PARTE I: INTRODUCCINO B J E T I V O STras leer este captulo, usted estar en condiciones de abordar los siguientes temas:Explicar elmodoenquelosrecursoshumanos(RRHH)influyenenlosresultadosdelaempresa.Describir el modo en que las empresas pueden utilizar las prcticas de RRHH para tratar loscambios y tendencias en el trabajo, tales como una mayor diversidad de la fuerza laboral, laglobalizacin de la economa, la reduccin del tamao empresarial (downsizing) y las nuevasnormativas.Distinguir entre el papel del departamento de RRHH y el papel de los directivos de la empre-sa en la utilizacin eficaz de los RRHH.Formular e implantar estrategias de RRHH que pueden ayudar a las empresas a obtener unaventaja competitiva sostenible.Identificar las estrategias de RRHH que pueden ser coherentes con las estrategias corporati-vas y las estrategias de las unidades de negocio.Indicar lasmejoresprcticasdeRRHHasociadasconlasempresasqueobtienenmejoresresultados.654321CMORESPONDER ALOSRETOSPRESENTES YFUTUROSDELOSRRHH1CAPTULOEs comprensible que James Roberts tenga un sabor amargo respecto al reajuste de laindustria siderrgica americana. Es poco justo y poco correcto seala el Sr. Roberts,un jubilado de 68 aos de la fbrica Bethlehem Steel en Steelton, Pennsylvania, queperdi su seguro mdico y un tercio de su pensin debido a que la empresa entr enbancarrota a principios de 2000.Por el contrario, para Jerry Ernest, un tcnico de mantenimiento de 54 aos de lamismafbrica,lareorganizacinyelresurgimientodestacomopartedelgiganteMittal Steel no fueron tan malos. Se gana ms dinero, gracias en parte a los bonus y alos incentivos. Me encuentro en mi poca dorada indica el Sr. Ernest, Me va mejorque nunca.La fbrica Bethlehem Steel hace mucho tiempo que no era tan competitiva, que-mando acero extranjero ms barato y como parte de una gran empresa con mano deobramsajustadaymayorpoderdenegociacinsalarial.Parallegaraestafase,01_Captulo 129/5/0816:46Pgina 12 Parte I: IntroduccinBethlehem redujo el nmero de empleados a 8.200 por debajo de los 11.500 que habatresaosantesysedeshizodesusaproximadamente70.000jubiladosmedianteelplan de pensiones de la compaa. Se eliminaron cargos intermedios de direccin dan-doalosempleadosmsautonomapararealizarsutrabajo.Elbonusvariablenicosuplant los incrementos salariales de pocas pasadas1.La historia de Bethlehem muestra la evolucin que se ha producido en el entornode la direccin de los RRHH. Segn un observador, la empresa abandon la parte delcontrato social de la Amrica industrial que estableca que si los trabajadores entrega-ban a la empresa dcadas de trabajo duro y sucio en la fbrica, a cambio, la empresaseragenerosaconelloscuandofueranmayores2.Numerosasorganizacionesestnrescindiendo los planes de pensiones, las prestaciones de asistencia sanitaria, los suel-dos fijos y la seguridad en el empleo. Entre stas se incluyen la mayora de las princi-pales compaas areas (como Delta, Northwest, United y U.S. Airways), Polaroid, Del-phi Corporation (el mayor fabricante de piezas de automvil) y General Motors, entreotras3.Porejemplo,DelphiCorporationhapropuestorecortarelsueldomedioporhora de 25 a nueve dlares de 2007 a 2010. Hoy en da existe muy poca seguridad enel empleo en el sector privado, con la economa estadounidense creando y destruyen-do ms de 30 millones de puestos de trabajo al ao4. Adems algunas empresas (entrelas que se incluyen iconos americanos tales como Wal-Mart, General Motors y Chrysler)exigenasusempleadosquecontrolenmssusgastosencuestionessanitarias(ylesofrecen planes de seguros altamente deducibles junto con cuentas de ahorro sanita-rias)5.Lapartebuenaesquelosempleadosprobablementetienenmsopcionesquenunca para encontrar la empresa en la que mejor encajen sin tener que estar unidosdeporvidaalamisma.Selesdacadavezmsresponsabilidadyautonomayhaymenos necesidad de una supervisin directa. La retribucin se ajusta hoy en da msque nunca a los resultados, con un porcentaje de remuneracin variable (como bonuse incentivos) ms del doble que durante los ltimos diez aos6. Adems, lo que es msimportante,alargoplazo(talycomosugiereelcasodeBethlehem),elnicomodoque tiene una empresa de compartir mayores ganancias econmicas con los emplea-dos es hacindose ms competitiva y generando ms riqueza.Para muchos empleados que no estn satisfechos con el puesto que ocupan en laempresaoseenfrentanalaposibilidaddeserdespedidos,crearsupropionegociorepresenta una salida. El 70 por ciento de las 500 empresas de Inc. Magazine fueronpuestas en marcha por emprendedores a los que les surgi una idea original mientrastrabajaban para otros empresarios7. Un estudio de 2005 realizado por la muy respeta-daFundacinKauffmanmuestraque,enmedia,unasombrosonmerode550.000nuevos negocios son puestos en marcha en Estados Unidos cada mes8. Enelmundodeltrabajosumamentecompetitivoqueseacabadedescribir,elcual el Wall Street Journal ha llamado la jungla9, la direccin de los RRHH es rele-vantenosloparalagentequepretendetrabajarenundepartamentodeRRHH.Paratenerxito,altrabajadorselepidequegestioneeficientementeeltiempo,que planifique su carrera, que contine aprendiendo, que controle el pulso del mer-cado de trabajo para estar preparado para cambiar de empresario en poco tiempo,quenegocielossistemasdecompensacin,queinviertasabiamenteensujubila-cin,quetrabajeconpersonascondiferenteformacin,queparticipeenlaselec-cinyevaluacindesuscompaeros,queestalertaantesituacionesdeacososexual y prcticas discriminatorias y que informe de prcticas poco ticas o ilegales,entre otras.Este libro se ha escrito con la idea de que es probable que la mayora de los tra-bajadores tengan alguna responsabilidad en temas de RRHH ya sea para ellos mismosoconotrosqueestnasualrededor.Porlotanto,esimportanteaprendercmoactuar eficazmente en este entorno incluso aunque uno nunca pretendiera trabajar enun departamento de RRHH o llegar a ser un especialista en la direccin de RRHH. Ade-01_Captulo 129/5/0816:46Pgina 2Captulo 1: Cmo responder a los retos presentes y futuros de los RRHH 3ms creemos que cada directivo es un director de RRHH. As, ofrecemos directrices einformacin que los directivos desde los supervisores a los altos ejecutivos puedenutilizar en sus actuaciones cotidianas. Por ejemplo, analizamos la manera de contratary retener a los mejores empleados, la definicin de sistemas de remuneracin justos,la formacin y desarrollo de los empleados y la forma de utilizar las polticas de diver-sidad para lograr una ventaja competitiva.EL ENFOQUE DIRECTIVOEste libro trata de las personas que trabajan en una organizacin y de sus relacio-nesconlamisma.Seutilizandistintostrminosparadescribiraestaspersonas:empleados, asociados (como enWal-Mart, por ejemplo), personal, RRHH. Ningunode estos trminos es mejor que otro, por lo que a menudo se utilizan de forma indis-tinta. El trmino que hemos recogido en el ttulo de este libro y que utilizaremos alo largo del mismo es el de recursos humanos (RRHH)*. Este trmino se ha ido acep-tando de forma general durante la ltima dcada porque expresa la creencia de quelos trabajadores constituyen un recurso valioso y, a veces, irreemplazable. La gestineficaz de los RRHH es uno de los elementos esenciales del trabajo de cualquier direc-tivo.La estrategia de RRHH se refiere a la utilizacin deliberada, por parte de la empre-sa, de los RRHH para lograr o mantener una ventaja frente a sus competidores en elmercado10. Consiste, por tanto, en definir el enfoque general que adoptar una orga-nizacinparagarantizarlautilizacineficazdesupersonalconelfindelograrsumisin.UnatcticadeRRHH esunapolticaounprogramaconcretoqueayudaaavanzarhaciaelobjetivoestratgicodelaempresa.Laestrategiaprecedeyesmsimportante que las tcticas.En este captulo, nos centramos en el marco general en el que se encuadran lasactividadesylosprogramasdeRRHH.ConlaayudadeldepartamentodeRRHH(departamentodeRRHHparaabreviar),losdirectivosimplantanlasestrategiasdeRRHHquehanelegido11.Enlossiguientescaptulos,pasaremosdelogeneralaloespecfico y analizaremos con detalle la gama de estrategias de RRHH (por ejemplo,lasrelativasaldiseodelpuestodetrabajo,deseleccinyreclutamiento,deeva-luacindeldesempeo,dedesarrollodelacarreraprofesionalydecompensa-cin)12.GESTIN DE RRHH: RETOSLos directivos son personas encargadas de otras personas y responsables de la ejecucincorrecta y a tiempo de las tareas que fomentan el xito de su unidad. En este libro utiliza-moseltrminounidad ensentidoamplio;puedereferirseaunequipodetrabajo,aundepartamento, a una unidad empresarial, a una divisin o a la propia empresa.Todos los trabajadores (incluyendo a los directivos) pueden englobarse en personal delneaopersonaladministrativo.Elpersonaldelnea estdirectamenteimplicadoenlaproduccin de los productos de la empresa o en ofrecer sus servicios. Un director de lnease encarga de los trabajadores que estn asignados al proceso de produccin. El personaladministrativo es aquel que apoya la funcin de lnea. Por ejemplo, las personas que tra-* Todos los trminos en negrita tambin aparecen en la lista de conceptos clave al final del captulo.Recursos Humanos(RRHH)Personas que trabajan enuna organizacin.Tambin denominadopersonal.Estrategia de RRHHLa utilizacin deliberadapor parte de la empresa delos RRHH para lograr omantener una ventajasobre sus competidores enel mercado. El gran plano el planteamiento generalque adopta unaorganizacin paragarantizar que utiliza deforma eficaz a su personalpara lograr su misin.Tcticas de RRHHUna determinada polticao programa de RRHH queayuda a avanzar hacia elobjetivo estratgico de laempresa.DirectivoPersona encargada deotras personas yresponsable de laejecucin correcta y atiempo de las tareas quefomentan el xito de suunidad.Empleado de lneaEmpleado que participadirectamente en laproduccin de los bieneso servicios de la empresa.EmpleadoadministrativoEmpleado cuyo trabajoapoya el de los empleadosde lnea.01_Captulo 129/5/0816:46Pgina 34 Parte I: Introduccinbajan en el departamento de RRHH se consideran personal administrativo, porque su laborconsiste en ofrecer servicios de apoyo para el personal de lnea. Los trabajadores tambinpueden clasificarse en funcin del grado de responsabilidad que tienen. Normalmente, elpersonal ms antiguo (senior employees), por llevar ms tiempo en la empresa, asume unamayor responsabilidad que el personal de ms reciente incorporacin (junior employees).El personal exento (tambin llamado a veces personal asalariado) es aquel que no recibeunapagaadicionalporlashorasextraordinarias(msde40semanales).Elpersonalnoexento s que recibe una compensacin por las horas extraordinarias. Este libro est dise-ado para ayudar a los estudiantes que quieren ser directivos que puedan resolver con efi-cacia los retos derivados de dirigir al personal.La Figura 1.1 resume los principales retos de RRHH a los que se enfrentan los direc-tivos de hoy en da. Las empresas que estn afrontando estos retos correctamente posible-mente logren mejores resultados que las que no lo hacen. Estos retos pueden clasificarseen funcin de su objetivo principal: el entorno, la organizacin o el individuo.RETOS DEL ENTORNOLos retos del entorno vienen dados por fuerzas externas a la empresa. Influyen sobre losresultados de la organizacin pero estn en gran medida fuera del control de los directivos.Por tanto, los