Como ensenar museo
-
Upload
emerson-balderas -
Category
Art & Photos
-
view
288 -
download
0
description
Transcript of Como ensenar museo
cómo enseñar un
museoEncarna Jiménez Losantos
IVAM DOCUMENTOS 14
ENCARNA JIMÉNEZ LOSANTOS
Encarna Jiménez Losantos nació en Teruel
en 1953 y actualmente ocupa el puesto de
Directora de Comunicación y Desarrollo
del IVAM Institut Valencià d’Art Modern.
Licenciada en Geografía e Historia por la
Universidad de Valencia, ha ejercido la
docencia en Enseñanza Secundaria y
Universitaria e impartido clases en
distintos foros sobre Comunicación y
Educación en los museos.
Ha ocupado el cargo de Jefe del Gabinete
de Prensa de Ministerio de Cultura y Jefe
de Comunicación del Museo Reina Sofía
de Madrid.
Desde su creación, ha participado como
profesora en el Master de Comunicación y
Crítica de Arte de la Uni ver sidad de Gerona.
Ha ejercido la crítica de cultura y
comunicación en diversos medios escritos
y radiofónicos. Ha publicado “El relato
electrónico” (Filmoteca de Valencia, 1989)
sobre series de televisión.
cómo enseñar un museo
IVAM DOCUMENTOS 14
cómo enseñar un
museo
Encarna Jiménez Losantos
A mis hermanos Federico y Julio
PRÖLOGO 9
INTRODUCCION 13
1 AL ENCUENTRO DEL PÚBLICO
¿Qué busca la gente en un museo de arte moderno? 20
¿EN QUE MOMENTO EL MUSEO SE CONVIRTIO EN UNA MARCA?
Logos, siglas y patentes. La identidad visual. 25
¿Quién vende la imagen? Gabinetes de comunicación
internos y externos. 41
Cómo un museo se presenta en sociedad. Las campañas
y sus soportes. 46
¿Quién paga todo esto?. Autoridades, patrocinadores,
espectadores y consumidores. 51
Protocolo y algo más. 61
EL MUSEO SE HACE NOTICIA
Cómo relacionarse con los medios de comunicación. 75
Lo visual se vende bajo palabra. 80
El calendario lo marcan ellos. 87
Nosotros ayudamos, ellos nos ayudan. 92
La nota de prensa de principio a fin. 98
La página web, una ventana del presente. 103
2 EL ARTE MODERNO COMO ASIGNATURA
De la didáctica a la política. 114
Nunca es tarde. Alumnos de todas las edades. 119
Arte a todas horas. 121
Una infinidad de recursos. 127
Los clásicos de lo moderno. De la Bauhaus al MoMA. 134
Infantiles en los 60, profesionales en los 90. 138
¿Puede ser divertido Rothko? 143
3 UNA EXPERIENCIA (ENTRE OTRAS)
IVAM. DIEZ ANOS PARA ARMAR UN MUSEO
Los inicios. 150
Los cimientos: Colección, edificio y nombre. 152
PARECIDOS RAZONABLES
Arquitectura y comunicación. 169
Política y sucesos. 174
Mejores prácticas. 176
La difusión es riesgo y discreción. 179
SELECCION BIBLIOGRAFICA. 181
AGRADECIMIENTOS. 185
PRÓLOGO
Consuelo Císcar Casabán
Directora del IVAM
La formación de profesionales en gestión cultural y muse-
ología ha tenido un gran desarrollo en España en las últi-
mas décadas. Sin embargo, todavía son necesarias publica-
ciones que, de forma didáctica, muestren la experiencia en
cada área del museo. Sabemos todo lo que significan los
museos como centros básicamente pedagógicos en el
conocimiento del arte, la ciencia o la historia, pero convie-
ne insistir en lo que representan para la formación de
todas aquellas personas que quieren trabajar o trabajan en
museos o centros culturales.
Cómo enseñar un museo, es un libro que el IVAM edita
como una muestra de lo que ha supuesto la experiencia
de nuestro museo como formador de profesionales que
han desarrollado su labor en un buen número de centros
dedicados al arte partiendo de Valencia. El carácter pione-
ro del IVAM y su autonomía en la gestión, dentro del
marco de la Generalitat Valenciana, ha permitido que sus
directores y profesionales de todos los departamentos que
configuran la organización de un museo hayan sido y
sean una parte destacada de la eclosión de los museos de
arte moderno en España.
En este contexto, la experiencia de Encarna Jiménez
Losantos en lo relativo a Comunicación y Didáctica en el
mundo de la cultura y, especialmente, en museos públicos,
es un patrimonio que merece ser compartido. Su voluntad
didáctica es un ejemplo de la necesidad de mostrar una
forma de entender la obligación que tienen los museos de
servir a la ciudadanía a través de programas y políticas de
comunicación que hagan de estas instituciones lugares
abiertos y plurales.
El título del libro apunta a dos líneas estratégicas de los
museos: su función pedagógica y la necesidad de incidir
en los hábitos culturales de los distintos públicos. En sus
páginas podemos encontrar una síntesis, de lectura ágil,
sobre aspectos imprescindibles en la actuación pública de
los mismos, lo que, sin duda, puede ser una herramienta
útil para profesionales y amigos de los museos.
La autora, ligada al IVAM desde sus comienzos, ha vivido
y convivido con una gran parte de los agentes que han
hecho de la información y la formación artística un campo
especialmente rico en los últimos 25 años en España. El
IVAM, con esta publicación, dentro de su colección
Documentos quiere también enseñar y mostrar la expe-
riencia de sus profesionales formados en la práctica diaria.
10 Encarna Jiménez
Cuando el devenir de los museos no cesa de reinventarse,
es necesario que pueda estar al alcance de todos los inte-
resados una experiencia que nos habla de cómo un museo
de arte moderno y contemporáneo tiene que promover la
apreciación de los artistas y su obra.
Trabajar en un museo es un privilegio por su carácter enri-
quecedor y estimulante, la experiencia de sus profesiona-
les es un patrimonio que podemos poner al servicio de la
pedagogía que todo museo público debe practicar. Es una
satisfacción para mí que el IVAM, al igual que fue pionero
en la publicación de dos volúmenes sobre sus talleres
didácticos, ofrezca la posibilidad de compartir lo que sig-
nifica la relación entre el museo, los distintos colectivos y
con los medios de comunicación. La vida de los museos
cambia con cierta celeridad, pero es imprescindible saber
lo que han supuesto en España los inicios de una época en
la que se valoró la modernidad a partir del arte.
11Cómo enseñar un museo
INTRODUCCION
La multiplicación de museos de arte contemporáneo en
toda España ha sido uno de los fenómenos culturales más
llamativos de los últimos veinte años. Varias han sido las
causas de esta eclosión, desde el afán de llenar de conteni-
do las transferencias en materia de cultura a las Comu ni -
dades Autónomas, hasta el interés de instituciones públi-
cas y privadas, sobre todo las primeras, por participar del
resplandeciente mundo de las artes plásticas. Al arte de
vanguardia se le ha adjudicado un valor añadido, en la
medida que daba la posibilidad a sus promotores o bene-
factores de tener una imagen de modernidad, y hasta de
transgresión, que llevara algo de alegría a la tantas veces
sombría gestión institucional o empresarial.
Desde los años 80 del pasado siglo, en todos aquellos paí-
ses occidentales en los que los museos y grandes salas de
exposiciones tenían una trayectoria consolidada, se plante-
aba la optimización de recursos convirtiendo estos centros,
por medio de la aplicación de las técnicas de marketing, en
elemento fundamental para potenciar la imagen de las ciu-
dades y favorecer el “turismo cultural”, un concepto bas-
tante difuso que, sin embargo, estaba dando pruebas de ser
un agente impulsor del sector servicios.
Algunos museos de renombre internacional, como el
Guggenheim de Nueva York, con Thomas Krens al frente,
ahora sustituido por el juicioso Campbell, se convirtieron
en paradigma de la mercadotecnia aplicada al arte contem-
poráneo. Las sucursales, con edificios impactantes que se
valían de la marca de origen como si fueran franquicias de
tiendas de firma, empezaron a surgir en varios continen-
tes. Dubai ha devenido uno de los ejemplos de explosión
mediática por la alianza de marcas de museos con grandes
colecciones. Lo que quede en el futuro de estos proyectos
vendrá determinado por los avatares de la economía glo-
bal. El mundo de la moda en todas sus variantes, con la ex-
plotación de estrellas con “glamour”, ponía la guinda a un
pastel apetitoso que empezaba a deslizarse hacia el terreno
de la imagen.
En ese contexto nació el Guggenheim Bilbao, que viene a
ser el mejor ejemplo en nuestro país de la aplicación del
modelo americano de gestión, matizado, eso sí, por el he-
cho de que el apoyo gubernamental y de potentes bancos
y empresas españolas es consustancial a la creación del
centro vasco-americano y que, finalmente, se convirtió en
un elemento de pugna electoral al descubrirse ciertas prác-
ticas no precisamente edificantes en su financiación. La
14 Encarna Jiménez
función de los museos que, de manera primordial, estaba
dirigida a conservar bienes patrimoniales y llevar a cabo
una labor pedagógica, tanto en España como en gran par-
te del mundo occidental, acaba modificando las estrategias
de los centros museísticos existentes y de los que estaban
en proyecto. A ello se ha sumado la experiencia de los mu-
seos de la ciencia que despliegan técnicas de aprendizaje
interactivas y muy adaptables a las demandas sociales.
La apertura generalizada de museos en nuestro país, que
ha tenido distintas oleadas desde finales de los años 80
hasta la actualidad, viene a coincidir con la crisis de un
modelo eufórico que se aviene poco con el contexto espa-
ñol y evidencia la difícil adaptación de los esquemas an-
glosajones a las instituciones españolas. Las consultoras
americanas que traían la buena nueva de la explotación de
los museos (Boston Consulting, Price Waterhouse) se tro-
piezan con no pocas dificultades a la hora de aplicar sus
esquemas a instituciones estatales. Las dificultades buro-
cráticas son la primera cortapisa para la homologación de
los museos españoles con los de su misma categoría a ni-
vel internacional, aunque, a cambio, se les reconoce una
mayor personalidad. Son menos “intercambiables” en un
paisaje en el que suele haber parecidas obras y las mismas
exposiciones en cualquier gran ciudad europea, americana
o australiana. Lo que no deja de ser una muestra de empo-
brecimiento. Ver los mismos artistas en cualquier parte del
15Cómo enseñar un museo
mundo, no es como para saciar el espíritu de novedad y el
ansia de descubrimiento de un inquieto “turista cultural”.
Con todo, a lo largo de estos años, las estrategias de merca-
do aplicadas a la cultura han influido, tanto como la políti-
ca de imagen de las instituciones y empresas, en la necesi-
dad de atraer al museo a un público cada vez más amplio y
diverso, de ahí que los departamentos de Comu nicación,
en cualquiera de sus variantes, se hayan consolidado y ten-
gan un papel más destacado que hace dos décadas.
Hablar de comunicación en relación al arte moderno es al-
go más que describir los trabajos que ha de acometer cual-
quier responsable de un museo para hacer visible y com-
prensible el arte moderno a los visitantes españoles y
extranjeros. Es, sobre todo, conocer los mecanismos del
arte actual, volcado a captar una gran parte del público
mediante estrategias de difusión. Desde que Warhol habló
de los quince minutos de fama que nos corresponderían a
todos, hemos asistido a un verdadero despliegue de “trans-
gresiones” artísticas tratando de llamar la atención de am-
plias capas de la sociedad, hasta el punto de que el fenó-
meno comunicativo, normalmente ligado a la sorpresa o el
escándalo, adquiría más importancia que el hecho plásti-
co. Cuadros hechos con orín. Museos que muestran excre-
mentos de artista. “Performances” televisadas de disección
de cadáveres o prácticas caníbales, desnudos masivos para
hacer una foto o celebrar la apertura de un museo, son al-
16 Encarna Jiménez
gunos de los ejemplos que evidencian que hoy ni artistas
ni museos pueden prescindir del análisis y la práctica de
las estrategias de la comunicación.
Los museos, sobre todo si son públicos, tienen una tarea es-
pecialmente importante de cara a la sociedad, porque son
los mediadores entre el público y la obra de arte. En ellos se
deposita la confianza para que muestren obras valiosas y se-
pan explicar y difundir el valor de las manifestaciones del
arte contemporáneo. La mayor parte de la gente a la que se
dirige un museo para captar su atención, y hacer que lo vi-
site, desconoce el arte contemporáneo. Los centros educati-
vos no abordan la historia del arte de las últimas décadas y
la diversidad de sus propuestas convierten en incógnitas las
obras y el trabajo de los artistas. Por eso, cada vez cobran
más importancia las tareas de divulgación y publicidad.
Esta pequeña guía pretende apuntar, desde la práctica, los
elementos básicos de la relación con los distintos públicos
que quieren acercarse a los museos de arte moderno, esos
lugares en los que se busca tanto una experiencia nueva
como la garantía de que lo que se les muestra tiene un al-
to valor cultural y, probablemente, económico. Introducir
a millones de visitantes de todas las capas sociales, edades
y formación en los claves del arte menos académico sin
que se sientan incómodos, y hacer que salgan gratificados,
es el objetivo de los directores de museos, que esperan que
sus comunicadores conviertan al museo en un centro vivo,
17Cómo enseñar un museo
de buena fama, con clara labor pedagógica y bien relacio-
nado con el poder económico y político.
Protocolo, patrocinio, servicios didácticos para los distin-
tos niveles de formación, gabinete de prensa o publicidad
son las áreas que tienen que caminar en armonía para que
quienes dotan económicamente a la institución tengan la
satisfacción de invertir en algo que, además de resultar
rentable en términos de formación para el ciudadano y la
sociedad en su conjunto, anime, no dé disgustos y sea un
motivo de encuentro con las manifestaciones más actuales
de la creación artística y los que saben disfrutarlas.
La proliferación de museos y las iniciativas para dar a co-
nocer el arte moderno y contemporáneo mediante exposi-
ciones han ido unidas los últimos años a una considerable
demanda de jóvenes con estudios en Bellas Artes, Historia
del Arte, Ciencias de la Información, etc., para conseguir
una formación adecuada en el terreno de la gestión cultu-
ral. Al tiempo, en toda España se han puesto en marcha
cursos de museología y algunos específicos de comunica-
ción y crítica de arte para ayudar a entrar en el mercado de
la cultura. Este libro puede también introducir a cientos de
participantes en esos cursos, eminentemente prácticos, y
servir como guía de los referentes indispensables para co-
nocer el mundo del arte moderno teniendo como eje el
trabajo de los museos en el terreno de la difusión.
18 Encarna Jiménez
1al encuentro
delpúblico
Qué busca la gente en un museo de arte moderno Ver
cuadros haciendo “zapping” ambulante, comprar un recuer-
do de la obra de un artista que suena, sentir que se está al
día, comer en un restaurante de referencia, entretener a los
niños en el fin de semana, encontrarse con amigos, compar-
tir una experiencia y hasta salir con nuevas preguntas y
alguna respuesta. Eso es algo de lo que busca la gente que
se acerca a un lugar que se considera imprescindible si se
quiere formar parte de ese universo particular que legitima
a una sociedad que quiere creer en la democratización de la
cultura y así sentirse protagonista de una suerte de demo-
cracia cultural. Y si esto es lo que se busca, habrá que
encontrar las estrategias apropiadas para que no se sientan
defraudados ni los clientes ni los agentes que lo producen.
20 Encarna Jiménez
Desde que los museos dejaron de ser templos en los que
se custodia un patrimonio irrepetible para competir con
los parques temáticos y otras ofertas de ocio, cambió la
estrategia de acercamiento a un público más diverso, con
niveles muy diferentes de formación e interés. Conseguir
aumentar el número de visitantes implicaba cambios
arquitectónicos y así lo entendieron el Museo del Prado,
el Reina Sofía o el MoMA de Nueva York; una forma dife-
rente de presentar las colecciones, hacer exposiciones
temporales que sirvieran para dar “campanadas” mediáti-
cas y ofrecer una cuenta de resultados que diera satisfac-
ción a políticos y patronos. Al cambiar los fines del
museo, en aras de una política de públicos, tanto o más
que en la práctica idónea de una línea de programación,
se ponían en marcha unos mecanismos comerciales que
podían hacer que el “kitsch” turístico se apoderara del
sentido museográfico.
Este fenómeno se ha podido ver de manera clara desde los
años 80 en museos con grandes colecciones de todas las
épocas, mientras que los dedicados al arte de vanguardia
han estado un poco más al resguardo de la invasión de
unas masas que se ven más atraídas por Leonardo da Vinci
y Velázquez que por Duchamp. Conforme nos adentramos
en el proceloso mundo del arte del siglo XX y XXI, el visi-
tante ocasional de museos se inhibe. Y no digamos si nos
enfrentamos con el arte llamado emergente. Las galerías de
arte contemporáneo se empeñan más en fidelizar el entra-
21Cómo enseñar un museo
mado económico-cultural que en competir con las colas
para ver la momia de Tutankamon. El escándalo (que sigue
siendo una forma de llamar la atención en nombre del
arte), situarse en lo incomprensible, el mal gusto o el deli-
to es algo que el visitante-turista rechaza en un museo. Por
eso no es extraño que tan sólo la televisión menos escru-
pulosa consiga reunir a un millón de personas viendo
cómo un supuesto artista chino se come a un niño ante las
cámaras como “performance” del arte del nuevo siglo o
unos peces se encargan de los restos de un ejecutado. Nos
acercamos a los “realities” que hacen de la muerte o los
fenómenos “friquis” su fuente de ingresos.
A pesar de todo, Warhol no ha pasado en vano y la esca -
lada de precios de Lichtestein, Picasso, De Kooning o
Damian Hirst sintonizan con el espíritu de comercio liga-
do al arte. Eso ha calado en la conciencia popular, que no
deja de verse atraída por el brillo del oro junto al aura del
arte que parece querer desprenderse de ella. El arte moder-
no tiene tirón en un público amplio que visita en masa el
Louvre a través de la pirámide acristalada de Pei y acude a
la Tate Modern cuando presentan obra de la que tienen
una vaga idea. Es la forma de vivir en la modernidad, si no
en la “modernez”, los nuevos tiempos en los que el templo
es grato si se presenta en sociedad con las facilidades y
recursos de los grandes almacenes. Vease el artista japonés
Takashi Murakami y sus comerciales iconos.
22 Encarna Jiménez
Así, los dirigentes de los grandes museos de arte de van-
guardia tienen que compaginar el desconocimiento y la sor-
presa de un público no iniciado con el esfuerzo por difun-
dir nombres, estilos y propuestas. La cuadratura del círculo
pasa por elevar el nivel de los servicios. Tiendas para rega-
los con un punto “chic”, librerías que comparten la voca-
ción especializada con las ofertas de calendario, restauran-
tes y espacios para el descanso, trayectos guiados para que
la obra expuesta sea digerible y un sinfín de recursos para
que el visitante se sienta estimulado por lo que desconoce.
Con todo, los museos de arte moderno, tienen el panora-
ma menos claro que los grandes buques que presentan en
sus salas el friso del Partenón de Atenas o la Victoria de
Samotracia. Están obligados a tener un dinamismo en las
propuestas que los acerque a las manifestaciones contem-
poráneas y, como muestra, valga recordar que el MoMA,
que ha significado el canon del arte de las vanguardias y el
espejo de los museos de todo el mundo, ha revisado su
forma de mostrar las colecciones y releer el arte de una
centuria. Por su parte, otros museos de occidente están
teniendo que ajustar plantilla para resistir económicamen-
te cuando el flujo de visitantes disminuye por causas
externas como el 11-S o las crisis económicas.
Hay un gran número de potenciales visitantes que quieren
participar del espíritu de la modernidad y hasta coquetear
con el mundo de la alta costura. El “glamour” de los famo-
23Cómo enseñar un museo
sos del celuloide y la pasarela tiene un atractivo especial para
cierto público, pero centrar la atención en el impacto mediá-
tico que proporcionan los actores y modelos puede llevar a
una distorsión de consecuencias imprevisibles. El más firme
defensor de la potenciación de esos elementos de fugaz
éxito, Thomas Krens, tuvo que renunciar a sus sueños de
oro con franquicias de la marca Guggenheim en Las Vegas,
Nueva York y Brasil antes de que acabara arruinando a la
casa madre. Los apabullantes edificios de Gehry, Koolhas o
Nouvel con el cuño Guggenheim no eran suficiente para
cubrir las expectativas comerciales en las que se olvidó que
el menos informado de los visitantes es el primer desertor.
Ante una estrategia de la era de la globalización multimedia,
el público se comporta como la audiencia que no tiene repa-
ro en hacer “zapping” sin mala conciencia, sino como ejer-
cicio de una voluntad soberana cada vez más extendido.
Todas estas tribulaciones de los museos más sonados del
arte del arte del siglo XX y XXI, no parece, sin embargo,
que hayan arruinado el atractivo que supone para ciertos
sectores de la sociedad comulgar con propuestas artísticas
que no tienen siglos o milenios de consenso académico.
De hecho, en España, en los últimos veinte años se han
multiplicado los museos de arte de vanguardia, hasta el
punto de hacer pensar que estamos ante una verdadera
manifestación de afán por la modernidad, amparada, eso
sí, por los presupuestos del Estado en todas sus variantes:
nacional, autonómica y local. Ciudades medianas y pe -
24 Encarna Jiménez
que ñas de nuestro país no quieren dejar de tener su
pequeña participación en ese mundo cosmopolita que,
confían en poder pagar. Si, además, las instituciones
encargadas de gestionar ese enlace con el espíritu de la
cultura moderna, consiguen hacer un proyecto con el que
la comunidad se identifique, el resultado será volver a
construir un templo, o iglesia parroquial, en la era de los
grandes almacenes, o una especie de lugar milagrero con-
tra la injusticia.
¿EN QUE MOMENTO EL MUSEO SE CONVIRTIO EN UNA MARCA?
Logos, siglas y patentes. La identidad visual
En el mar de los museos y otros lugares de disfrute cultu-
ral hay que hacerse un hueco, tener personalidad o distin-
guirse por algo para hacerse visible. Ese “algo”, desde que
se introdujeron elementos del marketing empresarial en
las instituciones, es la identidad corporativa que, más o
menos, significa que tienes que tener unos rasgos defini-
dos para que el público sepa quién eres, qué haces y cómo
lo haces.
La envidia de cualquier encargado de lanzar o poner al día
un museo es tener una marca tan clara y conocida, de tan
alto nivel de notoriedad, como Coca-Cola, El Corte Inglés,
Google, Nike, IBM y Zara, o un emblema como el toro de
25Cómo enseñar un museo
Osborne; pero el asunto no resulta fácil cuando te encuen-
tras con una institución cuyas siglas no pueden pronun-
ciarse y no hay un elemento gráfico al que se asocie nom-
bre, actividad y estilo. Tampoco lo es ir adaptando los pic-
togramas, acrósticos o logos según las circunstancias.
Los publicistas parten de la necesidad de que haya un “lo-
go” que sea como un puñetazo dirigido a un ojo harto de
ver imágenes. Es el primer paso para que, sin leer, reco-
nozcas de qué va el mensaje. Sin embargo, es bastante di-
fícil crear “ex novo” una imagen cuando hay que combi-
nar la idea de tradición con modernidad, contenedores
arquitectónicos clásicos con contenidos de arte contem-
poráneo y mantener la idea de legitimación de calidad que
tiene que transmitir un museo, en el que se decanta lo que
tiene valor con la urgencia de llamar la atención a todos
los públicos.
Por eso, lo que suele ser más socorrido en estos casos es
no dejarse llevar por el golpe de genio visual y construir la
imagen a partir de la enunciación del centro acompañada
de un elemento sencillo y aplicable a los múltiples sopor-
tes de la difusión: publicidad, papelería, banderolas etc. En
este sentido, la tradición nos dice que la tipografía es el
lenguaje invasivo y comunicativo por excelencia.
Como es de justicia volver a los clásicos, habría que decir
que, si hay un arquetipo de la marca con la que se identi-
26 Encarna Jiménez
fica un museo de arte moderno, ese es el MoMA. El museo
que ha venido marcando el cánon del arte moderno resu-
me dos características que se repiten en la busca de iden-
tidad de cualquier centro de arte en todo el mundo: La uti-
lización de un acróstico y su tratamiento tipográfico.
El MoMA es un viejo conocido que, además, tiene fácil
pronunciación, lo que ayuda muchísimo a retener el nom-
bre del lugar. Las siglas son un camino corto para tener
pistas sobre la función del espacio al que nos referimos y,
aunque en una mayoría de casos se convierten en un arca-
no para el público no introducido, es una manera bastan-
te asequible de enunciar el contenido del centro. El origen
del logo del MoMA, y su adaptación a partir de la última
remodelación, es un caso interesante para conocer los ava-
tares de un emblema de la identidad corporativa que ha
marcado el rumbo de muchos museos en el mundo. Por
eso son tan celosos de su correcta utilización.
Desde la AGO (Art Gallery of Ontario de Toronto), remo-
zada su imagen a partir de la ampliación de Gehry, hasta
el CAPC (Centre d’Art Plastiques Contemporaines) de
Burdeos o el CGAC (Centro Galego de Arte Contem -
poránea) de Santiago de Compostela, se viene poniéndo el
énfasis en las siglas para desarrollar una estrategia de mar-
ca que consiga un alto grado de notoriedad basándose en el
nombre y en su tratamiento tipográfico. Resulta curioso
que en 2002 abra sus puertas un museo erótico en
27Cómo enseñar un museo
28 Encarna Jiménez
29Cómo enseñar un museo
Manhattan, lo llame MoSEX y utilice esa “o” minúscula co-
mo seña de identidad que lo emparente con el de arte mo-
derno. Un caso que tiene cierto parecido es el del parisino
Musée d’Orsay, que también consiguió durante un tiempo
situar con éxito su M’O como icono muy reconocible.
Esta ha sido la fórmula clásica de identificación de un
museo en el aspecto más emblemático, tanto en el siglo
XX como en el XXI, pero no es la única. En los años
ochenta y noventa del ya pasado siglo, el edificio se con-
virtió en el motivo al que se agarraron numerosos diseña-
dores cuando se les encargó crear un icono que llamara la
atención visualmente. “Menos letras y más dibujo” pare-
cía ser la consigna. Eran tiempos en los que el contenedor
empezaba a ser la estrella de las propuestas de moderni-
dad museística. Los arquitectos estrella brillaban con luz
propia, y las nuevas construcciones como templos de la
cultura de progreso o anticipación. Se consideraba, ade-
más, que el efecto comunicador para una ciudad del per-
fil más o menos ajustado del edificio era un factor impres-
cindible para hacerlo popular. Sin embargo, ya entonces,
arquitectos como Alvaro Siza, proclamaron que parecía
que, en lugar de edificios o museos, les encargaban logo-
tipos. Desde entonces tenemos folletos, papel de cartas y
anuncios con “casitas” más o menos intercambiables. El
perfil de los edificios, ya fueran clásicos adaptados, van-
guardistas de geometría recta o “deconstrucciones” arqui-
30 Encarna Jiménez
tectónicas, se alzaban como santo y seña del museo. La
elección del edificio como símbolo no dejaba de ser el re-
flejo de una cierta deriva hacia la sobrevaloración del im-
pacto comunicativo sobre los contenidos, aunque en los
museos más conscientes no dejaba de ser un elemento ac-
cesorio que sólo se utilizaba en los soportes adecuados. Es
el caso del Centre George Pompidou de París que, a pesar
de que la obra de Renzo Piano tuviera un impacto defini-
tivo, su “representación” en forma de logo era, y es, bas-
tante discreta en su aplicación para los medios de difu-
sión. El Beaubourg marcó una época de relación de un
museo con la ciudad por la popularidad de sus escaleras
de acceso y el color. No es extraño que, al inaugurarse el
Museo Reina Sofía de Madrid, con sus ascensores acrista-
lados, fuera popularizado como “El Sofidou”.
