Componentes Del Tpm

UNIDAD IV

Los Componentes delTPM

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IndiceUnidad IV : “Los Componentes del TPM”

1. EL MANTENIMIENTO AUTÓNOMO.............................................................................. 21.1. EL MANTENIMIENTO AUTÓNOMO ADECUADO ................................................... 31.2. LIMITACIONES DEL MANTENIMIENTO AUTÓNOMO............................................ 31.3. EL ENTRENAMIENTO ES LA CLAVE DEL TPM-AM ................................................ 41.4. EL ENTRENAMIENTO DE LOS OPERADORES ...................................................... 51.5. EL COSTO DEL TPM-AM.................................................................................... 61.6. LA CERTIFICACIÓN .......................................................................................... 71.7. EL MANTENIMIENTO AUTÓNOMO CON UNA DIFERENCIA................................... 8

2. INSTALACIÓN DE UN PROGRAMA MPR EFECTIVO....................................................... 92.1. UN GRAMO DE PREVENCIÓN NO ES SUFICIENTE..............................................19

3. MEJORAMIENTO DEL EQUIPO ..................................................................................203.1. MEJORAMIENTO DEL EQUIPO A TRAVÉS DE TÉCNICAS DE SOLUCIÓN...............20

Tecsup Virtu@l Mantenimiento Productivo Total

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INTRODUCCIÓN

Como sabemos, el TPM más que un programa de mantenimiento es un sistema para administrarlos equipos, lo cual permitirá fundamentalmente que sea aceptado por las demás áreasinvolucradas con las actividades de mantenimiento.

Pero para que alcancemos el éxito previsto tenemos que establecer una estrategia deinstalación de acuerdo a las condiciones de nuestra empresa. Es aquí donde se define el futurodel sistema.

En muchos casos, se ha conocido de la existencia del TPM por libros, generalmenteprovenientes de Japón, que expone un modelo que asume obviamente la cultura corporativa delos japoneses la cual difiere mucho de la manera como realizamos nuestras actividades. Porejemplo encontramos en la cultura japonesa:

• Un compromiso corporativo total hacia el TPM.• Pocas restricciones de costos.• La posibilidad de planificar a largo plazo.• Tiempo ilimitado para realizar el entrenamiento y las reuniones de coordinación, pues los

empleados ofrecen su tiempo voluntariamente.• Distintas actitudes de los empleados y diferente estilo de gestión.• Un alto nivel de habilidad de parte de los operadores.

Y muchas otras características que nos obligan a buscar una estrategia de instalación del TPMdiferente que nos permita alcanzar los mismos beneficios.

El presente capitulo le permitirá conocer los aspectos a considerar para una correcta instalaciónde los tres componentes del TPM: El TPM-AM, el TPM-PM y el TPM-EM.

OBJETIVOS

• Conocer aspectos que definen la estrategia de instalación del TPM en una empresa.

• Tener idea de la importancia del Mantenimiento Autónomo para el éxito del TPM.

• Conocer los aspectos que se tienen que tomar en cuenta para poder transferir actividadesde mantenimiento a los operadores, y que ellos puedan realizar correctamente estasactividades.

• Establecer parámetros que permitirán definir los niveles de habilidades a establecer duranteel entrenamiento de los operadores.

• Conocer lo que abarca la gestión de los equipos y su influencia en el logro de las metas delTPM.

• Establecer las condiciones necesarias y suficientes para que los grupos de trabajo para elmejoramiento continuo durante la gestión de los equipos cuenten con las herramientas paracumplir con sus objetivos.

• Conocer como se acopla el mantenimiento proactivo en el proceso de instalación del TPM.


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UNIDAD IV

“LOS COMPONENTES DEL TPM”

Los componentes del TPM son el TPM-AM, el TPM-PM, y el TPM-EM (Ver figura 4.1). Una vezque hemos analizado la OEE actual de los equipos y hemos establecido los objetivos, estamosen capacidad de usar estas herramientas de la manera apropiada y en la secuencia adecuada,para ayudarnos a mejorar y gestionar los equipos. Antes de detallar estos tres componentes,daremos una visión básica. Esto ayudará a entender las opciones disponibles y facilitar elacercamiento al plan TPM propio.

COMPONENTES DEL TPM

TPM - AM- Equipos autodirigidos.- Participación de los Empleados.- Mejoramiento de las Habilidades.- Involucración de los empleados.

TPM - PM - MP realizado por el operador. - Inspecciones de los equipos. - MP dinámico. - Mantenimiento Predictivo.

TPM - EM- Mejoramiento de los Equipos- Análisis de pérdidas.- CATS

TPMGestión Productiva

de los Equipos

Fig. 4.1 : Los componentes del TPM

1. EL MANTENIMIENTO AUTÓNOMO

El Mantenimiento Autónomo es el elemento clave del TPM. Este puede ser la razón del granéxito, como en el Japón, o puede ser un gran tropiezo como en muchas empresas deOccidente. Algunas veces los gerentes creen que el TPM es la herramienta para instalar elMantenimiento Autónomo. Sin embargo, las diferencias entre la cultura de trabajo de losJaponeses y la de los occidentales (especialmente en los Estados Unidos) hacen necesariodesarrollar una estrategia diferente a los métodos explicados en los textos Japoneses.

El mantenimiento Autónomo Japonés ha sido interpretado como un grupo de operadoresbien entrenados ejecutando todas las rutinas de mantenimiento de sus equipos, realizandoinspecciones tanto como reparaciones menores. Esta interpretación, más lasrecomendaciones para la aplicación de las cinco S's: seiri, seiton, seiso, seiketsu y shitsuke(traducido como organización, orden, pureza, limpieza y disciplina) han causado una fuerteresistencia en los países Occidentales, más no en las naciones Orientales.

¿Con todas estas dificultades, abandonaría el Mantenimiento Autónomo?. Ciertamente no.Hay mucho en juego. Los beneficios del Mantenimiento Autónomo son numerosos paraabandonarlo. Ellos son: mejor operación del equipo, sustancial reducción de los costos delmantenimiento, menos paradas de equipos, una fuerza de trabajo altamente entrenada ymotivada, mejor calidad del producto y muchas otras.


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Como resultado del Mantenimiento Autónomo y de la dedicación de los trabajadores al TPM,las empresas Japonesas premiadas no lucen igual que una compañía Occidental. Raramenteverá personal de mantenimiento en la planta durante el turno de producción. Esto es algoilógico, pero el personal de mantenimiento no tiene por qué estar allí. Nada esta mal, nadase malogra. Los operadores han tomado totalmente el control. Entonces, la pregunta esahora: ¿en qué forma, y cómo el Mantenimiento Autónomo producirá estos resultados paranosotros?. ¿Qué método deberíamos emplear?

1.1. EL MANTENIMIENTO AUTÓNOMO ADECUADO

¿Cuánto Mantenimiento Autónomo necesitamos?. La pregunta se podría hacer de otramanera. ¿Cuánto Mantenimiento Autónomo puedo lograr?. La respuesta es, tantocomo pueda motivar a sus operadores a hacer actividades de mantenimiento. Cuantomás, mejor, por supuesto, pero en algunas plantas esto no es posible. En muchasinstalaciones, será el resultado de un entrenamiento cuidadoso y promocionado porun período largo.