directivos deben inspeccionar continuamente el entorno para identificar lasoportunidadesylasamenazas.Tambindebenconservarlaflexibilidadparareaccionarrpidamenteantelasexigenciasdelentorno.Unmtodocomnyeficazdecontroldelentorno consiste en leer la prensa econmica, considerando revistas tales como BusinessWeek, Fortune y el Wall Street Journal (en el apndice que incluimos al final de este libropodr encontrar una lista alfabtica tanto de publicaciones genricas como de publicacio-nes ms especializadas en la gestin de RRHH y de los temas relacionados).Retos del entornoFuerzas externas a laempresa que afectan a susresultados pero que estnfuera del control de losdirectivos.Entorno Cambio rpido Crecimiento de Internet Diversidad de la fuerza de trabajo Globalizacin LegislacinOrganizacinIndividuo Posicin competitiva, coste, calidad, capacidades distintas Descentralizacin Reduccin de la plantilla (downsizing) Reestructuracin organizativa Ajuste entre la persona y la organizacin Dilemas ticos y responsabilidad social Productividad Delegacin de responsabilidades Fuga de cerebros Inseguridad en el trabajo Evolucin del trabajo y del papel de la familia Falta de cualificacin y crecimiento del sector servicios Desastres naturales Equipos de trabajo autogestionados Pequeas empresas Cultura de la organizacin Tecnologa Concentracin externa (outsourcing)Figura 1.1 I Retos clave de RRHH para los directivos actuales.01_Captulo 129/5/0816:46Pgina 4Captulo 1: Cmo responder a los retos presentes y futuros de los RRHH 5Actualmente,lossieteretosmsimportantesdelentornoson:elrpidocambiodelentorno, el crecimiento de Internet, la diversidad de los trabajadores, la globalizacin, lalegislacin, la evolucin del trabajo y del papel de la familia, la carencia de cualificaciny el crecimiento del sector servicios.Rapidez de los cambiosMuchasorganizacionesseenfrentanaunentornodinmicoenelqueelcambioescasiconstante13. Por esta razn, el CEO de IBM, Sam Palmisano, les dice a sus directivos quel no cree en los pronsticos a ms de una semana14. Para sobrevivir y prosperar tienen queadaptarse para cambiar rpida y eficazmente. Los RRHH casi siempre resultan clave en unsistema de respuesta eficaz15. A continuacin, se muestran unos ejemplos del modo en quelas polticas de RRHH pueden ayudar o impedir a que una empresa haga frente al cambioexterno:I La nueva empresa ciudad. A medida que las empresas se enfrentan a una crecientepresinporsermsproductivasytrabajarconciclosdevidadelproductocadavezms cortos (a menudo cuestin de meses), los americanos trabajan ms, ms tiempo yms deprisa16. Por tanto, la frontera entre la casa y el trabajo es cada vez menos nti-da para muchos trabajadores. Para superar este fenmeno, la sociloga Helen Mede-rer de la Universidad de Rhode Island observ que las empresas estn copiando lasmejores cualidades de la casa para incorporarlas al trabajo17.Una encuesta realizada en 2005 por la consultora Hewitt Associates a 975 empre-sarios mostr que un nmero cada vez mayor de empresas proporcionan a sus emple-ados los beneficios del hogar en el trabajo. Entre estos beneficios se incluyen servi-cio de lavandera, tiendas, comida casera, talleres mecnicos, peluqueras y tiendas demascotas18.Segn un informe del New York Times19:servicios como salas para echarse la siesta y sillones reclinables de masaje puede pare-cer que estn fuera de lugar en el trabajo. Sin embargo, estas ventajas pueden mejorar la pro-ductividad de trabajadores mayores con problemas de espalda y de padres jvenes que puedendormir poco por las noches. La msica tambin puede parecer en principio una distraccin inne-cesaria. No obstante, las compaas que la utilizan dicen que de forma simple e inexplicable lostrabajadores estn ms motivados y con menos estrs.I Cmosuperarelestrs. Loscambiosrpidosylasobrecargadetrabajopuedensometer a los empleados a un elevado estrs. En 2003 las estadsticas de la Oficina deEstadsticas Laborales (Bureau of Labor Statistics) mostraron queslo el 50 por cien-to de los 19,8 millones de americanos que dicen que trabajan en casa al menos una vezpor semana son recompensados por ello. Por tanto, millones de empleados deben tra-bajar en casa slo para ponerse al da con el trabajo20.A no ser que la empresa desarrolle mecanismos de apoyo para mantener el estrsa un nivel soportable, tanto la empresa como los trabajadores pueden pagar un alto pre-cio21. En algunos casos extremos, puede llegar a producirse violencia en el lugar de tra-bajo. En 2005, el Centro de Control de Desastres (Center for Disease Control) identi-fic la violencia en el trabajo como una epidemia nacional; los datos ms recientesen EE.UU. muestran que los empresarios fueron vctimas de 18.104 lesiones por agre-sin y 609 homicidios22. No obstante, lo normal es que los resultados observados deuna mala gestin del estrs sean ms sutiles, aunque muy destructivos y muy costososparalaempresa.Segnalgunasestimaciones,loscostesdeenfermedaddebidosalUna cuestin de ticaCul es laresponsabilidad de unaorganizacin a la hora deproteger a sus empleadosde los efectos de loscambios rpidos delentorno? Qu riesgostiene este tipo deplanteamiento deabsorcin deperturbaciones para losdirectivos?01_Captulo 129/5/0816:46Pgina 56 Parte I: Introduccinestrs les suponen a las empresas alrededor de 200 mil millones de dlares al ao, unincrementoenelabsentismo,tardanzasyprdidadeempleadoscontalento23.Unaencuestarecientemuestraqueel67porcientodelosempresariosconsideranqueelgradodeestrsquehayensusempresasesalto24.Muchasempresas,incluyendoMicrosoft,SyscoFoodServices,Apple,IBM,GeneralMotors,Google,Chrysler,Johnson & Johnson, Coors Brewing Co., CitiGroup Inc., Texas Instruments y HughesAircraft,entreotras,hanintroducidoenlosltimosaosprogramasdecontroldelestrs25.A lo largo de este libro resaltamos el modo en que las prcticas de RRHH pueden capaci-tar a la empresa para responder de forma rpida y eficaz a los cambios externos. Dos cap-tulos (el Captulo 13 sobre relaciones internas y el Captulo 16 sobre seguridad y salud enel trabajo) tratan especficamente cuestiones relacionadas con el estrs de los empleados.La revolucin de InternetEl drstico crecimiento de Internet durante los ltimos aos probablemente sea represen-tativo de la tendencia particular del entorno ms importante que afecta a las organizacio-nes y a sus prcticas de RRHH. A mediados de los 90, el trmino economa de la red(web economy) no haba sido acuado26. Hoy en da, casi todas las empresas utilizan Inter-netcomopartedesusprcticasnormalesdenegocio.internetestteniendounimpactodominantesobrelaformaenlaquelasorganizacionesgestionansusRRHH,comolodemuestran los siguientes ejemplos:I Necesidaddeunamayorcapacidadderedaccin. Lasempresashandescubiertoque la tecnologa de Internet genera una fuerte demanda de trabajadores que puedangestionar eficazmente los mensajes de correo electrnico27. Esta cualidad es clave silas empresas quieren mantener la lealtad de los clientes inquietos por Internet, redu-ciendo as la probabilidad de que se vayan a la competencia con un simple toque deteclado.La redaccin de correos electrnicos tambin puede tener repercusiones legales.Porejemplo,larespuestadeunempleadoaunaquejadeunclienterealizadaporcorreo electrnico puede ser legalmente vinculante para la empresa, puesto que exis-te un documento escrito como prueba. Aunque el ingls es el principal idioma en Internet, casi la mitad de las comunica-ciones en Internet se producen en otros idiomas y slo el siete por ciento de los usuarios,a escala global, son de habla inglesa nativa28. Ya existen importantes tropiezos multimi-llonarios debido a problemas lingsticos, como el caso de Juan Pablo Davila, un comer-ciante de materias primas de Chile que escribi en su PC la palabra comprar por error,envezdevender.Pararectificarsuerror,comenzunfrenesdecomprasyventas,perdiendo el 0,5 por ciento del PNB de su pas. Su nombre se ha convertido en un ver-bo en el mundo de Internet: davilar, que significa meter la pata a lo grande29.I Enfrentarse a una sobrecarga de informacin. Aunque los directivos emplean unamedia de cuatro horas al da en recibir, leer, preparar y enviar e-mails, se siguen gas-tando 130 minutos al da en reuniones cara a cara. Segn Neil Flett, consejero delega-do de una gran empresa de consultora del sector de comunicacin, Aunque algunosven el correo electrnico como un mecanismo para ahorrar tiempo, en realidad lo quehace es aumentar el tiempo que se dedica a comunicacin en los negocios, en lugar dereducirlo30.Segn algunas estimaciones, casi un tercio de los correos electrnicos recibidospor los empleados no estn relacionados de forma directa con su trabajo y teniendo en01_Captulo 129/5/0816:46Pgina 6Captulo 1: Cmo responder a los retos presentes y futuros de los RRHH 7cuentaquelosempleadosrecibenunamediade30correoselectrnicosalda,estopuede traducirse en tanto como una hora al da de prdida de productividad31.I Rupturadelasbarrerasdelmercadodetrabajo. AhoramsquenuncaInternetest creando un mercado de trabajo abierto en el que la informacin est disponiblesobre los trabajadores potenciales y las empresas, a escala global y puede accederse aella de forma rpida y econmica32. Por ejemplo, Mosters.com public 50 millones decurriculosenelotoode200533.Milesdebuscadoresespecializados(comoIndeed.com, Simplyhired.com, Workzoo.com y Jobsearch.org) buscan el nombre de lapersona que quiere encontrar un empleo tanto en tablones de empleo bien conoci-dos como en otros poco conocidos34.I AprendizajeporInternet. Laformacinempresarialsiemprehaestadodominadaporprogramasdeformacintradicionales,depapelylpiz,enelmismolugardetrabajo. Sin embargo, durante los ltimos aos, se ha producido un fuerte cambio delaprendizaje en clase al aprendizaje por Internet35. Por ejemplo, el 99 por ciento de losempleados de la Clnica Mayo opt por formacin a travs de Internet para aprenderlas nuevas normas respecto al derecho de intimidad en la asistencia sanitaria (a pesardequelaclnicalesdiolaopcindeasistiraclasestradicionalesenlaempresacubriendo la misma materia)36.I Posibilidad de tener un departamento de RRHH centrado en la gestin. Internetpermite a las empresas tratar los detalles operativos de RRHH mucho ms rpido y efi-cazmente.SegnPhilipFauver,PresidenteyDirectorGeneraldeEmployeaseInc.,Internet es el capacitador37. A cambio de una tarifa plana de en torno a cinco o seisdlares por trabajador, Employease gestiona la informacin de RRHH de 700 peque-as y medianas empresas. Uno de sus clientes es Amerisure Insurance Cos., en Far-mington Hills, Michigan. Segn Derick Adams, vicepresidente de Amerisure, Internetha permitido a sus 14 miembros del departamento de RRHH dedicar ms atencin acuestiones directivas importantes. Por ejemplo, Adams seala que su departamento fuecapaz de desarrollar un plan de remuneracin variable tras poner en manos de Emplo-yease la tarea de los empleados de introducir los datos38.Diversidad de los trabajadoresLos directivos de EE.UU. se enfrentan a diario con la creciente diversidad de la mano deobra. En 2006, aproximadamente un 33 por ciento de la mano de obra estadounidense estu-vo compuesta por afroamericanos (12 por ciento), americanos de origen asitico (4,7 porciento), latinos (14 por ciento) y otras minoras (2 por ciento)39. En muchos centros urba-nos grandes, como