COMPONENTES

DEL

LIDERAZGO

Luis del Prado2010

¿Por qué soy líder? ¿O no lo soy?

¿Por qué soy el tipo de líder que soy?

¿Puedo cambiar algo?

El árbol del liderazgoDe las hojas a las raíces

Capital RelacionalCapital Relacional

Capacidad Capacidad SituacionalSituacional

DiagnDiagnóósticostico FlexibilidadFlexibilidad

PrestigioPrestigioNarracionesNarraciones

CarCarááctercterValoresValores

Capitales fCapitales fáácticoscticos

Estilo PersonalEstilo Personal

Carácter

• El carácter es la disposición a asumir el rol de líder cuando se

presentan las circunstancias. Si esa disposición no existe, deja de

tener sentido el análisis de los demás factores.

• Freud reconoció que el modo de obrar, de pensar y de sentir de

una persona lo determina, en gran parte, la especificidad de su

carácter.

• Los rasgos del carácter son subyacentes a la conducta y deben

deducirse de esta. El carácter constituye una fuerza de la que, a

pesar de ser poderosa, la persona puede estar inconsciente hasta

que se manifiesta en alguna situación determinada.

Rwanda 1994

Paul Rusesabagina

Prestigio

“Las masas piden ilusiones, a las que no pueden renunciar. La masa tiene sed de obedecer, por lo que se somete a aquel que se erige en su líder. No puede vivir sin su amo.Los líderes deben tener fuertes creencias, una voluntad potente e imperiosa y un prestigio tal que paralice las facultades críticas.El prestigio depende siempre del éxito y desaparece ante el fracaso”

Sigmund Freud. La psicología de las masas

Prestigio

En definitiva, el prestigio es la imagen

que los demás se construyen de uno y

está compuesto tanto por datos

objetivos (por ejemplo, vinculados con la

trayectoria profesional y los logros)

como por cuestiones simbólicas

Nelson Mandela

Valores

• Los valores no son tangibles sino, por el contrario, están codificados en el comportamiento humano y en los rituales • Se transmiten de generación en generación• Constituyen las estructuras sobre las que se organiza una cultura específica• Existen dos tipos de líderes en las organizaciones: los que siguen el camino del deseo y los que siguen el camino de lo deseable. Los últimos son pilares de sus organizaciones, mientras que los primeros son los que arrasan con todo.• La aspiración más profunda de los seres humanos no es conseguir más y más para ellos, sino poder dar lo mejor de símismos. El líder es la proyección de esta aspiración común.

Ricardo III

Ernest Schakleton

Narraciones• La evaluación de los resultados obtenidos es realizada por el mismo individuo, y tal evaluación nos dice en realidad más sobre el tipo de observador de la realidad que cada uno es, que sobre la realidad o los resultados en sí mismos• Cabe preguntarse por qué no se cambian radicalmente las conductas o se ajusta genuinamente el nivel de las aspiraciones cuando losresultados que se obtienen en la vida privada o en el trabajo noresultan satisfactorios.• Una respuesta posible es que el observador, al evaluar los resultados que obtiene en su vida, crea narraciones que actúan como explicaciones y justificaciones que las personas se presentan a símismas.• En estos relatos se materializan los razonamientos, que se ofrecen como actividades compensatorias cuando el equilibrio se ve afectado.• Las narraciones ayudan a constituir una postura frente a la vida, que será determinante de sus actitudes cuando ejerza el liderazgo.

Sabelotodos y aprendices

“Me agarró la lluviaen una zona sin resguardo”

Se moja porque llueve

“No pensé entraer paraguas”

Se moja porque no tieneparaguas

¿Por qué se mojaron?

Para no mojarse es necesario parar la lluvia (desafío) ollevar un paraguas (respuesta)

Víctimas y protagonistas

• Mientras las víctimas se concentran en las circunstancias

fuera de su control, los protagonistas se concentran en las

acciones que puede emprender para responder a las

circunstancias.

• Así como el primer paso del aprendizaje es la declaración

de incompetencia e ignorancia, el segundo paso es la

asunción de responsabilidadesresponsabilidades frente a las circunstancias.

