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8/18/2019 Compensacion-por-el-trabajo-5 - Copiar.pdf

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Tomado de: Desler, G. (2001). Administración de Personal.México: Person

Education.,pag. 396-411

COMPENSACION POR EL TRABAJO

Las compensaciones a los empleados se entienden todas las formas de pagos o

recompensas destinadas a los empleados y que se derivan de su empleo, y tienen dos

componentes básicos. Por una parte, los pagos monetarios directos, en forma de sueldos,

salarios, incentivos, bonos y comisiones, y por la otra parte, los pagos indirectos en forma

de beneficios económicos, como los seguros y las vacaciones pagadas por el empleador.

A su vez, hay dos vías esenciales para efectuar pagos monetarios directos a los

empleados, sobre aumento de tiempo y sobre resultados. Casi todos los empleados

siguen percibiendo una retribución basada, de manera principal, en el tiempo que

invierten en su trabajo. Por ejemplo, los obreros por lo normal perciben salarios por

hora o día: esto se conoce como jornada. Otros empleados en especial los

administradores, los profesionales y, con frecuencia, las secretarias y los oficinistas-

son asalariados. Estos perciben una compensación basada en un plazo más largo

(una semana, mes o año) y no por hora o día.

La segunda opción es pagar por cumplimiento. El destajo es un ejemplo; éste liga

la compensación en forma directa con el volumen de producción (o número de “piezas”)

que produce el trabajador y es muy popular como plan para el pago de incentivos. Por

ejemplo, el salario por horas de un trabajador se divide entre el número estándar de

unidades que se espera que éste produzca en una hora. Entonces por cada unidad

que el trabajador produzca por encima de este estándar, recibirá el pago de un incentivo.

Las comisiones de los vendedores son otro ejemplo de la compensación ligada a la

producción (en este caso, las ventas).

En este capítulo explicamos cómo formular planes para pagar a los empleados un

sueldo o un salario fijo; en los capítulos siguientes trataremos de los bonos y los

incentivos económicos, así como de las prestaciones para los empleados.

Los psicólogos saben que las personas tienen muchas necesidades y, de

ellas, algunas pueden satisfacerse en forma directa con dinero. Otras necesidades, por

ejemplo, la necesidad de realización, de afiliación, de seguridad o de actualización

personal, también motivan la conducta, pero el dinero sólo las satisface (si acaso) de

manera indirecta. Sin embargo a pesar de todas nuestras técnicas modernas para la


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motivación (como el enriquecimiento de los trabajos) no cabe duda que el dinero sigue

siendo el motivador más importante.

1. POLÍTICAS PARA LAS COMPENSACIONES

Las políticas del empleador para las compensaciones también influyen en lossueldos y las prestaciones que paga, pues estas políticas proporcionan importantes

lineamientos para las compensaciones. Por lo general, el gerente de personal o de

compensaciones redacta estas políticas junto con la alta dirección.

Una consideración sería si la empresa debe ser líder o seguidora en cuestiones

salariales. Por ejemplo, un hospital podría tener la política de que las enfermeras nuevas

ganaran un sueldo 20% más alto que el sueldo general del mercado.

El supuesto de que pagar sueldos bajos lleva a una empresa a ser más

competitiva podría ser un “mito peligroso”. Los costos laborales globales de la empresason los que determinan su grado de competitividad, y estos costos no sólo se refieren a

las tarifas salariales, sino también a la productividad. Un experto señala: “los gerentes

deben recordar que el asunto no se limita a la cantidad que se paga a las personas, sino

también a lo que éstas producen.

2. LA EQUIDAD Y SUS EFECTOS EN LAS TARIFAS SALARIALES

Por último, la equidad que se requiere es un factor crítico para determinar las

tarifas salariales, de manera la especifica la equidad externa e interna. En lo exterior, la

retribución debe compararse en forma favorable ante las tarifas de otras

organizaciones o, de lo contrario, el empleador tendrá problemas para atraer y retener a

empleados calificados. Las tarifas salariales también deben ser equitativas en el interior,

cada uno de los empleados debe considerar que su paga es equitativa dados los otros

salarios de la organización. Algunas empresas utilizan encuestas para saber que piensan

y opinan los empleados acerca de su sistema de compensaciones. Algunos de los temas

abordados por lo normal serían “¿Está satisfecho con su sueldo?”, “¿Qué criterios se

aplicaron para su reciente aumento de salario?” y “en su opinión, ¿Qué factores se usaron

para determinar su salario?”.