El Mantenimiento Autónomo es un esfuerzo valioso. El equipo operará mejor debido alMPR, las inspecciones y rutinas de mantenimiento serán realizadas de acuerdo a loprogramado. El costo del Mantenimiento disminuirá debido a que muchos de lostiempos de viaje y demoras del técnico, registradas en cada tarea desaparecerán.Cuando el equipo falle, no estará fuera de producción por mucho tiempo, pues enmuchos casos los operadores estarán entrenados para saber como ponerlo operativo.

No sólo los operadores estarán entrenados, sino que estarán altamente motivados ahacer las tareas de Mantenimiento. Entenderán cómo trabaja su máquina, y desearánmantenerla operando a su mejor condición. Ya que lograremos más tiempo deproducción del equipo, el Mantenimiento Autónomo logrará una alta calidad deproductos, el cual es el objetivo final de todo proceso de manufactura.

1.2. LIMITACIONES DEL MANTENIMIENTO AUTÓNOMO

Todas las grandes ventajas del Mantenimiento Autónomo no se presentaran solas.Deberá asegurarse de que los pasos a seguir sean tal y como lo planeó para lograr losbeneficios.

Tendrá que establecer la habilidad de aprendizaje de sus trabajadores. Algunosestarán más entrenados que otros. Muy importante, tendrá que determinar si ellospueden ser motivados a aprender, y qué pasos deberá dar para alimentar suentusiasmo.

¿Cómo reaccionará el personal de mantenimiento al Mantenimiento Autónomo? ¿Loverán como una amenaza a la seguridad de su trabajo, se negarán a cooperar?¿Cómo podrá persuadirlos para que apoyen el TPM? y ¿Cuál será el rol deldepartamento de Mantenimiento, desde que los operadores realizarán las tareas derutina del MP?. El departamento de Mantenimiento no está fuera del negocio bajo elTPM, de ninguna manera. Ud. necesita un plan para redistribuir sus actividades haciaun nuevo objetivo, la organización del "high Tech1" que su planta necesita alcanzarcon el nuevo y más complejo equipo del futuro.

1 HIGH TECH, Tecnología de Punta, Tecnología de Avanzada.


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El tiempo de entrenamiento es otro tropiezo potencial. El objetivo de producción es lamáxima cantidad de productos en cada turno. El gerente de Producciónfrecuentemente se niega a dejar salir a los trabajadores de producción para serentrenados. Se deberá encontrar el momento para la ejecución del entrenamientoestablecido por el AM. En una planta, el gerente del TPM, como parte del estudio deFactibilidad, examinó a todos los 250 trabajadores de Producción. Encontró que solo2 eran indispensables y tenían que dedicarse al proceso por lo que ellos no podíansalir durante la producción. Los otros 248 estuvieron disponibles para elentrenamiento.

¿Qué tareas pueden hacer los operadores? ¿Pueden limpiar sus equipos?Normalmente, la respuesta es SÍ. Y ¿sobre la lubricación? Recuerde que ellosautomáticamente no van a ser capaces de hacerlo. Debe entrenarlos primeramenteempleando un sistema, por ejemplo, puede tener un código de colores para las grasasy para el aceite, y para cada punto de lubricación. ¿Pueden inspeccionar su máquina?Si los entrenamos apropiadamente, seguramente podrán, pero esto toma tiempo.

¿Y sobre la puesta a punto, ajustes, mantenimiento preventivo y paradas menores?Esto dependerá en gran medida del entrenamiento, cuanto más puedan aprender ymotivarse, más querrán hacer. La respuesta en cada caso variará de acuerdo a lafuerza de trabajo. Hay limitaciones reales que encontrará y tendrá que conocerlas.

1.3. EL ENTRENAMIENTO ES LA CLAVE DEL TPM-AM

El éxito en la instalación del TPM-AM en una planta depende del entrenamiento. Nohay sustituto a este aspecto importante del Mantenimiento Autónomo. Ya que esto esvital, necesitamos emplear bastante tiempo y esfuerzo para determinar cómomanejarlo. Definitivamente necesitará un entendimiento entre producción ymantenimiento para que esto trabaje. Y requerirá la cooperación de las áreas deIngeniería, personal y capacitación.

Hay toda una serie de preguntas que debe responder antes de comenzar con elentrenamiento del TPM-AM. Primero, ¿quién hará el entrenamiento? Esta preguntapuede tener muchas respuestas. Los mejores entrenadores están en el departamentode mantenimiento.

Estos trabajadores conocen el equipo y los operadores. Otra buena fuente es elpersonal del TPM, dependiendo del tamaño y de otras tareas asignadas. Podría tenera un miembro del departamento de Ingeniería para el entrenamiento, particularmentesi algunos de ellos es un experto en cierta área, tal como lubricación. Los supervisoresde línea o los miembros del departamento de entrenamiento son otras posibilidades.

Incluso los proveedores son frecuentemente una buena fuente. Ellos tienen bastanteinterés, ya que si compramos su producto, ellos ofrecen entrenamiento en eladecuado uso del equipo. Yendo más allá, podrá investigar las capacidades de losinstitutos locales o escuelas de entrenamiento. Pero recuerde que esta instrucciónprobablemente será fuera, más cara y de mayor duración. Hay empresas decapacitación que ofrecen herramientas de entrenamiento de alta tecnología, talescomo videos de interacción, instrucción programada y películas.


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1.4. EL ENTRENAMIENTO DE LOS OPERADORES

La mayor parte del entrenamiento se lleva a cabo en el lugar de trabajo. Es la maneramás rápida y más barata. El entrenamiento para el TPM-AM es realizado en leccionescortas sobre "un tema" las cuales toman de 20 a 30 minutos cada una. La sala deentrenamiento se emplea, con menos frecuencia, en aquellos momentos que deseaestar lejos de la bulla y de la urgencia de la línea de producción.

La frecuencia de entrenamiento variará de acuerdo a las políticas de la empresa y dela demanda de competencia de otros programas. Una buena regla a seguir es trataruna hora por semana por operador. Sin considerar el tiempo de vacaciones yferiados, dispondremos de 40 horas de entrenamiento por operador por año con estesistema. Esta hora por semana se puede dividir en dos o tres sesiones por semana.Este método parece producir los mejores resultados.

Trate de llevar a cabo su entrenamiento durante las horas de trabajo. Elentrenamiento fuera del horario de trabajo es muy costoso y puede normalmenteeliminarse con una buena cooperación y una adecuada programación. El desafío esentonces, planificar en qué momento puede realizarse el entrenamiento durante lashoras de trabajo.

¿Quién planificará el tiempo de entrenamiento?. Esto es función del personalencargado del TPM, quienes deberán esquematizar un plan en función de lasnecesidades del equipo y de los operadores, así como del tiempo disponible. El plandeberá ser cuidadosamente coordinado con producción para asegurar un mínimo deinterrupciones.

Niveles de Entrenamiento

No todos los operadores necesitan ser entrenados al más alto nivel. Una mezcla deniveles de habilidad en grupos pequeños es lo más adecuado. Desarrolle un plan deentrenamiento para cada nivel: básico, específico y avanzado (ver figura 4.2). Adapteel plan de necesidades de su planta, al equipo y a las funciones de los operadores.

