Como Conservar Clientes

8/13/2019 Como Conservar Clientes

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Indice

Testimonios v Reconocimientos ix Prefacio xi

Capítulo 1. ¿Qué significa restablecer el servicio? 1Consejos para restablecer un servicio con calidad 8

Capítulo 2. Del infierno al cielo 9

Capítulo 3. Estrategia de servicio 13Garantía de servicio superior 20

Capítulo 4. Publicidad de boca en boca 23.

Capítulo 5. La importancia de la capacitación 27

Capítulo 6. Empoderamiento 35

Capítulo 7. Diga adiós a las políticas restrictivas 45

Capítulo 8. Moviendo cielo y tierra 53

Capítulo 9. Realmente, ¿el cliente siempre tiene la razón? 59

Capítulo 10. Ejemplos de servicios restablecidos 65Hoteles 65Restaurantes 66

Aerolíneas 69Tintorerías 70Compañías de renta de autos 71Compañías de telefonía celular 71Compañías de software 73Supermercados 73Tiendas para casa y jardín 75Agencias de autos 76Instituciones bancarias 77Servidores en la red de Internet 79Instituciones al cuidado de la salud 80

Compañías que manejan tarjetas de crédito 81

Capítulo 11. Políticas y procedimientos de restablecimiento 85

Capítulo 12. Guía de trabajo para su empresa 95Plan de acción 101



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Testimonios

Me declaro apóstol de la doctrina deexcelencia en el servicio al cliente de JohnTschohl. A más de tres años y después degraduarme el el Service Quality Institute,que dirige John, en mi compañía he ins-taurado una campaña de “uno en uno”para esparcir dicha doctrina, la cual,aunque conocida, se practica poco en laindustria del servicio.Después de la información recopilada

a lo largo de sus años de enseñanza, John

ofrece ahora un nuevo mandamiento:conduzca al cliente del infierno al cielo en60 segundos.Este poderoso libro está repleto de ideas

sobre cómo recuperarse después de habercometido el pecado de atender mal a uncliente. El texto ofrece pequeños trozos desabiduría que ayudan a rectificar accionesequivocadas en el servicio al cliente.

Oscar M. Orozco Director, Banco Promérica

El Salvador

El restablecimiento y la calidad delservicio han sido la piedra angular paraconseguir nuestro puesto de líder comocompañía de salas de cine. El valor denuestro crecimiento depende de llegar amercados más amplios con el mismo granservicio.

Miguel Mier Esparta Director General de Operaciones

Cinépolis, México)

El libro de John Tschohl nos recuerdaque somos la marca que representamos, y que la experiencia de cada uno de nues-

tros clientes la refuerza o la debilita.¡Bravo, John!

Vernon W. Hill II

Presidente de ConsejoCommerce Bank

Mi amigo y socio John Tschohl, “gurúdel servicio al cliente”, hace una nuevacontribución a la industria del servicio.Igual que con sus cuatro libros anteriores,con seguridad tendrá gran impacto en elsector del servicio de China. Recomiendoampliamente este libro a profesionales y

practicantes en el área del servicio.Gu Jiadong

Director Ejecutivo Shangai Foreign Service, Co. Ltd.

De nuevo John se ha enfocado en elservicio, lealtad y restablecimiento delservicio como ingredientes clave para uncrecimiento sostenible, notablemente pro-ductivo; con un lectura ágil, su obra nos

señala varios ejemplos.Robert Hunter, Doctor en Medicina

Director Ejecutivo DentaQuest Ventures, Inc.

Tschohl siempre ofrece una práctica vuelta de tuerca en el servicio, pues encuentranuevas maneras de ver al cliente que noshacen reflexionar.

Don Stricklin Presidente y Director Ejecutivo

Texas United Banchsares, Inc.



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PrefacioDesde hace 25 años he pregonado la importancia del servicio alcliente. Pronto reconocí que éste sería un factor importante enel éxito o fracaso de cualquier compañía. Sin embargo, talfactor está ausente en la mayoría de las empresas alrededor delmundo.

Fundé Service Quality Institute 33 años atrás, en 1972, y apartir de esa fecha he desarrollado y presentado 40 programas

de capacitación en el servicio al cliente a distintasorganizaciones por todo el orbe.

Aunque reconozco que el servicio es vital en el éxito decualquier organización, también sé que, incluso, las empresas

Amazon.com ocasionalmente cometen errores. La manera enque dichas organizaciones y sus empleados enfrentan taleserrores marca la diferencia entre los líderes del servicio alcliente y quienes no lo son.

También me he percatado de que la mayoría de losejecutivos no tiene idea de lo que significa el términorestablecer. De manera que, si ellos mismos desconocen eltérmino, no pueden esperar que sus empleados lo pongan enpráctica.

De ahí surgió mi inquietud por escribir este libro, unprimicia, en esencia, acerca del restablecimiento del servicio. Enestas páginas hago una descripción de dicho término, cómoimplantarlo, cómo identificar a los líderes de tal práctica, yademás, doy algunas ideas de cómo, en 60 segundos o menos,es posible transformar a un cliente enfurecido en otrocomplacido y leal, que cantará alabanzas de su negocio a quienquiera escucharlo.



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¿Qué significa restablecerel servicio?

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Restablecer el servicio es hacer que nuestro cliente sonría,

incluso después de que cometimos un error. Es resolver elproblema del cliente y que éste salga del establecimiento con laimpresión de que está tratando con la mejor compañía delplaneta.

Por desgracia, pocos ejecutivos y gerentes comprenden loque es restablecer un servicio, y si no lo entienden, conseguridad sus empleados tampoco; y menos sabrán comoutilizarlo. Para el éxito de cualquier organización, resulta de

vital importancia que todos, desde el director ejecutivo hasta los

empleados de mostrador, lo comprendan y lo pongan enpráctica. De no ser así, la clientela no sólo desertará, sino quese llevará consigo gran cantidad de clientes potenciales,conforme esparcen su insatisfacción.

Restablecer el servicio es una práctica avanzada ysignificativamente más poderosa que ofrecer una simpledisculpa. Es una herramienta que permite crear lealtad en elcliente que lo aleja del límite de la deserción.

Restablecer el servicio es el paso a seguir después decometer algún error. Es necesario disculparse, tomarresponsabilidad por la falta o inconveniencia cometida y ofreceral cliente algo de valor a cambio. Si sigue los pasos citados, sucliente estará satisfecho y así lo contará a cinco o 10 personas.



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Decir que siente mucho lo sucedido es bueno, pero carecede fuerza. Retribuir al cliente unos 50 pesos (cinco dólaares) omenos no tendrá la infuencia necesaria para evitar la deserción.Lo que usted retribuya a su cliente debe ser algo tan poderosoque no sólo lo motive a seguir siendo su cliente, sino a divulgarel magnífico servicio de que fue objeto.

Quizá retribuir al cliente no signifique un gastoimportante, pero la publicidad de boca en boca que éste haga sípodría generar un ingreso millonario. Por ejemplo, un

empleado en una librería debería tener autoridad para decir:“Siento mucho haber cometido ese error. Fue una falta de miparte y, a manera de disculpa, me gustaría obsequiarle unlibro”.

Ahora bien, sabemos que ese cliente aceptará dichadisculpa (y el libro) y comentará con su familia, amistades ycompañeros de trabajo lo feliz que se sintió con el excelentetrato recibido en esa librería. No hay nada más poderoso que larecomendación de un cliente satisfecho.

Al esquiar con un amigo en Vail, EUA, las sillastrasportadoras dejaron de funcionar. Durante la siguiente hora,

y en tres ocasiones, los miembros de la patrulla de esquí nosinformaron sobre el avance de la situación. La última vez quese presentaron nos dijeron que en la cima de la montaña nosesperaba un regalo. Cuando subimos, nos recibieron tresempleados que se disculparon por los inconvenientes causados,

y nos entregaron dos boletos para dos viajes en las sillastrasportadoras y un vale por una bebida gratis.

El resto del día y el siguiente contamos lo sucedido acualquier esquiador con quien nos encontrábamos. De eso tratael restablecimiento del servicio. Los esquiadores, pese a quedar

varados en las sillas transportadoras, estábamos felices y así locontamos a quienes quisieron oír lo bien que fuimos tratados.



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De eso trata la poderosa publicidad de boca en boca. Los sitiosde recreo en Vail son los número uno en Norteamérica, segúnlos lectores de la revista Ski. En mi opinión, también otorgan elmejor servicio al cliente en el mundo. Hablé con Clyde

Wiessner, director de teleféricos en Vail, acerca de sus políticasde restablecimiento de servicios. “Tomamos la acción queconsideramos pertinente en el momento. Tenemos un sistemade empoderamiento que permite a los empleados atendereficazmente a los clientes”, dijo. Añadió que no había sidofortuito que la patrulla de esquí nos hubiera dado la bienvenidaen la cima de la montaña, y nos entregara los cupones y el pasepara la bebida gratis.

Cualquier compañía tiene algo de valor que puede dar alcliente que ha tenido alguna experiencia desagradable. ¿Quéproduce, vende o provee como servicio que le signifique unpequeño costo, pero a los ojos del cliente tenga el valornecesario para provocarle una sonrisa?

Para que funcione el restablecimiento del servicio, los

empleados de mostrador o quienes tienen relación directa conel cliente deben ponerlo en práctica. Esos mismos empleadosdeber ser capacitados y tener el suficiente poder para que lasdecisiones que tomen satisfagan al cliente e incrementen sulealtad. No deben recurrir a un supervisor o gerente parahacerlo. Las políticas y normas que apoyan y refuerzan elrestablecimiento del cliente deben entrar directamente enoperación.

Actuar distintas situaciones ayuda a entender cómofunciona el restablecimiento del servicio. Haga que susempleados actúen la acción de disculparse, agregando algúndetalle de valor como regalo para el cliente; lo ideal seríaotorgar un producto o servicio. Gastar algo de dinero pararetribuir a un cliente resulta menos caro que una campaña



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publicitaria o de mercadeo para atraer nuevos clientes.Restablecer el servicio es el pegamento con que sus clientes seadherirán a su negocio. Service Quality Institute enMinneapolis, Minessota, ha creado un programa de una solasesión para capacitar empleados en el arte de restablecer unservicio.

La mayoría de los empleado mentirá cuando comete unerror. Pocos se sentirán a gusto aceptando la responsabilidad

del problema generado por la compañía o por sí mismos. Deahí la importancia de la capacitación de los empleados en larecuperación del cliente y de su empoderamiento paracompensarlo. El empleado debe tener suficiente confianza yseguridad en sí mismo para aceptar su responsabilidad -yprobablemente para soportar el enojo inicial del cliente-,ofrecer una sincera disculpa, así como algo de valor paracompensarlo.

Si su meta es reducir el número de quejas que sus clientes

dirigen a su organización, el restablecimiento del servicio es elarma más poderosa con la que cuenta. Un plan efectivo pararestablecer el servicio no sólo reducirá las quejas, sino lograráque sus clientes respondan de manera más positiva.

Cuando los empleados de mostrador o de primera líneapractican dicho método, el costo en el manejo de las quejas sereduce al mínimo. Cuanto más crezca el problema, más costosoresultará lidiar con éste. El asunto es que pocos clientes sequejan cuando han tenido algún problema. La mayoría

simplemente deserta. El costo por deserción podría ser entre1000 y 50 mil dólares, dependiendo del tiempo real de relacióncon ese cliente. Un empleado con trato directo al cliente quesabe aplicar el restablecimiento del servicio tiene mayorimpacto, que si un ejecutivo maneja el problema. El costo es



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menor y tiene efecto inmediato en el cliente. Numerosascompañías cuentan con un departamento de servicio al clienteque envía productos gratuitos o cupones a clientes quejosos.General Mills es una de ellas. Mientras esperaba para tomar un

vuelo, el departamento de seguridad del aeropuerto me confiscóuna salsa hecha por General Mills, porque determinó quecontenía un químico que podría considerarse riesgoso. Cuandoenvié a dicha compañía una copia de la queja que presenté anteese departamento de seguridad, General Mills me hizo llegardos cupones para canjear por más salsa. He aquí lo que yollamo restablecer el servicio. Restablecer un servicio pondrá asu compañía y a usted un paso adelante de la competencia.Evitará la deserción del cliente, lo que incrementará sus ventas

y ganancias. También evitará que los empleados deserten.Capacitar a los empleados en el arte de restablecer un servicio yotorgarles poder para tomar decisiones que satisfarán a susclientes hará que estén más contentos en sus trabajos. Alimplantar el servicio restablecido, sus clientes, así como susempleados, ni soñarán con alejarse.



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Consejos para recuperar el servicio

-Actúe pronto-Acepte su responsabilidad-Ejerza su poder-Compense

Actúe con prontitud

El empleado que tiene contactocon el cliente puede actuar demanera inmediata par restable-cer el servicio.