En la práctica, el proceso para establecer las tarifas salariales, asegurándose de

que sean equitativas tanto en forma interna como externa, consta de cinco pasos:


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1. Realizar una encuesta salarial referida a los que otros empleadores pagan por

trabajos comparables (para garantizar la equidad externa).

2. Determinar cuánto vale cada trabajo en su organización, por medio de una

evaluación del puesto (para garantizar la igualdad interna).

3. Agrupar los trabajos similares en escalas Salariales.

4. Poner precio a cada escala salarial usando curvas salariales.

5. Afinar las tarifas salariales.

3. COMO ESTALBECER LAS TARIFAS SALARIALES

3.1 Hacer una encuesta salarial

Las encuestas salariales o de compensación tienen una función central para fijarprecio a los puestos de trabajo. Por consiguiente, casi todos los empleadores hacen,

cuando menos, una encuesta informal.

Los empleadores usan las encuestas salariales de tres formas. Primera, usan

los datos de la encuesta para fijar precio a los puestos de referencia, y que son el ancla

de la escala salarial del empleador y sirven de base para clasificar los demás puestos,

considerando su valor relativo para la empresa. (La evaluación del empleo, que se explica

a continuación, es la técnica usada para determinar el valor relativo de cada puesto de

trabajo.) Segunda, el precio de 20% o más de los puestos del empleador por lo general,

es marcado en forma directa por el mercado (y no en relación con los puestos de

referencia de la empresa), considerando una encuesta formal o informal de lo que

empresas comparables pagan por trabajo comparables. Por último, las encuestas también

reúnen datos acerca de las prestaciones, como seguros, permisos por enfermedad y

vacaciones, los cuales sirven de base para las decisiones referentes a las prestaciones

para los empleados.

Las encuestas salariales pueden ser formales o informales. Las encuestas

telefónicas informales son útiles para comprobar un número relativamente pequeño de

empleos que se pueden identificar con facilidad y reconocer con rapidez, como

cuando el director de personal de un banco quiere anunciar el puesto vacante de cajero y

antes quiere confirmar el sueldo. Estas técnicas informales también sirven para

encontrar discrepancias, como cuando el director de personal quiere averiguar si algunos


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bancos de la zona están pagando a los cajeros con base en algún tipo de plan de

incentivos.

Quizá un 20% de los empleadores grandes usa sus propios cuestionarios

formales para reunir información de otros empleadores grandes usa sus propios

cuestionarios formales para reunir información de otros empleadores acerca de las

compensaciones. Para que una encuesta sea útil debe ser especifica; por ejemplo en un

estudio casi todos los entrevistados afirmaron que las categorías de empleos de la encuesta

eran demasiado amplias o imprecisas.

3.2 Determinar el valor de cada puesto: la evaluación del puesto

El propósito de la evaluación del puesto. La evaluación del puesto pretende

determinar el valor relativo de éste. Se trata de una comparación formal y sistemática

de los puestos, con el objeto de determinar cuánto vale un puesto con relación a otro y, a

final de cuentas, produce una jerarquía de sueldos o salarios. El procedimiento básico

consiste en comprar el contenido de un puesto en relación con otros, por ejemplo, en

función de su esfuerzo, responsabilidad y habilidades. Suponga que sabe (basándose en

su encuesta salarial y en las políticas para las compensaciones) cómo fijar precio a

puestos de referencia clave, y que usa la evaluación del puesto para determinar el valor

relativo de todos los demás puestos de su empresa, con relación a estos puestos clave.

Entonces, habrá avanzado mucho en el camino para poder fijar un precio equitativo a tos

los puestos de su organización.

