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wmmmm Cómo alinear la Organización a la Estrategia

a través del Balanced Scorecard

Autores de Cuadro de Mando Integral, La Organización Focalizada en la Estrategia y Mapas Estratégicos

Symnetics 2 3 Gestión 2000

Otros títulos de interés

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CUADRO k MANDO INTEGRAL

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Cuadro de Mando Integral R. S. Kaplan - D. P Norton i 36 pags.

La Organización focalizada en ia Estrategia R. S. Kaplan - D. P Norton A16 págs.

Mapas Estratégicos R. S. Kaplan - D. P Norton 504 páqs.

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Alignment Cómo alinear la Organización a la Estrategia

a través del Balanced Scorecard

Robert S. Kaplan

David P. Norton

Symnetics \ l ~ l ? 2 3 Gestión 2000

Quedan rigurosamente prohibidas, sin la autorización escrita de los titulares del copyright, bajo las sanciones establecidas en las leyes, la reproducción total o parcial de esta obra por cualquier medio o procedimiento, comprendidos la reprografía y el tratamiento informático, y la distribu­ción de ejemplares de ella mediante alquiler o préstamo públicos.

© Ediciones Gestión 2000 Planeta DeAgostini Profesional y Formación, S.L., Barcelona, 2007

ISBN: 978-84-96612-70-9 Depósito Legal: B-20305-2007 Fotocomposición: gama, s.l. Impresión: Book Print Digital Impreso en España - Printed in Spain

índice

Prólogo 7

Prólogo Kaplan/Norton 13

Capítulo 1 Alineamiento. Una fuente de valor económico 15

El alineamiento es importante 16 Valor derivado de la organización 19 La secuencia del alineamiento 27 La gestión del alineamiento como proceso 32 Caso práctico: Sport-Man Inc 32 Resumen 43

Capítulo dos Estrategia y estructura corporativas. Una perspectiva histórica . . 47

Alineamiento de la estructura con la estrategia 55 Balanced Scorecard (BSC): un sistema para alinear la estrategia

y la estructura corporativas 59

Capítulo tres Alineamiento de las estrategias financiera y del cliente 63

Sinergias financieras: el modelo de la holding company 63 Caso práctico: Aktiva 67 Caso práctico: New Profit Inc 70 Sinergias financieras: marcas y temas corporativos 74 Caso práctico: Ingersoll-Rand 77 Sinergias derivadas de los clientes compartidos 84

Alignment

Caso práctico: Media General 86 Sinergias derivadas de la propuesta de valor común para

el cliente 92 Caso práctico: Hilton Hotels 93 Caso práctico: Citizen Schools 98 Resumen 99

Capítulo cuatro Alineamiento de las estrategias de los procesos internos y el aprendizaje y crecimiento. Temas estratégicos integrados 101

Sinergias derivadas de los procesos y servicios compartidos 101 Estudio de caso: Bank of Tokyo-Mitsubishi (HQA) 103 Sinergias derivadas de la integración de la cadena de valor 107 Caso práctico: Marriott Vacation Club (MVCI) 110 Sinergias derivadas de aprovechar los activos intangibles 115 Caso práctico: IBM Learning 123 La integración utilizando temas estratégicos corporativos 128 Caso práctico: DuPont Engineering Polymers Division 130 Caso práctico: Real Policía Montada de Canadá 136 Caso práctico: Recuperación del salmón en el estado

de Washington 142 Resumen 146

Capítulo cinco Alineamiento de las funciones de soporte 149

Procesos de la unidad de soporte 150 Estrategias de la unidad de soporte 153 Cartera de servicios estratégicos 154 Caso práctico: Handleman Company 156 Cartera de servicios compartidos de Tecnologías de la

Información 163 Alineamiento de la organización de soporte 169 Caso práctico: Recursos humanos en Ingersoll-Rand 176 Caso práctico: Sistemas de información de Lockheed Martin

Corporation 183 Alineamiento de la organización de Finanzas 186 Caso práctico: Departamento de finanzas de Handleman 191 Cerrar el círculo 195

índice 7

Otras unidades y departamentos 201 Resumen 201

Capítulo seis Despliegue. El procedimiento 203

Operaciones de franquicias: propuestas de valor comunes de arriba hacia abajo 204

Holding Companies: de abajo hacia arriba 206 Procesos de despliegue híbrido 208 Caso práctico de arriba hacia abajo: Ejército de los

Estados Unidos 208 Caso práctico de arriba hacia el medio y del medio hacia arriba:

MDS Corporation 214 ¿Pueden las unidades de negocio ser las primeras? 220 Caso práctico del medio hacia arriba y hacia abajo:

Bank of Tokyo-Mitsubishi, Sede Central para las Americas . . . 223 Resumen 228

Capítulo siete Alineamiento del consejo de administración y los inversores . . . 231

Gobierno 101 231 Tiempo limitado, conocimiento limitado 238 Uso del BSC para el gobierno del consejo 240 Alineamiento de los inversores y los analistas 255

Capítulo ocho Alineamiento de los socios externos 263

BSC de los proveedores 263 El BSC de la cadena de abastecimiento 272 BSC del cliente 277 BSC de las alianzas 282 Integración después de una fusión 284 Resumen 289

Capítulo nueve Gestión del proceso de alineamiento 291

Creación del alineamiento 291

8 Alignment

Gestión continua del proceso de alineamiento 296 Responsabilidad 300 Resumen 304

Capítulo diez Alineamiento estratégico total 305

Compatibilidad estratégica 308 Alineamiento de la organización 308 Alineamiento del capital humano 309 Alineamiento de los sistemas de planificación y control 309 Cómo alinear el capital humano 309 Alineamiento de los sistemas de planificación, operaciones

y control 326 Resumen 340

Prólogo

Alinear a toda una organización detrás de un objetivo común es un gran desafío para cualquier ejecutivo.

Alinear significa encausar a toda una organización en una única direc­ción estratégica con el propósito de que el valor que se genere por la interacción sea mayor que la suma de las partes. Y, precisamente, el plan­teo de cómo generar valor a través de un alto nivel de alineación es lo que llevó a los doctores David Norton y Robert Kaplan a escribir «Alignment -Cómo Alinear la Organización a la Estrategia a través del Balanced Score­card».

En esta obra, los autores describen con valiosos ejemplos y aportes me­todológicos la problemática detrás del proceso de alineación presentando, a través de numerosos casos de éxito, soluciones innovadoras y prácticas.

En la primera parte del libro, los doctores David Norton y Robert Ka-plan describen en detalle la secuencia del proceso de alineación:

1. Definir la estrategia y la propuesta de valor para describir las priori­dades corporativas.

2. Desarrollar un Balanced Scorecard corporativo para traducir la es­trategia en objetivos concretos y medibles que comuniquen clara­mente el rumbo definido y los desafíos planteados.

3. Desarrollar un plan estratégico y Balanced Scorecard consistente con las prioridades corporativas en cada una de las unidades de ne­gocios.

4. Desarrollar un plan estratégico y Balanced Scorecard consistente con las prioridades corporativas en cada una de las unidades de ser­vicios.

10 Alignment

En este proceso integrador, tanto la Dirección General o Corporativa como las Unidades de Negocios y Servicios comienzan a plantearse no simplemente cómo optimizar las fuentes de generación de valor tradicio­nales (comprar, producir, vender) sino también aquellas no tradicionales, internas, que provienen de prácticas tales como compartir, sinergizar, tra­bajar con objetivos comunes y en equipo, etc. Se plantean, entonces, en el proceso, dos fuentes de generación de valor a través de la alineación, la que proviene del cliente (CDV: Customer Derived Value) y la que provie­ne de la misma organización (EDV: Enterprise Derived Value). En el pri­mer caso, el foco es el cliente y la atención está puesta en cómo generar y entregar una propuesta de valor única y alineada con las expectativas del mercado. En el segundo caso, el foco está puesto en desarrollar y optimi­zar el potencial de la misma organización a través de, por ejemplo, com­partir clientes para generar un mayor valor unitario, integrar los procesos para generar economías de escala, compartir servicios para optimizar los costos, desarrollar y compartir activos intangibles para maximizar su po­tencial, etc.

En la segunda parte del libro, los autores describen el camino por me­dio del cual, utilizando el concepto de alineación como premisa y el Ba­lanced Scorecard como herramienta, las organizaciones pueden poten­ciar la generación de valor proveniente tanto del CDV como del EDV. El proceso de alineación debe necesariamente ser cíclico y tener una tenden­cia de arriba hacia abajo. Las sinergias corporativas son identificadas por la alta dirección y traducidas de manera que las unidades de negocios y servicios las implementen generando grandes beneficios para la organiza­ción. Del mismo modo que el CFO coordina el proceso del presupuesto o el CIO la utilización de la tecnología, un alto directivo debe coordinar el proceso de alineación. Esta responsabilidad suele ser asignada a la Oficina de Gestión Estratégica (OSM: Office of Strategic Management), cuyo ob­jetivo es coordinar de manera ordenada la implementación de la estrate­gia utilizando, entre otros, ocho puntos de control:

1. Grado de alineación de la propuesta de valor de la organización.

2. Grado de alineación del consejo de administración y los accionistas.

3. Grado de alineación de la oficina corporativa con la unidad de so­porte corporativa.

4. Grado de alineación de la oficina corporativa con las unidades de negocios.

Prólogo 11

5. Grado de alineación de las unidades de negocios con las unidades de soporte.

6. Grado de alineación de las unidades de negocios con los clientes.

7. Grado de alineación de las unidades de soporte de negocios con los proveedores y otros aliados externos.

8. Grado de alineación del soporte corporativo.

Utilizando estos ocho puntos de control como referencia, Symnetics ha apoyado a numerosas organizaciones de Latinoamérica en el proceso de medir y gestionar el nivel de alineación, obteniendo como resultado un alto grado de sinergias organizacionales. En mi experiencia personal, he comprobado que las empresas que dominan este proceso generan venta­jas competitivas únicas en el mercado, que se traducen siempre en un alto desempeño corporativo.

«Alignment - Cómo Alinear la Organización a la Estrategia a través del Balanced Scorecard» complementa de forma realmente valiosa los tres li­bros anteriores publicados por los Doctores David Norton y Robert Ka-plan, Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard), La Organiza­ción focalizada en la Estrategia - Como utilizar el Cuadro de Mando Integral (The Strategy- Focused Organization) y Mapas Estratégicos (Strategy Maps). En estas cuatro obras que resumen el trabajo de investi­gación de más de quince años, los autores presentan una serie de mejores prácticas, metodologías y casos de éxito que tienen por objetivo apoyar y ayudar al mundo ejecutivo a transformar positivamente a sus organizacio­nes a través de una exitosa ejecución de sus estrategias.

Es una distinción para mí y para todo el equipo de Symnetics haber sido parte de éste y de los anteriores libros y quisiera, por este medio y en nombre de todos, agradecer a los profesores David Norton y Robert Ka-plan la confianza depositada en nosotros al habernos elegido como sus re­presentantes exclusivos para Latinoamérica.

ALEJANDRO E. TOCULESCU

Director General Symnetics

Prólogo de David Norton

Alignment - Cómo alinear la organización a la estrategia a través del Balanced Scorecard es la más reciente obra acerca de los conceptos y metodologías de ejecución de la estrategia. Nuestros tres primeros libros, Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard), La Organización focalizada en la Estrategia y Mapas Estratégicos han sido traducidos a más de 20 idiomas y han tenido una gran aceptación en las comunidades de negocios y acadé­micas.

El valor se crea a través de alinear a los individuos, las organizaciones y la estrategia. El proceso de alineación de una organización conlleva varias dimensiones: desde la propuesta corporativa de valor y la alineación del consejo de administración con los accionistas hasta la alineación de las unidades de negocio con socios externos y las unidades de soporte de cada negocio con las unidades corporativas de soporte.

Definir prioridades corporativas y asegurar trabajo en equipo a través y dentro de las unidades estratégicas de negocio requiere de una combina­ción de lógica, autoridad y habilidades de gestión del cambio. El proceso de alineación organizacional y sus metodologías asociadas tienen un enor­me potencial para entregar resultados.

Deseo expresar mi agradecimiento a todas las personas que hicieron posible la versión latinoamericana de este libro y, en especial, a quienes tienen la responsabilidad de implementar la metodología del Balanced Scorecard en la región:

Alejandro Toculescu, Director General de Symnetics América Latina, Fanny Schwarz, Directora General de Symnetics Brasil, Gerardo Pustelnik, Director General de Symnetics México, José Mostany, Director General de Symnetics Argentina,

14 Alignment

Willy von Mayenberger, Director General de Symnetics Colombia, Julio Neme, Director General de Symnetics Chile.

DAVID P. NORTON

Boston, MA (USA) Marzo 2006

Capítulo uno

Alineamiento

UNA FUENTE DE VALOR ECONÓMICO

En los fines de semana de otoño y primavera, solemos ver embarcacio­nes ligeras para ocho personas por el Río Charles, que separa Boston de Cambridge. Aunque cada embarcación lleva atletas robustos y muy moti­vados, la clave del éxito está en que reman sincronizadamente. Imagine una embarcación con ocho remeros bien entrenados en el que cada uno tiene una idea diferente de cómo llegar al éxito: en cantidad de paladas óptimas por minuto y en el rumbo a seguir, teniendo en cuenta la direc­ción del viento y la velocidad, las corrientes marinas y la trayectoria curva con múltiples cruces debajo de puentes. Si ocho remeros excepcionales idearan e intentaran poner en práctica tácticas independientes, el resulta­do sería desastroso. Remar a diferentes velocidades y en distintas direc­ciones podría hacer navegar a la embarcación en círculo y quizá hasta dar­se la vuelta. Un equipo ganador invariablemente rema siguiendo una sincronización maravillosa: cada remero realiza su palada con fuerza y de manera consistente con todos los demás, guiados por un timonel, que tie­ne la responsabilidad de determinar el ritmo y el curso de acción.

Muchas empresas son como una embarcación sin coordinación. Cons­tan de maravillosas unidades de negocio, pobladas por directivos bien for­mados, experimentados y motivados pero los esfuerzos de cada una de es­tas unidades carecen de coordinación. En el mejor de los casos, no interfieren unas con otras, y el desempeño corporativo es igual a la suma del desempeño de cada unidad individual menos el coste de la sede cen­tral corporativa. Sin embargo, lo más probable es que los esfuerzos de al­gunas unidades de negocio se disputen clientes o recursos compartidos, o que las unidades pierdan oportunidades para alcanzar un desempeño mayor porque no coordinan sus acciones. Sus resultados combinados son considerablemente inferiores a los que podrían lograr si hubiesen trabaja­do bien en conjunto.

16 Alignment

El timonel de la embarcación es como una sede central corporativa. Un timonel pasivo consume espacio valioso, inclina la embarcación hacia aba­jo y le resta valor al desempeño general del equipo. En cambio, un buen timonel entiende las fortalezas y debilidades de cada remero, estudia el ambiente exterior y analiza la competencia. Luego, determina un rumbo de acción preciso para el bote y garantiza su implementación coordinan­do a los remeros para obtener un desempeño óptimo. Al igual que una sede central corporativa bien dirigida, un buen timonel colabora con el desempeño de cada remero individual.

£1 alineamiento es importante

Todos los años, Balanced Scorecard Collaborative selecciona a algunas organizaciones como candidatas al premio Hall of Fame de Balanced Sco­recard por la Ejecución de la Estrategia1. Estas organizaciones han de­mostrado una exitosa implantación de sus estrategias utilizando un siste­ma de gestión del desempeño basado en el BSC.

Por ejemplo, consideremos el caso del Chrysler Group, división de au-tomoción norteamericana de DaimlerChrysler, que realizó una proyec­ción de pérdidas de 5.100 millones de dólares en el año 2001. La división incorporó un nuevo presidente ejecutivo (CEO) que utilizó el BSC para comunicar una estrategia de reconversión basada en reducciones de gas­tos y crecimiento futuro mediante el desarrollo de nuevos productos. A pesar de la continua debilidad del mercado de automoción de los Estados Unidos, Chrysler generó 1.900 millones de dólares de ganancias en 2004 a través de nuevos lanzamientos de vehículos e importantes mejoras en la eficiencia productiva. Media General, por su parte, una empresa de co­municaciones regional (periódicos, televisión e Internet) recurrió al BSC para alinear sus diversas propiedades hacia una nueva estrategia de con­vergencia y vio aumentar el precio de sus acciones un 85 por ciento más que el de sus competidores durante un período de cuatro años. A su vez, el holding coreano E-Land (vestimenta a nivel minorista, hoteles, muebles y construcción) duplicó sus ingresos a 1.100 millones de dólares entre 1998 y 2003, y aumentó sus ganancias de 8 millones a 150 millones de dólares durante el mismo período.

1. La información sobre el Hall of Fame de Balanced Scorecard se encuentra en http://www. bscol. com/bscol/hof.

Alineamiento 17

Hemos estudiado las prácticas de gestión específicas utilizadas por las organizaciones del Hall of Fame y las hemos comparado con las de otros dos grupos a los que accedimos a través de una encuesta online: los usua­rios de alto beneficio dicen haber alcanzado resultados importantes utili­zando el BSC, mientras que los usuarios de bajo beneficio sostienen que el uso del programa del BSC les permitió alcanzar sólo resultados limitados. Clasificamos las prácticas de gestión de ambos grupos de acuerdo con los cinco principios de gestión clave previamente identificados como impor­tantes para una implantación exitosa de la estrategia2.

• Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo.

• Traducir la estrategia en términos operativos: definir los mapas estratégi­cos, los BSC, las metas y las iniciativas.

• Alinear la organización con la estrategia: alinear la sede corporativa, las unidades de negocio, las unidades de soporte, los aliados externos y el Consejo de Administración con la estrategia.

• Hacer de la estrategia un trabajo de todos: proporcionar formación, co­municación, definición de metas, compensación por incentivos y ca­pacitación del personal.

• Hacer de la estrategia un proceso continuo: integrar la estrategia en la planificación, el presupuesto, la generación de informes y las revisio­nes de gestión.

La Figura 1-1 compara los tres grupos según los niveles de excelencia alcanzados en sus prácticas de gestión de la estrategia. Los resultados re­velan conclusiones contundentes. Los niveles de desempeño de las orga­nizaciones del Hall of Fame superan a los de los otros dos grupos en cada uno de los procesos de gestión estratégica, mientras que los niveles de desempeño de los usuarios de alto beneficio exceden a los de los usuarios de bajo beneficio también en cada proceso. El desempeño superior en las prácticas de gestión de la estrategia tiene una correlación directa con los altos niveles de beneficios obtenidos.

2. Estos son los cinco principios documentados en el libro de R. S. Kaplan y D. P. Nor­ton The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Competitive Environment (Boston: Harvard Business School Press, 2000). [Versión en caste-llano, edición latinoamericana, «La organización focalizada en la estrategia - cómo imple-mentar el Balanced Scorecard», Ediciones Gestión 2000, Symnetics].

*N. del T.: Directorio y Consejo de Administración son sinónimos

18 Alignment

Figura 1-1

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. Relación entre la excelencia en la gestión y el nivel de beneficios

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Organizaciones

del BSC

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1 ^Prácticas de i. -Practicas de 3 - Prácticas de 4 -Prácticas de movilización traducción de alineación ¡ motivación de los ejecutivos la estrategia * organizacional j del empleado

Mejores prácticas de gestión

5 prácticas de gobemabilidad

La mayor brecha entre las prácticas de las organizaciones del Hall of Fame y las de los dos grupos restantes se encuentra en el alineamiento or­ganizativo. Las organizaciones cuyos nuevos sistemas de gestión estratégica brindan los mayores beneficios sobresalen a la hora de alinear las estra­tegias de su sede corporativa, unidades de negocio y unidades de soporte, y esto indica que el alineamiento, al igual que la sincronización del equipo de remeros de alto desempeño, produce beneficios extraordinarios. En­tender cómo crear alineamiento en las organizaciones es un paso adelan­te muy valioso, capaz de generar recompensas considerables para todos los tipos de organizaciones. Es natural que estemos interesados en este tema porque las encuestas a los altos directivos revelan que el Balanced Scorecard es una de las principales herramientas para crear la integración organizativa3.

3. D. Rigby, Management Tools (Boston: Bain & Company, 2001).

Alineamiento 19

Valor derivado de la organización

El alineamiento de las unidades organizativas para crear valor a nivel de la organización suele recibir menos atención que la creación de valor a nivel de las unidades de negocio. La mayoría de las teorías sobre la estrategia se centran en las unidades de negocio, con sus productos, servicios, clientes, mercados, tecnologías y competencias diferenciadas. La estrategia de la unidad de negocio describe la manera en que ésta se propone crear pro­ductos y servicios que ofrecen a los clientes potenciales un mix diferenciado y único de beneficios, al que hemos denominado propuesta de valor para el cliente. Si la propuesta de valor es lo suficientemente atractiva, el cliente re­aliza una serie de compras que crean valor para la unidad de negocio. En nuestro libro anterior, analizamos cuatro arquetipos de propuesta del valor en torno de los cuales suelen competir las unidades de negocio4.

Mejor coste total Ofrecer productos y servicios consistentes, opor­tunos y de bajo coste.

Líder en productos Ofrecer productos y servicios que mejoren los ni­veles de desempeño existentes.

Soluciones para el cliente Ofrecer un mix personalizado de productos y ser­vicios, combinado con know-how, para resolver los problemas de los clientes.

Plataforma de sistemas Ofrecer una plataforma que se convierta en es­tándar de la industria para ofrecer productos y servicios.

Las unidades de negocio desarrollan mapas estratégicos y BSC para llegar a un consenso sobre la estrategia en el equipo directivo, comunicar la estrategia a los empleados con el propósito de ayudar a la organización a implantarla, asignar recursos de manera consistente con la estrategia, y monitorizar y guiar su desempeño. Todas estas actividades permiten a las unidades de negocio crear valor a partir de las relaciones con sus clientes.

Sin embargo, la mayoría de las empresas contemporáneas son, en esencia, carteras de unidades de negocio y unidades de soporte. Para que

4. R.S. Kaplan y D.P. Norton, Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes (Boston: Harvard University School Press, 2004). [Versión en castellano, edición latinoamericana, «Mapas estratégicos: convirtiendo los activos intangibles en resultados tangibles», Ediciones Gestión 2000, Symnetics].

20 Alignment

una compañía pueda agregar valor a su conjunto de unidades, debe aline­arlas para crear sinergia. Éste es el territorio de la estrategia corporativa u organizativa: definir cómo la sede central agrega valor5. Cuando la orga­nización alinea las actividades de sus diferentes unidades de negocio y de soporte, crea fuentes de valor adicionales, y a esto lo hemos denominado valor derivado de la organización.

I Creación de valor I =

j Estrategia de creación del valor

•

] • [

]

Valor der ivado del cliente

¡Propuesta de valor pa ra el cliente

Valor der ivado de la organización

Valor der ivado de la organización

5. A continuación se encuentran las referencias más importantes sobre estrategia cor­

porativa: A. D. Chandler Jr., Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterpri­

se (Cambridge, MA: MIT Press, 1962); Scale and Scope: The Dynamics of Industrial Capitalism (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1990); y «The Functions of the HQ Unit in the Multibusiness Firm», Strategic Management Journal (1991): 31-50.

M.E. Porter, «From Competitive Advantage to Corporate Strategy», Harvard Business

Review (abril-mayo de 1987): 43-59. B. Wernerfelt, «A Resource-based View of the Firm», Strategic Management Journal

(1984): 171-180. M. Goold, A. Campbell y M. Alexander, Corporate-Level Strategy: Creating Value in the

Multibusiness Company (New York: John Wiley & Sons, 1994); A. Campbell, M. Goold y M. Alexander, «Corporate Strategy: The Quest for Parenting Advantage», Harvard Business Review (marzo-abril de 1995): 120-132.

D.J. Collins y C. A. Montgomery, «Competing on Resources: Strategy in the 1990s», Harvard Business Review (julio-agosto de 1995): 118-128; «Creating Corporate Advantage», Harvard Business Review (mayo-junio de 1998): 70-83, y Corporate Strategy: Resources and the Scope of the Firm (Chicago: Irwin, 1997).

C. Markides, «Corporate Strategy: The Role of the Centre», en Handbook of Strategy and Management, primera edición, A. Pettigrew, H. Thomas y R. Whittington editores (Lon­dres: Sage Publications, 2001).

J. Barney, «Firm Resources and Sustained Competitive Advantage»,/owrwaZ of Manage­

ment (1991): 99-120.

J. Bower, «Building the Velero Organization», Ivey Business Journal (noviembre-diciem­

bre de 2003): 1-10 K.M. Eisenhardt y S. L. Brown, «Patching: Restitching Business Portfolios in Dynamic

Markets», Harvard Business Review (mayo-junio de 1992): 72-82.

Alineamiento 21

Por ejemplo, una empresa podría crear un nuevo canal de ventas para promover la venta cruzada de productos y servicios ofrecidos por sus diver­sas unidades de negocio, o podría ganar economías de escala compartien­do un recurso costoso y crítico, como una planta de fabricación, un sistema de información común, o un grupo de investigación y desarrollo. Las si­nergias no se producirán a menos que el nivel corporativo de la organi­zación juegue un papel activo en la identificación y coordinación de las oportunidades para integrar la conducta de sus unidades de negocio des­centralizadas. Sin embargo, si la sede central corporativa no crea dicha sinergia o, peor aún, resta, en lugar de sumar, del valor creado por su con­junto de unidades operativas y de servicios, los inversores podrían pregun­tarse, con razón, por qué las diversas unidades están agrupadas. Los ac­cionistas recibirían un mayor valor si se disolviera esta organización sin sinergias, depositando una parte proporcional de la propiedad en las com­pañías operativas individuales y evitando el coste y la burocracia de tener en funcionamiento una sede central corporativa.

La estrategia corporativa describe la manera en la que la organización evita esta situación creando un mayor valor que el que podría alcanzar si sus unidades individuales operaran de manera autónoma. A este conjunto de objetivos específicos cuyo propósito es crear valor derivado de la orga­nización lo hemos denominado propuesta de valor de la organización.

Las organizaciones del sector público y las instituciones sin ánimo de lucro encuentran situaciones similares. El Departamento de Defensa de los Estados Unidos debe integrar los esfuerzos de unidades grandes y po­derosas (tales como el Ejército, la Armada, la Fuerza Aérea, los Marines y la Agencia de Logística para la Defensa) que cuentan con suficiente canti­dad de fondos y vienen funcionando de manera autónoma desde hace años. La Real Policía Montada de Canadá debe alinear sus diversas unida­des funcionales y regionales, incluyendo las unidades de la policía nacio­nal que se ocupan del terrorismo y la delincuencia internacional, las uni­dades remotas que promueven la salud y la seguridad en las comunidades aborígenes, y las unidades de policía por contrato que brindan a las pro­vincias y municipios servicios tradicionales de policía. La Asociación con­tra la Diabetes de los Estados Unidos y la Cruz Roja deben unir a una red multinacional de unidades descentralizadas bajo una marca y una filosofía comunes. Todos ellos requieren una metodología como el BSC y los ma­pas estratégicos para clarificar, comunicar y facilitar su papel como orga­nizaciones.

22 Alignment

La propuesta de valor de la organización El marco de cuatro perspectivas del BSC de la unidad estratégica de

negocio muestra de qué manera la unidad crea valor para el accionista mediante mejores relaciones con los clientes impulsadas por la excelencia en los procesos internos que se perfeccionan de manera continua alinean­do a las personas, los sistemas y la cultura. Las cuatro perspectivas son las siguientes:

Financiera: ¿cuáles son las expectativas de nuestros accionistas con respec­to al desempeño financiero?

Del cliente: para llegar a nuestros objetivos financieros, ¿cómo creamos va­lor para nuestros clientes?

De los procesos internos: ¿en qué procesos debemos sobresalir para satisfacer a nuestros clientes y accionistas?

Del aprendizaje y crecimiento: ¿cómo alineamos a nuestros activos intangi­bles -las personas, los sistemas y la cultura- para mejorar los procesos crí­ticos?

Estas cuatro perspectivas están unidas en una cadena de relaciones de causa y efecto. Por ejemplo, un programa de formación para mejorar las habilidades de los empleados (perspectiva del aprendizaje y crecimiento) mejora el servicio al cliente (perspectiva de los procesos internos), lo que a su vez resulta en una mayor satisfacción y lealtad de los clientes (perspec­tiva del cliente) y, con el tiempo, en mayores ingresos y márgenes (pers­pectiva financiera).

El marco de las cuatro perspectivas para las estrategias de la unidad de negocio se extiende, por supuesto, al desarrollo del BSC de la organiza­ción (ver la Figura 1-2). La sede central corporativa no tiene clientes ni opera procesos que generan productos y servicios. Los clientes y los pro­cesos operativos están dentro del territorio de las unidades de negocio. La sede central corporativa alinea las actividades creadoras de valor de sus unidades de negocio -permitiéndoles ofrecer más beneficios a sus clientes o reducir sus costes operativos totales- más allá de lo que podrían lograr si funcionaran de manera independiente. De este modo, los objetivos de las cuatro perspectivas del BSC organizativo deberían responder a las si­guientes preguntas.

Figura 1-2. La empresa multiftincional de unidades múltiples

El BSC de la organización (Creación de valor derivado de

la organización)

Sinergias financieras (F) "¿Cómo podemos aumentar el

valor para el accionista de las SBU de nuestra cartera?"

Sinergias del cliente (C)

"¿Cómo podemos compartir la interfaz del cliente para aumentar el valor total

para el cliente?"

i ^ f^Ul i i^ l^^ i^ i^^HÜÜi "¿Cómo podemos gestionar los procesos de las

SBU para alcanzar economías de escala o la integración de la cadena de valor?"

Propuesta de valor de la organización

Sinergias del aprendizaje y crecimiento (L)

"¿Cómo podemos desarrollar y compartir nuestros activos

intangibles?"

Sede corporativa

Unidades de línea

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SBU e

SBU

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*SBU = unidad estratégica de negocios Valor derivado de la organización

EL BSC de la SBU (Creadón de valor derivado

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Financiera (F)

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"¿Cómo alineamos nuestros activos intangibles - la gente, los sistemas y la

cultura- para mejorar los procesos críticos?"

24 Alignment

Sinergias financieras: ¿cómo podemos aumentar el valor para el accionista de las Unidades de Negocio de nuestra cartera?

La sinergia financiera corporativa gira en torno de temas como dónde invertir, dónde obtener beneficios, dónde equilibrar el riesgo y cómo cre­ar una marca para el inversor. La sede central corporativa de las socieda­des de cartera (holding company) y de las empresas muy diversificadas (como es el caso de Berkshire Hathaway, FMC Corporation y Textron) crea valor sobre todo a partir de su capacidad superior para asignar capi­tal entre sus unidades operativas. El valor corporativo de estas organiza­ciones diversificadas deriva de operar un mercado de capitales interno que es más efectivo y eficiente que si cada compañía fuera una empresa in­dependiente que cotiza en bolsa.

Otras compañías, además de esforzarse por conseguir sinergias finan­cieras a través de procesos de asignación de recursos y gestión excelentes, desempeñan un papel activo en la creación de sinergias entre las tres perspectivas restantes del BSC.

Sinergias del cliente: ¿cómo podemos compartir la relación con clientes para aumentar el valor total para el cliente?

Un cliente satisfecho es un activo valioso. La plusvalía generada por una relación positiva con el cliente se traduce en potencial de repetición de compras y en una extensión de la relación hacia otros productos y ser­vicios de la compañía, especialmente a los agrupados bajo la misma mar­ca. Las empresas con puntos de venta minoristas homogéneos -como los bancos minoristas, las tiendas y los titulares de franquicias como Hilton Hotels y Wendy's- buscan promover la estandarización en sus unidades dispersas para ofrecer una experiencia común y consistente al cliente en todos los puntos de venta, con el fin de consolidar y mejorar la marca cor­porativa.

En empresas más diversificadas, una única unidad de negocio puede iniciar una relación con el cliente y desarrollarla de manera modesta pero verse limitada, después, por la variedad de sus productos o servicios. Otras unidades de negocio de la compañía pueden mejorar la relación ofrecien­do productos y servicios complementarios al mismo cliente. Por ejemplo, un productor de instrumental médico puede tener clientes satisfechos y le­ales con su gama de productos. Pero una fuente adicional de ingresos -qui­zá más estable y sin duda más rentable- puede provenir del servicio pos-

Alineamiento 25

venta y del mantenimiento realizado por la unidad de negocio dedicada a los servicios de campo de la misma compañía. Expandiendo su mensaje de marketing y rediseñando el proceso de ventas, las empresas pueden ofre­cer al cliente los productos de varias unidades de negocio, aumentando de este modo los ingresos por cliente mediante la venta cruzada.

Por ejemplo, la estrategia anterior de Northwestern Mutual, una em­presa de servicios financieros, se basó en ofrecer un seguro de vida exce­lente mediante una única fuerza de ventas integrada por especialistas en seguros. La nueva estrategia de la compañía mejoró su oferta básica su­mándole una gama completa de productos de inversión y servicios de ase­soramiento destinados a satisfacer las necesidades de protección financie­ra, acumulación de capital, preservación del patrimonio y distribución de activos de sus clientes. Creó una red de especialistas para colaborar con la fuerza de ventas de seguros en el asesoramiento y el soporte necesarios para atender al cliente y realizar la venta cruzada de este conjunto más amplio de productos y servicios. El papel de la sede corporativa fue crear valor ampliando la gama de servicios a disposición de los clientes, que pa­saron a contar con el conocimiento de un equipo con capacidades sobre múltiples productos ahora relacionados para crear una solución más com­pleta. La empresa instauró el trabajo en equipo en diferentes unidades de negocio que antes funcionaban de manera autónoma.

Sinergias de los procesos internos: ¿cómo podemos gestionar los procesos de nuestras unidades estratégicas de negocio para alcanzar economías de escala o la integración de la cadena de valor?

Las organizaciones grandes tienen la oportunidad de crear economías de escala para mejorar su ventaja competitiva y el valor para sus accionis­tas. Los procesos de compras y distribución de Wal-Mart (sector privado) y los Servicios de Logística para la Defensa (sector público) funcionan a una escala equivalente a los Productos Nacionales Brutos de algunos países pequeños. Todas las empresas con múltiples unidades pueden crear eco­nomías de escala examinando los procesos comunes requeridos por sus múltiples unidades de negocio.

Por ejemplo, un departamento corporativo de un minorista como The Limited contrata y gestiona las propiedades utilizadas por todos los pun­tos de venta minoristas. Otro departamento corporativo negocia las rela­ciones con los proveedores para todas las unidades de negocio. Las em-

Figura 1-3. Fuentes de la sinergia organizacional

El BSC de la organización

EE¡IBI^|^^ÍÉÍÍ^^É^Íteil;18;!P3

"¿Cómo podemos aumentar el valor para el accionista de las SBU

de nuestra cartera?"

l!i^3i^T|ÉÍSttÍE^I^^IIIiSÍ?K^S

"¿Cómo podemos compartir la interfaz del cliente para aumentar el valor total

para el diente?"

Sinergias de los procesos internos

"¿Cómo podemos gestionar los procesos de las SBU para alcanzar economías de escala o la integración de la cadena de

valor?"

Sinergias del aprendizaje y crecimiento

"¿Cómo podemos desarrollar y compartir nuestros activos intangibles?"

Fuentes del valor derivado de la organización (Temas Estratégicos)

• Gestión del capital interno: crear sinergias mediante una gestión efectiva del capital interno y los mercados laborales.

* Marca corporativa: integrar un conjunto diverso de líneas de negocios en tomo de una marca única, promoviendo los valores o temas comunes.

• Ventas cruzadas: crear valor mediante las ventas cruzadas de una amplia gama de productos y servicios de diferentes unidades de negocios.

* Propuesta de valor común para el cliente: crear una experiencia de compra consistente, que respete los estándares corporativos en los diferentes puntos de venta.

• Servicios compartidos: crear economías de escala compartiendo los sistemas, las instalaciones y el personal de los procesos de soporte críticos.

• Integración de la cadena de valor: crear valor integrando los procesos adyacentes de la cadena de valor de la industria.

• Activos intangibles: compartir las competencias para el desarrollo del capital humano, organizacional y de la información.

Alineamiento 27

presas automovilísticas, como DaimlerChrysler, coordinan el diseño y desarrollo de nuevos productos sobre una base global. En nuestro libro anterior, describimos la forma en que la división ingeniería marítima de Brown & Root creó valor integrando las soluciones de sus unidades de ne­gocio previamente independientes de ingeniería, diseño, fabricación, ins­talación y logística para poder ofrecer a sus clientes una solución comple­ta y lista para usar.

Sinergias del aprendizaje y crecimiento: ¿cómo podemos desarrollar y compartir nuestros activos intangibles?

Quizá la mayor oportunidad para que la sede corporativa aporte un be­neficio importante está en desarrollar y compartir los activos intangibles críticos: la gente, la tecnología, la cultura y los líderes. Las organizaciones de servicios profesionales como el SAS Institute (software), Accenture (consultoría) y Schering (productos farmacéuticos) gestionan de manera consciente el movimiento de ideas que tiene lugar en sus empresas. Citi­corp y Goodyear fueron dos compañías pioneras a la hora de crear una cultura global haciendo rotar a sus directivos entre sus oficinas internacio­nales para respaldar sus estrategias de expansión global. Empresas como British Petroleum (BP) tienen organizaciones de tecnología de la informa­ción (IT) que comparten el conocimiento especializado y sofisticado de sus profesionales con diversas unidades organizativas. Los activos intangi­bles se han convertido en la nueva fuerza de la estrategia de negocios. Re­presentan una oportunidad, y un mandato, para que la sede central cor­porativa los gestione de una manera capaz de crear sinergias y una ventaja competitiva sostenida.

La Figura 1-3 resume las diversas fuentes de sinergias a nivel de la or­ganización, estructuradas según las cuatro perspectivas de un BSC organi­zativo. Describimos e ilustramos detalladamente esta estructura en los Ca­pítulos 3 y 4, donde analizamos las aplicaciones exitosas para la empresa privada y pública y las organizaciones sin ánimo de lucro.

La secuencia del alineamiento

La Figura 1-4 muestra una secuencia típica utilizada para crear valor derivado de la organización. El proceso comienza cuando la sede central corporativa enuncia una propuesta de valor de la empresa que creará si-

Figura 1-4. Incorporación de la alineación al proceso de planeación

Unidades de soporte corporativas

Directorio

Clientes

Proveedores/ Alianzas

Mapa estratégico de la organización

m ^ r

Actualización de la estrategia de la organización

Mapa estratégico ..delDicectoxiQ

Mapa estratégico de la organización

Mapa estrategia de la organizado

m A

l Finanzas

n RR.HH.

Actualización de la estrategia

funcional

T

Mapa estratégico funcional.cQrporativo.

Mapa Mapa estratégico estratégico de funcional de la SBU la organización

Mapa funcional de la unidad de negocios

Ü

Actualización de la estrategia de la

SBU

Mapa estratégio de la SBU

m

Finanzas

0

RR.HH.

Actualización de la estrategia de la unidad de soporte

IT

Servicios de la unidad de soporte

Unidades de Soporte

Proceso de planeación corporativa

Proceso de planeación de las unidades

m •• punto de control

Alineamiento 29

nergias entre las unidades operativas, las unidades de soporte y los aliados externos. El mapa estratégico y el BSC enuncian y clarifican las priorida­des corporativas y las comunican de manera clara a todas las unidades de negocio y de soporte.

Alineamiento de la sede central corporativa con las unidades operativas

Después de que la sede central corporativa desarrolla su estrategia y la propuesta de valor, cada unidad de negocio y de soporte elabora su plan a largo plazo y un BSC compatible con el BSC de la organización. El proce­so ayuda a las unidades de negocio a equilibrar los retos que tienen por delante. Como es lógico, deben ser competidores formidables en sus mer­cados locales. Suelen elegir a sus clientes objetivo y la propuesta de valor que recibirán, y luego desarrollan a su gente, los sistemas y la cultura para mejorar los procesos operativos internos, los procesos de gestión del cliente y los procesos de innovación que darán valor a los clientes y sus compañías matrices. Las unidades de negocio deben, además, contribuir con las sinergias corporativas, incorporando temas corporativos, aten­diendo a los clientes corporativos e integrando y coordinando con otras unidades de negocio las fuentes adicionales de creación de valor. Los ma­pas estratégicos y BSC de las unidades de negocio deben reflejar tanto la excelencia local como el aporte corporativo. Analizamos este alineamien­to en los Capítulos 3 y 4.

Alineamiento de las unidades internas de soporte y de servicios

A continuación, las unidades de soporte, tales como recursos humanos, tecnología de la información, finanzas y planificación, desarrollan sus pla­nes a largo plazo y sus BSC para dar respaldo a las estrategias de las unida­des de negocio y a las prioridades organizativas. Por ejemplo, la propuesta de valor de la organización puede requerir que el departamento de recur­sos humanos cree sinergia desarrollando nuevos programas para con­tratar, formar, retener y compartir al personal clave en todas las unidades organizativas. Por ejemplo, si la estrategia de la organización indica que hay que poner el énfasis en la reducción del riesgo derivado del terroris­mo, entonces el departamento de tecnología de la información puede lide-rar la planificación para situaciones de desastre y un programa de preven­ción aplicable a todas las unidades. Para que sean efectivas, las unidades de

30 Alignment

servicios internos deben entender la estrategia organizativa y alinear sus actividades con esa estrategia.

Sin embargo, tradicionalmente las empresas han considerado a sus unidades de servicios como centros de gastos discrecionales. Todos los años, durante el proceso de preparación del presupuesto, deciden cuánto pue­den gastar en cada unidad de servicios y luego, durante el año subsiguien­te, controlan los gastos reales de estas unidades comparándolos con los presupuestos. Pero tratarlas como centros de gastos discrecionales aporta muy poco a la tarea de alinearlas para atender a sus clientes: las unidades de negocio internas y la sede central corporativa. La creación de mapas estratégicos y BSC para las unidades de servicios permite a las compañías crear un valor organizativo gradual a través del alineamiento de los objeti­vos del cliente, los procesos internos y el aprendizaje y crecimiento con los objetivos de la unidad de negocio. El proceso transforma a los grupos de soporte y de servicios de centros de coste en socios estratégicos. El Capítu­lo 5 describe el proceso de creación de mapas estratégicos y BSC que rela­cionan las estrategias de las unidades de servicios con las estrategias cor­porativa y de las unidades de negocio.

Las empresas han seguido diferentes caminos para alinear sus unida­des de negocio y de soporte. Algunas comenzaron por definir la estrategia a nivel de la sede central y luego la desplegaron (cascading) a todas las uni­dades operativas y de servicios. Este proceso ordenado y lógico ha tenido lugar en algunas organizaciones muy estructuradas y jerárquicas, como el Ejército de los Estados Unidos y Petrobras, empresa nacional de petróleo, gas y energía de Brasil. Alternativamente, muchas, si no la mayoría, de las compañías pusieron en marcha su programa de BSC en una sola unidad o incluso en un grupo de servicios. No querían que se lo considerara como un programa dirigido e impuesto por la sede central. Por eso, de forma deliberada emprendieron un proceso de abajo hacia arriba, posponiendo la definición de la propuesta de valor de la organización y la coordinación en toda la compañía hasta que todas las unidades operativas estuvieran a bordo con el nuevo sistema de gestión. Analizamos estas alternativas de implantación en el Capítulo 6.

Alineamiento de las organizaciones externas Más allá del alineamiento de las unidades internas de negocio y de ser­

vicios, una organización puede explotar oportunidades de alineamiento

Alineamiento 31

adicionales formulando planes y BSC que definan las relaciones con su Consejo de Administración y con los aliados externos, tales como los clientes, los proveedores y las alianzas estratégicas o joint ventures. El presi­dente ejecutivo (CEO) y el director de finanzas (CFO) pueden utilizar el BSC para mejorar la gestión corporativa y la comunicación con los accio­nistas. Las empresas alinean a su Consejo de Administración con la estra­tegia convirtiendo los mapas estratégicos y el BSC organizativo y de las unidades de negocio en el recurso central de información del Consejo. Al­gunas empresas avanzan un paso más y trabajan junto al Consejo de Ad­ministración para construir los mapas estratégicos y BSC del propio Con­sejo. Ambas herramientas describen los objetivos de este cuerpo para los inversores, accionistas, entes reguladores y la sociedad, definen los proce­sos críticos del Consejo de Administración que deben realizarse correcta­mente para cumplir con las expectativas de todos los sectores involucra­dos, e identifican las habilidades, la información y la cultura requeridas por el Consejo de Administración y sus deliberaciones.

Una vez que el Consejo de Administración se siente cómodo con la des­cripción y la medición de la estrategia en el BSC organizativo, el CEO y el CFO pueden utilizar el BSC organizativo para estructurar la comunica­ción con los accionistas y la revelación de información que ellos necesitan. Varias compañías están comunicando sus mapas estratégicos en sus infor­mes anuales a los accionistas y están utilizando los indicadores del BSC como marco para las discusiones y las llamadas en conferencia con los analistas. Una gestión, revelación de información y comunicación efecti­vas reducen el riesgo de los inversores cuando confían su capital a los di­rectores generales de la compañía y, por ese medio, reducen el coste de capital de la empresa. Analizamos estas aplicaciones en el Capítulo 7.

El desarrollo de un BSC con un aliado externo -un cliente clave, un pro­veedor o un socio en un joint venture- ofrece otra oportunidad para crear va­lor mediante el alineamiento. El proceso permite a los altos directivos de las dos entidades trabajar unidos para llegar a un consenso sobre los objeti­vos de la relación. El proceso genera comprensión y confianza más allá de las fronteras organizativas, lo que deriva en menores costes por transacción y mejor alineamiento entre las dos partes. El BSC ofrece el contrato explíci­to por medio del cual se medirá el desempeño interorganizativo. Sin un BSC, la contratación externa se centra en los indicadores financieros, tales como el precio y el coste. El BSC proporciona un mecanismo contractual más general que permite incorporar de manera explícita indicadores de re-

32 Alignment

lación, servicio, conveniencia, innovación, calidad y flexibilidad, además del coste y el precio, tal como veremos en el Capítulo 8.

