1NEGOCIAR CON EL DEMONIO. SI O NO?

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NEGOCIANDO CON EL DEMONIO.Un mundo seguro no consiste en eliminar las diferencias, sino en crear un ambiente seguro para las diferencias.W.UryTodo es negociable? En todas lasocasiones? Con todo tipo de personas? Si fuera necesario llegar a un acuerdo con quien representa la maldad ms absoluta, estaramos legitimados para hacerlo? Estas y otras muchas preguntas sirven como aproximacin a aquellas situaciones en que nos vemos obligados a plantearnos la negociacin con nuestro peorenemigo.Entendemos por negociacin el proceso de resolver conflictos mediante un proceso constructivo deliberadamente planeado y no acudir a la resistencia agresiva, la pelea o la violencia.Llamamos demonio a las acciones perversas de un adversario sea una persona, grupo u organizacin en la que no confiamos y tienen intereses opuestos a los nuestros. Adems los sentimos y los calificamos como demonios. Al igual, el carcter de demonio puede ser adquirido por un socio que ha vulnerado nuestra confianza y nos ha robado alguna comisin comercial, un poltico astuto que nos usa y no cumple sus compromisos o acude a la mentira y la calumnia como arma para satanizar a su oponente.La pregunta clave es, entonces, debemos negociar con el demonio?Y si el demonio esta en nuestra familia producto de discusiones y conflictos por el patrimonio o el poder en una empresa familiar, o celos entre hermanos, negociaramos? O nos iramos a la pelea, la venganza, los juegos sucios, acudiramos a los tribunales. El profesor de la Harvard Law School, Robert Mnookin en su libro Barganing with the Devil (Simon & Shuster 2010), da una estadstica verdaderamente reveladora de los

conflictos de las empresas familiares: el 70% de las empresas familiares no negocian constructivamente, prefieren los conflictos destructivos, agendas ocultas, venganzas, disputas jurdicas, agresiones, peleas permanentes etc. Razn por la cual la empresa termina vendindose en condiciones en condiciones muy desfavorables.Existen otros demonios ms odiados y perversos como los talibanes para el gobierno de los EE.UU y la Farc, los narco paramilitares y las ONGs para el gobierno de Colombia.Negociara con estos demonios?La respuesta a esta pregunta se ubica en dos extremos tajantes y radicales.Nunca negociara con el demonio. Los argumentos a favor de esta decisin son: El demonio es perverso, no es confiable, est lleno de trampas y trucos, no se pueden sacrificar principios ticos y morales, siempre se sale perdiendo. No se puede entregarle el alma al demonio. La nica negociacin con el demonio es combatirlo y destruirlo.En el otro extremo estn los que abogan por la negociacin a ultranza como el camino ms constructivo para resolver diferencias. La creencia subyacente a esta decisin es que en el fondo de todo ser humano existe una conciencia que permite construir acuerdos positivos y una racionalidad para lograr satisfacer sus intereses.La respuesta a la luz de la historia de los grandes hroes de las distintas culturas investigadas por el Dr Robert Mnookin en su libro Barganing with the Devil (Simon & Shuster 2010), no est en ninguna de estas categoras extremas. Existen ejemplos ilustrativos y muy exitosos en cada caso.Uno de ellos fue Wiston Churchil. En mayo de 1940 enfrento el dilema de negociar o no negociar con los alemanes cuando ya Rusia haba logrado un acuerdo con los nazis alemanes. Estados Unidos no quera involucrarse en la guerra y Francia haba sido doblegada. Durante 5 das reflexiono con su gabinete de guerra si aceptaba la mediacin de Mussolini para negociar con el rgimen nazi y decidi no hacerlo y enfrentar el costo de la guerra de sangre, sudor y lgrimas del pueblo ingles.El otro ejemplo, es mi favorito, el gran negociador Nelson Mandela. Despus de estar 27 aos en la crcel, acusado de terrorista por el5 gobierno del apartheid de los llamados africaners, decidi negociar con su odiado enemigo representado en De Klerk.En el Foro de Liderazgo de El Espectador de Mayo del 2009 el propio De Klerk, contaba a su experiencia de esta negociacin resumida en un artculo por el periodista historiador Santiago Villa Chiappe:La primera reunin entre Frederik Willem De Klerk y Nelson Mandela se produjo en secreto, en la noche del 13 de diciembre de 1989, dos meses antes de que De Klerk se posesionara como presidente deSurfrica y cuando Mandela an cumpla cadena perpetua en Robben Island. En aquel encuentro ambos tuvieron la oportunidad de medir las fuerzas del otro. El ex mandatario recuerda que la primera impresin que recibi de Mandela fue la de dignidad, cortesa y confianza en s mismo. Tambin tena la capacidad de irradiar una inusual calidez y encanto cuando as lo deseaba.La reunin no concluy con ningn acuerdo concreto, pero los dos lderes tenan la certeza de que podan iniciar un proceso de negociacin.Durante los aos que tom construir los acuerdos necesarios para realizar el cambio en Surfrica, ambos vieron los aspectos ms tenaces de sus personalidades. En su camino por un nuevo pas, De Klerk y Mandela muchas veces tuvieron que vivir en carne propia el adagio de que no se negocia con los amigos, sino con los enemigos.En su discurso de posesin ante el Parlamento como presidente, el 2 de febrero de 1990, De Klerk anunci que legalizara varios partidos que el gobierno haba definido como organizaciones terroristas. Entre ellos el Congreso Nacional Africano, el partido de Mandela, y el Partido Comunista de Surfrica. Se producira tambin la liberacin de los presos polticos encarcelados por actividades no violentas, la suspensin de la pena capital y el levantamiento de varias clusulas del Estado de Emergencia, promulgado en 1986: Es la hora de negociar, concluy.6

Nelson Mandela ha definido a De Klerk como un hombre pragmtico. De hecho, el desmantelamiento del apartheid fue algo que De Klerk pensaba deba hacerse gradualmente. Con el pasar de los aos me convenc de que debamos abandonar nuestros intentos por gobernar a Surfrica con base en cuestiones raciales, dice De Klerk, pero de una manera que no llevara a una catstrofe para nuestro propio pueblo y para todos los pueblos de nuestro pas.El pueblo al que pertenece F. W. De Klerk es el afrikner, los descendientes de los colonizadores holandeses. Cuando Surfrica recibi la autonoma poltica, los afrikner fundaron el Partido Nacional, que gan las elecciones en 1948 bajo la bandera de crear regiones independientes donde habitaran los distintos pueblos de la compleja sociedad surafricana.Esto era lo que se denominaba el gran apartheid, introducido por el primer ministro Hendrik Verwoerd. Nuestro idealismo se convirti en ideologa, afirma De Klerk, quien desde las mismas filas del Partido Nacional fue testigo de cmo el apartheid se convirti en una herramienta que subyugaba y humillaba a la poblacin que no fuera blanca.Le incomodaban especialmente las clusulas del apartheid mezquino, que imponan una segregacin en la vida privada y cotidiana. Aunque desde su posicin como ministro en el gabinete de dos mandatarios promovi una legislacin que relajara algunas medidas, dentro del partido De Klerk no era visto como un reformista radical. Fue slo cuando lleg a la presidencia que logr promover los cambios.Una de las causas de conflicto entre De Klerk y Mandela era que el primero esperaba que en la nueva Constitucin Poltica hubiera representacin de los partidos mayoritarios en el ejecutivo y que las decisiones se negociaran entre las distintas fuerzas.Esto era inaceptable para Mandela, quien vea aquella propuesta como una continuacin del apartheid por otros medios.Sus discusiones ms speras, sin embargo, se produjeron en torno a la responsabilidad que se adjudicaban mutuamente por la violencia que consuma a Surfrica.Mandela sostena que las fuerzas del Estado estaban apoyando con dinero y logstica al partido Inkatha y De Klerk culpaba a Mandela de no cumplir su7

promesa de desarmar el ejrcito privado del Congreso Nacional Africano. Durante la Comisin de Verdad y Reconciliacin se revel que mucha de la violencia fue fomentada por elementos de extrema derecha dentro del estado y fuera de l por desestabilizar las negociaciones.Cuando recibieron en conjunto el Premio Nobel de Paz, en 1993, su relacin se encontraba en uno de sus puntos ms bajos. En la cena previa a la ceremonia el ambiente fue rgido, afirma De Klerk. Era irnico que ambos hubiramos recibido el ms alto galardn a la paz y la reconciliacin, mientras nuestra relacin se caracterizaba por estar tan viciada y llena de sospechas.Las primeras elecciones libres en Surfrica se realizaron en 1994. El presidente del nuevo gobierno de unidad nacional fue Nelson Mandela y durante dos aos trabaj junto con De Klerk en el gabinete de gobierno. Esto acentu las diferencias entre ambos y De Klerk se retir del gobierno. En 1999 le hizo una visita a Mandela, pocas semanas antes de que ste dejara la presidencia. La reunin se desarroll sin el rencor que haba caracterizado nuestros encuentros pasados, recuerda De Klerk. Me pregunt hasta qu punto las tensiones en nuestra relacin se deban a que ramos opositores polticos. Me gusta pensar que en nuestro retiro podemos llegar a trabajar juntos como antiguos jefes de estado para alimentar y proteger la democracia que ayudamos a crear.Por saber negociar con el demonio del apartheid sudafricano sin entregar su alma y consolidar el futuro de Sudfrica Mandela ha recibido alrededor de 50 doctorados honoris causa por distintas universidades del mundo. Junto a la Madre Teresa de Calcuta, ademsde Khan Abdul Ghaffar Khan, ha sido el nico extranjero que ha sido distinguido con Bharat Ratna, el premio civil de mayor prestigio de la India.Que hace que negociemos o no negociemos con el demonio?. Que es lo que nos impide ver con claridad el problema y la mejor decisin? La respuesta est en el manejo de las emociones, en la ira, la venganza y los

celos que acompaan este tipo de conflictos y que obnubilan la conciencia.Preferimos pelear agresivamente con la familia o perder mucho dinero en los estrados judiciales en un proceso de divorcio antes de negociar.El demonio viene acompaado de la furia y el deseo de venganza. Daniel Goleman cita la siguiente historia.Segn cuenta un antiguo relato japons, un belicoso samurai desafi en una ocasin a un maestro zen a que explicara el concepto de cielo e infierno. Pero el monje respondi con desdn: "No eres ms que un patn. No puedo perder el tiempo con individuos como t!"Herido en lo ms profundo de su ser, el samuri se dej llevar por la ira, desenvain su espada y grit: "Podra matarte por tu impertinencia"."Eso", repuso el monje con calma, "es el infierno".Desconcertado al percibir la verdad en lo que el maestro sealaba con respecto a la furia que lo dominaba, el samurai se seren, envain la espada y se inclin, agradeciendo al monje la leccin."Y eso", aadi el monje, "es el cielo".Negociar con el demonio es terminar en un ambiente como el infierno si no sabemos hacerlo al estilo de Nelson Mandela.Dada la turbulencia emocional en que se mueve la negociacin con el demonio tenemos quien nos pueda ayudar con sus consejos: Mr Spock, de origen Vulcano en la serie de guerra de las estrellas y cuya caracterstica ms notable es su alta capacidad lgica y racional en la toma de decisiones.Las emociones no contaminan la perspectiva de Mr Spock. Por esta razn podra ser nuestro mejor consejero a la hora de negociar con el demonio.