Sin dejar la impronta del MoMA y la omnipresencia arqui-
tectónica, que responden a dos criterios diferentes que al-
gunas veces se solapan o utilizan alternativamente para
conseguir la identificación del museo, llegan los tiempos en
los que el logo se convierte en marca y nos situamos a un
paso del mundo de la moda y una cierta deriva hacia las es-
trategias comerciales de la difusión de los museos. La de-
manda de muchas ciudades por participar del universo de
la modernidad a través de los museos de arte contemporá-
neo, cuando no crean un museo propio y quieren participar
de la fama y las colecciones de uno ya asentado y famoso,
31Cómo enseñar un museo
hace que se emplee un sistema similar a las franquicias de
las tiendas de moda o diseño que exportan a diferentes lu-
gares nombres conocidos. Unos se atienen más a criterios
museográficos, como la Tate londinense que abre Tate
Liverpool o Tate Modern, y otras, como Guggenheim, se
convierte en la más fiel representante de una estrategia ex-
pansiva que coquetea con las estrellas de Hollywood y se
lanza al mundo voraz de la imagen. Tampoco se libran de
los cantos de sirena, y del afán por asentarse en territorios
de Europa, Asia, América latina u Oriente, medio o extre-
mo, museos como Louvre de París o British Museum de
Londres. Con independencia del tratamiento gráfico que se
le diera a cada uno de los “Guggenheim” europeos o ame-
ricanos que impulsó Thomas Krens, y de la importancia de
los edificios construidos bajo su paraguas, el concepto de
marca adquiría una importancia similar a la de un produc-
to comercial que navega en el mundo de la estética. Las es-
trategias de difusión se ligaban a un nombre con marchamo
universal y el acompañamiento se hacía con actrices y acto-
res con debilidades artísticas. Aquí, edificio y nombre de la
institución, aunque controlados en su utilización como em-
blemas, se ponían al servicio de una política expansiva que
no tenía tanto en cuenta lo que se muestra como el éxito
empresarial de los promotores, gestores y dueños de la mar-
ca. Habíamos llegado a la situación en la que la política de
algunos museos empezaba a ser diferente, más cercana a las
leyes de la moda y los “mass media” que a las que rigen los
32 Encarna Jiménez
objetivos de unas instituciones que tienen un fin educativo
y de sensibilización estética. Hacer que la comunicación se
convierta en el centro de la actividad de un museo, porque
prima el concepto empresarial sobre el cultural y educativo,
no deja de ser una opción arriesgada aunque, en algunas
ocasiones, se acertara al poner en evidencia la permeabili-
dad de la línea que separa alta y baja cultura. Los ejemplos
de Takashi Murakami o Richard Prince ligados a marcas co-
mo Vuitton y Cartier son algunos de los ejemplos de que la
moda y el diseño están imbricados con el desarrollo de las
propuestas estéticas que el mercado hace suyas.
Conviene recordar que el edificio de Koolhas para
Guggenheim Las Vegas tuvo que cerrar sus puertas a los
pocos meses de haberse inaugurado. Su ambiciosa política
expansiva amenazaba con arrastrar a la ruina a la casa ma-
dre. De alguna manera, se estaba llegando a la crisis de un
modelo de gestión en el que más que arte había que pre-
sentar un estilo que compraban públicos periféricos para
tener glamour, aunque, es previsible, que el que quiere ju-
gar a la ruleta no siempre tiene ganas de barnices cultos y
que el juego también sufre la crisis. Ha habido algunas de-
cepciones en la exportaciones de proyectos que tenían más
de mercado que de expansión de propuestas museográfi-
cas. Quizás hay que pensarse lo que compensa: La apues-
ta por llevar a cabo programas propios sin complejos o vi-
vir de la marca.
33Cómo enseñar un museo
El cuño del artista. El dibujo de Miró, emblema de La
Caixa, es quizá el ejemplo más claro en España de una
imagen de marca creada por un artista reconocido. Y no
sólo porque es muy identificable y creó imitadores sin
cuento, sino porque es un modelo de lo que pretende una
entidad bancaria del logo de un artista: sumar a su crédito
como banco un plus de creatividad y excelencia cultural,
al tiempo que de modernidad. Mariscal ha sido otro obje-
to de deseo en los Juegos Olímpicos de Barcelona 92 o de
la imagen de Bancaja, la Universitat de València y la Copa
América, también en Valencia.
Pero esta opción no siempre es fácil, especialmente para
un museo. Cuando se crea el MNCARS (Museo Nacional
Centro de Arte Reina Sofía) de Madrid es Eduardo Chillida
el encargado de crear un imagotipo para el nuevo museo, sin
embargo, a pesar de que éste, naturalmente nada neutro si-
no un perfecto Chillida, era bueno y funcionaba y ser el ar-
tista vasco un valor indiscutible, se impuso el criterio, una
vez que cambió el director, de no utilizar el dibujo de
Chillida porque no se creía justo que hubiera un artista ofi-
cial o privilegiado. Ya no servía nada de lo hecho, se tiraba el
esfuerzo y dinero empleado en creación y adaptación a todos
los soportes y se comenzaba de nuevo. No importaba que el
prestigioso Otl Aicher hubiera firmado la imagen de marca.
Mientras que en las fundaciones y museos de un artista es
casi obligado contar con un elemento que lleve el cuño del
34 Encarna Jiménez
35Cómo enseñar un museo
autor (Fundación Pilar y Joan Miró de Mallorca, Ramón
Gaya de Murcia, Museo Picasso, Chillida-Leku) los muse-
os públicos tienen complicado optar por el artista más re-
conocido del lugar, a no ser que hagan algo parecido a lo
que haría un publicista, como es el caso del anagrama del
IVAM Institut Valencià d’Art Modern realizado por el es-
cultor Andreu Alfaro, y adaptado sucesivamiente por Josep
Hortolà y Manuel Granell.
La identidad visual de los museos. A raíz de la rede-
finición de los museos que se lleva a cabo en los años 70 y
80, con los estudios de público y la potenciación de los
procesos comunicativos sobre los conservacionistas, hay
un empeño especial en dotarse de un estilo propio. Si an-
teriormente hemos citado el papel de la marca, habría que
hacer hincapié en cómo piensan los publicistas y los direc-
tores de museo su presencia en la calle a través de pancar-
tas, banderolas, carteles y otros tipos de soporte que tienen
su material primitivo en el papel y llega hasta las páginas
web. La identidad visual es algo necesario para destacarse,
pero también es un elemento que exige la relación con los
patrocinadores, que son empresas u organismos que tienen
muy claro que el marketing es el terreno común sobre el
que se negocia la asociación de instituciones y grupos eco-
nómico. El Museo Reina Sofía desde 2008 utiliza un “cu-
ño” identificativo separado del logo del Ministerio de
Cultura, en ocasiones.
36 Encarna Jiménez
Los museos parten de la idea de que han de transmitir una
imagen de rigor y modernidad, por lo que no es extraño que
en la tradición europea prime una opción por la elegancia
de fórmulas que tienden a la simplicidad y que, en una ma-
yoría de sus opciones, tienen relación con formas herederas
del constructivismo en un primer momento, para ir evolu-
cionando, según las modas tipográficas, hasta la irrupción
de los formatos derivados de la utilización masiva de los
programas de diseño por ordenador y de las formas de co-
municación de conciertos, y en públicos jóvenes otras pro-
puestas estéticas de mayor incidencia como los “flyers”.
Ya en los años 50, W. Sandverg revoluciona la imagen de
los museos desde Holanda con su aplicación a la identidad
del Stedelijk Museum de Amsterdam en el que destaca la
opción por una tipografía clara, simple y contundente que
enlaza con una tradición artística anterior. Sandverg influ-
yó de manera muy clara en los planteamientos visuales de
los museos de arte moderno y de cualquier otra institución
que buscaba una identidad al primer golpe de vista. Su
aplicación se daba también en la señalización de los edifi-
cios y sus servicios, carteles, papelería y otros soportes ca-
llejeros o de interior.
En décadas posteriores, se puede apreciar que hay una ten-
dencia en los museos alemanes a recurrir a soluciones fun-
cionales y rigurosas, mientras que los holandeses aportan,
dentro de este mismo espíritu, una cierta frescura que in-
37Cómo enseñar un museo
fluye en los planteamientos de un buen número de muse-
os no solamente europeos. El “boom” de los museos y su
política de acercamiento a las masas coincide con una in-
ternacionalización de los estudios de diseño y comunica-
ción, y los creativos trabajan simultáneamente con varios
proyectos de distintos países, lo que contribuye a crear
oleadas de fórmulas semejantes. Americanos, suizos o in-
gleses también marcan pautas en este terreno.
Los años 80, en los que España lanza distintos proyectos
museográficos coincidiendo con la eclosión del mercado
del arte en su forma más diáfana y llamativa, son los de
mayor proliferación de propuestas de identidad visual en
los que el diálogo entre modernidad y posmodernidad se
entremezclan. Irrumpe la utilización del ordenador, lo que
significa, por una parte, una puesta al día tecnológica y
una demanda de soluciones creativas pegadas al terreno,
pero puestas al día en su concepción y aplicaciones.
En los años 90, se puede apreciar que hay dos líneas que se
entrecruzan, la que tiende a la simplicidad, heredera de
fórmulas vanguardistas que enlazan con nuevas propuestas
minimalstas, y la que hace gala de barroquismo. Tampoco
son estas fechas ajenas a la utilización de lenguajes que se
acercan al mundo de la cultura popular, especialmente a
los derivados del Pop, el universo “disco” y otros fenóme-
nos noctámbulos que impregnan de colores ácidos los di-
seños. Es una época en la que irrumpen las actividades lú-
38 Encarna Jiménez
dicas en unos museos de arte contemporáneo que buscan
atraer a un público joven alejado de los museos que consi-
dera fuera de su tiempo y de sus aficiones. Al convertirse
éstos en lugares de perpetua actividad de cara a la ciudada-
nía, las maneras de buscar la comunicación con públicos
alternativos se adaptan a las fórmulas que intentan crear
un enganche similar al de las marcas comerciales que tie-
nen su credo en buscar un marchamo que lo identifique
con calidad, fiabilidad y les procure confianza.
Aunque la simplicidad y el rigor sean los principales com-
ponentes de la identidad visual, los creativos no se resis-
ten a utilizar estrategias que rompan con esa tendencia.
Por eso, no es extraño que se encuentren ejemplos en dis-
tintos países de uso de recursos antiguos en distintas cam-
pañas, especialmente para exposiciones temporales, como
son la reproducción de modelos de carteles de comienzos
de siglo, algunos tomados del circo, las peleas boxísticas
o el mundo del espectáculo. Es una irrupción que, aun-
que anecdótica, devuelve la figuración a un mundo mar-
cado por la abstracción, el minimalismo y el arte concep-
tual. De ello hay ejemplos en Londres (Royal Academy) y
en distintas ciudades europeas en las que, a veces, se to-
man modelos de anuncios publicitarios de principios de
siglo o también de finales de los años 50 con el comienzo
de la sociedad de consumo que revisitó desde el lado cul-
to el “Pop art”.
39Cómo enseñar un museo
Se trataba, sin duda, de hacer guiños cómplices a lo que ha
significado la comunicación en el siglo XX, partiendo de un
afianzamiento de las fórmulas más diáfanas y simples que
se habían instalado en el universo de los museos y en el
que, como siempre, los valores tipográficos se cotizaban
más alto que cualquier otro tipo de estrategias puntuales.
Lo importante, a pesar del movimiento continuo que se
veían obligados a seguir los museos para convertirse en
centros vivos y de atracción de masas, era poder fijar unos
cuantos elementos básicos de identidad que fueran un re-
ferente. Cambio y sorpresa debían convivir, además de re-
forzar lo perenne que corresponde trasmitir a una marca,
en este caso un museo, cuyo valor reside en la fiabilidad de
su criterio al fijar los “cánones” de la modernidad.
Al llegar al siglo XXI, la identidad visual de los museos se
asienta en soportes muy variados, unos inmóviles y otros
dinámicos, en los que la página web cobra una gran rele-
vancia al convertirse en un medio importantísimo de in-
formación y una forma de relación interactiva en la que se
incluyen mecanismos en los que participan los visitantes
de la red y no pocos artistas que son invitados por los mu-
seos a participar en sus proyectos por internet con pro-
puestas emparentadas con el net-art. Ellos dan un punto
de contemporaneidad e inmediatez a la imagen de los mu-
seos, es decir, a la forma en que te valora el público.
Imagen y servicio son las claves para la eficiencia.
40 Encarna Jiménez
En lo que incumbe a la imagen de marca, la notoriedad y
prestigio de una institución museística, es imprescindible
que se arbitren los mecanismos necesarios para poner al día
la marca que lo identifica, que no se olvide la necesidad de
que sea conocida por los públicos factibles de ser usuarios
de sus servicios, y que acometan las labores de actualiza-
ción para poder ofrecer el capital documental y de patrimo-
nio, así como cualquier iniciativa que se realice bajo unas
siglas que han de ser conocidas y popularizadas.
¿Quién vende la imagen?.Gabinetes de comunicación externos e internos
Son muy pocos los museos que hacen recaer todas las tare-
as comunicativas en empleados fijos de la institución. Lo
más usual es que los equipos directivos den las pautas y
convoquen concursos para encontrar la empresa que se en-
cargue de fabricar o redefinir la imagen del museo y busque
los medios y soportes para hacerla llegar al público.
Los gabinetes de comunicación internos tienen unos re-
cursos limitados o unos márgenes de maniobra estrechos
que suelen impedir con trabas burocráticas la operatividad
en un campo que tiene que ser necesariamente ágil.
Cuando se intenta lanzar al mercado de la cultura un mu-
seo de arte moderno o se parte de cero, con lo que no hay
infraestuctura interna suficiente, se busca cambiar la iden-
tidad visual y la estrategia de comunicación, en cuyo caso
41Cómo enseñar un museo
se opta por prescindir de los servicios internos, por consi-
derarlos anclados a fórmulas anteriores.
En los museos más estables y, en España, donde la prolife-
ración de los dedicados al arte contemporáneo ha sido re-
ciente, se puede considerar con cierta tradición a los que
llevan más de quince años sin grandes altibajos, hay de-
partamentos encargados de comunicación que incluyen
personal adscrito a tareas informativas y de diseño de pu-
blicaciones. Sin embargo, éstos se apoyan en la contrata-
ción de servicios con empresas externas que se encargan
de la producción. El porcentaje del trabajo que se realiza
en el interior del museo y fuera de él depende de la canti-
dad e idoneidad de los recursos técnicos y humanos, pero,
en todo caso, siempre se apoya en imprentas, diseñadores
y empresas de publicidad externas. Si el equipo de comu-
nicación tiene suficiente competencia y margen de manio-
bra, la identidad visual del museo está amarrada desde el
interior, así como la informativa, y puede conservar su
marca aunque trabaje con varias empresas. En el caso con-
trario, los impulsores o propietarios de la institución dele-
gan en un gabinete externo prácticamente toda la estrate-
gia de comunicación, mediante contrato sujeto a unas
condiciones que pueden ser muy laxas en lo creativo y,
hasta en lo económico, o terriblemente mediatizadas.
Aunque siempre es más saludable que los equipos internos
marquen las pautas y sean el referente de cara a cualquier
42 Encarna Jiménez
tipo de interlocutor –visitante, patrocinador, otras institu-
ciones etc.– lo cierto es que, cada vez más, incluso en las
instituciones de carácter público, se depende de los con-
tratos con gabinetes externos que pueden trabajar desde la
publicidad y el “merchandising” hasta la gestión de la in-
formación y de los servicios didácticos o protocolarios.
La demanda de este tipo de servicios ha hecho que, actual-
mente en España, abunden los cursos dedicados a formar
a los jóvenes en estas áreas. Hoy proliferan los masters de-
dicados a comunicación, gestión cultural o protocolo en
varias universidades (Gerona, Valencia, Madrid, Valladolid,
Barcelona, Zaragoza...) y hay multitud de pequeñas empre-
sas que ofrecen servicios integrales o parciales en los que
se ofrecen desde visitas guiadas o talleres didácticos, hasta
el lanzamiento de un museo en su totalidad.
Tampoco es extraño encontrar que, cuando se quiere ha-
cer una campaña especial para una exposición que preten-
de ser masiva, se encargue a un gabinete externo el con-
junto de acciones publicitarias, informativas y relaciones
externas en su conjunto. Este es un modelo heredado fun-
damentalmente de la experiencia americana, transplantada
a todo el mundo desde los años 80, que tuvo inicio en las
consultoras internacionales. Ellas fueron la punta de lanza
del cambio del sentido de los museos hacia fórmulas de
democratización de la oferta cultural, y también han sido
generadas por emplesas de publicidad y gestión cultural.
43Cómo enseñar un museo
En España, lo más común es contratar con empresas me-
dianas o pequeñas que tienen servicios específicos y que,
en algún caso, pueden llegar a no tener más de dos perso-
nas. Ir a lo grande no es la garantía de una mayor eficacia,
pues los modelos muy generales no siempre son aplicables
a situaciones y proyectos específicos.
Aunque muchos de los concursos son públicos, no se sue-
le informar con exactitud de las condiciones y los criterios
de selección o adjudicación. Sin embargo, hay alguna ex-
cepción que conviene conocer. Es el caso del Museum für
Gestaltung de Basilea que tiene editado un libro sobre el
concurso para cambiar la imagen del museo de una mane-
ra integral en la que participaron varios estudios de
Francia, Alemania y Suiza. En él se hace un ejemplar plan-
teamiento de las condiciones del concurso, los objetivos
que se pretenden y los criterios de adjudicación, lo que
constituye un documento tan raro de encontrar como útil.
Hay pocas oportunidades de conocer cómo se articulan las
demandas de una institución con las ofertas de empresas
dedicadas a dotar de nuevas estrategias de comunicación a
museos con tradición.
En España hay experiencias en Cataluña, Comunidad
Valenciana, Andalucía, Islas Baleares o Castilla-León sobre
proyectos de lanzamiento de museos y fundaciones en los
que hay distinta implicación de los organismos contra -
tantes. EL MARQ (Museo Arqueológico Provincial) de
44 Encarna Jiménez
Alicante, cuyo relanzamiento tras una remodelación a fon-
do fue encargado por parte del Ayuntamiento de la ciudad
y la Diputación de Alicante a una empresa valenciana, se-
ría uno de los exponentes más claros de contrato de todos
los servicios a un estudio dedicado a la gestión y promo-
ción de eventos culturales y de marketing político dirigido
al público español. Otro ejemplo de distinto enfoque es el
del Museo Picasso de Málaga que encargó su promoción a
una experta en la comunicación a nivel internacional co-
mo Isabela Mora, con buenos contactos dentro del mundo
del coleccionismo en Europa, Japón y América.
Algunos museos han encargado incluso la selección de
personal a empresas externas, en la línea de contratación
con consultoras de origen anglosajón, aunque los resulta-
dos no han sido siempre satisfactorios, hasta el punto de
quedar abortados por las dificultades de encajar los avata-
res políticos o mediáticos, como fue el caso del Museo de
Arte Contemporáneo de Palma de Mallorca “Es Baluard”.
En nuestro país, la abrumadora presencia de los museos
de titularidad pública, ya sea única o compartida por varias
instituciones, hace que los criterios de mercado y museo-
gráficos estén muy mediatizados por los políticos y que,
en último término, sean ayuntamientos, diputaciones, go-
biernos autonómicos o ministerios los que tengan la últi-
ma palabra a la hora de marcar los objetivos de la puesta
en marcha o los impulsos de renovación de los museos,
45Cómo enseñar un museo
con vertidos en plataforma de los logros en materia cultu-
ral de partidos e instituciones.
Cómo un museo se presenta en sociedad.Las campañas y sus soportes
En el libro ya clásico de Neil Kotler y Philip Kotler
“Estrategias y marketing de museos”, los autores, en el ca-
pítulo dedicado a “Comunicación y desarrollo”, hacen
una clasificación de los recursos utilizados en las campa-
ñas en las que se incluye la promoción de ventas, que só-
lo de manera parcial se adapta a los usos y constumbres
de los museos de arte moderno en España. Tanto si la la-
bor es encomendada a una empresa externa, como si una
gran parte de los servicios se hacen desde el propio mu-
seo, el esquema resulta aplicable sólo de manera parcial.
La parte directamente económica y la explotación del
“merchandising” de una exposición o del museo en su
conjunto suele estar ligada a la gerencia o adminis tración
del museo y, a pesar de que algunos centros ligan la tarea
de allegar fondos a la comunicación, suelen ser áreas con
distinto comportamiento.
Publicidad, Relaciones públicas, Marketing directo y
Promoción de ventas son los apartados en los que los
Kotler agrupan las acciones y, aunque todos estos campos
son imprescindibles en una campaña, hay que tener en
46 Encarna Jiménez
cuenta, en el caso de España, algunas peculiaridades que
hacen que el esquema no pueda reproducirse de manera
mecánica. En primer lugar, por los costes. Los presupues-
tos para una campaña completa son, en general, inalcan-
zables para la mayoría de los museos. En segundo, inclu-
ye en Relaciones Públicas asuntos tan específicos como
publicaciones y relaciones con los medios, es decir la in-
formación y relaciones con la prensa, que es más saludable
que tengan sus propias reglas separadas de la publicidad, e
47Cómo enseñar un museo
incluso charlas y seminarios, que entrarían dentro del te-
rreno de la didáctica y formación. A pesar de ello, se hace
un recorrido exhaustivo por todas las formas de relacio-
narse con los diversos públicos de manera directa o indi-
recta. Y de ello cabe tomar nota.
Más ilustrativas son las experiencias de museos y funda-
ciones en España que constituyen ejemplos muy bien
construidos en términos publicitarios. Es el caso de las
campañas de Caixa Forum, que ofrece un modelo con una
imagen coherente en los más variados soportes. Desde el
anuncio en prensa hasta todo tipo de cartelería y elemen-
tos publicitarios en la ciudad como son banderolas, másti-
les, pancartas en fachadas, torretas e indicadores de situa-
ción. La necesidad de que en una ciudad esté presente el
museo en el momento adecuado se complementa, además
de con elementos estáticos, con anuncios en autobuses, fo-
lletos en oficinas de turismo, postales y acciones en el me-
tro. También el Museo del Prado y la Fundación Thyssen
son paradigmáticos.
Una campaña de este tipo es, como todo lo que atañe a pu-
blicidad, muy costosa, y sólo cuando hay un grupo econó-
mico fuerte o se consigue que participen distintos organis-
mos puede llevarse a cabo. En grandes ocasiones, como es
el caso de la apertura de un museo, en el que el esfuerzo
económico para alcanzar el nivel de notoriedad justifica el
gasto, es el único momento en el que se pueden acometer
48 Encarna Jiménez
campañas con un despliegue semejante. Es el caso ya cita-
do del lanzamiento del MARQ de Alicante encargado a una
empresa. Esta llevó a cabo un plan integral en el que abor-
dó todos los campos y utilizó todos los soportes. La ver-
tiente de sensibilización y comunicación no tuvo tanto la
ciudad como objetivo, sino el conjunto de España. Para
ello diseñó un plan de prensa en distintas fases y organizó
convocatorias en Alicante, tambien fabricó elementos de
regalo y preparó actos protocolarios y festivos. Asimismo
se ha hecho cargo de campañas puntuales.
Cualquier campaña tiene que tener los objetivos bastante
definidos para poder dirigirse a los públicos que interesan
con fórmulas diferentes. Es por eso que las campañas, ca-
da vez más, articulan los soportes en relación con los tiem-
pos y se dirigen a distintos colectivos ciudadanos, profe-
sionales, etc, con el fin de optimizar los resultados. Las
campañas se hacen en círculos concéntricos en los que ca-
da colectivo o el público al que se dirige tiene su propio ra-
dio, y sus propios soportes, que ya se han citado, pero una
parte importante es la organización de viajes y atención a
profesionales, para crear un estado de opinión favorable.
Las relaciones públicas son quizá las más costosas, pero las
que mejor resultado dan a la larga. Es una forma de inte-
grar el proyecto entre las otras ofertas museísticas y la ma-
nera de tener una opinión formada que puede ser muy va-
liosa a la hora de enmendar errores.
49Cómo enseñar un museo
Como coletilla de los elementos publicitarios y publicísti-
cos está el denominado “merchandisig”, que no es otra co-
sa más que tener a la venta una serie de productos, general-
mente de regalo, es decir aquellos que se adquieren en
virtud de su calidad estética o su punto de diseño, más que
por la utilidad de los mismos. Están asociados al turismo
cultural y es un requisito de los museos. Actual mente las
tiendas de los museos tienen que tener una serie de produc-
tos que funcionen como recuerdo y que han de estar mar-
cados por la calidad en el diseño. Una gran parte de los vi-
sitantes buscan ese elemento de enganche, aunque hay que
decir que tan sólo en algunos museos hay cosas realmente
50 Encarna Jiménez
de interés. En su mayoría, se repite la oferta, por eso, es im-
portante que los museos sean capaces de crear sus elemen-
tos específicos, para los que les será más fácil conseguir los
derechos de reproducción –el verdadero rompecabezas del
“merchandisig”– e introducirán un elemento publicitario
del museo en cada casa. Pañuelos, bolsos, abanicos, agen-
das, postales, lápices, joyas, lámparas constituyen el género
de las tiendas de un museo que unas veces están explotadas
desde la propia institución y otras son concesiones a empre-
sas externas que pagan un cánon. Las dos fórmulas pueden
ser idóneas siempre que la oferta sea lo suficientemente
atractiva como para que el visitante no sienta que está en un
sitio de medio pelo o con escaso toque de distinción.
¿Quién paga todo esto?. Autoridades, patrocinadores,espectadores y consumidores
Hablar de cultura es hablar de dinero, y cuando se mueve
tanto como en el mundo del arte, la financiación de los
museos es uno de los puntos clave para conocer los meca-
nismos de funcionamiento de los museos de arte moder-
no. En España, la gran mayoría de las infraestructuras cul-
turales están pagadas con el dinero de los contribuyentes.
Tanto por tradición, como por la política cultural de los
últimos años, el arte ha estado muy ligado al Estado, lo era
en el antiguo régimen nobiliario, en el que las colecciones
reales se convirtieron en la base de los museos de arte, y lo
51Cómo enseñar un museo
es en democracia, cuando la proliferación de centros de
exposiciones está impulsada y mantenida por institucio-
nes y órganos de gobierno.
La administración no sólo se hace cargo de los museos con
titularidad pública, sino que costea en parte los gastos de
fundaciones privadas que, por su tradición e importancia,
requieren estabilidad presupuestaria. Es el caso de la
Fundación Miró en Palma o Barcelona, y algunos museos
dedicados monográficamente a un artista como fue el José
Guerrero de Granada. Esto no deja de ser una mezcla en-
tre lo público y lo privado, pero una característica, consi-
derada necesaria, cuando en España han sido tan pacatas
las leyes de fundaciones y mecenazgo, y la tradición de co-
lecciones privadas y de museos creados en base a esas co-
lecciones son minoritarias, con excepciones como la César
Manrique de Lanzarote, o las de grandes bancos, cajas de
ahorro y empresas aseguradoras. Al mismo tiempo, se han
creado fundaciones de carácter estatal que están dedicadas
a promover la difusión del arte en el exterior o conmemo-
raciones, como los centenarios de artistas destacados o de
personajes clave de la historia cultural y política de nues-
tro país. Éstas tienen un funcionamiento menos burocráti-
co que los museos estatales. Es el caso de SEACEX (So cie -
dad Estatal para la Acción Cultural en el Exterior) o SECC
(Sociedad Española de Conme moraciones Cultu rales).
Estas fundaciones se convierten en patrocinadores de ex-
52 Encarna Jiménez
posiciones en museos públicos y, dada su influencia, pue-
den conseguir a su vez patrocinadores fuertes, con lo que,
de nuevo, nos encontramos con vías indirectas de finan-
ciación de un ente público, a través de otro organismo con
vínculos políticos que capta dinero de grandes empresas o
entidades bancarias. Es un sistema realmente complejo
que sólo se entiende si se conocen los vericuetos de la po-
lítica y la cultura en España y que puede variar de una le-
gislatura a otra.
El Gobierno español, además, tiene un sistema para que
los museos nacionales y, excepcionalmente, algunos auto-
nómicos, puedan adquirir obras de arte que no podría
comprar con fondos propios. Es el caso de las daciones,
mecanismo por el que, con el permiso de Hacienda, y me-
diante el paso por la Comisión de Valoración del Minis -
terio de Cultura, algunas empresas, bancos y cajas de aho-
rros pueden realizar el pago de impuestos con obras de
arte previamente adquiridas. Esta es una fórmula indirec-
ta para que los museos puedan añadir a sus colecciones
obras que, de otro modo, no podrían adquirir. La ventaja
del sistema de dación es que el museo se beneficia directa-
mente, y las empresas también, porque no supone para
ellas ningún incremento en sus gastos y les añade unas
ventajas publicitarias y de imagen nada desdeñables. Así
han conseguido el Museo Reina Sofía y el Prado algunas
obras destacadas.