La gestión del alineamiento como proceso

Cada una de las actividades que hemos identificado es una oportuni­dad para crear sinergias y valor. La mayoría de las organizaciones inten­tan generar sinergias pero de manera fragmentada y sin coordinación. No ven el alineamiento como un proceso de gestión. Cuando nadie es res­ponsable del alineamiento general de la organización, suele perderse la oportunidad de crear valor mediante la sinergia.

Para crear sinergias, no basta con un concepto y una estrategia. La pro­puesta de valor de la organización define la estrategia para la creación de valor mediante el alineamiento, pero no describe cómo llegar a ella. La estrategia de alineamiento debe complementarse con un proceso de alinea­miento. Este proceso, de manera similar al presupuesto, debería ser parte del ciclo de gestión anual. Cada vez que se cambian los planes a nivel de la organización o de la unidad de negocio, es probable que los directivos tengan que realinear a la organización según el nuevo rumbo.

El proceso de alineamiento debe necesariamente ser cíclico y tener una tendencia de arriba hacia abajo. Las sinergias corporativas identificadas deben definirse en el nivel jerárquico más alto y concretarse en las unida­des de negocio. Del mismo modo que el CFO coordina el proceso del pre­supuesto, un alto directivo debe coordinar el proceso de alineamiento, responsabilidad de la Oficina de Gestión Estratégica (OSM en inglés)6. El proceso de planificación anual presenta una arquitectura en torno de la cual puede ejecutarse el proceso de alineamiento. A continuación se inclu­yen los ocho puntos de control del alineamiento (ver la Figura 1-4) para la sede corporativa, las unidades de negocio y las unidades de soporte de una organización típica de negocios múltiples que deben considerarse du­rante el proceso de planificación anual.

1. Propuesta de valor de la organización: la oficina corporativa define las pautas estratégicas para dar forma a las estrategias en los niveles más bajos de la organización.

6. R. S. Kaplan y D.P. Norton, «The Office of Strategy management», Harvard Business Review (octubre de 2005): 72-80

Alineamiento 33

2. Alineamiento del Consejo de Administración y los accionistas: el Consejo de Administración de la empresa revisa, aprueba y controla la estrate­gia corporativa.

3. Oficina corporativa con unidad de soporte corporativa: la estrategia cor­porativa se traduce en políticas corporativas que serán administra­das por las unidades de soporte corporativas.

4. Oficina corporativa con unidades de negocio: las prioridades corporati­vas se despliegan a las estrategias de las unidades de negocio.

5. Unidades de negocio con unidades de soporte: las prioridades estratégicas de las unidades de negocio se incorporan a las estrategias de las uni­dades de soporte funcionales.

6. Unidades de negocio con los clientes: las prioridades de la propuesta de valor para el cliente se comunican a los clientes objetivo y se reflejan en indicadores específicos y la retroalimentación del cliente.

7. Unidades de soporte de negocio con los proveedores y otros aliados externos: las prioridades compartidas para los proveedores, subcontratados y aliados se reflejan en las estrategias de las unidades de negocio.

8. Soporte corporativo: las estrategias de las unidades locales de soporte de negocio reflejan las prioridades de la unidad de soporte corporati­va.

Utilizando estos ocho puntos de control como referencia, una organi­zación puede medir y gestionar el grado de alineamiento y, como resulta­do, la sinergia, que se alcanza en toda la organización. Quienes dominan este proceso pueden crear ventajas competitivas que son difíciles de supe­rar. En el Capítulo 9, analizamos este proceso continuo de alineamiento sostenido. Requiere la modificación de los procesos de gestión existentes para que estén siempre enfocados en la identificación y captura de las si­nergias a nivel corporativo.

Aunque no es estrictamente parte del proceso de alineamiento organi­zativo -tema central de este libro-, la organización debe alinear también a sus empleados y sus procesos de gestión con la estrategia. Alinear e inte­grar las estrategias en todas las unidades organizativas sirve de muy poco si los empleados desconocen la estrategia y no están motivados para ayu­dar a su unidad a implantarla. Las organizaciones deben contar con polí­ticas activas para comunicar, educar, motivar y alinear a los empleados

34 Alignment

con la estrategia. También deben alinear sus procesos continuos de ges­tión -asignación de recursos, definición de metas, gestión de iniciativas, generación de informes y revisiones- con la estrategia. En el Capítulo 10, analizamos estos procesos de gestión adicionales.

Caso práctico: Sport-Man Inc.

Ilustramos muchos de los temas vinculados con el alineamiento con un estudio de caso ficticio, Sport-Man Inc. (SMI). La empresa fue fundada en 1925 con el objetivo de fabricar y comercializar botas de trabajo masculi­nas. El éxito de sus primeros tiempos fue atribuido a una bota clásica, de cordones y resistente al agua que se convirtió en el estándar de los trabaja­dores de la construcción, del campo y de otras profesiones que requieren trabajar al aire libre. SMI alcanzó una exitosa base de ventas a nivel nacio­nal desde su sede central de Massachusetts creando canales con grandes superficies y tiendas especializadas.

Durante la Segunda Guerra Mundial, SMI firmó un contrato impor­tante con el Ejército de los Estados Unidos por el que suministró sus botas de combate a más de dos millones de soldados. Su éxito continuó durante el auge económico de la posguerra. Con el respaldo de la marca Sport-Man, la empresa inició una línea de zapatos y tomó conciencia de las oportunidades de crecimiento en el mercado del tiempo libre. En la déca­da de 1960, agregó una línea de calzado informal para hombre que se vendía en las tiendas minoristas propiedad de la compañía. Los años '70 se caracterizaron por una diversificación hacia la ropa masculina, una nueva línea de negocio que se enfocó a la ropa para usar al aire libre tanto para trabajo como para ocio. La vestimenta se convirtió pronto en sinóni­mo del estilo de «ropa de caza». Capitalizando el crecimiento de los mails, SMI contó pronto con más de cien tiendas minoristas, la mayoría en el noreste. Durante la década de 1980, su producto logró alcance nacional, con puntos de venta en más de cuatrocientos centros comerciales.

El crecimiento se desaceleró a mediados de los años '90. Sport-Man era una marca importante, pero el mercado del calzado y la ropa de hombre para usar al aire libre se había saturado. Una revisión amplia de la estrate­gia reveló que la marca podía extenderse a otras líneas de prendas de ves­tir. Además, su punto de apoyo minorista en los principales centros co­merciales de los Estados Unidos proporcionaba un excelente canal para

Alineamiento 35

abrir tiendas destinadas a las nuevas líneas de productos. Los nuevos loca­les podrían instalarse en espacios contiguos a los existentes para facilitar las oportunidades de venta cruzada con los actuales clientes. Finalmente, la competencia alcanzada y desarrollada por SMI durante los cuarenta años de posguerra en el suministro de productos desde las fábricas de Eu­ropa y Asia permitiría un rápido crecimiento de sus nuevas líneas de pren­das de vestir y generaría considerables ahorros en los costes.

Por consiguiente, la empresa se embarcó en su primer programa de di­versificación importante en treinta años ampliando sus ofertas bajo la marca Sport-Man. A continuación se incluyen los detalles de la estrategia:

• Agregar dos nuevas líneas de negocio para complementar las dos lí­neas actuales de calzado y ropa masculina para el aire libre:

• Una nueva línea de negocio de ropa informal para hombre • Una nueva línea de negocio enfocada en los artículos deportivos:

indumentaria, calzado deportivo y equipos • Lograr sinergias en la distribución compartiendo las propiedades en

los cuatrocientos malls que SMI ya ocupa. • Compartir las listas de clientes y las tarjetas de crédito con los nuevos

negocios. • Compartir la competencia de la compañía en la compra de produc­

tos. • Compartir habilidades de gestión clave con las nuevas líneas de ne­

gocios.

En términos financieros, SMI persiguió un objetivo doble: mantener la participación de mercado en sus líneas clave de calzado y vestimenta para usar al aire libre y hacer crecer sus nuevas líneas de negocio hasta que al­canzaran una participación similar en los siguientes cinco años. SMI cose­charía flujo de caja de sus negocios maduros para invertirlo en el creci­miento de los nuevos.

Los directivos de la empresa reconocieron que esta estrategia requería un alineamiento y trabajo en equipo extraordinarios en todas las líneas de negocio. Deseaban que sus clientes vieran a cada marca como un negocio autónomo, pero querían que las unidades de negocio cooperaran redistri­buyendo el efectivo entre ellas y compartiendo las listas de clientes, tarje­tas de crédito, propiedades, proveedores, tecnología, empleados clave y conocimiento. Con excepción de las propiedades, las unidades de nego­cio podrían gestionarse de manera independiente, de forma tal que el tra-

Figura 1-5. El BSC organizacional de Sport-Man Inc.

Sinergias

Sinergias financieras

"¿Cómo podemos aumentar el valor para el accionista de las SBU

de nuestra cartera?"

Sinergias del cliente

"¿Cómo podemos compartir la interfaz del cliente para aumentar el valor total

para el cliente?"

Sinergias de los procesos internos

"¿Cómo podemos gestionar los procesos de las SBU para alcanzar

economías de escala o la integración de la cadena de valor?"

Sinergias del aprendizaje y crecimiento

"¿Cómo podemos desarrollar y compartir nuestros activos intangibles?"

Propuesta de valor de la organización Crecimiento financiado internamente

• Invertir agresivamente en los negocios en crecimiento

• Cosechar el efectivo derivado de los negocios maduros

Migrar a los clientes

• Migrar la base de clientes maduros a nuevos negocios en crecimiento

Desarrollar las marcas

• Desarrollar marcas para nichos en tomo de las categorías dominantes

Tiendas con un propósito

• Desarrollar grupos {clusters) de tiendas en centros de compras para alentar el tráfico entre las marcas

Economías de escala en las compras • Desarrollar asociaciones de largo plazo para

garantizar el acceso a productos confiables y de alta calidad

Desarrollar la infraestructura • Compartir los puestos y habilidades

estratégicos

• Crear la alineación organizacional

• Compartir los sistemas y conocimiento clave

BSC de la organización

« Crecimiento de las ventas (por tienda)

» Nivel de inversión estratégica

• Cash flow libre

• % ingresos provenientes de clientes comunes

• Ventas totales por cliente (crecimiento anual)

« Participación de mercado en la categoría dominante (por ej., zapatos deportivos)

• Ventas por metro cuadrado

• Tráfico en múltiples tiendas

> Devoluciones

i Cumplimiento de los pedidos

• Disponibilidad del capital humano • Rotación del personal clave

• índice de alineación

• Sistemas comunes (vs. plan) « Mejores prácticas compartidas

Alineamiento 37

bajo en equipo requerido por la estrategia implicaría un cambio significa­tivo.

La dirección de SMI recurrió al BSC para crear el alineamiento organi­zativo necesario de las siguientes maneras:

• Definir con claridad la estrategia corporativa de cada una de las uni­dades de negocio y, en especial, la forma en que trabajarían unidas para crear sinergia.

• Alinear las unidades de negocio con la estrategia corporativa. • Alinear las unidades de soporte con las unidades de negocio. • Crear un proceso de gestión capaz de garantizar que el alineamiento

pudiera mantenerse de manera sostenida con el tiempo.

La Figura 1-5 muestra el primer paso de este proceso: la creación del BSC organizativo, que describe la forma en que se creará la sinergia. SMI logrará la sinergia financiera utilizando el flujo de caja excedente prove­niente de los negocios maduros para invertirlo en el crecimiento de los nuevos. El indicador corporativo crecimiento de las ventas por tienda subraya que las tiendas existentes deben participar del crecimiento habitual de la industria mientras que las nuevas deben alcanzar el crecimiento de ingre­sos buscado. El BSC corporativo también mide la cantidad de flujo de caja generado e invertido.

Las sinergias de cliente se derivan de compartir la base de clientes ac­tual de SMI con los nuevos negocios. El indicador del cliente corporativo porcentaje de ingresos proveniente de clientes comunes controla este objetivo de manera directa, y crecimiento anual de las ventas por cliente subraya la impor­tancia de las ventas cruzadas entre las líneas de productos.

SMI estimaba que habría tres fuentes de sinergias en los procesos inter­nos: (1) utilizar una categoría de productos dominante para atraer al cliente hacia la tienda (medida por la participación de mercado en la catego­ría); (2) compartir las propiedades en los centros comerciales desarrollan­do grupos (clusters) de tiendas y marcas de SMI (medida por las ventas por metro cuadrado y tráfico entre múltiples tiendas), y (3) economías de escala en las compras (medida por las devoluciones y el cumplimiento de los pedidos).

Finalmente, las sinergias del aprendizaje y crecimiento se alcanzarían haciendo rotar a los profesionales experimentados para ubicarlos en puestos clave en las nuevas compañías (rotación del personal clave), compar­tiendo los sistemas de información (sistemas comunes versus plan) y el cono-

Figura 1-6. Alineación entre la sede corporativa y las SBU en Sport-Man Inc.

m 1 Líneas de negocios Unidades de soporte

ü Propuesta de valor de la organización organización

i Crecimiento financiado internamente

• Migrar a los clientes maduros

« Desarrollar marcas de nicho

» Tiendas con un propósito

• Economías de escala en las compras _______

> Puestos y habilidades estratégicos

i Alineación organizacional

» Sistemas comunes

' Crecimiento de las ventas por tienda

• Nivel de inversión

• Cash flow libre

• % ingresos, clientes comunes

* Ventas por cliente

» Participación de mercado

• Ventas por metro cuadrado * Tráfico en múltiples tiendas • Devoluciones (mala calidad) • Cumplimiento pedidos (vs. plan)

• Disponibilidad capital humano

• Rotación del personal clave

* índice de alineación

• Sistemas comunes vs. plan • Mejores prácticas compartidas

slegocios en crecimiento i Negocios maduros

m Crecimiento de las ventas

* Ingresos compartidos por cliente

* Ventas por cliente

• Satisfacción del cliente

• Reconocimiento de la marca - Crecimiento ventas (categoría) • Apertura de nuevas cuentas * Ventas por metro cuadrado « Tráfico en múltiples tiendas

• Devoluciones (mala calidad) m Cumplimiento pedidos (vs. plan)

* Disponibilidad puestos estratégicos

a índice de alineación

• Disponibilidad sistemas estratég. * Mejores prácticas compartidas

AfKeüitoa• roasGuftiQB 1•:¿zapatospara::;::•-.; i .f)*ri!i:S¡t;#i*íifcl^

• Ventas en la misma tienda P Cash flow • Movimientos de inventario • Crecimiento gastos/ventas

• Ingresos compartidos por cliente

• Ventas por cliente

m Lealtad del cliente

« Reconocimiento de la marca • Ventas por categoría « Participación de mercado

• Ventas por metro cuadrado • Tráfico en múltiples tiendas

• Devoluciones (mala calidad) • Cumplimiento pedidos (vs. plan)

* Disponibilidad puestos estratégicos

* índice de alineación

* Disponibilidad sistemas estratég. * Mejores prácticas compartidas

! i i n |ap | i i corporativas

Marketing corporativo

Propiedades

Compras

Recursos Humanos

Tecnología de la información

h\ríl = punto de control de la alineación

Alineamiento 39

cimiento (mejores prácticas compartidas) y, por último, creando un alinea­miento organizativo completo (índice de alineamiento).

Este BSC organizativo captura los elementos esenciales de la estrategia general (punto de control del alineamiento N° 1). Ofrece a SMI la guía de arriba hacia abajo, de la sede central corporativa a las unidades de nego­cio y de servicios, que debe reflejarse en su planificación estratégica.

La Figura 1-6 muestra de qué manera las unidades de negocio incor­poran el BSC corporativo a los BSC de sus propias unidades (punto de control del alineamiento N° 4). La distinción principal está entre los ne­gocios maduros y los negocios en crecimiento.

Desde una perspectiva financiera, se estima que los negocios maduros generarán un flujo de caja positivo manteniendo sus ingresos (ventas en la misma tienda) y mejorando la productividad (movimientos de inventario y cre­cimiento de los gastos). El objetivo corporativo derivado de la perspectiva del cliente requiere que las diversas unidades de negocio compartan a los clientes. Todas las unidades miden los mismos objetivos: ingresos comparti­dos por cliente y ventas por cliente. Los negocios maduros se enfocarán en la lealtad del cliente, mientras que los nuevos pondrán el énfasis en la satisfac­ción del cliente, condición previa para la retención.

En la perspectiva de los procesos internos, todas las unidades de nego­cio miden el reconocimiento de la marca en el mercado. Hacen lo propio con las ventas y la participación de mercado en las categorías objetivo. Los nego­cios en crecimiento se enfocarán más en la adquisición de nuevos clientes, midiendo las nuevas cuentas con tarjeta de crédito. Todas las unidades de ne­gocio controlan los mismos indicadores con relación al abastecimiento: devoluciones (es decir, mala calidad) y cumplimiento de los pedidos.

Los objetivos e indicadores de la perspectiva del aprendizaje y creci­miento son los mismos para todas las unidades de negocio, lo que refleja que se comparte a las personas (disponibilidad depuestos estratégicos), la tec­nología (disponibilidad de sistemas estratégicos) y el conocimiento (mejores prácticas compartidas). El índice de alineamiento mide hasta qué punto los ob­jetivos de la sede corporativa están formalmente alineados con los de las unidades de negocio. Por ejemplo, el 87 por ciento de los indicadores del BSC corporativo aparecen de manera directa en los BSC de las unidades de negocio. Dos indicadores son exclusivos de la sede corporativa: (1) ni­vel de inversión, indicador de la cantidad de dinero invertida en los nego­cios en crecimiento, y (2) rotación del personal clave, que mide hasta qué

40 Alignment

punto la sede corporativa está facilitando el movimiento de este personal. El indicador de la disponibilidad depuestos estratégicos en la unidad de nego­cio refleja el éxito en esta movilidad de los empleados. Aproximadamente el 80 por ciento de los indicadores de los BSC de las unidades de negocio son compartidos. Esto señala no sólo las similitudes entre las unidades sino también la dimensión de las actividades y personas compartidas en­tre las unidades de negocio.

Las unidades de soporte corporativas ayudan a las unidades de negocio a ejecutar las prioridades corporativas (punto de control del alineamiento N° 3). Por ejemplo, el objetivo de rotación del personal clave requería un programa dirigido por el departamento corporativo de recursos humanos para seleccionar, desarrollar y ubicar a los empleados.

La Figura 1-7 describe el BSC de la división compras (punto de con­trol del alineamiento N° 8), que selecciona y gestiona a los proveedores que fabrican el calzado, la vestimenta y los equipos que la empresa ven­de. Los productos son diseñados de acuerdo con las especificaciones de SMI. Los buenos proveedores ofrecen las siguientes características: cali­dad excelente, estilos innovadores, fiabilidad en la entrega, rápido des­arrollo de nuevos productos y perfecto cumplimiento de los pedidos. La selección y gestión de un plantel de proveedores de alta calidad son esen­ciales para todo el funcionamiento operacional de la estrategia de SMI. Es especialmente importante que se entiendan las necesidades siempre cam­biantes de las unidades de negocio y que se las traduzca en contratos con proveedores de confianza.

El departamento de compras sirve como intermediario en la creación de alineamiento entre las necesidades de las unidades de negocio y los pro­veedores. Se asigna un responsable de relaciones del área de compras a cada una de las unidades de negocio. Su papel consiste en ser un socio es­tratégico y gestionar las necesidades de abastecimiento de productos de las unidades de negocio. Todos los años, como parte del proceso anual de pla­nificación y presupuesto, la división compras negocia un acuerdo de servi­cios con cada unidad de negocio (punto de control del alineamiento N° 5). La discusión sobre este acuerdo comienza examinando el plan a largo plazo, el mapa estratégico y el BSC de la unidad de negocio.

A partir de este plan, el responsable de relaciones y el encargado de la unidad de negocio establecen indicadores y metas de desempeño para los ocho parámetros de los productos adquiridos (por ejemplo, calidad, en-

Figura 1-7. Alineación de las unidades de soporte en Sport-Man Inc.

m \m Propuesta de valor de la org.

• Crecimiento financiado internamente

* Migrar a los clientes maduros

• Desarrollar marcas de nicho

* Tiendas con un propósito

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i-compras' ••.;•••••:•.

• Puestos y habilidades estratégicos

»Alineación organiza­cional

• Sistemas comunes

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(Crecimiento) (Maduras)

Unidades ¡*f|

de soporte

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• Crecimiento de las compras %ingresos de los departamentos

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Ejecución de los pedidos • Nro. cumplimiento pedidos m índice rechazo pedidos

Acuerdo de servicios

Estrategia de compras a

largo plazo

I Calidad k2 Entrega

3 Satisfacción con el pedido 4 Precio 5 Inversión en moda 6 Capacidades 7 Tiempo de respuesta 8 Gestión de relaciones

• Disponibilidad capital humano

• Esfuerzos cooperativos (equipos globales)

• Acceso a la información necesaria (encuesta empleados)

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= punto de control de la alineación

Figura 1-8. La alineación y el proceso de gobernabilidad en Sport-Man Inc.

T1 T2 T3 T4

Plan estratégico 1 Realizar anáfisis estratégico 2 Poner at dia el mapa estratégico corporativo 3 Actualizar las prioridades funcionales corporativas 4 Actualizar los mapas estratégicos e indicadores de las SBU 5 Actualizar los mapas e indicadores de las unidades de soporte 6 Actualizar la estrategia del Directorio

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Definición función corporativa _ * 2 Í T >

Funciones corporativas { ^ |y fy

Alineación de SBU M

Alineación unidades de soporte

lineación Directorio f

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Plan Financiero 1 Lanzar el presupuesto anual 2 Ultimar tas iniciativas y prioridades 3 Completar los acuerdos de nivel de servicios 4 Completar el presupuesto anual 5 El Directorio aprueba el presupuesto anual

El CEO comunica el plan en la reunión de gestión

Plan de Recursos Humanos 1 Definir los objetivos personales en el BSC 2 Plan de desarrollo personal 3 Ultimar plan de incentivos gerenciales (MIP) 4 Revisión del BSC personal 5 Revisión salarial y pagos de premios

Proceso de revisión de gestión 1 Implementar iniciativas 2 Iniciar revisiones 3 Sesiones mensuales de planificación estratégica 4 Revisión del BSC 5 Mensaje trimestral del CEO 6 El Directorio lanza proyección 4o Trimestre

r¿") = punto de control de la alineación

Alineamiento 43

trega y precio), tal como puede verse en la Figura 1-7. Esto constituye el acuerdo de servicios para el año subsiguiente. Cada trimestre, la unidad de negocio aporta una retroalimentación del cliente por escrito que des­cribe su evaluación del desempeño del departamento de compras contra los ocho parámetros del acuerdo de servicios. Esta retroalimentación proporciona la puntuación del cliente en el BSC de la división y se utiliza como agenda para una reunión trimFestral entre el responsable de rela­ciones y el encargado de la unidad de negocio para discutir el desempe­ño. La división compras utiliza un enfoque idéntico para relacionar a sus numerosos proveedores con ella y con las unidades de negocio de SMI mediante acuerdos de servicios y BSC (punto de control del alineamiento N°7).

Para garantizar la gestión del alineamiento organizativo como proceso continuo, la alta dirección de SMI convirtió el enfoque de despliegue e in­tegración en un componente permanente de su calendario de gestión. Tal como se ilustra en la Figura 1-8, el proceso anual de planificación estraté­gica empieza en marzo con una actualización de las previsiones a tres años y de los asuntos estratégicos de SMI. En junio, el equipo de directivos cor­porativos se reúne para traducir este pensamiento estratégico en una pro­puesta de valor corporativa actualizada, un mapa estratégico y un BSC. En julio, las unidades de negocio ponen al día sus estrategias y desplegar el BSC corporativo para incorporarlo a los mapas estratégicos y BSC actuali­zados de las unidades de negocio. Poco después, el proceso de despliegue continúa con las unidades de soporte, con el propósito de que actualicen su estrategia. En septiembre, el Consejo de Administración revisa las es­trategias corporativas, de las unidades de negocio y de las unidades de so­porte, junto con los BSC que las acompañan. De manera simultánea, SMI actualiza los acuerdos de servicios y los BSC con sus aliados externos, los fabricantes clave.

El proceso del presupuesto comienza en septiembre y continúa hasta fin de año. Durante este plazo, el director de finanzas y el director de ges­tión estratégica revisan, seleccionan y financian las iniciativas estratégicas. Las unidades de soporte ultiman los acuerdos de servicios con las unida­des de negocio. La aprobación final y la presentación del presupuesto al Consejo de Administración se producen en diciembre.

Finalmente, cada individuo de la organización desarrolla un BSC per­sonal. Se acuerdan los objetivos y metas de estos BSC para el próximo año durante el mes de diciembre. Estos BSC se relacionan con los de las uni-

44 Alignment

Figura 1-9. Mapa de la alineación organizacional en Sport-Man Inc.

Corporativa

SBU Unidades de soporte

dades de negocio o de soporte a las que pertenece la persona, asegurando de este modo un alineamiento completo de arriba hacia abajo.

La Figura 1-9 resume el alineamiento estratégico de Sport-Man, Inc., utilizando el mapa del alineamiento para describir los ocho puntos de con­trol. SMI tiene un alineamiento particularmente fuerte en siete de estos ocho puntos. Sólo la relación con el cliente (punto de control N° 6) carece de un mecanismo de alineamiento claro y definido. Esto es común en los segmentos minoristas con muchos clientes activos o potenciales, en los que se utilizan indicadores estadísticos de satisfacción del cliente o focus groups para controlar la relación con el cliente. La categoría «de empresa a empresa» (o business-to-kusiness), con un número relativamente menor de clientes -como es el caso de los productos químicos, la electrónica y los ser­vicios de ingeniería- suele utilizar mecanismos más formales, tales como los acuerdos de servicios, para crear alineamiento con el cliente.

SMI ha definido con claridad su función corporativa y utiliza los BSC y los acuerdos de servicios para alinear la estrategia corporativa con las es­trategias de las unidades de soporte y de negocio. Recurre al BSC corpo-

Alineamiento 45

rativo, de las unidades de negocio y de las unidades de servicios para co­municar y conseguir la aprobación de la estrategia por parte del Consejo de Administración. Durante el año siguiente, el Consejo de Administración controla el éxito de la estrategia mediante actualizaciones trimestrales del BSC. SMI alinea los planes de desempeño del personal con las estrategias de sus unidades de negocio o de soporte. Ha creado una red ajustada de alineamiento que centra las energías de toda la organización y de sus alia­dos estratégicos en el logro de una estrategia integrada y ambiciosa.

Resumen

Las empresas deben encontrar maneras de que el todo siempre sea más valioso que la suma de sus partes. El alineamiento es crítico si las or­ganizaciones desean lograr sinergias en sus unidades de negocio y de so­porte. Un nuevo sistema de medición y gestión, basado en los mapas es­tratégicos y los BSC, ayuda a las compañías a definir y capturar los beneficios del alineamiento organizativo.

Antes de pasar al proceso requerido para crear un mapa estratégico y BSC a nivel corporativo que permita describir la propuesta de valor de la organización, hemos encuadrado nuestro enfoque en una perspectiva his­tórica. El Capítulo 2 describe la manera en que las organizaciones se han esforzado durante más de un siglo por encontrar las estructuras ideales para la gestión de sus estrategias. Creemos que la búsqueda de la estructu­ra perfecta seguirá siendo frustrante a menos que las organizaciones utili­cen una tercera palanca, los sistemas de medición y gestión, para alinear la estructura con la estrategia.

Capítulo dos

Estrategia y estructura corporativas

UNA PERSPECTIVA HISTÓRICA

En los albores de la Revolución Industrial, el prototipo de organiza­ción era la fábrica de alfileres de Adam Smith, una empresa pequeña y fo­calizada que producía una gama limitada de productos para sus clientes locales. La estructura organizacional de la fábrica de alfileres de Smith era simple: un dueño-emprendedor quizá con un supervisor y varios emplea­dos contratados. El dueño-gerente solicitaba los materiales, contrataba y pagaba a los empleados, supervisaba la producción y se ocupaba del mar­keting, las ventas, la facturación y de los cobros en efectivo.

La Segunda Revolución Industrial, que comenzó a mediados del siglo XIX, fue testigo del crecimiento de industrias mucho más complejas e in­tensivas en capital, tales como metales primarios y fabricados, productos químicos, petróleo, maquinaria y equipos para el transporte. Las empre­sas dominantes de estas industrias disfrutaban de enormes economías de escala debido a sus considerables inversiones de capital en plantas de pro­ducción y distribución. Para hacer frente a su enorme base de inversión y su gama más amplia de clientes, las compañías necesitaban una organiza­ción más minuciosa que la fábrica de alfileres de Smith para coordinar y ganar economías de escala en sus actividades de compras, fabricación, marketing, distribución y desarrollo de productos. Naturalmente, necesi­taron también más personal para dotar a estos departamentos y coordinar los productos y procesos. La Figura 2-1 describe a la organización funcional centralizada que evolucionó para gestionar a la empresa industrial típica de fines del siglo XIX1.

1. Este breve resumen de una historia compleja ha sido extraído del Capítulo 2, «Scale, Scope and Organizational Capabilities», de la obra de A.D. Chandler Jr., Scale and Scope: The Dynamics of Industrial Capitalism (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1990), 14-49.

48 Alignment

En la organización funcional centralizada, había dos grandes departa­mentos funcionales -producción y ventas- que realizaban las actividades primarias de agregar valor. Un tercer departamento, encargado de las fi­nanzas, cumplía con dos funciones importantes: (1) coordinar el flujo de fondos hacia y desde los diversos departamentos operativos y (2) brindar información a los directivos para que pudieran controlar el desempeño de las unidades operativas y asignar recursos entre ellas. La organización ne­cesitaba, además, departamentos a cargo de actividades especializadas, como compras, investigación y desarrollo de productos, logística, ingenie­ría, asuntos jurídicos, propiedades, recursos humanos y relaciones públi­cas. Los jefes de los principales departamentos funcionales, junto con el presidente de la compañía y el presidente del directorio, componían el equipo directivo a cargo de las decisiones. Este equipo se reunía regular­mente para coordinar las actividades de los departamentos funcionales de la organización.

La estructura funcional centralizada de fines del siglo XIX ofrecía con­siderables ventajas a las empresas. Los individuos de cada departamento funcional tenían mucha experiencia y conocimiento técnico en sus respec­tivos campos. Colaboraban con los compañeros de su departamento para realizar las tareas asignadas -en la producción, compras, desarrollo de productos, asuntos jurídicos y marketing- de manera efectiva y eficiente. Y los grandes grupos de personas que realizaban tareas similares brinda­ron excelentes oportunidades para el aprendizaje y ascensos desde aden­tro.

Las empresas industriales exitosas siguieron creciendo a principios del siglo XX. Algunas adquirieron a sus competidores mediante combinacio­nes horizontales. Ford Motor, por ejemplo, emprendió una integración vertical para coordinar el flujo de materiales que ingresaba y salía de sus fábricas. La mayoría de las compañías se expandieron geográficamente para poder aprovechar las economías de escala físicas y organizacionales de sus mercados internos y llegar a clientes de mercados más distantes. Y muchas explotaron su infraestructura de producción y distribución exis­tente, así como sus amplias capacidades organizacionales y gerenciales, para diversificarse hacia nuevas líneas de productos y segmentos del mer­cado.

De manera tal que, para principios del siglo XX, la empresa manufac­turera local, simple y especializada de Adam Smith, vigente cien años an­tes, se había transformado en una compañía gigante, multiproducto, muí-

Figura 2-1. La empresa multifuncional de unidades múltiples

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Fuente: Alfred D. Chandler, Scale and Scope: The Dynamics of Industrial Capitalism (Cambridge, MA; Harvard University Press, 1990).

50 Alignment

tifuncional y multiregional. El desafío de los gerentes consistió en seguir ofreciendo productos atractivos, innovadores y de bajo precio a una am­plia base de clientes sin colapsar como resultado de la complejidad de las operaciones que ahora eran parte de una única empresa.

Con su expansión y diversificación, la compañía centralizada y funcio-nalmente organizada debió enfrentar nuevos problemas. La coordinación y las transferencias entre departamentos eran, a menudo, ineficientes y costosas, e insumían mucho tiempo. La falta de información compartida entre los especialistas de marketing y los vendedores (que atendían a los clientes), los ingenieros (que diseñaban nuevos productos y servicios) y el personal operativo (que desarrollaba los productos y brindaba los servi­cios) solía derivar en productos y servicios de diseño, fabricación y entrega costosos que, además, no satisfacían las necesidades y expectativas de los clientes. Por otro lado, las organizaciones funcionales eran lentas a la hora de responder a los cambios en las preferencias de los clientes y a las nue­vas oportunidades o amenazas presentes en el mercado.

Alfred Chandler resumió los problemas que enfrentaban las organiza­ciones funcionales centralizadas de la siguiente manera:

La falta de tiempo, de información y de compromiso psicológico con un punto de vista emprendedor no necesariamente eran desventajas serias si las actividades básicas de la compañía seguían siendo estables, es decir, si sus fuentes de materia prima y suministros, su tecnología de fabricación, sus mer­cados y la naturaleza y líneas de productos se mantenían relativamente esta­bles. Pero cuando la expansión posterior hacia nuevas funciones, nuevas áreas geográficas o nuevas líneas de productos redundó en un aumento considera­ble de todo tipo de decisiones administrativas, entonces los directivos de la casa central experimentaron una sobrecarga de trabajo y, como resultado, el desempeño administrativo fue menos eficiente. A su vez, estas presiones cre­cientes generaron la necesidad de desarrollar o adoptar una estructura multi-divisional con una oficina general y divisiones operativas autónomas2.

Empresas como DuPont, General Motors, General Electric y Matsus­hita introdujeron una nueva forma de organización en las décadas de 1920 y 1930. La compañía mutiidivisional se organizó en torno de divisio­nes focalizadas en líneas de productos y regiones geográficas específicas. Cada división estaba integrada por empleados con habilidades inheren-

2. A. D. Chandler Jr., Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enter­prise (Cambridge, MA: MIT Press, 1962), 297.

Estrategia y estructura corporativas 51

tes a todas las funciones de negocios con el objetivo de trabajar unidos para desarrollar, construir y suministrar una línea de productos específi­ca vendida a clientes de segmentos definidos del mercado (ver la Figura 2-2). Un gerente general encabezaba cada división, asistido por personal que incluía a los jefes de sus actividades funcionales. De este modo, cada división de productos o geográfica se convirtió en una réplica de la orga­nización original, excepto por el hecho de que el gerente general era ahora un gerente medio que dependía de los directivos de la sede cor­porativa.

Los directivos de la oficina corporativa ya no dirigían el negocio. Su función consistía en evaluar el desempeño de las divisiones operativas y realizar la planificación estratégica y la asignación de fondos, instalacio­nes y personal a las divisiones. La oficina corporativa incluía también per­sonal con habilidades especializadas para respaldar a sus directivos, quie­nes asesoraban y coordinaban el trabajo realizado por sus contrapartes de las compañías operativas.

Si bien el nacimiento de la organización multidivisional dio a las divi­siones geográficas y de productos una mayor capacidad de respuesta ante las oportunidades y amenazas locales, también tuvo sus propios desafíos de gestión. Las divisiones de productos más pequeñas perdieron muchas de las eficiencias -economías de escala y efectos de la curva del aprendiza­j e - propias de las organizaciones funcionales y focalizadas cuyos recursos podían ser compartidos por múltiples líneas de productos, segmentos del mercado y geografías. Los clientes entraron en una etapa de confusión y frecuentemente se quejaban cuando recibían llamadas de varios vendedo­res -cada uno de los cuales promocionaba una línea limitada de produc­tos- pertenecientes a lo que antes había sido una entidad corporativa úni­ca. Además, las empresas corrían el riesgo de perder el conocimiento técnico funcional cuando asignaban los especialistas de la organización a grupos heterogéneos pequeños de cada división operativa, en lugar de agruparlos en los lugares en que pudieran educar y resolver problemas en conjunto dentro de grupos homogéneos.

La década de 1960 fue testigo del nacimiento del Holding, una nueva forma de organización. En lugar de lograr el crecimiento mediante la ex­pansión de sus negocios, tecnologías y capacidades centrales, o mediante adquisiciones en líneas de negocios e industrias relacionadas, muchas em­presas crecieron adquiriendo y fusionándose con compañías no relaciona­das. Firmas como ITT, Litton Industries, Textron y Gulf + Western se

Figura 2-2. DuPont Corporation: Ejemplo de una estructura multidivisional (forma M)

Explosivos

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Fuente: Alfred D. Chandler, Scale and Scope: The Dynamics of Industrial Capitalism (Cambridge, MA; Harvard University Press, 1990).

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Estrategia y estructura corporativas 53

convirtieron en un conjunto de compañías operativas autónomas sin si­nergias aparentes entre ellas.

El crecimiento del holding tuvo una motivación evidente: reducir el riesgo de los ciclos económicos invirtiendo en una cartera diversificada de negocios. Sin duda, esta razón tenía que ver con reducir el riesgo para el equipo directivo, porque los accionistas podían diversificarse adquiriendo acciones de una amplia cartera de empresas, evitando así los altos costos de las fusiones y adquisiciones y las pesadas pérdidas de la oficina corporativa. Una razón más plausible y económicamente fundamentada era que los di­rectivos de estas organizaciones eran gerentes excepcionales que podían utilizar su conocimiento y sus habilidades superiores para crear más valor a partir del conjunto de empresas de su propiedad que el que podrían lograr si estas compañías funcionaran de manera independiente sin el beneficio de la oficina corporativa.

Una forma de organización similar emergió en muchos países en des­arrollo. Los grupos de negocios, tales como el Tata Group de la India, el Koc, Group de Turquía, Siam Cement de Tailandia, y los holdings Sam­sung y Hyundai de Corea del Sur, son conjuntos masivos de negocios no relacionados que funcionan principalmente dentro de sus países de ori­gen. Estos grupos evolucionaron dentro de cada país porque los gobier­nos locales siguieron una política explícita de sustitución de importacio­nes que erigió barreras comerciales y de capital para limitar la competencia extranjera. Los grupos de negocios, encabezados en general por una familia emprendedora cualificada, prosperaron a nivel local sus­tituyendo las brechas institucionales en sus infraestructuras nacionales, ta­les como mercados laborales y de capital de funcionamiento deficiente, li­mitada información sobre el consumidor y limitados recursos respecto de la calidad del producto, y ambientes políticos y judiciales inciertos y con frecuencia corruptos3.

Pero, la mayoría de los países en los que se desarrollaron y prospera­ron estos grupos de negocios hoy se están uniendo a la economía global. Con sus países ahora abiertos a los mercados globales, los grupos antes protegidos están sometidos a una vigorosa competencia externa. La sede central de estos grupos de negocios, específicos de un país, hoy debe eva­luar los beneficios de tener cientos de negocios no relacionados que fun-

3. T. Khanna y K. Palepu, «Why Focused Strategies May Be Wrong for Emerging Mar­kets», Harvard Business Review (julio-agosto de 1997): 41-51.

54 Alignment

cionan dentro de una estructura corporativa única. Deben encontrar la manera de que el equipo directivo de la sede central del grupo agregue, en lugar de restar, el valor creado por sus compañías operativas locales.

Más allá del desarrollo de los holdings y los grupos de negocios de los mercados emergentes, la economía global actual, basada en la informa­ción y el conocimiento, ha generado nuevas oportunidades para que la sede corporativa cree sinergias. Algunas empresas han alcanzado un des­empeño consistentemente excelente mediante sistemas de gestión efec­tivos entre sus unidades de negocios, con todos los gerentes siguiendo estrategias similares. Por ejemplo, una compañía como Cisco tiene habili­dades excepcionales para integrar las empresas de tecnología compradas mediante adquisiciones. Otras son efectivas en la gestión del desarrollo de productos innovadores mediante un conjunto de empresas que siguen es­trategias de liderazgo en el producto. En el otro extremo, algunas sedes centrales son talentosas para administrar empresas maduras de naturale­za indiferenciada (commodities) con el fin de alentar las reducciones conti­nuas en los costes, mejoras en los procesos, gestión de la cadena de abas­tecimiento y relaciones laborales cooperativas.

Algunas compañías han sido enormemente exitosas cuando se trató de aprovechar una marca bien conocida entre sus diversas unidades. Las pelí­culas de Disney crean personajes animales, como el Ratón Mickey y el Rey León, que luego Disney aprovecha en parques temáticos, programas de televisión y puntos de venta para el consumidor. Richard Branson fundó Virgin Airlines y luego potenció la marca Virgin -asociada a la diversión, la alta calidad, el servicio excelente y un determinado estilo de vida- en negocios tan diversos como los trenes, los centros vacacionales, las finan­zas, las bebidas sin alcohol, la música, los teléfonos celulares, los automó­viles, los vinos, el negocio editorial y la ropa para novias.

Otras organizaciones, tales como las compañías de servicios financieros y de telecomunicaciones, han explotado sus relaciones con el cliente para ofrecer compras completas en un solo lugar para una amplia gama de ser­vicios de su industria. Empresas como eBay y Microsoft se han convertido en actores dominantes de sus sectores incorporando una plataforma como estándar de la industria a una gran variedad de servicios. Las firmas far­macéuticas y de biotecnología aprovechan su investigación básica y aplica­da sobre categorías de enfermedades específicas para la generación de nuevos medicamentos y tratamientos que les permiten dominar sus secto­res.

Estrategia y estructura corporativas 55

En todos estos ejemplos, los negocios individuales son mucho más va­liosos dentro de la estructura corporativa que si funcionaran como uni­dades independientes. Por consiguiente, la pregunta clave para toda or­ganización de gran tamaño es cómo la sede central corporativa agrega valor a su conjunto de unidades de negocios geográficas, funcionales, de productos y de canales. Para que pueda agregar valor, los beneficios de­rivados del control, coordinación y asignación de recursos deben ser ma­yores que el coste de sus operaciones. La sede central corporativa destru­ye valor cuando demora su toma de decisiones, no responde a las oportunidades y amenazas locales emergentes y comete errores en la asignación de recursos y en la fijación del rumbo debido a su falta de contacto con las condiciones del mercado local, sus competidores y tec­nologías.

Si la sede central corporativa no agrega valor, entonces el mercado de control corporativo se pondrá en acción para reestructurar la compañía. El movimiento de compras financiadas con deuda o compras apalancadas (LBO, por su sigla en inglés) y de compra de empresas por parte de sus di­rectores (MBO, por su sigla en inglés) de la década de 1980 fue una reac­ción que liberó el valor contenido en los conjuntos de unidades de nego­cios. A través de la innovación en el mercado de capitales, este movimiento eliminó o redujo drásticamente el papel de las oficinas cor­porativas, sobre todo en las empresas diversificadas, a las que se percibía como destructoras y no como creadoras de valor para el accionista.

Alineamiento de la estructura con la estrategia

Buena parte de la bibliografía académica y gerencial relacionada con este tema se focaliza en la estrategia a nivel de la unidad de negocios, es decir, cómo se posiciona esta unidad y aprovecha sus recursos para lograr la ventaja competitiva4. Si todas las compañías fueran similares a la fábrica de alfileres de Adam Smith, este tratamiento sería suficiente. Pero dado que la mayoría constituye hoy una mezcla compleja de funciones centrali-

4. Exploramos el papel de los mapas estratégicos y el BSC al describir e implementar la estrategia de la unidad de negocios en el libro Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes (Boston: Harvard University School Press, 2004). [Versión en castellano, edición latinoamericana, «Mapas estratégicos: convirtiendo los activos intangibles en re­sultados tangibles», Ediciones Gestión 2000, Symnetics].

56 Alignment

Figura 2-3. La organización matricial

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zadas y unidades de negocios descentralizadas, las sedes centrales han in­tentado diversas maneras de coordinar sus actividades y crear sinergias.

Muchas empresas se han propuesto resolver el problema de la coordi­nación adoptando una organización matricial5. La Figura 2-3 muestra una organización típica de esta naturaleza en la cual un gerente depende tan­to de un director corporativo funcional como de un gerente de una línea de negocio o de un producto. La Figura 2-4 muestra una organización matricial que intenta alinear sus compañías operativas locales con grupos globales de productos y gerentes locales de país.

ABB, una compañía global de productos de electricidad, hizo famoso al enfoque matricial geográfico de línea de productos en los años '90 cuando organizó a sus cientos de unidades de negocios locales de todo el mundo. En la nueva estructura, cada unidad local respondía tanto a un di­rector del país como a un director de la línea de negocio mundial. Apa­rentemente, la organización matricial permitía a la empresa cosechar los beneficios de una coordinación centralizada, conocimiento técnico fun­cional y economías de escala para los grupos de productos manteniendo

5. S. Davis y P. Lawrence, «Problems of Matrix Organizations», Harvard Business Review (mayo-junio de 1978); H. Kolodny, «Managing in a Matrix», Business Horizons (marzo-abril de 1981).

Estrategia y estructura corporativas 57

Figura 2-4. La organización matricial

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al mismo tiempo la autonomía divisional local y el espíritu emprendedor en las actividades de ventas y marketing.

En la práctica, a pesar su atractivo, las organizaciones matriciales han re­sultado difíciles de gestionar debido a la tensión implícita entre los intere­ses de los directivos responsables de gestionar una fila o una columna de la matriz. Un gerente atascado en una intersección de la matriz lucha por co­ordinar las preferencias de los gerentes de su «fila» y su «columna», y esto deriva en nuevas dificultades, conflictos y demoras. La fuente última de res­ponsabilidad y autoridad de una organización matricial sigue siendo ambi­gua. Se propusieron, entonces, formas más nuevas de organización, conoci­das como post-industriales. Entre ellas se encuentran las organizaciones virtuales e interconectadas que funcionan más allá de las fronteras tradicio­nales, y las organizaciones Velero, que pueden separarse y reensamblarse en nuevas estructuras como respuesta a las oportunidades cambiantes6.

A pesar de la innovación en nuevas estructuras, el hallazgo de una so­lución puramente organizacional para equilibrar la tensión entre la espe-

6. L. Hirschhorn y T. Gilmore, «The New Boundaries of the 'Boundaryless' Company», Harvard Business Review (mayo-junio de 1992); M. Raynor y J. Bower, «Lead from the Cen­ter: How to Manage Divisions Dynamically», Harvard Business Review (mayo de 2001); J. Bower, «Building the Velero Organization: Creating Value Through Integration and Maintaining Organization-Wide Efficiency», Ivey Business Journal (noviembre-diciembre de 2003): 1-10.