CONSEJOS DE MR SPOCK.Hay tres obstculos clave cuando enfrentamos una decisin de negociar con el enemigo:1. Las trampas emocionales.2. No analizar los costes y beneficios de otras alternativas.3. Tener problemas para arreglrselas con las cuestiones ticas y morales que aparecern.Estas dificultades dan como resultado confiar ms en la intuicin que en el anlisis racional que todo negociador debe hacer.Veamos cada una de las tres con ms detalle:1. Evitar las trampas emocionalesLos conocedores del Proceso de Negociacin saben del papel crtico que juegan las emociones en la negociacin, tanto en sentido positivo como negativo pueden conducirnos dentro o fuera de un proceso potencialmente interesante de negociacin con el enemigo que hemos llamado demonio.S Demonizacin de la otra parte.Es la tendencia de ver al otro como totalmente malvado y cuando ms lo demonicemos, menos voluntad de negociar tendremos. Ocurre en los momentos de ms intensidad del conflicto contribuyendo a escalarlo aun ms.Adems, la demonizacin puede conducir al tribalismo o la tendencia de ver su grupo como los buenos y hacer a los otros, nicos culpables delproblema. De nuestro lado est la moral y el verdadero sentido patritico, los dems son terroristas vestidos de civil.Cuando se es capaz de perdonar (incluso de forma ingenua) a los otros por sus transgresiones, nos estamos colocando en un contexto racional.Nelson Mandela fue capaz de ver a sus captores como personas individuales, capaces de ser amables y mostrar simpata personal.Acercndose a ellos con la mente abierta - y resistindose activamente la tentacin de demonizarlos hizo posible la apertura del proceso negociador. Los funcionarios del gobierno de frica del Sur tenan frente as a una persona amable y respetuosa, con quien podan progresar.Las trampas emocionales pueden enturbiar seriamente la claridad de nuestro juicio en la negociacin. Reconocer qu emociones nos afectan, nos pone en disposicin de gobernarlas y son el primer paso bsico.En ocasiones, el asesoramiento de un negociador experto puede resultar de gran utilidad en este primer paso. Un gran negociador de conflictos con el que he tenido el privilegio de actuar, lleva siempre en sus portafolios una foto de Nelson Mandela. Por si acaso!.2. Analizar coste y beneficios.Antes de decidir no negociar con el enemigo y recurrir a los tribunales o a la intervencin militar, hay que responder con rigor a estas cinco preguntas:1. Cules son los intereses diferentes que estn en juego tanto mos como los de la otra parte?2. Cules son los MAAN (Mejor alternativa a un acuerdo negociado) de ambos?3. Puedo disear un acuerdo potencial que satisfaga a ambas partes? Considerando que un buen acuerdo en negociacin, no gustar a ninguna de las partes, pero ambas se ven capaces de convivir con l.4. Cules son los costes en tiempo y dinero que esta negociacin me reportar? Cmo afectar mi reputacin y relaciones? Crear un mal precedente?

5. Si conseguimos algn acuerdo, Qu debemos hacer ambos para implementarlo adecuadamente?La negociacin no es una ciencia exacta, pero este modelo de anlisis de riesgos ayudar a tomar decisiones racionales que quizs llevan al convencimiento que merece el esfuerzo de sentarnos a negociar con nuestro enemigo. El caso de Mandela es tambin paradigmtico, da luz e inspiracin.3. Conducir las cuestiones ticas y morales.Es obvio que la integridad, el honor personal y la identidad pueden ser factores importantes para decidir si negociamos con el enemigo.Pero hay que tener presente que nuestros juicios morales, tienden a proceder de la parte intuitiva del cerebro. Si los utilizamos como excusa para evitar la negociacin, se pueden convertir en trampas peligrosas.El juicio moral debe involucrar interaccin entre intuicin y anlisis para ser llamado como tal.No negociar con el enemigo por razones ticas es una decisin perfectamente legtima si se han tenido en cuenta dos factores:Primero. Si estamos seguros de haber confrontando nuestras intuiciones morales a un anlisis coste-beneficio como el que hemos descrito.Segundo. No es lo mismo que la negociacin con el enemigo solo nos afecte a nosotros. Si afecta tambin a nuestra familia, colegas y a un colectivo que estamos representando, quizs tengamos una mayor obligacin moral de negociar.Decidir negociar con alguien que nos ha daado a nosotros o en otros en el pasado puede ser una decisin dolorosa, que puede fluctuar entre la bsqueda de justicia con un deseo de venganza que se convertir en trampa emocional.Por este motivo es muy importante el balance entre la intuicin y el anlisis racional.Y no olvidar la inspiracin de Nelson Mandela.12 CASO: NELSON MANDELA Y SUS TACTICASPARA NEGOCIAR CON EL DEMONIO LLAMADO APARTHEID.Es tentador rehusar negociar con los que consideramos el demonio. Sin embargo, un anlisis ms profundo revela oportunidades inesperadas de colaborar para mejorar.Pensemos por un instante si podemos conseguir objetivos interesantes, si negociamos con una persona u organizacin a la que consideramos diablica o maligna. Negociar con ellos, violar nuestros principios morales y no hacerlo nos impedir e un avance importante; qu hacer? Veamos como un conocido lder y prisionero poltico durante 23 aos, afront la cuestin.Durante sus 23 aos de crcel por supuestas actividades terroristas, el lder del Congreso Nacional Africano, Nelson Mandela se neg al principio a negociar con el gobierno de frica del Sur, un rgimen de apartheid que se consideraba diablico. Pero en 1985, adems de que el partido en el poder se hallaba bajo granpresin internacional para dar fin al apartheid, Mandela inici conversaciones secretas con un grupo de altos funcionarios sobre varios temas de gran inters para ambas partes. Cuando le ofrecieron a Mandela la libertad, rehus hasta que se cumplieran ciertas condiciones.Por fin, Nelson Mandela se reuni en 1990 con el presidente de frica del Sur F. W. de Klerk, que anunci una serie de medidas que cumplan las condiciones del lder de CNA.Fue puesto en libertad y se abrieron las negociaciones para una nueva frica del Sur post apartheid. Pocos de nosotros tendremos oportunidad de negociar con monolticos y opresores regmenes como el de frica del Sur en el siglo anterior13 Pero en uno u otro momento, muchos tendremos que encarar la posibilidad de negociar con nuestro peor enemigo, bien con un codicioso hermano, una o un malvolo ex o una empresa sin escrpulos.La revista Time de Julio 9 del 2008 publico un excelente l artculo escrito por Richard Stengel acerca de las estrategias que utilizo Nelson Mandela para negociar con sus demonios y que en verdad son verdaderas lecciones para un negociador y que nos permitimos resumir en 8 grandes lneas de accin.No. 1: El coraje no implica ausencia de temores. Se trata de inspirar a otros a que continen ms all de estos temores.A pesar del temor que puedan causar ciertas situaciones, como lder efectivo no podemos permitir que otras personas detecten nuestros miedos. Debemos pretender que no estamos afectados por ello y, a travs del acto de aparentar que somos audaces y no tenemos temor, inspirar a otros.No. 2: Lidere desde el frente, pero no deje sus bases atrs.Muchas de las estrategias adoptadas por Mandela durante las negociaciones iniciadas desde prisin con el Congreso Nacional Africano y, particularmente, con el gobierno sudafricano en 1985. Consciente del riesgo que implicaba asumir dicha posicin negociadora con un gobierno que lo mantena en prisin, y de cmo esto afectara su reputacin y el soporte que le brindaban sus bases y partidarios, Mandela se dedic a visitar a cada uno de los camaradas que lo acompaaban en prisin, a explicarles qu haca. Incluso, muchos de los partidarios que lo visitaron en prisin para tratar de entender qu estaba ocurriendo, recibieron dichas explicaciones.Si bien Mandela adoptaba estrategias que de inmediato iniciaba y desarrollaba, siempre dedicaba tiempo a explicarle a sus bases lo que estaba ocurriendo y qu esperaba de estas actuaciones.No. 3: Lidere desde atrs, y deje que otros crean que estn al frente.Para Mandela, es sabio persuadir a las personas a realizar ciertas actuaciones, y hacerlos pensar o creer que han sido producto de sus propias ideas o sugerencias.No se trata de decirle a las personas lo que tienen que hacer, o entrar a debatir quin tiene la razn o si sus ideas son correctas o no lo son. A pesar de que esas personas le ataquen, o pretendan demostrar mayor fortaleza, no es sabio iniciar el debate. Mandela siempre escuchaba en silencio y cuando finalmente le tocaba intervenir en estas reuniones, se dedicaba lenta y metdicamente a resumir los puntos de vista de todos los que haban hablado, y luego desplegaba sus propios sentimientos dirigiendo sutilmente el resultado por la direccin que l persegua, sin imponerla.No. 4: Conozca a su enemigo - y aprenda acerca de su deporte favorito.Esta leccin resulta estratgica en dos sentidos: hablando el lenguaje de sus opositores, podemos entender sus fortalezas y debilidades y, en consecuencia, desarrollar la estrategia ms adecuada. Sus fuerzas y debilidades y formule tctica por consiguiente. Pero adicionalmente nos permite generar empata con nuestros enemigos.La facilidad de Mandela para conversar con los Afrikans e incluso con sus carceleros, era destacable. Al hablar con los Afrikans y defensores del apartheid, Mandela se presentaba como un conocedor de su historia. Incluso mejor sus conocimientos de Rugby, el deporte predilecto de los Afrikans, a fin de comparar estadsticas de los equipos y sus jugadores.Respecto a sus carceleros, Mandela, que era abogado, les ayudaba constantemente con sus problemas legales. A pesar de ser stos los ms crueles representantes del apartheid, Mandela se percat que era posible negociar an con los peores y ms rudos.No. 5: Mantenga cerca a sus amigos - y a sus enemigos an ms cerca.Mandela consideraba que atender amablemente a sus rivales era una manera de controlarlos pues, eran ms peligrosos por su cuenta que dentro de su crculo de influencias.Particularmente, Mandela reconoca que la manera de tratar con aquellas personas en las cuales no confiaba, era neutralizndolas con encanto (charm).No. 6: Las apariencias importan - y recuerde sonrerPara Mandela, a veces olvidamos la relacin histrica existente entre el liderazgo y la apariencia fsica. George Washington era probablemente el hombre ms alto y fuerte en todos los cuartos a los que entraba. Mandela entenda que al ser alto y de buena presencia, su apariencia poda ayudarlo a llevar adelante su causa.Para muchos no era un gran orador. De hecho, pasados los primeros minutos de sus discursos, muchas personas no entendan qu quera decir.Sin embargo, la gente entenda su iconografa. Algunos sostienen incluso que su sonrisa era el mensaje.Al salir de prisin, muchos se sorprendieron diciendo que era impresionante no verlo amargado. Sobraban las razones para que Nelson Mandela estuviera furioso y amargado. Pero l estaba consciente de que tena que proyectar exactamente la emocin opuesta. Siempre deca... olvidemos el pasado... aunque seguramente nunca lo hizo.No. 7: Nada es blanco o negroEl mensaje de Mandela era claro. La vida no es de una forma o de la otra. Las decisiones son complejas, y siempre existen factores que compiten. El problema de la mente humana es que buscamos siempre una explicacin sencilla a las circunstancias, lo cual no se corresponde con la realidad. Nada resulta tan claro y directo como parece.Como estatista, era poco comn observar que Mandela era leal a Muammar Gaddafi y a Fidel Castro. Ellos haban ayudado al Congreso Nacional Africano cuando los Estados Unidos an etiquetaban a Mandela como un terrorista. Y es que Mandela consideraba que los Americanos tienen la tendencia a ver las cosas en blanco y negro. Sin embargo, los problemas tienen muchas causas. An cuando Mandela estaba en clara oposicin al apartheid, lo cierto es que las causas del apartheid eran complejas pues, tenan importantes implicaciones histricas, sociolgicas y sicolgicas.Por eso los clculos de Mandela estaban orientados a preguntarse: Cul es el objetivo que persigo al final y cul es la forma ms prctica de llegar a l?No. 8 Renunciar es igualmente liderar. Estar al tanto del momento en que se debe renunciar a una idea, tarea o relacin fallida es, en muchos casos, una de las decisiones ms difciles que debe tomar un lder.Mandela consideraba que los lderes lideran tanto cuando deciden lo que no deben hacer, como cuando definen lo qu deben hacer.Wiliam Ury, uno de los fundadores del Harvard Negotiation Project - organizacin acadmica dedicada al desarrollo de teoras y aplicaciones prcticas en resolucin de conflictos, recomienda al respecto: "Negociar es como crear puentes entre las personas y las organizaciones. Antes no se saba por qu algunos puentes se caan y otros se preservaban a travs del tiempo. Hoy existe la ingeniera estructural, una serie de principios que permiten construir puentes slidos. En el caso de la negociacin sucede lo mismo: hoy es posible mapear el proceso de negociacin y seguir principios elementales que llevan ese proceso a buen puerto"."Las principales barreras para negociar estn en nosotros, no en los otros. No hay posibilidad de influenciar a terceros, si no somos capaces de ejercer alguna influencia sobre nosotros mismos".El mismo William Ury, coautor del modelo Harvard, hace poco reconoci que este modelo debe actualizarse. Ury (2000) manifiesta: El problema que encaramos excede las transacciones individuales y el escollo de tratar con personas difciles. El desafo que enfrentamos en la actualidad es cambiar la cultura de conflicto en s,... Y ms tarde manifiesta su giro aadiendo: Nuestro desafo est lejos de consistir en la eliminacin de las diferencias: se trata de crear un mundo seguro para las diferencias.2ATRAPADOS EN UN CONFLICTO INFERNAL. MAPA DE POSICIONES18