Miami, Los ngeles y Nueva York, al menos la mitad de los trabajado-respertenecenaminoras.Elflujodemujerestrabajadorastambinsuponeuncambioimportante en la composicin de la mano de obra estadounidense. Las mujeres con hijosmenores de seis aos son actualmente el segmento de mayor crecimiento. Hoy en da, msdel 76 por ciento de los hombres que trabajan tienen mujeres que tambin trabajan. Estedato debe compararse con el 54 por ciento del ao 198040.Es probable que estas tendencias se aceleren en el futuro. Para el ao 2050 se esperaque la poblacin estadounidense haya aumentado en un 50 por ciento y casi la mitad de lapoblacin formar parte de grupos minoritarios. Los inmigrantes de color, la mayora his-panos, representarn el 60 por ciento del crecimiento demogrfico. A pesar de los temoresde que los inmigrantes no se estn integrando, los hijos de estos obtienen mejores resulta-dos que los hijos de nativos pertenecientes a la misma clase socioeconmica41.Adems, nunca antes en la historia se ha producido una mezcla racial a tan gran esca-la, debido a un fuerte aumento de la tasa de matrimonios interraciales42. Algn da no senecesitar definir la raza porque ser algo obsoleto, seala Candy Mills, una editora de01_Captulo 129/5/0816:46Pgina 78 Parte I: Introduccincolor de una revista de Los ngeles. Candy est casada con un franco-hngaro con quientiene un hijo. Al hablar de su familia afirma: Somos lo que ser Amrica en, tal vez, 100aos43.LaOficinadelCensoestadounidense(U.S.CensusBureau)hareconocidoestarealidad incorporando categoras mixtas para los futuros censos de poblacin.Todas estas tendencias constituyen tanto un importante desafo como una gran opor-tunidad para los directivos44. Las empresas que formulan e implantan estrategias de RRHHque capitalizan la diversidad de los trabajadores tienen ms probabilidades de sobrevivir yprosperar. El Captulo 4 est dedicado en exclusiva al tema de la gestin de la diversidadde la fuerza de trabajo. Esta cuestin tambin se discute en otros captulos a lo largo dellibro.GlobalizacinUno de los mayores desafos al que se enfrentan las empresas estadounidenses en la entra-daenlasegundadcadadelsiglo XXI eshacerfrentealacompetenciadelasempresasextranjeras,tantoenelmercadolocalcomoenelextranjero.Internetestfavoreciendola globalizacin y la mayora de las grandes empresas participan activamente mediante laproduccin en el extranjero, joint ventures internacionales o colaboraciones con empresasextranjeras en proyectos especficos.Las consecuencias de la globalizacin de la economa para la gestin de los RRHH sonmltiples. A continuacin se ofrecen algunos ejemplos:I Cultura de empresa global. Algunas empresas intentan desarrollar una identidad deempresa global para suavizar las diferencias culturales entre los trabajadores naciona-les y los que participan en las operaciones internacionales. La minimizacin de estasdiferencias mejora la cooperacin y puede tener un fuerte impacto sobre los resulta-dos. Por ejemplo, el director de RRHH de la divisin europea de Colgate Palmoliveseala:Tratamosdeconstruirunaculturacorporativacomn.Queremosquetodossean Colgaters45.I Contratacinanivelmundial. Algunasempresascontratantrabajadoresanivelmundial, especialmente en el rea de la alta tecnologa, donde el conocimiento espe-cializado y la experiencia no estn limitadas por las fronteras nacionales46. Por ejem-plo, Unisys (una empresa de soluciones de comercio electrnico cuyos 37.000 emple-adosayudanaclientesen100pasesqueaplicantecnologasdelainformacin)contrata entre 5.000 y 7.000 empleados al ao, el 50 por ciento de los cuales son pro-fesionales de la tecnologa de la informacin. En palabras de uno de los ejecutivos deUnisys: Si estamos buscando a alguien que ponga en marcha una prctica en Euro-pa, no limitaremos la bsqueda a un nico pas. Buscaremos ms all de las fronteraspara tratar de encontrar al mejor47.La contratacin global, sin embargo, no es la panacea, porque los buenos emple-ados estn muy demandados en todos los sitios y puede que no exista suficiente infor-macin disponible para hacer la seleccin ms conveniente48. Kevin Barnes, directortcnico de Store Performance, con instalaciones en Bangalore, India, seala que losingenieros indios mejores son muy valorados a nivel mundial, pero la mayora ya estncontratados. En la India, cualquiera que sepa escribir Java ya tiene un trabajo. El mer-cado de trabajo atrae legiones de candidatos sin cualificacin, segn Barnes, haciendoms difcil la distincin entre los candidatos buenos y los mediocres49.I Transformacinindustrial. Laproporcindelamanodeobraamericanaquesededica a labores de manufactura ha descendido a menos del 10 por ciento desde un 25por ciento que supona hace unos 30 aos. Se han producido descensos similares envarios pases europeos como Inglaterra, Alemania y Francia. Ha ocurrido porque las01_Captulo 129/5/0816:46Pgina 8Captulo 1: Cmo responder a los retos presentes y futuros de los RRHH 9empresasdelospasesricoshanreemplazadotrabajadorespornuevastecnologaspara mejorar la productividad y han cambiado la produccin de productos intensivosen mano de obra, como los productos textiles, por sectores altamente tecnolgicos ycon alto valor aadido como los productos farmacuticos. Dentro de las empresas, lostrabajosdebajacualificacinsehandeslocalizado50.Lossindicatoshanperdidomucha de su influencia51. Por ejemplo, durante 2005-2006 Volkswagen en Alemaniademand y gan tres rondas de concesiones salariales de los sindicatos, en parte porla amenaza de llevar su produccin de coches a Portugal, donde el sueldo por hora esmenos de un tercio que el de Alemania.I Alizanzas globales. Las alianzas internacionales con empresas extranjeras requierende una plantilla muy bien formada y comprometida. Por ejemplo, Philips (una empre-sa elctrica y electrnica holandesa) se convirti en el mayor fabricante del mundo alcrear una empresa conjunta con AT&T y hacer varias adquisiciones clave, que inclu-yen a Magnavox, parte de GE Sylvania y la mayor empresa elctrica de Francia52.I Trabajadoresvirtuales. Debidoalascuotasdeinmigracinrestrictivasestadouni-denses53,lasempresasestadounidensesestncontratandotrabajadorescualificadosextranjeros, pero no los llevan a EE.UU. Internet est haciendo que esto sea posiblecon un pequeo coste adicional. Por ejemplo, Microsoft Corp. y Real Networks Inc.utilizan una empresa de Bangalore, India, Adite Corp., para gestionar los correos elec-trnicosdelosclientes54.Adems,muchosexpatriadosvirtualestrabajanenelextranjero pero viven en su pas. La expatriacin virtual se produce cuando alguiensolicita un puesto para dirigir una operacin o rea en el extranjero sin estar localiza-do permanentemente en ese pas La tecnologa de las telecomunicaciones [les per-mite]mantenerelcontactocontropasmuyalejadasElexpatriadovirtualesunanueva clase de directivo que se est multiplicando55.Todo un captulo de este libro (Captulo 17) est dedicado a cuestiones de RRHH a las quese enfrentan las empresas a medida que se expanden por el extranjero. Tambin incluimosejemplos internacionales a lo largo del libro para ilustrar el modo en que las empresas deotros pases gestionan sus RRHH.LegislacinGran parte del crecimiento de la funcin de RRHH durante las ltimas tres dcadas puedeatribuirse al papel crucial que tiene a la hora de evitar que la empresa tenga problemas conla ley56. La mayora de las empresas estn profundamente preocupadas por las responsabi-lidades potenciales resultantes de las decisiones de personal que pueden violar leyes apro-badas por el Congreso de EE.UU., por los diferentes rganos legislativos estatales y/o porlos gobiernos locales57. Los cargos presentados por discriminacin por parte de los emple-adosconmsedad,lasminorasylaspersonasdiscapacitadas,porejemplo,hanidoenaumento durante aos. En algunos casos, como los cargos presentados por discriminacinsexual por mujeres hispanas y asiticas, el aumento ha sobrepasado el 65 por ciento en losltimos 15 aos58.Un espacio jurdico cada vez ms importante es el del presunto mal uso de la infor-macinpropiedaddelacompaaporpartedeexempleados.PitneyBowes,elmayorfabricante mundial de franqueadoras y otros equipos de correo, recientemente demand aocho ex empleados que haban abierto pequeas empresas competidoras llamadas Nexx-post. Segn el portavoz de Pitney Bowes:La empresa invierte una gran cantidad de tiempo y dinero en el desarrollo de nuestra pro-piedad intelectual, en marketing y en la formacin de nuestra fuerza de ventas. Nosotros debe-01_Captulo 129/5/0816:46Pgina 910 Parte I: Introduccinmos proteger nuestra inversin, que adems incluye nuestros listados de clientes, informacinacerca de sus preferencias as como de los precios. Todo eso tiene un importante valor compe-titivo. Cuando un antiguo empleado quiere desafiarnos, nos lo tomamos muy en serio y hace-mos lo que tenemos que hacer para protegerla59.El cumplimiento del marco legal exige un seguimiento del entorno legal, as como eldesarrollo de sistemas internos (por ejemplo, formacin en supervisin y los procedimien-tos de resolucin de reclamaciones) para asegurar el cumplimiento de las leyes y minimi-zar las quejas. Actualmente, muchas empresas estn desarrollando polticas formales sobreacoso sexual y creando canales administrativos internos para resolver las incidencias antesde que los empleados se sientan obligados a presentar una demanda judicial. En un pasdondelasdemandascrecendeformamasiva60,estosesfuerzosmereceneltiempoyeldinero que se les dedique.La legislacin puede establecer diferencias entre las organizaciones pblicas y las delsector privado. (El sector pblico hace referencia a las agencias gubernamentales; el sec-tor privado se refiere a todos los dems tipos de organizaciones.) Por ejemplo, los requi-sitos para la discriminacin positiva (vase el Captulo 3) suelen limitarse a las organiza-ciones pblicas y a aquellas otras organizaciones que trabajen para ellas. Sin embargo, unagran parte de la legislacin se aplica a ambos tipos de organizaciones. De hecho, resultadifcil pensar en una prctica de RRHH que no est influenciada por normativas guberna-mentales. Por ello, cada captulo de este libro hace referencia a las cuestiones legales per-tinentesyuncaptulocompleto(elCaptulo3)ofreceelmarcogeneralqueaglutinalasprincipales cuestiones legales que afectan a los empresarios actuales.Evolucin del trabajo y del papel de la familiaCadaaocrecelaproporcindefamiliascondoblecarrera,enlasquetantoelmaridocomo la mujer (o los dos miembros de una pareja) trabajan. Muchas empresas estn intro-duciendo programas de apoyo a la familia que les dan una ventaja competitiva en el mer-cado laboral61. Estos programas son tcticas de RRHH que utilizan las empresas para con-tratar y mantener a los trabajadores mejor cualificados, hombres o mujeres. A travs de laOficina de Direccin de Personal (Office of Personnel Management), el gobierno federalproporciona asistencia tcnica a las organizaciones que desean implantar polticas de apo-yo a la familia. En su pgina web de 2006 (www.opm.gov), por ejemplo, la oficina tienedisponible numerosas publicaciones sobre cuestiones tales como los beneficios de la adop-cin, el cuidado de los nios, recursos para cuidar a personas mayores, apoyo al ser padresy teletrabajo.Las polticas de apoyo a la familia se analizan en