Existen niveles de habilidad (ver figura 4.3) que deben tomarse en cuenta cuandodesarrolle el plan de entrenamiento. Eventualmente, deberá ser capaz de relacionarlos niveles de habilidad con los 3 niveles de operarios TO/1, TO/2 y TO/3 discutidospreviamente. Por ejemplo, el TO/1 puede relacionarse con los niveles 1 y 2, el TO/2incluye los niveles 3 y 4. El TO/3 considerará el nivel 5.


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TPM GRAFICO DE NIVEL DE HABILIDADES DE LOS OPERADORES

Nivel deHabilidad Descripción / Atributos / Comentarios

1Alumno, básicamente sin habilidades; está aprendiendo comooperar el equipo; inseguro(a) de sí mismo(a), necesita supervisióncontinua; puede ser incapaz de aprender.

2

Puede operar equipos, conoce el proceso básico. Necesitaasistencia ocasional. No conoce bien el equipo, pocas vecesreconoce un equipo que esta funcionando mal o algún problema decalidad.

3Opera los equipos con confianza y necesita muy poca asistencia.Reconoce cuando un equipo funciona mal o cuándo hay problemasde calidad, pero no los puede corregir.

4

Conoce muy bien el equipo y lo opera a un alto nivel de confianza.No necesita supervisión. Comprende la relación entre elrendimiento del equipo y la calidad/productividad. Reconoce cuándoun equipo funciona mal y realiza las correcciones/ajustes. Podríasupervisar a otros.

5

Operador experimentado que conoce muy bien el equipo y elproceso. Supervisa y entrena a otros. Muy consciente del malfuncionamiento de los equipos, incluso de los potencialesproblemas. Realiza correcciones/ajustes, inspecciona los equipos yhace reparaciones menores. Muy consciente de la condición/calidadde los equipos y su relación con la productividad. Potencialsupervisor/líder de equipo.

Aprobado por:• Relaciones Industriales:______________________________• Producción: ______________________________• Mantenimiento/TPM: ______________________________

Derechos reservados 1992, International TPM Institute.

FIG. 4.3 NIVELES DE HABILIDAD DE LOS OPERADORES

1.5. EL COSTO DEL TPM-AM

A menos que haga el mejoramiento a muchos equipos, el costo del entrenamientoserá probablemente el paso más caro durante la instalación del TPM. Esta es la razónpor la que deberá planificar cuidadosamente. Si programa una hora por operador porsemana, deberá conocer el costo del personal. A esto, añádale los costos del materialde entrenamiento.

Antes de realizar este paso, encuentre qué materiales de entrenamiento tienedisponible en la planta o en otra de la corporación. Una compañía multinacional con10 plantas se reunió para discutir el TPM. Cuando comenzaron a discutir el tema delentrenamiento, uno de los gerentes dijo que había que comprar un curso deentrenamiento, con videos de interacción, por U$ 16,000. Un gerente de otra plantadijo: "No haga eso, yo tengo el mismo programa en mi oficina. Hemos terminado deusarlo. Se lo podemos dar". Este comentario abrió muchas puertas. Otros gerentescompartieron los materiales que tenían y al final de la reunión, la compañía tuvo unbuen porcentaje de materiales de entrenamiento sin costo alguno.


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Esta situación contrasta con una firma electrónica internacional que desarrollómateriales de entrenamiento similares independientemente en sus 6 diferentesplantas. Esto representa 6 veces el costo de uno de ellos. Es frecuentemente másbarato adquirir materiales de entrenamiento que desarrollarlos.

1.6. LA CERTIFICACIÓN

Otra parte del entrenamiento del operador es la certificación. Al avanzar losoperadores de un nivel de habilidad a otro, deberá documentar este progreso. Es unabuena idea llevar un control de las habilidades de los trabajadores.

La figura 4.3 muestra una carta de niveles de habilidad, la cual puede emplearse parafijar las capacidades adquiridas por cada trabajador. Esta carta podríacomplementarse con objetivos más específicos de entrenamiento durante la fase deentrenamiento del TPM-AM.

Cada operador debería ser evaluado después de terminar todos los cursos requeridospara cada nivel de habilidades, incluyendo las tareas prácticas en el equipo.

Se debería proporcionar un certificado al operador. Además se debe hacer undiagrama de los niveles de habilidad promedio alcanzados por cada grupo,departamento, o el total de la planta para apreciar el progreso hecho desde quecomenzó el entrenamiento. (Ver fig. 4.4).

Nivel de Habilidad

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

4,50

5,00

dic-94

ene-95

feb-95

mar-95

abr-95

may-95

jun-95

jul-95

ago-95

sep-95

oct-95

nov-95

dic-95

ene-96

feb-96

mar-96

abr-96

may-96

jun-96

jul-96

ago-96

sep-96

oct-96

nov-96

dic-96

Cal

ifica

ción

FIG. 4.4 NIVELES DE HABILIDAD PROMEDIO


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1.7. EL MANTENIMIENTO AUTÓNOMO CON UNA DIFERENCIA

El TPM-AM (Mantenimiento Autónomo) es diferente al de la versión Japonesa,especialmente desde que con el TPM, cada planta está forzada a desarrollar su propiométodo hacia el Mantenimiento Autónomo. El enfoque es la participación de losoperadores en la ejecución del mantenimiento del equipo (MP especial), yeventualmente la ejecución autónoma clara de las actividades de mantenimientodiseñado. Esto no es una ejecución autónoma de mantenimiento por el departamentode producción (en Japón tampoco).

Durante la instalación del Mantenimiento Autónomo (el cual no necesita ir primerobajo el TPM), los operadores serán entrenados para realizar las actividades de MPpara lo cual fueron motivados y son capaces de hacer. Por ello el objetivo principal delAM es el entrenamiento y transferencia de habilidades. La fig. 3.2 muestra variosniveles de entrenamiento del operador bajo el TPM-AM.

El operador sin entrenamiento, que no se involucra con el equipo y que no necesitadesarrollar habilidades de mantenimiento será una reliquia del pasado. Por lo tanto,todos los operadores deberán recibir entrenamiento para lograr un conocimientobásico del equipo y adquirir habilidades de mantenimiento. Este nivel de operadoresse podría llamar Operadores Técnicos 1 (TO/1). Obviamente cada planta determinaráqué debe incluir en el entrenamiento y luego desarrollar un plan y un programa deentrenamiento específico.

El siguiente nivel de entrenamiento es el "entrenamiento específico" el cual deberíaalcanzar la mayoría de los operadores. Este provee un conocimiento específico sobresus máquinas y habilidades especificas de mantenimiento. De igual manera, deberádesarrollarse el contenido del entrenamiento, el plan y el programa. Los operadoresque alcancen este nivel podrían llamarse TO/2 y pueden calificar para un nivel desalario más alto según el plan de "pago por nivel de habilidad". Es recomendable quelos operadores obtengan un certificado por cada nivel de habilidad.

El nivel más alto de entrenamiento es el entrenamiento avanzado (TO/3), por el cualsolo algunos de los operadores califican. Ellos llegan a ser los especialistas y alcanzanun conocimiento avanzado del equipo y de las habilidades de mantenimiento. Puedendesempeñar roles de líderes para la puesta a punto y ajustes de la máquina, inclusoprogramando equipos sofisticados.


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ENTRENAMIENTO DE LOS OPERADORES BAJO ELTPM - AM

PosibleTitulo:

TO/3

TO/2

TO/1

OP

OperadoresInvolucrados

Algunos

La Mayoría

Todos

Nivel deConocimiento:

•Conocimiento Avanzado•Habilidad avanzado de Mantenimiento.