Evite llevar los problemas yquejas a un nivel superior enla cadena de mando.

Acepte su responsabilidad

-Acepte la responsabilidad por la falta,sin importar quien tuvo

la culpa.-Ofrezca una disculpa sincera.-No busque culpables.-Agradezca al cliente por seña-lar el problema.-No invente excusas ni mientapara cubrir un error.-No señale que el cliente lomalinterpretó.-No cumple a otro empleadodentro de la oranización.

Ejerza su poder- Dar autoridad a los empleadosque tratan directamente con elcliente, y asegura la lealtad de estosúltimos.- Es fundamental en el restable-

cimiento del servicio.-Pone al cliente en primer lugar.Si el facultamiento está sujeto apolíticas de la empresa, entonces no es verdadero poder.

CompenseDé al cliente algo de valor

Cualquier compañía tiene algode valor que puede dar al cliente

queha tenido algunaexperiencia desagradable.

¿Qué produce, vende oprovee como servicio que signifique unpequeño costo a su organización y quea los ojos del cliente tenga valor?

Restablecer un servicio puede hacer que un cliente enfurecidose convierta en uno leal de por vida ensólo 60 segundos o menos.



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Del infierno al cielo

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Muéstrenme una compañía que nunca haya cometido unerror con uno de sus clientes, y le demostraré que algo esconde.Cualquier compañía - sin importar cuán excelentes sean sus

productos o su personal - ocasionalmente comete un error. Sinembargo, la manera en que cada compañía responde a esoserrores es la diferencia entre una organización con un exitososervicio al cliente y el resto.

Las compañías que están comprometidas a restablecer elservicio saben que solucionando los problemas puedenrecuperar la lealtad de sus clientes. Van más allá del deber queimplica obtener la satisfacción de sus clientes con sus productos

y servicios. Si está en sus manos resolver un problema de algún

cliente, moverán cielo, mar y tierra para hacerlo. Durante eseproceso conducirán al cliente del infierno al cielo en sólo 60segundos o menos.

Las investigaciones muestran que sólo uno de cada 26clientes presentará una queja cuando tenga un problema.Quienes se quejan deben enfrentar a empleados de mostrador

“Mantener el negocio con suclientela actual resulta más

barato que tratar de reponerla”



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que rara vez están capacitados, sin ningún poder y a quienespoco puede importarles lo que le suceda al cliente. Si tienenalgún problema, 63 por ciento de los clientes con una compramenor a cinco dólares no estarán dispuestos a establecer denuevo una relación comercial con esa empresa; 91 por ciento delos clientes con una compra mayor de 100 dólares jamásregresarán. Situación seria que debe considerarse.

El propósito de recuperar un servicio es prevenir ladeserción de los clientes y ganarse su lealtad incondicional. Si

resuelve usted los problemas y da atención a las quejas, susclientes lo serán por mucho tiempo. Cuando un cliente sequeja, de hecho está dándole la oportunidad de retenerlo.Mantener el negocio con su clientela actual resulta más baratoque tratar de reponerla.

Véalo de esta manera: resolver el problema de algúncliente y darle algo con valor de 50 dólares (un certificado poruna cena para dos, por ejemplo) es mucho más efectivo queatraer a un nuevo cliente mediante una publicidad que también

cuesta 50 dólares. De hecho, si trata de contratar publicidad encualquier diario u oficina de anuncios por televisión con un valor de 50 dólares, lo más seguro es que se rían de usted.

“Un servicio restablecido es 10 vecesmás poderoso que la mejor

publicidad, y 20 veces más barato.

Sólo le tomará 60 segundos o menos”

Recuperar un servicio - resolver el problema del cliente yque éste cante alabanzas a su negocio crea publicidad de boca



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en boca, 10 veces más poderosa que los anuncios y 20 veces más barata. Es mejor resolver un problema de manera inmediata yno dejar que crezca hasta que sea el director ejecutivo quien loresuelva, o peor aún, una agencia gubernamental.

Al aplicar el restablecimiento del servicio usted convertiráa un cliente enfurecido -que difamará a su compañía con todoaquél que le preste oídos- en un consumidor leal que difundirálo maravilloso que es su negocio y regresará una y otra vez. Supersonal estará tranquilo, la moral se elevará y la rotación de

empleados será menor. Tendrá publicidad positiva de boca en boca y una clientela de por vida. Todo ello en sólo 60 segundoso menos.

Para los clientes usted es la organización.

Debe proveer servicio y responderpreguntas

que ayuden al cliente a tomar decisiones.

Debe proveer los productos y serviciosoportunamente.

Debe resolver las quejas de sus clientes.



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Estrategia de servicio

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Los líderes en el servicio se enfocan en la conservación de susclientes. Valoran a su clientela, porque saben que éstadesempeña un papel importante en la búsqueda del éxito.

Tales líderes reconocen que no son sólo un banco,restaurante, hotel, distribuidora de equipo de computación,servicio médico o de telecomunicaciones, sino que son parte dela industria del servicio. Dedican tiempo y dinero en capacitar asu personal en el arte del servicio al cliente para proveer dichoservicio en la forma más excepcional posible; esto con el fin demantener a sus clientes habituales y atraer a nuevos.

Las razones por las que una compañía falla en el servicioal cliente son la falta de una estrategia de servicio, y eldesconocimiento de su impacto financiero y su poder. Enconsecuencia, emplea virtualmente todo el presupuesto paramercadeo, tratando de seducir a nuevos clientes. De lo que nose percatan sus dirigentes, es que resulta bastante menoscostoso (y mucho más efectivo) gastar ese presupuesto en untipo de servicio que impida la deserción de sus clienteshabituales.

“La mayoría de las empresasno comprende el impacto

financiero y el poder que tiene



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una estrategia de servicio”

Líderes en servicio como Amazon, Dell, Vail y sus sitiosrecreativos, Delta Dental, Southwest Airlines, General Electric,Commerce Bank y Land’s End dominan seis elementos vitalesque impulsan sus estrategias de servicio. Estos son:

1. Impulsan, de manera estratégica, la excelencia en elservicio al cliente. Es decir, los dirigentes ejecutivos ponen elejemplo y todos los niveles de administración refuerzan laimportancia del servicio al cliente.

2. Se aseguran de que sus políticas, reglas y sistemas seanafables con el cliente. Esto puede incluír el horario y las reglas

que rigen los pagos de los clientes. Los líderes en el servicioeliminan las políticas y normas que puedan obstaculizar unservicio de excelencia.

3. Contratan a buenas personas y los tratan bien. Los líderesen servicio dedican de 30 a 50 por ciento de su tiempo enseleccionar, supervisar y dirigir a su personal.

“El empoderamiento es la piedra de toque al recuperar

un servicio”



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Como promedio, contratan a uno de cada 50 solicitantes; bastante más estrictos que sus competidores, que contratan auno de cada dos. A diferencia de algunas compañías que ponenmás empeño en dar mantenimiento a su equipo de copiado quea sus empleados, los líderes en servicio confieren gran valor a supersonal.

4. Otorgan poder a sus empleados.Delegan la autoridad necesaria para cambiar e incluso romperalgunas reglas, y también impulsan a usar el sentido comúnpara atender con eficiencia al cliente. El empoderamiento es lapiedra de toque al recuperar un servicio. Si el empleado demostrador no tiene la autoridad necesaria para satisfacer alcliente, el restablecimiento del servicio será imposible.

5. Capacitan a cada empleado en el arte del servicio,utilizando nuevo material, al menos cada seis meses.

Demasiadas compañías capacitan a sus empleados alcontratarlos y sólo entonces; después esperan que sean estrellasdel servicio al cliente por el resto de su vida. Compañías comoCoca Cola gastan millones de dólares en campañas publicitarias

y anuncios espectaculares, pues saben que atraerán el interésdel público; los líderes en el servicio conocen la importancia de

variar el programa de capacitación al menos cada seis mesespara asegurarse de que los empleados estarán interesados, y por

ende, involucrados con la empresa.

Todo empleado, sin excepción, debe ser capacitado.



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6. Conocen el impacto financiero sobre ventas y gananciasque tiene la excelencia en el servicio al cliente. Entienden laimportancia de la publicidad de boca en boca en relación con elcrecimiento de su compañía, de su imagen y sus ingresos, ycómo un servicio restablecido puede reforzar dicha publicidad.

He aquí algunos ejemplos de cómo los líderes en servicio

manejan el restablecimento de un servicio, y cómo, en elproceso, tienen éxito.

DentaQuest, con base en Boston, Massachussets, indagalo que sus clientes desean, y luego lo cumple. “Hacemosencuestas con nuestros clientes para saber que garantíasconsideran importantes”, dice Fay Donahue, presidenta de lacompañía, una de las aseguradoras dentales más grandes enEUA. “Quienes nos indican el camino son nuestros clientes.Nuestros asociados piden tarjetas de identificación, que susexigencias sean recompensadas y que sus interrogantes seanrespondidas”.

“Cualquier compañía tiene algo de valor para compensar a un cliente que ha

tenido algún problema”

DentaQuest administra programas de beneficios dentalespara empleados, sindicatos y asociaciones en 20 estados, con



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2.1 millones de miembros. Procesa 3.9 millones de reclamospor año, con 99 de precisión financiera; atiende más de unmillón de llamadas al año, con un promedio de 95 por ciento derespuesta y procesa más de 500 mil solicitudes de afiliaciónanuales, con 99.6 por ciento de efectividad. La compañía tieneuna reputación de excelencia que no ha podido ser igualada. Dehecho, en junio de 2003, ganó el prestigioso premioMassachussets Performance Excellence Award, diseñado segúnla presea Malcolm Baldrige National Quality Award.

Los dirigentes de DentaQuest no sólo prometen a susclientes cumplir sus deseos, sino que lo establecen por escrito.La garantía de un servicio superior no sólo es única en laindustria odontológica, sino única en su género. Me asombraque ninguna de las compañías de la competencia haya copiado ointentado duplicar esa garantía.

“Ningún competidor de DentaQuest ha

copiado o intentado duplicar la garantíade la compañía”

En esencia, lo que hace dicha garantía es poner el dinerode la compañía en lo que predica. Por ejemplo si la compañíano proporciona una tarjeta de identificación durante los 15 díashábiles siguientes a la solicitud de algún suscriptor, pagará algrupo 25 dólares por cada tarjeta. Otra ventaja de la garantía esque promete resolver cualquier duda, de manera inmediata y

vía telefónica, al día siguiente de que el cliente solicitó atención;además hace un seguimiento hasta que la duda sea resuelta. Sino cumple, la compañía pagará 50 dólares al grupo por cadapetición no resuelta. Otras garantías están enfocadas en el



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procesamiento, canje y factoraje, y en los reportes deadministración y los ahorros.

“Resulta mucho más costoso conseguir una cuenta queretenerla”, dice Fay Donahue. “Desamos que el cliente tenga lasensación de que todo marchará bien. Estarán interesados enque, si compran el producto que uno ofrece, se asegurarán deque este sirva, que sus empleados no vendrán a quejarse.También debemos

“Resulta mucho más costoso conseguiruna cuenta que retenerla”, dice Fay

Donahue de DentaQuest. La garantía de DentaQuest ofrece a su clientela la

tranquilidad de que nada malo ocurrirá.

tener control interno. Sabemos que si no hacemos un buentrabajo, podemos revertir el proceso para que el problema no

vuelva a suceder. LLegamos a 99.9 por ciento de exactitud en elprocesamiento, de ahí que podamos ofrecer una garantía.”

La garantía de DentaQuest ofrece a su clientela latranquilidad de que nada malo ocurrirá. La intención es ayudara que sus asociados obtengan y retengan cuentas. La compañíareconoce que sus ocho millones de clientes esperan rapidezcuando se trata de reclamos, suscripciones y respuesta a susproblemas. El servicio de la compañía es tan bueno, quedurante 2004 sólo realizaron 13 reembolsos.



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Sugiero al lector que estudie con detenimiento el conveniode la página siguiente para que identifique qué garantías puedeofrecer, y que lo colocarán como un líder en el restablecimientodel servicio.

HomeBanc Mortgage Corporation, una compañíadedicada al área de hipotecas, cuya casa matriz está en Atlanta,Georgia, ha hecho del servicio al cliente y el restablecimientodel servicio su enfoque principal. Quizá esa sea la razón por laque haya crecido hasta convertirse en una de las más grandes

compañías de

Garantía de servicio superior

DentaQuest se compromete a proveer el nivel más elevado en

servicio a todos sus clientes. De ahí que hayamos desarrolladola garantía más completa en la industria del servicio. NuestraGarantía de Servicio Superior promete por escrito calidad en elservico al cliente, respaldada por una amplia póliza dereembolso.