detalle en el Captulo 12 bajo el ep-grafe Servicios a los empleados. Las cuestiones especficas que tienen que afrontar lasmujeres en el trabajo se discuten en el Captulo 4.Carencia de cualificacin y crecimiento del sector serviciosComosesealanteriormente,elsectorindustrialenEE.UU.sehareducidodrstica-mente en cuanto a la proporcin de empleados que trabajan en el mismo. La mayor par-te del crecimiento en el empleo ha tenido lugar en el sector servicios. Se espera que lascategoras con mayor crecimiento sean las que implican una especializacin profesional(27 por ciento) y las ocupaciones tcnicas (22 por ciento). Las dos ocupaciones de mayorcrecimiento exigen al menos dos aos de formacin superior62. La expansin del empleoen el sector servicios se debe a una serie de factores, entre los que se pueden mencionarlos cambios de los gustos y preferencias de los consumidores, los cambios legales y nor-mativos, los adelantos en la ciencia y la tecnologa que han eliminado muchos puestos01_Captulo 129/5/0816:46Pgina 10Captulo 1: Cmo responder a los retos presentes y futuros de los RRHH 11de trabajo en la industria y los cambios en la forma en que se gestionan y organizan lasempresas.Pordesgracia,unaparteimportantedelostrabajadoresdisponiblescarecerndelacualificacin necesaria para cubrir esos puestos. Incluso ahora, muchas empresas se que-jan de que la oferta de trabajo cualificado disminuye y de que tienen que dar a los trabaja-dores una formacin bsica para suplir las deficiencias del sistema educativo pblico63. Porejemplo,el84porcientodelas23.000personasquesolicitantrabajosbsicosenBellAtlantic Telephone (antes NYNEX) suspendieron el examen de acceso64. Chemical Bankafirmquetuvoqueentrevistara40candidatosparaencontraruncajerocompetente65.DavidHerranz,expresidenteydirectorgeneraldeXerox,lamentabaqueEE.UU.estempezando a carecer de gente cualificada66.Para rectificar estas deficiencias, las empresas gastan al menos 55.000 millones dedlaresanualesenunaampliavariedaddeprogramasdeformacin.Estohayquesumarlo a los 24.000 millones de dlares anuales gastados en programas de formacindel gobierno federal67. En cuanto a la seleccin de empleados, un nmero creciente deempresas confan en la simulacin de puestos para contrastar las habilidades socialesnecesarias para triunfar en un entorno de servicios [tales como buen juicio en situacio-nes ambiguas, la capacidad de relacionarse con diversos grupos de gente y un manejoefectivo de los clientes enfadados o insatisfechos (vase Cuaderno del director: GRH:elempleadocomoclienteinterno,Simulacionesdepuestosparacontrataremplea-dos)].Esta escasez de mano de obra cualificada es probable que siga siendo un gran desafopara las empresas estadounidenses. Durante 2007-2009 se espera que Nueva York se con-Una cuestin de ticaCul es laresponsabilidad tica deun empresario con losempleados que sonanalfabetos y no conocenlas cuatro reglas bsicas?Deberan las empresastener la obligacin legalde ofrecer a estostrabajadoresoportunidades deformacin, comoproponen algunos?CUADERNO DEL DIRECTORMientras que en los reality shows se muestran entrevistas detrabajo show me llevadas al extremo, los empresarios norma-les utilizan simulaciones ms modestas para contratar a cual-quiera desde representantes del servicio al cliente, bomberoso directores generales. Muchos empresarios creen hoy en daquelassimulacionesdepuestossonunpredictormsfiabledelrendimientoeneltrabajoquelosmtodosdeseleccintradicionales. El miedo a los pleitos ha hecho que las referen-cias de los empleados prcticamente sean intiles y los candi-datos inteligentes fcilmente pueden mentir sobre su trayecto-ria mediante preguntas de la entrevista que le son familiares,que se cuelgan en Internet con las respuestas correctas. Lossimuladores pueden capturar mejor las habilidades socialesque se necesitan para tener xito en una sociedad de servicios.CentralPierceFire&Rescuesituadocercade Tacoma,Washington, confa en las simulaciones para cubrir las vacan-tesquequedanentre180trabajadores.Futurosmecnicos,secretarias,bomberosygentedesoporteinformticosonseleccionados mediante una batera de pruebas que miden losconocimientosprofesionales,latica,lasactitudesylapaciencia. Karen Johnson, director de RRHH, seala que losjuegos de rol y otros ejercicios revelan cualidades de los can-didatosquedeotromodoquedaranocultas.Dadoquelosbomberospasanmstiempotratandoconelpblicoqueluchando contra los incendios, se analizan tanto sus habilida-destcnicascomolaformaenquetratanconciudadanosfuriosos o agitados.Haypersonasquedefinitivamentebrillan,diceJohn-son, pero usted se encontrar con que la gente no sabe cmoreaccionarcuandoalguienlesgrita.Nosotroshemostenidoun par de candidatos a los que hemos echado (mediante el jue-go de rol). Como usted puede imaginar, aade ella, no obtu-vieron puntuaciones altas.Lassimulacionesparapuestosaltosamenudoincluyenuna oficina realista con telfonos sonando, correos electrni-cos rebotados y un subordinado que est de pie en la entradacon una pregunta urgente. La respuesta por parte del candida-topuededemostrarsilapersonaesalguienquedelega,unmicrodirector, un lder o un matn.Fuente: Adaptado con permiso de Holt, S. (2005). More job simu-lations:Candidatestestedforabilities,reactions.SeattleTimes,D-1.GRH: EL EMPLEADO COMO CLIENTE INTERNOSimulaciones de puestos para contratar empleados01_Captulo 129/5/0816:46Pgina 1112 Parte I: Introduccinvierta en el primer estado de la nacin que emita credenciales sobre la preparacin paratrabajar de los estudiantes de instituto que de forma voluntaria pasen un test que mida sucapacidad para tener xito en la entrada en el mundo laboral. Los empresarios se han que-jado durante aos de que demasiados estudiantes abandonan el instituto sin haber adquiri-do las capacidades bsicas, a pesar de la batera de exmenes considerados de entre losms estrictos en la nacin que en Nueva York se exigen para su graduacin68. El test pro-puesto abarcar las capacidades sociales, incluyendo la capacidad de comunicarse, seguirdirectrices, negociar y tomar decisiones bsicas, en diez reas extensas. El Captulo 8 secentra directamente en la formacin; los Captulos 5 (contratacin de personal), 7 (evalua-cin del desempeo) y 9 (desarrollo de la carrera profesional) analizan los temas relacio-nados con la cualificacin y los conocimientos necesarios para tener xito en el puesto detrabajo.Desastres naturalesUna corriente de desastres recientes, entre los que se incluye el tsunami que mat a msde 250.000 personas en Asia a principios de 2005 y una serie de devastadores huracanes,comoelmsdestacado,elKatrina,quedestruylamayorpartedelaciudaddeNuevaOrleans en agosto de 2005, han hecho que los profesionales de RRHH sean ms conscien-tes de la importancia de tener planes para abordar este tipo de catstrofes. Un estudio rea-lizado por Mercer Human Resource Consulting mostr que casi tres millones de emple-ados se vieron afectados de una u otra forma por el huracn Katrina69. Los empresariostuvieron que ocuparse de repente de cuestiones de RRHH a las que haban prestado muypocaatencinhastaentonces.Entrestasseincluyendecidirsiseguirpagandoonoaaquellos empleados que se haban quedado incomunicados y que no podan presentarse atrabajar: pagando por una serie de gastos de subsistencia al personal desplazado tempo-ralmenteenreasdealojamiento,suministrandoequiposdetelecomunicacionesalosempleados de los hoteles, concediendo un pago por peligrosidad, contratando empleadostemporales (muchos de los cuales estaban indocumentados) para llenar el vaco de manodeobraypreviniendolaprdidadetalentosporquesevayanconcompetidoresqueseencuentranfueradelreadeldesastre70.TimeWarnerInc.prescindidededuccionesmdicas y cubri los gastos mdicos que no cubran los seguros mdicos a los familiaresde los afectados por el Katrina. Wal-Mart, con ms de 34.000 empleados afectados por elKatrina, les garantiz trabajo en cualquier otra tienda de los EE.UU. y cre un Fondo deAyudaenCasodeDesastres(AssociateDisasterReliefFund)paraempleadoscuyascasas se haban inundado o destruido71. Sorprendentemente, incluso despus del Katrina,casilamitaddelasempresasnotienenpolticasdeRRHHparaabordarcatstrofesimportantes72.Peroestoprobablementecambieantelasnuevasamenazaspotenciales(tales como la gripe aviar, los grandes terremotos, la contaminacin qumica y ms hura-canes) que ciernen en el horizonte73, junto con los temores de terrorismo, que discutire-mos ms adelante.RETOS ORGANIZATIVOSLosretosorganizativos vienendadosporcuestionesoproblemasinternosdelaempresa. Los directores eficaces identifican las cuestiones organizativas y las resuelvenantes deque se conviertanen problemasimportantes.Unode lostemas abordados enestelibroeslaproactividad:lanecesidaddequelasempresasemprendanaccionesantes de que los problemas se les vayan de las manos. Esto slo puede ser realizado pordirectivosqueestnbieninformadossobrelosretosorganizativosylascuestionesimportantes de RRHH.Retos organizativos Problemas opreocupaciones internasde la empresa; a menudoderivan de las fuerzas delentorno.01_Captulo 129/5/0816:46Pgina 12Captulo 1: Cmo responder a los retos presentes y futuros de los RRHH 13Posicin competitiva: coste, calidad, o capacidades distintivasLos RRHH representan la mayor partida de costes de muchas organizaciones. Los costeslaborales de la organizacin van desde el 36 por ciento en las empresas intensivas en capi-tal, como las lneas areas comerciales, hasta el 80 por ciento en las empresas intensivasen trabajo, como el servicio postal de EE.UU. As pues, la eficacia con la que una empre-sa utiliza sus RRHH puede tener un efecto determinante sobre su capacidad de competir(o sobrevivir) en un entorno crecientemente competitivo.LaspolticasdeRRHHpuedeninfluirsobrelaposicincompetitivadelaorganiza-cin, a travs del control de costes, la mejora de la calidad y la creacin de capacidadesdistintivas.I Control de costes. Un sistema de compensacin que utiliza estrategias de recompen-sainnovadorasparacontrolarloscosteslaboralespuedeayudaralaorganizacinacrecer, como veremos en los captulos 10 y 11. Otras formas de mantener bajo controllos costes laborales incluyen una mejor seleccin de empleados (Captulo 5); la for-macindelosempleados,paraqueseanmseficientesyproductivos(Captulo8);lograr relaciones laborales armoniosas (Captulo 15); la resolucin eficaz de proble-mas sanitarios y de seguridad en el lugar de trabajo (Captulo 16); y la reduccin deltiempo y los recursos necesarios para disear, producir y ofertar productos o serviciosde calidad (Captulo 2).I Mejora de la calidad. Muchas empresas han implantado iniciativas de Gestin de laCalidad Total (GCT) (Total Quality Management, (TQM)), programas diseados paramejorar la calidad de todos los procesos necesarios para obtener el producto o servi-cio final. Existe evidencia continuada que muestra que las empresas que implantan efi-cazmente programas de calidad obtienen mejores resultados que aquellas que no losimplantan74.I Creacin de capacidades distintivas. La tercera forma de lograr una ventaja compe-titiva consiste en utilizar a personas que tienen capacidades distintivas para crear unacompetencia no mejorada por nadie en un rea determinada (por ejemplo, 3M en adhe-sivos, el liderazgo de Carlson Corporation en los viajes de negocios y el dominio deXerox