•Conocimiento Especifico•Habilidades especiales.

•Conocimiento Básico

Ent.Avz.

EntrenamientoEspecífico

EntrenamientoBásico

SinEntrenamiento

No involucradocon el equipo

Fig. 4.2 Entrenamiento de Operadores bajo el TPM-AM

Dentro del equipo de operadores, hay ahora una variedad de habilidades. Todospueden lo básico, otros son buenos con las herramientas, otros pueden identificar yanalizar problemas del equipo y desarrollar soluciones. Este es el poder del equipo detrabajo bajo el TPM que lo guiará hacia una gran autonomía y compromiso de losoperadores en la gestión de sus equipos.

2. INSTALACIÓN DE UN PROGRAMA MPR EFECTIVO

Muchas empresas en todo el mundo no realizan adecuadamente las tareas demantenimiento preventivo. Cuando este es realizado por el mismo departamento queresponde a las emergencias, el MPR parece faltar siempre. Sin embargo, el MPR esabsolutamente vital para mantener al equipo en su mejor condición. Por lo tanto, se debeencontrar un camino que permita ejecutar todo lo requerido por el programa. Obviamente,bajo el TPM, estaremos incorporando a los operadores a participar en este esfuerzo.

Antes de comenzar el entrenamiento e involucrar a los operadores, primero debemosagrupar las actividades del MPR que se realizan en la planta (o necesita) de tal manera quequede claro cuales se transferirán a los operadores.


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Estos grupos pueden ser:

TIPO I: Los trabajos de MPR que los operadores son capaces de realizar ahora, odespués, luego de un entrenamiento.

TIPO II: Los trabajos de MPR que requieren las habilidades de los técnicos deMantenimiento.

Esta división de los trabajos de MPR ayudan en la planificación y ejecución del TPM-PM.Obviamente, las tareas de rutina, algunas inspecciones, ajustes y reparaciones menores sontareas del tipo I.

Estrategia del MPR

Una vez que se ha realizado la división del MPR y ha sido aceptada, podemos comenzarplanificando el TPM-PM. El objetivo es el 100% de cumplimiento del programa de MPR, almenos del equipo crítico (tareas de MPR realizadas vs las planificadas).

Hay dos métodos:

1. Mejorar el sistema, la organización, la ejecución y el control del MPR realizado por eldepartamento de Mantenimiento.

2. Transferir la mayor cantidad posible de tareas rutinarias de MPR a los operadores.

Bajo el TPM-PM, se deben hacer ambas. El desarrollo y la instalación de los sistemas MPRpara el mantenimiento son discutidos primero.

Existen muchos aspectos que influyen en el desarrollo de un sistema de MP que se adaptaráa su tipo de empresa, pero todos deben considerar los siguientes pasos básicos para lainstalación de un MP efectivo:

PASO 1: REALIZAR EL INVENTARIO DE LOS EQUIPOS

Permite obtener datos de los Equipos, para conocer el tipo, cantidad y estado de cada unode ellos.

Muchas empresas tienen una lista computarizada del inventario de los equipos o dispone deun kardex de datos de equipos. Si no es el caso, deberá recopilar datos de todas susmáquinas. Los datos mínimos que se incluyen son: (Ver fig. 4.3)

• Tipo de equipo• Descripción, fabricante• Ubicación exacta• Costos (de MP, depreciación, etc.)• Datos de placa (HP, Voltaje, etc.)• Lectura de su vida útil en la unidad adecuada• Actualizaciones o cambios efectuados• Referencias a la lista de repuestos y a los planos• Referencia a los manuales


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PASO 2: ASIGNAR TIPO DE MP Y CRITICIDAD:

Es lo que nos va a permitir decidir que mantenimiento realizar y cuán importante es cadamáquina en nuestro sistema.

Debemos tomar algunas decisiones básicas respecto al MP de cada máquina. Debemospreguntarnos:

• Incluimos el MP llevado a cabo por el operador?• Se realizará ahora o después?• Es el tipo de máquina dónde los operadores no podrán realizar ningún tipo de MP?• Desea incluir esta máquina para el MPD?

Debe entonces establecer los niveles de Criticidad de cada equipo, por ejemplo:

• Nivel de Criticidad 1: Lo que se debe hacer• Nivel de Criticidad 2: Lo que se debería hacer• Nivel de Criticidad 3: El resto

La aplicación de la Criticidad permite realizar las tareas de MP adecuadas si es que no tienetiempo para realizar todo el plan de MP debido a una reducción de personal temporal o auna crisis de producción.

Después de haber tomado estas decisiones respecto a los equipos, podemos proceder aejecutar varias tareas de MP y MPD.

SISTEMA DE CRITICIDAD

El sistema de criticidad clasifica a los equipos de acuerdo a su importancia en la planta, o encaso de fallar, según los posibles datos o accidentes que pudiera ocasionar.El nivel de criticidad lo determina de operaciones; y el departamento de mantenimiento y lagerencia determinar en la clasificación de prioridades para el MP y MPD. Se proponen aquítres niveles de criticidad para los equipos:

1. Nivel de Criticidad 12. Nivel de Criticidad 23. Nivel de Criticidad 3

Nivel de Criticidad 1

Es el nivel que se asigna al equipo que no debe fallar. Si éste equipo fallara, habría quecerrar la planta, parte de la planta, o una línea de producción, y ello ocasionaría una granpérdida económica.Un equipo cuya falla ocasionaría daños corporales (accidentes) a los empleados, tales comocalderos, grúas, elevadores, montacargas, etc. tambi�n deben ser considerados en estenivel de criticidad.

Un equipo cuya falla ocasionaría importantes daños ambientales tales como derramamientode hidrocarburos (combustibles, aceites, etc.), productos químicos, etc. también debenconsiderarse como equipos de criticidad 1.


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Es el nivel que se asigna a los equipos que no deberían fallar. Continua siendo un equipoimportante, pero una falla en esa m�quina no tendría un fuerte impacto en la planta, pormuchas razones, como que existe otro similar disponible, o que la falla toma poco tiempo enrepararla, o su parada no detiene la producción.


Es el nivel que se asigna a todo el resto de los equipos que van a ser considerados en elplan de mantenimiento proactivo.

IMPORTANCIA DE UN SISTEMA DE CRITICIDAD

La mayor parte de las empresas, incluso aquellas que cuentan con un buen sistema de MP,no logran efectuar todas las actividades de MP todo el tiempo.El sistema de Criticidad le permitir� llevar a cabo las tareas correctas de MP, incluso si notiene tiempo de realizar todas las tareas planificadas de MP.

Las metas recomendadas con este sistema de Criticidad son:

• 100% de cumplimiento de MP para equipos de Criticidad 1.• 90% de cumplimiento de MP para equipos de Criticidad 2.• 80% de cumplimiento de MP para equipos de Criticidad 3.

Una ayuda para poder decidir la importancia que tiene cada m�quina de la planta es latabla que se muestra en la fig. 4.4


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FIG. 4.3 TABLA DE PRIORIDADES PARA EVALUAR EL EQUIPO

ÍTEM VARIABLES CONCEPTO PONDE- OBSERVACIONESRACION

1 Efecto sobre el Servicio que proporciona:Para 4Reduce 2No para 0

2 Valor Técnico - Económico:Considerar el costo de Alto 3 Más de U$ 20000Adquisición, Operaciòn y Medio 2Mantenimiento. Bajo 1 Menos de U$ 1000

3 La falla Afecta:a. Al Equipo en si Si 1 Deteriora otros componentes?

No 0b. Al Servicio Si 1 Origina problemas a otros equipos?

