¿Cómo establecer un marco de apetito de

riesgo? Ges$ón  estratégica  de  la  administración  de  riesgo  

Introducción

•  En   la   administración   estratégica   de   una   empresa   se   debe   de  considerar  que  todo  beneficio  conlleva  un  nivel  de  riesgo    

•  Es  por  eso  que  se  hace  necesario  definir  un  marco  de  referencia  de  cuáles  riesgos  estaría  dispuesta  una  ins$tución  a  enfrentar,  tomando  en   cuenta   las   consecuencias  que   tendría  para   los   resultados   futuros  que  se  desean  alcanzar  y  el  logro  de  sus  obje$vos  

Definición: Apetito de Riesgo

•  El   ape3to   de   riesgo,   al   nivel   organizacional,   es   la   can3dad   de  exposición  al  riesgo,  o   impacto  adverso  potencial  de  un  evento,  que  la  organización  está  dispuesta  a  aceptar/retener  para  el  logro  de  sus  obje3vos  de  largo  plazo.  

•  Se  basa  en  la  interacción  entre  los  diferentes  riesgos  asociados  a  sus  obje$vos   estratégicos   y   sus   capacidades   internas   y   externas   para  manejar  dichos  riesgo.  

Componentes de una administración de riesgos efectiva

Cultura de Riesgos

•  La   cultura   de   riesgos   es   un   marco   de   referencia,   en   el   cual   se  engloban   todos   los   principios,  norma3vas,   reglas,   remuneraciones,  sanciones   y   comportamientos   en   relación   a   la   toma   de   decisiones  que  conllevan  riesgo  en  la  ins3tución.    

• Una   cultura   de   riesgos   robusta   permite   estar   atento   al   riesgo  implícito,   sin   embargo   eso   no   significa   que   la   ins$tución   estaría  dispuesta   a   evitar   todo   el   riesgo,   es   decir   a   volverse   excesivamente  adversa  al  riesgo.  

Gobierno de Riesgos

•  Los   reguladores,   las   agencias   calificadoras,   así   como   los   accionistas  han  incrementado  su  interés  en  que  se  tenga  un  gobierno  de  riesgos  eficiente.  Además  de  que  las  ins$tuciones  deben  de  tener  en  cuenta  que  es  muy  importante  que  cada  empleado,  no  importando  su  nivel  en  la  ins3tución  y  sus  funciones,  en$enda  que  son  responsables  de  proteger  a  la  ins3tución  de  los  riesgos  a  los  cuales  está  expuesta.    

Gobierno de Riesgos •  Algunos  componentes  clave  de  un  gobierno  de  riesgos  efec$vo  son:  

•  Una  estatuto  de  ape$to  de  riesgos  bien  ar$culada  y  clara  •  Un  director  de  riesgos  (Chief  Risk  Officer)  independiente,  fuerte  y  respetado  con  acceso  al  Consejo  Direc$vo  

•  Una  estructura  de  gobierno  corpora$vo  efec$va,  incluyendo  al  consejo  •  Polí$cas  bien  documentadas  y  claras  •  Límites  claros  y  presupuesto  de  riesgo  bien  delimitado  •  Reportes  de  riesgo  efec$vos  que  se  enfoquen  en  las  tendencias  y  las  excepciones  •  Un  marco  balanceado  e  íntegro  que  incluya  medidas  sobre  la  evolución  en  el  pasado,  tales  como  el  VaR,  y  medidas  con  enfoque  al  futuro  como  las  pruebas  de  estrés,  así  como  un  claro  entendimiento  de  sus  fortalezas  y  debilidades  

•  Una  clara  relación  entre  la  estrategia  de  riesgos  y  el  ape$to  de  riesgos  •  Comités  de  administración  de  riesgos  apropiado  a  la  naturaleza  y  el  ámbito  del  negocio,  y  •  Un  esquema  de  remuneraciones  que  esté  ajustado  por  el  riesgo  

Presupuesto de Riesgos

•  Incluye   los   planes   para   los   ingresos   y   gastos   y   la   forma   en   que   se  medirá  su  progreso  respecto  de  lo  planeado.  Incluye  los  planes  de  la  distribución   (asignación)   del   capital,   o   el   presupuesto   de   riesgo  asignado,   a   las   diferentes   clases   de   ac$vos   y   negocios,   presentes   y  futuros.  