53Cómo enseñar un museo
Aunque no es tan fácil conseguir que los museos se benefi-
cien de este mecanismo, el Estado se muestra condescen-
diente con un sistema que tampoco altera demasiado el
balance contributivo y le permite ir acrecentando el patri-
monio nacional, especialmente en obras del último siglo.
Este panorama de predominio de los fondos y museos pú-
blicos sobre los privados hace que, en el terreno de la co-
municación y de las relaciones externas, el factor político
esté en primer plano. Los gobernantes de los que depen-
den los museos tienen especial interés en que unas máqui-
nas de propaganda positiva, como suelen ser los museos,
no se conviertan en elementos que lastren, ni las cuentas,
ni la imagen. Asimismo, que el ciudadano no considere la
cultura un gasto superfluo y perciba que los museos son
un bien común, aunque no los frecuenten. Se trata de con-
seguir su apoyo allí donde han puesto el dinero.
La financiación del arte moderno y contemporáneo en
nuestro país, tanto en el sistema de adquisiciones como
en el pago de las exposiciones, realmente caras en bastan-
tes ocasiones, es un laberinto en el que puede destacarse
que, en primer lugar, no hay mecenas. Y, en segundo
lugar, que las entidades patrocinadoras suelen ser empre-
sas que a veces han tenido presiones fuertes por parte de
los políticos en el poder, con lo que nos encontramos que,
al transplantar ciertas fórmulas mercantiles, todo esté
alterado por el grado de influencia y de sintonía entre los
54 Encarna Jiménez
gobiernos y las grandes empresas. Por eso es tan compli-
cado que funcione un sistema organizado de patrocinio
privado y que las empresas medianas se sumen al carro de
pagar exposiciones. Las que lo hacen tienen verdadero
mérito, y suelen contar entre sus directivos con aficiona-
dos al arte y coleccionistas.
Contratos, “glamour” y excelencia. Sin embargo, no
hay nada imposible, y cabe cierta capacidad de maniobra
para que las empresas se sumen a los proyectos de los muse-
os. Muchas de ellas tienen fundaciones que aprovechan las
ventajas de las leyes de fundaciones y mecenazgo, y a través
de ellas financian proyectos, aunque, en general, prefieren
tener sus propios centros y programa de exposiciones y, sólo
en la medida que les interesa converger con instituciones
públicas con prestigio, colaboran de manera generosa. Es el
caso de marcas de refrescos, cajas de ahorros, bancos, com-
pañías de seguros o de otras ligadas al “lujo” que se mueven
en ese terreno que corona también el arte moderno: el uni-
verso del “glamour”, ese lugar que tiene que ver con la ima-
gen de excelencia y buen gusto. También un cierto esnobis-
mo ayuda, aunque siempre es primordial que el patrocina-
dor sea culto.
Quizá los ejemplos más redondos de museos que han con-
seguido ligar lo público, lo privado, el mundo de la finan-
zas y la información de sociedad es la Fundación Thyssen
y el Guggenheim Bilbao en sus momentos iniciales, aun-
55Cómo enseñar un museo
que ambos con un porcentaje de autofinanciación relativa-
mente alto. Excepción hecha de la Fundación César
Manrique de Lanzarote, que ha llegado a alcanzar un 100 %,
no hay muchas instituciones que consigan, ni por patroci-
nios ni por ingresos de entradas, publicaciones y “mer-
chandising” más del 15% de su presupuesto que no ven-
gan del erario público.
Muchas de las iniciativas en relación con el arte contem-
poráneo se sufragan gracias a una fórmula, cada vez más
utilizada, que es la aportación en producto. Empresas de
luminotecnia que pagan los focos, de mobiliario que pro-
veen de sillas y mesas, grandes marcas de electrónica con
ordenadores, pantallas o audioguías; automóviles, bebi-
das, elementos decorativos, compañías aéreas que pagan
viajes etc. Hay toda una legión de empresas con las que
hay que tener una continua relación que suele ser muy
complicada, sobre todo porque no hay tradición en la
aportación privada y tanto los museos, a veces muy buro-
cratizados, como las empresas tienen lenguajes distintos
y nunca sienten que, desde el punto de vista de las venta-
jas de imagen, les salgan las cuentas. En España, los in-
formadores del área de cultura no han sido proclives a ci-
tar marcas, y a los comerciales de las empresas les resulta
más familiar tratar con el mundo deportivo o entidades
que se ocupen de asuntos sociales. Los intangibles del ar-
te sólo son apreciados si en la cúspide de las empresas
56 Encarna Jiménez
hay jefes que tengan un importante bagaje cultural que
no tropiece con las fórmulas comerciales de la empresa y
sus accionistas.
Las empresas no dan nada a cambio de un buen nombre
que se difumina al llegar a una institución cuya marca es
más potente en el terreno cultural, a no ser que medie la
confianza y un detallado convenio de contraprestaciones.
Ha sido frecuente que grandes constructoras ayuden, al
menos en el terreno publicitario, aportando dinero para
anunciar un museo de nueva creación o apoyen exposicio-
nes sobre arquitectos de cuya obra se encargan. Esto en ci-
fras relevantes, en aportaciones más pequeñas, una empre-
sa de “catering” puede sentirse generosa y, a pesar de lo
tarde que suelen pagar las instituciones públicas, regalar
un “cóctel” en días señalados. También las embajadas pue-
den encontrar en los artistas de su país un motivo adecua-
do para promocionar la cultura de sus naciones.
Más que amigos. Hay muchas clases de amigos. A lo
largo de todo el mundo los museos cuentan con el apoyo
de gente que quiere participar en los proyectos museográ-
ficos por distintas razones. Son los “Amigos” que se agru-
pan de maneras diferentes. En los esquemas más difundi-
dos internacionalmente, estas asociaciones, además de
otras funciones, se encargan de allegar fondos para el des-
arrollo del museo. En general, se distribuyen en distintas
categorías que tienen que ver con la aportación económi-
57Cómo enseñar un museo
ca. Unas veces son muy autónomos, y otras están integra-
dos en los propios museos, aunque lo suyo es que, en sus
estatutos, se especifique claramente su relación con el or-
ganismo y si se encargará de difundir la labor del museo,
de apoyarla, comprar obras de arte o hacer programas de
dinamización.
Los amigos son un soporte necesario para el museo, pero a
veces sus intereses no son los mismos que los del centro en
cualquier circunstancia, y consideran más interesante for-
mar parte de una red internacional que procure una relación
privilegiada con coleccionistas y museos de todo el mundo.
En España los “Amigos” tienen escasa tradición y no con-
forman una red. En muchas ocasiones sirven para llenar la-
gunas de tipo didáctico, organizando conferencias y visitas
guiadas a exposiciones y museos pero, en su base, son un
elemento imprescindible para saber que el museo tiene un
grupo de apoyo, que suele oscilar entre los 400 y 2000
miembros, que es un termómetro de lo que la sociedad in-
teresada en el arte moderno demanda. En todo el escalafón
de amigos de los museos, se puede percibir el respaldo so-
cial, desde los que pagan a cambio de escasas contrapresta-
ciones como son los Amigos de Honor, hasta los que, con
una módica aportación, pueden acceder a los servicios del
museo con descuentos y facilidades. Los Amigos de El
Prado, los del Reina Sofía, del IVAM o el Guggenhein tienen
distintos estatutos por su origen. Todos son positivos para
58 Encarna Jiménez
los museos, pero no son una fuente de financiación funda-
mental. Su valor se sitúa más en el apoyo que suponen pa-
ra distintas iniciativas y son generosos a la hora de facilitar
mecanismos de acceso al público interesado.
Los museos, cada vez más, confían en los amigos que no
están agrupados como tales, aunque tengan una excelen-
te relación y garanticen una cierta estabilidad económica
o de base social. Son los llamados patronos, socios de
honor y colaboradores los que aportan sumas significati-
vas directamente al museo. El modelo más claro de pa-
tronazgo se encuentra en el Guggenheim y en el Prado,
aunque la estabilidad económica de los museos en España
suele estar supeditada a la voluntad política de los go-
biernos, de los que dependen unos museos que tienen
que ganarse su prestigio.
Alquileres y entradas. Finalmente, una manera de pa-
gar lo que cuesta el arte de nuestros días lo tenemos con la
explotación de los espacios, alquilados en ciertas condicio-
nes para el desarrollo de eventos y las aportaciones de los
usuarios. Desde hace aproximadamente veinte años, por
un lado, se ha abierto la posibilidad de utilizar los museos
para acciones privadas que no interfieran en el desarrollo
de las actividades de los museos y que permiten obtener
fondos. Por otro, el pago de entrada se ha generalizado sal-
vo excepciones, con lo que nos hemos equiparado con el
sistema internacional, aunque sigue habiendo muchos
59Cómo enseñar un museo
museos que no cobran entrada. Tanto las tasas de alquiler
como las entradas son bastante más bajas que las de nues-
tros homólogos europeos y, a pesar de que hubo cierta re-
sistencia a la eliminación de la gratuidad en los museos, es
perfectamente constatable que el elemento económico no
hace que haya menos visitantes. A veces es, incluso, una
forma de valorar más el servicio.
El pago por la entrada, que tampoco supone un porcentaje
alto de la financiación total, es, sin embargo, una fórmula
ideal cuando el visitante de un museo se considera también
un cliente, un consumidor que exige unos derechos en el
trato y la información suministrada. Es un estímulo para
que el museo no se encierre en sí mismo y considere que lo
que hace y cómo lo hace es lo único importante. Los que
pagan, exigen. Desde el político que autoriza el gasto del
erario público, pasando por los que hacen aportaciones
económicas importantes, hasta los usuarios de a pie que,
como es natural, cuando hay tanto dinero de sus impuestos
metido en los museos, tienen un nivel de exigencia que se
detecta en los pliegos de quejas o sugerencias y los estudios
de público. No importa que luego se gasten con alegría tres
veces lo que cuesta la entrada en un recuerdo, ésa también
es una forma de obtener algún dinero con las concesiones
de tiendas y librerías. Lo que interesa es que el grado de sa-
tisfacción del visitante, sobre todo el individual, haga que
su experiencia en el museo sea positiva y la transmita.
60 Encarna Jiménez
Protocolo y algo más
Si se hubiera planteado hace algún tiempo la necesidad de
tener de forma permanente una persona o un departamen-
to dedicado a protocolo en un museo de arte moderno,
muchos lo habrían considerado una idea estúpida, preten-
ciosa y demasiado formal. El mundo del arte tiene unos
códigos de relación que no son los mismos que los del es-
tado o la diplomacia, aunque a veces son más enrevesados
y difíciles de entender. Sin embargo, actualmente, no es
extraño encontrarse con secciones denominadas de proto-
colo o, en su defecto, adjudicar sus funciones a la direc-
ción del museo o al departamento de comunicación. ¿Cuál
es la razón de este cambio?
En primer lugar, que el término “protocolo” se ha ensan-
chado de manera asombrosa y cada vez se aplica a más
conceptos. Desde la medicina a la economía y las finanzas,
pasando por las relaciones públicas y hasta privadas. Por
un lado, es muy preciso, y suele hacer referencia a esque-
mas de diagnóstico básico, y por otro se hace de goma en
cuanto se refiere a las relaciones públicas.
La palabra viene del latín “protocollum” y del griego “pro-
tokollo”, documento “agregado” que daba autenticidad a
las escrituras notariales y cartas diplomáticas. Del papel
pegado que acompaña a los documentos y los “formaliza”,
por extensión, comienza a ocupar el campo de las formas,
en el que destaca el ritual, la etiqueta y el ceremonial. El
61Cómo enseñar un museo
protocolo se refiere, pues, a un conjunto de reglas –la ma-
yoría no escritas– que presiden la unión de “contrarios”.
Es el elemento fundamental de las ceremonias diplomáti-
cas o palatinas y, en general, puede considerarse como el
ejercicio de un conjunto de reglas de cortesía.
Los museos, sobre todo aquellos que, por su carácter ins-
titucional, tienen una continua relación con las altas ins-
tancias del Estado, necesitan dedicar bastante tiempo al
protocolo, entendido en su acepción más clásica, pero no
es menos importante para las relaciones del museo saber
tratar y conocer el mundo del arte: coleccionistas, galeris-
tas, directores de museo, comisarios de exposiciones, artis-
tas, estudiosos y críticos.
Los museos se encuentran a menudo con situaciones en
las que conviven altos cargos y miembros de Casas Reales
con representantes del universo artístico y, al igual que los
templos tienen su ritual, estos recintos de la cultura man-
tienen ciertas pautas de comportamiento en las que es ne-
cesario que haya un margen de maniobra, espacio para la
suave ruptura de la ceremonia, lugar para el “collage” hu-
mano y, en suma que, entre las reglas del juego, se tenga
en cuenta que el artista puede considerarse el rey. También
hay que asumir que conviene comportarse de manera es-
crupulosa con las empresas patrocinadoras, cuyo lugar en
las ceremonias no está escrito en ninguna ley y que, en el
terreno de las situaciones complicadas que se generan al-
62 Encarna Jiménez
rededor de los museos, las que pueden crear los familia-
res de artistas son de primera categoría. Hay viudas, hijos,
herederos o albaceas “in pectore” que se vuelcan con el
museo y otros que pueden ser una pesadilla, sobre todo si
están enfrentados entre sí. Del trato que reciban o cómo
sean considerados en los momentos decisivos, dependerá
que todo vaya sobre ruedas o que el museo se gane un
enemigo y tenga serias dificultades a la hora de conseguir
préstamos o donaciones.
La labor, pues, de los responsables de protocolo es bastan-
te delicada pero, al ir adquiriendo una cierta envergadura
y ser un brazo importante de las relaciones externas, se va
haciendo indispensable su permanencia en los centros
más importantes y su adscripción, en muchos casos, al
departamento de comunicación, coordinador de todas las
funciones que tienen que ver con la atención al público
en sus categorías más diversas. Eso sí, manteniendo una
relación muy fluida con la dirección del museo y las cabe-
zas de los distintos departamentos, especialmente con el
de seguridad, para las visitas de alto nivel, y con aquel o
aquellos de los que dependan las personas que atienden al
público, como recepción, taquillas, información y guías
de exposiciones.
¿Cuáles son sus funciones? Aunque puede haber va-
riaciones, dependiendo del museo y su organización inter-
na, al área de protocolo le compete todo lo que tiene que
63Cómo enseñar un museo
ver con la convocatoria y coordinación de los actos de inau-
guración de exposiciones, celebración de actos institucio-
nales, agenda de visitantes que no son de carácter estricta-
mente pedagógico, atención a las visitas exclusivas de
patrocinadores o grupos especiales y, en algunos casos, al-
quiler de espacios del museo para eventos especiales. El al-
quiler de ciertas zonas de los museos es una práctica habi-
tual en estos momentos, al ser un método de financiación
nada despreciable y una manera de atraer a cierto público
que no forma parte de los círculos más cercanos al arte o
que, por el contrario, su interrelación con él y los intere-
ses compartidos, aconsejan que estén claras las condicio-
nes de utilización del museo. Las funciones anejas al alqui-
ler o cesión de espacios pueden depender de otras
personas cuya responsabilidad no es el protocolo pero, en
todo caso, tienen que dar cuenta de las gestiones porque lo
que sí tiene que coordinar la responsable de protocolo son
todas las actividades que se realizan en el museo para que
no haya interferencias o situaciones incómodas en la aten-
ción a distintos públicos.
La importancia de un cartón. Si hay una labor que
compete a protocolo, y precede en el tiempo a casi todas las
restantes, es la de garantizar que los interesados en exposi-
ciones y actos reciban en su domicilio la información del
evento por correo postal, electrónico o SMS. Las invitacio-
nes a inauguraciones y actos tienen un papel importantísi-
64 Encarna Jiménez
mo porque no son sólo una convocatoria que tiene que es-
tar en la dirección correspondiente a tiempo, sino que es la
tarjeta de presentación del museo y sus colaboradores. Para
ello hay que tener unos listados apropiados, y puestos al día
en la medida de lo posible, seguir un formato que identifi-
que a primera vista el lugar de procedencia y ser rigurosos
en el texto y la ubicación de los logotipos que correspon-
dan. Sobre el formato de las invitaciones hay muchas va-
riantes. En los museos que tienen un gran número de expo-
siciones y actos suelen ser muy sencillas y jugar con los
colores, que en algunos casos identifican plantas, edificios
o espacios concretos. Cuando el centro es más específico, la
65Cómo enseñar un museo
invitación lleva imágenes alusivas a la exposición o se
acompaña de un folleto explicativo. En general, hay una
amplia gama que va desde el diseño elegante y costoso de
aire clásico con un toque de modernidad, hasta el modelo
informal que se importó de eventos lúdicos.
La elaboración de los listados, lo que se denomina el
“mailig”, es una tarea que no tiene fin. Continuamente
hay que estar actualizándolos y, cuanto mayor es, hay más
posibilidades de error. Conviene tener diferenciados dis-
tintos campos porque, con frecuencia, pueden alcanzar
las 5.000 direcciones y suele rondar las 2.000 en la mayo-
ría de los museos. A ellas habría que añadir, en algunos
casos, las de prensa y servicio pedagógico, que pueden lle-
gar a ser 3.000. Estas cifras hacen que los envíos por co-
rreo consuman una gran cantidad de dinero en centros
que tienen hasta 100 eventos anuales, y conviene calcular
su efectividad. A menudo hay quejas debidas a errores en
los domicilios y ésta es una crítica que hay que asumir co-
mo un mal inherente a la propia dinámica de la actualiza-
ción de listados.
Es importante que los cambios en los altos cargos se refle-
jen inmediatamente. Hay que estar al tanto de las noticias
sobre muertes, nombramientos y traslados, y tan impor-
tante es que los que son nombrados reciban desde el pri-
mer día las invitaciones como que los que cesan no des-
aparezcan pasando, sin demora, al “mailing” general.
66 Encarna Jiménez
Sobre los campos del listado, conviene distinguir lo que
correspondería a la vertiente institucional, desde la
Jefatura del Estado a los poderes locales e instituciones
más relevantes, y el del mundo del arte. También es nece-
sario poder separar por áreas geográficas. En cada evento
puede añadirse un número considerable de direcciones,
pero es aconsejable que no se sumen al listado, salvo en el
caso de que la relación con el museo vaya a tener continui-
dad, pues el volumen lo haría económicamente inviable.
Generalmente, a las entidades colaboradoras en las expo-
siciones y otros actos se les entrega un número convenido
de invitaciones para que ellos mismos las distribuyan, pre-
vio contraste de los listados para evitar duplicaciones.
Una vez enviadas las invitaciones, hay que confirmar la
asistencia de las autoridades y principales protagonistas
del acto, aunque en los grandes eventos, sobre todo si im-
plican al Gobierno o la Casa del Rey, el proceso es anterior
y conlleva un contraste con las agendas de sus respectivos
gabinetes.
Aunque hay muchos modelos de invitación, en las de ma-
yor rango institucional se obvian los nombres y sólo se se-
ñala el cargo, pero hay muchos modelos mixtos en los que
políticos, directores de museos y presidentes de entidades
patrocinadoras figuran con su nombre. Esto debe estar cla-
ro desde antes de ser impresa la invitación, porque puede
llevar a fricciones lamentables. Actualmente hay museos
67Cómo enseñar un museo
que priorizan la invitación electrónica, pero en pocos ca-
sos se elimina completamente la impresa.
No menos complicado es convenir el tamaño y las caracte-
rísticas de los logotipos de organizadores y entidades cola-
boradoras o patrocinadoras, extremos que deben especifi-
carse en los convenios firmados entre las partes. Cada vez
es más usual que las empresas e instituciones tengan un
manual de comunicación pensado para destacar su marca y,
en el caso de que se tenga que compartir espacio en un pe-
dazo de papel, la negociación con los departamentos co-
rrespondientes de comunicación de las empresas e institu-
ciones se convierte en un complicado tira y afloja en el que
cada uno defiende a su empresa...y su sueldo.
Inauguraciones: Llegó el día. El momento de mayor
riesgo en las tareas que incumben al responsable de proto-
colo es el día de la inauguración de una exposición. Desde
la rueda de prensa de la mañana, en la que, dependiendo
de los participantes, hay que establecer un cuidado orden
de palabras, hasta el momento en el que, generalmente por
la tarde, se llega a la copa que cierra el calendario de actos,
el responsable de protocolo tiene que atender a multitud
de circunstancias, que van desde la puerta a la mesa de la
comida o cena oficial pasando por el recorrido de la expo-
sición y acabando en el inevitable, y agradecido, cóctel
posterior a la inauguración, comida o previo a la cena.
68 Encarna Jiménez
En el caso de que asistan miembros de la Casa del Rey o al-
tos cargos del gobierno nacional, o autonómico, la dinámi-
ca se complica por las condiciones que impone la seguri-
dad, que marca las pautas del acto, aunque no tiene que
notarse.
En este tipo de inauguraciones, los saludos y la disposición
de los que reciben a las autoridades están previstos, así co-
mo el recorrido y los tiempos convenidos. No suele haber
intervenciones, lo que hace más ágil el trayecto y la visita,
pero hay variantes en otros museos en los que se considera
oportuno hablar, de cara al impacto mediático y de los asis-
tentes. Para no crear incomodidades, muchas veces se hace
una doble inauguración. La restringida, con unos 200 invi-
tados, y la general, que puede llegar a 2.000. Estas son ci-
fras que suelen darse en contadas ocasiones fuera de los
grandes eventos de los museos más importantes.
En España, puede considerarse que las inauguraciones, a
pesar de la presencia frecuente de políticos y representan-
tes de instituciones y empresas, son más ligeras que en
otros museos europeos. En estos, el ritual implica una ex-
plicación o conferencia del director del museo y de un es-
pecialista. Son más técnicas y resultan menos festivas. En
nuestro país puede haber conferencias paralelas, pero no
suele emplearse demasiado tiempo en informar y docu-
mentar fuera de las ruedas de prensa o lecciones imparti-
das en el auditorio.
69Cómo enseñar un museo
Comer a gusto. La comida o cena de inauguración es
algo obligado en el ceremonial de los museos. Hay unas
ciertas reglas de protocolo que se siguen en todos los pa-
íses, como la situación de los artistas y su familia más alle-
gada, comisarios, galeristas o prestadores, pero siempre
hay que tener en cuenta muchos factores. Sentar a la me-
sa a todos los que están implicados en una exposición no
siempre es fácil. Con frecuencia hablan diferentes idio-
mas, hay algunos vegetarianos, muchos tienen relaciones
tensas y otros quieren tener un protagonismo que el ritual
les impide.
Lo fundamental es que los diez implicados más directos,
desde el director del museo a los principales prestadores,
estén en una mesa principal y, el resto de invitados, enca-
bezados por jefes de departamento del museo, en mesas
secundarias, teniendo en cuenta afinidades, evitando ene-
mistades y siendo flexible a la hora de solucionar cambios
de última hora. Lo importante es que los invitados se sien-
tan cómodos y que encuentren productiva y agradable la
convocatoria pero, sobre todo, que el artista, si vive y asis-
te, se muestre satisfecho y sea el centro del homenaje, y no
una simple excusa para una comida que no debe contar
con más de cincuenta invitados –pueden ser alrededor de
20– pues en otro caso se eliminaría y se participaría del
“cóctel” de inauguración, que puede ser más generoso que
el habitual, en el que sólo suele haber bebida.
70 Encarna Jiménez
En las comidas de más “ringorrango”, por asistencia de
diplomáticos o altos cargos, se aplican de manera más
estricta los esquemas formales sobre la presidencia de la
mesa principal y, si hay patrocinadores, se marcan los luga-
res previamente. Sin embargo, conviene tener cierta flexi-
bilidad a la hora de sentar a los invitados, pues tienen
que convivir y comer a gusto personas poco disciplinadas
junto a otras que están verdaderamente obsesionadas con
las formas.
En las inauguraciones hay muchas variantes, desde las
más encorsetadas por el protocolo de carácter diplomático
y gubernamental hasta las más informales, en las que no
hay jerarquías, pero siempre hay que tener especial tacto
con los que hacen posible la exposición, empezando por el
artista. Un buen responsable de protocolo debe estar con
un ojo en la puerta, para que nadie que quiera asistir se
quede en la calle, y otro en el director del museo, que
puede necesitarlo para un encargo urgente.
Con mayor distancia y menos acción directa, los responsa-
bles de protocolo llevan a cabo la coordinación de todas
aquellas inauguraciones que se desarrollan fuera del recin-
to del museo, y que pueden corresponder a muestras itine-
rantes cuya organización depende del lugar de acogida, sin
embargo, conviene que, cuando viaja el director, tenga en
su agenda todos los extremos del día de la inauguración.
71Cómo enseñar un museo
Además de las exposiciones. Los museos se han con-
vertido en lugares en los que se celebran muchos actos,
algunos tienen que ver con la propia actividad del centro
y otros estan organizadas por entidades externas.
Los más frecuentes son los relacionados con manifesta-
ciones artísticas y culturales, como presentaciones de li-
bros, entrega de premios, conferencias, actos de dación o
donación de obra, proyecciones o conciertos. Los centros
de arte de vanguardia están abiertos a la interrelación de
las distintas artes y eso se percibe especialmente en el nú-
mero de actos que se desarrollan en el museo. Coordinar
la puesta en marcha de dichos actos mediante convocato-
ria, adecuación del local, atención a los asistentes me-
diante azafatas o personal del museo, desarrollo del acto
con sus intervinientes y, en su caso, coordinación del “ca-
tering” correspondiente, es la misión del encargado de
protocolo. En algunas ocasiones tan sólo tiene que asegu-
rarse de que la infraestructura esté a punto (micrófonos,
proyectores, sillas etc) mientras que en otras, la asistencia
de autoridades o notables hace que haya que controlar to-
dos los detalles, incluso más que en un acto de inaugura-
ción de exposiciones, que, al menos, ofrece la posibilidad
de un recorrido espacial en las salas que hace elástico su
desarrollo.
Al igual que los actos programados por el museo requieren
una gran atención, no la precisan menos, aunque por ra-
72 Encarna Jiménez
zones diferentes, los que se dearrollan en sus locales, pero
se conceden mediante alquiler o cesión. En ningún mo-
mento puede haber lugar a confusión en lo que supone ac-
tividad del propio museo y cesión o alquiler de sus espa-
cios. La programación del centro “no se alquila”, de ahí
que las salas de exposiciones no aparezcan, por ejemplo,
en la ley de tasas del Ministerio de Cultura . Dos son los
elementos clave a la hora del alquiler de espacios: que no
suponga un deterioro de la imagen del museo, pues es su
principal activo, el que le permite contar con clientes que
buscan su acogida, y que no signifique que, con dinero, se
puede alterar la programación de un centro que depende
de lo que decida el patronato o la dirección del museo. El
alquiler de espacios, incluidos los que puedan utilizarse
para rodaje de películas, series de televisión etc. es some-
tida, pues, al criterio de la dirección que, mediante infor-
me del departamento de comunicación, cede el local con
el fin de ampliar los públicos, tener una fuente de ingresos
y relacionarse con organismos y empresas que tienen ob-
jetivos culturales convergentes. Estos actos externos pue-
den ser interesantes de cara a captar nuevos patrocinado-
res para el museo.
Como puede comprobarse por lo visto hasta ahora, el de-
partamento de protocolo es uno de los más variados en la
medida que atiende a todo tipo de personas y en cualquier
situación. Tan pronto tiene que organizar un recorrido con
73Cómo enseñar un museo
varias casas reales como facilitar la comida al nieto de un
artista. Se fija en una silla rota y entretiene a un alto cargo
mientras llega el alcalde. Da instrucciones a los camareros
y camina codo con codo con el jefe de seguridad. Eso en
los días extraordinarios, porque en los que no lo son,
siempre se encontrará con que la puerta, ese lugar en el
que el visitante recibe el primer saludo del museo, trae
siempre novedades. Y, de eso, también tiene que estar al
tanto. Las personas que atienden al público, además de es-
tar informadas y ser serviciales, tienen que tener la sufi-
ciente agilidad como para requerir la atención protocolaria
a cualquiera de los visitantes que reclamen un trato espe-
cial. Y no se trata sólo de atender a famosos o importantes
del mundo del arte, sino a todos aquellos que piden ser
bien recibidos por los museos con una correcta informa-
ción y un trato amable.