No 0c. Al operador: Riesgo 1 Posibilidad de accidente del operador?

Sin Riesgo 0d. A la seguridad en grl. Si 1 Posibilidad de accidente a otras personas ù

No 0 otros equipos cercanos.4 Probabilidad de Falla (Confiablilidad)

Alta 2 Se puede asegurar que el equipo va a trabajarbaja 0 correctamente cuando se le necesite?

5 Flexibilidad del Equipo en el Sistema:Único 2 No existe otro igual o similarBy pass 1 El sistema puede seguir funcionando.Stand by 0 Existe otro igual o similar no instalado

6 Dependencia Logística:Extranjero 2 Repuestos se tienen que importarLoc./Ext. 1 Algunos repuestos se compran localmente.Local 0 Repuestos se consiguen localmente.

7 Dependencia de la Mano de Obra:Terceros 2 El Mantenimiento requiere contratar a terceros.Propia 0 El Mantenimiento se realiza con personal propio.

8 Facilidad de Reparación (Mantenibilidad):Baja 1 Mantenimiento dificil.Alta 0 Mantenimiento facil.

ESCALA DE REFERENCIA

A CRITICA 16 a 20B IMPORTANTE 11 a 15C REGULAR 06 a 10D OPCIONAL 00 a 05

Asignar los valores de la ponderación calificando al equipo por su incidencia sobre cada variable. Este paso requiere un buen conocimiento del equipo, su sistema, su operaciòn, su valor y los daños que podrìa ocasionar una falla.

Obtener el valor ponderado para cada equipo y agruparlas clasificàndolas de acuerdo a la escala de referencia y buscando una distribuciòn con sesgo izquierdo, como se muestra en la figura, a fin de acercarnos al costo mínimo de la actividad de mantenimiento


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FIG. 4.2 HOJA DE DATOS DEL EQUIPO

1. D A T O S T E C N IC O S :

C O D IG O | | | | | | N O M B R E D E L E Q U IP O

F U N C IO N Q U E R E A L IZ AU B IC A C IO N | | | | | | | M A R C A

TA M A Ñ O M O D E L OP E S O K g N ° D E S E R IE

C A P A C ID A D /V E LO C ID A D P R O V E E D O RP A R T E D E L P R O C E S O /L IN E A TE L E F O N O

2. F E C H A S :

F E C H A D E F A B R IC A C IO N : FE C H A D E IN S T A LA C IO N : | | | |F E C H A L IM IT E D E G A R A N TIA : FE C H A D E U LT IM A A C T U A L IZ A C IO N : | | | |

3 . C O S T O S :

C O S T O O R IG IN A L ( U $) C O S T O D E R E P O S IC IO N ( U $)C O S T O A C T U A L ( U $) C O S T O D E M A N T E N IM IE N T O :

A Ñ O : C O S T O % C O S T O D ER E P O S IC IO N

123

4 . D A T O S D E C O N D IC IO N :

E F E C T IV ID A D A C T U A L % IM P O R T A N C IA C R IT IC A

E S T A D O D E L E Q U IP O R E S P O N S A B L E D IR E C T O

5. D O C U M E N T O S D IS P O N IB L E S :

S I/N O U B IC A C IO N ID IO M AH IS T O R IA

P L A N O SM A N U A L E S

6. C O M P O N E N T E S :

N O M B R E N °S E R IE / M O D E L O C A R A C TE R IS T IC A S

C A R A C T E R IS T IC A S D E L E C M :

O B S E R V A C IO N E S E S P E C IA L E S A L E C M :

IN T E R F A C E S D E E N T R A D A :


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PASO 3: HACER LISTAS DE VERIFICACION DE MP (SIN REPUESTOS NIMATERIALES)

Cada máquina tiene su propia lista de verificación, conteniendo típicamente tareasestandarizadas, que aparecerán en otras listas de verificación, tales como tareas delimpieza, chequeo de fugas, búsqueda de pernos flojos, etc. Pueden haber diferentes listasde chequeo para tareas diarias, semanales o mensuales o una sola desarrollada para cubrirtodas las frecuencias.

Normalmente, las listas de verificación de MP no contiene repuestos, excepto materialessimples (tales como filtros, lubricantes, etc.) los cuales están disponibles en la máquina. Dela misma manera, éstas solo debe incluir herramientas simples (o en lo posible no). Deberáestimarse el tiempo requerido para realizar cada lista de chequeo para propósitos deplanificación y control.

Estas listas de verificación son de dos tipos: Una cubre las tareas de MP realizadas mientrasla máquina esta operando, p.e. para detectar sobrecalentamientos o vibración excesiva.Otros trabajos, tales como el chequeo de la tensión de una faja en V o la limpieza interna,solo pueden ser realizadas cuando la máquina esta detenida completamente. Aquí elobjetivo es realizar la mayor cantidad posible de tareas de MP cuando la máquina esteoperando, de tal manera que se limite el tiempo de máquina fuera de producción.

Este Tipo de MP es adecuado para los operadores.

PASO 4: DESARROLLAR ORDENES DE TRABAJO DE MP (INCLUYENDOMATERIALES, HERRAMIENTAS REQUERIDAS)

Al contrario de una lista de chequeo, las OT requieren herramientas y materiales y sonnormalmente realizada por el personal de mantenimiento. Una OT es también rutinaria yrepetitiva, pero normalmente a menor frecuencia, p.e. mensual, trimestral o anualmente.Sin embargo este no es un MP global.

Cada OT esta relacionada a una máquina y permite definir la manera como se va a ejecutarla tarea de MP o MPD indicando los recursos que se van a requerir y por lo tanto el costoque va a representar. Es necesario elaborar un plan y un programa para establecer cómo ycuándo se va a ejecutar. Toda OT debe incluir:

• El tipo de trabajo• Descripción del trabajo• El lugar de ejecución del trabajo• El tiempo estimado necesario• Los tipos de especialistas necesarios• Las herramientas necesarias y equipos especiales• Los repuestos y demás materiales que se necesiten• Bosquejos, planos

Este tipo de MP no es apropiado para operadores, pero podrían ayudar (bajo el TPM) ya quela máquina normalmente esta detenida.


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PASO 5: CREAR HOJA DE RUTAS DE MP

La hoja de ruta de mantenimiento permiten organizar los desplazamientos para realizar laslistas de verificación y las OT's, de tal manera que el tiempo que toma esta actividad sea lamínima posible, mejorando así la productividad del personal de mantenimiento. Al definiruna ruta de MP se debe considerar:

• Establecer rutas solo para las tareas de MP realizadas por el departamento demantenimiento.

• Organizar listas de verificación u órdenes de trabajo de MP por área, tipo de equipo ytrabajadores especializados (Ningún viaje de ida y vuelta por cada MP).

• Diferentes rutas para equipos en funcionamiento o cuando es necesario realizar paradasde equipo.

• Incluir frecuencia en hoja de rutas (s, m, etc.)• Incluir el tiempo total estimado para cada ruta.