ATRAPADOS EN UN CONFLICTO INFERNAL.19En este modulo vamos a utilizar el modelo de conflict mentoring desarrollado por Luis Casado Y Tino Prat, como un mapa para ilustrar el camino que recorremos en la escalada del conflicto. Paso a paso vamos a comprender como vamos movindonos de una fase muy fraternal a situaciones destructivas. Este mapa puede servirnos como un escner para visualizar la estructura subyacente de nuestras relaciones. Un camino que bien podemos llamar Un recorrido del cielo al infiernoLOS EJES DEL MODELOEl eje horizontal describe la naturaleza de la relacin y se fundamenta en las motivaciones ms bsicas del ser humano: Buscar el placer y huir de aquellas situaciones que nos producen displacer. En trminos freudianos los impulsos vitales de la mente humana se mueven entre el eros y Tnatos. Eros (por el dios del amor griego), es el impulso de amar, el deseo por el otro. Por su parte, Thanatos (la muerte) es ese impulso que nos lleva inevitablemente a la muerte y que hace que el dolor y el sufrimiento sean el martirio de todo ser humano. Nuestras relaciones se mueven en este eje con muchos matices de expresin.

El algunas ocasiones nos sentimos expansivos, abiertos e integrando naturalmente al otro. En otras nos manifestamos depresivos, cerrados en nuestro mundo interior o en nuestros dilogos internos.Al eje vertical le llamamos Eje Cognitivo. Los contenidos cognitivos se elaboran de manera personal y subjetiva en base a las propias habilidades y aprendizajes -experiencias, cultura, historia familiar, etc. que actan como filtros para interpretar la realidad de manera nica y personal. As pues, hay tantas realidades como personas que la interpretan; tantos puntos de vista como actores en la relacin.20Las diferencias de opinin sern inevitables y, en consecuencia, la discrepancia es algo inherente a toda relacin humana. Entendemos por discrepar a la actitud de disentir en opiniones, creencias y valoresEn nuestro anlisis partimos de la base de que el acuerdo total y absoluto es imposible y, por ms que mis opiniones se parezcan a las de mi grupo, sin duda hay matices que nos van a diferenciar y pueden facilitar que entremos en DISCREPANCIA.

Es por este motivo que utilizamos la palabra CONSENSO; porque es un concepto que nace de la necesidad que tienen los grupos de llegar a acuerdos de mnimos que les permita avanzar y desbloquear situaciones en las que las diferencias son demasiado importantes.CONSENSO quiere significar pues, que dado que nunca nos podremos poner de acuerdo en todo, s que decidimos mantener puntos de vista cercanos en algunos aspectos, a fin de conseguir un cierto entendimiento, que nunca ser absoluto sino superficial. En consecuencia, la estabilidad conseguida con el CONSENSO ser artificial, temporal y a corto plazo, porque encubre diferencias y aspectos que no se van a tratar, bien sea porque la relacin no es suficientemente profunda, bien sea porque se van a ocultar a fin de que la relacin no se rompa.Actualmente vivimos en una cultura del CONSENSO que tiende a ocultar lo que no es polticamente correcto, lo cual deriva en conflictos larvados que a medio plazo acabarn por explotar. La primera conclusin, ser que mantenerse en CONSENSO a medio plazo generar dificultades y, por lo tanto, hay que promover la libre manifestacin de la DISCREPANCIA para llegar a acuerdos en profundidad, sin que por ello las relaciones se vean perjudicadas. Pero eso es algo a lo que no estamos habituados en nuestra cultura dominada por el fundamentalismo del pensamiento nico.Lo que entendemos por DISCREPANCIA, es la manifestacin de las diferencias, que slo ser constructiva si la confrontacin se efecta con una buena gestin emocional, porque de lo contrario, la emocionalidad suele desbordarse y generar conflictos perjudiciales.Segn la manifestacin cognitiva que acabamos de analizar, sucede desde la interpretacin subjetiva de que existe el riesgo de que puedo perder algo, automticamente nos hallamos en zona de conflicto: en el Mapa corresponder a las zonas dominadas por la variable emocional MIEDO, donde reina la inseguridad y la incertidumbre.El MIEDO es una reaccin subjetiva que pretende protegernos del riesgo de prdida y de sentir dolor, por lo que nos lleva al ataque o a la huida, pero en cualquier caso no a la apertura sino a la agresin o al enroque. La virulencia del conflicto ser mayor o menor segn sea el grado de la rabia,que ser el impulsor que nos llevar desde la zona CONSENSO a la zona DISCREPANCIA. Efectivamente, en la zona CONSENSO, la rabia no es lo suficientemente fuerte, y nos mantendremos en conductas de huida. En cambio, si la rabia es potente, saltaremos a la zona de DISCREPANCIA donde el ataque ser ms o menos evidente segn sea el coraje y la desinhibicin en la manifestacin de la rabia.El conflicto est siempre vinculado a la emocionalidad MIEDO y slo sucede en los Cuadrante 2o y 3o. Al 3er Cuadrante le llamamos CONFLICTO, porque es en l donde el Conflicto se manifiesta cuando la rabia se est expresando. Al 2o Cuadrante le llamamos INESTABILIDAD, porque ah el Conflicto est latente, no se manifiesta pero se va acumulando en forma de resentimiento, inseguridad y temor y puede explotar en cualquier momento.La alternativa que corresponde a una relacin bien educada emocionalmente, ser aquella en la que en lugar de dominar el MIEDO, la desconfianza y la inseguridad, domina la confianza, el AMOR y la alegra.Esta es una afirmacin evidente, pero es que en definitiva las relaciones humanas no son tan complejas si queremos entenderlas positivamenteEl problema fundamental radica en ser lo suficientemente valientes como para sincerarnos con nosotros mismos y estar dispuestos a reconocer cul es el grado de AMOR que estoy poniendo en la relacin, independientemente de que sea profesional o personal.Si estoy abierto a dar y recibir AMOR suficiente, el conflicto es imposible. Si el MIEDO es superior al grado de AMOR que siento, que recibo, o que estoy dispuesto a dar, el conflicto est servido indefectiblemente. Por lo tanto, el secreto para que una relacin sea positiva o no, para que haya conflicto o no, est en la libertad para reconocer y utilizar nuestra habilidad para gestionar y manifestar correctamente nuestra capacidad de AMAR. Venimos del AMOR y ese es nuestro destino en crecimiento. Apartarnos de l es nuestro fracaso.El principal error es dejarnos dominar por nuestros MIEDOS (que en muchas ocasiones son irracionales) y nuestra ira, y no saber AMAR con la suficiente fuerza como para erradicar definitivamente todo riesgo de conflicto. Slo la prdida nos llega del conflicto. Slo el beneficio nace del AMOR, la creatividad, la construccin, la sinergia. El problema radica en que est mal visto mencionar la palabra AMOR si no es en una iglesia o en algunos momentos de mxima intimidad en pareja. Debemos romper ese tab y recuperar el valor que esta palabra encierra en la existencia humana.Fijmonos ahora cmo el Eje Horizontal, que refleja si nos hallamos en zona de MIEDO o de AMOR, es el que determinar si hay Armona o Conflicto. Con AMOR, habr Armona Constructiva, que es la que corresponde al 4o Cuadrante. Este es el Cuadrante ideal, en el que debemos situarnos si queremos generar relaciones constructivas, por eso le llamamos Cuadrante INNOVACIN. En l es dnde somos capaces de gestionar positivamente nuestra emocionalidad aun estando en manifiesta DISCREPANCIA; para ello slo necesitamos saber amar y tener habilidades para saber gestionar la discrepancia. Sin embargo, habitualmente no tenemos destreza (ni nos han enseado, ni estamos entrenados) para confrontar y abordar la libre y serena manifestacin de nuestras diferencias con armona, sino que ms bien tenemos tendencia a sentirnos mal cuando manifestamos nuestros desacuerdos, por miedo al rechazo o a la violencia.23