Las relaciones externas de un museo mejoran en la medi-
da en que el departamento de comunicación y el de proto-
colo, o sección similar como atención al público, garanti-
zan que el visitante en grupo con visita concertada, ya sea
a puerta cerrada o en día abierto al público, el individual,
el que entra gratuitamente y el que alquila unos servicios,
tenga el trato y la información adecuada. Es la única ma-
nera de cumplir el objetivo de acercar el arte moderno a
todos los públicos: que hagan suyo el centro y vuelvan a
visitarlo.
74 Encarna Jiménez
75Cómo enseñar un museo
EL MUSEO SE HACE NOTICIA
Cómo relacionarse con los medios de comunicación
En las relaciones externas de un museo pueden fallar mu-
chas cosas y, sin embargo, seguir la institución adelante,
pero el mundo se viene abajo si no hay sintonía con los
medios de comunicación. La prensa es el principal difusor
de las artes plásticas, la fuente de información del público
visitante, el aval de sus actividades y el mejor vehículo pa-
ra hacer que se multiplique el mensaje. Sin la ayuda de la
prensa no hay museo que adquiera notoriedad ni prestigio,
y eso sólo se consigue teniendo una relación fluida con los
periodistas y críticos que trabajan en los medios. Esta sin-
tonía, sin embargo, no es fruto de una relación habilidosa,
sino de ofrecer la información adecuada y puntual de un
buen proyecto. Por más que estemos en un momento en el
que el factor escándalo y la noticia chocante se han hecho
un hueco en la información del arte contemporáneo, como
se comprueba a veces en el premio Turner, o las jugadas de
Saatchi, lo que cuenta, a la larga, es que se descubra el ar-
te con estrategias diferentes al mundo del espectáculo o la
sección de sucesos, y distintas a las que utilizan las marcas
comerciales.
Afortunadamente, en España, hay una gran atención a la
cultura en los medios, sobre todo en la prensa diaria y,
aunque cada vez es más complejo el entramado de la co-
76 Encarna Jiménez
municación, los medios audiovisuales se multiplican, y los
periodistas que se pueden considerar especializados en es-
te campo son, proporcionalmente, menos que hace unos
años, hay que reconocer que en nuestro país se dedican
bastantes páginas a los principales museos y artistas con-
temporáneos y ese es el mejor punto de partida para que
haya armonía entre un gabinete de comunicación y los pe-
riodistas. Nada hay más descorazonador que no poder ver
reflejada una labor que es tan interesante como complica-
da de transmitir.
A menudo se considera que los periodistas son imprevisi-
bles en su juicio o tratamiento de los temas y los gabinetes
de comunicación tienen que lidiar con un enemigo o con
un colega que está al otro lado de la barrera. En realidad,
los periodistas suelen ser, en su mayor parte, cómplices de
una tarea de difusión sin perder de vista que tienen que te-
ner ojos para todo: lo bueno, lo malo y lo polémico. Por su
parte, los encargados de servir la información desde el mu-
seo, no son periodistas, por más que en su origen lo fue-
ran. Son personas cuyo cometido es ser tan buenos en su
servicio como cualquier trabajador del museo, sólo que
tratan con un área sensible de la que depende que el cen-
tro tenga o no problemas en su relación con un público
potencial. La labor es más delicada en el caso de que el
museo sea público y que, por lo tanto, lo pague el contri-
buyente. En esa circunstancia la transparencia, el rigor in-
formativo y la buena relación con los periodistas es una
obligación inapelable. El cuidado de una institución públi-
ca en materia informativa tiene que ser mayor si implica a
los gobiernos, ya sean locales, autonómicos o nacionales,
porque las consecuencias de una mala gestión tienen ma-
yores consecuencias y repercusión. En España, por el ori-
gen de los museos y sus colecciones, como hemos señala-
do anteriormente, hay una abrumadora mayoría del sector
público, con lo que la mayoría de los departamentos de co-
municación de estos centros tienen que tener en cuenta las
reglas y comportamientos de los gabinetes políticos en su
vertiente más noble y transparente.
77Cómo enseñar un museo
Lo primero que hay que entender de la labor del periodis-
ta es que va a ser más exigente cuando se trata de dineros
públicos y políticas culturales. Lo segundo, que tenemos
que tener tanto conocimiento de los medios, como ellos
del área que tratan. En el primer aspecto es en el que hay
que poner especial énfasis, porque cada vez abundan más
los profesionales de gabinete que desconocen el “who is
who” del periodismo en activo. El panorama es tan cam-
biante, que es imprescindible seguir muy de cerca la vida
de los medios, y eso sólo se llega a saber leyendo, oyendo
y viendo a diario lo que se hace público y cómo se hace.
La manera de estar al tanto de lo que se publica o se difun-
de en los medios audiovisuales es compleja y precisa de es-
pecial atención y bastante personal. Por eso es frecuente
que se contrate el seguimiento de las noticias a agencias
que se dedican a esa tarea y que facilitan la labor de los ga-
binetes. La ventaja de estas agencias es que permiten con
un coste más reducido tener información de medios que
no se reciben a diario en el museo, y la desventaja es que
no están especialmente atentas a cada una de las empresas
para las que trabajan y se les escapan informaciones en
ediciones regionales o artículos de opinión que pueden ser
de relevancia por el valor de la firma.
Además, hay que saber dónde están los fallos, para lo que
es imprescindible que se tenga un conocimiento directo,
desde el propio museo, de los medios que informan. Un
78 Encarna Jiménez
departamento de comunicación tiene que estar atento a
estos extremos, pues de lo contrario no tendrá una bue-
na documentación de las actividades que realiza y no
controlará su percepción por parte de los ciudadanos.
Actualmente, internet facilita mucho la búsqueda de noti-
cias relacionadas con un museo, y las agencias no son im-
prescindibles, salvo en momentos puntuales por exigen-
cias de los patrocinadores. Por otra parte, las empresas de
“press clipping” están teniendo problemas con los medios
generadores de noticias por cuestiones de autoría.
Al igual que hay fabricantes de noticias que no se preocupan
de leer a fondo lo que publica su propio medio, hay gabine-
tes que desconocen o prestan poco interés, por la burocrati-
zación de su labor, a la multitud de mensajes que lanzan los
medios. Si se desconocen las plataformas de difusión, que
van desde programas culturales hasta agendas, pasando por
vídeos en medios de transporte o radios pequeñas, no se po-
drá intervenir para la mejora de la información.
Y, como todo esto es la responsabilidad del departamento
de comunicación, no hay mayor irresponsable que el que
descuida estar informado puntualmente, no de todo lo que
se publica, que es prácticamente imposible, sino de las he-
rramientas necesarias para conocerlo. Entender a los perio-
distas es, fundamentalmente, conocer lo que hacen, dónde
están, su capacidad de influencia y su grado de informa-
ción. En el fondo, es tener un mapa lo más aproximado po-
79Cómo enseñar un museo
sible de lo que ocurre en los medios y una cultura suficien-
te como para distinguir lo anecdótico de lo que puede te-
ner importancia en la creación de estados de opinión.
Lo visual se vende bajo palabra
Al igual que no hay artista sin crítico que lo defienda, ex-
posición sin catálogo con largos textos o presentación a los
medios que prescinda de la intervención del comisario,
tampoco hay información sobre las artes plásticas que no
esté basada en la palabra y, sobre todo, en la palabra escri-
ta. El arte contemporáneo, aunque tiene un gran repertorio
de imágenes impactantes, tiene muy mala reproducción.
Las obras de arte matérico o abstracto, como no las veas en
directo, no las puedes apreciar, a no ser que cuentes con
una producción maravillosa y cuidadísima, como es el ca-
so de algunos antiguos programas monográficos dedicados
por TVE a artistas (Miquel Barceló, Joan Miró, Tàpies...)
dirigidos por Paloma Chamorro. También hay que pensar
que hay instalaciones que difícilmente se pueden trasladar
de manera gráfica pero, sobre todo, que el objetivo de la co-
municación es atraer a la gente al museo para que tenga
una experiencia intelectual y sensorial del arte de vanguar-
dia que es imposible apreciarla mediante reproducción.
Eso implica que la audiencia tiene que fiarse de la infor-
mación que recibe y que, cuanto mayor y mejor sea esa in-
80 Encarna Jiménez
formación, estará más preparada e interesada en las obras
expuestas. El arte contemporáneo es un gran desconocido
que, como diría Pepe Isbert en “Bienvenido Mr. Marshall”,
debe una explicación, o, al menos, la mayoría de la gente
necesita que se lo expliquen o le den unas claves mínimas
para enfrentarse a él con alguna herramienta. Hay muchos
artistas y algunos comisarios que prefieren la relación di-
recta, la ausencia de palabras entre visitante y pieza, pero
para llegar a ese encuentro hay una mediación de escritos
imprescindible que implica el viaje de los textos del comi-
sario al departamento de comunicación, donde se les da
forma, y de ahí, como base de la información, a los me-
dios. Sin esos documentos, sólo los más introducidos –es
decir, los más leídos en esa manifestación artística– se
acercarían al museo.
La prensa escrita, en ese aspecto, se convierte en el núcleo
duro de la información sobre arte. No es difícil comprobar
el efecto que tiene en el aumento de visitantes, tanto por
ir dirigida a un perfil de público que es el más asiduo a los
centros de arte, como por su efecto multiplicador en radio
y televisión. Los periódicos generan esa confianza necesa-
ria en sus lectores para la recepción de sugerencias sobre
cómo utilizar el tiempo de ocio. Para eso adquieres tu pe-
riódico preferido, donde te vas a encontrar con el tipo de
información que sueles apreciar y las firmas cuya opinión
consideras de interés.
81Cómo enseñar un museo
Un buen tratamiento en prensa de una exposición puede su-
poner un aumento del 100% de los visitantes en el fin de se-
mana y es imprescindible para el lanzamiento de cualquier
muestra. Los estudios que analizan la forma en la que al
usuario potencial le llega la información de un museo, sue-
len adjudicar a la prensa escrita hasta un 60% en muchos ca-
sos. Aunque los demás medios tienen gran importancia, no
sólo los de comunicación, sino la información callejera, los
envíos por correo o los amigos, el principal bloque es el de
los periódicos en sus páginas de cultura y los suplementos
dedicados a Cultura y Ocio. El aumento de periódicos digi-
tales está permitiendo que se amplíe la cobertura gráfica y, al
menos de manera inmediata, tener amplios reportajes.
En la prensa diaria habría que distinguir la labor de los crí-
ticos y la de los informadores. Hace unos años, la inciden-
cia de los críticos de arte, sobre todo los de referencia en
cada periódico, tenían una gran repercusión en la creación
de opinión. Un varapalo de una firma especializada en un
diario de gran difusión podía dejar temblando a un artista,
su galería o el museo que lo exponía. Actualmente, por
discreción de los críticos, que se dedican a labores de in-
vestigación y que, muchas veces, forman parte en alguna
medida del entramado museístico y universitario más que
del periodístico, suelen tener mayor distancia y no se de-
jan llevar por la visceralidad salvo en contadas ocasiones.
Nunca los críticos de arte han tenido la misma virulencia
82 Encarna Jiménez
que tenían los de cine, por ejemplo, con gran catálogo de
filias y fobias acreditado durante años de profesión, pero sí
que se ha notado que, de un tiempo a esta parte, en la
prensa prefieren la información a la crítica y que ésta aho-
ra la ejercen algunos periodistas de cultura que, salvo en
casos muy particulares, no hacen valer su posición para
demostrar su criterio o su capacidad de influencia.
Con todo, conviene tener muy en cuenta la labor de los
críticos, sobre todo si escriben en diversos medios (perió-
dicos, revistas especializadas etc.) porque son los que tie-
nen más argumentos para analizar de manera positiva o
negativa cualquier manifestación artística. Generalmente,
la crítica se hace una vez vista la exposición, y se publica
en los suplementos de cultura de los diarios o en revistas
de periodicidad mensual, pero cada vez es más corriente
que los suplementos de cultura presenten temas de actua-
lidad y no lo hagan después de la competencia, con lo que
nos encontramos con la paradoja de que, muchas veces, el
crítico hace una suerte de reportaje o crónica sobre una
exposición a partir de una instalación no concluida y con
abundante información del comisario y del propio museo.
Quizá ésta no sea una manera muy ortodoxa de practicar
la crítica, pero sí es muy útil para los medios y también pa-
ra el museo, que puede contar con la ventaja que da el que
los suplementos de cultura ayuden al lanzamiento de una
manifestación artística.
83Cómo enseñar un museo
La importancia de la crítica, además del impacto en la opi-
nión pública, se debe a que incide muy directamente en
los círculos artísticos. El mundo del arte, casi tanto como
el universitario o el literario, forma una complicada red
que maneja una información más específica, con claves en
las que entran elementos ideológicos, económicos y de po-
der. Conocer a los críticos favorables y a los que no están
en su onda, y atender a los menores movimientos de opi-
nión sobre los artistas es siempre necesario. A las galerías
comerciales, una crítica adversa les puede suponer un ver-
dadero quebranto, mientras que una positiva puede servir-
les para acreditar las ventas. Los museos, generalmente se
mueven en un nivel más distanciado, suelen programar ex-
posiciones de autores que ya tienen una trayectoria acredi-
tada y sus amigos o enemigos con altavoz ya son conoci-
dos. La política de exposiciones de un centro tiene sus
detractores y sus defensores pero, en general, es tratada
con pulcritud y pocas veces los medios alientan la confron-
tación. Sin embargo, los estados de opinión que se crean en
el mundo del arte, salen al exterior, se hacen públicos y
pueden provocar que los comentarios, tan abundantes en
una sociedad cotilla, tomen cuerpo en la medida que el bo-
ca-oreja pueda ser acreditado con la firma de un crítico que
goce de credibilidad o altavoces oportunos.
Si la capacidad de incidir en la formación de la opinión es
muy clara en su vertiente nacional, no lo es menos a nivel
84 Encarna Jiménez
internacional, sobre todo si hablamos de revistas especia-
lizadas. La vida de las publicaciones dedicadas al arte con-
temporáneo es bastante precaria, depende de la publicidad
de galerías y se mueve por unos circuitos que tienen el ca-
mino muy labrado. Tradicionalmente, han visto a España
como un lugar exótico y de segundo nivel y, aunque afor-
tunadamente la eclosión de museos y la irrupción de espa-
ñoles en el mercado del arte occidental, tanto gestores de
museo como artistas, empieza a ser significativa, las revis-
tas especializadas no prestan atención más que a lo ya co-
nocido y evidencian cierta prevención con lo que no entra
dentro de sus cánones de lo moderno. Hay una gran des-
información sobre lo que ocurre en España, pero la in-
fluencia de algunas revistas especializadas en los circuitos
artísticos hace que sus silencios actúen en contra de la in-
formación fuera de nuestras fronteras. Si la difusión de la
actividad de los museos españoles en el exterior es una
asignatura pendiente, la crítica que informa y valora es to-
davía más exigua, y tan sólo cuenta a favor de lo que se re-
aliza en España lo que algunos especialistas escriben des-
de nuestro país para revistas con sede en Londres, Nueva
York y París. También de aquellos historiadores y críticos
independientes que han seguido de cerca las manifestacio-
nes del arte moderno y contemporáneo.
Lo que escriben los que más saben del arte actual y pose-
en un criterio definido no tiene, en principio, una gran in-
85Cómo enseñar un museo
cidencia en el grueso del público potencial de un museo
de arte contemporáneo, pero son la piedra lanzada a un es-
tanque en la que se producen los primeros círculos de la
opinión y que afectan a los protagonistas y agentes del
mundo artístico. Y esto es importante para la labor de un
museo. No es de menor transcendencia el que otras firmas,
a menudo más relacionadas con el mundo literario, se ha-
gan eco de exposiciones y publicaciones del museo, y esa
es una faceta a la que no suelen prestar demasiada aten-
ción los gabinetes de prensa, demasiado centrados en el
específico mundo artístico. Para poder apreciar la impor-
tancia de estas firmas es necesario conocer el universo cul-
tural en el que se mueven los creadores de opinión, y eso
sólo se sabe si en los gabinetes de comunicación se sigue
lo que se publica en los medios y se tiene un conocimien-
to lo más preciso posible de los intereses culturales de los
columnistas y los creadores de opinión de los medios. Por
otra parte, la tendencia a la pluridisciplinaridad de las ma-
nifestaciones artísticas implica un conocimiento mayor de
los críticos de cine, música o danza, cuyos ámbitos, cada
vez más, forman parte de la programación de los museos.
Críticos y redactores de información cultural son los inter-
mediarios de la labor del museo que, bajo palabra, incitan
al público a enfrentarse a la obra que se presenta en los
museos, pero no sería justo olvidar a los agentes del primer
eslabón de la cadena mediática con la que se encuentra un
86 Encarna Jiménez
departamento de comunicación y que son las agencias co-
mo EFE, Europa Press, Reuter y AP. Ellas son las que su-
ministran el material básico para que los medios que no
tienen el apoyo de las firmas o de los redactores de cultu-
ra especializados, o no pueden desplazarse al museo para
conocer de primera mano las exposiciones, tengan una in-
formación lo más rigurosa posible. Radios, televisiones,
periódicos digitales o diarios regionales se nutren de la in-
formación de las agencias que, en su mayor parte, tienen
profesionales con experiencia en los que el servicio prima
sobre el protagonismo y que son la mejor garantía de que
el círculo de la información adquiera el radio más amplio.
Ellos hacen llegar los principales argumentos y son la ga-
rantía de que la información llegue de manera concisa, pe-
ro adecuada a todos los rincones. Su palabra vale tanto co-
mo la del museo o de la firma del experto, pero es la más
imprescindible a la hora de hacer llegar el mensaje a los
más amplios círculos de interesados en el arte. Los perio-
distas de las principales agencias están convirtiéndose en
polifacéticos multimedia para llegar a todo tipo de medios
escritos o audiovisuales, lo que amplía su influencia.
El calendario lo marcan ellos
El principal estímulo de la comunicación de un museo es
la petición de información por parte de cualquier medio.
Los anuarios y algunas publicaciones especializadas obli-
87Cómo enseñar un museo
gan a tener la programación al menos con año y medio de
antelación en sus líneas generales. Así que hay que propor-
cionarla si no se quieren perder canales de difusión y
quedar como poco profesionales ante cualquier medio na-
cional o, sobre todo, internacional, que está más acos -
tumbrado a tratar con instituciones que no abusan de la
improvisación y dependen menos de los vaivenes políticos
que afectan a los museos e instituciones españolas.
La prensa escrita, con independencia de su periodicidad, es
la que lleva la batuta a la hora de marcar los ritmos de la in-
formación, y no sólo en el aspecto más gratificante para los
gabinetes de prensa, ese que se encarga de transmitir una
información sin mayor riesgo que el de no cubrir las expec-
tativas de corrección y puntualidad, sino en el de cualquier
tipo de pregunta o investigación polémica que atañe a pre-
supuestos, adquisiciones, conflictos con artistas o propieta-
rios, críticas a la línea expositiva, visitantes etc., que siem-
pre se desencadena a iniciativa del periodista. Ellos
provocan que, al igual que hacen de mediadores imprescin-
dibles en la difusión de la labor expositiva, las instituciones,
sus directivos y el gabinete de prensa tienen que responder
a sus peticiones de información con transparencia y pun-
tualmente sobre aspectos conflictivos del mundo del arte.
En el momento en el que hay una pregunta en un medio,
hay que responder, lo que obliga a recabar la información
necesaria, compartirla y analizarla con la dirección del
88 Encarna Jiménez
museo y servirla en el plazo requerido. Nada hay peor que
un gabinete que se limita a suministrar la información pre-
vista y no sabe acometer con diligencia las situaciones no
programadas. Ahí es donde se ven los reflejos, la disposi-
ción a no torpedear la labor informativa e investigadora de
los medios y, en suma, a presentarse en el lado más noble
de la transparencia informativa, sobre todo si hablamos de
organismos de titularidad pública. Son momentos puntua-
les en los que se pone a prueba la coordinación con los dis-
tintos departamentos del museo, la confianza sin fisuras
entre la dirección y el gabinete y el crédito del departa-
mento de comunicación ante los medios
Poner el reloj en hora. Las publicaciones obligan a po-
ner en hora el reloj del museo, y no sólo para suministrar
la información cuando la requieren sino con los mecanis-
mos tecnológicos adecuados. En esto no hay diferencias
por la periodicidad de la publicación. La inmediatez del
correo electrónico, la conversación telefónica, el envío por
correo y la utilización del fax se simultanean, aunque este
último medio está en desuso. Lo importante es que las des-
trezas dialécticas e informáticas estén puestas al día. La
vieja guardia tiene que manejarse con las nuevas tecnolo-
gías y las jóvenes generaciones con la experiencia y el ni-
vel de formación que les permitan dialogar de manera hol-
gada con los periodistas desde un nivel de conocimientos
del mundo del arte, y de lo que se llevan entre manos.
89Cómo enseñar un museo
Aunque no haya una separación nítida en los plazos de en-
trega de información entre los distintos medios y, como ya
hemos visto, sea la prensa la que, en todas sus variantes,
marca en mayor medida el calendario informativo, hay que
tener previsto cuándo es necesario tener el material gráfi-
co y literario a disposición de los medios con mayor inci-
dencia en el grueso del público objetivo de los museos.
Las revistas de arte, que suelen salir cada dos o tres meses,
requieren nota de prensa, textos del catálogo, especial-
mente el del comisario, y material gráfico al menos veinte
días antes de su impresión. Eso quiere decir que con tres
meses de antelación, en el gabinete de prensa, en colabo-
ración con el departamento de publicaciones encargado de
preparar el catálogo de la exposición, tenga acceso al blo-
que de la información. En estos casos, se suele emplear el
correo electrónico, tras conseguir un banco de textos y
material gráfico en alta resolución que permitirá enviarlo
a la redacción de la revista en el momento oportuno.
Para todas las publicaciones cuya periodicidad oscila entre
los cuatro meses y la quincena (poco frecuente), viene muy
bien el envío de un folleto de temporada que muchos mu-
seos editan y que tiene un pequeño texto por exposición y
las principales actividades del centro. Este mismo folleto
puede colgarse en la página web del museo, tanto para su
consulta por un periodista como para cualquier interesado.
90 Encarna Jiménez
Con al menos un mes de adelanto, el gabinete tiene que
hacer llegar a todos los suplementos semanales de cultura
y críticos la nota de prensa y una selección de material grá-
fico. El envío puede ser redundante y costoso, pero hay
que tener en cuenta que, en algunas ocasiones, la materia-
lidad del papel sigue siendo una llamada de atención, aun-
que después, para manejarse con textos o material sea más
cómodo recibir por correo electrónico la información.
Todavía hay redactores y críticos a los que les gusta tocar
papel, y a algunos maquetistas y editores el ordenador, por
eso suele ser más importante tener el material gráfico, de-
bidamente escaneado o trasladado a CD o DVD.
Conforme se acerca la fecha de inauguración, los diarios tie-
nen que ser el siguiente objetivo, cuidando que no haya ex-
clusivas, aunque respetando la iniciativa de los medios. Ellos
tienen que tener en previsiones, junto a radios, televisiones
y agencias la convocatoria para la rueda de prensa con cier-
to tiempo de antelación; dos días antes se hace la convoca-
toria con hora y participantes en la rueda de prensa por fax
y correo electrónico y, el día anterior a la rueda de prensa, se
telefonea para tener programadas las entrevistas si las hubie-
re y tener una previsión aproximada de los asistentes. Es
fundamental conocer la coincidencia con otras ruedas de
prensa o noticias de interés para calibrar el impacto.
El resto es cuestión de minutaje, organización con perio-
distas de radio y prensa, fotógrafos o televisiones para ce-
91Cómo enseñar un museo
rrar la agenda del día de la inauguración en la que habrá
que tener sumo cuidado en poner al día cualquier modifi-
cación de la muestra para que no haya ninguna contradic-
ción entre el material informativo y lo que se expone. Tras
esto sólo cabe esperar al día siguiente, ver lo que se publi-
ca y hacer un recuento de los medios o críticos que pue-
den escribir o hacer reportajes o comentarios sobre la ex-
posición. Nunca hay que dar por concluida la información
hasta que está cerrada la exposición. Y ahí el calendario se
muestra laxo y es el momento en el que conviene atender
a los creadores de opinión: aquellos columnistas, críticos y
opinantes que, de forma menos programada, pueden ir ali-
mentando el interés del público por iniciativa propia, más
que del medio, pero que tienen gran importancia a la hora
de incrementar el prestigio o la popularidad del museo.
Nosotros ayudamos, ellos nos ayudan
Hasta ahora podría parecer que entre el periodismo cultu-
ral y los gabinetes de comunicación de los museos hay una
simbiosis total y una relación sin altibajos. Aunque esto no
siempre es así, es cierto que, en general, cuando hay un
trato continuado se establecen lazos de funcionamiento y
de respeto y socorro mutuo en el que el periodista y el em-
pleado del museo trabajan en la misma dirección. Los me-
dios atienden al mundo de la cultura y de las artes plásti-
cas en particular como una manera de servicio a sus
92 Encarna Jiménez
lectores. Como los periodistas encargados de las secciones
de cultura, gente y ocio o tendencias disfrutan conociendo
nuevas cosas y cultivando un campo enriquecedor, salvo
situaciones especiales, que suelen tener que ver con con-
flictos de índole política, guerra de exclusivas entre me-
dios y batallas personales, no hay enfrentamientos dignos
de mención entre profesionales de un lado y otro de la ba-
rrera. Ellos cubren la información haciendo de altavoz de
propuestas culturales y el gabinete tiene que funcionar co-
mo un servicio puntual, correcto y cercano.
Hay quien dice, como Arcadi Espada en su libro “Diarios”,
que no conoce periodismo más sumiso y menos crítico en
España que el de cultura. Cierto es que la prensa, con sus
distintas sensibilidades, tiene las páginas de cultura como
un espacio en el que procura instruir y difundir. Gene -
ralmente, le es más rentable dotarse de un prestigio infor-
mativo en materia de cultura elevando el nivel de conoci-
miento de artistas y escritores que presentando las aristas
críticas. Salvo el problema de espacio, porque el mundo del
espectáculo mueve más dinero y llama más la atención, en
las páginas de cultura, no falta el reconocimiento a la labor
creativa y prima la visión positiva antes que los aspectos
negativos o polémicos. Esto es así, sobre todo, en las sec-
ciones de cultura; en los suplementos y revistas especiali-
zadas funcionan otros mecanismos, pero no suelen diferir
demasiado. En éstos hay que conocer los intereses de cada
93Cómo enseñar un museo
uno y sus especialidades para ir en sintonía con lo que se
demanda o se va a valorar más adecuadamente.
Quizá sea esa sintonía entre los intereses del museo y los
de los periodistas lo que ha llevado a algunas instituciones
a valorar la información que suministran los medios en
términos publicitarios. Algunas empresas de comunica-
ción calibran el éxito del museo cuantificando como si
fuera un anuncio la información y los artículos de opinión.
En España, ha sido el Museo Guggenheim de Bilbao el
que, siguiendo el modelo de marketing americano llegó a
difundir a través de su gabinete de prensa cuántos millo-
nes suponía la información del museo, en el caso de que
se hubiera tenido que pagar en inserciones publicitarias,
para cubrir el espacio de la información generada por las
actividades del museo. Al encontrarse con semejante noti-
cia, en la línea de confundir todo lo que en términos an-
glosajones representa “publicity”, Sergio Vila Sanjuan en
“La Vanguardia” ironizaba sobre la diferente visión que te-
nía el periodista y el museo sobre este asunto. Cuando él
creía estar informando, el museo valoraba a tanto la línea
como si el periodista fuera un vendedor de espacio publi-
citario al que el museo conquista o compra.
La cuenta de resultados, tanto en términos de público co-
mo en difusión, es, en todo caso, un asunto para analizar
dentro de la institución. Los gabinetes externos, las aseso-
rías y otras empresas que introducen siempre el factor éxi-
94 Encarna Jiménez
to en términos cuantitativos, son muchas veces los causan-
tes de que en los museos no se hable de lo fundamental,
que es la línea expositiva y su labor educativa y difusora,
sino de economía e impacto comunicativo. Su visión del
papel del museo es una distorsión nociva. Como lo es
cuando, en política, se elebora el programa según las en-
cuestas e intenta vender lo que se quiere comprar.
El crecimiento de los gabinetes de comunicación frente al
periodismo activo en los medios está haciendo que mu-
chos piensen que hay mecanismos para dirigir a los perio-
distas; pero, al menos en nuestro país y desde las institu-
ciones –otra cosa son las empresas de comunicación a las
que se les encarga puntualmente que publiciten un mu-
seo– no hay razón, ni siquiera táctica, para que se elimine
la norma de apoyo mutuo y se sustituya por un intento de
venta promocional.