PASO 6: DESARROLLAR PROGRAMA DE MP

Normalmente existe un programa anual para cada máquina, conteniendo todas lasfrecuencias de MP. Este programa es estático (nada cambia), a menos que el MP seaactivado por las horas de funcionamiento u otro contador.

Bajo el TPM, encontrará que las listas de verificación e incluso las programadas, llegan a sermás dinámicas ya que existe la realimentación de los operadores y del personal demantenimiento que permite modificar las tareas y los intervalos de tiempo programados.

Se recomienda nivelar la carga de trabajo (la misma cantidad de horas o minutos por día)para tener una dotación de personal uniforme y un buen cumplimiento de las tareas de MP.También es importante limitar las interrupciones de producción combinando, por ejemplo,una tarea mensual con una trimestral para realizarse en el mismo momento, a pesar de queuno de los ciclos necesite modificarse un poco.

PASO 7: MANTENER UNA HISTORIA DE LOS EQUIPOS

Una buena historia de equipo es vital para manejar, mantener y mejorar las máquinas.Desafortunadamente, solo pocas compañías mantienen y utilizan una historia de equiposbien organizada. Sin ella, no podríamos indicar las fallas repetitivas o establecer los costostotales de reparación para poderlo comparar con el costo de reemplazo. Una buena historiade equipos se necesita para:

• Evaluar el rendimiento de sus equipos a través del tiempo.• Detectar fallas repetitivas.• Determinar el costo anual total de reparación y compararlo con el costo de reemplazo.• Determinar la efectividad (ROI) de sus programas de MP.• Ajustar sus esfuerzos de MP.• Desarrollar un buen enfoque para el mejoramiento de los equipos, utilizando la

retroalimentación para ajustar el MP y MPd y poder determinar los mejoramientos querequieren los equipos.


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La historia de los equipos debe incluir: (ver fig. 4.5)

El número de equipo.El costo de mano de obra, de repuestos, costo total y el costo acumulativo.Todo el mantenimiento, Overhauls, reparaciones y trabajos hechos de MP/MPd (incluyendomejoramientos de equipos y cambios realizados).

Para poderla implementar adecuadamente es necesario emplear el computador paraprocesarla automáticamente.

FIG. 4.5 HISTORIA DE LOS EQUIPOS

N° DE EQUIPO: 9361812 DESCRIPCION: MEZCLADOR ACTIVO N°: 5-27498FECHA DE ADQUISICION: 18/11/1990 COSTO: 25000 COSTO DE REEMPLAZO: 35000

FECHA N° DE OT DESCRIPCION MANO DE OBRA COSTO DE COSTO COSTO % DE COSTOHORAS COSTO REPUESTOS TOTAL ACUMULADO REEMPLAZO

01/01/1995 14721 Reemplazar caja de engranajes 3,0 90,0 358,0 448,0 438,0 1%08/01/1995 14844 MP 0,5 15,0 0,0 15,0 453,0 1%13/01/1995 14967 Reemplazar guarda sobre polea 1,5 45,0 40,0 85,0 538,0 2%25/01/1995 15368 MP 0,5 15,0 12,0 27,0 565,0 2%02/02/1995 15852 Reemplazar eje de accionamiento 2,5 75,0 50,0 125,0 690,0 2%06/02/1995 15877 MP 0,5 15,0 0,0 15,0 705,0 2%14/02/1995 16300 Reemplazar cojinete de accionamiento 1,5 45,0 25,0 70,0 775,0 2%03/03/1995 16521 Reparar caja de engranajes 8,0 240,0 30,0 270,0 1045,0 3%15/03/1995 17201 Alinear eje de accionamiento 3,0 90,0 0,0 90,0 1135,0 3%24/03/1995 17727 Pintar equipo 0,5 15,0 10,0 25,0 1160,0 3%05/04/1995 18221 MP 2,0 60,0 32,0 92,0 1252,0 4%13/04/1995 18922 Reemplazar caja de engranajes 4,0 120,0 360,0 480,0 1732,0 5%20/04/1995 19301 MP 0,5 15,0 0,0 15,0 1747,0 5%30/04/1995 19644 Cambiar rodamientos 4,0 120,0 200,0 320,0 2067,0 6%06/05/1995 20114 MP 0,5 15,0 10,0 25,0 2092,0 6%20/05/1995 20345 MP 1,0 30,0 5,0 35,0 2127,0 6%05/06/1995 20401 Alinear eje de accionamiento 3,0 90,0 0,0 90,0 2217,0 6%27/05/1995 20444 MP 1,5 45,0 5,0 50,0 2267,0 6%

PASO 8: APLICAR TECNOLOGÍA DE CODIGO DE BARRAS

Muchas empresas en el mundo están introduciendo la alta tecnología del código de barraspara administrar y controlar las actividades de mantenimiento. El código de barra es muycomún en los supermercados y muchas tiendas de artículos, y también en las áreas deproducción para controlar el inventario, pero no es frecuente en mantenimiento. Estesistema provee muchas ventajas siendo la principal, la eliminación del llenado de formatos,algo que mucha gente de mantenimiento parece no hacerlo correctamente. Veamos comotrabaja:

• Las órdenes de trabajo, los elementos de MP y todos los demás documentos estánimpresos con código de barras.

• Las credenciales del personal y de todos los equipos tienen códigos de barras.• Las piezas emitidas (y el control de inventario) se maneja por código de barras.• La computadora capta todos los datos de trabajo y el tiempo transcurrido.• La computadora cierra una tarea y la elimina del archivo de OT abiertas.• La computadora ingresa la tarea en la historia del equipo incluyendo la fecha, la

descripción del trabajo, los costos y tiempo empleado de mano de obra, costo demateriales empleados, costo total, y el porcentaje respecto al costo de reemplazo delequipo.

• El computador emite varios informes, mostrando los cálculos realizados, p.e. elcumplimiento de MP (OT programadas vs realizadas), Índices de rendimiento (de lamano de obra, de productividad y utilización), el MTBF, etc.


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Como se puede observar, el código de barras permite un tremendo apoyo a la gestión delMantenimiento y al control de herramientas a un costo razonable. La tecnología existe, elsoftware existe, todo lo que tenemos que hacer es desarrollar un sistema que se acomode asus necesidades. La parte más difícil es convertir todos los elementos de mantenimiento alcódigo de barras. Pero vale la pena realizar este valioso esfuerzo, considerando el control yvisibilidad que se gana.

No hay necesidad de escribir nada manualmente!

PASO 9: DESARROLLO DE UN SISTEMA DE INFORMES DE MP

Desafortunadamente, muchas empresas vuelan ciegamente cuando se trata de realizar unabuena gestión del MP. La ausencia de informes de MP útiles es un factor que contribuye.Se emplea la mayor cantidad de tiempo y esfuerzo respondiendo a las paradas de máquinay las tareas de MP dejando de lado la planificación de un informe básico. En talescondiciones, es difícil progresar, dejando que solo se produzcan los hechos. No debemosdejar que esto suceda. El MP debe alcanzar un alto grado de compromiso y disciplina.también debemos tener paciencia ya que los resultados no se muestran inmediatamente.