58 Alignment

cialización y la integración sigue siendo escurridizo. Y no debería sor­prendernos. En el famoso Modelo de las 7-S de McKinsey para el diseño de organizaciones alineadas, la estrategia y la estructura son sólo dos de las siete «S» (ambas corresponden a las palabras inglesas strategy y structu­re)7. Una tercera «S», sistemas, también debe movilizarse para crear la ali­neación organizacional. McKinsey definió a los sistemas de la siguiente manera: «los procesos y procedimientos formales utilizados para la ges­tión de la organización, incluyendo los sistemas de control de gestión, sis­temas de medición del desempeño y recompensas, sistemas de planifica­ción, presupuesto y asignación de recursos, sistemas de información y sistemas de distribución».

McKinsey realizó su investigación para el Modelo de las 7-S en 1980, antes del desarrollo de los mapas estratégicos, el BSC y los cinco princi­pios -movilizar, traducir, alinear, motivar y gobernar- para la creación de una organización focalizada en la estrategia8. Ahora podemos ver de qué manera la innovación del BSC permite a las empresas diseñar sus sistemas operativos para alinear la estructura con la estrategia y contribuir además con las cuatro «S» restantes: personal, habilidades, estilo y valores com­partidos (que corresponden a las palabras inglesas staffing, skilb, style y sha-red values, respectivamente)9. Las ideas generadas por nuestro trabajo con cientos de organizaciones es que no deberían buscar la estructura perfecta para su estrategia. Todo lo contrario, deberían elegir una estructura que sea razonable y pueda funcionar sin obstáculos importantes y luego dise­ñar un sistema personalizado y de despliegue de mapas estratégicos y BSC relacionados para poner en sintonía la estructura - la empresa y su conjun­to de funciones centralizadas, y grupos de productos y unidades geográfi­cas descentralizadas- con la estrategia.

7. R.H. Waterman, TJ. Peters y J.R. Phillips, «Structure Is Not Organization», Business Horizons (1980).

8. R.S. Kaplan y D. P. Norton, The Strategy-Focused Organization (Boston: Harvard Busi­ness School Press, 2000). [Versión en castellano, edición latinoamericana, «La organiza­ción focalizada en la estrategia - cómo implementar el Balanced Scorecard», Ediciones Gestión 2000, Symnetics].

9. R. S. Kaplan, «The Balanced Scorecard: Enhancing the McKinsey 7-S Model», Ba­lanced Scorecard Report (marzo de 2005). [Versión en castellano del BSR (febrero-marzo 2005): El BSC: cómo el BSC mejora el Modelo de las 7-S de McKinsey]

Estrategia y estructura corporativas 59

Balanced Scorecard (BSC): un sistema para alinear la estrategia y la estructura corporativas

La obra de Chandler y los aportes de Michael Porter sostienen que la estrategia precede a la estructura y los sistemas. Por consiguiente, debe­mos empezar con un breve análisis de la estrategia corporativa antes de describir de qué manera estos mapas y los BSC alinean la estructura orga­nizacional con la estrategia de nivel corporativo. Goold, Campbell y Ale­xander sostienen que la estrategia corporativa -la razón fundamental para que múltiples negocios funcionen dentro de la misma entidad corpo­rativa- debe derivar de la «ventaja de la compañía madre» de la que dis­fruta la empresa I0. Debe demostrar lo que hemos denominado «propues­ta de valor de la organización», es decir cómo la sede central corporativa crea más valor en las unidades que posee y opera del que podrían crear sus rivales si fueran dueños del mismo conjunto de unidades o si ellas fun­cionaran de manera absolutamente independiente11. Las cuatro perspec­tivas del BSC proporcionan la forma natural de clasificar los diversos tipos de propuestas de valor de la organización que pueden contribuir con las sinergias corporativas:

Sinergias financieras

• Adquirir e integrar de manera efectiva otras compañías. • Mantener procesos excelentes de control y gobierno en organizacio­

nes diversas. • Aprovechar una marca común (Disney, Virgin) en múltiples unida­

des de negocios. • Lograr la escala o bien habilidades especializadas en las negociacio­

nes con entidades externas tales como gobiernos, sindicatos, inverso­res y proveedores.

10. D. Collins y C. Montgomery, Corporate Strategy: Resources and the Scope of the Firm (Chicago: Irwin, 1997), se refieren esencialmente al mismo concepto como «la ventaja cor­porativa». Utilizaremos la imagen más vivida de la sede corporativa como madre de sus di­versos vastagos.

11. M. Goold, A. Campbell y M. Alexander, Corporate-Level Strategy: Creating Value in the Multibusiness Company (Nueva York: John Wiley & Sons, 1994); A. Campbell, M. Goold y M. Alexander, «Corporate Strategy: The Quest for Parenting Advantage», Harvard Business Review (marzo-abril de 1995): 120-132.

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Sinergias del cliente

• Brindar una propuesta de valor común de manera consistente a tra­vés de una red de puntos de venta mayorista y minorista geográfica­mente dispersos.

• Aprovechar a los clientes comunes combinando los productos y servi­cios de múltiples unidades para proporcionar ventajas diferenciadas: bajo coste, conveniencia o soluciones personalizadas.

Sinergias del proceso de negocios

• Explotar las competencias centrales que potencian la excelencia en las tecnologías de procesos o productos entre múltiples unidades de ne­gocios12. Basta considerar las competencias en la fabricación de pro­ductos microelectrónicos, optoelectrónica, desarrollo de software, des­arrollo de nuevos productos, y sistemas de producción y distribución justo-a-tiempo que derivan en la ventaja competitiva en diversos seg­mentos de la industria. Las competencias centrales pueden incluir también al conocimiento sobre cómo funcionar de manera efectiva en determinadas regiones del mundo.

• Lograr economías de escala mediante la fabricación, investigación, distribución o recursos de marketing compartidos.

Sinergias del aprendizaje y crecimiento

• Mejorar el capital humano mediante prácticas de recursos humanos excelentes en las áreas de contratación, capacitación y desarrollo de líderes entre las múltiples unidades de negocios.

• Aprovechar una tecnología común, como una plataforma líder en la in­dustria o un canal para que los clientes accedan a un amplio conjunto de servicios de la compañía, que las diversas divisiones de servicios y productos puedan compartir.

12. Markides ha definido las competencias centrales como el «conjunto de experiencia, conocimiento y sistemas dentro de la empresa que puede desplegarse para reducir el costo o el tiempo necesarios para crear o extender un activo estratégico»; activos estratégicos son «los activos imperfectamente imitables, imperfectamente sustituibles e imperfecta­mente transables que promueven una ventaja en el costo o una diferenciación». Ver C. Markides, «Corporate Strategy: The Role of the Centre», en Handbook of Strategy and Ma­nagement, primera edición, A. Pettigrew, H. Thomas y R. Whittingtron editores (Londres: Sage Publications, 2001).

Estrategia y estructura corporativas 61

• Compartir las capacidades para las mejores prácticas mediante una gestión del conocimiento capaz de transferir la excelencia en la cali­dad del proceso a las diferentes unidades de negocios.

Collins y Montgomery resumen estas estrategias corporativas efectivas de la siguiente manera13:

Una estrategia corporativa sobresaliente no es un conjunto aleatorio de bloques de construcción individuales sino un sistema cuidadosamente cons­truido de piezas interdependientes ... En una gran estrategia corporativa, to­dos los elementos [recursos, negocios y organización] están alineados entre sí. Esta alineación es impulsada por la naturaleza de los recursos de la empresa, es decir sus activos, habilidades y capacidades especiales14.

Los mapas estratégicos y el BSC son mecanismos ideales para describir las propuestas de valor de la organización y luego alinear sus recursos para crear un valor superior. El equipo directivo de la sede central utiliza su mapa estratégico y su BSC corporativos para enunciar la teoría de la organización: cómo hace la organización para generar valor adicional mediante el funcionamiento conjunto de las unidades de negocios dentro de su estructura jerárquica en lugar de que operen como una entidad in­dependiente, con su propia estructura de gobernabilidad y su propia fuente de financiamiento.

13. D. J. Collins y C. A. Montgomery, «Competing on Resources: Strategy in the 1990s», Harvard Business Review (julio-agosto de 1995); 118-128; y «Creating Corporate Advantage», Harvard Business Review (mayo-junio de 1998): 70-83.

14. Collins y Montgomery, «Creating Corporate Advantage», 72.

Capítulo tres Alineamiento de las estrategias

financiera y del cliente

Las empresas pueden crear sinergias organizacionales de diversas ma­neras. Algunas aprovechan las sinergias financieras mediante políticas efectivas de fusiones y adquisiciones y una hábil gestión de su mercado in­terno de capitales. Otras potencian una marca común o la relación con el cliente en múltiples unidades de negocios y puntos de venta minoristas. E incluso otras ganan economías de escala haciendo que sus diversas unida­des de negocios compartan procesos y servicios comunes, o generan eco­nomías de alcance mediante una integración efectiva de sus unidades en toda la cadena de valor de su industria. Y, finalmente, las organizaciones crean sinergias cuando desarrollan y comparten el capital humano, orga-nizacional y de la información entre sus múltiples unidades. La sede cen­tral corporativa debe ser explícita al definir las sinergias que espera crear y luego debe implementar un sistema de gestión para comunicarlas y cap­tarlas.

En este capítulo, incluimos ejemplos de empresas que crean valor aprovechando las sinergias financieras y del cliente. En el Capítulo 4, con­tinuamos con el análisis presentando las oportunidades para potenciar los procesos internos críticos y para integrar las capacidades de aprendizaje y crecimiento en toda la organización. En ambos capítulos, mostramos cómo las empresas del sector privado, las del sector público y las organiza­ciones sin ánimo de lucro han creado valor derivado de la organización, prestándole atención a las fuentes de la sinergia.

Sinergias financieras: el modelo de la holding company

Todas las organizaciones tienen la oportunidad de generar sinergias mediante la asignación de recursos y gestión financiera centralizada, pero

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el ejemplo más puro está en las holding companies, integradas por unidades de negocio o compañías que operan, en buena medida, de manera inde­pendiente. Estas empresas crean sinergias sólo a través de sus competen­cias y prácticas financieras. En general, sus unidades operativas están ubi­cadas en diferentes regiones, funcionan en diversas industrias, venden a distintos clientes, utilizan diferentes tecnologías, y diseñan sus propias es­trategias.

En el sector público también tiene lugar una situación similar, los de­partamentos gubernamentales suelen estar integrados por un conjunto de agencias independientes cuyas operaciones prácticamente no se su­perponen y no necesitan estar coordinadas en exceso. Consideremos al Departamento de Transporte de los Estados Unidos, integrado por 13 dependencias en su mayoría autónomas, tales como la Administración Federal de Aviación, la Administración Federal de Autopistas, la Asocia­ción Federal de Tránsito, la Administración Federal de Seguridad en el Autotransporte, la Administración Federal de Ferrocarriles, la Adminis­tración Federal Marítima y la Administración Nacional de Seguridad del Autotransporte. Cada una de estas dependencias tiene su propia misión, estrategia y área de operación (por ejemplo, líneas aéreas, ferrocarriles, tránsito público, camiones, barcos y automóviles).

El Capítulo 2 describe la manera en que las empresas de los años 60 -como Litton Industries, ITT, Textron y Gulf + Western- siguieron una estrategia de adquisiciones agresivas, agrupando bajo una única estructu­ra organizacional a un conjunto de compañías que tenían pocas capacida­des, tecnologías o clientes compartidos. La razón esgrimida para este mo­vimiento de conglomerados fue doble: primero, la empresa podía acceder a nuevas industrias que prometían más crecimiento y menos competencia que en sus negocios existentes y, segundo, la estrategia de adquisiciones reducía el riesgo corporativo mediante una cartera de compañías cuyos ci­clos de negocios no estaban correlacionados.

Ninguna de estas razones pudo saldar con éxito el análisis económico y la experiencia práctica. Aunque algunas empresas tienen oportunidades de crecimiento superiores a otras, los actuales accionistas de las compañías de alto crecimiento habitualmente comprenden estas oportunidades ra­zonablemente bien y el crecimiento ya se refleja en el precio actual de la acción. Por lo tanto, la compañía adquirente paga un precio superior cuando compra una firma en crecimiento. Muchos estudios han demos­trado que en una fusión o adquisición, generalmente los vendedores se

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quedan con todos los beneficios mientras que los compradores sufren la maldición de los ganadores: pagan en exceso por ese crecimiento y luego obtienen retornos por debajo del promedio del mercado.

Con respecto a los supuestos beneficios de la reducción del riesgo, la mayoría de los inversionistas ya posee una cantidad suficiente de empre­sas para lograr su propia diversificación respecto del riesgo inherente a la firma. No necesitan pagar un precio superior para que los directivos reali­cen esta diversificación por ellos. Y, de todos modos, la mayoría de los conglomerados fracasaron incluso en sus estrategias internas de reduc­ción del riesgo. Durante la desaceleración económica de la década de 1970, casi todas las empresas que poseían sufrieron juntas, generando di­ficultades para el pago del servicio de la deuda contraída durante la agre­siva fase de adquisiciones de los años 60.

Los conglomerados cosecharon cifras desalentadoras en términos de crecimiento de las utilidades y reducción del riesgo durante los años 70 y esta desilusión se vio seguida, a finales de esa década y durante los años 80, por una ola de compras hostiles, escisiones y reemplazos de directivos. No obstante, el atractivo del crecimiento y del menor riesgo para los eje­cutivos de las empresas diversificadas continúa (ni qué decir de los altos honorarios obtenidos por los bancos de inversión que organizan las activi­dades de fusiones y adquisiciones de empresas) y muchas de ellas siguen existiendo. El enorme desafío al que se enfrentan los equipos ejecutivos en sus sedes centrales corporativas está en cómo superar la experiencia histórica. Deben demostrar que pueden seleccionar y gestionar un con­junto de negocios no relacionados para crear un valor superior al que es­tos negocios podrían tener por separado.

Los ejemplos más sobresalientes de estas holding companies, tales como Berkshire Hathaway y Kohlberg Kravis Roberts (KKR), demuestran que son empresas de inversión pura o de capital privado. Cada empresa del holding de una sociedad de control o de inversión se administra y fi­nancia de manera independiente. Cada una tiene su propio consejo direc­tivo, que generalmente incluye a representantes de la compañía madre. No hay tenencias cruzadas y el cashflow (flujo de caja) de una empresa no puede utilizarse en otra.

Los beneficios de este tipo de sociedad provienen de dos fuentes de si­nergia financiera. En primer lugar está la clarividencia de los principales propietarios para las inversiones; en nuestros dos ejemplos, Warren Buf-

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fet en el caso de Bekshire Hathaway y los socios senior de KKR. Estos pro­pietarios crean valor corporativo mediante su capacidad para identificar compañías infravaloradas o en situaciones de reconversión. Siguen ade­más un riguroso proceso de due dilligence que respalda su proceso inicial de identificación de oportunidades. De hecho, esta capacidad necesita contar con información superior o realizar un análisis superior para que la compañía pueda, de manera consistente, «comprar a bajo precio y vender a alto precio».

La segunda fuente de valor financiero proviene de un efectivo sistema de gobierno capaz de monitorear y guiar el desempeño a largo plazo de las compañías que integran el holding y el de sus directivos. Los holdings suelen colaborar en la contratación y asignación del personal clave así como en la introducción de enfoques profesionales de gestión.

Por ejemplo, FMC Corporation, una de las primeras usuarias del Ba­lanced Scorecard, manejaba más de 24 compañías de la industria de la maquinaria, productos químicos, minerales y la defensa. Los directivos corporativos tenían una amplia experiencia dentro de las compañías ope­rativas. Contaban, además, con información privada sobre las oportuni­dades, amenazas, fortalezas y debilidades de esas compañías y sus merca­dos. Los directivos de la sede central utilizaban su amplia experiencia e información privada para tomar mejores decisiones sobre la asignación de recursos que las que podían tomar los mercados bursátiles. Por ejem­plo, una de las empresas de FMC producía equipamiento para traslado de equipaje en los aeropuertos, transporte de pasajeros hacia o desde el avión, rampas de carga y mangas de abordaje. Durante uno de los ciclos desfavorables típicos de esta industria, hubo una reducción generalizada en las inversiones. La empresa de FMC tomó la decisión estratégica de ad­quirir a su principal competidor a un precio muy inferior al que los ejecu­tivos de FMC consideraban como su valor a largo plazo. Esta decisión de­mostró ser correcta durante el siguiente ciclo favorable en la expansión e inversión en aeropuertos.

Por ello, la propuesta de valor de una empresa muy diversificada inclu­ye una capacidad superior para asignar el capital y gestionar los riesgos de sus diversos negocios. Los objetivos financieros de su Balanced Scorecard corporativo deberían incluir métricas comunes de alto nivel, tales como el valor económico agregado y el retorno sobre el capital neto utilizado. Las métricas financieras brindan un parámetro comparativo (benchmark) para medir el aporte financiero de cada compañía de la cartera corporativa.

Alineamiento de las estrategias financiera y del cliente 67

Lógicamente, incluso en una compañía muy diversificada, los directivos de la sede central son administradores activos del holding y pueden poner el énfasis en distintas métricas financieras para facilitar la asignación de recursos. Pueden optar, por ejemplo, por el crecimiento de las ventas y la participación de mercado para una compañía que se encuentra en las pri­meras etapas del ciclo de vida de su producto, y hacer hincapié en la gene­ración de cashflow (flujo de caja) libre para otra que se encuentra en una fase más madura.

Los casos de estudio de Aktiva y New Profit Inc, muestran de qué ma­nera las organizaciones que buscan estas sinergias financieras pueden im-plementar el Balanced Scorecard para que desempeñe un papel clave en el sistema de gestión de un holding de unidades de negocios no relaciona­das.

Caso práctico: Aktiva

Aktiva, una holding company de inversión privada, fue fundada en Eslo-venia en 1989 y en la actualidad tiene su sede central en Amsterdam, con oficinas en Ginebra, Ljubljana, Londres, Milán y Tel Aviv. En el primer trimestre de 2004, sus activos eran de 600 millones de euros, y los activos de las 30 compañías en 14 países que Aktiva controla de manera directa o través de socios estratégicos superaban los 12.000 millones de euros.

Aktiva utiliza un enfoque dinámico de gestión que transfiere teoría ad­ministrativa de vanguardia, práctica y disciplina a las empresas del hol­ding. Su estrategia inicial utilizaba la gestión basada en el valor y los indica­dores del valor económico agregado (EVA, por su sigla en inglés) para proporcionar disciplina financiera y foco a sus empresas operativas. Para el año 2000, vio la oportunidad de colaborar de manera más activa con las compañías de su cartera y les pidió que desarrollaran un Balanced Score­card para describir e implementar su estrategia. Aktiva comenzó por des­arrollar su propio Balanced Scorecard para encontrar la forma de maximi-zar su valor mediante una administración activa y gestión de su cartera (ver la Figura 3-1). Luego, dio soporte a cada una de sus empresas en el des­arrollo e implementación de sus propios Balanced Scorecards.

Aktiva creó lo que denominó «grupo de gestión activa» dentro de su es­tructura corporativa. Los gerentes de este grupo se trasladan a las locali­dades geográficas de sus empresas miembro. Allí, brindan colaboración

Figura 3-1. Mapa estratégico de la gobernabilidad corporativa activa de Aktiva 00

I

o

8

i I 1

< o

O b j e t i v o

Maximizar la creación de valor

Maximizar el valor derivado de la venta de las tenencias de la cartera

Rápida identificación de oportunidades de inversión para un crecimiento excepcional

Brindar know-how y guía

Proporcionar estabilidad

Establecer una red entre las compañías de la cartera

Control proactivo

Centralización de primer nivel de las funciones clave

Desarrollar e implementar soluciones innovadoras

Desarrollar un entorno multicultural

Atraer y retener a los mejores talentos

Educación constante y mejores prácticas compartidas

I n d i c a d o r

Crecimiento del valor de los activos netos

Tasa de retorno interna

Valor neto excedente derivado de las ventas de la cartera

Número y calidad de nuevas inversiones Número y valor de los acuerdos realizados con nuevos socios

Percepción de valor agregado en el know-how de Aktiva por parte de las compañías de participación mayoritaria

Número de nuevas implementaciones de nuevos conceptos

Tiempo promedio requerido por imptementaáón

Crisis de efectivo

Calificaciones crediticias

Número, calidad y duración de las relaciones con las instituciones financieras

Número y calidad de los nuevos contactos "objetivo'

Número de contactos convertidos en relaciones de largo plazo por compartía

Número de contactos por compañía compartidos entre compañías

Número de estrategias refocaJizadas y BSC creados en todos los niveles

Número de nuevas oportunidades de negocios identificadas por el grupo de "gobernabilidad activa'

Número de prevenciones de perdidas realizadas por el grupo ds "'gobemabilídad" activa

Impuestos como % de las ganancias (optimización tributaria)

Número de transacciones para optimizar el efectivo Reducción de costos de los productos financieros

Número de soluciones evaluadas

Número de primeras implementaciones Nivel de satisfacción con las nuevas soluciones implementadas

Número de equipos multinacionales

Número de países con actividades de negocios del grupo Aktiva

Conjunto de talentos de la más alta calidad Satisfacción y retención de los empleados

Exitosa identificación y reconocimiento de las "estrellas" Existosa gestión de los empleados de desempeño deficiente

% de empleados en los que se identifican necesidades de capacitación y desarrollo Número de nuevas ideas provenientes de la educación externa

Número de propuestas de capacitación interna por empleado 1'

Alineamiento de las estrategias financiera y del cliente 69

diaria y dan apoyo a los equipos ejecutivos de la compañía en el desarrollo de sus mapas estratégicos y de su Balanced Scorecard que describen y ayu­dan a los directivos de la compañía a implementar sus estrategias. Cada miembro asignado del grupo de gestión, participa en el programa de in­centivos del holding, obteniendo un fuerte estímulo para ayudarla a tener éxito. Los programas de incentivos de los gerentes senior y gerentes me­dios de cada compañía de la cartera están relacionados con los Balanced Scorecard personales y con el de la empresa.

Los ejecutivos de Aktiva se reúnen trimestralmente (y, a menudo, una vez por mes) con el equipo ejecutivo de cada compañía para revisar su desempeño en su Balanced Scorecard y sugerir nuevas formas de solucio­nar problemas y mejorar. Estas reuniones, a las que asisten los miembros del grupo de gestión activa, también constituyen la oportunidad para transferir con rapidez el conocimiento y la experiencia generados en una empresa de la cartera a todas las demás.

El proceso de gestión corporativa de Aktiva, que utiliza la gestión basa­da en el valor y el Balanced Scorecard, ha tenido un éxito rotundo. El re­torno sobre los activos netos de las inversiones más importantes de Aktiva aumentó de un dos por ciento negativo en 1998 a un 12 por ciento positi­vo en el año 2003. Pinus TKI, una compañía de agroquímicos de la carte­ra con sede en Eslovenia, duplicó sus ventas en el período 1996-2003 y transformó un valor económico agregado negativo de € 1,5 millones en 1996 en una cifra positiva de € 1,5 millones en el 2003.

Como empresa inversora y no operativa, Aktiva vende periódicamente una de sus compañías cuando puede obtener un precio que refleje el valor subyacente de la compañía que ha ayudado a generar. Es interesante se­ñalar que las empresas vendidas, incluso ya fuera del mandato de gestión de Aktiva, siguen utilizando el Balanced Scorecard, lo que representa una evidencia clara de que cada compañía de la cartera cree firmemente en esta herramienta de gestión y gobierno. El CEO de Aktiva, Darko Horvat, dio testimonio del valor del BSC para su empresa de inversión privada de la siguiente manera:

Antes de implementar el Balanced Scorecard, Aktiva crecía con una rapi­dez excepcional pero siempre existía el peligro de centrarnos exclusivamente en los KPI (indicadores clave del desempeño) financieros. Éramos conscientes de que estos resultados financieros no eran sostenibles a largo plazo. Con la implementación del Balanced Scorecard, nuestro objetivo se trasladó del EVA a las otras tres perspectivas que, en definitiva, son las que más aportan al futu-

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ro y al éxito financiero de la compañía. Para nosotros, el Balanced Scorecard es irremplazable y constituye la piedra angular de nuestro estilo focalizado en la estrategia. Lo consideramos una pieza esencial y profundamente integrada a nuestra forma de llegar al éxito1.

Caso práctico: New Profit Inc.

Una versión sin ánimo de lucro del modelo de organización de inver­sión, también cosechó grandes beneficios con el uso del Balanced Score­card. New Profit Inc (NPI), es una iniciativa filantrópica que atrae impor­tantes donaciones de individuos, fundaciones y empresas interesadas en colaborar con las organizaciones sin ánimo de lucro emprendedoras que pueden demostrar antecedentes sólidos y tienen el potencial como para llegar a la escala2. NPI proporciona fondos multianuales a las organizacio­nes de su cartera para que puedan desarrollar su capacidad para el creci­miento. Tal como lo hacen las empresas de capital de riesgo privadas, NPI hace que estas organizaciones asuman la responsabilidad de cumplir con metas mutuamente acordadas y basadas en criterios de desempeño medi-bles. NPI mantiene la financiación a estas organizaciones en tanto conti­núen cumpliendo con sus objetiyos.

A diferencia de las compañías de capital de riesgo, capital privado o in­versión del sector privado, NPI no puede utilizar indicadores financieros para evaluar el desempeño de sus inversiones en organizaciones sin áni­mo de lucro. El éxito de estas organizaciones se mide según su impacto so­cial y no por su capacidad para reunir fondos o equilibrar su presupuesto. Los socios fundadores de NPI recurrieron al Balanced Scorecard por con­siderarlo la herramienta adecuada para crear un contrato de desempeño con cada una de las organizaciones de su cartera y luego evaluar ese des­empeño.

NPI empezó por crear su Balanced Scorecard a nivel corporativo (ver la Figura 3-2). Lo desarrolló con su consejo directivo y con los inversionis­tas existentes y potenciales para que la organización asumiera la responsa-

1. Correspondencia privada con Balanced Scorecard Collaborative. 2. R. S. Kaplan y D. P. Norton, The Strategy-Focused Organization (Boston: Harvard Busi­

ness School Press, 2000). [Versión en castellano, edición latinoamericana, «La organiza­ción focalizada en la estrategia - cómo implementar el Balanced Scorecard», Ediciones Gestión 2000, Symnetics].

Alineamiento de las estrategias financiera y del cliente 71

bilidad por las metas de desempeño, tal como exigiría después a las orga­nizaciones de su cartera. El Balanced Scorecard a nivel corporativo sirvió como plantilla para los Balanced Scorecards desarrollados más tarde en las organizaciones integrantes. Esto permitió que todos los Balanced Sco­recards de la organización tuvieran una estructura similar, facilitando la comunicación con los directores de NPI y con los inversionistas, pero dan­do simultáneamente a las organizaciones la libertad de personalizar los objetivos en las diversas perspectivas sus Balanced Scorecards para que pudieran cumplir con sus misiones y partes constitutivas individuales.

Una vez desarrollado el Scorecard corporativo, su personal trabajó con las organizaciones de la cartera en el diseño e implementación de sus Sco­recards adaptados a sus objetivos específicos. NPI ahora controla a las or­ganizaciones según su desempeño en los indicadores y metas de sus Ba­lanced Scorecards individuales. En los informes semestrales, los socios de NPI comparten con los «inversores» (por ejemplo, contribuyentes) un re­sumen del Balanced Scorecard de cada organización para que los inver­sionistas puedan analizar el impacto social y el desempeño de cada orga­nización de la cartera.

La propuesta de valor organizacional de NPI incluye un excelente pro­ceso de due dilligence que identifica oportunidades de inversión promete­doras en términos de crecimiento e impacto social. También implementa un proceso activo de control y gestión que hace que los emprendedores sociales sean responsables de brindar resultados medibles, y su servicio de consultoría en gestión, capacita y asesora a los emprendedores en la cons­trucción de organizaciones más efectivas y eficientes. Dado que no hay un mercado de capitales para financiar el crecimiento de las instituciones sin ánimo de lucro, NPI crea un valor social sustancial permitiendo a las or­ganizaciones sociales de alto desempeño acceder a financiamiento a largo plazo para su crecimiento y desarrollo de capacidades.

Cada organización de la cartera, en asociación con New Profit, crea su propio BSC, sobre la base de su misión, sectores involucrados y propuesta de valor. NPI brinda la plantilla amplia -con perspectivas para el impacto social, los clientes, las finanzas, la gente y los recursos- y cada organiza­ción completa su propio BSC.

Figura 3-2. BSC 2005 de New Profit

Misión de New Profit: demostrar un nuevo enfoque hacia la filantropía que proporcione los recursos estratégicos y financieros con los cuales los emprendedores sociales visionarios y sus organizaciones sean capaces de crear un impacto transformador y sustentable.

if^ppiiii Impacto Social

Sectores involucrados

•••••l^pi^MilIil^B A. Crear un fondo filantrópico de primer nivel para se­

leccionar y escalar a los emprendedores sociales.

B. Potenciar los resultados, ta experiencia y la red para desarrollar un entorno sólido para los empren­dedores sociales de alto crecimiento.

C. Los inversionistas de New Profit están muy satisfe-

D Los emprendedores sociales de la cartera recono­cen el valor de trabajar con New Profit.

E. Los socios de Monitor Group North American están sumamente satisfechos con el compromiso de re­cursos de TMG a New Profit.

• ¡ ^ ^ ^ • ¡ • • • • • • ^ • ^ • • • ¡ • ¡ • ^ • • • • • • • i (1) Las organizaciones de la cartera están logrando un desempeño superior en comparación con su misión.

(a) Alcance y crecimiento: sumar crecimiento anual en las vidas sobre la que impacta la cartera. (b) Crecimiento: sumar crecimiento anual de los ingresos en toda la cartera. (c) Calidad: % de organizaciones de la cartera que cumplen con la métrica de calidad (dentro del 5%) (d) Sustentabilidad: cambio promedio en el puntaje de "listado de control de graduación en toda la cartera".

(2) Agregado de organizaciones de alto potencial a la cartera. (a) X nuevas inversiones en organizaciones que cumplen con los criterios de due dilligence.

(3) Reconocimiento de New Profit como líder que puede influir en las acciones de los actores clave en el cam­po para mejorar el entorno que requieren los emprendedores sociales de alto crecimiento. (a) Éxito a la hora de acordar con los líderes clave los lineamientos del emprendimiento social y de crear

iniciativas orientadas a la acción. (b) Creación de una estrategia detallada para avanzar en las iniciativas clave en todo el sector y de métri­

cas para evaluar el éxito. Además de los hitos específicos para las iniciativas individuales, en este caso los indicadores del éxito podrían incluir:

i. Inclusión de New Profit por parte de otros en eventos/debates importantes. ii. Aumento en el número y/o escala de organizaciones filantrópicas que adoptan un modelo de fi­

lantropía similar ai de "New Profit". tit. Aumento a largo plazo en la cantidad de emprendedores sociales que alcanzan la "escala".

(4) Resultado de la encuesta sobre satisfacción de los inversionistas.

(5) Resultado de la encuesta sobre satisfacción general.

(6) Resultado de la encuesta sobre satisfacción de los socios de Monitor North America con la relación enta­blada con New Profit.

Financiero

Operaciones internas

Capacidad organizational

F. Hacer crecer los ingresos recaudados.

G. Crear un proceso más sistemático y previsible que no dependa exclusivamente del fun-

H. Potenciar la inversión directa en US$ en las organi­zaciones de la cartera con recursos y fondos adi­cionales.

1. Fortalecer los controles financieros internos en torno de decisiones operativas clave.

J. Vigorizar el proceso de gestión de la cartera de ma­nera efectiva, consistente y de alta calidad.

K. Crear una organización muy motivada, eficiente y productiva.

L. Aumentar la efectividad de la relación entre NPI y Monitor.

(7) Dólares totales invertidos en nuevos compromisos de la campaña. • Aumentar el % de financiamiento proveniente de los inversionistas de altos aportes • Aumentar el monto total en dólares recaudado por el Directorio

(8) Cerrar un nuevo joint venture.

(9) Aumento de la cantidad de dólares provenientes de los inversionistas por tiempo destinado a ello por cada socio senior.

(10) Cantidad de candidatos potenciales calificados en la mira (derivaciones personales de inversionistas existentes o contactos dentro de los 3 meses en que se propuso un monto de inversión específico) para el año próximo.

(11) "Coeficiente de apalancamiento" (valor total de los recursos aportados por New Profit a la cartera/inver­sión directa en dólares de New Profit).

(12) Nuevas inversiones no realizadas sin una cobertura de financiamiento de al menos el 100%.

(13) Cumplir con las metas de gastos del presupuesto.

(14) Cobranza de los compromisos de los inversionistas en el plazo previsto

(15) El 100% de las organizaciones de la cartera han instaurado un "plan de campaña" completo con evalua­ciones trimestrales de la marcha del proceso y los resultados. a) Las nuevas organizaciones de la cartera poseen una clara tesis de inversión y plan de campaña en el

momento de la inversión.

(16) El 100% de los miembros del personal tienen objetivos formales.

(17) Mayor retención del personal de New Profit.

(18) Propuesta concreta de relación de "próxima generación" entre NPI y Monitor acordada por todas las par­tes con alto poder de decisión.

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Sinergias financieras: marcas y temas corporativos

La sede central corporativa también puede crear valor aprovechando proactivamente los recursos, capacidades o información de cada una de sus entidades individuales. Por ejemplo, empresas muy diversificadas, como General Electric, Emerson y FMC Corporation, constan de un grupo de sectores o compañías en su mayoría autónomas en diferentes industrias. La propuesta de valor de la organización para estas entidades diversificadas deriva sobre todo de la capacidad de los ejecutivos de la sede central para operar mercados de capitales internos superiores a los mecanismos del mercado externo (tal como ocurre con las holding companies) y, además, de la posibilidad de compartir temas o información en todas sus unidades de una manera que sería imposible si cada compañía operativa fuera una enti­dad independiente de cara al mercado.

Estas empresas diversificadas utilizan un enfoque de abajo hacia arriba, por medio del cual la compañía madre aprueba los Balanced Scorecard a nivel de cada empresa a medida que se crea y luego las controla de acuer­do con su estrategia definida para la creación de valor. La casa matriz puede imponer una estructura -como que las métricas financieras aparez­can en cada Balanced Scorecard- y temas generales para las diversas pers­pectivas: «convertirnos en el proveedor más valioso de nuestros clientes», «alcanzar niveles de calidad six sigma en todas las operaciones», «ser líder de la industria en desempeño ambiental y de seguridad», «contratar a los mejores talentos» y «aprovechar la tecnología para mejorar los procesos». Las compañías operativas interpretan estas pautas generales dentro de cada contexto específico y desarrollan sus BSC individuales para capturar las estrategias locales de una manera compatible con las pautas corporati­vas.

Muchas otras organizaciones, aunque no exactamente los conglomera­dos, también quedan encuadradas en esta categoría. Todas las unidades operativas pueden pertenecer a la misma amplia categoría de la industria, como servicios financieros o fabricación de piezas discretas, pero aún así operar con diferentes estrategias y distintos segmentos de la industria. Por ejemplo, supongamos que una empresa está integrada por compañías dedicadas a las ciencias de la vida. Algunas son líderes en productos inno­vadores, otras fabrican productos indiferenciados (commodities) y compiten sobre la base del bajo coste y la excelencia en la calidad y la entrega, y otras ofrecen un conjunto integrado de productos y servicios a sus públi-

Alineamiento de las estrategias financiera y del cliente 75

eos objetivos. Estas entidades deben identificar su propuesta de valor or-ganizacional, es decir, encontrar la forma de que este grupo de compañías poco conectadas pueda generar valor adicional funcionando dentro de la misma estructura corporativa.

Casi todas las empresas diversificadas exitosas tienen competencias di­ferenciadas que potencian a través de sus compañías operativas. Por ejem­plo, las compañías de Emerson operan en industrias maduras, dedicadas a productos con aplicación de ingeniería y en las que el éxito requiere proce­sos de fabricación muy eficientes basados en tecnologías eléctricas y mecá­nicas. Las compañías de FMC operan en industrias maduras e intensivas en capital, caracterizadas por procesos tecnológicos de lenta evolución. Buena parte del ecléctico conjunto de negocios de General Electric -que incluye locomotoras, motores de aviación, servicios financieros, atención médica, energía, tratamiento del agua y teledifusión- tienen prolongados ciclos de desarrollo y contratación. Esta homogeneidad brinda a la casa matriz la oportunidad de agregar valor en todas sus unidades operativas.

Para algunas empresas muy diversificadas, es útil desarrollar una estra­tegia de marca que promueva la cohesión a los ojos de los inversionistas y clientes. Los valores representados por la marca transcienden las estrate­gias de las compañías operativas. Durante toda su historia, General Elec­tric ha unido bajo una marca sus negocios corporativos con una serie de lemas que abarcan todas sus actividades: «Damos vida a las cosas buenas», «El progreso es nuestro producto más importante» y «Viva mejor eléctri­camente hablando». Hoy, para marcar su renovado énfasis en la innova­ción, GE ha introducido un nuevo tema, «La imaginación en funciona­miento». Todas las compañías operativas de GE comunican la forma en que la imaginación pone los nuevos productos, servicios y soluciones en las manos del cliente.

Durante más de un siglo, Emerson Electric fue conocida como una or­ganización de compañías que ofrecían a sus clientes productos de ingenie­ría a bajo costo. Con su nuevo y abreviado nombre, Emerson ha reposicio-nado su marca, tal como lo hiciera GE, para poner el énfasis en la innovación y la tecnología. Comunica que cada una de sus empresas, que comienzan hoy con el nombre Emerson, cumplirán con la promesa de la marca corporativa:

En Emerson, combinamos la tecnología y la ingeniería para crear solucio­nes para beneficio de nuestros clientes. Les brindamos las respuestas visiona-

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rias que necesitan para triunfar en un mundo en acción. Asumimos el compro­miso de dar a nuestros clientes soluciones de calidad dignas del nombre Emerson.

Para las empresas del mundo entero, la marca Emerson representa tecno­logía global, liderazgo en la industria y foco en el cliente. Para el inversionista, el nombre Emerson es símbolo de nuestro probado modelo de gestión, exito­sa estrategia de crecimiento y sólido desempeño financiero. Para los emplea­dos, la experiencia Emerson significa oportunidades para crecer, prosperar y marcar la diferencia3.

El Balanced Scorecard de las empresas muy diversificadas también pue­de tener objetivos del cliente y de los procesos internos. La perspectiva del cliente del Balanced Scorecard corporativo puede incluir los resultados de­seados por el cliente,, tales como imagen de marca y adquisición, satisfac­ción y retención de clientes, participación de mercado y rentabilidad. Es común que los objetivos no incluyan propósitos o indicadores que descri­ban una propuesta de valor para el cliente porque cada compañía operati­va tiene su propia propuesta personalizada dirigida a sus clientes objetivo.

Para la perspectiva de los procesos internos, las compañías diversifica­das suelen enunciar temas de nivel corporativo para los procesos críticos, como un sistema de calidad six sigma, capacidad de e-business y excelentes prácticas ambientales, de seguridad y de empleo. Por ejemplo, muchas empresas consideran a la calidad, representada por programas como el six sigma, como un tema corporativo. La sede central alienta a sus compa­ñías operativas a competir por premios nacionales e internacionales a la calidad que demuestran liderazgo en estos procesos. Las compañías po­nen en marcha programas internos de premios a la calidad para alentar la competencia entre sus entidades operativas.

Para evitar que un incidente local afecte a toda la organización, es co­mún que la matriz desee que cada compañía operativa sobresalga en los procesos regulatorios y sociales. Un problema de responsabilidad por un producto, o una mala reputación en el área del medio ambiente, o preo­cupaciones frecuentes respecto a la salud y seguridad de los empleados en una sola compañía operativa puede generar una publicidad muy desfavo­rable que puede afectar a los recursos financieros y la viabilidad de la em­presa en su conjunto. A su vez, en el lado positivo, un desempeño excep­cional en los objetivos del empleo, el medio ambiente, la salud, la

3. http://www.gotoemerson.com/about_emerson/index.html.

Alineamiento de las estrategias financiera y del cliente 11

seguridad y la comunidad puede atraer clientes, inversionistas y emplea­dos para todas las compañías de la organización.

La excelencia en los procesos regulatorios y sociales puede ayudar a la marca corporativa a beneficiar a todas sus compañías operativas. Por ejem­plo, los grupos de negocios como Tata y Siam Cement requieren que sus empresas cumplan con los contratos para granjearse el prestigio de buena compañía con la cual hacer negocios, aún cuando no se exija la aplicación estricta de un contrato dada la baja incidencia de poderes judiciales inde­pendientes e insobornables en las naciones en desarrollo en las que funcio­nan estos grupos4. Amaneo, cuya sede está situada en América Central y del Sur, ha desarrollado un mapa estratégico y un Balanced Scorecard basados en tres indicadores de desempeño fundamentales -económico, ambiental y social- para posicionarse como empresa líder y progresista en todas las re­giones en las que opera5. Las empresas diversificadas, que esperan aprove­char los beneficios derivados de un excelente desempeño en los procesos operativos, reglamentarios y sociales, pueden reflejar los objetivos de estos temas de nivel corporativo en la perspectiva de los procesos internos de su mapa estratégico corporativo y sus Balanced Scorecards.

Ilustramos el desarrollo del mapa estratégico y el Balanced Scorecard de una empresa diversificada con Ingersoll-Rand, una compañía que ge­neró un mayor valor para el accionista dando más claridad a su marca cor­porativa y focalizando sus negocios en temas comunes.

Caso práctico: Ingersoll-Rand

Fundada hace más de 130 años como especialista en equipos de cons­trucción y minería, Ingersoll-Rand (IR) es hoy una compañía diversificada con ventas anuales de más de 10.000 millones de dólares. Su cartera cor­porativa está integrada por numerosas marcas exitosas, tales como Ther­mo King (refrigeración), Bobcat (construcción), Club Car (carritos de golf y vehículos utilitarios) y Schlage (seguridad).

4. T. Khanna y K. Palepu, «Why Focused Strategies May Be Wrong for Emerging Mar­kets», Harvard Business Review (julio-agosto de 1997).

5. R.S. Kaplan y D. P. Norton, Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes (Boston: Harvard University School Press, 2004), 192-195. [Versión en castella­no, edición latinoamericana, «Mapas estratégicos: convirtiendo los activos intangibles en resultados tangibles», Ediciones Gestión 2000, Symnetics].

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Históricamente, IR era una empresa enfocada a los productos, y cada marca tenía sus propios clientes y canales de ventas. Sus compañías opera­tivas brindaban sólidos resultados, y el crecimiento de las utilidades cor­porativas por acción fue superior al 20 por ciento durante seis años conse­cutivos, de 1995 a 2001.

Herb Henkel se convirtió en presidente y CEO de IR en 1999. Su deseo era continuar con la excelencia impulsada por el producto que la había llevado al éxito pero deseaba generar una integración entre los negocios capaz de brindar una nueva fuente de ingresos y crecimiento. Esta inte­gración le permitiría aprovechar mejor sus canales de ventas, productos y base de clientes, así como el conocimiento y la experiencia de su gente. Sin embargo, Henkel sabía que esta integración entre los negocios era contraria a la cultura de IR. Sería necesaria una transformación importan­te de IR, de arriba a abajo.

El cambio comenzó con la creación de una nueva arquitectura corpo­rativa basada en la estrategia corporativa (ver la Figura 3-3). Henkel or­ganizó todos sus negocios de productos antes independientes en cuatro sectores de crecimiento global: control del clima, soluciones industriales, infraestructura y seguridad. Los sectores aumentarían su foco en el mer­cado, compartirían los canales de ventas y brindarían oportunidades para la venta cruzada de productos. Las empresas del sector se esforzarían por crear un nuevo valor para el cliente brindando soluciones a sus proble­mas en lugar de limitarse a venderles productos. El trabajo en equipo dentro de estos sectores sería la principal fuente de sinergia.

El centro corporativo crearía valor derivado de la organización imple-mentando la integración entre los negocios y aumentando el valor de la marca IR para los inversionistas. El centro corporativo tenía ahora cinco misiones clave:

1. Desarrollar la nueva identidad corporativa para beneficio de los clientes, empleados e inversionistas.

2. Potenciar y crear sinergia con los recursos de IR. 3. Mejorar el desempeño de los sectores. 4. Brindar liderazgo estratégico. 5. Satisfacer los requisitos legales.

Henkel agrupó a las organizaciones de servicios compartidos de IR en una nueva unidad llamada Global Business Services (GBS, Servicios de Negocios Globales), que representaba el tercer elemento de la nueva ar-

Figura 3-3. Arquitectura corporativa de Ingersoll-Rand

Ingersoll-Rand (IR) es una empresa industrial global diversificada con marcas líderes en el mercado que atiende a clientes de los

Objetivos de negocios de los sectores Centro Corporativo: 5 misiones clave

Desarrollar y potenciar la base de clientes

Crear valor para los clientes

Mejorar el desempeño financiero y operacional

Adquirir y desarrollar a los talentos

Brindar liderazgo estratégico operacional

Desarrollar la identidad e imagen corporativas

Potenciar los recursos y las sinergias

Mejorar el desempeño de las Unidades de Negocios/ Sectores y de la empresa

Brindar liderazgo estratégico

Satisfacer los requisitos legales y fiduciarios

Principios operativos de los GBS

Cultura del servicio

Capacidad de respuesta al mercado

Gestión de negocios

Acuerdos de nivel de servicios

Estandarización de los procesos

Proliferación de las mejores prácticas

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quitectura. Antes, los servicios compartidos solían microgestionar los te­mas de negocios. Ahora, GBS era responsable de la creación de procesos estándar y de la proliferación de las mejores prácticas para facilitar y me­jorar las sinergias entre los negocios. Los acuerdos de nivel de servicio en­tre la GBS y los sectores proporcionaron el mecanismo para lograr dichas sinergias.

