivación para procesar la información, los datos y el ambiente, o para encarar un problema o aprovechar una oportunidad. La toma intuitiva de decisiones implica un proceso inconsciente que incorpora la personalidad y experiencia de quien toma las decisiones para llegar a una decisión.


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Robbins Stephen P., (1994). ―El Estrés Laboral‖, en Comportamiento Organizacional: Conceptos, Controversias y Aplicaciones. Sexta edición. Prentice Hall, México, pp. 651 – 668. Stephen presenta de manera integral el tema del estrés en el trabajo, tomando en cuenta la definición y planteando los agentes estresores en tres grupos. El trabajo de Robbins respecto a los temas en comportamiento organizacional ha sido reconocido a nivel internacional por aportar a la ciencia de la administración una serie de recomendaciones para manejar a los individuos y a los grupos dentro de los centros de trabajo.

El estrés en el trabajo ¿Qué es el Estrés? El estrés es una condición dinámica donde el individuo se enfrenta a una oportunidad, una limitación o una demanda relacionada con sus deseos y cuyo resultado percibe como algo incierto e importante a la vez. El estrés no siempre es malo por sí mismo ni por cuenta propia. Aunque el estrés se suele ubicar en un contexto negativo, también tiene un valor positivo. Significa una oportunidad cuando representa una posible ganancia. Sin embargo, es más frecuente que el estrés se asocie con limitaciones y demandas. Las principales expiden que uno haga lo que quiere; las segundas se refieren a la perdida de algo que se desea. Para que el estrés potencial pase a ser estrés real, se requieren dos condiciones. Debe existir incertidumbre en cuanto al resultado y éste debe ser importante. Sean cuales sean las condiciones, el estrés no se presenta si no cuando existe duda o incertidumbre en cuanto a la posibilidad de aprovechar la oportunidad, retirar la limitación o evitar la pérdida. Sin embargo, el grado de importancia también es crítico. Cuando no importa ganar o perder, no hay estrés. Clasificación de ocupaciones por orden de Estrés Investigaciones recientes dividen a las ocupaciones en cuatro categorías: Empleos activos, empleos de poca tensión, empleos pasivos y empleos de mucha tensión.

Empleos activos: Ejercen mucha presión para el rendimiento, pero dejan bastante margen para la solución de problemas. Los horarios suelen ser largos, pero en parte están a discreción del empleado.


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Empleos de poca tensión: No imponen grandes demandas a las personas y les conceden un espacio mayor para tomar decisiones.

Empleos pasivos: Combinan pocas demandas de habilidades y procesos mentales con muy poco margen para aprender a tomar decisiones. No tienen espacios para las innovaciones.

Empleos de gran tensión: Implican mucha presión para rendir y poco margen para la toma de decisiones. Estos empleos suelen tener horarios largos, requieren que se sigan procedimientos rígidos y no tienen mucho espacio para tomar descansos o tiempo libre para las necesidades personales.

Fuentes potenciales de Estrés Existen tres categorías de estrés potencial: El entorno, la organización y el individuo. Factores del entorno Así como la incertidumbre del entorno influye en el diseño de la estructura de una organización, también influye en los grados de estrés de los empleados de la organización y son tres tipos:

Incertidumbre económica

Incertidumbre política

Incertidumbre tecnológica Factores organizacionales En las organizaciones abundan los factores que pueden provocar estrés. Algunos de ellos son:

Las demandas de las actividades son factores relacionados con el trabajo de una persona. Incluyen el diseño del empleo del individuo (autonomía, variedad de actividades, grado de automatización), las condiciones laborales y la distribución física del espacio.

Las demandas de los roles se refieren a las presiones que sufre una persona en función del rol particular que desempeña en la organización.

Las demandas interpersonales son presiones creadas por otros empleados.


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La estructura organizacional define el grado de diferenciación en la organización, la cantidad de reglas y reglamentos y el punto donde se toman las decisiones.

El liderazgo de la organización representa el estilo administrativo de los directores ejecutivos de la organización. Factores individuales

Problemas familiares como problemas conyugales, la ruptura de una relación y los problemas de disciplinas con los hijos.

Problemas económicos que se crean las personas por gastar demasiado.

Personalidad es la disposición básica de una persona. Diferencias individuales

Se han encontrado cuando menos cinco variables moderadoras importantes: La percepción, la experiencia laboral, el respaldo social, el creer en un punto de control y la hostilidad.

La percepción modera la relación entre una situación de posible estrés y la reacción del empleado ante ella.

La experiencia laboral tiende a guardar una relación negativa con el estrés en el trabajo.

El respaldo social sirve de paliativo que mitiga los efectos negativos de empleos que provocan mucho estrés.

El creer en un punto de control. Quienes tienen un punto interno de control piensan que pueden controlar su destino. Quienes tienen un punto externo piensan que su vida está controlada por fuerzas externas.

La hostilidad presenta dos tipos de conducta. La Conducta Tipo A se caracteriza por una sensación crónica de urgencia temporal y por un impulso competitivo excesivo. La conducta Tipo B es todo lo contrario, las personas rara vez son impulsadas por su deseo de obtener una cantidad mucho mayor de cosas o de participar en una serie interminable de eventos, en una cantidad de tiempo cada vez menor. Consecuencias del estrés


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Síntomas Fisiológicos. El estrés puede provocar cambios en el metabolismo, aumentar el ritmo cardiaco y respiratorio, elevar la presión sanguínea, producir jaquecas e infartos.

Síntomas Psicológicos. El estrés en el trabajo puede producir insatisfacción laboral, sin embargo se manifiesta en otros estados Psicológicos como la tensión, ansiedad, irritabilidad, aburrimiento y postergación.

Síntomas Conductuales. El estrés en lo conductual incluyen cambios de productividad, ausentismo y rotación laboral, así como cambios en los hábitos alimenticios, mayor consumo del tabaco o alcohol, aceleración del habla, divagaciones y problemas para dormir.

Estrategias para manejar el estrés Los enfoque individuales

Algunas estrategias individuales que han resultado efectivas incluyen la aplicación de técnicas de administración:

Administración del tiempo. La comprensión y el uso de los principios básicos de la administración del tiempo pueden ayudar a las personas a enfrentar mejor las demandas de su trabajo.

Ejercicio físico. El ejercicio físico no competitivo aumenta la capacidad cardiaca, reduce el ritmo cardiaco en reposo, proporciona una distracción mental de las presiones de trabajo, ayudando a manejar el grado excesivo de estrés.

Ejercicios de relajación. El objetivo es llegar a un estado de relajación profunda, donde la persona se sienta relajado físicamente, un tanto despegado del entorno inmediato y desprendido de las relaciones laborales.

Apoyo social. Medio para reducir la tensión y reduce la probabilidad de que el estrés laboral derive de un agotamiento en el trabajo..

Enfoques organizacionales

Las estrategias que podrían emplear los administradores son las siguientes: • Selección y colocación • Establecimiento de metas


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• Rediseño del puesto • Toma participativa de decisiones • Comunicación organizacional • Programas de bienestar

EVALUACIÓN DE LA UNIDAD III

1. Describa las características que a su parecer, son biográficas del individuo. 2. ¿Por qué son importantes los valores para el estudio del comportamiento organizacional? 3. Mencione los tipos de valores que conozca 4. ¿Qué entiende por personalidad? 5. Explique los factores que usted considere son determinantes de la personalidad. 6. ¿Qué entiende por percepción? 7. ¿Ha sentido alguna vez estrés? Explique los sentimientos producidos. 8. ¿Cuáles cree que sean las consecuencias del estrés?


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Sufren estrés laboral 20% de los mexicanos

Extraído de:

http://www.el-universal.com.mx/estados/68510.html

La situación más severa se presenta entre los habitantes del DF; uno de cada

cuatro sufre traumas Juan José Arreola

El Universal Lunes 19 de mayo de 2008

QUERÉTARO, QRO..— Un 20% de los empleados en México que cuentan con Seguro Social padecen del síndrome de Burnout o estrés causado por el trabajo. Más severa es la situación entre los habitantes del Distrito Federal, donde uno de cada cuatro sufre traumas síquicos por los altos niveles de estrés negativo en que viven cotidianamente, según reveló Sergio Sánchez Pintado, presidente de la Asociación Mexicana de Estrés, Trauma y Desastre, AC.

―Medicina del Trabajo del IMSS calcula que hay 25 millones de personas con trastorno mental en el país, con problemas mentales diversos, como ansiedad, depresión, problemas sicóticos, de personalidad y adicciones‖, afirmó.

Este cuadro clínico, que se manifiesta con agotamiento emocional, despersonalización y desmotivación personal, irá en aumento en ciudades como Guadalajara o Monterrey, además del DF, que es en donde ―a cada rato hay crímenes y cosas pavorosas‖.

Precisamente a consecuencia de estas situaciones disruptivas que se viven casi a diario, es que ―muchos habitantes del DF están traumados, reaccionando en muchas ocasiones de manera absurda o inopinada. Hay gente que mata a otra porque se le cerró con el coche o por cualquier cosa‖.

Esto implica que cada vez más los problemas que tienen que ver con el estrés, con la depresión y con situaciones de ansiedad serán las enfermedades mentales más comunes de nuestra sociedad.

Según las estadísticas de la Asociación Mexicana de Estrés, Trauma y Desastre, 54% de la población mexicana sufre de estrés; es decir, 52 millones de personas.

Está claro que la gente que tiene conflicto mental ante situaciones de tipo disruptivo, que involucran la agresión y la violencia, desarrollan traumas síquicos que se manifiestan con alteración del sueño, irritabilidad, dificultad para concentrarse, hipervigilancia y respuesta exagerada al susto. Sánchez Pintado advirtió que esta situación se ha convertido en un problema de salud pública, por lo que es necesario buscar ayuda.


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CAPÍTULO IV EL GRUPO


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Robbins Stephen P. (1999) ―Fundamentos del comportamiento de grupo‖ en Comportamiento Organizacional, Conceptos, Controversias y Aplicaciones. Pearson/Prentice Hall. México, pp. 238 - 275 Robbins presenta un estudio a profundidad sobre los grupos y concluye afirmando que; a medida que el tamaño de los grupos aumenta, las aportaciones de sus miembros individuales suelen ser cada vez menos.

EL GRUPO

Bases de la conducta del grupo

El comportamiento de los individuos en los grupos es algo más que la suma total de cada uno cuando actúa por su cuenta. En otras palabras, cuando los individuos están en grupos, actúan de diferente manera que cuando están solos. Así pues, el empleado que individualmente aceptaría el cambio y cooperaría con la gerencia podría volverse beligerante y tratar de obstaculizar ese cambio si es miembro del sindicato y éste busca mantener el status quo.

Los miembros del sindicato son solo un ejemplo de un grupo de trabajo.

Como mostraremos en este capítulo, las organizaciones están formadas por numerosos grupos formales e informales. Y entender a estos grupos es crucial para explicar el comportamiento organizacional. Definición y clasificación y grupos

Un grupo se define como dos o más individuos que interactúan entre y son interdependientes y que se han juntado para lograr objetivos particulares. Los grupos pueden ser formales e informales. Con grupos formales, nos referimos a aquellos definidos por la estructura organizacional, con unas asignaciones de trabajo diseñadas que establecen tareas. En estos grupos, los comportamientos en los que uno debería comprometerse están estipulados por y dirigidos hacia las metas organizacionales. Los grupos informales son alianzas que no están estructuradas formalmente ni determinadas por la organización. Estos grupos son formaciones naturales en el ambiente de trabajo que aparecen en respuesta a la necesidad de un contacto social.

Es posible subclasificar a los grupos como grupos de mando, de tarea, de

interés o de amistad. Los grupos de mando y de tarea están dictados por la organización formal, mientras que los grupos de interés y amistad son alianzas informales.

Un grupo de mando se determina por el organigrama de la organización.

Está compuesto de subordinados que reportan directamente a un gerente dado. Un director de de una escuela primaria y sus 12 maestros forman un grupo de mando.


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Los grupos de tarea, están determinados por la organización, representan aquellos trabajadores encargados de una tarea laboral determinada. Sin embargo, las fronteras del grupo de tarea están limitadas a su superior inmediato en la jerarquía. Puede cruzar las relaciones de mando.

Los grupos de interés son aquellos que trabajan juntos para lograr una meta

específica en la cual cada uno está interesado. Los empleados que se unen para alterar sus horarios de vacaciones, para apoyar a un compañero que ha sido despedido son un ejemplo de estos grupos.

Grupos de amistad son aquellos que se forman debido a que comparten a

una o más características comunes. Ejemplo de grupos de amistad son: las alianzas sociales, las cuales se extienden fuera de la situación de trabajo.

Los grupos informales proporcionan un servicio muy importante al satisfacer

las necesidades sociales de los miembros.

Etapas del desarrollo de grupo

Una investigación reciente indica que no existe un patrón estándar en el desarrollo de grupo. En esta sección, revisaremos el modelo mejor conocido de las cinco etapas del desarrollo del grupo, y luego el más reciente descubierto modelo de pasos en equilibrio. El modelo de las cinco etapas

Desde mediados de la década de los sesenta, se creyó que los grupos pasaban a través de una secuencia estandarizada de cinco etapas, las cuales han sido llamadas: formación, tormenta, normatividad, desempeño y movimiento.

La primera etapa, formación, está caracterizada por una gran incertidumbre

acerca del propósito, la estructura y el liderazgo del grupo. Los miembros están ―probando el terreno‖ para determinar qué tipos de comportamiento son aceptables.

La etapa de la tormenta es una fase de conflicto dentro del grupo. Los

miembros aceptan la existencia del grupo, pero hay resistencia a las restricciones que éste impone a la individualidad. Además, existe un conflicto sobre quién controlará al grupo.

La tercera etapa es aquélla en la cual se desarrollan las relaciones

estrechas y el grupo demuestra una cohesión. Este estado de normatividad concluye cuando la estructura del grupo se solidifica y éste ha asimilado un


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conjunto común de expectativas de aquello que define un comportamiento adecuado del miembro.

La cuarta etapa es el desempeño. La estructura en este punto es totalmente

funcional y aceptada. La energía del grupo ha dejado de buscar conocimiento y entender a cada uno para desempeñar la tarea principal del grupo.

Para los grupos permanentes de trabajo, el desempeño es el último estado

en desarrollo. Sin embargo, para los comités temporales, los equipos y las fuerzas de tareas y grupos similares que tienen una tarea limitada a realizar, existe una etapa de movimiento. En esta etapa, el grupo se prepara para su desmembramiento. El alto desempeño de la tarea deja de ser la principal prioridad del grupo. En su lugar la atención se dirige hacia la conclusión de las actividades. Las respuestas de los miembros varían en este estado. Algunos se demuestran optimistas por los logros del grupo; otros, deprimidos por la pérdida de la camaradería y la amistad obtenida durante la vida de grupo.

El modelo de equilibrio interrumpido

Más de una docena de estudios de campo y laboratorio sobre grupos confirmaron que los grupos no se desarrollan en una secuencia universal de etapas. Pero el lapso entre la formación del grupo y el cambio en la manera en que trabajan es altamente consistente.

La primera reunión establece la dirección del grupo. Un marco de los

patrones y suposiciones del comportamiento a través de los cuales el grupo se aproximará a su proyecto, emerge en su primera reunión. Estos patrones duraderos pueden aparecer tan al principio como en los primeros segundos de la vida del grupo.

Uno de los descubrimientos más interesantes hechos en estos estudios fue

que cada grupo experimentó su transición precisamente a la mitad entre su primera reunión y la fecha límite oficial, a pesar del hecho de que algunos grupos pasaban muy poco tiempo, como una hora, en su proyecto mientras otras pasaban seis meses. El punto medio parece funcionar como una alarma de reloj, incrementando el conocimiento de los miembros de que su tiempo está limitado y que necesitan ―moverse‖.

Esta transición finaliza la fase 1 y se caracteriza por un impulso concentrado en los cambios, el decaimiento de los patrones viejos y la adopción de nuevas perspectivas.

La fase 2 es un equilibrio o periodo de inercia. En esta fase, el grupo

ejecuta el plan creado durante el periodo de transición.


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La última reunión de grupo se caracteriza por un impulso final de la actividad para terminar el trabajo.

En resumen, el modelo de pasos en equilibrio provoca que los grupos se

caractericen por largos periodos de inercia distribuida a intervalos con breves cambios revolucionarios disparados, principalmente por el interés de los miembros y por la fechas límite.

Las condiciones externas impuestas sobre el grupo Estrategia de la organización

La estrategia que una organización persigue, en determinado momento, influenciará el poder de varios grupos de trabajo, los cuales, a cambio, determinarán los recursos que la alta gerencia de la organización está dispuesta a distribuirle para realizar sus tareas. Estructuras de autoridad

Las organizaciones tienen estructuras de autoridad que definen quién informa a quién, quién toma decisiones y qué decisiones los individuos o grupos están facultados para tomar.

Regulaciones formales

Las organizaciones crean reglas, procedimientos, políticas, descripciones de puesto y otras formas de regulaciones para estandarizar el comportamiento del empleado. Mientras más formales sean las regulaciones que la organización imponga en todos sus empleados, más consistente y predecible será el comportamiento de los miembros del grupo de trabajo. Recursos organizacionales.

Lo que un grupo realmente logra está determinado, en gran medida, por lo que es capaz de hacer. La presencia o la ausencia de recursos como el dinero, el tiempo, las materias primas y el equipo, los cuales son distribuidos en el grupo por la organización; tiene una gran carga del comportamiento del grupo.

La cultura organizacional

Cada organización tiene una cultura no escrita que define los estándares de comportamiento aceptable e inaceptable para los empleados. Después de unos meses, la mayoría de los empleados entienden la cultura de su organización. Saben, por ejemplo, cómo vestir para el trabajo, si las reglas se imponen con rigidez o no, la importancia de la honestidad y la integridad y cosas similares.


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Los miembros de los grupos de trabajo tienen que aceptar los estándares implicados en la cultura dominante de la organización, si es que desean ser valorados.

Ambiente del trabajo físico

El ambiente del trabajo físico que los conjuntos externos nos imponen al grupo tiene un peso importante sobre el comportamiento del equipo de trabajo. Es mucho más fácil para los empleados hablar o ―flojear‖ si sus estaciones de trabajo están cerca una de otra, no hay barreras físicas entre ellas y su supervisor está encerrado en su oficina a 45 metros. Recursos de los miembros del grupo. Habilidades

Parte del desempeño del grupo puede predecir al evaluar la tarea relevante y las habilidades intelectuales de sus miembros. Las habilidades establecen los parámetros de que los miembros pueden hacer y de qué tan eficazmente se desempeñarán en un grupo.

¿Qué pronósticos podemos hacer con relación a la habilidad y al

desempeño de grupo? Primero, la evidencia indica que los individuos que mantienen habilidades cruciales para lograr la tarea del grupo tienden a estar más involucrados en la actividad del conjunto, generalmente contribuyen más, tienen mayor probabilidad de surgir como líderes de grupo.

Segundo, se ha encontrado que tanto la habilidad intelectual como la

relevante en la tarea, están relacionadas con el desempeño total del grupo. Características de la personalidad.

Los atributos que tienden a tener una connotación positiva en nuestra cultura tienden a estar relacionados en forma positiva con la productividad del grupo, el clima y la cohesión. Éstos incluyen características como la sociabilidad, la valentía y la independencia. En comparación, las características con una evaluación negativa, como el autoritarismo, la dominación y el oposicionismo, tienden a estar negativamente relacionadas. Esas características de la personalidad afectan el desempeño del grupo influyendo fuertemente la manera en que el individuo interactuará con los otros miembros del grupo.

Estructura del grupo

Los grupos de trabajo tienen una estructura que da forma al comportamiento de los miembros y hace posible explicar y predecir gran parte del comportamiento individual, como también del desempeño del grupo mismo. Éstas


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incluyen el liderazgo formal, los papeles, las normas, el estatus, el tamaño y la composición del grupo, así como su grado de cohesión.

Liderazgo formal

Casi todo grupo trabajo tiene un líder formal. Él o ella están identificados casi siempre con títulos como gerente de departamento o unidad, supervisor, capataz, líder de proyecto, líder de la fuerza de la tarea o presidente del comité.

Papeles

Un papel es un grupo de patrones de comportamiento deseables atribuidos a alguien que ocupa una posición dada una unidad social, a todos se nos requiere actuar diversos papeles y nuestro comportamiento variará con el papel que estamos actuando. Los diferentes grupos imponen diferentes requerimientos de papeles en los individuos.

Identidad del papel. Ciertas actitudes y comportamientos reales consistentes con un papel. La gente tiene la habilidad de cambiar papeles rápidamente cuando reconoce que la situación y sus demandas claramente requieren mayores cambios.

Percepción del papel. La visión del individuo de cómo se supone que el debe actuar en una situación dada.

Expectativas del papel. La manera en que los demás creen que una persona debería actuar en una situación dada. El modo en que usted se comporte está determinado en gran medida por el papel definido en el contexto en el cual está actuando.

En el lugar de trabajo, puede ser de ayuda observar el tema de las

expectativas del papel desde la perspectiva del contrato psicológico el cual es un acuerdo no escrito entre los empleados y su patrón. Este contrato psicológico establece las expectativas mutuas, lo que la gerencia espera de los trabajadores y viceversa. Este contrato define las expectativas del comportamiento que van con cada papel.

Conflicto del papel. Cuando un individuo se confronta con las expectativas

divergentes del papel, se obtiene como resultado el conflicto del papel. El conflicto, se resuelve al apoyarse en las reglas, regulaciones y procedimientos que gobiernan las actividades organizacionales. Por ejemplo, un trabajador se enfrenta con los requerimientos en conflictos impuestos por la oficina del contralor corporativo y los requerimientos en conflicto impuestos por la oficina del contralor


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corporativo y los de su gerente de planta y decide en favor de su jefe inmediato, el gerente de planta. Normas

Todos los grupos tienen normas establecidas, esto es, estándares aceptables de comportamiento que son compartidos por los miembros del grupo. Las normas dicen a los miembros lo que deben y lo que no deben hacer en ciertas circunstancias. La gran mayoría de las normas en las organizaciones son informales.

Clases comunes de normas.

Normas de desempeño. Los grupos de trabajo típicamente proporcionan a sus miembros pistas explícitas de que tan duro deberían trabajar, cómo deben realizar el trabajo, cuál es el nivel de producción, cuáles son los niveles apropiados de retraso y similares. Estas normas son extremadamente poderosas al afectar el desempeño individual del empleado.

Una segunda categoría se refiere a las normas de apariencia. Esto incluye

factores como el vestido apropiado, la lealtad al grupo de trabajo o la organización, cuándo aparentar estar ocupado y cuándo es aceptable flojear.

Otra categoría tiene que ver con la instauración arreglo de las normas. Estas normas vienen de los grupos informales de trabajo y regulan

principalmente las interacciones sociales dentro del grupo. Una categoría final se relaciona con las normas para la distribución de los

recursos. Éstas pueden originarse en el grupo o en la organización y abarcar elementos como el salario, la asignación de trabajos difíciles y la distribución de nuevas herramientas y equipo.

Conformidad. Los grupos pueden tener grandes presiones a los miembros

para que cambien sus actitudes y comportamientos de conformidad con el estándar del grupo.

Se ha aludido a los grupos importantes como grupos de referencia y están

caracterizados como aquellos donde la persona define a sí misma como un miembro, o como alguien a quien le gustaría ser inteligente; y la persona siente que otros elementos son significativos para ella.

Estatus


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El estatus es una posición o rango definido socialmente dado a los grupos o miembros de éstos por los demás. El estatus es un factor importante en el entendimiento del comportamiento humano, ya que es un motivador significativo y tiene mayores consecuencias en el comportamiento cuando los individuos perciben una disparidad entre lo que ellos creen que es su estatus y lo que los demás perciben. Estatus y normas

Un individuo al que el grupo tiene en alta estima mucho o no le importan las recompensas sociales que el grupo proporciona es particularmente capaz de poner mínima atención a las normas de conformidad.

Estatus de equidad

Es importante para los miembros del grupo creer que el estatus jerárquico es equitativo. Cuando se percibe la desigualdad, se crea un desequilibrio que origina varios tipos de comportamientos correctivos.

Cuando creemos que existe una desigualdad entre el rango percibido de un

individuo y las prestaciones que la persona recibe de la organización, experimentamos una incongruencia de estatus. Los individuos pueden llegar a encontrarse en una situación de conflicto cuando se mueven entre grupos cuyos criterios son diferentes o cuando se unen a grupos cuyos miembros tienen pasados heterogéneos.

Tamaño

Unos de los hallazgos más importantes relacionados con el tamaño de un grupo ha sido la holgazanería social. Esta es la tendencia de los individuos a intervenir con menos esfuerzos cuando se trabaja en forma colectiva que cuando se trabaja individualmente.

¿Qué causa el efecto denominado holgazanería social? Podría deberse a la

creencia de que los demás del grupo no están cumpliendo con su parte. Otra explicación es la dispersión de la responsabilidad. Debido a que los resultados del grupo no pueden ser atribuidos a una persona en específico, la relación entre la contribución individual y la producción del grupo es oscura.

Composición


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Cuando un grupo es heterogéneo en términos del género, personalidades, opiniones, habilidades y perspectivas, existe una probabilidad cada vez más mayor de que el grupo posea las características necesarias para llevar a cabo sus tareas eficazmente. Cohesión

El grado en el cual los miembros se atraen el uno al otro y están motivados para quedarse en grupo. Por ejemplo algunos grupos de trabajo son cohesivos ya que sus miembros han pasado gran parte del tiempo juntos, el tamaño pequeño del grupo facilita una alta interacción, o el grupo ha experimentado amenazas externas que han hecho que se estrechen los lazos. La cohesión es importante ya que se ha encontrado que está relacionado con la productividad del grupo.

Procesos del grupo

El efecto de la facilitación social se refiere a la tendencia a que el desempeño mejore o empeore en respuesta a la presencia de los demás.

La gente parece desempeñarse mejor en una tarea en presencia de los demás si la tarea está muy bien aprendida, pero si esto último no ocurre, su desempeño será pobre.

Tareas del grupo

Las tareas que tienen una incertidumbre alta, aquellas que son complejas e interdependientes, requieren mayor procesamiento de la información. Esto es, en la secuencia adecuada, pone más importancia a los procesos del grupo. Si el grupo se caracteriza por una comunicación y un liderazgo pobre, altos niveles de conflicto y similares, no necesariamente significa que tendrá un desempeño pobre. Si las tareas del grupo son simples y requieren poca interdependencia entre los miembros, el grupo todavía podría ser eficaz.

Toma de decisiones en grupo Grupos o individuos

Los grupos formados para tomar decisiones se usan ampliamente en las organizaciones. Comencemos viendo las fortalezas y debilidades de los grupos.

Fortalezas de la toma de decisiones en grupo. Los grupos generan

información y conocimientos más completos, ofrecen una incrementada diversidad de puntos de vista. Esto representa mayor oportunidad de considerar más métodos y alternativas. La evidencia indica que un grupo siempre sobrepasará al mejor individuo. De esta forma los grupos generan decisiones de alta calidad. Finalmente, los grupos conllevan una aceptación mucho mayor de una solución.


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Debilidades de la toma de decisiones en grupo. Las decisiones de grupo

tienen sus desventajas. Consumen tiempo. Típicamente se requiere más tiempo para llegar a una solución en grupo de lo que tomaría si un solo individuo decidiera por sí mismo. Hay presiones para entrar a la conformidad. El deseo de los miembros del grupo de ser aceptados y considerados como un activo para el equipo favorece la superación de cualquier desacuerdo abierto. La discusión del grupo puede ser dominada por uno o pocos miembros. Si la coalición que domina se compone de miembros de habilidad baja y media, sufrirá la eficacia total del grupo.

Pensamiento de grupo y ajuste de grupo

El pensamiento de grupo es un fenómeno en el cual la norma por el consenso domina la evaluación realista de los cursos alternativos de acción. El pensamiento del grupo, es una enfermedad que ataca a muchos grupos y que pueden obstaculizar drásticamente su desempeño.

Síntomas del fenómeno de pensamiento de grupo:

Los miembros del grupo racionalizan resistencia a las suposiciones que han hecho. No importa cuán fuerte la evidencia pudiera contradecir sus suposiciones básicas, los miembros se comportan de un modo tal que refuerzan continuamente aquellas suposiciones.

Los miembros aplican presiones directas sobre aquellos que momentáneamente expresan dudas acerca de cualquiera de los puntos de vista compartidos en el grupo o que cuestione validez de los argumentos que soporten la alternativa favorecida por la mayoría.

Parece ser una ilusión de unanimidad. Si alguien no habla, se asume que él o ella está completamente de acuerdo. En otras palabras, el abstencionismo se vuelve un voto de ―si‖.

Ajuste de grupo. Un cambio en el riesgo de la decisión entre la decisión

del grupo y la decisión individual que cada integrante tomaría, ya sea hacia un nivel de riesgo más conservador o más alto.

Técnicas de toma de decisiones de grupo. La tormenta de ideas, la técnica nominal del grupo y las reuniones

electrónicas han sido propuestas como formas de reducir los problemas inherentes en el grupo de interacción tradicional.


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Tormenta de ideas. Es un proceso de generación de ideas que específicamente alienta a cualesquiera y todas las posibilidades, mientras se restringe cualquier crítica de esas alternativas.

Técnica del grupo nominal. Un método de toma de decisiones de grupo

en el cual los miembros individuales se reúnen cara a cara para agrupar sus juicios de una manera sistemática pero independiente.

Reunión electrónica. Una reunión donde los miembros interactúan por

computadora, permitiendo el anonimato de los comentarios y la reunión de los votos.


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Lussier, Robert. / F. Achua Christopher (2002) `` Cómo dirigir equipos eficaces`` en Liderazgo: teoría, aplicación, desarrollo de habilidades. Thomson Learning, México. p. 237. Robert explica a través de su obra la forma en que interviene el factor humano del líder dentro del carácter, sentimientos y aspiraciones de sus seguidores en un contexto bastante general de una visión sumamente clara que, gracias a sus características comúnmente llamadas ―carisma‖, le es posible transmitir sus emociones y particularidades para poder alcanzar estos objetivos. Es por ello, que se toma en cuenta para la completa ejecución del presente trabajo en el tema que se presenta. Equipos de alto rendimiento ¿Qué es un equipo? Un equipo es una unidad formada por dos o más personas con habilidades complementarias que se comprometen en un propósito común y fijan objetivos y expectativas de desempeño de lo que se responsabilizan. Esta definición posee tres puntos importantes:

Los equipos s forman con dos o más personas; pueden ser grandes.

Los integrantes trabajan juntos mientras dura el equipo.

Comparten un objetivo. Grupos o equipos ¿Cuál es la diferencia? El concepto de equipo conlleva un sentido de misión y responsabilidad

colectiva compartida, pero el compromiso de un grupo no es tan fuerte.

Los integrantes de los equipos tienen objetivos o tareas comunes; los miembros de los grupos en ocasiones trabajan de manera más independiente. Los miembros de un grupo poseen un líder poderoso; un equipo cuenta con funciones de liderazgo compartidas. También podría considerarse a los equipos como grupos muy especializados.


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Hellriegel, Don / Slocum, Jhon W. (2004) ―Tipos de equipos‖ en “Comportamiento Organizacional” International Thomson, México. p 197. Don Hellriegel establece de manera clara los rasgos distintivos de cada uno de los tipos de equipos. Es por ello, que se toma en cuenta para la presente antología. Equipos para la solución de problemas. Los equipos de solución de problemas centran su atención en temas específicos de sus áreas de responsabilidad, formulan soluciones posibles y con frecuencia tienen autoridad para realizar acciones dentro de sus límites definidos. Muchas veces esos equipos temporales atienden problemas de calidad de costos. Normalmente los integrantes son empleados de un departamento especifico y se reúnen al menos una o dos veces a la semana. Equipos transfuncionales Los equipos transfuncionales reúnen los conocimientos y las habilidades de personas de distintas áreas de trabajo para identificar y solucionar problemas mutuos. Sus integrantes provienen de varios departamentos o funciones, hacen frente a problemas que rebasan las líneas departamentales y funcionales para alcanzar sus metas. Algunos equipos de este tipo operan de manera indefinida; o bien, se pueden disolver después que se ha solucionado el problema que les dio origen. Los equipos transfuncionales con frecuencia son más efectivos en situaciones que exigen innovación, velocidad y centrar la atención en las necesidades del cliente. Faltan:

Equipos funcionales

Equipos autoadministrados

Equipos virtuales


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Lussier, Robert. / F. Achua Christopher (2002) `` Equipos Autoadministrados`` en Liderazgo: teoría, aplicación, desarrollo de habilidades. Thomson Learning, México pp. 278-281. El autor toma conceptos de los enfoques modernos de la administración como es el empowerment, para llevarlo al terreno de los equipos, cuestión que se presenta de manera innovadora, Robert Lussier establece la naturaleza de la delegación de autoridad a los equipos, denominándola empowerment de equipo. Naturaleza de los equipos autoadministrados Además de acelerar la toma de decisiones y la innovación, los equipos autoadministrados motivan a los empleados a comprometerse con la visión y la misión de la empresa de una manera muy especial. En sentido de pertenencia y posesión del propio trabajo ayudar a crear un vínculo entre objetivos y aspiraciones individuales. Se capacita a los trabajadores para que realicen todas las labores de su unidad; estos por lo general no cuentan con un supervisor directo y con frecuencia toman muchas de las decisiones administrativas. Los equipos autoadministrados son grupos de trabajo más o menos autónomos en los que las responsabilidades y obligaciones tradicionalmente asume la administración se transfieren a un grupo de personas que realizan una tarea compleja con actividades muy independientes. Los integrantes deben aceptar la responsabilidad de tomar las decisiones y practicar el liderazgo desde el principio. Libertad de tomar decisiones Por lo general, estos equipos se les delegan la responsabilidad de tomar decisiones operativas, como fijar objetivos de desempeño y normas de calidad, asignar labores, planear programas de trabajo, delinear procedimientos para las tareas, adquirir insumos, interactuar con los clientes y afrontar los conflictos. Efectividad de los equipos autoadministrados Estos equipos son mucho más efectivos que los grupos de trabajo tradicionales, pues su naturaleza misma conduce a mejoras de calidad. Debido a su motivación y el compromiso asumido, los integrantes de estos equipos dan rienda suelta a su energía y al empuje necesario para ayudar a que sus organizaciones alcancen nuevos niveles de calidad y logro. Un equipo autodirigido exitoso tiene una misión clara y altos estándares de desempeño. Los integrantes saben lo que trata de lograr el equipo y la función que desempeñan para que suceda.


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Beneficios potenciales de la utilización de equipos autoadministrados Estos equipos ofrecen muchos beneficios posibles, como un mayor compromiso de los integrantes con el trabajo, una mejor calidad y una mayor efectividad, empleados más satisfechos. Los integrantes de equipos que se capacitan entre si ofrecen flexibilidad para hacer frente a la escasez de personal resultado de enfermedades o rotación. Sus amplios conocimientos de los procesos de trabajo coadyuvan a que los miembros solucionen problemas y propongan mejoras.


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Davis Keith, Newstrom John W. (2003) ―Comportamiento individual e interpersonal‖, en Comportamiento Humano en el Trabajo. Mc Graw Hill, México, pp. 322-327. La importancia de incluir la obra de Davis Keith en la antología radica en el hecho de que incluye ejemplos de situaciones organizacionales reales que muestran cómo operan las organizaciones en la práctica y cómo actúan las personas en determinadas situaciones específicas.

Poder y comportamiento político Poder y política El poder es la capacidad para influir en otras personas y acontecimientos. Es la especialidad del líder la forma en que este influye en otros. Difiere hasta cierto punto de la autoridad, ya que esta la delegan los altos ejecutivos. Por otra parte, el poder lo obtienen los líderes con base en su personalidad, las actividades y situaciones en la que operan. Tipos de poder El poder se desarrolla de maneras diversas. Son cinco las bases del poder, cada uno con su propia fuente.

Poder personal. También llamado poder de referencia, carismático o de la personalidad proviene de cada líder en lo individual. Es la capacidad del líder para tener seguidores como resultado de su fuerza de personalidad. El líder posee el magnetismo personal. Un aire de confianza, una creencia muy firme en objetivos que atraen seguidores y los mantienen a su lado. Las personas lo siguen por que quieren hacerlo; sus emociones les dicen que lo hagan. El líder siente las necesidades de las personas y les promete satisfacerlas.

Poder legitimo. Poder del puesto o poder oficial, proviene de las autoridades superiores. Surge de la cultura de la sociedad, mediante la cual las autoridades superiores establecidas delegan legítimamente el poder en otros. Confiere a los líderes del poder de controlar recursos y el de recompensar y castigar a otros. Las personas aceptan este poder porque piensan que es aconsejable y necesario mantener el orden y desalentar la anarquía en la sociedad. Existe presión social de los compañeros y amigos para aceptarlo y luego esperar que los demás lo acepten.

Poder del experto Denominado también autoridad de los conocimientos, proviene del aprendizaje especializado. Es el poder que surge de los conocimientos e información que tiene una persona acerca de una situación


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compleja. Depende de los estudios, la capacidad y experiencia, de modo que es un tipo importante de poder en nuestra moderna sociedad tecnológica.

Poder de las recompensas. Es la capacidad para controlar y administrar elementos que son valorados por otra persona. Surge de la capacidad del individuo para otorgar aumentos de sueldo, recomendar para promociones o transferencias, incluso hacer asignaciones de trabajaos favorables. Muchas recompensas están bajo control de los gerentes, sin que ello se limite a elementos materiales. El poder de las recompensas también puede derivarse de la capacidad para brindar reconocimiento organizacional, incluir a un empleado en un grupo social o simplemente brindarle retroalimentación positiva por un trabajo bien hecho. El poder de las recompensas es la base de los programas de modificación del comportamiento.

Poder coercitivo. Es la capacidad para castigar a otros o al menos crear la amenaza percibida de que así se hará. Los gerentes con poder coercitivo pueden poner en riesgo la seguridad de un empleado en su puesto, realizar cambios punitivos en el horario de trabajo de alguien o, en caso extremo, emplear la fuerza física. El poder coercitivo emplea el miedo como motivador, lo cual puede constituir una fuerza poderosa en la inducción de acciones a corto plazo. Sin embargo, es probable que su efecto global sea negativo en el receptor.

Efecto de las bases del poder Aunque los cinco tipos de poder se derivan de fuentes distintas, en la práctica están interrelacionados. El poder de las recompensas, el coercitivo y el legítimo provienen en lo fundamental del puesto que se ocupa en una organización. El poder del experto y el personal residen en el interior de la persona. Cuando se priva a un supervisor incluso de una sola base del poder, los empleados suelen percibir que disminuyen también las otras. El uso de una base del poder debe encajar en el contexto organizacional para que resulte efectivo. También es necesario que los gerentes que los gerentes se preocupen por los efectos de las diversas bases del poder en la motivación de los empleados. Estos pueden responder en una de tres formas como se muestra en la figura. Es factible que se resistan a las iniciativas del líder en particular si echa mano del poder coercitivo de manera constante, sin causa aparente o con arrogancia. También es posible que accedan a los deseos del líder cumpliendo con las expectativas mínimas, sin brindar un esfuerzo adicional. El poder legítimo tal vez genere tal comportamiento, al igual que el poder de las recompensas, a menos que las recompensas sean sustantivas se relacionen directamente con las necesidades de los empleados.


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Resistencia Aceptación Compromiso

El resultado más aconsejable del poder es el compromiso, es decir la liberación entusiasta de energía y talento para satisfacer las peticiones del líder. Figura 11.8 Posibles respuestas al uso del poder

El poder de referencia y el poder del experto tienen mayores probabilidades de generar compromiso; pero también pueden hacerlo adecuadamente, en algunas circunstancias el poder legítimo y el poder de recompensas. Política organizacional Mientras que las cinco bases del poder se adquieren y aplican para lograr los objetivos formales de la empresa, muchos gerentes y empleados recurren a otro conjunto de comportamientos (complementario) para lograr sus objetivos personales en el trabajo. El termino política organizacional se refiere a comportamientos intencionados que tienen como fin mejorar o proteger la influencia y los intereses de una persona. Si se usa de manera profesional, permite lograr una promoción bien ganada, convencer a los altos ejecutivos acerca de las ventajas de una propuesta que ampliara las responsabilidades y los recursos de quien propone, obtener una mayor visibilidad personal. Sin embargo, los recursos de quien la propone, y obtener mayor visibilidad personal. Sin embargo, otros trabajadores optarían por evitar la política a toda costa o aprovecharla en su propio beneficio, en forma manipuladora y engañosa. El riesgo es que los empleados no escrupulosos que participa en la política organizacional pongan sus intereses personales por encima de los intereses de su patrón, en sus intentos por obtener poder político para conseguir beneficios a corto o largo plazo. Una encuesta realizada a más de 400 gerentes aporto datos acerca de su punto de vista sobre la política organizacional. En su mayoría, los gerentes estuvieron de acuerdo en que:

La política es común en muchas empresas Los gerentes deben ser políticos hábiles para tener éxito


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La política se vuelve más importante en niveles superiores La política puede obstaculizar la eficiencia organizacional


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Dubrin Andrew J. (2003). ―Poder, Política e Influencia‖, en Fundamentos de Comportamiento Organizacional. Thomson, México, Pp. 242-248. A través de casos prácticos, Andrew Dubrin presenta este tema, para que el alumno identifique las fuentes de poder para los individuos y subunidades de la organización, describa la esencia de la delegación de autoridad, identifique y describa distintas tácticas políticas y de influencia. La forma clara y sencilla de presentar los temas, lo hace referencia obligada para incluirlo en la presente antología. Factores que contribuyen a la política organizacional y ejemplos

La razón primordial de la política organizacional es la naturaleza política de las organizaciones. Dentro y fuera de ellas surgen coaliciones de intereses y demandas. De manera similar, se puede visualizar que las estructuras laxas de intereses y demandas compiten entre si por atención y recursos. La interacción de diferentes coaliciones resulta en una corriente subterránea de tácticas políticas, como cuando un grupo trata de promoverse y desacreditar a otro.

Otro factor que contribuye a la actividad política es la forma piramidal de las organizaciones. La gente que está en la cima de la organización tiene la mayor parte del poder, mientras que quienes ocupan los niveles inferiores sucesivas en la jerarquía tienen menos poder.

El recorte de personal y las estructuras de equipo crean todavía menos oportunidades de ascenso en la estructura organizacional, lo que intensifica la conducta política para obtener las pocas posiciones poderosas disponibles.

La descentralización contribuye al comportamiento político en forma menos importante. El poder se dispersa con amplitud y a menudo la toma de decisiones tiene lugar sin el beneficio de una política formal. Cada grupo pelea por sus intereses.

La política organizacional también es alimentada por la necesidad de poder. Es más probable que una necesidad de poder personalizado dispare un comportamiento político que una necesidad de poder socializado.

Por último, una razón tortuosa para la existencia de la política es el maquiavelismo, la tendencia a manipular a los demás para obtener ganancias personales.

Para hacer uso eficaz de la política organizacional el personal administrativo debe tener presente que existen estrategias y tácticas políticas específicas.


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Aquí presentamos doce tácticas políticas, las primeras ocho se rigen por la ética, lo que no ocurre con las cuatro restantes.

Desarrolle contactos de poder. un principio fundamental del éxito es identificar a la gente poderosa y después establecer alianzas con ella.

Administre su impresión. Un ejemplo de táctica ética de administración de la impresión seria tener un desempeño sobresaliente y luego asegurarse de que sus logos llegue a oídos de gente clave.

Controla información vital. El control se refiere, por lo general a ocultar la información hasta que sea conveniente para el propósito propio.

Manténgase informado. Los administradores y profesionales exitosos desarrollan una tubería de información para mantenerse a flote, o a la vanguardia de los hechos que tienen lugar en la empresa.

Sea cortés, agradable y positivo.

Pida a los clientes satisfechos que hablen con su jefe. La satisfacción de los consumidores es una prioridad corporativa. Evite errores políticos.

Sea lisonjero, sin embargo, base sus elogios en la sinceridad. una táctica poderosa para congraciarse con otros es elogiarlos honesta y sinceramente.

Apuñalar por la espalda. El método que se recomienda para resolver una situación de esas es confrontar directamente a la persona, pedirle una explicación de su conducta y demandarle que deje de hacerlo. Amenácela con quejarse con su jefe.

Incluir y destruir. Sugiere que debe eliminar a los rivales que hayan salido lastimados en confrontaciones previas con usted. Si no es así, los rivales podrían esperar un momento en que se halle vulnerable y tomar venganza.

Ponerle una trampa a una persona para que falle.

Juegos territoriales. Se refieren a la protección y atesoramiento de recursos que le conceden poder a una persona. El propósito de los juegos territoriales es competir por tres clases de territorio en el juego moderno de supervivencia en las corporaciones: información, relaciones o autoridad


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Davis, Keith, Newstrom John W. (2003) ―Comportamiento individual e interpersonal‖ en Comportamiento Humano en el Trabajo. Mc Graw Hill, México, pp. 323-327. Influir en alguien es tan importante que se considera la esencia del liderazgo, la influencia es el poder que ejerce alguien en las actitudes y el comportamiento de otra persona para lograr un objetivo, el poder, la política y la negociación son formas de influir en los demás. De esta manera, retomamos a Davis Keith quine plantea una serie de pasos para aumentar la influencia. Influencia y poder político

En la actualidad, los gerentes y todos los demás empleados de las compañías deben aprender a generar resultados, lograr cooperación y conseguir que se alcancen los objetivos sin basarse en las formas tradicionales de poder. Por difícil que ello parezca, es posible que los gerentes partan de la premisa de que todas las personas están motivadas principalmente por sus propios intereses. Sabiendo esto, es posible influir en los demás realizando intercambios que entrañen beneficios mutuos, para lograr su cooperación.

He aquí siete pasos que una persona debe seguir para aumentar su influencia.

Tratar a la otra persona como un posible aliado

Especificar sus objetivos

Indagar las necesidades, los intereses y los objetivos del otro sujeto

Elaborar una lista de sus propios recursos, para identificar algo de valor que pueda ofrecer.

Evaluar la relación actual con la otra persona.

Decidir que pedirá y qué ofrecerá

Realizar un intercambio que se acompañe de una ganancia para ambas partes.

También existen tácticas que los líderes pueden usar para obtener el poder político. Dos de las tácticas más comunes son los intercambios sociales y las alianzas de diversos tipos.

Un intercambio social implica: ―Si hace algo por mí, yo hare algo por usted‖. Se basa en la poderosa norma de reciprocidad social, virtud de la cual dos personas que tienen una relación continua sienten la obligación de pagar deudas sociales que contraen con ellas. Cuando esos intercambios tienen éxito, ambas partes tienen éxito, ambas partes obtienen algo que desean. Los intercambios continuos durante un periodo dado por lo general llevan a una alianza, en la que dos o más personas se unen a más largo plazo en un grupo de poder para obtener los beneficios que desean.


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Otro camino habitual para lograr poder político es identificarse con una autoridad superior o una figura poderosa de la compañía. Luego, como dice el adagio, ―el que anda entre la miel, algo se le pega.‖. Es frecuente que tal identificación brinde privilegios especiales y en muchos casos genera el reconocimiento como representantes o vocero de la figura de poder. Otras personas comparten sus problemas con ella, con la esperanza de que ello les binde acceso a la figura poderosa.

Otra forma muy común de adquirir poder político es brindar servicios de manera selectiva a los seguidores. Una táctica mas es adquirir símbolos de poder y estatus, indicativo de que ese es importante en una empresa, si bien esta táctica puede tener efectos contraproducentes si el poder que se tiene no es equiparable a esos símbolos

Ciertos ejecutivos se inclinan por una táctica más agresiva, de aplicar los juegos de poder para obtener poder de otros. Se trata de un enfoque arriesgado ya que ellos también pueden responderle de maneras que debiliten el poder de quien recurre a dichas tácticas. Una táctica cambien muy común para aumentar el poder es unirse a grupos de intereses que tienen un objetivo común, o formarlos. Estas redes operan con base en amistades y contactos personales, y tal vez aporten un sitio de reunión de personas influyentes.

Los ejecutivos pronto sedan cuenta de que el poder político del apoyo de individuos clave o del grupo que los rodea. Se obtiene de la capacidad del líder para trabajar con persona y sistemas sociales con el fin de obtener su alianza y apoyo. El esfuerzo para lograr y aplicar el poder personal para satisfacer intereses individuales requiere estar atento a las necesidades de los demás para guardar las apariencias, practicar el tira y afloja, mejorar las relaciones llegar a arreglos ingeniosos y comprender muchas otras actividades.

Muchos empleados tienen interés vital en el éxito de su propia carrera, de modo que las compañías modernas son tierra fértil paraqué florezcan de auto vigilancia y de habilidades políticas básicas tendrán dificultades para alcanzar puestos altos en las empresas modernas. Lo que necesitan es cierto énfasis en la administración de impresiones, es decir, en la capacidad para proteger su imagen de sí mismo y simultánea e intencionadamente afectar la evaluación que otros hacen de ellos. Entre las estrategias de administración de impresiones, se cuenta enviar indicios no verbales positivos, halagar y hacer favores a otras personas. Está claro que los líderes requieren una amplia gama de habilidades interpersonales para su éxito personal y para allanar el camino al rendimiento de sus empleados.


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Hellriegel, Don. (2004) ―El manejo del conflicto interpersonal y la negociación‖, en Comportamiento organizacional, International Thomson, México, pp 224-247. La necesidad de manejar el conflicto es una realidad en las organizaciones. Hellrigel plantea este tema desde varios puntos de vista, lo cual hace enriquecedor el tema. El autor argumenta en su obra, que en ocasiones el conflicto es deseable, y en otras, destructivo.

Conflicto y negociación

El conflicto es el proceso por el que una de las partes (persona o grupo) percibe que otra se opone o afecta de forma negativa sus intereses. Esta definición implica preocupaciones incompatibles entre los participantes e incluye diversos aspectos y hechos conflictivos. El manejo del conflicto consiste en procesos de diagnostico, estilos interpersonales, estrategias de negociación y otras intervenciones que están diseñadas para evitar problemas y dificultades innecesarios y reducir o resolver el exceso de conflictos.

En ocasiones el conflicto es deseable, y en otras, destructivo. Una actitud

equilibrada es sensible a las consecuencias del conflicto, desde las negativas (perdidas de empleados capacitados, sabotaje, baja calidad del trabajo, estrés e incluso violencia), hasta las positivas (alternativas creativas, mayor motivación y compromiso más fuerte, alta calidad del trabajo y satisfacción personal).

Una actitud equilibrada reconoce que las dificultades se suscitan en las

organizaciones siempre que los intereses chocan. La facilidad o eficacia con que puedan manejarse los conflictos dependerá de varios factores, como que tan importante es el asunto para las personas involucradas y si existe un liderazgo fuerte para resolverlo.

Niveles de conflicto

Cuatro niveles primarios de conflicto pueden existir en las organizaciones: intrapersonal (dentro de un individuo), interpersonal (entre individuos), intragrupal (dentro de un grupo) e intergrupal (entre grupos).

El conflicto intrapersonal

Ocurre en el fuero interno de una persona y, por lo general, consiste en alguna forma del conflicto de metas, cognitivo o afectivo. Se data cuando la conducta de una persona desemboca en resultados mutuamente excluyentes. Suele ocurrir que los resultados sean tensiones y frustraciones internas.

Tipos básicos de conflicto intrapersonal de metas:


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° El conflicto enfoque-enfoque significa que la persona tiene que elegir entre dos o más alternativas, cada una de las cuales promete un resultado positivo.

° El conflicto evasión-evasión significa que la persona debe seleccionar entre dos o más alternativas y todas muestran un resultado negativo.

° El conflicto enfoque evasión significa que la persona debe decidir si lleva a cabo algo que ofrece tanto resultados positivos como negativos.

Violencia en el lugar de trabajo

Los conflictos intrapersonales (internos) graves no resueltos de los empleados, clientes u otros desatan un conflicto interpersonal violento. Gran parte de la violencia en el lugar de trabajo se origina en conflictos intrapersonales graves. La violencia en el lugar de trabajo, es una fuente importante de estrés laboral y que es un problema severo.

Tomando como base incidentes pasados de violencia en el trabajo, los indicadores de empleados potencialmente violentos incluyen:

° Proferir amenazas directas o veladas de daño, hacer referencias inapropiadas a armas de fuego o una fascinación con las armas;

° Actos de intimidación, acoso, beligerancia, amenazas u otras conductas inadecuadas y agresivas;

° Numerosos conflictos con sus supervisores y otros empleados, o cambios extremos en la conducta;

° Declaraciones de fascinación con incidentes de violencia para resolver un problema; o bien, que indiquen una identificación con los perpetradores de homicidios en el trabajo; y

° Afirmaciones que indiquen desesperación (por problemas familiares, financieros y otros de carácter personal) hasta el punto de considerar el suicidio.

El conflicto interpersonal

Ocurre cuando dos o más personas perciben que sus actitudes y conducta preferida o sus metas son antagónicas. Al igual que los conflictos intrapersonales, muchos de carácter interpersonal se basan en algún conflicto de funciones o en la ambigüedad de estas.

Conflicto de funciones


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Una función es un grupo de tareas y comportamientos que otros esperan de una persona cuando lleva a cabo un trabajo. En la figura 1 se presenta un modelo de episodio de funciones, que incluye emisores de funciones y una persona receptora. Los emisores de funciones son personas con expectativas acerca de cómo debe comportarse el receptor. Un episodio de funciones se inicia antes de que se envíe un mensaje, ya que los emisores tienen expectativas con percepciones y evaluaciones de la conducta del receptor. Esta conducta, a su vez, influye en los mensajes reales de funciones que transmiten los emisores. Entonces las percepciones del receptor de estos mensajes y las presiones, pueden conducir a un conflicto de funciones. El conflicto de funciones ocurre cuando el receptor responde con conductas que sirven de insumos para el proceso de los emisores de funciones. Un conjunto funcional es el grupo de emisores que afectan en forma directa al receptor. Un conjunto funcional involucraría al jefe del empleado, a otros integrantes del equipo, amigos íntimos, familiares cercanos y clientes o consumidores importantes. Pueden presentarse cuatro tipos de conflictos de funciones como resultado de mensajes y presiones incompatibles del conjunto funcional.

° Pueden ocurrir conflictos de funciones intraemisores cuando son incompatibles los diferentes mensajes y presiones recibidas de un integrante del conjunto funcional.

° Se pueden presentar conflictos de funciones interemisores cuando los mensajes y presiones provenientes de un emisor se oponen a mensajes y presiones provenientes de uno o más de los otros emisores.

° Pueden surgir conflictos interfuncionales cuando las presiones de la función relacionadas con la pertenencia a un grupo, son incompatibles con las presiones que provienen de la pertenencia a otros grupos.

° Hay conflicto persona-función cuando los requisitos de la función son incompatibles con las actitudes, valores o puntos de vista propios respecto de los comportamientos que son aceptables para el receptor.

Ambigüedad de funciones Es la incertidumbre o carencia de claridad que rodea las expectativas sobre una función individual. Al igual que el conflicto, una ambigüedad de funciones grave causa estrés y desata conductas posteriores para resolver. Muchas veces tales comportamientos se manifiestan como: 1) una acción agresiva (robo, violencia, ataque verbal) y comunicación hostil, 2) la renuncia o 3) un acercamiento al emisor o emisores de funciones para buscar una solución conjunta al problema.


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El conflicto intragrupal

Se refiere a choques entre algunos, o todos, los integrantes del grupo, lo que suele afectar su dinámica y efectividad.

Aunque las consecuencias de un excesivo conflicto intragrupal normalmente son negativas, un punto de vista equilibrado del conflicto sugiere que puede ser útil cierto conflicto dentro de los equipos o departamentos.

El conflicto intergrupal

Se refiere a la oposición, desacuerdos y disputas entre grupos o equipos. Ocurre con frecuencia en las relaciones sindicato-empresa. Esos conflictos llegan a ser muy intensos. Agotadores y costosos para los participantes. En condiciones extremas de competencia y conflicto, las partes establecen actitudes hacia los otros caracterizadas por la desconfianza, la rigidez, el centro de atención solo en el interés propio, la falta de voluntad para escucha, etc.

Conflicto basado en la diversidad Pueden presentarse graves conflictos intergrupales por la diversidad de la fuerza de trabajo. Los conflictos más difíciles generados por la diversidad se relacionan con aspectos de raza, sexo, origen étnico y religión. El poder en el manejo de los conflictos

El conflicto en las organizaciones a menudo refleja fuentes de poder interpersonales que sostienen y usan administradores, subordinados y compañeros de trabajo. Hay cinco importantes fuentes interpersonales de poder: poder de premiación, poder coercitivo, poder legítimo, poder de experto, o de la experiencia, y poder referente que la gente puede usar en situaciones de conflicto.

° Poder de premiación Es la capacidad de una persona de influir en la conducta de los demás premiándolos por la conducta deseable. Por ejemplo, en la medida en que los subordinados valoren las recompensas del gerente como son los elogios, ascenso, dinero, tiempo libre, etc., cumplirán con las solicitudes y ordenes.

° Poder coercitivo

Es la capacidad de una persona para influir en a conducta de otros por medio de la imposición de sanciones. Por ejemplo, los subordinados pueden cumplir porque anticipan sanciones si no responden de manera favorable a las órdenes del gerente. Las sanciones pueden adoptar las formas de reprimendas,


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asignación a trabajos indeseables, supervisión más estrecha, obligación de cumplir con mayor rigor las reglas de trabajo, suspensión sin goce de sueldo y otras similares. La sanción final, desde la perspectiva de la organización, consiste en despedir al empleado.

° Poder legítimo

Se refiera a la capacidad del gerente de influir en la conducta de los subordinados gracias a su posición formal en la jerarquía de la organización. Los subordinados responderán a este tipo de influencia porque reconocen el derecho legítimo del gerente a ordenar que hacer. El poder legítimo es un concepto organizacional importante. Por lo general, un gerente tiene el poder de tomar decisiones dentro de un área específica de responsabilidades, como el control de calidad, la comercialización o la contabilidad.

° Poder experto

O de la experiencia es la capacidad de una persona para influir en la conducta de los demás por sus habilidades, talentos o conocimientos especializados reconocidos. En la medida en que los gerentes demuestran competencia en poner en práctica, analizar evaluar y controlar las tareas de sus subordinados, adquirirán el poder de experto.

° Poder referente

Es la capacidad de la persona para influir en la conducta de otros como resultado del cariño, respeto o admiración. Por ejemplo, la identificación de los subordinados con un gerente suele constituir la base del poder referente. Quizá un gerente joven copie el estilo del liderazgo de un gerente de mayor edad, admirado y con más experiencia. El gerente de mayor edad, por tanto, cuenta con alguna capacidad (cierto poder referente) para influir en la conducta del gerente más joven. Por lo general, el poder referente se asocia con personas que poseen características de personalidad admiradas, carisma o una buena reputación. Estilos de manejo de conflictos interpersonales

Los estilos se identifican conforme a su ubicación en dos dimensiones: preocupación por uno mismo y preocupación por otros. El deseo de satisfacer las preocupaciones propias depende del grado en que uno sea afirmativo o no afirmativo en la prosecución de las metas propias. Su deseo de satisfacer las preocupaciones de otros depende de la medida en que uno sea cooperativo o no


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cooperativo. Los cinco estilos de manejo de conflictos interpersonales representan diferentes combinaciones de afirmación y cooperación. Aunque uno puede tener una tendencia natural hacia uno o dos estilos, se pueden usar todos ellos según los cambios en la situación y las personas involucradas.

Estilo de evasión Se refiere a las conductas no afirmativas y no cooperativas. Una persona usa este estilo para alejarse de los conflictos, hacer a un lado los desacuerdos y permanecer neutral. El enfoque de evasión refleja una aversión al estrés y frustración, y puede incluir la decisión de dejar que un conflicto se resuelva solo. Como desentenderse de asuntos importantes frecuentemente frustra a otros, el uso constante del estilo de evasión suele resultar en evaluaciones desfavorables por terceros. Las siguientes declaraciones ilustran el estilo de evasión.

Si hay reglas que se apliquen al caso en particular, las cito; si no, dejo que la otra persona tome su propia decisión.

Por lo general no asumo posturas que generen controversias.

Temo meterme en tópicos que son fuente de discusiones con mis amigos.

Está bien. De todos modos no era importante. Dejémoslo así.

Cuando un conflicto no resuelto impide alcanzar las metas, el estilo de evasión llevara a resultados negativos para la organización. Este estilo es deseable en ciertas situaciones, como cuando: 1) el asunto es menor o su importancia es pasajera, por lo que no vale la pena enfrentar el asunto; 2) el individuo no tiene suficiente información para atender efectivamente el asunto en ese momento; 3) el poder del individuo es tan bajo en relación con la otra persona, que hay poca oportunidad de conseguir un cambio; y 4) otros pueden resolver mejor el conflicto.

Estilo compulsivo Se refiere a conductas afirmativas y no cooperativas y representa un enfoque ganar-perder en los conflictos interpersonales. Quienes emplean el estilo compulsivo tratan de alcanzar sus propias metas sin preocuparse de los demás. Este estilo se apoya en el poder coercitivo. Puede ayudar a una persona a lograr sus metas individuales, pero como la evasión, el estilo compulsivo tiende a dar como resultado evaluaciones desfavorables por terceros. Las siguientes declaraciones ilustran el estilo compulsivo.

° Me gusta decirlo con claridad: les guste o no, las cosas se hacen como yo digo, y puede ser que cuando otros hayan tenido la experiencia que yo tengo, recordaran esto y me lo agradecerán.


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° Convenzo a la otra persona de la lógica y beneficios de mi postura.

° Insisto en que mi posición sea aceptada durante un desacuerdo.

° Por lo general me atengo a mi solución del problema luego que comienza la controversia.

Los individuos con tendencia compulsivas suponen que la solución del

conflicto significa que una persona debe ganar y la otra perder.

El uso excesivo del estilo compulsivo reduce la motivación de trabajo de los empleados, porque no se han considerado sus intereses. En ciertos casos, el estilo compulsivo puede ser necesario, como cuando: 1) hay emergencias que requieren acción inmediata; 2) se deben tomar cursos de acción impopulares en bien de la eficacia y supervivencia de largo plazo de la organización; y 3) la persona necesita emprender acciones para su propia protección e impedir que otros se aprovechen de ella. Estilo complaciente Se refiere a comportamientos cooperativos y no afirmativos. La complacencia representaría un acto desinteresado, una estrategia de largo plazo para estimular la cooperación de los demás o simplemente someterse a los deseos de otros. Las siguientes declaraciones indican este estilo:

El conflicto se maneja mejor mediante la suspensión de mis metas personales para conservar buenas relaciones con los demás.

Si esto hace felices a los demás, estoy de acuerdo por completo.

Me gusta suavizar los desacuerdos haciendo que parezcan menos importantes.

Alivio el conflicto con la indicación de que nuestras diferencias son triviales y después muestro buena voluntad al mezclar mis ideas con las de la otra persona.

Estilo de colaboración Se refiere a las conductas de firme cooperación y afirmación. Se trata del enfoque de ganar-ganar en el manejo de los conflictos interpersonales. El estilo de colaboración representa el deseo de llevar al máximo los resultados conjuntos. La persona que usa este estilo tiende a: 1) ver el conflicto como algo natural, útil e incluso como medio que conduce a una solución más creativa si se maneja de forma apropiada; 2) mostrar confianza y sinceridad con otros; y 3) reconocer que cuando se resuelve el conflicto para satisfacción de todo es probable que se produzca un compromiso con la solución. La persona que utiliza el estilo de


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colaboración suele ser vista como dinámica y evaluada de manera favorable. Las siguientes declaraciones ilustran el estilo de colaboración:

Primero trato de superar cualquier desconfianza que existiera entre nosotros. Luego intento llegar a los sentimientos que ambos tenemos sobre los asuntos. Insisto en que nada de lo que decidimos es definitivo y sugiero que encontremos una posición que ambos podamos poner a prueba.

Le expreso ala otra persona mis ideas busco activamente que exprese sus ideas, y busco una solución que sea benéfica para ambos.

Me gusta sugerir soluciones nuevas y aprovechar los diversos puntos de vista que se hayan expresado

Trato de profundizar en un tema para encontrar una solución buena para todos. Compartir, examinar y evaluar las razones del conflicto debe conducir al

desarrollo de una alternativa que lo resuelva en forma efectiva y completamente aceptable para todos los participantes. La colaboración es mas practica cuando : 1)se necesita un alto nivel de cooperación para justificar la dedicación e tiempo y energía extra que se requiere para que valga la pena resolver el conflicto; 2)el poder entre las personas implicadas es semejantes de modo que se sienten libre de interactuar con sinceridad, y sin importa su situación formal; 3)existe potencial para obtener beneficios mutuos en particular a largo plazo, para resolver la disputa a través del proceso ganar-ganar., y 4)existe suficiente respaldo organizacional para dedicar tiempo y energía a la solución de disputa mediante la colaboración. Estilo de concesiones Se refiere a comportamiento a un nivel intermedio entre cooperación y asertividad. Se basa en el principio de dar y tomar. Las siguientes afirmaciones muestran un estilo de concisiones.

Quiero saber cómo y que sienten los demás. Cuando la oportunidad es la adecuada les explico lo que siento e intento mostrar que están equivocados. Por supuesto que muchas veces es necesario llegar a un acuerdo a medio camino.

Por lo general, después de que no logro lo que quiero me topo con la necesidad de buscar la combinación justa de ganancias y perdidas para ambos.

Cedo ante los demás si ellos están dispuesto a coincidir conmigo a medio camino.

Como dice el adagio antiguo, la mitad de un pan es mejor que nada. Dividamos la diferencia


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Se sugieren varias explicaciones de la evaluación favorable del estilo de concesiones, entre ellas: 1) es visto sobre todo como un ―refrenarse‖ cooperativo; 2) refleja una manera pragmática de enfrentar los conflictos, y , 3) ayuda a mantener buenas relaciones futuras.

El estilo de concesiones no debe usarse pronto en la solución de conflictos

por varias razones. En primer lugar, es probable que los participantes lleguen a tomar decisiones de medio camino en los asuntos expresados no en los asuntos reales. Es frecuente que los asuntos que se tratan primero en un conflicto no sean los reales, y una solución prematura evitara un diagnostico o exploración completa de los asuntos reales.

En segundo, es más fácil aceptar una posición inicial que buscar alternativas que sean más aceptables para todos los participantes. En tercero, estas negociaciones son inadecuadas para toda o parte de la situación cuando no se trata de la mejor decisión disponible. En otras palabras, un examen adicional puede revelar una mejor forma de resolver el conflicto.

Es probable que este estilo resulte apropiado cuando: 1) el acuerdo permita

a cada persona estar en mejor situación, o al menos no peor de lo que estaría si no se llegara a un acuerdo; 2) simple y sencillamente es imposible lograr un convenio total ganar-ganar, y 3) las metas contradictorias o los intereses opuestos obstaculicen el acuerdo sobre la propuesta de una persona.

Uso organizacional

Estudios realizados sobre el uso de diferentes estilos para el manejo del conflicto interpersonal señalan que la colaboración tiende a ser característica de: 1) las personas más exitosas, y 2) de organizaciones de alto desempeño. El uso de la colaboración parece dar como resultado sentimientos positivos en los demás, así como autoevaluaciones favorables de desempeño y capacidades.

La negociación en el manejo de conflictos

La negociación es un proceso en que dos o más personas o grupos, con metas comunes y contrarias, expresan y examinan propuestas específicas para un posible acuerdo. Normalmente la negociación incluye una combinación de negociaciones, colaboración y quizá cierta compulsividad sobre temas vitales. Una situación de negociación se suscita cuando:

Dos o más individuos deben tomar una decisión sobre sus metas combinadas;

Los individuos están comprometidos en el uso de medios pacíficos para resolver su conflicto, y

No hay método o procedimiento claro o establecido para tomar la decisión.


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Tipos de negociación

Los cuatro tipos básicos de negociaciones son distributiva, integradora, de actitudes e intraorganizacional. Negociaciones distributivas Las situaciones tradicionales de ganar-perder y una cantidad fija, donde la ganancia de una de las partes representa que la otra pierda. En las negociaciones distributivas dominan los estilos compulsivo y de concesiones.

Algunos individuos y grupos todavía creen en las negociaciones distributivas extremas (ganar-perder), y los negociadores tienen que estar preparados para contrarrestarlas. El conocimiento y la conciencia probablemente sean los medios más importantes para enfrentarse a las estratagemas de negociación ganar-perder de la otra parte. Cuatro de las estratagemas ganar-perder más comunes que uno puede enfrentar como negociador son las siguientes.

° Lo quiero todo. Al plantear una oferta extrema y luego hacer concesiones a regañadientes, si es que las haces, la otra parte espera agotar la resistencia de usted. Sabrá que ha encontrado un negociador de este tipo cuando se topa con las siguientes tácticas: 1) la primera oferta de la contraparte es extrema; 2) se hacen concesiones menores a regañadientes; 3) se le presiona para que ofrezca concesiones mayores; y 4) la otra parte rehúsa ser reciproco.

° Perversión del tiempo: el negociador ganar-perder puede utilizare l tiempo como una rama poderosa. Cuando se usa cualquiera de las siguientes técnicas, ustedes deben rechazar verse obligado a caer en una posición desfavorable: 1) la oferta es válida solo durante un tiempo limitado; 2) lo presionan para que acepte fechas límites arbitrarias; 3) la otra parte obstruye o demora el avance de las negociaciones, y 4) la contraparte aumenta la presión para que ustedes lleguen a un acuerdo rápidamente.

° Policía bueno, policía malo. Los negociadores que utilizan esta estrategia esperen inclinarlo a su lado alterno el uso de un comportamiento favorable con otro amenazador. Usted debe tomar precauciones cuando se vea frente a las siguientes tácticas: 1) la contraparte se vuelve irracional o abusiva; 2) la otra parte abandona las negociaciones; y 3) tiene un comportamiento irracional seguido de una conducta razonable y favorable para usted.

° Ultimátum. Esta estrategia está diseñada para obligarlo a que se someta a la voluntad de la contraparte. Debe de estar alerta cuando la otra parte interna cualquiera de las siguientes tácticas: 1) le presenta a usted una


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oferta de tomar o dejar; 2) la contraparte intenta abiertamente forzarlo a que acepte sus demandas; 3) la contraparte no está dispuesta a hacer concesiones, y 4) se espera que usted haga todas las concesiones.

Negociación integradora

Es la solución conjunta de problemas para lograr resultados que beneficien a ambas partes. Las partes reconocen problemas mutuos, identifican y evalúan alternativas, expresan en forma abierta sus preferencias y llegan en forma conjunta a una solución mutuamente aceptable.

Los participantes están intensamente motivados para solucionar

problemas, mostrar flexibilidad y examinar nuevas ideas. Los estilos de manejo de conflictos de colaboración y concesiones predominan en las negociaciones integradoras.

Negociación de actitudes

El proceso por el cual las partes buscan establecer actitudes y relaciones deseadas. A lo largo de cualquier negociación, las partes revelan ciertas actitudes (por ejemplo, hostilidad o amabilidad y competitividad o cooperación) que influyen en las comunicaciones.

Negociaciones intraorganizacional Con frecuencia los grupos negocian mediante representantes. En las negociaciones intraorganizacional, cada grupo de negociadores trata de construir consensos para llegar a acuerdos y resolver el conflicto intragrupal antes de tratar con los negociadores de otro grupo.

Dilema de los negociadores

El dilema de los negociadores significa que la táctica de la auto ganancia tiende a rechazar los inventos para crear una mayor ganancia mutua. Normalmente se presenta una solución óptima cuando ambas partes discuten en forma abierta el problema, respetan las necesidades importantes de la relación de cada uno y buscan en forma creativa satisfacer los intereses de ambas. Sin embargo, no siempre ocurre este tipo de comportamientos.

La negociación transcultural


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Los numerosos temas y complejidades pertinentes a todas las negociaciones se incrementan en ocasiones en forma dramática cuando los negociadores provienen de diferentes culturas. Los supuestos y generalizaciones tradicionales pueden no ser siempre aplicables a las negociaciones y solución de conflictos entre las partes cuando han establecido relaciones íntimas y de largo plazo.

Mediación Es un proceso mediante el cual un tercero ayuda a dos(o mas partes) a solucionar uno o más problemas. La mayoría de las negociaciones reales ocurren directamente entre las partes involucradas, pero cuando parecen que se estancan en un conflicto ganar-perder, un mediador que actúe como parte neutral, puede ayudarlo a resolver sus diferencias. Los mediadores necesitan habilidades especiales. Tienen que: 1) ser capaces de diagnosticar el conflicto, 2) contar con la capacidad para dar fin a los puntos muertos y facilitar las platicas en el momento oportuno, 3) mostrar aceptación mutua y 4) tener la capacidad de proporcionar respaldo y seguridad emocional. En resumen, el mediador efectivo debe inspirar confianza y aceptación en las partes en conflicto. Entre las funciones esenciales del mediador se hayan las siguientes:

Asegurar la motivación mutua. Cada parte debe contar con incentivos para solucionar el conflicto.

Lograr un equilibrio de poder en la situación. Si el poder de la situación de las partes no es parejo quizá resulte difícil establecer la confianza y mantener líneas de comunicación abiertas.

Coordinar los esfuerzos de confrontación. Los actos positivos de una de las partes tienen que ser coordinados con la disposición de la otra parte para hacer lo mismo. La falta de coordinación en las iniciativas positivas y la disposición para responder, socava los esfuerzos futuros para resolver las diferencias.

Fomentar la sinceridad en el dialogo. El mediador ayuda a establecer normas de sinceridad, proporciona seguridad y respaldo y disminuye los riesgos asociados con la franqueza.