Las emociones bsicas que hemos aprendido a sentir cuando manifestamos o nos manifiestan desacuerdo, son el MIEDO y la rabia. Ambos son excluyentes del AMOR. Slo en AMOR y abiertos a la DISCREPANCIA hay apertura al aprendizaje, actitud humilde ante la diferencia, predisposicin abierta a la escucha. Y slo al valorar la diferencia vamos a ser capaces de aprender de los que no piensan como yo, porque ellos estn viendo aspectos de la misma realidad que yo no veo, saben cosas que yo no s y, por lo tanto, colaborando entre todos podremos acceder a una realidad ms real, ms completa.Se trata de integrar las diferencias entre las personas, no de eliminarlas, de enriquecernos con la diferencias, no de erradicarlas para empobrecernos. Hay que promover y fortalecer el desacuerdo en tolerancia para aprender entre todos y generar sinergias creativas, porque en CONSENSO no hay crecimiento, sino agotamiento o conflicto a medio plazo.Si sentimos AMOR por el proyecto, por la relacin, por la Organizacin, pero no nos atrevemos a plantear nuestras discrepancias, o sencillamente no somos conscientes de que existan, entonces nos hallamos en el 1er Cuadrante, que llamamos ESTABILIDAD. En este Cuadrante se vive una Armona Inocente, porque en l no somos consientes de las diferencias y por lo tanto es una Armona muy primaria. Este primer Cuadrante corresponde a las relaciones incipientes, en el que el CONSENSO es fruto de la falta de conocimiento mutuo o de la incapacidad de pensamiento crtico para leer la realidad. Actuar devotamente, condicionado por una creencia ciega, nos coloca inexorablemente en este cuadrante, en la zona de fantasa.24

EL CAMINO DEL CIELO AL INFIERNO.25UNA HISTORIA QUE RELATA LA EXPERIENCIA DE MUCHAS EMPRESAS FAMILIARES.NACIMIENTO DE LA EMPRESA. Juan, Paco Y Luis, se asocian en una empresa de responsabilidad limitada para desarrollar una cadena de almacenes de venta de vestidos para hombre. Juan, es un empresario de larga trayectoria en la venta y confeccin de vestidos masculinos. Paco, siempre ha trabajado al lado de Juan como ejecutivo de ventas. Luis posee una experiencia de ms de 20 aos en empresas nacionales y multinacionales en el tema de cadena de almacenes detallistas.EL MAPA DE POSICIONES.Vamos a recorrer todas las fases del conflicto ilustrados en el mapa de posiciones. Como se puede ver en el siguiente Cuadro, dentro de cada Cuadrante, podemos encontrar tres posibles posiciones, que definen el Mapa de Posiciones.

LA ETAPA DE NEGACION.26Juan, Paco y Luis estn enamorados del proyecto, niegan cualquier posible discrepancia: si en los ms de 20 aos que hace que se conocen jams se han peleado, por qu habran de hacerlo ahora que tienen un proyecto maravilloso en comn?. Hacen una escritura proforma de la sociedad sin prever un proceso de solucin de conflictos. Ni siquiera se detienen a hacer un plan de negocios. Todos tienen tanta experiencia que consideran burocrtico el hacerlo. Sin embargo, en esa posicin duran poco, porque las cosas empiezan a funcionar maravillosamente bien y todo parece un sueo. Paco, por ser el que ms tiempo libre tiene, es encargado de la gerencia del negocio.ETAPA DE FANTASIA.Todo va bien. Se abre el primer almacn en la ciudad capital con un buen xito en ventas. El entusiasmo es tal que los tres socios deciden abrir dos almacenes mas para lograr economas de escala en la produccin y un volumen que permita posicionar el negocio como vestidos de buena calidad a bajo precio. Reinan los sueos e ilusiones de hacer una gran cadena de almacenes, razn por la cual se posicionan rpidamente en FANTASA, donde los xitos y la alegra dominan completamente la relacin. Sin embargo, esta es una posicin muy frgil e irreal, porque tanto entusiasmo disminuye el realismo y oculta las diferencias que ms tarde o ms pronto acabarn por aflorar. En esta posicin de mximo AMOR, tambin el CONSENSO es mximo, porque no se plantean diferencias. Cada cual se cuida de dar opiniones que puedan molestar al otro. Todos es si...eso est bien. El negocio, ya con tres almacenes y un volumen importante de ventas segua gestionndose informalmente. Al golpe de la intuicin se escogan los diseos y se daban las rdenes de produccin.ETAPA DE ACOMODACION.Las cosas no van mal, pero Luis se va alejando de AMOR y sale de FANTASIA para entrar poco a poco en ACOMODACIN, donde todava hay mucho CONSENSO, pero ya no tanto, porque se empieza a dar cuenta de que Paco, que sigue en FANTASA, es muy impulsivo para decidir sobre los diseos y para realizar los pedidos de vestidos por almacn.

Luis considera que se debe crear un comit de direccin entre los tres socios con un miembro externo para realizar la planeacin del negocio y tomar las decisiones claves con el fin de minimizar los riesgos de iliquidez. En ACOMODACION, las cosas se arreglan fcilmente porque aunque existen desacuerdos todava el amor por el proyecto es ingenuo y muy fuerte. Las relaciones siguen siendo ms de amistad que profesionales.27

Existe an un fuerte consenso, Recordemos que este consenso es un acuerdo de mnimos, por lo tanto la estabilidad es solo aparente. Hasta hemos realizado el recorrido del cuadrante del consenso.ETAPA DE DIPLOMACIA. Un ao despus de iniciado el negocio, Luis comienza a sentirse muy molesto por la informalidad de Paco y por no ser consultado en las decisiones claves del negocio. Juan apoya la manera de gestionar de Paco. La relacin pasa del amor al miedo, por la preocupacin de Luis sobre la falta de planeacin. Mas sin embargo, Luis no manifiesta expresamente su molestia por temor a romper la relacin, en momentos en que el negocio marchaba muy bien. Luis entre en DIPLOMACIA, y muy sutilmente insiste con Juan en crear una junta directiva mensual para evaluar sistemticamente el negocio. A Luis no le gustan los conflictos y prefiere callar sus preocupaciones.

ETAPA DE EVITACION. Dada la improvisacin de Paco en el manejo de los inventarios el capital de trabajo se agoto rpidamente. Al igual que el cupo de crditos en los bancos. Paco le solicita a Luis un prstamo urgente por un mes para pagar una factura al principal proveedor de vestidos, pues de lo contrario no le despachara un vestido ms. Luis acepta hacer el prstamo en esas condiciones. Mas sin embargo no le dice nada respecto a la imperiosa necesidad de planear mejor los pedidos en funcin de las ventas. Al contrario, se deja convencer de los grandes proyectos de crecimiento que Paco desde su fantasa les planteaba a los otros dos socios.ETAPA DE PACTO DE SILENCIO. Pasa un mes y las ventas no corresponden a la cifra esperada por Paco para poder reintegrarle a Luis el dinero prestado. No dice nada al respecto y prefiere entrar en la POSICION DE PACTO DE SILENCIO porque teme que sus socios le pierdan la confianza. En esta situacin, comienza a necesitar ms dinero para cubrir sobregiros y pagar proveedores. Acude a los agiotistas y hace crditos con tasas de inters muy elevadas hasta del 5% mensual. Sigue sin comentar la situacin a los socios..As, termina el recorrido por el cuadrante de INESTABILIDAD.28

EL INICIO DEL CONFLICTO DESTRUCTIVO: SALTO AL INFIERNO.ETAPA DE OCULTACION. Luis decide actuar, y de esta forma da el salto al cuadrante del conflicto en la etapa de ocultacin, es decir desde la sombra comienza a neutralizar las decisiones de Paco. Presiona a Juan a que lo apoye para asumir la direccin financiera del negocio. Juan, quien ha estado al margen del conflicto, decide respaldar a Luis en esta funcin.Luis, inicia una tctica de guerra de guerrillas para frenar las decisiones de Paco, le cancela pedidos, congela la contratacin de personal y pone freno a los gastos de representacin de Paco. Por falta de coraje, es la manera que tiene de sacar la rabia, actuando temerosamente desde la sombra. Pero eso va a deteriorar mucho la relacin y el conflicto ya est servido.ETAPA DE ENFRENTAMIENTO DIRECTO. Las cosas se van complicando hasta que un buen da, uno de los agiotistas que le prestaban plata a Paco, llama a Luis para amenazarlo de muerte si no paga inmediatamente el prstamo que se haba comprometido a pagar desde hace 3 meses.Esta fue la gota que rebaso la copa. La ira reprimida se desborda y Paco explota de rabia, se dirige a la oficina de Paco, da un puo en la mesa y le acusa de malgastador, de ser irresponsable, cretino e infantil. Le dice que todo lo hace impulsivamente sin pensar, cuando en realidad es un pobre desgraciado que nunca sabr ganar dinero y que a l le est arruinando su economa y su salud.ETAPA DE DESTRUCCION. Paco tiene un temperamento mucho ms explosivo que Luis, caracterizado por ocupar las posiciones ms extremas. El hecho de que Luis se haya mantenido en silencio durante tanto tiempo, ha ido acumulando mucho resentimiento en l y por eso ha entrado en el despacho de Paco como un tigre, cometiendo el error de atacarle personalmente, lo cual ha llevado a Paco a saltar directamente a DESTRUCCIN, donde nada importa, slo ganar y aniquilar alcontrario. Una vez alcanzada esta posicin, es muy difcil recuperar la relacin, especialmente si lo que est en juego es el orgullo y el ego29

personal. Ya solo resta probar quien gana la pelea. Entran los abogados en accin, demanda va, demanda viene y colorn colorado este negocio se ha quebrado.En este cuadrante el demonio anda suelto a su gusto, y es donde el ser humano manifiesta la cara primitiva y brbara, trucos, mentiras y muchas picardas, movidas por la astucia y el deseo de venganza.COMO NEGOCIAR CON ESTE DEMONIO? COMO SALIR DEL CUADRANTE DEL CONFLICTO Y DAR EL SALTO AL CUADRANTE DE INNOVACION?Esta historia tiene un final feliz, gracias a la profunda amistad e integridad de los tres socios del negocio. Situacin no muy comn.ETAPA DE NEGOCIACION. Las primeras demandas, prendieron las alarmas a los tres socios debido a la capacidad mediadora, serenidad e30

integridad del abogado de Luis. Hablo por separado con cada socio y los sensibilizo sobre la importancia de 20 aos de amistad para que terminaran como enemigos acrrimos. En una de estas reuniones, el ms noble de ellos, Luis, pide disculpas a Paco por las ofensas personales, e manifiesta su amistad incondicional e invita a reconstruir el negocio. Dada su

experiencia como exitoso ejecutivo en empresas en que haba trabajado, presenta un plan novedoso plan de negocio y las estrategias para llevarlo a cabo. Con esta actitud de Paco, salta de la relacin de miedo a un escenario del perdn y construye las posibilidades de NEGOCIACION.ETAPA AMOR-ODIO. En esta posicin se producen emociones encontradas. Paco tambin manifiesta su incondicional amistad por su amigo Luis, porque siempre le ha admirado profundamente, aunque al mismo tiempo le odia por haberle ofendido en su SER.La solucin lleg en una de esas reuniones, en la reunin que todos estuvieron de acuerdo en UN PROTOCOLO DE NEGOCIO. En esa reunin cada uno manifest su diferente punto de vista y se gener tranquilamente una sinergia colaborativa. Los nuevos acuerdos que all se tomaron permitieron empezar nuevamente el negocio con mayor rigor y control detallado de gestin.Al cabo de un ao, la nueva dinmica de la relacin que haban aprendido, les llev a mantener una reunin cada semana para hablar tanto de la marcha de la empresa como de su propia relacin. Estaban situados en la posicin de CONSTRUCCIN.31