Proceso de Riesgos Tácticos

• Proceso   de   riesgos   tác$cos.   Al   final   de   la   pirámide   se   encuentra   el  área  en  la  cual  los  prac$cantes  de  la  administración  de  riesgos  gastan  la   mayor   parte   de   su   $empo:   cálculo   del   VaR,   límites,   pruebas   de  estrés,  desarrollo  de  modelos,  etc.    

Definición: Tolerancia al riesgo

•  La   tolerancia   al   riesgo   son   los   límites  de   riesgo   fuera   de   los   cuales  una   organización  no   está   preparada   para   enfrentar   en   la   búsqueda  del   logro   de   sus   obje$vos   de   largo   plazo.   Este   se  mide   en   términos  absolutos,  por  ejemplo:  no  se  expondrá  a  la  ins$tución  en  más  que  el  x%  del  capital  a  las  pérdidas  en  cierta  línea  de  negocio,  o  no  se  harán  negocios  con  ciertos  clientes.  

Definición: Universo de riesgo

•  El   universo   de   riesgo   es   el   rango   de   riesgos   a   los   cuales   podría  enfrentarse  una  ins$tución,  posi$va  o  nega$vamente,  en  la  búsqueda  de  sus  obje$vos  de  largo  plazo.  

De forma gráfica…

Cinco preguntas antes de establecer el apetito de riesgo de la institución: •  1.  ¿Los  gerentes  que  toman  decisiones  en$enden  el  grado  en  que  (individualmente)  se  les  permite  exponer  a  la  

organización  a  las  consecuencias  de  un  evento  o  situación?    

•  2.  ¿Los  ejecu$vos  en$enden  su  nivel  agregado  e  interconectado  de  riesgo  de  modo  que  puedan  determinar  si  es  aceptable  o  no?  

•  3.  ¿La  junta  direc$va  y  el  liderazgo  ejecu$vo  en$enden    el  nivel  agregado  e  interrelacionado  de  riesgo  para  la  organización  en  su  conjunto?  

•  4.  ¿Tienen  los  direc$vos  y  ejecu$vos  claro  que  el  ape$to  por  el  riesgo  no  es  constante?  Cambia  con  el  medio  ambiente  y  cambia  con    las  condiciones  del  negocio.  Cualquier  cosa  aprobada  por  la  junta  debe  tener  cierta  flexibilidad  en  su  interior.  

•  5.  ¿Las  decisiones  de  riesgo  son  hechas  con  pleno  consideración  de  la  retribución?  el  marco    de  ape$to  de  riesgo  $ene  que  ayudar  a  gerentes  y  ejecu$vos  de  tomar  un  adecuado  nivel  de  riesgo  para  el  negocio,  dado  el  potencial  de  recompensa.    

Características del Estatuto de Apetito de Riesgo •  El   estatuto   del   ape$to   de   riesgo   es   una   forma   simple   en   que   el  consejo   direc$vo   comunica   su   ape3to   de   riesgo   y   su   tolerancia   al  riesgo  a  la  administración  de  la  ins$tución.    

•  Es  una  forma  en  la  cual  la  empresa  comunica  su  ape$to  de  riesgo  y  su  ac$tud  al  mismo  a   los  empleados  y  a   las  personas   relacionadas  a   la  empresa.  El  estatuto  de  ape$to  de  riesgo  debe  comunicar  claramente  el  ape3to  de  riesgo  global  y  para  los  diferentes  $pos  de  riesgo  a  que  se  enfrentan.  

Características del Estatuto de Apetito de Riesgo •  Un  estatuto  de  ape$to  de  riesgos  efec$vo  comunica  de  forma  clara  cuáles  riesgos   deben   evitarse,   cuáles   tolerarse,   cuáles  mi3garse   y,   por   úl$mo,  cuáles  aceptarse.  

•  Un  estatuto  de  ape$to  de  riesgos  está  compuesto  de  un  documento  con  muy  pocas  páginas,  y  frecuentemente  de  una  sola  página.  Este  documento  normalmente   se   sitúa  dentro  de  un  documento  mayor   el   cual   incluye  un  perfil   de   riesgo   de   la   ins3tución   al   inicio   y   un   conjunto   de  métricas   de  riesgo  y  controles  de  estas  métricas  al  final.    

•  La  declaratoria  de  ape$to  de  riesgos  debe  ser  revisada  al  menos  una  vez  al  año  o  cuando  cambien  las  circunstancias,  ya  que  los  principios  básicos  del  negocio   no   cambian   de   forma   frecuente.   Sin   embargo,   las   métricas   de  riesgos,  pueden  ser  revisadas  cuando  cambien  las  condiciones  de  mercado  más  frecuentemente.  