3.3 Agrupar los puestos similares dentro de escalafones salariales

Cuando el comité ha usado un método de evaluación de puestos para determinar

el valor relativo de cada uno, entonces se podrá dedicar a la tarea de asignar tarifas

salariales a cada puesto, pero por lo normal los agrupará primero dentro de escalafones

salariales. Si el comité usó los métodos de jerarquía, de puntos o de comparación de

factores podría asignar tarifas salariales a cada puesto independiente. Sin embargo, en el

caso de un empleados más grande, un plan salarial así sería difícil administrar, pues

podría haber diferentes tarifas salariales para cientos o incluso miles de puestos. Además,

incluso en las organizaciones más pequeñas, hay una tendencia a tratar de simplificar las

estructuras de los sueldos y salarios en la medida de lo posible. Por consiguiente, es

probable que el comité agrupe los puestos similares (por ejemplo, en función de su

jerarquía o número de puntos) en escalafones para efectos de los pagos. En lugar de


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tener que manejar cientos de tarifas salariales, tal vez sólo tendría que concentrarse en,

por decir algo, unas 10 o 12.

Un escalafón salarial está compuesto por puestos de un grado de dificultad o

importancia aproximadamente igual determinado por la evaluación del puesto. Si usó el

método de puntos, el escalafón salarial contendrá los puestos que queden dentro de un

rango de puntos. Si usó el plan de jerarquía, el escalafón contendrá todos los puestos que

queden dentro de dos o tres rangos. Si usó el sistema de clasificación, entonces los

puestos ya habrán quedado ordenados en clases o categorías. Si usó el método de

comparación de factores, el escalafón contendrá un rango especificado de tasas

salariales. Lo frecuente es que haya entre 10 y 16 escalafones por

“conglomerado de puestos” (un conglomerado es una agrupación lógica, como

puestos de fábrica, puestos de oficina, etc.).

3.4 Fijar precio a cada escalafón salarial: las curvas salariales

El siguiente paso consiste en asignar tarifas salariales a sus escalafones

salariales. (Es evidente que si no opta por distribuir los puestos en escalafones salariales,

entonces tendrá que asignar tarifas salariales individuales a cada puesto individual.)

Por lo normal, las tarifas salariales se asignan a cada escalafón salarial (o cada

empleo) con una curva salarial.

La curva salarial describe, en forma gráfica, las tarifas salariales que se pagan en

la actualidad por los puestos dentro de cada escalafón salarial, con relación a los puntos

o jerarquías asignados a cada puesto o categoría en la evaluación del puesto.

Las tarifas salariales de la gráfica por lo general son las que está apagando en la

actualidad la organización. Si hubiera motivo para suponer que las tarifas salariales

actuales están ostensiblemente alejadas de las tarifas salariales que prevalecen en el

mercado para esos puestos, una encuesta de compensaciones serviría para elegir y fijar

precio a os puestos de referencia dentro de cada escalafón salarial. Estas nuevas tarifas

salariales basadas en el mercado se marcan luego sobre la curva salarial.

3.5 Afinar las Tarifas Salariales

Afinar significa corregir las tarifas que están fuera de línea (Y por lo normal)

elaborar rangos de tarifa.

COMO ELABORAR RANGOS DE TARIFAS


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Casi ningún empleador paga una única tarifa para todos los puestos dentro de un

escalafón salarial particular y, en cambio, elaboran rangos de tar i fas para cada

escalafón, de modo que, por ejemplo, podría haber 10 niveles o “pasos” y sus

correspondientes tarifas salariales dentro de cada escalafón salarial.

El uso de los rangos salariales para cada escalafón ofrece varias ventajas.

Primero, el empleado puede adoptar una posición más flexible ante el mercado de

trabajo. Por ejemplo, es más fácil atraer a empleados con experiencia y remuneración

alta a un escalafón salarial donde el salario inicial del primer paso podría ser demasiado

bajo como para atraer a este personal con experiencia. Los rangos salariales también

le permitirán considerar las diferencias en el desempeño de los empleados dentro de un

mismo grado o de aquellos con distinta antigüedad.

El rango de las tarifas por lo general se fundamenta alrededor de una línea o curva

salarial. Una alternativa sería decidir, en forma arbitraria, cuál será la tarifa máxima y la

mínima para cada escalafón, como 15% por arriba y por debajo de la línea salarial. Como

alternativa, algunos empleadores permiten que el rango salarial de cada escalafón se

amplíe más en el caso de los rangos de sueldos más altos, lo que refleja la mayor

variabilidad de las demandas y el desempeño inherentes a estos puestos más

complejos.

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