Esta historia tiene un final feliz aunque, obviamente, no siempre es as. En nuestra experiencia el final feliz en las organizaciones tiene mucho que ver con el momento en el que se afronta el conflicto.En demasiadas ocasiones es demasiado tarde. Por ello este mapa que acabamos de ilustrar no pretende ser slo un mtodo para afrontar conflictos, sino un modelo de comprensin de las relaciones humanas desde la perspectiva del conflicto y poniendo el nfasis en la labor preventiva a partir del desarrollo de la cultura y los comportamientos que caracterizan el cuadrante de Innovacin. Este es el verdadero reto para la eficacia de las organizaciones y el bienestar de las personas.32

3 EL COSTO DEL ENGAO33

CREE EL DEMONIO EN LA REPUTACION?EL COSTO DEL ENGAO.Normalmente no pensamos en la importancia de la reputacin en la efectividad de una negociacin. Tampoco comprendemos o nos percatamos de la frecuencia con que el engao aparece como tctica de negociacin.En un captulo titulado Deception in Negotiations (Engao en las negociaciones), Maurice Schweitzer profesor de Gestin de las operaciones y de la informacin, mantiene que el engao est ampliamente extendido en las negociaciones.El engao es algo que ocurre constantemente dice Scweitzer. En estudios sobre negociaciones, los investigadores han encontrado que, dependiendo de cmo se cuantifique, el engao est presente el 30-100% del tiempo. Por ejemplo, en un estudio reciente encontr que el engao ocurra un 58% de las veces.Intuitivamente, y valorando la experiencia en pases latinoamericanos en general, y Colombia en particular, esta estadstica es considerablemente superior. En Colombia, dice la sabidura popular, tenemos dos nuevos mandamientos de convivencia que evocan la facilidad de cosechar el fruto ajeno, lo enuncian breve y claramente: el decimoprimero no dars papaya , y el decimosegundo no dejars pasar papaya.Esta visin oportunista, propia del lagarto y el sapo y que se difunde con rapidez entre todos los estamentos de la sociedad, se afinca en la concepcin de lo pblico como campo de juego donde el vivo vive del bobo y el bobo del ms pendejo.En este juego que bien podramos denominar el juego del almendrn impera la regla del todo o nada. Aqu no hay lugar para nada distinto a la inmediatez porque se juega en un esquema de suma cero segn el cual todo beneficio necesariamente se obtiene a costa de una prdida para34

alguien. La tentacin de echar mano al engao en este contexto es casi irresistible, ya que de partida se juega con la premisa que los problemas no son para resolverlos sino para endosarlos a alguien ms...La permanencia y difusin desde entonces de la lgica del juego del almendrn como principio organizador de nuestra vida social, no puede justificarse por sus resultados. Porque como lo seala triste y certeramente Jos Luis Villaveces, nadie puede desconocer que como colectivo los colombianos no somos una nacin de ganadores sino de vivos perdedores: la ausencia de una visin positiva de futuro con la cual los colombianos nos podamos identificar como colectividad, ms all de los triunfos espurios de nuestra seleccin de ftbol, as lo confirma. El Dr Alberto Lleras sola decir que el problema de los colombianos es que no tenemos una visin de pas que nos cohesione. En sentido parecido, otro gran hombre pblico, El Dr lvaro Gomes Hurtado insista en la necesidad de lograr un acuerdo sobre lo fundamental para tener una visin de estado.Es probable que la lgica del almendrn se derive de nuestra incapacidad de responder la famosa y crptica pregunta del maestro Echanda, sin duda nuestra personalidad poltica ms atpica de este siglo, acerca del ejercicio del poder entre nosotros : El poder para qu ? La toma a caonazos del Palacio de Justicia en la Plaza de Bolvar de Bogot 145 aos despus de la muerte de Santander, es muestra de cun boba sigue siendo nuestra vida republicana, carente an de fines y convicciones sociales legtimos que justifiquen el proyecto de nacin-estado independiente llamado Colombia.Mentir, tal y como lo explica Schweitzer, pueda ser necesario para establecer cierta sociabilidad y comunicacin civilizada, como cuando por ejemplo le dices a tu suegra que te encanta el jersey multicolor de alpaca que te regal para tu cumpleaos. Sin embargo, en los negocios el engao puede plantear verdaderos problemas ya que, al mentir, una de las partes puede conseguir enormes ventajas.El captulo narra cmo en 1994, durante unas negociaciones sobre los nuevos contratos laborales, Trexton le dijo al sindicato United Auto Workers (UAW) que no tena ninguna intencin de subcontratar a personas no afiliadas al sindicato. Una vez firmado el acuerdo, Textron anunci que s subcontratara a trabajadores no afiliados, hacindose evidente que Textron haba estado gestando ese plan desde el comienzo. UAW llev a juicio a la35

empresa por haber negociado con mala fe. Sin embargo, los tribunales fallaron a favor de la compaa alegando que si el sindicato consideraba importante el tema de las subcontrataciones, debera haberlo hecho incluir por escrito en el acuerdo laboral.Por qu miente la gente y cmo se incorporan estas mentiras a los procesos de toma de decisiones?Algunas de las respuestas pueden tratarse mediante un anlisis coste- beneficio: a medida que los beneficios de mentir aumentan y los costes disminuyen, es ms probable que los negociadores mientan.Sin embargo, tal y como Schweitzer apunta, el anlisis coste-beneficio es slo una parte del problema. Para empezar, estimar los costes puede ser complicado. Un negociador debe calcular qu probabilidades existen de que se descubra la mentira. Si en el pasado ha tenido xito mintiendo, puede sobreestimar su habilidad para mentir de nuevo y salirse con la suya una vez ms. Adems, un negociador debe estimar qu costes tiene para su reputacin y las consecuencias legales en caso de que se detecte el engao. Si ha tenido que negociar reiteradamente con las mismas personas puede que el coste de mentir sea muy alto.Que el engao sea unaprctica habitual en lasnegociaciones quiz sea yasuficientemente malo por smismo. Lo que puede serincluso peor es que poca gentesea capaz de detectarlo de unamanera consistente. El engaoes difcil de detectar diceSchweitzer, y todos nosotrospor naturaleza somos malosdetectores de mentiras. Adems, sobreestimamos nuestra habilidad para descubrir el engao. Esto es cierto tanto con gente desconocida como con la que conocemos bastante bien.Si el engao ocurre con tanta frecuencia en las negociaciones, cmo puede un negociador protegerse frente a l?36

Schweitzer sugiere que la gente debera estar alerta para identificar las seales del engao, prestar atencin a ciertas pistas que pueden ayudarles a identificar las mentiras de sus adversarios.Entre stas tenemos ciertas frases hechas como permteme ser honesto contigo; algunas seales verbales como la utilizacin de negaciones, frases muy generales, informacin irrelevante; o bien el mostrar cierto tartamudeo. Otras pistas incluyen el mostrar duda al conversar, la disminucin de la velocidad al hablar, as como una menor gesticulacin, menor movimiento de la cabeza, mayor sudoracin y sonrisas falsas, que son sonrisas que no estn acompaadas de movimiento alguno alrededor de los ojos y la frente. El ojo en posicin de visin construida, segn las tcnicas de PNL.Para Schweitzer, durante los procesos de negociacin el engao puede ser minimizado si los negociadores establecen una base de confianza, evitan el exceso de confianza, hacen preguntas directas, escuchan con atencin, prestan atencin a las pistas, toman notas de todo y plasman los acuerdos por escrito. Deberamos estar en guardia contra el engao dice. Las soluciones legales no son sustitutos perfectos de nuestra propia vigilancia.La mayora de los ejecutivos valoran su reputacin. Sin embargo, pocos entienden que tanto la buena como la mala reputacinpueden afectar sus negociaciones actuales y futuras, seala RachelCroson coautora -junto con Steven Glick-, de un captulo titulado Reputations in Negotiation (La reputacin en la negociacin). Este captulo contempla uno de los primeros estudios acadmicos sobre la influencia de la reputacin en las negociaciones.Croson encontr que las tcticas de confrontacin solan ser utilizadas con negociadores duros por motivos defensivos (para mantenerse firmes ante un oponente complicado) y con los fciles por razones ofensivas (ser agresivo desde un principio puede a menudo proporcionar rpidos beneficios).Es ms, el estudio encontr que la gente tiende a emplear enfoques ms cooperativos con negociadores de trmino medio, que no sean niexcesivamente duros ni blandengues. El motivo? Con un negociador agradable y razonable, comenzar con grandes exigencias puede arruinar todo el ambiente de la negociacin.Croson cree que la principal contribucin de la investigacin es el hacer que los negociadores tengan en cuenta cual es su reputacin cuando estn metidos en una negociacin. Es vital que sean capaces de administrar su reputacin, porque cmo les vean los dems puede tener una influencia muy significativa en los resultados de la negociacin.A menudo, los negociadores no piensan en cmo les van a percibir los dems, y en particular no tienen en cuenta lasconsecuencias de sus acciones en el largo plazo afirma Croson. Tienes que ser consciente de cual ser tu reputacin en el largo plazo. Hagas lo que hagas tanto si quieres tener fama de duro negociador como si quieres situarte en un trmino medio, hazlo teniendo siempre en cuenta las consecuencias en el largo plazo de tus acciones; no escojas determinada tcticas de negociacin simplemente para lograr ventajas a corto plazo.Ya puestos en el terreno colombiano, la tesis dominante del todo vale o el fin justifica los medios ha logrado xitos y gran popularidad interna pero en el exterior somos percibidos como un pas poco confiable en la medida en que no respeta el ordenamiento legal en trminos del derecho internacional y de los derechos humanos. Cabria, entonces preguntarnos: Ha valido la pena arriesgar el prestigio de las instituciones colombianas a cambio de golpes pasajeros, que se logran pasando los lmites del Estado de Derecho o el Derecho Internacional Humanitario?. Nuestros negociadores internacionales cuando han intentado acuerdos econmicos o comerciales con Estados Unidos, Canad, Suiza o la Unin Europea, para citar solo unos casos, han sentido el peso de la reputacin ganada con estas acciones.38

4 TACTICAS DEL DEMONIO39

TACTICAS DEL DEMONIO EN UNANEGOCIACION.Existen muchos trucos con distintas denominaciones para presionar una ventaja y lograr el mximo beneficio en las negociaciones. En este documento vamos a examinar los ms comunes en Amrica Latina en general y en Colombia en particular. Vamos a clasificar esta gran variedad de trucos en funcin del elemento de la negociacin que se quiera afectar. La esencia de estas tcticas es modelar la percepcin de la contraparte hacia adonde nosotros deseamos transar. Al examinar este tema en mis clases de negociacin con los alumnos de la maestra en administracin se crea un ambiente de preocupacin y alta ansiedad en cuanto se concibe a la negociacin como un juego limpio de caballeros. No hay duda que as debera ser pero quien desprecie conocer a fondo estas tcticas puede pagar un alto precio en su vida y en su carrera profesional.40