Mantener un nivel de estrés óptimo. Si la amenaza y el estrés son muy bajos, el incentivo para cambiar o encontrar una solución es mínimo. Sin embargo si son muy altos la parte no lograra procesar la información y detectara alternativas creativas. Quizá comience a polarizarse y adopten posiciones rígidas.


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EVALUACIÓN DE LA UNIDAD IV

1. ¿Resulta conveniente que la cultura organizacional sea uniforme en las

empresas? Explique su respuesta

2. ¿A qué cree que se deba que no todas las organizaciones tienen la misma cultura organizacional, a pesar de tener giros similares o iguales?

3. ¿Alguna vez ha trabajado en equipo? ¿Cree que es mejor trabajar en equipo o individualmente? Explique sus respuestas

4. Explique la diferencia que usted puede notar entre equipo y grupo

5. ¿Ha experimentado alguna vez un conflicto? ¿Cómo lo ha solucionado?


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Extraído de: http://www.mailxmail.com/curso/empresa/gruposenorganizaciones/capitulo4.htm

TIPOS DE CONDUCTAS DENTRO DE LOS GRUPOS

Dentro de los grupos se pueden encontrar tres tipos de conductas individuales:

- El que busca o tiene una posición afable.

- El que busca o tiene una posición batalladora.

- El que busca o tiene una posición lógica.

El solícito o afable

Búsqueda de la armonía, avenencia, aliento, simpatía mutua, quien ayuda a los demás.

El batallador

Procura resultados, inicia el trabajo, examina las diferencias, establece carreras, lucha por el poder, es un mundo de conflicto, establece quien es fuerte, quien es débil, quien gana, quien pierde.

El lógico

Es un mundo de comprensión, prima la lógica, los sistemas, el conocimiento, búsqueda de información, aclarar ideas y palabras, sistematizar, buscar procedimientos, establece quien es inteligente, quien es preciso, quien tiene claridad y quien no tiene esas cualidades.

Método de Influencia

El solicito buscará el apaciguamiento, evitará conflictos, evitará que una persona sea lastimada.

El batallador dará órdenes, presentará desafíos.

El lógico apelará a normas, reglamentos, referencia a hechos, conocimiento.

Amenaza Personal:


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El solicito teme ser no querido, teme ser abrumado por sentimientos de hos-tilidad.

El batallador teme perder su capacidad de lucha, teme volverse blando y sen-timental.

El lógico teme ver su mundo desordenado, abrumado por el desorden.


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UNIDAD V EL SISTEMA

ORGANIZACIONAL


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Robbins Stephen P. (1999) ―Sistema Organizacional‖ en Comportamiento Organizacional, 8ª.ed, Prentice Hall. Pp.478-491,493-501 Robbins inicia su trabajo en el capítulo dedicado al sistema organizacional planteando las bases de la estructura de la organización, presentando nuevas opciones de diseño, argumentando que la tecnología cambia la forma de las organizaciones. Stephen presenta un capítulo completo al estudio del sistema de la organización, encontrando en él, noticias poco alentadoras en el sentido de que pocos emprendedores entienden el tramo de control. Es un capítulo completo y es por ello que parte de su obra está contenida en este trabajo.

EL SISTEMA ORGANIZACIONAL

Influencia en los diseños de la organización en el comportamiento de los empleados

¿Qué es una estructura organizacional?

La estructura de la organización define cómo se dividen, agrupan y

coordinan formalmente las tareas de trabajo. Los gerentes al diseñar la estructura de su organización deben tomar en

cuenta los siguientes seis elementos clave: especialización del trabajo, departamentalización, cadena de mando, tramo de control, centralización y descentralización y formalización. Especialización del trabajo

En la actualidad usamos el término especialización del trabajo el cual describe el grado en el cual están divididas las tareas en trabajos separados en la organización.

En esencia la especialización del trabajo es que en lugar de que un individuo realice todo el trabajo, éste se divide en varios pasos por separado y con ello los trabajadores se especializan en hacer parte de una actividad en lugar de toda ella.

A finales de la década de los cuarenta, la mayoría de los trabajos de fabricación en los países industrializados se realizaban con una gran especialización en el trabajo. Los gerentes vieron esto como un medio para utilizar de manera más eficiente las habilidades de los empleados. En la mayoría de las organizaciones, algunas tareas requieren de habilidades altamente desarrolladas; otras pueden realizarse por personal no calificado.

Si todos los trabajadores estuviesen involucrados, en cada parte del proceso de fabricación en una organización, todos tendrían necesidad de contar con las habilidades necesarias para realizar tanto los trabajos más exigentes como los menos exigentes. El resultado seria que, excepto cuando se realizaran las


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tareas más complejas o que requieran de mayores habilidades, los empleados tendrían que trabajar por debajo de sus niveles de calificación. Y ya que los trabajadores calificados se les pagan más que a los no calificados y sus salarios tienden a reflejar su alto nivel de habilidad, pagar a los trabajadores con más destreza para hacer tareas fáciles representa un uso ineficaz de los recursos organizacionales.

Los gerentes también buscaron otras habilidades eficaces que pudieran

obtenerse a través de la especialización en el trabajo. La habilidad del empleado para realizar una tarea exitosamente se incrementa por medio de la repetición. Se requiere menos tiempo en el cambio de tareas, en guardar las herramientas y el equipo que se utilizaron en su paso anterior del proceso de trabajo y en alistarse para el siguiente. De igual importancia, es que la capacitación para la especialización es más eficaz desde la perspectiva de la organización. Es más fácil y menos costoso encontrar y capacitar trabajadores que hagan tareas específicas y repetitivas.

La mayoría de los gerentes no consideran hoy en día que la especialización

sea un concepto obsoleto ni una fuente interminable de una productividad mayor. En su lugar, los gerentes reconocen las economías que aquella proporciona en ciertos tipos de trabajos y también los problemas que crea cuando se lleva demasiado lejos. Departamentalización

Una vez que usted ha dividido los puestos a través de la especialización del trabajo, necesita agruparlos para poder coordinar las tareas. La base que se utiliza para agrupar los puestos se llama departamentalización.

Una de las formas más populares de agrupar las actividades es por medio

de funciones realizadas. Un gerente de manufactura podría organizar su plantilla de personal separando especialistas de ingeniería, contabilidad, producción, personal y compras en departamentos comunes.

Las tareas también se pueden departamentalizar por el tipo de producto

que elabora la organización. Por ejemplo, en Sun Petrolean Productos, se coloca a cada un de las tres principales áreas de productos en la corporación bajo la autoridad de un vicepresidente quien es un especialista en esa área y responsable de todo lo que tiene que ver con una línea de productos.

Departamentalización con base en la geografía o territorio. Por ejemplo la

función de ventas, podría tener regiones al occidente, al sur, al medio oeste y al oriente. Cada una de estas regiones es, en efecto, un departamento organizado geográficamente. Si los clientes de una organización están esparcidos en una


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gran área geográfica y tienen necesidades similares basadas en su ubicación, entonces esta forma de departamentalización puede ser valiosa.

En una planta de tubos de aluminio de Reynolds Metals en el estado de

Nueva York, la producción esta organizada en 5 departamentos: fundido, prensado, tubos, terminado e inspección, empaque y embarque. Esto es un ejemplo de la departamentalización por procesos; ya que cada departamento se especializa en una fase específica de la producción de tubo de aluminio. El metal fundido en grandes hornos; se envía al departamento de prensado, donde se le da la forma de tubo de aluminio; se transfiere al molino de de tubo, donde se alarga a diversos tamaños y formas de tubos; se pasa al de acabado, donde se le corta y se limpia y finalmente llega al departamento de inspección, empaque y embarque. Ya que cada proceso requiere de diferentes habilidades, este método ofrece una base para la categorización homogénea de las actividades.

Una categoría final de la departamentalización es utilizar el tipo específico

de cliente al que trata de llegar la organización. Por ejemplo las actividades de ventas en una empresa de venta de papelería, se pueden separar en tres departamentos: para servicios a clientes mayoristas, minoristas y de gobierno. Cadena De Mando

La cadena de mando es una línea continua de autoridad que se extiende desde la cima de la organización hasta la última posición y define quien informa a quien. Contesta preguntas de los empleados como: ¿a quién acudo si tengo un problema?, ¿ante quién soy responsable? No se puede analizar la cadena de mando sin incluir dos conceptos complementarios: la autoridad y la unidad de mando. La autoridad se refiere al derecho inherente en una posición gerencia para dar órdenes y esperar que se cumplan.

Para facilitar la coordinación, a cada puesto gerencial se le da un lugar en la

cadena de mando, y a cada gerente se le concede cierto grado de autoridad para que pueda cumplir con sus responsabilidades. El principio de la unidad de mando ayuda a preservar el concepto de una línea continua de autoridad. Declara que una persona debe tener solo un superior ante quien ser responsable directamente, si se rompe la unidad de mando, un subordinado podría tener que atender demandas o prioridades conflictivas de varios superiores. Tramo De Control

El tramo de control determina en gran medida el número de niveles y gerentes que tiene una organización. Si todas las demás cosas son iguales, mientras más ancho o más grande sea el tramo de control, más eficaz es la organización.


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Los tramos reducidos de control tienen sus partidarios. Al mantener el tramo de control reducido a cinco o seis empleados, un gerente puede mantener un control estricto. Pero los pequeños tramos de control tienen tres desventajas principales:

Son caros debido a que agregan niveles de gerencia.

Hacen más compleja la comunicación vertical dentro de la organización. Los niveles agregados de la jerarquía disminuyen la toma de decisiones y tienden a aislar la alta gerencia

Alientan una supervisión estrecha y desalientan la autonomía del empleado. Los grandes tramos de control son consistentes con los esfuerzos recientes de las compañías para reducir gastos, reducir los costos de operación, acelerar la toma de decisiones, incrementar la flexibilidad, acercarse más a los clientes y facultar a los empleados. Sin embargo, para asegurar que el desempeño no sufre debido a estos tramos más grandes, las organizaciones han invertido enormemente en la capacitación de los empleados. Los gerentes reconocen que no pueden manejar un tramo más grande si los empleados conocen perfectamente sus trabajos o si pueden acudir a sus compañeros cuando tienen duda.

Centralización y Descentralización

El termino centralización se refiere al grado en que la toma de decisiones se concentra en un solo punto en la organización. El concepto incluye solo la autoridad formal, esto es, los derechos inherentes en un puesto. Suele decirse que si la alta gerencia toma las decisiones clave de la organización con poca o ninguna contribución del personal de bajo nivel, entonces la organización esta centralizada. En contraste, mientras más aportaciones proporciona el personal de bajo nivel o se le da realmente la oportunidad de ejercer su discrecionalidad en la toma de decisiones, hay más descentralización.

Una organización caracterizada por la centralización tiene una estructura inherentemente diferente de aquella que es descentralizada. En esta ultima, es posible tomar más acciones con más rapidez para solucionar problemas, mas personas contribuyen con información para la toma de decisiones que afectan su vida laboral. Formalización

La formalización se refiere al grado en que están estandarizados los puestos dentro de la organización. Si un puesto esta muy formalizado, entonces su ocupante tiene una posibilidad mínima de ejercer su discrecionalidad sobre lo que debe hacerse. Se espera que los empleados manejen siempre el mismo insumo exactamente en la misma forma para tener como resultado una producción


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consistente y uniforme. En las organizaciones donde existe una organizaron hay descripciones explicitas de puesto, muchas reglas organizacionales y procedimientos claramente definidos que abarcan el proceso de trabajo.

Cuando la formalización es baja, el comportamiento en el puesto no esta

programado relativamente y los empleados tienen una gran libertad para ejercer su discrecionalidad en el trabajo. Puesto que la discrecionalidad de un individuo en el puesto está relacionada en la proporción inversa a la cantidad de comportamiento programado previamente en ese puesto por la organizaron, a mayor estandarización, menor seria la contribución que el empleado integrara a la forma como debe efectuarse su trabajo. La estandarizaron no solo elimina la posibilidad de que los empleados se comporten en forma alternativas, sino que incluso suprime la necesidad de que los empleados consideren las alternativas.

Diseños organizacionales más comunes

La estructura simple

Se dice que la estructura simple se caracteriza mas por lo que no es en lugar de lo que es. La estructura simple no es elaborada. Tiene un bajo grado de departamentalización, amplios tramos de control, la autoridad centralizada en una sola persona y poca formalización. La estructura simple es una organización ―plana‖; por lo general tiene solo dos o tres niveles verticales, un cuerpo de empleados y un individuo en quien está centralizada la autoridad para la toma de decisiones.

La estructura simple se utiliza más ampliamente en pequeños negocios en los cuales el gerente y el dueño son una misma persona. La fortaleza de la estructura simple yace en su sencillez. Es rápida, flexible, poco costosa de mantener y es clara la asignaron de responsabilidades.

Una debilidad importante es que es difícil mantenerla cuando la organización deja de ser pequeña conforme una organización crece, se vuelve cada vez mas inadecuada debido a que su poca formalización y alta centralizaron tienden a crear una sobrecarga de información en la cima. Conforme aumenta el tamaño, la toma de decisiones se vuelve lenta e incluso puede paralizarse cuando el ejecutivo único trata de continuar tomando todas las decisiones.

La estructura simple no está limitada estrictamente a las pequeñas

organizaciones, lo que sucede es que es más difícil hacerla trabajar con eficacia en las grades compañías.

Burocracia


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La burocracia se caracteriza por operaciones altamente rutinarias logradas a través de la especialización, reglas y reglamentos muy formalizados, tareas que se agrupan en departamentos funcionales, autoridad entrelazada, tramos de control estrechos y toma de decisiones que sigue la cadena de mando.

La fortaleza principal de la burocracia yace en su habilidad de desempeñar

actividades estandarizadas de una manera muy eficaz. La ubicación de especialidades parecidas en departamentos funcionales genera economía de escala, mínima duplicación de personal y equipo y empleados que tienen la oportunidad de hablar el mismo lenguaje entre sus compañeros. Aun mas, as burocracias pueden trabajar bien con gerentes con menos talento-y, por lo tanto de menor costo- en los niveles medio e inferior. La saturación de normas y reglamentos sustituye la discrecionalidad gerencial las operaciones estandarizadas, unida con una alta formalización, permiten la centralización de la toma de las decisiones. Por tanto, existe poca necesidad, de tomadores de decisiones innovadoras y experimentadas por debajo del nivel de los altos ejecutivos.

Una debilidad importante de la burocracia es algo que todos hemos

experimentado en algún momento, cuando tenemos que tratar con personas que trabajan en estas organizaciones: un interés obsesivo por las reglas. Cuando surgen casos que no se ajustan precisamente a las reglas, no hay espacio para una modificación. La burocracia, es eficiente solo cuando los empleados confrontan problemas ya enfrentados previamente y para los que se han establecido reglas para la toma programada de decisiones.

La estructura matricial o de matriz

La estructura matricial o de matriz, es una estructura que crea líneas duales de autoridad; combina la departamentalización funcional y la de producto. La fortaleza de la departamentalización funcional yace en poner juntos especialistas de la misma rama, lo que reduce al mínimo el número necesario de ellos, mientras que permite agrupar y compartir los recursos especializados a través de los productos. Su mayor desventaja es la dificultad de coordinar las tareas de diversos especialistas funcionales para que así se terminen sus actividades a tiempo y dentro del presupuesto.

Por otro lado, la departamentalización por productos, tiene exactamente las ventajas y desventajas opuestas. Facilita la coordinación entre los especialistas para alcanzar la determinación a tiempo y cumplir con los objetivos presupuestales. Aún más, proporciona una clara responsabilidad para todas las actividades relacionadas con un producto, pero con la duplicación de actividades y costos. La matriz intenta aprovechar los puntos fuertes de cada uno, al mismo tiempo que evita sus puntos débiles.


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La característica estructural más obvia de la matriz es que rompe el concepto de la unidad de mando. Los empleados de la estructura matricial tienen dos jefes – sus gerentes funcionales de departamento y sus gerentes de producción. Por tanto, la estructura de matriz tiene una característica de doble mando.

El punto fuerte de la estructura de la matriz yace en su habilidad de facilitar

la coordinación cuando la organización tiene múltiples actividades complejas e independientes. Conforme se hace más grande la organización, se puede sobrecargar su capacidad para procesar la información. En una burocracia, la complejidad genera una mayor formulación. El contacto directo y frecuente entre las diferentes especialidades en la estructura matricial puede significar una mejor comunicación y más flexibilidad. La información permea a la organización y llega con mayor rapidez a aquellas personas que la necesitan.

Hay todavía otra ventaja en la estructura de matriz: facilita la asignación

eficaz de los especialistas. Cuando los individuos con habilidades altamente especializadas están ubicados en un departamento funcional o grupo de producto, se monopolizan y se subutilizan los talentos. La estructura matricial logra ventajas de economías de escala al proporcionar a la organización tanto los mejores recursos como forma de asegurar su utilización eficaz.

Las principales desventajas de la estructura de la matriz radican en la

confusión que crea, su propensión a fomentar luchas por el poder y la tensión que genera en los individuos. Cuando desaparece el concepto de unidad de mando, se incrementa de manera significativa la ambigüedad y ésta con frecuencia lleva conflictos. La confusión y la ambigüedad también siembran la semilla de la batalla del poder. La burocracia reduce el potencial para echar mano del poder al definir las reglas del juego. Cuando esas reglas facilitan esa apropiación, se generan luchas por el poder entre los gerentes funcionales y de producto.

Para los individuos que desean seguridad y ausencia de ambigüedad, este clima de trabajo puede producir tensión. Rendir cuentas a más de un jefe introduce conflictos en los papeles y las expectativas poco claras dan pie a la ambigüedad. Está ausente la cómoda condición de predecir de la burocracia, que se ve reemplazada por la inseguridad y la tensión.

Nuevas opciones de diseño

La estructura de equipo

Cuando la gerencia utiliza los equipos como un instrumento central de coordinación, se tiene una estructura de equipo. Las características principales de la estructura de equipo es que se rompen las barreras departamentales y descentraliza la toma de decisiones al nivel del equipo de trabajo. Las estructuras


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de equipo también requieren que los empleados sean tanto generalistas como especialistas.

Con más frecuencia, particularmente entre las grandes organizaciones, la

estructura de equipo complementa lo que suele ser una burocracia. Esto permite a la organización lograr la eficacia de la estandarización de la burocracia, al mismo tiempo que gana la flexibilidad que proporcionan los equipos. Organización virtual

La organización virtual es una pequeña organización nuclear que contrata externamente la mayor parte de sus funciones comerciales. En términos estructurales, la organización virtual es altamente centralizada, con poca o ninguna departamentalización.

Estas organizaciones virtuales han creado redes de relaciones que les permiten contratar funciones de fabricación, distribución, mercadotecnia o cualquiera otra del negocio, donde la gerencia crea que otros lo pueden hacer mejor o más barato.

La organización virtual contrasta fuertemente con la típica burocracia, ya

que tiene muchos niveles verticales de administración, donde se busca el control a través de la propiedad. En tales organizaciones, la investigación y el desarrollo se realizan en grupo, la producción se lleva a cabo en plantas propiedad de la compañía. Para apoyar todo esto, la gerencia tiene que emplear el personal extra incluyendo contadores, especialistas en recursos humanos y abogados. Sin embargo, la organización virtual utiliza fuentes externas para muchas de estas funciones y se concentra en lo que hace mejor. ―La ventaja principal de la organización virtual es su flexibilidad‖. La organización sin fronteras

La organización sin fronteras, es la que busca eliminar la cadena de mando, tiene tramos de control limitados y reemplaza los departamentos con equipos facultados.

Al eliminar las fronteras verticales, la gerencia aplana la jerarquía. Se

reduce al mínimo es estatus y el rango. Y la organización se parece más a un silo que a una pirámide, donde el grano de la cima no es diferente del grano del fondo. Los equipos interfuncionales (los cuales incluyen altos ejecutivos, gerentes de nivel medio, supervisores y empleados operativos), las prácticas participativas en la toma de decisiones y el uso de evaluaciones de desempeño de 360 grados.

Los departamentos funcionales crean barreras horizontales. La manera de

reducir estas barreras es reemplazar los departamentos funcionales con equipos interfuncionales y organizar actividades en torno a proceso. Otra manera como la


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gerencia puede atravesar las barreras horizontales es mediante transferencias laterales y rotando a las personas dentro y fuera de diferentes áreas funcionales. Esto transforma a los especialistas en generalistas.

Cuando está operando completamente, la organización sin fronteras

también rompe las barreras para sus constituyentes externos y las barreas creadas geográficamente. La globalización, las alianzas estratégicas, los vínculos proveedor-organización y cliente-organización y las telecomunicaciones son ejemplos de prácticas que reducen los limites externos.

El hilo tecnológico común que hace posible las organizaciones sin fronteras

son las computadoras conectadas a la red. Permiten que la gente se comunique a través de las fronteras intraorganizacionales.

¿Por qué difieren las estructuras?

En las secciones anteriores, describimos una variedad de diseños

organizacionales que van desde la burocracia altamente estructurada y estandarizada hasta la organización holgada y amorfa sin fronteras.

El modelo mecánico, generalmente es sinónimo de la burocracia ya que

tiene una gran departamentalización, mucha formalización, una red de información limitada (en su mayor parte comunicación descendente) y poca participación de los miembros de bajo nivel en la toma de decisiones.

El otro es el modelo orgánico, el cual es plano, utiliza los equipos transjerárquicos y funcionales, tiene baja formalización, posee una red amplia de información (que utiliza la comunicación lateral y ascendente así como descendente) e involucra una alta participación en la toma de decisiones. Estrategia

La estructura de la organización es un medio para ayudar a la gerencia a lograr sus objetivos. Ya que los objetivos se derivan de la estrategia global de la organización, es lógico que la estrategia y la estructura tengan una estrecha vinculación. Más específicamente, la estructura debe seguir a la estrategia. Si la gerencia hace un cambio significativo en la estrategia de su organización necesitará modificarse para dar lugar y apoyo a este cambio.

La mayoría de los marcos actuales de la estrategia se enfocan en tres

opciones-innovación, minimización de costos e imitación- y el diseño estructural que funcione mejor con cada una.


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Una estrategia de innovación no significa simplemente una manera de realizar cambios sencillos de las ofertas previas sino una estrategia de innovaciones con significado y exclusivas.

Una organización que utiliza una estrategia de minimización de costos

procura no incurrir en gastos innecesarios de innovación o mercadotecnia y reduce los costos de ventas de un producto básico.

Las organizaciones que siguen una estrategia de imitación tratan de

capitalizar lo mejor de ambas estrategias. Buscan minimizar el riesgo y maximizar la oportunidad de la ganancia. Su estrategia es no entrar con nuevos productos o en nuevos mercados hasta que los innovadores hayan comprobado su viabilidad. Toman las ideas exitosas de los innovadores y las copian. En esencia siguen a sus competidores más pequeños y más innovadores con productos superiores, pero sólo después de que sus competidores han demostrado que existe el mercado.

Los innovadores necesitan la flexibilidad de la estructura orgánica, mientras

que los minimizadores de costos buscan la eficacia y estabilidad de la estructura mecánica.

Estrategia Opción estructural

Innovación

Orgánica: una estructura holgada, baja especialización, baja formalización, descentralizada

Minimización de costos

Mecanicista: control estricto, profunda especialización del trabajo, alta formalización, alta descentralización.

Imitación Mecanicista y orgánica: mezcla de propiedades holgadas y estrechas controles rígidos sobre las actividades actuales y controles más relajados para nuevas empresas.

Ilustración 13.9 La tesis estrategia-estructura

Tamaño de la organización


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Un rápido vistazo a las organizaciones con las que tratamos con regularidad en nuestras vidas levaría a la mayoría de nosotros a concluir que el tamaño tiene algo que ver con la estructura de la organización.

Existe evidencia que apoya la idea de que el tamaño de una organización

afecta significativamente su estructura. Por ejemplo, las grandes organizaciones aquellas que suelen emplear 2000 personas o más tienden a poseer más especialización, más departamentalización, más niveles verticales y más reglas y reglamentos que las organizaciones pequeñas. Sin embargo la relación no es lineal. El impacto del tamaño se vuelve menos importante a medida que se expande la organización.

En esencia, una vez que una organización tiene alrededor de 2000

empleados, ya está bastante mecanizada. Agregar 500 empleados no tendrá mucho impacto. Sin embargo, la integración de 500 empleados en una organización que tiene sólo 300 miembros probablemente genere un cambio a favor de una estructura más mecánica. Tecnología

Se refiere a la forma de cómo la organización transforma sus insumos en productos. Cada organización tiene cuando menos una tecnología para convertir los recursos financieros, humanos y físicos en productos o servicios.

Se han desarrollado numerosos estudios sobre la relación tecnología-

estructura. Los detalles de esos estudios son bastantes complejos. El tema común que diferencia a la tecnología es su grado de rutina. Por eso

queremos decir que las tecnologías tienden hacia actividades rutinarias o no rutinarias. Las primeras se caracterizan por operaciones automatizadas y estandarizadas. Las actividades no rutinarias son condicionadas por las demandas de los clientes. Incluyen una gran variedad de operaciones como la restauración de muebles, fabricación de calzado a la medida e investigación genética.

Aunque la relación entre la estructura y la tecnología no es muy fuerte,

encontramos que las tareas rutinarias están asociadas con estructuras más altas y más departamentalizadas. Sin embargo, es más fuerte la relación entre la tecnología y la formalización. Los estudios muestran consistentemente que la rutina está asociada con la presencia de manuales de operación, descripciones de puestos y otros documentos formalizados.

Finalmente se ha encontrado una relación interesante entre la tecnología y

la centralización. Parece lógico que las tecnologías rutinarias estén asociadas con una estructura centralizada, mientras las tecnologías no rutinarias, se basan fuertemente en el conocimiento de los especialistas, y se caracterizan por la


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delegación de la toma de decisiones. Sin embargo, una conclusión más general es que la tecnología centralizada se ve moderada por el grado de formalización. Tanto los reglamentos formales como la toma de decisiones centralizadas son mecanismos de control y la gerencia puede sustituir una por otra. Ambiente

El ambiente de una organización está compuesto por aquellas instituciones o fuerzas de ella que potencialmente afectan su desempeño. Éstas suelen incluir proveedores, clientes, competidores, dependencias gubernamentales reguladoras, grupos de presión públicos y otros similares.

El ambiente de una organización puede afectar la estructura de ésta debido

a la incertidumbre ambiental. Algunas organizaciones enfrentan ambientes relativamente estáticos pocas fuerzas cambian en su ambiente. Por ejemplo, no hay nuevos competidores, no hay nuevos avances tecnológicos introducidos por los competidores actuales o hay poca actividad realizada por los grupos de presión pública que influya en la organización.

Otras organizaciones enfrentan ambiente muy dinámicos reglamentos

gubernamentales que cambian con rapidez y que afectan su negocio, nuevos competidores, dificultades en la adquisición de materias primas, continuos cambios en las preferencias de productos por parte de los clientes, etc. Los ambientes estáticos crean significativamente menos incertidumbre para los gerentes que los dinámicos. Y puesto que la incertidumbre es una amenaza para la eficacia de una organización, la gerencia tratará de reducirla al mínimo. Una manera de aminorar la incertidumbre ambiental es a través de ajustes en la estructura de la organización.

La investigación reciente ha ayudado a precisar lo que significa

incertidumbre ambiental. Se ha encontrado que hay tres dimensiones clave para cualquier ambiente de una organización: capacidad, volatilidad y complejidad.

La capacidad de un ambiente se refiere al grado en que puede apoyar el crecimiento. Los ambientes ricos y crecientes generan un exceso de recursos que puede servir de amortiguadores a la organización en momentos de relativa escasez. Por ejemplo, la capacidad abundante de margen para que una organización cometa errores, no así la escasez de capacidad.

El grado de inestabilidad de un ambiente se refleja en la dimensión de

volatilidad. Donde hay un alto grado de cambio impredecible, el ambiente es dinámico. Esto hace difícil que la gerencia pronostique con precisión las probabilidades asociadas con diversas opciones de decisión.


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Finalmente, se necesita evaluar el ambiente desde el punto de vista de la complejidad, esto es, el grado de heterogeneidad y concentración entre los elementos ambientales. Los ambientes simples son homogéneos y concentrados. En contraste, a los ambientes caracterizados por la heterogeneidad y la dispersión se les denomina complejos. Éste es, en el fondo, el ambiente actual en el negocio de servicios de computación en el campo de la conexión a internet.

La ilustración resume la definición del ambiente a lo largo de sus tres

dimensiones. Las flechas en esta figura indican el movimiento hacia una mayor incertidumbre. Así que las organizaciones que operan en ambientes caracterizados como escasos, dinámicos y complejos, enfrentan el mayor grado de incertidumbre. Porque hay poco margen de error, gran incertidumbre y un conjunto de elementos diversos en el ambiente que hay que controlar constantemente. Estable Abundante Simple Complejo Escaso Dinámico

Ilustración 13.10 Modelo tridimensional del ambiente


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Robbins Stephen P.(1999) ―La Cultura Organizacional‖ en Comportamiento Organizacional, 8ª.ed, Prentice Hall, pp.594-598,600-603 Robbins establece que los teóricos de la organización han comenzado, en los últimos años, a reconocer la importante función que la cultura desempeña en los miembros de una organización, en este sentido, hace un recorrido desde la definición de la cultura organizacional, pasando por establecer características de culturas fuertes y débiles y preguntándose a la vez ¿qué hace la cultura. Stephen plantea un panorama integrado de información sobre el tema, cuestión que lo convierte en referencia obligada para quien investigue sobre la cultura organizacional.

Análisis de la cultura organizacional

Una fuerte cultura organizacional proporciona a los empleados un

entendimiento claro de la ―manera de hacer las cosas en la compañía‖. Proporciona estabilidad a la organización. Pero, también puede ser una gran barrera para el cambio. Institucionalización: Un antecesor de la Cultura

Cuando una organización se institucionaliza, toma vida propia, aparte de la de sus fundadores o miembros, además de que se valora por si misma, no tan solo por los bienes o servicios que produce si no que adquiere inmortalidad. Si sus metas originales dejan de ser relevantes, no se sale del negocio, al contrario, se redefine así misma.

La institucionalización opera para generar un conocimiento común entre los

miembros acerca de lo que es un comportamiento apropiado y, fundamentalmente significativo. Así, cuando una organización se vuelve una permanencia institucional, los modos aceptables de comportamiento por ellos mismos se vuelven evidentes para sus miembros. ¿Qué es la cultura Organizacional? La mayoría de los ejecutivos y magistrados dicen ―no poder definirla, pero sí reconocerla cuando la miran‖

Este método del ejecutivo para definir la Cultura Organizacional no es aceptable para nuestros propósitos. Necesitamos una definición básica que nos proporcione un punto de partida para nuestra búsqueda de un mejor entendimiento.

La cultura organizacional es un sistema de significado compartido entre

sus miembros y que distingue a una organización de las otras. Al examinar con

http://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtml


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mayor detalle este sistema de significado compartido, se identifica un grupo de características clave que la organización valora. Hay 7 características que la Resumen:

Innovación y toma de riesgos. El grado en el cual se alienta a los empleados a ser innovadores y a correr riesgos.

Atención al detalle. El grado en que se espera que los empleados demuestren precisión, análisis y atención al detalle.

Orientación a los resultados. El grado en que la gerencia se enfoca en los resultados en lugar de en las técnicas y procesos utilizados para lograr estos resultados.

Orientación hacia las personas. El grado en que las decisiones de la gerencia toman en cuenta el efecto de los resultados en la gente dentro de la organización.

Orientación al equipo. El grado en que las actividades de trabajo están organizadas alrededor de equipos, en lugar de hacerlo en torno a individuos.

Energía. El grado en que la gente es emprendedora y competitiva y no pasiva.

Estabilidad. El grado en que las actividades organizacionales prefieren mantener el statu quo en contraste quo la insistencia en el crecimiento.

La cultura es un término descriptivo, se ocupa de la forma de cómo los empleados perciben las características de la cultura de una organización, sin importar si les gusta o no. Esto es importante para establecer la diferencia entre cultura organizacional y satisfacción con el trabajo.

El termino cultura organizacional es un concepto descriptivo, mientras que la satisfacción con el trabajo es un concepto de evaluación. ¿La organización tiene culturas uniformes?

La cultura organizacional representa una percepción común de los miembros de la organización, esto es explicito cuando definimos a la cultura como un sistema de significado compartido.

Admitir que una cultura organizacional tiene propiedades comunes no

significa, que no existan subculturas dentro de una cultura determinada. Las grandes organizaciones tienen una cultura dominante y numerosos grupos de subculturas.

Una cultura dominante expresa los valores centrales que comparte la

mayoría de los miembros de una organización. Cuando hablamos acerca de la cultura organizacional, nos referimos a su cultura dominante.


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Las subculturas tienden a desarrollarse en las grandes organizaciones para reflejar problemas, situaciones o experiencias comunes que miembros enfrentan. Es posible que estas subculturas se definan por designaciones de departamento y por separación geográfica.

Por ejemplo, el departamento de compras puede tener una subcultura que

compartan de manera exclusiva los miembros de esa área. Incluirá los valores centrales de la cultura dominante, más los valores adicionales específicos de los miembros del departamento de compras. Culturas fuertes en comparación con las débiles

Las culturas fuertes tienen un mayor impacto en el comportamiento del empleado y están relacionadas más directamente con una menor rotación del personal.

En una cultura fuerte, se sostienen con intensidad y se comparten

ampliamente los valores centrales de la organización. Una cultura fuerte tendrá una gran influencia en el comportamiento de sus miembros, debido a que el alto grado en que se comparte y la intensidad crean un clima interno de alto control de comportamiento.

Un resultado específico de una cultura fuerte debería ser una menor

rotación de empleados. Una cultura fuerte muestra un alto grado de acuerdo entre los miembros acerca de lo que representa la organización. Tal unanimidad de propósito propicia la cohesión, la lealtad y el compromiso organizacionales. A si vez estas cualidades, disminuyen la propensión del empleado a abandonar la organización. Cultura versus formalización Una cultura organizacional fuerte favorece la consistencia en el comportamiento. En este sentido se reconoce que una cultura fuerte puede actuar como sustituto de la formalización.

Las normas y reglamentos de la formalización actúan para ajustar el comportamiento del empleado. La alta formalización en la organización propicia la posibilidad de predecir, el orden y la consistencia. Nuestro argumento es que una cultura fuerte logra el mismo fin sin necesidad de que se documente por escrito. Cultura organizacional versus cultura nacional

Como hemos visto la cultura nacional de Japón esta estrechamente unida a la cultura corporativa. En este punto debemos plantearnos una pregunta ¿la cultura nacional nulifica la cultura de la organización?


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Una cultura nacional tiene un mayor impacto en los empleados que la

cultura de su organización. Un claro ejemplo es la cultura alemana, los empleados de la IBM en Múnich, están más influenciados por la cultura alemana que por la IBM. Estos hallazgos son consistentes con los de Japón ya que ha moldeado fuertemente la cultura organizacional de esta compañía, y los empleados japoneses se resisten a los valores culturales del tipo de Ford. Con esto se concluye que a pesar de lo influyente que es la cultura organizacional para comprender el comportamiento de la gente en el trabajo, la cultura nacional lo es todavía más. ¿Qué hace la cultura? Toda esta información se ha referido al impacto de la cultura organizacional en el comportamiento, también hemos explicado que una cultura fuerte debería estar asociada con una menor rotación. Funciones de la cultura

La cultura desempeña numerosas funciones dentro de la organización. Primero, tiene un papel de definición de fronteras, esto es, crea distinciones entre una organización y las demás. Segundo, transmite un sentido de identidad a los miembros de la organización. Tercero, la cultura facilita la generación de un compromiso con algo más grande que el interés personal de un individuo. Cuarto, incrementa la estabilidad del sistema social.

La cultura es el pegamento social que ayuda a unir a la organización al

proporcionar los estándares apropiados de lo que se debe hacer y decir. Barrera contra el cambio

Los valores compartidos no están de acuerdo con aquellos que favorecerán la efectividad de la organización. Cuando el ambiente pasa por cambios rápidos, la cultura fortificada de la organización pudiera ya no ser apropiada. Así pues, la consistencia en el comportamiento es un activo para una organización cuando enfrenta un ambiente estable. Sin embargo, pudiera pasar sobre la organización y hacer más difícil responder a los cambios del ambiente. Barrera hacia la diversidad

La contratación de nuevos empleados con raza, género u otra diferencia considerable con la mayoría de los miembros de la organización, crea una paradoja. La gerencia quiere que los nuevos empleados acepten los valores


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culturales centrales de la cultura de la organización, pero es probable que estos empleados nos se ajusten o la acepten.

Las culturas fuertes imponen una presión considerable para que se ajusten los empleados. Las culturas fuertes, por tanto, pueden ser desventajas cuando en efecto eliminan aquellas fortalezas únicas que la gente de diferentes experiencias aporta a la organización. Barreras contra las fusiones y adquisiciones

Tradicionalmente los factores clave que observa la gerencia al tomar decisiones sobre una fusión o adquisición están relacionados con las ventajas financieras o la sinergia de los productos.

Numerosas funciones consumadas en la década de los noventa ya han

fracasado o muestran signos de fracasar. Y la causa principal es el conflicto de las culturas organizacionales.


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Arias Galicia Fernando (1999) ―Calidad de vida‖ en Administración de Recursos Humanos 5ta.ed, Editorial Trillas. Pp.735-743 Arias Galicia es un autor que nos invita a reflexionar sobre la calidad de vida relacionada con nuestros valores y nuestra práctica profesional, finalmente dice. Cada persona es la única con posibilidades de indicar si está satisfecha o no con su calidad de vida. En alguna parte de su obra, establece que, ninguna acción organizacional tiene sentido si no contribuye a incrementar la calidad de vida. Es por ello, que presentamos parte de su obra, por la reflexión que nos invita a hacer en este tema, que sin lugar a dudas incide directamente en nuestras vidas. Aumento de la calidad de vida laboral

Ninguna acción organizacional tiene sentido si no contribuye a incrementar

la calidad de vida. También se menciono, que las organizaciones tienen la responsabilidad social de atender a los indicadores de calidad de vida. Así como no existe un acuerdo respecto a los indicadores de la calidad de vida en general, tampoco se presenta en cuanto a la calidad de vida en el trabajo. Así Taylor presento 5 factores:

Asuntos contemporáneos: discriminación con base en el sexo, protección contra accidentes, procesos justos en controversia.

Entorno social del trabajo: confianza, comunicaciones, autoestima, libertad de palabra.

Crecimiento y desarrollo: oportunidades para hacer carrera, ocasión de aprender, trabajo desafiante.

Mejoría organizacional: productividad, lealtad y motivación.

Mejoría social: tasa baja de desempleo, sindicatos efectivos y oportunidad de disfrutar la vida fuera del trabajo.

Chisholm expresa que la calidad de vida en el trabajo está atada a aspectos

culturales y que, por ende, no puede formularse una definición universal del término. Basándose en los análisis de Hofsde insiste en que las diferencias entre los trabajadores de los países desarrollados y los del tercer mundo, pueden llevar consideraciones diferentes. No obstante, apunta que el concepto de calidad de vida en el trabajo implica, por una parte, las experiencias y puntos de vista de los trabajadores y, simultáneamente, el mejoramiento de la efectividad de las organizaciones. Anota: ―proporcionar a los empleados la oportunidad de efectuar contribuciones significativas a sus organizaciones, resulta medular para la calidad de vida en el trabajo.


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La inmensa mayoría implica que la calidad de vida en el trabajo se

incrementa con la implantación de sistemas sociotécnico y con esfuerzos de desarrollo organizacional, lo cual implica un cambio de cultura. Toro afirma:

…a pesar de ser evidente el cúmulo de efectos benéficos para la persona, para la empresa y para la sociedad de los programas de calidad de vida, no parece existir suficiente conciencia ni compromiso de muchas empresas por esta causa. Por esta razón, parte de esta gestión es asumida por el sindicalismo a través de la negociación colectiva y en pocas ocasiones toma la disputa por condiciones económicas. Esto ocurre porque discutir condiciones de trabajo, como la calidad de la supervisión, el volumen de trabajo, como la calidad de la supervisión, el volumen de trabajo, o el diseño de los puestos, aun no tiene presentación ni legitimidad en nuestro medio.

Así pues, en vez de tomar como dogma los beneficios de los sistemas sociotécnicos, el desarrollo organizacional, la implantación de círculos de calidad, etc., es preciso efectuar investigaciones con el fin de determinar las circunstancias para las cuales tales medidas tienen éxito.

Por otra parte, y siguiendo la teoría de Maslow, cuando las personas tienen

razonablemente satisfechas sus necesidades básicas surgen las de más alto nivel. Por tanto, es posible que muchos trabajadores ya no pongan tanta atención en la paga sino en otros aspectos, como la autonomía en el trabajo, la posibilidad de poner en juego sus facultades humanas y así sucesivamente. Tres puntos de vista No todo el mundo está de acuerdo con la relación entre la esfera del trabajo y las demás de la vida individual. Al respecto se han planteado tres hipótesis:

Separación: La idea fundamental, desde este ángulo, consiste en considerar a las diversas esferas de la vida como compartimentos estancos, sin comunicación entre ellos.

Compensación: Desde esta perspectiva, se piensa que las carencias experimentadas en una de las esferas van a ser resarcidas en otras.

Extensión: Con esta visión se considera un engranaje entre las diversas esferas. Así, los acontecimientos del trabajo se esparcen hacia la familia y viceversa.

La Satisfacción En El Trabajo


157

Se considera a la satisfacción como una respuesta efectiva del trabajo a resultas de la experiencia en el puesto. Es importante analizar la satisfacción, pues es uno de los factores integrantes de la calidad de vida. Por otro lado se ha encontrado que bajos grados de satisfacción conducen a la rotación de personal y al ausentismo.

Muchos son los factores incidentes sobre la satisfacción: sexo, edad,

escolaridad, nivel jerárquico, etc. La escolaridad en términos generales, permite el acceso a trabajos de mayor jerarquía.

Estrés Y Ansiedad

Desde el punto de vista orgánico, el estrés se ha relacionado con las enfermedades cardiovasculares y la elevación del colesterol, las afecciones renales, el asma bronquial, los padecimientos gastrointestinales, el nivel de prolactina, la disminución de las defensas inmunológicas, el cáncer y, en general, con las enfermedades psicosomáticas.

También se ha encontrado una asociación positiva entre el estrés

ocasionado por los cambios intensos negativos en la vida y el empleo de drogas entre adolescentes, las enfermedades generales, las afecciones odontológicas, los síntomas perimenstruales, los intentos de suicidio y los accidentes automovilísticos.

Desde el punto de vista laboral, se ha informado que las fuertes cargas de

trabajo o los ambientes de trabajo más competitivos, ocasionadores de tensiones, propician índices más elevados de enfermedades cardiacas.

Si bien el estrés contiene elementos orgánicos, la percepción subjetiva del mismo se denomina ansiedad, es decir, ―la ansiedad como proceso se refiere a una secuencia compleja de acontecimientos cognoscitivos, afectivos y conductuales evocada por alguna forma de estrés‖.

En una investigación en cuatro países latinoamericanos, efectuada entre

muestras no aleatorias de profesionistas y gerentes, Arias Galicia encontró que el nivel de ansiedad permanente estaba asociado negativamente de manera significativa con la satisfacción con el trabajo en sí mismo.

En el caso satisfacción en el salario, una muestra mexicana de mujeres dio

una correlación positiva: a mayor satisfacción, mayor ansiedad. Generalmente, los trabajos de mayor responsabilidad implican mayor salario. Quizá las mujeres de la muestra no se sentían suficientemente preparadas para dicha responsabilidad.

Resulta trascendente aclarar un punto: generalmente cuando se habla de

estrés se le adjudican efectos nocivos. Un bajo nivel de estrés puede constituir un


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factor motivante. Así pues, no es imprescindible eliminarlo sino mantenerlo en un nivel lo suficientemente bajo para que tome un cariz de impulsor.

Existen varios métodos para administrar el estrés. El más importante radica

en analizar los factores estresantes y verlos desde otro ángulo. Otros métodos ayudan a controlarlo: ejercicio, meditación. Ya muchas empresas incluyen el acceso a un gimnasio como parte de las prestaciones adicionales para los empleados. En las organizaciones se ha dado muchos cursos para administrar el estrés; pero pocos se han evaluado en cuanto a los resultados obtenidos. La Familia Se denota una especie de constelación alrededor de las relaciones dentro y fuera del trabajo, así como una extensión a la satisfacción con el trabajo. Puede verse una relación entre la familia y algunos aspectos del trabajo. Parece que ambas esferas no están separadas sino se entremezclan, como seria de esperar si se atiende a la teoría de sistemas.


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EVALUACIÓN DE LA UNIDAD V

1. Es muy común que en la actualidad se desarrolle la especialización en el trabajo. ¿Qué beneficios trae consigo esto para la organización?

2. ¿Resulta adecuado que se dé la centralización de las decisiones, o

considera que es mejor que éstas se tomen en grupo? Fundamente su respuesta

3. ¿Qué es la burocracia para usted? ¿Existe en la actualidad? Explique

4. ¿Qué tipo de ambiente se percibe en su salón de clases? ¿Cree que pueda

mejorar? Explique por qué lo considera así.

5. ¿Existe en su salón de clases una cultura dominante? Explique su respuesta


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CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO

¿Las rápidas tasas de cambio, conflicto y estrés: han afectado la calidad de vida

en el trabajo actualmente? Durante los pasados 20 años, el término calidad de

vida en el trabajo (quality of work life) ha aparecido frecuentemente en discusiones

acerca de técnicas para facilitar el cambio, resolver el estrés y evaluar la

naturaleza del ambiente laboral.

Sin embargo, casi siempre es difícil determinar lo que exactamente significa el

término. La frase quality of work life fue introducida primeramente en los sesentas.

Su uso original se refería a la calidad de las relaciones entre trabajadores y el

medio ambiente laboral considerado como un todo, y estaba intentando enfatizar

la dimensión humana del trabajo frecuentemente olvidada por concentrarse en

factores técnicos y económicos para el diseño del trabajo.

Los programas de calidad de vida en el trabajo, intentaron mejorar el grado en que

los miembros de una organización eran capaces de satisfacer importantes

necesidades personales mediante sus experiencias dentro de la empresa.

Programas de Desarrollo Organizacional que enfatizan en una organización

efectiva y programas de calidad de vida en el trabajo pueden traslaparse. La

diferencia puede ser más de tipo semántica y de presentación de metas que de

procedimientos.

Estando de acuerdo en algo; las metas de los programas de calidad de vida en el

trabajo son estrictamente para mejorar la calidad de la vida dentro del trabajo; la

efectividad de la organización es algo secundario. Frecuentemente se argumenta

que mejorando la calidad de vida laboral esto conducirá a incrementar la

efectividad de la organización; sin embargo, cualquier mejoramiento en la

efectividad de la organización es solo definitiva por producto.

Extraído de: www.sld.cu/galerias/doc/sitios/infodir/calidad_de_vida_en_el_trabajo.doc


161

Por otra parte, otros mantienen que el enfoque de los programas de calidad de

vida en el trabajo, deben mantenerse vinculados a los objetivos que buscan

incrementar la calidad de vida y la eficiencia organizacional.

Ellos mantienen que no hay una incompatibilidad inherente entre el interés del

trabajador y los intereses de la organización. En este contexto, un programa de

calidad de vida en el trabajo, es cualquier programa que permite a una persona

mejorar la calidad de vida laboral debido a la satisfacción de una amplia gama de

necesidades personales.

El rango de necesidades personales con las necesidades de supervivencia, con

seguridad interactúan unas con otras, tener una sensación personal de ser útil, ser

reconocido por los logros obtenidos, y tener oportunidades de mejorar las

habilidades y conocimientos.

Los siguientes criterios pueden ser utilizados para evaluar una firme calidad de

vida en el trabajo.

· Suficiencia en las Retribuciones. Esto puede ser logrado por suficiencia en los

ingresos para mantener un estándar social aceptable para vivir; minimizando la

brecha entre el pago a ejecutivos y trabajadores por hora; pagar en una tasa que

sea proporcional al número de trabajos que un trabajador puede desarrollar bien,

más que por el número actualmente programado que hará.

· Condiciones de Seguridad y Bienestar en el Trabajo. Esto incluye razonables

horas de horas de esfuerzo por una estandarización de trabajo semanal normal

más allá de las compensaciones por tiempo extra que requiere; en el trabajo físico

condiciones que minimicen el riesgo de enfermedades y daños; una edad límite en

el trabajo que es potencialmente perjudicial para aquellos de menor o mayor edad

de lo establecido.

· Oportunidades Inmediatas para Usar y Desarrollar las Capacidades Humanas.

Se incluye en esta categoría la autonomía; el uso de múltiples habilidades más

que la aplicación repetitiva de una sola; retroalimentación acerca de los resultados

de una actividad como una base de autorregulación; tareas totales más que

fragmentadas; planeación tanto como instrumentación de actividades.

· Oportunidades de Crecimiento Continuo y Seguridad. Este proceso abarca

asignación de trabajo y propósitos educacionales para expandir las capacidades

del trabajador; los prospectos susceptibles de adquirir una nueva habilidad o

conocimiento para futuros trabajos a asignarse; oportunidades de ascenso; y

seguridad en el empleo o en el ingreso asociado con el trabajo.


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· Integración Social en el Trabajo de la Organización. Esto significa liberarse de

prejuicios; igualdad; movilidad; apertura interpersonal; apoyo cara a cara a los

grupos o equipos de trabajo; y un sentido de comunidad en la organización que

se extienda más allá de los grupos primarios.

· Participación en la Constitución del Trabajo de la Organización. Inclusión en

áreas privadas acerca de asuntos no laborales; libertad de expresión sin miedo ni

represalias; equidad; procedimientos convenientes.

· Balance entre Trabajo y Vida. Esto significa que los requerimientos de trabajo,

incluyendo programas-presupuesto, asuntos urgentes, y viajes, no se tomen del

tiempo de ocio o del tiempo familiar como algo cotidiano, y que las oportunidades

de ascenso no requieran frecuentemente de cambios geográficos.

· Relevancia Social y Vida Laboral. Esto incluye el reconocimiento de la

responsabilidad social de la empresa en cómo son comercializados los productos,

disposición de desechos, y tratos por parte de los empleados.

Obviamente, los programas de calidad de vida en el trabajo involucran muchas

actividades y técnicas, los programas se acompañan con aspectos de fondo

diseñados para mejorar la calidad de la vida laboral.


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UNIDAD VI EL CAMBIO

ORGANIZACIONAL


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Robbins Stephen P. (1994), ―El cambio organizacional‖ en Comportamiento organizacional: Conceptos, controversias y aplicaciones. Prentice Hall, México, pp. 681-686. Ya se mencionaba anteriormente que la tecnología cambia la estructura de las organizaciones. El mundo en que vivimos y viviremos y el ambiente en el cual operarán las organizaciones no tienen precedentes. Aún cuando los elementos sean los mismos, el ritmo y la complejidad del cambio hacia nuevas formas, nuevas maneras de vivir, nuevos valores, son de una magnitud que no se había experimentado nunca. Cambios en el panorama político y nuevas relaciones entre el primer mundo y el tercer mundo están redefiniendo otra vez el mercado, los medios de producción y la ubicación de los recursos humanos, financieros y tecnológicos. Particularmente, en la organización cuando se instrumenta un cambio planeado todos sus elementos son susceptibles a él, sin embargo existen puntos focales a los que pueden dirigirse particularmente las estrategias; Stephen Robbins plantea cuatro categorías en las que se pueden agrupar las opciones de cambio: estructura, tecnología, ambiente físico, y personas.

EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Fuerzas del cambio organizacional

En la actualidad es cada vez mayor la cantidad de organizaciones que

enfrentan un entorno dinámico y cambiante el cual, a su vez, requiere que estas organizaciones se adapten. En esta sección se analizarán seis fuerzas concretas que están actuando como estímulo para el cambio; la naturaleza cambiante de la población económicamente activa, la tecnología, los shocks económicos, las tendencias sociales cambiantes, la ―nueva‖ política mundial y la índole cambiante de la competencia. La naturaleza de la población económicamente activa

Los trabajadores que tienen más de cincuenta años tienden a apreciar la lealtad hacia su patrón. Los trabajadores que tienen más de cuarenta ser leales a sí mismos. Los nacidos después, en la generación del ―Baby Boom‖, tienden a ser pragmáticos que aprecian la lealtad por sus carreras. Quienes acaban de ingresar a la población económicamente activa conceden más valor a la flexibilidad, la satisfacción laboral y las relaciones.

Los jóvenes de hoy buscan reforzadores externos y quieren que se

cuantifiquen sus logros, a diferencia de los pragmáticos que eran impulsados por motivos internos.

La población económicamente activa está cambiando, registrando un rápido

incremento en el porcentaje de mujeres y minorías. Las políticas y prácticas de los


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recursos humanos tendrán que cambiar para captar y retener a estos trabajadores con diferentes orígenes.

El aumento de la participación de las mujeres como porcentaje de la

población económicamente activa también significa que habrá más parejas donde ambos miembros tienen carrera. Las organizaciones están teniendo que modificar las políticas de de transferencias y ascensos, así como las prestaciones de atención para niños y personas mayores, con objeto de responder a las necesidades de estas dos parejas que tienen dos carreras.

Una parte significativa de las personas que ingresan a la población

económicamente activa carecen de habilidades que puedan negociar. Muchas son desertoras de la enseñanza media; un buen número tiene grados de bachillerato y universidad, pero son incapaces de cumplir con las habilidades básicas de lectura, redacción y computación que requieren las organizaciones. Esto ha obligado a las organizaciones a introducir programas de capacitación para aumentar estas habilidades y, en algunos casos, desespecializar el trabajo, de tal manera que los empleados lo puedan realizar debidamente. La tecnología

Los cambios de la tecnología modifican la naturaleza del trabajo. Las nuevas tecnologías adoptadas, como las computadoras, los sistemas de telecomunicación, la robótica y las operaciones flexibles de producción, tienen muchas repercusiones en las organizaciones que las adoptan.

Las computadoras y los sistemas complejos de información, aunque sólo

son la punta del iceberg de la tecnología, han tenido enorme repercusiones en las organizaciones. Han estimulado grandes cambios en los grados de habilidad que se requieren de los empleados, en las actividades cotidianas de los administradores y en la capacidad de respuesta de la organización ante las necesidades cambiantes de los clientes. También podemos decir que las habilidades de los empleados también quedan obsoletas mucho antes, por lo cual las organizaciones tienen que incrementar la inversión en capacitación y desarrollo de sus empleados.

El control por medio de computadoras ha reemplazado la supervisión

directa, produciendo espacios de control más amplios para los administradores y organizaciones más planas. La tecnología para la información también esta aumentando las sensibilidades de las organizaciones.

Los equipos de trabajo, con miembros que pueden realizar infinidad de

actividades y que tienen parte activa en las decisiones del equipo, están


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reemplazando a las personas que efectuaban trabajos estrechos, especializados y rutinarios. Los shocks económicos

A partir de principios de los años setenta, cuando los precios mundiales del petróleo se cuadruplicaron de un día para otro, los shocks económicos han seguido imponiéndole cambios a las organizaciones. Los cambios que se mencionarán han afectado, de manera indirecta, a todas las organizaciones.

Podemos señalar cuando menos cinco shock económicos importantes

registrados en Estados Unidos, en los pasados veinte años, a partir del aumento de los precios del petróleo.

Por ejemplo, cuando la OPEP incrementó el precio del petróleo de menos

de $3.00 a casi $12.00 por barril, los fabricantes de automóviles, vehículos de recreación y aislantes para construcciones sintieron los efectos enseguida.

A mediados de los años setenta, Estados Unidos y Canadá pasaron por un

par de años de inflación acelerada y tasas de interés que jamás habían registrado en este siglo. La inflación llegó a un máximo anual de más del trece por ciento y las tasas de interés pasaron del dieciséis por ciento. Los compradores potenciales de casa no podían calificar para créditos y muchos constructores quebraron. En términos del comportamiento organizacional, las expectativas de los empleados para aumentos salariales aumentaron notablemente. Muchas empresas encontraron que les era imposible proporcionar aumentos, incluso por méritos, pues al ajustarse al costo de la vida consumían la cantidad de dinero que habían reservado para los aumentos salariales. Durante este periodo, decayó el ánimo de las organizaciones y aumentó la rotación de personal.

Otro ejemplo de shock económico sería el desplome del mercado de

valores de octubre de 1987. Aunque este derrumbe tuvo consecuencias en los planes de financiamiento y el valor del mercado de casi todas las empresas de dominio público, resultó devastador para la industria de los servicios financieros.

Otro shock para la industria de servicios financieros ocurrió a finales de

1989, cuando se desmoronó el mercado de los llamados ―bonos chatarra‖, el cual, casi por cuenta propia, acabó con la locura de la adquisición de empresas y las compras apalancadas de los años ochenta. El shock redujo significativamente los activos de muchas compañías de seguros y pensiones.

Uno de los últimos shocks de la economía han sido el incumplimiento masivo de pagos de préstamos y ahorros, lo cual, a su vez, ha deprimido los


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precios de los bienes raíces, produciendo enormes pérdidas a quienes desarrollan bienes raíces y a otras personas relacionadas con la industria de bienes raíces. Tendencias sociales

A principios de los años sesenta, en Estados Unidos, menos del veinticinco por ciento de los egresados de escuelas de enseñanza media se inscribían para cursar estudios superiores. Para 1978, la cantidad había alcanzado el cuarenta y nueve por ciento y en 1992, llego el sesenta por ciento. La industria de la educación superior ofrece ahora al mercado un producto masivo. La composición del grupo estudiantil típico también ha cambiado mucho en los pasados veinte años. Las mujeres han dejado de ser pequeña minoría para convertirse en mayoría, ahora hay más estudiantes que tienen más de treinta años. Aquellos colegios y universidades que no respondan a estos cambios de la población estudiantil podrían dejar de existir.

En los pasados veinte años, el matrimonio y el divorcio han registrado una

clara tendencia. Los jóvenes se casan cada vez mas tarde y la mitad de los matrimonios terminan en divorcio. Un resultado evidente de esta tendencia social es el incremento de la cantidad de hogares que tienen un solo padre y él de la demanda de vivienda para una persona sola.

Otra tendencia social interesante, sobre todo para las organizaciones de la industria minorista, es que los consumidores han cambiado su preferencia, dirigiéndola a tiendas especializadas. Política mundial

Aunque las escuelas de administración llevan más de un decenio hablando

de la perspectiva global, ninguna de ellas (ni siquiera las partidarias más francas de la globalización) podía haber imaginado los cambios que sufriría la política mundial a finales de la década de 1980 y principios de la de 1990. Unos cuantos ejemplos ilustrarán el punto: La caída del Muro de Berlín, la reunificación de Alemania, la invasión de Kuwait a manos de Irak, la declaración de soberanía de una serie de repúblicas de la Unión Soviética y las pláticas de paz de las negociaciones de representantes de Israel y Palestina.

¿Qué significa la nueva política mundial para los estudiantes de

administración y el comportamiento organizacional? Es demasiado pronto para adelantar todo el impacto que tendrán estos cambios, sin embargo se pueden formular algunas previsiones con bastante seguridad.

Con certeza, podemos afirmar que las compañías que han subsistido a

base de contratos con la Defensa de Estados Unidos están sufriendo cambios. General Dynamics y McDonnell Douglas (las dos compañías de defensa más


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grandes de Estados Unidos) están sometiéndose a enormes cambios, en un esfuerzo por ceñirse al disminuido presupuesto del Pentágono. General Dynamics está considerando la posibilidad de eliminar treinta y cinco mil empleos, de disminuir sesenta por ciento de su gasto de capital y reducir a la mitad los gastos de investigación y desarrollo.

McDonnell Douglas está aplicando recortes similares, inclusive el despido de mil quinientos empleados. Los empleados del ejército y de los organismos de inteligencia de Estados Unidos y la ex Unión Soviética también se deberían estar preparando para otras asignaciones, mientras estas organizaciones reconsideran su papel en mundo después de la guerra fría.

Los administradores de una gran parte de las empresas y muchos de sus

empleados se tendrán que integrar a diferentes culturas. Es probable que el dominio de empresas y bienes en manos de personas y organizaciones de otros países continúe extendiéndose en todo el mundo. Competencia

Economía global significa que los competidores pueden ser de Japón, México, Alemania o del otro extremo del pueblo. Además, el aumento de competencia significa que las organizaciones establecidas se tendrán que defender de los competidores tradicionales, que desarrollan productos y servicios nuevos, y de las empresas comerciales pequeñas con ofertas innovadoras.

Las organizaciones que tengan éxito serán las que respondan, con

cambios, a la competencia, que no tarden en ponerse de pie y sean capaces de desarrollar productos nuevos con rapidez, introduciéndolos al mercado en seguida. Éstas dependerán de tirajes cortos de producción, ciclos breves para sus productos y un flujo constante de productos nuevos. En otras palabras, serán flexibles. También requerirán trabajadores flexibles y sensibles que se puedan adaptar a las condiciones que cambian rápida o incluso radicalmente.


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Gibson, Ivancevich, et all. (2006) ―El cambio organizacional‖ en Organizaciones, comportamiento, estructura, procesos. Mc Graw Hill, México pp. 557,558. Si los ambientes fueran perfectamente estáticos, si las habilidades y capacidades de los empleados siempre estuvieran actualizadas e incapaces de deteriorarse y si mañana fueran exactamente igual que hoy, el cambio (el cambio organizacional) tendría poca o ninguna relevancia para los administradores, pero como nos encontramos en un mundo real, turbulento, competitivo y en constante evolución exige que todas las organizaciones y sus miembros sufran cambios dinámicos si quieren las organizaciones desempeñarse de manera competitiva. En este sentido, el autor Ivancevich a través de estudios de casos plantea la administración del cambio planeado.

Administración del cambio planeado

Un grupo de empleados de limpieza que trabajan para un hotel pequeño confrontaron al propietario. ―Se nos dificulta mucho mantener el horario rígido de siete de la mañana a cuatro de la tarde – le dijo la portavoz-tenemos muchas responsabilidades familiares y personales y el horario fijo no nos funciona. Si no nos da un horario flexible, tendremos que buscarnos otro trabajo.‖ El dueño escuchó con atención el ultimátum y accedió a su petición. Al día siguiente introdujo un plan de horario flexible para estos empleados.

Una importante compañía automovilística gastó varios miles de millones de

dólares en instalar los más modernos sistemas de robótica. Un área que recibiría equipo nuevo era la de control de calidad. Se utilizaría un complejo equipo computarizado para mejorar significativamente la capacidad de la compañía de detectar y corregir defectos. Como el nuevo equipo produciría un cambio radical en el trabajo de los empleados de control de calidad, y como la administración anticipaba una gran resistencia a él, los ejecutivos establecieron un programa para familiarizar a los trabajadores con el sistema nuevo y enfrentar las inquietudes que pudieran sentir.

Las dos situaciones anteriores son ejemplos de cambio; es decir, en ambas

se trata de hacer las cosas de otra manera. Sin embargo, sólo en la segunda hablamos de un cambio planeado. Muchos cambios de las organizaciones son como el del hotel: sólo suceden.

Algunas organizaciones tratan los cambios como accidentes. A nosotros nos interesan las actividades de cambio proactivas y con un propósito.

¿Cuáles son las metas del cambio planeado? Básicamente dos: La primera

buscar mejorar la capacidad de la organización de adaptarse a las alteraciones del entorno. La segunda consiste en modificar el comportamiento de los empleados.


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Para que una organización sobreviva, debe responder a los cambios del entorno. Cuando los competidores presentan nuevos productos o servicios, las dependencias gubernamentales promulgan nuevas leyes, proveedores importantes salen del ramo o tienen lugar otros cambios semejantes, la organización tiene que adaptarse. Los esfuerzos por estimular las innovaciones, facultar a los empleados y formar grupos de trabajo son ejemplos de actividades de cambio planeado dirigidas a responder a los cambios en el entorno.

Como el éxito o el fracaso de una organización se debe más que nada a lo

que sus empleados hacen o dejan de hacer, el cambio planeado también abarca la modificación del comportamiento de individuos y grupos de la organización.


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Gibson, Ivancevich, et all. (2006) ―El cambio organizacional” en Organizaciones, comportamiento, estructura, procesos. Mc Graw Hill, México pp. 564-570. Cambiar no es muy fácil, primeramente porque ni todas las personas están dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido y, aun que estén dispuestas es muy fácil volver a los antiguos padrones de funcionamiento. Kurt Lewin estructuro un proceso en la tentativa de tomar un cambio efectivo y duradero. Básicamente, la idea es de descongelar valores antiguos, cambiar y, recongelar estos nuevos valores. Planteamiento que recoge Ivancevich y lo plantea en su obra al igual que otros enfoques sobre la administración del cambio organizacional.

Enfoques sobre la administración del cambio organizacional Ahora pasaremos al estudio de varios modelos populares del manejo del

cambio: el modelo de tres etapas de Lewin, la investigación de la acción y el desarrollo organizacional. Modelo de tres etapas de Lewin

Kurt Lewin aseveraba que para completar un cambio las organizaciones deben recorrer tres etapas: descongelamiento del estado de las cosas, movimiento a un nuevo estado y recongelamiento del nuevo cambio para hacerlo permanente. El valor de este modelo se aprecia en el ejemplo siguiente acerca de la dirección de una importante compañía petrolera que decidió reorganizar su función de marketing en el occidente de Estados Unidos.

La compañía petrolera tenía en esa región occidental tres oficinas divisionales: Seattle, San Francisco y los Ángeles. Se tomó la decisión de consolidar en una sola oficina regional con sede en San Francisco. La reorganización significaba transferir más de 150 empleados, eliminar algunos puestos gerenciales duplicados e instituir una nueva jerarquía de mando. Como se imaginará, era difícil mantener en secreto un movimiento de tal magnitud. El rumor de los acontecimientos precedió al anuncio varios meses. La decisión fue tomada unilateralmente en las oficinas ejecutivas en Nueva York. Las personas afectadas no tuvieron nada que decir en absoluto.

El único recurso para los que estaban en Seattle o los Ángeles y nos les

gustaba la decisión y sus consecuencias (los problemas de mudarse a otra ciudad, sacar a sus hijos de la escuela, hacer nuevas amistades, conocer nuevos compañeros, pasar por la resignación de las responsabilidades) era renunciar. Pero menos de 10 por ciento lo hicieron.

El statu quo puede ser considerado un estado de equilibrio. Para alejarse

de este equilibrio (superar las presiones de la resistencia de los individuos y la conformidad de los grupos) es necesario descongelar, lo que se consigue de tres

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maneras. La fuerzas impulsoras, que están directamente relacionadas al statu quo, pueden ser incrementadas, las fuerzas restrictivas, que estorban el equilibrio fuera del estado de equilibrio pueden ser disminuidas. La tercera alternativa consiste en combinar los dos métodos.

La compañía petrolera podía esperar la resistencia de los empleados a la

consolidación. Para enfrentarla, podía ofrecer incentivos positivos que animaran a los empleados para que aceptaran el cambio. Por ejemplo, podía ofrecer aumento de sueldo a los que aceptaran la transferencia, pagar muy liberalmente los gastos de mudanza, ofrecer financiamiento hipotecario barato para que los empleados se compraran casa nuevas en san francisco. Desde luego, la administración también podría descongelar la aceptación del estado de las cosas suprimiendo las fuerzas restrictivas. Podrían ser aconsejados por separado. Las dudas y apreciaciones de cada empleado podrían ser escuchadas y aclaradas. Suponiendo que la mayoría de de los miedos fueran injustificados, el consejero podría asegurarles que no había nada que temer y mostrarles con pruebas palpables que las fuerzas que las fuerzas restrictivas no tenían razón de ser. Si la resistencia fuera sumamente intensa, la administración tendría que reducirla y, al mismo tiempo, incrementar el atractivo de la alternativa para lograr hacer el descongelamiento.

Una vez realizado el cambio de la consolidación, si esta es exitosa, la

nueva situación necesita ser recongelada para que perdure al paso del tiempo. Si no se da este último pasó, es muy probable que el cambio sea de corta duración y que los empleados quieran volver al estado de equilibrio anterior. Así, el objetivo del reconocimiento es estabilizar la nueva situación compensando las fuerzas impulsoras y restrictivas.

¿Cómo podría recongelar su cambio de consolidación la empresa petrolera? Reemplazando sistemáticamente las fuerzas temporales con otras permanentes.

Por ejemplo, podría instituir un aumento permanente de salarios. También

tendría que revisar las reglas y normas que gobernaran la conducta de los afectados por el cambio para reforzar la situación nueva. Por supuesto, con el tiempo el grupo formaría sus propias normas para sostener el nuevo equilibrio; pero hasta llegar a ese momento, la administración tendría que depender de mecanismos más formales. La investigación de la acción

Se refiere a un proceso de cambio basado en el acopio sistemático de datos y la selección de una acción de cambio fundada en lo que indica el análisis de los datos. Su importancia radica en que proporciona una metodología científica para manejar un cambio planeado.


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El proceso de investigación de la acción consta de cinco etapas:

Diagnóstico: El agente de cambio formula preguntas, entrevista empleados, anota reseñas y escucha las inquietudes de los empleados.

Análisis: El agente sintetiza esta información en preocupaciones principales, ámbitos problemáticos y acciones posibles.

Retroalimentación: Es compartir con los empleados lo que se descubrió en las primeras dos etapas, los empleados con ayuda del agente de cambio desarrollaran planes de acción para emprender los cambios necesarios.

Acción: Se emprenden las acciones necesarias para corregir los problemas identificados.

Evaluación: Los cambios consecuentes se comparan y evalúan con los datos iníciales recopilados como marco de referencia.

La investigación de la acción trae por lo menos dos beneficios para una

organización:

° El agente de cambio busca objetivamente problemas, cuya clase determina el tipo de acción de cambio.

° Cuando los empleados han participado en la etapa de retroalimentación, el proceso de cambio adquiere un ímpetu propio. Empleados y grupos que tomaron parte se convierten en una presión interna constante para producir el cambio.

Desarrollo organizacional El agente de cambio puede ser impositivo en el DO, pero se pone un acento fuerte en la colaboración. Los siguientes puntos sintetizan los valores en que se funda las iniciativas de DO:

Respeto por las personas: los individuos deben ser tratados con dignidad y respeto.

Confianza y apoyo: ambiente de confianza y seguridad.

Distribución del poder: restar importancia al control y la autoridad jerárquica.


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Confrontación: los problemas deben ser enfrentados abiertamente.

Participación: entre mas participen los afectados por un cambio en la toma de decisiones mas se comprometerán a echar a andar esas decisiones.

Técnicas de DO para producir cambios Entrenamiento en sensibilización:

Es el método para cambiar el comportamiento mediante relaciones no estructuradas en grupo, los miembros se reúnen en un ambiente libre y abierto en el que hablan de ellos mismos y de sus procesos de interacción, moderados ligeramente por un profesional, el objetivo de este grupo es aumentar la conciencia de los individuos sobre su propia conducta y como los ven los demás, busca establecer empatía con los demás para resolver conflictos. Retroalimentación por encuestas:

Es una herramienta para evaluar todas las actitudes de los miembros de la organización, identificar discrepancias entre sus percepciones y resolver las diferencias. Todos los integrantes de la organización pueden participar en este método, también se les puede pedir que sugieran preguntas o se realiza un cuestionario para saber que temas son más importantes.

Consultaría de procesos:

Su objetivo es que un consultor externo ayude al cliente, por lo regular un gerente, para que ―perciba, entienda y actúe sobre los procesos‖ con los que debe tratar. Es similar al entrenamiento en sensibilización solo que la consultoría de procesos se enfoca a las tareas. Construcción de equipos:

Se utiliza para incrementar la confianza y la franqueza entre los miembros. Puede ocuparse en grupos o bien en niveles intergrupales con actividades interdependientes. Las actividades consideradas en la construcción de equipos comprenden la construcción de metas, establecimiento de relaciones interpersonales entre los miembros, análisis de roles para aclarar función y las responsabilidades de cada cual. Desarrollo intergrupal:

Busca cambiar, las actitudes, estereotipos y percepciones que tienen los grupos de otros. Hay varios métodos para mejorar las relaciones entre los grupos, y el mas popular se basa en la solución de problemas.


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En este método, cada grupo se reúne por separado para preparar una lista de sus percepciones del otro grupo y de cómo cree que este lo percibe.

A continuación los grupos cambian listas y se analizan semejanzas y

diferencias. Las diferencias se articulan con claridad y los grupos investigan las causas de las disparidades, una vez identificadas las causas de las dificultades, los grupos pasan a la fase de integración, en la que conciben juntos soluciones que vayan a mejorar las relaciones entre grupos.

Investigación de apreciación:

Se acentúa en los aspectos positivos, con el método se pretende identificar las cualidades peculiares y las ventajas especiales de la organización, que después se aprovechan para mejorar su desempeño. Así, el método se enfoca más a los éxitos de la organización que a los problemas.

Consiste esencialmente en cuatro etapas: la primera etapa es la de descubrimiento. La idea es tratar de averiguar que piensan las personas que sean las ventajas que sean las ventajas de la organización, la segunda etapa es la de ensoñación con la cual se especula sobre los posibles futuros de la organización, la tercera etapa es de diseño que es hallar una visión común sobre como se vera y se ponen de acuerdo sobre sus cualidades distintivas y por ultimo en la cuarta etapa llamada destino trata de definir el futuro de la organización se estudia como va cumplir la organización su sueño, lo que incluye redactar planes de acción y trazar estrategias de implantación.


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Gibson, Ivancevich, et all. (2006) ―El cambio organizacional‖ en Organizaciones, comportamiento, estructura, procesos. Mc Graw Hill, México pp. 482,483. Ivancevich hace una descripción clara de los tipos de agentes de cambio y en este contexto los determinamos como las personas llamadas a influir sobre individuos, grupos y organizaciones. Los agentes de cambio pueden ser tanto externos como internos, pueden ser administradores, psicólogos o un equipo interdisciplinario que se encargue del proceso.