Características del Estatuto de Apetito de Riesgo •  El   estatuto   de   ape$to   de   riesgos   sirve   como   guía   para   que   los  directores  enfrenten   los  diferentes   riesgos  de   la  empresa  y  sigan   los  diferentes  pasos  para  mi$gar  o  controlar  dichos  riesgos.  

•  El   estatuto   de   ape$to   de   riesgos   debe   presentar   tanto   aspectos  cualita3vos   como   cuan3ta3vos   de   cuánto   riesgo   está   dispuesta   la  ins$tución  a  manejar.  

Algunos ejemplos..Cualitativos

• Reputación  :  El  comportamiento  de  los  direc$vos  debe  evitar  cualquier  ac$vidad  que  pueda  dañar  la  reputación  de  la  ins$tución  

• Regulación:  La  prác$ca  de  negocio  debe  cuidar  en  todo  momento  el  cumplimiento  de  la  regulación  vigente.  

• Gobierno:  Las  resoluciones  del  comité  de  crédito  deben  aplicarse  sin  excepciones  

•  Estrategia/crecimiento:  El  crecimiento  de  la  ins$tución  debe  cuidar  que  no  se  concentre  en  pocos  clientes  

Algunos ejemplos..Cuantitativos

• Capitalización:  La  ins$tución  debe  mantener  en  todo  momento  un  índice  de  capitalización  por  encima  del  15%  

•  Liquidez:  La  ins$tución  debe  mantener  durante  el  2013  un  indicador  de  cobertura  de  liquidez  por  encima  del  70%    

• Descalce  entre  ac$vos  y  pasivos:  El  gap  de  duración  entre  ac$vos  y  pasivos  no  pude  exceder  de  3  años  

• Diversificación  y  desconcentración:  Un  cliente  no  puede  representar  más  allá  del  10%  de  la  cartera  y  los  primeros  tres  clientes  no  pueden  ser  mayores  al  25%  de  la  cartera  global  

Puntos clave del marco de apetito de riesgos

Proceso de establecimiento del marco de apetito de riesgos •  En  el  desarrollo  de  un  marco  de  ape$to  de  riesgos  se  $enen  que  considerar  los  siguientes  puntos  clave:  

1.  Capacidad  para  el  riesgo  2.  Madurez  para  el  riesgo  3.  Cultura  de  riesgo  4.  Propensión  a  tomar  riesgos  5.  Propensión  a  ejercer  el  control  

Capacidad para el riesgo

•  Son   los   recursos,   incluyendo   los  financieros,   intangibles  y  humanos  que   una   organización   posee   para   administrar   el   riesgo   de   sus  operaciones.  

•  Se   debe   de   tomar   en   consideración   que   es  muy   peligroso   para   una  organización  el  tener  un  ape3to  de  riesgo  muy  alto  o  una  tolerancia  al  riesgo  alta,  a  menos  que  se  tenga  capacidad  para  manejar  el  riesgo.  

•  La  capacidad  permite  la  toma  de  riesgos  así  como  la  mi$gación  de  los  efectos  de  los  eventos  de  pérdida.  

Capacidad para el riesgo

• Algunas  dimensiones  no  financieras  de  la  capacidad,  incluyen:  •  Reputación  para  el  logro  de  sus  obje$vos  y  para  soportar  las  presiones  inherentes.  

•  Ámbito  polí$co  se  refiere  a  si  la  organización  requiere  un  espacio  polí$co  para  el  logro  de  sus  obje$vos  

•  Infraestructura,  tales  como  ac$vos,  sistemas  o  socios  •  Gente,  que  debe  ser  bien  entrenada  y  con  habilidades  para  lidiar  con  los  riesgos  

•  Conocimiento,  el  cual  debe  ser  específico  del  $po  de  negocios  que  se  toman  y  debe  permearse  en  la  organización  

Capacidad para el riesgo

Madurez para el riesgo •  Es  el  nivel  de  habilidades,  conocimiento  y  ac3tudes  que  posee  el  personal  de  una  organización,  combinado  con  el  nivel  de  sofis3cación  de  los  procesos  de  administración  de  riesgos  y  los  sistemas  para  administración  de  riesgo.  