Cuando éstos se deben mostrar, necesitamos documentos que permitan justificar lainversión realizada en MP. Por esta razón, hay dos tipos de informes. Un tipo nos dice cuánbien estamos realizando las tareas de MP y el otro nos dice que éxito hemos alcanzado conlas actividades de MP, con respecto a un impacto positivo en nuestros equipos. Los informesde control deben ser:

• Distribuidos oportunamente• Revisados inmediatamente• Discutidos entre niveles administrativos de acuerdo con las responsabilidades

La computadora debe producir los siguientes informes:

1. El de Cumplimiento de MP (trabajos programados vs. realizados). Meta:

• Criticidad 1• 90% Criticidad 2• 80% Criticidad 3

2. De los costos de MP:

• por equipo• MP total (por operadores y mantenimiento)• Costos vs. Presupuesto.

3. De horas de tiempo muerto (por equipo, por departamento y por toda la planta).4. De Tendencia del tiempo muerto (por equipo, por departamento y por toda la planta).5. De Evaluación del MTBF (tiempo promedio entre fallas) para cada máquina de Criticidad

1 y 2.6. Del desempeño del MP, utilización y productividad.


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A quién se dirigen los informes?

1. Para el gerente de mantenimiento:

Rendimiento - RetrasosProductividad - Trabajo pendienteHoras extraordinarias - Costo por hora estándar

2. Para el planificador de mantenimiento:

Cobertura

3. Para el usuario de Mantenimiento:

Trabajo de Emergencia - Trabajo de alta prioridadCosto por Hora estándar - Horas extraordinarias

PASO 10: ORGANIZACION DEL MP

El sistema de MP descrito puede ser efectivo si esta soportado por una buena organizaciónde MP. Se debe considerar los siguiente:

• Se recomienda personal dedicado (especialistas de MP que trabajen exclusivamente parael PMP durante períodos de tiempo bien establecidos y que cumplan con laprogramación)

• Determinar el número de personas requeridas (para el departamento demantenimiento). Sumando el tiempo estimado de todas las tareas de MP (OT, listas deverificación) y agregando el tiempo de desplazamiento y tolerancias, nos darán las horastotales de trabajo por semana. Dividiendo este número por las horas de trabajo porsemana obtenemos el número de personas necesarias.

• Desarrollar una estructura organizacional (incluyendo un planificador de MP si lacantidad de personas del área de mantenimiento es mayor que 10).

2.1. UN GRAMO DE PREVENCIÓN NO ES SUFICIENTE

El enfoque del TPM-PM es sobre el Mantenimiento Proactivo (MPR). Aquí es dondemuchas empresas fallan en el intento. Una estudio reciente revela que el 95% deempresas en los Estados Unidos no realizan adecuadamente el MPR.

Están atrasados en su programación, postergan o cancelan muchos trabajos demantenimiento planificado, no tienen un sistema completo de chequeo, ni de OT's, ynormalmente no tienen personal dedicado para evaluar el rendimiento delmantenimiento planificado (MP). Esto incluye algunas de las empresas más conocidasen el mundo, que emplean costosos equipos con alta tecnología (high tech).

¿Por qué muchas empresas en el mundo tienen esas dificultades de tiempo pararealizar MP?. Por el énfasis en apagar incendios y reparar fallas. Las tareas de MPprogramadas para hoy pueden hacerse mañana; nada malo va a suceder. Exceptoque mañana, tendremos la misma situación y el MP fallará nuevamente. Antes deque ellos conozcan esto, estarán en el siguiente ciclo, y así el MP nunca más serárealizado.


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Ya que muchas empresas tienen problemas ejecutando el MP, hay una necesidad vitalpara considerar una alternativa que nos dé un alto porcentaje de cumplimiento de lastareas de MP. Hay muchas opciones. El área de mantenimiento puede mejorar laejecución del MP (probablemente con un aumento del personal). O los operadorespueden participar en el MP, limpiando e inspeccionando el equipo. Típicamente, yaque los operadores llegan a ser involucrados con sus respectivas máquinas,comenzarán a preguntar cómo aumentar su participación en estas actividades. Por supuesto, como el objetivo final es eliminar las fallas, la participación de los operadorespermite dejar más tiempo libre al personal de mantenimiento para las actividades deMP y mejoras de los equipos.

El Mantenimiento Predictivo es una historia diferente. Es poco probable que losoperadores puedan realizar todo el mantenimiento Predictivo. Esto requiere el uso deequipos sofisticados y un nivel de entrenamiento que muchas de las empresas notienen o no desean dar a los operadores de las máquinas. Pero transfiriendo mástareas de MP a los operadores, tendremos más tiempo para hacer MantenimientoPredictivo.

3. MEJORAMIENTO DEL EQUIPO

El tercer componente es el TPM-EM, Gestión del Equipo / Mejoramiento del equipo. Elobjetivo es mejorar el rendimiento, la disponibilidad del equipo y la calidad de los productosmejorando el equipo en sí. Dependiendo de la condición y edad del equipo, esto podría seruna tarea mayor y muy costosa. Pero históricamente, el alto retorno de la inversión y losaumentos en la productividad hace muy importante (y temprana) ésta actividad del TPM.

La participación de los operadores, quienes trabajan con el equipo día a día, junto con elpersonal de mantenimiento, supervisores, ingenieros y algunos proveedores, reunidos en ungrupo de trabajo, es el elemento clave para el éxito de esta actividad. Normalmente, losoperadores están bastante deseosos y motivados a participar en la gestión del equipo (EM),desde que esto mejorará "su" máquina. Es sorprendente cuanto pueden contribuir losoperadores en este proceso.

El TPM-EM requiere considerable tiempo para entrenamiento en análisis y solución deproblemas y trabajo de grupo, para lograr desarrollar mejoras en los equipos. Pero puedeproducir resultados espectaculares, si es adecuadamente organizado y dirigido. Además, latasa de éxito temprana de esta actividad conducirá y motivará a los operadores a participaren las otras tareas del TPM.

3.1. MEJORAMIENTO DEL EQUIPO A TRAVÉS DE TÉCNICAS DE SOLUCIÓN

El TPM-EM Gestión del Equipo/Mejoramiento del Equipo, es el tercer componente delproceso TPM. En muchas empresas es lo primero que se aplica. Hay muchas razonespara seguir este método.

Ya que los operadores se oponen a realizar el TPM-AM y el TPM-PM en un primermomento, ellos pueden proveer ideas y experiencias del equipo, sin realizar ningunalabor manual. Pueden participan en grupos para analizar los problemas del equipo ypara desarrollar mejoras. Otra razón es que frecuentemente el TPM-EM obtienemejoras rápidas y significativas, las cuales darán el punto de partida hacia el éxito enla instalación del TPM.


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Otra razón es que el EM involucra a los operadores con el TPM y su equipo desde elinicio, obteniendo confianza y motivación para realizar el AM y el MP. Y tambiénlogran interactuar con Mantenimiento e Ingeniería, un paso importante en el procesode formación del grupo.

Grupos de Acción para el Mejoramiento Continuo (CATS)2

Para comenzar con el proceso se organizan (voluntariamente), los pequeños gruposdel TPM, a veces llamados "Grupos de Acción Creativa" o "Grupos de Acción para elMejoramiento Continuo" a partir de los operadores que trabajan en una máquinaespecífica, o con operadores de una parte de la línea del proceso o ensamble. Eltamaño adecuado del grupo es más o menos de 5 a 7 operadores. El grupo necesitaapoyarse por lo menos con un técnico de Mantenimiento quien debe estarfamiliarizado con el equipo y con el proceso, un Ingeniero Industrial, de Producción oMecánico, quien también debe estar familiarizado con el equipo y puede orientar algrupo durante el análisis y procedimiento de mejora. Dependiendo de su culturacorporativa y de su estructura organizativa, el supervisor o coordinador del áreapuede participar en las reuniones de los CATS.