El agente de cambio

El interventor o agente del cambio, trae una perspectiva diferente a la situación y desafía el estado de las cosas. El éxito de cualquier programa del cambio reside sobre todo en la calidad y en la medida en la que funcione la relación entre el agente del cambio y quienes toman las decisiones fundamentales en la organización. Agentes de cambio externos

Son empleados temporales de la organización, ya que solo se comprometen mientras dure el proceso del cambio. Se originan en varios tipos de organizaciones, entre las que se incluyen universidades, empresas de consultoría y agencias de capacitación.

El agente de cambio común es un consultor privado que tiene capacitación

y experiencia en las ciencias del comportamiento. Dicho individuo será contactado por la organización y, después de ponerse de acuerdo acerca de las condiciones de la relación, se establece un compromiso con él. Dicho agente seguramente tendrá experiencias en intervenciones anteriores y títulos universitarios, por ello tiene la perspectiva de facilitar el proceso de cambio. Agentes de cambio internos.

El agente de cambio interno es un individuo que trabaja para la organización y que sabe algo acerca de sus problemas. El agente de cambio interno común es un administrador o ejecutivo recién designado de una organización que tiene un historial de mal desempeño; con frecuencia este individuo toma el puesto con la expectativa de que es necesario hacer cambios importantes. Agentes de cambio externos-internos.

Algunas organizaciones utilizan una combinación de equipo externo-interno para intervenir y desarrollar programas. Este método intenta utilizar los recursos y conocimientos base tanto de agentes de cambio externos como internos. Incluye


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designar a un individuo o grupo pequeño dentro de la organización para servir junto con el agente de cambio externo como puntas de lanza en el esfuerzo del cambio.

El agente de cambio externo a menudo es visto como alguien de fuera. Cuando los empleados de la compañía tienen esta creencia se debe establecer una relación entre el agente de cambio y quienes toman las decisiones. Los puntos de vista del agente de cambio acerca de los problemas de la organización a menudo son diferentes a los de quienes toman las decisiones, lo que lleva a problemas para establecer la relación. Las diferencias de los puntos de vista crean desconfianza en el agente de cambio externo por parte de quienes realizan las políticas o de un segmento de ellos.

El agente de cambio interno a menudo es visto como que tiene una relación más cercana con una unidad o grupo de individuos que con otro. La percepción de este favoritismo lleva a que quienes no están incluidos en el círculo de amistades cercanas y personales del agente de cambio interno se resistan al cambio.

El equipo en el que se combinan un agente interno y un externo, es el más

raro, pero parece tener una excelente oportunidad de éxito. La objetividad y el conocimiento profesional del agente de cambio externo se mezclan con el conocimiento de la organización y los recursos humanos del agente de cambio interno. Esta mezcla de conocimiento suele aumentar la confianza entre las partes involucradas. La relación externa-interna de la capacidad del equipo para comunicarse y desarrollar una relación más positiva puede reducir la resistencia a cualquier cambio próximo.


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Robbins, Stephen P. (1994), ―El cambio organizacional‖ en Comportamiento organizacional: Conceptos, controversias y aplicaciones. Prentice Hall, México, pp. 688,689. Stephen Robbins plantea cuatro categorías en las que se pueden agrupar las opciones de cambio: estructura, tecnología, ambiente físico, y personas. En su obra, el autor, describe de manera clara en qué consisten estos tipos de cambio, y es por ello, que se presenta en la antología.

Tipos de cambio Cambios de estructura

Las estructuras organizacionales no son duras como el concreto. Las condiciones variables exigen el cambio de la estructura. Se pueden combinar responsabilidades de departamentos, suprimir niveles verticales y ampliar tramos de control para que las organizaciones sean más planas y menos burocráticas. Se pueden establecer más reglas y procedimientos para aumentar la estandarización. Se puede aumentar la descentralización para acelerar el proceso de la toma de decisiones.

Los agentes de cambio también pueden modificar el diseño estructural presente, que pueden incluir el cambio de una estructura simple a una de división o la creación de un diseño matricial. Pueden considerar la posibilidad de rediseñar puestos u horarios de trabajo o también modificar el sistema de compensaciones de la organización.

Cambios de tecnología

Los cambios tecnológicos importantes suelen implicar la introducción de equipo, herramientas o métodos nuevos; la automatización o la computarización.

La automatización es un cambio tecnológico que sustituye a las personas por maquinas. Empezó con la revolución industrial y hoy continua siendo una opción de cambio.

Es probable que el cambio tecnológico más visible de años recientes haya

sido la expansión de la computarización. Muchas organizaciones cuentan ya con complejos sistemas de información para la administración. Los grandes mercados han convertido sus cajas registradoras en terminales de información y las han integrado a las computadoras para obtener datos de inventarios al instante.

Cambios de personas

Los agentes de cambio ayudan a las personas y a los grupos de la

organización a trabajar mejor juntos. Esta categoría suele implicar cambios en las


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actitudes y las conductas de los miembros de las organizaciones logrados por medio de procesos de comunicación toma de decisiones y solución de problemas.


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Hellriegel, Don, Slocum Jr. John (2004) ―El cambio organizacional‖ en Comportamiento organizacional. Thomson, México, pp. 410,411. Hellrigel no solo plantea los conceptos generales del cambio organizacional sino que además, describe como la innovación se relaciona con el cambio organizacional, dándole una importancia estratégica a la misma.

Es importante distinguir entre el cambio que inevitablemente ocurre en

todas las organizaciones, y el cambio que planean en forma deliberada los integrantes de la organización. El cambio organizacional planeado representa un esfuerzo intencional de administradores y empleados para mejorar el funcionamiento de equipos, departamentos, divisiones o toda una organización en alguna forma importante.

Hay dos enfoques radicalmente diferentes para alcanzar el cambio

organizacional: el económico y el desarrollo organizacional.

Enfoque económico

En 1994, Al Dunlap se convirtió en el director general de Scott Paper, empresa que estaba en problemas financieros. Cuando Dunlap asumió el puesto, de inmediato despidió a 1000 empleados. Él basó sus metas en el rendimiento financiero. No hizo participar a otros gerentes y dejo claro que el era el comandante y jefe. También despidió a muchos miembros del equipo de administración superior y recluto gente nueva que creía en su propósito: restaurar la riqueza de los accionistas. Dunlap los atrajo prometiéndoles incentivos financieros, básicamente opciones de acciones, si la compañía regresaba a los números negros. Poco después, Dunlap vendió varios negocios, pero conservo los negocios esenciales de productos de consumo. Vendió la división de productos de papel Scott Paper su competidor de largo tiempo, Kimberly Clark.

En 15 meses, Dunlap se las arreglo para regresar a Scott a la rentabilidad, haciéndose ricos en el trayecto él y muchos de los administradores superiores de la compañía. Prácticamente todos los esfuerzos de cambio de Dunlap se concentraron en cambiar la estrategia y estructura de la compañía. Dunlap renunció inmediatamente después de cobrar un bono y dejo a Scott Paper luchando sin su liderazgo, para competir en los negocios en los cuales él había comprometido la participación de la empresa

Enfoque de desarrollo organizacional Lo opuesto al enfoque económico es el de desarrollo organizacional. Cuando Andrew Sigler asumió el puesto de director general de Champion


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International (compañía fabricante de papel y productos forestales) a fines de los setenta, se reunió con sus administradores superiores y muchos empleados para desarrollar una nueva visión para la compañía. Llamada el Champion Way, los valores clave de esa visión incluían la participación de todo el personal en el mejoramiento de la compañía, un trato justo a todos los trabajadores, apoyo a las comunidades en el vecindario de sus plantas y la apertura y veracidad en la compañía. El énfasis en los valores pretende crear un vínculo emocional con la empresa, que es esencial para el compromiso. Si los empleados se comprometen con la organización no serán necesarios los sistemas de control de arriba abajo.

El propósito de este enfoque es desarrollar las competencias de los empleados, de tal manera que se conviertan en solucionadores de problemas. Sigler creía que los trabajadores se motivaban con la forma en que la organización los hacia participar en el manejo de la compañía. Se usaron sistemas de pago basados en las habilidades para apoyar una alta participación y el trabajo en equipo.

El renunció poco antes de que la compañía se fusionara con International Paper en 2000, en una operación de 6.7 mil millones de dólares. Durante el periodo de Sigler en Champion, los cambios que introdujo permitieron que Champion se vendiera a un múltiplo de 1.5 veces su valor de mercado de 1981, cuando inició este programa. Secuencia de los enfoques

Jack Welch, ex director general de General Electric, uso con gran éxito primero el enfoque económico y luego el enfoque de desarrollo organizacional. En 1981, Welch exigió que todo negocio de GE alcanzara el primer o segundo lugares en su industria. Los negocios que no lograran este objetivo tenían que arreglarse, venderse o cerrarse. El número de plazas recortadas fue de más de 120 000 entre 1981 y 1985, al mismo tiempo que las ventas se incrementaron un 20% y las utilidades crecieron 38%. El número de niveles de la estructura jerárquica se redujo de nueve a seis y el personal de oficinas corporativas se redujo 60%. A principios de los noventa Welch declaro que la organización tenía que convertirse en una organización ―sin fronteras‖, dando paso a el enfoque de desarrollo organizacional. Comenzó Workout, un proceso de foro abierto en que los ejecutivos de cada unidad de negocios aprendieron sobre las barreras a la eficacia organizacional.

El propósito de Workout era fracturar la estructura jerárquica y promover la

retroalimentación y la comunicación abierta. Welch también articulo un conjunto de valores, e hizo de las promociones y otros premios, resultados vinculados a una conducta consistente con estos valores. Una gran cadena inglesa de supermercados, uso secuencias similares para lograr cambios exitosos en sus organizaciones.


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Enfoques sobre el cambio

Medios Económico Desarrollo organizacional

Propósito Utilidades Desarrollo de las competencias de los empleados

Liderazgo De arriba abajo Participativo

Enfoque Estructura y estrategia Cultura

Motivación Los incentivos guían al desempeño

Los incentivos retrasan el desempeño


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González Martin, Olivares Socorro (2006) ―El cambio organizacional‖ en Comportamiento Organizacional: Un enfoque Latinoamericano, CECSA, México, pp. 294-297. Gonzalez Martín, hace una recuperación de los distintos modelos de procesos de cambio y los presenta de manera ordenada en su obra, a la que debemos recurrir para completar la investigación del tema.

Proceso de cambio

Existen distintos enfoques para llevar a cabo el cambio en las

organizaciones laborales. Desde el clásico descongelamiento-cambio-recongelación de Kart Lewin, hasta el modelo de siete fases de Burke.

Modelo de Beckhard-Harris: Todo proceso de cambio implica la evaluación del presente, la administración de transición y una definición del futuro: por lo tanto, debe cubrir los siguientes aspectos:

Fijar metas y definir el estado futuro: El proceso de cambio comienza con una visión muy clara acerca de lo que la empresa debe realizar, así como las metas que esta habrá de alcanzar para lograr sus objetivos. Para esto es necesario difundir el optimismo.

Evaluación del presente: Es enseñar las prioridades de los problemas relacionados con el cambio, para esto es pertinente clasificar a los problemas en grupos.

También es importante en el diagnostico, establecer el mínimo necesario de personas y grupos que se requieren para que el cambio se aplique y llegue a funcionar.

Como último paso se establece la disposición y capacidad para realizar el cambio. Una vez evaluadas la disposición y la capacidad de la organización para afrontar el cambio, el paso siguiente es tratar de implementarlas; algunas alternativas para tal fin son las siguientes:

Revisar si el organigrama refleja las tareas a realizar para instaurar el cambio.

Programar actividades educativas que apoyen la tendencia al cambio.

Instaurar un programa de sensibilización para modificar normas y estilos de trabajo. También con este programa se buscaría establecimiento de metas que la organización tiene respecto del cambio.


184

Definir el estado de transición: El estado de transición se caracteriza por la ejecución de un plan de cambio, dicho plan debe cubrir los siguientes requisitos:

Relevancia. Debe estar directamente vinculado a lograr el cambio.

Cronología. Debe tener una secuencia lógica de acontecimientos.

Adaptabilidad. Debe manejar planes de contingencia que le permitan sostener el programa de cambio en distintos escenarios.

Integración. La organización es un ―todo‖ integrado hacia el cambio.

Especificidad. Señala las actividades que realiza cada miembro de la organización.

Modelo de Burke: El modelo de Burke se compone de siete etapas para lograr el cambio, estas son: entrada, contratación, diagnostico, retroinformación, planeación del cambio, intervención y evaluación.

Entrada Para Burke el proceso de cambio inicia cuando el conductor en desarrollo organizacional tiene sus primeros encuentros con el cliente. El primero puede trabajar en la organización (interno) o ser contratado específicamente para esta actividad (externo). La única diferencia entre estos dos es que el consultor interno tiene mayor contacto con el cliente, tanto en formal como informalmente.

Contratación El contrato puede ser formal o informal, en ambos casos debe tomar en cuenta las siguientes expectativas: Lo que cada una de las partes espera obtener de la relación: ―Cuanto tiempo invertirá cada uno, cuándo y a qué costo‖. Las reglas que normaran la actuación de las dos partes.

Diagnóstico El diagnostico se inicia con las observaciones, intuiciones e impresiones que reúne el consultor en sus entrevistas iníciales con el cliente. Posteriormente, esta captación y análisis de información empleara métodos más sistemáticos como: entrevistas estructuradas, resúmenes de documentos de la organización y cuestionamiento a los mismos.

Retroinformación En esta fase se tienen reuniones con el cliente, primero con el jefe y, posteriormente, con su grupo de trabajo. El tema central de estas será el diagnostico realizado por el consultor y las posibles alternativas de solución, para lo cual es muy importante elaborar un diagnostico preciso.

Planeación del cambio Si la organización es pequeña, la planeación puede iniciarse cuando se enuncien las conclusiones. Esto no debe extrañar ya que, después de todo, un


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buen diagnostico determina el tipo de intervención que ha de llevarse a la práctica. En este caso las conclusiones especifican los pasos para la ejecución.

Ahora bien, cuando la organización es grande, lo recomendable es reunir todas las conclusiones, analizarlas e integrarlas, presentando una propuesta de cambio días después de que hayan terminado las sesiones: esto permitirá que las sesiones se comenten y asimilen a nivel grupal. Es necesario recordar que no debe pasar más de una semana entre las sesiones y la presentación del plan.

El siguiente paso dentro del diagnostico es analizar la información,

interpretarla y organizarla para ser presentada al cliente.

Al finalizar esta fase, el cliente y el consultor comentan las posibles consecuencias de llevar a la práctica el plan, así como algunas medidas alternativas que cubran posibles imprevistos. Sin embargo, la decisión final sobre cualquier del programa de cambio siempre es del cliente.

Intervención Las actividades emprendidas son una respuesta directa al diagnostico; estas pueden ser individuales o grupales. Independientemente del tipo de intervención que se este realizando, el consultor debe apoyar el éxito del programa, tomando en cuenta que la falla en la mayoría de los planes radica en las consecuencias no previstas de la labor de cambio.

Evaluación Un problema serio para llevar a cabo la evaluación son las expectativas del cliente, ya que, por lo general, el esta más interesado en que, como consecuencia del programa, se modifiquen los índices de utilidad, la disminución de costos o algún otro parámetro que le indique éxito. La razón del cambio adquiere para él una importancia secundaria, lo que dificulta un control estricto. Por último, es recomendable que la evaluación no sea realizada por el consultor, con la finalidad de tener mayor objetividad en la misma.


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Gibson, Ivancevich, et all. (2006) ―El cambio organizacional‖ en Organizaciones, comportamiento, estructura, procesos. Mc Graw Hill, México pp. 558-563. La resistencia al cambio depende del contexto que se esté viviendo, así lo establece Ivancevich, afirma que las organizaciones están cambiando constantemente y todos los cambios son variaciones de procesos políticos, es decir, el cambio es un proceso de gestión que se diseña a partir de políticas administrativas. Es una obra de vital importancia que parte de lo general y profundiza en el tema hasta alcanzar las fuentes que general las culturas refractarias al cambio.

Resistencia al cambio

Uno de los resultados mejor documentados de los estudios sobre el comportamiento de individuos y organizaciones es que se resisten al cambio. En cierto sentido es positivo, ya que confiere un grado de estabilidad y previsión del comportamiento. Si no hubiera alguna resistencia, el comportamiento organizacional adquiriría las características de un azar caótico. La resistencia al cambio también puede originar conflictos funcionales. Por ejemplo, la resistencia a un plan de reorganización o a un cambio en una línea de productos puede estimular un debate sano sobre los méritos de la idea que traiga por resultado una decisión mejor. Pero definitivamente hay un inconveniente en la resistencia al cambio, a saber, que estorba la adaptación y el progreso.

La resistencia al cambio no necesariamente aflora siempre de la misma

forma. La resistencia puede ser abierta, implícita, inmediata o diferida. Es más fácil para la administración enfrentar una resistencia abierta e inmediata. Por ejemplo, digamos que se propone un cambio y los empleados responden prontamente con quejas, lentitud en el trabajo, amenazas de huelga, etc. La mayor dificultad es manejar la resistencia implícita o retrasada. La resistencia implícita es más sutil (desaparición de la lealtad a la organización, pérdida de la motivación para trabajar, aumento de errores y equivocaciones, incremento en las faltas ―por enfermedad‖) y por tanto es más difícil reconocerla. Del mismo modo, las acciones diferidas enturbian la relación entre el origen de la resistencia y la reacción a ella.

Un cambio puede producir al inicio lo que parece ser apenas una reacción mínima, pero luego la resistencia aparece en semanas, meses e incluso años más tarde. O bien un cambio único que en sí tendría poco impacto se convierte en la gota que derrama el vaso. Las reacciones al cambio pueden acumularse y desencadenar en una respuesta que se ve completamente desproporcionada para el cambio al que sigue; por supuesto, la resistencia sólo se aplazó y acumuló: lo que se manifiesta es el efecto conjunto de los cambios anteriores.


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Fuentes de la resistencia

Resistencia individual:

Las fuentes individuales de resistencia al cambio residen en características humanas básicas como percepciones, personalidad y necesidades.

Cinco razones de por qué los individuos se resisten al cambio:

Hábitos Cada día, cuando se dirige al trabajo o a la escuela, ¿recorre la misma ruta

por las mismas calles? Es probable. La mayoría de la gente encuentra una ruta única y la sigue habitualmente.

Como seres humanos, somos criaturas de hábitos. La vida es bastante complicada y no necesitamos considerar toda la gama de opciones para los cientos de decisiones que tenemos que tomar a diario. Para enfrentar esta complejidad nos hacemos de hábitos o respuestas programadas. Pero cuando enfrentamos un cambio, esta inclinación a responder de la manera acostumbrada da origen a una resistencia.

Por tanto, cuando su departamento se muda a un nuevo edificio de oficinas al otro lado de la ciudad, significa que usted tiene que cambiar de hábitos: levantarse 10 minutos antes, tomar otras calles para llegar al trabajo, encontrar un lugar nuevo para estacionarse, acostumbrarse al plano de las nuevas oficinas, fijar una nueva rutina para el almuerzo, etc.

Seguridad Las personas con más necesidad de seguridad se resisten más al cambio porque amenaza su sentimiento de estar a salvo. Cuando Ericsson anuncia el despido de 17,000 personas o Ford introduce equipo nuevo de robótica, muchos empleados temen que su trabajo esté en peligro.

Factores económicos Otra fuente de resistencia de los individuos es la preocupación de que los cambios traigan una reducción en los ingresos. Los cambios en las tareas o las rutinas establecidas también despiertan miedos de carácter económico, si a las personas les preocupa no ser capaces de desempeñar esas rutinas o tareas de acuerdo con sus estándares previos, especialmente cuando el pago está vinculado a la productividad.


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Miedo a lo desconocido Los cambios reemplazan lo conocido con ambigüedad e incertidumbre. La transición de la preparatoria a la universidad es una experiencia de esa índole. Cuando llegamos al último año de la preparatoria, entendemos como funcionan las cosas. Quizá no nos gustaba la escuela, pero entendíamos el sistema. Y entonces pasamos a la universidad a enfrentar un sistema totalmente nuevo e incierto. Hay que cambiar lo conocido por lo desconocido y el miedo o inseguridad que lo acompañan.

Los empleados de las organizaciones sienten la misma aversión por la incertidumbre. Por ejemplo, si la introducción de la administración de la calidad significa que los trabajadores de producción tendrán que aprender técnicas estadísticas de control de procesos, algunos tendrán miedo de no poder hacerlo. Por tanto, quizá adoptan una actitud negativa hacia el programa de administración de la calidad o una conducta disfuncional cuando se les pide que apliquen las técnicas estadísticas.

Procesamiento selectivo de la información Los individuos dan forma a su mundo mediante sus percepciones. Una vez erigido este mundo, se resiste a cambiar. Por tanto, los individuos son culpables de procesar selectivamente la información para dejar intactas sus percepciones. Oyen lo que quieren oír. Ignoran la información que desmiente el mundo que crearon.

Regresando al ejemplo de los trabajadores de producción que enfrentan la introducción de administración de calidad, digamos que quizá pasan por alto los argumentos con que sus gerentes les explican por qué necesitan conocimientos de estadística o cuáles son los beneficios potenciales que les traerá el cambio. Resistencia Organizacional

Por su propia naturaleza, las organizaciones son conservadoras. Se resisten activamente a los cambios. No hay que ir muy lejos para dar con pruebas de este fenómeno. Las dependencias gubernamentales quieren hacer lo mismo que han hecho durante años, sin que importe si la necesidad de los servicios cambia o es la misma. Las religiones establecidas están muy arraigadas en su historia. Los intentos por cambiar las doctrinas eclesiásticas requieren gran empeño y paciencia.

Las instituciones educativas, cuyo objetivo es abrir las mentes y poner en tela de juicio los dogmas establecidos, son extremadamente reacias a cambiar. Y la mayoría de las empresas comerciales son muy resistentes al cambio.


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Se han identificado seis fuentes de resistencia organizacional.

Inercia estructural Las organizaciones incorporan mecanismos para producir la estabilidad.

Por ejemplo, el proceso de selección elige sistemáticamente aciertas personas y descarta a otras. La capacitación y otras técnicas de socialización refuerzan determinados requisitos, roles y habilidades. La formalización da descripciones de puestos, reglas y procedimientos que los empleados deben obedecer.

Las personas contratadas en una organización fueron elegidas para que se ajustaran y son moldeadas y dirigidas para que se conduzcan de cierta manera.

Cuando una organización enfrenta un cambio, la inercia estructural actúa como contrapeso para conservar la estabilidad.

Enfoque limitado al cambio Las organizaciones están compuestas por varios subsistemas

interdependientes y no es posible cambiar uno sin alterar los otros. Por ejemplo, si la administración cambia los procesos tecnológicos sin modificar al mismo tiempo su estructura, es poco probable que se acepte el cambio tecnológico. Por tanto, los cambios que se limitan a subsistemas quedan nulificados por el sistema general.

Inercia de los grupos Incluso si los individuos quieren cambiar su comportamiento, las normas de

los grupos actúan como restricciones. Por ejemplo, un trabajador sindicalizado podría aceptar de buena gana los cambios en su puesto que sugiere la administración, pero si las normas del sindicato dictan que los empleados se opongan a cualquier cambio unilateral de parte de administración, tendrá que resistirse.

Amenaza a la destreza. Los cambios en los esquemas de las organizaciones pueden plantear una

amenaza a la destreza de los grupos especializados. La introducción de computadoras personales descentralizadas, que concedió a los administradores acceso directo a la información de mainframe de la compañía, es un ejemplo de un cambio que, a comienzos de la década de 1980, topo con la resistencia de muchos departamentos de sistemas de cómputo. ¿Por qué? Porque la computación descentralizada hacia el usuario final amenazaba las habilidades especializadas de quienes trabajaban en esos departamentos centralizados.

Amenaza a las restricciones establecidas de poder


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Cualquier redistribución de la autoridad para tomar decisiones significa un peligro para las relaciones de poder establecidas en la organización. La introducción de la toma participativa de decisiones o de equipos autodirigidos es la clase de cambio que supervisores y gerentes medios ven como amenaza.

Amenaza a la asignación establecida de recursos Los recursos de la organización que controlan recursos cuantiosos ven el

cambio como un riesgo, tienden a estar contentos con el estado actual de las cosas. Por ejemplo, ¿el cambio significa una reducción de su presupuesto o un recorte de personal? Quienes más se benefician de la asignación actual de los recursos se sienten amenazados por el cambio que quizá repercutan en la distribución futura.

¿Cómo superar la resistencia al cambio?

Se han propuesto seis tácticas para que los agentes de cambio manejen la resistencia al cambio.

Educación y economía La resistencia se reduce comunicándose con los empleados para que se

vean las razones del cambio. En esta táctica se presume que el origen de la resistencia esta en desinformación. Si se informa a los empleados de todos los hechos y se aclaran malos entendidos, la resistencia cede. La comunicación se consigue mediante discusiones en persona, memorandos, presentaciones a grupos o informes. ¿Funciona? Sí, siempre que el origen de la resistencia sea una comunicación inadecuada y que las relaciones entre trabajadores y dirección se caractericen por la confianza y la credibilidad mutuas. Sin estas condiciones, es poco probable que el cambio tenga éxito.

Participación Es difícil que los individuos se resistan a una de cambio en la que tomaron

parte. Antes de emprender un cambio, hay que incorporar al proceso de decisión a quienes se oponen.

Suponiendo que los participantes cuentan con la capacidad de dar una

aportación significativa, su participación aminora la resistencia, se gana su compromiso y aumenta la calidad de la decisión del cambio. Sin embargo, aparte de estas ventajas hay aspectos negativos: la posibilidad de que la situación sea mala y el gran consumo de tiempo.

Facilitación y apoyo Los agentes del cambio pueden ofrecer una amplia gama de medidas de

apoyo para vencer la resistencia. Cuando el miedo y la angustia de los empleados son intensos, para facilitar su ajuste se recurren a asesoramiento y terapia,


191

capacitación en nuevas destrezas o un periodo breve de ausencia pagada. El inconveniente de esta táctica es que, como las otras, consume tiempo. Además, es cara y su implantación no ofrece ninguna seguridad de éxito.

Negociación Otra forma de que los agentes de cambio manejen las posibles resistencias

es canjear algo de valor por una reducción en la oposición. Por ejemplo, si la resistencia se centra en unos pocos individuos poderosos, se puede negociar un paquete de recompensas que satisfaga sus necesidades. La negociación como táctica puede ser necesaria cuando la resistencia procede de una fuente poderosa. Sin embargo, no se pueden ignorar sus costos potencialmente altos. Además, se corre el riesgo de que si el agente de cambio negocia con una parte para doblegar su renuncia, se abra la posibilidad de que otros individuos con poder chantajeen.

Manipulación y cooptación La manipulación atañe a los internos de ejercer una influencia encubierta.

Torcer y distorsionar los hechos para hacerlos aparecer más atractivos, esconder la información indeseada y crear rumores falsos para que los empleados acepten el cambio son ejemplos de manipulación. La dirección de la corporación manipula si amenaza falsamente con el cierre de una fabrica en caso de que los empleados no acepten un recorte salarial general.

Por su parte, la cooptación es una forma de manipulación y participación.

Se trata de comparar a los cabecillas de los focos de resistencia dándoles un papel importante en la decisión del cambio. Se busca su consejo, no para tomar una mejor decisión, sino para obtener su apoyo. Manipulación y cooptación son formas relativamente baratas y fáciles de ganarse el respaldo de los adversarios, pero el tiro puede salir por la culata si los blancos se dan cuenta de que los engañan. Si lo descubren, la credibilidad del agente de cambio caerá a cero.

Coerción Al final de la lista de tácticas se encuentra la coerción, es decir, la aplicación directa de amenazas o fuerza sobre quienes se resisten. Si la dirección que citamos arriba está verdaderamente determinada a cerrar la planta en caso de que los empleados no acepten un recorte salarial, la coerción seria el nombre de su táctica de cambio. Otros ejemplos de coerción son las amenazas de transferencia, perdida de ascensos, evaluaciones del desempeño negativas y cartas de recomendación malas. Las ventajas e inconvenientes de la coerción son aproximadamente las mismas que de la manipulación.

La política de cambio Ninguna exposición de la resistencia al cambio estaría completa sin una

mención breve de la política del cambio. Como el cambio amenaza


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invariablemente el statu quo, implica necesariamente una actividad política. Los agentes internos de cambio son individuos de posición elevada en la organización que tienen mucho que perder en un cambio. De hecho, para llegar a sus puestos de autoridad adquirieron las destrezas y pautas de conducta que la organización prefiere. El cambio es una amenaza para estas habilidades y destrezas. ¿Qué pasaría si dejan de ser aquellos que valoran la organización? El cambio abre la posibilidad de que otros consigan poder a sus expensas.

La política sugiere que es más probable que el impulso del cambio venga de agentes externos, empleados nuevos en la organización (que han invertido menos en el estado de cosas actual) o de gerentes ligeramente desplazados de la principal estructura de poder. Los gerentes que han pasado toda su vida en una organización y que al fin alcanzaron un puesto superior en la jerarquía suelen oponer grandes impedimentos para el cambio.

El cambio, por si mismo, es una amenaza real a su estatus y posición. Con

todo, se espera que implanten las modificaciones para demostrar que no son meros vigilantes. Al actuar como agentes de cambio, comunican simbólicamente a los diversos públicos (accionistas, proveedores, empleados, clientes) que están al tanto de los problemas y que se adaptan a un entorno dinámico. Desde luego, como adivinara, cuando se les obliga a efectuar un cambio, estos viejos detentadores del poder lo hacen gradualmente: un cambio radical es demasiado amenazador.

Las luchas por el poder de la organización determinan en buena medida el ritmo y el alcance del cambio. Hay que anticipar que los ejecutivos con una carrera de muchos años originen resistencias. Esto explica por que los consejos de directores que aceptan introducir rápidamente un cambio radical en la organización acudan con frecuencia a candidatos externos para que asuman un nuevo liderazgo.


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Hellriegel, Don, Slocum Jr. John. (2004) ―El cambio organizacional‖ en Comportamiento organizacional. Thomson, México, pp. 412,413. Don Hellriegel plantea en su obra una serie de factores para tener éxito en el cambio y entre otros, afirma que; se debe evaluar con exactitud la capacidad de la organización para el cambio, puesto que se requiere un amplio compromiso de recursos humanos, materiales, financieros, etc., es por ello, que aconseja que si no se cuenta con dichos recursos, lo mejor será comenzar con un esfuerzo modesto. De esta forma, su obra se retoma, para presentar los consejos que establece de manera comprensible para los estudiosos del comportamiento organizacional.

Factores para tener éxito en el cambio

Indicadores de éxito

Todos los esfuerzos exitosos de cambio comparten ciertas características comunes. Por ejemplo, entre los programas de cambio eficaces pueden figurar estos objetivos:

Motivar el cambio creando una disposición favorable para este entre administradores y empleados, y tratando de superar la resistencia (lo que examinaremos en detalle un poco más adelante);

Crear una visión compartida de la situación futura deseada de la organización,

Desarrollar respaldo político para los cambios necesarios;

Manejar la transición del estado actual al estado futuro deseado; y

Sostener el impulso para el cambio, de modo que se realice en su integridad.

En la figura 16.1 se resumen las iniciativas que se requieren para atender cada uno de estos aspectos de un programa de cambios.

De manera similar, las condiciones necesarias para realizar con éxito los programas de cambio son:

Los integrantes de la organización tienen que ser la fuente fundamental de energía para el cambio, no alguien externo al equipo u organización.

Los miembros clave de la organización deben reconocer la necesidad del cambio y sentirse atraídos por lo resultados potencialmente positivos que se desprenden del programa de cambio.

Debe existir una disposición para cambiar normas y procedimientos. Estos programas y las condiciones necesarias para ellos son similares en ciertos sentidos. El cambio debe proceder de dentro de la organización. La gente debe estar consciente de la necesidad del cambio, creer en el valor potencial de


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los cambios y estar dispuesta a modificar su conducta con el fin de volver más eficiente el equipo, departamento u organización. Cuando no existen estas creencias y conductas, resulta difícil el cambio organizacional eficaz. Los administradores deben estar abiertos a probar diferentes enfoques en diferentes momentos, como lo hizo Jack Welch en GE.

Figura 16.1 Iniciativas que contribuyen a la administración eficaz del cambio

Constitución de apoyo político

Evaluar el papel del agente de cambio

Identificar a los interesados clave

Influir en los interesados

Manejo de la transición

Planear la actividad

Planear el compromiso

Estructurar la administración

Mantenimiento del impulso

Aportar recursos para el cambio

Construir un sistema de apoyo para los agentes del cambio

Desarrollar nuevas competencias y habilidades

Reforzar nuevas conductas

Motivación del cambio

Crear la disposición para el cambio

Superar la resistencia del cambio

Creación de la visión

Imbuir de energía al compromiso

Describir un estado futuro deseado

Manejo eficaz

Del cambio


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EVALUACIÓN DE LA UNIDAD VI

1. ¿Cree que los cambios son buenos? ¿Por qué?

2. ¿Qué consideras que es un agente de cambio?

3. Menciona al menos 3 cambios que hayas notado en tu facultad

4. Explica el caso de una empresa donde hayas podido notar resistencia al cambio.

5. ¿A qué crees que se deba la resistencia que presentan los individuos al cambio?


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LECTURA PARA COMENTAR 6

EL CAMBIO HACIA UNA CULTURA DE CALIDAD EN LAS EMPRESAS

Extraído de: http://www.cem.itesm.mx/dacs/publicaciones/proy/n6/exaula/fbravo.html

Características del mercado mundial.

Actualmente el mercado mundial presenta tres características muy ligadas entre sí:

a) ES GLOBALIZADO, significa que la competencia alcanza nivel mundial debido a que los países se agrupan geográficamente en bloques económicos: Mercado Común Europeo, Mercosur, Sudeste Asiático, Tratado NAFTA (USA, México, Canadá), etc. para competir con bienes y servicios que se ofertan en todo el mundo en los terrenos industrial, comercial, financiero, bancario, etc.

b) ES ALTAMENTE COMPETITIVO.-significa que las empresas requieren de estructuras, políticas y procedimientos de calidad y trabajo que las hagan eficientes para luchar en el mercado, ya que cada vez más, se hace necesario modernizar a las organizaciones en su accionar.

c) ES TURBULENTO.-significa que el desarrollo tecnológico y científico es tan dinámico que la organización que no está al día con dichos avances se queda y puede volverse obsoleta corriendo el riesgo de salir del mercado. Retos del Tercer Milenio.

Toda organización de bienes y servicios en el ámbito actual se halla frente a tres escollos que inteligentemente debe sortear: EL CAMBIO.- Que implica una cuestión de supervivencia en el mercado para lo cual se deben modernizar las estructuras organizacionales.

EL RETO DEL TERCER MILENIO.-Que implica la implementación de estrategias de desarrollo dinámicas y eficaces para avanzar cada día más. LA CREATIVIDAD.-Que implica el uso de métodos innovadores para el crecimiento. Un estilo de competir actualmente es a través de una cultura empresarial orientada hacia la Calidad y la Eficiencia. Ello supone el uso intensivo de los recursos humanos para desarrollar una mentalidad moderna y altamente competitiva para hacer frente a los cambios que son tan veloces que tenemos que adecuarnos a ellos, so riesgo de perder terreno frente a la competencia que bien sabemos ya no sólo es nacional sino internacional.


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Cultura de la Empresa

La cultura de la empresa es la consecuencia de la actitud global de todos los individuos, en la que es importante el Estilo de Dirección y la habilidad y aptitud de este para comprometerse e involucrar a los gerentes, jefes, supervisores y personal en general para que consideren a los productos y servicios como propios. Hay que crear una Conciencia de Calidad para satisfacer las necesidades del cliente, ello presupone que todo trabajo debe ser hecho con Calidad. Para trabajar con Calidad debemos ser personas con Calidad.

Tenemos que crear las condiciones para que se dé una Cultura de Calidad en la empresa, a pesar de las crisis, a pesar de la adversidad, a pesar de la inseguridad para lograr el Éxito. Porque tener una Cultura de Calidad es responsabilidad de todos y cada uno de nosotros. Hay que atrevernos a empezar el futuro hoy para sobrevivir a través de la Calidad, ya que esta puede y debe darse a través de todos los que conforman las empresas e instituciones de un país. Es compromiso social de todos los directivos, profesionales, técnicos, mandos medios, trabajadores, operarios, etc. elevar la Calidad de los productos y servicios privados y públicos para lograr un País de Calidad. La Cultura de Calidad en la Empresa/Institución.

Para lograr una Cultura de Calidad en le Empresa o Institución pues, HAY QUE CAMBIAR LOS VALORES que hay en ésta: la puntualidad, el uso del tiempo, la limpieza (no sólo física, sino también la limpieza en nuestras relaciones con los demás, la actitud limpia hacia el trabajo, la empresa o institución en que se trabaja, etc.), el orden, la responsabilidad, la lealtad, la cooperación (trabajo en equipo) y la humildad para aprender todos los días, tenemos que estar abiertos a nuevas tecnologías, nuevos métodos de trabajo u operación, nuevos sistemas organizacionales. Ello nos permitirá tener más facilidad para sobrevivir en un entorno globalizado, de alta competitividad y turbulencia característicos del tercer milenio que empezamos a vivir a nivel mundial.


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UNIDAD VII ESTRATEGIAS DE CAMBIO


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Guízar M. Rafael (1998), ―Fundamentos del desarrollo organizacional‖ en Desarrollo organizacional: Principios y aplicaciones, Mc Graw Hill, México, pp. 4-7

Así plantea Rafael Guízar una de las grandes estrategias de cambio, conocida como desarrollo organizacional: Es fundamental para la correcta aplicación del desarrollo organizacional, el aprender de las propias experiencias de la organización, de los tipos de problemas a los que se enfrentaron en el trabajo, para luego analizar y discutir sus propias y más cercanas experiencias y así aprender de ellas. De esta manera, el desarrollo organizacional motiva a la organización a un cambio planeado como estrategia para renovar a la organización de acuerdo con sus propias finalidades y a las exigencias del entorno. De esta manera, su obra se vuelve un referente obligado para tratar los temas relacionados con el DO.

ESTRATEGIAS DE CAMBIO

Desarrollo organizacional

Vivimos en un mundo de cambio rápido y acelerado que tiene lugar en

muchas aéreas, incluyendo los aspectos políticos, científico, tecnológicos y de comunicaciones, así como en las mismas organizaciones, también vivimos en un mundo en el que las organizaciones desempeñan un papel fundamental. Nacemos, vivimos, somos educados y trabajamos en las organizaciones. Cada uno de nosotros está involucrado en un sinnúmero de diferentes organizaciones sin importar lo que hagamos, sea trabajar en ellas dependiendo de ellas indirectamente. Así, la sociedad de organizaciones nos pertenece y, por ende el efecto en la cultura y el cambio en ellas es crucial.

Muchas organizaciones modernas han desarrollado la habilidad para

integrar el cambio tecnológico y de información. Sin embargo, la habilidad de muchas organizaciones para acomodar, modificar y adaptarse al cambio social y cultural se ha retrasado debido a su mala adaptación para integrar el cambio tecnológico. En realidad, así como sucedió con el uso de la computadora, en ocasiones el retraso cultural evita el uso idóneo de la nueva tecnología, considerando que existen dos tipos de fuerzas que influyen en cualquier proceso de cambio: fuerzas internas y fuerzas externas.

Son muchos los factores que afectan a una organización, por lo cual la

mayoría de ellas cambian constantemente. Frecuentemente cambia y es imposible predecir que puede presentarse el día de mañana. Esta situación se podría comparar con nosotros mismos como seres humanos. Todos respondemos a estímulos externos que ―infestan‖ el medioambiente, tales como las inclemencias del tiempo, el programa de actividades que se debe cubrir en el día.


200

También se debe responder a estímulos internos, tales como la satisfacción

de las necesidades fisiológicas y de seguridad (según Maslow), independientemente de las necesidades de orden superior: pertenencia, reconocimiento y autorrealización.

Definitivamente no se puede generalizar, pero las fuerzas externas tienen

un gran efecto sobre el proceso de cambio en las organizaciones. Una particularidad de ellas es que la organización tiene poco o nulo control sobre ellas. Sin embargo una organización debe depender e interactuar con su entorno si quiere sobrevivir.

Los recursos físicos, financieros y humanos de la organización se obtienen del exterior, y los clientes de los productos y servicios de la organización también provienen de allá. Por ende todo lo que interfiera o modifique ese entorno puede afectar las operaciones de la organización y causar presión para el cambio.

Las fuerzas internas resultan de factores tales como los cambios en los

objetivos de la organización, en las políticas administrativas, en las tecnologías y en las actitudes de los empleados. Cuando de la alta gerencia se deriva alguna decisión que modifique un plan preconcebido, ello modifica los demás departamentos de la organización.

Desarrollo organizacional

Es la tendencia a destacar el mejoramiento de relaciones interpersonales como medio para impulsar a la empresa.

Es una respuesta al cambio, una estrategia educacional con la finalidad de

cambiar creencias, actitudes, valores y estructuras de las organizaciones de modo que estas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, a nuevos desafíos y el aturdidor ritmo del cambio.

Es un esfuerzo planeado que abarca toda la organización administrativa

desde arriba para aumentar la eficiencia y salud de la organización a través de intervenciones planeadas de los procesos organizacionales, empleando conocimientos de las ciencias del comportamiento. Beckhardcon

Estas definiciones se antoja definir ciertos conceptos utilizados en el ámbito del D.O. que permitirán aclarar ciertas dudas:

Términos básicos del D.O.


201

° Intervenciones: Herramientas o medios de los que se vale el D.O. para llevar a cabo el cambio planeado.

° Consultor: Responsable junto con la alta dirección, de llevar a cabo el programa de D.O. coordina y estimula el proceso. También se le conoce como agente de cambio o facilitador.

° Sistema-cliente:Organización donde se lleva a cabo el proceso de D.O.

° Catarsis: Reacción que provoca el cambio que se lleva a cabo en la organización.

° Conflicto proactivo: Situación que puede ser provocada por el consultor que tiene como finalidad arrojar resultados positivos para la organización (es decir, proporcionar un enfoque funcional a la organización).

° Cambio: Palabra clave en el desarrollo organizacional. Considera redefinir creencias, actitudes, valores, estrategias y prácticas para que la organización pueda adaptarse mejor a los cambios imperantes en el medio.

¿Por qué apoyarse en el D. O?

Entre otras razones, existen las siguientes:

El desarrollo organizacional ayuda a los administradores y al personal staff de la organización a realizar sus actividades más eficazmente.

El DO provee las herramientas para ayudar a los administradores a establecer relaciones interpersonales más efectivas.

Muestra al personal como trabajar efectivamente con otros en el diagnostico de problemas complejos para buscar soluciones apropiadas.

El DO ayuda a las organizaciones a sobrevivir en un mundo de rápidos cambios como los que se presentan en las siguientes áreas.


202

Ruiz- Canela López José (2004); ―Cultura de la calidad‖ en La gestión por la calidad total en la empresa moderna; Alfaomega; México, pp 2-6, 16, 17, 20, 31, 34, 35,84-87. Esta obra constituye un manual de referencia, tanto para el ámbito académico como para directivos de empresa, pues reúne el conocimiento necesario para aplicar la calidad en las distintas áreas de un negocio. Lejos de intentar recopilar "modos de hacer" y enseñanzas tradicionales, todos los contenidos del libro, ilustrados por casos prácticos, aportan un enfoque muy actual, donde la calidad ya no es sólo un activo intelectual u operativo de la empresa, sino también una forma de integrar la gestión que logre, en todo momento, la satisfacción de los clientes con criterios de rentabilidad empresarial.

Cultura de calidad

Calidad:

Deming: La calidad se refiere a ―un grado predecible de uniformidad y fiabilidad a bajo coste. Adecuado a las necesidades del mercado.‖

Juran: La calidad como ―adecuación al uso, satisfaciendo las necesidades del cliente‖

Crosby: El concepto de calidad gira en torno a la ―conformidad con las especificaciones‖

Taguchi: La calidad está relacionada con la pérdida económica que un producto impone a la sociedad desde el momento de su expedición.

Otros autores, como Peter F. Drucker, prefieren explicar la calidad de un producto o servicio y el precio que el cliente debe pagar, definiendo calidad como ―lo que el cliente está dispuesto a pagar en función de lo que obtiene o valora.

Etapas fundamentales en el movimiento de calidad:

Inspección

Control estratégico de la calidad

Aseguramiento de la calidad

Gestión de la calidad

Inspección: Cuya función principal es rechazar los productos defectuosos.


203

Control estratégico de la calidad: Se trata de técnicas más depuradas para el control de la calidad, basadas generalmente en el uso de la teoría estadística. Ya no se controlan todos y cada uno de los productos, sino que esta técnica los permite controlar por lotes mediante estadísticos.

Aseguramiento de la calidad: Trata de tener todos los procesos bien definidos para asegurar al cliente que se puede confiar en que los productos y servicios cumplirán fielmente con sus requisitos o especificaciones esta idea es base, en el desarrollo inicial de la normativa ISO en materia de calidad

Gestión de la calidad: Se identifica con la función directiva, ya que concepto ha evolucionado de aquella idea que consideraba a personas o departamentos concretos como únicos responsables de dicha función. La calidad transciende de tal forma que llega a ser un componente importante de todos y cada uno de los integrantes de la empresa, desde el operante hasta su dirección, que ejerce un fuerte liderazgo.

Calidad y calidad total

Como todo conocimiento, la filosofía para al gestión de la calidad total se

basa en una serie de conceptos básicos que es preciso entender y utilizar. A continuación se explican los conceptos de calidad y calidad total:

Calidad y eficacia La antigua norma UNE-EN-ISO 8402 define al calidad como el conjunto de

características de una entidad que le confiere la aptitud para satisfacer las necesidades establecidas y las implícitas. Otra definición normativa de la calidad más actual, es el grado en que un conjunto de características inherentes cumple con unos requisitos (UNE-EN ISO 9000: 2000).

Ambas definiciones reflejan el significado histórico de la palabra calidad,

como la aptitud o adecuación al uso, es decir en qué grado un producto o servicio es capaz de satisfacer, así necesidades que se tiene. Estos conceptos se centran en la eficacia o gestión productiva de dichos productos o servicios.

Una definición generalmente aceptada es la que identifica la calidad con el

grado de satisfacción que ofrecen las características del producto/servicios, en relación con las exigencias del consumidor al que se destine, es decir un producto o servicio es de calidad cuando satisface las necesidades y expectativas del cliente o usuario,


204

Diferencias entre calidad y calidad total

Para entender la diferencia conceptual entre calidad clásica y calidad total, conviene tener en cuenta, las siguientes consideraciones.

La calidad solo tiene en cuenta el producto o servicio final, mientras que a la calidad total influye sobre todo los productos y servicios de la empresa.

La calidad total se centra tanto en el cliente externo, como en el interno; la calidad, solo en los clientes externos. La calidad no tiene en cuenta la relación cliente- proveedor.

La calidad solo se centra en el proceso de producción, mientras que la calidad total, incide en todos los procesos de la empresa.

La calidad solo se centra en los costos generados en el proceso de producción, mientras que la calidad total tiene en cuenta todos los costos de imperfección que se producen en todo el proceso de la empresa.

Principios generales de gestión por calidad total

A continuación se repasan brevemente, los principios generalmente aceptados para el logre de la calidad total;

La calidad total es, ante todo, una responsabilidad directiva. Los directivos y los mandos intermedios deben de ser líderes capaces de involucrar y comprometer al personal, en las acciones de mejora.

Para la calidad total, es imprescindible, al participación de todos (conciencia colectiva). Reducir errores, solo será posible con la participación de todos y cada uno de los miembros de la organización.

La calidad total requiere una nueva cultura. El concepto de calidad total ― todos piensan y todos hacen‖

La calidad total, es lograda por las personas y para las personas; esto exige, entre otros, un programa continuo, de formación y adiestramiento.

La calidad total, al determina el cliente; es el cliente quien califica la calidad del producto o servicio que se ofrece: así, la calidad no debe de ser tomada en su valor absoluto o científico, sino que es un valor relativo, en función del cliente.

La ventaja competitiva está en la reducción de errores de la mejora continua de los procesos.


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Cultura organizativa para la calidad total

Junto con el liderazgo de la dirección, otro elemento relevante a la hora de

estudiar, la estrategia de la calidad total, en el entorno empresarial es la cultura organizativa.

Al hablar de cultura organizativa, debemos decir que las organizaciones, al

igual que los individuos, tienen una personalidad pueden ser rígidas o flexibles, poco amistosas o serviciales, innovadoras o conservadora. Esas características y entre otras, integran lo que llamamos cultura de la organización.

Dicho en conjunto de características es lo que diferencia las

organizaciones. Según los J. Campbell, hay 7 características que al ser combinadas y

acopladas revelan la esencia de la cultura de una organización, las cuales pueden combinarse y de esta manera obtener organizaciones altamente diferentes:

Autonomía individual. El grado de responsabilidad, independencia y oportunidad que las personas tienen en las organizaciones para ejercer iniciativas.

Estructuras. El conjunto de niveles, normas y reglas, así como la intensidad de supervisión directa de la dirección.

Apoyo. El grado de ayuda y cordialidad que muestran los gerentes a sus subordinados.

Identidad. La medida en que los miembros se identifican con la organización en su conjunto más que con su grupo o campo de trabajo.

Recompensa al desempeño. El grado en que la distribución de premios al personal se basa en criterios relativos al desempeño de los trabajadores.

Tolerancia del conflicto. El nivel de conflicto presente en las relaciones de compañeros y grupos de trabajo, así como la disposición a ser honesto y abierto ante las diferencias.

Tolerancia del riesgo. El grado en que se estimula (alienta) a los trabajadores a ser agresivos innovadores y a correr riesgos.

Elementos básicos de la calidad total

Los principios básicos de la calidad total establecen los pilares sobre los que se fundamenta la estrategia que pretende dar plena satisfacción al cliente en cuanto al producto y al servicio que se le oferta. Se trata de avanzar hacia la calidad total, entendida esta como la satisfacción del cliente y con eficiencia. Estos principios incluyen los siguientes: excelencia, conformidad, medida y prevención.


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Excelencia

“Hacerlo bien y a la primera” Las empresas serán tanto más excelentes cuanto mejor y antes ejecuten

sus funciones de forma más que correcta. La literatura anglosajona resume este concepto como RFTO (rigth first time on time). La idea de excelencia se basa en dos ideas:

Hacerlo bien Cuanto mejor se hagan las actividades en la empresa, o en cualquier

ámbito de la vida, mayor es la tendencia hacia la excelencia. En la medida que se hagan bien las actividades en la empresa, el cliente estará más satisfecho con el producto y el servicio que se le oferta. Para conseguir hacer bien las actividades son por lo que las empresas deben mejorar continuamente.

A la primera Además, cuanto antes se realicen las funciones del negocio de la empresa,

tanto más excelentes serán. La gestión por calidad total pretende realizar las actividades necesarias para conseguir no repetir los mismos errores, sino hacer las cosas bien, cuanto antes mejor. Se incluyen en este concepto hacer las actividades a tiempo (on time).

Conformidad ¿Es el cliente el rey?

Este principio básico se refiere a negociar las especificaciones con el cliente y respetarlas. Las empresas no pueden dar al cliente todo lo que este exige en cada momento, a menos que puedan admitir hacer frente a un riesgo de continua demanda y exigencia ineficiente para el negocio. Se debe ofrecer aquello que sea suficiente (o un poco mas) para que se sienta satisfecho y, de esta forma, no se pierda a dicho cliente y la empresa sea rentable.

Medida “Lo que se mide es difícil saber si es mejorable” Para avanzar hacia la excelencia, hacia la calidad total, se tienen que

mejorar continuamente los procesos de la empresa para conseguir hacer nuestra actividad de la mejor forma posible y con eficiencia. Para ir mejorándolo continuamente, necesitamos medir lo que hay que mejorar.

Las medidas no necesariamente numéricas, pueden ser cualitativas y/o cuantitativas. Se trata de saber que hay que mejorar y cuantificar las desviaciones,


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entre el nivel estándar definido, es decir, conocer en qué grado o cantidad hay que mejorar.

Prevención

“La prevención fuera de control” Prevenir implica eliminar los fallos lo más cerca posible del comienzo. No se

debería esperar a que ocurra el error para solventarlo, sino que habría que ser proactivo, adelantarse a solucionar un posible problema antes de que este se produzca.


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La cultura de la calidad El concepto de calidad en las organizaciones económicas podría ser

planteado inicialmente a través de dos dimensiones : una ― hard ― constituida por las diversas técnicas empleadas para medir la calidad y otra ― soft ― que comprende los aspectos relacionados con la mentalidad de los trabajadores y con la responsabilidad de ― producir ― calidad. La primera de las dimensiones está referida a los aspectos e instrumentos técnicos del proceso y a las mejoras en los sistemas técnicos. Entre los instrumentos técnicos aparecen el diagrama de Pareto, los histogramas, los diagramas de recorrido y cartas de control.

La dimensión soft de la calidad está referida a los recursos humanos y a su

gestión. La implementación de sistemas de calidad puede requerir cambios en la misión, estructura, diseño de puestos, prácticas de gestión y múltiples aspectos de la organización de recursos humanos. La formación y capacitación de los recursos humanos deberá incluir el fomento de valores y prácticas que sustenten la búsqueda de la mejora continua e incrementada de la calidad en la organización.

Una cultura de la calidad, deberá sustituir cualquier tipo de presión sobre

los trabajadores que les impida incluir el compromiso con la calidad como horizonte para su trabajo cotidiano. El respeto mutuo y el trabajo en equipo, el espíritu de colaboración deberán ser elementos necesarios del clima organizacional. El autocontrol, la autonomía, la creatividad sólo se desarrolla a partir de un involucramiento de los integrantes con el proyecto organizacional. (Sarries Sanz, 1994:59-60)

Los cambios que se producen en una organización activan actores y

recursos institucionales, alteran los márgenes de poder en los que los actores desarrollan sus estrategias, modifican roles y competencias.

Una organización es un plan de actividades humanas que no se pone en

marcha hasta que no se hayan reclutado las personas que vayan a desempeñarse en las distintas funciones.

Edgard Schein (1982: 18-19) señala que al incorporar personas a una organización deben enfrentarse dos situaciones problemáticas: al definir una política de reclutamiento, selección, entrenamiento, socialización y asignación de cargos diseñada para asegurar la mayor eficiencia por parte de cada empleado, no está por ello asegurada la satisfacción automática de las necesidades y expectativas que cada uno traiga al ingresar a la organización. Así entonces, la cuestión consistirá en encontrar las políticas organizacionales y la práctica social


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que permita alguna compatibilidad entre las exigencias organizacionales y las necesidades humanas.

La otra cuestión señalada por Edgard Schein es que tanto la asignación de

las personas a los cargos como la utilización eficiente de los recursos humanos pueden lograrse a través de dos estrategias ―fundamentalmente diferentes basadas en premisas completamente diferentes ―. Una es que el cargo es una constante y la persona una variable (puede ser seleccionada y entrenada, visión de la psicología de personal). La otra posibilidad es que el cargo y su medio físico pueden ser rediseñados para adecuarlos a las capacidades y limitaciones de las personas. (Persona constante y cargo variable, visión de la psicología industrial). Estas dos perspectivas, la del individuo que pretende satisfacer sus necesidades en la organización y la del administrador que atiende las demandas de la organización, pueden según Schein, ser planteadas en un marco que contemple a ambas.

La noción de contrato psicológico pretende abordar esta dicotomía desde

una perspectiva integrada y dinámica. Una vez reclutadas, seleccionadas, entrenadas y asignadas la organización debe encarar la tarea de crear las condiciones que permitan continuidad en la manutención de un alto nivel de eficiencia, a la vez que se genera en los empleados la satisfacción originada en la pertenencia y trabajo en la organización, visualizada como un lugar en el que puedan satisfacer algunas de sus necesidades. La noción de contrato psicológico permite el tratamiento de este tema desde la perspectiva de la consideración de un ―conjunto de expectativas, no escritas en parte alguna, que operan a toda hora entre cualquier miembro y otros miembros dirigentes de la organización. Esta idea está implícita en el concepto de rol organizacional, en el sentido de que cada rol es básicamente un conjunto de expectativas conductuales ―(Schein cita a Kahn, 1982: 20 y 21)

Desde la perspectiva del contrato psicológico, cada persona a partir del desempeño de un rol en la organización, tiene expectativas sobre retribución salarial, jornada laboral, escalas salariales, estabilidad laboral... Muchas de estas expectativas son implícitas y están referidas al sentido de la dignidad y a su valor como persona. Cada integrante de la organización espera, en virtud de lo anterior, un tratamiento como ser humano, oportunidades para crecer y desenvolverse, reconocimiento a sus méritos... La mayor parte de los problemas que generan descontento laboral, que provocan conflictos tienen más que ver con el incumplimiento de este contrato psicológico, aún cuando las demandas se concentre en aspectos explícitamente más puntuales. La organización también tiene expectativas implícitas sobre los trabajadores. La lealtad por parte de los empleados, la discreción respecto a los secretos de la organización, que aparezca como un digno representante de la organización cuidando su imagen, que se perciba identificado con su empresa.


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Las consideraciones anteriores revelan la naturaleza cambiante de los términos de este contrato que evoluciona de acuerdo a las circunstancias históricas, económicas y sociales. Las expectativas de empleados y gerentes surgen de las necesidades más apremiantes, de lo aprendido de otras personas, de tradiciones y normas. De las maneras en que las necesidades y los condicionantes externos se modifiquen, cambiarán también las expectativas ―convirtiendo al contrato psicológico en un contrato dinámico que debe renegociarse constantemente.‖ (Schein, 1982: 22)

El objetivo de alcanzar una cultura de la Calidad Total requiere el desafío de

enfrentar paradigmas vigentes basados en concepciones sobre las organizaciones que privilegian las estructuras a los logros. Robert Reich en su libro ―El trabajo de las naciones ―, analiza las transformaciones que en diseños y organización se han producido en las empresas que sustituyeron la producción de altos volúmenes de bienes y servicios, que consiguientemente han dejado de participar e invertir en amplias series de fábricas o maquinarias, no empleando tampoco grandes dotaciones de operarios. Estas empresas a las que Reich denomina ―empresas de valor ―no aparecen necesariamente centralizadas ni en la propiedad ni en el poder. El poder y la prosperidad surgen de los grupos que acumularon los conocimientos más valiosos para identificar y resolver problemas.

Los integrantes de estas organizaciones deberán poseer nuevas competencias y habilidades. Estas habilidades diferentes aunque vinculadas entre sí, se relacionan con la capacidad para resolver los problemas planteados por la producción de bienes únicos, por la aptitud para ayudar a los consumidores a entender sus necesidades y percibir cómo las mismas pueden satisfacerse por los productos y las habilidades orientadas a vincular la tarea desempeñada por los encargados de identificar las oportunidades y los responsables de la resolución de los problemas. Esta descripción de empresa que hace Reich, sólo puede desarrollarse en el marco de una cultura de la calidad.

La cultura de la calidad requiere el planteo de un nuevo paradigma organizacional donde se privilegien las aptitudes para el aprendizaje y el compromiso, tanto en términos individuales como organizacionales. Un paradigma organizacional orientado hacia la calidad privilegiará aspectos como los siguientes:

Compromiso con visiones, misiones y objetivos estratégicos.

Promoción y estímulo de conductas cuyo objetivo sea el aprendizaje, más que las certezas de lo conocido.

Favorecer el traslado de los valores a acciones.

Estimular, fomentar y entrenar equipos autónomos con capacidad de autodirigirse.

Privilegiar el comportamiento comprometido y dinámico frente al pasivo.

Procurar objetivos que estimulen antes que empujen.


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Proveer autonomía dinámica, delegación y enriquecimiento de puestos y tareas.

Estimular la creencia que pueden llevarse a cabo cualquier objetivo.

Ejercer un liderazgo que estimule la emulación.

Valorar y promover el aprendizaje continuo.

Crear factores de evaluación de desempeño basados en la creatividad, innovación y cambio.

Desenvolver programas permanentes de capacitación y entrenamiento. La puesta en práctica de este paradigma en la vida organizativa no es lineal y requiere la consideración de variables organizativas e individuales.


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http://es.wikipedia.org/wiki/Sistema_socio-técnico www.eumed.net/libros/2008c/438/Sistemas%20sociotecnicos.htm El concepto de "Sistema sociotécnico" fue desarrollado por el Tavistock Institute de Inglaterra, para reafirmar que las organizaciones están conformadas por un sistema técnico, representado por la tecnología dura, la estructura formal, las reglas, los reglamentos, las políticas etc., y por otra parte un sistema social constituído por grupos informales, patrones de integración, etc., los cuales identifican el entorno organizacional

Sistemas socio-técnicos

El término sistema socio-técnico fue originalmente usado para designar la

interacción obrero – máquina en ambientes de trabajo industrial. Actualmente se ha extendido su alcance para abarcar las complejas interacciones entre las tecnologías y las personas, así como sus consecuencias psicológicas y culturales.

El sistema sociotécnico exige que una organización productiva o parte de

ella sea una combinación de tecnología (exigencia de tareas, ambiente físico, equipo disponible) y al mismo tiempo un sistema social (sistema de relaciones entre aquellos que realizan la tarea). Los sistemas tecnológicos y sociales se hallan en interacción mutua y reciproca y cada uno determina al otro.

Origen del término En 1960 los investigadores F. E. Emery y E. L. Trist del Tavistock Institute

de Londres acuñaron la expresión socio-technical system en un estudio sobre las condiciones de trabajo en organizaciones. Ésta es la acepción laboral del término.

La acepción cultural de sistema socio-técnico considera de modo integral la

interacción entre las personas y los medios que usan para modificar su ambiente, las tecnologías. Parte de la premisa de que la cultura (en su acepción antropológica) y las tecnologías son interdependientes, que la modificación de una necesariamente produce cambios en la otra.

En rigor del término, la acepción laboral corresponde a un subsistema

socio-técnico incluido dentro del sistema socio-técnico de una sociedad. El sistema socio técnico es una fuerza positiva que contribuye al

cumplimiento del objetivo principal de la organización, mientras que la tecnología es una fuerza que restringe el rango de los arreglos organizacionales potenciales entre los cuales es posible seleccionar alguno. Las variables cruciales en el diseño organizacional son la demanda de la tecnología y las necesidades de los individuos.


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El enfoque Socio técnico, a través del análisis de las totalidades y de las

interacciones internas y las externas con el medio, nos ofrece una explicación clara de la realidad o de una parte de ella, con relación al medio que la rodea.

Sobre la base de estos conocimientos se puede predecir el comportamiento

actual y futuro de esa realidad, dada ciertas variaciones del medio en el cual se encuentra.

Este enfoque define las relaciones y el papel básico que desempeña el

problema (sistema), con relación al entorno que lo rodea. De esta manera se integra el mundo real o universo, con el microsistema bajo estudio.

En los sistemas sociales este es un proceso cíclico, el sistema recibe

suficientes recursos para mantener su operación y saca los recursos transformados hacia el medio en cantidad suficiente para que el ciclo continúe. Por ejemplo, la organización empresarial, recibe los insumos de la sociedad en forma de personas, materiales, dinero e información; transforma estos insumos en productos, servicios y da la recompensa adecuada a los miembros de la organización para mantener su participación.

Para entender la Empresa y planificar sus procesos de desarrollo, es útil

considerar la organización como un sistema socio técnico abierto compuesto de cierto número de subsistemas.

Desde este punto de vista, una organización es la estructuración e

integración de las actividades humanas alrededor de distintas tecnologías. Las tecnologías afectan el tipo de insumos requeridos por la empresa, la naturaleza de los procesos de transformación y los productos obtenidos del sistema. Sin embargo, el sistema social determina la efectividad y eficiencia de las tecnologías.

• El subsistema técnico: conlleva la tecnología, el territorio y el tiempo. Es el responsable de la eficiencia potencial de la organización. • El subsistema social: comprende los individuos, las relaciones sociales y las exigencias de la organización tanto formal como informal. Transforma la eficiencia potencial en eficiencia real.

El fundamento de este enfoque es que cualquier sistema de producción

requiere tanto una organización tecnológica como una organización de trabajo. La tecnología limita la especie de organización de trabajo posible, aunque la organización presenta propiedades sociales y sicológicas propias pero independientes de la tecnología.

Las organizaciones tienen una doble función: técnica (relacionada con la coordinación del trabajo e identificación de la autoridad) y social (referente a los medios de relacionar las personas, para lograr que ellas trabajen juntas).


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El subsistema técnico es determinado por los requisitos típicos de las tareas que son ejecutadas por la organización. La tecnología determina el tipo de entrada humana necesaria a la organización. También es el factor determinante de la estructura organizacional y de las relaciones entre los servicios. Pero este subsistema no puede ser visualizarse aisladamente, ya que es el responsable por la eficiencia potencial de la organización. Los subsistemas técnico y social coexisten, si uno se altera, el otro tendrá repercusiones


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Pierre Beranger (1994) En busca de la excelencia industrial “Just time”. Limusa, México http://perso.wanadoo.es/idmb/a_ing/temas/jit_just_in_time.htm http://es.wikipedia.org/wik/Método_justo_a_tiempo

El método justo a tiempo implica la obligación de innovar para mejorar la productividad, lo que se denomina Kaizen, el concepto de mejora continua, que implica a todo el personal. Es un avance gradual y lento. Se espera mucho de los encargados y operarios pero al mismo tiempo se tienen en cuenta sus opiniones y ellos toman también decisiones.

Just time

“Just in time” (que también se usa con sus siglas JIT), literalmente quiere

decir ―Justo a tiempo‖. Es una filosofía que define la forma en que debería optimizarse un sistema de producción.

Se trata de entregar materias primas o componentes a la línea de

fabricación de forma que lleguen ―justo a tiempo‖ a medida que son necesarios. El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas

entregas y con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes volúmenes de existencia o componentes comprados, sino que es una filosofía de producción que se orienta a la demanda.

La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la

empresa para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad requerida. Evitando los costes que no producen valor añadido también se obtendrán precios competitivos.

Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos

principios directamente relacionados con la Calidad Total. El concepto parece sencillo. Sin embargo, su aplicación es compleja, y sus

implicaciones son muchas y de gran alcance. El just in time es un método de dirección industrial japonés desarrollado en

1970s. Fue adoptado primeramente por Toyota en las plantas industriales por Taiichi Ohno. La preocupación principal en ese momento era encontrarse demandas del consumidor. Debido al éxito de dirección de JIT, Taiichi Ohno se nombró el Padre de JIT.

Después de la primera introducción de JIT por Toyota, muchas compañías

siguieron y a mediados de los años setenta ', ganó mas fuerza y se extendió alrededor del mundo, siendo utilizado por varias compañías.

http://es.wikipedia.org/wiki/Kaizen


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Algo que motivó a que el JUST IN TIME se desarrollara junto con otras

técnicas de producción mejores era que después del Segunda Guerra Mundial, como todos sabemos Japón quedo totalmente destruido, y lo único que les quedaba era aprovechar al máximo los pocos recursos con los que contaban, por tal motivo se empezaron a preocupar por diseñar practicas industriales que les ayudara a desarrollar sus empresas, trabajando de la manera mas eficiente posible, y con ello reconstruir su economía. Obviamente que la cultura Japonesa es muy distinta a la Mexicana, ellos tienen un funcionamiento étnico muy fuerte qué se concentra principalmente en trabajo en lugar del ocio, Mejora Continua, Compromiso de Vida para Trabajar, Trabajo en grupo en lugar de individualismo y logró de la meta común. Estos son algunos de los puntos clave que ayudo a Japón a levantar su economía y a tener el éxito que se tiene actualmente.

Debido a que Japón es un pedazo de tierra mucho mas chico que Sonora,

los Japoneses después de la Segunda Guerra Mundial, buscaban la manera de hacer un uso eficiente de sus recursos limitados, la pregunta es ¿Como lograr esto si Japón no puede sembrar, si Japón no tenia capital con que empezar a fabricar? La respuesta es hacer un uso eficiente de sus recursos limitados. Ellos trabajaron en relación "Costo/Calidad optimo".

Meta Just in time. - Just in time tiene como metas principales el logro de:

Cero Defectos: Las empresas que tienen un método tradicional de producción es decir, un método en el cual el desperdicio se ve como algo normal, piensan que lograr un proceso de producción con cero defectos es casi imposible y algo que no es necesario. No es posible debido al hecho que las personas pensaron que el nivel de producción era bueno y que además producir con desperdicio es algo necesario en el proceso de fabricación del producto, y no necesario porque aunque había defectos, el producto alcanzo la expectativa del cliente.

Cero Inventario: Los inventarios, incluso el trabajo en progreso, tienen que ser reducidos para poner a cero inventarios. Esto obviamente es algo diferente a la manera tradicional de producción, ya que en la manera tradicional de producción se puede ver un exceso de inventario, lo cual para muchas empresas es algo normal, o es visto como un mal necesario.

Se reduce el coste de la gestión, de pérdidas en almacenes de stocks muertos innecesarios. No es necesario producir sobre suposiciones; sino sobre pedidos reales

Minimizar tiempos de entrega,


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Los problemas comerciales de toma de pedidos desaparecen cuando se conoce la respuesta de fabricación. No se escatima en maquinaria de producción.

Minimizar el Stock, Trabajar con stock permite organizarse con poco control y sin miedo a rupturas de stock debido a causas ajenas a nosotros.

Los stocks los datos de los MRP "Material Requierement Planning" nos obligamos a costosos inventarios.

Obliga a una muy buena relación con los proveedores y subcontratistas.

Tolerancia cero a errores, Nada debe fabricarse sin la seguridad de poder hacerlo sin defectos (tolerancia +/- 3σ "sigma"). El JiT implanta las 5S: el trabajo de calidad y eficacia necesita un entorno limpio, seguro y permanente.

5S: Esta metodología tiene como objetivo la creación de lugares de trabajo más organizados, ordenados, limpios y seguros, es decir, un lugar de trabajo en el que cualquiera estaría orgulloso de trabajar. Mediante el conocimiento y la aplicación de esta metodología se pretende crear una cultura empresarial que facilite, por un lado, el manejo de los recursos de la empresa, y por otro, la organización de los diferentes ambientes laborales, con el propósito de generar un cambio de conductas que repercutan en un aumento de la productividad.

° SEIRI - desechar lo que no se necesita ° SEITON - un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar ° SEISO - limpiar el sitio de trabajo y los equipos y prevenir la suciedad y el

desorden ° SEIKETSU - preservar altos niveles de organización, orden y limpieza ° SHITSUKE - crear hábitos basados en las 4's anteriores

Cero paradas técnicas Tanto de máquinas: cero averías, cero tiempos muertos en recorridos (es básico el solapamiento de tareas) y cero tiempos muertos en cambio de herramientas.

Utiliza el método SMED (Single, Minute Exchange of Die) que busca reducir el tiempo de cambio de herramientas.

SMED Esta metodología permite reducir el tiempo de cambio aportando

ventajas competitivas para la empresa: ° Reducir el tiempo de preparación en producción ° Reducir el tamaño del inventario en más del 25% ° Reducir el tamaño de los lotes de producción


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° Producir en el mismo día varios modelos en la misma máquina o línea de producción. ° Producir lotes pequeños ° Reducir inventarios ° Permitir tiempos de entrega más cortos ° Tener unos tiempos de cambio más fiables ° Obtener una carga más equilibrada en la producción diaria. ° Implanta el TPM (Total Productive Maintenance): Mantener Todas las

instalaciones en buen estado, penalizando lo menos posible la producción, implicando a todo el mundo.

TPM (Total Productive Maintenance) La eficiencia global de máquinas es

clave para competir. La técnica para lograr una mejora radical en esta eficacia, se conoce como TPM (Total Productive Maintenance). Los resultados de su aplicación son casi siempre sorprendentes y es posible conseguir en términos de calidad un acercamiento a un nivel de PPM (partes por millón de defectos) en proceso.

El TPM es también aplicable a empresas medianas y pequeñas. A

diferencia del método tradicional, se orienta a conseguir resultados importantes a corto plazo, y posteriormente materializar una organización que garantice permanencia al sistema, con la particularidad de que los resultados obtenidos lo hacen atractivo desde el inicio de la implantación

. Hace uso de SPC (Statistic Process Control) para garantizar y corregir a

tiempo el proceso.


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Reingeniería

Formalmente Reingeniería se puede definir según Michael Hammer como: el análisis fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocios, para conseguir mejoras substanciales en el desempeño, en aspectos tales como costo, calidad de servicio y velocidad.

De esta definición se destacan conceptos claves: Rediseño radical corresponde a la búsqueda de un quiebre que produzca

un cambio estructural profundo en el manejo de la Organización, lo cual tiene como consecuencia que no es cambio ni mejora continua sino una innovación concentrada en un período corto de tiempo.

Mejoras substanciales en el desempeño que buscan obtener ventajas competitivas. O sea, no se buscan mejoras marginales, sino que se aspira a incrementar el desempeño en órdenes de magnitud.

Análisis fundamental de un negocio que derive a una innovación profunda, que implica que se cuestionen las prácticas organizacionales convencionales y todos los supuestos que están detrás de tales prácticas. Esto tiene como requisito que se cree dentro de una organización una cultura de cambio, lo cual es uno de los grandes desafíos en la Reingeniería.

Complementariamente existen otras definiciones entre las cuales se destaca la presentada por Daniel Morris y Joel Brandon, que delimitan el término de Reingeniería como el rediseño de procesos de trabajo de negocios y la implementación de los nuevos diseños.