TACTICAS PARA AFECTAR LA ESTRUCTURA DEL PROCESO DE LA NEGOCIACION.41Se entiende por proceso la forma como se va desenvolviendo o desarrollando la agenda de negociacin en camino a un acuerdo.1. ANCLAJE. Consiste en influir en la mente de la contraparte para posicionar una idea o creencia respecto a un precio o punto de nuestro inters. Nuestra mente funciona permanentemente con base en asociaciones. Por ejemplo, si asisto a una fiesta en la casa de un amigo y esa fiesta resulto extraordinaria, cada vez que visite la casa o una parecida, en mi mente se disparan sensaciones agradables. Esta experiencia se conoce con el nombre de ANCLAJE. Quiere decir que el objeto llamada casa quedo anclada en mi mente con sensaciones de alegra y euforia.En negociacin colectiva el anclaje es usado como un buen truco para reducir las expectativas de los trabajadores. Opera as:la direccin por distintos medios comienza a ambientar que la situacin del pas est muy complicada y que el desempleo es cada vez mayor y la informalidad peor. Por esta razn las empresas estn reduciendo la nomina de personal para poder supervivir. Frente a esto quedan dos opciones. O se reduce el costo de salarios o se despide personal y la reduccin implica congelar los aumentos.Esta informacin debidamente ambientada, dos meses antes de la negociacin del convenio colectivo, por los pasillos y fbricas de la empresa llega a odos de los trabajadores y lderes sindicales, quienes inconscientemente comienzan a reducir sus expectativas por un temor que se incorpora a su mete: miedo al despido. De esta manera el incremento salarial ser mnimo, por debajo de la inflacin para salvar a la empresa.Al igual, puedo anclar criterios constructivos que sirvan de referente para neutralizar posibles conflictos. Examinemos esta historia:

El Dr Germn Pombo Es nombrado presidente de una importante empresa financiera multinacional. A los dos meses de asumir su cargo se dio cuenta de la gran cantidad de pequeos y sucios juegos polticos que operaban en la subyacencia de la organizacin que eran liderados por uno de sus vicepresidentes. Una mujer proveniente del sector pblico y que aspiraba al puesto de Presidente.El combustible de estos juegos eran los rumores de descalificacin de las personas que la vicepresidente sealaba como sus objetivos a destruir, para minar el prestigio del Dr Pombo.El Dr Pombo, lder perspicaz, rpidamente descubri el juego. Podra haber confrontado a la vicepresidente en cuestin, pero bien saba lo difcil que era probar este tipo de comportamientos. El Dr Pombo, MBA de la Universidad Sergio arboleda, se acord de sus clases de negociacin y decidi aplicar una de las tcnicas estudiadas: ANCLAJES.Elaboro y desplego el principio de restitucin como un atributo del carcter y de la integridad de todos los colaboradores de la institucin que presidia. Consista en abstenerse de hablar mal de una persona no presente y si lo haca, deba en la prxima reunin, decirle cara- cara lo que previamente haba expresado. Introdujo, como valor cultural el principio de los tres filtros atribuido a Scrates. Es decir, si vas a hablar de alguien aplique los tres filtros:A. Primer filtro... Filtro de la verdad. Es verdad? Lo que me va a decir es verdad? B. Segundo filtro...Filtro de la bondad. Lo que me va a decir contribuye al desarrollo de ese ser humano? C. Tercer Filtro...Filtro de la utilidad. Lo que va a contar es til para m. Hacemos mejores seres humanos? Contribuye al desarrollo de la empresa y del pas?Si el rumor o llamado chisme no cumple con esos filtros, el criterio desplegado era terminante. Abstngase de intoxicar la organizacin. Pocos meses, este criterio haba anclado como norma de comportamiento en la institucin.2. DEMANDAS EXCESIVAS. Esta tctica se usa cuando deliberadamente formulamos una demanda excesiva de nuestras peticiones. Caso tpico de42

las negociaciones colectivas en donde el pliego petitorio se compone de 30 puntos, de los cuales 15 son para quemar en la negociacin para conseguir los puntos sustanciales.Como neutralizar esta tctica? Con una sencilla pregunta. Hay algo que desconozca que justifique esas demandas?3. LIMITES. Se emplean para reducir y fijar el marco de la negociacin. Hay varios tipos de lmites:3.1 LIMITE DE AUTORIDAD. Solo lo puede aprobar el gerente general y esta fuera del pas. Regresa en un mes.3.2 LIMITES FINANCIEROS. El presupuesto solo me da un margen de maniobra de 1000 pesos por unidad.3.3 LIMITES TECNOLOGICOS. No podemos. Nuestra planta est al tope de produccin.3.4 LIMITES LEGALES. Nuestros abogados afirman que su peticin viola el espritu del contrato.3.5 LIMITES DE POLITICAS CORPORATIVAS. Nos gustara mucho darle gusto pero las polticas corporativas lo impiden.Estas tcticas se superan cuando comprendemos que los lmites no son tallados en piedra sino que tambin son negociables.4. MINICONCESIONES. La tcnica del salame. Si se sienta frente al TV con queso, pan y salame a ver el partido de futbol, cada momento y sin darse cuenta va tajando pequeas porciones y se las comer repetidamente. Al segundo tiempo, tendr que ir a la cocina a renovar su porcin y a seguir con este patrn de comportamiento. Su tuviera que comerse todo el salchichn de salame de una sola vez se quedara sin respiracin y dira que nos es capaz. Tengamos cuidado de que no nos almuercen como un salame cortado en finos y numerosos trozos. Palabras seductoras y muy amables como...un pequeito esfuerzo adicional. La apita pueden ser indicios de esta tctica. As por ejemplo, la contraparte regatea el precio, luego avanzada la agenda pide incluir el seguro y para cerrar la negociacin pide tambin doble empaque y que la entrega se haga puerta a puerta.43

Salami toma su nombre de Mtyas Rkosi, que fuera Secretario General del Partido Comunista Hngaro y que describe as la tctica: Cuando quieres coger un salami que tus oponentes defienden con empeo, no debes agarrarlo. Tienes que empezar cortando una rodaja muy fina. El dueo del salami no se dar cuenta, o no le importar mucho. Al da siguiente cortars otra rodaja, y despus otra. As, poco a poco, el salami ser tuyo".El negociador evita que se pueda rechazar la negociacin de un paquete de peticiones importante en conjunto posponindose algunas para otro momento. Si la otra parte no sabe que se van a presentar otras demandas a continuacin, puede que en la primera de ellas ceda hasta un punto impensable si hubiera sabido lo que vena despus. Al no ser consciente de su actitud no puede pedir concesiones a cambio.5. COMPROMISOS EN FIRME. Unrepresentante sindical anuncia pblicamente a su base que si no consigue un incremento salarial del 10% renunciara a la direccin del sindicato. Con esto pretende llamar la atencin y motivar la movilizacin de todo el sindicato as como anclar a la gerencia en un nivel que esta ms all del doble de lo esperado. Este truco es muy usual pero al mismo tiempo peligroso porque si el compromiso publicitado es inaceptable puede llevar a un rompimiento de las negociaciones.Como salvarle la cara a un negociador que ha lanzado este truco en cuanto que para la gerencia es muy importante negociar y evitar a toda costa un bloqueo de la negociacin?Solo queda una posibilidad. Cambiar el marco de referencia en el cual se produjo el compromiso o muy sutilmente desbaratar las bases sobre las cuales se fundamento. Es preferible que los compromisos sean vagos o genricos para salvar la cara si nos vemos obligados a retroceder.44