Sólo sé que no sé nada. A menudo ocurre dentro de
los museos, cuando se ve el programa de exposiciones,
que los miembros del gabinete de prensa, ante un nombre
de artista que figura en el calendario, tiene que preguntar
si es hombre o mujer, vivo o muerto, qué nacionalidad
tiene y cuando nació. Nada hay de deshonroso en ignorar
lo que el especialista ya conoce. No hay obstáculo mayor
para la labor de difusión de un museo que la impostura,
hacer como que se sabe lo que se desconoce por afán de
aparentar.
95Cómo enseñar un museo
Igual ocurre con el periodista. Los hay con gran formación
sobre el mundo del arte, y otros que cubren distintas áreas
o tienen otras aficiones. Los que son más cultos suelen ser
los más llanos, pero hay algunos que, llevados por su afán
noticioso llegan a preguntar, en un lapsus, a propósito de
una exposición sobre el París de los años 30 en la que ha-
bía obra de Picasso si estaría en la muestra “el árbol de
Guernica”. Es obvio que el bien dispuesto pero intrépido
informador, confundía el símbolo vasco, inamovible, con el
cuadro “Guernica”, de difícil y polémico transporte, y con
cualquier obra de Picasso. Menos aún estaba al tanto de la
línea argumental de una exposición de tesis. Naturalmente,
ante esta pregunta, y gracias a que no había testigos, el por-
tavoz del museo, hizo parar la grabadora y bromeó sobre
las prisas y, posiblemente, la confusión que se había creado
al mencionar en exceso a Picasso en una exposición colec-
tiva. Fue la manera de salir del paso sin ofender a un perio-
dista atropellado que tenía la mejor intención del mundo.
Este puede ser un caso extremo, pero hay que tener siem-
pre en cuenta que no hay que dar nada por sabido. Un li-
brito que se vende mucho en los museos americanos es un
pequeño diccionario que dice cómo se pronuncian los más
conocidos artistas del mundo. En los museos, hay que ha-
cer verdadera investigación para adivinar como se ha de
decir un nombre, y si esto ocurre en el interior de un cen-
tro especializado, hay que suponer que tendrán la misma
96 Encarna Jiménez
dificultad los encargados de difundir la exposición. Nunca
está de más incidir en la correcta escritura de un nombre
extranjero, haciendo incluso nota aparte en las ruedas de
prensa, y tampoco en dar los datos, de viva voz, e incluso
anécdotas sobre algunas características de los protagonis-
tas. Detalles como si el artista tiene viuda y va venir. Su re-
lación con nuestro país. Aspectos ideológicos o biográficos
etc. Todo lo que pueda servir para una comprensión de su
obra y circunstancias, que permite mantener una conver-
sación distendida y puede dar claves informativas.
Muchas veces, los comisarios, que son los que más saben
de una exposición, están aquejados de “mal de altura”, es-
criben en jerga para especialistas y manifiestan una clara
separación de los visitantes de museos. El gabinete de
prensa tiene que estar atento a esa circunstancia, porque
en su caso, la labor de información tiene una parte de me-
diación ante el periodista, que, necesariamente, se debe a
un público amplio y no siempre está motivado para trasla-
dar lenguajes herméticos.
Si las dificultades a la hora de la información por el len-
guaje obstruso, que no elevado, de los especialistas es un
problema que ha de sortear el gabinete de prensa, en otras
ocasiones son los artistas los que muestran una actitud
que facilita poco la fluidez con los informadores. Hay ar-
tistas tímidos, divos o pretenciosos que pueden ofender a
los periodistas y sobre este punto hay que estar avisados y
97Cómo enseñar un museo
procurar la mediación para que no se vuelva en contra la
información. Los cabreos de los periodistas por la desaten-
ción de algunos artistas pueden ser definitivos y desenca-
denar desencuentros lamentables.
Para evitar toda colisión, desde el museo hay que tener el
máximo de información, presentarla con franqueza, reco-
nocer las dificultades y hacérselas saber al periodista. Es el
primer eslabón para que fluya la información en términos
comprensibles. Nada hay más ofensivo para alguien que se
acerca al arte moderno que ver cómo se agranda la distan-
cia entre las manifestaciones artísticas y el público, al que
representan, en gran medida, los medios de comunicación.
No hay que olvidar el especial trato con las revistas de ar-
te “on line”, cada vez más numerosas, que mantienen una
información en la red muy útil para los informadores y pú-
blico aficionado.
La nota de prensa de principio a fin
Los que practican el periodismo saben que si encuentran
un buen titular, ya tienen medio artículo hecho. Lo mis-
mo ocurre con la nota de prensa de una exposición: el tí-
tulo es definitivo. Sin embargo, aquí no hay ocurrencias
que valgan porque el contenido de cada muestra, que lo
marca el comisario de acuerdo con la dirección, tiene que
acotar las características de lo que se exhibe, su línea ar-
98 Encarna Jiménez
gumental, y no dar lugar a engaño. Eso suele entrar en
colisión con la necesidad de tener un mensaje claro y
conciso que quepa en los soportes externos (banderolas,
pancartas etc) y que sea fácilmente identificable por el
público, bien de manera directa, o indirecta, a través de
los medios de comunicación.
Las grandes exposiciones dedicadas a artistas muy conoci-
dos no tienen problema: Picasso, Dalí, Mondrian, Warhol,
Kandinsky...van con la firma por delante y, aunque no sean
antológicas o retrospectivas, los museos priman el efecto de
contar con lo más reconocible del arte moderno y apuestan
por la difusión antes que por la precisión. Con un subtítu-
lo bien administrado en folletos y en la propia nota de
prensa se acota el contenido para los iniciados.
Si, buscando el diálogo entre grandes autores se hacen
parejas de tronío, el resultado todavía es más efectivo.
Picasso-Matisse, Velázquez-Manet o Solana-Sorolla redo-
blan el interés mientras dan cobijo a lecturas diferentes en
las que se permite hacer estudios actualizados. El éxito de
esta fórmula de confrontación de figuras está más que de-
mostrado en los últimos años a lo largo y ancho de todo el
mundo. Los millones de visitantes a estas exposiciones lo
demuestran y las agencias de turismo lo agradecen. Los
centenarios (año Gaudí, Dalí, Alberti) inciden también en
la figura y, sólo cuando el comisario se empeña en dejar
claro su desarrollo expositivo, la autoría del investigador
99Cómo enseñar un museo
se impone y el nombre del artista funciona como paraguas
bajo el que se colocan todas las iniciativas.
Además de los nombres de los artistas consagrados, las
ciudades tienen un tirón especial. Tan sólo recordar que
“París-Nueva York” fue la exposición que inauguró el Cen -
tro Georges Pompidou y que hemos podido ver Barcelona-
París y Barcelona-Madrid.
Conforme vamos bajando puntos en el nivel de populari-
dad del artista y de importancia de la metrópoli, el subtítulo
tiende a tener más relieve, aunque sea, no sólo irrenuncia-
ble, sino oportuno contar con el nombre del protagonista
como banderín de enganche. Por respeto a los que lo cono-
cen y por afán divulgador. Sin embargo, es creciente la ne-
cesidad de “explicarse” que, en muchas ocasiones, viene
del propio artista, que quiere transmitir el sentido de lo que
hace o su proceso creativo y, en otras, de los comisarios.
Esta tendencia puede llevar a situaciones contradictorias
como que el subtítulo sea tan incomprensible, paradójico o
ambiguo que lo único que hace es complicar el mensaje pa-
ra todos los públicos, incluidos los iniciados. En todo caso,
el nombre del artista como título de la exposición es lo más
valioso por su claridad, y tiene la ventaja añadida de ayudar
a difundir, entre el público que valora el arte moderno y
contemporáneo, una nómina casi inagotable de artistas que
han aportado su grano de arena al mundo de las artes plás-
ticas sin adquirir una fama extraordinaria.
100 Encarna Jiménez
Punto y aparte merecen las exposiciones temáticas y colec-
tivas en las que el título es lo más parecido a un eslogan
publicitario “Comer y no comer”, “Big Sur”, “Cultura ba-
sura”, etc. En éstas hay ejemplos acertados y verdaderos
jeroglíficos, aunque prima buscar un efecto comunicativo
antes que descriptivo.
Contenido y proceso. Llegar a un consenso en el tí-
tulo tiene un proceso que suele ser complicado, hasta el
punto de que muchas veces se va cambiando conforme
se acerca la fecha de la inau guración, lo que no es nada
beneficioso para el gabinete de comunicación, que en
distintas fases informativas puede ir difundiendo títulos
diferentes y creando la confusión. A pesar de ello, ahí
tiene poco que decir el departamento de comunicación,
salvo lamentarse, porque siempre tiene que estar al ser-
vicio de los verdaderos agentes de la puesta en marcha de
una exposición, aunque pueda hacer alguna sugerencia.
Ellos son los que han de poner todo el material que to-
mará cuerpo en la nota de prensa, que precisa los datos
básicos y el texto que “arma” el sentido y desarrollo de
la exposición.
La nota de prensa o “press release” está bastante homolo-
gada en todo el mundo, puesto que hay elementos ina -
movibles que son título, fechas, lugar, itinerancia, pro -
duc ción, organización, patrocinadores y comisa riado. El
texto suele ser descriptivo y constar de una parte primera
101Cómo enseñar un museo
que funciona como ficha de la exposición y catálogo a mo-
do de “lid” y un par de folios sobre el contenido que unas
veces son directamente redactados por los comisarios
–incluso firmados– y otras son reelaborados por el gabine-
te de prensa a partir de textos del catálogo y documenta-
ción suplementaria. En este caso es una escritura más neu-
tra, no entra en valoraciones, es descriptiva y tiene que
incluir datos biográficos y aquellos elementos de interés
que permitan al periodista sacar sus conclusiones a partir
de una información suficiente, pero no abusiva.
Conseguir todos los datos para la nota de prensa no es
tarea fácil, porque pueden variar fechas, patrocinadores,
préstamos etc., por eso hay que seguir al minuto todo el
proceso y contrastar continuamente con el coordinador
y comisario cualquier información que vaya a salir del
museo. Asimismo, conviene estar atentos a la incorpora-
ción de organismos o empresas que deben constar con
sus logotipos correspondientes en la manera que esté
convenida.
Hasta el momento en el que se hace la última convocato-
ria, la rueda de prensa de presentación, no se cierra el pro-
ceso de intensa relación entre el departamento de conser-
vación y el de comunicación que se ayudan mutuamente a
perfilar de manera comprensible y rigurosa la información
destinada a periodistas y críticos.
102 Encarna Jiménez
Hasta que no llega el catálogo, que funciona como ele-
mento fundamental para la documentación definitiva
del informador, la nota de prensa, con sus versiones re-
sumidas para convocatorias o agendas de distinta perio-
dicidad, es el único elemento que da las claves de una
muestra. Por eso no hay que aventurar nada en ellas, si-
no ir a lo inequívoco y contrastado. Poca literatura y
huir de la hipérbole. Cuando se hace, y también puede
tener su gracia, tendrá que ir firmado o entrecomillado.
Un comisario o especialista tiene que opinar, un gabine-
te, informar.
La página web, una ventana del presente
El gran cambio que han tenido que acometer los museos
en los últimos 20 años ha sido, y es, su introducción en el
mundo digital. La accesibilidad de la información, tanto
dentro del museo como desde cualquier lugar, es el nuevo
paradigma en el que han de moverse. El reino de las “obras
irrepetibles” tiene que convertirse en un mundo digitaliza-
do, es decir, que pueda ser leído, escuchado y visto por y
a través de un ordenador.
Esto ha significado que, hasta los que nos criamos en un
universo de papel hayamos tenido que ponernos al día en
la transmisión de mensajes en un sistema que convierte la
comunicación en un hecho global, que no tiene límites y
103Cómo enseñar un museo
que se caracteriza por ser accesible, inmediata y activa. A
comienzos del siglo XXI estamos en disposición de com-
partir la información donde quiera que se encuentre.
Una de las herramientas que han cambiado el carácter de
los museos es el nivel de información y servicio de su pá-
gina web y los enlaces (links) que facilitan la conexión
con centros de información específicos desde institucio-
nes, periódicos digitales o empresas de comunicación
“on line”. Para hacer que un museo esté abierto a la con-
sulta de todos los interesados, y eso pueden ser millones
de visitas, tiene que estar previamente preparado para
que sus fondos puedan ser vistos por todo aquel que es-
té conectado a la red y tenga un interés por la informa-
ción sobre arte por motivos personales, profesionales o
académicos.
Los museos han emprendido una labor de digitalización
de sus fondos y actividades que resulta imprescindible
para poder agilizar la información interna y servirla al ex-
terior. Una de las tareas fundamentales es poder compar-
tir información sobre su patrimonio documental. En este
sentido, conviene reseñar la labor de las bibliotecas, cen-
tros de documentación y mediatecas de arte moderno y
contemporáneo en España. Sobre este particular es útil
consultar el libro editado por TREA “Los servicios de in-
formación y documentación en el marco de la cultura y el
arte contemporáneo”, dedicado a compartir las experien-
104 Encarna Jiménez
cias en la conversión a lenguaje digital de los documen-
tos sonoros o gráficos, con el fin de poder optimizar el
proceso de digitalización y homologar los procedimientos
de búsqueda.
Los museos, para ser rentables, y actualmente la rentabili-
dad es global, han de priorizar lo que es más específico de
cada uno de ellos con el fin de poder difundirlo de forma
inmediata y ocupar un lugar dentro de un mundo de in-
formación convertido en bazar universal de experiencias e
información.
Entre las iniciativas que están dando más juego dentro del
patrimonio documental de museos e instituciones cultura-
les, destacan las mediatecas, que proveen de documentos
sonoros (conferencias, grabaciones) y audiovisuales previa
digitalización de los mismos. Absys es el sistema de ges-
tión documental en el que se mueven los principales mu-
seos de arte moderno.
La cara en internet. Mucho se ha escrito sobre la en-
trada a los museos como un espacio en el que se introdu-
ce al visitante en un mundo de experiencias, pero actual-
mente hay muchas más entradas en lo que guarda y
propone un museo a través de internet. La página web de
un museo es el vestíbulo en el que tiene que estar cómo-
do, bien informado sobre la forma de acceder a todos los
contenidos y animado a disfrutar de una oferta que puede
105Cómo enseñar un museo
ser presencial o mediante la red. Los museos ahí tienen
que procurar que los que consultan sus exposiciones, fon-
dos o actividades no encuentren obstáculos ni informa-
ción obsoleta.
Aunque nos movamos en un mundo en el que parece que
es fácil comunicarse en la red, lo cierto es que las páginas
web de los museos, cuando estos tienen grandes coleccio-
nes, son bastante difíciles de poner al día y mantenerlas a
punto en información y diseño. Algunos museos españo-
les como el Prado o el Reina Sofía pueden invertir cinco o
diez años en poner en marcha una web que satisfaga la de-
manda de información en cualquier aspecto: Exposiciones
actuales, anteriores y futuras, programas didácticos, activi-
dades, información para medios de comunicación, acceso
a la biblioteca y centro de documentación, conferencias,
servicios, amigos del museo, alquileres de espacios y todo
tipo de programas para familias, educadores, colectivos
con necesidades especiales etc.
No siempre los museos más recientes y los dedicados a mos-
trar el arte más vanguardista son los que tienen una web
más satisfactoria en términos de diseño atractivo, nivel de
interactividad o riqueza de contenidos. En España, la pági-
na del Museo del Prado fue diseñada, como su actual seña-
lética por Fernando Gutiérrez desde su estudio en Londres,
tardó cierto tiempo en remozar su cara y contó con el patro-
cinio de Tele fónica, al igual que el Museo Thyssen. Su carác-
106 Encarna Jiménez
ter universal se manifiesta en la posibilidad de acceso en
más de diez idiomas, y su popularidad se garantiza con un
acceso rápido y privilegiado a sus “master pieces” como re-
clamo de su singularidad.
Actualmente, El Prado, con la colaboración de Google earth
ha hecho un despliegue de medios para que las 14 obras
más destacadas puedan ser percibidas hasta en su mínimo
detalle. También es utilizado el vídeo para explicar algunas
exposiciones temporales en quince minutos, lo que facili-
ta la información y divulgación. Esta puesta al día no sig-
nifica que su proceso de actualización sea contínuo.
El MoMA tiene una web en la que hay un elemento diná-
mico que da sensación de movimiento, información desta-
cada que se muestra sin buscarla y fácil plano de búsque-
107Cómo enseñar un museo
da. Es un ejemplo de “canon” en este sentido. Más auste-
ra, pero con la información imprescindible y muy fácil de
acceder, es la de la Tate británica, en la que se ha logrado
un equilibrio entre la unidad de imagen de las distintas se-
des y su especificidad.
Suele ser muy valorada la del Victoria and Albert Museum
de Londres, puesto que ha sabido dinamizar su fondo y ex-
posiciones con una puesta al día “on line” de sus servicios
y un buen grado de interactividad.
Uno de los problemas con los que se encuentran muchos
centros dedicados al arte moderno y contemporáneo, es
que una gran parte de sus fondos de obras de arte y docu-
mentación no están digitalizados, y que este proceso,
cuando hablamos de miles de piezas, requiere una infraes-
tuctura interna costosa, en fotografía e informática, y una
homologación en los sistemas de búsqueda y en la puesta
al día de su imagen en términos de diseño que resulta muy
cara. Sin embargo, la necesidad de ofrecer un acceso total
de los contenidos a los usuarios, tendrá que buscar fórmu-
las de gestión y presentación en los que se unifiquen y fa-
ciliten todos los servicios que ofrecen los museos y actua-
licen la forma de acceder a la información que cada uno de
ellos puede ofrecer.
En algún momento, puede plantearse una “externalización”
a gran escala de la gestión de los contenidos de muchos mu-
108 Encarna Jiménez
109Cómo enseñar un museo
seos de arte moderno y contemporáneo, así como su inte-
rrelación con universidades y otros centros de investigación
y enseñanza, con el fin de eliminar barreras y agilizar la for-
ma de acceder a los servicios de las infraestructuras cultu-
rales. En este sentido, quizá uno de los obstáculos principa-
les se encuentre en la difusión de imágenes que están
sometidas a las leyes sobre propiedad intelectual de la re-
producción de fotografías de las obras de arte.
Noticias en la red. Los gabinetes de prensa de los mu-
seos saben que tienen una herramienta imprescindible en
la página web, pero que también tienen que gestionar esa
información, literaria y gráfica, para que sea lo más efecti-
va posible. Actualmente tenemos los instrumentos necesa-
rios para hacer accesible una foto o una grabación en un
tiempo record: quince minutos entre un acto y la edición
del material gráfico que necesitan los medios de comuni-
cación y una hora para editar un “DVD” con imágenes en
movimiento sobre un acontecimiento que quiera ser di-
fundido en medios escritos o audivisuales.
La inmediatez es la clave para poder controlar los tiempos
en la difusión de la noticia que genera un museo, pero es
necesario jugar con los avances, las necesidades del nivel
de resolución de las imágenes para los distintos medios y la
selección de las mismas. Los tres niveles básicos de resolu-
ción son Tiff, JEPG formato comprimido, y de baja resolu-
ción para la web. La alternacia en la resolución permite no
crear bloqueos en los sistemas de transmisión y adecuar los
formatos a las necesidades de cada medio. También, para
facilitar el acceso al banco de datos interno que puede com-
partirse entre los departamentos de conservación y publi-
caciones, donde se genera el grueso de material de las ex-
posiciones temporales.
Las acciones que llevan a difundir las actividades del museo,
y los ritmos de su aparición, vienen marcadas por la selec-
ción de los documentos gráficos y literarios indispensables
y su ubicación en los principales centros de distribución de
noticias: agencias, diarios, agendas, revistas, portales especí-
ficos de difusión de arte y página web del museo. Todas ellas
conforman un bloque de información que ha de caracteri-
zarse por su rigor, inmediatez y accesibilidad.
El elemento humano, al ser quien provee de dicho mate-
rial a los medios de difusión, es fundamental a la hora de
responsabilizarse de lo que se privilegia en una web que ha
de ser una ventana de actualidad y de información, así co-
mo ser el interlocutor que facilite a cada medio lo que ne-
cesita en materia técnica, ya sea científica, teórica, o gráfi-
ca en su formato adecuado. La web es una puerta, pero la
interconexión del departamento de comunicación y su co-
nocimiento de los requerimientos informativos de cual-
quier medio, es lo que puede garantizar que la informa-
ción llegue puntual y correctamente a los encargados de
difundir actividades y patrimonio de un museo.
110 Encarna Jiménez
111Cómo enseñar un museo
112 Encarna Jiménez
Las iniciativas que tienen mayor acogida entre los aficionados
y profesionales del arte es poder consultar las publicaciones,
especialmente los catálogos, en la web del museo.
La tecnología y su gestión individual, no está reñida con el
servicio de comunicación de un museo que tiene que faci-
litar las claves para difusión del arte moderno y contempo-
ráneo. Asimismo, las instituciones están procurando di-
fundir sus fondos a través de internet y algunas de ellas
permiten descargar vídeos sobre actividades puntuales que
suministren contenidos a las televisiones locales y otras
que no poseen una gran infraestructura.
2el arte
modernocomo
asignatura
De la didáctica a la política
Los museos se crearon con un objetivo claramente peda-
gógico. Enseñar era no sólo mostrar tesoros, reliquias del
pasado, pedazos de historia de la humanidad, sino ser es-
cuela para el hombre y la mujer. Y aquí sí que conviene
resaltar el género, porque las mujeres han tenido y tienen
una presencia muy especial en la divulgación del arte, co-
mo profesionales y como consumidoras.
Sin embargo, los museos de arte moderno, por las propias
características de los movimientos de vanguardia y de la
evolución del arte a lo largo de los siglos XX y XXI han te-
nido y tienen bastantes peculiaridades. No arrastran los vi-
cios académicos contra los que se levantaron los creadores
airados o los activistas del cambio en el papel de las artes
plásticas desde finales del siglo XIX y han mostrado pro-
puestas radicales que provocan reacciones, no precisamen-
te de complacencia, entre el público. Si a esto unimos que
la enseñanza formal de los centros educativos no se atreve
con lo que el mundo académico no considera contrastado
y clasificado y que los temarios de la enseñanza secunda-
ria y universitaria a duras penas llegan al siglo pasado, nos
encontraremos con un temor generalizado, que se mueve
entre el asombro y el rechazo a lo que se expone en los
centros de arte del último siglo y del actual.
Un museo de arte moderno es casi una contradicción y, a
la vez, un reto. Es un interrogante sobre qué es el arte, su
114 Encarna Jiménez
valor y su función, y cuando alguien se plantea visitarlos
se convierte en una aventura en la que la mayoría del pú-
blico no se siente pertrechado de las herramientas básicas
para colmar sus expectativas. Son centros activos en los
que los conservadores y comisarios muestran sus opciones
de lectura del arte, en las que suele haber una reflexión
que puede resultar minoritaria. Si a esto unimos que una
gran parte de los artistas vivos no quieren “mediadores”
entre la obra y el público, las estrategias para el acerca-
miento al visitante tienen que estar muy afinadas.
Sin embargo, todas estas dificultades, unidas a la propia
evolución de los museos en las últimas décadas, han hecho
115Cómo enseñar un museo
posible que los recursos utilizados para hacer de los cen-
tros de arte moderno escuelas informales o “no formales”
se hayan multiplicado y ofrezcan una variedad y riqueza
bastante notable. Han hecho lo posible para que esa “asig-
natura pendiente” que tiene la enseñanza reglada con la
historia del arte no se detenga ante el reto de unas mani-
festaciones que pueden resultar chocantes o ignotas, aun-
que lleven cien años en galerías públicas y privadas.
Además del interés de gran parte de los gestores de los
museos por acercarse al público, en los países occidenta-
les y especialmente en España, que se ha sumado de ma-
nera tardía a la proliferación de museos por todo su terri-
torio, la conversión de estos centros en lugares que
llamen la atención y atraigan a las masas de cualquier ni-
vel cultural, edad y condición, ha desembocado en una
carrera de obstáculos para que los que patrocinan las ins-
tituciones tengan un buen motivo para allegar fama y po-
pularidad a quienes los impulsan. Del museo moderno se
espera que sea una escuela de última generación que
aporte un aire de contemporaneidad, cambio y, a ser po-
sible, un granero de votos en la medida que los habitan-
tes de una ciudad y los medios de comunicación se ha-
gan eco de las actividades para que el ciudadano se
reconozca y aprecie lo que ofrecen esos templos con me-
lodías de hoy, que suelen estar llenas de discursos de
buenas intenciones.
116 Encarna Jiménez
En la larga marcha que ha hecho posible el encuentro entre
la didáctica, el arte de vanguardia y el afán de captación de
públicos que asemeja los museos a centros de ocio, ha habi-
do distintas oleadas marcadas por corrientes pedagógicas,
museísticas y políticas. Con todos estos componentes se ha
creado un cierto estilo que, con sus variantes metodológicas,
ha ido surtiendo de mecanismos a los museos y galerías pa-
ra ofertar servicios educativos y de divulgación desde unas
instituciones que se han convertido en las infraestucturas
culturales de mayor impacto mediático en los últimos años.
Es el caso de los 10 años de la Tate Modern de Londres.
El divorcio entre el arte moderno y la población, unas ve-
ces favorecido por las propuestas plásticas e ideológicas de
117Cómo enseñar un museo
los artistas y otras por las tendencias antimuseográficas
en la exhibición del arte último, ha sido paliado por ini-
ciativas que van desde las propuestas pedagógicas de la
Bauhaus a la política de comunicación impuesta por la
obligación de captar públicos que consigan el nivel de sa-
tisfacción suficiente para seguir confiando en las ventajas
de unos centros que les hacen aprender cosas distintas y
participar de una comunión cultural que los sitúa en un
papel protagonista. Si la Revolución Francesa abrió las co-
lecciones reales para el disfrute del arte por el pueblo, las
políticas sociales, y las estrategias de comunicación, han
hecho posible que a nadie se le olvide tener en cuenta que
un museo de arte moderno tiene que estar ofreciendo
continuamente servicios de atención educativa que serán
mejores en la medida que no se dejen arrastrar por el
oportunismo y sean rigurosos a la hora de no confundir al
museo con un parque temático y cumplir con la obliga-
ción de elevar el nivel cultural y de sensibilización artísti-
ca de la población interesada con rigor y, a la vez, con cier-
to espíritu innovador.
Afortunadamente, en la actualidad, ya se ha hecho acopio
de un caudal de experiencias suficientes para que los que
acometen la tarea de enseñar desde los museos el arte mo-
derno no se encuentren desasistidos. Tanto en los grandes
museos como el MoMA o la Tate Gallery como en centros
medianos pero muy activos como el CAPC de Burdeos, el
118 Encarna Jiménez
Lousiana Museum de Dinamarca y centros alemanes, ho-
landeses, algunos españoles, italianos, australianos o por-
tugueses se han puesto en marcha programas útiles y esti-
mulantes que pueden servir de pauta perfectamente
adaptable. Estas experiencias, y los materiales publicados,
que no son demasiado abundantes, son la principal escue-
la de formación de los educadores de museos y los ense-
ñantes que quieren encontrar unas buenas razones para
sacar todo lo que puede dar de sí el arte moderno para la
educación en sus distintos niveles. Gracias a la red, tam-
bién se está en disposición de acceder a materiales y expe-
riencias muy variadas que pueden dar respuesta a los inte-
rrogantes de todos los encargados de convertir el arte
moderno en escuela de formas y de vida y, siguiendo la
doctrina de Dewey, aceptar y llenar de contenido la máxi-
ma de que “el arte es un empeño cognitivo”.
Nunca es tarde. Alumnos de todas las edades
Al contrario de lo que ocurre en un centro de enseñanza,
donde el proceso educativo suele ir ligado a la edad y ésta
al nivel de conocimientos, el museo es un espacio en el
que se vive con naturalidad y agrado que se mezclen
“alumnos” desde los 3 a los 90 años. Aquí no hay traumas
por estar fuera de sitio, nadie repite curso, todos se enfren-
tan a las mismas preguntas, así que no es extraño ver mez-
clados a jubilados con niños de educación primaria y cha-
119Cómo enseñar un museo
vales de secundaria con señoras que encuentran en el arte
un aliciente para elevar su nivel de sensibilidad artística.