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Morris Daniel, Brandon Joel (1995), ―Reingeniería‖ en Reingeniería: como aplicarla con éxito en los negocios, Mc Graw Hill, México, pp. 7,9,10,11-15,173,174,178,187,188,191,196,202,206,208,213,215 La reingeniería es un método mediante el cual se rediseña fundamentalmente los procesos principales del negocio, de principio a fin, empleando toda la tecnología y recursos organizacionales disponibles, orientados por las necesidades y especificaciones del cliente, para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. Éste es un cambio radical en la forma en la que se visualiza y estructuran los negocios, que, a su vez, dejan de observarse como funciones, divisiones y productos, para ser visualizados en términos de proceso clave. ¿Por qué se habla de reingeniería?

Hoy en día, es un tema común en muchas empresas. Como toda actividad

novedosa ha recibido diversidad de nombres, entre ellos, modernización, transformación y reestructuración. Sin embargo, e independientemente del nombre, la meta es siempre la misma: aumentar la capacidad para competir en el mercado mediante la reducción de costos. Este objetivo es constante y se aplica por igual a la producción de bienes o a la prestación de servicios.

El reciente surgimiento de los esfuerzos de reingeniería no se basa en la invención de nuevas técnicas administrativas. Durante décadas, la ingeniería industrial, los estudios de tiempo y movimientos, la economía administrativa, la investigación de operaciones y los análisis de sistemas han estado relacionados con los procesos de negocios.

El actual énfasis se debe casi por completo para que una empresa triunfe o, incluso, sobreviva en el mundo de los negocios.

La economía de mercados es la fuerza que con mayor frecuencia motiva a

la reingeniería. Los métodos de administración e ingeniería deben mantenerse a la par con las nuevas demandas del mercado. La mayor parte de las compañías no sólo reconoce este hecho sino que ésta emprendiendo acciones encaminadas a camiar las rutas del pasado y a mejorar en todas las áreas.

¿… cómo cambiar? Algunas compañías progresivas han visto que su respuesta al desafío de la

competencia debe ir más allá de la reducción de los presupuestos. Han entendido que los cambios deben ser eficientes y que no sólo deben disminuir los costos, sino que debe mejorar la calidad.


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Al seleccionar productos o servicios específicos, han revisado sus procesos de negocios en diferentes direcciones para mejorar sus posiciones competitivas.

Este enfoque, que ha recibido el nombre de reingeniería de negocios,

aparece como la respuesta a la pregunta clave de cómo cambiar con los nuevos tiempos. El término reingeniería se deriva de la práctica del desarrollo de sistemas de información. Durante algún tiempo, quizás desde cuando los computadores incursionaron en los negocios, los profesionales de la tecnología han sabido que la mejor manera de utilizar los computadores consiste en usarlos para facilitar nuevos y mejores procesos de negocios antes que emplearlos para automatizar los antiguos procesos. El término reingeniería puede ser erróneo porque implica que los procesos de negocios fueron producto del trabajo de ingeniería. Sin embargo, la mayor parte de los procesos de negocios es producto de una compleja serie de decisiones deliberadas y de evolución informal. Éstos no se han visto relacionados con un proceso de ingeniería en el sentido de ser un diseño creado por profesionales, y cuyo proceso haya estado determinado por las especificaciones del diseño mismo. Quizás ingeniería administrativa es una mejor expresión pero, de hecho, no es de uso general. En su actual etapa de desarrollo, la reingeniería para ser eficaz, implica un alcance amplio y su implementación exige mucha destreza, lo cual constituye su aspecto más problemático. Los procesos de negocios cruzan líneas organizacionales y el cambiar un proceso puede afectar a otros. La reingeniería requiere expertos en trabajo de personal, ingeniería industrial y economía, en marketing, tecnologías de diferentes clases y de hecho, en el trabajo especifico que se va a desarrollar. La reingeniería abre una nueva puerta, que conduce a muchas otras, y son pocos los gerentes que han visto qué hay detrás de esas otras puertas.

Reingeniería: hacer cambios en la compañía La reingeniería es un enfoque para planear y controlar el cambio. La

reingeniería de negocios significa rediseñar los procesos de negocios y luego implementarlos.

Si se ha determinado con anticipación el reposicionamiento, la reingeniería

tendrá preparado el conjunto de sus metas y su ambiente. La separación de los dos conceptos, posicionamiento y reingeniería, es importante por varias razones.

Primero, es mejor determinar de manera muy amplia el alcance del posicionamiento: toda la empresa o una decisión independiente son objetivos


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óptimos. La reingeniería funciona mejor cuando se limita a un proceso o grupo de procesos. Segundo, la reingeniería ya ha comenzado a tener connotaciones atemorizantes entre los niveles de trabajo de las empresas.

La base del éxito en la reingeniería

Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de reingeniería para que llegue a feliz término:

Metodología sistemática para la reingeniería. La reingeniería es demasiado importante y compleja como para anotarla al respaldo de un sobre. Debe utilizarse siempre un enfoque totalmente sistemático para rediseñar los procesos de negocios. Además, esta metodología siempre debe comenzar con la elaboración de diagramas detallados del actual proceso de negocios.

Administración coordinada del cambio. Las operaciones de negocios deben responder a los cambios iniciados por cuatro fuerzas: competencia, regulación, tecnología, y mejoras internas. Para una mejor reacción ante el cambio, una operación debe ser flexible y estar diseñada para modificaciones sobre la marcha.

La necesidad de coordinar todos los factores involucrados en el cambio corporativo es de vital importancia. El enfoque más eficaz consiste en ubicar la labor de reingeniería y todas las otras actividades de cambio en un marco general de administración.

Continuar el cambio. La reingeniería de los procesos de negocios se encuentra, casi siempre, con dos problemas muy difíciles. El primero resulta del tamaño mismo de los proyectos: tienden a ser muy grandes. La segunda dificultad que aparece inherente a la reingeniería está relacionada con el breve tiempo durante el cual las mejoras proporcionarán una ventana competitiva.

Análisis del impacto. Dado que los procesos cruzan líneas organizacionales, un enfoque de reingeniería debe proveer la habilidad para analizar el impacto que los cambios de cualquier proceso tendrán en todas las unidades organizacionales.

Modelos y simulación. Para el esfuerzo de reingeniería resulta fundamental la capacidad de simulación de los cambios que se proponen, pues este recurso permite el ensayo y la comparación de cualquier número de diseños alternativos. Esta capacidad se basa en la aplicación de los modelos de procesos de negocios y de algún método que pueda evaluar los costos y utilidades de cada diseño sugerido.


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Continuar el uso de los diseños. Los diseños trazados para los nuevos procesos de negocios no deben utilizarse solamente durante la implantación de los mismos, para luego descartarlos, ni archivarse en un estante para que acumulen polvo y se vuelvan obsoletos. Los costos del proceso de reingeniería son demasiados altos y los diseños demasiados valiosos.

Asociación de los parámetros de administración corporativa. Para comenzar el procesos de reingeniería, el equipo del proyecto requiere acceso rápido a toda la información relacionada con los procesos de negocios en que se va a trabajar, a los planes de la compañía, los sistemas de información utilizados, los organigramas, la declaración de la misión de la empresa y la descripción de funciones, al igual que muchos otros detalles de la administración de la empresa y la organización laboral.

REINGENIERÍA APLICADA A LOS PROCESOS DE NEGOCIOS

En la reingeniería aplicada a los negocios, los proyectos se trabajan desde tres puntos de vista. Este enfoque orienta los tres componentes significativos de los procesos de negocios:

Figura 7.1 El enfoque de tres puntas

REINGENIERÍA

PROCESO

PERSONAL

TECNOLOGIA


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Estas áreas se desarrollan en forma paralela, por tanto están interrelacionadas.

Aplicar el proceso de reingeniería a la operación

En la reingeniería dinámica aplicada a los negocios existen nueve etapas, que brindan una implementación formal en el enfoque del proceso.

Identificar los proyectos posibles. En esta etapa se lleva acabo la evaluación de las solicitudes para proyectos de reingeniería, junto con una definición de los objetivos de cada esfuerzo, de sus requerimientos especifico y una valoración de la naturaleza del esfuerzo de mejoramiento del proceso

Conducir el análisis inicial del impacto. Se realiza un análisis del impacto probable que el proyecto ejerza sobre el flujo de trabajo y la organización de cada departamento, sobre todos los procesos de la operación de negocios, sobre las reglas de negocio, sobre el apoyo de los servicios de información y sobre el personal.

Este análisis se emplea en esta etapa para determinar cuáles proyectos ameritan un estudio posterior más amplio y cuáles pueden pasar a la etapa siguiente.

Seleccionar el esfuerzo y definir el alcance. El elemento más importante que se produce en esta etapa será una lista de proyectos, seleccionados a partir de los que surgen en la etapa anterior, los cuales se programan y ejecutan. Además, al final de la etapa se dispone del alcance formalmente definido de cada uno de estos proyectos.

Analizar la información básica del negocio y del proceso de trabajo. El análisis detallado de los procesos en los que se va a aplicar la reingeniería es el elemento básico en esta etapa. El trabajo lleva los modelos de posicionamiento y de datos a niveles adicionales de detalle y depura los datos para que las áreas problema y las interrelaciones sean posibles en forma pormenorizada. Además, al análisis de los diagramas de relación y otra información de apoyo suministrará una compresión total de las operaciones y la manera como funciona realmente. Este conocimiento es la base para la creación de nuevos diseños.

Definir las alternativas, simular nuevos procesos de trabajo y nuevos flujos de trabajo. Esta etapa producirá uno o más escenarios detallados de simulación que representan los nuevos diseños del proceso. Los diseños incluyen:

° El rediseño de los procesos apropiados


225

° El rediseño de las funciones de negocios, tareas del trabajo, flujos de trabo y descripciones de la posición

° El diseño de las ampliaciones de los sistemas de computación y comunicaciones

° El rediseño del flujo de trabajo de las operaciones del departamento ° La creación de nuevas reglas y políticas

Evaluar el impacto potencial de los costos y beneficios de cada alternativa. Esta etapa es un análisis detallado de los costos y beneficios que se asocian a la implementación y al uso de cada escenario de simulación de la nueva operación.

El resultado final es una recomendación acerca del escenario que deberá implementarse.

Seleccionar la mejor alternativa. La selección de la simulación de un diseño, con el fin de implementarlo, es el elemento de esta etapa. Los gerentes involucrados y el personal deberá recibir la notificación de la decisión, tan pronto como sea posible. Esta notificación deberá incluir la programación del proyecto y la información sobre cualquier cambio con respecto a la versión original del diseño seleccionado.

Implementar la alternativa seleccionada. El elemento de esta etapa es el plan de emigración. Los otros componentes de planeación que lo apoyan, como políticas nuevas, organigramas y descripciones de trabajo, también se preparan es esta etapa. No obstante, el elemento más importante es el nuevo proceso de negocios en sí mismo. En este punto, el nuevo proceso será operativo y aportará beneficios mayores a la compañía.

Actualizar la información y los modelos de la guía básica del posicionamiento. Los elementos en esta etapa son los modelos y los datos de posicionamiento actualizados, ambos listos para el siguiente proyecto de reingeniería


226

Martínez, V. M., (2002), Benchmarking en las organizaciones en Diagnóstico administrativo, procedimientos, procesos, reingeniería y benchmarking, Trillas, pp. 194-199,206-207, 212-225. En esta obra, Víctor Manuel Martínez propone un modelo básico para obtener el diagnostico certero de la situación en que se encuentra la organización sujeta a examen, y así aporta las herramientas más adecuadas para el correcto funcionamiento de los elementos que intervienen en ella. La obra contribuye a que el analista de los organismos públicos, privados y cívicos, realicen estudios que permitan optimizar la administración en empresas e instituciones.

Benchmarking

El proceso de Benchmarking establece metas de operación basadas en las mejores prácticas, mismas que se utilizan cada vez más por las instituciones públicas o privadas. Mundialmente se manifiesta como un proceso positivo, proactivo y estructurado, que conduce a cambios en las operaciones y logra con el tiempo un desempeño con calidad y excelencia, así como una ventaja competitiva.

El Benchmarking conduce a una actividad positiva y proactiva en las

organizaciones para establecer en forma correcta su planeación estratégica y sus metas, así como definir objetivos en la búsqueda de las mejores prácticas que llevarán a la excelencia. Es una nueva forma de establecer metas de operación, no como se ha hecho en el pasado, si no con base en las mejores prácticas, revisadas y actualizadas constantemente para asegurar metas bien estructuradas con el fin de asegurar metas bien estructuradas con el fin de obtener la excelencia a largo plazo.

Como señala Robert C. Camp los criterios filosóficos necesarios en el benchmarking básicos para el éxito, son los siguientes:

Conocer la operación de la organización. Es necesario evaluar los puntos fuertes y débiles de la operación interna y externa.

Conocer a los líderes de la rama de actividad o sector y a los competidores.

Incluir lo mejor. Aprenda de los líderes y de la competencia. Si son fuertes en determinadas áreas por qué y cómo lo lograron.

Obtener la superioridad. Si se han realizado investigaciones cuidadosas de las mejores prácticas, y si los casos más exitosos se han incorporado a la operación en el ámbito de su empresa, entonces se habrá aprovechado los puntos fuertes existentes al incluir lo mejor de lo mejor.


227

Pasos del proceso de benchmarking

Los procesos del benchmarking, están basados en las premisas de comparar la eficiencia, eficacia y congruencia de los procesos, para aprender bajo una nueva visión de mejora continua, identificando las oportunidades de mejorar (Cuadro 1).

1.- Etapa de planeación. ° Definir en qué áreas de la organización se realizarán las actividades

de benchmarking. La práctica del mismo enriquece de forma fundamental el proceso de definición de la misión, visión y objetivos estratégicos de las organizaciones transformadoras.

° Identificar a las organizaciones que serán objeto de estudio de la comparación, las cuales deberán ser líderes en cada proceso sin que importe el sector en el que estén.

° Determinar el método de recopilación de información. Identificar las fuentes de información, internas o externas, mediante encuestas, muestreos, cuestionarios, entrevistas, etc., siendo así una investigación cualitativa.

2.- Etapa de análisis. ° Determinar cuáles son los requerimientos para competir en un

mercado a futuro, o las condiciones actuales en el rendimiento del proceso que estemos intentando mejorar. Responder a preguntas tales como: la organización elegida para realizar el benchmarking, ¿qué prácticas realiza de forma mejor que la propia?, ¿por qué es mejor?, ¿cuánto es mejor?, ¿qué prácticas mejores están usando o tienen previsto usar?, ¿dichas prácticas pueden adaptarse a la propia organización?

3.- Etapa de integración. ° Comunicar los resultados del benchmarking y obtener la aceptación

de los mismos por parte de la dirección y de todos los niveles de la organización, para contar con todo el apoyo y establecer compromisos al involucrarlos.

° Definir objetivos basados en estos resultados, convertirlos en un conjunto de principios operativos a los cuales la organización deba incorporarse y muestren de qué manera van a reducirse las deficiencias existentes.

4.- Etapa de acción. ° Desarrollar planes de acción para identificar al responsable de los

mismos, etapas por seguir, resultados esperados, recursos necesarios,


228

sistemas, procedimientos, procesos y reingeniería de medidas y evaluación de los procesos y el horizonte temporal.

° Implantar acciones específicas y darles seguimiento. ° Asegurar que el estudio del benchmarking se documente

adecuadamente y determinar si se ha obtenido la posición de liderazgo.

5.- Etapa de madurez. ° La madurez se habrá conseguido cuando las mejores prácticas de

cualquier sector o rama de actividad hayan sido incorporadas en los procesos críticos al integrar la organización, asegurando de esta manera la mejora en la calidad de los productos y/o servicios con alto grado de excelencia.


229

Figura 6.1 Pasos del proceso de benchmarking

1.- Identificar qué se va a

someter a benchmarking

2.- Identificar compañías comparables

3.- Identificar el método para

recopilación de datos

4.- Determinar la ―brecha‖ de

desempeño actual

5.- Proyectar los niveles de desempeño actual

6.- Comunicar los hallazgos de

benchmarking y obtener

aceptación

7.- Establecer metas funcionales

8.- Desarrollar planes de acción

9.- Implementar acciones

específicas y supervisar el

progreso

10.- Recalibrar los benchmarking

Lograr una posición de liderazgo

Practicas completamente integradas a los procesos

PLANEACIÓN

ANÁLISIS

INTEGRACIÓN

ACCIÓN

MADUREZ


230

Beneficios obtenidos

El benchmarking es, por una parte, un proceso de fijación de objetivos. Sin embargo, sobrepasa a estos objetivos al constituirse en un medio por el cual se descubren, entienden e incorporan las prácticas necesarias para conseguirlos. Además, cuando se integra totalmente en las prácticas de gestión de una organización, se convierte en un elemento motivador que la lleva a moverse hacia objetivos realistas y hacia el cambio de las prácticas de trabajo existentes. Los principales beneficios que reporta el proceso de benchmarking son los siguientes:

Conocimiento y aplicación de las mejores prácticas independientemente del sector o rama de actividad. El mayor valor de esta herramienta reside en el aprendizaje de las prácticas usadas por otras organizaciones consideradas como líderes.

Mejora de nuestra posición competitiva. El proceso de benchmarking nos permite conocer y satisfacer las necesidades actuales de los clientes, así como adelantarnos a sus requerimientos, por medio de la búsqueda de las mejores prácticas de cualquier sector, ya que éstas no existirían si no fuesen las preferidas por los clientes.

Establecimiento de metas y objetivos relevantes y ambiciosos, pero realistas. Puesto que ya han sido probados, aquellos objetivos basados en las mejores prácticas existentes gozan de una mayor credibilidad.

Valor agregado. Nos ayuda a concentrar nuestra atención en aquellas actividades que, de forma directa o indirecta, están creando valor, a gestionarlas de forma mucho más eficiente, y a descubrir y promover el desarrollo de otras actividades con las que podemos, asimismo, incrementar nuestra capacidad de crear y aprovechar oportunidades de crecimiento.

Tipología de la aplicación del benchmarking

Busca un continuo proceso de medición de productos, servicios y prácticas exitosas en comparación con los mejores competidores o con aquellas organizaciones que sean líderes en su ramo. Para evaluar comparativamente se integran las siguientes modalidades:

Interna (mejorar lo que se ha hecho anteriormente). Esa es la acción de comparar con otras partes de la misma organización a nivel nacional o internacional.

Competidores (mejor que nadie en el sector). Esta es una de las tareas más difíciles, ya que la información debe ser confiable. También se hace


231

saber que alguna organización intercambia datos sobre áreas seleccionadas, con el fin de llegar conjuntamente a un acuerdo sobre la mejor práctica respetando la ética y el código Benchmarking.

Funcional (mejorar las expectativas de los clientes). La comparación de los líderes funcionales son fáciles de identificar por áreas, en razón del interés y en la organización en atención al cliente.

Genérico (mejor que nadie). Es la comparación de los procesos de la organización que abarca varias funciones, procedimientos y sectores a nivel mundial.

Tony Bendell destaca que el tipo de Benchmarking depende de los factores de interés y selección evaluando comparativamente. Es recomendable integrar al líder del mercado en razón de su giro comercial. Es fundamental la ubicación de las fuentes de información que puedan ayudar a identificar a la organización exitosa para compararse.

Esta metodología dentro de su propia organización conocida como benchmarking interno, lo realiza a menudo las organizaciones grandes con actividades ampliamente extendidas, plantea una problemática administrativa que lleva a estas organizaciones a tener varios miles empleados en todo el mundo, y contienen frecuentemente programas de bolsas de excelencia en varios procesos que están ocultos en remotas localizaciones a la espera de ser descubiertas.

El benchmarking interno es meramente la primera fase de estudio de esta

metodología, más amplio y orientado al exterior, pero puede descubrir mejoras valiosas de los procesos con un mínimo de recursos y dificultades para obtener la cooperación de las mejores en su clase, y facilita la obtención de la información necesaria para hacer una excelente comparación. Este estudio es complicado llevarlo adelante ya que se dificulta conseguir una imagen o conseguir los datos completos del funcionamiento del competidor por comparar. Es necesario considerar, para su estudio, las siguientes reflexiones:

Seleccionar empresas con puntos fuertes obvios en las actividades en las que quiere hacer benchmarking. Conforme esta metodología avanza, va resultando más fácil. A medida que más empresas advierten el poder de esta herramienta, se va conociendo mejor la identidad de las mejores empresas en su clase.

Estudiar los ganadores del Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige. Los ganadores del premio Baldrige al Benchmarking, son de una manera general, fanáticos de la calidad y están extraordinariamente dispuestos a compartir la información.


232

Buscar empresas con productos, servicios o procesos comparables en algunas características importantes. Cuando una empresa contable de las seis grandes quiso mejorar su función de compras, los directivos identificaron varias empresas que adquirirían grandes cantidades de artículos comparables.

Estudiar las publicaciones del sector industrial. Muchas publicaciones del sector incluyen una lista anual de las mejores empresas en una función o en un sector en especial, que pueden ser fuentes para la identificación potencial de objetivos de esta metodología.

Estudiar a los líderes. Sobre todo a los que sobresalen en áreas funcionales, procesos y actividades diferentes de la nuestra.

LA EVALUACIÓN DEL BENCHMARKING

Plan para el proyecto de Benchmarking: ¿Es necesario hacerlo? Es necesario poner un orden planeando y organizando, lo que se va a hacer si perder de vista los objetivos que se desean cumplir, ya que se manifiestan en los beneficios para la institución como resultado de la actividad de esta metodología. Entre los beneficios que otorga esta metodología en la organización es aumentar

la rentabilidad y productividad, siendo la mayoría de las actividades en mejora.

Cuadro 6.2 Beneficio Cómo Cuándo

Actuación y rentabilidad mejoradas. Claridad en el liderazgo. Claridad en la gestión y énfasis en la comunicación. Ahorro o mayor utilización de los recursos.

Mejorando la eficiencia y eficacia de los procesos se reducen los costos asociados a los errores, que causan pérdida de dinero y esfuerzo. Discutir que mejora traería los mayores beneficios. Centrarse en los procesos clave ayuda a tratar lo importante. Analizando los procesos

Inicialmente cuando se analizan los procesos, después mientras se aplique la actividad de benchmarking en la empresa. Antes de empezar el proyecto. En los primeros tres meses. En los primeros tres


233

Aumento de la eficiencia en las operaciones. Creación de actividades de más valor o reducción de actividades adicionales de poco valor. Desafiar la mentalidad existente. Estar pendiente de las innovaciones de otros sectores, países, etc. Reduce las asperezas y mejora la calidad del entorno laboral. Repercute positivamente en clientes y proveedores. Abre las puertas a otras organizaciones.

y descubriendo exactamente lo que está pasando. Eliminar el error y las repeticiones en los procesos. Sosteniendo actividades del proceso que agregan valor y eliminando aquellas que no añaden. Aprender de las equivocaciones de los demás ahorra tiempo y acelera la curva del aprendizaje. Hacer contactos durante la búsqueda y recolección de datos. A medida que los procesos se hacen más eficientes y eficaces. Al tener en cuenta sus puntos de vista y perspectivas se refuerzan los procesos. La técnica proporciona un propósito y lenguaje común.

meses. En los primeros tres meses. En los primeros tres meses. Cuando se accede a las redes o se contacta con los posibles socios (en curso). Se empieza en los primeros tres meses, pero se hace evidente a los doce meses. Gradualmente desde el primer mes. Gradualmente desde el primer mes. A medida que la actividad de benchmarking externa progresa.

La recomendación que hace la Asociación Española para la Normalización y Certificación, señala que debe disponer de un costo indicativo del proceso en su inicio, continuidad y terminación, antes de imponer alguna acción de mejora. Se ubica la prioridad de lo que debe hacerse y porqué, pensando responder en los tiempos fijados.

¿Qué debe hacerse y cuando? Es recomendable que al programar se respeten dichas actividades y los tiempos, en razón de lo establecido y sus responsables. Tabla 6.1

Acción Finalidad Quién debe ser responsable

Fecha en que ha de terminarse

Tabla 6.2 Mes/Fecha Unidad 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Acumulado


234

Actividad de medida

P

R

P

R

P= Programa R= Realizado

Vinculación de la declaración de misión con los factores críticos para el éxito medible.

Se incluyen unos cuestionamientos y formatos básicos para la vinculación de la misión y los factores críticos para el éxito.

Declaración de misión/evaluación Tabla 6.3 SI NO

¿Se ha derivado esto de un taller de la dirección superior?

¿Se ha examinado si está completa?

¿Se ha comunicado a todo el personal?

¿Se han identificados los factores críticos para el éxito?

¿Se han derivado éstos directamente de la dirección de la misión?

Factores críticos para el éxito. Bajo un enfoque integral debe cumplirse lo establecido, por lo que debemos

ordenar y responsabilizar especificando los factores críticos para el éxito de la organización.

No debe olvidarse que el éxito es de todos no de uno solo; por esta razón

debe existir un compromiso de liderazgo y de la cúpula de la organización institucional. Debe uniformarse el lenguaje que coadyuve a la cultura administrativa y las metodologías en común para toda la organización, hay que poner mayor atención a las competencias, comunicando el conocimiento de las mejores prácticas a todos los involucrados en este proceso de cambio.

Tabla 6.4

Factor crítico para

el éxito (FCE)

¿Es medible?

¿Se ha marcado un

objetivo?

¿Es realista?

¿Quién es responsable

de alcanzarlo?

1.-


235

2.-

3.-

4.-

Objetivos Deben revisarse y corregirse los factores críticos en la planeación estratégica y táctica. Para cada uno de los participantes especifican los objetivos de mejora que han de alcanzar después de 6, 12, 24, 36 y 60 meses, u otros periodos apropiados. Tabla 6.5

Factor crítico para el éxito

¿6 meses?

¿12 meses?

¿24 meses?

¿36 meses?

¿60 meses?

1.-

2.-

3.-

4.-

¿Cómo seleccionar los objetivos? ________________________________ ¿Son alcanzables? ___________________________________________ ¿Cómo saberlo? _____________________________________________ ¿Hay una mejor forma de hacerlo? _______________________________

Actividad de mejora. En esta tabla debe interactuar el presente de la actividad en razón del futuro hacia una mejora continua en la organización. Tabla 6.6

Factor crítico para el éxito

Nivel/actuación actual

Plan de actuación para

mejorar

¿Quién es el responsable?

1.-

2.-

3.-

Procesos Considerando la acción del proceso como la columna vertebral en la estructura de la organización, es relevante que los cuestionamientos de esta tabla


236

y los factores de la siguiente propicien que los analistas reflexionen entorno al propósito por cumplir. ¿Cómo han marcado los objetivos? ______________________________ Tabla 6.7 SI NO

¿Han definido sus procesos empresariales esenciales?

¿Han enumerado todas las etapas junto con los insumos responsables de los procesos y puntos de medición?

¿Evalúan la voz del cliente y del proceso?

¿Qué miden para cada proceso?

Tabla 6.8

Procesos esenciales

Etapas Puntos de medición

Responsable del proceso

1.-

2.-

3.-

La medición y supervisión. Uno de los principales retos de las organizaciones es tener y aplicar su cultura de medición en sus actividades, y darles seguimiento vía la supervisión desde su inicio, continuación y terminación. Tabla 6.9

Instrumentos Áreas donde se utilizan

Áreas donde se podrían aplicar

¿Por qué no se han aplicado?

¿Cómo necesitamos enfocar la puesta en práctica?


237

1.- Instrumentos de control de calidad del ciclo (planear, hacer, comprobar y actuar) 2.- Gráficas de Pareto 3.- Diagramas de causa y efecto 4.- Estratificación 5.- Hojas de comprobación 6.- Histogramas 7.- Diagramas de dispersión 8.- Gráficos de control 9.- Gráficos de ciclos 10.- Metodología Taguchi 11.- Analisis FODA 12.- Organigrama de despliegue del proceso 13.- Costo de calidad 14.- Factores críticos para el éxito 15.- Benchmarking

¿Cómo sabe su organización lo que importa a los clientes y su importancia

relativa? __________________________________________ ¿Cómo se reconoce la actuación de la organización en lo que se refiere a

esos deseos, y cómo la compara con la de sus competidores? ___________________________________________________________ Se considera que el cliente interno o externo es la razón de existir de la organización, por este motivo el personal debe interactuar tratando a sus clientes en razón de cómo quiere que lo traten, de ahí que siempre se quiere que lo traten a uno muy bien.

Voz del cliente Ante cualquier acción de cambio en la organización considerar al cliente es prioritario; es por esa razón que debe estudiarse, analizarse e integrarse en las mejoras institucionales la voz del cliente. Se mencionan interrogantes básicos para auxiliar en este proceso al equipo de trabajo y su liderazgo. ¿Escucha su organizador la voz del cliente? _______________________ ¿Cómo se obtiene? __________________________________________ ¿Cómo debería obtenerse? ____________________________________


238

Benchmarking Esta metodología es un parámetro del evaluador para determinar el éxito de la organización en el futuro, por eso la consideramos como una norma de excelencia institucional donde se vinculan los procesos, la estrategia y la cultura organizacional, originando un nuevo paradigma. Bajo la prospectiva de competitividad significativa y sostenible, se integran unas interrogantes y una tabla de concentración de información necesaria para este nuevo reto. ¿Qué procesos se aplican para hacer comparaciones con otras organizaciones? _____________________________________________ ¿Cómo se obtienen los datos relacionados? _______________________

Especificar a continuación las posibles medidas dentro de la organización que podría ser la base para el benchmarking.

Tabla 6.10

Medida Actuación actual

Límite material,

si es aplicable

Actuación de los

competidores A B C

“Mejor práctica mundial”

Objetivo fecha

¿Cómo eliminar la diferencia?

1.-

2.-

3.-

4.-

5.-

6.-

Cuestionario 1 de Benchmarking Se integra una serie de preguntas sustentadas en razón del proceso, el cual es la columna vertebral de la organización, con el fin de interactuar directamente Benchmarking. 1.- ¿Cómo define este proceso? Descríbalo: _______________________ 2.- ¿Considera que este proceso es un problema o preocupación en su organización? Si no lo es en la actualidad, ¿lo fue en el pasado? ___________________________________________________________ 3.- ¿Cuál es la medida de calidad para este proceso? ¿Cuáles son los criterios que utiliza para definir la excelencia en el rendimiento del proceso? ¿Cómo mide la calidad del ―producto‖ de este proceso y se toma en cuenta la voz del proceso? ¿Cómo mide el progreso en la mejora de la calidad?_______________________________________________ 4.- ¿Cómo considera el costo y la planeación de este proceso? ___________________________________________________________


239

5.- ¿Qué tipo de formación y capacitación ofrecen a las diversas categorías y niveles profesionales del equipo del proceso? ___________________________________________________________ 6.- ¿Qué mejoras del proceso le han dado un mejor rendimiento en mejoras de la actuación?_______________________________________ 7.- ¿Qué compañías, excluyendo donde colabora, cree que es el mejor en la realización de este proceso?__________________________________

Análisis de asociados para Benchmarking Para integrar procesos adecuados en las organizaciones es esencial conocerlos, analizarlos y comprender el tipo de empresa, para después adaptar las mejores prácticas y llevar adelante el análisis bajo la medición de los factores que determina el éxito. Debe conocerse a la organización apoyándose con los datos disponibles, para realizar la comparación de la actuación empresarial y elaborar el plan de acción por seguir. Tabla 6.11

Comparación de la actuación empresarial Se integra una serie de factores de medición que se vinculan con la

empresa, con el fin que coadyuven a la comparación de la actuación empresarial en el estudio.

Tabla 6.12

Medida Nombre de la empresa

1.- Rendimiento sobre activos netos

2.- Participación en el mercado

3.- Ratio de endeudamiento

4.- Existencias (% ventas)

5.- Ventas por empleado

6.- Gastos generales de fabricación

7.- Intereses (% de ventas)

8.- I + D*

(% de ventas)

Medida Nombre de la empresa

Tamaño de la empresa:

Cifra de ventas

Número de empleados

Propiedad de la empresa

Especialidad del sector

Estructura de la organización

Tipo de fabricación

Cultura de la compañía

En lo formal.

En la participación.

En la comunicación.

Competencias de las compañías


240

9.- Eficacia de la inversión en I + D

10.- Duración del ciclo del nuevo producto

11.- Duración prevista del ciclo

12.- Plazo para servir pedidos

13.- Plazo de entrega de material

14.- Duración de ciclo de producción

15.- Plazo de respuesta del cliente

16.- Quejas del cliente (% de envíos)

17.- Devoluciones de clientes (% envíos)

18.- Tasa de garantía ( % de envíos)

19.- Piezas devueltas al proveedor

20.- Tasas de actividades bien hechas a la primera

Plan de acción 1 para Benchmarking Dicha acción que sustenta al plan se basa en el proceso con una serie de

cuestionamientos, cuyas respuestas ayudaron a aplicar esta herramienta. Proceso: _______________________________________________________ Criterios determinantes de éxito: _____________________________ Responsable del proceso: ____________________ Fecha: ________ Tabla 6.13 Resumen de resultados de estudio

Tabla 6.14

Objetivo: ____________________________________ Empresa para benchmarking: ____________________________________ Fecha observada: ____________________ Nivel: __________ Clase: ___________

Metas: Corto plazo: Largo plazo:

Entrega: (responsable) Objetivos e hitos:


241

Rothery, Brian, Robertson, Ian, Outsourcing, la subcontratación. Limusa, 2da edición, 1997 El Outsourcing es una práctica que se lleva cabo desde hace muchos años, pero muy poco se ha hablado de esta. Recientemente el tema se ha dado a conocer en el mercado, debido a que en nuestro país se ha implantado en el mundo de los negocios. Esta modalidad se ha hecho cada vez más atractiva para los empresarios debido a que éstos se enfrentaban a un esquema laboral que mermaba las utilidades de sus empresas. De esta manera inicia su obra Robertson Rothery, quien presenta un panorama integral de la subcontratación de servicios en la actualidad, con la finalidad de alivianar los problemas de las empresas. Cook, Mary F., ¿Qué quiere decir externalizar? en “Externalización de los recursos humanos” Gestión 2000, España 1999, pp. 21-23 http://www.outsourcing-si.com.mx/principal/index.php?option=com_ content&task=view&id=15&Itemid=30

El autor identifica los aspectos fundamentales de la externalización desde la toma de decisiones hasta la elaboración del plan, definiendo el trabajo que se va a realizar y por supuesto haciendo una excelente elección de la empresa de externalización y comunicar la decisión

Outsourcing Historia del outsourcing.

El Outsourcing es una práctica que data desde el inicio de la era moderna.

Este concepto no es nuevo, ya que muchas compañías competitivas lo realizaban como una estrategia de negocios. Al inicio de la era post-industrial se inicia la competencia en los mercados globales. Después de la segunda guerra mundial, las empresas trataron de concentrar en sí mismas la mayor cantidad posible de actividades, para no tener que depender de los proveedores. Sin embargo, esta estrategia que en principio resultara efectiva, fue haciéndose obsoleta con el desarrollo de la tecnología, ya que nunca los departamentos de una empresa podían mantenerse tan actualizados y competitivos como lo hacían las agencias independientes especializadas en un área, además, su capacidad de servicio para acompañar la estrategia de crecimiento era insuficiente. El concepto de Outsourcing comienza a ganar credibilidad al inicio de la década de los 70‘s enfocado, sobre todo, a las áreas de información tecnológica en las empresas. Las primeras empresas en implementar modelos de Outsourcing fueron gigantes como EDS, Arthur Andersen, Price Waterhouse y otros. El Outsourcing es un término creado en 1980 para describir la creciente tendencia de grandes compañías que




242

estaban transfiriendo sus sistemas de información a proveedores. En 1998, el Outsourcing alcanzó una cifra de negocio a nivel mundial de cien mil millones de dólares. De acuerdo con estudios recientes, esta cantidad se disparará hasta 282 mil millones de dólares.

Definición Según Brian Rothery & Ian Robertson, el Outsourcing es ―la subcontratación

de servicios y productos en una alianza tal, con los proveedores elegidos, que éstos prácticamente se convierten en una extensión de los negocios de la organización‖, es decir transferir tareas que una empresa hacía con personal propio a terceros. La idea de una empresa que emplea el Outsourcing es que la organización que se contrate para estas actividades quede contractualmente responsable de proporcionar el servicio a un costo igual o menor del que tendría actuando directamente. Veamos dos criterios para emplear el Outsourcing:

Podríamos hacer Outsourcing a aquellas tareas secundarias al éxito de nuestro negocio; delegaríamos la administración a toda tarea que nos distraiga de las actividades medulares de nuestra empresa, es decir, evitemos distraernos con todo aquello que no es crítico para el éxito de nuestra organización.

Podríamos delegar la administración de todas aquellas tareas que no podamos hacer con máxima excelencia, es decir, todo aquello en lo que no sea el mejor del mercado, lo contrato. Analicemos las actividades a través de las cuales agregamos valor a nuestro producto ó servicio y preguntémonos ¿en cual de estas actividades somos o podemos ser los mejores con nuestras propias capacidades internas?, en todas aquellas que no seamos lo mejor, tendremos luego que analizar si podemos económicamente llegar a serlo o caso contrario, hay que hacerle Outsourcing.

Existen ciertas razones adicionales de coste y calidad por las cuales una empresa puede considerar el Outsourcing.

Puede ocurrir que algunos de los empleados de la compañía sean transferidos al proveedor y de esta manera se reduzcan los costes.

Puede haber un traspaso de activos al proveedor externo.

Pueden haber otros elementos de contención de costes como por ejemplo la compensación del coste en función de la cantidad y la calidad del servicio requerido

Puede que la empresa de externalización sea capaz de realizar aquellas tareas que aportan valor añadido y que la propia compañía no puede realizar.


243

Puede que el proveedor ofrezca niveles más elevados de conocimiento y personal más experto.

Puede que la tecnología de que dispone la compañía, por motivos de coste y falta de personal experto en sistemas de información, sea menos avanzada que la que tiene el proveedor.

ETAPAS (Según Brian Rothery):

Inicio del proyecto: En esta etapa se identifica el alcance de lo que está considerado para el

outsourcing, establece los criterios, las marcas importantes iniciales y los factores para la toma de decisiones iniciales, además se asignan los recursos para llevar a cabo el proyecto. Se entrega un documento que establece el alcance del proyecto y las cuestiones administrativas. Se decide examinar los beneficios estratégicos.

Evaluación: En esta fase se examina la factibilidad del proyecto de outsourcing, se

define el alcance y los límites del mismo e informa en qué grado el proyecto puede satisfacer los criterios establecidos. Participa por en esta etapa un pequeño equipo encabezado por el patrocinador, en el que por lo menos un gerente de una función que no se vea personalmente afectado por el resultado de la evaluación decide si se debe o no llevar a cabo el proyecto.

Planeación detallada: Se establecen los criterios para la licitación, se definen con detalle los

requisitos y se prepara una lista breve de invitaciones para el concurso. Se entrega un plan para el proceso de licitación, incluyendo toda la documentación, descripción de los servicios, borradores de acuerdos del nivel del servicio y una estrategia para las negociaciones con los proveedores.

Contratación del servicio: Se selecciona a un contratista como resultado del proceso de licitación, se

identifica un proveedor de respaldo en caso de que existiese alguna falla con el contratista seleccionado. En la contratación se incluye a los asesores externos que participarán con el contratista potencial y sus socios. En el contrato se estipula el objeto del servicio, la duración y los criterios de evaluación de desempeño.

Transición: Se establecen los procedimientos para la administración de la función

subcontratada. Se transfiere la responsabilidad formal de las operaciones en esa área, el personal y activos según el acuerdo. En esta etapa participan el equipo central y el gerente de función que previamente se encargaba de la actividad subcontratada, además de los recursos humanos, usuarios, gerencias y personal del proveedor.


244

Evaluación periódica y administración del proyecto: En esta fase se revisa el contrato en forma regular, comparándolo con los

niveles de servicio acordados. Se plantean negociaciones para tomar en cuenta cambios y requerimientos adicionales. En ella participan el representante del contratista, el responsable de la función del usuario, el encargado de la administración del contrato y del proveedor

. Ventajas del outsourcing

La compañía contratante, o comprador, se beneficiará de una relación de

Outsourcing ya que logrará en términos generales, una "Funcionalidad mayor" a la que tenía internamente con "Costos Inferiores" en la mayoría de los casos, en virtud de la economía de escala que obtienen las compañías contratadas. En estos casos la empresa se preocupa

Exclusivamente por definir la funcionalidad de las diferentes áreas de su organización, dejando que la empresa de Outsourcing se ocupe de decisiones de tipo tecnológico, manejo de proyecto, Implementación, administración y operación de la infraestructura. Se pueden mencionar los siguientes beneficios o ventajas del proceso de Outsourcing:

Los costos de manufactura declinan y la inversión en planta y equipo se reduce.

Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.

Incremento en los puntos fuertes de la empresa.

Ayuda a construir un valor compartido.

Ayuda a redefinir la empresa.

Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de reglas y un mayor alcance de la organización

Incrementa el compromiso hacia un tipo específico de tecnología que permite mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la información para las decisiones críticas.

Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnología sin la necesidad de entrenar personal de la organización para manejarla.

Permite disponer de servicios de información en forma rápida considerando las presiones competitivas.

Aplicación de talento y los recursos de la organización a las áreas claves.

Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.

Aumento de la flexibilidad de la organización y disminución de sus costos fijos.


245

Desventajas del Outsourcing

Como en todo proceso existen aspectos negativos que forman parte integral

del mismo. El Outsourcing no queda exento de esta realidad.

Se pueden mencionar las siguientes desventajas del Outsourcing:

Estancamiento en lo referente a la innovación por parte del suplidor externo.

La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologías que ofrecen oportunidades para innovar los productos y procesos.

Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestión existe la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se convierta de suplidor en competidor.

El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado.

Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades que vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa.

Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no resulte satisfactorio.

Reducción de beneficios

Pérdida de control sobre la producción.

Áreas de la empresa que pueden pasar a Outsourcing En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchas organizaciones están tomando la decisión estratégica de poner parte de sus funciones en las manos de especialistas, permitiéndoles concentrarse en lo que mejor saben hacer - maximizar el rendimiento minimizando los costos.

El proceso de Outsourcing no sólo se aplica a los sistemas de producción, sino que abarca la mayoría de las áreas de la empresa. A continuación se muestran los tipos más comunes.

Outsourcing de los sistemas financieros.

Outsourcing de los sistemas contables.

Outsourcing las actividades de Mercadotecnia.

Outsourcing en el área de Recursos Humanos.

Outsourcing de los sistemas administrativos.

Outsourcing de actividades secundarias. Aquí es preciso definir que una actividad secundaria es aquella que no forma parte de las habilidades principales de la compañía.


246

Dentro de este tipo de actividades están la vigilancia física de la empresa, la limpieza de la misma, el abastecimiento de papelería y documentación, el manejo de eventos y conferencias, la administración de comedores, entre otras.

Outsourcing de la producción.

Outsourcing del sistema de transporte.

Outsourcing de las actividades del departamento de ventas y distribución.

Outsourcing del proceso de abastecimiento. Se puede observar que el outsourcing puede ser total o parcial.

Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes, operaciones y responsabilidades administrativas al contratista.

Outsourcing parcial: Solamente se transfieren algunos de los elementos anteriores.

Áreas de la empresa que no deben pasar a outsourcing Respecto a las actividades que no se deben subcontratar están:

La Administración de la planeación estratégica.

La tesorería

El control de proveedores

Administración de calidad

Servicio al cliente

Distribución y Ventas

Estrategias de Outsourcing: claves para desarrollarla de manera efectiva. Cuando una compañía decide llevar a cabo un proceso de Outsourcing

debe definir una estrategia que guíe todo el proceso. Hay dos tipos genéricos de estrategia de Outsourcing: La periférica y la central. La periférica ocurre cuando la empresa adquiere actividades de poca

relevancia estratégica de suplidores externos. La central ocurre cuando las empresas contratan actividades consideradas de gran importancia y larga duración para obtener el éxito. Dicha estrategia debe definirse claramente de manera que asegure que el proceso esté regido por las guías de Outsourcing de la empresa. La misma debe ser conocida por los empleados envueltos en este proceso y apoyada por la alta gerencia. Una estrategia de este tipo permite conocer a los empleados las razones por las cuales se debe subcontratar y cuándo hacerlo. Otro aspecto a definirse es el tipo de relación entre la compañía que contrata y el suplidor.

En esta relación existen dos componentes: uno interpersonal que establece como interaccionan el equipo responsable dentro de la empresa con el equipo del suplidor y el componente corporativo que define las interacciones a nivel directivo entre ambas partes. Las empresas están reevaluando y cambiando las relaciones entre las partes de una subcontratación.


247

En la actualidad las organizaciones buscan relaciones más formales y a

largo plazo donde el equipo interno asume un rol de socio estratégico lo que permite un mejor entendimiento del desarrollo de la estrategia del suplidor. La ventaja de este tipo de relación es que permite a ambas partes familiarizarse con el personal y el estilo operativo de la otra empresa y ayuda a que el suplidor pueda satisfacer las expectativas del contratante de manera más efectiva en términos de comunicación y frecuencia en los reportes.

Todo esto resulta en una relación más llevadera y beneficiosa ya que a largo plazo se pueden lograr consideraciones en cuanto a precios como respuesta a un volumen de trabajo anual garantizado.

Otra clave es la medición del desempeño del suplidor seleccionado en

términos de tiempo, adherencia al presupuesto y al éxito del proyecto medido en base al logro de los objetivos planteados.

Si los niveles de desempeño no pueden medirse numéricamente se pueden

crear escalas de medición subjetivas con un rango que abarque desde pobre hasta excelente. Es recomendable compartir los resultados obtenidos con el suplidor especialmente si se desean tener relaciones de largo plazo. Hay que hacerle saber al suplidor que cuando se comparten estos resultados no es una forma de castigo o reclamo sino más bien con el fin de buscar áreas de mejoras. De igual forma es beneficioso pedirle al suplidor como la empresa contratante puede ser mejor cliente de manera que haya una ayuda mutua y se demuestre que el contratante quiere la mejora en ambas partes. La estrategia de Outsourcing debe definir el equipo de Outsourcing, estableciendo las habilidades mínimas necesarias.

Un equipo de este tipo generalmente está compuesto por personas de

áreas comerciales, técnicas, financieras, entre otras, sin embargo la composición del equipo varía dependiendo del alcance del proyecto. Por último se debe finalizar la estrategia haciendo partícipes de la misma no sólo a los directores generales sino los gerentes experimentados en proyectos de Outsourcing que puedan proporcionar los aspectos operacionales de la estrategia.

Puntos básicos para lograr un Outsourcing exitoso Para lograr un buen resultado en el proceso de Outsourcing hay que

considerar tres aspectos principales: La revisión de la estructura de la empresa, la determinación de las

actividades a outsource y la selección de los proveedores.

Revisar la estructura de la empresa.


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Se pueden identificar cuatro puntos básicos para que una empresa cuente con la estructura adecuada.

° Contar con una buena administración del proceso de abastecimiento. EL proceso de Outsourcing debe tener una misión definida: aumentar el valor del producto percibido por los consumidores. Un diseño exitoso de la estrategia del proceso de abastecimiento consiste en aprovechar al máximo las ventajas o habilidades principales de la organización y subcontratar todo lo demás.

° Determinar habilidades principales e identificar cuellos de botella. Uno de los pasos clave para que una empresa pueda lograr un proceso de Outsourcing exitoso es identificar cuáles de las actividades que realiza son las centrales o principales para el negocio. Estas generalmente son aquellas en las que tiene alguna ventaja sobre sus competidores ya sea mejor tecnología, mejor calidad, menores costos, etc.

° Cambiar la cultura organizacional. Un paso importante dentro de proceso de Outsourcing es lograr que los integrantes de las organizaciones entiendan los fundamentos de esta separación de actividades, así como los motivos que llevan a ella y los beneficios que puede traer para la compañía.

° Contar con la tecnología de información adecuada. Una vez que se han establecido los puntos básicos para el Outsourcing es importante que la empresa cuente con la tecnología necesaria para poder mantener una relación de este tipo.

Determinar a cuáles actividades aplicar Outsourcing y a cuáles no. Dentro de una organización existen diversos tipos de actividades que dependiendo de su naturaleza pueden o no someterse a un proceso de Outsourcing. Dentro de las actividades de una empresa se tienen las actividades estratégicas, las altamente rentables y las rutinarias y/o de apoyo. Las dos primeras actividades deben conservarse internamente mas, la última es recomendable que se subcontrate. Se pueden identificar tres criterios para determinar las actividades a subcontratar, estos son:

° Actividades que hacen uso intensivo de recursos. Mediante esta técnica las compañías pueden entrar en un nuevo mercado sin la necesidad de incurrir inmediatamente en inversiones considerables de equipo. Algunas utilizan esta técnica buscando aumentar su eficiencia y reducir los costos.

° Actividades que usan servicios especializados. La subcontratación ofrece a las empresas gran flexibilidad en sus sistemas, ya que pueden contar con el apoyo de un tercero especializado que pueda adaptarse mejor a los cambios del mercado.


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° Actividades relativamente independientes. Una forma de identificar actividades que no formen parte de las habilidades centrales de una empresa, es observar aquellas tareas que tienen una relativa independencia con respecto a las demás funciones del as compañía.

° Respecto a las actividades que no se deben subcontratar están: La Administración de la planeación estratégica, la tesorería, el control de proveedores, administración de calidad y la supervisión de la satisfacción del cliente y de reglamentos como: responsabilidad del producto, calidad, regulaciones ambientales, higiene, seguridad del personal y seguridad pública.

3. Seleccionar al proveedor. Se pueden mencionar ciertos pasos a llevar a cabo en la selección de un proveedor. Analizar la relación costo/beneficio. Si se obtiene un resultado positivo, es decir que el proveedor puede realizar a un costo menor y con igual o mayor calidad dicha actividad, quiere decir que la empresa ha logrado identificar una actividad que no forma parte de sus habilidades principales. Cuando el resultado es negativo, es decir, que un proveedor presente un costo generalizado mayor que el que obtiene la empresa, se pueden deducir dos cosas:

o La empresa intenta desintegrar una actividad que forma parte de sus habilidades centrales y/o

o La selección del proveedor es deficiente y éste no tiene las capacidades suficientes para ofrecer el servicio a la empresa o la actividad no forma parte de sus habilidades principales.

o Seleccionar cuidadosamente a los proveedores. Al seleccionar un proveedor las empresas deben buscar proveedores que se enfoquen en la industria en la que ellos se encuentran, además ellos deben comprender el manejo de los productos que se van a subcontratar.

o Elaborar un contrato escrito y estricto Por más atractivo y beneficioso que pueda parecer, no se debe olvidar que la subcontratación es delicada, se están colocando actividades importantes para la empresa en manos de terceros que pueden perjudicar los intereses de la compañía si no se ajustan a sus necesidades. Es por esto, que uno de los puntos básicos al buscar subcontratar es el contar con un contrato por escrito, que sea claro en establecer todos los puntos necesarios para que el tercero cumpla con la entrega del producto y/o servicio así como con las características requeridas por la empresa. Una vez escogido el proveedor adecuado para la desintegración, la empresa debe establecer las metas y los costos del proyecto de subcontratación.


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Los riesgos del Outsourcing

Los riesgos involucrados en el proceso de Outsourcing pasan de ser riesgos operacionales a riesgos estratégicos.

Los riesgos operacionales afectan más la eficacia de la empresa.

Los riesgos estratégicos afectan la dirección de la misma, su cultura, la información compartida, entre otras.

o Los principales riesgos de Outsourcing son: o No negociar el contrato adecuado. o No adecuada selección del contratista. o Puede quedar la empresa a mitad de camino si falla el contratista. o Incrementa el nivel de dependencia de entes externos. o Inexistente control sobre el personal del contratista. o Incremento en el costo de la negociación y monitoreo del contrato. o Rechazo del concepto de Outsourcing

Al delegar un servicio a un proveedor externo las empresas están permitiendo que éste se de cuenta de cómo sacarle partida al mismo y se quede con las ganancias. Uno de los riesgos más importantes del Outsourcing es que el proveedor seleccionado no tenga las capacidades para cumplir con los objetivos y estándares que la empresa requiere.


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Lussier, Robert N., Achua, Christopher F., Coaching en “Liderazgo, teoría, aplicación y desarrollo de habilidades”, Thomson y Learning. México 2003, p. 116 Liderazgo en equipos, liderazgo organizacional y la relación del liderazgo con el coaching, son temas que aborda Robert Lussier en su obra, donde culmina con un tema relacionado con la espiritualidad en el lugar de trabajo. Bayon, Fernando, Cubeiro, Juan Carlos, Romo, Marta y Sainz, José Antonio, Caracterización del Método en: “Coaching Realmente”, Prentice Hall, España 2006 pp. 27-40.50-52, 65-66 y 94-97. Estos autores presentan un obra con enfoque europeo y empresarial y la explican como una llamada a la esperanza, al optimismo inteligente y a las enormes posibilidades de crecimiento del ser humano.

Coaching

El coaching consiste en dar retroalimentación motivacional para mantener y

mejorar el desempeño. La idea que subyace en este modelo es maximizar las fortalezas del empleado y reducir al mínimo sus puntos débiles. Ayuda a que los lideres se concentren en los objetivos, desarrollen su capacidad de comprensión interpersonal y su sentido común. Una de sus metas es mejorar la vida de los empleados y de la organización.

Tipos de coaching

Coaching Estratégico ―Se centra, según el método Eurotalent, en impulsar el liderazgo individual

(lo que en Eurotalent llamamos <<fluir>>), el liderazgo de equipo (<<in-fluir>>; conseguir que los colaboradores <<fluyan>>, den lo mejor de si mismos) y el liderazgo organizativo (<<con-fluir>> en torno a una misión, una visión y unos valores compartidos en la empresa).

Coaching Plus ―Consiste en integrar en un solo proceso técnico varias orientaciones del

coaching que son tuteladas por coaches diferentes. Siempre existe en esta modalidad un coach coordinador y responsable global del coaching plus. El coach coordinador de esta modalidad, deberá aprobar la programación de los demás coaches y dar coherencia al proceso.

A la visión convencional del coaching ejecutivo, se une una segunda

derivada, focalizada en el desarrollo de evolutivo de la personalidad y rol


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profesional centrados en las tareas especificas que precisa ejecutar excelentemente por exigencia de su puesto y responsabilidad.

Es frecuente que los coaches proporcionen al pupilo todo tipo de retos: a

veces cierta dificultad práctica, en ocasiones de cierto contenido intelectual. Triunfan la superación como conducta, logro como exigencia de su propia reputación y la satisfacción personal como manifestación de su capacidad.

Coaching Organizativo

Participa un número elevado de procesos de coaching individuales. Los resultados son mucho más efectivos que los obtenidos por el coaching individual sobre unas pocas personas de la compañía, puestos que los procesos en paralelo apoyan una cultura corporativa de diálogo y de desarrollo. En la mayor parte de las ocasiones el coaching organizativo suele ahondar sobre los aspectos comunes que la empresa ha definido previamente.

Los seis pasos del cambio

Precontemplación: No está preparado. La persona no está todavía dispuesta a cambiar, porque no es consciente de que lo necesita, o se siente abrumada, o está en el simple «debería».

Contemplación: Se plantea el cambio y empieza a tomárselo en serio. Está incubando la intención. Cree que debería empezar a cambiar.

Preparación: Tiene un plan. Desea marcarse objetivos, y reconoce el coste de alcanzarlos.

Acción: Inicia los primeros pasos. Especifica no sólo los objetivos, sino los obstáculos y fuentes de ayuda y la secuencia a seguir.

Mantenimiento: Empieza a convertirse en habitual. A pesar de las tentaciones, los comportamientos se mantienen.

Terminación: Lo ha conseguido. El objetivo de cambio se ha cumplido. El comportamiento se ha arraigado.


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La estructura del proceso dinámico del coaching permite considerar:

Reflexión. Debe entenderse como aquella fase en la que el pupilo examina sus propios estados, comportamientos, deseos y pensamientos. La reflexión puede conducir al pupilo a una batalla interna con sus creencias, que le suponen un límite de actuación, a veces difícilmente superable. Es el momento en el que el pupilo se debe autoconvencer de la necesidad de cambiar aquellas creencias que le influyen negativamente en su proceso de desarrollo al tiempo, y reforzar aquellas que le ayudan y le impulsan.

Debe profundizar sobre lo que va a hacer o la conducta que va a seguir, sus implicaciones y sus efectos. «Reflexionar antes de dar el paso» (La Fontaine) es el primer mandamiento del directivo. El coaching busca que esa reflexión, convertida en examen, se realice de forma automática a imagen de un método ma-temático. Perder tiempo en modelos (en realidad, invertirlo) es ganar tiempo para la eficacia.

Descubrimiento. En esta fase, el coaching sacude con una sorpresa al pupilo. Es el «factor eureka". Aparecen actitudes, aptitudes nuevas tras quitar todo aquello que lo cubre y tapa; se desvelan. Ha quedado expuesta a la luz su meta-ignorancia (no sabíamos que no sabíamos) y va a encontrar una nueva ley que permite explicar situaciones nuevas o deseadas. Es el mejor camino (descubrir) para divisar desde lejos el futuro.


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Se deduce que el acto voluntario de descubrirse es crear, de forma espontánea pero responsable, un nuevo escenario para actuar con el convencimiento de que puede y debe hacerlo en la forma y manera que el mismo ha decidido. Descubrir es conocer, sorprenderse, adquirir fuerza y avanzar, en definitiva adquirir conciencia emocional.

Plan de acción. La acción supone siempre un cometido instintivo del sujeto respecto del objeto establecido. Se emplea con preferencia de «acto» para las acciones calificables como comportamientos humanos. En concreto en el procedimiento de coaching el plan de acción es un «compromiso dinámico» adquirido por el pupilo en virtud del cual garantiza la ejecución de determinados actos o adopción de ciertas actitudes tendentes a los resultados u objetivos propuestos.

El plan de acción es concreto, tasado y datado, y además es propuesto, definido y aceptado por el pupilo. La verdadera fuerza del plan de acción se obtendrá sólo si se dan los predicados indicados. Así, se obtiene la mayor vinculación pupilo-plan de acción. Para que esta vinculación sea todavía más poderosa, los objetivos marcados en el plan de acción deberán ser retadores y realistas. Las posibilidades de desarrollo personal pasan por las capacidades de actuar propias. El efecto producido por la acción ha de estar orientado desde el primer momento. Cualquier desviación que ponga en peligro alcanzar los objetivos ha de atajarse velozmente reconvirtiendo el comportamiento. Es preciso, pues, crear el mecanismo de autocontrol (ya sea feedback, ya sea seguimiento simple u otras fórmulas).

Hábito. Referido al comportamiento de las personas, consiste en repetir una misma acción o hacer determinadas cosas, siempre, de la misma manera, y también incluye la predisposición de la persona para ha-cer las cosas siempre igual. Repetir, convertir la acción en rutina, hacer costumbre o actuar de una determinada manera similar inconscientemente, equipara al hábito con la conducta de expresión y comunicación. Habitual significa, en realidad, predecible, lo que no quiere decir que una vez asumida la rutina, se exijan comportamientos estandarizados. El verdadero arte de vivir y de relacionarse se manifiesta a través de la naturalidad y espontaneidad de las propias rutinas.

El proceso de coaching procura hacer habitual el mismo comportamiento. Pero hay que tener muy presente que a un determinado nivel de madurez mental los comportamientos no se cambian, pero sí se educan y se reconducen externamente a las exigencias prefijadas en cada momento.

Habituarse a la nueva manifestación de los comportamientos se convierte en la segunda naturaleza del hombre. El hábito no es una moda efímera. Se con-vierte en automatismo. La moda es excluyente en sí misma, pasajera, parcial y oportunista. Sin embargo, el hábito se transforma en algo tan poderoso como la


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costumbre de hacer y actuar de manera pareja y cierta, inconsciente y constante. El método Eurotalent de reflexión, descubrimiento, acción y hábito (proceso dinámico), permite solventar lo que Richard Boyatzis denomina «las cuatro discontinuidades para cambiar»:

Las cuatro discontinuidades para cambiar

Decidir quién soy y quién quiero ser

Plantear el futuro y alimentar la pasión

¡Conócete a ti mismo!

El equilibrio entre conservación y adaptación

Identificar puntos fuertes y oportunidades de mejora.

La decisión de cambiar

Definir objetivos

Crear un programa personal de aprendizaje

La decisión de pasar a la acción

Experimentar y practicar con los cambios deseados

En entornos psicológicamente a salvo

Desarrollar y utilizar las relaciones

La maravilla de la naturaleza humana se manifiesta en que esos cuatro obstáculos han de superarse en compañía. Por eso el diálogo es uno de los fundamentos del humanismo y por eso la amistad es una de las claves de la felicidad.

El análisis del proceso dinámico conlleva tener en cuenta un segundo aspecto en el estudio del proceso de coaching, el proceso interno que, como su propia naturaleza indica, tiene lugar en el pupilo.

De la programación neurolingüística (PNL), se puede extraer este proceso

interno del coaching, referido a las formas de hacer, de cambiar, de gestionar los comportamientos y de reformular los hábitos del pupilo.


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El esquema gráfico del proceso sería:

La explicación del proceso interno es sumamente sencilla, para quien sea capaz de relacionarla con los hábitos, lo que es tanto como afirmar la importancia de la interiorización del cambio. Nada resulta eficaz si el individuo no es susceptible de interiorizarlo o si sus prejuicios y cultura no le permiten llevar a cabo con éxito esta fase del proceso. ¿Hasta qué punto el coaching ayuda a cambiar? La matriz Frecuencia-Arraigo

Frecuencia del Comportamiento

Frecuente Necesita mucha insistencia Difícil de cambiar

Infrecuente Fácil de cambiar Necesita mucho Compromiso

Esporádico Característico


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Arraigo del comportamiento

La primera etapa (de inconscientemente a conscientemente incompetente) exige cuestionamiento: apenas el 10% de las tareas que realizamos son conscientes, y por tanto el pupilo ha de «darse cuenta» de lo que necesita mejorar.

La segunda etapa (de conscientemente incompetente a conscientemente competente) exige método, cualquiera que sea.

La tercera etapa (de conscientemente competente a inconscientemente competente) exige práctica hasta que la destreza en cuestión resulte natural.

Por último, la cuarta etapa es la de interiorización o, en su defecto, que el entorno dinámico provoque que aquello que en el pasado reciente era competencia inconsciente en las nuevas circunstancias sea incompetencia inconsciente.

Cada persona establece su recorrido interior desde lo inconsciente a lo consciente, a través de un mapa propio, personal e intransferible. El proceso interno del coaching pasa por descubrir este mapa exclusivo, para alcanzar los resultados que previamente se han debido establecer. Este camino suele transcurrir por un recorrido principal y directo: «Se sabe lo que se quiere y la mejor manera de conseguirlo».

Pero puede darse otro recorrido alternativo, que tiene carácter secundario e indirecto. «Sin tener claro lo que se quiere, se tiene claro aquello que no se quiere». En este recorrido, se van eliminando todos aquellos sobrantes lo que no se quiere) y al final del trayecto debe surgir lo que se buscaba.

El coach que acompaña en este camino ha de ser muy consciente de la

necesidad de involucrar la capacidad intelectual/emocional/visceral del pupilo en su proceso de aprendizaje. Conociendo los diversos roles que en cada momento desempeña la cadena cerebral: desde el sistema reticular (cerebro del reptil) que controla las respuestas instintivas básicas y está asociado a funciones biológicas (no aprende, es instintivo y caprichoso, vive exclusivamente en el presente...), pasando por el sistema límbico (cerebro del mamífero) que es el encargado de la memoria, el aprendízaje y las emociones (relaciones humanas, interacción, afectos..) hasta el neocórtex (cerebro propiamente humano) que está relacionado con los procesos intelectuales (reflexiona, visualiza, planifica y es capaz de formular estrategias para conseguir los objetivos), ha de conseguir que el cerebro opere de manera integrada, el hemisferio izquierdo y derecho y las estructuras corticales y subcorticales.

Ya hace un siglo, William James y Kart Lashley mantenían que el hombre utiliza sólo una pequeña parte de sus recursos mentales y físicos, lo que está determinado principalmente por el número de conexiones que pueda producir el


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cerebro (sinapsis). Cualquier iniciativa de desarrollo pasa por estimular el mayor número de conexiones cerebrales: «La potencia del cerebro es infinita» (Descartes).

Ciertas actividades del proceso de coaching pueden ser consideradas como

un método de confirmación de conductas e identificación con la cultura de la empresa. Por eso no es de extrañar que muchos directivos recién incorporados o recién nombrados están sujetos a coaching. La metodología de Eurotalent reúne también en clave de proceso la estrategia del coaching relacionada con la creación de valor real para quien lo recibe y para la organización.

Traspasar la frontera del coaching es adentrarse en la aventura de conocerse más, de reflexionar para ser mejor y de aceptar el reto de la acción para desarrollarse personal y profesionalmente, todo ello en el entorno inmediato de la empresa y con el foco remoto e ineludible de dirigir hacia los resultados las estrategias de mejora. La versatilidad del coach: los siete roles en su relación con el pupilo.

A lo largo de todo el proceso de coaching, el coach va adoptando diversos

papeles adaptándose a las necesidades que el pupilo presenta. Sin esa versatilidad, el coach mantendría un planteamiento profesional y personal excesivamente rígido. A partir de las enseñanzas de Douglas Silsbee (The mindful coach, 2004), el método Eurotalent reconoce los siguientes roles:


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Maestro (Coordina): modela el crecimiento y aprendizaje, encauza y analiza, está presente. Como maestro:

Mantiene la auto-consciencia.

Escucha con foco y presencia.

Modeliza el aprendizaje y el crecimiento.

Se relaciona con el pupilo con interés y respeto.

Elige las vías de acción. Socio (Comparte): define, negocia y se involucra en la responsabilidad de la relación. Su función de socio requiere confidencialidad, transparencia y claridad y carácter mutuo. En este rol:

Establece una estructura de relación.

Explícita y clarifica el proceso de coaching con el pupilo. Investigador (Pregunta): descubre las necesidades reales del pupilo y obtiene información. Actúa con curiosidad pero con humildad. Cuando desempeña este papel, el coach:

Hace preguntas para profundizar en el entendimiento de la situación del pupilo.

Ayuda al pupilo a articular los resultados deseados.

Anima al pupilo a generar cursos de acción. Espejo (Refleja): aporta información en beneficio de un mayor conocimiento del pupilo sobre sí mismo. Ha de ofrecer una imagen veraz (ni humillante, ni narcisista) para ampliar las posibles elecciones del pupilo. Desde el espejo, el coach:

a) Aporta información honesta y directa. b) Dirige la atención del pupilo hacia sus fortalezas y su

potencial. c) Anima a la auto-observación y la reflexión.

Profesor (Muestra): proporciona información, dotando al pupilo de lenguaje y herramientas precisas para elaborar y llevar a feliz término el plan de acción. Como profesor, el coach:

Provee de información, lenguaje y herramientas como «experto».

Reta y estimula el proceso de pensamiento del pupilo. Guía (Orienta): como guía, el coach sugiere y analiza las diversas opciones, pero es el pupilo el protagonista del proceso y, además, el último responsable de las decisiones. Desde este papel, el coach provee de ímpetu e ideas para la acción. Como guía:

Anima al pupilo a pasar a la acción.


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Ofrece opciones y/o recomienda cursos de acción. Notario (Comprueba): anima a la responsabilidad y da fe del cumplimiento de los objetivos. En tanto que notario:

Establece acuerdos claros sobre el plan de acción.

Explora y resuelve las dudas e inquietudes del pupilo.

Hace seguimiento de los hitos acordados. A lo largo del proceso, el coach representa todos estos roles. La mayor dificultad consiste en mantener una coherencia desde las siete posiciones, en coordinar las diversas funciones que debe cumplir y en hacer coincidir y conciliar las metas de cada fase con los objetivos reales y finales del coaching.


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Wilson Terry (2000), ―Estrategia de empowerment‖ en “Manual del empowerment: cómo conseguir lo mejor de sus colaboradores, gestión, España, pp. 15-26, 39-43. Wilson presenta en su obra un estudio integral del empowerment como herramienta moderna de la administración partiendo del establecimiento de estrategias de empowerment, pasando por ejercicios individuales de empowerment hasta presentar estudios de caso, con la finalidad de que el alumno pueda analizar la aplicación real de este concepto.

Empowerment

Es un cambio de estilo, esto conduce a incrementar la delegación, la comunicación y la responsabilidad de los empleados ya que los directivos tienden a liberar el poder, lo que hace que las personas tengan un campo de acción más amplio en su trabajo a la hora de tomar decisiones y como consecuencia crecen sus cualidades y su importancia.

El empowerment real y con futuro solo tendrá lugar si la organización

cambia su cultura para eliminar todo tipo de bloqueo al empowerment y si todo empleado se le permite y se el anima a desarrollar sus talentos para alcanzar su potencial.

El empowerment no es mero cambio de estilo a la hora de dirigir una

empresa, es una realineación de los valores de la organización y de la manera en que trata a sus empleados.

El verdadero empowerment requiere un alto nivel de cohesión, apoyo y

lealtad por parte de los empleados. El otro factor importante que los directivos tienen que tener en

consideración si quieren introducir el empowerment en sus organizaciones es si todos tienen deseos y la habilidad de tener ese poder de tomar decisiones.

¿Qué es el empowerment?

El empowerment organizacional puede ir del control de los trabajadores de

toda la organización al hecho que los individuos tengan voz y voto en la manera en que funcionan en sus respectivos trabajos.

Existen muchos factores de empowerment o desempowerment en los

valores, comportamiento, sistemas, procedimientos y cultura de la organización. Los cambios tienen que llevarse a cabo en estos niveles que van más allá de la influencia del individuo.


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Y no es posible que todo esto suceda sin una planificación cuidadosa y una disipación del poder por parte de los altos directivos de la organización.

¿Qué ofrece el empowerment?

Los directivos lo consideran un medio para eliminar las burocracias y liberar a los trabajadores de las históricas negociaciones controladas por los sindicatos, obteniendo así una mayor flexibilidad y la posibilidad de recompensar a sus trabajadores por sus esfuerzos individuales.

Favorece el desarrollo y el uso de los talentos ocultos que existen en los individuos.

Mayor flexibilidad y libertad en el trabajo, nos encontramos con la posibilidad de ser creativos e innovadores.

Introduce el poder y la toma de decisiones hasta los niveles inferiores de la organización, llevando así a mejorar las relaciones con los clientes y a acelerar la resolución de las quejas que estos pudieran tener.

Contribuye a la introducción de una mayor calidad.

Cultura de la organización

Existen algunos directivos para los que la cultura de la organización no

existe realmente, piensan que no tiene importancia para que una empresa y el empowerment de sus empleados funcionen bien.

Una de las razones principales de que eso sea así es que debemos buscar e investigar la cultura de una organización. La cultura es para ellos solo ―la manera de hacer las cosas que tenemos por aquí‖.

La cultura está compuesta por un cierto número de factores, pero en la raíz de cada cultura organizacional están los valores en los que se basa la organización. Algunos de los principales valores que tiene algunas de las organizaciones son: la innovación, el acercamiento al cliente, la rapidez de la capacidad de respuesta, los mejores precios de la ciudad, la estabilidad y el orden, etc.

Los valores pueden ser permanentes y durar muchas décadas o siglos, como es el caso de las organizaciones religiosas, o pueden cambiar muy rápidamente debido a un diferente entorno de operación de una organización o si un nuevo equipo directivo toma el control.

¿Por qué la cultura es importante?

La cultura es importante para el empowerment de los individuos ya que el proceso de empowerment a menudo exige la ruptura con la tradición y un cambio en la cultura de una empresa. Una cultura de empresa ofrece a los empleados una estabilidad y familiaridad que pueden ser beneficiosas.


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Desarrollar una filosofía El punto de partida para cualquier empresa que quiera proporcionar a sus

empleados capacidades de decisión y autogestión, es adoptar una filosofía general que sea fácil de entender y que pueda comunicarse fácilmente, como por ejemplo:

El empowerment es un proceso iniciado por los gerentes que capta las ideas y los deseos de todos los empleados de la empresa permitiéndoles que desarrollen la totalidad de sus talentos y habilidades para la consecución de las metas de la empresa y sus propias metas de trabajo y desarrollo profesional.

FIGURA 1.1 El círculo de empowerment

La figura muestra la naturaleza circular del empowerment dentro de una empresa. El punto de partida es el deseo de cambio y mejora. Este primer estadio es uno de los más importantes para cada individuo y para el total de la empresa. Si los empleados no están convencidos de la necesidad de cambio y de la necesidad de actuar de manera diferente todos los otros estadios tiene pocas expectativas de éxito. El segundo estadio consiste en eliminar las restricciones que tienen los empleados a todos los niveles de la empresa para que sean capaces de llevar a cabo acciones o hacer cosas sin bloqueos de reuniones y frustraciones que a menudo van asociadas a la jerarquías y las burocracias. Este paso requiere mucha valentía y confianza por parte de los altos directivos. Puede suponer la eliminación de los niveles de la jerarquía y de muchos puestos de trabajo. El otro factor importante en este estadio es que las personas acepten y usen de manera constructiva su libertad recién obtenida. Siempre se supone que cualquier libertad ofrecida por la empresa ha de ser aceptada de inmediato, pero aunque esto sería cierto con algunas personas, para otras no es así. Con las libertades, deberán ofrecerse un paquete de estímulos e incentivos.