6. DEMANADAS VINCULADAS. Consiste en solicitar pretensiones que no tienen una vinculacin directa con la agenda de negociacin, pero la aceptacin de una implique la otra. Por ejemplo, en una negociacin colectiva se est negociando el punto de incremento de la productividad por trabajador en la planta. El sindicato acepta el incremento del 10% si la gerencia aprueba un viaje estudio al exterior de los lderes del sindicato por 15 das, a cargo de la empresa.En el plano internacional, encontramos muchos ejemplos de esta tctica. Uno de ellos es cuando el gobierno de los Estados Unidos afirmo que la reduccin de tarifas arancelarias y la clausula de nacin preferencial solo surtira efecto si el gobierno comunista de Polonia legaliza el sindicato de Solidaridad y cesaba la persecucin contra sus lderes.7. REDONDEO. Invita a las partes a considerar, por efectos prcticos nmeros redondos. Esta tctica se da cuando ciframos en nmeros cercanos a la unidad el valor de un bien o servicio. As fcilmente el oferente pude decir de un bien que vale 875 millones: redondeemos eso en 800 millones y cerramos trato. O cuando se ha cuantificado en valor por unidades como horas o gramos. Por ejemplo, el aumento es de $ 1115 por hora, plantea la gerencia. El representante sindical con voz meliflua dice: redondeemos eso en 1200 pesitos. Esa voz arrastrada y en diminutivo lleva implcito un incremento de los costos laborales cerca del 8%.Hasta el ltimo cntimo es importante cuando se multiplica por gramos, por horas o por cualquier unidad. El redondeo puede costarnos hasta la camisa.Una tctica que aplica el mismo principio sicolgico de sentir que se est haciendo buen negocio o que fcilmente podemos ceder para lograr la negociacin es la llamada CONTRAOFERTA.El profesor Howard Raifa efectu una serie de experimentos sobre negociacin distributiva en Harvard Business School. Como producto de sus experimentos, encontr que el lugar donde se lograra un acuerdo probablemente es el punto intermedio entre dos ofertas, si este est localizado dentro de la zona de posible acuerdo. (ZOPA).Esto significa que una buena respuesta a una oferta inicial debe considerar que este punto intermedio este cerca del nivel de aspiracin. Si creemos que la contraparte est dispuesta a cerrar trato entre 15 y 20 pero su oferta fue de 10, debemos contra ofertar en 30 y no en 20, pues de esta forma probablemente logremos nuestra aspiracin de 15.8. LOS PELDAOS DE LA ESCALERA. LA MANO PELUDA.Muy utilizada entre el gobierno y la llamada negociacin con la opinin pblica, cuando se trata de filtrar una medida desagradable como por ejemplo,un aumento de impuestos.En un primer momento, se produce una propuesta muy exagerada con relacin al objetivo fijado. De este modo se coloca a la oposicin frente a una exageracin con el fin de lograr que saquen sus argumentos de peso en contra de la propuesta. En una segunda fase, se da a entender que la propuesta es discutible, que puede ser estudiada para considerar los argumentos presentados y lascircunstancias particulares. Despus de cierto tiempo se retoma la negociacin con mejores propuestas para el oponente quien ya se ha hecho a la idea de tener que hacer algn sacrificio y se ha acostumbrado al tema que ya lo encuentra soportable. De esta forma lo acepta ms fcilmente.Otra variante de la misma tctica o truco es la que hemos llamado la mano peluda y se basa en una historia annima que circulaba por los corredores de una importante empresa petrolera del pas.Se cuenta de un pintor de retratos que viva molesto por las continuas quejas de los clientes al recibir su retrato. Maestro esa no es mi cara...maestro ese no es mi cabello...maestro quede muy gorda... maestro que expresin tan fra...etc.Un buen da el maestro tuvo una genial idea. Reconoci que los seres humanos son propensos a la crtica por la crtica para sentir validado su ego. Decidi que en todo retrato que pintase iba a pintar la mano derecha muy peluda. As ya tena a qu atenerse cuando viniese el reclamo y dara la oportunidad de salvar el ego de sus clientes con este deliberado error y no centraran la atencin en aspectos ms complicados de arreglar.Los reclamos se hacan tal y como los haba planeado el maestro....Pero maestro que horror. Mire esa mano peluda. El maestro con mirada sorprendida exclamaba: Muy buena observacin artstica. Tienes mucha razn. Lo corregir inmediatamente. Y sin gran esfuerzo y muy rpidamente quitaba la pintura extra que haba colocado en el brazo derecho. El cliente reciba muy satisfecho su obra sin reclamo alguno.Como aplicar este truco en una junta directiva a la que vas a presentar un proyecto. Piense en la mano peluda que tendr el proyecto para saciar el apetito de sus crticos y desviar la atencin de los asuntos sustanciales del mismo.9. TERCERA ALTERNATIVA. Si va a negociar teniendo como nica opcin un proveedor es muy probable que pagues un alto precio. Cuando la contraparte perciba que existen otras alternativas a su oferta se cuidara de tener precios muy competitivos para ganar la negociacin.Si esta en el lugar del vendedor puede ser vctima de una falsa tercera alternativa cuyo fin es crear la sensacin de un exceso de oferta en el asunto en negociacin para bajar el precio.10. CAMBIO DE OBJETIVOS. Supongamos que usted est negociando un carro nuevo en un concesionario de su marca preferida. Usted ya ha hecho su eleccin sobre el modelo y solo le queda discutir algunos detalles como el color y fecha de entrega. Pero al igual, se ha propuesto lograr un 5% de descuento. Pasa una larga hora examinando con el vendedor el auto que le gusta. En medio de la conversacin el vendedor le dice listo para cerrar el negocio: Todos nuestros modelos estn disponibles en un plazo no mayor a 15 das, excepto el azul celeste silverado que estamos sin existencia.Usted, atento a encontrar el argumento de peso para arrancarle el anhelado 5%. Rpidamente exclama con cara de acontecido: Usted me est diciendo que del color azul celeste silverado no tiene existencias? Eses es precisamente el color favorito de mi esposa y que motivo el cambio del carro. A lo cual el vendedor replica rpidamente... no se preocupe, que en un mes largo se lo tenemos y se lo llevaremos a su casa.A lo cual replica... Lamentablemente, en 8 das nos vamos de vacaciones y habamos planeado hacerlo en el modelo azul celeste silverado que tanto le gusta a mi esposa. Y as continua el regateo de propuestas hasta que al final usted con muestras de desilusin y malhumor propone. Estoy dispuesto a comprar el rojo cereza si me otorga un descuento del 5% o de lo contrario cambio de planes y comprare el modelo ZT de la marca WON que tambin le gusto mucho a mi esposa ya que tienen el azul celeste silverado.El vendedor se retira a consultar con su jefe la propuesta y a la media hora regresa con una sonrisa en los labios de aceptar la propuesta.En principio esta tctica de cambio de objetivo es pues poner en primera lnea los objetivos que no son prioritarios, dejando en segundo plano el verdadero objetivo. Se comienza con una discusin sobre preguntas engaosas presentadas como primordiales para en el momento oportuno se le da la vuelta a la situacin descubriendo la verdadera agenda para el cual se exigen las concesiones especiales.11. NEGOCIADORES SIN AUTORIDAD. Consiste en un negociador que slo puede aceptar un acuerdo si se lo aprueba aquella persona, grupo o entidad a la que representa. La misin de este negociador es la de explorar el territorio y obtener informacin para los verdaderos negociadores que estn en la sombra.Una variante de esta tctica es la de autoridad superior. Consiste en que Usted negocie lo ms que pueda, y despus mantenga el acuerdo en suspenso hasta obtener la autorizacin de una instancia superior. Esa instancia superior puede o no existir y usualmente se la designa con un trmino vago como el "la junta directiva" o el "departamento legal" o el comit ejecutivo.48 La siguiente reunin, usted vuelve a la mesa de negociaciones con la triste noticia de que esa autoridad superior insiste en ms concesiones. Esta tctica pone presin en la otra parte sin que usted tenga que confrontarla. La razn: convencer a usted no es suficiente. La oferta tiene que ser tan buena que usted pueda convencer a la autoridad superior.Para evitar el uso de estos trucos procure conocer, antes de iniciar una negociacin, qu autoridad tiene su oponente. Trate de negociar con quien la tiene. Si su autoridad es mnima limite tambin la suya. Exija negociar slo con quientiene autoridad suficiente.49

GUERRA SICOLOGIA PARA DESESTABILIZAR AL OPONENTE.No dejes que nada te seduzca, no dejes que nada que altere. Hay que centrarse slo en lo que es apropiado El Arte de la Guerra IIEstas tcticas tienen el propsito de hacerlo sentir incmodo, de que sienta un deseo intenso de terminar lo ms rpido posible el acuerdo, lo cual lo pone en una situacin vulnerable. Algunas de las formas en que se aplican se presentan a continuacin.1. MOLDEAR LAS PERCEPCIONES DE LA CONTRAPARTE. Consiste en ambientar una situacin que reduzca las aspiraciones de la contraparte. Por ejemplo si usted va a solicitar un aumento de sueldo pero escucha a su jefe en sus charlas informales referirse a la mala situacin econmica de la empresa en este momento producto de la crisis o le escucha comentar las

altas cifras de desempleo del pas y del gran esfuerzo que hace la empresa para no contribuir a esta situacin.En 1940 en el discurso de W.Churchill en su discurso a la cmara de los comunes:Yo dira a la Cmara, como dije a todos los que se han incorporado a este Gobierno: No tengo nada ms que ofrecer que sangre, esfuerzo, lgrimas y sudor . Tenemos ante nosotros una prueba de la ms penosa naturaleza. Tenemos ante nosotros muchos, muchos, largos meses de combate y sufrimiento. Me preguntis: Cul es nuestra poltica?Os lo dir: Hacer la guerra por mar, por tierra y por aire, con toda nuestra potencia y con toda la fuerza que Dios nos pueda dar; hacer la guerra contra una tirana monstruosa, nunca superada en el oscuro y lamentable catlogo de crmenes humanos. Esta es nuestra poltica. Me preguntis; Cul es nuestra aspiracin? Puedo responder con una palabra: Victoria, victoria a toda costa, victoria a pesar de todo el terror; victoria por largo y duro que pueda ser su camino; porque, sin victoria, no hay supervivencia.Tened esto por cierto; no habr supervivencia para todo aquello que el Imperio Britnico ha defendido, no habr supervivencia para el estmulo y el impulso de todas las generaciones, para que la humanidad avance hacia su objetivo. Pero yo asumo mi tarea con nimo y esperanza.Estoy seguro de que no se tolerar que nuestra causa se malogre en medio de los hombres. En este tiempo me siento autorizado para reclamar la ayuda de todas las personas y decir: Venid, pues, y vayamos juntos adelante con nuestras fuerzas unidas.Este inspirador discurso preparo las mentes del pueblo ingles, le activo el coraje necesario para luchar unidos contra la barbarie que representaba el nazismo.2. AMENAZAS. Examinemos esta noticia con amplio despliegue en los peridicos espaoles.50Nissan despedir al 30% de su plantilla y amenaza con llevarse la produccin a Asia.

La empresa japonesa choca con los sindicatos, presenta un ERE sobre 848 trabajadores y avisa de que trasladar parte del trabajo a TailandiaDe esta forma Nissan preparaba el ambiente de la negociacin colectiva con sus trabajadores en un momento en que necesitaba incrementar su productividad en un 31%. Ya podemos imaginarnos cmo ser la guerra sicolgica durante la negociacin del pliego petitorio y51

creble, visible e irreversible.Es un truco muy riesgoso en cuanto que nos encadenan al curso de accin sealado en la amenaza. Si amenazamos embargar el viernes, tenemos que hacerlo en esa fecha y no el jueves de la semana siguiente. Finalmente, terminamos esclavos de nuestras amenazas. Si no la cumplimos perdemos toda credibilidad y respeto. Quien amenaza y no cumple queda como un bravucn. Es mejor actuar pero no amenazar. Adems tengamos en cuenta que la amenaza polariza demasiado el ambiente y rompe la relacin.3. RABIA FINGIDA O AGRESIVIDAD. Este truco implica poner en accin un comportamiento particular agresivo real o fingido, que provoque que lasus consecuencias.Las amenazas son argumentos verbales y no verbales que una persona dirige a otra para influir sobre su comportamiento y lograr un resultado planeado. Se entiende como el compromiso condicional de realizar una accin no deseable si la parte contraria no cumple con las exigencias. La amenazada tiene valor solo si es obligatoria,