1. GARANTIA: Rápido procesamiento de reclamos

Durante el curso de una póliza anual, 90% de los reclamos

de un grupo serán procesados adecuadamente dentro de los15 días posteriores a la recepción de los formatos de queja.



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Reembolso: cantidad cargada al grupo por el último mes deservicio

2. GARANTIA: Relación sin disputa con el cliente

DentaQuest resolverá cualquier duda por teléfono o garantizará

la solución un día hábil después de que fue planteada, además

de un seguimiento hasta su conclusión.

Reembolso: 50 dólares pagados al grupo por incidente.

3. GARANTIA: Entrega efectiva y rápida de tarjetas deidentificación

Una tarjeta de identificación debidamente llenada por cadasuscriptor será enviada por correo al grupo o al domicilio decada persona dentro de los 15 días hábiles siguientes a la

recepción del formato de suscripción.

Reembolso: 25 dólares pagados al grupo por suscriptor, porcada tarjeta.

4. GARANTIA: Reportes de administración

A la solicitud de un grupo de más de 50 empleados, DentaQuest

enviará tres reportes (uno sobre reclamos y dos deaprovechamiento) por correo a cada grupo, dentro de los 15días hábiles siguientes al final de cada trimestre.

Reembolso: 50 dólares pagados al grupo por cada envío



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demorado.

No sólo pregonamos servicio, lo ponemos en práctica día con día”,dice Lutz de HomeBAnc Mortgage

Corporation”

préstamos en el sureste de EUA.

“Nuestra visión es convertirnos en la compañía másreconocida en EUA”, dice James Lutz, director de calidad en elservicio, y agregó que HomeBanc fue calificada actualmente porla revista Fortune como una de las primeras 20 compañías en

su lista de las 100 mejores empresas donde trabajar. “Sabemosque la única manera para alcanzar nuestra meta esmanteniéndonos con la idea de la ventaja que representaofrecer un servicio de clase mundial. No sólo pregonamosservicio, lo ponemos en práctica día con día”.

Como ejemplo de tal servicio, HomeBanc tiene unagarantía de servicio al cliente, una que, según Lutz, es la “únicagarantía incondicional en la industria de la banca. Si por algunarazón algún cliente está insatisfecho con la transacción de su

préstamo, con gusto le reembosamos la cuota por aplicación(más o menos, 375 dólares). Lo único que pedimos es la debidaretroalimentación para saber cómo mejorar”. Dicha garantíafue instaurada en 1999 y, dice Lutz, durante los primeros 11meses de 2003, menos de cinco clientes por cada mil (es decir,



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0.42 por ciento) eligieron amortizar sus garantías.

“Cuando el restablecimiento delservicio se convierte en una forma

de conducirse, los clientes seránleales para siempre”

“Cualquiera de nuestras 1200 filiales tiene el poder de apelar ennombre de su cliente insatisfecho”, añade.

Esta compañía ha instaurado el premio mensual RonHicks Customer Service Award, para reconocer sobresalientesacciones de servicio dentro de la compañía. “Quienes dan untrato extraordinario a nuestros clientes son tratados comohéroes”, dice Lutz. “Cada uno de los ganadores del mes asiste ala reunión anual, donde tiene la oportunidad de girar una rueda

con premios y ganarse uno. Una persona puede retirarse de lareunión con 25 mil dólares,; otra, quizá reciba 10 mil y unatercera tal vez 5 mil. El resto de nuestros nueve socios invitadosrecibe 1,000 dólares cada uno.”

Líderes en el servicio como DentaQuest y HomeBancsaben que el servicio y su restablecimiento es la clave de suéxito. Para ellos, la estrategia de servicio se ha convertido enparte de su vida, y en el modo de hacer que sus clientespermanezcan leales a su compañía. Si desea que su empresa se

distinga del resto de la competencia, le recomiendo imitarlos.



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Publicidad de boca en boca

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Toda compañía tiene cientos de opciones sobre cómo gastar supresupuesto para publicidad. Si sus recursos financieros parapublicidad y mercadeo son ilimitados, quizá tanto el presente

libro como el concepto de restablecimiento del servicio no seanrelevantes, o necesarios.

Sin embargo, si usted desea que su negocio crezca rápida y efectivamente, la publicidad de boca en boca será su opciónmás barata (y más efectiva). Y, con bastante frecuencia, esapublicidad pueden proporcionarla los clientes que en algunaocasión tuvieron algún problema con su compañía, pero que acambio recibieron un servicio restablecido tan espléndido quequisieron contarlo a todo el mundo.

¡Recuperar un servicio pone chispa al servicio! Ademásgenera publicidad de boca en boca que usted no podría pagar,aunque quisiera. Un servicio que sólo es aceptable, o incluso

bueno, no generará publicidad de boca en boca. Debeproporcionar un servicio espléndido, increíble.

¡ Restablecer el servicio pone

chispa al negocio!

Varias compañías gastan millones de dólares en crearprogramas adaptados para hacer que los clientes sean leales y



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asiduos. Desafortunadamente, tales compañías fallan encapacitar a sus empleados en el arte de servir y recuperar unservicio; instrumento más poderoso y menos costoso quecualquier campaña publicitaria o programa de inversión.

Los líderes en el servicio saben que pueden reducir suspresupuestos destinados a mercadeo y publicidad si proveen unservicio excepcional. Ocasionalmente, tal servicio puede,incluso, provocar alguna publicidad favorable en los medios.

Si en alguna ocasión ve usted algún anuncio en el que el

servicio al cliente es adulado, cuide su cartera. Las agenciaspublicitarias adoran crear campañas que muestran empleadossonrientes y que utilizan palabras susurrantes. Sin embargo, sinecesitan anunciarlo, es que, en realidad, no es así.

Las personas confían más en sus amigos que en cualquierpublicidad. Toman en cuenta sus recomendaciones sobre lascompañías que prefieren, desde la tienda de abarrotes hasta elquiropráctico. Incluso confiarán más en personas desconocidasque en la publicidad. ¿Cuántas veces no ha entrado usted a un

hotel y preguntado a un empleado por un buen restaurante?Uno hace la pregunta, confiando en que el empleadoseguramente conoce varios restaurantes locales y, porexperiencia personal, puede hacer una recomendación honesta.De eso se trata la publicidad de boca en boca, que además atraenuevos clientes.

“Las personas confían en sus

amistades más que en cualquieranuncio”



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Existe un pequeño restaurante en Sydney, Australia,llamado The Little Snail (El pequeño caracol), donde el servicio

y los platillos son excelentes. Durante el lapso de una semana,comí ahí. Nueve meses más tarde, cuando regresé a Sydney, elprimer restaurante que visité fue ese mismo.

La mayoría de las compañías, sin importar los productoso servicios que ofrecen, saben que si sus clientes se vaninsatisfechos, nunca regresarán. Y tienen razón. Tambiéndirán a todo el mundo el mal servicio de que fueron objeto. De

manera que esa compañía no sólo perderá un cliente, sinotambién perderá a otros clientes potenciales: los que habránescuchado la queja.

Las investigaciones muestran que un cliente insatisfechocontará su experiencia a cinco personas, al menos. Sinembargo, quienes han tenido una feliz experiencia por unexcelente servicio y un buen trato, esparcirán la informacióncon innumerables personas.

“La publicidad deboca en boca es

invaluable”

Un servicio de excelencia, respaldado por elrestablecimiento, generará una provechosa publicidad de bocaen boca, aumentará la lealtad de sus clientes, atraerá a nuevosclientes y remontará sus ventas y ganancias. Si aún lo duda,eche un vistazo a Amazon.com. En 1995 -su primer año en elmercado-esa compañía tuvo ventas por un valor de 511 mildólares. Gracias a su servicio excepcional, sus ventas llegaron a



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6.9 mil millones de dólares para el final del 2004.Si desea conseguir resultados similares, provea a sus

clientes un servicio como éste y ponga en práctica elrestablecimiento del servicio. La publicidad de boca en bocaque esto genera es invaluable.



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La importancia de lacapacitación

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Sin importar qué clase de negocio sea el suyo, su meta debe serque sus clientes se sientan satisfechos y felices. La única

manera de lograrlo es conferir poder a cada empleado en cadanivel de su compañía para que haga lo necesario con el fin desatisfacer al cliente. Esto incluye modificar políticas y normaspara hacerlas afines a los clientes, además de capacitar alpersonal para que domine el restablecimiento del servicio.

Demasiados ejecutivos creen que los empleados nacencon la facultad de atender al cliente de modo eficaz. Fallan alpensar que no requieren capacitar continuamente a su personalen el área de servicio al cliente. Tomemos como ejemplo a Tiger

Woods, el golfista con más éxito. Su triunfo no se debe a su buena apariencia o su increíble sonrisa, sino a que se dedicamás tiempo que ningún otro golfista a practicar lo básico yfundamental del juego. Desde luego, Tiger pierde muchos



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torneos, pero es un magnífico golfista debido aque no sólo domina lo elemental, sino también continúa con lapráctica para perfeccionar su juego.

“Si desea que sus empleados provean un servicio espectacularque asombre a sus clientes, deben

conocer lo elemental ycombinarlo con un desempeño

intachable”

Sucede lo mismo con los empleados. Deben recibircapacitación en el servicio al cliente y, mediante una prácticacontínua, someterse a un seguimiento de dicha capacitaciónhasta dominar las destrezas que derivarán en un interés ylealtad hacia sus productos y servicios. Los profesionales deldeporte dedican varias horas a practicar las destrezas básicas.Cuando su equipo favorito pierde, con seguridad es porque hatenido una pobre ejecución en lo fundamental. Resulta

bastante difícil dominar lo básico y tener un desempeñointachable, pero para esos atletas el cielo es el límite. El triunfopronto les sonreirá. Si desea que su personal provea un servicioespectacular que asombre a sus clientes, éste debe conocer lo

elemental y combinarlo con un desempeño intachable. Hagoénfasis en que toda organización debe destinar 10 por ciento delpresupuesto que tiene para publicidad y mercadeo a lacapacitación de su personal en el arte de servir al cliente, elrestablecimiento del servicio y el empoderamiento.



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La publicidad atraerá al cliente la primera vez. Laexperiencia que ese cliente tenga será lo que lo haga regresar.La publicidad está dirigida a las masas; el servicio al cliente estáorientado hacia el individuo.

“La publicidad está dirigida a lasmasas; el servicio al cliente está

orientado hacia el individuo”

La capacitación debe permitir al empleado conocer

bien el producto o el servicio y , además retener al clientemediante el mejor servicio posible. Por desgracia, muchascompañías piensan que si gastaron de 25 mil a 200 mil dólaresen un programa de capacitación en servicio al cliente, deberánutilizarlo durante los próximos 10 años. En la compañía Dell,

que dedica millones de dólares al mes a la creación y promociónde nuevas campañas de publicidad, conocen la importancia dedesarrollar anuncios frescos para que los clientes continúeninteresados en adquirir sus productos. Nunca pensarían enutilizar la misma campaña durante cinco o 10 años, ni siquieradurante cinco meses.

El dinero destinado para publicidad combinado con unservicio excelente han hecho de Dell la compañia de sistemas encomputación número uno del mundo. En enero de 2005, sus

ventas alcanzaron la cantidad de 49.2 mil millones de dólares,19 por ciento más que el año anterior. Sus utilidades tambiénaumentaron 20 por ciento, es decir, a 4.3 mil millones dedólares.



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menos cada seis meses”

Puede visitar cualquier institución educativa en el mundo y encontrará que la teoría elemental para dar un excelenteservicio al cliente no se enseña. En muchas compañías piensanque una o dos horas de capacitación es suficiente para que susempleados tengan la habilidad necesaria para dar un buenservicio al cliente.

General Electric pone tanto énfasis en las destrezas de susempleados que la compañía liquida 10 por ciento de ellos poraño. Este porcentaje representa a los empleados de la fuerzalaboral que mostraron un desempeño deficiente.

Cuando un empleado no esté interesado en aprender elarte del servicio al cliente, ayúdelo a encontrar empleo con sucompetidor favorito.

Idealmente, usted debería aplicar un programa decapacitación cada seis meses, asegurándose de que incluya eldesempeño de distintos papeles o roles. Si desea que susempleados dominen el restablecimiento del servicio, utilice

varias horas para el entrenamiento, enfocando bastante de esetiempo en la caracterización o puesta en escena de cada rol.

“Cuando un empleado no estéinteresado en aprender el arte del

servicio al cliente, ayúdelo aencontrar empleo con su

competidor favorito”



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Todos los equipos profesionales dedican bastantes horas ala semana a practicar los elementos básicos de su deporte, comopreparación para el siguiente juego. Cuando pierden, se debeque su desempeño falló en lo elemental. Cientos de atletasolímpicos practican ocho horas diarias, siete días a la semana,durante cuatro años, preparándose para una competencia que,en ocasiones, les toma sólo 60 segundos de acción. Elcompetidor que gana la medalla de oro casi siempre lo hace por

una diferencia de una fracción de segundo, o por un punto.¿Por qué en las organizaciones están tan renuentes a

capacitar y desarrollar una fuerza laboral de alto desempeñodirigida al cliente? Algunos piensan que si destinan dinero a lacapacitación para tener un personal más productivo, esepersonal se irá a trabajar a otras compañías. Sin embargo, loque es peor es no entrenar a los empleados, pues de esa manerapodrían retenerlos.