La creación de la arquitectura corporativa fue un primer paso esencial en la ejecución de la estrategia de IR. Descongeló a sus ejecutivos, mos­trándoles la necesidad del cambio a pesar de los seis años consecutivos de excepcional desempeño. Creó un nuevo estilo de gestión y una asignación clara de responsabilidades; ambos objetivos fueron diseñados para hacer que los directivos salieran de su comodidad anterior. Habiendo creado la infraestructura de gestión, IR desarrolló su mapa estratégico organizacio-nal para traducir la estrategia corporativa de alto nivel en términos opera­tivos. El mapa estratégico organizacional utilizó los temas corporativos como pautas para la planeación del sector.

La plantilla del mapa estratégico describió una filosofía común -la filo­sofía de la nueva Ingersoll-Rand- que proporcionaría las bases para la es­trategia de cada unidad de negocios. Tal como se ilustra en la Figura 3-4, los objetivos financieros fueron directos: aumentar los ingresos, reducir los costes y utilizar los activos de manera eficiente. La perspectiva de cliente capturó la esencia de la nueva estrategia desde la perspectiva de los clien­tes y mercados. Brindar soluciones trasladaría el foco de negocios de una estrategia limitada basada en el producto a otra basada en las relaciones personales que explotaba el conocimiento del personal de IR.

La dimensión del Balanced Scorecard referida a los procesos se organi­zó en torno a los tres temas de procesos fundamentales -excelencia opera­tiva, intimidad con el cliente e innovación en los productos- que cada sec­tor adoptaría después para adaptarlos a su situación. Por ejemplo, «impulsar la excelencia operativa» requería que cada sector desarrollara estrategias para mejorar de manera continua la salud, seguridad y medio ambiente, la fabricación y la tecnología. «Impulsar la demanda mediante la intimidad con el cliente» requería que cada sector desarrollara progra­mas de marketing personalizados para el público objetivo. «Impulsar un crecimiento drástico mediante la innovación» requería que cada sector desarrollara aplicaciones y soluciones innovadoras y diferenciadoras. Los detalles de los enfoques desarrollados por los sectores y las líneas de nego­cio diferirían considerablemente, debido a las características únicas de su

Figura 3-4. Mapa estratégico organizacional de Ingersoll-Rand

S§ * ü

Una empresa industrial gobal diversificada con marcas líderes en el mercado

Brindar soluciones líderes focalizadas en el cliente en los mercados que atendemos

Impulsar un crecimiento drástico Impulsar la demanda mediante la intimidad con el cliente/usuario final

Impulsar la excelencia operacional

.;:::S::^^íí|iJ^:afiiÍ3áéii^^s: •; v;.?

^^SBíÍÍiSí^P^Mi^Sfi^Ji>KS¿^HÉ

Aprovechar el poder de nuestra empresa mediante la doble ciudadanía

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situación. Sin embargo, todos los sectores y negocios utilizarían ahora un marco común para ver al mercado.

La perspectiva de los encargados de la estrategia identificó la dimen­sión más importante de la agenda de cambio corporativo: la doble ciuda­danía. Históricamente, todo el personal había trabajado para una única línea de negocios. Aunque esta estrategia trajo consigo beneficios claros, significó también que los activos tangibles e intangibles estaban bloquea­dos y que resultara imposible utilizarlos en otros sectores de la organiza­ción en los que podrían obtenerse recompensas adicionales. La doble ciudadanía transmitió a los empleados el mensaje de que debían pensar más allá de los límites de sus unidades de negocio individuales y encon­trar la manera de crear valor entre sí para otros negocios de IR. En defi­nitiva, este tema permitiría a las divisiones compartir fábricas y a los em­pleados vender a sus clientes los productos de otras divisiones. IR definió la meta de crear valor por varios cientos de millones de dólares como resultado de esta alineación, que serían dólares frescos y se suma­rían a la forma habitual de hacer negocios.

El Balanced Scorecard corporativo fue desdoblado a cada uno de los sectores y unidades de negocio, los que a su vez desarrollaron sus propios mapas estratégicos compatibles con la plantilla corporativa. La estrategia organizacional fue respaldada por un conjunto de iniciativas One Company (una sola empresa), que aparecen en la columna de la derecha de la Figu­ra 3-5. Estas iniciativas indicaron las acciones necesarias para ejecutar las dimensiones corporativas de la nueva estrategia.

Como dimensión final de la estrategia de transformación y alineación de IR, Henkel creó un nuevo Equipo de Líderes Organizacionales (ELT, por su sigla en inglés) integrado por directivos clave de los diversos secto­res, de Global Business Services y del centro corporativo. Cada directivo era responsable de la operación de su propia unidad de negocio o de so­porte pero, colectivamente, todos aceptaron la misión de ser supervisores del desempeño de Ingersoll-Rand en su conjunto.

Entre las responsabilidades del ELT se encontraban las siguientes:

• Estamos liderando juntos (el éxito financiero corporativo). • Ayudamos a definir la doble ciudadanía y a eliminar las barreras que

se interponen con el éxito. • Lideramos juntos las iniciativas estratégicas. • Lideramos el equipo de comunicación de IR.

Figura 3-5. BSC organizacional de Ingersoll-Rand (parcial)

HUÍ Financieras

Del cliente

De los procesos internos

Del aprendizaje y crecimiento

l^^i^^^Si^M^HI^^P^i

•

€

©

€

• Impulsar el valor percibido por los accionistas

• Brindar soluciones líderes focalizadas en el cliente

»Impulsar un crecimiento drástico mediante la innovación

• Impulsar la demanda a través de la intimidad con el cliente/usuario final

a Impulsar la excelencia operacional

• Aprovechar el poder de nuestra empresa mediante la doble ciudadanía

Referencia: Función corporativa

H p Procesos e indicadores comunes/relacionados

mj Temas comunes

^ÜM^ÉSMMi^^^SI

• Retomo total de los accionistas » Crecimiento total de los ingresos a Crecimiento orgánico de los ingresos • Crecimiento de ingresos operativos * Cash flow

• Encuesta a los clientes * Desempeño de las cuentas objetivo • % de pedidos perfectos

• Ingresos de nuevas soluciones • Desempeño de la cartera de SBU/

productos

• Ingresos de las ventas cruzadas

• % de ingresos respaldados por plataforma tecnológica estándar

• índice de calidad de IR • Días laborables perdidos • Residuos peligrosos

• Encuesta a los empleados

a Plan de desarrollo de líderes

• Participación en el plan de gestión del desempeño

w^ffl^g§^^i^^§ig§

a Las finanzas como motor del crecimiento

• Adquisiciones e integración

« Impuesto a las empresas

• Soluciones minoristas

a Distribución de IR

• Soluciones de los proveedores

* Tecnología para toda la empresa

• Sistema de gestión estratégica

a Instituto de Liderazgo/Universidad de IR

• Comunicaciones

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• Somos dueños del talento y de la diversidad. • Somos mentores que crean mentores.

La creación del Equipo de Líderes Organizacionales, la nueva arqui­tectura corporativa, el mapa estratégico corporativo, el Balanced Score­card corporativo y las iniciativas One Company brindaron un marco opera­cional para que Ingersoll-Rand fuera más valiosa que la suma de sus partes.

Desde el año 2001, las utilidades diluidas por acción informadas por la compañía se triplicaron; su generación de cashflow se expandió conside­rablemente y aumentó diez veces en efectivo acumulado en comparación con el período 1991-1994 de la década anterior; sus márgenes operativos mejoraron del 6,3 por ciento en el 2001 (excluyendo los cargos por rees­tructuración) a 11,9 por ciento en 2004.

Al mismo tiempo, la compañía duplicó su base de ingresos recurrentes enfocándose en los servicios y en el negocio del mercado secundario (que es una pieza crítica de la estrategia de crecimiento de la compañía) y ha mejorado considerablemente su balance, tal como lo refleja la relación deuda/capital del 24,2 por ciento a fines de 2004, en comparación con el 46,3 por ciento al terminar 2001.

Sinergias derivadas de los clientes compartidos

Muchas empresas descentralizadas tienen unidades de negocios que les venden a los mismos clientes. Por ejemplo, Datex Ohmeda (DO), sub­sidiaria de Instrumentarium Corporation (hoy parte de GE Healthcare), fue históricamente una organización integrada por unidades de produc­tos. Estas unidades desarrollaban productos innovadores para los sistemas de salud de atención aguda, incluyendo máquinas para anestesia, respira­dores y sistemas de administración de medicamentos. Las diferentes líneas de producto, muchas de ellas agregadas mediante adquisiciones, eran vendidas por fuerzas de ventas distintas, enfocadas cada una en los méri­tos técnicos de su sistema de hardware individual.

Los directivos de DO vieron la oportunidad de aprovechar sus múlti­ples unidades de negocio y reemplazar a la estrategia basada en el pro­ducto por un enfoque basado en las relaciones con los clientes que subra­yara la idea de brindar soluciones totales para sus clientes que eran

Alineamiento de las estrategias financiera y del cliente 85

proveedores de servicios de atención médica. Al integrar la fuerza de ven­tas para crear equipos de cuentas de clientes, DO aumentó el alcance de sus productos y servicios a los clientes y, con ello, los ingresos por cuenta.

En general, las empresas cuyas compañías operativas venden a clientes comunes, tienen la oportunidad de aprovechar sus múltiples productos y servicios para crear soluciones únicas para el cliente, lo que redunda en una satisfacción y lealtad que las empresas menos diversificadas y más es­pecializadas no pueden igualar.

En el Balanced Scorecard de estas compañías, la perspectiva de cliente muestra los resultados y la propuesta de valor, relacionados con brindar a los clientes soluciones más completas. Por ejemplo, un objetivo del resul­tado relacionado con el cliente podría ser aumentar la participación en los gastos del cliente, medido por el porcentaje de sus gastos en esta categoría que son capturados por la organización en su conjunto. Otros objetivos son aumentar el número de productos y servicios diferentes utilizados por los clientes objetivo, la rentabilidad a perpetuidad de los clientes adquiri­dos y la calidad de las soluciones completas ofrecidas a los clientes. Los objetivos de los procesos internos de gestión del cliente incluyen la adqui­sición de clientes de alto valor potencial que podrían beneficiarse con las soluciones integradas, la venta cruzada a los clientes existentes para que compren productos y servicios adicionales, y la retención y crecimiento del negocio de estos clientes objetivo.

Algunas organizaciones del sector público también adoptaron una es­trategia corporativa para compartir a los clientes de sus unidades de ne­gocio. Los municipios de Charlotte, Carolina del Norte, y Brisbane, Aus­tralia, reconocieron que sus departamentos operativos tenían clientes comunes, en su caso, los ciudadanos y los negocios de la ciudad. Charlotte y Brisbane desarrollaron un Balanced Scorecard a nivel de la ciudad para articular una estrategia destinada a convertirla en la ciudad número uno de la región para vivir, trabajar y divertirse. Las unidades operativas -tales como policía, bomberos, sanidad, servicios públicos, planeación, vivienda, parques y recreación- desarrollaron luego sus BSC para brindar la pro­puesta de valor de la ciudad capaz de diferenciar a Charlotte y Brisbane y de convertirlas en mejores comunidades que aquellas con menor foco y atención en su cliente común: el ciudadano. Cada departamento tuvo que integrar sus soluciones a las de otros departamentos de la ciudad para brindar una experiencia única a los residentes y negocios locales.

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El siguiente caso práctico, Media General, describe un mapa estratégi­co corporativo y un Balanced Scorecard destinados a concretar los benefi­cios de que diversas unidades de negocio compartan a los clientes.

Caso práctico: Media General

Media General es una empresa de medios del sudeste de los Estados Unidos con ingresos en el año 2003 por 837 millones de dólares y casi 8.000 empleados. En 2003, era dueña de 25 diarios con una circulación combina­da de más de un millón de ejemplares, más de 100 periódicos semanales, 26 canales de televisión afiliados a la red que llegaban al 30 por ciento de los hogares del sudeste (ocho por ciento de los Estados Unidos) y más de cin­cuenta páginas Web relacionadas con sus periódicos y canales de TV.

Media General fue fundada hace más de 150 años y hasta la década de 1990 tuvo una historia de crecimiento poco sistemático, y se dedicó a ad­quirir diversas propiedades editoriales y de medios en todo el territorio norteamericano. Sin embargo, las presiones competitivas y el crecimiento explosivo de la televisión por cable e Internet, depreciaron el valor de las acciones de Media General. Cuando J. Stewart Bryan III se convirtió en presidente del consejo directivo y CEO en 1990, la empresa se embarcó en una transformación masiva, desprendiéndose de antiguos negocios y adquiriendo otros para reenfocarse en sus raíces históricas del sudeste de los Estados Unidos. Escindió las propiedades ubicadas fuera de la región y, en 1995, era dueña de sólo tres diarios, tres canales de TV y participa­ción en una empresa de cable y en una compañía de papel de prensa. Du­rante los siguientes cinco años, Media General adquirió 22 periódicos y 23 canales de televisión, todos en el sudeste, y vendió sus participaciones en el cable y el papel de prensa.

Ahora, la compañía podía explotar su concentración regional para em­barcarse en una nueva estrategia basada en la convergencia. Bryan desea­ba crear sinergia explotando las fortalezas individuales y colectivas de las tres divisiones de Media General: periódicos, televisión y medios interac­tivos. Su objetivo era coordinar los diferentes medios en un determinado mercado para proporcionar información de calidad de la manera en que cada uno lo hiciera mejor, pero desde una perspectiva amplia y unificada.

Media General uniría las fortalezas únicas de los medios gráficos, televi­sivos e interactivos para dar a los clientes de sus mercados regionales cen-

Alineamiento de las estrategias financiera y del cliente 87

trales acceso continuo a un conjunto homogéneo de plataformas de conte­nido. Aprovecharía sus tres propiedades en cada región para convertirlas en la fuente local preferida de noticias y contenido de los residentes loca­les. La concentración de las tres propiedades relacionadas también permi­tiría a Media General ofrecer a los anunciantes una audiencia de alta cali­dad a la cual dirigir paquetes publicitarios multimedia integrados.

La nueva estrategia de convergencia no sería una acción natural para las propiedades de Media General. Históricamente, los periódicos y los medios de teledifusión compiten por la misma audiencia y los mismos dó­lares de los anunciantes, y los operadores de los medios interactivos consi­deraban a los canales de TV y los periódicos como reliquias de la «vieja economía». Bryan consideró que su estrategia de convergencia para la creación de nuevas fuentes de ingresos requería el uso del Balanced Sco­recard para desarrollar un sólido trabajo en equipo, comunicación y coo­peración en todas las líneas de negocio.

Media General comenzó por elaborar su declaración de misión: «ser el proveedor líder de noticias, entretenimiento e información de alta cali­dad en el sudeste sobre la base de nuestra posición de fortaleza en merca­dos estratégicamente ubicados». Continuó la empresa con el desarrollo de un mapa estratégico corporativo (ver la Figura 3-6) para describir la estra­tegia de convergencia. En él, identificamos y analizamos varios objetivos en cada perspectiva, comenzando por la fundamental -aprendizaje y cre­cimiento- para subrayar la forma en que el mapa estratégico corporativo de Media General incorporaba la estrategia de convergencia.

Aprendizaje y crecimiento

El propósito general de los objetivos de aprendizaje y crecimiento fue tener un foco de convergencia capaz de guiar las actividades diarias de los empleados. El objetivo «foco en el desarrollo profesional y de habilidades» apuntaba a que el personal de ventas recibiera formación en desarrollo de ventas en multimedia y multimercado para que pudieran vender con efec­tividad nuevos paquetes de multimedia a los anunciantes. El objetivo: «promover la cultura del cambio y la delegación de autoridad a los emplea­dos» involucró la educación necesaria para ayudar a los empleados a en­tender los beneficios de trabajar como parte de un solo equipo Media Ge­neral regional en lugar de verse, dentro de un silo, como empleados de un diario, de un canal de televisión o de una página Web.

Figura 3-6. Mapa estratégico de Media General

Maximizar el valor p e r c i b i d o ^ ) por los accionistas ^

•""""" Optimizar la gestión d e ^ \ V^. los activos ^ s

»- —i^¿ y Garantizar la partid-' Ser la fuente de contenido^;:! pación de la comunidad

preciso, atractivo y relevante^;?;**--- —*^>: Sobresalir en integridad, justicia y objetividad

Anunciantes

Brindar un s e r a d o l l i t p S ^ ^ - s ^ ^ de calidad JSf Brindar la ^ | ¡

_m¥^^f^:'sL audiencia K-^MimS'^iii'^^ deseada_«ír!iS

o E

1

Aprovechar la convergencia y el foco en el sudeste medíante las siguientes acciones:

/ Promover la confianza V \ y la identidad públicas /

Brindar un servicio de altaos:;:; calidad mediante las mejoras g

• i^/Ganar nuevos anunciante!*!! ( y aumentar la participación J;l

en las cuentas existentes^!

:l:-,fy "besan-ollar y b r indar ía is • p^contenido superior y expandir^ l i l la circulación, y la cantidad J pps^de televidentes y usuarios^;

Desarrollar sólidas asociaciones con la j

comunidad

Brindar contenido y ventas l p ; multimedia/multimercado J*¡.

innovadores ^KBM

Crear y adquirir nuevos productos y servicios

Í3S 11 S i O. o

Vy^ Atraer y retener a los \ empleados de alta ,^".'>-~^-~__ calidad ___,-í- m Foco en el desarrollo^

profesional y de habilidades.,

Valores centrales de Medía Geneal

Promover la comunicación^! entre los empleados^^sí

Promover la cultura del cambio^ y la delegación de autoridad a

Jos emplead

Integridad Calidad Innovación

Alineamiento de las estrategias financiera y del cliente 89

Procesos internos El objetivo «desarrollar y brindar contenido superior» indicó la for­

ma en que las salas de redacción de las tres divisiones debían trabajar jun­tas para desarrollar en conjunto las notas. El propósito era tener más notas para compartir, junto con productos y contenido de mayor calidad a disposición del cliente de manera oportuna. El objetivo «brindar conteni­do y ventas multimedia/multimercado innovadores» era un objetivo direc­to de convergencia. Las métricas de este objetivo incluían la cantidad de cuentas de convergencia (anunciantes) vendidas con éxito a través de es­fuerzos de las tres divisiones, nuevos anunciantes no tradicionales gana­dos y nuevos programas vendidos.

La empresa esperaba que estos dos objetivos de los procesos internos incidieran en el tercero, «desarrollar sólidas asociaciones con la comuni­dad». Se estimaba que las sinergias obtenidas cuando las propiedades de las tres divisiones empezaron a trabajar juntas, en lugar de competir, au­mentarían el conocimiento local de la marca Media General.

Cliente

El objetivo de cliente «brindar un servicio de calidad» se basó en una nueva encuesta on line a los anunciantes. Su propósito era saber si la nue­va propuesta de valor de Media General con respecto al contenido multi­media integrado estaba dando a los anunciantes locales vehículos adicio­nales para transmitir su mensaje al público y generar más tráfico de consumidores a sus puntos de negocio. El objetivo «garantizar la partici­pación de la comunidad» rastreaba la percepción de los clientes respecto de Media General como ciudadano sólido de la comunidad. Este objetivo medía directamente el beneficio de la estrategia de convergencia de Me­dia General: una mayor presencia en la comunidad a través de sus múlti­ples propiedades en la misma región.

Financiera

En definitiva, el éxito de la estrategia de convergencia de la empresa se mediría según la mejora en los resultados financieros. El objetivo «aumen­tar los ingresos» tenía un indicador que identificaba los ingresos deriva­dos de la convergencia que se sumaban a los obtenidos de la base de pro­piedades existentes tradicional de las tres divisiones. Medía de manera

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directa el aumento de ingresos derivados de la compra de nuevos paquetes multimedia/multimercado por parte de los anunciantes actuales, además de los ingresos provenientes de nuevos anunciantes adquiridos mediante las soluciones de convergencia.

Un segundo indicador de este objetivo rastreaba el crecimiento de los ingresos derivados de la publicidad tradicional; motivaba a las tres divisio­nes a seguir enfocándose en sus negocios centrales y a contribuir simultá­neamente al nuevo negocio de convergencia. El objetivo «gestionar los costes» representaba las economías de escala que los directivos esperaban obtener consolidando la producción de noticias en las tres divisiones, me­diante procesos de reingeniería, y compartiendo las mejores prácticas en­tre ellas.

Despliegue

Una vez que Media General había desarrollado el mapa estratégico y Balanced Scorecard organizacionales, cada una de sus propiedades en las tres divisiones creó su Balanced Scorecard individual. Estos Balanced Sco­recard reflejaron el equilibrio entre las prioridades de convergencia del corporativo y la situación de negocio local de cada división.

Una característica sobresaliente de la implementación de Media Gene­ral fue el paso subsiguiente de crear un mapa estratégico y un Balanced Scorecard para cada región. En un principio, un equipo local y multidivi-sional consolidó los mapas y los Balanced Scorecard de las tres divisiones de la región. Creó un mapa estratégico regional de «convergencia» y un Balanced Scorecard para mostrar las oportunidades de sinergia, y luego lo compartió con las tres propiedades, a las que les pidió actualizar los Ba­lanced Scorecard locales para reflejar los objetivos de convergencia de su región (ver la Figura 3-7).

Resultados En el 2002, un año difícil para la industria editorial, las utilidades por

acción derivadas de las operaciones continuas, prácticamente se triplica­ron sobre un crecimiento de los ingresos del cuatro por ciento. Los paque­tes publicitarios multimedia contribuyeron a un 42,5 por ciento de au­mento en los ingresos en la división de medios interactivos. El crecimiento de los ingresos fue modesto en el año 2003, pero los ingresos derivados de

Figura 3-7. Mapa estratégico de Media General

BSC organizacional de Media General

BSC de convergencia de Media General

Divisiones

BSC editorial

Otras regiones

BSC de convergencia de Tampa

Canales de TV

Periódicos

Internet

2 ¡ 3-s as

I.¡ a. o

Propuesta de valor de la organización (convergencia)

Objetivos

'Aumentarla participación en

la publicidad

Brindarla audiencia deseada

SÜÜÉ contenido

¡ l l l j i l l l i ! multimedia innovadores

Indicadores

Ingresos por ventas cruzadas interdivisionales • Crecimiento de los ingresos derivados de los anunciantes

Encuesta de satisfacción de los anunciantes

•Número de cuentas de convergencia identificadas que fueron vendidas con éxito

• Número de nuevos anunciantes no tradicionales

Número de horas dedicadas a la capacitación en ventas multimedia/mercado

Referencia: Función corporativa Procesos e indicadores comunes/relacionados

92 Alignment

las operaciones continuas aumentaron más de un 10 por ciento. La divi­sión editorial fue la segunda de la nación en su grupo de pares a nivel de periódicos con respecto a crecimiento de ingresos totales, y la división me­dios interactivos aumentó los ingresos en un 60 por ciento.

Sinergias derivadas de la propuesta de valor común para el cliente

Muchas corporaciones generan valor ofreciendo y brindando de mane­ra consistente una propuesta de valor común en todas sus unidades des­centralizadas. Los clientes tienen la garantía de que recibirán los mismos productos, servicios, valor y experiencia de compra en cualquier unidad corporativa con la que decidan hacer negocios.

Ejemplos de unidades homogéneas que operan bajo una estructura corporativa son los restaurantes y negocios de comida rápida, los hoteles, las estaciones de servicio, las tiendas de prendas de vestir, las tiendas de conveniencia, los bancos minoristas con sucursales, todos los cuales ope­ran bajo una misma marca. Una compañía que tiene unidades minoristas implementa su estrategia de marca en cada contacto con el cliente en to­das las unidades. La propuesta de valor organizacional busca crear clien­tes satisfechos y leales ofreciendo una experiencia consistente, adaptada a los estándares de calidad corporativos, en cada punto de venta y en cada contacto con el cliente.

La perspectiva financiera del Balanced Scorecard corporativo identifi­ca las métricas financieras utilizadas por la compañía para evaluar el éxito de su estrategia. Frecuentemente encontramos métricas específicas de cada industria, tales como crecimiento de las ventas en la misma tienda (para los locales minoristas) e ingresos por habitación disponible (para los hoteles). Los objetivos del cliente se relacionan con crear clientes satisfe­chos y leales en cada experiencia de compra. Los objetivos de los procesos internos comunican la importancia de que cada unidad respete el están­dar corporativo de entregar la propuesta de valor al cliente, incluyendo estándares de velocidad, calidad y servicio cordial. Los objetivos de apren­dizaje y crecimiento subrayan la retención y el desarrollo de los emplea­dos, porque la experiencia del cliente con la compañía suele ser brindada por los empleados de la primera línea.

Alineamiento de las estrategias financiera y del cliente 93

Las empresas de esta categoría tienen el proceso de despliegue más sencillo. Los directivos de la sede central corporativa deciden la estrategia y la propuesta de valor para el cliente a ser ofrecida por cada unidad. Tra­ducen la estrategia en un Balanced Scorecard con métricas clave, que se comunica y aplica en cada punto de venta minorista.

Para ilustrar el papel del Balanced Scorecard en este tipo de alinea­miento presentamos dos casos prácticos: Hilton Hotels, del sector priva­do, y Citizen Schools, del sector sin ánimo de lucro.

Caso práctico: Hilton Hotels

En el año 2005, la Familia de Marcas de los Hoteles Hilton incluía más de 2.300 propiedades propias, administradas o bajo franquicia, con un to­tal de 360.000 habitaciones. En un principio, Hilton introdujo en 1997 el Programa del Balanced Scorecard en sus hoteles propios y administrados, después de un período de estancamiento del desempeño. A nivel corpora­tivo, los directivos desarrollaron cinco impulsores estratégicos del valor

Figura 3-8. Estudio de caso: Hilton Hotels

Financiero: Efectividad operacional, Maximización de los ingresos

Lealtad del cliente

Operaciones

Aprendizaje y crecimiento

Brindar un entendimiento común de los indicadores del éxito

Crear clientes satisfechos y leales en cada punto de contacto con el cliente

Brindar de manera consistente la propuesta de valor para el cliente

Retener y desarrollar a los miembros del equipo

M^i f i l ^ i f e^ lp^P l I l ^ ^ iS^^ I

• Ganancia operativa bruta (GOP) US$ • Ganancia operativa bruta % " Ingresos por habitación disponible

(Rev/PAR)

" índice Rev/PAR: comparado con la competencia

• índice de lealtad del cliente (medición) " Satisfacción * Posibilidad de que vuelva " Posibilidad de que recomiende al hotel

• índice de consistencia de la marca • Estándares de la marca • Condición física • Servicio general • Limpieza

• Lealtad de los miembros del equipo • índice de capacitación • Diversidad

94 Alignment

(perspectivas) y, a partir de ellos, crearon indicadores clave del desempe­ño (KPI, por sus siglas en inglés) para sus unidades estratégicas de nego­cio (SBU) individuales, es decir, sus hoteles (ver la Figura 3-8). Esto per­mitió a los hoteles alinearse con el rumbo estratégico corporativo y seguir teniendo, al mismo tiempo, sus propios indicadores KPI basados en los del año anterior más un factor de mejora.

El formato común del Balanced Scorecard para cada una de sus pro­piedades permitió transmitir un mensaje claro y consistente a toda la ca­dena. La promesa de una marca requiere que los clientes experimenten el mismo nivel de calidad y servicio en cada uno de los hoteles Hilton, y los puntajes de cada uno serían ahora comparados internamente mediante un estudio de benchmarking con todas las propiedades Hilton. Con el rum­bo estratégico corporativo ahora relacionado con los indicadores de los hoteles, los gerentes de cada uno podrían comunicar estos indicadores a cada integrante del equipo. Los equipos desarrollaron el conocimiento y comprensión de los indicadores en programas de orientación y formación para los miembros y actualizaron de forma continua los valores en los nueve indicadores para que los miembros pudieran seguir de cerca el des­empeño y las tendencias actuales. Por último, se relacionó el desempeño del hotel en el Balanced Scorecard con la remuneración de los directivos mediante planes de bonus salariales. Y, para garantizar que el Balanced Scorecard hubiese alineado a todos los miembros del equipo en todo el hotel, todos los integrantes que estaban en las zonas verdes en los nueve in­dicadores KPI compartirían una porción de un premio anual de un millón de dólares llamado «Go for the Green» (Salir en busca del verde).

En el período 1997-2000, Hilton obtuvo márgenes de ganancias supe­riores en tres puntos porcentuales a los de otros hoteles de servicio com­pleto. Este desempeño financiero fue producto de las mejoras en el índice de ingresos por habitación disponible (RevPAR), la satisfacción del clien­te, la lealtad post-estancia (que obtuvo las puntuaciones más altas en toda la historia de la compañía).

Para el año 2004, después de la escisión de los hoteles-casino y de la fu­sión de Promus Hotels (Doubletree, Embassy Suites, Homewood, Hamp­ton Inn), el Balanced Scorecard de Hilton fue incorporado a un programa amplio de gestión del desempeño que incluyó la planificación, la defini­ción de objetivos para el presupuesto, las mediciones (BSC), el proceso de mejoras continuas, el soporte operacional, y las recompensas y reconoci­miento (ver la Figura 3-9).

Figura 3-9. BSC de Hilton Corporation

Todas de su propiedad y administradas

Efectividad operacional

Utilidades Superar las expectativas de utilidades

Meta YTD: US$ 673.642,3;

Zona roja: US$ 639.050,15 % del puntaje: 24,0%

Productividad Mejorar la estructura de costos

Meta YTD: 66,67 Zona roja: 33,33 % del puntaje: 6,7%

Maximización de | | i Í | | ^ | p « i | ; | ; | | ¡

Crecimiento

Capturar partlc. de mercado para grupo y catering

: : : Í Í ! f ! Í l l§ Real 55.40

Meta YTD: 66,67 Zona roja: 33,33 % del puntaje: 6,7%

Aumentar los ingre-Sos por habitación disponible

Meta YTD: 66,67 Zona roja: 33,30 % del puntaje: 6,7%

Referencia: YTD = un año a la fecha EBITDA: utilidades antes de intereses,

impuestos, depreciación y amortización

Lealtad

Lealtad

Desarrollar y mantener a los huéspedes leales

Meta YTD: 70,11% Zona roja: 65,61% % del puntaje: 13,8%

Consistencia de la imagen

Cumplir con las pro­mesas de la marca

Meta YTD: 66,67% Zona roja: 33,30 % del puntaje: 8,5%

Operaciones

Creación de valor

Crear valor a partir de las operaciones de los dptos.

Meta YTD: 66,67 Zona raja: 33,33 % del puntaje: 2,4%

Alimentos y bebidas

ie l i l l lé l l l l Meta YTD: 65,67 Zona roja: 33,30

del puntaje: 2,4%

Meta YTD: 55,67 Zona roja: 33,33 % del puntaje: 2,4%

Meta YTD: 55,67 Zona roja: 33,33 % del puntaje: 2,4%

Aprendizaje y

irilimiJÉÉSil Capital humano

Atraer y retener a los mejores talentos

Recursos Humanos íÍéW:;;ÍÍÍÍ|||¡|| Meta YTD: 66,67 Zona roja: 33,33 % del puntaje: 8,0%

Desarrollar habili­dades estratégicas

Meta YTD: 66,67 Zona roja: 33,33 % del puntaje: 8,0%

Alentar una fuerza laboral diversa

Meta YTD: 66,67 Zona roja: 33,33 % del puntaje: 8,0%

Figura 3-10. BSC de Citizen Schools (Ejercicio fiscal 2001)

Aspecto Objetivos Indicadores y metas

Impacto social A. Brindar un programa de calidad superior que eduque a los niños y fortalezca a la comunidad desarrollando las habilidades (escritura, análisis de datos y presentación oral), el acceso, el liderazgo y las interacciones con la comunidad.

Calificación del impacto en los estudiantes de 4,0 o superior en una escata de 5 puntos (compuesta por hasta 10 preguntas clave de las diferentes partes interesadas). El 75% (o más) de los estudianes de los campus focalizados en la escritura (actualmente 9 de 11) aumentara un nivel de rúbrica sus habilidades para la escritura durante el año académico. El 75% (o más) de todos los estudiantes mejorarán sus habilidades de presentación oral (datos de rúbrica y evaluaciones del personal). Metao^ ™™_™™™™™™ :

Financiero . Recibir US$ 7,5 millones en efectivo o compromisos en una campaña a cuatro años de US$ 25 millones.

3. Llegar a la meta de US$ 7,5 millones para fin de año. Meta a largo plazo: superior a tos US$ 8,5 millones de la medición anterior. Meta a largo plazo 2: aumento del financiamiento no proveniente de la fundación (mínimo de >10% versus metas de crecimiento) a mayor velocidad que los gastos entre 2000-2001.

C Atenerse al presupuesto del 2001. 4. Obtener un excedente de + 5% y atenerse al presupuesto de US$ 4,8 millones.

Cliente D. Estudiantes: expandir la demanda e inscripción de los

estudiantes.

5. Aumentar la matricula de estudiantes de 1.248 en el ejercicio fiscal 2000 a 1.530 (±5%). Meta a largo plazo: la demanda crece significativamente como lo demuestra la lista de espera del 10% o más de la matricula para el programa de otoño 2001 en 2/3 de los campus.

El 85% o más de las encuestas de los maestros de Citizen revela que (a) volverían a dictar cursos , , , . . de aprendizaje en el futura, (b) derivarían a un amigo para que dicte un curso y (c) califican a la

extraordmana y, por ese medio, aumentar el numero de volúntanos. E x p e r i e n c i a M m o 4 u 0 superior por su impacto positivo en el voluntario.

E. Maestros de Citizen: brindar una experiencia de voluntariado

^Capacitación a los socios: brindar una capacitación de alto impacto y alta calidad a los socios de CSU durante el primer año.

Calificación de 4,0 (o superior) en calidad e impacto de la capacitación por parte de tos directores ejecutivos y personal participante de más de 2 socios.

Figura 3-10. (Continuación)

Operac iones G. Desarrollar instrumentos de evaluación más precisos para medir 8. Realizar lo siguiente: contratar un evaluador extemo para una evaluación a tres aflos, revisar el impacto del programa. Ias encuestas de los sectores componentes y desarrollar sólidas herramientas de medición en todas

„ , , , , las áreas de resultado clave.

H. Preparar el escenario para aprovechar el modelo de CS a nivel 9. Publicaciones: documentar y publicar internamente la Versión 1.0 de las Mejores Prácticas de CS nacional.

10. Potinca: cuatro reuniones con los funcionarios locales, cuatro con los funcionarios de los estados y la nación y cobertura favorable en cinco medios.

I. Profundizar ias asociaciones con las escuelas. , i . ocho de los doce directores de los campus y ocho de los doce directores de escuela (o enlaces principales con tas escuelas) califican los siguientes componentes de ¡a asociación como 4,0 o superior (a) alineación académica, (b) demanda de matrícula y (c) compromiso con la comunidad.

i. Implementar el plan de acción de manera consistente. 12. Se cumple satisfactoriamente con el 75% o más de las metas del plan de acción dentro del trimestre de definida la meta.

— Meta a largo plazo: 85% o más del plan de acción.

Aprendiza je y K- Mantener una alta retención del personal de tiempo completo y u Retención del personal de tiempo completo en el 75% o más para el personal empleado a partir c rec imiento aumentar la diversidad de los empleados. d f f_ner° d e 2 0?1 • oieuiintfiuu K ^ ( 3 a tap|)0 p j j ^ . retencjon de| 8 5 %

14, Desarrollar una estrategia de contratación para aumentar et número de contratados y la retención , „ ^ o..„-..*._ _ „ . dej^ereonalde color ^

L. La tecnología sirve como herramienta confiable para las 15. Para fines del segundo trimestre, cada estación de trabajo tiene el siguiente software de operaciones y la comunicación, funcionamiento: base de datos, correo electrónico, Internet, MS Office. Cada integrante del

personal de tiempo completo tiene acceso al correo electrónico y de voz.

M, Desarrollar en profundidad el programa de capacitación del personal de tiempo completo.

16¿ Durante el 2001, todo el personal de tiempo completo participará de las siguientes jornadas de capacitación: plan estratégico de CS, BSC de CS, base de datos, tecnología de la oficina, y otros dos temas para toda la organización a ser definidos por los líderes. Meta a largo plazo: las jomadas de capacitación reciben una calificación de 4 o superior de satisfacción de los participantes por parte del personal de CS.

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N. Mejorar la comunicación desarrollando e implementando procedimientos y protocolos de recursos humanos de alta calidad.

17, Para fin de ario, todo el personal tendrá: (a) descripciones de tareas; (b) revisiones del desempeño, y (c) capacitación continua en los beneficios, y CS desarenará un lista de control de los nuevos empleados y un proceso de entrevistas de salida.

98 Alignment

El nuevo Sistema de Gestión del Desempeño de Hilton está basado en la Web, lo que permite obtener información detallada para que los geren­tes puedan determinar las causas fundamentales que dan origen a los nú­meros para mejorar su esfuerzo de mejoras continuas. Además, Hilton es­taba utilizando su amplia base de datos de búsqueda transversal para desarrollar un vínculo estadístico entre sus procesos, los objetivos y los in­dicadores de resultado/de tendencia. Los indicadores ayudaron a identifi­car la relación entre las variables y las oportunidades para encontrar las causas fundamentales de los problemas y luego midieron si las soluciones implementadas estaban teniendo los efectos deseados. Por último, el siste­ma permite desdoblar el Balanced Scorecard a toda la jerarquía organiza­cional, desde los Balanced Scorecard organizacional, regionales, y de hote­les, hasta los departamentos y, por último, a nivel individual, optimizando el alineamiento y la responsabilidad en toda la organización.

Caso práctico: Citizen Schools

Citizen Schools, una de las compañías de la cartera de New Profit Inc. (NPI, analizada antes en este capítulo), es un ejemplo de instituciones sin ánimo de lucro de este modelo de propuesta de valor común. Citizen Schools organiza programas de verano y posteriores al ciclo lectivo para niños de entre nueve y catorce años de Boston y de todo Estados Unidos. Mediante cursos dictados por expertos locales, los niños aprenden habili­dades comunes, desarrollan la confianza en sí mismos y se conectan con sus comunidades.

El Balanced Scorecard de Citizen Schools (ver la Figura 3-10) aplica el marco de las cinco perspectivas de New Profit Inc. Incluye indicadores del desarrollo social y académico de los estudiantes, y brinda una guía y retro-alimentación para la capacitación y desarrollo del personal.

La estrategia de Citizen Schools fue reproducir este modelo en múlti­ples sitios de su sede original de Boston y en sus afiliados y franquicias que operaban en todo Estados Unidos. En el año 2004, operaban unidades de la institución en otras seis ciudades de Massachusetts y en San Jose y Red­wood City, California, en Houston, Texas, en Tucson, Arizona, y en New Brunswick, New Jersey. A medida que se expandía, la organización utilizó su modelo de Balanced Scorecard para comunicar la estrategia común a todos los sitios.

Alineamiento de las estrategias financiera y del cliente 99

En general, el personal de las nuevas localidades no estaba familiariza­do con el Balanced Scorecard y su terminología. Pero todos entendieron las perspectivas de impacto social y del cliente. Citizen Schools utiliza los indicadores clave del Balanced Scorecard para comunicar las expectativas de desempeño y rastrear los resultados en cada lugar. Hoy, con más de 12 sitios funcionando con los mismos indicadores del BSC, la institución compara {benchmarking) los datos del desempeño de todas las unidades e identifica oportunidades para compartir las mejores prácticas. Contar con un sistema de gestión y medición común es un ingrediente esencial para que Citizen Schools pueda escalar rápidamente sus operaciones a nivel nacional y, aún así, seguir brindando una experiencia y una propuesta de valor consistentes en cada nuevo sitio que se inaugura.

Resumen

Hasta la organización más diversificada puede crear valor cuando ope­ra en un mercado de capitales interno que resulta más efectivo que hacer que cada unidad de negocio de la cartera busque su propia financiación independientemente de los proveedores de capital externo. Estas organi­zaciones pueden describir y controlar sus objetivos de creación de valor mediante métricas financieras de alto nivel.

Las organizaciones diversificadas también crean valor cuando enun­cian lemas a nivel corporativo que otorgan a cada compañía operativa una imagen de marca y que aprovechan las capacidades relacionadas con esos objetivos, como la buena gestión, la calidad de los productos, las solucio­nes focalizadas en los clientes, la responsabilidad frente a la comunidad o la excelencia ambiental. Es posible crear una propuesta de valor basada en el cliente cuando diversas unidades combinan sus productos y servicios para ofrecer a los clientes soluciones integradas convenientes. También existe un valor basado en el cliente cuando unidades homogéneas y geo­gráficamente dispersas les ofrecen una experiencia de compra consistente y de alta calidad en sus productos y servicios. En estas organizaciones, la sede central corporativa enuncia la experiencia común bajo una marca y utiliza el Balanced Scorecard para motivar y controlar la prestación de los servicios en todas sus unidades dispersas.

Capítulo cuatro Alineamiento de las estrategias de los procesos

internos y el aprendizaje y crecimiento

TEMAS ESTRATÉGICOS INTEGRADOS

En el Capítulo 3, analizamos las sinergias derivadas de las propuestas de valor organizacionales que alinean las capacidades financieras y del cliente en un conjunto de unidades de negocios. En este capítulo, estudia­mos las oportunidades que las organizaciones pueden explotar alineando sus procesos de negocio internos y sus activos intangibles para alcanzar las sinergias a nivel de la organización. Analizamos cuatro tipos de propues­tas de valor: procesos y servicios compartidos, integración vertical, activos intangibles y temas estratégicos de nivel corporativo.

Sinergias derivadas de los procesos y servicios compartidos

Una de las formas más comunes de crear valor derivado de la organiza­ción consiste en compartir los procesos y servicios comunes entre múlti­ples unidades de negocios. El valor emerge de dos maneras. Primero, las organizaciones ganan economías de escala centralizando los procesos. Se­gundo, capturan los beneficios de la creación de un recurso centralizado caracterizado por la experiencia y el conocimiento especializado sobre un proceso o servicio clave.

Hace mucho tiempo que las economías de escala en los procesos de ne­gocios son el objetivo y la fuente de ventaja competitiva de las grandes or­ganizaciones. Desde el inicio de la era de negocios moderna, el tamaño ha generado oportunidades. Hace más de un siglo, Standard Oil creó una ventaja competitiva dominante mediante las economías de escala deriva­das de sus grandes refinerías y su sistema de distribución. Hoy, los mega-bancos como el Citigroup y el Bank of America crean economías de escala fusionando las oficinas administrativas de los bancos y otras instituciones financieras que adquieren. The Limited, minorista de ropa de moda para

102 Alignment

hombres, mujeres y niños, consolida las compras de sus diversas divisio­nes con la finalidad de conseguir grandes ahorros y beneficios. Crea ven­tajas similares centralizando la administración de propiedades de sus ca­denas minoristas. En ambos casos, si los procesos no estuvieran centralizados, las divisiones competirían entre sí en el mercado abierto buscando estructura y espacio, y carecerían de la escala necesaria para conseguir los mejores acuerdos con los fabricantes del exterior o los des-arrolladores inmobiliarios.

La gestión de la tecnología de la información (IT) es otra función que crea oportunidades para las economías de escala. La economía de adqui­rir y operar grandes centros de procesamiento en organizaciones como Citicorp (en los servicios financieros), Allstate (en los seguros) y British Pe­troleum (BP) (en la energía) -empresas que invierten más de mil millones de dólares anuales en IT - crea oportunidades naturales para reducir los costes, lograr la escala crítica en el conocimiento técnico y mejorar la pro­ductividad. La posibilidad de compartir las sofisticadas capacidades re­queridas para una función de IT efectiva también permite a las organiza­ciones mejorar la seguridad de su centro de datos, adoptar estándares flexibles para las plataformas operativas y mantenerse al día ante el alu­vión de nuevas tecnologías.

Obtener economías del conocimiento en los procesos de negocio ofrece un potencial similar a las grandes organizaciones. Aunque la ges­tión física de los procesos puede seguir siendo descentralizada, compar­tir filosofías, programas y competencias comunes puede crear beneficios significativos. Por ejemplo, el movimiento de la calidad incluye programas tales como la gestión de calidad total (TQM), el Programa Nacional de la Calidad Malcolm Baldrige, la Fundación Europea para la Gestión de Calidad (EFQM, por sus siglas en inglés) y, más recientemente, el six sigma. La gestión basada en actividades estimula las mejoras en los procesos y la visión sobre la gestión, comenzando con el modelo de costes de la organización. La gestión del cliente - incorporada a la gestión del valor del cliente- la gestión de la relación con el cliente y la gestión del ciclo de vida del cliente- está destinada a focalizar a los gerentes y empleados en las mejoras operativas capaces de brindar un mejor desempeño para be­neficio de los clientes.

Estos enfoques hacia la gestión de los procesos han ayudado a muchas organizaciones a conseguir considerables mejoras en la calidad, el coste y los tiempos de ciclo de sus procesos de fabricación y prestación de servi-

Alineamiento de las estrategias de los procesos internos y el aprendizaje y crecimiento 103

cios. Muchas de las mismas organizaciones que adoptaron el BSC para implementar sus estrategias inevitablemente deben integrar su sistema de BSC a un enfoque de gestión que suele incluir una o más de las disciplinas mencionadas. Pero algunas organizaciones no tienen claro el papel relati­vo de estos programas y no saben cómo integrarlos, en especial si ya han implantado uno de ellos.

Con el liderazgo de un programa corporativo, el BSC puede combinar­se con efectividad con uno o más de estos enfoques para lograr ventajas superiores a las que cualquiera de ellos podría alcanzar por sí solo. El BSC da legitimidad a cada uno a nivel de la organización, proporcionándole al programa un contexto estratégico y andándolo al sistema general de ges­tión de una manera holística. Las relaciones de causa y efecto del BSC ayudan a subrayar las iniciativas y mejoras a los procesos que, según cada programa, tienen el mayor impacto social en el éxito estratégico de la or­ganización.