El primer objetivo de los grupos es identificar y analizar los problemas de los equiposy luego desarrollar soluciones y propuestas de mejora.

El alimento de los CATS

Los CATS necesitan información y datos para tener éxito. Los operadores tratan todoslos días con fallas, paradas menores, reducciones de velocidad, demoras, tiempos depuesta a punto largo, y otros problemas. Pueden necesitar mejorar en equipo, laseguridad y la facilidad para operar. ¿Cuál es el problema más grande, la más grandeoportunidad de mejora?. Necesitan datos (inputs).

Fig. 4.5 Actividades de los pequeños grupos del TPM

2 CATS = Creative Action TeamS


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La figura 4.5 muestra el proceso de los CATS o las actividades de los pequeñosgrupos del TPM. Hay cuatro fuentes principales de datos (inputs):

1. Análisis de Pérdidas OEE.2. Análisis de las condiciones del Equipo.3. Historia del Equipo.4. Hoja de Información de Fallas.

Las reuniones de los CATS

Es importante planificar cuidadosamente las reuniones para no perder mucho tiempode producción y lograr un buen progreso del grupo. La reunión podría ser programadaen principio en una fecha fija, por ejemplo los Miércoles a las 8:00 a.m. y por espaciode una hora. Por supuesto, la frecuencia y la duración de las reuniones variarán deacuerdo a sus necesidades y al éxito del grupo. Algunos grupos serán altamenteproductivos y desarrollarán muchas mejoras, mientras que otros no.

Un líder del grupo es crucial para el éxito de los CATS. El o ella debe guiar y motivar alos miembros del grupo, sin dominar las discusiones. Tratar diferentes posibilidades,un operador, un supervisor, un técnico de Mantenimiento o un Ingeniero, para vercuál trabaja mejor en ese ambiente. Un Ingeniero es útil en situaciones técnicascomplicadas o donde se requiere una gran cantidad de análisis, pero quizá no tenga lacantidad suficiente de Ingenieros para todos los grupos. Es posible rotar el líder delgrupo, una vez que el grupo esté operando satisfactoriamente.

Analizando los Problemas

Probablemente los operadores nunca hayan recibido un entrenamiento formal enanálisis de fallas. Se les tiene que entrenar en varias técnicas simples que puedenayudarlos a analizar las posibles causas de las fallas del equipo y llegar a una soluciónpráctica.

ANALISIS DE PARETO

0

10

20

30

40

50

60

Tiempo productivo Tiempo improductivo Desgaste Preparación Velocidad Calidad

Pareto de primer nivel

%

Fig. 4.6 Análisis de Pareto


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La primera técnica es el Análisis de Pareto, algunas veces llamada la regla de 80/20.Esta regla se aplica a muchas situaciones, incluso a las fallas del equipo. Puede haber10 razones de por qué la máquina falla, pero solo dos de ellas probablementerepresentan el 80% de las fallas. Si nos concentramos en descubrir estas dos fallas,podremos establecer las prioridades en las mejoras de mantenimiento y del equipo.

El diagrama de Pareto es una gráfica que representa en forma ordenada, como semuestra en la figura 4.6, el grado de importancia que tienen los diferentes factores enun determinado problema, tomando en consideración la frecuencia con que ocurrecada uno de dichos factores.

La regla de Pareto es fácil de aplicar. Simplemente liste las principales causas de lasfallas, el número de fallas por causa, y el total de pérdidas de tiempo por cada causa.Luego desarrolle un diagrama de barras (ver figura 3.6) para ilustrar gráficamente lascausas principales. Pareto es bueno para el análisis de problemas y su cuantificación,pero no es muy útil para resolverlos. El siguiente cuadro le permitirá recopilarinformación sobre la incidencia promedio de cada falla que tiene el equipo.

Posibles Causas Incidencia en el tiempo de operación Pond.10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Para encontrar las soluciones a los problemas del equipo, deberá enseñar a losoperadores a utilizar el diagrama CAUSA-EFECTO (ver fig. 4.7). El diagrama Causa –Efecto es una técnica de análisis en la resolución de problemas, desarrollada por elprofesor Kaoru Ishikawa, de la Universidad de Tokio, quien utilizó esta técnica en laplanta Kawasaki Steel Works, para explicar cómo los diversos factores que afectan unproceso pueden ser clasificados y relacionados. Este diagrama muestra la relaciónsistemática entre un resultado fijo y sus causas. El resultado “fijo” se denomina“efecto”, el cual representa el área de mejora: un problema a resolver, un proceso ouna característica de calidad. Una vez que el problema / efecto es definido, seidentifican los factores que contribuyen a él (causas). Los diversos problemas,relacionados con el material, la máquina, el método de trabajo, son ubicados en laslíneas diagonales orientadas hacia la cabeza del pescado, el cual representa el efectode la falla del equipo o el mal funcionamiento. Preparando el diagrama se fuerza algrupo de trabajo a determinar las causas y sus efectos sobre el equipo. Tambiénapunta hacia las soluciones mostrando la relación entre causa y efecto. Después queel diagrama esté completo, el grupo realiza una votación sobre las diversas causaspara establecer prioridades para la eliminación del problema.

Una tercera herramienta analítica es el Análisis del origen de la causa. Esto requiereun pensamiento profundo siendo una buena herramienta para resolver un problemaespecifico. Aquí los operadores deberán tener un conocimiento básico de física ymecánica. Algunas veces descubrirá que la causa del problema tiene mas de unorigen. Para resolver este rompecabezas, deberá emplear un enfoque sistemático ycientífico. Trate una solución después otra hasta que reduzca y elimine la causa delproblema.


Pag. 24 Unidad IV

El método de análisis es una herramienta de ingeniería industrial básica la cual enfocaen el método de producción. Se desarrollan diagramas de flujo, para mostrar losprocesos de producción y que actividades que no agregan valor contribuyen a losretrasos y cuellos de botella en el movimiento de productos a lo largo de la línea deproducción. Cuando conozca que actividades están causando retrasos, se deberáconcentrar en eliminar los problemas y acortar el flujo del proceso.

Fig. 4.7 Diagrama CAUSA-EFECTO

Reacción de los operadores

Si sigue las siguientes reglas, estará en el camino correcto para lograr involucrar a losoperadores. Normalmente es el primer paso de una instalación TPM. Dando a losoperadores propiedad sobre las máquinas y sus problemas, garantiza que losoperadores querrán ver que los problemas se solucionan, y que no vuelvan a ocurrir.Por ello, deberán estar motivados a participar en las actividades del equipo de mejora,el cual aumentará su participación en el TPM-PM y eventualmente en el TPM-AM.

FIN DE LA UNIDAD

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MAQUINAMANO DE OBRA

MATERIAL METODO

Ajustes

Velocidad

Software

Residuos

Diseño

Programación

Calibración

Retrasos

Preparación

Entrenamiento

Personal

Nivel de Habilidad

Rendimiento

Hábitos

Tolerancias

Tamaño

Cantidad PiezasEquivocadas

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