en el mercado de las fotocopiadoras). El Captulo 5 (la contratacin y seleccinde empleados), el Captulo 8 (formacin) y el Captulo 9 (desarrollo de carreras) sonparticularmente relevantes.DescentralizacinLas empresas frecuentemente centralizan las principales decisiones, como las de RRHH,marketingyproduccin,enunnicolugarquehacelasvecesdeoficinacentraldelaempresa. Los mltiples niveles de direccin ejecutan las rdenes emitidas desde el pice ylos empleados ascienden de nivel con el paso del tiempo, en lo que algunos han denomi-nadomercadolaboralinterno75.Sinembargo,laformatradicionaldearriba-abajodelaorganizacin est siendo reemplazada por la descentralizacin, que transfiere la respon-sabilidadylaautoridadparalatomadedecisionesdesdelaoficinacentralapersonasylocalizacionesmscercanasalasituacinquerequiereatencin.Internetayudaalasempresas a descentralizarse an ms deprisa al mejorar el flujo de comunicacin entre lafuerza de trabajo, reducindose as la necesidad de depender de la pirmide organizativatradicional76.La necesidad de mantener o crear flexibilidad organizativa en las estrategias de RRHHse analiza en diversos captulos de este libro, incluidos los que se ocupan de los flujos deGestin de la calidadtotal (GCT)Un planteamiento queafecta a toda laorganizacin para mejorarla calidad de todos losprocesos que generan elproducto o servicio final.DescentralizacinTransferencia de lasresponsabilidades y de laautoridad para tomardecisiones desde la sedecentral a las personas ylocalizaciones mscercanas a las situacionesque demandan atencin.01_Captulo 129/5/0816:46Pgina 1314 Parte I: Introduccintrabajo(Captulo2),laremuneracin(captulos10y11),laformacin(Captulo 8),lacontratacin (Captulo 5) y la globalizacin (Captulo 17).Reduccin de la plantilla (downsizing)Las reducciones peridicas de la fuerza de trabajo de una empresa para mejorar sus resulta-dos(amenudodenominadodownsizing)seestnconvirtiendoenprcticasempresarialesnormales,inclusoentrelasempresasqueantaoeranlegendariasporsuspolticasdenodespedir, como AT&T, IBM, Kodak y Xerox77. Aunque tradicionalmente las empresas esta-dounidenses han estado ms dispuestas a recurrir a los despidos como medida de reduccindecostesquelasempresasdeotrospasesindustrializados,laglobalizacinestcerrandorpidamente la brecha. Durante 2005-2006, por ejemplo, las empresas japonesas legendariaspor su seguridad en los puestos de trabajo (tales como Sony y Hitachi) han eliminado milesde puestos78. En los ltimos aos, empresas alemanas, que van desde el gigante electrnicoSiemens hasta el fabricante de chips Infineron Technologies y el Commerzbank, han anun-ciado miles de despidos. En pases como Francia, donde las autoridades en repetidas ocasio-nes han bloqueado los esfuerzos de la direccin de reducir costes va despidos, a menudo sehan encontrado con que estos esfuerzos bien intencionados son contraproductivos, provocan-do una ola de quiebras. Este fue el destino del fabricante de electrodomsticos Moulinex, queuna vez fue considerado un icono de la industria francesa y cerr sus puertas en 2002, concasi 9.000 empleados que perdieron sus puestos de trabajo como consecuencia79.La globalizacin hace ms difcil resistir a las presiones de reduccin de tamao cuan-do la supervivencia se ve amenazada. Muchas empresas europeas y asiticas estn contra-tando a directivos con experiencia en la implantacin de estas polticas. Por ejemplo, Wol-fangBernhardfuecontratadoporVolkswagencomopresidenteejecutivo.VenadeChrysler donde l y su antiguo jefe, Dieter Zetsche, eliminaron 26.000 puestos de trabajoy cerraron seis fbricas. En sus palabras cuando has estado en esto antes, sabes cmo fun-ciona y puedes ver cmo hacer para que funcione80. Mr. Zetsche adems regres a Ale-mania como presidente de la empresa matriz, DaimlerChrysler. Una de sus primeras actua-ciones consisti en anunciar un recorte de 8.500 puestos en las fbricas Mercedes-Benz deDaimler en Alemania durante 2006-200881.El Captulo 6 est dedicado a la reduccin de la plantilla y al anlisis de la gestin efi-caz de este proceso. Otros captulos relevantes son: el captulo sobre prestaciones sociales(Captulo12),elentornolegal(Captulo3),lasrelacioneslaborales(Captulo15)ylasrelaciones y la comunicacin con los empleados, es decir, las llamadas relaciones internas(Captulo 13).Reestructuracin organizativaLas dos dcadas pasadas han sido testigo de una dramtica transformacin de la estructu-ra organizativa de las empresas. En un esfuerzo por hacerse ms competitivas, las grandesorganizaciones con muchos niveles directivos se estn haciendo ms planas a medida quereducen el nmero de personas que existen entre el director general y el ncleo operativo.Las fusiones y adquisiciones han estado producindose durante dcadas. A menudo fraca-san porque las culturas y los sistemas de RRHH de las empresas implicadas no se fusio-nan82. Una forma nueva y creciente de unin interorganizativa consiste en las joint-ventu-res,lasalianzasylascolaboracionesentreempresasquesiguensiendoindependientesaunque trabajan conjuntamente en productos especficos para repartir costes y riesgos.Para tener xito, la reestructuracin de la organizacin exige una gestin eficaz de losRRHH83. Por ejemplo, para hacer ms plana la organizacin hay que examinar con cuida-dolasnecesidadesdepersonal,losflujosdetrabajo,loscanalesdecomunicacin,lasnecesidades de formacin, etc. De la misma manera, las fusiones y cualquier otro tipo deReduccin de la plantilla(downsizing)Reduccin del nmero detrabajadores de laempresa para mejorar susresultados.01_Captulo 129/5/0816:46Pgina 14Captulo 1: Cmo responder a los retos presentes y futuros de los RRHH 15relaciones interorganizativas requieren que haya una integracin adecuada de las diferen-tes estructuras organizativas, prcticas directivas, experiencia tcnica, etc.84. El Captulo 2se ocupa de forma especfica de estas cuestiones. Adems, el Captulo 5 (contratacin), elCaptulo 8 (formacin), el Captulo 9 (desarrollo de la carrera profesional) y el Captulo 17(direccin internacional), tambin se relaciona con este tipo de cuestiones.Equipos de trabajo autogestionadosEl sistema tradicional, en el que los empleados informan a un nico jefe (que supervisa ungrupo de entre tres y siete subordinados) se est sustituyendo, en algunas organizaciones,por un sistema de equipos autogestionados. En este sistema, los empleados son asignados agrupos de homlogos que en conjunto se responsabilizan de un rea o tarea particular. Seestima que el 40% de los trabajadores estadounidenses trabajan en algn tipo de equipo85.De acuerdo con dos expertos en equipos de trabajo autogestionados, El entorno com-petitivo actual exige una intensa mejora de la productividad, de la calidad y de los tiemposderespuesta.Losequipospuedenofrecerestasprestacionesmuchomejor.Losjefesnopueden Al igual que los dinosaurios dominaron en una poca la tierra y despus se extin-guieron, los das de los jefes pueden estar contados86.Se han llevado a cabo muy pocos estudios cientficos rigurosos sobre la eficacia de losequiposdetrabajoautogestionados.Sinembargo,losestudiosdecasosparecensugerirque muchas empresas que utilizan estos equipos disfrutan de rendimientos impresionan-tes. Por ejemplo, los directivos de la empresa General Motors en la fbrica de bateras Fitz-gerald, que est organizada por equipos, informan sobre ahorros de costes de entre el 30 yel 40 por ciento respecto a las fbricas organizadas de manera tradicional. En FedEx, unmillar de trabajadores administrativos, divididos en equipos de cinco a diez personas, ayu-daron a la empresa a reducir los problemas de distribucin en un 13 por ciento87.Las cuestiones de RRHH relativas a los equipos de trabajo autogestionados se discu-ten en detalle en el Captulo 2 (flujos de trabajo), Captulo 10 (remuneracin) y Captu-lo 11 (retribucin por desempeo).El crecimiento de las pequeas empresasDeacuerdoconla AdministracindePequeasEmpresasestadounidenses(SmallBusi-ness Administration (SBA)), la definicin precisa de pequea empresa depende de la indus-tria en la que opera. Por ejemplo, para que la SBA considere que la empresa es pequea,unaempresamanufacturerapuedetenercomomximoentre500y1.500trabajadores(dependiendo del tipo de manufacturas). En el comercio al por mayor, la empresa es con-siderada pequea si el nmero de trabajadores no es superior a 10088.Un porcentaje creciente de los 14 millones de empresas de EE.UU. pueden conside-rarsepequeas89.Unestudioqueutilizaladeclaracindeimpuestodesociedadescomofuente de datos descubri que el 99,8 por ciento de las empresas estadounidenses tienenmenos de 100 trabajadores y aproximadamente el 90 por ciento tienen menos de 20 traba-jadores90.Otrotrabajomuestraqueaproximadamenteel85porcientodeesasempresasson familiares91. Un estudio de 2005 encontr que los latinos y los inmigrantes presentanuna tasas de creacin empresarial sustancialmente mayores que los nativos estadouniden-ses y que cada vez ms los afroamericanos se estn convirtiendo en empresarios92.Por desgracia, las pequeas empresas se enfrentan a un alto riesgo de quiebra. Segnciertas estimaciones, el 40 por ciento fracasan en el primer ao, el 60 por ciento fracasaantes de que comience el tercer ao y slo un 10 por ciento sobrevive una dcada93. Parasobrevivir y prosperar, una pequea empresa debe gestionar eficazmente sus recursos. Porejemplo, una actuacin mediocre de una persona en una empresa de diez empleados pue-de significar la diferencia entre tener beneficios o incurrir en prdidas.01_Captulo 129/5/0816:46Pgina 1516 Parte I: IntroduccinCultura organizativaEl trmino cultura organizativa hace referencia a los supuestos y creencias bsicas com-partidas por los miembros de una organizacin. Estas creencias operan de forma incons-ciente y definen el punto de vista de la organizacin sobre s misma y su entorno, materia-lizndose en lo que se da por sentado94. Los elementos clave de la cultura organizativason los siguientes95:I Regularidades observadas del comportamiento en la relacin entre las personas, comoel lenguaje que se utiliza y los rituales de comportamiento y deferencias.I Las normas que giran en torno a los grupos de trabajo, como la norma de trabajar loque corresponde por un salario justo.I Los valores dominantes acatados por una organizacin, como la calidad del productoo los precios bajos.I La filosofa que gua la poltica de la organizacin para con sus empleados y consumi-dores.I Las reglas del juego para mantenerse en la organizacin; los hilos que debe apren-der a mover el nuevo empleado para ser aceptado.I El ambiente o clima en una organizacin por la distribucin fsica y la forma en quesus miembros se relacionan entre s, con los consumidores o con los de fuera.Lasempresasqueajustanlaculturaaloscambiosdelentornoprobablementeobtendrnmejores resultados que aquellas empresas de cultura rgida que no reaccionan ante cam-bios externos. Los problemas de Campbells Soup Co. en la dcada de 2000 se suelen atri-buir al hecho de que sus normas y valores no se han adaptado con rapidez a los cambian-tesgustosdelosconsumidores.Esdefinitivamenteunaculturaadversaalriesgoyorientada al control. Todo gira en torno a dos cosas: el control financiero y cunto puedenexprimiruntomate.Campbellnecesitarecompensarlaasuncinderiesgos,eliminarlasbarreras de la organizacin y reunir el valor