Estudio de caso: Bank of Tokyo-Mitsubishi (HQA)

El Bank of Tokyo-Mitsubishi (BTM) es uno de los bancos más grandes del mundo. HQA es la sigla que identifica a la casa central del banco en New York para América, desde el que gestiona las soluciones mayoristas de BTM en toda América del Norte y del Sur. En el 2001, HQA lanzó un pro­grama de gestión del BSC para clarificar y comunicar su estrategia a múlti­ples niveles, aumentar la responsabilidad, mejorar la colaboración y redu­cir el riesgo. Describimos el mapa estratégico de HQA en un libro anterior1. El mapa, que se reproduce aquí en la Figura 4-1, muestra los tres temas im­portantes de la estrategia de HQA: hacer crecer los ingresos, administrar el riesgo y mejorar la productividad. El tema de la gestión del riesgo brinda un excelente ejemplo de la función corporativa en la gestión de un proceso de negocios común para crear valor derivado de la organización.

En la región de América, BTM se focalizó en el negocio de la banca mi­norista, con 12 sucursales, 11 subsidiarias, dos oficinas de producción de préstamos y cuatro oficinas representativas. Por encima de esta organiza-

1. R. S. Kaplan y D. P. Norton, Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes (Boston: Harvard University School Press, 2004), 18-28. [Versión en castellano, edición latinoamericana, «Mapas estratégicos: convirtiendo los activos intangibles en re­sultados tangibles», Ediciones Gestión 2000, Symnetics].

Figura 4-1. Bank of Tokyo-Mitsubishi

Mapa estratégico de la Banca Corporativa Global (Americas)

Perspectiva Financiera

Perspectiva del cliente

Perspectiva délos procesos internos

Perspectiva del capital humano

Objetivos comunes a todo el banco

Objetivo exclusivo de UBCG

Objetivo compartido predeterminado

•RM = gerente de relaciones; PO = gerente de productos Fuente; R.S. Kaplan y D P Norton, Srraíegy Maps Converting Intangible Assets into Tan0ble Outcomes (Boston- Harvard Business School Press, 2004), Figura 1 4

Alineamiento de las estrategias de los procesos internos y el aprendizaje y crecimiento 105

ción había cuatro unidades de negocio de administración independiente (banca corporativa global, banca de inversión, tesorería y centro corpora­tivo), cada una de las cuales dependía directamente de sus contrapartes de Tokio. Esta compleja organización produjo muchos desafíos para lograr una comunicación efectiva y, en particular, a una gestión del riesgo efec­tiva. Existían tensiones constantes, por ejemplo, entre la promoción del negocio y la aprobación de los créditos. Por su parte, el rumbo centraliza­do versus la autonomía local, y el personal local versus el personal expa­triado fueron otros desafíos en términos del establecimiento de una res­ponsabilidad clara.

El marco del mapa estratégico requirió que BTM enunciara la estrate­gia para todos los niveles organizacionales, de arriba hacia abajo. Esto faci­litó la identificación de los riesgos vinculados con la implementación de la estrategia. La metodología de autoevaluación del control (CSA, por su si­gla en inglés) y el riesgo basada en COSO, sobre la base del marco desarro­llado por el Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (Comité de Organizaciones Patrocinadoras de la Comisión Treadway), fue lanzada en todo el banco para administrar de forma proac-tiva los riesgos derivados de la ejecución de la estrategia. Este proceso, co­nocido en el mapa estratégico como «administración proactiva del riesgo y cumplimiento», fue adoptado como objetivo común en todo el banco. Tal como se ilustra en la Figura 4-2, la autoevaluación CSA fue realizada en el nivel más bajo de la organización. La autoevaluación se basó en la premisa de que una unidad tiene mayor conocimiento de sus propios riesgos que las partes externas que podrían realizar auditorías del riesgo. Los resulta­dos de la CSA se agregaron de abajo hacia arriba en dos indicadores del BSC a nivel organizacional:

• Porcentaje de problemas identificados por las líneas de negocios (meta = 50 por ciento). Este indicador subrayó, entre todos los temas identificados por otras partes (incluyendo los auditores internos y externos y los en­tes reguladores), el porcentaje de problemas vinculados con los ries­gos identificados por la autoevaluación COSO. Este indicador tuvo el efecto inmediato de que las líneas de negocios pudieran identificar proactivamente los riesgos que habían sido ignorados antes o a los que no se había reaccionado.

• Porcentaje de problemas cerrados durante el período (meta = 100 por cien). La revisión de este indicador sobre una base mensual obligó a una re­solución más rápida de los problemas relacionados con el riesgo.

106 Alignment

Figura 4-2. Desdoblamiento y gestión del proceso de administración del en BTM/Sede Central para las Americas

riesgo

Nivel corporativo

Desdoblamiento de la estrategia (de arriba hacia abajo)

División 3

Fuente: Conferencia de BSCol, 11-13 de diciembre de 2002, Cambridge, MA, Bank of Tokyo.

Desplegando el mapa estratégico y el BSC de la oficina corporativa a las unidades de negocio, HQA definió un elemento en su propuesta de va­lor organizacional: desarrollar una metodología común para el proceso de gestión del riesgo, relacionada con los indicadores del BSC, para redu­cir significativamente el riesgo y garantizar el valor para los accionistas.

Alineamiento de las estrategias de los procesos internos y el aprendizaje y crecimiento 107

Sinergias derivadas de la integración de la cadena de valor

Casi todas las organizaciones forman parte de un entorno competitivo (o cooperativo) más amplio en el cual los clientes combinan los productos o servicios de una empresa con los de otro proveedor para alcanzar una propuesta de valor de nivel más alto. Por ejemplo, cuando los comprado­res adquieren un nuevo automóvil, en general deben contar con financia­ción. El fabricante del vehículo puede optar simplemente por dedicarse a vender automóviles y dejar que sus clientes consigan el préstamo, o pue­den crear una nueva línea de negocio para brindarle los fondos necesa­rios. Los clientes también necesitan mantenimiento y reparaciones para sus vehículos. Una vez más, el fabricante puede dejar que sus clientes re­curran a su propio taller mecánico o puede instalar una nueva línea de ne­gocio que brinde mecánicos entrenados por la fábrica para atender los co­ches de sus clientes.

Estas dos líneas de negocio -financiamiento y reparaciones- crean una oportunidad para que el fabricante expanda la relación con el cliente, au­mente su participación en los gastos relacionados con su automóvil, y me­jore la posibilidad de que los clientes le compren sus nuevos vehículos al mismo fabricante. A su vez, el fabricante puede ofrecer una atractiva pro­puesta de valor para el cliente sumando estas nuevas líneas.

Muchas industrias presentan oportunidades similares para que las or­ganizaciones expandan su alcance hacia áreas relacionadas en la cadena de valor del cliente. Por ejemplo, IBM, que originalmente era una organi­zación de productos enfocada en el hardware y software de ordenadores, se expandió hacia el front end (área de contacto con el cliente) de la cadena de valor creando una división de servicios de consultoría. Esta entidad di­seña soluciones para los clientes, y estas soluciones incluyen, a su vez, pro­ductos de la compañía. IBM agregó otra línea de negocio en el back end (áreas sin contacto con el cliente) de la cadena mediante un negocio de outsourcing que asume la responsabilidad de operar y mantener los siste­mas de información (hardware) de los clientes.

Brown & Root Engineering Services creó una nueva propuesta de valor para el cliente combinando los servicios de seis centros de ganancias autó­nomos (ingeniería, compras, construcción, instalación, soporte de opera­ciones y suministro) en un solo servicio integrado. Ofrecía a sus clientes compras en un solo lugar, además de un nuevo nivel de eficiencia operati­va que generó drásticas reducciones en los costes para sus clientes.

108 Alignment

El éxito de esta integración de la cadena de valor depende de que la sede central corporativa cumpla un papel activo. En los ejemplos citados, cada centro de beneficio se sentía cómodo con su focalización en su mercado, clientes y servicios actuales. Pero las nuevas estrategias requerían centros de beneficio independientes para integrar sus actividades. Por ejemplo, la empresa de automoción tuvo que modificar su proceso de ventas para alen­tar la venta cruzada de los negocios de financiamiento y reparación en el momento mismo de la compra. IBM tuvo que crear un proceso de gestión de cuentas que proporcionara una presentación equilibrada de su gama completa de servicios. Y las unidades de Brown & Root tuvieron que apren­der a llegar al mercado como un equipo y no como compañías separadas. En todos estos casos, las prioridades corporativas de arriba hacia abajo re­quirieron que las unidades estratégicas de negocio (SBU) expandieran su alcance de actividades para dar cabida a la estrategia corporativa.

La Figura 4-3 muestra una propuesta de valor genérica para una estra­tegia de integración de la cadena de valor, junto con un BSC típico. Los objetivos financieros se focalizan en los resultados deseados de la dimen­sión de la estrategia entre las distintas unidades de negocio. Cada SBU podría quedar a cargo de la meta de crear nuevos ingresos mediante la venta cruzada de los servicios de otras unidades o mediante la venta de servicios integrados. Del mismo modo, se le podría pedir que genere re­ducciones de costes a partir de la actividad entre las unidades. Por ejem­plo, la automoción podría requerir que la compañía de reparaciones tra­baje junto con el representante de ventas de la concesionaria para generar una nueva compra.

El coste de la retención del cliente es sólo una fracción del coste de la adquisición de nuevos clientes. La perspectiva del cliente del BSC corpora­tivo describe los beneficios, tales como compras en un solo lugar y reduc­ciones de costes, que la nueva estrategia integrada brinda al cliente. Estos beneficios podrían medirse a través de la expansión de la relación, la dura­ción de la relación, la participación en los gastos del cliente, la cantidad de servicios utilizados y el menor coste derivado de los servicios compartidos o integrados.

La perspectiva de los procesos internos se focaliza en los nuevos proce­sos de negocio necesarios para dar respaldo a la estrategia aplicable a to­das las unidades. Podrían incluir el procesamiento de pedidos, común a todas las líneas de negocio, la gestión integrada de las cuentas, la venta cruzada, el marketing y el desarrollo de nuevos servicios.

Figura 4-3. Arquitectura estratégica: integración de la cadena de valor s s-

r

a-

N3-

3 2>

Na-

I

Propuesta de valor de la organización Indicadores del BSC típico

Financieras Definir las metas de crecimiento de los ingresos y productividad entre las unidades de negocios a ser alcanzadas mediante la integración de la cadena de valor

• % de ingresos provenientes de los servicios integrados

m Reducción de costos durante el ciclo de vida

Del cliente Definir la nueva propuesta de valor para el cliente posibilitada por la integración de los servicios de las Unidades Estratégicas de Negocios (SBU)

• Duración de la relación • Servicios de la cadena de valor

utilizados (número, %) • Participación en los gastos del cliente

De los procesos internos

Definir los nuevos procesos necesarios para una integración transparente de las actividades de las SBU

• Gestión de pedidos -productividad

• Gestión del cliente -efectividad

* Tiempo de ciclo de procesos clave

Del aprendizaje y crecimiento

Definir el conocimiento, los sistemas y la cultura necesarios para integrar la cadena de valor

• Conocimiento entre las BU

• Trabajo en equipo

• Incentivos compartidos

o CO

110 Alignment

La perspectiva del aprendizaje y crecimiento se focaliza en las nuevas conductas y competencias que la estrategia necesita. Aquí, los proble­mas típicos son la necesidad de aumentar el conocimiento entre las unida­des, el conocimiento sobre la línea de productos, el trabajo en equipo y los incentivos compartidos.

La propuesta de valor organizacional y el BSC que aparecen en la Fi­gura 4-3 definen los objetivos específicos entre las unidades requeridos por la estrategia de integración de la cadena de valor. Estos objetivos cor­porativos se desdoblan luego a las SBU, y ellas los incorporan a sus pro­pias estrategias.

Caso práctico: Marriott Vacation Club (MVCI)

El nombre Marriott es sinónimo de hoteles y centros vacacionales de calidad. Además de las propiedades que llevan la marca «estrella» Ma­rriott, la casa matriz incluye marcas como Renaissance, Courtyard, Fair­field Inn y Ritz Carlton. Su programa de viajero frecuente, Marriott Re­wards, es el más grande de la industria.

En 1984, Marriott ingresó en el negocio del Time Sharing (tiempo com­partido) con la adquisición de American Resorts Group. Un tiempo com­partido es la compra de un intervalo de tiempo, en general una semana, de uso del producto. El enfoque está dirigido a los individuos y familias que buscan los placeres de un segundo hogar sin sus inconvenientes. Lo que fue un negocio incipiente en 1984 se expandió con un crecimiento fir­me de dos dígitos durante los últimos 20 años. Hoy, Marriott Vacation Clubs consta de cuatro marcas: MVC Internacional (MVCI), Horizons, Grand Residence Club y The Ritz Carlton Club. Cada marca apunta a un segmento del mercado diferente. En el año 2003, los ingresos fueron de aproximadamente 1.200 millones de dólares y se fueron sumando entre tres y cinco nuevos centros por año para sustentar el crecimiento de dos dígitos de la compañía.

Al contundente éxito de MVCI no le faltaron desafíos. El modelo econó­mico central estaba integrado por cuatro negocios muy diferentes, cada uno de los cuales ocupaba un eslabón adyacente de la cadena de valor de esta industria, tal como puede observarse en la Figura 4-4. El grupo de desa­rrollo de terrenos, arquitectura y construcción seleccionaba lugares, obte­nía permisos y propiedades, y diseñaba y construía los resorts. El grupo de

Alineamiento de las estrategias de los procesos internos y el aprendizaje y crecimiento 111

Figura 4-4. Cadena de valor de la industria del Marriott Vacation Club Interna­tional (MVCI)

Procesos de negocios clave

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Procesos facilitadores

Finanzas y contabilidad

Recursos de la información

•

Recursos Humanos

Legal Servicios del centro vacadonal

ventas y marketing vendía participaciones en ellos a los clientes finales. A su vez, el grupo del banco hipotecario respaldaba el proceso de ventas brindando financiamiento a los clientes. El grupo de gestión de centros vacacionales operaba todo el resort y tenía la responsabilidad última del servicio al cliente.

Aunque la interdependencia de estos cuatro grupos era obvia, sus cul­turas y competencias no podrían haber sido más heterogéneas. Con el tiempo, el trabajo de estos grupos quedó atrapado en silos; cada uno rea­lizaba sus propias actividades, con limitada interacción entre ellos. Por ejemplo, si el equipo de desarrollo tenía problemas o demoras, no los re­velaba. Mientras tanto, el equipo de ventas y marketing, suponiendo que el producto estaría disponible, empezaba su campaña de marketing, acer­cándose a los clientes y vendiendo las propiedades. A su vez, el grupo de operaciones, suponiendo que el producto pronto estaría disponible, se dedicaba a contratar y armar el equipo de especialistas de todo el mundo. Dado que la cadena de valor era secuencial, los problemas pequeños esca­laban a medida que avanzaban hacia abajo. Es evidente que MVCI estaba perdiendo una oportunidad importante para crear sinergias y valor inte­grando su cadena de valor.

112 Alignment

Roy Barnes, un veterano con 20 años de experiencia en la industria ho­telera, fue designado por MVCI para resolver este problema. Su cargo, vi­cepresidente senior de gestión estratégica y estrategia del cliente, descri­bía su agenda: ayudar a MVCI a abandonar su mentalidad emprendedora y adoptar otra basada en la gestión estratégica. El objetivo específico de Barnes fue reestructurar la compañía, derribando sus cuatro departamen­tos devenidos en silos y creando un conjunto de procesos de negocios in­tegrados atados a la estrategia organizacional. Eligió el BSC como marco para dar respaldo a esta evolución.

La Figura 4-5 muestra el mapa estratégico organizacional de MVCI, que describe su estrategia de forma integrada y holística. El mapa refleja el cambio de mentalidad consistente en ver a la empresa como un todo in­tegrado y no como un conjunto de funciones autónomas y aisladas. El mapa corporativo definió el objetivo para la conducta integrada del equi­po en los niveles más bajos de la organización.

La Figura 4-6 muestra de qué manera el mapa estratégico organizacio­nal y el BSC, una vez completados, fueron desplegados hacia los cuatro ni­veles de la organización: del nivel organizacional de MVCI a las líneas de negocio, de ésta s a los cuatro departamentos de la cadena de valor (cono­cidos como «procesos de negocios clave»), de los departamentos a las regio­nes y, por último, de las regiones a cada centro vacacional específico. Cada nivel alinearía su propia estrategia con la del nivel superior desplegado a él.

Aunque los mapas estratégicos y los BSC dieron a Barnes las herra­mientas que necesitaba, todavía le faltaba un proceso de implantación am­plio para generar el cambio de conducta deseado. Su enfoque de gestión del cambio estuvo integrado por cinco pasos:

1. Vender el concepto del BSC. Reunirse con los líderes de todos los nive­les organizacionales para vender de manera personal la nueva estra­tegia y el marco del BSC para gestionarla.

2. Relacionar el BSC con las restantes áreas de gobierno. Integrar el BSC al ciclo anual de desarrollo de la estrategia, planificación, presupuesto, definición de objetivos, revisiones del desempeño y ajustes.

3. Comunicar la estrategia del BSC. Identificar el público objetivo. Deter­minar los mensajes y canales apropiados para transmitir el mensaje. Comunicar cada mensaje siete veces, de siete maneras diferentes.

4. Relacionar el BSC con la compensación salarial. Ligar los incentivos per­sonales al BSC.

Figura 4-5. Mapa estratégico organizacional de MVCI

_ ^ /-""Kíaximizar el valor percibido por los accionistas- -. ^-^SCOrto y largo plazo - ' * "

Objetivo financiero (F) Maximizar la rentabilidad, el valor para los accionista: y el crecimiento sostenido

Objetivo del cliente (c) Anticipar y brindar experiencias vacacionales de alto valor y servicios personalizados a nuestros clientes

Objetivo de tos procesos internos ÍP) Mejorar e integrar continuamente los procesos y la tecnología para Impulsar el éxito de cada linea de negocios

Objetivo del aprendizaje y crecimiento (L) Desarrollar las capacidades de los asociados necesarias para permitir y sustentar una cultura comprometida y de alto desempeño

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Figura 4-6. Desdoblamiento del BSC organizacional en MVCI

Alineamiento de las estrategias de los procesos internos y el aprendizaje y crecimiento 115

5. Mantener el foco en el BSC. Utilizar el BSC para controlar el desem­peño y gestionar la agenda corporativa, asegurando por ese medio que la estrategia corporativa sea consistente con la visibilidad ejecu­tiva.

A MVCI le llevó más de un año internalizar el nuevo estilo de gestión, pero los beneficios del esfuerzo fueron considerables. Ahora, cada grupo entiende los impulsores clave del éxito que tiene delante para poder con­trolar el estado de las actividades de las cuales depende. Como resultado, cuando el equipo de desarrollo tiene algún problema, los otros grupos lo saben y actúan en consecuencia. Como ejemplo de la mejor coordinación en la cadena de valor, basta decir que MVCI obtuvo ahorros de millones de dólares. La estrategia corporativa de integración de la cadena de valor estaba creando sinergias importantes.

Sinergias derivadas de aprovechar los activos intangibles

Una organización, no importa su grado de diversificación, puede crear valor derivado de ella mediante una gestión proactiva de sus líderes y el desarrollo del capital humano. En la economía global basada en el conoci­miento, los activos intangibles como el capital humano representan casi el 80 por ciento del valor de la organización. Convertir los activos intangi­bles en resultados tangibles representa una nueva forma de pensar para la mayoría de las organizaciones. Las que dominan este proceso, que gene­ralmente surge de la organización de recursos humanos (RR.HH.), pue­den crear una ventaja competitiva sustancial.

Dado que todas las organizaciones tienen trabajadores y líderes que necesitan desarrollo, y un clima que requiere un alineamiento, la pro­puesta de valor organizacional puede consistir en ofrecer un proceso efectivo para el desarrollo de estos activos de capital humano. Este proce­so trascenderá los detalles específicos de las diversas SBU; las competen­cias específicas, por ejemplo, serán diferentes pero el proceso para des­arrollarlas y alinearlas será el mismo. La sede central corporativa puede movilizar tres procesos para el desarrollo del capital humano y organiza­cional en toda su cartera de SBU: (1) desarrollo de los líderes y de la or­ganización, (2) desarrollo del capital humano y (3) conocimiento compar­tido.

116 Alignment

Desarrollo de los líderes y de la organización Hoy se espera que la moderna organización de recursos humanos guíe

el desarrollo de los líderes y ayude a dar forma a la cultura de la organiza­ción. Aunque es difícil de cuantificar, los buenos líderes y una cultura de respaldo son facilitadores esenciales de la ejecución exitosa de la estrate­gia. El principal objetivo del desarrollo de estos activos es garantizar su alineación con la estrategia organizacional. Los líderes deben entender la estrategia hacia la cual movilizan a sus organizaciones, y deben crear los valores que la respaldan. Aquí la propuesta de valor de la organización consiste en asegurar la alineación de los líderes y la cultura con la estrate­gia.

Como ejemplo de una empresa que inicialmente fracasó en su intento por explotar una propuesta de valor organizacional para el desarrollo de los líderes y del capital humano, consideremos la auditoría realizada por la organización de recursos humanos corporativa de una de las SBU de Global Chemical, Inc. (ver la Figura 4-7). El punto de referencia para esta evaluación fue la agenda de cambio organizacional, un conjunto de siete conductas requeridas por la nueva estrategia de la SBU2. El panel central de la figura muestra el grupo de valores culturales que la unidad promovía en sus programas de desarrollo del personal. Aunque la estra­tegia requería pasar de los enfoques dominados por el producto a una estrategia consultiva y de soluciones para el cliente, no se encontró men­ción alguna del enfoque hacia el cliente en sus «valores derivados de las aspiraciones».

Del mismo modo, la estrategia de la SBU requería el desarrollo de cen­tros de excelencia regionales. Aunque esta especialización produjo benefi­cios significativos, hicieron falta altos niveles de trabajo en equipo en todo el mundo. Los valores aspiracionales definidos por la organización de RR.HH. de la SBU no incluían el tema del trabajo en equipo. El índice de alineamiento entre la cultura a la que aspiraba la organización y su agenda de cambio estratégico era de sólo el 70 por ciento.

El panel de la derecha de la Figura 4-7 muestra el modelo de lideraz-go utilizado por la SBU para desarrollar a su plantel de líderes. Una vez

2. Si desea más información sobre la agenda de cambio organizacional, ver ibid, Capí­tulo 10; y «Measuring the Strategic Readiness of Intangible Assets», Harvard Business Re­view (febrero de 2004).

Figura 4-7. Alineación de los líderes y la cultura con la estrategia de Global Chemical Inc. (GCI)

Nuevas conductas

iliiiiBlllllllllll 1. Focalización en

el cliente

2. Innovación

3. Logro de resultados

4. Entendimiento de la estrategia

5. Responsabilidad

6. Comunicaciones abiertas

7. Trabajo en equipo

llH^NliHiBiliiiHiBlill i;ilÉliP¡¡ill¡llll¡¡¡¡iii:li¡i«

Ser considerada por el cliente como un socio experto que entiende su negocio.

Sostener una cultura abierta a las nuevas ideas, capaz de experimentar y aceptar el riesgo controlado.

Construir una cultura con concientización de abajo hacia arriba, efectividad en los costos y eficiencia.

Fortalecer la identidad corporartiva a nivel mundial.

Delegar autoridad en la gente y asignarles responsabilidades.

Asegurar la transferencia de conocimiento entre tas funciones y regiones.

Gestionar los procesos de negocios entre las localidades y culturas.

Valoramos ta delegación de autoridad para promover una toma de decisiones más rápida.

Impulsamos los resultados con un foco en los resultados de negocios.

Comunicamos la estrategia y los objetivos con claridad.

Esperamos una asignación clara de lí responsabilidad y metas personales.

Valoramos el intercambio abierto de opiniones.

| Buena alineación € Alineación parcial O

índice de alineación

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III^HIBiBHIB^^Hl

? Nuestros líderes identifican la necesidad y la oportunidad para el cambio -superan las antiguas maneras de pensar.

Nuestros líderes delegan hasta el mejor nivel de competencia -brindan los recursos necesarios.

Nuestros líderes traducen la estrategia de la compañía en una visión para los componentes específicos de la organización.

Nuestros líderes definen objetivos claros y prioridades para la acción.

Nuestros líderes escuchan las ideas, alternativas y preocupaciones.

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Índice de alineación

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118 Alignment

más, el modelo desarrollado por la organización de RR.HH. de la SBU carecía de los temas sobre foco en el cliente y trabajo en equipo. La bre­cha de los programas de desarrollo de líderes y de la organización descu­bierta por la auditoría dio lugar a varias revisiones importantes del pro­grama. Por consiguiente, la iniciativa corporativa mejoró la capacidad de la SBU para obtener beneficios estratégicos de estos importantes activos intangibles.

Desarrollo del capital humano Las empresas pueden crear valor derivado de la organización mejoran­

do el desarrollo del capital humano en sus unidades de negocios. Hasta las compañías muy diversificadas que operan en muchas industrias dife­rentes pueden crear valor poniendo en funcionamiento un mercado labo­ral eficiente entre sus compañías operativas.

Consideremos el ejemplo de los grupos de negocios como el Tata Group, de la India. En general, los sistemas educativos de los países en desarrollo no son adecuados para dotar a la mayoría de los estudiantes de las habilidades necesarias para conseguir un empleo exitoso. Los grandes holdings de estos países pueden darse el lujo de invertir en sus propios programas de educación y formación para los nuevos empleados y luego capturar los beneficios a medida que se desarrollan profesionalmente dentro de la compañía. En países con mercados laborales más desarrolla­dos y móviles, el individuo que recibe capacitación de la compañía obten­dría los mayores beneficios a través de mejores salarios y la amenaza de abandonar la empresa por otra de la competencia si no hay aumentos sala­riales a la vista. El BSC de una sociedad de cartera que administra de ma­nera activa su mercado laboral interno incluiría objetivos relacionados con la rotación de su personal clave por sus compañías y el ascenso de los direc­tivos de una empresa a otra.

Las compañías grandes y diversificadas, como General Electric (GE), también ofrecen excepcionales oportunidades para el desarrollo profesio­nal de sus empleados en sus diversas unidades. Steve Kerr, ex director de aprendizaje de General Electric, describió la manera en que las líneas de productos y la diversidad geográfica de GE le permiten brindar opor­tunidades únicas a los jóvenes gerentes con futuro en los «pop-corn stands» de todo el mundo, es decir en las compañías pequeñas cuyo éxito o fracaso no afectaría a los tres primeros dígitos de los ingresos operativos

Alineamiento de las estrategias de los procesos internos y el aprendizaje y crecimiento 119

anuales de GE3. General Electric utiliza la información que recoge sobre el desempeño de los gerentes de estas compañías pequeñas para evaluar a los que debe ascender, a aquellos en los que debe invertir más o a quienes debe dar mayores responsabilidades en una empresa diferente de GE que funciona en otro lugar del mundo. Después de que sus gerentes acumulan experiencia durante alrededor de 20 años, GE logra formar un cuadro de líderes idóneos y capaces de asumir responsabilidades importantes en sus grandes divisiones geográficas y de productos.

Los objetivos corporativos del aprendizaje y crecimiento se relacionan con la contratación de los mejores talentos para las compañías operativas, el funcionamiento de una universidad corporativa sobresaliente para la educación y capacitación internas, el propósito de ofrecer oportunidades de desarrollo a los líderes emergentes de la compañía y la posibilidad de compartir el conocimiento sobre las mejores prácticas en procesos simila­res entre todas las empresas operativas.

La mayor recompensa es un mejor foco en las competencias estratégi­cas. Muchas organizaciones están creando la función especializada de di­rector de aprendizaje (CLO, por su sigla en inglés) para cumplir con este objetivo. Las competencias estratégicas son las habilidades y el conoci­miento que debe tener la fuerza laboral para dar respaldo a la estrategia. Invertir en el aprendizaje y el desarrollo de los empleados constituye el auténtico punto de partida para un cambio sustentable a largo plazo. Para las organizaciones basadas en el conocimiento, la capacidad de me­jorar los procesos de negocios que dan soporte a la propuesta de valor para el cliente depende de la capacidad y buena disposición de los em­pleados a cambiar su conducta y aplicar su conocimiento a la estrategia. Por lo tanto, las organizaciones que desean garantizar el éxito de sus es­trategias deben entender las competencias humanas requeridas. Tienen que evaluar el nivel actual de competencias estratégicas y desarrollar pro­gramas que resuelvan las brechas en el perfil de competencias de la orga­nización.

Aunque los programas de desarrollo de competencias no son una idea nueva, vincular estos programas con la estrategia -concepto facilitado por el uso del BSC- sí lo es. En los últimos años, las organizaciones empezaron a definir familias depuestos estratégicos, o clusters de competencias asociadas

3. Charla dada en la Cumbre de América del Norte, Balanced Scorecard Collaborative, octubre de 2003.

120 Alignment

con procesos estratégicos específicos. Al identificar a las familias relevan­tes, las organizaciones pueden estar seguras de que desarrollarán las com­petencias correctas, las que acelerarán los resultados estratégicos. La im­portancia de entender y gestionar estas familias de puestos estratégicos ha sido subrayada por John Bronson, vicepresidente senior de recursos hu­manos de Williams-Sonoma, de San Francisco, quien estimó que la gente que integra sólo cinco de las muchas familias de puestos estratégicos de la compañía determina el 80 por ciento del desempeño estratégico de su empresa4. (En la compañía promedio de mediana a grande, sólo el 10 por ciento de las familias de puestos son estratégicas.)

Pueden utilizarse varios enfoques para cerrar la brecha en las compe­tencias estratégicas: contratación, formación, planificación de la carrera profesional y outsourcing. El mix correcto de estos enfoques será determi­nado por el cronograma de la estrategia y por la flexibilidad con la que cuente el pool de talentos disponible.

Kinnarps, fabricante sueca de muebles, utilizó el BSC para alinear el desarrollo de competencias de cada empleado con la ejecución de la estra­tegia. El grupo de capacitación interna de la compañía, Kinnarps Aca­demy, gráfica las competencias de cada empleado y compara su perfil con las competencias reales requeridas por el puesto, tal como lo ha determi­nado la estrategia. La academia desarrolla luego programas personaliza­dos de competencias para que los empleados adquieran las habilidades necesarias para satisfacer los objetivos estratégicos de la empresa. El jefe de la Kinnarps Academy dice que el BSC ha ayudado a la institución a ser más proactiva y más orientada a los objetivos en su desarrollo de compe­tencias5. Kinnarps utiliza un programa de IT para rastrear las inversiones en este desarrollo, que muestra gráficamente las habilidades en relación con la estrategia y muestra cuánto se gana o se pierde, en términos finan­cieros, como resultado del nivel de competencias del empleado. La im­portancia de cerrar la brecha de las competencias puede, entonces, enten­derse mejor en términos de su impacto financiero.

4. John Bronson, discurso en la Conferencia de BSCol sobre Alineación de los Recur­sos Humanos, Naples, Florida, febrero de 2002.

5. «Motivate to Make Strategy Everyone's Job», Balanced Scorecard Report (noviembre-diciembre de 2004). [Versión en castellano del BSR, noviembre-diciembre de 2004, «Moti­var para que la estrategia sea una tarea de todos».]

Alineamiento de las estrategias de los procesos internos y el aprendizaje y crecimiento 121

Conocimiento compartido Todas las empresas pueden beneficiarse con el conocimiento compar­

tido en toda la organización. Hasta las unidades de negocios muy diver­sas, con diferentes clientes objetivo y propuestas de valor diversas, reali­zan procesos similares o idénticos, tales como pago de nóminas, informe financiero mensual, contratación, revisiones anuales del desempeño de los empleados, compras, selección y pago a proveedores, envíos, recep­ción y cronogramas.

Al compartir información sobre procesos comunes, la organización tie­ne más oportunidades para identificar una mejor práctica que pueda im-plementarse rápidamente en todas las unidades de negocio. La actividad de capturar y compartir este conocimiento de las mejores prácticas tendrá lugar antes y a menor coste que si las compañías independientes tuvieran que contratar entre sí estudios de benchmarking periódicos. Para compartir el conocimiento, cuanto más grande y más diversa sea la organización, mayores serán las posibilidades de lograr una innovación en los procesos que pueda transformarse en beneficios para todas las unidades de nego­cio corporativas.

En muchos casos, la responsabilidad de la captura y transferencia del conocimiento se asigna a un nuevo puesto organizacional, el director de conocimiento (CKO, por su sigla en inglés). Aunque el campo de la ges­tión de las mejores prácticas está maduro, es mucho menos lo que se sabe sobre la manera de relacionar mejores prácticas específicas con los resul­tados estratégicos. Los enfoques tradicionales para aprovechar las mejo­res prácticas suelen ser independientes de la estrategia. Estamos viendo a muchas organizaciones utilizar las capacidades de generación de infor­mes de su BSC para identificar equipos, departamentos y unidades de alto desempeño sobre la base de su capacidad para brindar resultados estraté­gicos. Esto permite documentar las razones del alto desempeño y difundir esta información con amplitud en toda la organización, educando y capa­citando a otros sobre cómo mejorar su desempeño.

El sistema de gestión del conocimiento de Crown Castle International (CCI), llamado CC-Link, es una amplia base de datos y biblioteca de las mejores prácticas de la compañía. Esta herramienta de gestión del conoci­miento centraliza y comparte la información sobre el desempeño y el co­nocimiento de las mejores prácticas dentro de esta compañía global y alta­mente descentralizada.

122 Alignment

CCI utiliza el BSC para hacer un estudio comparativo (benchmarking) de cada una de sus 40 oficinas de distrito con respecto a los indicadores del desempeño estratégico. El benchmarking ayuda a los directivos a descu­brir qué prácticas y procesos estratégicos se realizan mejor dentro de la firma y les permite formar al personal de otras áreas de la organización en estos procesos y prácticas para que puedan alcanzar los más altos niveles de desempeño. El foco en las mejores prácticas internas permite a Crown Castle incorporar las lecciones aprendidas y ayuda a integrar la estrategia, el BSC, las mejoras a los procesos y las actividades de formación en toda la organización.

La práctica de gestión del conocimiento de CCI fue importante para el alineamiento y la eficiencia operativa, especialmente en medio de un pe­ríodo de recorte de puestos de trabajo. La arquitectura central de CCI-Link es común en sus diversas geografías. Los países tienen funciones tra­dicionales comunes, tales como finanzas, activos y capital humano, pero el contenido es en buena medida local. Un análisis minucioso ayuda a dife­renciar las áreas geográficas para que los gerentes puedan entender la au­téntica base de las diferencias en el desempeño.

En síntesis

Desarrollar el capital humano y el capital organizacional de la empresa es una tarea de todos, pero se espera que la organización de RR.HH. asu­ma un papel de liderazgo. Nuestra experiencia indica que si estos proce­sos están relacionados con la estrategia, el valor del capital humano de la organización aumenta de manera contundente. Hemos descrito antes cómo la creación de alineamiento y la medición de la disponibilidad estra­tégica permite a los ejecutivos de recursos humanos gestionar estos proce­sos6. Los mapas estratégicos proporcionan otra herramienta para alinear el capital humano con la estrategia.

Es evidente que la ciencia de la gestión del capital humano está dando sus primeros pasos. Hacen falta nuevos procesos de gestión para aplicar esta ciencia. Si bien un alentador 43 por ciento de las organizaciones de RR.HH. designan un representante para ayudar a sus unidades de nego­cio a gestionar su relación con el departamento de recursos humanos, se­gún una encuesta de Balanced Scorecard y Society for Human Resource

6. Artículo de HBR, 2004.

Alineamiento de las estrategias de los procesos internos y el aprendizaje y crecimiento 123

Management, sólo el 19 por ciento realmente integra sus planes estratégi­cos a los de la organización7. El desarrollo de estos nuevos procesos mejo­rará el valor de los activos intangibles de la organización.

Caso práctico: IBM Learning

La calidad de su gente, su liderazgo y su cultura son, desde hace largo tiempo, un factor diferenciador de IBM, fundamental para su éxito. Du­rante las décadas de 1960, 1970 y 1980, el personal de IBM creó la com­pañía más exitosa en la historia de los negocios. Combinó liderazgo en la evolución de las nuevas tecnologías con un poderoso proceso de marke­ting y ventas para generar una sólida lealtad del cliente. La empresa invir­tió mucho dinero en el desarrollo de las competencias y el liderazgo de su gente, que representaron los cimientos de su enorme éxito.

Un éxito que, sin embargo, llegó a su fin abruptamente en los años '90. Aunque los laboratorios de IBM siguieron desarrollando las tecnologías del futuro, la organización no pudo cambiar su modelo de negocio tradi­cional. Su sólida cultura, que había sido uno de sus principales activos, ter­minó convirtiéndose en un pasivo. Fue una barrera que se interpuso con la evolución en una industria en la que el cambio era una constante. Per­dió más de US$ 16.000 millones en la primera parte de esa década. Mu­chos creyeron que había que dividir a la compañía y vender sus partes.

Lou Gerstner, contratado como CEO externo a la empresa, llegó a la conclusión opuesta. Pensaba que los clientes querían una compañía capaz de integrar el amplio espectro de las tecnologías de la información y que IBM era la empresa mejor posicionada para ser ese integrador. La histo­ria ha demostrado el talento de esa visión. Para el año 2000, IBM había recuperado su lugar como líder de la industria. Bajo las riendas de Sam Palmisano, la nueva IBM continúa evolucionando. El papel de los líderes, la cultura y el aprendizaje de su personal sigue siendo central para la es­trategia de IBM.

En mayo de 2001, Ted Hoff se unió a IBM como vicepresidente de apren­dizaje para desarrollar estos activos intangibles. Como director de aprendi­zaje, Hoff era responsable de las iniciativas de aprendizaje de toda la com-

7. Investigación de SHRM - 2002.

124 Alignment

pañía, desarrollando capacitación para sus gerentes, una guía funcional para los empleados, capacitación técnica y de ventas y aprendizaje habili­tado por la tecnología. Se convirtió en miembro del grupo de líderes se­nior de IBM y del equipo global de líderes de recursos humanos.

A su llegada, Hoff descubrió que IBM seguía invirtiendo mucho en el aprendizaje, más de mil millones de dólares al año. Sin embargo, a pe­sar de esta inversión significativa, los gerentes de línea no sabían cuánto gastaban ni lo que recibían a cambio. El aprendizaje era un «tema de RR.HH.». No existía un proceso de planificación estratégica para integrar el aprendizaje a la empresa. El aprendizaje no estaba posicionado como impulsor clave de su negocio y del éxito organizacional. El mandato cor­porativo de Hoff fue cambiar esto.

La Figura 4-8 resume el enfoque utilizado por IBM para alinear su in­versión en aprendizaje de 1.000 dólares con la estrategia de la compañía. Tal como se muestra en el recuadro de la izquierda, IBM tiene un proce­so de formulación de la estrategia bien definido y un enfoque hacia la eje­cución impulsado por sus líderes. El recuadro de la derecha resume las inversiones en aprendizaje que dan respaldo a la estrategia. Histórica­mente, sin embargo, no había existido una manera efectiva de garantizar que estas inversiones estuvieran en verdad alineadas. El mapa estratégico de la unidad de negocios, que aparece en el recuadro central, demostró ser el eslabón que faltaba. La estrategia de la unidad de negocio se tradu­jo en un mapa estratégico, un paso que le permitió a la organización de­dicada al aprendizaje focalizar sus inversiones en las prioridades estraté­gicas.

Se desarrolló un enfoque de Planificación del Aprendizaje Estratégico de cinco pasos, que se utilizó en todas las unidades de negocio importan­tes. Sin embargo, antes de iniciar el proceso, fue necesario desarrollar una sólida relación de asociación con la gerencia de línea. Hoff asignó un «Lí­der del aprendizaje» de su organización a cada unidad. Su función era ser­vir como integrador (1) entendiendo la estrategia de la unidad de negocio (BU) y (2) desarrollando una estrategia de aprendizaje apropiada.

Paso 1: entender y validar las prioridades de negocio. El líder del aprendizaje era responsable de la investigación y análisis de la estrategia de la BU. Las fuentes típicas fueron documentos de estrategia, informa­ción sobre el mercado, presupuestos, planes de negocios e Inter­net, además de la interacción directa con la BU. El líder se asoció

Figura 4-8. Alineación del aprendizaje estratégico con las unidades de negocios en IBM

El marco de los líderes de negocios guia el desarrol lo de la estrategia

El mapa estratégico de la unidad de negocios guia la identi f icación de las necesidades cri t icas de aprendizaje

Líderes Estrategia

Visión del mercado

Propósito Estratégico «

innov

; Diseño del ; negocio

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Pasos del desarrollo de un plan de aprendizaje

Desarrollar relaciones de socios con las unidades de negocios

Paso 1

Entender y validar las prioridades de negocios

Paso 2

Traducir las prioridades de negocios en un mapa estratégico

Paso 3

Identificar los indicadores de negocios

El plan estratégico de aprendizaje gula las inversiones en aprendizaje

Plan estratégico de aprendizaje

• Soluciones de aprendizaje - Requisitos - Diseño/desarrollo - Prestación/Despliegue

• Fondos

sj Generación de informes y medición

aj Plan de comunicaciones

Paso 4

Identificar y priorizar las soluciones de aprendizaje

Paso 5

Desarrollare implementar el plan estratégico de aprendizaje

(ISV: Proveedores de software independientes)

126 Alignment

con otros equipos de soporte, tales como RR.HH., finanzas y estra­tegia, para ejecutar su misión.

Paso 2: traducir las prioridades de negocio en un mapa estratégico. Sobre la base de la investigación y las interacciones, el líder del aprendizaje creó un borrador del mapa estratégico de la BU. Este borrador identifi­có los problemas específicos, los objetivos y los temas. Mediante una serie de entrevistas con los directivos, el líder validó luego el mapa estratégico. Estas entrevistas ayudaron a identificar las áreas de negocio críticas en las cuales debían focalizarse los programas de aprendizaje. Así se llegó a un mapa estratégico validado.

Paso 3: identificar los indicadores de negocio. Del mapa estratégico se obtuvo luego un BSC con indicadores y metas. El líder del aprendizaje utilizó este proceso para educar al cliente sobre la relación entre los activos intangibles y los resultados de negocio tangibles.

Paso 4: identificar y priorizar las soluciones de aprendizaje. La culminación del proceso de planificación fue el desarrollo de un conjunto de solu­ciones de aprendizaje que respaldaran la estrategia. La Figura 4-9 ilustra el alineamiento de las soluciones potenciales que facilita­rían los imperativos de negocio críticos. Se identificaron patroci­nadores de la BU para cada programa. Se identificaron también las soluciones que quedaban fuera del territorio del aprendizaje (por ejemplo, clima, incentivos) para su discusión subsiguiente con RR.HH. y la gerencia de línea. Se determinó el coste de desarrollo e implantación de cada solución. Se clasificaron las inversiones po­tenciales sobre la base de su impacto anticipado en los indicadores del BSC. Esta lista brindó el input final para la construcción del plan de soporte de la BU.

Paso 5: desarrollar e implantar el plan de aprendizaje estratégico. El análisis y la planificación de negocio realizados en los Pasos 1 a 4 fueron con­solidados en el Plan de Aprendizaje Estratégico final de la BU. Se reunieron fondos para implantar las soluciones. Se desarrolló un plan de comunicación para respaldar la implantación del plan y se elaboró un proceso de medición, generación de informes y revi­sión del avance contra el plan.

Mediante el uso de mapas estratégicos y el BSC, las inversiones de IBM en aprendizaje ahora tienen un alineamiento «visible» con los objetivos de negocio. El enfoque ha significado una diferencia material respecto de la

Figura 4-9. Alineación de las soluciones de desempeño con los socios comerciales en IBM

s

¡¡lt§j¡|iiil!il!¡i estratégico

"Desarrollar la

marca"

Í B I M B I Í Í I Í I Í I I

Identificar aplicaciones especificas y oportunida­des de crecimiento de los clientes

Trabajar con las oficinas de campo para impulsar las ventas

Fortalecer la relación con los socios comerciales

•B iHBI I l i l l

Colocaciones de nuevos productos

Ingresos

Métrica de satis­facción del socio comercial

Metiieliniica«6r

¡BHBi^BíiiilBll

Crecimiento del 20% de un año a la fecha (YTD)

Aumento del 16%

85% Satisfechos/Muy satisfechos para fm de año

ppii^^^HBBilllI • Combinar el programa de

capacitación, los nuevos productos (e-learning) y el taller de oportunidades de 3 días

• Incluir el modulo del cliente en la escuela de ventas

• 15 exposiciones itinerantes en EE.UU., Europa Central y el Sudeste de Asia

• Capacitar a los represen­tantes de ventas del terri­torio en operaciones de ventas del canal con con­ferencias vía Web y nuevos manuales

m Incentivar a los socios comerciales para colocar productos entre múltiples clientes

(^•^^BiBl lB

• Módulo de US$ 100.000 (e-learning), diseño y desarrollo del taller, US$ 50.000; costo de prestación y despliegue, US$ 500 por persona

• US$ 50.000, sin costo de prestación adicional

• US$ 50.000

« US$ 80.000 para desarrollo más US$ 3 por costo de impresión y distribución del manual

• Solución sin aprendi­zaje

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Nota: Las metas de gestión y las estimaciones de costos se brindan sólo con fines ilustrativos.

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128 Alignment

integración de las diversas partes de la organización IBM. Tal como lo describiera Ted Hoff: «Ahora estamos sentados a la mesa con la empresa»8. La organización del aprendizaje participa de la planificación estratégica, el presupuesto y las discusiones sobre inversión/retorno. Tie­ne acceso a los directivos cuando lo necesita. El personal de esta organiza­ción es responsable de los resultados. Y, sobre todo, IBM está convirtien­do a sus activos más intangibles (los programas de aprendizaje) en resultados de negocio tangibles.

La integración utilizando temas estratégicos corporativos

La organización grande, multiregión y multiproducto, se esfuerza por alcanzar la ventaja competitiva mediante economías de escala y alcance entre sus unidades descentralizadas. Estas compañías tienen una tarea di­fícil porque las unidades de negocios deben responder a los mercados y los desafíos locales y, al mismo tiempo, ayudar a la organización a captu­rar los beneficios de la escala y el alcance que derivan de integrar sus ope­raciones a las restantes unidades de negocio. Dado que las unidades des­centralizadas tienen múltiples responsabilidades, es difícil definir una base sólida para el desempeño y la rendición de cuentas.