Los empleados también deberían invertir en sí mismos, si

desean ser promovidos y ganar más. No deberían esperar quela compañía haga esa inversión.

Si desean mejorar, deben destinar algo de dinero al mes paracapacitarse. Es necesario que cada mes lean un libro deautoayuda.

“El empleado debe invertir en su

mente, no sólo en su apariencia osu currículo”



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La inversión más segura que el empleado puede hacer esen sí mismo. Cualquier mejora en su imagen, confianza,habilidades de liderazgo y destrezas técnicas

harán de éste una persona útil. El empleado debe aprovecharcualquier seminario y programa de capacitación proporcionadopor su compañía. Y debe agradecer siempre a su empleador porinvertir en él o ella. Una carta de agradecimiento puede lograrmucho.

Por desgracia, muchos empleados no desean tomar

ventaja de las oportunidades de entrenamiento, casi siemprecon la excusa de que están muy ocupados. Una sierra bienafilada o un hacha cortan más árboles en menos tiempo que unasin filo. En mi libro Ca$hing In, explico cómo lo único quedetiene a un empleado es su propia limitación. Hago énfasis enque los empleados deben asistir voluntariamente a losseminarios de fin de semana o nocturnos. Si leen un libro deautoayuda cada mes durante diez años, para entonces habránleído 120 libros; serán promovidos y, con seguridad, ganarán

más dinero. El empleado debe invertir en su mente, no sólo ensu apariencia o su currículo.

No invente excusas o mienta para cubrir un error.

No señale que el cliente lo malinterpretó.



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No culpe a otro empleado dentro de laorganización.

Acepte su responsabilidad

Ofrezca una disculpa sincera

No busque culpables.

Agradezca al cliente por señalar el problema.



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Empoderamiento

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El empoderamiento es la piedra angular en el restablecimientodel servicio. Es imposible ser un líder en el servicio, estarcentrado en la atención al cliente y enfocarse en una estrategia

de servicio sin conceder poder. La definición deempoderamiento puede ser “conceder poder, dar autoridada...autorizar, habilitar, permitir y dar habilidad para..”

Mi definición del término es: “dar autoridad a losempleados para que tomen acción inmediata, no importa cuálsea, a fin de complacer a un cliente, no para complacer a laorganización.” Nunca he encontrado un director ejecutivo queesté en desacuerdo con tal definición, porque todos conocen elcosto de perder a un cliente.

Saben del costo, tanto en el factor tiempo como en dinero,cuando el reclamo de un cliente trasciende hasta el escritoriodel director ejecutivo. Un empleado puede solucionar unproblema presentado por el cliente y satisfacer sus necesidades,si maneja la situación con

sentido comúndesde la primera vez que entra en contacto con elcliente.

“Recuperar un servicio requiereempoderamiento en todos los

niveles”



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Casi todos los ejecutivos piensan que sus empleados siestán empoderados.Y quizá es cierto que la mayoría tieneautoridad, siempre que respeten las políticas y reglas delineadaspor la compañía. Esto significa que en realidad no existe talempoderamiento.

Recuperar un servicio requiere empoderamiento en todoslos niveles. Requiere el compromiso de todos los miembros deuna organización para tomar los pasos necesarios a fin de

asegurar la satisfacción del cliente. Un empoderamientoefectivo quiere decir que los empleados pueden flexionar yromper las normas, y que harán cualquier cosa para lograr queel cliente quede más que satisfecho.

“Rara vez encontrará unempleado de mostrador con

poder”

Las políticas y las normas o reglas son, casi siempre,inflexibles. No están pensadas en satisfacer las necesidades yexigencias individuales de los clientes.

La principal razón por la que un empleado no tomadecisiones es por temor a ser despedido. Su visión es que esmás fácil reemplazar a un cliente de lo que sería conseguir otro

trabajo. Aunque sospecho que pocos empleados serían cesadossi tomaran una decisión acertada para satisfacer a un cliente.



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“Considere su propia organización.¿Censura a sus empleados cuando

toman una decisión para complacer aun cliente?”

Rara vez encontrará usted un empleado de mostrador conpoder. Sin embargo, si uno pide hablar con el gerente, esta

persona, en general, tiene el poder de decidir y ayudar. Lamayoría de los clientes, sin embargo, no reacciona de maneraagresiva. No pedirán hablar con el gerente y la compañía notendrá la oportunidad de que el problema sea resuelto. Lamayoría simplemente se da por vencido y se retira.

Mientras tanto, las organizaciones gastarán una fortunaen publicidad para atraer nuevos clientes. Los modelos deexcelencia en el servicio, sin embargo, comprenden laimportancia del empoderamiento para atraer y conservar

clientes.El empoderamiento funciona sólo si lo ejerce desde un

principio, quizá mediante el empleado de mostrador que ganapoco, pero el 99 por ciento de las veces será el primer contactocon el cliente. Considere su propia organización. ¿Censura asus empleados cuando toman una decisión para complacer a uncliente?

Tomemos como ejemplo a las compañías que manejantarjetas de crédito. Si alguna vez se ha retrasado en un pago y

llamó a la compañía para que los intereses le fueran retiradospor lo que usted consideró una razón justificada, con seguridadel empleado al otro lado de la línea se rehusó a condonar dichacantidad. Pero si pide hablar con el director y explica susituación, 90 por ciento de las veces la decisión será favorable a



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su petición.

“El empleado que no toma unadecisión de empoderamiento debe

ser cesado”

Dichas compañías hacen fortunas sólo con los intereses. Y lamayoría recibimos una o dos ofertas de apertura de crédito porsemana. ¿Cuán leal es usted a la compañía que maneja elcrédito de su tarjeta?

¿Qué distingue a una compañía de otra? ¿Cambiaría decompañía o es usted leal a la que maneja su crédito porque esun líder en ese servicio y hace lo necesario para asegurarse deque usted sea un cliente satisfecho?

Más de 40 por ciento de tarjetahabientes realizan el pago

mínimo cada mes. Hay personas que viven al día, de maneraque una condonación de 25 dólares puede representar unasunto importante. Sin embargo, hay empleados y empleadoresque no pueden hacer una condonación porque creen que elresultado será la quiebra de la compañía, la violación de suspolíticas y la pérdida del trabajo.

En realidad, si un empleado no toma una decisión,apoyado por el poder que le fue otorgado, y cuya consecuenciasería un cliente satisfecho, debería ser

“Considere el costo delempoderamiento como parte de su



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presupuesto para mercadeo y publicidad”

cesado. Ese es el mensaje que todo líder en servicio debe hacerllegar a su personal.

Varias organizaciones hablan de empoderamiento y creen,sinceramente, que lo practican, pero nunca han capacitado a

sus empleados para que lo ejerzan. Hay gerentes y supervisoresque tampoco han sido entrenados en cómo reforzar dichoempoderamiento, o cómo enfrentar a un empleado que no sabeponerlo en práctica.

Casi todos los empleados prefieren la seguridad de seguirnormas y políticas. Les resulta más fácil decir: “Lo siento, peroesa es nuestra política.”

Sin embargo, es mucho más efectivo decir: “Desde luego,agradezco que me lo haga notar. Nada es más importante para

nuestra compañía que usted. Me encantará ayudarlo.”Retomemos el ejemplo de la compañía que maneja

tarjetas de crédito. Si dicha companía pretendiera invertir esos25 dólares que se negó a condonar en publicidad, a fin de atraerun nuevo cliente, ¿qué respuesta le darían en la agencia depublicidad?

“El precio por sí solo no es un arma

competitiva”

Considere el costo del empoderamiento como parte de su



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presupuesto para mercadeo y publicidad.He utilizado los servicios de Virgin Blue en Australia varias

veces. Los empleados de esa aerolínea son personas jóvenes yatractivas, y los precios son extremadamente bajos. Es unalástima que el dueño, Richard Branson, nunca haya capacitadoa sus empleados en el empoderamiento. Su entrenamiento sóloincluye seguir las políticas de la aerolínea. En dicha aerolínea,los empleados no se comparan con el personal de JetBlue deEUA, que está orientado en dar servicio a cliente, y donde creen

que el empoderamiento es una herramienta importante.El precio por sí solo no es un arma competitiva. Tanto en

Southwest Airlines como en JetBlue, saben que una estrategiade servicio, aunada al empoderamiento, provee el mejorservicio posible a su clientela. En Virgin Blue han copiado lafórmula de bajos precios que ambas aerolíneas aplican, perohan rechazado una estrategia de servicio.

Jason Ward, director del departamento de atención alcliente de JetBlue, dice: “En JetBlue pensamos que la lealtad

del cliente significa que quizá no siempre esté de acuerdo con loque hacemos, pero seguirá viajando con nosotros porque sabeque siempre seremos honestos y que será tratado de maneracorrecta. No importa qué clase de negocio sea el que maneje, supropósito debe ser conservar y hacer que un cliente estésatisfecho...y que lo recomiende.”

“Enseñamos a nuestro personal a

empezar siempre con un ‘sí’ y autilizar su cerebro”, dice Jason Ward,

de JetBlue



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¿Tiene el cliente siempre la razón? “No”, dice Ward,“pero no importa. Lo que es importante es cómo responda uno,además de resolver el problema de ese cliente. Los problemasde los clientes son nuestros problemas”.

Los empleados de JetBlue son instruidos para tomardecisiones con seguridad, integridad, buena disposición, pasión

y jovialidad. “Tales valores deben ser nuestros valores”; dice Ward. “Contamos con políticas en la empresa y seguimos

procedimientos, pero no en el área de servicio al cliente.Enseñamos a nuestro personal a empezar siempre con un ‘sí’ y autilizar su cerebro. En general, las políticas y losprocedimientos comienzan con un ‘no’, y cierran la capacidadde pensar”.

“Si no tiene empleados conempoderamiento, nunca podrá

recuperar un servicio”

En la mencionada aerolínea, el personal hace todo lo queesté a su alcance para satisfacer a un cliente. Esto incluye serproactivo; por ejemplo, al mandar correos electrónicos derecordatorio a los usuarios de vuelos internacionales, porque,como estipula Ward, puede ser confuso para un viajero cuyo

vuelo sale a las 12:15 a.m. tener que documentar su equipaje a

las 11:15 p.m. de día anterior. “Si tenemos una demora o unasituación irregular, nuestra meta es informar a nuestros clientes

vía internet la razón de dicha demora, cómo compensaremos lasituación y ofrecer una disculpa.”



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El restablecimiento del servicio es un hábito en JetBlue.Si no tiene empleados con empoderamiento, nunca podrá

recuperar un servicio. Un empleado debe tomar una decisiónde manera expedita, de modo que conduzca a un cliente delinfierno al cielo en sólo 60 segundos o menos. Elempoderamiento debe ser reforzado. Los empleados que notomen decisiones deben ser reprendidos. De hecho, sugiero eldespido de quienes se nieguen a usar el poder de decidir. Talesempleados costarán demasiado a una compañía. Alejarán a la

clientela y harán necesario emplear millones de dólares paraintentar atraer nuevos clientes y mantener la compañía a flote.

El empoderamiento es esencial para que elrestablecimiento de un servicio tenga éxito, ya que:

Dice al cliente que tiene primacía.

Permite que las transacciones fluyan.

Construye y refuerza la relación con el cliente.

Ahorra dinero.

Crea un ambiente amigable.



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Diga adiós a las políticasrestrictivas

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Cuando un cliente se dirige a un empleado para solicitar ayuda

por un problema, es común que obtenga un: “Debemosrespetar nuestra política”. En vez de ayudar al cliente, esaspalabras son como echar gasolina en un incendio. Hacen que lasituación sea explosiva y aumentan el riesgo de perder a esecliente.

Aunque algunas políticas y normas pueden hacer que uncliente se sienta frustrado y enojado, para ciertos

empleados son como una frazada de seguridad que los protegede tomar decisiones arriesgadas. Tanto las políticas como lasnormas y los sistemas restrictivos son una salvaguarda paraalgunos empleados. Enfrentados a tomar una decisión ante uncliente quejoso, saben que se arriesgan a ser sancionados,incluso cesados de su empleo.

“Para que el cliente, el empleado es lacompañía”

Bastantes ejecutivos de alto nivel prefieren las políticasseveras porque no confían en sus clientes y tampoco en supersonal. Sin dichas políticas piensan que el cliente tomará



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ventaja del empleado, que estará dispuesto a ofrecer la tiendaentera con tal de quitarse al cliente de encima. En general, losejecutivos saben que sus empleados de mostrador son los queganan menos en la organización y quienes reciben menoscapacitación, de modo que no confían en su capacidad dedecidir.