•  En  la  madurez  para  el  riesgo  se  iden$fican  cuatro  dimensiones  clave:  •  Contexto  de  negocio,  el  cual  incluye  el  entendimiento  del  estado  de  desarrollo  del  negocio,  su  tamaño,  sector  en  la  industria,  extensión  geográfica  y  la  complejidad  del  mismo  

•  Cultura  de  administración  de  riesgos.  Se  refiere  a  la  extensión  que  su  consejo  y  comités  de  apoyo,  las  direcciones,  personal  de  soporte  y  reguladores  en3enden  los  sistemas  de  administración  de  riesgo  y  los  procesos  de  la  organización.    

•  Procesos  de  administración  de  riesgos.  Se  refiere  a  los  procesos  para  iden3ficar,  evaluar,  mi3gar  o  controlar  y  reportar  el  riesgo  en  la  organización.  

•  Sistemas  de  administración  de  riesgos.  Se  refiere  a  la  extensión  en  la  cual  la  tecnología  y  los  sistemas  soportan  los  procesos  de  administración  de  riesgos.    

Cultura de Riesgos

•  Los  síntomas  de  una  pobre  cultura  de  riesgos  son:  

•  Los  direc$vos  envían  mensajes  inconsistentes  o  poco  claros  sobre  los  niveles  de  riesgo  aceptables  

•  El  riesgo  se  percibe  como  algo  que  puede  manejarse  de  forma  intui$va  y  no  se  toma  en  cuenta  en  la  toma  de  decisiones  

•  Los  resultados  de  los  negocios  se  toman  sin  considerar  las  situaciones  que  podrían  salir  mal  

•  No  hay  sanciones  para  las  tomas  inapropiadas  de  niveles  de  riesgo  

¿Cómo evaluar la Cultura de Riesgos?

•  Enfoque  desde  lo  Alto  •  Liderazgo  de  riesgo:  

•  ¿Se  establecen  con  claridad  las  expecta$vas  del  proceso  de  ges$ón  de  riesgos?  •  ¿Los  líderes  proveen  un  modelo  de  administración  de  riesgos  considerando  la  tolerancia  que  se  $ene  para  asumir  dichos  riesgos?  

•  ¿Cómo  se  transmiten  los  mensajes  en  el  $empo?  

•  Reacción  a  circunstancias  adversas  •  ¿Se  promueve  un  rápido  procesamiento  de  la  información  de  riesgos  a  través  de  la  ins$tución?  

•  ¿Hay  confianza  y  hones$dad  para  comunicar  las  situaciones  de  riesgo?  

¿Cómo evaluar la Cultura de Riesgos?

• Competencia  •  Recursos  de  Riesgo  

•  ¿La  función  de  riesgos  $ene  definido  un  enfoque  de  operación  y  apoyo  por  parte  de  los  líderes?  

•  Competencia  de  Riesgo  •  ¿Existe  una  estructura  exitosa  de  riesgos  para  dar  apoyo  a  los  administradores  para  que  la  ges$ón  de  riesgos  sea  más  efec$va  y  eficiente?  

•  ¿Existen  programas  de  capacitación  en  este  sen$do?  

Propensión a tomar riesgos

•  Se  enfoca  a  cuánto  la  gente  en  una  organización  está  predispuesta  a  tomar   ac$vidades   que     involucren   riesgo   ya   sea   por   su   impacto,  $empo   o   probabilidad   de   ocurrencia,   el   cual   viene   influido   por  consideraciones  financieras,  de  desempeño  y  é$cas.  

Propensión a ejercer el control

•  Es   la   medida   en   la   cual   las   personas   de   una   ins$tución   están  predispuestas   a   tomar   los   pasos   necesarios   para   cambiar   la  probabilidad,   el   3empo   o   el   impacto   de   los   riesgos.   Esto   viene  influido  por  consideraciones  financieras,  culturales,  de  desempeño  y  é$cas.  

Consideraciones del Consejo •  Fondo  •  1.  ¿Cuáles  son  los  riesgos  significa$vos  que  el  consejo  está  dispuesto  a  asumir?  ¿Cuáles  son  los  •  riesgos  significa$vos  que  el  consejo  no  está  dispuesto  a  tomar?  •  2.  ¿Cuáles  son  los  obje$vos  estratégicos  de  la  organización?  ¿Son  claros?  ¿Qué  se  encuentra  explícito  y  qué  implícito  en  los  obje$vos?  