Durante más de un siglo, las empresas que se han expandido hacia nuevas líneas de productos, nuevos segmentos del mercado y nuevas re­giones han utilizado una gran variedad de enfoques de diseño organiza-cional, algunos de los cuales fueron descriptos en el Capítulo 2. Entre las opciones figuran organizarse en torno de la función, el producto, el clien­te y segmento del mercado, o la geografía. Ninguna de ellas funcionó de manera perfecta, de modo que se intentaron nuevas formas, como la organización por matriz, tecnología, canal, red y virtual. Sin embargo, a pesar de toda esta innovación en la estructura y forma de la organización, siguen existiendo problemas de coordinación, alineamiento y responsabi­lidad.

Varias organizaciones complejas utilizaron el mapa estratégico de nivel corporativo y el BSC para crear alienamiento e integración entre sus uni­dades diversas y dispersas. En general, estos dos documentos les permiten enunciar temas estratégicos de alto nivel. Estas organizaciones dieron por

8. A conocerse en fecha próxima.

Alineamiento de las estrategias de los procesos internos y el aprendizaje y crecimiento 129

sentada su estructura existente, creyendo que hacer pequeños ajustes me­diante la realineación de la autoridad, la responsabilidad y los derechos a las decisiones entre sus unidades operativas no habría de producir la ma­gia que necesitaban para alcanzar las sinergias a nivel corporativo. En lu­gar de seguir buscando una solución estructural ideal pero siempre inal­canzable, enunciaron temas estratégicos en su BSC corporativo, con la convicción de que brindarían una solución de naturaleza informativa que permitiría a las unidades descentralizadas obtener beneficios locales y contribuir también con los objetivos de la organización en su conjunto.

Alinear organizaciones heterogéneas mediante temas estratégicos es especialmente valioso para las divisiones y departamentos del sector pú­blico. Los problemas que intentan resolver son muy difíciles y complejos: narcotráfico, inmigración ilegal, falta de vivienda, pobreza, dependencia de los sistemas de seguridad social, embarazo en adolescentes, contami­nación ambiental, seguridad nacional, delitos, inteligencia, desempleo es­tructural, y muchos otros. Es muy poco probable que una única unidad, dependencia o agencia gubernamental tenga toda la autoridad, los recur­sos y el conocimiento como para resolver el problema por sí sola.

Además, a diferencia del sector privado, realinear las dependencias y departamentos gubernamentales existentes para que puedan resolver un problema determinado es un esfuerzo gigantesco, en el que el avance se mide sólo en eras geológicas. Cada departamento o agencia tiene su pro­pia área de operación y, por lo general, su propio grupo de seguidores en la legislatura nacional o estatal. Intentar reestructurar o combinar las re­particiones para cumplir con una misión de manera más efectiva encuen­tra con rapidez una resistencia focalizada y muy organizada.

Por lo tanto, los gobiernos que desean crear un impacto social positivo deben funcionar dentro de sus unidades existentes, que se formaron si­guiendo una trayectoria de tiempo histórica algo aleatoria y sin adminis­tración alguna. Su desafío está en movilizar las distintas dependencias -que tienen diferentes misiones, historias y culturas, y bases de sustento-hada la cooperación para que, colectivamente, puedan alcanzar resultados superiores a los que alcanzarían funcionando de manera independiente. Las agencias múltiples, a menudo en diversos niveles de gobierno y en di­ferentes jurisdicciones, deben coordinar sus esfuerzos -lo que no constitu­ye un acto natural de las burocracias gubernamentales- si lo que desean es lograr un impacto social positivo.

130 Alignment

En esta situación, el BSC representa un mecanismo ideal para definir objetivos interagencia de alto nivel que permitan a los diversos departa­mentos trabajar juntas para cumplir con su misión. De este modo, cabría esperar el desarrollo del BSC en el sector público para las iniciativas o te­mas estratégicos de alto nivel y multiorganizacionales. El BSC brinda el contexto y el proceso para que representantes de las diversas dependen­cias del sector público participen de discusiones de alto nivel y cooperen entre sí.

Utilizamos los siguientes tres estudios de casos para ilustrar el papel de los temas estratégicos de nivel corporativo en la integración de las opera­ciones de las unidades organizacionales diversas y dispersas. DuPont En­gineering Polymers es un ejemplo representativo del sector privado, con el uso de cinco temas estratégicos en secuencia de tiempo. La Real Policía Montada de Canadá, contraparte de DuPont EP en el sector público, tam­bién utilizó cinco temas estratégicos para alinear sus unidades operativas de nivel internacional, nacional, provincial y municipal. Por su parte, el esfuerzo de recuperación del salmón del Estado de Washington ilustra el papel del desarrollo de un BSC de alto nivel para alinear agencias de diferentes departamentos y unidades gubernamentales con el fin de resol­ver un tema de política pública importante.

Caso práctico: DuPont Engineering Polymers Division

La división Engineering Polymers (EP) de DuPont tenía ventas anuales de 2.500 millones de dólares y 4.500 empleados en 30 plantas de fabrica­ción de todo el mundo. Como muchas otras organizaciones multinaciona­les de productos diversos, EP tuvo dificultades para implantar una estrate­gia coherente en sus ocho unidades de negocio globales relacionadas y sus seis unidades de servicios compartidos.

Al igual que muchas organizaciones matriciales, EP vivió una confusión de roles y responsabilidades. La gente ponía en marcha iniciativas sin co­ordinación dentro de la unidad, mientras que otras iniciativas nuevas ca­recían de fondos y de personal, de modo que todo continuaba como siem­pre. Durante los cinco años previos a la adopción del BSC, EP tuvo un crecimiento anual compuesto de las utilidades del 10 por ciento, obtenido sobre todo mediante la reducción de costes y la mejora en la productivi­dad, porque el crecimiento anual de los ingresos era de sólo el 2,5 por

Alineamiento de las estrategias de los procesos internos y el aprendizaje y crecimiento 131

ciento anual. Craig Naylor, vicepresidente de grupo y gerente general, vio la manera de utilizar el BSC para alinear a todos sus empleados, unidades de negocio y servicios compartidos en pos de una estrategia común que apuntara al crecimiento de los ingresos. Posteriormente, los indicadores del BSC brindarían la retroalimentación para probar de manera continua la estrategia9.

La nueva estrategia tenía el objetivo amplio de maximizar el valor para el accionista mediante una combinación de mejoras a la productividad y oportunidades de crecimiento. Las primeras incluían cambios continuos y graduales en las capacidades de los procesos. Por otro lado, la empresa esperaba generar oportunidades de crecimiento ofreciendo a los clientes productos y servicios más integrados. El equipo de alta gerencia de Du­Pont EP creó un mapa estratégico del BSC divisional en torno de cinco te­mas estratégicos secuenciales que describían la manera en que las unida­des podían alinear sus acciones para cumplir con los objetivos financieros de reducción de costes y crecimiento de los ingresos. Los cinco temas eran los siguientes:

Excelencia operativa: implantar herramientas de mejoras en los procesos, tales como el six sigma, y de reducción de costes para lograr mejoras signi­ficativas en la productividad.

Suministro y servicio: crear diferenciación para los clientes mediante la exce­lencia logística con el objetivo de reducir el ciclo entre el pedido y el cobro.

Gestión de la cartera de productos y aplicaciones: enfocarse en los productos y aplicaciones con los márgenes más altos y lanzar nuevos productos y apli­caciones.

Gestión del cliente: brindar soluciones completas a los clientes objetivo, ofreciendo un paquete único de productos confiables, bajo coste y exce­lencia en el suministro.

Diseño de nuevos negocios: idear formas enteramente nuevas de llegar a los clientes finales y atenderlos.

La secuencia de temas se correspondía con los marcos de tiempo re­queridos para una implantación exitosa: la mejora de los procesos opera-

9. «How to Mobilize Large, Complex Organizations Using Balanced Scorecard: Entre­vista con Craig Naylor, de DuPont Engineering Polymers, Balanced Scorecard Report (sep­tiembre-octubre de 2000): 11-13.

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tivos y la logística brindaría resultados de corto plazo (nueve a quince me­ses). Llevaría de dos a tres años crear carteras de productos capaces de proporcionar soluciones completas al cliente. Cosechar los beneficios del desarrollo e instalación de un modelo de negocios totalmente nuevo con los clientes llevaría de tres a cuatro años.

EP desarrolló los mapas estratégicos y asignó un gerente que sería res­ponsable de cada uno de los cinco temas. Por ejemplo, la Figura 4-10 muestra el mapa estratégico del primer tema: excelencia operativa. Este tema subraya la necesidad de brindar a los clientes mejores productos, con mayor rapidez y a un coste más bajo. Los indicadores y metas de este tema estaban relacionados con mejoras específicas en el coste, calidad, rendimiento y disponibilidad de los equipos. Las iniciativas estratégicas del tema incluían programas de calidad six sigma y mejores prácticas com­partidas en todas las unidades de negocio para maximizar el índice de aprendizaje y mejoras en toda la división. La Figura 4-11 muestra el mapa estratégico completo de EP, desarrollado sobre los cinco temas estratégi­cos secuenciales.

EP consideró a los cinco temas como el ADN de su estrategia, el código genético que se incorporaría a cada unidad de negocio y unidad de servi­cios compartidos. EP desplegó los temas estratégicos de alto nivel requi­riendo a sus tres principales regiones geográficas y cinco unidades de lí­neas de productos que desarrollaran sus propios BSC. Estos BSC resaltaron la manera en que se implementarían los cinco temas en cada región y línea de productos, así como los objetivos e iniciativas únicos de cada unidad para su estrategia local.

Del mismo modo, las unidades funcionales globales -fabricación, IT, finanzas, RR.HH., marketing e IyD- desarrollaron sus propios BSC para garantizar que se implementaría la excelencia funcional para colaborar con las estrategias global, regional y de líneas de productos. El contenido real de cada tema podía diferir en cada unidad de negocio, pero todas las unidades construyeron sus estrategias individuales en torno de los cinco temas (ver la Figura 4-12). Este enfoque hizo que las oportunidades de po­tenciación y sinergia entre las unidades de negocio fueran mucho más vi­sibles que antes.

Cabe señalar que se estimaba que sólo unas pocas unidades de negocio contribuirían con los cinco temas. Algunas se enfocarían solamente en dos. Al desarrollar su mapa estratégico y BSC individual, cada unidad re-

Figura 4-10. Tema Excelencia Operacional en DuPont EP: mapa estratégico, indicadores e iniciativas

Desarrollar un modelo de ventas apropiado1

y activos dedicados larrto para las soluciones básicas (ej . bajo costo i como para i-m ^spr-tiaiidades (e] flexibilidad y respuesta)

Aporte del proyecto Six Sigma

Margen bruto para los productos básicos y tas especialidades

Compuesto -US$ miHoneslaño ahogados, y cosios compuestos USSfllbra

Rendimiento y liempo de actividad

Introducir el Six Sigma como herramienta pars acelerar ios proyectos de produc­tividad de alto valor, aportando claridad y foco a \a organización.

Seleccionar un número limitado de proyectos de alto impacto que serán Impulsados por las unidades de negocios y respaldados por el área técnica.

Combination de personal y soporte entre las unidades de negocios para alcanzar la tasa máxima de mejoras para la organization de EP.

Figura 4-11. Mapa estratégico de DuPont EP, cinco temas corporativos

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Excelencia operacional Suministro y servido

Gestión de la cartera de productos

Gestión del cliente Diseño de nuevos negocios

"NBD = Diseños de nuevos negocios

Alineamiento de las estrategias de los procesos internos y el aprendizaje y crecimiento 135

fiejó la forma en que haría su aporte a los temas a nivel de la división y también cómo debía cooperar e integrarse con otras unidades de negocio y con las unidades de soporte para alcanzar las sinergias entre ellas. La es­tructura que se ilustra en la Figura 4-12 permitió a la alta gerencia de EP saber qué era exclusivo de cada unidad de negocio y unidad de servicios compartidos, y qué objetivos requerían soluciones integradas entre las di­versas unidades.

Como la mayoría de las organizaciones, EP se enfrentó a un conflicto clásico. Las unidades locales y sus empleados deseaban centrarse en conducirlas de manera eficiente día a día. Era difícil conseguir la aten­ción suficiente para que alinearan sus unidades con las iniciativas estra­tégicas de toda la división. Para que las iniciativas relacionadas con los cinco nuevos temas estratégicos de EP fueran su prioridad, en medio de todos los demás programas e iniciativas ya en marcha, los gerentes op­taron por descartar muchos proyectos locales que no estaban contribu­yendo con uno o más de los cinco temas. Esto generó espacio para nue­vos proyectos e iniciativas que mejorarían los temas estratégicos divisionales para que se incorporaran a la rutina diaria y continua de los empleados.

Una debilidad, a menudo fatal, de una organización matricial es el de­bate interminable que suele producirse entre las unidades de negocio, de­partamentos funcionales y regiones geográficas en torno a la asignación de recursos. EP informó que la relevancia de los cinco temas estratégicos, comunes a todas las unidades de negocio, regiones geográficas y funcio­nes de servicios compartidos, obligó a clarificar las prioridades y brindó más transparencia a la asignación de recursos. Esto derivó en discusiones y diálogos más productivos, basados en el entendimiento compartido de los impulsores del desempeño organizacional general. Los individuos uti­lizaron la arquitectura y los indicadores del BSC para conseguir apoyo para sus agendas y proyectos. El entusiasmo y los debates constructivos in­undaron a la organización debido a la comprensión compartida de la es­trategia.

En DuPont Engineering Polymers, los temas estratégicos describieron una estrategia que se mantuvo intacta incluso en entornos sumamente dinámicos y competitivos. Aunque las tácticas e iniciativas pueden cam­biar cada dos meses, los temas estratégicos de EP pusieron el énfasis en objetivos fundamentales para la organización: mejorar la cadena de abas­tecimiento, trabajar mejor y en estrecho contacto con los distribuidores y

136 Alignment

desarrollar nuevas relaciones de negocio con los clientes finales. Estos te­mas no fueron efímeros. Dieron sostén al rumbo y el foco de la organiza­ción durante años, y no semanas, meses o trimestres.

Caso práctico: Real Policía Montada de Canadá

La Real Policía Montada de Canadá (RCMP, por sus siglas en inglés), con 23.000 empleados y un presupuesto anual de 3.000 millones de dóla­res canadienses, es el servicio de policía nacional de ese país, y también brinda servicios por contrato a las provincias, territorios y municipios ca­nadienses. La RCMP funciona en cuatro niveles: internacional, nacional, provincial/territorial (ocho provincias y tres territorios) y local (más de 200 municipios y 190 comunidades aborígenes First Nations). A comien­zos del siglo XXI, la RCMP enfrentó diversos desafíos, sobre todo finan­cieros y de recursos para esta organización de policía que ingresaba en el nuevo milenio. Un nuevo comisionado, Giuliano Zaccardelli, se compro­metió a mejorar de forma continua la gestión de la institución. Tenía la vi­sión de que podía convertirse en una organización de excelencia estraté­gicamente focalizada. A pesar de su sólida visión y liderazgo, Zaccardelli enfrentó el desafío de alinear todas las unidades de la RCMP, disemina­das en una enorme masa territorial, con las prioridades de nivel corpora­tivo.

Un equipo de proyecto a nivel senior lanzó un proceso para traducir la visión y la misión («Hogares seguros, comunidades seguras») en términos operativos que pudieran ser entendidos en todo el país. El equipo del pro­yecto desarrolló un mapa estratégico del Comité de Dirección (SEC, por su sigla en inglés) (ver la Figura 4-13).

La perspectiva de alto nivel (clientes, socios y partes interesadas) captu­ra la propuesta de valor de RCMP para los grupos clave a los que presta servicios: agencias de financiación, otros, niveles gubernamentales (tanto internos como internacionales) y los ciudadanos que reciben de forma di­recta los servicios de policía. Por ejemplo, la propuesta de valor para las agencias de financiación fue «ser la organización gubernamental mejor gestionada», mientras que la propuesta de valor para sus socios locales fue «vivir los valores centrales que nos convierten en un socio confiable». Cada uno de estos objetivos está ligado a un objetivo principal: «sobresalir en un servicio policial de vanguardia». En esencia, la propuesta de valor de la

Figura 4-12. DuPont EP: Alineación de las unidades de negocios, regiones y funciones de soporte con los cinco temas estratégicos

BSC de EP (Propuesta de valor de la organización)

Temas

1. Excelencia operacional

2. Servicio de suministro/ pedido-efectivo

3. Gestión de la cartera de productos y aplicaciones

4, Gestión del cliente

5. Soluciones de sistemas/ diseño de nuevos negocios

El BSC de EP define las prioridades estratégicas generales

Polímeros de ingeniería

A

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Unidades de negocios (BU) Unidades de soporte (SU)

B

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D

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XX

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G

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Cada unidad de negocios desarrolla un plan a largo plazo y"'

un BSC compatibles con la agenda,' estratrégica de EP

XX

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Operado-

XX

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Las funciones, equipos e individuos desarrollan BSC

compatibles con las estrategias de las SU/BU

Figura 4-13. Estudio de caso: Real Policía Montada de Canadá os 00

Servicio policial de primer nivel (clientes, socios y partes interesadas)

/ • " " Vivir los valores centrales que nos^X /^Sobresalir en un servicio policiahN / ^ S e r la organización gubernamentaP"\ ' g j§- - - -_ de vanguardia^ _^S ¡ I É 3 - . mejor gestionada |:gg::lconvierten en un socio confiable

s

Alineamiento de las estrategias de los procesos internos y el aprendizaje y crecimiento 139

RCMP es brindar servicios de policía de primer nivel mundial y de van­guardia, a un coste razonable para los socios, partes interesadas y ciudada­nos.

La perspectiva de los procesos internos se desarrolla en torno de tres temas, cada uno de los cuales contiene objetivos que respaldan los tres pi­lares de la propuesta de valor de la institución. El tema de la construcción del puente enuncia los procesos de comunicación, asociación y alianza que respaldan al objetivo de convertirse en un socio confiable. El tema de las operaciones, que detallaremos brevemente, enfatiza el uso del Modelo de Operaciones, una metodología de la RCMP para priorizar la inteligen­cia en todas las actividades e investigaciones. La esencia de este tema es la excelencia en el servicio a los clientes, dado que sobresalir en el servicio mejorará la calidad de todas las operaciones de policía. Por último, el tema de la excelencia en la gestión da soporte a los requisitos de las agen­cias de financiación/supervisión.

La perspectiva de personas, el aprendizaje y la innovación captura la importancia que la RCMP asigna a brindar un entorno laboral estimu­lante y seguro a sus empleados, respaldado por tecnología avanzada y crecimiento de sus líderes. La esencia de la nueva estrategia se encuentra en el tema de las operaciones internas, que describe cinco prioridades de nivel corporativo amplias que van más allá de las actividades de policía diarias:

• Reducir la amenaza y el impacto de la delincuencia organizada • Reducir la amenaza de la actividad terrorista en Canadá y el exterior • Impedir y reducir la participación de los jóvenes en el delito como

víctimas y delincuentes • Dar soporte efectivo a las operaciones internacionales • Colaborar para que las comunidades aborígenes sean más seguras/

más sanas

Dado que cada una de las cinco prioridades estratégicas requería coor­dinación estratégica a nivel nacional, la RCMP desarrolló cinco mapas es­tratégicos «virtuales» para cada prioridad (la Figura 4-14 muestra el mapa estratégico de una de las cinco prioridades: colaborar para que las comu­nidades aborígenes sean más seguras/más sanas). Cada mapa de las cinco prioridades tenía sus propios indicadores, metas e iniciativas requeridos para ejecutar las prioridades estratégicas. Se asignó un directivo del Co­mité de Dirección de la RCMP como champion (defensor) para cada priori-

Figura 4-14, Mapa estratégico para "Comunidades aborígenes más seguras y sanas"

Clientes, socios y partes interesadas

Contribuir al logro de comunidades aborígenes más seguras y sanas

Excelencia en un servicio de policía integrado

• fligfJHff!^ ^Qi^i^NffliJl Excelencia en ta gestión

Brindar un servicio policial sensible a la cultura

Expandir la recopilación y compartir la información e inteligencia

iOeiiifé^ «fi^i^í|Éi(í?: '^píii&v^ón;..

Referencias: SPPB: Strategic Planning and Policy Branch (División de políticas y planeactón estratégica) CCAPS: Community Contract Aboriginal Policing Services (Servicios de policía para comunidades aborígenes por contrato) CID: Criminal Intelligence Program (Programa de inteligencia contra el detito) CM&C:Corporate Management and Comptroltership (Gestión corporativa y contralor) CIO: Chief Information Officer Sector (Sector del director de información) NPS: National Police Services (Servicios de la policía nacional) D/C: Deputy Commissioner (Comisionado adjunto)

Alineamiento de las estrategias de los procesos internos y el aprendizaje y crecimiento 141

dad estratégica. Este defensor convocaba a un panel de directivos de la institución a reuniones periódicas para revisar el avance contra las metas de la prioridad. Éste es un ejemplo de cómo se pueden utilizar los mapas estratégicos y los BSC para gestionar a las «organizaciones virtuales», en este caso una prioridad estratégica de la cual ninguna unidad organizado-nal era dueña ni responsable.

Con los mapas estratégicos y los BSC para la estrategia de nivel corpo­rativo y para las cinco prioridades estratégicas establecidas, comenzaría el proceso de despliegue a las unidades locales. Para garantizar el alinea­miento y la ejecución consistente de estas prioridades estratégicas, se asig­nó cada objetivo de los mapas estratégicos «virtuales» a una línea de nego­cio -o línea de servicio corporativa- y se lo colocó en el mapa estratégico relevante. Las unidades divisionales locales consideraron la importancia de las prioridades nacionales para sus divisiones, y luego adaptaron las prioridades estratégicas de alto nivel para que reflejen las realidades espe­cíficas de sus operaciones. Además, los mapas estratégicos locales incor­poraron las responsabilidades de policía normales de la división (ver la Fi­gura 4-15 donde se muestra un ejemplo de un mapa estratégico de nivel divisional). De este modo, una unidad de la RCMP del territorio noroeste de Canadá, en el cual la actividad terrorista, la delincuencia organizada o el delito internacional son poco comunes, no necesariamente incorpora­rían objetivos para estas prioridades. Incluiría, sin duda, objetivos relacio­nados con la participación de los jóvenes en el delito y la contribución con comunidades aborígenes más seguras/más sanas. En cambio, una unidad de la RCMP con sede en Toronto podría no realizar un aporte tan relevan­te a las comunidades aborígenes como la unidad del noroeste, pero inclui­ría objetivos relacionados con la reducción de la amenaza de la delincuen­cia organizada, el delito internacional y la actividad terrorista. De este modo, todas las unidades hacían su aporte al cumplimiento de las priori­dades estratégicas de la RCMP más allá de su tarea de policía local diurna (y nocturna).

Con el BSC como eje del sistema de gestión de la RCMP, el Comité de Dirección podía ahora mantener el foco en las prioridades estratégicas, sabiendo que las unidades locales eran responsables y rendían cuentas por las operaciones diarias. Los datos sobre los objetivos estratégicos se actualizaban cada sesenta días, de manera tal que los directivos del Comi­té de Dirección estaban siempre en contacto con la implantación de sus prioridades en el campo.

142 Alignment

Caso práctico: Recuperación del salmón en el estado de Washington

La RCMP es un excelente ejemplo de alineamiento dentro de una de­pendencia grande del sector público. Pero algunos problemas están más allá del alcance de una única agencia o autoridad gubernamental. Consi­deremos el problema de la recuperación del salmón en el estado de Was­hington. El gobierno federal, mediante la Ley sobre Especies Amenaza­das, había impuesto al estado realizar mejoras drásticas con respecto a la cantidad de salmón en el océano y ríos del estado. Si el gobierno de los Es­tados Unidos no estaba satisfecho con el plan de recuperación del estado y con su desempeño en el cumplimiento del plan, podía intervenir para de­moler las presas hidroeléctricas y detener o reducir seriamente todo tipo de forestación, agricultura, producción hidroeléctrica, mejoras en el transporte, cambios en el uso de la tierra y actividades recreativas, como la pesca y la navegación, hasta que el estado implementara un plan creíble para recuperar las poblaciones de salmón.

El gobernador Gary Locke le había pedido a todas las dependencias que elaboraran indicadores de desempeño relacionados con la recupera­ción del salmón, pero dudaba que la suma de estos esfuerzos individuales y difusos alcanzara el resultado deseado de generar un plan coherente, creíble y aceptable para aumentar las poblaciones de salmón. Ninguna di­visión tenía el control total sobre todos los aspectos del medio ambiente que afectaban al salmón. La estructura de gobernabilidad estaba muy fracturada e incluía seis estados vecinos, otro país (Canadá), ocho depen­dencias de los Estados Unidos, 12 agencias estatales, 39 condados, 277 ciu­dades, 300 distritos de agua y alcantarillado, 170 proveedores locales de agua, y 27 tribus indígenas autónomas, cuyos miembros disfrutaban enor­memente de la caza y la pesca. Cada agencia estatal, por cuenta propia, po­día definir objetivos medibles para los outputs bajo su control que influye­ran en la producción del salmón. Sin embargo, era probable que los esfuerzos descentralizados fracasaran porque las estrategias de las agencias individuales no centralizadas no podrían presentar una estrategia cohe­rente y amplia.

El estado de Washington tenía ya un proceso estratégico interagencia en marcha para definir la agenda de recuperación del salmón. Como pro­ducto de esta iniciativa, era lógico desarrollar un BSC que incluyera un tema estratégico para preservar y mejorar al salmón, aunque no existiera

Figura 4-15. Mapa estratégico de la División "G"

Clientes, socios y partes interesadas

Brindar un servicio policial proactivo y de calidad que~ cumpla con las necesidades evolutivas de los territorios

• del noroeste

Excelencia en un servicio policial integrado

Desarrollo del puente Excelencia en la gestión

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a-

3

Ve

144 Alignment

un zar del salmón ni hubiera una dependencia determinada que tuviera la autoridad o responsabilidad primaria de su recuperación. El trabajo con­junto en pos de una tarea común de gerentes senior expertos e interesa­dos permitió a la fuerza de tareas encargada de la recuperación del sal­món aunar el conocimiento colectivo de los participantes para crear un BSC que expresara la estrategia amplia e integrada para la recuperación (ver la Figura 4-16). Es más, el proceso amplio y transparente desarrolló la confianza y el compromiso entre los participantes sobre cómo trabajar dentro de sus respectivas agencias, y colectivamente entre las líneas de las divisiones, para lograr estas ambiciosas metas.

Los representantes volvieron luego a sus agencias e identificaron indi­cadores de desempeño, metas, programas e iniciativas que contribuirían al tema estratégico de alto nivel. Los BSC de las agencias incluirían no sólo las acciones bajo su control directo sino también, y sobre todo, los vín­culos que tendrían que establecer con las restantes dependencias guber­namentales, con los ciudadanos privados y con otras entidades para que todo el esfuerzo fuera un éxito.

Para cada indicador del BSC, el equipo de recuperación del salmón identificó un patrocinador ejecutivo y un grupo de trabajo interagencia de respaldo que aseguraría un buen proceso de recopilación de datos y gene­ración de información para ese indicador. El patrocinador ejecutivo tenía, además, autoridad para convocar reuniones para discutir las iniciativas a financiarse para mejorar el indicador, y para debatir el avance y los pro­blemas relativos a su desempeño.

Utilizado de este modo, el BSC fue el mecanismo por el cual los indivi­duos de agencias diversas y dispersas pudieron llegar a un consenso sobre un plan de acción común, para implantar luego las acciones de gestión necesarias: reunir e informar datos, asignar recursos, realizar reuniones para discutir el avance y resolver los problemas, y adaptar la estrategia a la luz de la experiencia y el nuevo conocimiento.

Si bien el proceso de formulación de la estrategia fue el primer paso, el BSC ofreció un método para comenzar las discusiones con el público so­bre los indicadores de avance. Y, sobre todo, proporcionó la discipli­na para convocar a los individuos de múltiples unidades organizacionales para que describieran los temas estratégicos importantes (de hecho, una organización virtual). El BSC incluyó tanto los resultados deseados (cómo medir el éxito en el tema estratégico) como los impulsores del desempe-

Figura 4-16. Objetivos del BSC para la recuperación del salmón

• Los habitats de estuarios y agua dulce son saludables y accesibles. • Los ríos y arroyos tienen corrientes que favorecen al salmón. » El agua es limpia y suficientemente fría para el salmón. « Las acciones de gestión de la producción protegen al salmón silvestre. • Se debe mejorar el cumplimiento de las leyes relacionadas con la protección de los recursos.

A

Objetivo: Lograr que las poblaciones de salmón, trucha y trucha arco iris recuperen niveles de producción saludables y mejorar los habitats de los que dependen

Cliente: Proteger a un elemento importante para la calidad de vida de Washington... • Tendremos poblaciones silvestres de salmones productivas y diversas. • Cumpliremos con los requisitos de la Ley sobre Especies Amenazadas y la Ley sobre el Agua Limpia.

Procesos: Nuestro habitat y nuestras actividades de producción, crianza e hidroelectricidad beneficiarán al salmón silvestre -¿

3

a Colaboración: Estamos comprometidos con nuestros ciudadanos y nuestros socios en la recuperación del salmón

» Nos acercaremos a los ciudadanos. §"

• Se definen las funciones sobre la recuperación del salmón y se fortalecen las asociaciones.

Financiera e infraestructura: Nuestros bloques de construcción para el éxito incluyen... • Lograr una recuperación efectiva en términos de costos y un uso eficiente de los recursos gubernamentales. • Utilizar los mejores recursos científicos disponibles e integrar el control y la investigación a la planeación e implementación.

• Los ciudadanos, los socios en la recuperación del salmón y los empleados estatales tienen acceso oportuno a la información, la asistencia legal y los fondos necesarios para llegar al éxito.

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ño, especialmente en las perspectivas de los procesos internos y el apren­dizaje y crecimiento, requeridos para que el grupo alcanzara los resulta­dos esperados en el tema estratégico. Las unidades organizacionales indi­viduales definieron luego sus propias estrategias y BSC, incluyendo sus respectivas aportaciones a los objetivos enunciados en el BSC del tema es­tratégico. Y el BSC basado en el tema sirvió como mecanismo para convo­car a las reuniones con representantes de las diversas agencias y sectores involucrados, de manera tal que pudieran resolver los problemas de for­ma conjunta y no dentro de silos.

Resumen

Una organización puede lograr economías de escala significativas cuando centraliza sus procesos clave -tales como producción, distribu­ción, compras, gestión de recursos humanos o gestión del riesgo- para atender a sus diversas unidades de negocio. La decisión de centralizar un proceso compartido se toma a nivel corporativo y se convierte en un com­ponente de la propuesta de valor de la organización. Además, la organiza­ción crea valor cuando alienta a las unidades de negocio a integrar sus so­luciones previamente independientes con el objetivo de proporcionar soluciones completas a sus clientes objetivo.

Una organización puede mejorar el desarrollo profesional de su capi­tal humano y de sus empleados brindando oportunidades de experiencia laboral a sus diversas unidades de negocio y regiones geográficas. Puede, además, promover el compartir el conocimiento y mejores prácticas en to­das sus unidades de negocio y de soporte, de manera tal que las buenas ideas puedan ser transmitidas y desarrolladas con rapidez dentro de la or­ganización a una velocidad mayor que si cada unidad tuviera que desarro­llar o aprender esas ideas por sí sola.

Por último, la organización crea sinergias cuando enuncia temas es­tratégicos que mejoran los vínculos y la coordinación entre sus múltiples unidades de negocio. Los temas estratégicos se enuncian en el mapa es­tratégico y BSC organizacionales. Representan una alternativa para la organización de estructura matricial, porque los gerentes de las unidades ahora tienen objetivos en sus mapas estratégicos y BSC que se relacionan tanto con sus propios fines locales como con las prioridades de la organi­zación. De hecho, los gerentes de las unidades de negocios funcionan

Alineamiento de las estrategias de los procesos internos y el aprendizaje y crecimiento 147

como ciudadanos con doble ciudadanía porque prestan servicios tanto a sus unidades locales como a la entidad en su conjunto.

En el sector público, es posible desarrollar un mapa estratégico y un BSC para los objetivos de alto nivel -tales como mejorar la recuperación del salmón, la inteligencia nacional, la seguridad interna o la lucha contra la droga- que requieren la coordinación e integración de esfuerzos de muchas entidades para beneficio del público.

Capítulo cinco Alineamiento de las funciones de soporte

Los Capítulos 3 y 4 ilustraron la manera en que las organizaciones crean valor para el accionista alineando las unidades de negocio (BU) con la estrategia corporativa. Pero las organizaciones también pueden crear valor alineando sus unidades de soporte con la estrategia de las unidades de negocio. Consideremos el enfoque adoptado por Larry Brady, presi­dente de FMC Corporation:

Dudo que muchas empresas puedan responder con facilidad a esta pre­gunta: «¿cómo aporta el personal una ventaja competitiva?» ... Hemos comen­zado a pedirle a nuestros departamentos de recursos humanos que nos expli­quen si están ofreciendo bajo coste o servicios diferenciados. Si no ofrecen ninguna de las dos cosas, lo más probable es que debamos gestionar la función mediante un outsorting.1

Las unidades de soporte o de servicios compartidos, como recursos hu­manos, finanzas, compras y asesoría jurídica, tienen su origen en la orga­nización funcional del siglo XIX descrita en el Capítulo 2. Las unidades están integradas por empleados con un conocimiento y experiencia espe­cializados que pueden desplegarse de manera productiva en toda la orga­nización para tareas tales como el diseño de sistemas de compensación sa­larial y ascensos, la operación de sistemas de información, la realización de operaciones internacionales vinculadas con la tesorería y la gestión de asuntos legales. Para alcanzar la masa crítica, los grupos de soporte suelen estar centralizados y, en general, incurren en gastos de entre el 10 y el 30 por ciento de las ventas.

Hace décadas que los altos directivos se esfuerzan por encontrar la ma­nera de controlar y evaluar a sus grupos de soporte, con el objetivo de ga-

1. «Implementing the Balanced Scorecard at FMC Corporation: An Interview with Larry D. Brady», Harvard Business Review (septiembre-octubre de 1993): 146.

150 Alignment

rantizar que generen beneficios superiores a sus costes. Organizaciones como The Hackett Group ofrecen información de benchmark que compara los gastos de la compañía en sus servicios de soporte con los de otras orga­nizaciones similares. Pero estos estudios sólo son realmente útiles si el ob­jetivo de la organización es gastar lo mínimo posible en sus unidades de soporte en vez de utilizarlas como fuente de ventaja competitiva.

El output de estos grupos de soporte -tales como asesoramiento exper­to, empleados capacitados y motivados, informes, el diseño y operación de un proceso clave, o la creación de una relación con una unidad de ne­gocio- suele ser intangible y difícil de cuantificar cuando estas organiza­ciones intentan evaluar la efectividad y eficiencia de una unidad. La bi­bliografía tradicional sobre control de gestión se refiere a las unidades de soporte como «centros de gastos discrecionales», en oposición a los cen­tros de costes estándar en los cuales los gastos presupuestados pueden re­lacionarse, mediante mecanismos causales estrictos, con la generación de productos y servicios estándar2.

Los grupos de soporte suelen estar integrados por especialistas cuya cul­tura es muy diferente de la de los gestores de las unidades operativas de lí­nea. Por consiguiente, a menudo están aislados de la línea; directivos de las unidades de negocio los acusan de vivir en silos funcionales ubicados en la sede central corporativa y de ser incapaces de responder a las necesidades operativas locales. En dos encuestas que realizamos, los encuestados indi­caron que dos tercios de las organizaciones de recursos humanos y tecno­logías de la información no estaban alineadas con la estrategia corporati­va ni con la unidad de negocio. Corregir esta falta de alineamiento y transformar el foco de las unidades de soporte -para que satisfagan las ne­cesidades de sus clientes internos- brinda oportunidades de aumentar sustancialmente el valor para el accionista.

Procesos de la unidad de soporte

Las unidades de soporte pueden seguir un conjunto sistemático de procesos que crean valor a través del alineamiento (ver la Figura 5-1). Pri­mero, alinean sus estrategias con la estrategia corporativa y de la unidad

2. Vea «Responsibility Centers: Revenue and Expense Centers», Capítulo 3 en R. An­thony y V. Govindarajan, Management Control Systems, octava edición (Chicago: Irwin, 1995): 107-123.

Figura 5-1. Alineación de las unidades de soporte con la estrategia organizacional

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(mapa estratégico)

Alineación estratégica

Cartera de servicios ¡il i i i i l l jMiiil lII W^SlíM9M!Mt^lli

4J Cómo cerrar el circuito

Alineación funcional de la organización

Estrategia funcional

(mapa estratégico)

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(ROf = Retorno sobre la inversión)

152 Alignment

de negocio determinando el conjunto de servicios estratégicos a ofrecer. El proceso comienza con un entendimiento claro de la estrategia corpora­tiva y de la unidad de negocio, descritas por los mapas estratégicos y BSC de la organización de línea. Luego, cada función de soporte determina la manera en que puede ayudar a las BU y a la organización a cumplir con sus objetivos estratégicos. Por ejemplo, tal como muestra la Figura 5-1, las organizaciones de recursos humanos, tecnologías de la información y fi­nanzas identifican la cartera de servicios estratégicos que tendrán el ma­yor impacto en la implantación exitosa de la estrategia.

Segundo, las unidades de soporte alinean sus organizaciones internas para que puedan ejecutar la estrategia. Desarrollan planes estratégicos que describen la manera en que adquirirán, desarrollarán y prestarán sus servicios estratégicos a las unidades operativas. El plan se convierte en la base de los mapas estratégicos, BSC, iniciativas estratégicas y presupues­tos de las unidades de soporte.

Por último, las unidades de soporte cierran el círculo evaluando el des­empeño de sus iniciativas funcionales por medio de técnicas tales como los acuerdos de nivel de servicio, la retroalimentación del cliente interno, las valoraciones de los clientes y las auditorías internas.

Como ejemplo específico de este proceso, Canon, Estados Unidos -fa­bricante y distribuidor líder de cámaras fotográficas, fotocopiadoras y productos ópticos profesionales- realiza un foro anual de debate de la es­trategia en el cual las unidades de negocio y las unidades de soporte coor­dinan sus estrategias para el año siguiente. Las unidades de negocio em­piezan por presentar sus estrategias a las unidades de soporte y les explican de qué manera pueden contribuir a su éxito. Los directivos de la unidad de soporte revisan su desempeño pasado y proponen sus objeti­vos, metas e iniciativas para el futuro. Los directivos de la unidad de línea y de soporte entablan luego un diálogo activo, que culmina con la aproba­ción de los planes de la unidad de soporte, incluyendo los indicadores, metas e iniciativas aprobadas de los mapas estratégicos y BSC. Estos foros tienen lugar durante el proceso del presupuesto, y esto permite incorpo­rar los niveles de recursos aprobados a las decisiones de presupuesto de las unidades de soporte y a sus iniciativas estratégicas.

Alineamiento de las funciones de soporte 153

Estrategias de la unidad de soporte

Si tenemos en cuenta la cita de Larry Brady incluida al comienzo de este capítulo, ¿qué tipos de estrategias tienen más sentido para las unida­des de soporte? En principio, las unidades de soporte deben crear ventaja competitiva sobresaliendo en cualquiera de los arquetipos de estrategia utilizados por las unidades de negocio: bajo coste, liderazgo en el produc­to o soluciones integrales para el cliente. Sin duda, algunas de las activida­des de la unidad de soporte deberían realizarse al menor coste posible. Esto incluiría tareas operativas de rutina como el proceso de pago de la nómina, la administración de cobros y pagos, y el mantenimiento de las redes de sistemas. Estas actividades son necesarias para el funcionamiento de la organización pero realizarlas para que sean de primer nivel mun­dial, en lugar de priorizar el bajo coste, no brinda a la organización la di­ferenciación necesaria para la ventaja competitiva.

Además, las unidades de soporte que intentan seguir una estrategia ba­sada exclusivamente en la prestación a bajo coste de todos sus servicios tie­nen grandes posibilidades de terminar en un outsorcing. Es poco probable que los grupos internos puedan mantener una ventaja en costes en los procesos más rutinarios, en comparación con una empresa externa. Esta última suele tener ventajas derivadas de las economías de escala y la op­ción de generar y brindar los servicios desde regiones del mundo caracte­rizadas por los bajos costes.

El liderazgo en los productos también es una estrategia difícil de sus­tentar en una organización de servicios. Las nuevas capacidades pueden ser imitadas por otras con gran rapidez. Aunque el liderazgo en el pro­ducto sigue siendo una opción estratégica potencial, ninguna de las orga­nizaciones con las que trabajamos le ha pedido a sus funciones de servicios que sobresalgan en innovación. En la práctica, las unidades de soporte, in­variablemente, optan por una estrategia de soluciones para el cliente o de intimidad con el cliente. Se esfuerzan por ser excelentes desde una óptica operativa a la hora de brindar servicios básicos a bajo coste y muy fiables, pero también identifican algunos servicios críticos en los que pueden so­bresalir y que contribuyen a la diferenciación y la estrategia de las unida­des de negocio a las que atienden.

La estrategia de soluciones para el cliente o intimidad con el cliente re­quiere que las unidades de soporte desarrollen asociaciones con sus clien­tes internos. Esto, a su vez, deriva en requisitos de competencias de los

154 Alignment

empleados en la gestión de relaciones y en una cultura de colaboración y foco en el cliente que es nueva para las unidades de soporte que antes existían dentro de silos funcionales centralizados. La transformación que convierte a las unidades de especialistas funcionales en asesores de con­fianza y socios de negocio, es una capacidad crítica para la nueva estrate­gia de la unidad de soporte.

Cartera de servicios estratégicos

Las unidades de soporte mejoran la estrategia corporativa y de las uni­dades de negocio mediante la cartera de servicios que ofrecen (ver la Fi­gura 5-2). Cada organización de soporte desarrolla un conjunto persona­lizado de programas estratégicos potenciales. Una cartera típica de servicios estratégicos contiene entre 10 y 20 iniciativas. Ilustramos el pro­ceso de desarrollo de la cartera de servicios estratégicos con tres unidades de soporte importantes: recursos humanos, tecnologías de la información y finanzas.

Cartera de servicios estratégicos de Recursos Humanos Nuestra experiencia de trabajo con innumerables grupos de recursos

humanos señala que su cartera de servicios estratégicos tiene, por lo gene­ral, tres componentes:

1. Programas de desarrollo de competencias estratégicas: estos programas identifican y desarrollan las competencias personales que son im­portantes para el éxito de la organización. Incluyen la identificación de las familias de puestos estratégicos, el desarrollo de perfiles de competencias para estas familias, el análisis de las brechas entre los requisitos del puesto y las competencias existentes, y el desarrollo de programas de formación para que los empleados puedan cerrar es­tas brechas.

2. Desarrollo de los líderes y de la organización: estos programas desarro­llan a los líderes, promueven el trabajo en equipo, alientan la siner­gia organizacional y mejoran el clima y los valores de la organiza­ción. Entre las iniciativas que pueden incluirse en este tema están el desarrollo de un modelo de competencias para los líderes, la realiza­ción de programas de desarrollo de líderes, los planes de sucesión,

Figura 5-2. La cartera de servicios estratégicos de soporte constituye el puente entre la estrategia organizacional y la estrategia funcional

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RR.HH.

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estratégicos de

Cartera de servicios estratégicos

m Desarrollo de competencias estratégicas

• Desarrollo organizacional y de los líderes

• Proceso de gestión del desempeño

Cartera del capital estratégico

* Aplicaciones analíticas y de soporte a las decisiones

• Aplicaciones del procesamiento de transacciones

• Infraestructura tecnológica

Cartera de servicios estratégicos financieros

• Transacciones, controles y procesamiento

• Comunicación y cumplimiento de las normas externas

• Servicios de soporte a la planeación y las decisiones

156 Alignment

los planes de rotación y desarrollo de los empleados clave, el des­arrollo de la cultura y los valores, las mejores prácticas compartidas y la comunicación de la estrategia de manera interna a todos los em­pleados.

3. Proceso de gestión del desempeño: estos programas definen, motivan, evalúan y recompensan el desempeño de los individuos y equipos. En particular, los programas incluyen la colaboración para definir metas de desempeño para los individuos y equipos, la realización de evaluaciones del desempeño individual y del equipo, el alineamien­to de los sistemas de incentivos y compensación de los empleados con los objetivos estratégicos, y la gestión del cambio.

Ilustramos la forma en que las empresas pueden desarrollar su cartera de servicios estratégicos de RR.HH. utilizando un estudio de caso de Han­dleman Company.

Caso práctico: Handleman Company

Handleman Company, con ventas de 1.300 millones de dólares y más de 2.300 empleados, funciona como empresa administradora y distribui­dora de música para varias grandes superficies como Wal-Mart y Best Buy. La industria de la música se enfrenta a una gran variedad de desafíos, in­cluyendo cambios tecnológicos, piratería, concentración en la demanda y estancamiento de los mercados. Bajo el liderazgo del presidente y CEO Steve Strome, Handleman adoptó el BSC como marco para clarificar y ejecutar su estrategia.

La parte superior de la Figura 5-3 muestra el mapa estratégico corpo­rativo de Handleman (excluyendo la perspectiva del aprendizaje y creci­miento). Un proceso clave consiste en aplicar el conocimiento especializa­do sobre las exigencias del consumidor para convertirse en el vínculo indispensable entre los artistas y sellos discográficos (que proporcionan la música) y los minoristas (que la venden al consumidor). Sobresalir en los procesos internos críticos de gestión de relaciones y gestión de la cadena de abastecimiento permitiría a Handleman ofrecer un servicio de calidad superior al que los comerciantes podrían ofrecer por sí mismos. Y utiliza­ría transacciones estratégicas para diversificarse hacia negocios con opor­tunidades de crecimiento capaces de potenciar las capacidades centrales y el conocimiento técnico para los negocios de Handleman. La empresa

Figura 5-3. Cartera de servicios estratégicos de RR.HH. en Handleman

llGÉÉpeliliial:^» l | | |r^Í i | | l l fHÍ

Desarrollo orga­nizacional y de

del desempeño

^^^^^^^^H^H^^^^^^^ttiB^^^^^^^^B^^^^^^^^^^^H i (A) Identificación de las familias de puestos estratégicos

! © Perfiles de competencias : (C) Capacitación y desarrollo de competencias

i @ Planeación del desarrollo y la sucesión

• (E) Alineación organizacional

: (£) Desempeño y proceso de desarrollo

: (G) Compensación salarial y recompensas

• (£¡) Comunicaciones estratégicas

158 Alignment

desplegó su mapa estratégico corporativo en tres divisiones geográficas -Estados Unidos, Canadá y el Reino Unido- y en tres unidades de sopor­te: recursos humanos, tecnologías de la información y finanzas.