Tales ejecutivos tendrían que valorar que esos mismosempleados son, a diario, el primer contacto con el cliente. Parael cliente, el empleado es la compañía. Estos tendrían que hacer

algo más que recibir el dinero a cambio de productos oservicios. Deben dar servicio al cliente. Esto implica contestarpreguntas acerca de los productos o servicios, de manera que elcliente tenga suficiente información para hacer su compra.También implica proveer ese producto o servicio de manerarápida y eficiente. Finalmente, implica atender lasreclamaciones, cuando la compañía ha generado un problema alcliente.

Los burócratas adoran las políticas y las reglas porque

eliminan la necesidad de pensar, de tomar decisiones. Cuantomás grande sea la organización, mayor será su orientación hacialas políticas y normas.

Lo que ignoran dichos burócratas es que reemplazar a uncliente que ha enfrentado una política ridícula, que le impideestar satisfecho con el servicio, resulta bastante más costoso queproveer la clase de servicio que lo retendrá.

“Elimine políticas, reglas y normasentorpecedoras”

De manera tal, algunas políticas y reglas no permiten al



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empleado realizar bien su trabajo, tampoco le permiten dar unservicio adecuado, que haría regresar al cliente. Demasiadosejecutivos piensan que servicio al cliente quiere decir hacer lonecesario para satisfacerlo, siempre que las acciones tomadasestén dentro de las políticas y normas de la compañía. Pese queesto puede funcionar para la empresa, al menos a corto plazo,no funciona para el cliente, que pronto desertará hacia lacompetencia.

Por ejemplo, cuando uno viaja por Delta Airlines de

Atlanta, Georgia, debe formarse en línea en el mostrador deaduana e inmigración para volver a documentar su equipaje, loque toma casi una hora y un trabajo extra que cuesta millonesde dólares al mes. Muchos pasajeros pierden sus vuelos deconexión, lo que aumenta los costos y la insatisfacción delcliente. Otras aerolíneas, simplemente, tienen agentes que seencargan del equipaje, mientras la persona camina paratransbordar, lo que reduce el tiempo a sólo unos cuantosminutos.

“El horario de trabajo de muchosnegocios está ideado según las

necesidades de la administración, node los clientes”

He aquí otro ejemplo: algunos hoteles de cinco estrellas

en Nigeria no acostumbran recibir tarjetas de crédito. Unotarda 40 minutos en el ingreso y 20 al dejar el hotel. Dichoshoteles deberían tener en la recepción un sistema electrónicopara el procesamiento de los datos en las tarjetas de crédito ydar poder a los empleados par recibir y procesar los pagos.



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Casi ninguna institución bancaria abre antes de su“horario de labores”, sin embargo, Commerce Bank abre 10minutos antes de su horario, lo que evita largas filas a losclientes, que se van satisfechos. También cierra 10 minutosdespués de la hora. Su horario es de 7:30 a.m. a 8 p.m. durantela semana, de 8 a.m. a 6 p.m. los sábados y de 11 a.m. a 4 p.m.los domingos. El horario de trabajo de algunos negocios estáideado según las necesidades de la administración, no de losclientes. Recomiendo que considere abrir un poco antes ycerrar un poco después del plan habitual.

“Cree reglas específicas pararecuperar un servicio; con ello su

personal se verá forzado a emplearbien el dinero de la compañía”

Si desea convertirse en un líder en servicio y retener a suclientela, realice los pasos siguientes:

1. Elimine políticas, reglas y normas.

Es posible que cuente con el personal más apto del mundo enel servicio al cliente, pero si también cuenta con políticas queimpiden dar un buen servicio, esto destruirá su relación con elcliente.

2. Cree reglas específicas para recuperar un servicio. Con elloforzará a su personal a atender las reclamaciones de sus clientesde manera efectiva y conducirlos del infierno al cielo en 60



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segundos o menos. Esto significa que estarán empleandocorrectamente el dinero de la compañía, además de crear la

base para una lealtad incondicional, que será la envidia de sucompetencia.

Si usted anima, incluso fuerza, a su personal a utilizar elrestablecimiento del servicio, estará cultivando la lealtad

incondicional de sus clientes. Lealtad que no le costará mucho.Por ejemplo, si dirige una empresa de renta de autos y enfrentaa un cliente insatisfecho, puede obsequiarle un cupón por undía de alquiler gratuito. Instituír una política que incluyacompensar a un usuario con algo de valor puede costarle muypoco, además tendrá el potencial para transformar a un clienteenfurecido, en uno feliz que regresará a su negocio.

“Commerce Bank es el banco másorientado en el mundo hacia el

servicio al cliente, y un modelo deexcelencia para cualquier

organización”

Commerce Bank en Filadelfia, Nueva York y Nueva Jerseyes el banco más orientado en el mundo hacia el servicio alcliente, y un modelo de excelencia para cualquier organización.Una de las razones es que dicho banco (con un capital de 31 milmillones de dólares y que durante 10 años ha conseguido 29 porciento anual de utilidades, comparado con 18 por ciento de



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Wal-Mart y 16 por ciento de Home Depot), paga 50 dólares acualquier empleado que identifique una política o reglaentorpecedora, que deba ser revisada o eliminada. Con más de11 mil empleados, es importante que todos persigan ser laorganización con el mejor servicio al cliente.

Reflexione acerca de las políticas de suorganización.¿Puede un empleado ser despedido o reprendidopor seguirlas? El problema es que los clientes pueden alejarsede su compañía si no satisface sus expectativas sobre lo que

significa para ellos el servicio al cliente. Y una vez que el clientese aleja, comentará con todo el mundo el servicio deficiente querecibió. Al hacerlo, pondrá en peligro su marca y sus campañaspublicitarias.

“Recuperar un servicio es la magiaque debe utilizar cuando se comete un

error”

La solución está en capacitar a su personal, en todos losniveles de su organización, para que entienda que su única metadebe ser atender a los clientes: hacer que se centren en elservicio. Recuperar un servicio es la magia que debe utilizarcuando se comete un error. La política, entonces, debe ser: “Sí,señor, estaremos felices de ayudarlo. Nada es más importantepara nosotros que usted”.

Al presentar mis seminarios en estrategia de servicio alcliente por varios países y para todos los niveles deadministración, he descubierto que muy pocos ejecutivosentienden el restablecimiento del servicio. Cuando solicitoalgún ejemplo de un servicio restablecido, pocos pueden darlo.



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Y, sin embargo, es precisamente el restablecimiento del serviciolo que determina el éxito de sus organizaciones.

Considere adoptar alguna política específica derestablecimiento del servicio con productos o servicios, demanera que sus empleados no tengan que pensar lo queofrecerán a un cliente disgustado como disculpa para lograr queregrese a su negocio. Algunas empresas tienen cuponespreimpresos para una situación semejante.

Conceda productos o servicios gratuitos

Después de identificar el problema del cliente, aceptarla responsabilidad por el error y tomar una decisión, elúltimo -y vital- paso será compensar al cliente con algo

de valor.

El cliente difundirá su acción y permanecerá leal a sucompañía, si compensa su problema y le hace saber

que es valorado.

Toda organización cuenta con algo valioso que puededar a un cliente que ha tenido un problema.



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¿Qué fabrica, vende o provee como servicio que a suorganización le cueste poco pero que tiene gran valor

a los ojos del cliente?



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Moviendo cielo, mar ytierra

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Recuperar un servicio significa mover cielo, mar y tierra parasatisfacer al cliente. Este no es un concepto fácil de entenderpara muchas compañías, ni de implantar. Tanto gerentes comosupervisores no han sido capacitados para reforzar dichoconcepto. Los empleados no han sido entrenados, inspirados,supervisados, ni motivados para proveerlo.

En algunos países en desarrollo, los empleados demostrador ganan entre 50 y 400 dólares mensuales. En paísesdesarrollados, la cantidad se eleva entre 1,000 y 2,000 dólaresal mes. Algunos ejecutivos y gerentes se senten incómodos alsaber que un trabajador en China, que percibe 50 dólares pormes, tiene la suficiente autoridad para mover cielo, mar y tierrapara complacer a un cliente.

“El personal de Ritz Carlton tiene la facultad de emplear hasta 2000

dólares para resolver algún problema presentado por un cliente”



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Además, los líderes en servicio, como la cadena RitzCarlton esperan que su personal haga lo posible para que elcliente esté a gusto. Cada nuevo empleado de Ritz Carlton,cursa 130 horas de capacitación y debe ser certificado cada año.

Los empleados deben complacer a los clientes y resolvercualquier problema que se presente. También estánempoderados. De hecho, aquellos empleados que se dan cuentade alguna reclamación por parte de un cliente tienen la facultadde emplear hasta 2000 dólares para resolver dicho problema.

Al estar de visita en Sydney, Australia, descubrí que notenía moneda local, sólo dólares americanos. Era domingo yningún establecimiento de cambio de divisas estaba abierto. Notenía dinero ni para una taza de café. Me mudé de midepartamento rentado y me dirigí al hotel Four Seasons.Estacioné mi auto y me dirigí al lobby. En la recepción pedícambiar dólares por la moneda local. La empleada preguntó elnúmero de mi cuarto. Cuando le dije que no era huésped delhotel, me respondió que era política del hotel cambiar moneda

sólo a quienes ahí se hospedaban.

“La mayoría de los ejecutivos nocomprenden el valor a largo plazo

que tiene un cliente”

Entonces pregunté a la empleada si tenía la facultad de

decidir. Ella respondió que no. Fuí más allá y le dije que habíacreído que el personal de Four Seasons era una fuerza laboralcon empoderamiento. Después de tratar varias veces, pedíhablar con el director de la administración, a lo que ellacontestó: “Haré una excepción por esta vez y le cambiaré la



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cantidad que requiere”. Sospecho que la dirección del hotelhabría estado decepcionada si la empleada no hubiera actuadoasí, pues con seguridad espera que su fuerza laboral no sóloatraiga clientes, sino que los retenga.

Una de las razones por las que algunos ejecutivos yempleados no comprenden la importancia de hacer hasta loimposible para satisfacer a un cliente, es porque no entienden el

valor a largo plazo que éste tiene. Tampoco tienen idea de lacantidad de deserciones que ocurren y el costo que significa

cada deserción. La mayoría de los negocios da valor a unatransacción inmediata, y no saben apreciar la cantidad dedinero que se va cuando un cliente deserta. No valoran que eldestino de ese cliente -y de la compañía- está en sus manos.

“Mover cielo, mar y tierra tienemás poder que cualquier

publicidad”

Rara vez, a nivel mundial, los empleados recibencapacitación en el servicio al cliente. En su lugar, aprenden aseguir las políticas y reglas que a los burócratas les encantacrear. No es justo esperar que los empleados hagan loimposible para satisfacer a un cliente, cuando no han sidoentrenados para ello, reciben poco reconocimiento por sutrabajo, no se sienten valorados ni apreciados y en el pasado

han sido reprendidos por no seguir al pie de la letra las políticas y reglas de la empresa.



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“En todo el mundo, los empleadosrara vez reciben capacitación en el

servicio al cliente”

Otra dificultad que se presenta ante el restablecimientodel servicio, es que fuerza a los empleados a admitir que ellos (ola organización para la que trabajan) cometieron un error. Parala mayoría de los empleados, perder la fachada y tener queadmitir un error es más de lo que pueden manejar. Reto allector a contar las veces que ha escuchado a un empleado decir:“Cometí un error. Es mi culpa. Por favor déjeme que meencargue de resolverlo.”

Mover cielo, mar y tierra tiene más poder que cualquierpublicidad, porque está construído alrededor delempoderamiento. Cuando los problemas surgen, usted querráque sus empleados tengan una sola meta: hacer que el clientese sienta complacido. Cuando sus empleados cumplan esameta, celebre el acontecimiento; publíquelo en el informemensual o la revista interna. Asegúrese de que laadministración de la organización, en todos los niveles, celebreel esfuerzo del empleado.

Si capacita a su personal para que haga hasta lo imposiblepor complacer a sus clientes, estará creando una base de lealtadsobre la cual crecerá su negocio.

“No sea tacaño. Si necesita gastardinero para prevenir que un cliente

deserte, hágalo”



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Realmente, ¿tiene elcliente siempre la razón?

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Demasiados ejecutivos y empleados creen que el cliente miente

y trata de estafar a la compañía para obtener algo a cambio denada. Sospecho que sólo de una a tres por ciento de las veces eséste el caso.

Para no ser estafados por sus clientes, sin embargo,muchas organizaciones implementan políticas que castigan alotro 97 ó 99 por ciento que tiene reclamaciones y peticioneslegítimas. En otras palabras, aunque el cliente no siempretenga la razón, debe ser tratado como si así fuera.