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En el tercer estadio, ya habrán aceptado las libertades adicionales y empezaran a tomar conciencia de propiedad de su trabajo y de sus deberes. Su punto de vista sobre el trabajo cambia de ser un mal necesario que debemos llevar a cabo para comprar las cosas materiales de la vida, a ser parte de la propia vida y de su diversión. La separación entre trabajo y vida personal será menor a medida que empiece a existir una mayor identidad con el trabajo, este se convertirá en una parte más de las ideas y de los sentimientos de un individuo. A medida que el estadio 3 se complete se empezará a desarrollar el estadio 4. Los papeles y los trabajos se ampliarán ya que los empleados se mostrarán más interesados por su trabajo y tomarán más responsabilidades. Harán lo que sea necesario para llevar a cabo su tarea con éxito. Les pertenecerá y será parte de ellos mismos y no solo algo que les viene dado por personas ajenas a ella. Cada responsabilidad y tarea nueva requerirá el aprendizaje de nuevas habilidades que añadirán a su interés y motivación. En el estadio 5 empiezan a mostrarse los resultados tangibles del empowerment. Del incremento de libertad, al mayor propiedad del trabajo y las habilidades adicionales resultará un mayor rendimiento que conducirá a una mayor motivación, un incremento de las metas y con ello unos mayores resultados. Estos incrementos se explican en cierto modo por el mayor interés y dedicación y también por el desarrollo de una solución de razonamiento y creatividad hacia el trabajo. Se cuestionan los métodos existentes y eso lleva hacia una ética de mejora continua. Al llegar al 6 estadio se empiezan a notar una serie de cambios significativos en materia de actitud y de comportamiento en las personas. Su éxito desemboca en un sentimiento de competencia, una mayor auto-estima y una elevación psicológica por encima de su posición anterior. Se encuentran ahora a un nivel diferente, controlando los acontecimientos. Su comportamiento y sus acciones tienen una mayor agudeza y eficiencia. Las viejas preocupaciones están descartadas o se manejan más fácilmente, se muestra un aire de alegría, de crecimiento y de potencial. En el estadio 7 el individuo ha crecido por encima de su trabajo y está buscando mayores retos. Es el momento de tomar mayores responsabilidades, de aceptar temas más complejos, y obtener mayores recompensas. El círculo se ha completado. El círculo de empowerment es una manera muy útil de describir el proceso que deben de seguir los individuos en su viaje hacia un mayor logro y una mayor satisfacción a nivel personal y profesional. Para completar el círculo es conveniente identificar los comportamientos que describen una empresa con empowerment y contrastarlo con los que encontramos en las empresas sin empowerment. Figura 1.2 Descripciones de comportamiento

Empresa con empowerment Empresa sin empowerment


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Ella cometió el error, le ayudaremos a solucionarlo.

Ella cometió el error, ella podrá solucionarlo.

Se aplauden los intentos aunque fallen

Se castigan los intentos si fallan

Los criterios para el éxito y el ascenso dentro de esta empresa son el talento y el rendimiento.

Si no perteneces al club nunca podrás tener éxito en esta empresa.

Hay personas motivadas y creativas en todos los niveles de la empresa

Los único innovadores y al gente creativa están en los departamentos de marketing

Ser emprendedores, tener iniciativa y aceptar el reto de intentar hacer las cosas nuevas son la norma.

Mantén al cabeza baja y al nariz limpia.

Hay un verdadero interés por el bienestar y el desarrollo individual

Nadie tiene un verdadero interés; ten tu desarrollo personal.

Niveles de empowerment

Una empresa puede centrarse en los individuos y en los trabajos que estos llevan a cabo. Esto aumenta el rol del individuo dándole una mayor responsabilidad y libertad para la toma de decisiones, lo que lleva hacia una ampliación de las habilidades y al desarrollo y la utilización del potencial latente. A través de este proceso el individuo desarrolla un mayor sentido de autoestima y se integra mucho mas adentro de la empresa.

Figura 3.1 Niveles de empowerment El eje horizontal – desarrollo de las personas- representa hasta donde esta preparada la empresa para involucrar a sus empleados en el proceso de

Nivel 1

Puesto

de

trabajo

Nivel 2

Lugar

de

trabajo

Nivel 3

Unidad

Nivel 4

empresa Desarrollo

de la

empresa


266

empowerment. Una empresa puede decidir formar completamente y desarrollar a sus empleados, para que sean competentes y estén muy preparados en el trabajo para el que han sido contratados. Esta política les aseguraría que la mayor parte de los empleados estarían haciendo ese trabajo durante todo el tiempo en que trabajasen para esa empresa. Existiría posiblemente una vía para promocionarse dentro de la empresa para esos pocos que han mostrado un potencial. Como alternativa, podría adoptarse una política de desarrollo de los empleados teniendo como finalidad involucrarles al máximo, para motivarles a que lleguen a los puestos más altos de la empresa que sus habilidades les permitan. El eje vertical – desarrollo de la empresa- representa el nivel de cambio al que se aspira. En los trabajos más sencillos existirá el objetivo del cambio. Se reestructuraran todos los trabajos, basándose en el principio del empowerment. Por lo tanto los trabajadores serán flexibles, responsables y estimulantes. El nivel superior del eje muestra que el objetivo para el cambio es toda la empresa. El cambio tiene que tener lugar en la cultura, la estructura, la dirección o los sistemas, pero deberá afectar a toda la organización y tendrá efectos en cada uno de sus empleados. Nivel 1: el puesto de trabajo. El empowerment iniciado a nivel del puesto de trabajo cambia la estructura y el contexto del trabajo de una persona. Aunque el contexto sea el mismo, las tareas extra que se añaden dan más significado y control al individuo. Por ejemplo en una operación de producción los operarios asumirán la responsabilidad de comprobar la calidad del producto. Otras tareas que tendrán a su cargo serán la ordenación de materias primas, la organización de flujos de trabajo, establecer y monitorizar los objetivos de rendimiento y hacer modificaciones a sus sistemas de operación. El proceso de empowerment también requiere la suspensión de los controles directivos jerárquicos y la introducción de un grado de autodirección. Las personas empezaran a pensar por ellas mismas y serán responsables y se encargarán de que en su trabajo todo vaya bien y, de solucionar cualquier posible problema. El hecho de estar constantemente buscando la manera de mejorar sus tareas puede hacer innovadores a los empleados y obtener la satisfacción laboral - que es la piedra angular del empowerment. Nivel 2: el lugar de trabajo El lugar de trabajo puede definirse como el entorno y circunstancias en las que se producen los productos o servicios. En una oficina de atención al consumidor, el lugar de trabajo consiste en el equipo que lleva las reclamaciones, la dirección del equipo, el material utilizado y los procedimientos y sistemas que ordenan, controlan y regulan el trabajo del equipo. También se incluye el entorno


267

físico en el cual el equipo trabaja y las influencias de otras personas y secciones que afecten su trabajo diario. El empowerment a este nivel requiere un cambio fundamental en el papel y estilo de los directivos comparándolo al de los directivos de otras empresas. Mucho del trabajo diario de los directivos seria delegado al equipo. El control se vería reemplazado por la facilitación, mientras que el directivo gestionaría desde los límites de la empresa. El trabajo en equipo se vería organizado y llevado acabo por el mismo equipo, lo que permitiría que las personas fuesen dueñas de su propio trabajo y sintiéndose el orgullo de conseguir sus objetivos con éxito. Nivel 3: la unidad El empowerment en el nivel de unidad conlleva la participación en la dirección y gestión de una unidad concreta dentro de una empresa mayor. La unidad puede ser un centro de productos, una fabrica, un hotel, un departamento de hospital, o un departamento de ayuntamiento. Se llevaría a cabo empowerment de nivel 1 y 2, el puesto de trabajo y el lugar de trabajo, y de manera adicional el individuo se vería involucrado en la creación de una política para la unidad. El empowerment en la unidad requiere una estructura plana, no jerárquica y no burocrática, quizás un nivel entre el director de unidad y los empleados operativos. Una estructura que empujaría hacia abajo la toma de decisiones y abriría líneas de comunicación, por lo que habría un flujo de información más rápido de arriba abajo, dentro de la empresa. Nivel 4: la empresa El empowerment en el nivel 4 es una extensión del empowerment a nivel 3. Los empleados están involucrados en la toma de decisiones de su unidad y de la empresa de la que forman parte. Cualquier empresa que incluya varias unidades, puede tomar ciertas decisiones de manera centralizada o en la oficina central que afecten la vida laboral de los empleados de cada una de las unidades. Por ejemplo, una empresa puede decidir una política de dejar de marcar las horas de entrada y salida del personal. El empowerment organizacional decreta que las personas de las unidades afectadas por este cambio pueden dar su opinión al respecto.


268

EVALUACIÓN UNIDAD VII 1. ¿Por qué cree que el término calidad ha tomado tanta importancia en la

actualidad?

2. ¿Qué implica prevenir? ¿Lo ha hecho alguna vez? ¿Qué beneficios le trajo hacerlo?

3. ¿Conoce una empresa que maneje una cultura de calidad? ¿Cuál? Y ¿Por qué lo considera así?

4. ¿Aplica en su vida diaria la filosofía just in time? 5. Explique un ejemplo de una empresa que utilice outsourcing 6. ¿Cree que el coaching es una buena técnica? ¿Por qué lo considera así? 7. ¿En qué casos considera adecuado utilizar empowerment? Explique su

respuesta


269


Extraído de: http://www.ndipartidos.org/es/node/44317

DIEZ MÁXIMAS PARA EL COACHING DE LIDERAZGO EN LA EMPRESA

¿Cuando nacen las teorías de la importancia del factor humano en una empresa?

Ante la crisis del 30, la gran depresión económica llevó a los líderes de las

empresas a minimizar los costos de producción y maximizar los recursos con los

que contaban. Esta tendencia produce un gran descubrimiento: el mayor

rendimiento no era producto de una modificación física, sino de una alteración de

actitud en el factor humano que componían la serie de producción. Fue en ese

preciso momento en que la era del capital humano había comenzado.

De esta manera la motivación, la participación, la integración del hombre en la

organización toma un rol protagónico en las gestiones de éxito. Así llegamos a la

época actual dominada por la idea de que hay que coordinar, compatibilizar, hacer

coherente un conjunto de objetivos organizativos y de objetos personales.

DIEZ MÁXIMAS PARA EL COACHING DE LIDERAZGO EN LA EMPRESA

1.- Alinear la misión personal con la misión de la empresa: Los objetivos de una

empresa solo pueden lograrse con un personal motivado. Una motivación

extrínseca solo enriquece el valor de los premios dentro de un modelo de control

(equilibrio entre premios y castigos). La verdadera motivación intrínseca solo surge

cuando la dirección es capaz de hacer compatibles los objetivos de los individuos

con los de la organización.

Integrar la misión personal de cada uno de las personas que la componen con la

misión final de la empresa.

Un proceso de coaching de liderazgo provee el contexto para que los integrantes

de la organización se unan y se alineen con la misión de la empresa, compartan la

misma visión que sus dirigentes y operen desde los mismos principios y valores.

2.- Excelencia en la comunicación: La capacidad para adquirir un resultado

extraordinario está íntimamente ligada con la posibilidad de una comunicación en

excelencia. Aprender a comunicar es una de los desafíos claves para el éxito de


270

una empresa. La comunicación rigurosa es la base de la coordinación de acciones

exitosas que transforma a un puñado de seres humanos en un equipo único y

sólido. La mayor parte de los problemas de los equipos nace de una comunicación

ineficaz y pobre. Requiere una transformación paradigmática en la manera de

comunicar elevando la capacidad de coordinar acciones con el fin de generar la

sinergia impulsora para lograr los resultados propuestos.

3.- Competencias conversacionales: Los equipos deben desarrollar una manera

de comunicarse efectiva y poderosa a través de la excelencia en la comunicación

pero la palabra tiene un valor en si mismo que trasciende esa función. Trabajar

con la palabra, el cumplir con acuerdos, promesas, el feedback, la comunicación

eficaz, la escucha generativa, saber pedir, renegociar acuerdos y promesas,

realizar reuniones productivas, entre otras habilidades, no solo permite el contexto

adecuado para establecer el ambiente necesario para establecer un tipo de

comunicación auténtica sino que optimiza el rendimiento en de la gestión de cada

equipo de trabajo.

4.- Contexto de transformación: La única constante de nuestro tiempo es la

aceleración del cambio. Por lo que es fundamental anticiparse a los cambios,

generar un contexto propicio para que los nuevos desafíos sean observados como

una oportunidad. Un modelo de continua transformación. Aceptando los cambios

como filosofía.

5.- Reingeniería de pensamiento: Revertir patrones de conducta, modelos

mentales, estructuras de pensamiento, creencias y supuestos limitantes, permite

abrir nuevos canales de observación y de acción hacia el logro de resultados que

dada la inercia cultural, el orden natural de las cosas, parecerían imposibles. La

reingeniería de pensamiento permite a cada persona desarrollar una nueva visión

de sí misma y de la realidad. Este paradigma posibilita una inteligencia colectiva.

6.- Rediseño ontológico: El proceso de coaching es un proceso mediante el cual

las personas aprenden a utilizar su potencial y adquieren competencias en el

dominio humano que les permite lograr lo que antes era imposible. El proceso de

Coaching es una posibilidad para aquellos que estén decididos a trascender

quienes son, por quienes pueden llegar a ser.


271

7.-Pensamiento sistémico: Cuando cada uno de los integrantes de un equipo toma

conciencia que sus acciones no están aisladas sino que son parte de un

engranaje, parte de un todo integrado, el nivel de compromiso por el cumplimiento

de sus responsabilidades aumenta. Comprender a un equipo como un sistema

integral permite otro impacto en los resultados y una nueva manera de

relacionarse con los mismos. En un sistema cada parte es esencial y el grupo

forma un todo. La visión sistémica de un equipo permite que cada integrante sea

responsable por el resultado final alcanzado.

8.- Trabajo por objetivos: El Coaching es una disciplina rigurosa en cuanto a la

relación que deben tener las personas con los resultados. Alinear las intenciones

conscientes e inconscientes, declarar y tener en claro que es lo que se quiere,

cuando, cómo y por qué despeja el camino a recorrer. Los resultados nos dan una

pauta de sí hemos adquirido las competencias o todavía nos queda algo por

aprender. La relación rigurosa y real que tiene un equipo con los resultados le

permite ejercer una fuerza de apalancamiento sobre las circunstancias para lograr

los objetivos y las metas prefijadas.

9.- Aprendizaje generativo: Crear equipos de trabajo que ―aprendan a aprender‖ es

una de las competencias de un buen Coach. Un equipo que aprende es un equipo

que ve los eventos como una oportunidad, un desafío o una ocasión para

desarrollar habilidades y competencias. Los equipos y las personas que se

consideran un ―sabelotodo‖, no tienen oportunidad de revertir resultados ya que no

dan espacio al aprendizaje. Para revertir el paradigma de ―no aprendizaje‖

requiere de los líderes de los equipos instalar una conversación de desafío,

creatividad, pro actividad y confianza para alentar a sus miembros a tomar riesgos

para desarrollar habilidades y competencias.

Un equipo ganador nunca pierde, o gana o aprende.

10.- Responsabilidad integral y responsabilidad social: En todo entrenamiento de

coaching los equipos y las personas aumentan su conciencia de responsabilidad,

adquiriendo nuevas habilidades de respuesta (response – ability). La mayoría de

los resultados no alcanzados se debe a la falta de habilidad de responder

creativamente.

La responsabilidad es una manera de observar la realidad, de esta forma cada

miembro del equipo descubre lo que le puede estar faltando a si mismo para lograr


272

el objetivo en vez de buscarlo afuera. La posición de víctima delega la órbita de

responsabilidad a otra persona o a las circunstancias, sin involucrase en el

problema. Al no tener relación con el problema tampoco puede tener impacto en la

solución. Puede ganar inocencia frente al resultado deseado no alcanzado, pero el

precio con el que lo paga es la impotencia. La habilidad de respuesta no es una

carga u obligación sino que es un privilegio con el que cuentan todas las personas

poderosas.

Pero la responsabilidad integral trasciende el pequeño mundo de cada persona

que integra un equipo, ya que el proceso de coaching provee el contexto para que

no solo tome conciencia sino acción por la comunidad en la que vive y por el

medio ambiente que lo rodea


273

UNIDAD VIII TÉCNICAS DE

INTERVENCIÓN


274

Gibson L. James, Ivancevich M. John, Donelly H. James, Konopaske Robert (2006) “Técnicas Alternativas” en Organizaciones comportamiento, estructura, procesos. McGraw-Hill. México Pp. 490-496 Gibson, Ivancevich, Donnelly y Konopaske proporcionan a los estudiantes una sólida comprensión de la teoría, la investigación y la práctica a fin de que puedan manejar eficazmente el comportamiento organizacional en un entorno siempre cambiante. Esta obra se incluye en la antología porque a través de su análisis, los alumnos serán capaces de conocer los diferentes modelos de intervención que se aplican en el cambio organizacional.

TÉCNICAS DE INTERVENCIÓN

Una intervención es una acción específica que realiza un agente de cambio

para enfocar el proceso del cambio. Aunque el término tiene un significado generalmente utilizado, en el contexto del desarrollo organizacional tiene un significado específico que se refiere a una actividad formal.

La elección de una intervención en particular depende de la naturaleza del

problema haya diagnosticado la administración. La administración debe determinar que alternativa tiene más probabilidades de producir el resultado deseado, ya sea el mejoramiento de habilidades, de actitudes, de comportamiento o de estructura de la empresa. Como ya señalo, el diagnostico del problema incluye especificar los resultados de la administración para obtener el cambio.

La bibliografía del desarrollo de la organización reconoce de 3 las diferentes

intervenciones tienen distintos efectos en las organizaciones, grupos e individuos. El término profundidad del cambio pretendido se refiere a la magnitud del problema a ser abordado y a la importancia del cambio requerido para abordar el problema.

Profundidad y enfoque del cambio pretendido La profundidad del cambio pretendido se refiere al alcance e intensidad de

los esfuerzos del cambio organizacional. Los componentes formales de una organización son como la parte de un iceberg que se encuentra fuera del agua; los componentes informales residen debajo del agua, sin ser vistos, sin embargo, están ahí. Por otro lado los componentes informales no son observables por todas las personas, son efectivos, están orientados al proceso y los factores del comportamiento.

Tanto los aspectos formales como los informales de las organizaciones

pueden ser cambiados en forma metódica y deliberada. El cambio planeado y manejado describe el proceso sistemático para introducir nuevas estructuras,


275

comportamientos y tecnologías tendientes a cumplir las metas. La organización puede usar cualquiera de estos tres métodos.

Estructural Este método se enfoca en cambiar o rediseñar los puestos, el flujo de

trabajo o la estructura organizacional. Las organizaciones se pueden volver más orgánicas, virtuales, planas o modulares. Los puestos y el trabajo pueden ser enriquecidos, combinados, expandidos u organizados de manera virtual.

Conductual Algunos se refieren a esto como desarrollo organizacional (DO). La

construcción del equipo y la capacitación de la diversidad, mejoramiento o desarrollo de las habilidades y actitudes de liderazgo, la modificación del conocimiento y aprendizaje de los empleados pueden ser incluidas bajo un enfoque de cambio de comportamiento.

Tecnológico Este cambio incluirá computadoras, intranets, infraestructura, IT, materiales,

técnicas, o automatización de los procesos de trabajo. Identificar las técnicas de cambio alternativo Cambio estructural Lógicamente, la planeación sigue la organización, ya que la estructura es

un medio para lograr los objetivos establecidos a través de la planeación. El cambio estructural, en el contexto del cambio organizacional, se refiere a los intentos administrativos por mejorar el desempeño modificando la estructura formal y la tarea y las relaciones de autoridad. Pero como la estructura crea relaciones humanas y sociales que los miembros de las organizaciones pueden valorar mucho, los esfuerzos pueden interrumpir estas relaciones pueden enfrentar resistencia.

Los cambios estructurales alteran algunos aspectos de la tarea formal y los

sistemas de autoridad. El diseño de una empresa incluye la especificación de los puestos, y agrupamiento de los puestos departamentales, la creación de equipos virtuales y la identificación del trabajo en sitios remotos, la determinación del tamaño de los grupos se reporta a un solo administrador y la distribución de la autoridad así como la provisión de asistencia de personal. Los cambios en la naturaleza de los puestos las bases para la división de departamentos, en lugares donde se determinan las tareas de trabajo y las relaciones entre el personal de línea y el administrativo son, por lo tanto, cambios estructurales.


276

Cambios en la naturaleza de los puestos Los cambios en la naturaleza de los puestos se originan con nuevos

métodos y nuevas maquinas. La simplificación y el enriquecimiento del puesto son dos ejemplos de cambios en los métodos. La simplificación laboral aumenta la especialización, mientras que la riqueza de los puestos disminuye.

Un puesto puede ser cambiado para modificar 1) la descripción del puesto,

2) las expectativas del papel de un puesto, 3) las relaciones entre puestos y 4) los patrones de flujo de trabajo. Por ejemplo, un cambio en una descripción de puesto significa que se cambian las tareas a desempeñar y las expectativas de los administradores acerca de las tareas. Un agente de compras hizo que cambiaran la descripción de su puesto en un área que implicará libertad para tomar decisiones de compras. Luego del cambio pudo tomar cualquier decisión de compras sin tener que consultar a su administrador. Este cambio fue estructural. Su aumento de autoridad también significaba que tendría que trabajar los sábados por la tarde. Ésta era una expectativa del papel para los agentes de compras que tenían autoridad total de decisión de compra.

Cambios en las bases para la clasificación departamental Cada vez más administradores e investigadores consideran que la

agrupación de puestos con base en función, territorio, producto y cliente no ocurre en forma ordenada. La división en departamentos en algunas empresas se basa en gran medida en una perspectiva de contingencia. La situación, las personas, los recursos y las fuerzas organizacionales externas parecen dictar en gran medida qué bases de división en departamentos serán utilizadas. Las organizaciones con diversos productos y varias industrias requieren una cantidad importante de coordinación administrativa. Por lo tanto, se experimenta con varias formas distintas de división en departamentos y varias jerarquías administrativas.

Un número cada vez mayor de empresas utilizan a trabajadores a distancia

o individuos que realizan sus trabajos de unidad, de departamento o de proyecto lejos de una oficina, piso de fábrica o cubículo. Estos trabajadores pueden ser parte de un departamento formal, unidad, equipo o proyecto, pero reciben, terminan y envían su trabajo por medio de un fax, correo electrónico o videoconferencias. En Estados Unidos existen más de 15 millones de trabajadores a distancia y es probable que el número de empleados que trabajan en un sitio remoto continúe en aumento. Coordinar, evaluar y dirigir eficazmente a los trabajadores a distancia es una tarea que cada vez más administradores tendrán que aprender.


277

Cambio en las relaciones entre personal administrativo y de línea Los cambios generalmente incluyen dos técnicas. El primer método, y el

más común es crear ayuda del personal como una solución temporal o permanente. Una respuesta de empresas manufactureras al problema de la expansión de mercados es crear personal y unidades de servicio separadas. Estas unidades proporcionan la experiencia técnica para manejar los problemas de producción, financieros y de marketing planteados por la expansión.

Un caso ilustrativo es una compañía que había crecido muy rápido luego de

su entrada a la industria de comida rápida. Sus fuentes básicas de control de campo eran directores de área que supervisaban las operaciones de los establecimientos de ventas de una región en particular. Durante el periodo de crecimiento los directores de área tenían mucha autonomía para tomar las decisiones de marketing de sus regiones. Dentro de lineamientos generales, podían seleccionar sus propios medios y formatos publicitarios, y podían establecer sus propios presupuestos de publicidad.

Cambio de comportamiento Las técnicas de cambio de comportamiento son esfuerzos por cambiar la

dirección e incrementar la motivación, las habilidades y las bases de conocimientos de los empleados. El principal objetivo de dichas técnicas es coordinar el desempeño de las tareas asignadas. Los esfuerzos iníciales por cambiar el comportamiento de los empleados datan de los métodos de la administración científica y de la capacitación de los empleados para el mejoramiento del trabajo. Estos intentos fueron dirigidos principalmente a mejorar las habilidades y las bases del conocimiento de los empleados.

Los programas de asesoría para los empleados que se derivaron de los

primeros estudios (estudios de Hawthorne) fueron y siguen siendo dirigidos sobre todo a aumentar la motivación de los empleados.

Los programas de capacitación y desarrollo para administradores

generalmente han enfatizado las relaciones interpersonales y las habilidades técnicas. Estos programas intentan proporcionar a los administradores habilidades técnicas básicas y de liderazgo. Como los administradores se preocupan principalmente por supervisar el trabajo de los demás, estos programas tradicionales enfatizan técnicas para tratar con los problemas relacionados con el personal: cómo manejar el descontento, al holgazán, al problemático y al quejumbroso.

Los programas también incluyen material conceptual que se relaciona con

las comunicaciones, estilos de liderazgo y relaciones organizacionales. Los métodos de capacitación a menudo incluyen desempeño de papeles, grupos de


278

discusión, discursos, simulaciones o cursos organizados ofrecidos por el departamento de capacitación de la empresa o de las universidades, consultores y empresas de capacitación.

La capacitación continúa como una técnica importante para introducir

cambios de comportamiento. En algunas aplicaciones la capacitación ha tomado una forma muy diferente a la que se desarrollo bajo la teoría clásica de la administración. La mayoría de técnicas de cambio para el desarrollo organizacional han sido dirigidas a cambiar el comportamiento de los individuos y grupos a través de la solución de problemas, toma de decisiones y comunicación. La construcción de equipos, la capacitación acerca de la sensibilidad y el análisis transaccional (los métodos de cambio más comúnmente utilizados) serán analizados con mayor detalle.

Construcción de equipos El propósito de construir equipos es permitir a los grupos de trabajo hacer

su trabajo en forma más eficaz para mejorar el desempeño. Los grupos de trabajo pueden ser grupos de mando o de tareas establecidas o relativamente nuevas. Los miembros de los grupos de trabajo pueden ser tanto internos como externos a la organización. Las metas especificas de la intervención de construcción de equipos incluyen establecer objetivos y prioridades, analizar los métodos de trabajo del grupo, examinar la comunicación del grupo y los procesos de toma d decisiones así como evaluar las relaciones interpersonales dentro del grupo. A medida que se logre cada uno de estos objetivos, el grupo se coloca en posición de tener que reconocer explícitamente las contribuciones positivas y negativas de cada miembro del grupo.

El proceso por el cual se logran estas metas comienza por las juntas de

diagnostico. A menudo con una duración de un día completo, las juntas permiten a cada miembro del grupo compartir con otros miembros sus percepciones o problemas. Si el grupo es lo suficientemente grande, los subgrupos participan en el análisis y reportan sus ideas al total del grupo. Estas sesiones están diseñadas para expresar los puntos de vista de todos los miembros y para hacer públicos estos puntos de vista. Es decir, el diagnostico, en este contexto, enfatiza el valor de la ―comunicación abierta‖ de las cuestiones y problemas que fueron analizados previamente en secreto o que no se hablaba de ellos en absoluto.

Identificar problemas y estar de acuerdo con su prioridad son dos

importantes pasos iníciales. Sin embargo, se debe acordar un plan de acción. El plan debe requerir que cada miembro del grupo, individualmente o como parte de un subgrupo, actué específicamente para resolver uno o mas problemas. Si, por ejemplo, un comité ejecutivo acuerda que uno de los problemas es la falta de entendimiento y compromiso con un conjunto de metas, un subgrupo puede ser


279

designado para recomendar metas al resto del grupo en una junta posterior. Otros miembros del grupo pueden trabajar en distintos problemas. Por ejemplo, si se encuentran en problemas en las relaciones entre los miembros, un subgrupo puede iniciar un proceso para examinar las funciones de cada miembro del grupo.

Las intervenciones de construcción de equipo no siempre requieren un

proceso complejo de diagnostico y juntas de acción. Por ejemplo, el director ejecutivo de una empresa grande de manufactura reconoció que el conflicto dentro de su grupo ejecutivo se debía a que fomentaba el comportamiento a la defensiva entre los departamentos funcionales. También reconoció que su práctica de tratar en forma personal con los miembros del ejecutivo, cada uno de los cuales era jefe de un departamento funcional, contribuía al conflicto y al comportamiento defensivo. En lugar de verse como miembros de un equipo interesado en la organización, los jefes de departamento se veían como competidores. La práctica del director ejecutivo confirmaba su creencia de que se manejaban unidades relativamente independientes.

Para contrarrestar la situación el director ejecutivo adopto la sencilla

costumbre de requerir que el grupo se reuniera dos veces por semana. Una junta se enfoco en problemas operativos, la otra en problemas de personal. La regla básica para estas juntas era que el grupo debía llegar a un consenso en cada decisión. Después de un año de dichas juntas, se tomaban decisiones orientadas a la compañía y el clima de competencia entre unidades fue reemplazado por uno de cooperación.

La construcción de equipos también es eficaz cuando se forman los nuevos grupos. Con frecuencia hay problemas cuando se crean nuevas unidades organizacionales, nuevos equipos de proyecto o fuerza de tarea. Generalmente dichos grupos tienen ciertas características que se deben modificar si se pretende que los grupos se desempeñen de manera eficaz.

Por ejemplo, la siguiente combinación de características llevara a problemas reales:

Existe confusión en cuanto a funciones y relaciones. Los miembros tienen un entendimiento medianamente claro de las metas a

corto plazo. Los miembros del grupo tienen competencia técnica que los coloca en el

equipo. Los miembros con frecuencia prestan más atención a las tareas del equipo

que a las relaciones entre los miembros del equipo. El resultado es que el nuevo grupo inicialmente se enfocara en los

problemas de tareas pero ignorara las cuestiones de relaciones, por consiguiente, cuando los problemas de relaciones comienzan a surgir, el grupo no podrá manejarlos y el desempeño comenzara a deteriorarse.


280

Para combatir estas tendencias un nuevo grupo debe programar las

juntas de construcción de equipo durante sus primeras semanas de vida. Las juntas deben realizarse lejos del lugar de trabajo; bastara con sesiones de un día o dos días. El formato de dicha junta varia, pero su propósito esencial será proporcionar tiempo para que el grupo trabaje durante un marco temporal razonable y aclarar las funciones de los miembros para lograr los objetivos del grupo. Un resultado importante de dichas juntas es que se comprende la contribución de cada miembro al equipo y la recompensa por esa contribución. Aunque los informes de construcción de equipos indican resultados mezclados, las pruebas sugieren que los procesos de grupo mejoran a través de los esfuerzos de construcción de equipos. Este registro de éxito representa el uso cada vez mayor de construcción de equipos como un método de desarrollo organizacional.

Capacitación en la diversidad Esta forma de capacitación intenta hacer a los participantes más consientes

de si mismos y de su efecto en diversas personas. La sensibilidad en este contexto significa sensibilidad para el yo y las relaciones con los demás. La diversidad se refiere al número cada vez mayor de grupos de minorías en el lugar de trabajo. La capacitación en la diversidad enfatiza el proceso y no el contenido de la capacitación, y lo emocional más que lo conceptual. Es evidente que esta forma de capacitación es distinta a las formas tradicionales, que enfatizan la adquisición de un cuerpo de conceptos predeterminado con una aplicación inmediata al lugar de trabajo.

Cambio tecnológico El cambio tecnológico incluye cualquier aplicación de nuevas formas de

transformar recursos en productos o servicios. En el sentido común de la palabra, tecnología significa nuevas maquinas (tornos, prensa, computadoras y demás). Pero el concepto puede ser ampliado ara incluir todas las nuevas técnicas, ya sea que incluya o no nuevas maquinas. Desde esta perspectiva, los métodos de la administración científica para el mejoramiento del trabajo pueden ser considerados descubrimientos tecnológicos.

El cambio tecnológico que incluye a las computadoras es implementado por

la mayoría de las organizaciones de manufactura y servicios. En la actualidad las computadoras ayudan a los empleados de las empresas de servicios a desempeñar una amplia variedad de tareas, como procesar transacciones bancarias de clientes, compras de boletos a aerolíneas, pólizas de seguro de vida y admisiones en hospitales. Los procesos de manufactura continúan encontrando formas nuevas y eficaces de aplicar la tecnología de cómputo. En muchas fábricas las computadoras ahora controlan grandes partes de los procesos de manufactura, como manejo de materiales, pruebas de calidad y ensamblado.


281

Algunas compañías han creado sistemas de manufactura flexibles. Estos sistemas producen un producto o parte de el en forma completamente automática, lo que significa que desde el diseño inicial hasta la entrega la unidad no es tocada por las manos humanas.

Estos cambios tecnológicos han ocurrido en gran medida al potencial de la

alta tecnología para bajar los costos de producción, impulsar la productividad y mejorar la calidad. Sin embargo, aunque las tecnologías de cómputo y de robótica han influido en más de la mitad de los trabajos de Estados Unidos, la tasa de implementación de alta tecnología en las organizaciones de Estados Unidos se ha quedado corta en cuanto a las proyecciones. La razón es que muchos cambios de alta tecnología no han dado los resultados esperados.

Muchos observadores creen que el decepcionante desempeño de dicho

cambio tecnológico se debe al descuido de la administración de los cambios estructurales y del comportamiento que debe acompañar al cambio tecnológico. Específicamente, los puestos de los empleados no han sido rediseñados de tal manera que se haga el mejor uso de la nueva tecnología y se aborden las necesidades sociales y psicológicas de los empleados.

Existe una mala compaginación entre la tecnología, la forma en que los

trabajadores realizan sus trabajos y la forma en que los administradores supervisan a los trabajadores. En consecuencia, no se utiliza todo el potencial de la tecnología.

Este descuido es costoso, porque computarizar el lugar de trabajo requiere

cabios estructurales y conductuales importantes para tener éxito. Los cambios son necesarios en diversas áreas, entre la que se incluyen las siguientes:

Capacitación de los empleados: Los trabajadores deben ser muy hábiles para manejar la

responsabilidad de equipo sustancial apara una parte importante del proceso de manufactura. Los miembros del equipo deben entender la tecnología para poder supervisar las funciones de la maquina y ser hábiles para diagnosticar la solución de problemas, así como para comunicarse y corregir rápidamente los desperfectos que pueden ocurrir. Por lo tanto, el cambio tecnológico modifica en esencia la cantidad y tipo de capacitación que reciben los empleados.

Compensación: Muchas compañías con un proceso de manufactura altamente

automatizado y equipos de empleados han implementado un sistema de compensación de pago por conocimiento. Los métodos individualizados de asignación de salarios, como el sistema de pago por pieza, no funcionan debido a


282

que las contribuciones de los empleados individuales son difíciles de medir. El método de pago por conocimiento impulsa la flexibilidad de los equipos.

Estilo administrativo: Debido a la naturaleza de sus responsabilidades, los equipos que

trabajan por procesos altamente automatizados a menudo tienen mucha mayor autonomía para desempeñar sus tareas que los individuos en empleos de línea, más tradicionales. Este aumento en la autonomía de los empleados cambia la naturaleza del puesto del administrador. El énfasis cambia de la supervisión y el control a las instrucciones y asesoría. El cambio tecnológico también requiere que los administradores amplíen su conocimiento para incluir una comprensión profunda de la nueva tecnología.

Las innovaciones tecnológicas pueden cambiar otros aspectos del lugar de

trabajo. Los cambios pueden modificar las condiciones de trabajo, las relaciones sociales entre los trabajadores, los patrones profesionales y los procedimientos de promoción, por nombrar algunas.

El grado y extensión de cualquier cambio en el comportamiento y estructura dependen de la magnitud del cambio tecnológico. Esencialmente, la decisión de adoptar un cambio tecnológico debe incluir la consideración de numerosos efectos en el comportamiento y estructurales que se presentan con frecuencia. Estos efectos deben, a su vez, estar reconciliados con las condiciones que limitan el alcance y magnitud del cambio propuesto.

Los tres métodos alternativos mas importantes para el cambio

(estructurales, conductuales y tecnológicos) intentan mejorar el desempeño mejorando la comunicación, la toma de decisiones, las actitudes y las habilidades. Estos métodos se basan en la suposición de que los cambios en la estructura, el comportamiento y la tecnología pueden dar como resultado mejoras para la organización, los individuos y los grupos. Con frecuencia los cambios en un área, como una estructura, están relacionados con los cambios en las otras dos áreas.

Para cualquier administrador valdría la pena cumplir con todos los

resultados anticipados. Sin embargo, cualquier éxito puede ser limitado por problemas de implementación, resistencia al cambio y varias otras condiciones


283

Gibson, Ivancevich, Donnelly, ―Formación de la Sensibilidad‖, en Organizaciones: Comportamiento, estructura, procesos, Mc Graw Hill, México, 1996, pp. 804-807. La obra ―organizaciones: Comportamiento, estructura, procesos‖ está basada en la creencia de que los administradores más exitosos en la economía global serán aquellos que puedan anticiparse, adaptarse y manejar el cambio. La amplia y novedosa cobertura de importantes temas de investigación incluye contrataciones externas, manejo de personal, inteligencia emocional, organizaciones virtuales, dirección e innovaciones relacionadas con el trabajo para mantenerse al día en un entorno sujeto a rápidos cambios. Presenta pues nuevos temas relacionados con el quehacer humano dentro de las organizaciones.

Sensibilización o laboratorio de relaciones humanas Formación de la sensibilidad Este método de desarrollo tan publicitado y utilizado se centra en los

problemas individuales y de individuo-grupo. En este contexto <<sensibilidad>> se refiere específicamente a las relaciones consigo mismo y con los demás. Un supuesto de la formación de la sensibilidad es que el desempeño deficiente en las tareas se debe a problemas emocionales de las personas que deben alcanzar colectivamente un objetivo. Si se pudiera suprimir estos problemas, se eliminaría un obstáculo importante para el desempeño de la tarea. La formación de la sensibilidad insiste en el proceso, más que en el contenido de la formación, y dirige su atención hacia la formación emocional más que a la formación conceptual. Así pues, se puede comprobar que esta modalidad de formación difiere profundamente de las formas tradicionales que hacen hincapié en la adquisición de un conjunto predeterminado de conceptos de aplicación inmediata en el lugar de trabajo.

Los procesos de formación de la sensibilidad incluyen seminarios sobre

comunicaciones, viajes formativos del carácter y grupos T. Los grupos T son la forma más habitual de formación de la sensibilidad. En la mayoría de los casos, el grupo T tiene sus reuniones fuera del lugar de trabajo. Este grupo, bajo la dirección de un instructor, entabla un dialogo grupal sin orden del día y sin centrarse en nada concreto. El objetivo es crear un ambiente que produzca sus propias experiencias de aprendizaje.

A medida que los miembros del grupo van participando en el dialogo, se

sienten estimulados a aprender mas sobre si mismos mientras tratan con los demás. Van explorando sus necesidades y sus actitudes a través de su conducta con respecto a los demás miembros del grupo y de la conducta de los demás respecto a ellos mismos. El grupo T puede estar totalmente inestructurado. Como apunta alguien que participó en la formación de la sensibilidad: <<abra sus ojos.


284

Mírese a si mismo. Vea como mira usted a los demás. Decida después que cambios quiere realizar y qué dirección desea tomar>>.

La formación de la sensibilidad desarrolla la competencia interpersonal. Una valoración de las escuelas de administración a nivel colegio universitario ha señalado que la mayoría de los currículos de educación para la gestión prestan muy escasa atención a la competencia interpersonal a pesar de su aparente importancia para el desempeño de la gestión. Algunas universidades (p. ej., Stanford) han mantenido desde principios de la década de 1960 alguna modalidad de formación de la sensibilidad a pesar de las muchas dificultades encontradas a lo largo del camino. Otras universidades (p. ej., la de Chicago) han creado recientemente cursos que proporcionan a los estudiantes algunas experiencias de tipo de formación de la sensibilidad como parte del currículo de estudios. Estas actividades confirman la importancia de la competencia interpersonal y de la formación de la sensibilidad como una intervención importante para su desarrollo.

En esta era del comercio y el intercambio multinacional, el desarrollo de la

sensibilidad con respecto a las diferencias interpersonales y culturales ha adquirido especial importancia. Los expertos en capacitación para misiones internacionales afirman que la formación de la sensibilidad puede ser una valiosa experiencia de adiestramiento para una persona que se esté preparando para asumir un cargo ejecutivo en una organización extranjera.

El gestor estadounidense no necesita viajar al extranjero para encontrar

culturas diferentes, ya que la diversidad es actualmente la característica distintiva de la fuerza laboral estadounidense. Cada vez son más las organizaciones que están emprendiendo la formación de la sensibilidad para ayudar a los individuos a enfrentarse a la diversidad.

Es comprensible que la formación de la sensibilidad sea objeto de

controversia. Su puesta en práctica exige que los individuos asuman un riesgo en la medida en que el instructor los estimula a experimentar con conductas que pueden originar depresiones en respuestas psicológicamente exigentes. Estas preocupaciones pueden dar lugar a muchas variaciones en el enfoque básico de la sensibilidad, pero tienden a ahondar menos profundamente en las emociones y sentimientos que no guardan relación con el trabajo centrándose sobre todo en conductas relativas a las tareas. Los programas de McDonald´s, Monsanto y del Departamento de Policía de Nueva York son ejemplos de estas variaciones mas restringidas en la formación de la sensibilidad. Estas variantes no se han evaluado plenamente en términos de eficacia de la organización, ni tampoco se ha llegado a una comprensión adecuada de cómo la formación de la sensibilidad conduce al cambio. Sin embargo, la posición de las intervenciones del tipo formación de la sensibilidad en el desarrollo de la organización y en el ejercicio de la gestión parece haberse afianzado sólidamente.


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Edgard de Bono, ―Técnicas de sensibilización‖, en El pensamiento Creativo. El poder del pensamiento lateral para la creación de nuevas ideas, Paides Mexicana, México, 1999, pp. 267-272. Edgar de Bono concibe el pensamiento lateral como un Pensamiento Creativo, una forma de escapar a las ideas fijas. Es una habilidad mental adquirida que busca una solución mediante métodos no ortodoxos, que normalmente serían ignorados por el pensamiento lógico. La necesidad de que todas las fases del pensamiento sean correctas es la principal barrera a la concepción de nuevas ideas. Y en este contexto, presenta algunas técnicas de sensibilización. Tal como se mencionaba anteriormente, en este trabajo se presentan los puntos de vista y aportaciones de distintos autores, y el tema de técnicas de sensibilización no podría ser la excepción.

Técnicas de sensibilidad Presentaremos algunas técnicas de ―sensibilización‖. Aunque no son

provocaciones en el sentido estricto de esa palabra, son provocativas porque consisten en proponer algo ―para ver qué sucede‖. Además, hay en ellas un elemento aleatorio, ya que no se intenta ni entender ni analizar.

Como es un sistema constructor de pautas, el cerebro es muy susceptible

de sensibilización. Si se estimula en ciertas áreas, estas se preparan para tomar parte en las siguientes secuencias del pensamiento. Esta preparación se denomina sensibilización. Si por ejemplo, en un estadio deportivo una persona decide identificar a todos los espectadores que visten de amarillo, al recorrer el estadio con la mirada distinguirá fácilmente a los que vistan de ese color. El cerebro se ha sensibilizado al amarillo.

El propósito de las técnicas de sensibilización consiste en incorporar ideas

en la mente a fin de generar líneas de pensamiento nuevas y creativas. Las técnicas no son tan potentes como las de provocación deliberada, pero pueden generar nuevos conceptos y nuevas ideas.

Estratales ―Estratales‖ es un neologismo que invente para utilizarlo en un libro titulado

I am Right, You are Wrong. El término se refiere a los estratos o capas. Un estratal es una serie de enunciados paralelos que se consideran como una totalidad.

No es necesario que los enunciados tengan entre sí conexión alguna.

Tampoco se pretende entenderlos. No se intenta abarcar todos los aspectos ni ser descriptivo. No se intenta ser analítico. Así como se usa una palabra al azar simplemente porque uno quiere usarla, los diferentes enunciados se colocan juntos en un ―estratal‖ simplemente porque se desea colocarlos juntos de ese


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modo. Un estratal es una serie de enunciados aislados y sin vinculación mutua alguna que se reúnen solo para formarlo. El propósito de un estratal es la sensibilización de la mente para que puedan aparecer ideas nuevas.

Un estratal podría constar de cualquier número de líneas de texto, pero

para su formalización he establecido que las líneas sean cinco. De modo que un estratal consta de cinco líneas de texto. Cinco es suficiente para tener cierta riqueza de posibilidades, pero notando como para que no pueda considerar el estratal como un todo. Cada línea debe ser una frase o enunciado, no una sola palabra. Una lista de palabras no funciona como estratal, aunque se pueda argumentar que cada palabra contiene en si un párrafo completo.

Un estratal sobre seguros para automóviles … peligro de fraude por parte de supuestos damnificados y talleres de

reparación de automóviles … creciente costo de las reparaciones debido a la mano de obra y la

complejidad de las tareas … reglamentaciones gubernamentales, etcétera … costos legales crecientes

… diferente comportamiento de los grupos seleccionados De aquí surgen las siguientes ideas:

Concentrarse solo en grupos altamente selectos

Si no es posible esta selección abandonar el negocio

Ofrecer, administrar y dirigir un sistema de seguros que dependa del Estado. La tercera idea es la más original y probablemente tenga ciertos

meritos. En Estados Unidos el seguro ha llegado a ser considerado un derecho reglamentados y, por lo tanto, se hace cada vez más difícil administrarlo como empresa rentable. Tal vez ahora los beneficios puedan provenir d la administración de un esquema.

Un estratal sobre ―reclutamiento‖ de personal superior

… los mejores están satisfechos con sus actuales empleos … dificultades para evaluar el desempeño futuro

… equilibrio entre personalidad y capacidad … los que ingresan fácilmente pueden irse fácilmente … cuál es el precio justo del talento

De aquí podrían surgir las siguientes ideas:

Es más barato capacitar al propio que comprar talentos desconocidos.


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considerar al talento caro como cargo temporal con miras a lograr ciertos objetivos de cambio.

Contratar consultores en vez de empleados con dedicación completa.

contratar consultores y después, si son competentes ofrecerles puestos fijos.

Buscar una manera de recibir en préstamo personal de otras empresas y después devolverlo (con más experiencia). La idea más original es la del préstamo personal. Un estratal sobre la cerveza

… bebida consumida principalmente por hombres … fácil de comprar, fácil de beber … difícil establecer diferencias entre marcas … casi siempre comprada por mujeres, en los supermercados, para el hogar

… valor en el mercado de los nuevos consumidores o de las ocasiones de consumo.

De aquí surge la idea de vincular deliberadamente ciertas cervezas a

ciertos tipos de comida. Por ejemplo, establecer que Heineken es la cerveza que hay que beber cuando uno come pollo, o Guinnes, con pescados y mariscos. Detrás de esto está el concepto de desarrollar el mercado de la ―cerveza con comida‖, que ofrece la ventaja de abrir el mercado femenino.

La utilización de estratales es un proceso reflexivo. Uno lo reflexiona y

después lo lee una y otra vez hasta que empieza a perfilarse algunas ideas. Evidentemente, el método no tendrá sentido si elegimos un estratal para adecuarlo una idea que ya tenemos y luego lo usamos para dar vueltas en torno de esa idea. Pero si el estratal se forma inconscientemente, entonces puede servir muy bien para traer esa idea a la conciencia, y eso constituiría un valor legítimo.

Confeccionar estratales requiere práctica. Al principio existe una fuerte

tendencia a comprender y por lo tanto, a vincular los enunciados entre sí. Se debe resistir a este impulso, porque una descripción lógica no lleva a ninguna parte. Lo que importa y tiene valor es, precisamente, la calidad aleatoria y arbitraria del estratal.

Mientras más inconexas sean las capas del estrato, más amplia será la

sensibilización. Si todas las capas se reúnen en una zona, existen pocas posibilidades de desarrollar una mueva línea de pensamiento.

Piense que los estratales son como las partes húmedas del papel antes de pintar con acuarela. Cuando se llega a las partes húmedas, la pintura fluye y forma nuevos diseños.

La técnica del filamento


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Esta técnica fue desarrollada mediante la utilización de la técnica de la

palabra al zar. La palabra al azar que se utilizo fue ―cabello‖. En la técnica del filamento tomamos el foco creativo y luego dejamos de

lado algunas de las exigencias normales para diseñar algo en para ese foco. Después tomamos cada exigencia por separado e ignoramos totalmente el contexto real del área del foco. A partir de la exigencia entendemos un ―filamento‖ compuesto por diversas maneras de satisfacer esa exigencia. Después examinamos los filamentos paralelos y escogemos cierta información de cada hilo. Luego tratamos de unirlos para formas una idea nueva. La elección de la información pude ser explicita o inconsciente.

Consideremos una aproximación al filamento a la publicidad. (Las

exigencias normales están anotadas en mayúsculas abajo y a la izquierda. De cada una sale un filamento.)

Publicidad Visible: Grande, bien iluminada, en lugar destacado, llama la atención,

manipulación frecuente. Llamativa: Ruidos, gritos, escándalo, sorpresa, hechos inesperados Beneficios: Promesa, valor, recompensa inmediata, dinero Buena imagen: Sentimientos afectuosos, asociaciones, calidad, cosas

buenas, atractiva Creíble: Digna de crédito, respaldo, autorizada, oficial. De aquí surge el concepto de firmas que administran el juego de la

lotería con fines benéficos. En Estados Unidos hay varias: WWF, United Way, Sociedad Protectora de Animales, Oxfam, etcétera. La publicidad para la lotería, la impresión de los billetes los actos en que se conocen los premios (a menos que se trate de una lotería instantánea, del tipo de rascar una tarjeta), todo estaría vinculado a determinada imagen de una marca. Las palabras claveque condujeron a esta idea fueron, probablemente, ―manipulación frecuente‖, ―sorpresa‖, ―recompensa inmediata―y ―autorizada‖.

En una sesión de pensamiento creativo se intenta encontrar una

nueva manera de atar los zapatos. Se emplea la técnica del filamento. Sistema para ajustar los zapatos

Robusto: Ferretería, goma, vidrio, acero, cerámica, asfalto

Ajustable: Continuo, nudos, elástico, resortes

Ajuste permanente: Ganchos, nudos, tornillos, pegamento, cerrojo, uñas

Fuerte: Acero, plástico, metal, soga, cadena

Simple: Un solo gesto, broche


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Atractivo: Impreso, color, diseño, escultura. De aquí surge la idea de una hebilla de cerámica o esmaltada, con

ganchos a ambos lados, que encajan en ojales en el zapato. La hebilla puede cambiarse fácilmente, para combinar con la ropa. Además, se convierte en un artículo de adorno debido a su forma y a su aspecto. Las palabras clave serian ―cerámica‖, ―gancho‖, ―plástico‖ y ―diseño‖.

En cierto sentido, la técnica del filamento produce un tipo diferente de

―estratal‖. Los filamentos para cada requerimiento forman una capa del estratal y sensibilizan la mente. Existe también un elemento del proceso de la elección de una palabra al azar, por que podemos tomar diferentes ideas de cada filamento y luego tratar de combinarlas par producir una idea nueva. Ósea que podemos esperar que surja una idea o bien podemos forzarla a través de la yuxtaposición de posibilidades.


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Ivancevich, Jonh; Konopaske, Robert y T. Matteson, Michael T. (2006), ―Creatividad en la toma de decisiones de grupo‖, en Comportamiento Organizacional, Mc Graw Hill, México, pp. 475. La toma de decisiones indispensables se demuestra en cualquier ámbito de nuestras vidas; en nuestra cotidianidad estamos expuestos a tomar decisiones de cualquier índole, usualmente nos encontramos entre diferentes alternativas que nos puede ayudar a solucionar un problema de cualquier nivel lo cual hace necesario que planifiquemos y organicemos nuestras ideas de tal forma que podamos poner en práctica la mejor estrategia posible. En este contexto el autor destaca puntos importantes que tienen que ver con la creatividad y el pensamiento lateral para hacer una efectiva toma de decisiones.

Creatividad y pensamiento lateral La creatividad es el proceso por el cual el individuo, grupo o equipo produce

ideas novedosas y útiles para resolver un problema o aprovechar una oportunidad. Los encargados de decidir creativos comparten algunas características

comunes como:

Perseverancia. Persisten mas en el empeño de resolver problemas

Propensión a la aceptación del riesgo. Aceptan riesgos de moderados a altos, y se apartan de los riesgos extremos.

Apertura. Están abiertos a nuevas experiencias y dispuestos a probar nuevos métodos.

Tolerancia de la ambigüedad. Pueden tolerar la falta de estructura, cierta falta de claridad y la falta de información, datos y respuestas completos.


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Hellriegel, Don; W. Slocum, John (2004), ―El Estímulo de la Creatividad Organizacional‖, en Comportamiento Organizacional, Editorial Thompson, México, pp. 336-337. Don Hellriegel destaca a través de estudio de caso un trabajo completo de creatividad organizacional cuando planeta el caso de Rich (Producción de alimentos), y establece que parte de crear la cultura correcta y fomentar la creatividad, significa establecer objetivos alrededor de la innovación, esto estimula a los gerentes a sacar provecho del ingenuo innato de sus equipos. Tema que se convierte en referencia obligada para el presente trabajo.

El estimulo de la creatividad organizacional La creatividad organizacional es la producción de ideas novedosas y útiles de una persona o equipo en una organización. La innovación se basa en ideas nuevas y de utilidad. La creatividad ayuda a que los empleados descubran problemas, identifiquen oportunidades y lleven a cabo nuevos cursos de acción para la solución de problemas.la siguiente figura muestra, tres amplias categorías de barreras son: los bloqueos perceptuales, culturales y emocionales.

Figura 13.4 Barreras a la creatividad y a la innovación

Los bloqueos a la percepción Engloban factores como no utilizar todos los sentidos al observar, no

investigar lo obvio, la dificultad para observar relaciones lejanas y no distinguir entre relaciones de causa efecto.

NECESIDAD DE

CREATIVIDAD E

INNOVACION

BLOQUES PERCEPTUALES

BLOQUES CULTURALES

BLOQUES EMOCIONALES

CREATIVIDAD

E INOVACION


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Los bloqueos culturales Abarcan el deseo de adaptarse a las normas establecidas, la insistencia

exagerada en la competencia o evitar conflictos y amoldarse, el impulso para ser práctico y muy económico sobre todas las cosas, y la creencia de que enfrascarse en fantasías u otras formas de exploración sin restricciones es un desperdicio de tiempo.

Los bloqueos emocionales Incluyen el temor a cometer un error, el temor y la desconfianza hacia los demás, la aceptación de la primera idea que presenta, etc. En muchas organizaciones, el fomento de la creatividad y la innovación es esencial para su capacidad de ofrecer productos y servicios de alta calidad. En particular, hay dos métodos que se pueden usar para alimentar la creatividad en cualquier individuo o equipo: los métodos del pensamiento lateral y de abogado del diablo.


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Ivancevich, Jonh; Konopaske, Robert y T. Matteson, Michael. (2006), ―Técnicas para estimular la creatividad‖, en Comportamiento Organizacional, Mc Graw Hill, México, pp. 476. Los autores presentan en su obra problemas cruciales que enfrentan los administradores de empresas y técnicas para resolverlos dentro de un contexto de innovación, estrategia y creatividad.

Técnicas para estimular la creatividad Parece seguro afirmar que, en muchos casos, es preferible la toma grupal de decisiones a la individual. Sin embargo, todos conocemos la expresión ―un camello es un caballo de carreras diseñado por un comité‖. Por esto, si bien se reconoce la necesidad y las ventajas de la toma de decisiones en grupo y que a la vez aminore los problemas asociados con ella. Si no se atacan los problemas, la creatividad de un grupo puede disminuir de modo considerable.

Examinaremos estas técnicas que, cuando se utilizan en forma apropiada, han resultado ser en extremo útiles para acrecentar la creatividad de un grupo y generar ideas, entender los problemas y tomar mejores decisiones. Aumentar la capacidad creativa de un grupo es muy necesario cuando los individuos de diversos sectores de la organización deben aportar su juicio al conjunto y trazar un curso de acción satisfactorio para la organización.


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Michalko, Michael (1999), ―Thinkertoys = Juegos para Pensadores‖, en Thinkertoys, Gestión 2000, Barcelona, pp. 53-55,61-63,67,91,96-97,99,101-102,104-106,110,112,115-117,119-120,123,125,137-140,159-163,205-206,237-241,243,277-279. La obra expone decenas de técnicas y cientos de sugerencias que se pueden utilizar, de las cuáles aquí destacan algunas. Thinkertoys enseña a generar ideas sobre nuevos negocios, nuevos productos, nuevas técnicas de venta y nuevos mercados. Michael Michalko es consultor de creatividad de grandes empresas, pymes, directivos y emprendedores. Ha participado activamente en la creación de varias empresas. Es por ello, que se vuelve un referente obligado para el presente tema.

Thinkertoys= juegos para pensadores Para poder tener ideas originales, se necesita ser capaz de examinar la misma información que todos los demás, y organizarla en un patrón nuevo y diferente. Esto es el pensamiento activo. He aquí una ecuación de números romanos, realizada con diez fósforos. Es incorrecta ¿Puede corregir la ecuación sin tocar los fósforos, añadir nuevos fósforos o eliminar cualquier fósforos?

Para resolver este problema, ha de adaptarse usted de la manera obvia de mirar las cosas. Si mira una situación solo desde una perspectiva, es como si dibujara un límite alrededor de la forma que piensa y trabajara solo dentro de ese límite. Se puede solucionar el problema mirándolo de una manera nueva. Para hacer que la ecuación sea correcta, ponga el dibujo cabeza abajo. ¿Cómo describiría usted la siguiente figura?

La mayoría de la gente la describe como un cuadrado de cuadros más pequeños y de círculos, o como filas alternas de cuadrados y círculos. Poca gente la vera espontáneamente como columnas de cuadrados y círculos alternados. Esto es porque tenemos tendencia a organizar juntos, pasivamente, artículos similares en nuestras mentes. Una vez que se ha indicado que puede también verse como columnas de cuadrados y círculos alternos, nosotros, por supuesto lo vemos, así.


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Para traspasar los límites de su mente, debe usted convertirse en un

pensador activo, para organizar la información en patrones nuevos. Es la formación y el uso de nuevos patrones de información lo que da origen a ideas nuevas.

Tomemos dos consumados fabricantes de barquillos, cuyos barquillos son

iguales en calidad y precio. Uno es un pensador pasivo, y el otro activo. Por alguna razón, la gente deja de comprar barquillos. El pensador pasivo no hace nada y deja el negocio; el pensador activo da forma de cono al barquillo y crea un producto completamente nuevo: el cucurucho de helado. Un pensador pasivo es incapaz de pasar mas allá de la información dad y llegar a ideas nuevas, mientras que un pensador activo está organizado constantemente la información en nuevas ideas.

Thinkertoys proporciona técnicas completas para ayudar a convertirse en

un pensador activo. Los Thinkertoys reflejan el pensamiento lineal y el intuitivo, ya que ambos son necesarios para una creatividad optima. La diferencia básica entre los dos es que los Thinkertoys lineales estructuran la información existente, mientras que los juegos intuitivos generan una nueva información utilizando la perspicacia o clarividencia, la imaginación y la intuición.

Tenemos dos ojos, dos orejas, dos manos y dos mentes. Nuestro cerebro izquierdo piensa en términos de palabras y símbolos mientas que nuestro cerebro derecho piensa en términos de imágenes. Los Thinkertoys lineales son para el cerebro izquierdo, los intuitivos para el cerebro derecho.

La tabla siguiente resume algunas de las grandes diferencias entre las funciones del cerebro izquierdo y derecho:

CEREBRO IZQUIERDO CEREBRO DERECHO

Manejar una cosa cada vez Integrar muchos inputs a la vez

Procesar información de una forma lineal

Percepción o pensamiento holístico

Operar de forma secuencial Sede de los sueños

Escribir Conciencia sin definición

Analizar Ver las soluciones completas de una vez

Conexión de las ideas Ver similitudes

Abstracción Intuición

Clasificar por categorías Perspicacia

Lógica Sentimientos viscerales

Razonamiento Síntesis

Enjuiciamiento Visualización

Matemáticas Memoria visual


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Memoria verbal Reconocimiento de patrones

Utilización de símbolos Relacionar cosas con el presente

El lado izquierdo es el lado más utilizado por los escritores, matemáticos y científicos; el lado derecho por los artistas, artesanos y músicos. Recordar el nombre de una persona es una función de la memoria del cerebro izquierdo, mientras que recordar su rostro es una función del cerebro derecho. Leer libros sobre cómo jugar golf es un trabajo del cerebro izquierdo, mientras que tener una intuición visceral sobre la forma de dar un golpe de golf es un trabajo para el cerebro derecho.

Thinkertoys lineales (grupo “a”)

Máscaras Técnica: Inversión Perfil: La manera de encontrar ideas invirtiendo asunciones convencionales.

PROGRAMA DETALLADO DE ACCION

1.- Manifieste su desafío.

2.- Haga una lista de sus asunciones

3.- Desafié sus asunciones fundamentales.

4.- Invierta cada asunción. Anote lo opuesto a cada una.

5.-Registre puntos de vista discrepantes que puedan resultarles útiles.

6.- Pregúntese la forma de conseguir cada inversión. Haga una lista de tantos puntos de vistas e ideas útiles como pueda

¿Qué línea es más larga, AB o CD?


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Si asumió que AB es más larga, se equivoco. Las líneas son iguales

en longitud, pero no es probable que lo descubra sin cuestionar lo que ve. A veces las asunciones parecen tan básicas, tan fundamentales, que no

pensamos nunca en cuestionarlas. Intente conectar los nueve puntos que se ven a continuación por medios de no más de tres líneas rectas que atraviesen los nueve puntos, y sin levantar el lápiz del papel.

Un número sorprendente de personas hará dos asunciones: 1) no debe usted excederse más allá de los puntos exteriores, y 2) las líneas han de pasar por el centro de cada punto. Ninguna d estas reglas se mencionaron antes, y una vez cuestione esas asunciones, el problema se soluciona de la siguiente manera.

Las asunciones también pueden parecer correctas cuando se ponen

cabeza abajo, y esto puede llevar una idea nueva. Piense en la asunción de que los bancos prestan dinero a la gente que compra tierras. Invierta a que la gente presta dinero a los bancos. ¿Cómo podría funcionar?

Una idea: La gente que tiene tierras que no utiliza podría llegar a un

acuerdo mediante el que presta la tierra al banco para que construya en ella. El banco se cuidaría de las finanzas, contrataría al constructor y alquilaría y

gestionaría la propiedad; el propietario obtendría del banco un dividendo bianual por la utilización de la propiedad. Al dar la vuelta a la asunción básica, podría obtener un beneficio mutuo con un banco por ―prestarle‖ su tierra. SCAMPER

Técnica: Preguntas. Perfil: La manera de manipular lo que ya existe para convertirlo en algo

diferente.


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SCAMPER es una lista de comprobación de preguntas que estimulan ideas. Algunas de las preguntas fueron sugeridas por vez primera por Alex Osborn, un profesor pionero de la creatividad. Más tarde fueron dispuestas por Bob Eberle.

S= ¿Sustituir?

C= ¿Combinar?

A= ¿Adaptar?

M= ¿Modificar? ¿Magnificar?

P= ¿Utilizarlo (put) para otros usos?

E= ¿Eliminar o reducir al mínimo?

R= ¿Reordenar? = ¿Invertir?

Para utilizar SCAMPER:

1.- Aislé el problema o tema en el que quiera pensar.

2.- Formule preguntas SCAMPER respecto a cada paso del problema o tema vea que nuevas ideas emergen. Hacer las preguntas es como ir dando golpecitos en el desafío con un martillo para donde están los puntos huecos.

¿Sustituir? La sustitución es un método de prueba a base de eliminación de errores, en el que se sustituye una cosa por otra hasta que se encuentre la idea adecuada. El científico Paul Ehrlich probó más de quinientos colores antes de encontrar el adecuado para teñir las venas de los ratones de laboratorio, lo que posibilito muchos nuevos experimentos.

Ejemplo: ¿Qué puede sustituirse?

Una sustitución que cambio la historia del marketing es el carrito de compra. En 1937, Sylvan Goldman, un propietario del supermercado, se pregunto: ―¿Con que puedo sustituir los cestos de compra que lleva la gente, para que yo pueda vender más mercancía?‖. Después de un cierto número de experimento de eliminación de errores, diseño un sencillo carrito de la compra. Mientras otros supermercados se estaban concentrando en proporcionar cajas y bolsas más grandes, Goldman atendió al verdadero desafío: ―¿De qué manera puedo aumentar el número de cosas que la gente compra en mi tienda?‖. Hoy en día, en Estados Unidos hay más carritos de compra que automóviles.

Un propietario de unos grandes almacenes de Batavia (Nueva York), dio a cada uno de sus empleados una jarra termo, con lo que redujo el desperdicio de vasos de desechables en un 85%. Esta simple sustitución genero una cantidad increíble de publicidad gratuita.

¿Combinar?


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Gran parte del pensamiento creativo implica la síntesis, el proceso de combinar ideas, bienes o servicios que previamente no están relacionados, para crear algo nuevo. Gregorio Mendel combino las matemáticas y la biología para crear la nueva ciencia genética.

Ejemplo: ¿Qué ideas pueden combinarse? Muchos individuos creativos han hecho sus fortunas combinando las ideas de otros. En 1990, ―Henry Ford decía con respecto al modelo T:‖No invente nada nuevo. Simplemente combiné los inventos de otros en un coche. Si hubiera trabajado 15 o diez o incluso 5 años antes, hubiese fracasado‖. Examine cualquier idea que tenga para ver si podría combinarse con otras ideas para crear unas ideas aun mejores. A mediados de 1980, la nueva tecnología permitió a George Eastman desarrollar la película de celulosa que casi no pesaba nada y que era impenetrable a un manejo rudo, lo que amenazaba a las pesadas placas fotográficas de cristal. Esta idea por si sola era ya grande… y entonces Eastman diseñó una cámara ligera de peso para utilizar con la nueva película. Esta combinación convirtió a Eastman Kodak en el líder mundial de la fotografía en un plazo de 10 años.

¿Adaptarse? Una de las paradojas de la creatividad es que a fin de pensar de forma original, uno debe primero estar familiarizado con las ideas de las demás. Un caso clásico es el desarrollo de la máquina de vapor. La leyenda popular dice que James Watt tuvo la idea de la máquina de vapor cuando contemplaba como surgía el vapor del pico de una tetera, pero la verdad es que su máquina era una adaptación de las maquinas de vapor Newcomen que ya estaban funcionando en Inglaterra. Thomas Newcomen no es tampoco el inventor de la máquina de vapor. Siguió el trabajo que antes de él había realizado un científico francés, Denis Papín, a su vez, probablemente había adaptado la idea de alguien anterior a él. Todas las ideas o inventos nuevos, son hasta cierto punto prestados. Ejemplo: ¿En qué diferentes contextos puedo colocar el concepto?

En la figura siguiente, los círculos del interior son del mismo tamaño. Sin embargo, el de la izquierda parece mayor a causa del contexto en que aparece, que influye en lo que uno ve. Cuando mayor se coloca cualquier sujeto en un contexto diferente, la imaginación puede estimular ideas nuevas.


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En 1956, un par de hermanos de apellido Jacuzzi, que vendían bombas de

agua para las granjas, diseñaron una piscina especial de hidromasaje. Como tratamiento para la artritis de su primo. Hicieron poco con este nuevo producto hasta 1968, cuando Roy Jacuzzi colocó el concepto en un contexto diferente

Mercado de baño de lujo- y los cuartos de baño ya no volvieron a ser los mismos. El Jacuzzi se vendió como una locura por todo el país, desde California a la Casa Blanca.

¿Magnificar? Los norteamericanos tienen la tendencia a creer que los creer que lo más grande es mejor. La gente percibe, a menudo, los objetos que valora mucho mayores que los objetos que valora mucho menos. Bruner y Goldman, en 1947, realizaron un estudio que demostró que los niños pobres percibían las monedas como muchos mayores de lo que percibían los niños ricos.

¿Qué árbol atrae su atención? Se puede observar en la manera en que la atención es automáticamente atraía por el árbol grande. Este es el motivo de que se utilicé con tanta frecuencia la magnificación en la publicidad y el diseño de las maquinas.se debe buscar la manera de magnificar, añadir, o multiplicar una idea, producto, o servicio.

¿Modificar? Ejemplo: ¿Qué otra forma? El cucurucho normal de helado es el resultado de la modificación. Ernest Hamwi estaba inventando vender barquillos persas delgados como el papel en la


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Exposición Internacional de 1905. Durante días había contemplado cómo la gente pasaba de largo por su pequeño puesto yendo a un puesto de helados que estaba al lado. Cuando el puesto de helados se quedo sin platos, Hamwi les llevo algunos barquillos calientes. Les dio la forma de cucuruchos, los dejó enfriar, y sirvió el helado puesto encima de ellos. Al modificar los barquillos de acuerdo con el helado inventó un nuevo producto alimenticio.

¿Destinarlo a otros usos? En la ilustración siguiente, figura en medio puede verse o bien como un ―13‖, si se lee de arriba abajo, o como una ―B‖, si se lee de izquierda a derecha. Cada sujeto toma su significado de la forma en que se utiliza.

Ejemplo: ¿Otros mercados? También han hecho verdaderas fortunas personas que han llevado productos existentes. 3M empezó como un proveedor de abrasivos y adhesivos para la industria; nunca habían pensado en el mercado del consumidor. Cuando ningún usuario industrial parecía querer ninguna de las nuevas cintas, el producto fue abandonado. Un ingeniero que había trabajado en el proyecto se llevo a casa unas cuantas muestras desechadas y, para su sorpresa, sus hijas adolescentes descubrieron que las muestras eran perfectas para arreglarse el pelo durante la noche. 3m había tropezado con un mercado de consumidores para el producto que al final se conoció como Scotch Tipe. Otro producto de mucho éxito de 3M, el taco Post-it, se hizo posible gracias a un pegamento que al principio se desarrolló para ser utilizado en superficies fijas, como tableros de anuncios. Arthur Fry, un químico de 3M seguía preguntándose respecto a otros usos para el adhesivo. Un día, en 1974, mientras estaba cantando en el coro de la North Persbiterian Church en St. Paul, tuvo una idea creativa: el adhesivo sería perfecto para mantener una señal de libro en su lugar. Se dio cuenta de que el mercado primario era el del papel con papel, no papel con tableros de anuncios.

¿Eliminar o reducir al mínimo?


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El donut original norteamericano no tenia agujero. Según una leyenda, un niño que estaba mirando cómo su madre cocinaba donuts se dio cuenta de que los centros no estaban bien cocidos. Tomo un tenedor y agujereó los centros, creando el agujero del donut tal como lo conocemos.

Las ideas, a veces preceden de reducir, un sujeto al mínimo. Gracias al recorte repetido de ideas, objetos y procesos, se puede estrechar gradualmente el problema hasta esa parte o función que es realmente necesaria; o puede que sea apropiada para otro uso.

A B C D E

F G H I J

K M N O P

Q R S T U

V W X Y Z

¿Puede decir qué saludo de Navidad de una sola palabra transmite el dibujo anterior? El mensaje de Navidad es ―NOEL‖ (no L).

Ejemplo: ¿Minimizar?

En la ilustración siguiente, los cuadrados interiores son del mismo tamaño. Sin embargo el de la derecha parece más grande. Este es el resultado de minimizar los cuadrados que rodean a la figura de la derecha.

Al minimizar los cuadrados que rodean a la figura de la derecha, el cuadrado interior parece mayor que el de la izquierda. Se puede pensar en un producto como en un objeto rodeado por un racimo de publicidad, marketing y programas y promociones de ventas, como los cuadrados que rodean las figuras de la ilustración. A veces cuando estas promociones y programas se minimizan, la calidad del producto (el cuadrado interior) al que rodean se percibe como mayor de lo que es en realidad.

¿Reordenar?


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La creatividad podría decirse, consiste en su mayor parte en volver a ordenar lo que sabemos a fin de descubrir lo que no sabemos. La nueva ordenación acostumbra a ofrecer alternativas a fin a ideas, bienes y servicios. Este rompecabezas, que es probable que tuviera su origen en Japón, puede solucionarse rápidamente si se hace la reordenación correcta.

Ordene ocho palillos, tal como se indica a continuación, de forma que

parezca un pez nadando hacia la izquierda. Añada una pequeña moneda para representar el ojo del pez.

El desafío: ¿puede mover sólo tres palillos y la moneda, para hacer que el pez nade en dirección opuesta?

Al igual que podemos mover el pez en direcciones diferentes reordenando

los palillos, podemos crear nuevas ideas reordenando la información existente.

¿Invertir?

La inversión de su perspectiva en cuanto a sus ideas, bienes o servicios abre su forma de pensar. Se debe mirar a lo opuesto y vera cosas de las que normalmente no se da cuenta. Ejemplo: ¿Hacer lo opuesto?

Durante años los ingenieros han sustituido los puentes de madera por puentes de acero. Ahora el Departamento de Transportes de Pennsylvania está haciendo justo lo contrario, siguiendo la teoría de que como no se oxida, la madera puede ser eficaz en cuanto al coste que el acero.

Thinkertoys lineales (grupo “b”) La caja de ideas


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Técnica: Análisis morfológico. Perfil: La manera de identificar y encuadrar los parámetros de un asunto

para producir rápidamente miles de ideas nuevas.


1.- Especifique su problema.

2.- Seleccione los parámetros de su problema. Para determinar si un parámetro es lo suficientemente importante para añadirlo, pregúntese a sí mismo, ―¿Seguiría existiendo el problema sin el parámetro que estoy pensando añadir a la caja?‖.

3.- Haga un alista de variaciones. Debajo de cada parámetro, relacione tantas variaciones como desee para ese parámetro. El numero de parámetros y variaciones determinaría la complejidad de la caja. Generalmente, es más fácil encontrar ideas nuevas dentro de un marco sencillo que dentro de uno complejo. Por ejemplo, una caja de 10 parámetros, cada uno de los cuales tiene 10 variaciones, produce 10000 millones de combinaciones potenciales.