La mitad inferior de la Figura 5-3 muestra la forma en que la organiza­ción de recursos humanos de Handleman desarrolló iniciativas estratégi­cas para respaldar la estrategia corporativa. Empezando por la iniciativa A de la Figura 5-3, los ejecutivos de RR.HH. trabajaron con sus contrapar­tes de línea para identificar las familias de puestos estratégicos (una o dos) que crearían el mayor impacto en cada uno de los cuatro temas estratégi­cos corporativos. Este proceso dio como resultado nueve familias de pues­tos estratégicos, indicadas en el panel inferior de la Figura 5-4. En gene­ral, el número total de empleados de estas nueve familias representaban menos del 10 por ciento de los 2.300 trabajadores de la empresa, lo que permitió a la organización de RR.HH. focalizarse en los esfuerzos de des­arrollo de su personal estratégico crítico.

Para cada familia de puestos estratégicos de la Figura 5-4, un directivo de RR.HH. entrevistó a los empleados y gestores clave para identificar las competencias centrales necesarias para que el personal tuviera éxito en sus cargos (iniciativa B del panel inferior de la Figura 5-3). Las columnas inferiores de la Figura 5-4 resumen los perfiles de competencias de cada familia. Por ejemplo, un ejecutivo de cuenta debe tener un buen conoci­miento de la industria y sobresalir en la gestión de relaciones, comunica­ciones y negociaciones. Un gerente de producto debe dominar las compe­tencias técnicas, tales como política de precios, compra de productos y gestión del inventario, así como en las competencias interpersonales, tales como negociación y relaciones con los proveedores. Los perfiles de com­petencias, junto con una evaluación de los empleados que forman parte de cada familia de puestos, proporcionaron el marco para identificar las brechas existentes en los individuos y en toda la organización.

Para la iniciativa C de la Figura 5-3, la unidad de formación trabajó en los perfiles de competencias para generar una lista consolidada de los cur­sos de formación necesarios para cerrar las brechas en las habilidades de las familias de puestos estratégicos. Identificó seis competencias centrales globales (ver los títulos de las columnas de la Figura 5-5) que eran comu­nes a todos los puestos: visión de negocio, planificación y organización, habilidades para la comunicación, trabajo en equipo, valores corporativos y habilidades para el liderazgo. También identificó trece competencias que eran específicas de los puestos individuales: mejores prácticas, cono-

Figura 5-4. Familias de puestos estratégicos y perfiles de competencias en Handleman

| ¡ |§ | [ F1 : Aumentar el valor a largo plazo para el accionista^ • r\ mavím¡79nHn o l each fínxu l ihro l? maximizando el cash flow libre

F2: Hacer crecer los p; ingresos rentables Jsf

F 3: Gestionar el costo en relación con el crecimiento

F4: Gestionar el múltiplo precio/utilidades

73

Q C 1: Marca, prestigio y

relaciones

Clientes, proveedores, consumidores C 2: Mayor valor económico C 3; Mercado, cliente y cono­

cimiento del consumidor

Gestión de las relaciones

Vinculo indispensable entre Gestión de la cadena de abastecimiento "'

Transacciones

W Identificar y financiar >& f oportundiades de \ V crecimiento atractivas M

(continúa en la página siguiente)

Figura 5-4. (continuación)

© Familias de puestos estratégicos

© Perfiles de competencias

fifi

Puede desarro­llar y sustentar relaciones internas y extemas

Muestra una actitud de "puedo hacerlo al resolver los problemas del cliente

Utiliza habi­lidades de comunicación profesionales

Demuestra conocimiento de la compe­tencia y de la industria

Tiene sólidas habilidades para la nego­ciación

Muestra un conocimiento profundo de las tendencias del consumidor dentro del mercado

Demuestra un pensamiento creativo para impulsar las ventas

Utiliza habilida­des de comuni­cación profe­sionales

Puede calcular estimaciones de las cifras de ventas

Tiene una ca­pacidad proac-tiva para el emprendimiento y una actitud de "puedo hacerlo"

t Ji Demuestra conocimiento de la industria y un estilo apasionado y entusiasta

Equilibra los acuerdos de precios con los limites de inventario para obtener mejores resultados de negocios

Puede analizar los modelos de precios y desarrollar es­cenarios de compra de pro­ductos

Tiene sólidas habilidades para la nego­ciación

desarrollar y sustentar rela­ciones con los proveedores

di 11

Consultor

Se focaliza en los resul­tados y re­suelve los problemas rápidamene

Puede utili­zar e iden­tificar modi­ficaciones a la tecno­logía reque-

Entiende los modelos de precios del proveedor

Tiene una orientación a los detalle; con un foco en la calidad

Demuestra conocimtentc sobre la in­dustria y el cliente

Demuestra conocimeintc de las ten­dencias del consumidor en todos los mercados

Puede adap­tarse con rapidez al cambio

Motiva e ins­pira al persa nal cultural-mente diver­so hacia resultados exitosos

Entiende todos los pasos del flujo de pro­ductos, del artista al con­sumidor

Identifica las oportunidades de mejoras continuas den­tro de la cade­na de abaste­cimiento

Demuestra pensamiento analítico para identificar solu­ciones innova-Muestra habili­dades para resolver pro­blemas inclu­yendo la iden­tificación y re­solución pro-activas

Demuestra co­nocimiento de las mejores prácticas in­ternas y exter-

Puede ver todc el "cuadro de situación" e identificar oportunidades

Aplica la com­prensión del análisis finan­ciero para eva­luar la viabili­dad de las o-portunidades

Demuestra disposición a asumir riesgos innovadores

Puede lograr que toda la gerencia "acep­te" sus proyec-

Tiene sólidas habilidades para la nego­ciación Puede desar­rollar y sus­tentar relacio­nes extemas e internas

Puede ver todo el "cuadro de situación" y fo­calizarse en los mejores intereses de la organización

Reúne y com­parte la infor­mación de ma­nera clara e inequívoca

Puede desa­rrollar y mante­ner un plan de proyecto eje­cutable

Muestra habili­dades para resolver pro­blemas inclu­yendo la iden­tificación y re­solución pro-activas Logra que los miembros del equipo sean responsables por brindar re­sultados de ca­lidad a tiempo

Puede ana­lizar el im­pacto de los cambios en el flujo de productos

Brinda un rumbo claro sobre los resultados esperados

Alineamiento de las funciones de soporte 161

cimiento del cliente, el consumidor y la industria, análisis financiero, in­novación, actitud comercial, habilidades para la negociación, flujo de los procesos, gestión de proyectos, orientación a la calidad, gestión de las re­laciones, foco en los resultados, pensamiento estratégico y conocimiento tecnológico.

Luego, la unidad de formación lanzó una serie de nueve programas de desarrollo de gestión para ayudar a los empleados a obtener y fortalecer las competencias específicas requeridas para los cargos (ver los títulos de las filas de la Figura 5-5). De este modo, los programas de formación tuvieron una relación directa con los requisitos estratégicos de la organi­zación, y el presupuesto y los recursos para formación se centraron en áre­as que ofrecían el mayor retorno a la inversión.

La organización de recursos humanos, junto con el Centro de Gestión del Desempeño (grupo BSC) también lideró el cumplimiento de las res­tantes iniciativas que aparecen en el panel inferior de la Figura 5-3:

Iniciativa D, planes de desarrollo y sucesión: identificar y desarrollar a los indivi­duos de alto potencial y preparar planes de sucesión para cada puesto clave.

Iniciativa E, alineamiento organizativo: facilitar el diseño y despliegue de los BSC a todos los niveles de la organización.

Iniciativa F, desempeño y proceso de desarrollo: ayudar a los supervisores y em­pleados a desarrollar objetivos personales, BSC, planes de desarrollo y re­visiones del desempeño relacionados con la estrategia.

Iniciativa G, compensación salarial e incentivos: desarrollar nuevos progra­mas para recompensar a los empleados de mejor desempeño y motivar a los empleados para alcanzar objetivos estratégicos financieros y no finan­cieros.

Iniciativa H, comunicación de la estrategia: comunicar y educar a la organiza­ción sobre la estrategia mediante una amplia gama de canales, tales como foros fuera de las empresas, boletines de noticias, reuniones de gestión y programas de formación.

Después de tres años de utilizar el BSC, Handleman fue incluida en la lista de la revista Crain de «Mejores empresas para las que trabajar en el sudeste de Michigan en el año 2003», y fue incluida entre las «101 empre­sas más talentosas y brillantes para las cuales trabajar en el área metropo­litana de Detroit» durante cuatro años consecutivos. Handleman también

Figura 5-5. Alineación de los programas de capacitación con las competencias centrales requeridas por la estrategia en Handleman

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Competencias globales

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Persuasión e influencia para el éxito

Finanzas para ejecutivos no financieros

Introducción a la gestión efectiva de proyectos

Habilidades para la capacitación y mentoría

Ética del liderazgo

Dominio de la escritura para los negocios

Liderar la diversidad, valorar las diferencias

Instituir el cambio para los líderes

Gestión del conflicto

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(C/C/l): Consumer, Customer and Industrial Knowledge (Conocimiento del consumidor, cliente e industria)

Alineamiento de las funciones de soporte 163

fue considerada el Mayorista del Año de la Asociación Nacional de Co­merciantes Minoristas durante tres años consecutivos. Este premio reco­noce los sobresalientes logros y el papel clave desempeñado por Handle­man como componente esencial de la cadena de abastecimiento de la industria de la música.

Cartera de servicios compartidos de Tecnologías de la Información

El surgimiento y continua evolución de las tecnologías de la informa­ción ofrece a todas las organizaciones la oportunidad de lograr resultados revolucionarios en el desempeño y alcanzar la ventaja competitiva me­diante el alineamiento efectivo de este recurso con la estrategia corporati­va y de las unidades de negocio3. Las empresas que no adoptan una posi­ción de liderazgo en IT corren el riesgo de que sus competidores lo hagan. Como mínimo, una organización debe prepararse para ser un rá­pido seguidor con respecto al desarrollo y despliegue de las nuevas capa­cidades de IT.

Todas las organizaciones deben identificar y transmitir sus necesidades en el ámbito de las de tecnologías de la información para ejecutar su es­trategia. Esta cartera, al igual que la de su contraparte de recursos huma­nos, tiene por lo general tres componentes:

1. Análisis de negocio y soporte en la toma de decisiones: aplicaciones que promueven el análisis e interpretación de la información o el conoci­miento, y que permiten compartirlos.

2. Proceso de las transacciones: sistemas que automatizan los eventos re­petitivos básicos de la organización.

3. Infraestructura: experiencia compartida en la tecnología y la gestión requerida para ofrecer una prestación y uso efectivos del capital de la información.

La Figura 5-6 ilustra el enfoque de cartera estratégica de Sport-Man, Inc. (SMI). La mitad superior de la figura muestra la imagen de alto nivel

3. Al menos un crítico, sin embargo, refutaría esta afirmación; ver N. Carr, «IT Doesn't Matter», Harvard Business Review (mayo de 2003). Junto a otros autores, respetuosamente estamos en desacuerdo y creemos que un efectivo alineamiento del recurso de IT con la es­trategia puede ser una fuente distintiva de creación del valor.

Figura 5-6. Capital estratégico de la información en Sport-Man, Inc.

Financiera

Mapa J Del cliente

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De los procesos internos

Aplicaciones de análisis de negocios y soporte a las decisiones

Aplicaciones de proce­samiento de transacciones

Tecnología/infraestructura de gestión

Desarrollo de I

Distribución ;ílnyéDtalISI¡

Í ? | | | ^ i ^ ^ ; S i ^ | | | í ; ¡

Cartera del capital estratégico de la información

/-rjv Investigación de Vi l» ' mercado (A2) Análisis del cliente

¡ ( Á | ) Pruebas de la moda ¡ (¿5) Análisis de calidad

! < S ) Estrategia de mix i ( ¿ i ) Análisis de inventario

,--%, Modelo de diseño de C¿i> la tienda Í ' IRN Retroalimentacíón del '<£' diente

i rfr?*. Sistema de gestión de i ^ V la tienda | ( O ) Control de inventario

¡ ( | j ) Sistema de distribución

( O ) Warehouse de datos/estándares

( o ) Capacidad de CRM (Gestión de la relación con el cliente)

© ) Capacidad de RFID (Identificación de radiofrecuencia)

( c?) Programa de seguridad

Alineamiento de las funciones de soporte 165

del mapa estratégico de SMI, y la mitad inferior ilustra la cartera de apli­caciones estratégicas de la compañía. Dado que la industria minorista re­quiere muchas transacciones, es posible lograr importantes ahorros ope­rativos mediante la automatización efectiva del sistema de transacciones.

Wal-Mart llegó a convertirse en el minorista más importante del mun­do en parte porque redefinió y reestructuró la cadena de abastecimiento que relacionaba las compras en el punto de venta con la reposición de los proveedores. SMI ha identificado tres aplicaciones que son estratégicas para el procesamiento de las transacciones. La aplicación Bl es un sistema de gestión de la tienda que automatiza la información del punto de venta; la aplicación B2 es un sistema de control del inventario que garantiza que SMI tenga siempre en inventario su almacén central, y la aplicación B3 es un sistema de distribución que ofrece una reposición rápida del inventa­rio desde sus centros de distribución regionales.

Dada la intensidad de los datos generados por estas transacciones, las organizaciones minoristas utilizan de manera efectiva las aplicaciones de análisis de negocio y soporte a las decisiones para entender el comporta­miento del consumidor y adaptarse rápidamente a él. SMI identificó ocho aplicaciones de este tipo para dar respaldo a cada tema de su estrategia general. Por ejemplo, dos aplicaciones que construyen un modelo y ras­trean la conducta del cliente dan soporte al tema «desarrollo de la marca». La aplicación de investigación de mercado (Al) analiza varias alternativas de segmentación del mercado y propuestas de valor, mientras que la apli­cación de análisis del cliente (A2) estudia la rentabilidad del cliente, las ventas cruzadas y el ciclo anual de compras.

La capacidad para desarrollar estas aplicaciones analíticas y de las transacciones se basa en la existencia de una sólida infraestructura subya­cente. Más de la mitad del presupuesto típico de IT se invierte en esta in­fraestructura4. SMI identificó cuatro aplicaciones de infraestructura: Cl , un warehouse de datos para respaldar los programas analíticos y de soporte a las decisiones; C2, una plataforma de gestión de la relación con el cliente (CRM, por su siglas en inglés) para respaldar la gestión a nivel de las tien­das; C3, una inversión en tecnología de microchips para la identificación de radiofrecuencia (RFID, por su sigla en inglés), y C4, una actualización de la seguridad del centro de datos.

4. P. Weill y M. Broadbent, Leveraging the New Infrastructure: How Market Leaders Capita­lize on Information Technology (Boston: Harvard Business School Press, 1998), 37-39.

166 Alignment

Tal como ocurre con la cartera de RR.HH., la cartera de IT general­mente incluye entre 10 y 20 aplicaciones específicas de respaldo a la estra­tegia corporativa, además de iniciativas adicionales que dan soporte a las estrategias específicas de cada BU. Estas iniciativas deben convertirse lue­go en un plan que defina el desarrollo y gestión de las aplicaciones.

Cartera de servicios estratégicos de Finanzas La función de finanzas tiene responsabilidades legales y operativas es­

pecíficas para la empresa. Estas responsabilidades incluyen la gestión de transacciones financieras, tales como cuentas por cobrar, cuentas a pagar, y pago de nómina; la generación de informes legales, tales como informes a los inversores, gestión de relaciones con los auditores internos y exter­nos, e informes al consejo de administración, y la generación de informes de gestión, tales como las finanzas mensuales y las variaciones presupues­tarias.

Estas responsabilidades son obligatorias para cualquier organización. Pero si el departamento de finanzas no intenta definir una estrategia de creación de valor, las responsabilidades operativas y legales dominarán su agenda. Si bien debe seguir cumpliendo con las obligaciones de este tipo, el departamento de finanzas puede agregar valor desarrollando asocia­ciones estratégicas con los directores de la organización. Ayudar a los di­rectores a entender los informes sobre el cliente y la rentabilidad de la lí­nea de productos y trabajar con ellos para desarrollar planes de acción capaces de transformar en rentables productos y relaciones con el cliente que no son rentables son ejemplos de servicio de soporte estratégico. Un servicio estratégico organizativo sería la incorporación de las iniciativas y programas de las unidades de negocio al proceso de planificación y presu­puesto.

En la Figura 5-2, identificamos tres componentes de una cartera típica de servicios financieros estratégicos:

1. Transacciones, controles y procesamiento: mejoras a la estructura y efecti­vidad de los sistemas de transacciones, tales como la gestión del capi­tal de trabajo y el análisis del riesgo, que facilitan las estrategias de productividad de los activos y gestión del riesgo de las unidades de negocio.

2. Comunicación y cumplimiento de las normas externas: asegurar el cumpli­miento de los requisitos reglamentarios y de las comunicaciones ex-

Alineamiento de las funciones de soporte 167

ternas, y garantizar que los informes externos y la revelación de in­formación reflejen de manera adecuada la estrategia de la compa­ñía.

3. Planificación y soporte a las decisiones: análisis, consultoría y sistemas que mejoren la gestión de la estrategia en toda la organización.

La Figura 5-7 muestra un ejemplo del desarrollo de la cartera de servi­cios financieros de Retail, Inc., una empresa ficticia, estructuralmente si­milar a nuestro caso anterior de Handleman. La mitad superior de la figu­ra muestra un mapa estratégico parcial, que define con claridad los objetivos financieros, los objetivos del cliente y cuatros temas de procesos internos. La unidad de finanzas definió la forma en que sus servicios po­dían agregar valor a la estrategia en un taller con los directivos. Estos ob­jetivos aparecen sombreados en el mapa estratégico.

La cartera de servicios financieros estratégicos se encuentra en el panel inferior de la figura. La sección de planificación y soporte a las decisiones contiene tres iniciativas: A, un modelo estadístico que procesa los datos históricos para mejorar la precisión del pronóstico; B, un análisis del cos­te basado en la actividad que calcula la rentabilidad del proveedor y de la línea de productos; y C, un software sofisticado de planificación financiera que respalda el proceso de fusiones y adquisiciones de la compañía. Las iniciativas restantes se refieren más a la infraestructura y no están relacio­nadas con procesos específicos del mapa estratégico.

Cuatro iniciativas estratégicas respaldan las transacciones, controles y procesamiento: D, mejoras a los controles; E, eficiencia en el proceso de las transacciones; F, gestión tributaria, y G, optimización de los flujos de caja. La sección de cumplimiento externo y comunicación de la cartera incluye a la iniciativa H, cumplimiento de las disposiciones de la ley Sar-banes-Oxley*, y la iniciativa I, mejor comunicación del mensaje de la com­pañía a los inversores, con el propósito de influir en el objetivo financiero F6, «gestionar el precio/ganancia (PER)». Estas nueve iniciativas constitu­yen la cartera de servicios estratégicos que será gestionada y aportada por la organización de finanzas.

*N. del T.: La ley Sarbanes-Oxley de 2002 (SOA) (Estados Unidos) requiere que las empresas mejoren su contabilidad utilizando políticas y procedimientos financieros docu­mentados, así como una generación de informes financieros más rápida. Su objetivo prin­cipal es devolver la confianza a los inversores al reforzar la gestión empresarial.

Figura 5-7. Cartera de servicios financieros estratégicos de Retail, Inc.

»|llliliBiliiilJ^HÍ^ÍipBiBWiMliJi'*~ ,.„,,"—""2Í^ÍF»Ci

€¡¡P Indica un objetivo organizacional en el que puede impactarla or­ganización de finanzas

Del

Procesos estratégicos

C1: Desarrollar la marca y las relaciones

PJtoeseiían:^ soporte a tas i: decisiones :: n

Trartsápctonp,: eontnMé#y;p>pi cesaiflléntiSi:: í

Cunipjimíñntó:: exterríbyciSrÍJU; WéacISn'f;:?;/'':--':

(A) Proyectar modelos para reducir el riesgo

( § ) Soporte analítico a la renta-l © Identificar y evaluar opor-bilidad de la cadena de ; tunidades de crecimiento abastecimiento : atractivas

S Mejorar los controles y procedimientos

Mejorar la eficiencia en las transacciones

(P) Minimizar el impacto impositivo

(G) Optimizar el cash flow

(K) Garantizar el cumplimiento de los requisitos reglamentarios

(T) Mejorar la comprensión del mensaje de la compaflía por parte del público

Alineamiento de las funciones de soporte 169

Alineamiento de la organización de soporte

Una vez establecidos los servicios estratégicos para la unidad de sopor­te, ésta debe desarrollar su estrategia para cumplir con los servicios pro­metidos. A su vez, esta estrategia debe traducirse en un mapa estratégico y un BSC que comuniquen la estrategia a todos los empleados de la unidad de soporte y ayuden a controlar su desempeño en el cumplimiento de los objetivos estratégicos.

La unidad de soporte, al igual que la unidad de negocio, tiene una mi­sión, clientes, servicios y empleados. Algunas, como los departamentos de tecnologías de la información de las organizaciones de servicios financie­ros, tienen presupuestos que las colocarían en la lista de empresas líderes de Fortune 1000. Pero los departamentos de soporte difieren de las unida­des de negocio en varios aspectos. La finalidad de las unidades de soporte no es ganar dinero sino ayudar a las BU de la organización de línea a ge­nerar ingresos y cosechar ganancias. Además, los clientes de la unidad de soporte son generalmente internos y no externos. Son las unidades de ne­gocio internas y sus empleados, que utilizan o se benefician con los servi­cios proporcionados por la unidad de soporte.

Al desarrollar el mapa estratégico y el BSC de la unidad de soporte, es útil pensar en ella como «un negocio dentro de un negocio». En el nivel más alto, la unidad de soporte debería tener el mismo objetivo final de la organización, es decir algún indicador del valor para el accionista (o su equivalente en las instituciones sin fines de lucro). Es esencial que todos los empleados de la organización, ya sea que desempeñen en las unidades de línea o de soporte, mantengan el foco en el indicador último del éxito si desean funcionar como parte del equipo corporativo.

La perspectiva financiera del mapa estratégico de la unidad de soporte se divide en dos componentes: eficiencia y efectividad. La eficiencia de la unidad de soporte tiene que ver con los problemas tradicionales como el cos­te de los servicios prestados y el'cumplimiento del presupuesto. La efectivi­dad de la unidad de soporte describe el impacto que tiene en la estrategia or­ganizativa. Conocidos en ocasiones con el nombre de «BSC de la relación», los objetivos vinculados con la efectividad deberían definir los fines e indicadores específicos del BSC organizativo en los que impacta de manera directa la unidad de soporte.

Por ejemplo, una organización de RR.HH., mediante un programa de

170 Alignment

desarrollo de los líderes, podría mejorar la capacidad de la organización para crecer a través de las adquisiciones. El BSC de la relación de RR.HH. debería incluir el «crecimiento exitoso mediante las adquisiciones». Si bien recursos humanos no tiene un control directo sobre este objetivo -y, además, el éxito podría requerir los esfuerzos de otros departamentos- es posible medir (y recompensar, en parte) a la organización de RR.HH. so­bre la base de los objetivos del BSC de la relación. Esto asegura que la uni­dad de soporte recuerde siempre la razón última de su existencia: mejorar las estrategias organizativas y de las unidades de negocio.

Hemos observado que algunas unidades de soporte desarrollan sus mapas estratégicos como si fueran instituciones sin ánimo de lucro, colo­cando a la perspectiva del cliente en primer lugar, y a la perspectiva finan­ciera -enfocada en la eficiencia, la productividad y la gestión de recursos-como perspectiva subsidiaria. Aunque compartimos esta presentación, la mayoría de las unidades de soporte que observamos desean ser vistas como contribuyentes a la creación de valor dentro de sus organizaciones y, en consecuencia, deliberadamente incluyen algunos objetivos financie­ros de nivel organizativo en la parte superior de sus mapas estratégicos y BSC. Desean impulsar la creación de valor organizativo y no limitarse a ser una función de soporte cautiva.

Por lo general, la unidad de soporte tiene dos clases de clientes: (1) los gestores de las unidades de negocio a los que brindan servicios de manera directa, y (2) los empleados o sectores externos que son los beneficiarios y receptores de los servicios. Su estrategia típica de intimidad con el cliente o de soluciones integrales para el cliente requiere el desarrollo de asocia­ciones de negocio con ellos. Las unidades de soporte deben entender la estrategia de sus clientes y utilizar su conocimiento técnico funcional para crear y proporcionar soluciones que contribuyan al éxito de sus clientes.

La perspectiva de los procesos internos del BSC de una unidad de so­porte tiene tres temas. El primero se focaliza en la excelencia operacional de la función, que dará impulso al objetivo de eficiencia de la perspectiva financiera. Los indicadores clave de este tema incluyen el coste por trans­acción, la calidad y el tiempo de respuesta.

El segundo tema contempla la manera en que la función gestiona la re­lación con sus clientes internos. Las compañías de servicios, como IBM, Accenture y EDS, dedican mucho tiempo a definir los procesos y habilida­des requeridos para una efectiva gestión de las relaciones. Ésta es la esen-

Alineamiento de las funciones de soporte 171

cia de sus estrategias de desarrollo de cuentas. El personal interno de so­porte no debería ser diferente porque ellos también son una compañía de servicios. Deberían realizar una inversión similar al definir un proceso de gestión con el cliente. Técnicas como la designación de un gerente de relaciones, la planificación integrada, los acuerdos de servicio y las revi­siones de los clientes han demostrado ser efectivas.

El tercer tema se ocupa del soporte estratégico del negocio. Impulsa el componente de la efectividad de la estrategia, ofreciendo al cliente nuevas capacidades que mejoran sus estrategias. La estructura de este tema varía de función en función. La arquitectura refleja las categorías y los requisi­tos específicos encontrados en la cartera de servicios estratégicos funcio­nales analizada anteriormente.

La perspectiva del aprendizaje y crecimiento refleja las necesidades es­pecíficas del personal funcional que se ocupa de la formación, tecnología y clima laboral.

En síntesis, la estrategia de la unidad de soporte debe estar alineada con las estrategias organizativas y de la unidad de negocio. La cartera de servicios estratégicos (ver la Figura 5-1) define la manera en que la fun­ción de soporte alinea sus objetivos con los de la organización de línea. Esta relación debe reflejarse claramente en la perspectiva del cliente del BSC de la unidad de soporte. Las revisiones periódicas del cliente debe­rían medir el avance realizado en el cumplimiento de las iniciativas de la cartera de servicios estratégicos. La perspectiva de los procesos internos del BSC define la forma en que se brindará soporte estratégico a BU.

Ahora debemos demostrar cómo aplicar esta arquitectura general al desarrollo de los mapas estratégicos y el BSC para las funciones de recur­sos humanos, tecnologías de la información y finanzas.

Alineamiento de la organización de Recursos Humanos

La Figura 5-8 presenta una plantilla del mapa estratégico para una unidad de recursos humanos. La Figura 5-9 es la plantilla correspondien­te al BSC de recursos humanos5. Las dos plantillas han demostrado ser

5. Cassandra Frangos, nuestra colega de Balanced Scorecard Collaborative, ha realiza­do una aportación importante a nuestro conocimiento del desarrollo de los mapas estraté­gicos y los BSC de recursos humanos.

Figura 5-8. Plantilla del mapa estratégico de la organización de Recursos Humanos

^W •; y Cartera dé •;; servicios estratégicos

Requisitos:

• Desarrollo de competencias

m Liderazgo y clima

* Gestión del desempeño

Iniciativas de RR.HH.

• XXX » XXX « XXX

Presupuesto de RR.HH

• XXX • XXX

%¡j?

Perspectiva Financiera

Eficiencia de RR.HH.

XcostodeiN /^Disciplinaos ( servicio ) (presupuestaria^

^ / 'Crear valor paraN^ *" V ^ e l accionista^,^

Efectividad de RR.HH.

/ Tmpacto erf"X / los resultados \ Wganiza dónales/

BSC de fa relación

Empleados

Entorno laboral positivo

Brindar un servicio de calidad

^

Socios comerciales

("Soluciones estratégicas) Instructor y asesor confiable

Lograr la exce lenc ia

• Compensación salarial y beneficios

M Dotación de personal y gestión de talentos

« Aprendizaje y desarrollo • Comunicaciones

^

Desarrollar asociaciones con las Unid, de Negocios

• Gerentes de relaciones • Planeación integrada m Acuerdos de servicios N Retroalimentacíón del cliente

• Demostrar el valor

^¿1

Perspectiva del Cliente

Br indar sopor te es t ra tég ico

i Desarrollo de competencias i Liderazgo y cultura i Gestión del desempeño

3

Perspectiva de los procesos internos

Perspectiva del aprendizaje y crecimiento

Figura 5-9. Plantilla del BSC de la organización de Recursos Humanos

QbjBtivos estratégicos iiAi$£Éi presupuesto

;} Crear valor para el accionista o Múltiplo del precio de la acción

Objetivos del BSC organizacional im-pactedos por RR.HH.

Indicadores del BSC organizacional im­pactados por RR.HH.

m Normas competitivas &-

>

I-

F1. Mejorar la eficiencia de RR.HH. :m Costo según presupuesto vs. real

• Costo/empleado de RR.HH.

100%

90% de la norma

C1. Crear un entorno laboral positivo

C'2. Desarrollar asociaciones estrat.

C 3.Garantizar la disponibilidad del capital humano

• Encuesta de satisfacción de empleados

• Retroalimentacíón acuerdos de serv.

* Disponiblidad del capital humano

• 80% puntaje

u 8 5% puntaje

• 75%

• Encuesta a los empleados

" Programa de revisión de cuentas

* Informe de disponibilidad de capital humano

S.CCC

$8BS

$AAA

I I - Lograrla excelencia operacional en RR.HH.

Í2. Desarrollar asociaciones con las Unidades de negocios

13. Brindar soporte estratégico al negocio

í*i Desarrollar competencias es­tratégicas para el personal

(frí Desarrollar a los líderes y una cultura de respaldo

íc) Crear una organización de alto desempeño

H Costo por transacción m Tiempo de ciclo « índice de errores/quejas

• Acuerdos de servicio instaurados(%) • Planes estrat. de RR.HH. instaurados(%) • Tiempo con el diente

• Disponibilidad del capital humano

• Alineación de los líderes • Alineación cultural

• Alineación del personal

5% reducción 21 dias 50% reducción

90% 10 Horas/semana

100% 100%

* Determinación del costo basada en la actividad (ABC) * Reingeniería de procesos * TQM para procesos de RR.HH.

• Programa de acuerdos de servicios * Proceso de planeactón estrat. de RR.HH. * Programa de gestión de relaciones

> Identificación de familias de puestos estr. > Perfiles de competencias > Capitación y desarrollo

> Desarrollo de los líderes i Misión, visión, valores

' Comunicaciones estratégicas t Programa de gestión del desempeño

SNKN $Q0O SPPf»

SKKK

$MMM

$í>D0 ÍEEE $FFF

SGGG SHHH

SHI "5JJJ

L l . Brindar información estrat. de RR.HH.

12- Desarrollar competencias estrat. de RR.HH.

13. Completar proceso de líderes de RR.HH.

14, Aumentar mejores prácticas compartidas

L$. Asegurar alineación estratégica

L6- Crear visión y cultura compartidas

* Disponibilidad de sist. de aplicac. RR.HH.

* Disponibilidad de competencias RR.HH.

" Gráfico de profundidad de puestos clave

* Mejores prácticas transferidas (Nro )

• Objetivos personales relacionados c/BSC (%)

• Conoentización estratégica (%)

* 100%

• 100%

« 80%

m 50%

M 80%

(vs. plan)

(vs. plan) > Plan de sistemas de RR.HH.

* Plan de competencias de RR.HH.

« Programa de desarrollo de líderes de RR.HH.

• Programa de gestión dei conocimiento

< Desdoblamiento del BSC

i Educación y comunicación estratégicas

$QQQ

$RRR

$sss

STTT

suuu svvv

(TQM = Gestión de Calidad Total) $XY*

174 Alignment

puntos de partida efectivos que las organizaciones de RR.HH. pueden adaptar a sus situaciones reales.

La perspectiva financiera del BSC de recursos humanos tiene dos com­ponentes: eficiencia de RR.HH. y efectividad de RR.HH. Por lo general, la eficiencia está relacionada con problemas operacionales vinculados con el coste relativo de los servicios. A menudo aparecen aquí parámetros comparativos (benchmarks) relativos a las normas externas. Por ejemplo, para mantener el foco en la productividad, se puede comparar el «coste de la gestión de beneficios por empleado» con las propuestas de los pro­veedores externos.

La efectividad de RR.HH. puede medirse mediante el BSC de la rela­ción, es decir un pequeño conjunto de indicadores tomados directamente del BSC organizativo en los que la organización de recursos humanos puede influir aunque no controlar de manera directa. Por ejemplo, si la estrategia corporativa es el crecimiento mediante adquisiciones, el BSC de la relación de RR.HH. podría medir la «retención del personal clave», las «ventas creadas mediante ventas cruzadas» o los «beneficios de la fu­sión alcanzados».

La unidad de recursos humanos tiene dos tipos de clientes: las unida­des de negocio de línea con las que se asocia para proporcionar sus servi­cios, y los empleados en sí, que son los receptores directos de una amplia gama de servicios de recursos humanos. Las unidades de negocio buscan en RR.HH. una asociación profesional que aporte soporte experto. Preci­samente para reflejar esta asociación, algunas empresas llaman a la pers­pectiva del cliente con el nombre de perspectiva del cliente profesional.

A su vez, la unidad de RR.HH. ofrece soluciones negociadas de su car­tera de servicios estratégicos y es responsable de ellas. Los indicadores del BSC para las asociaciones con las unidades de negocio incluyen la retroa-limentación relativa a los del plan desarrollado en conjunto (suele descri­birse a los servicios como los acuerdos de servicio entre una unidad de so­porte y sus clientes de la unidad de negocio) y las evaluaciones de los directores de la unidad de negocio respecto de las capacidades profesio­nales y la orientación al servicio de los empleados de RR.HH. con los que trabajan de manera directa. La relación de recursos humanos con el otro conjunto de clientes -los empleados- puede medirse mediante una en­cuesta de satisfacción del empleado con los programas y servicios provis­tos por RR.HH.

Alineamiento de las funciones de soporte 175

La perspectiva de los procesos internos se desarrolla, en general, en torno a tres temas. El Tema 1, «lograr la excelencia operativa», se enfoca en la eficiencia con la cual se ofrecen los numerosos programas de RR.HH. a nivel de la organización. Influye en el objetivo financiero de re­cursos humanos de no perder de vista el presupuesto y seguir cumpliendo con el mix esperado y la calidad de los servicios. Por lo general, esto signi­fica medir el coste por transacción así como la calidad y el momento opor­tuno para la prestación de los servicios de RR.HH., tales como los progra­mas de compensación salarial y beneficios, contratación, formación y revisiones anuales del desempeño.

El Tema 2, «desarrollar asociaciones con las unidades de negocio», sue­le ser pasado por alto en la práctica. Implica el desarrollo de un proceso formal para la gestión de las relaciones con las unidades de negocio. RR.HH. debería adoptar los mismos tipos de procesos formales de ges­tión del cliente (planificación, gestión de cuentas, y retroalimentación y revisiones) que las unidades de negocio utilizan con sus clientes externos. Los indicadores del BSC para este tema podrían señalar el nivel de las re­laciones profesionales, como el porcentaje de unidades de negocio con planes de soporte estratégico de RR.HH., además de un indicador de des­arrollo de cuentas, como el tiempo destinado a las tareas de consultoría con el cliente.

El Tema 3, «soporte estratégico a las unidades de negocio», relaciona la unidad de recursos humanos con la cartera de servicios estratégicos. Es común que se encuentren objetivos para las tres áreas importantes de la Figura 5-8: desarrollo de competencias estratégicas para el personal; des­arrollo de líderes y mejora de la cultura organizativa, y generación de compromiso con la gestión del desempeño. Para responder a los requisi­tos específicos de la cartera de servicios estratégicos de RR.HH., la organi­zación define programas e iniciativas especiales capaces de satisfacer los requerimientos de la estrategia de la BU (incluyendo un presupuesto para las iniciativas) y un acuerdo de servicios que defina los detalles de los cro-nogramas, entregables y personal.

La perspectiva del aprendizaje y crecimiento del mapa estratégico de RR.HH. corrige un problema típico de muchas unidades de recursos humanos: en casa del herrero, cuchillo de palo. Los profesionales de RR.HH., al igual que los restantes empleados, tienen necesidades especí­ficas de formación, sistemas de información, alineamiento y gestión del desempeño. En especial, a medida que la unidad de recursos humanos

176 Alignment

cambia su propuesta de valor para ofrecer relaciones de consultoría adap­tadas a los requerimientos de las unidades de negocio, los empleados de RR.HH. deben adquirir conjuntos de habilidades totalmente nuevos. Los programas internos del personal de esta área deben someterse a los mis­mos estándares de excelencia que los de sus clientes de las unidades de negocio. Los empleados de este sector deben considerarse como clientes de la unidad de recursos humanos para estos servicios, incluyendo los pla­nes estratégicos, los gerentes de relaciones y los procesos de retroalimen-tación.

La cuarta columna del BSC de recursos humanos (Figura 5-9) muestra las iniciativas estratégicas que respaldan los objetivos estratégicos de la unidad de RR.HH., así como sus indicadores y metas. Estas iniciativas son las acciones e intervenciones que derivan en una ejecución exitosa de la estrategia. Las iniciativas deben presupuestarse para que puedan estable­cerse compensaciones económicas de ventajas y desventajas (trade-off) in­formadas. Aunque la mayoría de las iniciativas que aparecen en la Figura 5-9 dan respaldo a la gestión interna de la organización de RR.HH., las que están relacionadas con los procesos internos (13) incluyen el soporte estratégico para las unidades de negocio. Este proceso y las iniciativas aso­ciadas producen los entregables a los clientes de RR.HH. Las unidades de negocio deben aprobar el presupuesto para estas iniciativas como parte del plan anual de la unidad de recursos humanos.

Caso práctico: Recursos humanos en Ingersoll-Rand

Presentamos la estrategia organizativa y el mapa estratégico de Inger­soll-Rand (IR) en el Capítulo 3 (ver la Figura 3-4). La estrategia de nivel corporativo de IR era dejar de ser una empresa muy diversificada, organi­zada en torno de numerosas divisiones de productos autónomos, y con­vertirse en una empresa de soluciones más integradas que llegaran al mercado como un equipo, integrando los productos de varias unidades de negocio para satisfacer las necesidades únicas del cliente. En términos del cambio cultural y organizativo, las implicaciones eran profundas. Su tema estratégico, «aprovechar el poder de nuestra empresa mediante la doble ciudadanía», hacía referencia a la necesidad de nuevas competencias, nue­vos valores, conocimiento compartido y expansión de las opiniones de los empleados más allá de las fronteras de sus compañías de productos y has­ta la organización IR en su conjunto.

Figura 5-10. Mapa estratégico de la organización de Recursos Humanos de Ingersoll-Rand (IR)

II I ?

ill tj

8

¡s i

« Facilitar el movimiento de talentos entre las unidades de negocios

• Aprovechar el proceso de OLR • Desarrollar competencias para

los líderes de IR

* Retener a los empleados y líderes con potencial superior

• Contratar y seleccionar a los empleados y líderes con potencial superior

* Potenciar los sistemas de gestión del desempeño

• Alinear y aprovechar los sistemas de recompensas c/ la estrategia ,

• Desarrollar la capacidad de ges- \ itán del cambio de la organización

• Facilitar las comunicaciones internas

• Defender las mejores prácticas compartidas de la organización

Desarrollar competencias estratég. para los empleados

m Brindar herramientas que permitan el desarrollo de los empleados

Desarrollar e implementar una estrategia de capacitación y . desarrollo 4 Evaluar las las brechas en las competencias árticas

Identificar las competencias estratégicas de los empleados

Lograr la excelencia en los procesos de RR.HH.

• Lograr estándares de servicio al cliente que sean los mejores en su tipo

a Brindar una administración precisa y . oportuna de las compensaciones y m beneficios salariales

M Desarrollar procesos de RR.HH. muy eficientes y alineados con las prioridades de negocios

• Asegurar que se ¡mplementen políticas, procedimientos y herramientas de RR.HI I consistentes y alineados

Aprovechar la comunidad de RR.HH. para alcanzar la excelencia funcional

ÉarroJfa! slós ;||tíieres\ i i. ;ia|>rav^araí 'si^pla' • >

(OLR = Oficina de Relaciones Laborales; HRMS = Sistema de gestión de recursos humanos)

r

a-

178 Alignment

El Director General de Ingersoll le pidió a la unidad de recursos huma­nos que le ayudara a implantar el tema de la doble ciudadanía. Don Rice, vicepresidente senior de recursos humanos y servicios globales, lideró el esfuerzo, comenzando por el desarrollo del mapa estratégico para esta so­licitud (ver la Figura 5-10). Los primeros tres temas de excelencia en los procesos -»desarrollar a los líderes», «impulsar el desempeño organizati­vo» y «desarrollar competencias estratégicas para los empleados»- con­templan específicamente la agenda de la estrategia corporativa. El cuarto tema, «lograr la excelencia en los procesos de recursos humanos», se orienta a la calidad y eficiencia de los servicios operativos de RR.HH. tales como los beneficios y compensaciones salariales.

En conjunto, los cuatro temas de la excelencia en los procesos ofrecen la propuesta de valor de RR.HH. a sus dos conjuntos de clientes: «mejorar la efectividad de los líderes» de los socios de la unidad de negocio, y «ser el empleador elegido» para los empleados de Ingersoll. El impacto de la es­trategia de recursos humanos sobre los resultados financieros se informa­ría en la perspectiva financiera:

• Crecimiento de los negocios facilitado por mejores líderes. • Efectividad de las adquisiciones facilitada por una cultura orientada

al equipo. • Mayor eficiencia facilitada por una mejor gestión de los procesos de

RR.HH.

Herb Henkel, Director General de Ingersoll-Rand, realizó el siguiente comentario sobre el enfoque adoptado por el grupo de recursos humanos de IR: «Nunca antes vi nada que enunciara de manera tan clara el valor que una función de soporte agrega al negocio. Deberíamos utilizar este enfoque como herramienta de contratación de los profesionales de recur­sos humanos. Si alguien no estuviera de acuerdo con esto, no debería per­tenecer a la compañía»6.

Alineamiento de la organización de Tecnologías de la Información

Sobre la base de nuestra experiencia con docenas de unidades de tecnologías de la información, preparamos la plantilla genérica corres­pondiente a la estrategia del departamento de IT que aparece en la Figu-

6. Nota de Henckel próxima a publicarse.

Alineamiento de las junciones de soporte 179

ra 5-117. Este mapa ilustra el equilibrio que deben mantener las unidades de IT: ser competentes en los servicios básicos necesarios y desarrollar, al mismo tiempo, las capacidades requeridas para colaborar con las unida­des de negocio, ofreciéndoles tecnologías, soluciones y servicios persona­lizados que permitan el progreso de sus estrategias. Este posicionamiento estratégico cambia la orientación del debate: de cuánto gastar en tecnolo­gías de la información a cuánto invertir en IT para cumplir con la agenda estratégica organizativa..

La perspectiva financiera refleja objetivos para reducir los costes unita­rios de la provisión de servicios de IT básicos y, simultáneamente, mejora los resultados de la organización mediante un despliegue efectivo de los productos y servicios de IT. La estrategia de la unidad de IT se alinea con la estrategia organizativa mediante la cartera de servicios estratégicos de tecnologías de la información, que deriva de la estrategia de la organiza­ción y se negocia con las unidad de negocio.

El éxito en el cumplimiento de la cartera de infraestructura y aplicacio­nes se mide, en la perspectiva del cliente, a dos niveles: (1) el nivel de competencia básico, es decir el suministro de servicios de IT fiables y de alta calidad a un coste competitivo, y (2) el nivel de contribución que agrega valor, por medio del cual la organización de IT ayuda a las unida­des de negocio a ser más productivas y rentables y que, en última instan­cia, se convierte en un componente vital del éxito de las estrategias de di­ferenciación de las unidades de negocio.

El proceso interno se organiza en torno a tres temas estratégicos:

1. Lograr la excelencia operativa mediante el acceso a la información pre­cisa y oportuna y a los recursos informáticos de manera fiable y a un coste razonable. La unidad de IT ofrece una cartera rentable de in­fraestructuras tecnológicas centrales -el conocimiento tecnológico y gerencial compartido requerido para prestar servicios informáticos a los empleados- y aplicaciones tecnológicas básicas, incluyendo la planificación de recursos de la empresa (ERP, por su sigla en inglés) y otros sistemas de proceso de transacciones, que automatizan las transacciones básicas repetitivas de la organización.

7. Robert S. Gold, nuestro colega de Balanced Scorecard Collaborative, ha realizado una aportación importante a nuestro conocimiento del desarrollo de los mapas estratégi­cos y los BSC de tecnología de la información.

Figura 5-11. Plantilla del mapa estratégico de la organización de Tecnología de la Información (IT)

Cartera de servicios

Requisitos

* Análisis del negocio/ Soporte a las decisiones

• Sistemas de transacciones

• Infraestructura tecnológica

Iniciativas de iT

• XXX

• XXX

« XXX

Presupuesto de IT

» XXX • XXX

Perspectiva de los procesos internos

Alentar una cultura focalizada^ en el cliente y el negocio ^J

Perspectiva del aprendizaje y crecimiento

(BU = Unidad de Negocios)

Alineamiento de las funciones de soporte 181

2. Crear y respaldar las asociaciones con las unidades de negocio. La unidad de LT se convierte en el asesor de confianza de los gestores operativos so­bre cómo implantar tecnologías de la información para mejorar la rentabilidad de la unidad de negocio y la satisfacción de los clientes externos. La tecnología incluye aplicaciones analíticas: los sistemas y redes -tales como la gestión de la relación con el cliente y la determi­nación del coste en función de actividades (ABC)- que promueven el análisis, su interpretación y la información y el conocimiento compar­tidos.