contraparte caiga en errores y contradicciones en sus argumentos o congraciarse con la galera.Cesar Tiranus es el nombre supuesto de un personaje que acostumbraba a usar este tipo de trucos y que vamos a usar de ejemplo.Cesar Tiranus gustaba ser reconocido como un personaje temido y respetado por ello en una gran empresa del sector de servicios financieros. Su Estilo era una mezcla de seduccin con el garrote listo, que l denominaba de dictador benvolo. Haba sido educado en Inglaterra en donde quedo plenamente convencido de que el arte de dirigir consiste en un puo de hierro dentro de un guante de seda blanco. Bajo esta creencia diseaba sus tcticas de liderazgo ynegociacin.Los integrantes del equipo de direccin no dorman la noche previa a un comit de direccin y llegado el momento tenan que estar muy atentos con que su estomago no les fuera a jugar una mala pasada.La causa de tanta tensin era la forma particular de dirigir el equipo de direccin de Cesar Tiranus. Acostumbraba proveerse de un portalpices lleno de lpices rojos. Hablaba y gesticulaba con gran bro, siempre con un lpiz en sus manos que para darle nfasis a una de sus imperiosas declaraciones sobre el asunto en examen, rompa entre sus dedos con un sonido seco ante la mirada atnita de sus vicepresidentes. Este truco produca su efecto inmediato en el expsitos del problema pues automticamente exclamaba: Si seor.El truco dejo de funcionar cundo un buen da, a Cesar Tiranus se le olvido el portalpices y muy comedidamente una perspicaz y serena vicepresidente se lo trajo a la mesa de reuniones con estas palabras: Dr Tiranus, creo que esto es muy importante para usted.Estas palabras actuaron como un exorcismo pues Cesar Tiranus no volvi a usar el particular truco de partir lpices para aterrorizar a sus colaboradores.La ira parece ser la emocin que domina nuestro entorno, el denominador comn de la sociedad, aunque aparezca matizada con diferentes nombres, como enfado, indignacin, rabia, irritacin, rencor, hostilidad, agresin, odio, clera o violencia. Acostumbramos a aadir dosis de indignacin cada vez mayores- a nuestras opiniones. Es como si pensramos que convencemos mejor o conseguimos ms seguidores cuando argumentamos a medida que nos rasgamos las vestiduras. Porque la irritacin no deja indiferente, provoca reacciones.Algo tendr la ira cuando es la emocin que ms a menudo acompaa al conflicto. Aparece cuando percibimos un trato injusto. No cuando nos tratan injustamente, sino cuando lo percibimos. Es entonces cuando un juez de guardia en nuestro interior alimenta el enfado, proporcionando razones y sealando al culpable. No lo olvidemos, la ira siempre se dirige a alguien.La ira nunca trae nada bueno por la sencilla razn de que los dems tienden a comportarse con nosotros como nos comportamos con ellos y, cuando comienza a escalar, hay que ser muy hbil para invertir la tendencia.A pesar de todo, hay personas que piensan que mostrarse enfadado puede resultar til para conseguir determinados objetivos. Toparnos con alguien enfadado nos da miedo, y ya sabemos que una de las reacciones automatizadas de nuestro organismo es la sumisin. As que quien se enfada en realidad administra calculadas porciones de miedo con el que trata de obtener un beneficio. Puede que a corto plazo obtenga lo que se propone pero que ocurre a largo plazo? .Y la relacin? .Se mantiene intacta?En una negociacin cualquiera, ya surja en el mbito profesional o en el personal, el enfado de una de las partes proporciona importante informacin (estatus, poder, limites) que, a su vez, puede influir en el comportamiento de la otra parte y en el resultado de la negociacin.Como la negociacin es un juego de percepciones, el enfado puede llegar a fingirse para tratar de obtener una ventaja clara: concesiones unilaterales de la otra parte. Hablamos del enfado tctico en contraposicin al autentico enfado que provoca la falta de respeto o la sensacin deinjusticia. El problema es que no resulta sencillo averiguar si un enfado es genuino o no. Los psiclogos que han investigado los mecanismos de esta tctica han llegado a algunas conclusiones que nos interesa conocer para poder desarmarla.El enfado tctico se sostiene en el engao y suele potenciar sus efectos cuando el que lo hace no tiene fama de iracundo. Pero tambin cuando se utiliza por sorpresa. Un enfado por sorpresa crea incertidumbre y cambia la naturaleza de la interaccin.Para el que finge un enfado, lo mas difcil es que este parezca lo suficientemente legitimo como para que resulte creble. Una vez conseguido esto, lo dems llega solo: la otra parte se asusta, se siente culpable o deduce que su objetivo era demasiado ambicioso y hace una concesin para evitar que la negociacin se estanque o que la relacin se deteriore. Se trata de una concesin unilateral, un regalo que se ofrece a la otra parte a cambio de que disminuya la tensin.El enfado, impostado o no, pasa as por encima del principio de reciprocidad (lo anula) para provocar concesiones unilaterales de la otra parte.Pero si el que utiliza el enfado tctico no consigue legitimarlo, puede provocar como respuesta un enfado similar en la otra parte. El enfado se contagia. Lo advierte el refranero: quien siembra vientos, recoge tempestades. Es decir, puede hacer que se descontrolen las emociones, que escale el conflicto, que se dae la relacin y, por supuesto, que se rompa la negociacin.Entonces, que podemos hacer ante un enfado ajeno? Empecemos por lo que no debemos hacer. Sea real o fingido, el enfado no hay que ignorarlo. Lo ms importante es tratar de entenderlo, demostrar que se comprende y explicar porque no estamos de acuerdo. De esta forma, vamos encauzando la discusin sobre los intereses.Tampoco suele convenir apaciguarlo manifestando culpa y arrepentimiento ya que, aunque puede dar una impresin muy positiva, tambin puede conducir a que la otra parte se mantenga firme en su posicin al ver que su conducta es premiada y se resista a hacer concesiones. Apaciguar solo es una buena opcin cuando lo ms importante es reconstruir la relacin, por encima incluso de un resultado negociado.Si llegamos a la conclusin de que se trata de un falso enfado lo ms astuto es descubrir la tctica, hacerle saber a la otra parte que no va a conseguir nada de esta forma. El riesgo aqu es que nos enfademos nosotros, aun con toda la legitimidad. Concedmonos a nosotros mismos el receso que anteriormente le conceda a la otra parte. Se trata de centrarse en la negociacin y, si queremos que el proceso contine, debemos darle a la otra parte la oportunidad de que salve la cara ante la situacin. Una buena forma de expresar firmeza sin comprometer la imagen de la otra parte podra ser el uso del lenguaje no verbal. Hay que evitar que la ira conduzca nuestro comportamiento, mas aun si en ese momento llevamos a cabo una tarea que requiere del compromiso del otro. Si el corazn arroja lava, es difcil que por nuestra boca salgan palabras que logren la adhesin de la otra parte. Quiz podamos intimidarla o coaccionarla, pero la coaccin es pan para hoy y hambre para maana.El enfado nos va a empujar a decir cosas de las que luego nos vamos a arrepentir. La ira bloquea no solo nuestra razn, sino tambin la produccin de determinadas hormonas que influyen en la energa, el nimo y la salud. Es demasiada inversin para muy escaso beneficio. Sea lo que sea lo que est en juego en la negociacin, de verdad merece la pena que nos enfademos?4. INESCRUTABILIDAD. Es la capacidad de disfrazar nuestros pensamientos, nuestros sentimientos y reacciones cual cara de jugador de pker. Hablar es revelar, de uno u otro modo, nuestras u opiniones sobre un tema. Esta tctica cuida de no revelar informacin verbalmente o a travs del lenguaje silencioso.El silencio siempre genera ansiedad que la contraparte trata de llenar hablando. Los japoneses suelen guardar silencios prolongados entre las palabras, lo que en caso de estar negociando con ellos nos pone nerviosos. Lo mejor es nunca llenar un vaco hablando.5. POLICIA BUENO, POLICIA MALO. Esta es una de las estratagemas ms antiguas que podamos recordar, pero, increblemente, sigue siendo una de las que mejo funciona. Para que sus efectos sean mucho ms patentes, se necesita que la otra parte negociadora sea un poco asustadiza e intervenga ms de una persona por bando. Esta tctica tiene un poco derepresentacin teatral: En uno de los bandos negociadores, una de las personas adopta el rol de 'duro' adoptando un estilo fro, agresivo y competitivo. El otro hace de bueno, adoptando un tono ms seductor y cooperativo.Naturalmente, uno siempre preferir tratar con el bueno, pero se supone que ste tiene las manos atadas por su duro compaero. Quiere ayudarnos, pero no le dejan. Esto hace que nos aproximemos a sus posiciones, pensando que es un mal menor ante las exigencias del agresivo y tenaz' compaero. En este momento, ya habremos cado en la trampa. Aceptaremos la propuesta del blando. Pero realmente hemos cedido. Pues esa propuesta 'blanda' es la que perseguan desde el inicio, pues ambos compartan los mismos fines.Se trata de una manipulacin sicolgica en que dos personas manejan alternativamente el garrote y la zanahoria.La escena para ilustrar este truco tiene lugar en un famoso anticuario de la ciudad de Bogot, especializada en la compra de oro antiguo. Una Seora muy distinguida entra a vender una pulsera de oro. La empleada del almacn muy amablemente la atiende, le da una sabrosa agua aromtica con hierbas y frutas mientras le pide el favor de esperar pues el dueo est ocupado.Al cabo de un largo rato de espera se presenta el dueo con gesto adusto y ceudo, da un vistazo a la pulsera y sin disimular el despecho comenta. Ese oro est muy gastado y como pulsera vale muy poco porque tiene el cierre daado. Lo mximo que podra darle por ella es $500.000 pesos colombianos. Luego se aparta para seguir en la actividad en que previamente estaba ocupado, dejando a la seora atnita.En ese momento entra en escena la amable empleada y le dice: Es una joya familiar, verdad?. Si. Perteneci a mi madre que a su vez se la regalo la abuela. Respondi tristemente la seora.La empleada continuo: Cuanto le est dando el dueo por ella?A lo cual La Seora respondi: Solo $ 500.000 pesos y esa joya vale mucho ms. Lamentablemente estoy urgida de dinero.

La empleada poniendo cara de compasin le dice en voz muy baja para no ser escuchada por el dueo: Si, es cierto estoy de acuerdo con usted. Usted me cae muy bien. Si consigo un precio de $800.000 pesos le parece bien. Sin Compromiso voy a pelear por usted.La seora acepta sorprendida la propuesta.La empleada se dirige al fondo del anticuario y entabla una animada discusin con el dueo. Solo se oyen fragmentos de la discusin. Que...$800.000 pesos. Usted est loca. Siempre se deja convencer de los clientes. As me va a quebrar.Al cabo de un rato de espera aparece la empleada con una sonrisa en los labios y se dirige a la seora: No ha sido fcil. Le ofrece $700.000 pesos por la pulsera. Le interesa? La cliente dndole un abrazo de agradecimiento a tan amable empleada se despide contando cuidadosamente su dinero.6. EL ENGAO. Las partes pueden engaar sobre los hechos ocultando informacin relevante o creando una falsa impresin.Algunos abogados son famosos en la utilizacin de este tipo de truco en la elaboracin de los contratos.Cesar Tiranus, tena un astuto abogado que siempre le recordaba al elaborar cualquier tipo de contrato. Dr Tiranus recuerda la clausulita, la del pin de reversa En caso de que no podamos cumplir como vamos a recular sin mayores costos. En Colombia existen refranes y dichos populares que avalan este tipo de comportamientos. Ms vale un mamao, que un quebrado. El vivo vive del bobo. Papaya servida, papaya comida. De esta forma nos hemos acostumbrado a la excusa

para no cumplir y a las clausulas de escape en todo contrato. Al respecto, dice Enrique Ogliastri en su investigacin sobre como negocian los colombianosCul es la versin interna, el saber popular del manejo de relaciones con otros que ha surgido en la cultura colombiana? Una de las ms populares es la teora de la papaya, el comportamiento que creemos se debe seguir para sobrevivir en la vida cotidiana. Esta es la mentalidad defensiva y agresiva que llevan los colombianos a las negociaciones. Aunque hay versiones mucho ms complejas y elaboradas, los dos principios bsicos son:1- No hay que dar papaya (nunca)2- Si le dan, (siempre) hay que tomar papaya."Dar papaya" es descuidarse, abrir el flanco, darles oportunidad a los otros de aprovecharse de uno. En Santander se habla de no ser "pingo" (voluntariamente tonto), una falla momentnea que no debe generalizarse. La segunda proposicin de la teora de la papaya es que si el otro se descuida no hay que perder la oportunidad y aprovecharse. Es poco frecuente que los colombianos se dejen "tumbar" (engaar), pero ello les impide hacer ms negociaciones donde ambas partes ganen y se obtenga n beneficios mutuos. En sntesis, hay que defenderse y aprovechar las debilidades del otro, se trata de ser vivo. La teora de la papaya ilustra los problemas de negociar de los colombianos.58Las tcticas basadas en el engao se fundamentan en la utilizacin de

mentiras durante el proceso de negociacin. La parte que la aplica

puede dar informacin falsa, mentir sobre sus objetivos, realizar

promesas que sabe que luego no cumplir, inventar datos, engaar

sobre sus posibilidades, simular situaciones o condiciones.

Como neutralizar este tipo de tcticas?. Cuando en una negociacin,

una parte infiere que podra ser vctima de engaos y mentiras, puede

decidir retirarse de la mesa dando por terminada la negociacin, o

encarar el proceso solicitando siempre datos o hechos que avalen lo

que expone la parte deshonesta. El camino a seguir depender de cada

caso particular y siempre se deber tener en cuenta la MAAN (mejor

alternativa antes negociada).

La retirada puede darse si existen otras alternativas, o si lo que se

est negociando no es un factor crtico. Si es necesario seguir

adelante con la negociacin, es fundamental solicitar y utilizar

siempre informacin precisa, objetiva y verif