•  3.  ¿Tiene  claro  el  consejo  acerca  de  la  naturaleza  y  el  alcance  de  los  riesgos  significa$vos  que  está  •  dispuesto  a  tomar  para  alcanzar  sus  obje$vos  estratégicos?  •  4.  ¿Necesita  el  consejo  establecer  una  gobernabilidad    más  clara  sobre  el  ape$to  de  riesgo  •  y  la  tolerancia  de  la  organización?  •  5.  ¿Qué  medidas  ha  tomado  el  consejo  para  garan$zar  la  supervisión  de  la  ges$ón  de  los  riesgos?    

Consideraciones para el diseño 6.   La   dirección   y   el   equipo   de   gerencia   han   revisado   las   capacidades   de   la  organización  para  ges$onar  los  riesgos  que  se  enfrenta?  7.   ¿Cuáles   son   las   principales   caracterís$cas   de   la   cultura   de   riesgo   de   la  organización   en   términos   de   tono   desde   lo   alto?   ¿Gobernabilidad?  ¿Competencia?  ¿Toma  de  decisiones?  8.  ¿Existe  una  comprensión  de  los  riesgos  entre  la  organización  y  su  cultura?  9.  ¿Se  incen$va  a  la  administración  por  una  buena  ges$ón  de  riesgos?  10.   ¿Cuánto   gasta   la   organización   en   la   ges$ón   de   riesgo   de   cada   año?  ¿Cuánto  debería  gastar?  11.  ¿Cuán  madura  es  la  ges$ón  del  riesgo  en  la  organización?  ¿Es  consistente  la  visión  en  diferentes  niveles  de  la  organización?  ¿Está  basada  la  respuesta  a  estas  preguntas  en  la  evidencia  o  la  especulación?    

Consideraciones para la definición del apetito de riesgo 1.  Examine  las  expecta$vas  de  los  stakeholders  

•  Desempeño  comercial  •  Comportamiento  de  la  empresa  y  sus  funcionarios  

2.  Iden$fique  el  balance  entre  estas  expecta$vas  y  examine  los  riesgos  clave  •  Naturaleza  del  riesgo  •  Extensión  en  la  cual  se  puede  materializar  el  riesgo  

•  Extensión  en  la  cual  sigue  siendo  aceptable  3.  Crear  una  declaratoria  que  describa:  

•  Riesgos  aceptables  •  Riesgos  inaceptables  •  Líneas  de  defensa  

Proceso para la implementación Acercamiento  con  el  consejo  

Comunicación  con  

Stakeholders  

Desarrollar  

Aprobar  Implementar  

Reportar  

Revisar  

Para la implementación:

• Acercamiento   con   el   consejo.   El   cual   ayuda   a   la   ar$culación   de   los  riesgos   que   podrían   encontrarse   en   los   negocios   y   que  potencialmente   impactarían   en   los   obje$vos   estratégicos   (de   forma  posi$va   o   nega$va).   Refleja   la   extensión   en   la   cual   la   organización  está   preparada   para   tolerar   los   riesgos,   descritos   por   límites,  indicadores  y  controles  de  procesos.  

• Comunicación   con   los   stakeholders.   Se   requiere   un   nivel   mayor   de  consulta  para  tener  un  enfoque  global  y  conocimiento  del  impacto  en  el   negocio,   gobierno   y   sociedad.   Esto   permite   que   las   ac$vidades  tomadoras  de  riesgo  y  las  ac$vidades  de  control  estén  alineadas  con  otras   y   se   puedan   iden$ficar   las   divergencias   posibles  tempranamente.  

Para la implementación:

• Desarrollo.  El  RAF  ya  estaría  bien  documentado  con  el  trabajo  previo,  el  acercamiento  con  el  consejo  y  el  diálogo  con  los  stakeholders  relevantes.  El  detalle  debe  ser  de  acuerdo  con  las  necesidades  de  la  organización.  

• Aprobación.  El  desarrollo  del  RAF  $ene  el  potencial  de  cambiar  la  forma  en  que  funciona  la  organización,  por  lo  que,  sin  lugar  a  dudas  debe  ser  revisado  y  aprobado  por  el  consejo.  

Para la implementación:

•  Implementación.  Esto  requiere  un  $empo  en  el  cual  los  aspectos  culturales,  los  datos  y  las  divergencias  respecto  del  RAF  deben  ser  trabajadas.  

• Reporte.  Los  reportes  pueden  ser  internos  y  externos,  con  diferente  periodicidad  y  des$natarios.  

• Revisión.  El  RAF  debe  ser  revisado  para  analizar  lo  que  funcionó,  así  como  lo  que  requiriera  una  revisión  exhaus$va.