¿ Cómo y Dónde innovar?

Una empresa es un equilibrio de

tres Grandes ejes:

¿Qué ?

producto o servicio,

(output).

¿Quién?

Mercado y tipo de

cliente

(target).

¿Cómo?

recursos y operaciones

Maquinarias, tecnologías,

empleados

(input)

¿Cómo podemos competir

si

cada vez resulta más difícil

que alguien sea capaz de

distinguir

nuestro producto de entre

las decenas de la

competencia?

“Economía del exceso”

LA CLAVE ESTA EN LA PRODUCTIVIDAD

PRODUCTIVIDAD

Relación entre los ingresos, el proceso de conversión y los egresos

Relación entre los recursos utilizados cantidad de productos elaborados

Relación entre la producción económica y los recursos invertidos para generarla

Resulta de la capacidad para utilizar y combinar inteligentemente los recursos disponibles

Es el resultado de la relación entre los insumos invertidas y los productos obtenido

Es hacer más con menos

¿Cómo podemos aumentar la productividad?

Incrementado el valor del producto

o servicio

Reduciendo el costo de los

proceso

INNOVAR EN EL OUTPUT

Comprender que la percepción del

valor es una cuestión subjetiva

Siempre la determina el

mercado

El cliente decide cuánto valor quiere o está dispuesto a

aceptar

Nokia 1100200´000.000 unidades vendidas

iPhone

Más sencillo barato

Kopi Luwak

SUMATRA / JAVA / FILIPINAS

INNOVAR EN EL INPUT

Automatización

Fomentar el auto servicio

Externalización (outsourcing)

Innovar internamente de

forma integral

PROCESO MANUAL

PROCESO AUTOMATIZADO

INNOVAR EN LA INTERSECCIÓN DOC (Diseño, operaciones, clientes)

Gestión clave de innovación “innovar desde el diseño, desde las operaciones y desde la relación con el cliente”

Diseño Operaciones Cliente

Cadena de valor – visión de PorterSucesión de acciones Cada eslabón se inicia donde termina el otro

Empresas que mejor innovan tienen:

• Característica común: intersección

• Tres claves:

• ORIGINALIDAD (ser diferente)

• FACTIBILIDAD (fabricable)

• FACILIDAD DE VENTA (vendible)

• El entorno acelerado de ciclos de vida de productos y servicios y la exigencia del entornohace que toda empresa deba pensar en la cadena de valor como un triángulo o red y ya nocomo una cadena lineal.

INNOVAR EN LA INTERSECCIÓN DOC

(Diseño, operaciones, clientes)

Operaciones

¿es fabricable?

Relación con el cliente

¿es vendible?

Diseño

¿ es original?

Hacerlo fácil y barato

Funcionalidad (me sirve)Riqueza experiencial (Me enriquece)Comunicabilidad (lo puedo comunicar a otros)

Innovaciónen 360°

• Engloba todas las fases de ciclo de vida del vehículo y todas sus áreas de negocio.

Diseño y desarrollo

• Toyota lleva a cabo un sistema de evaluación de vehículo ecológico (Eco-VAS), un enfoque global que evalúa la vida útil de un vehículo en relación con su impacto medioambiental.

• Esta evaluación comienza en las primeras fases de desarrollo antes de su construcción.

Proceso de fabricación

La división de Ingeniería de Producción de Toyota Motor Europe consta de 9 fábricas en 7 países.

Uso de energías renovables, como la solar o la eólica.

Implementar innovaciones tecnológicas para reducir residuos y lograr un rendimiento medio ambiental innovador.

Mejorar el medio ambiente y preservar los ecosistemas a través de reforestaciones y otras actividades de conservación.

Observar sistemáticamente

• Desde la originalidad

• Desde las operaciones

• Desde de las nuevas tecnologías o herramientas

• Desde el cliente

Equipos multidisciplinarios

• Cuando se innova desde el principio de intersección producto/operación/cliente, se requiere profesionales de diferentes disciplinas.

INNOVAR EN LA INTERSECCIÓN DOC (Diseño, operaciones, clientes)

•INNOVAR EN EL DISEÑO DE PRODUCTO

• Ideando nuevos diseños para su presentación

•Todas las combinaciones inimaginables

•INNOVAR EN EL FORMATO DE NUEVOSMERCADOS

INNOVAR EN EL MODELO DE NEGOCIO

• Analizar la empresa internamente en función de los siguientes componentes:

• Cuál es la propuesta de valor

• A qué segmento de cliente se dirige

• A través de qué canales

• Con qué modelo de relación

• Con qué actividades críticas

• Con qué recursos críticos

• Con qué socios críticos

• Revisar la estructura de costes

• Revisar la estructura de ingresos