Voy a dar un ejemplo personal. Fui a Home Depot con lasmedidas para el marco de una ventana para mi hogar. Cuandorecibí el pedido en mi casa, también llegaron los instaladores,que cobraban 70 dólares la hora. Por desgracia, tomé mal lasmedidas y el marco no sirvió. Los instaladores devolvieron elmaterial a Home Depot y me cobraron 200 dólares por sutiempo. Argumentaron que Home Depot debió verificar lasmedidas.

“Su actitud y preocupación acerca demi situación, hicieron de ésta una

experiencia gratificante”



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Entonces ordené una ventana más chica que costaba 150dólares menos que la del pedido original. Aunque había pagadoen efectivo, la tienda me dio una nota de crédito por ladiferencia. El asistente del gerente me dijo que no podía darmela diferencia en efectivo porque la computadora no le permitía

esa operación, pero me ofreció venderme la nueva ventana aprecio de costo. Estuve de acuerdo y recibí 135 dólares enefectivo.

“Cultivar a un cliente es como cultivaruna planta de tomates”, escribió Bernie Marcus en su libro Built From Scratch.

También me dijo: “Me habría gustado que nos llamara deinmediato cuando recibió la ventana: hubiera mandado aalguien a recogerla”. Su actitud y preocupación acerca de misituación, hicieron de ésta una experiencia gratificante. Fue elmejor ejemplo de cómo recuperar un servicio, y una de lasrazones por las que gasto cientos de dólares al año en HomeDepot.

Home Depot se enfoca en el servicio al cliente, de ahí quehaya ganado 5000 millones de los 73 mil millones de ventastotales en 2004 y la razón de que tenga más de 1700 tiendas ysea el segundo detallista del mercado en EUA. No es desorprender que esta compañía haya sido calificada 40 porciento por encima de su más cercano competidor en el servicio



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al cliente y comercio de sus productos.

“La clientela de Costco puede regresar

cualquier artículoen cualquier momento”

Bernie Marcus, cofundador de Home Depot, escribió losiguiente en su libro: “Cultivar a un cliente es como cultivaruna planta de tomates. Uno debe preparar la tierra, tal vezañadir algunos aditivos, plantar la semilla, regarla, podarla,fertilizarla y aplicarle insecticidas. Crecerá mejor si la cuida. Silo hace, con seguridad dará frutos”.

Bob Nardelli, director ejecutivo de Home Depot, tambiéncomenta: “El mayor reto para el éxito es la complacencia.Nuestro competidor más cercano no es Lowe’s (número dos en

los artículos de mejora para el hogar); somos nosotros mismos”.Otro excelente ejemplo de una organización centrada en

el servicio es Costco. Dicha compañía, dedicada a la venta aldetalle, es la sexta más grande en EUA. También es la novenamás grande del mundo y en 2004 fue calificada como número29 por la revista Fortune en su listado de las 500. Costco tiene449 tiendas por todo el mundo y sus ventas llegaron a 47.1 milmillones de dólares en 2004, trece por ciento más que en 2003.En 2004, su utilidad fue, por supuesto, impresionante: 882millones de dólares.

¿Qué lleva a semejantes números? El servicio. Laclientela puede regresar cualquier artículo en cualquiermomento.



60

“Debe confiar en sus clientes y tratarloscomo si siempre tuvieran la razón”

Costco tiene el porcentaje más alto en satisfacción del clientecomparado con cualquier otro almacén de venta especial aldetalle en EUA, según un estudio conducido por la universidadde Michigan. Cuando uno compara a esta compañía con Sam’s

Club, propiedad de Wal-Mart, tiene 71 por ciento más tiendasque Cotsco en EUA, pero el total de las ventas de Costco son 5por ciento más elevadas. Costco es uno de los pocos vendedoresal detalle en el mundo que comprende y domina la estrategia deservicio con mayor efectividad que Wal-Mart.

Uno de los mayores obstáculos que impiden implantar elrestablecimiento de un servicio es el concepto de que el clienteestá mintiendol o tratando de estafar a la empresa, lo que rara

vez ocurre. El costo por tratar de coartar a ese tipo de clientes,

uno a tres por ciento únicamente, es muy elevado y puede hacerperder millones de dólares por la publicidad negativa de bocaen boca, resultado de un servicio no restablecido.

Cotsco es un ejemplo perfecto de una compañía queconfía en sus clientes. Uno debe confiar en sus clientes ytratarlos como si siempre tuvieran la razón.

“Realmente, ¿el cliente

siempre tiene la razón? No, pero debe tratarlo

como si así fuera”



61

Resulta difícil, si no imposible, identificar a los clientes quequieren aprovecharse de una empresa. Percibir algo no implicaque sea realidad. Es posible que usted sienta que el cliente estáequivocado o que está mintiendo, pero nunca podrá probarlo.

Debe confiar en sus clientes. Debe resolver sus problemas y compensarlos con algo de valor que los haga regresar. Inclusosi algunos de esos clientes se están aprovechando de usted, leayudarán a difundir el buen servicio que proporciona y ello le

traerá más clientes, aumentará sus ingresos y utilidades. Demanera que, ¿el cliente siempre tiene la razón? No, pero debetratarlo como si así fuera.

Las políticas y las reglas pueden convertirse en lamanta de seguridad que protege al empleado sin

capacitación, y le evita tomar los riesgos de poner en

práctica el restablecimiento del servicio.

Cuando las políticas y las reglas dejan al clientefrustrado y enfurecido, echan por tierra el propósito

de recuperar un servicio.



62

Ejemplos de recuperacióndel servicio

10

Dar algo de valor a un cliente insatisfecho es un método efectivopara hacer que regrese a su negocio y, además para que hablemaravillas del trato recibido a quien quiera escucharlo. ¿Quépuede obsequiar con costo mínimo, pero que sus clientes

valorarán?

A continuación cito algunos ejemplos que le ayudarán aentender mejor la oportunidad que tiene de hacer saber a susclientes que los valora, así como de fomentar su lealtad

incondicional.

Hoteles



63

Puede alojar al huésped en una suite, darle una estancia gratispor dos noches o una comida por cuenta del hotel. Miexperiencia cuando me hospedé en el Point Milton TapatioResort en Phoenix, Arizona, no fue del todo grata.Sencillamente porque porque el servicio no era como antes, yasí lo estipulé por escrito. Como respuesta a mi carta, el hotelnos invitó a mi esposa y a mí a pasar dos noches sin cargo.Cuando llegamos nos dieron una suite.

¿Cuál es el costo mínimo? Dé a sus clientes

algo de valor para que regresen

¿Cuál es el costo real para el hotel? Casi nada. ¿Quéobtuvo el hotel por su esfuerzo al recuperar un servicio? Miesposa y yo gastamos 197 dólares entre alimentos y la cancha de

tenis. Somos clientes del hotel y seguiremos siéndolo.

En cuanto a recuperar un servicio, otro ejemplo es el RitzCarlton en la ciudad de Kansas. Me quejé por los problemasque tuve en el trayecto del aeropuerto al hotel. En respuesta, elhotel me dio la suite presidencial. ¿Cuánto tuvo que gastar elhotel? Nada. (Mi única reclamación fue que mi esposa noestuvo conmigo).

RestaurantesSi un cliente se queja porque su reservación era para las 7 p.m. yno ocupó su mesa sino hasta las 7:45 p.m., existen variasalternativas para complacerlo. Ofrezca una ronda de tragos



64

gratis, aperitivos o una cena, en una ocasión futura, para elcliente y sus acompañantes.

El costo para el restaurante quizá sean unos dos dólares,mientras que el cliente estimará el costo entre 16 y 20 dólares.Las primeras dos opciones conseguirán rán apaciguar al cliente;la tercera lo hará regresar.

Incluso, los lugares de comida rápida pueden ofrecer algopara compensar a sus clientes y tenerlos de vuelta. Hace pocoordené unos nuggets de pollo en un McDonald’s con servicio en

el auto. Al llegar a mi oficina y abrir el paquete, noté que elempleado olvidó poner salsa agridulce. Llamé a la tienda y pedíhablar con el gerente. Este pidió mi nombre para agregarlo auna lista de personas a quienes nos entregarían una ordengratis en nuestra próxima visita.

Unas seis semanas después regresé a ese McDonald’s,pero el empleado que tomó mi orden dijo que mi nombre noaparecía en la lista. Mientras, desesperados, otros clientes ensus autos detrás de mí empezaron a tocar las bocinas.

Finalmente la supervisora se acercó y me concedió los nuggetsgratis, aunque no porque hubiera reconocido el error cometido,sino para acallar el escándalo. No he regresado jamás a eseMcDonald’s.

¿Cuál fue el costo real de esos nuggets de pollo paraMcdonald’s? Probablemente unos 50 centavos de dólar, sinembargo a mí me perdieron como cliente debido a su malservicio.

“Los empleados deben ser entrenados para ofrecer disculpas por los errores

cometidos, aceptar su responsabilidad y



66

De vez en cuando, las aerolíneas enfrentan el enojo dealgunos pasajeros debido a vuelos demorados. Pueden ofrecer aesos pasajeros una bebida gratis, cuyo costo quizá sea menor deunos 50 centavos de dólar, pero, ante los ojos de esas personas,el costo será de entre 5 y 6 dólares. La aerolínea que comete unerror con la reservación de un pasajero puede compensarloofreciéndole un asiento en primera clase, sin costo real para lacompañía.

La mayoría tiene programas de viajero frecuente. En una

ocasión, un vuelo de Amnsterdam a Minneapolis de la aerolíneaNorthwest/KLM tuvo un problema con el combustible y tuvoque parar en Terranova, Canadá. Como disculpa, la aerolíneaentregó a cada pasajero un talonario con cupones por 50dólares de descuento en un vuelo con costo de 200, una tarjetaprepagada con 10 minutos de tiempo de aire para hacerllamadas telefónicas dentro de EUA, un bono World Perks por2000 millas y un cupón de descuento por 10 dólares enalimentos dentro del aeropuerto o bebidas durante un vuelo.

Dicha aerolínea ha implantado como política vital elrestablecimiento del servicio. Esto es a lo que yo llamorecuperar un servicio de excelente manera.

Tintorerías

Mis camisas son hechas a la medida. Un día las llevé a lavar a latintorería Martinizing Dry Cleaner. Después de recogerlas y ya

en casa, me di cuenta de que una estaba hecha jirones. Elempleado tuvo cuidado de no mencionarlo antes y, cuando mepresenté a reclamar, lo que hizo fue discutir el precio parareponerla. Después de repetidas llamadas por teléfono algerente de la tintorería, por fin aceptaron pagarme la camisa



67

que habían arruinado . Tardaron demasiado en darme unarespuesta, de manera que nunca más regresé.

Lo que debieron hacer era poner una nota junto con miscamisas, explicando la situación y ofreciendo una disculpa,además de decírmelo personalmente cuando recogiera mi ropa;quizá ofrecerme 50 dólares en lavado y planchado. El costopara la tintorería habría sido, tal vez, de unos 5 dólares yhubieran retenido a un cliente.

Recuperar un servicio incluye compensar al cliente para

halagarlo, y hacer que de nuevo adquiera su producto o servicio.

Compañías de renta de autos

Dichas compañías tienen varias opciones cuando se trata derecuperar un servicio. Pueden beneficiar al cliente rentándoleun mejor auto o dándole un cupón para una renta gratis en elfuturo, durante uno o dos días.

Compañías de telefonía celular

Las empresas de telecomunicaciones gastan una fortuna enpublicidad y teléfonos gratuitos para sus clientes nuevos. Esopuede atraer a un cliente, pero no hará lo necesario paraconservarlo. Casi todas esas compañías desconocen el poder

que tiene recuperar un servicio.Dichas compañías carecen de una estrategia de servicio

que, por ejemplo, pueda resolver un problema de algún usuario;podrían decir algo como: “En verdad lamento que su celular noesté funcionando bien. Nos averguenza su situación. ¿Podría



68

regresarnos el aparato, por favor? Le bonificaremos la renta delos dos últimos meses por el inconveniente que le causamos”.

“Emocional y psicológicamente, las personas nos negamos a pasar por alto

algo en verdad valioso y gratis”

Si un cliente está suficientemente enojado para cambiarde compañía, un representante debería decir: “Lamento muchoque esté pensando en cambiar de empresa debido a losproblemas que ha tenido con su teléfono celular. Usted es muyimportante para nosotros. No podemos darnos el lujo deperderlo como cliente. Por favor permítame cambiarle elteléfono por uno nuevo y, además, darle mil minutos de tiempode aire gratis.”