4.- Probar combinaciones diferentes. Cuando la caja esté terminada haga recorridos al azar atreves de los para metros y variaciones, seleccionando uno o más de cada columna y luego combinándolos de forma completamente nuevas. Puede examinar todas las combinaciones de la caja para ver la manera en que afectan a su problema. Si se trabaja con una caja que contiene 10 o más parámetros, puede que sea útil examinar toda la caja al azar, y luego ir restringiéndose gradualmente a porciones que parezcan especial fructíferas. Es como pescar estrellas en una caja.

La caja de ideas está diseñada según el modelo de la caja morfológica, que

se atribuye al Dr. Fritz Zwicky. Se trata de una forma de combinar automáticamente los parámetros de un problema en ideas nuevas (parámetro aquí significa características, factor, variable o aspecto). Al hacer diferentes combinaciones de las variaciones de los parámetros se crea ideas nuevas

Ejemplo: Nuevo cesto para la ropa sucia

Situación: Hay un director de marketing de una empresa que produce cestos para la ropa sucia. El mercado ha madurado, y la empresa necesita un nuevo diseño para captar la imaginación del cliente. ¿De qué manera se puede mejorar el diseño de los cestos para la ropa sucia?

Descripción: Analizo los cestos de esta clase e hizo un alista de sus parámetros básicos. Decidió trabajar con 4 parámetros (material, forma, acabado y posición) y utilizó 5 variaciones para cada uno.

Caja de Ideas: Construyo la caja con los parámetros en lo alto, dejando 5 recuadros debajo de cada parámetro para las variaciones.


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MEJORAR EL DISEÑO DEL CESTO PARA LA ROPA SUCIA

Material Forma Acabado Posición

1 Mimbre Cuadrada Natural Se pone en el suelo

2 Plástico Cilíndrica Pintado En el techo

3 Papel Rectangular

Claro En la pared

4 Metal Hexagonal Luminoso En el conducto que va al sótano

5 Malla Cúbica Neón En la puerta

¿Qué materiales podrían utilizarse para hacer los cestos? ¿Qué formas podrían tener los cestos? ¿Qué acabados podrían utilizarse en los cestos? ¿Cuáles son las posiciones de los cestos?

Búsqueda de ideas: el siguiente paso es elegir al azar una o más variaciones y conectarlas entre sí para crear nuevas posibilidades. Estas combinaciones al azar pueden hacer saltar nuevas soluciones potenciales. Después de hacer pasadas al azar por la caja, una combinación de variaciones de los parámetros provocó una idea para un nuevo diseño.

La idea: utilizando la combinación al azar de malla, cilíndrico, pintado y colocado sobre la puerta, se tiene un cesto para la ropa sucia que se parecía a una red del tipo de las utilizadas en baloncesto, de aproximadamente un metro de largo, unida a un aro cilíndrico y colgada de un tablero que se fija a la puerta. Esto permite que los niños jueguen al baloncesto con la ropa sucia cuando llenan el cesto.

En teoría una Caja de Ideas perfectamente construida contiene todas las soluciones posibles para un problema determinado. En la práctica la caja puede estar incompleta, porque puede que no se haya incluido un parámetro o variación critica. Cuando piense que este puede ser el caso, debería volver a considerarlo y ajustar los parámetros o variaciones de la forma adecuada. Las nuevas ideas e inventos son sencillamente combinaciones nuevas de retazos y trocitos ya existentes la Caja de las Ideas junta la información existente, saliendo de la nada.


306

FÉNIX

Técnica: Preguntas. Perfil: La manera de utilizar una lista de comprobación de preguntas para

solucionar problemas –creado por la CIA-, para guiar su pensamiento.

PROGRAMA DETALLADO DE ACCIÓN

1.- Escriba su problema. Aísle el problema en el que quiere pensar y comprométase a tener una respuesta, aunque no sea la respuesta, en una cierta fecha.

2.- Haga preguntas. Utilice la lista de comprobación Fénix para diseccionar el problema de tantas maneras diferentes como pueda.

3.-registre sus respuestas, solicitudes de información, soluciones e ideas para evaluarlas y analizarlas.

¿Cuál de las figuras es un cuadrado perfecto? Si eligió el cuadrado A, como hace la mayoría de la gente, a

cometido una equivocación. El cuadrado perfecto es B. la gente tiene tendencia a sobreestimar la longitud de las líneas verticales en comparación con las horizontales en consecuencia ven las líneas verticales de A como si tuvieran la misma longitud de sus líneas horizontales.

Si se hace las preguntas siguientes, no cometería este error:

¿Qué es un cuadrado perfecto?

¿Cómo puedo determinar que figura es un cuadrado perfecto?

¿Puedo determinar visualmente cual es el cuadrado perfecto?

¿Debería utilizar un instrumento de medición?

Las preguntas le ayudan a estimar sus problemas; proporcionan una

dirección consiente a su pensamiento. Cuando se realice una pregunta así mismo


307

se debe pensar en ella. Y cuando se haga la pregunta adecuada, se debe razonar al mismo tiempo que pensar en algo.

Ejemplo: Lea la siguiente lista de dígitos a una tasa de aproximadamente

uno por segundo, luego aparte la vista en intente recordar los dígitos en orden: 7 9 1 4 0 Ahora haga lo mismo con esta lista de dígitos: 2 6 5 8 9 3 1 4 7 0 5 3 9 Lo más probable es que haya recordado completamente la primera lista

pero sólo haya recordado parte de la segunda, puede que alrededor de unos 7 dígitos. Esto es porque la envergadura de nuestra memoria acostumbra a estar limitada a alrededor de 7 cosas, dos o más o menos. Incluso a pesar de que puede de que piense que sabe todas las preguntas que debería hacer respecto a cualquier situación no puede producirla cuando tiene que hacerlo amenos de que su problema sea extremadamente fácil de solucionar debe saber que es lo que se pregunta.

Fénix es una lista de comprobación de preguntas desarrollada por la

Agencia Central de Inteligencia de Estados Unidos (CIA) para animar a los agentes a examinar un asunto desde muchos ángulos diferentes. Utilizar Fénix es como tener su problema en la mano. Puede darle la vuelta, mirarlo por debajo, verlo desde un lado, poner en otra posición, imaginar soluciones, y controlarlo de verdad. Utilice la lista de comprobación Fénix como una base sobre la que construir la lista personal de comprobación de preguntas. Anote las buenas preguntas cuando oiga que otros la hacen, y siga añadiéndolas a su propia lista.

Lista de comprobación fénix

El problema

¿Por qué es necesario solucionar el problema?

¿Qué beneficios recibirá solucionando el problema?

¿Qué es lo desconocido?

¿Qué es lo que todavía no comprende?

¿Cuál es la información que tiene?

¿Qué no es el problema?

¿Es suficiente la información? ¿O es insuficiente? ¿O redundante? ¿O contradictoria?

¿Debería dibujar un diagrama del problema? ¿Una figura?

¿Dónde se encuentran los límites del problema?

¿Puede usted separar las diversas partes del problema? ¿Puede anotarlas? ¿Cuáles son las relaciones de las partes del problema?

¿Cuáles son las constantes (cosas que no pueden cambiarse) del problema?


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¿Ha visto antes usted este problema?

¿Ha visto este problema de una forma ligeramente diferente?

¿Conoce un problema relacionado?

¿Intenta pensar en un problema familiar que tenga la misma incógnita o una similar?

Suponga que encuentra un problema relacionada con el suyo que ya ha sido resuelto ¿Puede utilizarlo? ¿Puede utilizar su método?

¿Puede volver a formular su problema? ¿De cuantas maneras diferentes puede volver a formularlo? ¿De manera más general? ¿Pueden cambiarse las reglas?

¿Cuál es la situación mejor, peor y más probable que puede imaginar?

Ejemplo: Coloque sobre una mesa 10 monedas de la forma que indica la ilustración siguiente. Mueva únicamente dos monedas a otra posición para formar dos filas que contengan 6 monedas cada una cuando se suman horizontal o verticalmente.

Este problema sólo puede solucionarse pasando una moneda del brazo derecho al brazo izquierdo y pasando la moneda inferior a una posición encima de la moneda del centro.

La mayoría de los problemas como éste se solucionan deslizando las

monedas de aquí para allá, pero para solucionar éste ha tenido que trabajar en tres dimensiones.

Thinker toys lineales: (Grupo c) Circulo de oportunidad

Técnica: Conexión forzada. Perfil: Genera ideas forzando un vinculo conectivo entre los atributos

comunes y su desafío.

Programa detallado de acción

Para juzgar ala Círculo de la Oportunidad, necesita usted un par de dados.

1.- expongan el desafío que quiere solucionar.

2.- Dibuje un círculo y numérelo como un reloj (del 1 al 12).

3.- Seleccione 12 atributos comunes cuales quiera, o elija 12 atributos específicos de su problema. (Piense en los atributos como en los diversos aspectos de un


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sujeto) escriba los atributos al lado del numero del círculo. Los atributos comunes o normales incluyen la sustancia, estructura, color, forma, textura, sonido, olor, espacio y densidad; marketing, venta, fabricación, función y tiempo; responsabilidades, política y tabúes.

4.- Lance un dado para elegir el primer atributo en que va a concentrarse.

5.- lance ambos datos para elegir el segundo atributo.

6.- considere los atributos por separado y combinados. Haga asociaciones libres respecto a los atributos individuales y la combinación. La asociación libre es una buena forma de liberar energía creativa. Empiece con su primera idea respecto al atributo y siga haciendo conexiones hasta que aparezca una idea o el inicio de una línea de especulación. La asociación libre debería sé cómo conducir un automóvil por una curva larga y suave hasta que llega a algo que vale la pena. En la figura que vera a continuación, (amarillo) se extiende a un cierto número de asociaciones. La propagación de las asociaciones se aparece a lo que sucede cuando deja caer una piedra en un estanque de agua tranquila. La magnitud del disturbio depende del tamaño de la piedra que ha entrado en el agua. La propagación de las asociaciones depende de la fuerza del atributo inicial, y de la cantidad de tiempo pasado desde que se hizo el ejercicio. Cuando los vínculos son fuertes las asociaciones se extienden lejos y de prisa; cuando los vínculos son débiles la propagación será lenta y restringida.

7.- Busque un vínculo entre sus asociaciones y su problema. Pregúntese así mismo: ¿Qué asociaciones puede hacer? ¿Qué me recuerdan las asociaciones? ¿Qué analogías puedo hacer partiendo de las asociaciones? ¿Cuáles son las relaciones entre en las asociaciones y el problema? ¿Alguna percepción nueva?

Ejemplo:


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Thinkertoys intuitivos Rosas azules

Técnica: Intuición. Perfil: Formas de utilizar la intuición, y la manera de desarrollarla.

Programa detallado de acciones

Los dos principios básicos de la intuición son: hay que desarrollarla y hay que combinarla con la razón

1.- Debe ser desarrollada. Usted no puede volar como un águila con las alas de un gorrión. Procure ser consciente de su intuición de una forma cotidiana. ¿Cómo nota sus impulsos intuitivos? ¿Cuánto se producen? Practique sus actividades intuitivas haciendo conjeturas antes de que una situación haya sido completamente analizada. Para poner en forma su mente intuitiva, pruebe a hacerle unas preguntas del tipo ―sí‖ y ―no‖ de las que ya sepa las respuestas. Por ejemplo: fechas de nacimiento, el nombre de la empresa en que trabaja, los nombres de hermanos y hermanas, etcétera. Observe la manera en que obtiene las respuestas. Puede oír un sí o un no en su mente, puedes ver un sí o un no, o puede ver destellos de color (verde para el sí, y rojo para el no). Sea cual sea la manera en que llega su respuesta, concéntrese en obtener respuestas futuras de la misma forma. Haga lo mismo con las elecciones. Empiece pensando en una elección que ya haya hecho usted, e imagínese las opciones que tenía cuando tomó esa decisión. Cuando piense en la elección que ya ha hecho, observe la palabra, frase e imagen o símbolo que represente esa elección. Concéntrese en la manera en


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que obtuvo la respuesta, y en obtener las respuestas futuras de la misma forma. Siga pensando en las elecciones que ya haya hecho y siga concentrándose en la manera en que aparece la respuesta. Pruebe hacer unas cuantas elecciones sencillas que no haya hecho antes.

2.- Combinar la intuición con la razón. Jonas Salk, el científico que descubrió la vacuna de la polio dijo en una entrevista: Estoy diciendo en que deberíamos confiar en nuestra intuición creo que los principios del universo se nos revelan por medio de la intuición y yo creo que si combinamos nuestra intuición con nuestra razón, podemos responder de una manera evolutiva y segura a nuestros problemas. La conceptualización creativa eficaz exige que uno incorpore la razón y la lógica, así como la intuición y los sentimientos.

En épocas antiguas, un emperador dijo que su hija se casaría con el primer

pretendiente que le trajera una rosa azul. La hija del emperador era tan sabia como hermosa y varios pretendientes intentaron conseguirla, uno con una rosa de color zafiro, otro con una rosa teñida y un tercero con una taza de té de porcelana en la que había pintada una rosa azul. Una tarde ella se encontró con un trovador fuera del palacio y se enamoro. Cuando él volvió al día siguiente le trajo una rosa blanca corriente. La hija del emperador dijo que, en realidad, era una rosa azul y el matrimonio se celebro.

La hija del emperador hizo su elección fiándose de su intuición. Utilizar la

intuición significa prestar atención a sus sentimientos y saber con exactitud y lo bien que se aplica. Una asunción importante cuando se utiliza la intuición es que ya se sabe la respuesta.

Cinco maneras en que los directivos utilizan la intuición Daniel Isenberg profesor de negocios de Harvard, estudio a dieciséis altos

directivos de grandes empresas. Paso días observándolos mientras trabajaban, los entrevistó, y les hizo realizar varios ejercicios diseñados para averiguar lo que habían hecho para que tuvieran éxito.

Isenberg, identifico cinco maneras diferentes en que los directivos utilizan su intuición:

Para ayudar a detectarle la existencia de un problema.

Para comportarse rápidamente de acuerdo a unos patrones de conducta bien aprendidos.

Para sintetizar retazos aislados de datos y experiencia de una imagen integrada.

Para comprobar los resultados del análisis racional. Buscan hasta que esta sensación ―en las tripas‖ y su intelecto van parejos.


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Para soslayar un análisis en profundidad y presentar una solución rápida. Charles Merrill, de Merrill Lynch, dijo una vez que si tomaba decisiones de prisa acertaba el sesenta porciento de las veces. Si se tomaba tiempo, analizaba una situación y tomaba cuidadosamente una decisión, acertaba el 70% de las veces. Sin embargo ese 10% extra pocas veces valía el tiempo que invertía.

Las personas intuitivas desarrollan una perspicacia superior que les permite percibir situaciones completas en repentinos saltos de lógica.

Ejemplo: Llamadas telefónicas

Cuando suene el teléfono y antes de contestar, hágase las siguientes preguntas:

¿La llamada es para usted o para otra persona?

¿El que llama es hombre o mujer?

¿Es una llamada de rutina? ¿O es de alguien que no ha tenido usted noticias desde hace bastante tiempo?

¿Es una llamada de larga distancia o local?

Piense en la ilustración anterior. Vea si puede determinar el sistema que se está utilizando para colocar todas las letras del alfabeto dentro o fuera del círculo. A va dentro, B fuera, C fuera, D también, E va dentro del círculo. ¿A dónde irán el resto de las letras? ¿Puedo determinar el sistema? ¿Lo solucionó? Si asumió que había algún complejo sistema intelectual probablemente se equivoco. La solución esta simplemente en la forma de las letras. Las letras con líneas curvas van fuera del circulo, las que solo tienen líneas rectas van dentro. Si tiene usted unas fuertes habilidades intuitivas probablemente vio las formas de las respuestas.


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Baño de color Técnica: Visualización creativa Perfil: La manera de utilizar los colores, dinero y otros objetos para invocar

cualidad y energía deseadas.

Programa detallado de acción

1.- Dedíquele de diez a veinte minutos. Tiéndase en un sofá o cómodos y respire profundamente hasta que se sienta completamente relajado.

2.- Seleccione uno de los colores básicos y visualice el color y sus cualidades. Supongamos que ha seleccionado el color rojo. Cuando se sienta relajado dígase así mismo callado, firme y claramente ―ahora estoy produciendo las cualidades del rojo‖

3.- Imagínese el color como una pequeña bola de luz sobre su cabeza. Visualice lentamente esa sopla de rojo entrando por la coronilla de su cabeza. Véala llenando su cráneo. Sienta como el color masajea su cabeza y la limpia de pensamiento derrotista. Ahora haga bajar el rojo por su garganta. Deje que el color masajee esa área limpiándola de pensamientos negativos. Ahora haga pasar el color por sus hombros hasta llegar a la cavidad del pecho- Perciba como su corazón se baña de rojo. Bañe su plexo solar, su abdomen hasta llegar al arranque de su columna vertebral. Deje que sus sentimientos de derrota emerjan y que el color rojo los lave y los eche fuera. Ahora solo debe dejar que el color fluya hacia abajo desde la parte alta de su cabeza por todo su cuerpo, bajando por sus piernas y pies. Imagínese esta inundación de rojo que corre a través de usted y al final se vierte en un desagüe. Compruébese. Si siente que le queda algún pensamiento derrotista. Vuelva a concentrarse en el color y bañe esa área.

4.- Cuando acabe su baño de color, afirme la cualidad deseada. Las afirmaciones pueden hacerse en silencio, en voz alta o por escrito. Dedique cinco minutos a afirmar el color y sus cualidades. Las afirmaciones deberían ser palabras sencillas y cortas en tiempo presente expresadas de una forma positiva que le parezca adecuada. Créase las afirmaciones a medida que las formula. Suspenda sus dudas y ponga todas sus energías mentales y emocionales en ellas. Créase que el baño de color tiene el poder de crear su calidad. Sea totalmente consciente de las afirmaciones cuando las recite o las escriba. He aquí alguna de las afirmaciones de muestra para el color rojo: A) Soy el rojo y todas sus cualidades de fuerza. B) Me siento vívidamente rojo y muy fuerte. C) Todos los días, y en todos los aspectos, voy teniendo más y más fuerza. D) Soy de rojo por naturaleza. E) Soy un canal rojo abierto de persistencia. F) En todo momento exhibo el color rojo y sus cualidades. G) Cuanto más igual que el color rojo me siento, más fuerte me siento.


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H) El color rojo esta dentro de mí y me hace más vital cada día

Nuestras mentes están parloteando contantemente haciendo un comentario

interminable sobre la vida, nuestros problemas, nuestros sentimientos, nuestras actitudes y demás. La mayoría del tiempo no nos damos cuenta de forma consciente de esta corriente de pensamiento, y sin embargo, es la base de la mayoría de nuestras acciones. Nuestras creencias respecto a qué cualidades poseemos dan color a nuestras actitudes y energías.

Muchos de estos pensamientos son como viejas grabaciones de

pensamientos negativos que hemos tenido toda nuestra vida, puede sustituir esas cintas negativas viejas por cintas nuevas que invoquen cualidades positivas y sentirse alegre cuando supere dificultades, descansando cuando trabaja bajo presión, sensible e inspirado con sus compañeros de trabajo, cordial con su mayor competidor, creativo cuando necesite ideas, y fuerte cuando necesita fuerzas. Un baño de color activará las cualidades y energía que se desee. Suponga que se siente derrotado y necesita fuerza. Al bañarse en color rojo, puede hacer acudir sentimientos de fuerza y vitalidad y una fuerte sensación de ―yo puedo‖. O puede que se sienta estresado y quiera relajarse. Si se baña en azul, puede hacer aparecer cualidades relajantes y descansadas y una fuerte sensación de ―me relajo‖.Los siete colores visibles del espectro son: rojo, naranja, amarillo, verde, azul, añil y violeta. Las propiedades de estos colores son:

El rojo excita la mente. Representa vitalidad, reproducción y supervivencia. Báñese en rojo cuando necesite fuerza y persistencia. El naranja es cálido, alegre y emocional. Báñese en naranja cuando quiera

atraer a los demás en su vida personal o profesional. El amarrillo es sensible e inspirador. Báñese en amarillo cuando quiera ser

más intuitivo y necesite ideas y conceptos nuevos. El verde representa curación, armonía y compasión. Báñese en verde

cuando quiera sentir amor y compasión por los demás y desarrollar una mayor empatía.

El azul es reposado y conservador. Báñese en azul cuando se sienta estresado y necesita relajarse.

El añil representa la creatividad. Báñese en añil cuando quiera ser más creativo y este buscando conceptos originales.

El violeta aporta una inspiración radical. Báñese en violeta cuando éste buscando una idea radical totalmente diferente, como un concepto o invento revolucionario.


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Tudor, Rickards (2001), ―La Creatividad: El Gigante Adormecido de los Estudios Sobre la Organización‖, en La creatividad y la administración del cambio, Editorial Oxford, México, pp.41, 42. Obra de Tudor Rickards que presenta notas sobre el reexamen de la innovación, de la mercadotecnia y de la estrategia. Reexamen de la toma de decisiones. Los temas de cultura y clima. Liderazgo y gerencialismo. La administración del cambio. Posmodernismo: ¿una sacudida para el sistema?. La economía y más allá. Notas que vienen a hacer complemento de los ―thinkertoys‖ entendidos como una serie de ejercicios que buscan estimular la forma de pensar y crear respuestas creativas y originales frente a los distintos desafíos que enfrentemos en nuestra vida.

THINKERTOYS PARA GRUPOS

Lluvias de ideas y el paradigma cps (resolucion creativa de problemas)

Un joven publicista, Alex Osborn, al comienzo de la segunda guerra mundial opino que podría desempeñar un papel en el esfuerzo de tiempos de guerra para beneficio de su país si lograba crear el talento creativo de sus conciudadanos estadounidenses. Estimulo a los empleados de su compañía a sugerir ideas para apoyar el esfuerzo de guerra e introdujo sus propuestas en un folleto sobre como inventar ideas. El folleto tuvo un éxito espectacular y se distribuyo ampliamente. Osborn había comenzado un interés en liberar ―la creatividad cotidiana‖ que permaneció con él durante toda su vida. Sus experimentos subsiguientes lo convencieron de que en condiciones normales en las empresas, la mayor parte de las ideas nunca se sugerían. Fueron sus esfuerzos por superar las presiones sociales de estatus las que lo llevaron a desarrollar las famosas reglas de la lluvia de ideas en cuanto a ―posponer las criticas‖, ―generar ideas sin importar los raras que sean‖, ―apoyar en las ideas de los demás para generar otras nuevas‖, y ―buscar más cantidad de ideas que su calidad‖. Comunicador entusiasta y excelente, Osborn difundió ampliamente sus ideas. Su libro posterior titulado Applied Imagination (Osborn, 1953), donde describía su técnica de lluvia de ideas, represento un éxito aun mayor. Más tarde creó una fundación en Buffalo, Nueva York, en la que desarrollo un sistema general para la resolución de sistemas que bien puede ser el enfoque que más se ha enseñado para la resolución creativa de problemas.

En la década de 1960 se examino rigurosamente la lluvia de ideas en multiplicidad de estudios de laboratorio. Éstos indicaron que la lluvia de ideas interactivas resultaba ineficaz cuando se le comparaba con variantes ―nominales‖ (no interactivas). Estos ataques académicos ortodoxos fueron menos perjudiciales que una crítica periodística de la técnica que se hizo en un artículo de la revista Fortune. El artículo que distorsionaba el proceso y se centraba en la apariencia ―excéntrica‖ de altos ejecutivos que producen ideas irracionales, pareció ejercer un


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poderoso efecto en el mundo de las corporaciones estadounidenses. Casi de la noche a la mañana se extinguió el apoyo industrial para la fundación que surgía y ésta tardó muchos años en llegar a su estado actual de preeminencia internacional.

En muchas situaciones se espera que los grupos produzcan soluciones

creativas o imaginativas a los problemas organizacionales. Se ha visto con frecuencia que en caso así la lluvia de ideas mejora la producción creativa del grupo. La técnica de lluvia de ideas implica una estricta serie de reglas cuyo propósito es promover la generación de ideas, a la vez que se eviten las inhibiciones de los miembros que a menudo se generan en los grupos frente a frente. Las reglas básicas son: ninguna idea es demasiado ridícula. Se alienta a los miembros del grupo a que expresen cualquier idea extrema o descabellada.

Toda idea que se presente le pertenece al grupo, no a la persona que la

formula. De este modo se espera que los miembros del grupo la utilicen y la construyan sobre las ideas de los demás. No se critica idea alguna. El propósito de la sesión es generar ideas, no evaluarlas.

La lluvia de ideas se usa mucho en publicidad, donde al parecer es eficaz

en otras situaciones a tenido menos éxito porque no hay evaluación o jerarquización de las ideas generadas.

De tal manera, el grupo nunca concluye en realidad el proceso de solución de problemas. Entre otras dificultades que pueden mermar la efectividad la lluvia de ideas en los equipos están:

Remoloneo social. Conocido como la tendencia de los miembros de un equipo a no brindar tanto esfuerzo mental o físico como lo harían solos el remoloneo social puede reducir la calidad y cantidad de las ideas que se generan ele la sesión de lluvias de ideas.

Conformidad. Si a los miembros del equipo les preocupa en exceso que los demás critiquen sus ideas y sugerencias, en poco probable que aporte innovaciones y sugerencias creativas.

Bloqueo de la producción de ideas. Esto ocurre cuando un miembro de un equipo tiene que esperar su turno de aportar una idea que contribuye a la sesión de lluvia de ideas. La demora puede hacer que el individuo olvide lo que iba a decir o que no escuchen otros colaboradores.

Fijación descendente de las normas. Cuando no se dirige bien una sesión de lluvia de ideas, los miembros de más bajo desempeño tienden a hacer que el nivel general de desempeño del equipo descienda a su nivel.

Estos problemas se pueden minimizar y se mejora el desempaño de los miembros del equipo que intervienen en actividades de lluvia de idea por los medios siguientes: 1) fijar metas especiales para los equipos, 2) proporcionar


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buenos incentivos a los equipos que se desempeñen bien y 3) hacer que un moderador facilitador capacitado dirija el proceso.


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Bono, Edward, “El pensamiento lateral” en el poden del pensamiento lateral para la creación de nuevas ideas. Editorial Paides Mexicana S. A. México D.F. 1a Edición 1999 P.P. 95-101, 275-299

Dice Edward Bono que en todos los tiempos, en escuelas y universidades se ha estimulado y cultivado el pensamiento lógico o vertical, pero éste, si bien es eficaz, resulta incompleto. El pensamiento lógico, selectivo por naturaleza, ha de complementarse con las cualidades creativas del pensamiento lateral. El pensamiento lateral es el conjunto de procesos destinados al uso de información de modo que genere ideas creativas mediante una reestructuración perspicaz de los conceptos ya existentes en la mente. En este sentido, presenta una visión del pensamiento lateral fuertemente ligada a procesos mentales de perspicacia, creatividad e ingenio.

El pensamiento lateral ¿Qué es el ―pensamiento lateral‖? ¿Cómo se relaciona con la creatividad?

¿Por qué se llama ―pensamiento lateral‖? Consideré que estas tres líneas de investigación (pensamiento,

pensamiento perceptual, sistemas autoorganizados) confluían de algún modo. Entonces escribí un trabajo en el que hablaba de ―la otra clase de pensamiento‖, es decir, del pensamiento que no es ni lineal ni secuencial ni lógico. Expliqué mis ideas en una entrevista para una revista llamada London Life. En el transcurso de esa charla comenté que era necesario desplazarse ―lateralmente‖ para encontrar otros enfoques y otras alternativas. Inmediatamente se me ocurrió que ésa era la palabra que necesitaba. Entonces cambié la expresión ―otra clase de pensamiento‖ por “pensamiento lateral”.

Esto sucedió en 1967. Ahora, el “pensamiento lateral” tiene su definición

en el Oxford English Dictionary, que es la Tratar de resolver problemas por medio de métodos no ortodoxos o aparentemente ilógicos”. Autoridad del idioma inglés. La entrada en el Concise Oxford Dictionary reza así: ―Aquí la palabra clave es; ―aparentemente‖. Los métodos pueden parecer ―ilógicos‖ en comparación con la lógica normal, pero fueron elaborados según la lógica de los sistemas constructores de pautas donde, por ejemplo, la provocación es una necesidad.

La manera más simple de describir el pensamiento lateral es decir: ―No se

puede cavar un hoyo en un lugar diferente haciendo el mismo hoyo más profundo‖. Esta descripción pone el énfasis sobre los diferentes enfoques y las diferentes maneras de verlas cosas.


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Con el ―pensamiento vertical‖ uno toma una posición y después trata de construir sobre esa base. El paso siguiente depende del lugar donde uno esté en ese momento. La decisión posterior está vinculada al lugar donde uno se encuentra y desde el punto de vista lógico tiene que depender de ese dato. Esto indica que hay que construir a partir de una base o que hay que cavar el mismo hoyo pero más profundo.

Con el ―pensamiento lateral‖, en cambio, nos desplazamos hacia los lados,

para probar diferentes percepciones, diferentes conceptos, diferentes puntos de entrada. Podemos usar diversos métodos, incluidas las provocaciones, para salir de la línea habitual de pensamiento.

La abuela está sentada tejiendo. Susan, de tres años, la molesta jugando

con el ovillo de lana. La madre de Susan sugiere que deberían poner a la niña en el parque para que no siga molestando la abuela. El padre sugiere que seria mejor poner a la abuela en el parque para protegerla de Susan.

La verdadera descripción técnica del pensamiento lateral se asa en el

estudio de un sistema de información autoorganizado de construcción de pautas: ―Atravesar las pautas en un sistema de información autoorganizado‖. La figura 1.15 muestra este movimiento ―lateral‖ a través de las normas, que repite el diagrama básico de un sistema de construcción de pautas asimétrico. En vez de desplazarse a lo largo de las pautas tratamos de atravesarlas.

El pensamiento lateral se relaciona mucho con la percepción. Con él,

tratamos de proponer diferentes puntos de vista. Todos son correctos y pueden coexistir. Las distintas percepciones no se deducen una de otra sino que se producen independientemente. En este sentido, el pensamiento lateral, al igual que la percepción, se relaciona con la exploración. Uno camina alrededor de un edificio y toma fotografías desde diferentes ángulos. Todos son igualmente válidos.

La lógica normal no se ocupa demasiado de la “verdad” ni de “lo que es”.

El pensamiento lateral, igual que la percepción, se ocupa de la “posibilidades” y de ―lo que podría ser‖. Amontonamos capas de lo que podría ser y finalmente llegamos a un cuadro útil. Hoy en día, este tipo de procesamiento de la información se conoce formalmente como ―lógica confusa‖ porque no establece límites definidos entre lo correcto y lo erróneo.

La expresión ―pensamiento lateral‖ puede usarse en dos sentidos, uno

específico y otro más general. Específico: Una serie de técnicas sistemáticas que se usan para cambiar

los conceptos y percepciones y generar otros nuevos.


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General: Exploración de múltiples posibilidades y enfoques, en vez de aceptar un punto de vista único.

Es evidente que la definición de pensamiento lateral en sentido

general y la definición de pensamiento perceptual se superponen. En cierto sentido, el pensamiento lateral es el pensamiento perceptual, considerado en los aspectos que lo diferencian de la lógica del pensamiento de procesamiento. En la próxima sección retomaré este punto.

CREATIVIDAD Y PENSAMIENTO LATERAL El pensamiento lateral se ocupa directamente de cambiar los conceptos y

las percepciones. En la segunda parte de este libro expondré las maneras sistemáticas de hacerlo. En algunos aspectos, el cambio de percepciones y conceptos es la base de la creatividad que implica la obtención de ideas nuevas. Esta creatividad no es necesariamente igual a la creatividad que implica la creación artística. Muchos artistas me han comentado que las técnicas del pensamiento lateral les son muy útiles, pero yo no afirmo que el pensamiento lateral sea la base de la creatividad artística.

Como expresé anteriormente, la palabra ―creatividad‖ tiene un significado

muy amplio y muy vago. Incluye elementos de ―novedad‖, elementos de ―creación‖, e incluso elementos de ―valor‖. Esta definición amplia de la creatividad abarca varios procesos, enteramente diferentes entre sí. Sin embargo, la expresión ―pensamiento lateral‖ es muy precisa. El pensamiento lateral se ocupa del cambio de conceptos y percepciones. El pensamiento lateral se basa en el comportamiento de los sistemas de información autoorganizados.

En su sentido más general el pensamiento lateral se ocupa también de

explorar las percepciones y los conceptos, pero en sentido específico, o creativo, se ocupa de cambiar las percepciones y los conceptos.

Como veremos, en las técnicas sistemáticas del pensamiento lateral hallamos aspectos perfectamente lógicos (lógica normal) e incluso ―convergentes‖ por naturaleza. De modo que el pensamiento lateral no es un sinónimo del pensamiento ―divergente‖. El divergente es sólo un aspecto del pensamiento lateral. Se ocupa de múltiples posibilidades, tal como el pensamiento lateral, pero I el primero es sólo un aspecto del segundo.

La figura 1.16 representa la relación entre pensamiento lateral y creatividad. El


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grado de superposición es una cuestión de opinión.

Figura 1.16 Percepción y procesamiento Suponga que está en la cocina. Todos los ingredientes que necesita para

preparar la cena están sobre la mesa: carne, verduras, especias, etcétera. Su tarea consiste en procesar estos ingredientes para producir como resultado una cena memorable.

Culturalmente hemos desarrollado excelentes métodos para procesar la

información. Tenemos las matemáticas, con su poder y eficacia. Incluso están empezando a introducirse en el campo de la no linealidad. Disponemos de la estadística y del estudio de las probabilidades. Tenemos ordenadores y procesadores de datos. En sus comienzos los ordenadores se usaron para las matemáticas, pero hoy en día se usan para realizar tareas que exceden la capacidad de las matemáticas: métodos iterativos, simulaciones, construcción de modelos. Esto abre una vía hacia dimensiones totalmente nuevas. El ordenador proporciona un mundo en el que podemos conseguir que las cosas sucedan y ver esos resultados. Ciertos procesos que resultarían insoportablemente tediosos si se realizaran matemáticamente ahora se pueden controlar mediante ordenadores. Luego tenemos los diversos tipos de lógica para procesar la información. En el nivel cotidiano, disponemos de la simplicidad de la lógica verbal corriente en su forma aristotélica (identidad, inclusión, exclusión, contradicción, etcétera).

Aplicación de las técnicas del pensamiento lateral Existen numerosas técnicas formales de pensamiento lateral. Se ha

demostrado, a través de años de aplicación con gentes diferentes y en diferentes culturas, que estos instrumentos funcionan sistemática y eficazmente. Ese hecho ya no se cuestiona. Pero si descubre que para usted algunos de estos procedimientos no funcionan, considere las siguientes tres posibilidades:

Que el procedimiento no haya funcionado para usted en este caso. Es de esperar, porque no todos los instrumentos de trabajo son eficaces cada vez que se usan.

Que usted necesita practicar más y confiar en el procedimiento.

Que en su utilización del método hay algún ―punto flojo‖ y por eso no logra aplicarlo con total eficacia.

Los instrumentos de trabajo son tan fundamentales y tan básicos para el proceso creativo que si alguien no logra utilizarlos bien es imposible que pueda ser creativo. No obstante, es de suma importancia que los estudiantes del pensamiento creativo se esfuercen por aplicar correctamente los métodos. Sería lamentable que abandonaran en el primer intento, con la convicción de que nunca


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llegarán a ser creativos. Es como ir en bicicleta: el aprendizaje es molesto, pro solo hasta que se ―capta‖ lo fundamental del manejo.

El uso específico de las técnicas Foco En todos los casos es de gran valor creativo la capacidad de

concentrar la atención con precisión, desplazarla y crear subfocos. Aunque se nos haya asignando una tarea fija, conviene clarificar el foco y crear otros nuevos dentro de la misma tarea. Repetir el foco de vez en cuando y dar definiciones alternativas (que a veces constituye un problema) son también hábitos creativos básicos, útiles para cualquier caso.

Cuestionamiento El cuestionamiento creativo puede aplicarse a algo existente o al

pensamiento que se produce durante el esfuerzo creativo. ¿Por qué tenemos que ver las cosas de este modo? ¿Por qué tenemos que mantenernos dentro de estos límites? Una solución explícita o una idea previa pueden ser cuestionadas, o se pueden cuestionar algunos de sus aspectos.

Alternativas La simple búsqueda de alternativas constituye la esencia misma de

la creatividad. ¿Hay definiciones alternativas del foco? ¿Cuáles son los enfoques alternativos? ¿Qué otras técnicas podríamos emplear? Cada vez que durante el pensamiento creativo extraemos un ―concepto‖, buscamos maneras alternativas de realizarlo. Aunque hayamos conseguido una idea podemos preguntamos: ¿existe una manera mejor de hacerlo?

La aportación del azar La técnica de la aportación del azar (por ejemplo, la palabra al azar) tiene

una aplicación vastísima. Si uno está bloqueado y se ha quedado sin ideas durante el proceso del pensamiento creativo, puede probar con una breve sesión de ―palabra al azar‖ para generar nuevas líneas de pensamiento. Cuando no sabemos por dónde empezar, la palabra al azar nos brindará puntos de partida. Este método funciona mejor cuando se puede reformular el foco como foco de tipo de ―área general‖.

Estratales El estratal es también una técnica de objetivos generales. Al comenzar el

ejercicio de pensamiento se confecciona un estratal que se refiera a la situación en su conjunto. Esta recomendación es aplicable a cualquier situación. En el transcurso del ejercicio de pensamiento se puede probar otro estratal, que esta vez se referirá a nuestro pensamiento sobre el tema. ¿Qué clase de ideas acudieron a nuestro pensamiento? En su aplicación general el estratal se parece a


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la palabra al azar, pero resulta menos provocativo; se adapta mejor al tratamiento de situaciones complejas.

La técnica del filamento La técnica del filamento puede ser empleada en todos los casos en que es

posible formular claramente los requisitos de la situación. Primero se confecciona una lista de los requisitos. De cada uno de ellos surge el ―filamento‖ que nos aparta del contexto de la situación. Dado que en la mayoría de las situaciones de pensamiento es posible formular requisitos amplios, la técnica del filamento ofrece amplias posibilidades de aplicación.

Tipos básicos de pensamiento Hay algunos tipos básicos de pensamiento que pueden ser considerados

junto con las herramientas más apropiadas para cada tipo. Estos tipos básicos son en realidad una simplificación del pensamiento, pero sirven para proporcionarnos una orientación en el uso de las diferentes técnicas del pensamiento lateral.

Pensamiento de realización (cómo llegar a) ¿Cómo podemos llegar a ese punto? ¿Cómo resolvemos este problema?

¿Cómo realizamos esta tarea? Sabemos claramente a dónde queremos llegar. En el caso de un problema, queremos eliminarlo. Este tipo de pensamiento abarca problemas, tareas, proyectos, negociaciones, conflictos, etcétera. Si bien muchas de las técnicas del pensamiento lateral son adecuadas para el ―pensamiento de realización‖, las más convenientes son las que siguen:

Cuestionamiento. Es posible cuestionarlo todo: los límites, los conceptos

dominantes, los factores esenciales e incluso la definición misma del problema. ¿Por qué tenemos que ver esto de esta manera? ¿Por qué debemos abordarlo como problema?

Abanico de conceptos. Esta es la técnica clave para el pensamiento de

realización, porque se refiere la manera de lograr el objetivo. ¿Cuáles son los conceptos necesarios? El abanico de conceptos suele producir nuevos puntos de foco, que también requieren una atención creativa. El recorrido sistemático del abanico de conceptos produciría muchos enfoques alternativos y nuevas vías de realización.

Evidentemente, es una forma bastante compleja de buscar alternativas. Cuando no es posible recorrer el abanico de conceptos, conviene efectuar una simple búsqueda de alternativas.


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Puente. Esta técnica es fuertemente provocativa y resulta muy útil para obtener enfoques realmente nuevos porque examina a fondo ti problema y lo plantea de un modo que requiere el aporte de un pensamiento renovador. Mientras que el abanico de conceptos despliega una diversidad de enfoques posibles, la provocación de puente crea enfoques absolutamente diferentes. Si hemos estado dándole vueltas al problema durante mucho tiempo, es importante probar por lo menos una técnica de provocación; de lo contrario, volveremos a recorrer caminos trillados.

El pensamiento de perfeccionamiento (cambio) Muchas veces es posible formular el pensamiento de perfeccionamiento

como si fuera de realización: ―¿Cómo podemos conseguir un proceso más rápido?‖. Sin embargo, conviene examinarlo por separado porque manifiesta ciertas características especiales. La primera de ellas es que ya está en acción algo que funciona. La segunda, la dirección del perfeccionamiento (más velocidad, menos tiempo, menos energía, menor cantidad de errores) se formula de manera general y abierta. También aquí es posible utilizar diversas técnicas, pero las más útiles son las siguientes:

Cuestionamiento. Esta es la técnica clave. ¿Cómo llegamos a hacer las

cosas de este modo? ¿Por qué hay que hacerlas así? ¿Por qué trabajamos dentro de estos límites? Podemos cuestionar .no sólo lo que es sino también nuestro pensamiento sobre el proceso. El análisis de la continuidad resulta particularmente importante.

Alternativas. Buscamos alternativas en todas las posibilidades. Definimos puntos fijos y luego buscamos maneras alternativas de llegar a ellos. Esto no se aplica al proceso general sino a cada una de sus partes.

Huida. Esta es la técnica provocativa más adecuada. Formulamos lo que

―damos por sentado‖ en el proceso normal y luego huimos de ello. En el perfeccionamiento siempre hay que escapar de algo, porque estarnos tratando de perfeccionar un proceso que • está en marcha. Incluso los temas más importantes pueden someterse a la provocación de huida.

Pensamiento de planicie (comienzo) ¿Por dónde empezarnos? ¿Cómo seguimos avanzando? El pensamiento

de planicie se opone al pensamiento de perfeccionamiento: en este último tenemos el proceso existente para trabajar, pero en el de planicie no tenemos sobre qué trabajar, excepto un resumen general. La invención y el diseño son ejemplos obvios del pensamiento de planicie; también lo son el desarrollo de nuevas oportunidades o nuevos conceptos. A veces se aborda erróneamente el pensamiento de planicie como pensamiento de ―realización‖ (necesito aquí un invento nuevo).


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Aportación del azar. Esta es la técnica clave. Nos proporcionará

inmediatamente nuevos puntos de partida, sea cual fuere la situación. La aportación del azar lleva al pensamiento por diferentes rumbos. Una vez establecidos, es posible modificarlos o cambiarlos. También se pueden indicar nuevas direcciones. Por esta razón los grupos de rock y otros utilizan esta técnica.

La técnica del filamento. Una manera posible de aplicarla es anotar los requerimientos generales de la tarea (el ―resumen‖) y después aplicar la técnica del filamento para el desarrollo de líneas de pensamiento. Uno puede dejar que las ideas surjan por sí mismas o puede ―forzar‖ los acontecimientos, combinando ciertos elementos para producir una idea nueva.

La expresión de anhelos. Este es uno de los métodos para establecer la

provocación del puente. En la situación de planicie uno puede plantear esta ―expresión de deseos‖, que es una fantasía, y abrir así nuevas líneas de pensamiento. La mejor manera de hacerlo es la combinación de la presentación de la fantasía con un intenso esfuerzo de identificación y formulación de nuevos conceptos a medida que se desarrollan las ideas. ¿Cuál es el concepto que sustenta esta idea? ¿De qué otro modo se podría usar?

Pensamiento organizativo (ordenamiento) Todos los elementos están disponibles. ¿Cuál es la mejor manera posible

de organizarlos? Esto se aplica a planes, estrategias, ciertos tipos de diseño y a la organización en general. Si bien gran parte de este pensamiento puede ser una optimización analítica, a veces es necesario también adoptar nuevos enfoques.

Alternativas. Aquí el elemento clave es probar diferentes posibilidades.

Deben ser alternativas no sólo ―razonables‖ sino también provocativas. ¿Qué pasaría si lo hiciéramos de este modo?

Cuestionamiento. Gran parte del pensamiento de ordenamiento estará

orientado por la manera tradicional de hacer las cosas y también por supuestos, límites y restricciones. Por lo‘ tanto, el cuestionamiento es muy importante para ―poner en duda‖, precisamente, los enfoques usuales y tratar de elaborar otros nuevos.

Distorsión. Esta es una de las maneras de plantear una provocación de

tipo puente. Resulta particularmente adecuada para el pensamiento de ordenamiento, porque se distorsiona la disposición habitual con miras a forzar enfoques nuevos. Este tipo de provocación puede llevar a intuiciones súbitas y al cambio en la manera de hacer.

Situaciones específicas


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Examinaré ahora ciertas situaciones específicas. Buena parte de lo que

exponga para cada caso será una repetición de los comentarios efectuados sobre los tipos básicos de pensamiento. Sería imposible no hacerlo. Se indicarán las técnicas del pensamiento lateral más adecuadas para cada situación. Esto no excluye otras técnicas, porque no faltará ocasión de usarlas • durante el proceso del pensamiento creativo. Por ejemplo, si usted está estancado y no puede resolver un problema, tal vez quiera utilizar de vez en cuando la técnica de la aportación del azar. Es decir, las técnicas no son recetas fijas sino sugerencias para ayudarnos si no disponernos de una estrategia mejor. Con el tiempo, cada persona llega a establecer sus estrategias preferidas y selecciona un conjunto de técnicas para encarar cada situación.

A veces, una situación puede incluir otra. Por ejemplo, en la resolución de un conflicto podrían presentarse ―problemas‖ específicos. O en una situación de diseño podría ser necesario hacer ―perfeccionamiento‖. También puede suceder que el que piensa no sepa muy bien cómo clasificar la situación. Nada hay de malo en abordar una situación de diversas maneras, siempre que sigamos avanzando y logremos elaborar las ideas que necesitamos. Hay que procurar no clasificarlo todo como ―problema‖ simplemente porque necesitamos encontrar una salida.

En todos los casos, se supone que la relación entre información, análisis y

lógica obedece a los siguientes planteamientos generales:

Usted se ha esforzado a fondo utilizando la información, el análisis y la lógica, y no ha llegado a ninguna parte. La creatividad es su única esperanza.

Ha generado algunas alternativas a partir de la información, el análisis y la lógica, pero desea probar la creatividad para ver si consigue un nuevo enfoque.

Se trata de viejos problemas, que existen desde hace tiempo y en los que ya se ha invertido mucho esfuerzo lógico. En este caso vale la pena emplear el pensamiento creativo.

En el transcurso de su pensamiento analítico y lógico ha definido usted ciertos focos donde sabe que necesita ideas nievas. El esfuerzo creativo se concentra en estos puntos.

A medida que se avanza, se establece un desplazamiento constante entre el modo lógico-analítico y el creativo.

Perfeccionamiento Como reiteradamente he expresado, es en el perfeccionamiento donde se

emplea el mayor volumen de creatividad, por la sencilla razón de que todo necesita ser perfeccionado. La dificultad estriba en encontrar a alguien que quiera


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esforzarse para perfeccionar o mejorar las cosas, ya que estamos muy acostum-brados a pensar sólo en ―problemas‖.

El foco es importante y es preciso que lo tengamos completamente claro.

También debemos ser capaces de concentrarnos voluntariamente en un punto, que no necesariamente debe ser un problema. Si logramos concentrarnos en algo que las otras personas no han advertido, incluso un pequeño esfuerzo creativo puede significar una gran diferencia.

El cuestionamiento es importante porque tenemos que suponer que la actual manera de actuar puede no ser la mejor pero se mantiene por razones de continuidad. También debemos cuestionar los límites, los supuestos, los factores esenciales, etc., a fin de tener la libertad suficiente como para sugerir cambios. Es importante recordar que el cuestionamiento no es un ataque crítico sino una indagación, que puede expresarse así: ¿habrá otra manera de hacer las cosas?

La búsqueda de alternativas tiene una importancia clave porque a través de

ella lograremos aplicar el perfeccionamiento necesario (a menos que abandonemos el intento). Esta búsqueda debe realizarse a diferentes niveles: el propósito general, los conceptos, el nivel de detalle. Conviene definir algunos puntos fijos para el mantenimiento de cierta orientación en la búsqueda.

El abanico de conceptos es una manera de indagar cómo pueden introducirse mejoras. ¿Cuáles son las ―direcciones‖ generales del perfeccionamiento y cómo podemos avanzar en ellas? También se puede aplicar el abanico de conceptos al ―propósito‖ general de la operación. Olvidemos lo que estamos haciendo ahora. El propósito de esta operación es éste. Creemos un abanico de conceptos para comprobar cómo podríamos realizar nuestro propósito.

El examen de los “conceptos” involucrados en el actual proceso puede

llevarnos a un cambio en los conceptos o al desarrollo de mejores maneras de ponerlos en práctica.

El método de provocación del tipo ―huida‖ nos permite escapar de cualquier aspecto de lo que estemos haciendo. Esto nos obliga a la reconsideración del proceso.

La provocación de tipo “puente” aplicada a sistemas existentes puede

modificar radicalmente la naturaleza de todo el sistema. Este método resulta menos útil cuando se aplica a los detalles que cuando se aplica a un sistema complejo.

Los problemas


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El foco es importante para definir el problema y probar definiciones alternativas, y también para crear subproblemas dentro del problema general. El foco puede desplazar la atención hacia determinados aspectos del problema.

El cuestionamiento es importante para cuestionar la presentación del problema y también el enfoque con que se ha abordado la situación. ¿Es preciso abordar este problema? ¿Acaso podría quedarse como está?

El cuestionamiento también es fundamental para poner en tela de juicio supuestos, límites, polarizaciones, y todo aquello que limita la gama de enfoques o soluciones posibles.

Las alternativas son siempre importantes. Cuando se trata de problemas

pequeños, la búsqueda de alternativas fuera de nuestra experiencia puede ser suficiente para la resolución del problema. Siempre conviene definir los puntos fijos para facilitar la búsqueda.

El abanico de conceptos es la técnica más importante para la resolución de

problemas. ¿Cuáles son las direcciones o los enfoques? ¿Qué conceptos funcionarán en cada dirección? ¿Qué ideas pueden usarse para poner en acción los conceptos? Hay que recordar que el abanico de conceptos producirá algunas ideas sensatas pero es poco probable que suscite pensamientos verdaderamente nuevos.

No obstante, en el proceso de construcción del abanico de conceptos

suelen surgir nuevos focos (¿cómo podríamos estacionar los automóviles por encima del nivel de la calle?).

La provocación de tipo ―huida‖ se utiliza en el enfoque estándar o actual de

este problema o de conflictos de este tipo. ¿Cómo enfocamos habitualmente este problema? ¿Podemos escapar de él? La técnica del escape puede utilizarse también en cualquier fase del pensamiento creativo. Cuando parece que algo se da por sentado, se puede intentar una huida de esa situación.

Se pueden emplear provocaciones puente de todo tipo para la alteración del

panorama general de tal modo que puedan surgir ideas nuevas. Esto es así sobre todo cuando el problema involucra el comportamiento de algún sistema. El puente suele ser la mejor manera de obtener enfoques radicalmente nuevos.

La técnica del filamento resulta útil cuando lo que hay que abordar es un

problema del tipo ―diseño‖, con muchos requerimientos. La técnica de la palabra al azar se usa cuando ya no surgen ideas nuevas

sino que se vuelve una y otra vez sobre el mismo punto. Es improbable que esta técnica nos provea de una solución inmediata, pero puede abrir nuevas líneas de pensamiento.

Las tareas


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Si el problema consiste en algo que hay que hacer, entonces lo que

uno tiene que realizar es una tarea. Puede ser auto impuesto o encomendadas por otra persona. Aquí nos ocuparemos de las ―tareas creativas‖ que requieren no sólo competencia sino también ideas nuevas.

El foco es importante para tener claro lo que tratamos de hacer. Recordemos que muchas personas creativas tienen el mal hábito de querer ideas nuevas sobre todo, excepto sobre la tarea asignada.

El abanico de ―conceptos‖ resulta útil principalmente para la detección de los planteamientos usuales para abordar la tarea. El abanico podría señalar un concepto importante y después el foco se desplazaría hacia las maneras de realizarlo (¿cómo podríamos lograr que los automóviles desaparecieran una vez que se ha llegado al centra de la ciudad?).

Los conceptos son de vital importancia. Es necesario generar conceptos y jugar con ellos. De hecho, toda idea que surja es útil sobre todo para sugerir otro concepto.

No hay que ―apresurarse a descender al nivel de la idea práctica. Siempre se está a tiempo. Si nos mantenerlos en el nivel de los conceptos es más probable un enfoque nuevo.

Aquí resulta fundamental la palabra al azar. Se usa para abrir nuevas líneas

de pensamiento, que deben ser muy diferentes de los enfoques proporcionados p por el abanico de conceptos,.

El pensamiento del tipo ―expresión de anhelos‖ es tal vez la más útil de las provocaciones de puente, porque permite dar un paso abierto Hacia adelante. No existen límites para las fantasías que pueden plantearse como provocaciones.

La técnica de filamento se utiliza cuando se tienen bien claras las

exigencias de la tarea. Frecuentemente el objetivo está definido por una serie de especificaciones o requerimientos.

La oportunidad. Supongamos que se produce un cambio en las circunstancias y se espera

que ese cambio brinde una oportunidad. Hay un nuevo producto: ¿qué oportunidades nos proporciona? Las encuestas muestran cambios de actitud y de comportamiento; ¿esos cambios brindan oportunidades?

Aquí es importante el pensamiento de deseo. Este tipo de provocación de

puente puede abrir/ una gama de conceptos. El pensador no está atado por la sensatez.

El estratal es útil porque, al desplegar aspectos de la situación, permite que la mente establezca nuevas conexiones. El estratal puede usarse de manera pasiva o activa (forzando las ideas).


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La aportación de una palabra al azar podría funcionar para la apertura de cierta línea de pensamiento y la provisión de al menos un punto de partida desde el cual avanzar hacia los conceptos.

En algún momento del curso del pensamiento, pero no necesariamente al

comienzo, es conveniente tratar de extraer y formular diferentes conceptos. Estos pueden surgir del trabajo creativo ya realizado. Ocasionalmente, los conceptos se presentan al comienzo.

La técnica de la huida puede usarse de vez en cuando para escapar de las

cosas que se ―dan por sentadas‖ en el curso del pensamiento de oportunidad. El pensamiento de oportunidad puede desviarse fácilmente. Es preciso que los pensadores escapen de estos nuevos supuestos.

En cuanto al cuestionamiento, puede ser aplicado al proceso mismo del pensamiento. Las razones son las mismas que las de la técnica de la huida: ¿por qué nos preocupamos sólo por el bajo precio de este material?

La invención La invención puede tener diferentes puntos de partida. Algunos

podrían ser focos abierto del tipo de ―área general‖ (quiero inventar algo para mis trabajos de jardinería). En otras ocasiones puede haber un foco específico (quiero una boquilla ajustable para la manguera). Con frecuencia el proceso de invención es casi exactamente igual al proceso de ―tarea‖.

El foco es importante porque puede cambiar durante el proceso de

pensamiento, y resulta importante identificar el nuevo foco. Un inventor puede disponerse a inventar algo y terminar inventando otra

cosa. En el campo de los inventos esto está absolutamente permitido e incluso es previsible.

El abanico de conceptos suele proporcionar nuevos enfoques. Si el foco ha

sido inusual, el abanico de conceptos puede ser suficiente para completar la invención, porque probablemente existan otros métodos posibles para llevar a cabo la tarea.

La técnica del filamento es sumamente útil aquí porque permite que los

requisitos mismos sean empleados para la estimulación de ideas nuevas. Por lo general, los inventores tienen en mente un conjunto específico de requisitos.

El pensamiento tipo ―expresión de deseos‖ (y otros tipos de provocación de

puente) puede proporcionar un enfoque diferente si el foco para la invención no es inusual. Los requisitos de la tarea pueden estar sujetos a este tipo de provocación (Por, el agua regula la boquilla de la manguera).


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La técnica de la aportación del azar (se pueden usar tanto palabras como objetos) suele proporcionar nuevos puntos de partida, cuando los existentes ya no conducían a nada interesante.

Se puede utilizar el cuestionamiento en el transcurso del proceso de

pensamiento para el cuestionamiento de por qué se dan por sentados ciertos hechos y por qué se aceptan determinados límites. Muchas veces la ―idea luminosa‖ surge precisamente como consecuencia de este cuestionamiento (¿por qué una segadora de césped tiene que tener ruedas?).

El diseño Un invento es un esfuerzo creativo que tal vez no tenga un

desenlace. Para que se produzca tiene que existir un diseño. Siempre es posible caer otra vez en las maneras tradicionales de hacer algo si no se puede encontrar nada mejor.

El cuestionamiento es importante al comienzo del proceso, para poner en

tela de juicio enfoque, supuestos y conocimientos adquiridos. También es útil en el transcurso del pensamiento para cuestionar el curso de acción en marcha.

La provocación de huida es importante por la misma razón que el

cuestionamiento. Se escapa de los supuestos tradicionales del diseño. Se intenta huir del pensamiento inicial del diseñador que se enfrenta a la tarea (¿cuál es mi pensamiento sobre el tema?). La huida puede establecer por sí misma una nueva dirección del pensamiento. Después se puede desarrollar esta dirección lógica-mente.

Se pueden usar alternativas en todos los niveles. Hay alternativas en el

sentido amplio de enfoques posibles del diseño general. También hay otras de aplicación (¿qué materiales puedo usar?), o de detalle dentro de la dirección general del diseño. Cuando se buscan alternativas es necesario que exista una definición clara del punto fijo; de lo contrario, un cambio en cualquier punto puede alterarlo todo.

Los conceptos se usan también de dos maneras. En el comienzo mismo del proceso del diseño suele haber un juego con los conceptos. Pero durante el proceso mismo del pensamiento es conveniente cristalizar los que surgen porque es necesario investigar otras maneras de realizarlos.

Sin esta conceptualización un diseño puede desarrollarse hasta los detalles y después terminar en una confusión.

La provocación de puente puede ser presentada al comienzo, para provocar

un concepto de diseño totalmente nuevo. Vale la pena intentarlo.


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La palabra al azar es útil en el diseño para superar la complacencia. Muchas veces surge tempranamente concepto de diseño y después traba todo el pensamiento sobre el tema. Salir de esa situación no es fácil. Una palabra introducida al azar puede plantear súbitamente un concepto nuevo, que servirá para demostrar que el existente no es inevitable.

Situaciones de estancamiento Sé dice que se está en una situación de estancamiento cuando todo

indica que la creatividad se ha agotado. No hay nuevas ideas; recorremos una y otra vez los mismos caminos; parece imposible descubrir un nuevo enfoque. Esta situación puede presentarse en el transcurso del pensamiento sobre algo o en un plazo más largo, durante el cual todo intento de pensar sobre el tema lleva de vuelta a las mismas ideas. Las situaciones de estancamiento pueden aplicarse a cualquiera de las situaciones aquí enumeradas.

La palabra al azar es sin duda la manera más simple y más eficaz de

revitalizar las ideas. Esta técnica origina nuevas líneas de pensamiento. Aunque no sean realistas, sirven para salir del atolladero.

También se puede usar la técnica de la provocación por huida. Este método no se aplica al tema del pensamiento sino al pensamiento mismo. Por ejemplo, es posible escapar de algo que se da por sentado en las soluciones que se presentan una y otra vez (Po, no tenemos por qué mantener contenta a la gente).

También suele resultar útil la técnica del filamento empleada en el modo ―forzado‖, porque opera de manera similar a la aportación de una palabra al azar.

Las situaciones de planicie Estas situaciones se llaman ―de hoja de papel en blanco‖. Uno no

sabe por dónde empezar. Esto es muy diferente de la situación de estancamiento, en la que se vuelve reiteradamente a las mismas ideas.

El estratal suele ser útil para crear un entorno del que puedan empezar a surgir ideas.

En los casos en que se dispone de requisitos generales, la técnica del

filamento tanto en el modo pasivo como en el activo suele proporcionar algunos puntos de partida.

Tal corno sería de esperar, la técnica de la aportación del azar es potente

en las situaciones de planicie, ya que no tiene nada sobre lo que trabajar. Como ya se ha comentado, esta técnica no tiene por qué limitarse a una aportación de palabras. Puede haber objetos, lecturas, visitas a exposiciones, etcétera.

Proyectos Una tarea requiere un esfuerzo creativo y un proyecto requiere un esfuerzo

de competencia. Sin embargo, puede haber una disposición para investigar si la


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creatividad puede contribuir de algún modo en la competencia del proyecto. Quizá sea posible encontrar un enfoque mejor.

El foco general tiene tanta importancia como los subfocos que se

elijan. Estos son focos ―de pensamiento‖, no objetivos para la acción. Se puede cuestionar el pensamiento normal, el propio pensamiento del

momento, los supuestos, los límites, etcétera. El enfoque de realización clásico es el abanico de conceptos. El abanico

puede convertirse a su vez en nuevos; focos, que luego serán sometidos a otro proceso de pensamiento creativo (¿cómo podríamos transportar esto por agua?).

La provocación de huida puede usarse en los enfoques estándar de

proyectos como éstos. ¿Qué damos por sentado habitual-mente? ¿Qué pasaría si huyéramos de esto?

La técnica del filamento despliega los requisitas del proyecto y después

puede llegar a un enfoque diferente. El modo de uso pasivo es más apropiado en este caso (porque permite la aparición de ideas).

Si se presta atención a los conceptos básicos involucrados en el proyecto

se puede llegar a mejoras de los conceptos, cambios o simplemente mejores maneras de ponerlos en acción.

El esfuerzo creativo puede aplicarse a todo el proyecto o sólo a diversas

subsecciones. Por eso tiene tanta importancia el proceso de foco. Muchos de los puntos que se han expuesto relacionándolos con situaciones

―de diseño‖ o ―de tarea‖ se aplican también a los proyectos.

El conflicto Las negociaciones, el regateo y la lucha son aspectos de todas las

situaciones conflictivas, porque en ellas los intereses opuestos tratan de imponerse. Los métodos usuales implican poder, presión, temor y dolor. En las situaciones de este tipo hay más campo para el pensamiento creativo que lo que la mayoría de las personas (sobre todo las que están involucradas en la resolución del conflicto) pueden suponer.

El proceso básico es la búsqueda de alternativas. Estas incluyen

percepciones posibles, no sólo del panorama general sino también de cada movimiento y de cada desarrollo. ¿Cómo se percibe esto? ¿Cómo podría ser percibido? Existen maneras alternativas de presentar sugerencias. Hay valores e intereses alternativos y también soluciones alternativas. Tener claros los ―puntos fijos‖ facilita la percepción precisa de las posibilidades.


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La pausa creativa es muy importante. En vez de reaccionar inmediata y violentamente frente a una propuesta, es necesario hacer una pausa durante la cual se considera esa propuesta, tomándola no sólo como una amenaza sino también como una oportunidad.

El proceso de “cuestionamiento”, o desafío, no está dirigido a la parte

opositora sino al propio pensamiento. ¿Por qué esta situación tiene que considerarse de este modo? ¿Estos hechos son realmente importantes? ¿A qué período de tiempo le llamamos ―continuidad‖? ¿Estamos atados a ciertas posiciones? ¿Cuáles son las polarizaciones? ¿Cuáles son los ―factores esenciales‖? ¿Son realmente esenciales?

El proceso de huida, que muchas veces se produce junto con el proceso

de cuestionamiento, puede ser aplicado también a nuestro propio pensamiento. Si las condiciones de análisis son adecuadas, se puede intentar la provocación de huida sobre una base conjunta (Po, no había necesidad de tener una jornada laboral Fija).

Necesitamos prestar atención a los conceptos de valor. La capacidad de

percibir los diferentes conceptos de valor es la base de la resolución de conflictos. Una vez percibidos, se puede intentar el diseño de maneras de alcanzar ese valor. Además, hay que extraer y rediseñar (o bloquear) los conceptos de acción y de presión. Es un error creer que todas las piezas están sobre la mesa, como en una partida de ajedrez, y que sólo se trata de movidas.

El estratal puede resultar de utilidad tanto antes corno después del proceso

de pensamiento. Le permite al pensador hacer una pausa y retroceder para que puedan surgir ideas nuevas.

Cuando se llega a un punto muerto, la palabra al azar es utilísima para el proceso mismo del pensamiento, porque permite suscitar nuevas líneas de razonamiento. Si las condiciones son muy favorables, se puede practicarla técnica de la palabra al azar conjuntamente, de modo que ambas partes participen en el ejercicio creativo.

Futuros Por lo general, formamos nuestra visión del futuro extendiendo hacia el

porvenir las tendencias actuales y previendo convergencias en las que la conjunción de elementos diversos puede producir un efecto nuevo. A veces necesitamos tener una visión más rica del futuro y localizar posibles discontinuidades. Por eso debemos tener creatividad.

El estratal es una manera muy útil de unir mentalmente factores separados,

con el propósito de generar posibilidades. Puede haber varios estratales diferentes alrededor del mismo foco o alrededor de focos diferentes. Es importante que el estratal se plantee honestamente, es decir, nunca debe ser ―diseñado‖ parí que


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refleje nuestro pensamiento del momento. Una manera de evitarlo consiste en poner determinado número de ―líneas‖ de estratales en una bolsa y sacar cinco, al azar, para crearlo.

Todas las maneras de presentación de provocaciones de puente

(exageración, inversión, distorsión, pensamiento de deseo) son útiles para generar posibles discontinuidades. Estas provocaciones sirven para sacarnos de las continuidades.

En ocasiones es útil emplear una combinación de provocación de huida y

análisis de concepto. Examinamos los conceptos existentes y los posibles conceptos futuros y después escapamos de ellos o de alguno de sus aspectos (Po, no hemos tenido que trabajar para ganar dinero).

Aunque algunos de los conceptos básicos permanezcan inalterados, podría

haber maneras alternativas de realizarlos (por ejemplo, estilos de trabajo alternativos). Así, la búsqueda de alternativas es tan importante como la definición de los puntos fijos.

Por último, la palabra al azar puede ofrecer algunas nuevas posibilidades

que quizá de otro modo no habrían aparecido. Es preciso explorar estas posibilidades e investigar cómo podrían encajar con las otras que se han generado.

El proceso de cuestionamiento puede usarse en cualquier etapa del

proceso, para poner en tela de juicio nuestro pensamiento sobre el futuro, aunque todavía estemos elaborando ese pensamiento.

La estrategia Elaborar una estrategia es un proceso complejo que abarca problemas,

oportunidades, tareas, futuros y conflictos, elementos todos que se combinan en el proceso de diseño. Elaborar y establecer una estrategia implica la aportación de una cantidad considerable de información y el análisis de las tendencias, las posibilidades y las respuestas competitivas. Aquí se requiere creatividad para introducir conceptos nuevos y para idear las posiciones de flexibilidad y de resguardo.

Naturalmente, el foco también es muy importante. Necesitamos tener claro el foco general y los diversos subfocos que se precisan. ¿Cuál es el propósito de la estrategia? ¿Qué lograremos con ella? ¿Cómo la pondremos en práctica?

El cuestionamiento es muy importante para la revisión de los ‗conocimientos

convencionales y tradicionales, como también para el cuestionamiento del pensamiento que impera en la organización. Es posible cuestionarlas suposiciones sobre el futuro y sobre las respuestas competitivas. También se pueden poner en duda los límites impuestos por reglamentaciones diversas, los valores y la


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tecnología. Muchas veces hay polarizaciones que pueden ser cuestionadas. Siempre existe un ciclo de conceptos |que se combinan coherentemente para formar una estrategia y que después son abordados separadamente por medio del cuestionamiento. Y por último, se combinan todos los elementos para elaborar la estrategia final.

Hay estrategias, conceptos y maneras alternativas de aplicar determinadas

estrategias. Hay visiones del futuro alternativas. Por ero en este punto, más que en cualquier otro, es vital definir los puntos fijos antes de generar alternativas.

Es preciso prestar suma atención a los conceptos, que en este caso s 3n

más importantes que las ideas. Si un concepto es erróneo, ninguna idea podrá corregirlo. Todas las ideas son tratadas corno maneras de generar conceptos mediante el ―retroceso‖.

Cuando se dispone de una cantidad considerable de conceptos es posible

organizarlos como un abanico. Esta organización indicará después las direcciones generales dentro de las que es posible el movimiento. Además, hay que tener en cuenta las diversas maneras de realizar los conceptos.

La provocación de huida puede aplicarse al pensamiento existente dentro

de la organización y también dentro de la industria. Puede aplicarse también a las formulaciones de la estrategia.

Las ideas nuevas muy radicales exigirán el empleo de la provocación de puente, sobre todo en su versión de distorsión.

La planificación Gran parte de lo que he expuesto hasta ahora acerca del futuro, el diseño,

los proyectos y la estrategia se aplica también al proceso de planificación. Hay que suponer que ya se ha prestado suficiente atención al proceso de planificación normal y lógico, y que incluso así existe una disposición para buscar ideas mejores.

En cada una de las etapas del proceso se pueden buscar alternativas. A veces se pueden tomar diferentes vías y a veces hay diversas maneras de tomar la misma vía. Puede haber lugares alternativos para colocar los puntos de control. Es posible el empleo de alternativas provocativas (¿qué sucedería si lo hiciéramos?).

En cuanto al cuestionamiento, se puede aplicar al plan mismo o a las

condiciones que ese plan debe satisfacer. ¿Tenemos que aceptar estos límites? ¿Estos factores son verdaderamente esenciales?


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La provocación del tipo huida puede utilizarse tanto para generar nuevos conceptos como para verificar la flexibilidad del plan (Po, las tasas de interés no caen).

Todo intento de reestructurar radicalmente el plan requiere el empleo de la

provocación de puente, que podría servir para la modificación de las percepciones acerca de la situación. Si la percepción de la situación cambia, habrá que variar también el plan.

En está etapa de nuestra exposición es de esperar que el lector tenga ya un

conocimiento general de. Las diversas maneras de ‗aplicar las técnicas. Las maneras básicas de emplearlas podrían resumirse así:

Foco: definir el foco y cambiar de focos. Buscar definiciones alternativas del

foco. Elegir subfocos. Cuestionamiento: cuestionar el pensamiento tradicional, el existente y el

que tiene lugar durante una sesión creativa. Cuestionar también el entorno del pensamiento: supuestos, límites, etcétera.

Alternativas: encontrar diferentes maneras de hacer las cosas y de satisfacer determinado punto fijo. Se puede trabajar con ellas en diferentes niveles, desde lo general hasta los detalles.

Abanico de conceptos: es un método muy elaborado, destinado a

encontrar diferentes maneras de hacer las cosas revisando los conceptos. Resulta útil en el pensamiento de realización.

Conceptos: prestar una atención deliberada a los conceptos. Tratar de

extraerlos y cristalizarlos. Retroceder desde las ideas a los conceptos. Modificar y cambiar conceptos. Encontrar maneras de ponerlos en acción. Son útiles en todas las áreas impulsadas por conceptos.

Provocación de huida: útil en todas las áreas en que también es útil el

cuestionamiento. La provocación de huida convierte el cuestionamiento en provocación. Útil para examinar los métodos existentes y también para examinar el pensamiento existente. Puede aplicarse al pensamiento creativo que tiene lugar en el momento.

Provocación de tipo puente: se utiliza generalmente para tratar de

introducir o cambiar radicales en el sistema o en el enfoque. Es la irás provocativa de todas las técnicas. El método del pensamiento de deseo es susceptible también de una situación de planicie. Las provocaciones de puente funcionan mejor cuando se aplican a todo el sistema.


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Aportación del azar: se utiliza para proporcionar ideas nuevas en cualquier ocasión. Se usa para seguir adelante en las situaciones de planicie; para continuar trabajando cuando uno se ha quedado sin ideas; para buscar ideas adicionales cuando ya hay algunas sobre la mesa.

Estratal: se emplea al comienzo del pensamiento para facilitar el surgimiento de ideas. Se utiliza durante el razonamiento, para ver lo que podría surgir del pensamiento que ya tuvo lugar.

Técnica del filamento: útil siempre que existe una serie conocida de

requisitos. Puede ser usada de manera pasiva para permitir que surjan ideas y también de manera activa, o ―forzada‖; en este último caso, se comporta de modo similar a la palabra al azar.

Los Seis Sombreros para Pensar El método de los Seis Sombreros para Pensar no ha sido incluido en

las técnicas examinadas en esta sección porque se trata de un proceso estructural que se aplica al pensamiento en general dentro de una organización. El sombrero verde constituye un requerimiento específico para realizar un esfuerzo creativo, pero no indica cómo hacerlo. El esfuerzo puede consistir simplemente en hacer una pausa con el propósito de considerar otras posibilidades, o en un intento de sugerir alternativas. En este punto es posible utilizar también otras técnicas de pensamiento lateral. El principal valor del sombrero verde es que abre un nuevo espacio al esfuerzo creativo.

El sombrero amarillo tiene gran valor para dirigir el pensamiento

hacia la búsqueda de la factibilidad y los valores. Al emplearlo, toda idea que surge puede ser analizada constructivamente desde el comienzo. Si alguien se opone a ella, se le puede pedir directamente que se esfuerce para encontrar algún valor en ella y que sugiera alguna manera de ponerla en practicar.

Un aspecto muy importante del método de los Seis Sombreros es la

posibilidad que ofrece de restringir el pensamiento de sombrero negro a ciertos momentos específicos, en vez de permitir su aplicación en cualquier circunstancia.

El pensamiento de sombrero negro debe aplicarse al tratamiento de las ideas con el propósito de señalar los defectos que se deben superar. El pensa-miento de sombrero negro debe aplicarse a la evaluación de las ideas.

Estas son las diversas maneras en que el empleo del método de los Seis Sombreros como marco de trabajo facilita el esfuerzo creativo.