En un museo se ha de favorecer que haya programas ade-
cuados a cada edad, pero también que las distintas mane-
ras de acometer la enseñanza formal, es decir la ligada a
los “curricula” de los alumnos, la “no formal”, que inclu-
ye todas aquellas actividades que complementan saberes
y destrezas y la “informal”, que se adquiere en base a la
información que suele facilitar la propia obra expuesta y
los materiales divulgativos (paneles, folletos, cartelas,
guías) se complementen dando la oportunidad de que los
distintos públicos que acuden al museo, sobre todo cuan-
do lo hacen en grupo, acaben teniendo una experiencia
enriquecedora.
En un museo se dan cita personas mayores que van de ex-
cursión en programas de ocio impulsados por las institu-
ciones. Grupos de coleccionistas y amigos de los museos
que tienen más claves y formación para apreciar las obras
de arte; jóvenes de diferentes países en viaje cultural; pro-
fesores con alumnos que complementan la educación en el
aula con objetivos didácticos marcados; padres con hijos en
días no laborables y visitantes individuales con curiosidad
y distintos niveles de información y formación.
No es, pues, extraño, que grandes y pequeños coincidan
en las salas y que el museo propicie el encuentro entre
120 Encarna Jiménez
generaciones. Voluntarios de la tercera edad hacen de
guías de grupos de escolares, dando unas pautas para ver
lo expuesto que se diferencian de las que reciben los ni-
ños de sus profesores. No es infrecuente tampoco obser-
var que gente menuda abre los ojos a sus mayores en ta-
lleres de expresión plástica o recorriendo las galerías en
las que se muestran a veces objetos “no identificados”. El
arte de vanguardia tiene la virtualidad de que se parte de
la extrañeza y el desconocimiento de su lenguaje en la
mayoría de los visitantes y ese es un punto de partida pa-
ra la convergencia.
Sin embargo, los servicios educativos de los museos, encar-
gados de sacar todo lo que se puede ofrecer a públicos di-
versos, tienen la obligación de combinar de manera ade-
cuada los visitantes de distintas edades. De lo contrario,
mezclar sin sentido las estrategias de descubrimiento,
aprendizaje y disfrute de “alumnos” de edades diferentes,
puede llevar a perder el tiempo y convertir la visita al mu-
seo en una experiencia inútil, e incluso contraproducente.
Arte a todas horas
La búsqueda de nuevos públicos y atender a éstos en las
mejores condiciones ha sido una constante desde hace tres
décadas. El giro entre el museo que conserva y el que se
ofrece como mediador para atraer a los diversos sectores
121Cómo enseñar un museo
ha llevado a los gestores a intentar adaptarse a las exigen-
cias horarias de cualquier colectivo o visitante individual.
Esto no se ha hecho sin ocasionar traumas en la estructu-
ra de los museos que, con unos recursos no demasiado
holgados, han tenido que buscar la manera de cambiar la
forma de organización del personal, acostumbrado a hora-
rios rígidos, y cambiar cierto estilo “funcionarial” por otro
más acorde con lo que exige un consumidor.
Los museos, también buscando un impacto mediático, han
procurado tener las puertas abiertas desde la mañana hasta
altas horas de la madrugada, aunque desde el punto de vis-
ta económico o de organización representara un esfuerzo
desproporcionado. Una de las principales fuentes de quejas
en un museo suele ser que el visitante se encuentre con las
122 Encarna Jiménez
puertas cerradas cuando acude a él, por eso, hay que pro-
curar que los horarios estén muy claros, no se muevan con
demasiada alegría y sean lo más amplios posibles.
Los museos de arte moderno, que atraen a públicos con
diferentes estilos de vida, horarios de comida y aficiones
tienen que partir de la idea de que su horario de apertura
tiene que ser continuo, sin interrupción en un medio día
que no tiene sentido cuando se cuenta con afluencia de
visitantes de cualquier país con costumbres diferentes.
Asimismo, esas horas que, sobre todo en España, suelen
producir un desierto en las salas de exposición, pueden
convertirse en momentos que pueden aprovecharse para
visitar un museo. En países anglosajones no es inusual
encontrar propuestas de visita comentada o guiada, espe-
cialmente aprovechado por mujeres, sobre aspectos de las
colecciones, obras de especial interés o pequeñas confe-
rencias. También suelen proponerse recorridos a media
tarde, en ese espacio de liberación familiar. Sin embargo,
a pesar de que el público que no acude organizado suele
representar un porcentaje de los visitantes mayor que el
acude en grupo, las mañanas suelen ser la franja horaria
en la que conviene concentrar los esfuerzos. En primer
lugar porque los centros educativos acuden en su mayo-
ría a esas horas, y los grupos turísticos prefieren comen-
zar a hora temprana sus recorridos, generalmente agota-
dores, por los museos.
123Cómo enseñar un museo
Abrir por la noche un museo suele ser un trastorno inter-
no, pero ha sido impulsado de manera, siquiera estacional,
o coincidiendo con propuestas innovadoras. En primer
lugar, hay un sector de la sociedad que prefiere tener la
oportunidad de ver una exposición si se acompaña de una
oferta de ocio, como puede ser una cena en el jardín del
museo, que le procure un disfrute social. Muchos de ellos
quieren tener un cierto trato de exclusividad y, aunque
resulte más caro, tanto a ellos como al museo, puede ser
rentable acercar a personas con cierta capacidad para alle-
gar fondos o fama al museo. No es tampoco infrecuente
que, dentro de las iniciativas ligadas al mundo de la músi-
ca y la noche, se abra el museo como una discoteca y nos
124 Encarna Jiménez
encontremos con jornadas “redondas” en las que se llega
al amanecer con “chill out” incluido.
Los fines de semana son un territorio temporal en el que
hay que contar con tener una oferta especial para las fami-
lias, especialmente si son en periodo vacacional. En ese
aspecto, están generalizados los programas de familia en
los que se incluyen talleres didácticos, generalmente adap-
tados de los que se hacen más sistemáticamente con los
grupos infantiles y sus maestros en días laborables. Estas
propuestas tienen muchas ventajas: si los museos son de
titularidad pública, es un elemento muy valorado por los
políticos, que encuentran una manera de satisfacer a los
ciudadanos y, por lo tanto, de conseguir su voto y, en
segundo lugar, de los adultos que se acercan al museo con
la ayuda desinhibida de los pequeños. En un ambiente cer-
cano al juego se pierde la timidez y la reserva y da lugar a
tener un comportamiento activo con la ayuda de elementos
prácticos. La construcción de esculturas, la fabricación de
objetos o la participación en juegos de pistas son elemen-
tos que ayudan a conectar a la ciudad con el museo. Si, ade-
más, hay una oferta de actividades teatrales o musicales
ligadas al programa expositivo, o de participación en pro-
yectos apoyados en tecnología, el centro se convierte en
algo vivo que relaciona al museo con el entorno. En este
sentido hay numerosas experiencias en las que no faltan los
programas de integración de minorías.
125Cómo enseñar un museo
Acercar el museo a todo tipo de visitantes conlleva, sin
duda, la ampliación horaria, hasta el punto de que, si antes
el museo soñado por algunos era el que atesora en silencio
obras, ahora es un lugar que siempre está abierto. Los nue-
vos museos quieren tener contacto con públicos que
rechazan ciertas convenciones y plantean encuentros a
partir de conferencias, visitas, incluso a las partes no abier-
tas al público, y recorridos específicos. Los museos con
más impacto en el público tienen que hacer accesible a
colectivos “privilegiados” sus fondos, exposiciones e insta-
laciones que quieren tener un contacto exclusivo. Por eso,
en la actualidad ya no hay museo cerrado ningún día ni a
ninguna hora, pues, hasta cuando no está abierto para el
común, grupos de empresa o colectivos “alquilan” el local
para ofrecer a sus allegados un contacto con el mundo de
la cultura sin agobios y con un toque de cultura exclusiva
muy apreciado.
El éxito de un museo hoy se mide por la capacidad que tie-
nen sus dirigentes por saber ofrecer sus instalaciones y su
propuesta museográfica a todos los públicos, pero debida-
mente compartimentados, de modo que no se molesten ni
sufran incomodidades por la masificación y, a la vez, se
sientan partícipes de proyectos que alcanzan a una gran
parte de la población que no quiere sentirse ajena, separa-
da o discriminada por su nivel cultural o su lejanía del
mundo del arte.
126 Encarna Jiménez
Una infinidad de recursos
La historia del arte moderno es, además de una reflexión
sobre la propia evolución del arte, un ejemplo de cómo
cualquier elemento de la vida cotidiana puede servir
para fabricar un objeto artístico. Por eso, no es extraño
que los museos de arte moderno y contemporáneo gene-
ren una gran cantidad de iniciativas en las que entran
tanto las preguntas sobre lo que se ve y el significado que
tiene como los elementos materiales que pueden ayudar
a la creación de artefactos. Ese proceso de interrogación
y de práctica expresiva, más la ayuda de los instrumen-
tos tecnológicos, es la base sobre la que se asientan gran
cantidad de propuestas didácticas ensayadas en los últi-
mos años.
Los maestros saben de sobra lo que es hacer de un motivo
mínimo una razón para que los alumnos se impliquen y
aprendan. Además, suelen estar en precario en cuanto a
elementos materiales se refiere. El museo, que parece ser
un lugar de riqueza frente a la precariedad de tantos cen-
tros escolares, es un lugar idóneo para que tanto los pupi-
los como los enseñantes encuentren un estímulo para el
proceso de aprendizaje y se les ofrezca un material con el
que pueden trabajar, tanto en el museo como, posterior-
mente, en las aulas. Cuando se hace un recorrido somero
por las propuestas didácticas de diferentes museos de todo
el mundo, nos encontramos con un sinfín de materiales
127Cómo enseñar un museo
que van de la plastilina al papel, del trozo de madera
recortado a la fotocopiadora, de los lápices de colores a los
envases de productos perecederos, de los adhesivos a las
más elementales técnicas de impresión o las piedras y ho -
jas encontrada en el campo.
Junto a todos estos recursos para la expresión plástica, hay
un dispositivo que intenta poner en contacto al que acude
al museo con una finalidad de aprendizaje, al tiempo que
de disfrute, que sirva para entender qué significa el arte en
la vida de la gente. Para ello el interrogante, la pregunta
oportuna y bien dirigida a un fin es la principal ayuda para
acceder al arte moderno. El signo de interrogación, ade-
más de ser una señal que sirve de reclamo a los visitantes
que requieren información, es la base de toda una estrate-
gia didáctica de los museos.
128 Encarna Jiménez
En el principio de toda relación con el arte moderno hay
una pregunta y, si no, tiene que crearse. Unas veces se pro-
picia directamente, a través de la visión de obras en la sala,
y procurando que surjan los comentarios más básicos, y
otras, sobre todo con adultos, se tiende a dar una informa-
ción previa para facilitar elementos de juicio. El contacto
con la obra, y no con su reproducción, es lo que dota al
museo de su principal ventaja. Alguno podrá preguntarse
si eso que ve es arte, pero siempre ha de estar seguro de
que es auténtico. Ese contacto con la obra, que es la que
procura las preguntas, es necesaria en cualquier tipo de
acercamiento pedagógico. Sobre cómo encaran las distin-
tas personas su encuentro con la obra de arte, es funda-
mental conocer la obra de Michael J. Parsons “Cómo
entendemos el arte. Una perspectiva cognitivo-evolutiva
de la experiencia estética” en la que el autor establece las
fases del desarrollo de la respuesta estética dentro de las
teorías cognitivas.
La pregunta, la información inferida o suministrada y la
obra que es mirada es el recurso básico e imprescindible
para saber más, pero si, además de una experiencia estéti-
ca, se busca un posterior grado de expresión, entramos en
la utilización de distintos materiales y monitores que faci-
liten una actitud activa que desemboque en la fabricación
de objetos “artísticos”. Esto es lo que suelen denominarse
talleres didácticos, de ya larga tradición en los museos de
129Cómo enseñar un museo
arte moderno y contemporáneo, en los que no debe bus-
carse hacer de los niños pequeños artistas, sino introducir-
los en el proceso de creación de la obra.
Además de la mirada, la palabra y la obra real, y de los
materiales y estrategias dirigidas de los talleres, hay un ele-
mento muy especial para el conocimiento de lo que signi-
fica el arte actual que los aglutina a todos: el artista. Los
museos de arte contemporáneo y sus programas educati-
vos pueden propiciar el encuentro entre éstos y el público,
y así lo han hecho en muchas ocasiones y de distintas
maneras.
Los artistas en activo y de cierto renombre suelen hacer
talleres para alumnos de Bellas Artes o Escuelas de ense-
ñanzas artísticas, pero también participan en programas
pedagógicos que implican a ciudades, barrios y museos
radicados en los mismos. Son numerosísimos los casos en
lugares como Irlanda, Gran Bretaña, Alemania, Francia,
Holanda y también en España. En Barcelona ha habido
experiencias continuadas, pero también ejemplos específi-
cos en Valencia, País Vasco, Andalucía y Madrid.
Tener un artista vivo y con disposición no es tan corrien-
te. Muchas veces, y es comprensible, los artistas quieren
que hable directamente su obra, y están más dedicados a
desarrollar su creación que a intentar difundirla, de lo
que, en último término, no son responsables. Sin embar-
130 Encarna Jiménez
go, otras veces, aunque sea de manera puntual, están dis-
puestos a responder preguntas, manipular su obra o ayu-
dar a que entiendan sus razones y métodos. Los artistas
son una fuente de interés muy especial en individuos de
cualquier edad. Si actúan como guías de su obra o de la
de otros son muy apreciados y si participan en programas
de más larga duración, pueden dar la vuelta a la relación
que se establece entre distintos grupos sociales y el arte
contemporáneo.
Hay un sinfín de experiencias con artistas que van desde
los mecanismos de aprendizaje de las escuelas de Bellas
Artes o Artes y Oficios hasta la propia calle como elemen-
to de acción y, desde la utilización de la pintura hasta la
cámara digital, pero quizá habría que destacar de todas las
experiencias que tienen como eje un museo o galería de
arte contemporáneo los más constructivos, porque esos
son los proyectos más elaborados desde el punto de vista
pedagógico. Son algunos programas del IMMA (Irish
Museum of Modern Art) de Dublín, proyectos en Colonia,
CGAC (Centro Galego de Arte Contemporánea), Hospi -
talet, Barcelona, Nueva York, etc. En ellos participan prin-
cipalmente jóvenes, estudiantes y grupos de colectivos
diferentes.
El encuentro entre el que busca conocer las claves del
arte y el artista, no deja de ser, en la época actual, una
forma diferente de la relación entre el maestro de antaño
131Cómo enseñar un museo
y el discípulo. En otros siglos el taller del artista, la
escuela o la clase magistral tenían un aire de privilegio o
gremial, y los programas con artistas contemporáneos no
dejan de ser bastante minoritarios. La diferencia funda-
mental estriba en la propia reflexión sobre el arte y el
papel del artista contemporáneo y que los programas
suelen tener además de un fin pedagógico una vertiente
social acorde con las políticas culturales de los centros
que las impulsan.
El papel mediador de los museos de arte moderno y su
implicación en las estructuras de aprendizaje y de sensibi-
lización de colectivos ha ido incrementándose en los últi-
mos años, pero para ello ha contado, y tiene que contar,
con los maestros y profesores. Por eso, uno de los instru-
mentos más utilizados para conseguir optimizar los resul-
tados pedagógicos es favorecer la formación de los ense-
ñantes procurando reunirse con ellos, darles material
informativo, guías escritas para uso directo del alumno o
con sugerencias y propuesta de materiales y estrategias
para la expresión plástica.
Las guías de todo tipo (para familias, alumnos de distintas
etapas o público en general) son muy abundantes, tanto
las divulgativas como las más directamente pedagógicas.
Son muy útiles las fichas con cuestionario, entre las que
pueden considerarse clásicas las de la Tate Gallery de
Londres, pero igualmente prácticas son las cajas o maletas
132 Encarna Jiménez
didácticas utilizadas para acercar los materiales a un públi-
co infantil o juvenil. En este último aspecto, debe desta-
carse las fabricadas por el CAPC (Centre d’Arts Plastiques
Contemporaines) de Burdeos, y que han ayudado a enten-
der las claves del color, las texturas y los movimientos del
arte moderno y contemporáneo.
Conocer todos los recursos que se vienen utilizando en
las últimas décadas en los museos y galerías tiene algu-
nos inconvenientes y varias ventajas. Entre las dificulta-
des está que no hay estudios sistemáticos para poder te-
ner un acceso rápido a las experiencias de otros lugares.
Aunque la red puede ayudar a tener vía directa con los
programas pedagógicos de los museos, no es fácil tener
una lista de materiales por etapas, artistas o niveles edu-
cativos. También hay que ir buscando los recursos utili-
zados con colectivos “discapacitados o marginados” en-
tiéndase personas con diferentes capacidades y los
programas de inserción social en base a la sensibilización
artística. Por el contrario, la principal ventaja de todos es-
tos proyectos es que los encargados de ponerlos en mar-
cha no suelen tener problemas “de autoría” y les gusta
compartir las experiencias, cosa que hacen a menudo en
congresos y jornadas nacionales e internacionales. En es-
te sentido son muy activos los museos holandeses, britá-
nicos y americanos y, en España hay una red que une a
fundaciones y museos que a menudo comparten expe-
133Cómo enseñar un museo
riencias y “copian” lo más interesante de los proyectos
educativos de sus centros hermanos.
Los clásicos de lo moderno. De la Bauhaus al MoMA
Si el arte es un continuo en el que no hay un progreso li-
neal y siempre estamos volviendo a las manifestaciones de
cualquier tiempo, en el arte moderno, a pesar de las mo-
das y tendencias pedagógicas, hay referentes ineludibles.
Los museos de arte del siglo XX se crearon para mostrar lo
que ha aportado un periodo especialmente rico en tenden-
cias, estilos y aportaciones individuales en el terreno de la
creación plástica. La utilización de todo tipo de materiales
y formas de reproducción ha sido una de sus característi-
cas y en su vertiente didáctica un punto de inflexión al que
siempre hay que acudir es la Bauhaus.
134 Encarna Jiménez
How to Show Grown-Ups the Museum, The MoMA. Ilustración de Hudson Talbott
Afortunadamente esta escuela alemana ha sido lo suficien-
temente estudiada como para que no haga falta enunciar
sus planteamientos y la influencia que ha tenido en la
enseñanza de las artes plásticas. Ligada a los movimientos
de vanguardia del primer tercio del siglo XX, su impronta
se trasladó, con algunos de sus principales impulsores
como Albers a otros países, pero además ha sido una de las
bases sobre las que se han asentado muchos de los proyec-
tos pedagógicos de museos actuales. El caso más claro de
desarrollo de las enseñanzas de la Bauhaus aplicadas en un
museo de reciente creación es el del Institut Valencià d’Art
Modern, en el que durante casi diez años los talleres
impulsados por el museo y la Escuela de Artes y Oficios de
Valencia, que articulaban el “curriculum” de los alumnos
de la escuela con el programa de exposiciones del IVAM,
recogían las bases fundamentales de una experiencia
didáctica en torno a las vanguardias con aportaciones y
135Cómo enseñar un museo
derivaciones específicas. Sobre estos talleres hay una
publicación que es muy útil tanto en sus aspectos teóricos
como prácticos.1
La Bauhaus, ligada a las teorías de pedagogía activa, ha ser-
vido hasta hoy para propiciar una multitud de experien-
cias que tratan de integrar distintas manifestaciones artís-
ticas y es especialmente interesante en la potenciación de
estrategias expresivas en las que se integran distintos ele-
mentos como la tipografía, el “collage” o la fotografía.
Los ejercicios prácticos de muchos museos y escuelas tie-
nen como base las experiencias de la Bauhaus, y también
de importantes autores rusos, checos, italianos, alemanes,
holandeses y franceses que hoy siguen acercando a las
escuelas lo que aportaron movimientos como Dadá, cons-
tructivismo o futurismo. Sólo hay que recordar ejemplos
como Switters, Lissitzky o Munari.
Además de los recursos aportados por estas vanguardias en
Europa, artistas como Torres García, o Àngel Ferrant en
nuestro país jugaron un papel importantísimo en el nexo
entre arte y pedagogía y hoy siguen siendo, no sólo una
manera de reconstruir la historia de las vanguardias del siglo
XX, sino una experiencia ineludible en la aplicación prácti-
ca del conocimiento de las artes plásticas en la actualidad.
136 Encarna Jiménez
1. Los talleres didácticos del IVAM. Edita IVAM Institut Valencià d’ArtModern. Generalitat, Valencia 1998 y 2004.
La conexión entre geometría, música, fotografía y la relación
entre la alta y la baja cultura, que se manifestaría de mane-
ra clara en la segunda mitad del siglo XX con el pop-art, tie-
nen en la ya clásica Bauhaus su punto de arranque.
Tampoco puede eludirse lo que ha significado el MoMA en
la articulación del arte moderno. Hasta hace poco tiempo,
el célebre museo de Nueva York ha sido considerado como
el cánon de una lectura del arte del siglo XX y, aunque
ahora, después de su remodelación y la expansión a otros
centros de la ciudad americana como MoMA Queens o
PS1, lo han abierto a propuestas más contemporáneas, sus
programas pedagógicos en torno a los fondos son de gran
interés y han supuesto una guía para todos aquellos muse-
os que poseen colecciones a través de las cuales puede
seguirse la evolución del arte moderno.
Es particularmente característica de la forma de presentar
su colección a un público no iniciado la pequeña publica-
ción “How to show grown-ups the museum” en la que se
muestra a unos niños guiando a sus familiares para ir des-
cubriendo las obras claves de la pintura desde Manet a
Pollock. Para ello parte de cuatro elementos: Colores, líne-
as, formas y composición que van armando el encuentro
con los cuadros de Monet, Cezanne, Van Gogh, Rousseau,
Picasso, Mondrian, Matisse, Klee, Miró, Dalí, Hopper, De
Kooning y Pollock. Es una guía sencilla y “canónica” que,
sin embargo mantiene su vigencia, aunque sea para, a par-
137Cómo enseñar un museo
138 Encarna Jiménez
tir de ella encontrar estrategias de acercamiento a obras y
autores fundamentales.
Actualmente el MoMA, como tantos otros museos, están
potenciando lecturas menos lineales y ahondando en
exposiciones temáticas en una revisión constante del arte
de vanguardia, pero son perfectamente aplicables las guías
y fichas que tanto en EEUU como en Europa ofrecen las
claves de las figuras y movimientos que ya son historia. En
esta línea de clasicismo, o de cierta ortodoxia, también
habría que incluir varias publicaciones como “Under -
stand ing modern art” en la que a la vertiente de introduc-
ción formal se le añaden los campos temáticos del arte del
siglo XX y un glosario que llega hasta las últimas manifes-
taciones artísticas del siglo.
Las enseñanzas de la Bauhaus y las lecturas del MoMA y
sus derivados son dos puntos de partida que relacionan la
escuela y el museo, la práctica y la sensibilización en tor-
no al hecho artístico. Ambas estrategias pueden confluir
en la puesta en marcha de proyectos pedagógicos en torno
a los museos, su relación con la sociedad y con las estruc-
turas educativas.
Infantiles en los 60, profesionales en los 90
A pesar de que hay ciertos referentes que han universali-
zado la divulgación del arte moderno, a lo largo de las últi-
mas décadas ha habido, junto a la puesta en marcha de
numerosos museos en todo el mundo, distintas tendencias
pedagógicas que se han ido solapando con las lecturas
más ortodoxas. Aunque resulte esquemático, conviene
reparar en que los encargados de los servicios pedagógicos
de los museos no han sido ajenos a ciertas influencias que
venían tanto de la evolución del propio medio artístico
como de la sociedad. Entre los años 60 y 90 del pasado
siglo se ha asistido a la multiplicación de estrategias edu-
cativas y de comunicación en un sentido amplio que res-
pondían a ciertas corrientes imperantes en el momento.
Esto ha llevado a que los museos hayan focalizado su inte-
rés en distintos grupos y que sus programas fueran dife-
rentes en cada etapa.
Si el museo tradicional contaba con un público adulto y
medianamente formado o era visitado por alumnos de
Bellas Artes, a partir de los años 60, y particularmente en
los museos y galerías de arte moderno, hay un interés
especial en los niños, en los años 70 comienza a abrirse a
otras edades y sólo a partir de los 80, con la política de los
museos de implicar a todo tipo de visitante, se altera la
misión de los museos en el terreno pedagógico y, como
consecuencia, la organización interna de los mismos.
La atención a los más pequeños cobra importancia por
varias razones. En primer lugar, los museos quieren prepa-
rar a los futuros ciudadanos para el “consumo” de las
139Cómo enseñar un museo
140 Encarna Jiménez
manifestaciones del arte último, y encuentran en ellos un
terreno virgen. Por otra parte, la valoración del niño-artis-
ta, que ya había sido destacado por algunos de los prime-
ros vanguardistas, que consideran que hay indudables
valores plásticos en algunos de los dibujos infantiles, se
suma a corrientes pedagógicas que hacen hincapié en los
numerosos beneficios que la enseñanza del arte reporta a
la formación en cualquier edad.
Estos principios, que son plausibles, produjeron un con-
junto de experiencias muy rico y abrieron una vía de cone-
xión entre los centros escolares y los nuevos museos. Sin
embargo, también trajeron algunos defectos que han veni-
do afectando a los proyectos pedagógicos. Los servicios
educativos, empleados en estrategias muy específicas y
centrados en los niños, acabaron encontrándose aislados
de otros públicos y del resto del museo, que emprendía un
giro hacia exposiciones temporales que tenían que ser “de
masas”. Al tiempo, muchas publicaciones dirigidas a los
escolares y al público no iniciado se veían afectadas por un
cierto “infantilismo” en el tratamiento de la obra y su pre-
sentación al público.
No es extraño que, desde los 70, hubiera muchos artistas
contemporáneos que sintieran rechazo a la “mediación” de
ciertos gabinetes pedagógicos que, para ellos, sólo servía
para malinterpretar al artista y su obra. Por otro lado,
muchos de los contenidos de un arte que se planteaba de
141Cómo enseñar un museo
manera radical su relación con el sexo, los mecanismos de
poder y la violencia, creaban serios problemas para su apli-
cación en planes de formación de niños.
Los años 80 traen la verdadera convulsión de los plantea-
mientos pedagógicos de los museos. El mercado del arte,
con su récord de venta y la política de museos y fundacio-
nes que buscan el máximo impacto mediático, cuestionan
el encierro de un servicio que tiene que integrarse en un
esquema más amplio de atención a cualquier tipo de
público, y que valora más el número de visitantes y la
satisfacción de autoridades y patronos que la función pe -
dagógica, necesariamente más lenta y menos vistosa.
Los museos de nueva creación partían de la necesidad de
los servicios didácticos, pero se incluían dentro de un con-
cepto más amplio de comunicación, y los que tenían
mayor tradición tendrían que acabar adaptándose a las
exigencias de los nuevos tiempos. Los más destacados
museos de arte moderno y contemporáneo modificaron en
parte sus estrategias de cara a nuevos públicos que, en últi-
mo término, acabarían alumbrando nuevas corrientes
internacionales en las que cobran relevancia los programas
dedicados a colectivos especiales, los que utilizan las nue-
vas tecnologías como forma de acercamiento al universo
cultural de las últimas generaciones y los que intentan
conectar con el entorno, ya sea rural o urbano con progra-
mas de comunidad.
En todo este proceso hay un enriquecimiento de propues-
tas, que no se desarrollan sin las tensiones correspondien-
tes pero que, al final, puede decirse que el cuestionamien-
to del papel de los museos en el terreno didáctico, acaba
dando frutos apreciables al hacer más plural su oferta
educativa y de divulgación. Entre medias, varios elemen-
tos habían alterado el ritmo de los servicios pedagógicos,
se encontraban a menudo a las órdenes de “profesionales”
del marketing que marcaban unos ritmos más rápidos y
objetivos de rentabilidad inmediata en el interior de los
museos y, en el exterior, se enfrentaban al cambio produ-
cido en la educación de los niños y jóvenes, cuya cultura
visual era tan amplia como desarticulada y una fuente de
estímulos ante los que ya no sólo el museo, sino la propia
estructura educativa se encontraba sin suficientes res-
puestas atractivas.