necesario para promover iniciativas audacesque vayan de la propuesta a la ejecucin rpida y regularmente96.Cambiar una cultura organizativa arraigada no es fcil. Por ejemplo, Carleton S. Fio-rina, alguien externo a Hewlett-Packard (HP) y sin bagaje tcnico fue puesta como CEOen 1999 para reorganizar la empresa97. Sin embargo, fue despedida tan slo seis aos des-pus debido a su orientacin al marketing, agresividad, estilo autocrtico, talento para elteatro en pblico y lo que muchos pensaron que era un exceso de ego que alien a emple-ados, directivos y miembros de la junta directiva de HP.TecnologaAunque la tecnologa est cambiando muy rpidamente en muchas reas, como la robti-ca, existe un rea concreta que est revolucionando los RRHH: las tecnologas de la infor-macin98. Las tecnologas telemticas una amplia gama de herramientas que incluye losPCs, los programas en red, las telecomunicaciones y los faxes actualmente estn dispo-nibles y son asequibles para empresas de todos los tamaos, incluso empresas de una solapersona. Estas tecnologas, junto con el crecimiento de Internet, han tenido muchos efec-tos sobre la gestin de los RRHH, especficamente:I El crecimiento del teletrabajo. Puesto que la tecnologa hace que la informacin seafcil de almacenar, recuperar y analizar, el nmero de trabajadores de una empresa quetrabajan en casa (teletrabajadores), al menos a tiempo parcial, ha estado creciendo aun ritmo del 15 por ciento anual. Y puesto que se espera que los contratos de teletra-bajosiganaumentandoenelfuturo,planteanmuchascuestionesrelativasatemasCultura organizativaLos supuestos y creenciasbsicas compartidas porlos miembros de unaorganizacin. Estascreencias actaninconscientemente ydefinen lo que se da porsentado en la perspectivaque tiene unaorganizacin de s mismay de su entorno.01_Captulo 129/5/0816:46Pgina 16Captulo 1: Cmo responder a los retos presentes y futuros de los RRHH 17como el control de resultados y la planificacin de la carrera. Un estudio de 2005 pusoal descubierto que casi la mitad de los empleados que no trabajaban en el lugar de tra-bajo crean que los que s lo hacan conseguan un mayor reconocimiento. Y ms tele-trabajadores que trabajadores en el lugar de trabajo sealaron que muy probablemen-teabandonaransuempresaactualsiencontraranuntrabajosimilarconunaremuneracin similar en otro lugar99.I La tica de la utilizacin correcta de los datos. Las cuestiones relativas al control dedatos, la precisin, el derecho a la privacidad y la tica estn en el centro de una cre-ciente controversia sobre las nuevas tecnologas de la informacin y, concretamente,sobre Internet100. Los PCs permiten actualmente acceder a enormes bases de datos quecontienen informacin sobre historiales de crdito, laborales, de conduccin, informesmdicos, condenas penales y estructura familiar. Por ejemplo, una pgina web prome-te que, por una tarifa de siete dlares, analizar ms de dos millones de registros paracrear un informe sobre un individuo101. Un observador crtico seala: Lo peor de estarevolucin de la informacin es que, aunque abundan los errores, lo que un PC dicede nosotros se da por vlido y se estn tomando importantes decisiones a partir de estainformacin. A menudo, los que se ven afectados no son conscientes del proceso y nose les da ninguna oportunidad de ofrecer explicaciones102.I Controlelectrnico. Muchasempresasestnutilizandoprogramasinformticossofisticados que controlan cundo, dnde y por qu est utilizando Internet un traba-jador.(Vase CuadernodelDirector:NuevasTendencias,Ahorafisgonearenelcorreo electrnico mediante cierto software es una norma en el lugar de trabajo.)CUADERNO DEL DIRECTORTodava no se sabe la forma en que el correo electrnico quele cost a Harry Stonecipher su puesto de trabajo como con-sejero delegado de Boeing Co. fue interceptado o por quin.LosdirectoresdeBoeingdesbancaronaldirectorgeneralen2005 despus de que se enteraran de un correo electrnico quehaba enviado a una empleada con la que estaba teniendo unaaventura.Todoempleadodeberadarsecuentadequeelcorreoelectrnicodesuoficinanoesparanadaprivado.Enunaencuesta de 2005 de 840 empresas estadounidenses realiza-da por la American Management Association, el 60 por cien-to dijo que ellos utilizaban algn tipo de software para vigi-larloscorreoselectrnicosentrantesysalientesdesusempleados,porencimadel47porcientoen2001.Otrosexpertosenprivacidadsitanelporcentajeactualanmsalto.En la mayora de los estados, las empresas no tienen quedecirle a sus empleados que su correo electrnico est siendosupervisado.SloenConnecticutyDelewareexistenleyesque exigen a las empresas notificar a sus empleados que estnsiendo vigilados, seala Jeremy Gruber, director jurdico delNacional Workrights Institute, una organizacin en apoyo a laprivacidad en el lugar de trabajo.Enotroslugares,lasempresassonlibresdecontrolarlaintencin de todos los correos electrnicos enviados y recibi-dos utilizando computadoras de la empresa o cuentas de correocorporativas, dice Gruber y aade que l no conoce ni un solocaso en el que un empleado haya tenido xito enfrentndose alcontrol de los correos electrnicos en el trabajo. Gruber afirmaque como empleado, usted no tiene derecho alguno.Adems, las empresas cada vez ms contratan a perso-nal para leer los mensajes de correo salientes, declara Jona-than Penn, analista en Forrester Research. De las empresasque ya utilizan software para controlar los correos, el 31 porcientocontrataaempleadosparaquevigilenesoscorreos,segnunestudiorealizadoporForresterResearch.Pennindica que esta prctica es especialmente comn en empre-sas con ms de 20.000 empleados.Fuente: AdaptadodeTam,P.W.,White,E.,Wingfield,N.yMaher, K. (9 de marzo de 2005). Snooping e-mail by software in nowa workplace norm. Wall Street Journal, B-1.Ahora fisgonear en el correo electrnico mediante cierto software es una norma en el lugar de trabajoNUEVAS TENDENCIAS01_Captulo 129/5/0816:46Pgina 1718 Parte I: IntroduccinSegnClares Voice,unaempresadeseguridadenlamensajeraestablecidaenDallas,Nosfijamosentodosloscorreoselectrnicosmientrasqueestnenmovi-miento103. Los correos electrnicos se utilizan ahora como pruebas para todo tipo decasos jurdicos relacionados con la discriminacin por edad, el acoso sexual, la fija-cin de precios y similares104. Aproximadamente el 70 por ciento de las pruebas conlas cuales tratamos a diario son comunicacin electrnica, seala Garry G. Mathia-son, un socio senior de Littler Mendelson, una prestigiosa empresa jurdica ubicada enSan Francisco105.I Pruebas mdicas. El diagnstico gentico, la formacin de imgenes de alta tecnolo-ga y los anlisis de ADN pronto podrn estar disponibles para ayudar en la toma dedecisiones sobre empleo. Como se seal en un informe de 2005 sobre el uso poten-cial del encefalograma como una herramienta de seleccin, El uso de esta herramien-tapuedeserunarteparaaveriguarqucandidatoseraeldirectorideal.Estopuedeconvertirseprontoentecnologapunta106.Lasdecisionesdelasempresassobrelamanera de aprovechar la nueva informacin (para hacer revisiones mdicas a los can-didatos, establecer primas de seguros de salud, decidir quin debera ser despedido ysimilares) estn muy afectadas por implicaciones ticas. IBM parece estar en la van-guardia, al anunciar en 2006 que no utilizar los datos genticos en la toma de deci-siones de empleo. Esta es un rea en la que el sistema legal est todava muy por detrsde los avances tcnicos.I Aumento del igualitarismo. Puesto que la informacin ahora est disponible de for-ma instantnea y general, las estructuras organizativas se estn haciendo ms igualita-rias, lo que significa que el poder y la autoridad se reparten de forma ms equitativaentre todos los empleados. Los grupos que operan en red y que permiten a cientos detrabajadores compartir informacin de forma simultnea, pueden ofrecer a los traba-jadores de oficina informacin que antes slo estaba disponible para sus jefes107. Tam-bin permiten que los trabajadores puedan discutir por Internet con los altos ejecuti-vos. En este tipo de interacciones la gente es juzgada ms por lo que dicen que por elrango que ocupan en la jerarqua108.Los retos y las consecuencias de las tecnologas que cambian rpidamente especialmen-te las tecnologas de la informacin a efectos de los RRHH, se discuten en cada captulode este libro.Seguridad internaLos ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001 generaron una obsesin colectiva porla seguridad en EE.UU. Muchas consultoras centran ahora su atencin en la deteccin deproblemas potenciales de seguridad y una amplia gama de empresas y grupos industriales,desde asociaciones de transporte por carretera hasta organizadores de eventos deportivos,han convertido la seguridad en una prioridad109. Por ejemplo, cualquiera puede comprar unpaquete de software por 39,77 dlares en Sams Club que permite tomar mejor las deci-siones de contratacin [e] investigar los antecedentes de forma rpida y sencilla!110. Choi-ce Point empez a vender controles de antecedentes recientemente a travs de Yahoos HotJobs.Entersert,unaempresadeserviciosdeseguridad,halanzadotambinunaherra-mienta para investigar el historial de los empleados de una forma sencilla en CarrerBuil-ding.com. Aparte de los controles de antecedentes, los departamentos de RRHH se estninvolucrando cada vez ms en tcnicas de seguridad basadas en el control de los emplea-dos por los ojos y las huellas dactilares para la identificacin segura, contratando guardiasarmadosparapatrullarlasinstalaciones,identificandoalosempleadosquepudieranserviolentos e incluso introduciendo posibles espas111.01_Captulo 129/5/0816:46Pgina 18Captulo 1: Cmo responder a los retos presentes y futuros de los RRHH 19Aunque pocos se cuestionen que los controles de seguridad son necesarios, a uno lepreocupa desde una perspectiva de los RRHH que no se violen los derechos de los candi-datos y de los empresarios y que se sigua el proceso adecuado siempre que los presuntosproblemas son identificados. Por ejemplo, se le debe negar a una persona condenada hace15 aos por conducir en estado de embriaguez un trabajo de auxiliar de vuelo? Qu ocu-rre con las personas cuyo pasado revela algunos hechos que pueden ser seales de alerta,en funcin del sesgo del evaluador (por ejemplo, la titulacin de una universidad de Orien-te Medio, frecuentes cambios de puesto de trabajo, mltiples divorcios, etc.). Los centrosdesaludofrecenherramientasutilizadasporlosmdicosylasempresaspararastreardatos,incluyndoselosresultadosdelaspruebasdelVIHydelcncer112.Debenlasempresas utilizar este tipo de informacin como parte de su proceso de seleccin?Segn un estudio asistido por computadora llevado a cabo por una empresa de servi-cios de seguridad, Automatic Data Accessing, ms del 40 por ciento de los currculos fal-sean el historial educativo o la experiencia laboral. Pero cmo responden los empresa-rioscuandodescubrenquelostrabajadoreshancontadomentirasenfuncindelaspolticas de la empresa, el valor del trabajador y la cultura organizativa? Muchas empresasdicen estar dispuestas a pasar por alto cierto grado de inexactitud113. En otras palabras, elmodo en que se utiliza la informacin relacionada con la seguridad queda a criterio del quela interpreta, quizs salvo en los casos ms graves. El Captulo 14, Respeto de los