A veces se puede usar como procedimiento creativo una simple secuencia

de sombreros. En estos casos la secuencia podría ser: Sombrero blanco: base de información. ¿Qué sabemos? Sombrero verde: alternativas, sugerencias, ideas.


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Sombrero amarillo: factibilidad, beneficios, valores de las ideas. Sombrero negro: dificultades, peligros, problemas, puntos que requieren

cautela. Sombrero rojo: intuición y sentimientos acerca de las ideas. Sombrero azul: conclusión.


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Gibson, James, Ivanevich, John, Donelly, James Jr, “Comportamiento y manejo de conflictos de grupo" en Las Organizaciones: Comportamiento, estructura, procesos, McGraw-Hill/Irwin, México, 1996, pp. 350-352, 382-408. Estos autores presentan un panorama integral de los grupos y su conducta e influencia en las organizaciones, así como un estudio exhaustivo del comportamiento y manejo de conflictos dentro de ellas.

Confrontación de grupos

El grupo

No existe una definición generalizada de grupo, sin embargo, desde diferentes perspectivas podemos desarrollar una definición comprensible de grupo.

Si en una organización existe un grupo, sus miembros:

Se motivan por pertenecer al mismo

Lo perciben como una unidad de personas interrelacionadas.

Contribuyen de alguna manera a los procesos de grupo (por ejemplo, algunas personas contribuyen con mas energía o le dedican mas tiempo).

Llegan a acuerdos y se producen desacuerdos según las formas de interacción del grupo. A partir de esto, se define al grupo como: ―El conjunto de dos o mas empleados interrelacionados de tal forma que la

conducta y/o rendimiento de un miembro esta influido por la conducta y/o el rendimiento de los demás‖.

El conflicto Por otra parte y para los fines de este tema, definimos conflicto como el

proceso en el cual A realiza un esfuerzo deliberado por desviar los intentos de B mediante alguna forma de bloqueo que dará por resultado la frustración de la consecución de las metas o de los intereses de B.

El Conflicto organizacional se refiere a la situación que se origina cuando

las necesidades particulares de cada grupo o miembro empiezan a prevalecer sobre las de los demás grupos o miembros y se genera un ambiente de competencia donde se busca satisfacer metas particulares sin considerar en que grado afecta las metas de otros miembros o grupos en el entorno. Visión realista del conflicto entre grupos

Los conflictos en las organizaciones son inevitables. No obstante, el conflicto puede actuar como una fuerza positiva o negativa, de modo que la organización no debe esforzarse por que desaparezca, sino eliminar a los que

http://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=ambiente&?intersearch

http://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=competencia&?intersearch


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afecten negativamente a los esfuerzos que la organización dedica a alcanzar sus objetivos. Ciertos tipos o niveles de conflicto pueden ser beneficiosos si se utilizan como un instrumento para realizar un cambio o alguna innovación. Por tanto, el problema básico no parece radicar en el conflicto, sino en la forma de manejarlo. Valiéndonos de esta idea, podemos definir el conflicto en función de los efectos que produce en una organización. Bajo este punto de vista comentaremos los conflictos funcionales y disfuncionales. Clases de conflicto

Conflicto funcional: Es una confrontación entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la organización. Por, ejemplo, el que se produce entre departamentos con respecto a la forma más eficaz de prestar un servicio. Si en las organizaciones no se produjeran conflictos de este tipo, habría pocos motivos para introducir cambios y la mayoría de los grupos llegarían a una situación de práctica inactividad. De allí que podamos considerar al conflicto como un tipo de ―tensión creativa‖.

Conflicto disfuncional: Es cualquier confrontación o interacción entre grupos que perjudica a la organización o impide que ésta alcance sus objetivos. La dirección debe tratar de eliminar conflictos de este tipo. Un conflicto beneficioso se transforma a menudo en perjudicial. En la mayor parte de los casos es imposible identificar con precisión el momento en que un conflicto funcional se convierte en disfuncional. Un nivel idéntico de tensiones y conflictos, que da lugar a que un grupo avance en forma saludable y positiva hacia sus objetivos, puede resultar perturbador y disfuncional en otro grupo (o incluso en el mismo grupo en otro momento). La tolerancia de un grupo con respecto a las tensiones y conflictos también puede depender del tipo de organización a la que sirve.

Entre los fabricantes de automóviles, equipos profesionales de deportistas y organizaciones que deben enfrentarse a situaciones críticas, como los departamentos de policía o los bomberos, los conflictos funcionales se convertirán en disfuncionales en puntos distintos a aquellos en que se produciría ese mismo fenómeno en universidades, empresas de investigación y desarrollo y productoras cinematográficas.

Conflicto y rendimiento de la organización

El conflicto puede producir efectos negativos o positivos sobre el rendimiento de la organización, según sea el tipo de conflicto y la forma en que se maneje. En toda organización existe un nivel óptimo de conflicto que se puede considerar como muy funcional y cuyos efectos son positivos. Por un lado, cuando el nivel de conflictos es demasiado escaso, puede afectar negativamente el rendimiento de la organización.


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Es difícil realizar cambios e innovaciones y la organización puede tener problemas a la hora de adaptarse a un cambio en su entorno. Si esta situación continuase, podría estar amenazada la propia supervivencia de la organización. Por otra parte, si el nivel de conflictos es demasiado elevado, el caos consiguiente puede poner en peligro la supervivencia de la organización. La relación entre el nivel de conflicto entre grupos y el rendimiento de la organización se recoge en la figura que se muestra más adelante, donde se aplica a tres situaciones hipotéticas.

Ciertos investigadores alegan que los conflictos disfuncionales deberían

eliminarse y que los funcionales habrían de estimularse, lo cual no es lo que sucede en realidad en la mayoría de las organizaciones. En la práctica, la mayoría de los dirigentes tratan de eliminar cualquier tipo de conflicto, ya sea funcional o disfuncional, porque el hogar, la escuela y la iglesia han defendido a lo largo de la historia valores contrarios al conflicto. Además, la mayoría de las doctrinas religiosas consideran positiva la paz, la tranquilidad y la obediencia sin titubeos. Es frecuente que los dirigentes sean evaluados y premiados por la ausencia de conflictos en las áreas de que son responsables.

Figura. Relación sugerida entre el conflicto grupal y eficacia de la organización

Nivel de conflicto entre grupos

Probable efecto sobre la organización

La organización se caracteriza por:

Nivel de eficacia de la organización

Situación I

Bajo o ninguno

Disfuncional Lentitud en la adaptación a los cambios

Bajo

Nivel de eficacia de la organización

Alto

Bajo

Nivel de conflicto entre grupos

Situación I Situación III

Situación II

Alto


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ambientales

Escasos cambios

Escasos estímulos para las ideas

Apatía

Estancamiento

Situación II

Óptimo Funcional Avance positivo hacia los objetivos

Innovación y cambio

Búsqueda de solución para sus problemas

Creatividad y rápida adaptación a los cambios ambientales

Alto

Situación III

Alto Disfuncional Desorganización

Injerencia en las actividades

Difícil coordinación

Caos

Bajo

¿Por qué se producen conflictos entre grupos? Todo grupo entra en conflicto, al menos en parte, con otro grupo con el que interactúa. En esta sección examinaremos cuatro factores que contribuyen a la aparición de conflictos de grupos.

Interdependencia laboral

La interdependencia laboral se produce cuando dos o más grupos de una organización dependen unos de otros para realizar su trabajo. En estos casos, las posibilidades de que surjan conflictos son muy elevadas. Se han identificado tres tipos de interdependencia entre grupos:

° Interdependencia combinada: no requiere interacción alguna entre grupos, ya que cada uno actúa independientemente. No obstante, el rendimiento combinado de todos es lo que decide el éxito de la organización. La posibilidad de conflictos en casos de interdependencia combinada es relativamente escasa y la dirección puede confiar en su capacidad de


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coordinación a través de normas y procedimientos estándar laborados por la oficina principal.

° Interdependencia secuencial: exige que un grupo finalice un trabajo para que otro pueda hacer lo mismo. Los trabajos se realizan de forma secuencial. Por ejemplo, en una fábrica hay que montar el producto antes de pintarlo, con lo cual el departamento de montaje debe realizar su trabajo antes de que el de pintura pueda realizar el suyo. En estas circunstancias, cuando el producto final de un grupo es el insumo de otro, hay mayores posibilidades de que surja un conflicto. Coordinar la interdependencia secuencial supone una planificación por parte de la dirección.

° Interdependencia recíproca: requiere que el producto final de cada grupo sirva de insumo para otros grupos de la misma organización. Piensen en las relaciones entre anestesistas, enfermeras, técnicos y cirujanos de un quirófano. Este tipo de relación supone un elevado grado de interdependencia reciproca. Las posibilidades de que surjan conflictos son elevadas. Una coordinación eficaz supone un sutil uso por parte de la dirección de los procesos de comunicación y toma de decisiones.

En todas las organizaciones existe interdependencia combinada entre distintos grupos. En las organizaciones complejas existe también interdependencia secuencial. Las organizaciones más complicadas presentan interdependencia combinada, secuencial y reciproca entre sus grupos. Cuanto más compleja sea la organización, mayores serán las posibilidades de conflicto y más difícil será la tarea que debe realizar la dirección.

2. Diferentes objetivos

A medida que las diferentes unidades de una organización van especializándose, sus objetivos se van distanciando. Uno de los objetivos de la unidad de producción puede ser reducir sus costos y el porcentaje de productos defectuosos. Uno de los objetivos de investigación y desarrollo puede ser contar con ideas innovadoras que se puedan convertir en nuevos productos de éxito comercial. Esta diferencia de objetivos se puede traducir en una diferencia de expectativas entre los miembros de cada unidad. Dada la diferencia entre objetivos y expectativas, cabría la posibilidad de que se presenten conflictos cundo ambos grupos deban interactuar. Como consecuencia de esas diferencias, ciertas situaciones (como la disponibilidad de recursos y las estructuras retributivas) suelen estimular los conflictos entre grupos.

° Recursos limitados: a la hora de asignar recursos limitados, la dependencia mutua aumenta y cualquier diferencia de objetivos se hace más clara. Si una organización dispusiera de cantidades ilimitadas de dinero, espacio, mano de obra y materia prima, todos sus grupos podrían (al menos de forma relativa) tratar de alcanzar sus propios objetivos. Pero lo cierto es que los recursos


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deben asignarse y compartirse. Todos los grupos pretenden reducir las presiones a que estás sometidos logrando controlar el suministro de recursos básicos y recudiendo la incertidumbre en cuanto a su obtención. Lo que a menudo sucede es que cuando los recursos son limitados, se establece una competencia que puede traducirse en un conflicto disfuncional si los grupos se niegan a colaborar.

° Estructuras retributivas: cuando el sistema retributivo está vinculado al rendimiento del grupo más que al de la totalidad de la organización, las posibilidades de conflictos aumentan, aún más cuando un grupo es el principal responsable de la asignación de retribuciones. este grupo tenderá a mostrarse muy parcial con respecto a sus miembros a la hora de asignar resultados favorables y mostrará la actitud opuesta a la hora de asignar a personas ajenas al grupo que les fueren desfavorables. Si se premia a determinados grupos, los rendimientos se consideran como una variable independiente, a pesar de que el rendimiento del grupo sea, en realidad, enormemente interdependiente. Por ejemplo, en el caso de conflicto entre los departamentos de comercialización y crédito, supongamos que se premia al primero por las ventas realizadas y al segundo por minimizar las pérdidas en los créditos concedidos. En este caso, se alienta la competencia entre ambos y se favorece, sin advertirlo, un conflicto disfuncional dentro de la organización.

Diferencias de percepción A las diferencias de objetivos se pueden sumar las consecuencias en cuanto a la percepción de la realidad. Cualquier desacuerdo sobre lo que constituye la realidad puede concluir en un conflicto. Por ejemplo, un problema de un hospital puede entenderse de una forma por el personal administrativo y de otra totalmente distinta por el personal médico. Son muchos los factores que llevan a los distintos grupos de una organización perciban la realidad de forma diferente.

° Diferentes objetivos: Las diferencias de objetivos entre grupos contribuyen claramente a que existan diferencias de percepción en los mismos. Por ejemplo, si el equipo del departamento de comercialización es incrementar la cuota de mercado y las ventas en todo el mundo, el personal del mismo entenderá de forma distinta el objetivo establecido para un equipo reorganizador, que consiste en reducir la expansión de los productos de la compañía.

° Diferentes horizontes temporales: Las perspectivas relativas al tiempo influyen en la forma que un grupo percibe la realidad. Las fechas tope influyen sobre las prioridades y la importancia que los grupos asignan a sus distintas actividades. Teniendo en cuenta las diferencias en cuento a horizontes temporales, siempre cabe la posibilidad de que los problemas y asuntos que un grupo considera fundamentales tengas escasa importancia para otro y que, por consiguiente, de ello pueda derivarse un conflicto.


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° Posiciones incongruentes: En una organización suelen existir ciertos estándares en cuanto a posición. El caso de un estándar único y absoluto es anómalo. La lógica consecuencia es la existencia de numerosas jerarquías. Los conflictos suscitados por la posición relativa de los distintos grupos son habituales e influyen en sus perspectivas. Por ejemplo, pueden surgir por la forma de realizar el trabajo, por el grupo que debe iniciarlo y por cual de ellos responderá del mismo. Un departamento de producción puede considerar para su posición un cambio que lo lleve a aceptar que un vendedor inicie su trabajo. Este conflicto de posición puede verse agravado deliberadamente por el personal de ventas.

° Percepciones inexactas: lleva a que un grupo cree estereotipos con respecto a los demás. Aunque es posible que las diferencias entre grupos sean escasas, cada uno tiende a acentuarlas. Así, es posible que usted oiga decir que ―todas las ejecutivas son agresivas‖ o que ―todos los dirigentes bancarios actúan igual‖. Cuando se insiste en las diferencias entre grupos, se refuerzan los estereotipos, se deterioran las relaciones y aparecen los conflictos.

Creciente demanda de especialistas: Los conflictos entre especialistas y generalistas son, con toda probabilidad, los más frecuentes entre grupos. Lo cierto es que especialistas y generalistas se ven y ven a sus respectivos papeles desde perspectivas diferentes. Al aumentar la necesidad de capacitación técnica en todas las áreas de la organización, cabe esperar que se incremente el número de especialistas y que este tipo de conflictos continúe en aumento. Algunas de las causas de los conflictos entre especialistas y generalistas son las siguientes:

° Percepción de una disminución de la autoridad

° Diferencias sociales y físicas

° Dependencia de los generalistas del conocimiento de los especialistas

° Diferentes lealtades

Consecuencias del conflicto disfuncional entre grupos

Los científicos que estudian el comportamiento llevan más de cuarenta años investigando y analizando la forma en que el conflicto disfuncional entre grupos afecta quienes la padecen. Estos científicos han observado que los grupos en situación de conflicto tienden a reaccionar de formas razonablemente predecibles ante los cambios que se producen dentro de los mismos y entre ellos como consecuencia de algún conflicto disfuncional entre grupos.

Cambios dentro de los grupos


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Es probable que se produzcan muchos cambios en el seno de los grupos involucrados en un conflicto grupal. Por desgracia, estos cambios suelen transmitirse en la persistencia o el agravamiento del conflicto.

Mayor cohesión del grupo La competencia, los conflictos a cualquier tipo de amenaza externa suele traducirse en que los miembros del grupo olviden sus diferencias personales y cierren filas para defenderse. Suele aumentar la lealtad con respecto al grupo y el pertenecer al mismo es algo que incrementa su atractivo.

Mayor liderazgo autocrático. En casos conflictivos extremos, es muy probable que pierdan popularidad los métodos democráticos de liderazgo en el momento en que se perciba cualquier amenaza al grupo, ya que sus miembros reclamaran un liderazgo fuerte. Por consiguiente es probable que los líderes sean más autocráticos. Durante la huelga de béisbol que tuvo lugar en 1990, Donald Fehr, el máximo dirigente del sindicato, contó con una enorme discreción a la hora de negociar lo que considero conveniente, como consecuencia del respaldo que recibió por parte de los jugadores que eran miembros del sindicato.

Mayor valoración de la actividad Cuando un grupo atraviesa una situación de conflicto, sus miembros suelen prestar especial atención a hacer lo que hace el grupo y hacerlo muy bien. El grupo se centra más en su trabajo. Disminuye la tolerancia con respecto a los miembros que holgazanean, así como la preocupación por satisfacer a cada a cada uno de los miembros que lo integran. Lo que más preocupa es realizar bien el trabajo y derrotar así al <<enemigo>> (el otro grupo inmerso en la situación conflictiva).

Mayor valoración de la lealtad Aceptar las normas por las que se rige el grupo es algo que cobra mayor importancia en una situación conflictiva. Se da preferencia a los objetivos del grupo frente a la satisfacción personal, ya que los miembros demostrar su lealtad al mismo. En situaciones conflictivas importantes, se puede llegar a proscribir cualquier interacción con los miembros <<del otro grupo>>. Cambios entre los grupos En situaciones de conflicto se suelen producir ciertos cambios entre los grupos involucrados en las mismas.

Distorsión de las percepciones.


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En los momentos de conflicto se produce una distorsión en las percepciones de los miembros de cada grupo. Los miembros mejoran su opinión sobre la importancia de sus unidades. Cada uno de los grupos involucrados en la situación conflictiva se considera superior a los otros en cuanto a su rendimiento se entiende que es más importante para la supervivencia de la organización que todos los demás. En una situación conflictiva, las enfermeras de un hospital pueden llegar a la conclusión de que son más importantes en tanto que esos últimos se pueden considerar más importantes que los administradores del hospital. El grupo de comercialización de una empresa puede llegar a pensar <<si no fuera porque nosotros vendemos el producto, no habría dinero para pagar a nadie>>. Al mismo tiempo el departamento de producción podría pensar que <<si no fabricamos el producto el producto, no habría nada que vender>>. En última instancia, ninguno de esos grupos puede llevar a que sus miembros distorsionen su percepción de la realidad.

Estereotipos negativos

A medida que el conflicto va subiendo de tono y las percepciones continúan distorsionándose, se produce una situación de refuerzo de todos los estereotipos negativos que pudieran haber existido. Puede suceder que un representante de la dirección diga: <<siempre he dicho que los miembros del sindicato son insaciables y ya se ha demostrado>>. El máximo dirigente del sindicato local del personal docente podría decir algo así como <<ahora ya sabemos que lo único que les interesa a nuestros políticos es ser reelegidos y no la calidad de la enseñanza>>. Cuando un estereotipo negativo es una de las causas del conflicto, los miembros de cada grupo ven menos diferencias en su unidad de la que en realidad existen, así como mayores diferencias en relación a otros grupos.

Descenso en la comunicación

Lo normal es que se produzca una interrupción en las comunicaciones entre los grupos de conflicto. Sus efectos pueden ser marcadamente disfuncionales, en especial si existe una relación de interdependencia secuencial o reciproca entre los grupos en conflicto. Se puede alterar el proceso de toma de decisiones y ello puede acabar a los clientes o a todos aquellos a quienes la organización atiende. Pensemos, por ejemplo, en las consecuencias que pudiera tener para unos pacientes la existencia de un conflicto entre las enfermeras y los médicos del hospital en el que estuviese internados y que dicho conflicto continuase hasta afectar negativamente a la calidad de la que atención sanitaria.

Aunque estas no son las únicas consecuencias disfuncionales de un conflicto, si son las mas habituales y aparecen bien documentadas en las investigaciones realizadas sobre el tema. Otras consecuencias, como la violencia o las agresiones, son menos frecuentes. Cuando se produce un conflicto entre grupos, lo normal es que se requiera algún tipo de intervención por parte de la


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división. En la sección siguiente estudiaremos la forma en que los directivos pueden hacer frente a esas situaciones.

Técnicas para el control de los conflictos entre grupos Mediante la solución de los conflictos

Los dirigentes dedican más del 20% de su tiempo a gestionar los conflictos. Dado que los directivos conviven con situaciones conflictivas, lo lógico es que deban hacer frente a su solución, ya que de no hacerlo las consecuencias para la organización podrían ser catastróficas. Un conflicto puede destrozar una organización, separando a los trabajadores, llevando a un descenso de su rendimiento e incluso a dimisiones.

Los dirigentes deben entender que, dada la diferencia que existe

entre los posibles orígenes de los conflictos en que se presente. Optar por un determinado método para solucionar los conflictos dependerá de muchos factores, incluyendo los orígenes de los mismos y la relación existente entre el dirigente y los grupos en conflicto. En esta sección presentamos una serie de técnicas para resolver los conflictos entre grupos que haya alcanzado niveles disfuncionales para la organización. Solución del problema

El método de solución de problemas consistente en hacer frente a los

mismos trata de reducir las tensiones por medio de reuniones cara a cara entre los grupos en conflicto. El objetivo de estas reuniones es identificar los conflictos y resolverlos. Los grupos debaten abiertamente una serie de puntos y aportan la información pertinente para llegar a una decisión este método a demostrado ser muy eficaz si los conflictos obedecen a malos entendidos o a barreras idiomáticas. Para resolver problemas más complejos (por ejemplo, conflictos en que los grupos involucrados tienen diferentes sistemas de valores), este método no se ha mostrado tan útil.

Objetivos de rango superior

En la solución de conflictos entre grupos, la técnica de los objetivos de rango superior supone el desarrollo de un conjunto de objetivos y metas comunes que no se pueden alcanzar sin la colaboración de los grupos en conflicto. De hecho, esos objetivos resultaran inalcanzables para un solo grupo y serán prioritarios respecto a los restantes objetivos concretos de cada uno de los grupos involucrados en la situación conflictiva. Por ejemplo, durante los últimos años, distintos sindicatos de los sectores automotriz y de líneas aéreas se comprometieron a no exigir aumentos salariales y, en algunos casos, incluso a aceptar una reducción salarial, porque estaba en peligro la supervivencia de su


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empresa o sector de actividad, superada la crisis, volvieron a solicitar mayores salarios.

Aumento de los recursos

Como indicábamos anteriormente, una de las principales causas de los conflictos entre grupos es el hecho de que las organizaciones disponen de recursos limitados. Todo lo que consigue algún grupo es a costa de otro. El recurso escaso puede ser un puesto determinado (por ejemplo, la presidencia de la empresa), dinero o espacio. Aumentar los recursos disponibles puede ser una forma de solucionar esos problemas. Por ejemplo, cuando una importante editorial decidió establecer una filial, fueron muchos los observadores que entendieron que la principal razón de su expansión era permitir a la empresa introducirse en otros segmentos del mercado. Aunque esta opinión era en parte correcta, había otra razón más poderosa, como promocionar a ciertos colaboradores muy valiosos para la empresa.

Con la creación de la filial, la empresa consiguió doblar su número de cargos ejecutivos, ya que la filial debía contar con un presidente, varios vicepresidentes y otros ejecutivos. Ampliar los recursos parece ser una técnica que puede solucionar muchas situaciones conflictivas, ya que permite satisfacer los deseos de casi todos los involucrados en estas situaciones. No obstante, lo cierto es que los recursos casi nunca se amplían.

Evitar los conflictos

No es raro que los dirigentes encuentren alguna forma de evitar los conflictos. Aunque es posible que con ello no obtengan ninguna ventaja a largo plazo, esta actitud sí puede suponer una solución a corto plazo. No obstante, evitar un conflicto es algo que puede interpretarse mal, ya que puede entenderse como que se está de acuerdo con los actos de un determinado grupo o como falta de firmeza por parte de la dirección. Evitar que surja un conflicto es algo que no resuelve ni elimina la situación de una forma eficaz. Llegará un momento en que habrá que hacerle frente.

No obstante, en determinadas circunstancias se puede convertir en la mejor alternativa.

Suavizar tensiones

Esta técnica presta especial atención a los intereses comunes de los grupos en conflicto y resta importancia a sus diferencias. La idea básica que subyace en la misma es que destacar las opiniones compartidas sobre ciertos


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asuntos facilita el camino hacia un objetivo común. El dirigente debe explicar a los grupos en conflicto que si no colaboran entre sí, el trabajo de la organización se verá negativamente afectado. Siempre que ambos grupos vean que dicho dirigente no toma partido por ninguno pueden aprovechar la oportunidad para ponerse de acuerdo y firmar una tregua, al menos temporal.

Aunque las diferencias entre grupos sean graves, suavizar tensiones, al igual que evitar conflictos, es en el mejor de los casos una solución a corto plazo.

Compromiso

El compromiso es uno de los métodos tradicionalmente utilizados para resolver los conflictos entre grupos. Si se llega a un compromiso, ello implica que no hay vencedores ni vencidos y que es probable que la decisión alcanzada no satisfaga plenamente a ninguno de los grupos involucrados. El compromiso se puede emplear de modo eficaz cuando el objetivo que se persigue (por ejemplo, económico) puede dividirse de forma equitativa. Si no fuera posible, alguno de los grupos deberá renunciar a algo valioso para él, como una concesión.

Los dirigentes que consideran que los compromisos son la táctica ideal para

resolver los conflictos transmiten el mensaje de que simpatizan con las pretensiones de ambos grupos. Si se aplica con eficacia, esta técnica permite al dirigente actuar de forma agresiva en cuanto a la solución del conflicto, sin dejar por ello de mostrarse preocupado por las partes involucradas en la situación.

El compromiso puede incluir la intervención de terceros, así como

una negociación o el voto de todo el grupo o de sus representantes. En este mismo capítulo estudiaremos el proceso de negociación.

Órdenes autoritarias

Puede ser que la autoridad sea el método más antiguo y el más utilizado para resolver los conflictos entre grupos. Valiéndose de este método, la dirección resuelve el conflicto de la forma que considera idónea y comunica sus deseos a los grupos involucrados en el mismo. Los subordinados suelen acatar las órdenes de sus superiores, estén o no de acuerdo con ellas. Por tanto, una orden suele dar resultados a corto plazo. Sin embargo, no ocurre lo mismo cuando se trata de evitar conflictos, suavizar tensiones y llegar a un compromiso, ya que se prescinde de la causa del conflicto y se piensa más en los resultados del mismo. Si las causas persisten, lo más probable es que el conflicto se reproduzca.

Modificación de la variable humana


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Modificar la variable humana supone tratar de cambiar el comportamiento de los miembros del grupo. Este método se centra en el origen del conflicto y en las actividades de las personas involucradas en el mismo. Aunque el método es difícil, lo cierto es que se centra en la causa del conflicto.

Modificación de las variables estructurales Otra forma de resolver las disputas entre grupos consiste en

modificar las variables estructurales, lo que supone cambiar la estructura formal de la organización. Estructura es algo relacionado con las relaciones estables entre los puestos de trabajo de una organización e incluye el diseño de los puestos de trabajo y de los departamentos. Modificar la estructura de la organización para resolver un conflicto entre grupos supone realizar acciones como trasladar, cambiar o hacer rotar a los miembros de los grupos o nombrar a un coordinador, enlace o intermediario que haga que los grupos se comuniquen entre sí.

Identificación de un enemigo común

En ciertos aspectos, la identificación de un enemigo común es la parte negativa de los objetivos de rango superior. Los grupos en situación de conflicto pueden resolver sus diferencias en un momento dado y unirse para luchar contra un enemigo común. El enemigo común puede ser algún competidor que acaba de lanzar al mercado un producto claramente superior. Los grupos en situación de conflicto dentro de un banco pueden, repentinamente, trabajar hombro con hombro cuando los inspectores gubernamentales visitan la empresa. El fenómeno del enemigo común se hace evidente en la mayoría de los conflictos domésticos. La mayor parte de los agentes de policía prefieren no inmiscuirse en problemas domésticos porque, en un elevado número de casos los que intervienen en los mismos cierran filas contra ellos.

Todos y cada uno de los métodos más utilizados para manejar los conflictos

entre grupos tienen sus ventajas y sus inconvenientes y son o no eficaces en distintas situaciones.

Cualquiera que sea la técnica utilizada para hacer frente a un conflicto entre grupos, los dirigentes deben aprender a reconocer la existencia y las causas de los conflictos entre grupos y a enfrentarse a ellos.

CONTROL DE LOS CONFLICTOS ENTRE GRUPOS MEDIANTE LA

NEGOCIACIÓN

Un método muy utilizado para controlar los conflictos entre grupos, aunque poco valorado, es el proceso de negociación. A pesar de su importancia, este proceso se suele entender mal y se ejecuta peor. Si se realiza con eficacia, el proceso de negociación puede ser considerado como un esfuerzo de colaboración


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para obtener beneficios conjuntos y crear valor donde antes no existía. Si se ejecuta mal, el proceso podría calificarse como pelea callejera.

Cualquier negociación supone la existencia de dos partes, cada una de

ellas con intereses diferentes u opuestos, que se reúnen para llegara un acuerdo. Por lo general, cada una de esas partes aportará una serie de propuestas que se discutirán y sobre las que se actuará. Todos conocemos la importancia que tiene la negociación a la hora de zanjar disputas sindicales, formular pactos comerciales, liberar rehenes y llegar a acuerdos sobre el uso de ciertas armas. Los dirigentes realizan esa misma función de forma permanente dentro de las organizaciones, negociando a diario con sus subordinados, superiores, proveedores y clientes.

Características de un proceso eficaz de solución de conflictos 1.- Aclara intereses:

° Al facilitar la exploración de intereses comunes y no opuestos de ambos grupos.

° Al comunicar cada grupo al otro cuales son sus intereses sin que ninguno de ellos se exponga a ser extorsionado a base de dichos intereses. 2.- Establece una buena relación laboral:

° Al permitir que los grupos afronten eficazmente sus diferencias en la confrontación.

° Al fomentar el tipo de relación que los grupos siempre han deseado mantener de no haber sido por la cual por la actual confrontación.

° Al facilitar que los grupos traten entre si la próxima vez que surja un conflicto entre ellos. 3.- Obtiene buenas opciones:

° Al alentar a que los grupos presenten numerosas opciones antes de evaluarlas y seleccionar alguna.

° Al animar a los grupos a que elaboren formulas para crear valor mutuamente beneficioso. 4.- Se considera legítimo:

° Porque los grupos no consideran que altera el equilibrio de poder en forma alguna.

° Al dar a los grupos la sensación de que las soluciones que se logren serán justas y equitativas.

5.- Reconoce las alternativas procesales de las partes:

° Al permitir que ambas partes elaboren sus propias valoraciones realistas y alternativas sustanciales de la parte contraria.


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6.- Mejora las comunicaciones:

° Al estimular las dudas y pruebas de las presunciones subyacentes.

° Al facilitar la comprensión y el debate sobre las percepciones de cada una de las partes.

° Al establecer eficaces comunicaciones de doble sentido entre los grupos. 7.- Lleva a establecer compromisos adecuados:

° Al permitir que los grupos diseñen compromisos realistas, operativos y de obligado cumplimiento.

° Al permitir que las partes recurran a los tribunales si no llegaran a una acuerdo o si este no se cumpliera. Negociaciones de grupo Las negociaciones de grupo tienen lugar cada vez que el trabajo de un

grupo depende de la colaboración y las actuaciones de otro grupo sobre el que el gerente del primero carece de control. Las negociaciones entre las funciones de comercialización y producción sobre entrega de pedidos, entre finanzas e ingeniería sobre la financiación de las actividades de investigación y el desarrollo de nuevos productos y entre mantenimiento y producción acerca del mantenimiento de la maquinaria, son claros ejemplos de este proceso de grupo.

Las negociaciones difieren de los compromisos en que las únicas

negociaciones que realmente se ven coronadas por el éxito son aquellas en las que las partes afectadas abandonan la mesa de negociación creyendo haber vencido. Los dirigentes pueden valerse de distintas tácticas, antes y a lo largo del proceso de negociación, para incrementar las probabilidades de lograr resultados mutuamente beneficiosos.

Tareas previas a la negociación

Comprender a la otra parte Antes de sentarse a negociar con los gerentes y/o representantes de otros

grupos, los dirigentes deben entender perfectamente las necesidades y posturas de la otra parte sobre los problemas a resolver. Un gerente de producto que busca desesperadamente que producción despache su pedido en el plazo de dos semanas debe ser consciente de que producción también tiene otras obligaciones pendientes.

Lo mismo sucede cuando un grupo de ventas negocia con un cliente una

compra importante: debe saber la forma en que el cliente usa el producto/servicio, la importancia que éste tiene para la empresa del cliente, los elementos de la compra (fecha de entrega, formación, garantía, precio) que más aprecia el cliente y las alternativas de que dispone. El mismo procedimiento se aplica al cliente


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interno (algo que se da con mayor frecuencia al cristalizar los esfuerzos de divisionalización o descentralización de la organización) como al ajeno a la empresa.

Para obtener información, el dirigente debe formular preguntas.

Aunque las posturas parezcan claras, los intereses o problemas subyacentes no suelen serlo tanto. El objetivo de un dirigente debe ser acudir a las negociaciones entendiendo perfectamente los valores, ideas y deseos que presiden los actos del otro grupo. Intercambiando libremente información con el otro grupo y llevando a cabo cuantas investigaciones pueda a través de terceros, dicho dirigente acudirá preparado para el proceso. El elemento sorpresa, que puede tener gran importancia en cualquier táctica empresarial, sólo sirve para retrasar y perjudicar el proceso de negociación.

Conocer todas las opciones Más importante que acumular información tal vez sea utilizarla para

elaborar, comprender y evaluar las opciones con que se cuenta para resolver el conflicto. Aunque, un mismo tema se puede negociar una y otra vez, los resultados de esas negociaciones serán diferentes según quiénes intervengan en un determinado momento. Un ejemplo de negociación entre dos grupos de una organización sería el de la financiación de capital para inversiones. Las conversaciones entre finanzas y producción podrían llevar a que los fondos necesarios estuvieran disponibles inmediatamente después de que producción presentara un plan detallado de gastos. Una segunda consecuencia podría ser el que los fondos se asignaran de cuando en cuando, con lo que el capital a invertir se iría completando poco a poco. Una tercera consecuencia también posible seria la asignación de un determinado porcentaje de los fondos, debiendo obtenerse el resto de la venta de los activos que se van a cambiar. Lo importante es que, cuando mayor sea el numero de opciones que puedan identificarse, mayores probabilidades habrá de que ambos grupos se puedan beneficiar del proceso de negociación.

Tácticas de negociación Los dirigentes involucrados en el proceso de negociación pueden valerse

de un gran número de tácticas concretas de negociación. A continuación presentamos algunas de las más utilizadas:

Equipo bueno y equipo malo. Todos los que han leído una novela policiaca o han visto una serie policiaca en TV conocen esta táctica. El equipo malo defiende posturas tan absurdas que todos lo que dice el bueno parece razonable.


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El mordisco. Esta táctica supone obtener una concesión adicional después de haber logrado el acuerdo. Un ejemplo seria la petición de un nuevo puesto de trabajo porque parte de un gerente de comercialización después de que se4 grupo haya llega a un acuerdo con otro grupo de comercialización sobre la división de las obligaciones de investigación del mercado.

Solución conjunta de problemas. Ningún dirigente asumirá que cuanto mas gane una de las partes en conflicto más perderá la otra. Pueden existir alternativas factibles que aun no se hayan tenido en cuenta. Por ejemplo, ¿podrá producción anticipar la fecha determinación de productos si el departamento de ventas aumenta el tamaño de los pedidos y reduce la frecuencia de los mismos?

Poder de la competencia. Un negociador difícil se vale de la competencia para hacer creer a sus oponentes que no los necesita. Un ejecutivo de primera línea se valdrá de esta táctica amenazando con que su grupo contratará servicio informáticos ajenos a la organización si el personal del departamento de informática la oficina central no satisface sus demandas. La defensa más eficaz contra esta táctica es que el dirigente se muestre objetivo. No debe comprometerse en términos desfavorables por el miedo a que el otro grupo actué con rapidez.

Partir la diferencia. Puede ser una técnica muy útil cuando dos grupos llegan a un punto muerto. No obstante, los dirigentes deben ser cautos cuando el otro grupo ofrezca partir la diferencia prematuramente, ya que ello puede significar que el otro grupo ya ha obtenido más de lo que esperaba.

Jugar a la baja. Es frecuente que un grupo presente ofertas y/o concesiones ridículamente bajas con objeto de reducir las expectativas del otro. Ningún dirigente debe dejar que este tipo de ofertas reduzcan sus expectativas u objetivos, ni debe abandonar pensando que la postura del otro grupo es inflexible. La comunicación debe proseguir.

Diferentes situaciones exigen distintas tácticas. Los dirigentes deben ser conscientes de las opciones existentes y esforzarse al máximo por comprender las razones que existen tras las mismas.

El impacto de la personalidad en el proceso negociador El proceso negociador es una experiencia muy personal. Además de

comprender los objetivos, necesidades y deseos de la otra parte, todo negociador hábil trata de comprender los rasgos que caracterizan la personalidad de los demás negociadores. Los negociadores acuden a las sesiones provistos de antecedentes muy diversos, y con experiencias y perspectivas también muy


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diferentes. Su actitud ante el riesgo varía y sus personalidades y actitudes también. Todo ello afecta a su comportamiento. Los dirigentes deben pararse a analizar lo que hay más allá de los distintos papeles que desempeñan los miembros del otro equipo negociador y preguntarse qué es lo que realmente les motiva. Conocer esos rasgos permite al dirigente «leer» y comprender a sus oponentes, lo que supone contar con un valioso elemento negociador.

Hay cuatro tipos de personalidad a los que un dirigente se debe

enfrentar al sentarse a una mesa negociadora, y son:

El que busca el poder. Se centra en su tarea y en los resultados, busca retos y oportunidades y se puede oponer frontalmente a cualquier idea. Es bueno a la hora de tomar decisiones.

El persuasivo. Extrovertido, sociable, ambicioso y difícil, aunque disfrazado bajo

una capa amistosa y afable. Peligroso oponente en una mesa de negociación. El trabajador fiable. Sólido, fiable, cómodo en un entorno que lo apoye y

resistente a cualquier cambio repentino. Su confianza en las decisiones depende de los precedentes inmediatos.

El trabajador limitado. Falto de confianza en sí mismo, necesita un entorno que

lo proteja, indeciso e introvertido. Es muy posible que ceda ante cualquier presión.

La capacidad del dirigente para comprender y manejar a las personas es lo que decidirá, en última instancia, si alcanza o no el éxito en sus negociaciones.

El papel que desempeña la confianza En este capítulo hemos definido el conflicto funcional como una

confrontación entre grupos que aumenta y mejora la eficacia de la organización. En el proceso de negociación habrá muchas probabilidades de que los resultados sean positivos para la organización siempre que exista un alto grado de confianza entre los grupos enfrentados. Los negociadores tienden a considerar que es arriesgado definir las necesidades, deseos y prioridades de grupo, por lo que solo están dispuestos a hacerlo si existe confianza mutua (es decir, si creen que la otra parte también tiene motivos para colaborar). Si existe un alto grado de confianza mutua entre las partes en conflicto, ello llevará a una mayor sinceridad y mayor intercambio de información entre ellas. Cuando un dirigente negocia, lo normal es que espere que exista una cierta trapacería en las negociaciones. Incluso los negociadores que realmente tratan de colaborar suelen inyectar algunos temas sin importancia o exagerar los problemas mínimos con objeto de lograr concesiones en los asuntos verdaderamente importantes.


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La técnica fundamental de que se valen los negociadores en casi todas las negociaciones, es su capacidad para comunicar que se mantendrán firmes en sus posiciones cuando lo cierto es que sus posturas son flexibles; en pocas palabras, se negocia faroleando sobre las propias intenciones. No obstante, el hecho de farolear no supone mentir ni engañar y los dirigentes deben entender esta diferencia. Además, un buen negociador nunca pondrá a la otra parte en una situación de la que no pueda salir con la cara bien alta!7 ofreciendo opciones entre. Distintas alternativas (lo que a veces se hace presentando primero una demanda muy fuerte seguida de otra más aceptable), habrá mayores probabilidades de que la otra parte considere que el proceso es de colaboración y se muestre más dispuesta a llegar a un acuerdo.

Alternativas a las negociaciones directas Habrá situaciones en las que los grupos enfrentados no puedan resolver

sus diferencias mediante negociaciones directas. Esta situación será más frecuente entre grupos que suelan tener algún conflicto o que estén dirigidos por ejecutivos de un mismo nivel, puede llegar un momento en que los grupos consideren que no hay forma de superar sus desavenencias. En lugar de dejar que el conflicto se convierta en una larga y desagradable batalla entre las partes, ambos grupos deben buscar ayuda externa. Se puede solicitar la intervención de un tercero, a menudo el consejero-delegado u otro ejecutivo del máximo nivel, para que medie en la disputa. El recurso a un mediador permite que una persona imparcial actúe entre las dos partes con objeto de llegar a un acuerdo que beneficie a ambas y a la organización como un todo único.

Si se cuenta con un mediador desde un primer momento del proceso, los

conflictos se resuelven antes de que se declaren las hostilidades entre los grupos opuestos, lo que podría tener consecuencias disfuncionales.

Como alternativa a la mediación existe el arbitraje, sistema que obliga a las partes a aceptar el laudo arbitral. Algunas compañías crean comités formales, formados por destacados ejecutivos, cuyo único objetivo es la resolución de disputas entre grupos.

Dichos comités tienen autoridad para emitir una clara decisión en

favor de uno de los grupos enfrentados, para facilitar una solución mutuamente aceptable del conflicto o bien para solicitar a las partes involucradas en el mismo que aporten más información antes de adoptar una decisión. Una de las ventajas de este método es que las partes en desacuerdo no tienen que llegar a compromiso alguno para zanjar sus diferencias. Una vez alcanzada una decisión, ambos grupos pueden reiniciar su colaboración.

En el Primer plano titulado ―Solución de conflictos a través de una revisión por los propios compañeros‖ se describe el programa que Implanto Northern States Power Company para resolver conflictos personales y de grupos.


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Control de los conflictos entre grupos mediante la estimulación

Se ha venido insistiendo en que un cierto nivel de conflicto es bueno para cualquier organización. Ya hemos examinado el caso en que el conflicto es disfuncional por ser excesivo y exigir soluciones, pero también cabe la posibilidad de que el conflicto entre grupos sea mínimo y exija algún tipo de estimulación para que se haga algo al efecto.

Aunque la ausencia de conflictos puede ser beneficiosa a corto

plazo. También puede dar lugar a situaciones en las que un grupo tenga una enorme influencia sobre otro. Por ejemplo, una serie de observadores del estilo japonés de gestión participativa ponen en duda que la total ausencia de conflictos entre dirigentes y empleados en las empresas japonesas sea positiva. En el Primer plano titulado ―una relación demasiado cómoda‖ se presenta una de las facetas de este tema. En esta sección ofrecemos técnicas que han provocado conflictos funcionales, que son los que contribuyen positivamente al rendimiento de la organización.

Comunicación

Utilizando de forma inteligente los canales de comunicaciones de la organización, un dirigente puede fomentar conflictos positivos en el seno de la misma. Puede hacer llegar a los canales formales la información oportuna con objeto de crear ambigüedades, enfrentamientos o la necesidad de evaluar de nuevo un determinado tema. Cualquier información que resulte amenazadora (por ejemplo, una propuesta para reducir el presupuesto), puede estimular un conflicto funcional dentro de un departamento y hacer que mejore su rendimiento. Los rumores cuidadosamente difundidos también pueden perseguir un objetivo importante. Por ejemplo, el administrador de un hospital puede iniciar un rumor sobre una posible reorganización del mismo. El objetivo que persigue es doble: 1) estimular nuevas ideas sobre la forma más eficaz de llevar acabo la tarea del hospital y 2) lograr que disminuya la apatía entre su personal.

Incorporar personas ajenas al grupo

Una técnica muy utilizada para devolver la vida a una organización o subunidad de una organización que este estancada consiste en contratar o incorporar a personas cuyas actitudes, valores y antecedentes difieran de los que mantienen los actuales miembros del grupo.

Son muchos los claustros universitarios que buscan de forma consciente

integrar en sus filas a nuevos profesores de extracción diferente, poniendo en muchas ocasiones obstáculos a la contratación de exalumnos de sus propios


360

programas. Lo que persiguen con ello es garantizar la existencia de opiniones diferentes dentro del claustro.

La técnica de integrar a personas ajenas también la practican

ampliamente el gobierno y la empresa. No hace mucho, el presidente de un banco decidió no ascender a ningún empleado al puesto de vicepresidente de comercialización que acababa de crearse, sino que contrato para dicho puesto a un ejecutivo de excelente trayectoria en un sector tan competitivo como el de los productos de consumo. El presidente de dicho banco pensó que, si bien era cierto que el recién llegado sabía muy poco sobre servicios financieros, sus conocimientos de comercialización eran lo que el banco necesitaba para convertirse en un competidor destacado en ese campo.

Modificar la estructura de la organización

Cambiar la estructura de la organización no sólo es útil para solucionar los conflictos entre grupos, sino que también los crea. Supongamos, por ejemplo, que una facultad de ciencias empresariales tenga un departamento muy grande, el departamento de administración de empresa, que incluye a todo el profesorado a cargo de asignaturas de dirección de empresas, comercialización, finanzas y dirección de producción. Por consiguiente, el tamaño del departamento es muy considerable, ya que consta de 32 miembros y un presidente directamente responsable ante el decano. Se acaba de contratar a un nuevo decano y éste está pensando en dividir la: unidad de administración de empresas en varios departamentos independientes (por ejemplo, comercialización, finanzas, dirección), cada uno de los cuales contará con cinco o seis miembros y un presidente. La razón que esgrime es que una reorganización de este tipo llevará a la competencia entre los grupos a la hora de conseguir recursos, alumnos, profesores, etc., situación muy distinta a la actual, en la que sólo existe un grupo. El dilema al que se enfrenta es si este tipo de reorganización mejorará el rendimiento de la facultad.

Estimular la competencia

Muchos dirigentes se sirven de diferentes técnicas para estimular la competencia entre grupos. Incentivos del tipo de premios y bonos, otorgados a quienes más rindan, suelen lograrlo. Si se utilizan correctamente, estos incentivos ayudan a mantener un sano ambiente competitivo que puede traducirse en un nivel de conflictos funcional.Pueden otorgarse tales incentivos al menor número de componentes defectuosos, a las mayores ventas, al mejor profesor o al que más clientes nuevos aporte a la empresa, así como en cualquier otro campo en el que una mayor conflictividad es probable que mejore la eficacia del rendimiento en general. El hecho de controlar los conflictos entre grupos mediante la estimulación


361

supone un reto muy difícil para cualquier dirigente, ya que se le puede volver en contra y convertirse rápidamente en un conflicto disfuncional.


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Hersey Blanchard, Johnson, ―Desarrollo de equipos de alto rendimiento‖, en Administración del comportamiento organizacional: Liderazgo situacional, Prentice Hall, México, pp. 360 y 361. Esta obra hace referencia a establecer condiciones para promover equipos de alto desempeño, entendiendo que el aprendizaje en equipo implica otorgar valor al trabajo y más adaptabilidad al cambio con una amplia visión hacia la innovación. Señalan que en un ambiente cada vez más complicado y turbulento las empresas tienen la necesidad de desarrollar una cultura de aprendizaje como el único medio de mantener una ventaja competitiva a largo plazo.

Desarrollo de equipos de alto rendimiento Equipos de trabajo Los equipos se convierten cada vez más en maquinas de producción pero,

como indica Brian Dumaine, al igual que todas las maquinas requieren cuidados constantes y mantenimiento. Las organizaciones que están dispuestas a invertir para adecuar el equipo indicado a la situación correcta están gozando de índices elevados de recuperación de su inversión. ¿Por qué? De acuerdo con Philip Condit, presidente de Boeing, ―su competitividad depende de su capacidad para utilizar de la mejor manera las habilidades y los conocimientos de la gente, y los equipos son el mejor medio para hacerlo‖.

Dumaine describe cinco especies en el reino de los equipos:

Equipos de solución de problemas. Atacan el problema y se disuelven.

Equipos administrativos. Coordinan el trabajo a partir de diferentes funciones.

Equipos de trabajo, incluyendo las especies más evolucionadas, los equipos autoadministrados, hacen el trabajo diario.

Equipos virtuales. Se sirven de las comunicaciones avanzadas para intercambiar ideas y funciones.

Círculos de calidad. Consisten en trabajadores y supervisores que se reúnen periódicamente para ocuparse de los problemas. Es posible que esta especie este en vías de extinción.

Dumaine ofrece cuatro lineamientos para el mejor uso de los

equipos:

Use el equipo adecuado para el trabajo. Por ejemplo, los equipos de solución de problemas deben disolverse cuando han cumplido con su cometido.


363

Forme una jerarquía de equipos. Debe haber una estructura organizacional de los equipos para facilitar la coordinación y la comunicación.

Fomente la confianza. Por ejemplo, no puede elevar el espíritu del equipo si su tarea es eliminar los puestos de sus miembros.

Ocúpese de los aspectos de la gente. Hay que realizar una considerable inversión al formar y mantener los equipos para que funcionen.


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Gibson, Ivancevich, Donnelly, Konopaske, (2006) ―Desarrollo de equipos de alto rendimiento‖, en Organizaciones: Comportamiento, estructura, procesos, Mc Graw Hill, México, pp. 244,245 y 249. Un equipo de alto rendimiento es aquel equipo que ha alcanzado los objetivos propuestos de una manera excelente en términos de eficacia y de eficiencia. En este sentido, los autores hacen un análisis partiendo desde la naturaleza y tipos de equipo, hasta llegar a determinar que técnicas y habilidades lograrán una mejora continua en estos equipos.

Naturaleza y tipos de equipos El uso de equipos se ha vuelto un diseño de trabajo popular, tanto nacional

como extranjero. Como antes se expuso, los equipos son un tipo especial de grupo de tareas que consta de dos o más individuos responsables del logro de una meta u objetivo. Todos los quipos existen para resolver problemas. Por consiguiente, es preciso afirmar que la solución de problemas es una actividad que los equipos practican de manera cotidiana. Los equipos tienden a caer en una de las cinco categorías con base en su duración y objetivos: solución de problemas, trabajos virtuales e interfuncionales y equipos de trabajo autodirigidos.

Para fines prácticos de esta investigación solo se tomaran en cuenta a los

equipos de trabajo autodirigidos. Equipos de trabajo autodirigidos El tercer tipo de equipo, es el de trabajo autodirigidos, generalmente

comprende de 10 a 15 individuos que toman las responsabilidades a largo plazo de sus supervisores anteriores al tiempo que retienen sus responsabilidades anteriores. Es importante señalar que los equipos de este tipo no deben ser considerados equipos no dirigidos; más bien hay que verlos como equipos manejados en forma distinta, dirigidos por los propios trabajadores.

Por lo general el equipo de trabajo autodirigido mantiene control sobre la determinación y asignación del trabajo a realizarse, la elección de procedimientos opresivos y la distribución de recursos. Algunos equipos autodirigidos incluso seleccionan a los individuos que trabajan en los equipos y hacen que los miembros evalúen el desempeño entre ellos con el fin de asignar las recompensas o incentivos de pago. Muchas compañías importantes incluidas Boeing, Caterpillar, Cummins Engine, Digital Equipment, Ford, General Electric, LTV Steel y Tektronix, han comenzado a utilizar los equipos de trabajo autodirigidos. Se calcula que para el fin del siglo hasta 50 por ciento de todas las compañías, tanto grandes como pequeñas, utilizarán alguna forma de equipos de trabajo autodirigidos.


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Se debe señalar que los equipos autodirigidos no son apropiados para

todas las organizaciones o culturas. Antes de diseñar estos equipos y establecer expectativas para ellos, la organización debe realizar un análisis ambiental para determinar si los equipos autodirigidos son consistentes con: 1) los requerimientos de los negocios, los valores y metas de la organización; 2) las competencias de la organización, y 3) la cultura en la que opera la organización. El éxito al implementar y utilizar los equipos de trabajo autodirigidos generalmente depende de si la organización esta lista para dichos equipos y si éstos son consistentes con las practicas culturales del país anfitrión.


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Guizar, Rafael. ―Desarrollo de equipos de alto rendimiento‖, en Desarrollo organizacional: principios y aplicaciones, Mc Graw Hill, México, pp. 135 y 136. Esta obra nos invita a reflexionar el hecho de que las tendencias actuales están obligando a las instituciones a reemplazar jerarquías por equipos de trabajo autodirigidos, lo cual la hace interesante y actual.

Un enfoque innovador: Equipos de trabajo autodirigidos (ETA) Existen ciertos enfoques innovadores que sostienen que los equipos de

trabajo pueden convertirse en equipos autodirigidos. Los equipos de trabajo autodirigidos (ETA) tienen su antecedente inmediato

en el concepto de círculos de calidad, de lo cual se hablara en otro capitulo dentro de la intervención conocida como ―programas o sistemas sociotécnicos‖. Estos equipos, además de analizar y proponer soluciones a los problemas, tienen auto administración permanente, por lo cual conviene que no estén compuestos por más de 15 miembros para facilitar su clara y abierta comunicación. Son autónomos y se involucran y comprometen totalmente con la alta dirección para lograr un producto o brindar un servicio con mayor calidad.

Otra característica interesante radica en que los ETA se orientan

claramente hacia la obtención de un fin común. Asimismo, sus componentes adoptan e intercambian roles y funciones con flexibilidad y disponen de habilidad para manejar su proceso socio-afectivo en un clima de respeto, lealtad y confianza.

¿Qué beneficios pueden proporcionar los ETA?

Contar con personal altamente comprometido con la empresa.

Responder con mayor eficacia a las expectativas financieras de los inversionistas.

El líder, como profesional en la administración, cumple la importante misión de desarrollar a sus colaboradores.

Cuando el ETA afirma su sentido de identidad, incrementa su productividad.

El líder asume el rol de enlace entre la dirección y el ETA, lo cual implica la existencia de un claro nexo entre esos dos niveles que facilita obtener los resultados deseados.

Se convierten en agentes de cambio organizacional.

En la cuidad de Monterrey, una empresa pionera en los ETA es HYLSA (Hojalata y Lámina) la cual desde 1988 ha aplicado programas de círculos de calidad con excelentes resultados.


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HYLSA, que cuenta con al división de aceros planos, de alambrón y varilla y de aceros tubulares, ha logrado conformar círculos de calidad que han contribuido a mejorar métodos y sistemas de trabajo. Es importante mencionar que el director general de esa empresa, en un acto de reconocimiento a los mejores círculos de calidad de las tres divisiones dijo: ―invitamos a todos los miembros del personal a participar en estos equipos de trabajo, a fin de mantener a HYLSA en el mercado y así poder nosotros perteneciendo a HYLSA‖.

Sin embargo, ¿Cómo saber si un grupo de trabajo está preparado para

convertirse en ETA? Existen algunos parámetros que se mencionan en la figura 7.10.

También se han determinado los pasos necesarios para conformar un equipo de trabajo autodirigido. (Véase figura 7.11.)

Nuestro gerente quiere que asumamos más responsabilidades.

Compartimos metas comunes.

Estamos listos para aprender nuevas habilidades.

Trabajamos bien como grupos.

Simpatizamos entre nosotros.

Nos comunicamos eficazmente con nuestro grupo.

Nos comunicamos eficazmente con personas ajenas a nuestro grupo.

Expresamos correctamente nuestras expectativas.

Nuestra organización es creativa

No tememos trabajar duro

Creemos que es importante fijar metas.

Tenemos determinación.

Estamos dispuestos a negociar las soluciones de los problemas.

Nos damos las gracias entre nosotros al ayudarnos.

Podemos identificar y solucionar rápidamente los problemas.

Estamos dispuestos a hacer más de lo que nos corresponde.

Podemos solucionar una conducta desorganizadora.

Tenemos un gerente de nivel superior que nos patrocina.

FIGURA 7.10

Parámetros para

saber si un grupo

está preparado

para convertirse

en un ETA.


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Pasos necesarios para conformar un equipo de trabajo autodirigido

Evaluar la situación

¿Está el grupo lo suficientemente maduro para un cambio?

¿Están dispuestos los miembros del grupo a recibir presiones?

¿Existe un ambiente de confianza?

¿Es necesario explicar las ventajas de este cambio?

¿Se recibirá apoyo de la alta dirección?

Elaborar un plan que incluya

Propuesta escrita que explique la naturaleza y necesidad del ETA:

¿Qué resultaos se espera obtener?

¿Qué beneficios obtendrá la empresa?

Elaborar un convenio que:

a. Sea flexible

b. Determine la misión

c. Defina los roles

d. Defina los puntos de control

Puesta en práctica:

Convenir con los integrantes

Aclarar el papel del patrocinador

Inspección periódica:

Disposición para el cambio

FIGURA 7.11.

Programa para

conformar un

equipo

autodirigido


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Robbins, Stephen (2004), ―Desarrollo de equipos de alto rendimiento‖, en Comportamiento Organizacional, Prentice Hall, México, pp. 288-294. La obra de Robbins describe la filosofía y práctica de los equipos de alto rendimiento, manejando también situación de conflictos que se puedan presentar en ellos.

Desarrollo de equipos alto rendimiento

Los equipos autodirigidos Los equipos de solución de problemas estuvieron en el camino correcto

pero no iban lo suficientemente lejos como para conseguir involucrar a los empleados en las decisiones relacionadas con el trabajo y con los procesos. Esto llevó a experimentar con equipos realmente autónomos que pudieran no sólo solucionar problemas sino aplicar soluciones y asumir completa responsabilidad de los resultados.

Los equipos de trabajo autodirigidos son grupos de empleados (típicamente

de 10 a 15) quienes asumen las responsabilidades de sus antiguos supervisores. Por lo general, esto incluye la planeación y la programación del trabajo, el control colectivo sobre el ritmo del trabajo, la toma de decisiones operativas y ejecutar acciones sobre los problemas. Los equipos de trabajo completamente autodirigidos incluso seleccionan a sus propios miembros y hacen que estos evalúen el desempeño de cada uno.

Como resultado de ello, los cargos de supervisión disminuyen en

importancia e incluso pueden ser eliminados. En la planta de locomotoras de GE en Grove City, Pennsylvania, existen cerca de 100 equipos autodirigidos que toman la mayoría de las decisiones de la planta. Preparan el mantenimiento, programan el trabajo y rutinariamente autorizan las compras de equipo. Un equipo gastó dos millones de dólares y el gerente de la planta nunca vaciló.

En L-S Electrogalvanizing Co. En Cleveland, toda planta esta dirigida por

equipos autodirigidos. Realizan su propia programación, alternan sus trabajos, determinan metas de producción, establecen escalas salariales que están ligadas a las habilidades, despiden a los compañeros y hacen las contrataciones. ―No conozco a un empleado hasta su primer día de trabajo‖, dice el gerente general de la planta.

Xerox, General Motors, Coors Brewing, Pepsico, Hewlett-Packard,

Honeywell, M&M/Mars y Aetna Life son solo algunos nombres familiares que han adoptado equipos de trabajo autodirigidos. Aproximadamente uno de cada cinco patrones estadounidenses utiliza ahora esta forma de equipos, y los expertos


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pronostican que de 40 a 50% de todos los trabajadores de Estados Unidos podrían estarse administrando a si mismos a través de tales equipos para el final de la década.

Las revistas de negocios han estado llenas de artículos que describen las aplicaciones de los equipos autodirigidos. El grupo de defensa de Texas Instruments da a los equipos autodirigidos el crédito pos ayudarle a ganar el Malcolm Baldrige National Quality Award (Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige) y por permitirle lograr el mismo nivel de ventas con 25% menos de empleados. La Aid Association for Lutherans, una de las compañías de seguros y servicios financieros mas grandes de Estados Unidos, sostiene que los equipos autodirigidos fueron particularmente responsables de ayudar a incrementar la satisfacción del empleado y permitir a la compañía incrementar el volumen de negocios en 50% durante un periodo de cuatro años, al tiempo que reducía al personal en 15%. La planta de Edy‘s Grand Ice Cream en Ford Wayne, Indiana, introdujo los equipos autodirigidos en 1990 y lesa tribuye la reducción de 39% en costos y el incremento de 57% en su productividad.

A pesar de estas historias impresionantes, convienen unas palabras de

precaución. Algunas organizaciones se han mostrado desilusionadas con los resultados de estos equipos. Por ejemplo, los empleados de Douglas Aircraft Co., la cual ha estado sufriendo grandes despidos, se han opuesto a los equipos autodirigidos. Han concluido que la cooperación con el concepto de equipos es un ejercicio de asistencia al verdugo de uno mismo. La investigación total sobre la eficacia de los equipos autodirigidos no ha sido uniformemente positiva. Por ejemplo, los individuos en estos equipos tienden a reportar altos niveles de satisfacción en el trabajo. Sin embargo, contrario ala sabiduría convencional, los empleados en los quipos autodirigidos parecen tener mayores tasas de ausentismo y rotación que los que trabajan en estructuras laborales tradicionales. Las razones específicas de estos hallazgos no son claras, lo cual implica la necesidad de una investigación adicional.

Relacionar a los equipos con los conceptos de grupo: hacia la creación de

equipos de alto rendimiento. En el capitulo anterior ofrecimos varios conceptos básicos de grupo. Ahora

utilicemos esa introducción como base y veamos cómo nuestro conocimiento de los procesos de grupo nos puede ayudar a crear equipos más eficaces de alto rendimiento.

Tamaño de los equipos de trabajo Los mejores equipos de trabajo tienden a ser pequeños. Cuando tienen

más de 10 a 12 miembros, se vuelve difícil llevar a cabo el trabajo. Los miembros del grupo tienen problemas al interactuar constructivamente y ponerse de acuerdo en múltiples asuntos. Los grandes grupos de gente por lo regular no pueden


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desarrollar la cohesión, el compromiso ni la responsabilidad mutua necesaria para lograr un alto desempeño. Así que, al diseñar equipos eficaces, los gerentes deben mantenerlos por debajo de la docena de personas. Si una unidad de trabajo natural es grande y usted requiere de un esfuerzo de quipo, considere dividir al grupo en subequipos.

Habilidades de los miembros Para desempeñarse eficazmente, un equipo requiere tres tipos diferentes

de habilidades. Primero necesita gente con la experiencia técnica. Segundo necesita gente con las habilidades de solución de problemas y de toma de decisiones suficientes para ser capaces de identificar problemas, generar alternativas, evaluar esas alternativas y elegir opciones competentes. Finalmente los equipos necesitan gente que sepa escuchar, que ofrezca retroalimentación, que busque la solución de conflictos y posea otras habilidades interpersonales.

Ningún equipo puede lograr su potencial de desempeño sin desarrollar estos tres tipos de habilidades. Su mezcla correcta es crucial. Demasiado de una a expensas de las demás dará como resultado un desempeño menor en el rendimiento. Pero los equipos no necesitan no necesitan tener funcionando todas las habilidades complementarias desde el principio. Es común que uno a más miembros asuma la responsabilidad de aprender habilidades en las cuales el grupo es deficiente, con lo que se favorece que el equipo alcance todo su potencial.

Distribución de papeles y promoción de la diversidad Los equipos tienen diferentes necesidades. La gente debería ser

seleccionada para formar parte de un equipo con base en la personalidad y preferencias de cada individuo. Los equipos de alto desempeño hacen que la gente se ajuste adecuadamente a varios papeles. Por ejemplo, los entrenadores de Basquetbol que triunfan continuamente durante un largo periodo han aprendido a evaluar a los posibles elementos, identificar sus fortalezas y debilidades y luego asignarlos a las posiciones que mejor se ajusten con las habilidades, además de permitirles contribuir más con el desempeño general del equipo. Los entrenadores reconocen que los equipos de ganadores necesitan una variedad de habilidades: por ejemplo, quienes manejan bien el balón, grandes anotadores, tiradores de tres puntos, especialistas en defensa y bloqueadores de tiros.

Podemos identificar nueve papeles potenciales en el equipo (Véase la

ilustración 8-4). Los equipos exitosos tienen gente para cada uno de esos papeles, personas que se han seleccionado para que desempeñen esos papeles con base en sus habilidades y preferencias. (En muchos equipos, los individuos desempeñan múltiples papeles).


372

Los gerentes necesitan entender las fortalezas individuales que cada persona puede proporcionar al equipo, seleccionar a los miembros teniendo sus fortalezas en mente y distribuir las tareas que se ajusten a los estilos preferidos de los individuos. Al casar las preferencias individuales con las demás de los papeles del equipo, los gerentes incrementan la probabilidad de que los miembros del equipo trabajen bien juntos.

El compromiso con un propósito común ¿Tiene el equipo un propósito significativo al cual todos los miembros

aspiran? Este propósito es una visión. Es más amplio que las metas específicas. Los equipos eficaces tienen un propósito común y significativo que proporciona la dirección, el impulso y el compromiso a los miembros.

El equipo de desarrollo Apple Computer que diseñó la Macintosh, por

ejemplo, estaba comprometido casi religiosamente a crear una maquina fácil de usar para el usuario, que revolucionara la forma en que la gente usaba la computadora las computadoras. Los equipos de producción de Saturn Corp. Están impulsados y unidos por el propósito común de construir un automóvil estadounidense que pueda competir exitosamente en términos de calidad con los mejores automóviles japoneses.

Los miembros de los equipos exitosos invierten una cantidad enorme de

tiempo y esfuerzo en la discusión, formación y acuerdo sobre un propósito que les pertenece tanto colectiva como individualmente. Este propósito común, cuando es

Equipo

Conector

Creador

Promotor

Consejero

Organizado

r

Defensor

Contralor Asesor

Productor

Ilustración 8-4 Papeles clave en los equipos


373

aceptado por el equipo, se vuelve el equivalente de lo que la navegación celeste es para un capitán de un barco: proporciona la dirección y la guía bajo cualquier tipo de condiciones.

Establecimiento de metas específicas Los equipos exitosos traducen su propósito común en metas específicas,

mensurables realistas. Como demostramos en el capitulo 5, las metas conducen a los individuos a un desempeño mas alto, también dan energía a los equipos. Estas metas específicas facilitan una clara comunicación, y al mismo tiempo, ayudan a los quipos a mantenerse enfocados en obtener resultados.

Thermos Corp., por ejemplo, creo un equipo interfuncional en el otoño de 1990 con la tarea específica de diseñar y construir una innovadora parrilla para asar. Estuvieron de acuerdo en que crearían una nueva parrilla que pareciera una hermosa pieza de mobiliario y no requiera contaminantes como encendedores de carbón y que cocinara comida con buen sabor. El equipo también estuvo de acuerdo en establecer una fecha límite inamovible. Querían que su parrilla estuviera lista para la gran exhibición nacional de accesorios, en agosto de 1992. Así que tuvieron menos de dos años para planear, diseñar y construir su nuevo producto. Y es exactamente lo que hicieron. Crearon la Thermos Thermal Electric Grill, la cual ha ganado desde entonces cuatro premios de diseño y se ha convertido en uno de los lanzamientos de nuevos productos más exitosos en la historia de la compañía.

Liderazgo y estructura Las metas definen los objetivos finales del equipo. Pero los equipos de alto

desempeño también necesitan el liderazgo y la estructura para proporcionar el enfoque y la dirección. Definir y estar de acuerdo en un método común, por ejemplo, asegura que el equipo está unificado en relación con los medios para lograr sus metas.

Los miembros del equipo deben estar de acuerdo en quién va a hacer qué

y asegurarse de que todos los miembros contribuyan equitativamente para compartir la carga de trabajo. Además, el equipo necesita determinar la forma en que se establecerán los horarios, qué habilidades deberá ser desarrolladas, cómo resolverá el grupo sus conflictos y cómo tomará y modificará las decisiones.

Ponerse de acuerdo sobre las especificaciones de trabajo y cómo se

ajustarán para integrar las habilidades individuales requiere de un liderazgo y estructura de equipo. Esto, incidentalmente, puede ser proporcionado directamente por la gerencia o bien por los miembros del equipo mismo, pues son ellos quienes ocupan los papeles de promotor, organizador, productos, de mantenimiento, de enlace (consulte nuevamente la ilustración 8-4).


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La holgazanería social y la responsabilidad Aprendimos en el capitulo anterior que los individuos pueden esconderse

dentro de un grupo. Puede incurrir en la holgazanería social y aprovechar es esfuerzo del grupo ya que así sus contribuciones individuales no pueden ser identificadas. Los equipos de alto desempeño debilitan esta tendencia al hacerse responsables ellos mismos tanto a nivel individual como a nivel de equipo.

Los equipos exitosos hacen a los miembros, individualmente y en conjunto,

responsables del propósito, las metas y los métodos del equipo. Tienen claro de qué son responsables individualmente y de que son responsables en conjunto.

Evaluación del desempeño y los sistemas de recompensa adecuados ¿Cómo conseguir que los miembros de un equipo sean responsables tanto

individualmente como en conjunto? La evaluación y el sistema de recompensas tradicionales, orientados al individuo, deben ser modificados para reflejar el desempeño del equipo. Las evaluaciones del desempeño individual, salarios por hora fijos, los incentivos individuales y cosas similares no son compatibles con el desarrollo de equipos de alto rendimiento.

Así, que además de evaluar y recompensar a sus empleados por sus contribuciones individuales, la gerencia debería considerar las evaluaciones basadas en el grupo, la participación en las ganancias, el reparto de utilidades, los incentivos a grupos pequeños y otras modificaciones a los sistemas que reforzarán el esfuerzo y el compromiso del grupo.

Desarrollo de una confianza mutua Los equipos de alto rendimiento se caracterizan por poseer una gran

confianza mutua entre los miembros. Esto es, los miembros creen en la integridad, el carácter y la capacidad de cada uno. Pero como usted sabe, en las relaciones personales la confianza es frágil. Toma bastante tiempo construirla, puede ser fácilmente destruida y es difícil volverla a obtener. También, ya que la confianza produce confianza y la desconfianza crea desconfianza, mantener la confianza requiere de una atención cuidadosa por parte de la gerencia.

Una investigación reciente ha identificado cinco dimensiones que

fundamentan el concepto de confianza.

Integridad. Honestidad y confianza absoluta.

Competencia. Conocimientos y habilidades técnicas e interpersonales.

Consistencia. Confiabilidad, pronosticabilidad y buen juicio en el manejo de las situaciones.

Lealtad. Voluntad para proteger y dar la cara por una persona.

Apertura. Voluntad de compartir ideas e información libremente.


375

En términos de la confianza entre los miembros del equipo, se ha

encontrado que la importancia de las cinco dimensiones es relativamente constante: integridad> competencia > competencia> lealtad> consistencia> apertura. Además la integridad y la competencia son las características más importantes que un individuo busca al determinar la confiabilidad del otro. La integridad parece estar calificada muy alto ya que ―sin una percepción del ‗carácter moral‘ y la ‗honestidad básica‘ del oro, el resto de las dimensiones de la confianza carecerían de significado‖. La alta calificación de la competencia se debe probablemente a la necesidad de los miembros del equipo de interactuar con los compañeros a fin de cumplir exitosamente con sus responsabilidades de trabajo.


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Gibson, Ivancevich, Donnelly, Konopaske, ―Desarrollo de equipos de alto rendimiento‖, en Organizaciones: Comportamiento, estructura, procesos, Mc Graw Hill, México, pp. 252 y 253. Los autores describen los aspectos que deben contener los equipos eficaces, abordando para ello algunos elementos como la identificación de los obstáculos interpersonales y culturales al dialogo.

Obstáculos para equipos eficaces Las organizaciones han cambiado cada vez más a una organización

por equipos con el fin de mejorar la calidad y los tiempos de la toma de decisiones para lograr procesos de trabajo con mayor eficiencia en costos e incrementar la moral y la creatividad de los empleados. Desafortunadamente, esta transición a los equipos no ha sido suave para muchas organizaciones. Uno de los principales problemas es que algunas compañías ―saltan a la carretera‖ y colocan a personas en equipos sin evaluar completamente, en primer lugar, si un equipo es necesario. Este ―trabajo de equipo a la fuerza‖ puede ser contraproducente y ocasionar una reacción violenta de los empleados dirigida hacia el incremento del uso de equipos en su compañía.

Los equipos se deben utilizar cuando estén presentes los siguientes

factores:

Un problema complicado que requiera empleados con diversos talentos y experiencia funcional.

La meta de mejorar un producto, servicio o proceso existente.

Una tarea que se preste para una división de trabajo.

Una situación en la que tomar la decisión equivocada sea demasiado costoso.

Antes de colocar a los empleados en los tomadores de decisiones en las compañías se deben plantear las siguientes preguntas:

¿Se desempeñara mejor el trabajo si lo realiza más de un individuo? ¿El trabajo se presta para un conjunto común de objetivos de los miembros

de un equipo? ¿Los miembros de un equipo son interdependientes?

Si las respuestas a estas preguntas son afirmativas, entonces tendría sentido organizar a los empleados en equipos de trabajo.


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Davis Keith, Newstrom John W. "Análisis Transaccional", en, Comportamiento humano en el trabajo, Mc Graw Hill, México 2000, Décima edición, pp. 345-352.