• “Se cayó el sistema” “Se demoró la reunión” “Hubo errores”• “Nuestro sistema no funciona bien” “No prestamos atenciónal tiempo y nos demoramos en la reunión” “Cometí errores”

¿Vivir arriba o abajo de la línea?

ResponsabilidadELECCIÓN

VíctimaCulpa

NegaciónJustificacionesSIN PODER

¿Por qué la mayoría de laspersonas viven debajo de la línea

todo el tiempo?

Porque sienten que no tienen poder o control sobre alguna situación en particular o

sobre su vida en general

Lo que importa no es lo que te pasa, sino lo que hacés con lo que te pasa

Dejemos de apuntarcon el dedo y buscar

culpables…

Hacerse cargoAprenderMoverse haciaadelante

Capital Relacional

• Conjunto de vinculaciones, alianzas

y respaldos que porta consigo cada

persona que participa en un campo

FRONTALFRONTALDERECHODERECHO

FRONTALFRONTALIZQUIERDOIZQUIERDO

BASALBASALIZQUIERDOIZQUIERDO

BASALBASALDERECHODERECHO

Estilo Personal - BenzigerFunciones de la Corteza Cerebral

Análisis EstructuralFijación de PrioridadesRazonamiento LógicoMatemática

Orden y HábitosProcedimientosRutinas secuenciales

Imágenes Internas

MetáforasImaginación

Capacidad de expresión

Experienciasespirituales

SentimientosMemoria

emocional

FRONTALFRONTALDERECHODERECHO

FRONTALFRONTALIZQUIERDOIZQUIERDO

BASALBASALIZQUIERDOIZQUIERDO

BASALBASALDERECHODERECHO

SESE SimpatSimpatííaaEmpatEmpatííaaM

enos

Menos

MMááss

PIPI

Presión

Imposición

MMááss

MenosMenos

Estilo PersonalComportamiento Social

El entorno puede afectar el desarrollo de las competencias

FDNATURAL

Entornoenriquecedor

que lo respalda

EntornoHostil

Confianza en símismo. Seexpande

Se expandeabriendoun “ala”

naturalmente

Despliegaambas “alas”

Se retrae.La energía seexpresa cadavez menos

La frustracióny el enojo loconvierten en“contenido” Cambia a FI

para adaptarse

El sentido deuno mismocomienza adesdibujarse

Costo: fatigacrónica, depresión,colapso mental

y la calidad de vida…

Líderesnaturales

Líderestécnicos

Líderesvisionarios

Líderessociales

Estilo Personal

Estilo Personal

Capitales Fácticos

• Capital Económico

• Autoridad formal

• Conocimientos técnicos

Capacidad situacional

““El lEl lííder mder máás efectivo es el que s efectivo es el que

adapta su estilo a las circunstancias y adapta su estilo a las circunstancias y

a las capacidades, actitudes y grado a las capacidades, actitudes y grado

de motivacide motivacióón de los seguidoresn de los seguidores””

P.Hersey y K. Blanchard

Los cuatro estilos básicos de liderazgo son:

• Dirigir

• Persuadir

• Participar

• Delegar

Capacidad situacional

El nivel de madurez del seguidor

ante una situación específica

define el estilo que el líder debe utilizar.

Nivel de madurez = Competencia + Actitud

para realizar una tarea.

Capacidad situacional

El líder cambia su estilo de acuerdo al grado de madurez que tiene el subordinado.

Supone que líder debe poseer dos características:

• Flexibilidad

• Diagnóstico

Capacidad situacional

Estilo efectivo de liderazgo

Conducta de Tarea

Conducta de Relación

Baja

Alta

Delegación

Traslada la responsabilidad de la toma de decisiones y

su ejecución.

Participación

Comparte ideas y ayuda en la toma de decisiones.

Persuasión

Explica decisiones y aclara dudas.

Mando /

instrucción

Da instrucciones y supervisa.

M1

M2

E4

M3

M4

E3

E1

E2

Alta

Capacidad situacional

El árbol del liderazgoDe las hojas a las raíces