Dere-chosdelosEmpleadosyGestindelaDisciplinaseocupadeestascuestionesyotrasrelacionadas.Seguridad de los datosLos numerosos casos de acceso no autorizado a datos privados se pusieron de manifiestoya en la anterior edicin de este libro, en algunas situaciones que podran llevar a la gene-ralizacin de la usurpacin de la identidad. Durante un periodo de seis meses en 2005 sola-mente, la Cmara de Compensacin de los Derechos a la Intimidad (Privacy Rights Clea-ringHouse),ungrupodedefensadelconsumidorenSanDiego,contmsde80violacionesimportantesdedatossobreinformacinpersonaldemsde50millonesdepersonas114. En un caso, CardSystems (un procesador de tarjetas de crdito), abandon lainformacin de las cuentas de ms de 40 millones de accionistas dejndoles expuestos aser vctimas de un fraude115. Entre las empresas conocidas que han protagonizado seriosproblemasporviolacionesdedatosdurante2004-2007seincluyenLexis/NexisGroup,Choice Point, Bank of America, las fuerzas areas de los EE.UU., e incluso el FBI116. Laseguridad de los datos no es slo una preocupacin para los expertos informticos espe-cializados; tambin debera implicar a las polticas de RRHH para determinar quin tieneacceso a la informacin delicada y crear sistemas de vigilancia que eviten abusos por par-te de los directivos y los empleados.Contratacin externaActualmenteexisteunatendenciaenmuchasempresasgrandesadeshacersedetrabajosqueanteriormenteserealizabandentrodelaempresaycontratarlosconproveedoresocontratistas externos. Este proceso es conocido como contratacin externa o outsourcing.La motivacin es sencilla: la contratacin externa ahorra dinero. The Wall Street Journalinformaquemsdel40porcientodelas500empresasdeFortune hansubcontratadoalgn departamento o servicio; se puede externalizar de todo, desde la administracin delos RRHH hasta los sistemas informticos117. Una encuesta realizada por la WorldatworkAssociation (que cuenta con ms de 10.000 miembros que ocupan puestos de responsabi-lidad de RRHH) encontr que las siguientes prcticas de RRHH actualmente son subcon-tratadascompletaoparcialmenteporunagranpartedelasempresasparticipantesenlaContratacin externa(outsourcing)Subcontratacin deltrabajo a una empresaexterna que estespecializada y hace estatarea ms eficientemente.01_Captulo 129/5/0816:46Pgina 1920 Parte I: Introduccinencuesta: salud y bienestar (79 por ciento), planes de pensiones (90 por ciento), nminas(62 por ciento), formacin (50 por ciento) y reclutamiento y seleccin (32 por ciento)118. La contratacin externa crea diversos desafos para los RRHH de las empresas. Aun-que a menudo ayuda a las empresas a reducir costes, los trabajadores pueden verse afecta-dos por reducciones de plantilla cuando sus puestos de trabajo se ofrecen al que da tarifasmenores. Por ejemplo, United Parce Service (UPS) subcontrat 5.000 empleos en sus 65centros de servicios al consumidor119. Adems, puede producirse insatisfaccin por partedelconsumidorsilossubcontratistasnosonvigiladosyevaluadoscorrectamente.Porejemplo, un grupo de antiguos empleados de la ahora liquidada Skillset Software Inc. pre-sent una demanda contra el proveedor externo de RRHH, TriNet Group Inc., por negli-gencia en el manejo de su reclamacin. Parte del problema radica en que estos proveedo-res de RRHH no suelen facilitar suficiente acceso e interaccin humana (muchos de ellosdependen en gran medida de la pgina web) para resolver las preocupaciones y quejas delos empleados120. Los subcontratistas tienden a aceptar ms trabajo del que pueden reali-zar121, y las pequeas empresas pueden verse perjudicadas por no recibir el mejor servicioy apoyo que estos agentes pueden ofrecer. Finalmente, cuando se subcontratan actividadesde RRHH tales como formacin, contratacin y retribucin, las cuestiones de seguridad enlos datos se convierten en algo de suma importancia. La organizacin tendr que confiarenqueelsubcontratistaescapazdeprotegereficazmentelosdatospersonales(comoelnmero de la Seguridad Social, el estado civil, el nivel de ingresos, los problemas de ren-dimiento, las cuentas bancarias) del uso indebido tanto por parte de personas de la empre-sa como de fuera. La subcontratacin que incluye la localizacin en el extranjero (que cadavez es ms frecuente) an complica ms la cuestin de la seguridad de los datos.Analizamos la contratacin externa y los retos para la gestin de RRHH a lo largo deestelibro.ElCaptulo2analizalasubcontratacinenelcontextodelareduccindelaplantilla y, el Captulo 15, sobre relaciones laborales, analiza cmo afecta la contratacinexterna a los sindicatos.RETOS INDIVIDUALESLas cuestiones de RRHH desde el punto de vista individual se refieren a las decisiones mspertinentes respecto a empleados concretos. Estos retos individuales casi siempre refle-jan lo que est ocurriendo en la organizacin en su conjunto. Por ejemplo, la tecnologaafecta a la productividad individual; tambin tiene consecuencias ticas en lo que se refie-re a la forma de utilizar la informacin para tomar decisiones de RRHH (por ejemplo, lautilizacin de datos histricos sobre crdito o sobre salud para decidir a quin se contra-ta). La forma en que la empresa trata a sus empleados individuales tambin afectar pro-bablementealosretosorganizativosqueacabamosdediscutir.Porejemplo,simuchosempleados clave dejan la empresa para ir a la competencia, la posicin competitiva de laempresa se ver afectada. En otras palabras, existe una relacin de doble sentido entre losretos organizativos y los retos individuales. Esta es distinta de la relacin entre los retosorganizativos y los retos del entorno, en la que la relacin slo se produce en un sentido(vase laFigura1.1);estoesasporquepocasorganizacionespuedentenerunimpactogrande en el entorno. Los retos individuales ms importantes incluyen actualmente el ajus-te entre el individuo y la organizacin, la tica y la responsabilidad social, la productivi-dad, la delegacin de autoridad, la fuga de cerebros y la seguridad laboral.Ajuste entre el individuo y la organizacinLa investigacin sugiere que las estrategias de RRHH contribuyen a los buenos resultadosde la empresa cuando sta utiliza estas estrategias para atraer y retener el tipo de emplea-Retos individualesLas cuestiones de RRHHque hacen referencia a lasdecisiones que msafectan a los empleadosparticulares.01_Captulo 129/5/0816:46Pgina 20Captulo 1: Cmo responder a los retos presentes y futuros de los RRHH 21do que mejor se ajusta a la cultura de la empresa y a los objetivos empresariales genera-les. Por ejemplo, un estudio demostraba que las empresas de alto crecimiento tienen mejo-res resultados con directivos que tienen una fuerte formacin en marketing y ventas y queestn dispuestos a asumir riesgos y a mostrar una fuerte tolerancia a la ambigedad. Sinembargo,estascaractersticasdirectivasrealmentereducenlosbuenosresultadosdelasempresas maduras que tienen un producto establecido y que estn ms interesadas en con-servar (ms que ampliar) su cuota de mercado122.El Captulo 5 se ocupa especficamente del intento de lograr ajustar adecuadamente alos empleados con la organizacin para mejorar as los resultados.tica y responsabilidad socialEn la pasada edicin de este libro, discutimos sobre los escndalos ampliamente divulga-dos de Enron, Worldcom, Tyco y Global Crossings en los cuales la corrupcin aparente-mente se convierte en la forma de estar en lo ms alto. Desde 2004, apenas podemos leerla prensa econmica sin ser bombardeados por mltiples casos de graves comportamien-tos poco ticos a travs de una amplia variedad de empresas. Estos incluyen, por ejem-plo, AmericanInternationalGroup(AIG,unadelasempresasdesegurosmsgrandes,que infl artificialmente sus reservas por 500 millones de dlares)123; Time Warner (acu-sada de fraude contable)124; Bank of America (obligado a pagar mil millones de dlaresen multas por faltas ticas)125; CitiGroup (varios agentes estn siendo juzgados por el pre-sunto blanqueo de dinero)126;Boeing(dondealtosejecutivos fueroncondenados porunescndalo relacionado con las Fuerzas Areas en el que estaban implicados millones dedlares)127;ChoicePoint(unadelasmayoresagenciasdeinformesdecrdito,quesupuestamente mantuvo oculto durante un mes la informacin acerca del robo de una cla-ve que permita el acceso a los datos de personal de unas 145.000 personas, proporcio-nandosuficientetiempoalaaltadireccinparadeshacersedesusaccionesdeChoicePoint)128; Stratton Veterans affaire Medical Center (en el que algunos empleados se hicie-ron pasar por mdicos realizando investigaciones clnicas no autorizadas en pacientes concncer, producindoles la muerte en algunos casos)129; La Universidad Estatal de NuevaYork en Albany (cuya presidenta, Karen R. Hitchcock, se vio obligada a dimitir tras seracusada de contratar con un empresario que a cambio patrocinara una ctedra universi-taria slo para ella)130; y el famoso Museo Getty de Los ngeles (sobre el que asaltan lasdudas en cuanto a acusaciones de robo de antigedades y beneficios libertinos de los eje-cutivos)131.Incumplimientos ticos similares se han documentado en el extranjero durante los lti-mostresaos.Porejemplo,losejecutivosenlacadenadesupermercadosholandesaAholdNvestnsiendojuzgadosporexagerarlosbeneficiosenmsde800millonesdedlares132;MitsubishiMotorsenJapnconfesquesehabanescondidolosinformessobre los defectos de los vehculos de los funcionarios de seguridad desde 1980133; y uninformede500pginasdelasNacionesUnidasrevelquemsdelamitadde4.500empresas de ms de 60 pases pagaron 1.800 millones de dlares en concepto de recargosilegales y sobornos a Saddam Hussein durante un periodo de diez aos134.Podemosasumircontodaseguridadqueloscasossealadosencuantoacomporta-mientos no ticos slo son la punta del iceberg135.En respuesta a estos asuntos, el temor de la gente acerca del comportamiento poco ti-co de los empresarios est aumentando136, hasta tal punto que muchas empresas y organi-zaciones profesionales han creado cdigos ticos, destacando los principios y estndaresdecomportamientopersonaldesusmiembros.Pordesgracia,estoscdigosnosuelensatisfacer las expectativas de los empleados sobre el comportamiento tico del empresa-rio. En una encuesta realizada a los lectores de Harvard Business Review, casi la mitad de01_Captulo 129/5/0816:46Pgina 2122 Parte I: Introduccinlos encuestados manifestaron que crean que los directivos no siempre tomaban decisio-nes ticas137.Lapercepcingeneralizadadeuncomportamientopocoticopuedeatribuirsealhecho de que las decisiones directivas no siempre son evidentes. Excepto en unos pocoscasos destacados (como en la falsificacin voluntaria), lo que es tico o no sigue abierto aldebate. Incluso los cdigos ticos ms detallados siguen siendo lo suficientemente gene-ralescomoparadejarmuchoespaciolibrealadiscrecionalidaddelosdirectivos.Dehecho, muchos de los ejecutivos culpables de actividades ilegales pensaban que ellos sloestaban ganando tiempo para cambiar la empresa o que sus subordinados eran demasiadoentusiastas en la implantacin de las directrices sobre aumento de los ingresos138. Tal vezms que en otras reas, muchas de las decisiones especficas relacionadas con la direccinde los RRHH estn sometidas a juicio. A menudo stas dan lugar a un crculo vicioso por-que ninguna de las alternativas es deseable139.Algunasempresasestnutilizandolapginawebparainfundirvaloresticosasusempleados y directivos. Por