En el ejemplo anterior, era casi segura la pérdida del

cliente. Cuando un usuario se va con la competencia, lo másprobable es que reciba un teléfono gratis por la apertura de sucuenta. ¿Por qué no obsequiar a ese usuario un teléfono,algunos minutos de tiempo de aire gratis y retener a ese cliente?

Mil minutos de tiempo de aire gratis casi no costaránnada a la compañía, pero serán significativos para el usuario ylo forzarán a seguir utilizando su servicio.

“ En verdad me preocupaque haya tenidoeste problema”



69

Utilicé el término forzar porque, emocional ypsicológicamente, las personas nos negamos a pasar por altoalgo en verdad valioso y gratis como compensación.

Compañías de software

Digamos que el señor Martínez no está complacido con elequipo de software que recién compró y lo llama para reclamar.

He aquí una manera de atender dicha llamada: “SeñorMartínez, me preocupa que su empresa no esté a gusto con elequipo de computación que nos compró. Permítame enviarle anuestro técnico para que le ayude, sin cargo, y por elinconveniente que le causamos, le enviaré por correoelectrónico un programa que dará mayor eficacia al queadquirió De nuevo, ofrezco a usted una disculpa por elproblema”.

El costo para la empresa de software es casi nulo, pero siel señor Martínez hubiera regresado el equipo, tendrían quehaberle devuelto su dinero y lo habrían perdido como clientepara siempre.

Supermercados

En general, dichos negocios nunca se niegan a restituír eldinero por un artículo devuelto. El personal de lossupermercados casi nunca pide el recibo de pago para realizar elreembolso. El mayor problema que enfrenta un supermercadopara recuperar un servicio es que muchos clientes no reclaman



70

cuando no están complacidos, simplemente no regresan a latienda.

Si una señora compra duraznos y a los dos días descubreque están podridos, ¿qué debe hacer el gerente delsupermercado para no perderla como cliente? He aquí lo que

yo diría: “Siento mucho lo que pasó. Por favor permítamereemplazar los duraznos, además de obsequiarle un kilo más deesa fruta sin cargo para usted. Para mí es importante que sesienta complacida. Sin clientes como usted, nosotros no

existiríamos.”

“Muchos clientes no reclaman,simplemente no regresan a la tienda”

Quizá el costo por kilo extra de duraznos cueste a laempresa unos tres dólares, casi nada si tomamos en cuenta quelos supermercados gastan fortunas en publicidad semanal.

Aunque un supermercado diera a 100 clientes esa cantidad deduraznos durante una semana, el costo sería insignificante; unpequeño precio que pagar para retener a su clientela.

“Haga hasta lo imposible para dar servicio”

De manera consistente, los supermercados ofrecen elmejor servicio en el sector de las ventas al detalle. Conocen queel valor a largo plazo que un cliente representa son unos 50 mildólares. De modo que obsequiar tres dólares para asegurarse



71

una venta de 50 mil no es algo desatinado.

Tiendas para casa y jardín

Cada vez con más frecuencia, dichas tiendas ofrecen garantíasen artículos perecederos. Es importante que, cuando un clienteregresa una planta que no sobrevivió, se tomen las medidasnecesarias para facilitarle la devolución.

“Siento mucho que la planta que nos compró no haya

aguantado el invierno. Permítame reemplazarla. Es importanteque esté usted satisfecho con su compra y nuestro servicio.”Puede ser la manera de manejar la devolución.

Hace algunos años, me topé con un empleado ejemplar enHome depot, que hizo hasta lo imposible para atenderme yconservarme como cliente. Su nombre es Kevin Larsen. Yohabía comprado un herbicida llamado Ortho en el Home Depotdonde él trabaja. El producto arruinó mi césped. Tuve quepagar 300 dólares extra para intentar arreglarlo. A la

primavera siguiente, noté que la etiqueta del envase vacíomostraba la garantía de devolución por su costo. Pregunté en latienda el teléfono de Ortho. Larsen me preguntó cómo podríaHome Depot ayudarme, a lo que contesté que no era problemade esa tienda, sino del fabricante. Después de innumerablestelefonemas a Ortho, me dijeron que la garantía no aplicaba enmi caso porque ya no conservaba la nota por los 10 dólares quehabía costado el herbicida.

En mi siguiente visita a Home Depot, mencioné mi

experiencia a Larsen, que me preguntó la cantidad que habíagastado en reparar mi césped. Después de informarle,desapareció durante algunos minutos, luego regresó con los300 dólares en efectivo. Me quedé sin habla...y muyimpresionado.



72

Home depot había hecho conmigo algo que he predicadosiempre en mis cursos por todo el orbe. Aplica elempoderamiento con su personal para que hagan todo lonecesario con el fin de complacer a sus clientes. Me impresionótanto la acción de Larsen y la actitud de Home Depot que,durante el siguiente año, gasté mas de 10 mil dólares en esatienda. ¿Por qué habría de ir a otro lado?

Agencias de autos

Digamos que un cliente lleva su auto a servicio por unareparación que creía haber solucionado la primera vez que lollevó. Ahora bien, a la mayoría nos disgusta tener que llevar elauto a reparar, porque toma tiempo y tal vez perdamos nuestromedio de transporte durante uno o dos días. El procesorequiere ponernos de acuerdo con algún miembro de la familia

para que nos acompañe a dejarlo y después a recogerlo de laagencia, cuando ya esté listo. Al cliente le causa unainconveniencia mayor cuando, después de recoger el auto, se dacuenta de que la reparación no fue adecuada.

El modo en que yo manejaría esta situación es elsiguiente: “No puedo disculparme lo suficiente por lainconveniencia que le causamos. Haremos las reparacionesnecesarias lo antes posible. Mientras tanto, permítameprestarle un auto de renta para que pueda trasladarse en lo que

el suyo está listo, además de un cupón por un cambio de aceitegratuito.

Ni el cambio de aceite gratis ni el préstamo del autosignifican un gasto oneroso para la agencia. Sin embargo,



73

ambos compensarán al cliente por las inconveniencias sufridas.

Banca y servicios financieros

Es común que los bancos tengan el peor servicio al cliente.Pocos banqueros comprenden lo que es recuperar un servicio.Condonar cuotas por sobregiros y revertir cargos son decisiones

que les parecen difíciles. Al parecer, les resulta más sencillogastar más dinero en publicidad para atraer nuevos clientes,que mantener a los que ya tienen.

En general, los bancos tendrían que gastar algún dineropara recuperar un servicio. Su producto es el dinero, de maneraque tiene sentido compensar con dinero a un clienteinsatisfecho. Digamos que un cliente tuvo un problema queinvolucró la pérdida de un depósito o que consignaron eldepósito a nombre de otra persona, y la consecuencia fue pagar

una cuota por sobregiro.Uno esperaría que el banco condonara dicha cuota,

además de enviar una carta de disculpa, aunque no seasuficiente. A los acreedores de ese cliente no les importaráquién cometió el error ni por qué. Sólo les importará que nopudieron cobrar el cheque.

Si el banco depositara 25 dólares en la cuenta de dichocliente, sería una acción justa, aunque no suficiente. US Banken Minneapolis, Minnesota, ofrece cinco dólares por error

cometido. La cantidad es insignificante para el banco y no tieneun impacto real en sus finanzas. En un caso tal, yorecomendaría que el banco depositara, al menos, 100 dólarescomo compensación por el error y los problemas que resulten



74

de éste.

No todos los clientes son iguales. Calculeel valor a largo plazo de un cliente

cautivo

No todos los clientes son iguales. Un cliente muy valorado por la institución bancaria debería ser compensadocon una cantidad mayor, para asegurarse de que su relación conel banco continuará. El banco debería identificar el costorequerido para conseguir un nuevo cliente. Si el costo es deunos 50 dólares, entonces debe utilizar esa suma de dinerocomo compensación para restablecer cada servicio.

Todos los bancos deberían utilizar su dinero en unapublicidad bien dirigida hacia sus clientes actuales.

Servidores en la red de internet

Con frecuencia los servidores de servicio por internettienen problemas técnicos. También tienen problemas encuanto a la lealtad de sus usuarios, dada la facilidad que existe

para cambiar de servidor. Para mantener a un cliente, aunqueesté satisfecho, el servidor de internet debe estar preparadopara condonar la cuota por conexión durante uno o dos meses.



75

“Conservar a un cliente debe ser una prioridad”

Lo que recomiendo es que calcule la relación promediocon cada cliente cautivo. Si la respuesta es de dos a cuatro años

y la cuota por el servicio es de 20 dólares mensuales, el totalserá de 720 dólares en tres años. Si condona 20 ó 40 dólares alusuario, significa que aún hay una ganancia de entre 680 a 700

dólares, que pueden desaparecer si el cliente desaparece.Conservar a un cliente debe ser una prioridad. Resulta 10

veces menos costoso conservar a un cliente que atraer a unonuevo por medio de la publicidad. Respalde su servicio alcliente y las estrategias de restablecimiento del servicio con elpresupuesto para publicidad. Constituye un uso mucho máseficiente del dinero.

Salud

Quienes deben asistir a un centro de salud, clínica o laoficina de un doctor pueden enfrentar la cancelación de unacita, el extravío de los datos de su aseguradora o largos tiemposde espera. En respuesta a tales problemas, reclamaciones yesperas extraordinarias, los pacientes podrían ser compensadoscon información para contactar al doctor o clínico directamente

en su celular o radio. La rapidez con que uno pueda contactar aun doctor es vital, y restablecer un servicio en esa área pede serdar esa información, precisamente. Un fisioterapeuta puedeofrecer un masaje gratis si cambió una cita de manera abrupta.



76

Cualquier institución dedicada al cuidado de la salud deberíatener autoridad suficiente para dispensar la cuota deducible delseguro en un esfuerzo por mantener la lealtad del cliente.

¿Cuentan sus empleados con facultamiento para doblar, e incluso

romper, reglas a fin de complacer a susclientes y fomentar su lealtad

incondicional?

Rara vez, sin embargo, dichas instituciones hacen uso delrestablecimiento de un servicio para prevenir que sus clientesdeserten. Una clínica o consultorio médico no son distintos deotras organizaciones comerciales, y un cliente iracundo puedecambiarse a la competencia tan rápido como lo hacen losusuarios de teléfonos celulares.

Tarjetas de crédito

Tales compañías hacen fortuna manejando dinero o losintereses que éste genera, así como cuotas por retrasos o porsobregiros. No es de sorprender que, en su correo, los

consumidores reciban cada semana varias aplicaciones para uncrédito. Y sucede que esos destinatarios no sienten gran lealtadhacia las compañías que les manejan su crédito. Adoptaráncualquier oferta que ofrezca mejores condiciones.

Dos de los más graves problemas que dichas compañías



77

enfrentan son los clientes que no pagan sus cuentas, así comolas deserciones. Las investigaciones muestran que las personasgastamos más cuando utilizamos tarjetas de crédito que cuandopagamos en efectivo.

En consecuencia, es más fácil enviar un pago retrasado ogastar más que el límite establecido de crédito.

Cuando uno de los clientes tiene un problema, ¿qué hacela compañía que maneja el crédito? ¿Están sus empleadosempoderados para doblar e incluso romper reglas a fin de

complacer a los clientes y fomentar su lealtad incondicional?Su estrategia para restablecer un

servicio podría incluír bajar el monto de los intereses, retirarcuotas por pago retrasado y sobregiro de crédito, o corregir lainformación para conceder mejores condiciones de crédito a susclientes.

Cuando un cliente deserta, la empresa pierde el interésque puede generarle. Los burócratas estarían preocupados porlo que podría suceder si varios clientes lo hacen. Pero, ¿quéimportancia tiene? ¿Será mejor tener un cliente satisfecho ycomplacido que le paga bastante en intereses o prefiere cobrarlela cuota por un pago retrasado y arriesgarse a perderlo?



78

Políticas yprocedimientosde recuperación

11

Establezca al menos, cinco ejemplos para recuperar un servicio;dé instrucciones precisas a sus empleados sobre cómo llevarlasa cabo, incluso sobrepasarlas.

Asegúrese de que aplIquen las políticas y procedimientosde conducta en todos los niveles de su compañía.

Tenga a mano cupones preimpresos que su personalpueda utilizar cuando la situación lo requiera. De esa manera,estará forzando tanto al personal como a los directivos a poner

en práctica su iniciativa de recuperar un servicio. Losempleados no tendrán que pensar cómo resolver un problema.Eso es el empoderamiento en acción.

Confronte y reprenda a los empleados que no utilicen elempoderamiento o el restablecimiento de un servicio.

Celebre las acciones donde haya habido muestra deempoderamiento y de un servicio restablecido, hasta que sea elmodo de conducta habitual.

Identifique los seis puntos críticos, vitales en elempoderamiento y el restablecimiento del servicio. Asegúresede ser específico en sus ejemplos.



79

Punto críticoEjemplo de un

serviciorestablecido

Costo real Valor

percibido



80

Responda las siguientes preguntas:

• ¿Qué cantidad de deserciones tiene?