En muchos centros activos se aplicaron los nuevos con-
ceptos de “cultura visual” como marco de actividades que
tuvieran en cuenta la nueva iconografía de los ordenado-
res, los videojuegos y el cine, abandonando en parte las
estrategias más ortodoxas de las vanguardias. Esto produ-
jo que, en cierta manera, se hayan rebajado planteamien-
tos pedagógicos de las vanguardias que podían resultar
más duros, sobre todo los que tenían que ver con los pro-
cesos de abstracción. Tampoco los pedagogos pueden –ni
están absolutamente obligados a ello– seguir el vertigino-
142 Encarna Jiménez
so cambio que impone la tecnología, a la que se adaptan
con gran rapidez las nuevas generaciones y que cuesta se-
guir a los adultos. Pero, aún quedaba un reto mayor al aca-
bar el siglo XX, la competición con los lugares de ocio y su
versión “lúdica” de la cultura.
¿Puede ser divertido Rothko?
Entre un museo que conserva o presenta en exposiciones
lo más destacado de la producción artística y un parque
temático en el que se intenta entretener más que instruir a
sus visitantes hay una gran diferencia, pero lo cierto es que
las estrategias de comunicación de ambos cada vez se acer-
can más. Las colas de visitantes satisfechos, tras una jorna-
da de consumo de referencias culturales auténticas o ma -
quilladas, son tan apreciadas por los administradores de
Warner o Disney como por algunos gerentes de museos de
gran envergadura.
Sin embargo, los visitantes a los museos son mucho más
exigentes en lo que se refiere a los servicios de informa-
ción, divulgación y programas didácticos. En ciudades de
tipo medio, en las que se crean espacios de ocio con gran-
des inversiones, se crea una competencia, a veces irracio-
nal, entre áreas dedicadas al esparcimiento con toques cul-
turales de alta o baja cultura, y museos de arte moderno,
que se ven obligados a recurrir a grandes inversiones
143Cómo enseñar un museo
publicitarias para atraer a turistas y vecinos. Los museos
no pueden ayudar a confundir las ofertas. Ver una escultu-
ra de Calder no es lo mismo que trepar por una reproduc-
ción en cartón piedra de la esfinge de Gizeh, y, por más
que nos empeñemos, Rothko no es “divertido” ni tiene por
qué serlo. Los museos de arte contemporáneo pueden
transformar sus jardines en discotecas de forma puntual y
transformar sus accesos en enormes “chill outs”, pero su
función no es la del mero entretenimiento.
Si ha habido grandes fracasos en los últimos años en rela-
ción con los museos de arte moderno ha sido, precisamen-
te, por confundir lo que quiere el público y lo que se le
exige a un museo en el terreno de la información y la sen-
sibilización respecto al hecho artístico. Grandes proyectos
apoyados en edificios apabullantes, se han venido abajo
por no tener en cuenta que la vida de un museo puede ser
muy efímera si no se tiene en cuenta que la mayor parte
del público que acude a los museos lo hace con la preten-
sión de que le hagan partícipe de los “secretos” del arte,
sobre todo si es tan desconocido como el de vanguardia.
No quiere verse indefenso y sin claves, quiere participar de
un mundo de riqueza material y espiritual que sólo se le
puede proporcionar con un servicio adecuado y una infor-
mación precisa.
Tampoco renuncia a salir habiendo aprendido algo, y agra-
dece que haya grupos de teatro, músicos y otras ofertas de
144 Encarna Jiménez
acompañamiento, pero, a la larga, dejará de lado a los mu-
seos si pierden su rigor, tanto en su programación como en
sus formas de acercamiento al público. La rentabilidad,
que se mide en euros y también en votos, pasa por distin-
guir la diversión del aprendizaje y no enmascarar con las
gracias de lo “lúdico” ni la “animación cultural” el verda-
dero fin de unas instituciones que sólo tienen sentido si,
además de fomentar el turismo, sirven como escuela de
disfrute y elevan el nivel de conocimientos y sensibiliza-
ción de todos los públicos interesados en las manifestacio-
nes artísticas.
145Cómo enseñar un museo
3una
experiencia(entre otras)
Aunque 20 o 30 años puede parecer una cifra poco signi-
ficativa para la historia de los museos, en España se ha
vivido una experiencia peculiar y acelerada desde los
años 80 del pasado siglo en la puesta en marcha de pro-
yectos museográficos en toda su geografía. Espe cial -
mente, en lo que atañe al arte moderno y contemporáneo
y a la ubicación, gestión, provisión de fondos y titulari-
dad de los centros encargados de su difusión. En muy
poco tiempo, gobiernos autónomos, fundaciones mu -
nicipales o de diputaciones y organismos mixtos, han
inaugurado decenas de museos y centros expositivos que
han llevado a las principales ciudades de nuestro país la
creación plástica internacional y las propuestas de artis-
tas y comisarios.
Con independencia del impacto que estas instituciones,
preferentemente públicas, han tenido en su entorno y en
el desarrollo de la difusión del arte moderno y contempo-
ráneo en nuestro país –y el futuro que les aguarde– puede
considerarse ilustrativo el modo en el que algunos museos
se han incorporado a los circuitos internacionales del arte
y cómo han logrado ser conocidos, aceptados y asumidos
por la población que los acoge.
148 Encarna Jiménez
IVAM. DIEZ ANOS PARA ARMAR UN MUSEO
Durante más de dos décadas he podido participar de los
avatares de los museos, especialmente de dos de los más
significados en España: el Institut Valencià d’Art Modern,
IVAM, de Valencia, y el Reina Sofía, de Madrid. También
he estado en contacto y he trabajado con profesionales de
estos museos y de sus homólogos en España y fuera de
nuestras fronteras. Unas veces como observadora y otras
como participante, he vivido la mayor eclosión de museos
jamás ocurrida en España, y quizá una de las más repre-
sentativas del interés suscitado por el arte contemporáneo
y su valor económico y simbólico. Así como la evolución
paralela de los medios de comunicación, que está en per-
petuo cambio de paradigmas, recursos y soportes.
Aunque, probablemente, no se vuelvan a dar las mismas
condiciones para la consolidación y publicitación de los
museos, junto a otras instituciones que vienen desarro-
llando una labor de gran trascendencia en la sensibiliza-
ción sobre el mapa artístico actual, puede ser ilustrativo
para futuros interesados y algunos de sus protagonistas
reseñar los puntos básicos de la formación de estos muse-
os en su vertiente de promoción y acercamiento a los dis-
titos públicos.
En este sentido, el IVAM, al que he estado ligada muchos
años, puede ser un ejemplo para entender lo que se fra-
149Cómo enseñar un museo
guó a finales de los años 80 y en los 90 en la España de
las autonomías.
Los inicios
El 18 de febrero de 1989 Su Majestad la Reina, junto a las
autoridades autonómicas, provinciales y locales, inaugura-
ba las dos sedes del Institut Valencià d’Art Modern: el
Centro Julio González y el Centro del Carmen. Fue el mo -
mento en el que se cerraba el ciclo de las batallas locales
contra el proyecto estrella de la política cultural autonómi-
ca, a la vez que se iniciaba el proceso de consolidación de
un museo que, junto al CAAM (Centro Atlántico de Arte
Moderno) de las Palmas, impulsado por el escultor cana-
rio Martín Chirino, sería un referente para un gran núme-
ro de museos que las distintas Comunidades Autónomas
pondrían en marcha en la década siguiente.
La institución nacía con vocación internacional, pero
partiendo de un entorno que tenía grandes posibilidades
y algunos condicionantes. Su exigua plantilla no había
tenido, salvo alguna excepción, experiencia en la gestión
de un museo ambicioso en su propuesta, apoyado políti-
camente, pero que debía articular la demanda de bienes
culturales de una ciudad en la que las artes plásticas esta-
ban muy presentes en la educación y en sectores de la
industria, aunque su respuesta era una incógnita. El men-
150 Encarna Jiménez
tor del proyecto, Tomàs Llorens, apoyado por Cipriano
Císcar, promotor del IVAM, fue nombrado director de lo
que sería el MNCARS (Museo Nacional Centro de Arte
Reina Sofía), el buque insignia de los museos de arte con-
temporáneos en España, unos meses antes de la inaugu-
ración del centro valenciano, de modo que el IVAM que-
daba sin la cabeza más visible. El testigo lo recogía
Carmen Alborch, como Directora Gerente, y un joven
Vicente Todolí como jefe del área artística. Diez años más
tarde, cuando el entonces director del IVAM, tras la direc-
ción de José Francisco Yvars, Juan Manuel Bonet, es nom-
brado director del MNCARS en Madrid, el IVAM había
doblado el número de visitantes desde su inicio, su posi-
ción estaba consolidada a nivel nacional e internacional,
varios de los profesionales que habían trabajado en él
habían sido requeridos en distintos centros españoles y
151Cómo enseñar un museo
extranjeros, y su primera directora Carmen Alborch había
saltado a la escena de la política y cultural española en
1993 al ser nombrada Ministra de cultura del último
gobierno socialista de Felipe González.
Crear un centro de arte moderno ex-novo en una ciudad
periférica, cuando se vivía un “boom” en el mercado del ar-
te que había hecho subir la cotización del arte del siglo XX,
fue una experiencia en la que todas las áreas del museo par-
ticiparon de manera colegiada para poner en el mapa de los
museos a Valencia, consiguiendo que la difusión de sus ac-
tividades alcanzara desde la crítica internacional a los cen-
tros de enseñanza, y una gran parte del público. El realismo
del que se partía y, a la vez, la falta de complejos, fue una de
las claves para que el IVAM se convirtiera en un vivero de
experiencias compartidas y una escuela de formación de los
profesionales que trabajaban en el museo y de los ciudada-
nos, que empezaron a familiarizarse con el arte moderno
sin tener que viajar a otros lugares. Era un momento en el
que se multiplicaba la oferta en materia de artes plásticas,
tanto en la enseñanza, como en el comercio –galerías priva-
das– y en la proliferación de propuestas artísticas.
Los cimientos: Colección, edificio y nombre
Desde los años 70, los museos se vieron impelidos a cam-
biar el sentido de su actividad y comenzaron a darle más
152 Encarna Jiménez
importancia a la labor de difusión, mediante exposiciones
temporales que llamaran la atención de los medios de
comunicación y del público, que a su papel de conserva-
dores y salvaguardas de bienes patrimoniales. En España,
aunque tímidamente, también se pudo percibir esa evolu-
ción con grandes muestras que comenzaron con la instau-
ración de la democracia y se vieron multiplicadas en los 80
y 90 con nombres como Dalí, Matisse y Picasso. Este cam-
bio de tendencia, que comienza en EEUU al promover un
giro que tiene al espectador o visitante como eje en vez de
las obras, se extiende por toda Europa, donde ya ha cuaja-
do la herencia “sesentayochista” de combate contra el
museo adormecido y lo reivindica como espacio de acción.
El museo como lugar de encuentro y su papel como
mediador entre el mundo del arte y los distintos públicos
tiene dos consecuencias: la creación de “Kunsthalles”,
galerías abiertas de artistas contemporáneos y los “espa-
cios”, que tienen vocación de ser museos de arte contem-
poráneo con afán interactivo con la sociedad. Estas estra-
tegias de replanteamiento del carácter de los museos, tan
criticados desde su creación por las vanguardias, ha lleva-
do a la creación de numerosos centros en los que no hay
fondos propios que se muestren de forma permanente.
Esto se ha podido comprobar en la última generación de
instituciones en España que no poseen colección propia y
se constituyen en espacios de agitación.
153Cómo enseñar un museo
Este no fue el caso del IVAM en lo relativo a sus coleccio-
nes ya que, cinco años antes de su inauguración, comien-
za a atesorar, mediante compra, a cargo de la Generalitat
Valenciana, depósito de particulares y fundaciones y dona-
ción de artistas y herederos, un núcleo importante de pie-
zas que dieran un carácter específico y, a la vez, internacio-
nal al museo. La colección debería articularse con la plani-
ficación del edificio y la política de exposiciones, de modo
que formara un todo coherente en el que se permitiera,
además, entablar intercambios con los museos más impor-
tantes del mundo.
El bloque fundamental de obras se consigue con la adqui-
sición a un precio muy razonable de la mayor colección de
obras de Julio González, un escultor que daba así nombre
a la sede del IVAM y se convertía en referente internacio-
nal al ser el museo con más obras de este autor, merced a
la donación de sus herederas. El mercado daría la razón a
esta primera inversión, al verse revalorizado el artista pos-
teriormente, tanto desde el punto de vista crítico como
económico. El informalismo español, la fotografía y foto-
montaje, el pop periférico y el dibujo fueron otras de las
líneas argumentales de una política de adquisiciones que
llenó el museo con fondos propios ya en el momento de
ser inaugurado. A ello colaboraron generosamente artistas
o sus herederos como Tàpies, Antonio Saura, Manolo
Valdés, Eduardo Arroyo, Elvireta Millares, Andreu Alfaro,
154 Encarna Jiménez
la familia de Ignacio Pinazo seguidos de, entre otros,
Gabriel Cualladó y Miquel Navarro. Esa línea ha continua-
do con las donaciones de John Davis, Gerardo Rueda,
Cristino de Vera, José Manuel Ballester, Alberto Corazón y
varios centenares de artistas que han colaborado con la
institución generosamente como Robert Rauschenberg,
Anthony Caro o John Davies.
Posteriormente, los distintos directores del IVAM, desde
Carmen Alborch, José Francisco Yvars, Juan Manuel Bonet
a Consuelo Císcar, y el jefe del Área Artística, Vicente
Todolí, a cargo de la Tate Modern de Londres de 2003 a
2010, y el actual director del IMMA de Dublín, Enrique
Juncosa, fueron adquiriendo piezas con olfato y precios
asumibles que enriquecían el contexto de Julio González y
155Cómo enseñar un museo
las líneas anteriores, potenciadas con exposiciones tempo-
rales de producción propia, combinadas con adquisiciones
y donaciones. La escultura y los movimientos contempo-
ráneos fueron tomando cuerpo en una colección que
amplió sus límites conceptual y temporalmente.
Julio González se convertía en el principal artista con gale-
ría propia en el museo, junto a Ignacio Pinazo, pero el
resto de las piezas podía ser intercambiada o exportada a
otras instituciones españolas y extranjeras, lo que faculta-
ba al centro para entrar en el circuito internacional del arte
moderno. Era la tarjeta de presentación de un museo que
tenía que hacerse un hueco en un tiempo récord.
Tener una colección, además de dar personalidad a un pro-
yecto, permite entrar en el mercado del arte. Hoy no se
puede entender la vida de los museos sin su participación en
el entramado de galerías, artistas y ferias que conforman un
mundo que marca en gran medida lo que se ofrece al públi-
co. No es extraño que en los “rankings” de personas más
influyentes en el arte, destaquen los directores de museos y
los comisarios de exposiciones que trabajan continua o
esporádicamente con ellos, porque sus apoyos, mediante
adquisición de obra u organizando exposiciones de los artis-
tas punteros de las principales galerías, redundan en benefi-
cio de un mercado selecto que tiene en los museos una ter-
minal decisiva. La red de las grandes galerías está muy rela-
cionada con las revistas internacionales de arte y se puede
156 Encarna Jiménez
157Cómo enseñar un museo
decir que, si no participas de esa red es difícil poder acercar
a tu ciudad lo que se cuece fuera de nuestras fronteras.
En lo que respecta a la colección, y la idoneidad de su uso,
significa tener un referente fijo de cara al publico más cer-
cano, planteando estrategias educativas y de difusión que
tengan un carácter más duradero que el que suponen las
exposiciones temporales sin enganche con los fondos.
Asimismo, el entramado de los especialistas ayuda a situar
al museo en unos circuitos influyentes que redundan en
“fama”. Un museo modesto no tiene a su alcance conse-
guir piezas maestras de periodos y artistas representados
en museos de mayor tradición y presupuestos. Tampoco
puede una institución de titularidad autonómica benefi-
ciarse del sistema de daciones que permite a grandes
empresas pagar sus impuestos con obras de arte y deposi-
tarlos en él. Pero, si como ha sido el caso del IVAM, hubo
una dotación económica suficiente para comprar obra de
arte, la adquisición se convierte en una herramienta fun-
damental, no sólo para incrementar el patrimonio de la
comunidad, sino para favorecer la difusión desde los nive-
les básicos, con obras emblemáticas, hasta conseguir un
espacio en circuitos internacionales.
Hoy sabemos que los “iconos” de los museos son los gan-
chos a los que se agarran los promotores del turismo cul-
tural. Sirven para atraer al público y poner en marcha todo
el “merchandisig” de las tiendas, sea el Guernica de
Picasso en el Reina Sofía de Madrid, el “Mata Mua” de
Gauguin en el Thyssen o “Las Meninas” de Velázquez en
el Prado. La Venus del espejo de Julio González no tiene
un tirón turístico similar, pero toda una generación de
valencianos lleva acercándose a ella para conocer lo que
significó el nacimiento de la escultura en hierro, lo que no
deja de ser un referente estable que, a la larga, potencia
una relación duradera con el centro, algo necesario en un
mundo en el que las propuestas cambiantes difuminan la
identidad del lugar donde se desarrollan.
Otra de las señas de identidad es la colección de fotografía
y fotomontaje, especialmente de Heartfield y de Josep
Renau, que han cumplido un papel didáctico muy impor-
tante; también el pop europeo, Torres García y escultores
como Miquel Navarro. Las obras de la colección han ser-
vido para dar claves de los más importante movimientos
del siglo XX y han creado una base de experiencias que ya
están en el sustrato de sensibilización de las artes plásticas
en la sociedad valenciana.
En 1992 se expuso de modo amplio la colección, añadien-
do las adquisiciones hechas por Vicente Todolí y Carmen
Alborch y, en años subsiguientes, se abrieron nuevas vías
de adquisiciones y donaciones. Hoy se puede decir que
casi un 70% de los fondos son donaciones o depósitos que
posibilitan la itinerancia de bloques temáticos o de obra de
numerosos artistas.
158 Encarna Jiménez
159Cómo enseñar un museo
El edificio discreto. Una de las tendencias más acusa-
das de los últimos años ha sido convertir el contenedor de
obras de arte en escultura gigantesca que llame la atención
dentro de la ciudad. Nada más alejado de lo que pretendía,
desde el punto de vista arquitectónico, la nueva sede del
IVAM, un edificio de nueva planta que podríamos calificar
como discreto y barato, alejado del criterio del arquitecto
como artista y con un fin más funcional que llamativo. El
Centro Julio González estuvo presidido en su diseño por
la participación de varios arquitectos valencianos que
aportaron sus ideas y se contrastaron con el proyecto que
tenía Tomàs Llorens de salas para la colección permanen-
te y las exposiciones temporales, algunas de ellas dedica-
das a dibujo o fotografía. Era un diseño que estaba al ser-
vicio de la política museística, más que al lucimiento
arquitectónico, lo que no dejó de tener sus consecuencias
a la hora de consignar una autoría que era lo más alejada
de veleidades artístico-arquitectónicas con nombre propio.
Todas las ventajas que tenía hacer un museo a la medida
de un proyecto, sin que hubiera colisión entre el plan
museográfico y la necesidad de expresión de los arquitec-
tos, algo muy corriente como hemos podido apreciar con
la puesta en funcionamiento de edificios de Santiago
Calatrava, Alvaro Siza o Frank Gehry, se convertían en
complicación a la hora de firmar el resultado. Al inaugu-
rarse el IVAM, cuando había que especificar las caracterís-
ticas y autoría de la construcción, el asunto se volvía com-
prometido. De los cinco arquitectos implicados, dos tuvie-
ron mayor protagonismo, lo que obligaba a ser muy exqui-
sito en la necesaria explicación de un edificio nuevo que
debía presentarse al público español y extranjero. Eso ocu-
rrió en febrero de 1989 coincidiendo con la afluencia de
críticos internacionales a ARCO.
Los autores quedaron resumidos en Emilio Giménez y
Carlos Salvadores, el primero más ligado al proyecto teóri-
co y el segundo a la dirección de obra. Esta no era una
cuestión sin importancia, sin embargo, el hecho de que no
se contara con un arquitecto estrella se convirtió en acica-
te para que no hubiera famas que hicieran sonar más a las
personas que al propio museo.
El diseño tenía como una de sus propuestas más caracterís-
ticas el vestíbulo y la escalera central, que ahora han cam-
biado ligeramente, pero el edificio tenía una dificultad en el
terreno de la comunicación: su perfil era excesivamente aus-
tero, con lo que, al cabo de poco tiempo, se convertiría en
un lugar perfecto para animar la fachada y la explanada de
acceso con distintos reclamos de las exposiciones como
esculturas monumentales, anuncios tridimensionales y pan-
cartas. Era una manera de llamar la atención al transeúnte
sobre la existencia de un lugar nuevo para el disfrute del
arte. En más de una ocasión se plantearon decisiones arries-
gadas. Este fue el caso de un móvil gigantesco para publici-
tar una exposición de Calder, o un paisaje de cartón situado
160 Encarna Jiménez
161Cómo enseñar un museo
en la terraza del edificio fruto del ingenio de dos de los dise-
ñadores de la publicidad del museo, Jordi de Lama y Rafael
Ramírez Blanco. Este último tambien puso en pie el toro de
Osborne para una exposición de Picabia y fabricó unos gui-
ños monumentales con Malevich. También Paco Bascuñán
puso su ingenio al servicio del IVAM con propuestas que
iban, desde la experimentación tipográfica en las banderolas
que anunciaban las exposiciones, hasta propuestas de inter-
vención de grandes dimensiones.
Con todo, el edificio de nueva planta, de una altura come-
dida, empezó a significarse dentro de la ciudad, a pesar de
que no estaba ubicado en un lugar con demasiado tráfico
humano, aunque sí de vehículos. Más difícil era poder
meter en el mismo paquete de promoción y ubicación ciu-
dadana el otro espacio dependiente del IVAM, el Centro
del Carmen, situado a muy poca distancia pero con acce-
so muy difícil. Su carácter de “Kunsthalle”, con autores
menos conocidos, por contemporáneos, y su humilde
aspecto exterior no hacía justicia a un impresionante con-
junto arquitectónico que reunía la arquitectura cristiana
desde el gótico hasta el eclecticismo del siglo XX. Este era
un lugar muy apreciado por todos los artistas que trabaja-
ron con exposiciones hechas ex profeso para el lugar (Tony
Cragg, Cildo Meireles, Miquel Barceló, Tom Oterness, Tony
Oursler, Manolo Quejido, Richard Prince, Simar Polke,
etc.) pero muy difícil para hacer que el flujo de visitantes se
trasladara los apenas 500 metros que separan un lugar de
162 Encarna Jiménez
otro. Para la mayoría de los visitantes el IVAM era el edifi-
cio de Guillem de Castro, el nuevo, y el otro centro, situa-
do en el corazón de un barrio de origen menestral, pero
relacionado con el ocio, era un lugar desconocido.
Posteriormente, el Centro del Carmen dejó de ser gestio-
nado por el IVAM, mientras el Centro Julio González, está
inmerso en un proyecto de remodelación a cargo de los
arquitectos japoneses Kazuyo Sejima y Ryue Nishizawa
que proponen envolver el discreto edificio de antaño con
una malla de cierta espectacularidad. Entretanto, hubo
una reforma dirigida por el arquitecto Julián Esteban
Chapapría con supervisión o aceptación de los autores,
que mejoró las dependencias internas y se creó un espacio
para exposiciones de gran formato.
Queda, pues, para el recuerdo el esfuerzo hecho por con-
vertir los contenedores en reclamo a pesar de las dificulta-
des de autoría y diversificación en dos centros sin especia-
les ventajas para el acceso y visibilidad. Sin embargo, estas
son algunas de las trabas con la que se suelen encontrar los
responsables de que frague la materialidad de los museos
en la ciudad. Algo imprescindible si quieres levantar la
bandera y hacerte presente en un lugar en el que más de la
mitad de los visitantes son de Valencia y casi un diez por
ciento se entera de su existencia y programación al ver una
fachada iluminada, pancartas y algún artefacto a sus puer-
tas mientras conducen o pasean.
163Cómo enseñar un museo
El nombre. La denominación de un museo es un ele-
mento clave para su notoriedad. Podemos decir que se ha
conseguido popularizar un lugar cuando un taxista te lleva
sin mayores explicaciones al destino. En Valencia, el IVAM
se ha identificado por ser su nombre comprensible y arti-
culable, algo que se logra ligando el acróstico a su función:
exhibición de arte moderno y contemporáneo. Para ello,
durante una década se incluyó publicidad en medios y
exterior (banderolas, pancartas etc.) ligando el nombre del
centro a los de artistas muy conocidos. “Picasso en el
IVAM”, “Rosenquist en el IVAM”, “Le Corbusier en el
IVAM”...y así hasta cubrir todo el espectro de artistas pre-
sentados en el Centro Julio González, que quedaba como
“puntualización” de un nombre que se asociaba al mismo
tiempo al logo diseñado por el escultor valenciano Andreu
Alfaro, que no dejaba de ser una estilización del propio
acróstico.
Tanto la publicidad en medios de comunicación, como la
propia información sobre actividades y el diseño en las cam-
pañas y programas de difusión tenían en cuenta unas premi-
sas consensuadas aunque tuvieran diseñadores diferentes.
En esta época, Josep Hortolà en las primeras aplicaciones de
la imagen de marca, Manuel Granell, como diseñador y jefe
de publicaciones que fue poniendo al día la imagen del
museo, Jordi de Lama, Paco Bascuñán, colaborador asiduo
en publicidad y diseño de publicaciones y Rafael Ramírez
Blanco, tejen un entramado de propuestas, convergentes y,
164 Encarna Jiménez
165Cómo enseñar un museo
a la vez, personales para dotar de significado y publicitar el
museo, al tiempo que aportaban lo más interesante de su
visión de lo que el diseño puede aportar a los museos.
Al contrario de otros centros que tienen una línea muy
rígida sobre las publicaciones y el diseño de los recursos
publicitarios, en el IVAM se adaptaban las propuestas de
difusión al tipo de exposición, artista o corriente. Esto
redundó en una merecida fama sobre sus publicaciones,
cartelería y material impreso, y permitió adecuarse a lo
que pedía el artista o su comisario.
El acróstico IVAM y su interpretación gráfica tuvo su con-
siguiente evolución, aunque se hizo una reforma del
mismo a cargo de Juan Lago, ya en 2001, en la que se ale-
jaba del más expresionista logo de Alfaro y se optaba por
un color corporativo azul que acababa con el gris y el rojo
utilizado anteriormente.
Quizá la espuma de la difusión y el diseño de las campa-
ñas de comunicación son tan sólo un aspecto de lo que
hizo el IVAM para ser visible e identificable e interesar a
propios y ajenos, pero sí da el tono de lo que fue el espíri-
tu de colaboración, la trabazón entre política expositiva,
didáctica y comunicación. Los diseñadores se enlazaban
sin destruir al anterior y eso también nos animaba a poner
en marcha un proyecto que nos obligaba a compartir expe-
riencias, conocimientos y riesgo.
166 Encarna Jiménez
Cuando comienzan a inaugurarse museos y centros de arte
contemporáneo en varias comunidades autónomas, el
IVAM había recorrido un camino que podía ser comparti-
do y cuya experiencia podía servir, aunque fuera como
contrapunto para fijar su identidad.
PARECIDOS RAZONABLES
Los museos de arte moderno, y también aquellos que
experimentan con su implantación en un lugar geográfico
o con un nuevo discurso expositivo, tienen que hacer fren-
te a unos mismos retos. Conocemos lo que ha ocurrido en
España en estas últimas décadas, pero no es muy diferen-
te a lo que sucede fuera de nuestras fronteras.
167Cómo enseñar un museo
De hecho, compartimos arquitectos con otros países y con-
tinentes: Rafael Moneo, Frank Gehry, Alvaro Siza, Gae
Aulenti, Herzog y De Meuron...; profesionales con trayec-
toria internacional como Enrique Juncosa, Margit Rowell,
Carmen Giménez, Vicente Todolí, Bartomeu Marí, Marta
Gili, Juan Manuel Bonet, Tomàs Llorens, Francisco Calvo
Serraller, Lynne Cook, María Corral, J. F. Yvars y Emmanuel
Guigon entre otros; los museos también articulan discursos
semejantes y las colecciones siguen patrones homologa-
bles, aunque con diferencias siderales.