Análisis transaccional

Ya que las personas interactúan en forma asertiva o no asertiva, cuando un

individuo responde a otro se da una transacción social. El estudio de estas transacciones sociales entre las personas se conoce como Análisis Transaccional. El Análisis Transaccional (AT) fue desarrollado en la década de los años 50 por Eric Berne para su uso en psicoterapia. Muy pronto quedó de manifiesto que era posible aplicarlo a las interacciones ordinarias. El objetivo del AT es ofrecer una mejor comprensión de cómo se relacionan las personas entre sí a fin de que puedan desarrollar una mejor comunicación y relaciones humanas más sanas. Estados del ego De acuerdo con Berne, las personas interactúan con una de tres posturas psicológicas, llamadas estados del ego. Estos estados del ego (yo) son Padre, Adulto y Niño, y una persona puede operar (comunicare o actuar 9 con cualquiera de ellos. Las personas cuyo estado Yo Padre es el dominante pueden ser protectores, controladores, formadoras, críticas o instructivas. Tienden a atenerse dogmáticamente a políticas y normas, con comentarios como: ―Conoces la regla, Miguel, así que síguela.‖ El estado Yo Adulto se manifiesta como una conducta racional, prudente, objetiva y no emocional. Con ella se intenta tomar mejores decisiones mediante la identificación de hechos objetivos, el procesamiento de datos, la estimación de probabilidades y el establecimiento de conversaciones basadas en hechos. El estado Yo Niño refleja las emociones desarrolladas en respuesta a experiencias de la niñez. Puede ser espontáneo, dependiente, creativo o rebelde. Al igual que los niños, el estado Yo Niño desea la aprobación de los demás y prefiere retribuciones inmediatas. Se le puede identificar por su tónica emocional, como cuando un empleado le comenta al supervisor: ―Siempre buscas la manera de fastidiarme.‖ Se imponen tres conclusiones sobre los estados del ego. En primer lugar, las conversaciones suelen ser una mezcla de reacciones de los estados del Yo Padre, Yo Adulto y Yo Niño. En segundo, cada estado del ego tiene características tanto positivas como negativas, de modo que puede contribuir a demeritar la sensación de satisfacción de otra persona. En tercero, podemos detectar el estado


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del ego dominante, en un momento dado, observando atentamente no solo las palabras empleadas, sino también el tono, posturas, gestos y expresiones faciales de una persona. Los estados del ego son más evidentes en transacciones entre dos personas, de modo que resultan más difíciles de identificar en conversaciones grupales. Tipos de transacciones. Las transacciones (intercambios de palabras, acciones o señales no verbales) pueden ser complementarias y no complementarias. Son complementarias cuando los estados del ego del emisor y el receptor en la transacción inicial sencillamente se invierte en la respuesta, por ejemplo: el supervisor dice: ―Janet, deja lo que estés haciendo y ve al almacén a recoger una caja para mí‖. La empleada responde: ―Estoy muy ocupada; pero como tu eres el jefe, iré.‖ Si un supervisor inicia una transacción de acuerdo con el patrón Yo Padre-Yo niño, el empleado tiende a responder desde un estado Yo Niño. Desafortunadamente, las relaciones clásicas superior-subordinado tienden a producir transacciones Yo Padre-Yo Niño, especialmente cuando se dan instrucciones o se realizan evaluaciones. Sin el comportamiento del supervisor predomina este patrón transaccional, esto puede dar lugar a una menor efectividad interpersonal y grupal. Las transacciones no complementarias, o transacciones cruzadas, ocurren cuando las líneas de estímulo y respuesta no son paralelas, en este caso el supervisor intenta tratar al empleado en forma Yo Adulto-Yo Adulto, pero el empleado responde en forma Yo Niño-Yo Padre. Por ejemplo, el supervisor pregunta:‖George, ¿Cómo crees que deberíamos resolver la entrega atrasada del pedido de IC?‖ El empleado no responde desde un estado del Yo Adulto, sino con el siguiente comentario Yo Niño-Yo Padre: ―Eso no es asunto mío. Es a ti a quien te pagan por tomar decisiones.‖ Cuando ocurren transacciones cruzadas, la comunicación tiende a bloquearse y es imposible obtener un resultado satisfactorio. En consecuencia, surgen conflictos. En general, la transacción con más probabilidades de eficacia en el trabajo es Yo Adulto-Yo Adulto. Este tipo de transacción alienta la resolución de problemas, implica trata a los demás como iguales y como seres razonables, lo cual reduce la probabilidad de conflictos emocionales entre los individuos. No obstante, también otras transacciones complementarias pueden operar con éxito aceptable. Posiciones ante la vida. Cada persona tiende a exhibir una de cuatro posiciones ante la vida. En una etapa muy temprana de la infancia los individuos desarrollan un estilo dominante


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de relación con los demás. Esta filosofía tiende a perdurar para toda la vida a menos que cambie por efecto de experiencias importantes, de ahí que se le llame posición ante la vida. Aunque en las transacciones de una persona tiende a predominar una posición ante la vida, en transacciones específicas pueden exhibirse de cuando en cuando otras posiciones. Esto quiere decir que aunque predomine cierta posición ante la vida, ésta no será la única que adopte por siempre. Las posiciones ante la vida se derivan de una combinación de dos puntos de vista. En primer término, ¿Cómo se ven las personas a sí mismas? En segundo, ¿Cómo ven a los demás? La combinación de una respuesta negativa o una respuesta positiva a cada pregunta da como resultado cuatro posibles posiciones ante la vida:

Yo estoy mal – tú estás bien.

Yo estoy mal – tú estás mal.

Yo estoy bien – tú estás mal.

Yo estoy bien – tú estás bien. La posición deseable y la única que ofrece la mayor probabilidad de transacciones adulto a adulto es la de ―Yo estoy bien – tú estás bien‖. Esta demuestra una sana aceptación de uno mismo y respeto por los demás. Es la que brinda mayores probabilidades de conducir a comunicaciones constructivas, conflictos productivos y confrontaciones mutuamente satisfactorias. Las otras tres posiciones ante la vida son menos maduras en términos psicológicos y menos eficaces. Lo que importa destacar es que, independientemente de la posición ante la vida presente de una persona, la posición ―Yo estoy bien – tú estas bien‖ puede adquirirse. En ellos radica la esperanza social de mejores transacciones interpersonales. Aplicaciones del AT PALMADAS. Las personas buscan ―palmadas‖ en sus interacciones con los demás. Las palmadas son cualquier acto de reconocimiento a otra persona. Se aplica a todo tipo de reconocimientos, como el contacto físico, verbal y no verbal entre personas. En la mayoría de los casos de trabajo, el método primordial de ofrecimiento de palmadas verbal, como en la expresión: ―Pedro, tu récord de ventas del mes pasado fue excelente.‖ Como ejemplo de palmadas físicas estarían una palmada en la espalda y un firme apretón de manos. Las palmadas pueden ser positivas, negativas o mixtas. Las palmadas positivas crean una sensación agradable cuando se les recibe y contribuyen a la sensación de bienestar del receptor. Las palmadas negativas lastiman física o emocionalmente y provocan que el receptor se sienta menos satisfecho consigo


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mismo. Un ejemplo de palmada mixta sería este comentario de un supervisor: ―Oscar, este diseño publicitario es bueno, considerando tu escasa experiencia en este campo.‖ En este caso, el supervisor se comunica de acuerdo con un patrón juicioso. También existe una diferencia entre palmadas condicionales e incondicionales. Las palmadas condicionales son las que se ofrecen a los empleados se si desempeñan correctamente o evitan problemas. Un gerente de ventas podría prometerle a un empelado:‖Te concederé un aumento si vendes tres pólizas de seguros más.‖ Las palmadas incondicionales se presentan sin ninguna relación con el comportamiento. Aunque pueden hacer sentir bien a una persona, en realidad pueden confundir a los empleados, puesto que no indican cómo obtener más palmadas. Los supervisores obtendrán mejores resultados si ofrecen más palmadas en un marco de modificación de la conducta, en el que la retribución dependa de la actividad deseada. Beneficios del AT. Las organizaciones que han hecho uso del AT han documentado éxitos moderados. La capacitación en AT puede ofrecer a los empleados nuevas ideas sobre s personalidad y ayudarles a comprender el motivo de que en ocasiones los demás respondan como lo hacen. Uno de los beneficios más importantes es la mejor comunicación interpersonal. Los empleados pueden percibir la ocurrencia de comunicaciones cruzadas y dar pasos a favor de la restauración de comunicaciones complementarias, preferiblemente de acuerdo con el patrón Yo Adulto – Yo Adulto.

El resultado es un mejoramiento general de las transacciones interpersonales. El AT es especialmente útil en el campo de las ventas y en otras áreas en las que el éxito depende de las satisfacciones con los clientes. Combinados, la capacitación en asertividad y el análisis transaccional, pueden ser instrumentos muy poderosos para el incremento de la eficacia interpersonal de un individuo. Ambos comparten la meta de contribuir a que los empleados se sientan ―bien‖ consigo mismos y con los demás. Ambos promueven el uso de técnicas adultas de resolución de problemas. El resultado es que permiten mejorar la comunicación y la cooperación interpersonal. Aunque pueden ser practicados en forma individual, estos instrumentos son más efectivos cuando se les aplica ampliamente en toda la organización y cuentan con el apoyo de la alta dirección. Juntos constituyen un importante fundamento para la superación de los retos más complejos que confrontan quienes trabajan en grupos y comités reducidos.


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www.es.wikipedia.org/wiki/Asertividad Jeff Davidson, MBA, CMC. Serie ¡Fácil! Asertividad Editorial Prentice Hall, México 1999, Pág. 4 Calificado como uno de los factores de la productividad empresarial, la asertividad es un tema que no se puede pasar por alto, por ello se incluye en el presente trabajo.

ASERTIVIDAD

Asertividad, se define como un comportamiento comunicacional maduro en el que la persona ni agrede ni se somete a la voluntad de otras personas, sino que expresa sus convicciones y defiende sus derechos. Como estrategia y estilo de comunicación, la asertividad se diferencia y se sitúa en un punto intermedio entre otras dos conductas polares: la agresividad y la pasividad (o no-asertividad). Suele definirse como un comportamiento comunicacional maduro en el que la persona ni agrede ni se somete a la voluntad de otras personas, sino que expresa sus convicciones y defiende sus derechos. ¿Qué es la comunicación asertiva? Es una forma de expresión consciente, congruente, clara, directa y equilibrada, cuya finalidad es comunicar nuestras ideas y sentimientos o defender nuestros legítimos derechos sin la intención de herir, o perjudicar, actuando desde un estado interior de autoconfianza, en lugar de la emocionalidad limitante típica de la ansiedad, la culpa o la rabia. Plantea también, que la asertividad es necesaria y conveniente a causa de los beneficios que genera, entre los que destaca los siguientes: Existen tres estilos básicos de comunicación diferenciados por la actitud que revelan hacia el interlocutor: pasivo, asertivo y agresivo.

Pasividad o no-asertividad. Es aquel estilo de comunicación propio de personas que evitan mostrar sus sentimientos o pensamientos por temor a ser rechazados o incomprendidos o a ofender a otras personas. Infravaloran sus propias opiniones y necesidades y dan un valor superior a las de los demás.

Agresividad. Este estilo de comunicación se sitúa en un plano opuesto a la pasividad, caracterizándose por la sobrevaloración de las opiniones y sentimientos personales, obviando o incluso despreciando los de los demás.

Asertividad. Es aquel estilo de comunicación abierto a las opiniones

ajenas, dándoles la misma importancia que a las propias. Parte del respeto hacia los demás y hacia uno mismo, aceptando que la postura de los demás no tiene por

http://www.es.wikipedia.org/wiki/Asertividad

http://es.wikipedia.org/wiki/Comportamiento

http://es.wikipedia.org/wiki/Voluntad

http://es.wikipedia.org/wiki/Comunicaci%C3%B3n

http://es.wikipedia.org/wiki/Agresividad

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Pasividad&action=edit&redlink=1

http://es.wikipedia.org/wiki/Comportamiento

http://es.wikipedia.org/wiki/Voluntad

http://es.wikipedia.org/wiki/Sentimientos

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Pensamientos&action=edit&redlink=1


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qué coincidir con la propia y evitando los conflictos sin por ello dejar de expresar lo que se quiere de forma directa, abierta y honesta.

A menudo se habla de un cuarto estilo comunicativo, el pasivo-agresivo.

Consiste en evitar el conflicto mediante la discreción, evitando las situaciones que puedan resultarle incómodas o enfrentarle a los demás con excusas, falsos olvidos o retrasos entre otros medios. Así no asume la necesidad de hacer valer sus propios derechos (pasividad), aunque tampoco se muestra receptivo hacia los de la otra parte (agresividad).

Características principales de la Asertividad:

Comunicar un legítimo interés propio.

Mantener la integridad.

Defender los derechos. ¿Por qué?

La asertividad permite decir lo que uno piensa y actuar en consecuencia, haciendo lo que se considera más apropiado para uno mismo, defendiendo los propios derechos, intereses o necesidades sin agredir u ofender a nadie, ni permitir ser agredido u ofendido y evitando situaciones que causen ansiedad.

La asertividad es una actitud intermedia entre una actitud pasiva o inhibida

y otra actitud agresiva frente a otras personas, que además de reflejarse en el lenguaje hablado se manifiesta en el lenguaje no verbal, como en la postura corporal, en los ademanes o gestos del cuerpo, en la expresión facial, y en la voz. Una persona asertiva suele ser tolerante, acepta los errores, propone soluciones factibles sin ira, se encuentra segura de sí misma y frena pacíficamente a las personas que les atacan verbalmente.

La asertividad impide que seamos manipulados por los demás en cualquier

aspecto y es un factor decisivo en la conservación y el aumento de nuestra autoestima, además de valorar y respetar a los demás recíprocamente.

Técnicas verbales asertivas Son el conjunto de formas de aplicar verbalmente esta estrategia. Su elección dependerá de la situación a la que nos enfrentemos, así como de nuestras intenciones y la de nuestros interlocutores. Disco rayado

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Discreci%C3%B3n&action=edit&redlink=1

http://es.wikipedia.org/wiki/Ansiedad

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Lenguaje_hablado&action=edit&redlink=1

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Lenguaje_no_verbal&action=edit&redlink=1

http://es.wikipedia.org/wiki/Expresi%C3%B3n_facial

http://es.wikipedia.org/wiki/Voz

http://es.wikipedia.org/wiki/Autoestima

http://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia


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Consiste en la repetición ecuánime de una frase que exprese claramente lo que deseamos de la otra persona. Esta conducta asertiva nos permite insistir en nuestros legítimos deseos sin caer en trampas verbales o artimañas manipuladoras del interlocutor y sin dejarnos desviar del tema que nos importa, hasta lograr nuestro objetivo. Por ejemplo, ante la insistencia de un vendedor de enciclopedias nos limitaremos a decir: «gracias, pero no me interesa». El vendedor seguramente dirá que hoy en día es muy importante estar bien informado. En vez de responderle a su comentario, responderemos nuevamente: «gracias, pero no me interesa». El vendedor no se dará por vencido e insistirá: pero para sus hijos es muy importante tener información a mano en todo momento y no depender del ordenador e internet. Nosotros responderemos nuevamente «gracias, pero no me interesa». Y así sucesivamente cuantas veces sean necesarias. El vendedor se dará cuenta de que no podrá convencernos porque no entramos en su juego. Generalmente no es necesario repetir la frase más de tres o cuatro veces, eso sí, siempre con educación. Banco de niebla Otra técnica es el Banco de Niebla, que consiste en encontrar algún punto limitado de verdad en el que puedes estar de acuerdo con lo que tu antagonista está diciendo. Dicho expresamente, puedes estar de acuerdo en parte o de acuerdo en principio. Se trata de reconocer que se está de acuerdo en que la otra persona tiene motivos (que no tienen por qué parecernos razonables) para mantener su postura pero sin dejar de expresar que mantendremos la nuestra, puesto que también tenemos motivos para hacerlo. De este modo demostraremos tener una actitud razonable al mismo tiempo que haremos ver a la otra persona que nuestra intención no es atacar su postura sino demostrar la nuestra. Esta técnica está especialmente indicada para afrontar críticas manipulativas. Para llevar a cabo el banco de niebla se debe tener en cuenta lo siguiente:

Reconocer cualquier verdad contenida en las declaraciones de la otra persona, pero sin aceptar lo que propone.

Aceptar la posibilidad de que las cosas pueden ser como se nos presentan, utilizando expresiones como: ―es posible que...‖, "quizás tengas razón en que"... ―puede ser que...‖.

Es conveniente reflejar o parafrasear los puntos clave de la postura mantenida por la otra persona y tras ello añadir una frase que exprese que nuestra opinión no ha cambiado (―...pero lo siento, no puedo hacer eso‖, ―...pero no gracias‖, ―...pero yo creo que no es así‖, etc.).

http://es.wikipedia.org/wiki/Repetici%C3%B3n


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Asertividad positiva Esta forma de conducta asertiva consiste en expresar auténtico afecto y aprecio por otras personas. La asertividad positiva supone que uno se mantiene atento a lo bueno y valioso que hay en los demás y, habiéndose dado cuenta de ello, la persona asertiva está dispuesta a reconocer generosamente eso bueno y valioso y a comunicarlo de manera verbal o no-verbal. La aserción negativa La Aserción negativa se utiliza a la hora de afrontar una crítica cuando somos conscientes de que la persona que nos critica tiene razón. Consiste en expresar nuestro acuerdo con la crítica recibida haciendo ver la propia voluntad de corregir y demostrando así que no hay que darle a nuestra acción más importancia de la debida. Con ello reducimos la agresividad de nuestros críticos y fortalecemos nuestra autoestima, aceptando nuestras cualidades negativas. Asertividad empática La asertividad empática permite entender, comprender y actuar por las necesidades del interlocutor, consiguiendo a la vez que seamos entendidos y comprendidos. Asertividad progresiva Si el otro no responde satisfactoriamente a la asertividad empática y continúa violando nuestros derechos, uno insiste con mayor firmeza y sin agresividad. Además, es posible utilizar esta técnica asertiva para situar tus preferencias en un entorno proclive a ser aceptado. Asertividad confrontativa El comportamiento asertivo confrontativo resulta útil cuando percibimos una aparente contradicción entre las palabras y los hechos de nuestro interlocutor. Entonces se describe lo que el otro dijo que haría y lo que realmente hizo; luego se expresa claramente lo que uno desea. Con serenidad en la voz y en las palabras, sin tono de acusación o de condena, hay que limitarse a indagar, a preguntar, y luego expresarse directamente un deseo legítimo.


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Zambrano Jazmín, ―Programación Neurolingüística para todos‖ en El modelo de la excelencia, Alfaomega, México 2000, Novena Edición 83 – 98. Para la Psicóloga Jazmín Zambrano, la PNL implica un conjunto de técnicas destinadas a enlizar, modificar y codificar conductas por medio del estudio del lenguaje, tanto verbal como gestual y corporal, se llama programación porque trata de un conjunto sistemático de operaciones que persiguen u objetivo, es por ello, que se retoma y se inserta parte de su obra en la presente antología.

¿Qué es PNL?

PNL significa Programación Neurolingüística programación se refiere a nuestra aptitud para producir y aplicar programas de comportamiento. Neuro se refiere a las percepciones sensoriales que determinan nuestro estado emocional subjetivo. Lingüístico se refiere a los medios de comunicación humana, tanto verbal como no verbal. Si se interpreta el concepto literalmente, enseguida se piensa en la informática y en los ordenadores. Para comprender cómo se da el proceso de cambio, se puede imaginar a la persona introduciendo datos en la computadora (cerebro) quien procesa, almacena y actualiza cuando las circunstancias lo requieren. Los datos son las experiencias sensoriales (lo que se oye, siente, palpa, saborea, ve). Esto es procesado y almacenado. Cuando se debe decidir sobre cómo actuar ante determinada situación, los datos se actualizan y se antepone el que decidirá cómo tomar la decisión. La PNL parte de una experiencia sensorial específica almacenada en el cerebro. Lo importante para trabajar con ella, es conocer la estructura y las condiciones en las que se procesó y almacenó la experiencia. Esta técnica proporciona herramientas y habilidades para el desarrollo en comunicación y reprogramación de actitudes. Promueve la flexibilidad del comportamiento, la creatividad y la comunicación, el pensamiento trascendental y una comprensión de los procesos mentales, tanto para el desarrollo individual como para la optimización de cada grupo humano. Permite resolver fobias, miedos y situaciones similares en pocas sesiones de trabajo. Aunque podemos entender qué es la PNL y cómo funciona, a veces no tenemos claro en qué campos puede ser aplicada. En realidad puede ser aplicada en casi toda las actividades del hombre, en el trabajo, en las relaciones con los demás o con uno mismo. Incluso en la salud es muy efectiva. Sin embargo, en el campo de los negocios también resulta interesante ver cuántas técnicas se pueden utilizar tanto en la oficina con los compañeros de trabajo como en ventas. Las técnicas para crear empatía y entender al otro son sumamente útiles para crear un ambiente de confianza y poder trabajar mejor en

http://www.monografias.com/Computacion/Programacion/

http://www.monografias.com/trabajos16/comportamiento-humano/comportamiento-humano.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/elorigest/elorigest.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/medios-comunicacion/medios-comunicacion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/curinfa/curinfa.shtml

http://www.monografias.com/trabajos2/mercambiario/mercambiario.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/perde/perde.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/computadoras/computadoras.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/acerca/acerca.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/todorov/todorov.shtml#INTRO


http://es.wikipedia.org/wiki/Creatividad


http://es.wikipedia.org/wiki/Fobia

http://es.wikipedia.org/wiki/Miedo


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equipo. El lenguaje correcto y preciso de parte del superior a un subalterno es muy importante para no mandar mensajes incompletos o distorsionados. Ante situaciones de estrés ayuda a elegir diferentes maneras de manejarlo para evitar el desgaste físico y las alteraciones emocionales. En la comunicación, en general, los fundadores encontraron que el lenguaje verbal y no verbal es la clave para tener y mantener una buena relación en cualquier ámbito. Para cualquier comunicación, sea en la casa, la oficina o con extraños, tenemos técnicas para ser flexibles con las diferentes personas que nos rodean, también para dejar de enjuiciar al que tenemos enfrente y para aprender de las personas que opinan diferente. Podemos ver un nuevo horizonte con miles de millones de individuos, cada uno diferente, que capta al mundo en forma única y reacciona de una forma específica ante un estímulo. Y ninguna está mal, sino que simplemente, lo ve diferente de cómo uno lo ve. Si aprendemos a usar el lenguaje en forma más efectiva, cuidamos de no usar palabras negativas y utilizamos las diversas técnicas de la PNL, tendremos una mejor comunicación. Si ponemos atención a nuestro lenguaje corporal y el del otro, podremos entablar mejores relaciones a cualquier nivel. Técnicas de PNL Autoprogramación Es aprender a establecer metas, operando nuestro pensamiento de manera eficiente para generar conductas de responsabilidad y como se dice: ―apagar el piloto automático‖ y tomas las riendas de nuestra propia vida. Reaprender a autoprogramarse es tomar el timón de la propia vida y dirigirse al destino que uno mismo trace, tomando a los demás como compañeros de viaje y cooperadores en nuestra obra, y que a la vez ellos nos sientan como sus ayudantes solitarios. Congruencia Es aquel estado mental en el cual hay coherencia entre pensamiento (creencia), sentimiento (emoción) y acción (conducta), el ser congruente se percibe como unificado y sincero, esto ocurre porque todos los aspectos de la persona van dirigidos hacia un mismo objetivo. Cuando hay congruencia no existen conflictos internos. Una persona es congruente cuando su cerebro dirige las acciones en un mismo sentido: pensamiento-sentimiento-acción se convierten en un todo que centra su energía, concentra todos los recursos y alcanza por lo general sus objetivos. Esto sucede cuando se sabe realmente qué es lo que se quiere, se


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traza un plan para lograrlo, y dicho plan se lleva a cabo con la suficiente flexibilidad para modificarlo en el camino si surge algún imprevisto. Flexibilidad Según uno de los principios de la cibernética, el elemento más flexible de un sistema, es el que toma el control. Los líderes son los que aprenden a generar cambios desde la perspectiva del bien común, de la solidaridad en lugar de la competencia y de la congruencia. Beneficios de la flexibilidad:

Obtenemos mayor idoneidad al resolver problemas.

Desarrollamos más habilidad para negociar con éxito.

Adquirimos una gran capacidad para relacionarnos en forma más adecuada.

Nos capacitamos para ser líderes exitosos.

Nuestra conducta provoca mayor impacto en los otros.

Permite cambiar de estrategia cuando la que estamos usando no funciona.

Nos da la oportunidad de aprender. Rapport La palabra cuyo origen es del idioma inglés y que significa armonía, concordancia, simpatía, en psicología se ha adoptado por ser un término que expresa eso y mucho más: habilidad para colocarse en el lugar del otro, ―sintonizado‖ con los sentimientos para enriquecer el carácter de las relaciones que establecemos con los semejantes y mejorar la calidad del proceso de comunicación. En neurolingüística se dice que establecemos mejor rapport con aquellas personas con las que compartimos modelos similares del mundo (mapas semejantes), por eso, la calibración, la sincronización y la flexibilidad son las que nos permiten lograr un rapport más rico con nuestros interlocutores, logrando penetrar por medio 'de la utilización de los canales, sistemas, señales y metamodelos similares a los de las personas con las que necesitamos optimizar la comunicación, sean estos alumnos, clientes, pacientes, familiares, subordinados, etc.


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Beneficios del rapport

Nos convierte en excelentes observadores.

Nos permite ajustar la conducta con base en las observaciones realizadas.

Nos aporta suficiente flexibilidad como para percibir los microcambios de las personas y también los de nosotros mismos.

Nos capacita para comunicamos y propiciar cambios positivos y duraderos.

Nos amplía el modelo (mapa) propio del mundo.

Nos ayuda a incorporar nuevas conductas.

Nos proporciona una gran capacidad para comprender diferencias culturales, geográficas, etc.

Nos provee de herramientas para captar la retroalimentación (feed-back) acerca de los progresos que vamos obteniendo en la excelencia de la comunicación.

Nos suministra el desarrollo del carisma (don de seducir por la presencia y la palabra).

Ejercitando el rapport

Al entablar una conversación con una persona:

1. Observa todo lo que puedas:

Canales, sistemas, señales, metamodelos, anclajes.

2. Identifica la mayor parte de las estrategias que la persona utiliza.

3. Calibra, sincroniza, desíncroniza cuando sea necesario liderizar y conducir, reencuadra, flexibilízate, induce, modela.

4. Utiliza sus estrategias de acción.

Ya posees la maestría.

Empléala, y si ganas las elecciones mantén tus promesas de fidelidad y empatía, serás un verdadero líder.

El rey del RAPPORT.

Fisiología de la excelencia Una de las maneras de lograr los cambios en la conducta puede ser cambiando la fisiología por una que se identifique y nos induzca a estados mentales de poder, de éxito y de gran disposición de energía vital. Estudiando lo que hacen las personas excelentes, en lugar de averiguar por qué hacen lo que hacen, se puede conseguir la fisiología de la excelencia. Podemos empezar por modificar la fisiología sintonizando con los movimientos


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corporales de éxito, recordando una situación en la que fuimos exitosos y actuando ―como si‖ ya estuviéramos disfrutando de los dones del triunfo. El marco ―como si‖ es una manera creativa de aprender a anticiparse a los estados de ánimo que propician la excelencia, muchas veces puede parecer difícil para una persona deprimida, por ejemplo, actuar ―como si‖ estuviera alegre, sin embargo, si tenemos a alguien en ese estado cerca de nosotros, puede ser que empecemos a sincronizar con él y también nos deprimimos; entonces, si eso es posible, también puede ser posible lo contrario,: contagiar de optimismo comenzando por propiciar que la persona deprimida ―copie‖ las posturas y ademanes que nosotros le enseñemos como parte de una fisiología de excelencia. Aplicando este mismo principio a los estados mentales podemos aprender a proporcionarnos la realidad que deseamos, los pensamientos que queremos y sobre todo, aprenderemos a actuar desde la cumbre del éxito, recordando de que la interdependencia entre el organismo y la mente es tan estrecha, que sus procesos no son sucesivos, sino simultáneos.

Ejercicio: FISIOLOGÍA DE LA EXCELENCIA Cuando puedas, tema papel y lápiz y escribe: ¿Cómo haces cuando estás triste?, ¿Y cuando estás alegre? ¿Cuándo te sientes un triunfador (a), qué haces?, ¿Cómo está tu cuerpo?: ¿En qué posición están los grandes segmentos de tu cuerpo?: La cabeza, los hombros, las manos, el tronco, las piernas ¿Y los detalles?: Los ojos, la boca, la nariz, las mejillas, los dedos ¿Cuáles son los gestos característicos en esa situación? ¿Qué inclinación tiene tu cuerpo?, ¿hacia dónde diriges la mirada?, .estás sonriente?, ¿con la cara «en alto»?, si caminas, ¿cómo son tus' pisadas? ¿Qué pensamientos vienen a tu mente en ese momento? Analiza TODO lo que puedas ~in obviar detalles Escribe exhaustivamente todo lo que aflore. Una pregunta curiosa: Si ya sabes cómo es sentirse de maravilla, ¿Cómo es que todavía te atreves a sentirte mal algunas veces? Ya posees el antídoto: FISIOLOGÍA DE LA EXCELENCIA

Superestratégicas Es la forma como organizamos nuestras experiencias internas y, posteriormente, las transformamos en conductas que realizamos para lograr un


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objetivo. Las estrategias por lo tanto estarán orientadas hacia un fin positivo: el logro del éxito en una tarea. Para alcanzar el éxito es indispensable pensar que tenemos la capacidad para ello sentir que lo merecemos y además que vale el placer intentarlo. La meta debe despertar interés, curiosidad y la motivación de obtenerla debe ser la fuerza que proporciona el poder para conseguirla y posteriormente sentir satisfacción del objetivo logrado, volver a comenzar transfiriendo el aprendizaje y mejorando cada vez más la ejecución de la estrategia, entonces se convierte en una superestratégica: la receta para el éxito.

De acuerdo a la PNL se necesitan tres pasos para crear una estrategia, estos son: 1. Los ingredientes 2. La proporción y la calidad de los mismos 3. Los pasos a seguir

Y entonces, ¿cuáles son los pasos para crear una superestrategias?

A los tres anteriores le añades la maestría en la ejecución que se produce luego de haber practicado y repetido consciente y creativamente...

Comienzas por repetir una estrategia creada por otra persona, le añades el

toque personal…

Obtienes éxito, el éxito comienza a perseguirte por más que huyas, no podrás escapar... Ahora es tu oportunidad. Aprovecha el instante en que lo extraordinario se vuelve cotidiano es un momento estelar. Estás comenzando a ejercer tu verdadero potencial. Estás adquiriendo PODER. De ahora en adelante eres un ser capaz de producir todo lo extraordinario. La magia ha comenzado. Eres un creador de superestratègicas.

Superestratégica 3

Burbuja de poder I Vamos a disfrutar de la burbuja de poder, puedes grabarla con tu voz en un cassette o decirle a alguna persona con voz agradable que lo lea para ti.


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Objetivo: lograr relajación, elevar la autoestima, aprender a autoprogramarse positivamente. Busca tranquilidad y confort, Colócate en una posición cómoda respira profundo y lento. Relaja el cuerpo... Recuerda una situación pasada en la cual obtuviste éxito y poder. Evoca plenamente ese momento... Revive el instante del disfrute de la experiencia de triunfo... Con la sensación corporal y mental del éxito, entra en una burbuja hermosa, de color... ¿Qué color es? Vive de nuevo la maravilla del éxito, siente la energía del poder en lacio el cuerpo... ¿Qué sonidos hay? ¿Estás solo (a)" o acompañado (a)? ¿Qué olores sientes? Percibe como el color de la burbuja baña suavemente tu cuerpo, déjate penetrar por la luz. Sientes la fuerza, la hermosa percepción de estar viviendo la maravilla del poder... Ese poder lo da la mente, la burbuja, el color... Serenamente, sal de la burbuja... Guarda la burbuja en un lugar seguro, cuando la necesites, ella te estará esperando... Puedes practicarlo todos los días al levantarte.... Te protegerá todo el día... Te dará valor, coraje, energía... Es un nuevo recurso para ser mejor... Es la burbuja de poder.

Superestratégica 4

Especial para visuales

Transformados de experiencias Consiste en dirigir al cerebro para eliminar los estímulos negativos Pasos: 1. Relajarse suavemente, por medio de varias respiraciones profundas. 2. Revivir como una película, una conducta negativa. 3. Pensar en una conducta positiva que se desee desarrollar. 4. Sentirse totalmente asociado, imbuido, adentro de la conducta positiva. 5. Salirse de la escena al revivir la conducta negativa. Por ejemplo:


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• Puedes ser espectador. • Puedes no estar interesado en esa película. • Te puede parecer aburrida. • Te puede parecer ridícula.

Superestratégica 5 especial para kinestésicos

El basurero mental Cuando vayas a realizar alguna actividad importante en la cual tengas que usar todas tus capacidades, como un examen, una entrevista, una presentación, etc.: Trae a tu mente un basurero, el cual abres e introduces: problemas frustraciones, Pensamientos negativos, Ideas de fracaso, Todo lo que te estorbe, Pensamientos de incapacidad o de insuficiencia; En fin, todo lo que te moleste para lograr el triunfo... Al salir de la situación. Disfruta la gloria. Y si lo deseas... Retorna todas tus antiguas pertenencias, Si no lo deseas, deja que el universo se encargue de reciclar LA BASURA MENTAL

Aplicaciones Una de las cosas que la PNL ha probado al mundo, es que la confianza es la base de la comunicación efectiva, porque la confianza ayuda y motiva: a procesar las situaciones de manera más cabal, logrando la percepción y la comprensión del mundo del otro, el cual incide en una resolución más rápida, efectiva y enriquecedora para ambos lados de la comunicación y un profesional de las ventas es un comunicador por excelencia. A partir de la aplicación de la PNL a las ventas, vender se ha convertido en una relación empatía y solidaridad en la cual ambas partes salen beneficiadas: el cliente obtiene lo que necesita y el vendedor aumenta sus ingresos. Básicamente la PNL en ventas explota los pensamientos de los clientes, sus modelos peculiares de percibir el mundo, mapas, metamodelos, señales de acceso, sistemas de representación, canales, estilos de compra, estrategias, etc.


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http://ocupate.wordpress.com/category/planeacion-de-vida-y carrera/ Gary Dessler, Administración del Personal, Prentice Hall, México 1996, pág. 285.

Planeación de vida y carrera

Gary Dessler presenta un tema interesante en su obra administración de personal, aportando ddinámicas para un proceso de conocimiento y reflexión de Vida y Carrera, busca que los lectores proyecten las directrices, objetivos y medios para una Vida Significativa y Feliz, a partir de una meditación y reflexión de su presente y pasado, de sus valores, intereses, capacidades, experiencias y potencialidades e invita a construir nuestro Plan de Vida y Carrera. Puedo definir el término ―carrera‖ como una serie de acontecimientos de la vida profesional de un individuo dentro de una organización, pero, sin embargo, el ―planear la vida‖ por la magnitud de la responsabilidad que implica, es una tarea de la cual sólo con un adecuado desarrollo puede realizarse con éxito. Según Edgar Schein, la carrera puede ser vista desde dos perspectivas:

a. La carrera vista como una serie de atributos y experiencias del individuo, que se incorpora a una organización y se mueve a través de ella.

b. La carrera tal como la define la organización: una serie de expectativas de los individuos dentro de la misma.

Definición de Plan de Vida y Carrera La planeación de vida y carrera según French pag. 596, está diseñada para capacitar a las personas a concentrarse en sus objetivos de carrera y vida y en cómo pueden hacer para lograrlo. Las actividades estructuradas conducen a la realización de inventarios de carrera y de vida; discusiones de metas y objetivos y la determinación de capacidades, capacitación adicional necesaria y áreas fuertes y deficientes. De acuerdo a Jaime Pozo Pino, ―El proceso de planeación de vida y carrera del dirigente, es un proceso que gracias a su filosofía y mecánica, adaptadas a la realidad organizacional, permite que además de obtenerse los resultados de la organización, se obtengan los resultados personales del dirigente, tendientes a su autorrealización‖. En la actualidad, las empresas y organizaciones de todo tipo se encuentran inmersas en una vorágine de cambios, propiciados por el entorno. En esta situación puede resultar un tanto confuso e impredecible el perfil del directivo para conducirlas, por lo que el proceso de plan de vida y carrera de empleados clave detectados dentro de una organización resulta tan importante para las mismas.



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De acuerdo a mi punto de vista, la planeación de vida y carrera debiera ser fiel reflejo de nuestra filosofía profesional, porque permite optimizar y perfeccionar la contribución del factor humano en las organizaciones para contribuir al éxito de las mismas. Tener un plan de vida y carrera es fundamental porque denota el liderazgo de la persona y su voluntad de hacer que las cosas sucedan. El inicio de la vida profesional implica una serie de acontecimientos trascendentes: nuevas responsabilidades, viajes, cambio de residencia, independencia económica de los padres, matrimonio. Si cuentas con un plan de vida y carrera, tendrás un impulso mayor para alcanzar tus objetivos. Cada persona tiene sueños que le mantienen para seguir adelante y así contribuir con su talento a la mejora del entorno. La planeación de vida y carrera es la actitud, arte y disciplina de conocerse a sí mismo, de detectar tanto las fuerzas, como las debilidades propias y del medio, para proyectar nuestro propio destino, auto dirigiéndolo hacia el pleno funcionamiento de las capacidades, motivaciones y objetivos de la vida profesional, personal y de trabajo. Suceden tantas cosas importantes que es necesario invertir tiempo en planear la vida. Después de todo, si lo hacemos para tomar unas simples vacaciones, ¿por qué no lo haríamos para planear toda una vida? Diseñar un PVC implica reflexionar, definir y poner por escrito tus metas personales en una visión de cinco años, para las siguientes cuatro áreas:

Espiritual Laboral Familiar Salud

En este propósito, debes pasar por dos grandes facetas: la primera supone inventar y construir el futuro en tu imaginación, y la segunda tiene que ver con hacerlo realidad a través de metas específicas y un plan de acción. Esta planeación enfrenta un análisis y confrontación de los valores y creencias de la persona, ya que son inseparables de su desempeño. Todo proceso de planeación pasa por tres momentos:


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o El diagnóstico integral inicial: se refiere a identificar las necesidades propias, clarificar los propios valores e identificación de fuerzas, de competencias y de debilidades inscritas en conocimientos, habilidades, y actitudes personales, así como de los recursos materiales, económicos y sociales.

o La auto motivación: implica la selección de objetivos, la selección de metas y la toma de conciencia de la afectividad involucrada en ella.

o La voluntad de auto dirección: es ir hacia los objetivos a largo plazo partiendo de metas inmediatas o a corto plazo que permitan la auto evaluación y la retroalimentación permanentes.

Hay que reflexionar sobre cuatro áreas (espiritual, laboral, familiar, y de salud), para podernos responder a una serie de preguntas entre las que destacan: ¿Para qué existo?, ¿Cuáles son mis objetivos?, ¿Qué deseo lograr?, ¿Por qué lograrlo?, ¿En qué me gustaría contribuir para que el mundo sea mejor?, ¿Soy capaz de alcanzar mis ambiciones?, ¿Cuál es mi camino profesional?, ¿Qué negocio puedo iniciar?, ¿Qué hacen día a día las personas y las empresas, las organizaciones más exitosas? El trabajo tiene muchos fines; entre ellos el aprovechar y desarrollar la capacidad intelectual y profesional, por lo tanto, un trabajo bien planteado es creativo, mientras que uno repetitivo se vuelve tedioso e insoportable. Lo que hace que un trabajo tenga características positivas, es que se desarrolle en un ambiente creativo en el que uno puede contribuir evitando la inercia, que es la muerte de la creatividad. La recomendación en la medida de lo posible es buscar un buen ambiente y un buen plan de carrera, que es igual a un futuro previsible y al crecimiento profesional. Objetivos de vida Define qué es lo que quieres realizar en tu vida. Haz un listado de todas las cosas que sueñas lograr en lo personal, profesional, familiar, económico, espiritual. También registra todas aquellas cosas que te harían sentir realizado al llegar al final de tu vida Visión Ahora visualízate en cinco años y escribe un párrafo donde te escribas junto con tus logros al término de ese tiempo. Asegúrate de abarcar las cuatro áreas de vida. Plan de Acción Comprométete con el logro de tus objetivos trazando un plan de acción, con pasos a seguir y fechas en que los alcanzarás.


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Plan de Acción Mi objetivo # 1 es: Me comprometo a: ¿Cuál es el 1er paso? ¿Cuándo? ¿Cuál es el 2do paso? ¿Cuándo? Mi objetivo # 2 es: Me comprometo a: ¿Cuál es el 1er paso? ¿Cuándo? Y así sucesivamente... Seguimiento del Plan de Acción Revisa cada mes tus avances respecto a los objetivos y compromisos que hayas fijado. Este seguimiento semanal te ayudará mantener el rumbo conforme a lo que planeaste hacer y a evaluar tus logros respecto a las metas propuestas. Si haces que este seguimiento se vuelva un hábito, aprenderás a ser constante con tus objetivos y ganarás una fuerza muy valiosa para tu vida. Para este propósito, puede ser muy útil contar con una pequeña agenda para anotar todos tus compromisos. Primera semana Fecha: Logros y avances: Segunda semana Fecha: Logros y avances: Y así sucesivamente... El rol del Directivo Por otro lado, y de acuerdo con el Diccionario de la Real Academia Española, dirigir tiene, entre otros, los siguientes significados: enderezar, llevar rectamente una cosa hacia un término o lugar señalado; guiar, mostrando las señas de un camino; encaminar las intenciones y las operaciones hacia un determinado fin; gobernar, regir, dar reglas para el manejo de una dependencia, empresa o pretensión.

Este significado es aplicable a las empresas tradicionales, ya que el término directivo se aplica a las personas localizadas en la cúpula de las mismas: los dueños y gerentes. En cambio, en el pensamiento moderno, estrictamente hablado todos los miembros de la empresa o la organización son directivos pues todos la dirigen hacia el cumplimiento de la visión y misión respectivas. (Arias, 1999).


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El directivo del futuro se verá cada vez más requerido para poner en juego todas sus facultades y potenciales humanas, así como para propiciar el florecimiento de las de sus asociados. Este es uno de sus máximos retos. Por ello, la intención al delinear el perfil del profesionista o el directivo del futuro es colocar el énfasis en dicha formación integral. No pueden dejarse de lado los contenidos teóricos y conceptuales respecto al conocimiento ocupacional y profesional. Sin embargo, no son suficientes para solventar con éxito los tremendos desafíos del porvenir (y del presente). Por el contrario, se requiere que todos los seres humanos, en especial los profesionistas, sean capaces de hacer surgir todas sus facultades a fin de hacerlo más fructífero. Tal pretensión implica modificaciones sustanciales a la manera actual de trabajar así como de enseñar y aprender. Se requerirán métodos participación en donde los trabajadores y profesionistas, aprendan por igual los contenidos, habilidades y valores ligados con la realidad. Casi resulta una verdad incuestionable el afirmar que el máximo reto enfrentado por el directivo del futuro, así como por las empresas y organizaciones, será, precisamente, el de desarrollar todas las facultades y potencialidades humanas dentro de la organización a fin de hacerla más competitiva. No puede alcanzar esta denominación aquella empresa u organización que no invierta fuertemente en preparar y retener a su talento humano. Características del plan de vida y carrera Las características del proceso de planeación de vida y carrera, al igual que toda tarea administrativa de importancia, debe contar con algunas características básicas:

Partir de la planeación estratégica de la organización; esto es, del plan global de la misma en el corto y largo plazos.

Contar con el respaldo y compromiso de la alta dirección.

Ser ordenado, sistemático y lógico.

Ser continuo. Que no sea destello de un destello de un momento, sino preocupación constante.

Estar de acuerdo con el ambiente: idiosincrasia del factor humano, tecnología utilizada, los mercados, la legislación laboral, es decir, el entorno económico-social.


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Si hablamos del proceso de planeación de vida y carrera y que estaremos desarrollando factor humano para contribuir al éxito de la organización, podemos decir que el desarrollo de la administración es la experiencia planeada, el crecimiento predirigido y la oportunidad de capacitación que se da a las personas que realizan las funciones administrativa; por lo tanto, el plan de carrera que una empresa establezca para sus empleados forma parte del desarrollo de la administración. El desarrollo de la administración es, o debería ser, exactamente lo que su nombre indica. Administración significa planeación, organización, integración, dirección y control de los elementos que componen una empresa, y el desarrollo estará representado por la oportunidad planeada de recibir capacitación, educación, experiencia dirigida y planeada. Criterios de la planeación de vida y carrera Los criterios, que considero deben guiar el proceso de planeación de vida y carrera de los empleados son los siguientes:

Orientar al camino, las metas personales y profesionales como empleados dentro de una organización.

Conciliar e integrar las expectativas personales y profesionales con las expectativas de la organización.

Armonizar el desarrollo personal y profesional, con las necesidades y exigencias, del entorno socio-económico.

Evaluar los logros y deficiencias, a la luz del proceso de planeación.

Adaptar permanentemente el proceso de planeación, a los cambios y exigencias del entorno organizacional y social.

Rutas de carrera En el proceso de planeación de carrera, se pueden distinguir 3 tipos de rutas de carrera, cuya utilización varía según el tamaño de la organización y la naturaleza de los cargos: o Ruta tradicional: Un empleado avanza verticalmente hacia arriba a través de

una línea definida de cargos (promoción).

o Ruta de red: Cuando diferentes puestos requieren habilidades semejantes, formar familias de puestos. El empleado se mueve en direcciones horizontales y verticales en forma alternativa, según cumpla con los requisitos.


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o Dual: En el cual los especialistas escogen contribuir con sus habilidades sin ceñirse a las anteriores rutas y sin que necesariamente sean gerentes.

Elementos básicos de un programa Para lograr una adecuada planeación del desarrollo gerencial es necesario considerar cuatro elementos esenciales de todo programa, los cuales no son designados con el mismo nombre y algunas veces se reducen en número o se dividen en sus pasos.

Paso 1. Análisis de la organización

El propósito de este paso es hacer un plan de la estructura administrativa futura tomando en cuenta las vacantes previsibles y los cambios. Como cualquier otro plan éste será modificable y modificado tantas veces se requiera. Este plan nos da objetivos ya que resulta imposible prever completamente todas las circunstancias, por lo que es necesario llevar a cabo revisiones periódicas. Como fuentes de información para la planeación, el organigrama actual de la compañía es muy útil para verificar si la forma actual y el personal son suficientemente adaptables para las necesidades futuras. Los registros personales que manifiestan datos como edad, salud, educación, experiencia y otras características ayudan a la preplaneación. (*) Estos datos serán muy valiosos posteriormente para coordinar personal y puesto, y para incrementar el desarrollo personal. La revisión de las descripciones de puestos ayuda a la determinación de posiciones que serán obsoletas y cómo habrá de combinar los elementos del trabajo para establecer posiciones futuras. Además de estar al tanto de la posición de la organización para actividades futuras tales como la tendencia del mercado general y la competencia, la información sobre expansión, desarrollo e investigación de nuevos productos, todos estos factores acerca de la organización futura son la base para los planes de desarrollo de gerentes.

Paso 2. Inventario de personal y Evaluación del Desempeño

El propósito de este paso es inventariar al personal presente y determinar cómo da abasto a las necesidades presentes y futuras de la administración de la empresa.


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Las descripciones de puestos son esenciales para crear estándares de desempeño contra los cuales podamos realizar estimaciones periódicas. Las estimaciones anuales o semianuales son útiles para establecer el desempeño y también el potencial del individuo. Este potencial no se puede pronosticar para un tiempo ilimitado. Son mucho más útiles para determinar si existe o no potencial para alcanzar el siguiente nivel. Al hacerlo se tendrá conocimiento de que si el programa de desarrollo debe incluir conocimientos para el puesto futuro o limitarse al presente. Las pruebas psicológicas, seleccionadas convenientemente, son valiosas ayudas para medir el potencial y el grado de avance que puede ser esperado de una persona. Estas apreciaciones, desde luego, pueden cambiar posteriormente con base en el desempeño mostrado en los niveles subsecuentes. Los estándares de desempeño deben expresarse en términos mensurables. Esto no significa que exista un cálculo matemático, sino que pueden ser indicados por operaciones, operación y cálculo. Estos estándares deben reducir al mínimo las variables que afectan externamente al desempeño y que dan por resultado una apreciación parcial o desigual. Es muy difícil, si no imposible, eliminar la subjetividad, pero la construcción cuidadosa de los estándares aumenta la objetividad de las apreciaciones. La experiencia de algunas personas muestra formas impresas de apreciación (*) ayudan inicialmente a guiar al evaluador para que pueda cubrir todos los factores pertinentes. Posteriormente, cuando los calificadores conocen muy bien el propósito de la apreciación, la forma impresa de apreciación se sustituye por una forma en blanco. La ventaja de la segunda forma es que el evaluador considera entonces solamente los factores importantes y no se distrae con aquellos que son aplicables en ese momento. Sin embargo, el uso de las formas impresas permite refinar progresivamente los factores con base en su experiencia. La calificación global de los factores puede ser como el promedio de la calificación de los factores, o bien, en lo que en realidad es el peso de los factores en relación con el trabajo en particular. La designación de personas para crecimiento futuro debe hacerse cuidadosamente y los registros deben ser altamente confidenciales. Si esta información se hace pública, los resultados pueden ser muy inconvenientes.

Paso 3. Determinación de las necesidades de Desarrollo


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La determinación de necesidades resulta más exacta cuando la realizan los gerentes con asistencia del departamento de capacitación. Teniendo al organigrama planeado como meta, el primer paso es identificar y programar las necesidades previstas de personal. Ya que el potencial personal calificado (determinado por apreciación e inventario) se compara con las necesidades del organigrama ideal, el número y los tipos de puestos a llenar se hace evidente. Se debe preparar una lista de puestos críticos y las fechas en que deben ser cubiertos (*). Con esta lista se crea una tabla de reemplazos que muestre los candidatos potenciales. Esta tabla puede mostrar el grado de preparación del candidato y el día en que se espera que su desarrollo para esa posición quedará completo (*) para cada vacante se debe registrar uno o dos candidatos y cualquiera de ellos debe ser prospecto para más de un puesto. Las especificaciones del puesto que describen los conocimientos habilidad y experiencia necesarias para su realización, son una excelente guía para alinear a los candidatos y sus capacidades, constituye la necesidad de desarrollo futuro.

Paso 4. Desarrollo Planeado

La selección del método de desarrollo depende de varios factores. El primer factor es el tipo de materia de que se trate: conocimiento, habilidad o actitud. Las dos últimas requieren algo más que información; para lograr un cambio en ellas se requiere práctica y experiencia. El costo es otro factor. La decisión variará de acuerdo con la severidad de la necesidad. Aunque el desarrollo gerencial está orientado al individuo, los métodos de grupo a menudo son tanto necesarios como deseables. Cuando varios gerentes tienen las mismas necesidades, el método de grupo puede ser muy ventajoso no solo por los bajos costos sino por su valor intrínseco. El personal de entrenamiento competente debe guiar en la selección de fuentes, informar sobre la calidad y accesibilidad de los programas, aconsejar sobre los métodos y técnicas, además de ayudar a estructurar cursos, desarrollar dentro de la compañía instructores y material, ejecutar programas y acumular datos sobre la efectividad de las técnicas que se utilicen. El supervisor inmediato de la persona que recibe desarrollo será la persona encargada de asumir la responsabilidad de implantar un programa. Es su deber informar al subordinado sobre el plan. Al hacerlo el supervisor admite implícitamente la obligación de cooperar a su realización cumpliendo con sus responsabilidades y las de la compañía. De no ser así pudiera surgir una situación difícil en la siguiente sesión de asesoría.


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La responsabilidad del supervisor en la implantación del programa incluye la ayuda necesaria para iniciar el desarrollo, como aprobar los horarios planeados por el director de entrenamiento y el reacomodamiento de los horarios de trabajo. Una vez activado el programa, el supervisor debe proseguir estimulado la aplicación al trabajo de los conocimientos recién adquiridos y, sobre todo, demostrar interés en el entrenado. La prosecución deberá ser periódica durante el programa y no abandonada hasta poco después su final. El desarrollo efectivo necesita la oportunidad de aplicación. Durante el periodo que sigue a cualquier segmento del desarrollo, el supervisor debe apreciar su efectividad. Esto es útil para establecer que tipo de desarrollo futuro es deseable; para ver si el potencial individual se calculó correctamente, y para saber que todo es más efectivo en caso que se haya utilizado más de uno. Sensibilización Para poder lograr un mejor resultado dentro del plan de vida y carrera, es necesario que se identifiquen una serie de aspectos que forman parte íntegra de él:

Razón, cordura, visión, la percepción de la realidad que se tenga respecto a las diferentes situaciones que son necesarias para producir alrededor de una situación en particular.

La sensibilización se encuentra ligada al entorno social, profesional y personal del individuo, como lo percibe y cual es su reacción ante él.

El estado interno y las experiencias culturales.

Las características individuales de cada individuo: edad, sexo, habilidades (técnicas e intelectuales) y su propia personalidad.

Los sentimientos.

En lo que se refiere a las organizaciones, es importante considerar su estructura, involucramiento interno y externo que tenga cada persona que forma parte de los puestos directivos clave, estratégicos para el desempeño de las tareas enfocadas al crecimiento.

Dentro de las organizaciones sensibles se puede mencionar a aquellas en las que las percepciones son la realidad y la imagen de una compañía se traduce en acciones. Es decir, sus entornos internos y se ven inmediatamente influenciados en el medio ambiente en el que se encuentran situadas. Definición de sensibilización


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Sensibilización es la conjunción de factores internos y externos de los individuos y las organizaciones, tales como la sociedad, los objetivos, el ambiente, la competencia; los cuales forman parte de su realidad, y que permiten influir en las motivaciones y en la toma de decisiones encaminadas al logro de los objetivos a los que se encuentran dirigidos. Según Robbins, la sensibilización es un: ―Método para cambiar el comportamiento por medio de una interacción no estructurada del grupo, en un ambiente libre y abierto, en que los participantes se analizan entre ellos mismos y sus procesos interactivos. De acuerdo a Gary Dessel, la sensibilización es un: ―Método a través del cual se incrementa la visión que tiene una persona de su comportamiento y el de los demás‖ El propósito de la sensibilización es ayudar a que el hombre logre un mayor conocimiento de cómo los seres humanos se relacionan entre sí. Proceso de sensibilización El proceso de sensibilización se encuentra enfocado a poner en marcha un cambio de actitud hacia las situaciones que rodean a una persona o empresa, debe ser capaz de influir en las personas y permitir sembrar en ellas inquietud personal de tal forma que se vean destinadas a la adecuación de sus patrones al medio ambiente en el que se desarrolla. El proceso de sensibilización incluye las siguientes etapas: Concientización:

En esta etapa deberá realizarse una retrospectiva donde sean considerados los aspectos principales que hacen que surjan las necesidades para lograr que los implicados en este proceso logren persuadirse e identificar las necesidades. Esto se puede definir mediante la medición de los antecedentes, además de la evolución y los avances que se han suscitado a través de los años.

Introspección: La introspección debe ser muy clara, precisa y lo suficientemente dinámica para que los involucrados sientan esa sensación que los introduzca a tener una percepción diferente de la situación a que se enfrentarán.

Identificación con el ambiente actual: En esta etapa, se identificará el ambiente que a la fecha del proceso se mantiene en forma interna, las actividades normales de la empresa o del área


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que se pretende sensibilizar, con el objeto de poder establecer causas mismas por las que es necesario integrar al proceso actividades de valor, como lo son el desarrollo de habilidades.

Perspectiva: Deberá incluirse en el proceso una sesión donde se señalen los pronósticos respecto a los programas y planes del proceso en cuestión.

Integración: Esta etapa, puede considerarse como la más crítica, ya que en ella se realizarán las actividades, en las cuales se desarrollarán las actividades planeadas en el proceso de plan de vida y carrera.

Retroalimentación: Para evaluar en forma más objetiva las ventajas que se pudieron haber dado en el desarrollo del proceso, necesariamente debe existir una etapa en la cual se analicen detalladamente las actividades desarrolladas, como consecuencia natural se podría establecer un plan estratégico más detallado y completo de las actividades, contemplando mejoras a lo realizado anteriormente.

El requisito más importante para que resulte exitoso el proceso de plan de vida y carrera es que, los directivos y los empleados estén sensibilizados de la importancia del proceso y en conjunto con la planeación puedan desarrollarse las habilidades y conocimientos en el empleado para el logro de los objetivos. Los departamentos de personal en las empresas que alientan la planeación de carrera, resulta más probable que los empleados se fijen metas profesionales y trabajen activamente por obtenerlos. Estos objetivos pueden motivar a los empleados para progresar en su capacitación, en su formación académica o técnica y en otras actividades. Los programas de planeación de carrera les permiten a los departamentos de personal conocer las necesidades futuras de la organización así como las oportunidades profesionales que ello significará. Además:

Permite coordinar las estrategias generales de la empresa con las necesidades del personal.

Permite el desarrollo de empleados con potencial de promoción. Disminuye la tasa de rotación. Satisface las necesidades psicológicas del empleado.


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Goleman, Daniel (1999) “Apéndice 1. Inteligencia emocional‖ en “La inteligencia emocional en la empresa, Ediciones B - México, México, pp. 385-391. www. Clicksalud.com www.inteligencia-emocional.org/trabajoyempresa La obra de Daniel Goleman presenta y defiende el hecho de que todos tenemos la capacidad de reconocer nuestras emociones y las de los demás, y básicamente esa es la base del éxito. El libro demuestra cómo la inteligencia emocional puede ser fomentada y fortalecida en todos nosotros, y cómo la falta de la misma puede influir en el intelecto o arruinar una carrera. La inteligencia emocional nos permite tomar conciencia de nuestras emociones, comprender los sentimientos de los demás, tolerar las presiones y frustraciones que soportamos en el trabajo, acentuar nuestra capacidad de trabajar en equipo y adoptar una actitud empática y social, que nos brindará mayores posibilidades de desarrollo personal.

Inteligencia emocional Conceptos:

Psicológico. Podemos definir la inteligencia emocional como un conjunto específico de aptitudes que se encuentran implícitas dentro de las capacidades abarcadas por la inteligencia social.

Empresarial. Según Goleman. La inteligencia emocional, "es la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos, de motivarnos y de manejar bien las emociones. Las cinco habilidades de la inteligencia emocional son divididas por Goleman en dos grandes grupos, la primera de ellas tiene que ver con ―aptitudes personales‖ y la segunda con las ―aptitudes sociales‖. Las aptitudes personales incluyen las siguientes habilidades:

Auto-conocimiento: Es conocerse a sí mismo, el autoconocimiento es necesario para tener o mejorar nuestras relaciones interpersonales, con los amigos, en el trabajo o con la familia.

Autorregulación: Significa controlar nuestras emociones y por lo tanto, nuestra conducta.

Motivación: Es el impulso mental que nos da la fuerza necesaria para iniciar la ejecución de una acción y para mantenernos en el camino para posteriormente lograr las metas.


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Mientras que las habilidades sociales incluyen:

La empatía: Es la capacidad o proceso de comprender profundamente, a través de la imaginación, los sentimientos y motivos de la otra persona" En un sentido menos académico, implica ponerse "en los zapatos, o en la piel del otro", de manera de entender realmente sus penas, sus temores, o más positivamente hablando, sus alegrías.

La habilidad social: Tiene que ver con ―la habilidad para inducir en los otros las respuestas deseables‖.

Aplicación de la inteligencia emocional en el ámbito laboral Primer antecedente de lo que es Wal mart en México Con más de veinte años de experiencia laboral, el Grupo Cifra, se asoció con el líder mundial en el mercado detallista, Wal Mart Stores, Inc. de Estados Unidos. Esta organización practica varios principios con sus empleados, y tienen su fundamento en la inteligencia emocional; algunos de ellos son:

Escuchar activamente al empleado (a través de una política continua de puertas abiertas y encuestas de opinión), con lo que se refuerza así la cuarta habilidad de la inteligencia emocional (la Empatía). Motivar al empleado, haciéndolo a la vez el único responsable de sus resultados, entusiasmado por los mismos, con lo que se fortalece así la tercera habilidad de la Inteligencia Emocional (la Automotivación). Respeto al individuo y la Regla de los Tres Metros (la cual implica saludar a cualquier persona quien se encuentre a tres metros de uno), los cuales refuerzan la quinta habilidad de la Inteligencia Emocional (Cómo Relacionarse con los Demás). Al fusionarse dos empresas, como el Grupo Cifra y Wal Mart Stores Inc., es lógico que muchos empleados pasaran por una etapa de resistencia al cambio y por un proceso de adaptación, en el que se pudieran experimentar emociones tales como: enojo, resentimiento, agresión pasiva, miedo, preocupación, ansiedad, estrés, tristeza, nostalgia, desesperanza, etc. En la actualidad, el área de Recursos Humanos Corporativos de la organización implementó un curso de capacitación para que los trabajadores afectados pudieran: 1) ayudar a los empleados a reconocer y manejar sus emociones negativas (primera y segunda habilidades de la Inteligencia Emocional) y 2) llevar al personal mexicano el conocimiento de la tercera, cuarta y quinta habilidad de la Inteligencia Emocional para reforzar la excelente labor que


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ya venía practicando Wal-Mart Stores Inc., gracias a su filosofía de motivación, empatía y respeto al individuo. El plan que se siguió

El curso puso de forma práctica y sistematizada las 5 habilidades de la inteligencia emocional que Daniel Goleman desarrolla en su libro y en sus seminarios.

Antecedentes

En septiembre de 1997 se creó en Cifra Wal Mart una nueva dirección corporativa de Recursos Humanos, cuyo personal provenía de distintos departamentos, a fin de que pudieran trabajar en armonía, y con el enfoque de metas en común. De noviembre de 1997 a abril de 1998, se aplicaron estas herramientas a dicho departamento (25 personas) con el objeto de: mejorar el ambiente laboral; fomentar el trabajo en equipo y el apoyo interdepartamental; incrementar la productividad y sobre todo ayudar al personal a adaptarse a la nueva empresa bicultural.

Metodología y Recursos. Se aplicó una encuesta, para detectar problemas específicos en el ámbito laboral. Se hizo una evaluación de estas encuestas y se obtuvo un Plan de Acción.

Plan de Acción: dio como resultado un modelo de "Integración de Equipos”

Reunión con el director del área para definir sus objetivos. Encuentros con el director y los gerentes del área para definir funciones y objetivos. Establecimiento de un Programa de Motivación Personalizada, en el que se le da reconocimiento al personal por sus logros profesionales y personales. Reunión con un Grupo Piloto (muestra representativa de 10 personas -5 mujeres y 5 hombres- de edades distintas) para probar la veracidad y eficacia de utilizar la herramienta "Posturas ante el Trabajo" en pos de propiciar una conducta distinta en el personal. Sesiones individuales con voluntarios para ayudarlos a canalizar sus emociones no deseadas y mejorar su Postura ante el Trabajo. Curso inicial (motivacional, teórico y dinámico) al que asistió el 100% del departamento para enseñar: la resistencia al cambio, el proceso de adaptación, canalización de emociones negativas hacia propósitos más constructivos y las Posturas ante el Trabajo. Evaluación escrita de los participantes que asistieron al curso (calificación promedio: 9.7).


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Incorporación de "Canalización de Emociones" y "Posturas ante el Trabajo" como piedras angulares de cursos posteriores, con periodicidad mensual, de desarrollo humano, con el fin de que estas herramientas se vuelvan hábitos, por asimilación al estarlas practicando de continuo. Post-test: de aplicación pendiente, ya que se fijó como periodo de evaluación y seguimiento un año. En él se medirán la mejora del ámbito laboral (en una escala del 0 al 10), mediante encuestas escritas y sesiones individuales. Con motivo del éxito que se va logrando en este grupo de 25 personas, a partir de mayo de 1998 se extendió el programa de Posturas ante el Trabajo a un área de mil 300 personas (Vicepresidencia Ejecutiva de Administración), tomando como límite un año entero para mejorar el ambiente laboral e integrar a dos empresas de culturas y nacionalidades distintas. Resultados y Conclusiones. En la Gerencia de Diseño Humano e Integración, se mide cada mes el trabajo con base en tres indicadores. En los últimos seis meses, dos de estos indicadores reflejan un incremento en la productividad de 50%. El tercer indicador no refleja productividad, sino horas/hombre de capacitación, las cuales están al máximo de la capacidad del área. Según encuestas provenientes de la Dirección de Recursos Humanos, las quejas por ambiente laboral y los conflictos interpersonales disminuyeron en 70 % los últimos seis meses. Sin que exista un solo parámetro para medir este fenómeno, es común escuchar entre los empleados de otras direcciones su deseo de trabajar en la Dirección de Recursos Humanos debido al compañerismo, la energía positiva y el buen ambiente laboral que prevalecen en ella. (Christine Deutsch, Harvard Business Review, Julio-agosto 1998)

Test de Inteligencia emocional

Los aspectos de su personalidad que se evalúan en los test son:

a) Consciencia de sí mismo b) Expresión Emocional c) Grado de Autonomía d) Confianza en sí mismo e) Actitud frente a los demás


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f) Capacidad para escuchar g) Aptitud para desenvolverse en grupo

“Cerca del 90% del liderazgo triunfal se debe a la inteligencia emocional”

1. Estás en un avión y de repente golpea una gran turbulencia y el avión comienza a sacudirse de un lado al otro. ¿Qué harías?

a. Continuarías leyendo el libro o la revista que tenías, o seguirías viendo la película, o tratarías de poner poca atención a la turbulencia.

b. Estarías alerta por si hubiera alguna emergencia, estarías checando cuidadosamente la actitud de la sobrecargo y leyendo la tarjeta con las instrucciones de emergencia.

c. Un poco de las dos anteriores.


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d. No estoy seguro – e. No me habría dado cuenta

2. Estás en una reunión y un compañero toma el crédito de un trabajo que hiciste. ¿Qué harías?

a. Inmediatamente y públicamente confrontaría al compañero acerca de quién es el autor de ése trabajo.

b. Después de la junta, tomaría al compañero hacia un lado y le dirías que apreciaría en el futuro que te diera el crédito cuando hable sobre trabajos que tú hiciste.

c. Nada, no es una buena idea apenar a un compañero en público.

d. Después de que el compañero hubiera hablado, públicamente le agradecería por hacer referencia a un trabajo tuyo para darle al Grupo detalles más específicos acerca del objetivo a que quieren llegar.

e. Sin pensar diría la verdad.

3. Eres un representante de servicio al cliente y justo ahora acabas de tener a un cliente extremadamente enojado por teléfono. ¿Qué harías?

a. Colgaría. No existe sueldo suficiente como para aceptar insultos de nadie.

b. Escucharía al cliente y trataría de entender lo que él está sintiendo.

c. Explicaría al cliente que está siendo injusto, que tú solo estás tratando de hacer tu trabajo, y que apreciarías si no continuara con esto.

d. Dirías al cliente que entiendes que tan frustrante es esto para él y


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ofrecerías algo específico que pudieras hacer para ayudarlo a resolver su problema.

e. Trataría igual a la gente.

4. Eres un estudiante de universidad que confiabas poder sacar un 10 en un curso que era importante para las aspiraciones de tú carrera profesional. Pero te enteras de que solo obtuviste un 6 como resultado. ¿Qué harías?

a. Establecería un plan específico para mejorar tu calificación y resolver este problema.

b. Decidiría que no es mi carrera y buscaría una nueva.

c. Me diría a mi mismo que eso realmente no importa mucho, y me concentraría en su lugar, en otros cursos en los que mi promedio fuera superior.

d. Iría a ver al profesor y trataría de hablar con él para obtener una mejor calificación.

e. Me sentiría tan frustrado que le reclamaría al maestro.

5. Eres un gerente en una empresa y estás tratando de fomentar el respeto a la diversidad racial y étnica. Alcanzas a escuchar a alguien decir una broma racista. ¿Qué harías?

a. Ignorarla - la mejor manera de lidiar con éste tipo de cosas es no darles importancia.

b. Llamarías a la persona a tu oficina y le explicarías que su conducta es inapropiada y será motivo de una acción disciplinaria si se repite.

c. Hablarías ahí mismo, diciendo que tales bromas son inapropiadas y no serán toleradas en la organización.

d. Aconsejaría a la persona que hizo la broma que fuera a un programa especial de tolerancia.

e. Dirías públicamente que esas bromas no serán toleradas en la organización.

6. Eres un vendedor de seguros llamando a posibles clientes. No has tenido suerte con los últimos 15 clientes. ¿Qué harías?

a. Te irías a casa temprano ese día para evitar la hora -pico de tráfico.

b. Intentarías algo nuevo en la siguiente llamada, y lo seguirías


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intentando.

c. Enlistarías tus fortalezas y debilidades para identificar que pudiera estar afectando tu habilidad para vender...

d. Mejoraría mi currículo vitae. e. Te deprimes,

7. Estás intentando tranquilizar a una compañera que se ha enfurecido debido a que el conductor de otro auto ha parado peligrosamente cerca de ella. ¿Qué harías?

a. Le dirías que lo olvide - ella está bien y eso es lo importante.

b. Le pondrías una de sus cintas favoritas y tratarías de distraerla.

c. Te unirías a ella criticando al otro conductor.

d. Le dirías que algo como esto te sucedió a ti, y que tan enojado te sentiste, hasta que viste que el otro conductor estaba en camino al hospital.

e. Le dirías que desquite su coraje gritándole.

8. Una discusión entre tú y tú socio ha escalado en una sesión de gritos. Ambos están enojados y al calor de los argumentos, empiezan con los ataques personales, de los cuales ninguno de los dos realmente quería decir. ¿Cuál es la mejor cosa que se puede hacer?

a. Acordar tomar un descanso de 20 minutos antes de seguir con la discusión.

b. Callarte, no importando lo que tu socio diga.

c. Decir que lo sientes, y pedir a tu socio que también se disculpe.

d. Detenerte por un momento, ordenar tus pensamientos, recapitular el caso tan preciso como sea posible.

e. Le dirías exactamente lo que piensas de él, sin importar las consecuencias.

9. Te han asignado la tarea de manejar un grupo que ha estado imposibilitado de obtener con una solución creativa para un problema de trabajo. ¿Cuál es la primera cosa que harías?

a. Tomas tu agenda, convocarías a una reunión y permitirías un periodo específico de tiempo para discutir cada tema.

b. Organizas una reunión fuera de la oficina animándolos y propiciando que el equipo se conozca mejor entre cada uno de sus


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miembros.

c. Empiezas preguntando a cada persona individualmente por ideas de cómo resolver un problema.

d. Comienzas son una sesión de lluvia de ideas, alentando a cada miembro a que diga lo que le venga a la mente, no importando que tan audaz sea.

e. La verdad no sé.

10. Recientemente ha sido asignado un joven gerente en tu equipo de trabajo, y parecer ser que es incapaz de tomar la más simple decisión sin buscar tu consejo. ¿Qué harías?

a. Aceptas que no sabe lo suficiente y buscas a otros dentro de tu equipo para realizar su trabajo.

b. Traes a un gerente de Recursos Humanos para hablar con el acerca de cuál podría ser su futuro dentro de la organización.

c. Con premeditación le das muchas decisiones complejas para que se sienta más seguro dentro de su rol.

d. Ideas una serie de retos para el pero manejables, y actúas como su tutor

e. Le expresas tu preocupación amablemente.


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Soluciones

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

A 8 8 8 14 8 8 14 14 8 6

B 14 14 12 8 14 12 12 8 10 8

C 12 12 10 10 10 14 10 10 12 12


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D 10 10 14 12 12 10 6 12 14 14

E 6 6 6 6 6 6 8 6 6 10


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EVALUACIÓN DE LA UNIDAD VIII

1. ¿Qué cambios tecnológicos has podido notar en la Universidad Veracruzana en los últimos 3 años? Explica tu respuesta

2. ¿Consideras que tu creatividad está desarrollada adecuadamente? ¿Por qué lo consideras así?

3. ¿Ha realizado alguna vez thinkertoys? ¿Cuál es tu opinión de ellos?

4. ¿Qué lado del cerebro crees que tenga más desarrollado? Explica tu

respuesta

5. Explique por qué consideres que se producen los conflictos entre los grupos

6. ¿Te gustaría trabajar en un equipo de trabajo autodirigido? ¿Por

qué?

7. Escriba su propia misión, visión y objetivos en la vida

8. ¿Por qué es de utilidad la inteligencia emocional en las organizaciones?


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Extraída de: http://www.noticiasdot.com/publicaciones/2002/0402/0804/noticias0804/noticias0804-10.htm

El uso de la Programación Neurolingüística en la empresa

La PNL se usa para optimizar la comunicación, el servicio al cliente y las relaciones personales. Entre las técnicas de capacitación que en los últimos años las empresas adoptaron para mejorar la comunicación con sus clientes o entre sus propios empleados se destaca la Programación Neurolingüística (PNL).

John Grinder, co-creador de esta disciplina, señala que "la PNL reconoce que las personas utilizan, a nivel inconsciente, distintos sentidos para comunicarse o procesar la información. Cada uno privilegia un canal determinado para interactuar, que puede ser visual, auditivo o relacionado con el movimiento".

Actualmente varias organizaciones recurren a esta técnica y sus conceptos más difundidos para capacitar a su personal, con el fin de optimizar la comunicación, el servicio a los clientes y las relaciones interpersonales. Todos los sectores de una compañía se capacitan en esta disciplina: desde gerentes de área y departamento, hasta jefes, supervisores y personal de línea.

La capacitación en PNL facilita el logro de los objetivos "comerciales y de servicio" y mejora el clima organizacional. La PNL enseña a las personas a identificar el canal de comunicación que utiliza su interlocutor y ser flexible para cambiar las preferencias propias en función de una tarea; o para adecuarse a otros estilos de comunicación y lograr una interacción efectiva.

Sin embargo, la PNL también puede enriquecer las relaciones que se establecen fuera de la oficina. El hecho de que la gente pueda reconocer los estilos de comunicación de los otros y el propio es muy útil para lograr buenas interacciones en la vida cotidiana. Es una técnica que se puede utilizar en cualquier ámbito y en toda circunstancia, no exclusivamente en lo laboral. Quien carga en su mochila la PNL, la llevará vaya donde vaya. Pasa a ser un capital adquirido, indelegable.

http://www.noticiasdot.com/publicaciones/2002/0402/0804/noticias0804/noticias0804-10.htm

http://www.noticiasdot.com/publicaciones/2002/0402/0804/noticias0804/noticias0804-10.htm


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