ejemplo, muchos de los 160.000 empleados de Lockheed Mar-tindebenseguirunprograma de formacin enInternet,pasoapaso, sobre tica140. Citi-Group inici un programa de formacin tica en Internet que es obligatorio para cada unode sus 300.000 empleados141. Otras empresas utilizan mtodos de formacin ms tradicio-nales para implantar las llamadas polticas de tolerancia-cero. Por ejemplo, en GodmanSachs, el consejero delegado (Henry M. Paulson hijo, en el momento que se escribe esto)modera seminarios sobre juicios en los negocios y cuestiones ticas con todos los directo-res del banco142.Unaempresaqueejerceresponsabilidadsocial intentaequilibrarsuscompromisosnosloconsusinversores,sinotambinconsusempleados,susconsumidores,otrasempresas y la comunidad o comunidades en las que opera. Por ejemplo, McDonalds crelas casas Ronald McDonalds hace aos para ofrecer alojamiento a las familias que tenanniosenfermos,hospitalizadoslejosdesuscasas.SearsyGeneralElectricapoyanalosartistasymuchoscomercianteslocalesdansuapoyoalosequiposdeportivosinfantileslocales. Philip Morris est tratando de lavar su imagen entrando en el negocio de los trata-mientos para curar enfermedades provocadas por el tabaco y apoyando proyectos de inves-tigacin sobre la prevencin de las enfermedades de pulmn143.Un captulo entero de este libro est dedicado a discutir los derechos y obligacionesde los empleados (Captulo 13); cada captulo incluye (en algunos puntos) cuestiones ti-cas pertinentes para las que no hay respuestas absolutas. La mayora de los captulos inclu-yen un Cuaderno del Director que trata cuestiones ticas relacionadas con el tema espec-fico del captulo. Vase el que acompaa a este captulo).ProductividadLa mayora de los expertos estn de acuerdo en que las ganancias de productividad deri-vadas de la tecnologa han alterado las reglas del juego econmico desde mediados de los90, permitiendo un crecimiento econmico continuado, con bajo desempleo y baja infla-cin. La productividad es la medida del valor que aade el empleado particular a los bien-es o servicios que produce la organizacin. Cuanto mayor es la produccin por individuo,mayor ser la productividad de la organizacin. Por ejemplo, los trabajadores estadouni-denses producen un para de zapatos en 24 minutos, mientras que a los trabajadores chinosles lleva tres horas144. En una economa del conocimiento liderada por la tecnologa, elxito de las organizaciones depender cada vez ms del valor del capital humano intangi-ble. Este capital puede ser la creatividad de los diseadores (en Intel Corp salta a la vis-ta), la profesionalidad de los arquitectos del software (como en Sun Microsystems Inc.), elconocimiento de los vendedores (Procter & Gabble Co., por ejemplo) e incluso la fortale-ProductividadMedida del valor que lostrabajadores aportan anivel individual a losbienes y servicios de laorganizacin.01_Captulo 129/5/0816:46Pgina 22Captulo 1: Cmo responder a los retos presentes y futuros de los RRHH 23CUADERNO DEL DIRECTORLosempleadosestnmintiendocadavezmseneltrabajo.Las llamadas al trabajo por enfermedad han ido al alza en cin-coaos;lastresquintaspartesdelosquellamannoestnenfermos sino atendiendo cuestiones personales o simplemen-tesesientenconderechoaundalibre,segnunaencuestarealizada con 305 empresarios por CCH Inc. En otro estudiode 1.316 trabajadores realizado por Kronos Inc., un trabajo deconsultorasobredireccindelamanodeobra,semuestraque ms de un tercio de los empleados admiten haber menti-doacercadelanecesidaddedasporenfermedad(vase laFigura 1.2).Losgruposquehacenunseguimientodelusodelasausencias en el trabajo permitidos por temas familiares dicenque cada vez ms empleados exageran los motivos para con-seguir tiempo libre, incluso alegando que un resfriado comnjustificaunabajamdica.Otroindicadormuestraqueloscandidatosaunpuestodetrabajoqueofrecencredencialesacadmicosfalsoshanaumentadoenlosltimostresaos,conun12porcientodecurrculosquecontienenalmenosalguna informacin falsa, segn el Liars Index, una encuestarealizadaporlaempresadecontratacinJudeM.Werra&Associates.Un factor que se encuentra detrs de esta tendencia pue-de ser el estrs producido por la aceleracin del cambio orga-nizativo.Laevidenciamuestraquelasmalasconductasaumentanenlasempresasqueseencuentranenprocesodefusin, adquisicin o reestructuracin. En otros casos, la des-honestidad de los trabajadores es un signo de que las polticasestn obsoletas. Una compaa de asistencia mdica en el nor-deste prohibi a los empleados que utilizasen software propioenlascomputadorasdelaempresa,diceLeeEssrigdelaEthicsOfficer Association, Waltham,Massachussets.Pero laempresa cambi la marcha tras darse cuenta de que los traba-jadorespresionadosporeltiempoestabaninstalandodefor-ma secreta en las computadoras porttiles el software necesa-rio para acceder a su banco y para tener calendario.Enmediodeunafaltadepolticasfirmesyabundantesmalos ejemplos en la alta direccin, se ha hecho ms acepta-ble que todo aquello que con regularidad se llama enferme-dad sea tenido en cuenta en las previsiones de ingresos ajus-tadas.Y si la verdad le har ms dao en su carrera y una men-tira para salvar el prestigio puede ser mejor? Una directora deRRHH de Newport Beach, California, dice que su jefe es tanexigente que ella tiene que mentir para proteger el tiempo quededica a su familia, inventando razones relacionadas con el tra-bajo para faltar a alguna reunin con los empleados, tomndo-se tiempo libre, o negndose a hacer viajes de trabajo.Estoy orgullosa de ello? No escribe ella en un correoelectrnico.Peroayudaamijefaamantenerlailusindeque todo el mundo est tan entregado es decir, tan adicto altrabajo como l.Fuente: AdaptadoconpermisodeShellenberger,S.(2005).Howandwhywelieattheoffice:Frompilferedpenstopaddedaccounts. Wall Street Journal, D.1.Cmo y por qu mentimos en la oficina: de bolgrafos robados a cuentas maquilladasTICAProporcin de empleados que reconocen:36%19% 12%35%Llamar diciendo que estnenfermos cuando seencuentran bienMantener la calma cuandoven a un compaerocomportarse malVer a los compaeros cmomienten a los clientes, a losproveedores y al pblicoVer cmo los compaerosroban a los clienteso a la empresaFigura 1.2 ILa ticaen el lugar de trabajo.01_Captulo 129/5/0816:46Pgina 2324 Parte I: Introduccinza de la cultura interna (como en el caso de Southwest Airlines)145. Desde la perspectivade los RRHH, la productividad de los empleados depende de la capacidad, la motivaciny la calidad de la vida laboral.La capacidad de un empleado, su competencia a la hora de desarrollar una tarea, pue-de mejorarse a travs del proceso de contratacin y ubicacin que selecciona a los mejo-resindividuosparalatarea146;elCaptulo5seocupaespecficamentedeesteproceso.Tambin puede mejorarse mediante la formacin y los programas de desarrollo de la carre-ra, diseados para acentuar las cualidades de los empleados y prepararles para responsabi-lidades adicionales; los captulos 8 y 9 discuten estas cuestiones.La motivacin hace referencia al deseo de una persona de hacer su trabajo lo mejorposible, o de ejercer el mximo esfuerzo para desempear las tareas asignadas. La moti-vacin llena de energa, dirige y mantiene el comportamiento humano. En este libro sediscuten diversos factores clave que afectan a la motivacin del empleado, lo que inclu-ye el diseo del puesto de trabajo (Captulo 2), la adecuacin del empleado a los requi-sitos de la tarea (Captulo 5), las recompensas (captulos 11 y 13) y los procedimientosadecuados (Captulo 14).Uncrecientenmerodeempresasreconocequelaprobabilidaddequelosemplea-dos escojanunaempresaysequedenenellasermayorsicreenqueofreceunaalta calidad de vida en el trabajo. La alta calidad de vida en el trabajo est relacionada conla satisfaccin en el mismo, lo que a su vez es un buen predictor del absentismo y la rota-cin en el trabajo147. Las inversiones de una empresa para mejorar la calidad de vida en eltrabajo tambin se traducen en un mejor servicio al consumidor148. Analizamos las cues-tiones sobre el diseo del puesto de trabajo y sus efectos sobre las actitudes y comporta-mientos de los empleados en el Captulo 2.Delegacin de poder (empowerment)Muchas empresas han reducido la dependencia de los empleados para con sus superviso-res y han puesto un mayor nfasis en el control individual (y la responsabilidad) del traba-joquehayquehacer.Esteprocesosehadenominadodelegacindepoder (empower-ment), porque transfiere la direccin desde una fuente externa (normalmente el supervisorinmediato) hasta una fuente interna (el propio deseo del individuo de hacer las cosas bien).En esencia, el proceso de delegacin de poder implica proporcionar a los trabajadores lacualificacin y la autoridad para tomar decisiones que tradicionalmente eran tomadas porlos directivos. El objetivo de la delegacin de poder es lograr una organizacin compues-ta por personas entusiastas y comprometidas que realizan su trabajo bien porque creen enl y lo disfrutan (control interno). Esta situacin presenta un fuerte contraste con la orga-nizacin que hace que la gente trabaje como un acto de aceptacin para evitar un castigo(por ejemplo, ser despedido) o para lograr que les paguen (control externo).La delegacin de poder puede motivar a los empleados a ser creativos y a asumir ries-gos, que son componentes clave que pueden dar a la empresa una posicin competitiva enun entorno de cambios rpidos. La delegacin de poder a los empleados es lo ms difcilde hacer porque significa que se renuncia a tener el control, segn Lee Fielder, presiden-te retirado de Kelly Springfield Tire Co., una unidad de Goodyear. Pero [segn Fielder],los directivos que intentan decir a los empleados cmo y cundo tienen que hacer cualquiercosaterminanteniendonicamenteagentemediocre,porquelagentecontalentonosesometerasucontrol149.Parafomentarlaasuncinderiesgos,eldirectorgeneraldeGeneralElectric,Jack Welch,animaasusdirectivosyempleadosaagitarlo,agitarloyromperlo150.Las cuestiones de RRHH relacionadas con el control externo e interno del comporta-miento se discuten de forma explcita en el Captulo 2 (flujos de trabajo).Calidad de la vidalaboralUna medida de laseguridad y satisfaccinde los empleados en supuesto de trabajo.Delegacin de poderOfrece a los trabajadoresla cualificacin yautoridad para tomardecisiones quetradicionalmente serantomadas por losdirectivos.CapacidadCompetencia en eldesempeo de una tarea.MotivacinEl deseo de una personade hacer un trabajo lomejor posible o de hacerel mximo esfuerzo paradesarrollar las tareasasignadas.01_Captulo 129/5/0816:46Pgina 24Captulo 1: Cmo responder a los retos presentes y futuros de los RRHH 25Fuga de cerebrosPuesto que el xito de la organizacin depende cada vez ms de los conocimientos quetienen determinados empleados, las empresas son ms susceptibles a las fugas de cere-bros o prdida de propiedad intelectual que surge cuando los competidores se llevana empleados clave. Industrias importantes, como la de los semiconductores y la elec-trnica,sufrenunaaltarotacinentantoquelostrabajadoresclaveabandonanlasempresasparacrearlassuyaspropias.Lafugadecerebrospuedeafectardeformanegativa a la innovacin y provocar importantes retrasos en la introduccin de nuevosproductos151.A nivel nacional, la fuga de cerebros es un problema importante en los pases en de-sarrolloporquelosmsformad