Con independencia de las salidas que se encuentren a la
crisis económica y a la de crecimiento continuo de visitan-
tes y edificios, como se manifestó con el cierre del
Pompidou para quitarle el estrés por el exceso de tráfico
humano o la inflexión de la Tate Modern, cuando Chris
Dercon toma el relevo a Vicente Todolí tras diez años de
“plusmarcas”, siempre hay que lidiar con los elementos
fundamentales que permiten la implantación de un museo
y su fortuna crítica: el nombre para posicionarse en un
mundo lleno de reclamos, el edificio como lugar identifi-
cable con el proyecto, la colección que permite construir
estrategias didácticas, la programación, donde deja su
impronta el director o directora, y la inserción en la comu-
nidad, un concepto que sirve tanto para interactuar con
colectivos como para andar sin sobresaltos entre los pode-
res fácticos –ya sean políticos en activo o “in pectore”–
propician nuevas estrategias de implantación.
168 Encarna Jiménez
Arquitectura y comunicación
La Panera y La Conservera son dos de los más recientes
espacios dedicados al arte contemporáneo en Lérida y
Murcia respectivamente, lo que no deja de ser significati-
vo. El aprovechamiento de edicios industriales –tan carac-
terístico de la obra de Herzog y De Meuron- ha tenido
como fruto que se sustituyan las siglas en la denominación
de los centros y se les devuelva la materialidad de la
memoria arquitectónica.
Un edificio conocido, como lo son unas siglas perfecta-
mente identificables, entre las que es difícil hacerse un
hueco, suele ser tan útil como complicado de administrar.
Las atarazanas, espacios para construir barcos, se han
adaptado a proyectos museísticos, como el Museu Maritim
en Barcelona o de exposiciones como las Atarazanas de
Valencia; el CAPC de Burdeos se asienta en el Entrepôt
Lainé, una construcción portuaria; el IMMA de Dublin
ocupa un hospital barroco con indudable personalidad; en
Boston una estación de bomberos sirvió para alojar un
museo de arte contemporáneo; el Museo D´Orsey se ubicó
en una estación muy reconocida en Paris con proyecto de
Gae Aulenti, ahora en proceso de remodelación, y hay
numerosas muestras de adaptación de antiguos edificios
como lonjas, conventos, iglesias, almudines, fábricas, pala-
cios y escuelas –La Laboral de Gijón– que se reutilizan
como espacios cuya personalidad impone ciertas servi-
dumbres funcionales y alguna ventaja simbólica.
169Cómo enseñar un museo
El lugar donde se expone arte es el elemento más visible y,
por lo tanto, es el que más comunica. El edificio es la estre-
lla, no el arquitecto.
Un ejemplo de la importancia del edificio junto al nombre
lo encontramos en el Reina Sofía, un museo que se ha
hecho popular por el Guernica y por su permanente esta-
do en primera línea desde que se convirtió en espacio per-
fecto para dirimir todos los extremos del arte moderno y
contemporáneo en España.
El Reina Sofía es un caso paradigmático. Ha contado con
un espacio complicado, el antiguo Hospital de Madrid
diseñado en el siglo XVIII por Sabatini, al que, no sin polé-
mica como la remodelación, se añadieron dos ascensores
acristalados que rompían su fisonomía, pero tenían la vir-
tud de ser “modernos y sugestivos” y dar vida a una plaza
no demasiado afortunada desde el punto de vista arquitec-
tónico. Esto le valió el apodo de “Sofidou” durante un
tiempo. Era una solución “no invasiva” para el edificio y
podía rememorar en cierta manera el gozo de los visitan-
tes del ascensor de la torre Eiffel y otras alegrías de la
época industrial y posindustrial por ser trasladados en ver-
tical al igual que ocurrió en el Pompidou. Era un elemen-
to que rompía con el estigma hospitalario, los fantasmas
de la rumurología y la intrincada y pesada carga de reco-
rrer pasillos graníticos y algo tristes.
170 Encarna Jiménez
No hay que decir que esta reforma tuvo detractores empe-
cinados, haciendo buena la idea de que en Madrid, los pro-
yectos arquitectónicos suelen estar sujetos a críticas infati-
gables. Sin embargo, los ascensores fueron una forma de
popularizar el centro y dinamizar el tráfico humano. Ade -
más, hubo otras fórmulas para hacer del edificio de Sabatini
un lugar más comunicado y servicial. Los distintos colores
para identificar cada planta, las banderolas en el interior y
también la “animación” de la fachada con grandes pancar-
tas dedicadas a publicitar las exposiciones más destacadas.
Todo ello para hacer del Reina Sofía un lugar reconocible y
abarcable, tanto para españoles como para foráneos.
El Reina Sofía también gestiona dos centros en el Parque
del Retiro: el Palacio de Velázquez y el de Cristal, ambos
tienen dificultades para el acceso a los interesados en las
exposiciones (no pueden llegar vehículos hasta sus puer-
tas) pero que concitan el interés de los paseantes de un par-
que muy concurrido. La gestión de estos palacios no es
fácil, por sus características e inconvenientes, pero dan un
respiro a un centro demasiado encerrado entre calles, edifi-
cios y vías de comunicación. Posiblemente, la programa-
ción en edificios por fuera de la sede central es complicada,
y tiene problemas para identificarse con la “casa madre”
pero da mucha vida a los proyectos, al igual que el
Monasterio de Silos, programado desde el Reina Sofía, o
cualquier espacio peculiar que sirva para exponer obra de
171Cómo enseñar un museo
autores vivos que aporten energía y se acerquen a nuevos
visitantes y a su entorno. Ha ocurrido, incluso, con algún
pequeño espacio dentro del museo, que se puede convertir
en una puerta abierta para otras propuestas y diferentes
tipos de público.
Las estrategias para que los visitantes puedan acceder a la
sala que desean visitar son múltiples, desde la informa-
ción verbal, los planos, las banderolas y la señalética, pero
todavía se complica más cuando se unen dos edificios de
características muy diferentes. Este es el caso del edificio
de Sabatini y la ampliación de Jean Nouvel, que se llevó a
cabo ya en nuestro siglo, el XXI, y que coincidió con las de
El Prado, el Museo Thyssen, la construcción del centro de
“Caixaforum” y el proyecto de remodelación del Paseo del
Prado de Alvaro Siza. Todos ellos, salvo el de Siza, consu-
mados entre el Gobierno Aznar y la primera legislatura de
José Luis Rodríguez Zapatero.
La articulación entre el edificio Sabatini y la zona Nouvel
no tuvo tanta polémica como los nuevos espacios diseña-
dos por Moneo para el Museo del Prado, pero supuso una
reconsideración de los lugares de acogida, localización de
servicios y planteamiento de nuevas formas de recepción
y señalización.
Las ampliaciones de los edificios llevan consigo una tarea
que obliga a repensar todo lo que significa la relación con
los distintos públicos, la atención protocolaria, el acceso de
172 Encarna Jiménez
los medios informativos y la propia comunicación interna
en espacios que han de ser conocidos, vividos y conecta-
dos. En el Reina Sofía no hubo grandes polémicas sobre la
ampliación, aunque sí ciertos problemas de encaje entre el
diseño y su uso; sea en los servicios, la adecuación de las
salas para las exposiciones o los accesos. La ampliación de
los museos madrileños, así como la de tantos otros en dis-
tintas ciudades, más la adecuación de espacios históricos,
han obligado a pensar estrategias de todo tipo para que la
ciudad lo pueda identificar, apreciar y visitar.
En los últimos años, hemos visto crecer los museos, ade-
cuar su fisonomía a las nuevas necesidades, pero quizá
estamos obligados a pensar mejor cómo sacar el máximo
partido a los edificios, y hacerlos nuestros, de los visitan-
tes, y de los que los utilizan día a día. Lo mejor que les
puede ocurrir a los edificios es que se usen y se aborden
todas aquellas modificaciones que permitan disfrutarlos
de manera cómoda y sugerente. Sin duda, practicamente
todos los edificios han tenido que ser modificados en
muchos de sus aspectos, y podríamos decir que hay expe-
riencias tan curiosas como proyectos arquitectónicos que
se olvidan de los almacenes de obra o los montagargas ade-
cuados; no calcular la luz de las bibliotecas, proponer
soluciones arquitectónicas cuyo mantenimiento lastra el
presupuesto del centro y un larguísimo etcétera de dificul-
tades absurdas o incomprensibles que hay que ir solucio-
nando sobre la marcha. Los inconvenientes pueden ser
173Cómo enseñar un museo
mayores si nos encontramos con un edificio de “arquitec-
to estrella” que no quiere dar su brazo a torcer, o que hace
valer su criterio frente a las demandas de los profesionales
que quieren un espacio funcional. Para ello, hay que arbi-
trar un diálogo entre las partes que beneficie a todos.
Los edificios han sido terreno de batallas en la opinión
pública; lo fue el Pompidou, por su diseño rompedor en el
barrio parisino del Marais, las ampliacion del Louvre con
la pirámide de Pei, el proyecto de Moneo en el Prado, el
del Rijkmuseum de Amsterdam y tantos otros que han
poblado las páginas de los periódicos con humedades,
inadaptabilidad, retrasos en la ejecución de la obra y enca-
recimiento. Las hemerotecas dan fe de todo ello.
El aspecto positivo de esta “hiperexposición” pública es el
nivel de notoriedad que se presume sobre los museos como
centros de gran significación cultural y simbólica, el nega-
tivo, que no se discute sobre los contenidos y las propues-
tas. Las obras han dado satisfacciones y disgustos a los polí-
ticos que han puesto la primera piedra, pero siempre son
un quebradero de cabeza para los directores de museo.
Política y sucesos
En los temarios de los estudiantes de Comunicación, bas-
tante menos en los estudios de postgrado sobre museolo-
gía, suele haber un espacio dedicado a “gestión de crisis”.
174 Encarna Jiménez
Es una forma de denominar un momento en el que una
empresa o institución tiene que hacer frente a la puesta en
cuestión de su papel como organismo que sabe sobrepo-
nerse a las dificultades y sostiene el timón de una nave que
su capitán tiene que llevar a buen puerto.
En España, los mayores avatares han tenido que ver con
los desencuentros entre directores de museos y poderes
políticos. Muchas veces, los motivos eran nimios: desen-
cuentros, fatalidades metereológicas, incompatibilidad de
caracteres, falta de comunicación... Pero los resultados
suelen ser los mismos: destitución, cese o traslado del
director de turno y erosión de la imagen del partido que
gobierna. Ahí tienen mucho que hacer y padecer los gabi-
netes de prensa. Aunque el panorama museístico español
ha cambiado en los últimos veinte años, la adscripción de
los museos a organismos públicos ha hecho que las cues-
tiones políticas hayan determinado el devenir de los muse-
os. La enumeración sería larga, pero la memoria, cada vez
más corta, nos proporcionaría multitud de ejemplos.
En lo tocante a “sucesos”, hay numerosos casos en los que
la crónica de acontecimientos que rozan lo penal convier-
ten a los museos en materia de portada. No es extraño,
pues, que los responsables de seguridad de los principales
museos de toda España hayan formado la asociación pro-
fesional “Protecturi”. Todo lo que incumbe a robos, acci-
dentes fortuitos o provocados, traslado de obras, incen-
175Cómo enseñar un museo
dios, salvajismo en obras de arte en lugares públicos, des-
aparición de piezas de arte y un largo etcétera, son, además
de un ataque al patrimonio, un deterioro de los responsa-
bles, tanto técnicos como políticos. Los acontecimientos
más escandalosos no han ocurrido en España, especial-
mente en materia de robos de obra de arte, lo que demues-
tra que hay una gran profesionalidad en los equipos de
seguridad, de especial eficacia, así como en los inspectores
de policía encargados de velar por el patrimonio y resolver
enigmas que, a veces, tienen aspectos truculentos.
Mejores prácticas
La inserción del panorama museístico español en el inter-
nacional ha hecho que algunos colectivos de artistas, críti-
cos, directores de museo y profesionales del comercio y la
gestión del arte moderno y contemporáneo en nuestro
país, hayan demandado una fórmula de profesionalización
de los museos en España, cuya dirección y gestión está
muy ligada a las instituciones que los proveen de fondos,
que suelen ser públicos, como una gran parte de los euro-
peos. Con este propósito, dichas asociaciones han promo-
vido la intervención de sus asociaciones en la elección o
control de los sistemas de elección para directores de
museo. Estas buenas intenciones, no siempre encuentran
una vía para poder aplicar sus demandas. La diversa titu-
laridad de los museos en España, dificulta un procedi-
176 Encarna Jiménez
miento que carece de rango legislativo, aunque no de
notoriedad o comunicación.
Con independencia de ciertos abusos de autoridad, que los
ha habido en varias circunstancias, o de arbitrariedad en el
ejercicio del poder, no se puede colegir que los directores
nombrados como cargos de confianza o con rango de
director general tengan un pecado original que les impida
hacer una buena labor. Por otro lado, la solución “maqui-
llada” de los tribunales “internacionales” que han pro-
puesto directores en España, que son elegidos por los que
financian el museo, sea el ciudadano, a través de los parti-
dos en el poder, o los patrocinadores, y los nombramien-
tos subsiguientes suelen estar cantados si se conoce el per-
fil del jurado.
Lo que sí es beneficioso cuando se aplica un “documento
de buenas prácticas” es que el responsable político tenga
un escudo protector para que no le salpique la mala gestión
de un museo público o que el director tenga un contrato
más seguro.
El desarrollo de los museos en España ha puesto en primer
plano la necesidad de que se camine hacia fórmulas que
son comunes en Occidente para la elección de cargos
museísticos, en los que cabe la intermediación de empre-
sas “headhunters” o complejos procesos de examen a
cargo de patronatos con representantes de entidades públi-
cas y privadas, lo que no implica que los directores de
177Cómo enseñar un museo
museo sean para toda la vida o que el procedimiento de
elección se considere más importante que el cumplimien-
to de los objetivos. Por otro lado, parece difícil que los más
de dos mil museos que hay en nuestro país tengan que
prescindir de sus atribuciones a la hora de gestionar muse-
os de titularidad local, provincial, autonómica, mancomu-
nada o nacional que están fijadas por ley.
En todo caso, las interferencias políticas o el ataque por
prejuicios sobre un gestor hacen mella en los proyectos
museísticos, unas veces con argumentos museográficos, y
otras debidas a los intereses del conglomerado artístico-
comercial con barniz ideológico.
No es extraño, pues, que con todos estos inconvenientes
para la libertad de acción de un profesional, haya un mon-
tón de museos que buscan director, que el banquillo inter-
nacional y nacional esté medio vacío y que excelentes
expertos del mundo del arte no estén motivados para aco-
meter la tarea de lidiar con la economía, la política y la ges-
tión de personal.
Las crisis en la dirección, cuando un director o directora
son fundamentales en el proceso de valoración y respeto
de los ciudadanos, se precipitan cuando las prioridades
son nuevas cada día, la misión de “apagafuegos” de todo
tipo emplea grandes dosis de energía y las actividades y
exposiciones no son los protagonistas, sino una manera de
resistencia ante las adversidades mediáticas.
178 Encarna Jiménez
Los museos se han ganado su posición en un entramado
cultural que, sobre todo en España, ha sabido insertarse
en la sociedad, pero siguen siendo terreno de debate,
objeto de recortes presupuestarios y caballo de batalla
para asociaciones profesionales y ciudadanas. Todavía
conservan el aura de la excelencia, pero sus retos son
todavía mayores. La demanda generada exige servicio,
transparencia, estímulo y excelentes resultados cultura-
les, educativos y... de imagen.
La difusión es riesgo y discreción
Los museos, especialmente los de arte moderno y contem-
poráneo, están obligados a jugar con el factor sorpresa.
Los visitantes quieren encontrar sensaciones nuevas y par-
ticipar de experiencias. Los medios de comunicación
detectan y aprecian la importancia de una nueva propues-
ta, la originalidad del montaje, el grado de provocación y
reflexión o su importancia en una historia del arte que se
construye también a partir de las exposiciones.
En la difusión del arte, o la mediación entre un museo y la
sociedad, hay valores que cotizan siempre: la seguridad de
que obras con valor económico, artístico y simbólico están
bien conservadas y difundidas, y que los museos tienen
que servir propuestas atractivas tanto en su programación
como en la publicitación.
179Cómo enseñar un museo
Esa es la razón por la que los museos se tienen que com-
portar con profesionalidad, y los responsables de la difu-
sión con rigor y exquisita discreción en asuntos que tienen
que ver con la imagen, programación de exposiciones y
custodia y restauración de obras.
La sintonía entre conservación, seguridad y difusión y,
sobre todo, la confianza de la dirección, son las claves para
que, en un mundo que deglute y tritura la información con
gran rapidez, se consiga mantener a los museos en un
lugar que ha de ser juzgado y apreciado por su función
como lugar de encuentro y aprendizaje estimulante por los
artistas, los patrocinadores y los ciudadanos.
La comunicación, tanto interna como externa, ha de ga -
rantizar la fluidez de la información y que la crítica sea la
forma de convertir el museo en un lugar apreciado y gene-
rador de debate, disfrute y aprendizaje en España, o en
cualquier país.
180 Encarna Jiménez
181
SELECCIÓN BIBLIOGRÁFICA
Las editoriales españolas que aportan más títulos a los distintos
aspectos que tienen que ver con la difusión del arte, el marketing
de los museos y la educación estética son: la editorial TREA, con
colecciones dedicadas a museología, gestión y política cultural;
Ariel, comunicación y educación; Paidós, arte y educación; y
Gustavo Gili diseño y arquitectura. Todas ellas son imprescindi-
bles para acceder a las experiencias y teorías que nos ocupan.
A continuación, reseñamos algunos de los títulos, a través de las
cuales, se pueden conocer los principios y evolución de la prác-
tica y la teoría de los museos en su papel de mediadores entre el
arte y los distintos públicos y disciplinas afines.
AA VV: Retorn al país de les meravelles. L’art contemporani i la
infància. Fundació La Caixa, Barcelona 1997.
AA VV: Mediation de l’art contemporain. Perspectives européennes per
l’enseignement et l’éducation artistiques. Jeu de Paume, París 2000.
ACASO, MARIA: El lenguaje visual. Paidós, Barcelona 2006.
BASCUNAN RAMS, PACO: La deriva tipográfica. Campgràfic,
Valencia 2009.
CALAF, ROSER ET ALT.: Museos de arte y educación. Construir patri-
monios desde la diversidad. Ed. Trea, Gijón 2007.
COLBERT, FRAN²OIS y CUADRADO, MANUEL: Marketing de las artes y
la cultura. Ariel Patrimonio, Barcelona 2003.
COLSTON, VALERIE: 200 projects to get you into art school. A&C
Block Publishers, Londres 2008.
DEWEY, JOHN: Democracia y educación. Ed. Morata, Madrid 1998.
DE LA CALLE, ROMA: L’educació per l’art: valors pedagògics i estè-
tics de la modernitat. Universitat de València, 2000.
Cómo enseñar un museo
DOMINGUEZ, CONSUELO et alt.: El museo. Un espacio para el apren-
dizaje. Universidad de Huelva 1999.
EISNER, ELLIOT W.: Educar la visión artística. Paidós, Barcelona 2000.
–– ––: El arte y la creación de la mente. Paidós, Barcelona 2004.
EFLAND, ARTHUR D.: Una historia de la educación del arte. Paidós,
Barcelona 2002.
GARCIA BLANCO, ÁNGELA: Didáctica del Museo. Ed. De la Torre,
Madrid 1988.
GARDNER, HOWARD: Educación artística y desarrollo humano.
Paidós, Barcelona 1994.
HEBUTERNE-POINSSAC, BEATRICE: Éducation et formation. ¿L’image
éducatrice?. PUF, París 2000.
HERNANDEZ, FRANCISCO: Educación y cultura visual. Ed. Octoedro,
Barcelona 2000.
HOOPER-GREENHILL, EILEAN: Los museos y sus visitantes. Ed. TREA,
Gijón 1998.
KOTLER, NEIL y KOTLER, PHILIP: Estrategias y marketing de museos.
Ariel Patrimonio, Barcelona 2000.
LOPEZ-NIETO, FRANCISCO: Manual de protocolo. Ariel, Barcelona 2007.
LORD, BARRY y DEXTER LORD, GAIL: Manual de gestión de museos.
Ariel Patrimonio, Barcelona 2002.
MITCHELL, W.J.T.: Mostrando el ver: Una crítica de la cultura visual.
CENDEAC, Murcia 2003.
–– ––: Teoría de la imagen. Akal, Madrid 2009.
PARINI, PINO: Los recorridos de la mirada. Paidós, Barcelona 2007.
PARSONS, MICHAEL J.: Cómo entendemos el arte. Paidós, Barcelona
2002.
182 Encarna Jiménez
PUIG PICART, TONI: Animación sociocultural. Cultura y Territorio.
Ed. Popular, Madrid 1988.
RAMOS, FERNANDO: La comunicación corporativa e institucional: de
la imagen al protocolo. Universitas, Madrid 2002.
RENNER, PAUL: El arte de la tipografía. Campgràfic, Valencia 2000.
ROSELLO CEREZUELA, DAVID: Diseño y evaluación de proyectos cultu-
rales. Ariel, Barcelona 2004.
SANTACANA Y SERRAT: Museografía didáctica. Ariel, Barcelona 2005.
SATUE, ENRIC: Arte en la tipografía y tipografía en el arte. Siruela,
Madrid 2007.
MUSEO, revista de la Asociación Profesional de Museólogos de
España. “Museos y medios de comunicación”. Actas de las VII
Jornadas de Museología. 2003.
183Cómo enseñar un museo
AGRADECIMIENTOS
Adolf Beltrán, Alberto Esteve, Ana Martínez de Aguilar, Ángel
González, Ángeles García, Antonio Lucas, Belén Aznar, Borja
Hermoso, Cari Roig, Carlos Pérez, Carmen Aguilera, Carmen
Alarcón, Carmen Alborch, Carmen Simón, Chelo Escobar,
Concha Iglesias, Consuelo Císcar, Corinne Diserens, Daniel
Abadie, Diego Muñoz†, Dolors Vidal, Emmanuel Guigon,
Enrique Juncosa, Fernando Huici, Fernando Samaniego,
Fernando Villalonga, Fietta Jarque, Francisco Calvo Serraller,
Guillermo Calvo, Guillermo Solana, Isabela Mora, J.F. Yvars, J.J.
Pérez Benlloch, J.R. Seguí, Javier Rubio, Jesús Civera, Jesús
García Calero, Jordi de Lama, Jorge García, José Agustín Martínez
Albuquerque, José Guirao, José Miguel Ullán†, José Vicente
Ballester, Josep Hortolà, Juan Carlos Laviana, Juan Francisco
Fandos, Juan Manuel Bonet, Juana Camps, Juanma Játiva, Juby
Bustamante, Julián Bosque, Julián Soriano, Kevin Power, Llàtzer
Moix, Lluís Fernández, Lucas Soler, Luisa del Cerro, Lupe
Martínez Campos, Manolo Ferro, Manu Llorente, Manuel
Granell, Marcos Ricardo Barnatán, María Ángeles Valiente, Maria
Casanova, María Jesús de Domingo, María Vela-Zanetti, Marina
Moragues, Marisa Martínez, Marisa Suárez, Miguel Fernández-
Cid, Miguel Lorenci, Milagros Trenas, Mireia Mayolas, Mónica
Poliwka, Montse Climent, Nati Pulido, Nilo Casares, Quico
Rivas†, Pablo Ramírez, Paco Agramunt, Paco Bascuñán†,
Patricia Molins, Pepe Romero, Rafa Marí, Rafa Sierra, Rafael
Ramírez Blanco, Rafael Ventura Meliá, Rosa Pereda, Santi Ruíz y
Pilar Ortí (Sin Sin), Teo García, Tomàs Llorens, Toni Picazo,
Vicente Jarque, Vicente Todolí, Xavier Antich.
CONSEJO RECTOR DEL IVAM
Presidente de HonorFrancisco Camps OrtizMolt Honorable President de laGeneralitat
PresidentaTrinidad Miró MiraConsellera de Cultura y Deportede la Generalitat
VicepresidentaConsuelo Císcar CasabánDirectora Gerente del IVAM
SecretarioCarlos Alberto Precioso Estiguín
VocalesRicardo BellveserFrancisco Calvo SerrallerFelipe Garín LlombartÁngel KalenbergTomàs Llorens SerraLuis Lobón MartínJosé Mª Lozano VelascoRafael Jorge Miró PascualPaz Olmos Peris
Directores honorariosTomàs Llorens SerraCarmen Alborch BatallerJ. F. YvarsJuan Manuel BonetKosme de Barañano
PATROCINADORES DEL IVAM
Patrocinador PrincipalBancaja
PatrocinadoresGuillermo Caballero de LujánLa Imprenta Comunicación Gráfcia S.L.TelefónicaInstituto Valenciano de Finanzas IVFEdiciones Cybermonde S.L.Grupo Fomento UrbanoPamesa Cerámica, S.L.Medi Valencia, S.L. - Casas de San José, S.L.Ausbanc EmpresasKeraben, S.A.
DirecciónConsuelo Císcar Casabán
Área Técnico-ArtísticaRaquel Gutiérrez
Comunicación y DesarrolloEncarna Jiménez
Gestión internaJoan Bria
Económico-AdministrativoJuan Carlos Lledó
Acción ExteriorRaquel Gutiérrez
Montaje ExteriorJorge García
RegistroCristina Mulinas
RestauraciónMaite Martínez
ConservaciónMarta Arroyo, Irene Bonilla, MaitaCañamás, J. Ramon Escrivà, MªJesús Folch, Teresa Millet, JosepVicent Monzó, Josep Salvador
Departamento de PublicacionesManuel Granell
BibliotecaMª Victoria Goberna
FotografíaJuan García Rosell
MontajeYolanda Montañés
IVAM INSTITUT VALENCIÀ D’ART MODERN
Está rigurosamente prohibido, bajo las sanciones establecidas por la ley,reproducir, registrar o transmitir esta publicación, íntegra o parcialmente,por cualquier sistema de recuperación y por cualquier medio, seamecánico, electrónico, magnético, electroóptico, por fotocopia ocualquier otro tipo de soporte, sin la autorización expresa del IVAMInstitut Valencià d’Art Modern y de los titulares del copyright.
Producción: IVAM Institut Valencià d’Art Modern, Valencia 2010
Diseño: Manuel Granell
Maquetación: Maria Casanova
Fotografías: Juan García Rosell, Paco López, Carmen Méndez, LuisMontolio, Javier Velasco
© IVAM Institut Valencià d’Art Modern, Valencia 2010© del texto su autora, Valencia 2010
Realización: LAIMPRENTA CG
ISBN: 978-84-614-0827-6DL: V-1968-2010
IVAM DOCUMENTOS 14
1 Manolo Millares, Memorias de infancia y juventudPrólogo y notas de Juan Manuel Bonet
2 Antonio Ballester, Recuerdos de infancia, guerra y exilioElena Aub entrevista al escultor Antonio Ballester
Prólogo de J. Ramon Escrivà, notas de Juan Manuel Bonety J. Ramon Escrivà
3 Arte y Literatura en los catálogos del IVAMEdición a cargo de Javier MolinsPrólogo de Kosme de Barañano
4 Grandes artistas: la mirada de los descendientesJavier Molins
Prólogo de Kosme de Barañano
5 EstatuariaAlain Kirili
Prólogo de Kosme de Barañano
6 Joan Miró, Escritos y conversacionesEn colaboración con el Colegio Oficial de Aparejadores
y Arquitectos Técnicos de la Región de Murcia:Colección de Arquilectura 43
7 Joan Miró, Los cuadernos catalanesEn colaboración con el Colegio Oficial de Aparejadores
y Arquitectos Técnicos de la Región de Murcia:Colección de Arquilectura 44
8 Picabia, Escritos en prosa 1907-1953Edición de textos, prefacio y comentarios Mª Lluïsa Borràs
En colaboración con el Colegio Oficial de Aparejadoresy Arquitectos Técnicos de la Región de Murcia:
Colección de Arquilectura 45
9 ManetGeorge Bataille
En colaboración con el Colegio Oficial de Aparejadoresy Arquitectos Técnicos de la Región de Murcia:
Colección de Arquilectura 48
10 Arte acción 1958-1978Edición a cargo de Richard Martel
11 Dibujos en el vacío, Claves del cine japonés de animaciónRoberto Cueto, Juan Zapater, Ángel Sala y Antonio Trashorras
Prólogo de Consuelo Císcar
12 El arte de coleccionar, Jacobo Fitz, James Stuart, LetiziaArbeteta Mira, Fernando Villalonga, Jesús Martínez Guerricabeitia,
Enrique Ordóñez, Lluís Bassat
13 El paraíso de Prometeo, Visiones sobre la Inteligencia Artificial yla Robótica a la luz del anime