• ¿Cuánto gasta para atraer un cliente nuevo?

• ¿Cuál es el promedio a largo plazo de su ingreso porcliente?



81

Cada año que pasa, un cliente leal gasta más dinero.¿Cuánto gasta uno de sus clientes cautivos cada año durantetoda su vida?

Año Ingresos por venta

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Total de ingresos por ventas $



82

Año con año, un cliente leal aporta más ganancias.¿Cuál es la utilidad anual que le aporta un cliente cautivo?

Año Ganancia

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Total de ingresos por ventas $Total de utilidad $

Total combinado $

Si el valor a largo plazo de un cliente es de $ ___________, elcosto por recuperar un servicio es mínimo, si toma en cuenta elcosto real de perder a un cliente.

“Emplee el dinerodestinado al mercadeo

para conservar a sus clientes”



83

Las investigaciones realizadas por Bain & Companymuestran que es posible duplicar el crecimiento de un negocio,si reduce el porentaje de deserciones a la mitad. Si disminuyedicho porcentaje a cinco por ciento, es posible conseguir unincremento de utilidades de entre 25 y 100 por ciento.

Su personal debe actuar con rapidez cuando se presentaun problema. Emplee el dinero destinado al mercadeo paraconservar a su clientela: respalde dicha estrategia desde que

haga su presupuesto para mercadeo y publicidad, y seageneroso.

Si el cliente regresa, tendrá una segunda oportunidad dedemostrarle que le dará buen servicio. Si el cliente no regresa,todo el dinero empleado en mercadeo se habrá ido por eldrenaje. Sin embargo, si puso en práctica el restablecimientodel servicio y el cliente está más que complacido, tendrá sulealtad incondicional. Aumente al máximo la publicidad de

boca en boca.

Identifique los productos o servicios que a ojos del clientetienen gran valor y que para su compañía no representan ungasto oneroso. Si tiene usted una florería, mandar un ramopuede funcionar. Si es dueño de una compañía manufacturera,mandar un ramo de flores representaría un gasto excesivo.

Si posee una compañía de telecomunicaciones, tieneproblemas con el sistema y sus clientes están molestos, dar aesos clientes 500 minutos de tiempo gratis los hará seguirutilizando su servicio.

“Identifique los productos o serviciosque obligan al cliente a regresar”



84

Piense en productos o servicios que obligan al cliente aregresar. Sin embargo, si el servicio fue extraordinariamentemalo, no habrá poder humano que los retenga. Air Tran

Airways le dió a mi hermana un boleto para viajar gratis quenunca utilizó. El valor del boleto era entre 200 y 300 dólares,pero a veces el problema es tan severo que nada halagará alcliente.

Ofrecer una disculpa y aceptar la responsabilidad por el

error cometido son los primeros dos pasos que deben darse. Lacereza en el pastel es el restablecimiento del servicio.

“La mayoría de los empleados se niega aofrecer una disculpa y a aceptar su

responsabilidad por los errorescometidos”

Pida a sus empleados que actúen distintos papeles parapracticar el restablecimiento del servicio. Si no es posiblehacerlo así, como en un salón de clases, las probabilidades dellevarlo a cabo en la vida real son pocas.

El costo que representa retener a un cliente es menor,cuando el empleado de mostrador toma acción inmediata.Pocos serán los clientes que reclamen, simplemente noregresan. Diga adiós a un cliente, si no puede resolver unproblema cuando surge.

“No sea tacaño”



85

La mayoría de los empleados se niega a ofrecer unadisculpa y a aceptar su responsabilidad por los errorescometidos. Sin embargo, hacerlo es el fundamento de unservicio restablecido. Los empleados deben disculparse cuandohaya un error, sin importar quien lo cometió. Además, debenhacer lo que sea necesario para complacer al cliente yasegurarse de que éste regresará una y otra vez.

Idealmente, usted querrá que cada área de su compañía

aporte de cinco a diez ejemplos de cómo recuperar un servicio. Asegúrese de que incluyan una compensación de valor. No seatacaño. Su meta debe ser retener a su cliente y, además,complacerlo a su entera satisfacción.



86

• Identifique y ayude a eliminar políticas, reglas yprocedimientos que entorpecen y destruyen lalealtad del cliente.

• Ponga en práctica el restablecimiento del serviciopara crear políticas específicas que sitúen al clienteen primer lugar.

• Asegúrese de que puede conducir al cliente delinfierno al cielo en 60 segundos o menos.

• Conozca a sus clientes.

• Averigüe sus necesidades.

• Pregunte qué desean.



87

Guía de trabajo para suempresa

12

Para diseñar políticas en el restablecimiento del servicio, usted

debe enseñar a sus empleados el arte del servicio, y cambiar elparadigma de “sólo es un cliente” por “un cliente es importante

y valioso”.

Sugiero que toda empresa considere, al menos, cincoejemplos de situaciones en las que un servicio deberestablecerse y luego utilizarlos para identificar problemas,soluciones y el costo real del producto o servicio, para asíestimar la ganancia que la compensación representa para esecliente.



88

Problema

Solución(utilizando el

restablecimientodel servicio)

Costo real (endólares)

Valor querepresenta

(en dólares)



89

Problema

Solución(utilizando el

restablecimientodel servicio)

Costo real(en dólares)

Valor querepresenta

(en dólares)

Vuelodemorado

Ofrezca 1000millas

$2 $20

Reservacióntraspapelada

y una esperade 60minutos paraocupar unamesa

Pague unaronda de tragospara loscomensales

$1.60 $20

Espera demás de 30

minutos en elconsultorio

No cobre laconsulta

$15 $75

Compra detres dólaresen pan rancio

Reemplace elpan y dé alcliente otropaquete gratis

$3 $8

Demora en laconstrucciónde una

vivienda

Termine eltrabajo en cincodías yreparacionespor doble dellapso de tiempo

$100 $400



90

Cuota cargadaa la cuenta detarjeta decrédito por unsupuesto pagoretrasado,aunque éstese haya hechoa tiempo

Exonere la cuotacargada y losintereses delmes

$35 $65

Fabricante dedulces surteuna caja dechocolatesdefectuosa

Envíe gratis doscajas dechocolares

$6 $30

Centro delavado deautos quehace un

trabajodeficiente

Entregue trescupones paralavadas gratis

$4.50 $18

He aquí algunos ejemplos de costo real y

del estimado por el cliente:

Aerolínea: “Siento mucho que su vue-

lo se haya demorado. Añadí 2000 millas asu cuenta de viajero frecuente” o “Nos

gustaría ofrecerle un asiento en primera clase”



91

Valor (en dólares): 20 y 300

Agencia de renta de autos: “Siento

mucho el problema con su reservación.

¿Podría ofrecerle un mejor auto sin cargo extra?

Valor (en dólares): 80

Restaurante: “Me disculpo por traspa-

pelar su reservación y hacerlo esperar has-

ta las 7:30 para ocupar su mesa. ¿Puedo

ofrecerle una ronda de tragos gratis en lo

que le asignan mesa?


Cine: “Siento que la película no haya

sido de su agrado. Aquí están cuatro bole-

tos gratis para el filme de su elección.”


Constructora: “Ofrecemos a usted una

disculpa por esa mala instalación. Arre-glaremos la situación y haremos los ajus-

tes necesarios sin cargo.”



92


Reparación de computadoras: “Me

disculpo por el problema que le causa-

mos. Permítame extender la garantía has-

por un año.”


Hotel: “Siento mucho que la regadera

de su cuarto no esté funcionando bien.

Me gustaría ofrecerle una suite sin cargo

extra.”


Sitio para esquiar: “Nos disculpamos

por hacerlo esperar una hora debido a la

avería de las sillas transportadoras. Nos

gustaría ofrecerle dos boletos gratis para

la transportadora.”


Tintorería: “En verdad siento que su

camisa se haya dañado. Le entrego cupo-



93

nes por 50 dólares para usarlos en nues-tros servicios de lavado y planchado.”


Centro de salud: “Siento mucho que el

director no lo haya podido atender. Su pró-

xima consulta será gratis”.




94

Plan de acciónIdeas para restablecer el servicio



96

Soluciones para restablecer el servicio



97

Iniciativas de empoderamiento



98

Ideas que puede utilizar el personal al recuperar un servicio yejercer su empoderamiento



El líder global en servicio al cliente

Service Quality Institute LatinAmerica



Service Quality Institute es una firma multinacional con base en Minneapolis, Minnesota y oficinas e países, considerada como el líder global en ayudar a las organizaciones a conservar a sus clientes a través y desarollar una Cultura de Servicio.

Durante 37 años nuestros sistemas de aprendizaje han alcanzado a millones de personas alrededor del mua través de herramientas creadas a la medida de organizaciones tan exigentes como Federal Express, S3M, Miller Brewing, Bayer Corporation y las Fuerzas Armadas de los Estados Unidos. Hoy, esta mtecnología está a su alcance, por una fracción de su costo, con la nueva Videoteca Service F

John Tschohl, nuestro fundador, ha sido calificado como el “Gurú del Servicio al Cliente” por publicacicomo Time Magazine, Entrepreneur y el USA Today. Es autor de la “biblia” de estrategia de servic

best-seller “Servicio al cliente: el arma secreta” ( Achieving Excellence Through Customer Service), así de “Cosechando” (Cashing-In), “The Customer is Boss”, “e-Service: servicio al cliente en Internet”, “Cconservar a sus clientes con un buen servicio” ( Loyal For Life: How to Take Unhappy Custmers From

to Heaven in 60 Seconds or Less), “Empowerment: A Way of Life” y su nuevo libro, “Moving-

John Tschohl, fundador del Service Quality

Institute, está considerado

como el “gurú del servicioal cliente”.

• 5 principios para dar un servicio fuera de serie.

• 6 pasos para calmar a un cliente furioso.

• 4 técnicas para descubrir las necesidades y expectativas de los c

• 9 ‘trucos’ infalibles para dar un gran servicio por teléfono, fax y electrónico.

• 5 pasos para usar correctamente el empowerment

• Cómo aprender a escuchar lo que realmente dicen los demás

• 4 habilidades para disparar la productividad trabajando en equ

• 6 reglas para exceder las expectativas del cliente, siempre y ca

• Cómo convertir a cada empleado en un vendedor activo (aún s trabaja en el área de ventas)

• 3 pasos para resolver problemas sencillos y problemas comple

• 4 técnicas para comunicar calidad por teléfono y correo de voz

• 7 reglas para “actuar con clase” y proyectar una alta imagen de

organización.• 3 principios para dominar la recuperación del servicio y salvar cuando se ha cometido un error

• Cómo actuar usando el sentido común.

• Cómo manejar y dominar las quejas para evitar la pérdida de un

• 5 cualidades para ser excelentes en el trabajo.

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Video 3: Manejando quejas yclientes enojadosHabilidades para resolver problemas, atender quejas ytratar con clientes disgustados.Cómo resolver inmediatamentequejas sencillas y cómomanejar problemas complejos.

Video 4: El lenguaje de lacomunicación positivaMétodos para generar

interacciones positivas conclientes y compañeros detrabajo. Ideas para energizar el ambiente laboral, elevar lamoral y mejorar la productividad.

Video 5: Escuchar y preguntar activamenteCómo detectar con precisiónlo que necesitan y esperan losclientes. Destrezas para hacer preguntas, escuchar con precisión y confirmar haber

comprendido plenamente.

Video 6: Exceder lasexpectativas de losclientesCómo hacer un esfuerzo extra para diferenciarse de lacompetencia. Cómo recorrer la “milla extra” del servicio.Cómo hacer más de lo que lagente espera para que suservicio sea no sólo bueno, sinoextraordinario.

Video 7: Servicio con valor

agregadoClaves para añadir valor alservicio: cómo ir más allá de lasreglas para ofrecer lo inesperado.Cómo usar elementos de sorpresa positiva para obtener el aprecio ylealtad de los clientes.

Video 8: Técnicas telefónicaseficacesCómo atender bien a los clientesdurante contactos por teléfono,fax y correo de voz. El videoaborda todos los elementos de lacomunicación: desde la expresión

facial y los gestos corporales,hasta las pautas, tono y volumende la voz.

Video 9: El arte de satisfacer alos clientesEstrategias para conservar y hacer volver a sus clientes una y otravez. Cómo convertir a los clientessatisfechos en ‘evangelizadores’del mercado para atraer nuevosnegocios a través de publicidadgratis de boca-en-boca.

Video 10: Recuperación delservicioCómo convertir los problemas deservicio y situaciones difíciles enexperiencias positivas quegaranticen que el clienteregresará. Técnicas para salvar larelación después de que secometió un error o algo salió mal.

Video 11: EmpowermentCómo facultar a todo el personal para poner al cliente por encimade las reglas y procedimientosinternos. Lineamientos para

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