3. Brindar soporte estratégico a la unidad de negocio. La unidad de IT ofre­ce soluciones innovadoras basadas en tecnologías emergentes que ayudan a las unidades de negocio a posicionarse para la ventaja com­petitiva. Introduce aplicaciones transformadoras, es decir, sistemas y redes que cambian el modelo de negocio dominante de la organiza­ción.

El primer tema ayuda a demostrar la idoneidad del grupo para ofrecer capacidades de IT básicas a las unidades de negocio a costes competitivos, además de servicios y una calidad consistente. El segundo tema permite al grupo desarrollar soluciones adaptadas a las necesidades de cada unidad de negocio. De este modo, el departamento de IT se convierte en un socio estratégico de la unidad de negocio y participa de la creación y ejecución de la estrategia. Con el tercer tema, liderazgo en las soluciones, el grupo de IT ofrece servicios informáticos para el liderazgo en los productos que respaldan a la estrategia de diferenciación de las unidades de negocio a través de soluciones innovadoras basadas en la información para los clien­tes y proveedores.

Las unidades de soporte de tecnologías de la información podrían op­tar sólo por iniciativas vinculadas con el primer tema: proporcionar in­fraestructura y aplicaciones de IT básicas a bajo coste y con alta Habilidad y disponibilidad. Sin embargo, la casa matriz podría decidir que estos pro­ductos y servicios básicos de IT podrían obtenerse de manera más eficiente mediante un outsourcing de la función a un proveedor externo que disfruta de una escala y de economías globales enormes en la adquisición y opera­ción de los recursos de IT. Es probable que los grupos internos de IT des­een diferenciarse de los proveedores externos ofreciendo temas de asocia­ción estratégica y liderazgo en las soluciones a sus socios de las BU. Esto requiere una mayor inversión en recursos de IT pero ofrece retornos sus­tanciales mediante productos, servicios y soluciones con valor agregado.

182 Alignment

Nuestro colega Robert S. Gold sostiene que la organización típica de tecnologías de la información sigue una estrategia secuencial que busca satisfacer de manera sucesiva las necesidades jerárquicas de la unidad de negocio8. La unidad de IT empieza por demostrar su competencia en la provisión consistente, fiable y de bajo coste de capacidades y servicios de información básicos, como los enumerados en el Tema 1. El éxito en estas dimensiones es, sin duda, necesario pero suele no ser suficiente para satis­facer todas las necesidades de IT de la unidad de negocio. Brinda satisfac­ción pero no contribuye por sí mismo a la creación de valor para la unidad de negocio.

Una vez establecida la competencia de la organización de IT, se gana el derecho a avanzar hacia las capacidades identificadas en el segundo y el tercer tema. Primero, desarrolla alianzas con las unidades de negocio, co­laborando con sus estrategias de productividad y rentabilidad mediante iniciativas y aplicaciones personalizadas. El mayor nivel de soporte de IT se produce cuando esta función adapta las capacidades tecnológicas emergentes a la medida de la unidad de negocio para posicionarla y que alcance una ventaja competitiva clara9.

El objetivo del empleado de la perspectiva del aprendizaje y crecimien­to identifica las habilidades críticas que debe tener el personal de la uni­dad de IT para cumplir con su triple estrategia de excelencia operati­va, asociaciones de negocio y soluciones líderes en la industria. Como es natural, la unidad de IT necesita su propio soporte tecnológico para ges­tionar y prestar sus soluciones. A menudo, debe cambiar la cultura para alejarse de una situación en la que los expertos suelen jugar solos y felices. Debe infundir una nueva cultura de foco en el cliente, en la cual los profe­sionales de IT entienden las operaciones y las estrategias de las unidades de negocio y ofrecen un mix apropiado de productos, servicios y solucio­nes capaz de asegurar el éxito de sus clientes, las unidades de negocio in­ternas.

8. La motivación para este trabajo deriva de la adaptación del modelo jerárquico de las necesidades de A. Maslow realizada por F. Herzberg, Motivation and Personality, tercera edición (New York: HarperCollins, 1987). El concepto de satisfacer primero los factores de la higiene (es decir, la competencia) antes de resolver la motivación (es decir, la contri­bución) fue enunciado en F. Herzberg, B. Mausner y B. Synderman, The Motivation to Work, segunda edición (New York: Wiley, 1959).

9. R. S. Gold, «Enabling the Strategy-Focused IT Organization», Balanced Scorecard Re­port (septiembre-octubre de 2001).

Alineamiento de las funciones de soporte 183

Ilustramos el desarrollo de un mapa estratégico y BSC de la función IT para el grupo de sistemas de información de Lockheed Martin Corpora­tion.

Caso práctico: Sistemas de información de Lockheed Martin Corporation

Lockheed Martin Corporation se convirtió en el principal contratista de servicios de defensa de la nación después de la fusión de Lockheed y Martin Marieta en 1995. Las ventas del 2004 representaron 35.500 millo­nes de dólares, y la empresa tuvo órdenes pendientes de cumplimiento por 76.900 millones de dólares. Su principal cliente (62 por ciento) es el Departamento de Defensa de los Estados Unidos, y los restantes incluyen áreas de gobierno no vinculadas con la defensa (incluida la seguridad in­terior), 16 por ciento de los ingresos; ventas internacionales, 18 por cien­to, y actividades comerciales internas, 4 por ciento.

La unidad de sistemas de información de la empresa (EIS, por sus si­gla en inglés) de Lockeed Martin tiene más de 4.000 empleados que tra­bajan en su sede central de Orlando, Florida, y en varias docenas de uni­dades descentralizadas en todo Estados Unidos, incluyendo Washington D.C.; Fort Worth; Sunnyvale, California, y Denver. «Estamos intentando convertir a la estrategia en parte de la tarea de todos», dice Ed Meehan, vicepresidente de operaciones de EIS.

Los líderes de las unidades de negocio, especialmente después de la fu­sión de 1995, estaban preocupados porque las unidades de IT de la com­pañía funcionaban en silos. Este problema era primordial porque las capacidades de IT eran la esencia de la empresa para ser líder en capaci­dades «centradas en la Red». Lockheed Martin espera que su tecnología sea el eje de la forma de organización y lucha de los militares en la era de la información, vinculando los diversos sistemas y sensores para aumentar exponencialmente el beneficio que reciben de estos sistemas que, de otro modo, funcionarían de manera independiente.

Para satisfacer los nuevos desafíos como proveedor de IT con valor agregado a la organización en su conjunto, EIS adoptó una estrategia de soluciones integrales para el cliente con la finalidad de convertirse en el proveedor elegido de los servicios internos de IT para la empresa. Tam-

184 Alignment

bien deseaba atender a los clientes externos ayudando a las unidades de Lockheed Martin a ganar grandes contratos del gobierno vinculados con IT, tales como que los que cabía esperar del Departamento de Seguridad Interior de los Estados Unidos.

EIS lanzó un programa de BSC para alinear sus diferentes departa­mentos operativos con su estrategia general y también con la estrategia de la empresa. El BSC ayudaría a EIS a convertirse en innovador creíble y proveedor de confianza de capacidades de vanguardia centradas en la Red. La Figura 5-12 muestra el mapa estratégico de EIS. La lectura de abajo hacia arriba del texto de la izquierda del mapa («Nuestra fuerza la­boral facultada y diversa ...») mostró lo que un líder de EIS denominó la versión Reader's Digest del mapa: la forma de introducir rápidamente la es­tructura y definir el contenido cuando se presente el mapa a las audien­cias no familiarizadas con el concepto del mapa estratégico.

Los líderes de EIS identificaron líderes tecnológicos y de negocio den­tro de Lockheed Martin como sus clientes clave y utilizaron la voz de esos clientes para describir cinco objetivos orientados a ellos. De izquierda a derecha, estos objetivos pasan de ser «apuestas sobre la mesa» («Garantice soluciones seguras, fiables y de alta calidad», «Demuéstrenme el valor» y «Cumplan con los compromisos....») a objetivos que materializan de ma­nera más integral el valor potencial de Lockheed Martin («Entiendan a mi negocio y a mis clientes únicos» y «Acompáñenme en la innovación para ganar negocio y seguir vendiendo»). Los líderes de EIS entendieron que la credibilidad que forjarían después de triunfar en sus objetivos «apuestas sobre la mesa» era un requisito previo para que sus clientes internos la vie­sen como un socio que colabora para ganar negocio y no como un mero proveedor de servicios.

Sobre la base de los objetivos referidos a una «fuerza laboral potente y enfocada en la estrategia», la estructura de cuatro temas de la perspectiva de los procesos internos reflejó este movimiento de izquierda a derecha, de la competencia a la contribución. El tema del «desempeño disciplinado» contenía objetivos y esfuerzos amplios de todo EIS para implantar las me­joras continuas a su desempeño general; esfuerzos para impulsar la estan­darización y la consolidación, para gestionar el uso de los proveedores ex­ternos, para emplear las disciplinas de la gestión de programas e ingeniería de sistemas, y para optimizar las carteras como base de los ob­jetivos de los temas «dirigir el negocio», «conquistar asociaciones fiables» y, por último, «desarrollar el negocio».

Figura 5-12. Estrategia organizacional de los sistemas de información de Lockheed Martin (LMC) s s-

>

S

S1-

•S-

amplificar el poder de LMC mediante

concretan la estrategia cen­trada en la Red en tiempo real

i l j p ¡ ¡

las acciones focalizadas

Atender los intereses nacionales y aumentar el valor para el accionista

Mejorar los márgenes JliL Potenciar las inversiones JUL Hacer crecer los ingresos

Dirigir el negocio

Mejorar continuamente las soluciones, el desempeño y la capacidad de respuesta

Desarrollar la infraestructura y los

sistemas de negocios de próxima

generación

Impulsar mejoras en los tos procesos mediante el acceso a la información

innovadora

c Entender y gestionar tos costos unitarios

Conquistar asociaciones confiables

Anticipar, influir en las expectativas y cumplir con ellas

Fortalecer ta comunicación, las interacciones y las

relaciones

Desarrollar el negocio de LMC

Transformar a LMC mediante la colabo­ración efectiva, las capacidades centradas

en la Red y las soluciones innovadoras

Acelerar la integración horizontal

Buscar agresivamente el conocimiento de las estrategias de negocios

Alcanzar la excelencia operaclonal mediante un desempeño disciplinado

Impulsar la estandarización y la consolidación Seleccionar y potenciar con

efectividad a los proveedores Sobresalir en la gestión de programas

y la ingeniería de sistemas

Optimizar las carteras de activos, iniciativas y soluciones

de servicios

Nuestra fuerza laboral facultada y diversa

Atraer, desarrollar y retener a una fuerza laboral talentosa, vigorosa y focalizada en la estrategia

Vivir nuestros valores y demostrar nuestro ESPÍRITU

Promover el pensamiento creativo y las soluciones innovadoras

00 Oí

186 Alignment

Para dirigir el negocio, EIS reconoció que sus clientes se preocupaban mucho por la calidad y el coste. Al entender y gestionar los costes unitarios, la organización buscó aislar los costes de la demanda y gestionar mejor su impacto en el coste total de IT. Los objetivos clave fueron el desarrollo y mejora de la infraestructura de próxima generación, las mejoras en los procesos, la provisión de mejores soluciones, el desempeño y la capacidad de respuesta. Pero cumplir con estos objetivos fue sólo el principio.

Al perseguir de manera agresiva el conocimiento de las estrategias de negocio, los líderes de EIS se propusieron fortalecer las relaciones con sus socios y anticiparse a y, cumplir con, sus expectativas. Al mejorar esta rela­ción, EIS esperaba poder implantar una integración horizontal dentro de Lockheed Martin y entender mejor las capacidades de la empresa centra­das en la Red. «Nos proponemos amplificar el poder de Lockheed Martin mediante tecnologías de la información», dice Meehan. «Estamos logran­do que la capacidad de la gente para obtener la información sea más transparente.»

Al colocar la perspectiva del valor en la parte superior del mapa estra­tégico, los líderes de EIS fortalecieron el aporte financiero que su organi­zación puede hacerle a la empresa en su conjunto: mejorar los márgenes gestionando el coste, aprovechar las inversiones en las capacidades de IT existentes y hacer crecer los ingresos.

Para mediados del 2005, EIS había desplegado este mapa estratégico a sus diez áreas funcionales y ya percibía un mayor conocimiento y compro­miso por parte de los empleados laboral con la estrategia de EIS.

Alineamiento de la organización de Finanzas

Finanzas, la tercera unidad bajo análisis, es quizá la más poderosa de todas las unidades de soporte10. Mide y controla los recursos financieros de la organización, e interpreta y aplica numerosos estándares contables y requisitos de cumplimiento impuestos por las autoridades reglamentarias externas. También se comunica con los diversas partes interesadas vincu­ladas con la empresa, incluyendo a los accionistas, analistas, el Consejo de

10. Arun Dhingra y Michael Nagel, nuestros colegas de Balanced Scorecard Collabora­tive, han realizado una aportación importante a nuestro conocimiento del desarrollo de los mapas estratégicos y los BSC de la unidad de finanzas.

Alineamiento de las funciones de soporte 187

Administración, las autoridades tributarias, los entes reguladores y los acreedores.

La función de finanzas enfrentó cambios drásticos durante la última década. Los escándalos derivados de los informes corporativos dio origen a la ley Sarbanes-Oxley [en los Estados Unidos], que obligó a un análisis más minucioso de los informes, procesos internos y controles de las orga­nizaciones. Las tecnologías electrónicas, como Internet, revolucionaron los procesos de pagos, facturación, inventario y cadena de abastecimiento. La nueva economía basada en el conocimiento, en la que el 80 por ciento o más del valor corporativo deriva de los activos intangibles, requirió sis­temas de medición y gestión que pudieran ir más allá de los informes financieros y presupuestos tradicionales. Además, surgieron nuevos enfo­ques de medición, tales como el valor agregado económico, los pronósti­cos rolling*, la gestión del coste en función de actividades, y los BSC. Las organizaciones de finanzas contemporáneas deben enfrentar las limita­ciones y requerimientos de reciente imposición y, simultáneamente, apli­car nuevas metodologías de medición y gestión que ayudan a impulsar la implantación de la estrategia organizativa hacia el futuro.

Los grupos de finanzas responden a estos desafíos ampliando su fun­ción histórica de guardianes de los números y forjando nuevas asociacio­nes con las unidades de negocio y los directivos corporativos. Un estudio reciente describió el papel del nuevo director de finanzas (CFO) como «asesor principal en el rendimiento»11. Un estudio de Booz Allen Hamil­ton reveló que «los CEO consideran a sus directores de finanzas como sus principales colaboradores para impulsar esfuerzos de transformación or­ganizativos»12. Clayton Daley, CFO de Procter & Gamble, describió el do­ble papel de los CFO actuales de esta manera: «A nivel consciente, creo que estoy usando dos sombreros. Soy responsable de los problemas conta­bles tradicionales, como flujo de caja, capital y estructura de costes. Pero mi papel se relaciona cada día más con la estrategia y las operaciones»13.

*N. del T.: los pronósticos «rolling» son creados cada tres meses y cubren siempre el mismo período, generalmente de 5 a 8 trimestres.

11. «The CFO as Chief Performance Adviser», informe preparado por CFO Research Services en cooperación con PriceWaterhouseCoopers LLP, CFO Publishing Corporation, Boston, marzo de 2005.

12. V. Couto, I. Heinz y M. Moran, «Not Your Father's CFO», Strategy + Business (pri­mavera de 2005): 4.

13. Ibid, 4.

188 Alignment

Podemos capturar estas responsabilidades múltiples utilizando un mapa estratégico genérico de la función finanzas, tal como se ilustra en la Figura 5-13. Los objetivos financieros son operar la función finanzas de manera eficiente y mantenerse dentro del presupuesto autorizado para su mix de actividades reglamentarias, de cumplimiento, control y soporte a las decisiones. El tema de la eficiencia también implica ayudar a la com­pañía a alcanzar sus objetivos de reducción de costes y mejora de la pro­ductividad por medio de un proceso presupuestario adaptable y efectivo, procesos disciplinados de asignación de recursos e inversiones, informes operativas y retroalimentación que respalden los programas de producti­vidad y mejoras continuas de los empleados. El objetivo de la efectividad, derivado de los objetivos del BSC organizativo en los que incide la fun­ción finanzas, compartirá los indicadores organizativos del éxito como el aumento de los ingresos, el retorno sobre el capital y la ganancia econó­mica.

El mapa estratégico de la función finanzas tiene dos tipos de clientes: los sectores externos y los socios de negocios internos. Los primeros -que incluyen a los accionistas, el consejo de administración, los analistas y los entes reguladores- recurren a la función finanzas para recibir informes e información trimestrales y anuales de alta calidad, gestión del riesgo cor­porativo y controles y cumplimiento que aseguran que la organización está funcionando dentro de fronteras éticas y legales. Los clientes de las unidades internas desean una ejecución consistente y de bajo coste de los procesos contables y financieros básicos -nómina de pago, cuentas a pa­gar y por cobrar, cierres mensuales y consolidación- además de documen­tos de naturaleza informativa para el asesoramiento financiero y de ges­tión y para dar respaldo a sus estrategias.

Los procesos internos que ofrecen estos beneficios a los clientes exter­nos e internos se desarrollan en torno a cuatro temas.

Cumplimiento externo y comunicación: resolver las necesidades de los sectores externos mediante el cumplimiento de las normas, una efectiva comuni­cación de la economía y la estrategia de la compañía, informes al consejo de administración y soporte a las decisiones, y la supervisión de los proce­sos de auditoría interna y externa.

Proceso de las transacciones y controles: ser operativamente excelente en el proceso de las transacciones, la administración de los registros, los infor­mes financieros, la gestión del riesgo y tributaria, y los controles internos y

Figura 5-13. Plantilla del mapa estratégico de la organización de Finanzas

s s-

>

o 3

I-o

Requisitos

• Procesamiento y control de las transacciones

• Cumplimiento externo y comunicación

• Planeación y soporte a las decisiones

Iniciativas financieras

« XXX • XXX • XXX

Presupuesto financiero

XXX

XXX

Desarrollar una cultuia o^^v delegación de autoridad, colabo-)

ración y comunicac ión^^

Perspectiva del aprendizaje y crecimiento

190 Alignment

el cumplimiento. Estos son los procesos necesarios que toda organización espera que su función finanzas realice de forma correcta.

Desarrollo de acuerdos con las unidades de negocio: desarrollar el entendi­miento de los requisitos de las unidades de negocio respecto del soporte a la gestión financiera, e instaurar un proceso profesional para aportar este conocimiento.

Planificación y soporte a las decisiones: cumplir con el plan de soporte estraté­gico desarrollado en conjunto con las unidades de negocio; convertirse en los asesores financieros de confianza de los gestores de las BU ofreciendo e interpretando la información financiera y no financiera y proporcionan­do herramientas analíticas que den respaldo a las decisiones de negocio, el control de gestión y la implantación de la estrategia.

Los objetivos del aprendizaje y crecimiento de la función finanzas des­criben los requisitos de transformación de su nuevo papel. Debe mante­ner sus competencias históricas en las áreas de contabilidad, informes financieros, cumplimiento y controles. Pero debe potenciar estas capaci­dades para desarrollar nuevas competencias entre sus empleados que les permitan entender las operaciones y la estrategia y trabajar con efectivi­dad con los gestores de línea de las unidades de negocio. Muchas empre­sas requieren hoy que todos los directores de finanzas destinen tiempo a trabajar en sus unidades operativas, a menudo en cargos de línea. John­son & Johnson proporciona a sus nuevos empleados de la función finan­zas un programa de formación de dos años para que los gerentes financie­ros se centren en los clientes, entiendan al mercado, tengan aptitudes para el trabajo en equipo y capacidad para ser agentes del cambio positi­vos14.

Casi todas las actividades rutinarias de proceso e informes de transac­ciones han sido automatizadas, y esto exige al personal de finanzas tener sólidas capacidades en tecnologías de la información. Deben garantizar la validez e integridad de los sistemas financieros y mejorar los sistemas de proceso de transacciones, tales como el ERP (Planificación de recursos de la empresa), con aplicaciones analíticas de más alto nivel capaces de transformar a los datos y las transacciones sin procesar en información y conocimiento para los gestores.

Para sobresalir en el tema de planificación y soporte a las decisiones de

14. Ibid, 10.

Alineamiento de las funciones de soporte 191

la perspectiva de los procesos internos, la función finanzas no puede limi­tarse a ser un guardián de los números objetivo e independiente que se mantenga fuera del campo de juego. Necesita una nueva cultura y un nue­vo clima en el que los profesionales se puedan convertir en asesores finan­cieros con valor agregado para los gestores y directivos. Pero mientras se transforman en «asesores principales en desempeño», los gerentes de fi­nanzas deben prepararse, como alguna vez dijera un ex presidente de la Reserva Federal norteamericana con respecto a su trabajo, a calmar la fiesta cuando ésta se pone demasiado eufórica. Los directores de finanzas deben tener un sólido sistema de valores que los ayude a lograr el equili­brio entre contribuir y ser miembros leales de un equipo y representar las necesidades y expectativas de los sectores externos con respecto a la inte­gridad, el control, la gestión del riesgo y la creación a largo plazo de valor para los accionistas.

Caso práctico: Departamento de finanzas de Handleman

Ilustramos el mapa estratégico (Figura 5-14) y el BSC (Figura 5-15) del departamento de finanzas siguiendo con el ejemplo de Handleman, pre­sentado antes en este capítulo. El mapa estratégico de su unidad de finan­zas muestra una descripción amplia de un departamento financiero cor­porativo que incluye asesoramiento así como auditorías, relaciones con los inversores, impuestos, controllers, tesorería, y servicios financieros internos dentro de un BSC15.

El grupo de finanzas de Handleman definió cuatro objetivos clave en la perspectiva del cliente:

Cl: Operaciones financieras eficientes y con capacidad de respuesta. El grupo de finanzas tendrá capacidad de respuesta y será eficiente. Se enfocaría a reducir el tiempo utilizado para las tareas transaccionales diarias y a aumentar el tiempo destinado a las funciones analíticas para mejo­rar la toma de decisiones mientras se mantienen altos estándares de precisión y control.

15. Observe que la unidad de finanzas de Handleman ha optado por colocar su pers­pectiva financiera en la base, y no en la cúspide, de su mapa estratégico. Esto ilustra nues­tra discusión anterior sobre la opción de tratar a las unidades de soporte como organiza­ciones sin ánimo de lucro, poniendo el énfasis en el servicio al cliente y los objetivos del cliente como los objetivos de más alto nivel.

Figura 5-14, Mapa estratégico de la división Finanzas de Handleman

C 1 : Operaciones financieras eficientes y con capacidad

de respuesta

C2: Mejores ganancias económicas a través de un análisis

del valor agregado

C3: Comunicaciones estratégicas apropiadas

C4: Revelación clara y confiable de la

información requerida

Servicios transaccionales internos

14: Minimizar el impacto impositivo

12: Mantener controles

y procedimientos !3; Mejorar la eficiencia transaccional y mantener

la precisión

Servicios de las Unidades de Negocios

15: Optimizar los cash

18: Identificar y evaluar las oportunidades

de crecimiento atractivas

11: Vincular los procesos clave con las cuentas y proveedores

Cumplimiento externo y comunicación

Í6l Integrarla planeación dentro de Handleman

17: Identificar y mitigar el riesgo corporativo

19; Desarrollar la información financiera para mejorar la

toma de decisiones

i l l : Mejorar el entendimiento del mensaje de

la compañía por parte del público

110: Garantizar el cumplimiento de los

requisitos reglamentarios

"•5 P1: Mejorar el conocimiento y las

habilidades para los negocios 92; Retener al personal de

ñnanzas de alto desempeño

P3: Cultivar una cultura alineada

P 4: Utilizar la tecnología para mejorar la prestación de información

financiera

F 1 : Operar dentro del presupuesto F2: Asignar el presupuesto financiero

estratégicamente

Vivir los valores de Handleman es la piedra angular de todo lo que hacemos

Alineamiento de las funciones de soporte 193

C2: Mejores ganancias económicas a través de un análisis del valor agregado. Fi­nanzas dará respaldo a las unidades de negocio en sus esfuerzos por mantener y hacer crecer la rentabilidad de la compañía. Este respaldo deriva de una investigación minuciosa y un análisis útil de la informa­ción relacionada con la unidad para facilitar las iniciativas proactivas. Finanzas debe centrar sus limitados recursos en áreas que capitalicen el mayor valor para sus clientes.

C3: Comunicaciones estratégicas apropiadas. El plan de comunicaciones de la función finanzas aumentará el precio/ganancia (PER) de la compañía utilizando determinadas prácticas para una comunicación externa clara y visible de la estrategia de la compañía.

C4: Revelación clara y fiable de la información requerida. Finanzas propor­cionará información financiera fiable para que los inversores y acreedores tomen sus decisiones. Esta información debe cumplir con los estándares reglamentarios en términos de precisión y pla­zos.

El segundo objetivo de la perspectiva del cliente, C2, relaciona al gru­po de finanzas con el éxito de las unidades de negocio. Con este objetivo, el grupo se compromete a trabajar en estrecho contacto con las unidades de negocio, como su socio económico, para ayudarlas a aumentar sus ga­nancias económicas.

Los cuatro objetivos de la perspectiva del cliente son impulsados por once objetivos de la perspectiva de los procesos internos, organizadas en tres temas: servicios transaccionales internos, servicios de las unidades de negocio, y cumplimiento externo y comunicación. Los procesos internos clave, dentro del tema de servicios de las BU, para convertirse en un socio económico son los siguientes:

18: Identificar y evaluar las oportunidades de crecimiento atractivas. Finanzas desempeñará un rol líder en ayudar a Handleman a crecer mediante adquisiciones o asociaciones con otras empresas que puedan ofrecer un acceso más rápido y efectivo a los nuevos clientes, nuevos mercados o nuevo contenido y proveedores. Además, identificará las transaccio­nes estratégicas que expandirán la compañía hacia nuevos negocios, tales como el reagrupamiento de las ofertas existentes en nuevos pa­quetes, el crecimiento del negocio online o el ingreso a nuevas líneas de productos vinculadas o no con el entretenimiento.

Figura 5-15. BSC de la división Finanzas de Handleman

¡¡¡f|Í||Í|Í¡||¡

transaccionales

Épil l i l i l l i l

I|Í||Íl||l;í|||l

Cumplimiento

municaciones

f l i l l i lB I l l l l i|p|¡|ÉÍi¡§|§|¡

l l i l i iHÍlil l lí l:

^^^^^^^^S^^^^^^^^^^^^^^^^S C1 Operaciones financieras eficientes y con capacidad de respuesta C2 Mejores ganancias económicas a través del análisis del valor

agregado C3 Comunicaciones estratégicas apropiadas £ 4 Revelación clara y confiable de la información requerida

11 Relacionar los procesos clave con las cuentas y proveedores 12 Mantener los controles y procedimientos 13 Mejorar la eficiencia transactional y mantener la precisión

14 Minimizar el impacto impositivo 15 Optimizar los cash flows

16 Integrar la planeación dentro de Handleman

17 Identificar y mitigar el riesgo corporativo 18 Identificar y evaluar oportunidades de crecimiento atractivas 19 Desarrollar información financiera para mejorar la toma de decisiones

110 Garantizar el cumplimiento de los requisitos reglamentarios 111 Mejorar la comprensión del mensaje de la compañía por parte del

público

p 1 Mejorar el conocimiento y las habilidades para los negocios

P2 Retener al personal financiero de alto desempeño P3 Cultivar una cultura alineada P4 utilizar la tecnología para mejorar la entrega de información financiera

F1 Operar dentro del presupuesto F2 Asignar el presupuesto financiero estratégicamente

^^^^^^^^^^^^^^^B^B^^^^^^^^^R CÍA Encuesta de satisfacción de la unidad de negocios C18 SG&A financieros totales en relación con los ingresos totales C2A Rentabilidad económica divisional versus plan C 3A % de ejecución en relación con el plan de comunicación C4A Indicador de calificación compuesto

11 % de terminación contra el plan de iniciativas 12 % de procesos, controles y procedimientos documentados 13 A Cierre del cronograma y precisión I3B Número de transacciones por empleado de tiempo completo (FTE) W Tasa de impuesto efectiva IS Cash flow real comparado con el presupuesto

IBA Avance en la integración de las recomendaciones de gobemabilidad

168 Número total de dias laborables para completar el plan anual 17 % de terminación contra el plan de mitigación del riesgo corporativo 18 Número de oportunidades calificadas en marcha 19 Número de nuevos modelos desarrollados

110 % de documentos presentados dentro del plazo correcto !11 Avance en ei plan de desarrollo del programa de comunicaciones

P1A % de terminación del plan de brechas en las habilidades P1B Número de empleados de finanzas para completar mini-rotación

P2A índice de retención del personal de alto desempeño P3A % de responsabilidades del personal alineadas en finanzas P4A Mejora en la entrega en término de los entregables principales P4B % de pedidos estratégicos implementados

F1 Variación en US$ con respecto al presupuesto F2 % de SG&A dedicados al análisis versus las actividades

transaccionales

(SG&A = ventas, general y administración (costo de hacer negocios)

Alineamiento de las funciones de soporte 195

19: Desarrollar la información financiera para mejorar la toma de decisiones. Para mejorar la toma de decisiones de los gestores de negocio, la fun­ción finanzas migrará de una organización esencialmente basada en las transacciones a otra de carácter analítico. Esto permitirá a finanzas ofrecer información financiera oportuna, útil y basada en los hechos.

Los primeros dos objetivos de la perspectiva de «la gente y el conoci­miento» del mapa estratégico de finanzas son desarrollar las competen­cias necesarias para implantar su nueva estrategia y retener a los miem­bros experimentados, capacitados y de alto desempeño del personal de finanzas. El tercer objetivo, «cultivar una cultura alineada», relaciona el tema de la asociación con las unidades de negocio subrayando la necesi­dad de que la función finanzas trabaje junto a la unidad para ayudarla a lograr sus objetivos de crecimiento y rentabilidad:

P3: Cultivar una cultura alineada. Para realizar la máxima aportación al logro de la estrategia corporativa y financiera, la organización de finanzas debe orientarse en la misma dirección. Deberán eliminarse los silos que existen en las áreas funcionales de finanzas. Somos un equipo, y cada indi­viduo tiene un rol a cumplir en el logro de nuestra estrategia. Todos de­bemos entender cómo contribuir con el mapa estratégico de finanzas y asumir la responsabilidad por la parte que nos corresponde del plan. Para crear este alineamiento, modificaremos nuestros procesos, cuando sea ne­cesario, incluyendo nuestros sistemas de compensación salarial, procesos internos de comunicación y estructura organizativa.

El mapa estratégico de Handleman y el BSC que lo acompaña repre­sentan un excelente ejemplo de los desafíos a los que se enfrentan las uni­dades financieras del siglo XXI. Deben seguir sobresaliendo en sus roles tradicionales de proceso de transacciones, controles internos, comunica­ciones externas y cumplimiento y, al mismo tiempo, desarrollar las habi­lidades y una nueva cultura para forjar asociaciones estratégicas con las unidades de negocio, ayudándolas a crear y sustentar un mayor valor para el accionista.

Cerrar el círculo

Hemos descrito la manera de desarrollar mapas estratégicos y BSC que permitan alinear las unidades de soporte con las unidades de negocio y con la organización. Sin embargo, el alineamiento debe gestionarse acti-

196 Alignment

vamente como un proceso continuo, dado que no basta con describirla en mapas y BSC. Tal como se ilustra en la Figura 5-16, un proceso de alinea­miento efectivo de las unidades de soporte incluye los siguientes compo­nentes:

• Un gerente de relaciones en la unidad de soporte, responsable de la ali­neamiento.

• Un proceso de planificación integrado, del que participe la unidad de soporte, que defina el papel de la unidad para dar respaldo a los objetivos de la unidad de negocio.

• Acuerdos de servicio que definan los servicios, niveles de servicio y cos­tes de la unidad de soporte, incluyendo a los dueños de las iniciativas para garantizar que cada iniciativa de la cartera de servicios estratégi­cos llegue con efectividad al cliente, que es la unidad de negocio.

• Sesiones de retroalimentación del cliente interno basadas en el acuerdo de servicio.

• Evaluación de los costes y beneficios para validar el aporte de la unidad de soporte.

Gerente de relaciones El primer paso en la construcción de una asociación con la unidad de

negocio consiste en asignar a una persona para que lidere y gestione la re­lación. Es imposible imaginar a los consultores de recursos humanos de Hewitt o a los consultores de tecnologías de la información de Accenture intentando gestionar la relación con un cliente si no existiera un gerente de relaciones. Sin embargo, de acuerdo con nuestra investigación, sólo el 33 por ciento de las organizaciones de IT y el 43 por ciento de las organi­zaciones de RR.HH. siguen la práctica de asignar gerentes de relaciones en sus unidades de negocio16.

IBM Learning (descripta en el Capítulo 4) comenzó su proceso de ali­neamiento con las unidades de negocio designando líderes del aprendizaje para trabajar con cada BU importante. Un líder del aprendizaje tiene que comprender la estrategia de la unidad de negocio, traducirla en un mapa estratégico y educar al cliente sobre la manera en que la formación mejo-

16. SHRM/Balanced Scorecard Collaborative, «Aligning HR with Organization Stra­tegy», encuesta de investigación 62-17052 (Alexandria, VA: Society for Human Resources Management, 2002); «The Alignment Gap», CIO Insight, 1 de julio de 2002.

Figura 5-16. Cerrar el circuito: un proceso para lograr la alineación de la unidad de soporte

•>wicios esfa),

organizacional (mapa estratégico)

Alineación estratégica

estratégicos de

) Cómo cerrar el circuito

::t5éróiite# : refacipné*

Desarrollar asociaciones con las unidades de negocios

«laneMién..,..) L mmf" ¡n^r iao :^ / NBÍSS

alíwsnftiíiMK mt -:£5Siíiitfir: ~^f\ ' ¡ I ^ ^ Í S J ( p "£e t : « te :& |

(ROÍ = Retomo sobre la inversión)

198 Alignment

rana la estrategia. El líder facilitó un proceso de planificación que identi­ficó soluciones de aprendizaje y coordinó su desarrollo y prestación. Me­diante estas actividades, los líderes del aprendizaje forjaron una relación estratégica con sus contrapartes de la unidad de negocio.

J. D. Irving, un holding familiar diversificado con sede en New Bruns­wick, Canadá, identificó a los champions del alineamiento a los que asignó a cada uno de sus ocho grupos de negocio importantes. Estos champions eran dueños del proceso de desarrollo, comunicación y revisión de los planes, indicadores e incentivos de la unidad de negocio. Estos agentes del cambio ayudaron a los gestores de la BU a desarrollar la conducta de los líderes, compartir las mejores prácticas y alinear sus unidades de nego­cio con los objetivos corporativos.

Proceso de planificación integrado Los pasos 1, 2 y 3 de la Figura 5-17 describen un proceso de planifica­

ción efectivo e integrado para las unidades de soporte. El proceso supone que las unidades de negocio ya tienen mapas estratégicos. Si estas unida­des no han enunciado sus estrategias de manera clara -para que puedan traducirse en un mapa estratégico- entonces el alineamiento con las fun­ciones de soporte es mucho más difícil. Los gerentes de relaciones pueden ser consultores para sus BU y ayudarlas a crear sus mapas si no los tienen. La construcción de los mapas estratégicos es un proceso analítico y estruc­turado que los gerentes de relaciones pueden aprender.

Después de que un integrante del departamento de recursos humanos de una organización ayudó al director de una unidad de negocio a des­arrollar un mapa estratégico, el director dijo: «Es la mejor descripción de la estrategia que he visto en toda mi vida. Nunca creí que iba a aprender algo como esto de nuestro departamento de recursos humanos». El ejerci­cio de planificación fue un paso claro para forjar una asociación profesio­nal basada en el respeto mutuo.

Acuerdos de servicios y retroalimentación del cliente El proceso de planificación estratégica genera un conjunto de iniciativas

que la unidad de soporte debe desarrollar y ofrecer a la unidad de negocio. Estos servicios son los impulsores esenciales de los resultados de la BU. Por ejemplo, si no se prepara a tiempo un programa de formación efectivo, no

Figura 5-17. Alineación de las unidades de soporte con la estrategia organizacional

Cartera de servicios Requisitos Qi

organización de

Actualizar la estrategia y el plan

( 7 ) Cómo cerrar el circuito Sesiones de planeación del cliente lideradas por el gerente de relaciones

)

Iniciativas

Comunicaciones

Gestión del desempeño

Evaluación del desen

Desarrollo de competencias

Compensación y beneficios

Contratación/Reclutamiento

Gestión del desempeño

Comunicaciones

Mu

ipeño p or parte del cliente

m

B:SÍ 1

s s|

: m 1 2 3 1

atisfecho

: *l

satisfec .no

Contratación/reclutamiento

Retroalimentación del cliente y revisiones trimestral?

Compensación/beneficios

Servicio: Desarrollo de competencias

Iniciativa

•Identificación de familias de puestos estratégicos

» Perfiles de competencias

a Capacitación -Nuevos contratados -Habilidades avanza-

-Trabajo en equipo

* Pruebas/certificación

Entregable

• ID del puesto

• Perfiles

• Programa A • Programa 8 • Programa C

« Prueba

Dueño de iniciativa

XX

XX

XX XX XX

Indicador del éxito

• Alineación de los puestos

• Disponibilidad de los puestos

«índice de aprobación/ desaprobación

Cos,o

XXX

XXX

XXX

XXX

Cronogra-

XXX

XXX

XXX

XXX

Acuerdo de nivel de servicios

r o S

S1-

o

200 Alignment

se desarrollarán las habilidades que los empleados necesitan y se demora­rán los resultados de los nuevos programas, como calidad o ventas.

Los compromisos asumidos para ofrecer los servicios o programas aso­ciados con las iniciativas suelen traducirse en acuerdos de servicio que defi­nen con precisión los servicios de la unidad de soporte. Estos acuerdos constituyen la base de la gestión de la relación entre la unidad de negocio y la unidad de soporte, y proporcionan los cimientos explícitos de la res­ponsabilidad por los resultados.

Se asigna un responsable de la iniciativa para ayudar a la unidad de sopor­te a mantenerse enfocada en cada iniciativa de su cartera y cumplir con el acuerdo de servicios. El dueño de la iniciativa trabaja con el patrocinador (o cliente) asignado de la organización de línea. El equipo directivo de la unidad de soporte gestiona su cartera de iniciativas estratégicas como una cartera integrada, del mismo modo que los administradores de capital de riesgo gestionan de manera activa sus carteras de inversiones estratégicas. El equipo directivo revisa el estado de su cartera de servicios estratégicos todos los meses y realiza revisiones detalladas de las iniciativas específicas como mínimo trimestralmente.

Estas reuniones mensuales promueven un diálogo profesional sobre el desempeño de la unidad de soporte y sobre su responsabilidad comparti­da con las unidades de negocio. El director de una unidad de negocio co­mentó lo siguiente: «Estas revisiones trimestrales nos permiten ver los problemas mucho antes que en el pasado. Estamos trabajando mejor como equipo, con menos atribuciones de culpas. Esto ha dejado en claro que el buen desempeño en las compras es una responsabilidad comparti­da».

Costes y beneficios En última instancia, los gerentes de relaciones deben garantizar que

los servicios proporcionados por sus unidades de soporte cumplan con los objetivos establecidos por las unidades de negocio con las que están aso­ciadas. Esto va más allá de demostrar que las iniciativas acordadas por am­bas partes fueron cumplidas a tiempo y según el presupuesto. La unidad de soporte, liderada por el gerente de relaciones, debe aceptar la respon­sabilidad compartida por los resultados con las organizaciones de línea. Si los servicios no generan resultados, entonces la unidad de soporte tiene parte de la responsabilidad.

Alineamiento de las Junciones de soporte 201

En general, recomendamos a las organizaciones que, al diseñar un sis­tema de compensación salarial por incentivos, basen la mitad de los pre­mios del personal de la unidad de soporte en los resultados alcanzados por las unidades a las que atienden. Este enfoque mantiene a todos orien­tados en el éxito, tal como fuera definido por la organización.

Otras unidades y departamentos

Hemos descrito la cartera de servicios estratégicos y mapas estratégicos de tres unidades de soporte clave que prácticamente todas las organiza­ciones tienen. En lugar de un capítulo, podríamos dedicar un libro entero a este tema para reflejar el alineamiento de muchas otras unidades de so­porte -tales como compras, investigación y desarrollo, asuntos legales, te­sorería, propiedades, medio ambiente, seguridad, calidad y marketing-con la estrategia organizativo y de las unidades de negocio. Incluso las tres grandes que hemos analizado en este capítulo -recursos humanos, tecno­logías de la información y finanzas- suelen tener múltiples departamentos que cumplen funciones especializadas.

Por ejemplo, un grupo organizativo de IT podría incluir departamentos con responsabilidades específicas para las operaciones, la tecnología, los sis­temas, las aplicaciones y la seguridad. Por lo tanto, las grandes unidades de soporte deben usar su estrategia a nivel grupal como base para el desplie­gue de la estrategia y los BSC a sus departamentos operativos, del mismo modo que la estrategia corporativa se despliegue a las unidades de negocio.

Resumen

Las unidades de soporte colaboran con las sinergias organizativas cuando alinean sus actividades con las prioridades de la organización y de las unidades de negocio. Aunque esta afirmación pueda parecer obvia, la mayoría de las organizaciones son deficientes a la hora de crear este aline­amiento. Las unidades internas de soporte deben desarrollar nuevos esti­los de gestión capaces de crear asociaciones y alineamientos con sus clien­tes internos. Este alineamiento constituye la principal justificación económica para preservar a las unidades internas de servicios comparti­dos en lugar de gestionar un outsorcing a proveedores de menor coste.

202 Alignment

En este capítulo, enunciamos los principios básicos relacionados con el alineamiento de las unidades de soporte con las estrategias organizativas y con las unidades de negocio. Se debe comenzar por entender e identifi­car las partes específicas de la estrategia sobre las que incide la unidad de soporte. Estos objetivos deberían aparecer como objetivos de alto nivel en el BSC de la unidad de soporte (el BSC de la relación); constituyen el hilo conductor común entre la unidad de negocio y la unidad de soporte.

Las estrategias del cliente desarrollan asociaciones con el cliente (la es­trategia de soluciones para el cliente más adoptada por las unidades de soporte) y muestran los objetivos del cliente como resultados de alto nivel en el mapa estratégico de la unidad. En general, los objetivos de los pro­cesos internos pueden representarse mediante tres temas estratégicos. Uno representa el suministro de bajo coste, de confianza y de alta calidad de servicios básicos no diferenciados. Otro contempla el desarrollo de asociaciones con las unidades de negocio, y el tercero subraya la creación y prestación de servicios innovadores que ayudan a las unidades de nego­cio a triunfar con sus estrategias.

Los objetivos de la perspectiva del aprendizaje y crecimiento incluyen brindar a los empleados de soporte las nuevas habilidades, conocimiento y experiencia que necesitan para convertirse en asesores de confianza de los gestores de las unidades de negocio. En este papel, explotan los nue­vos servicios y aplicaciones de IT para ofrecer sus servicios de manera más eficiente y efectiva, transformar la cultura orientada a la excelencia fun­cional en otra enfocada en los clientes, y brindar soluciones que agregan valor a sus clientes-socios de las unidades de negocio. Con estas pautas en mente, las organizaciones deberían poder alinear sus unidades internas de soporte para que participen en actividades que crean valor y sinergias adicionales para la organización.

Capítulo seis

Despliegue

EL PROCEDIMIENTO

Los capítulos anteriores enuncian la teoría y analizan ejemplos de cómo alinear las unidades de negocio y de soporte con la estrategia corpo­rativa. Las empresas toman diferentes caminos para lograr alinear toda la organización. Algunas empiezan por la parte superior, a nivel corporati­vo, y luego realizan un despliegue hacia abajo dentro de la jerarquía orga-nizacional. Otras empiezan por el medio, a nivel de la unidad de negocio, antes de desarrollar un BSC y un mapa corporativos. También están las que lanzan una iniciativa para toda la organización desde el principio mis­mo, y las que realizan una prueba piloto en una o dos unidades de negocio antes de extender el alcance a las restantes unidades.

De acuerdo con nuestra experiencia, no existe una única respuesta co­rrecta. Hemos visto múltiples enfoques, cada uno de los cuales terminó en una implantación exitosa. En este capítulo, describimos los principios que aprendimos sobre el proceso de despliegue (cascading) y lo ilustramos con ejemplos de casos reales exitosos.

Comenzamos con dos ejemplos simples y opuestos: las operaciones de franquicias, en las cuales las unidades descentralizadas brindan una pro­puesta de valor común; y las [Si se mantiene entre paréntesis la expresión inglesa, queda muy claro el sentido, sin embargo una mejor traducción al Español de México es «empresas controladoras»] (holding companies), en las que las compañías operativas individuales son autónomas, y cada una tiene su propia estrategia y propuesta de valor. Más adelante considerare­mos la situación más compleja, en la que las unidades operativas descen­tralizadas tienen estrategias que reflejan simultáneamente las prioridades corporativas y las situaciones locales.

Cerramos el capítulo con un ejemplo detallado del Bank of Tokyo-Mit­subishi. En apariencia, esta implantación rompe con las reglas pero, aún

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así, ha sido exitosa. Este ejemplo ilustra cómo el proceso de despliegue, aunque descrito siguiendo principios generales, puede y debería adaptar­se a la cultura y situación de cada organización.

Operaciones de franquicias: propuestas de valor comunes de arriba hacia abajo

Consideremos primero el desarrollo del BSC en las empresas integra­das por unidades minoristas o geográficas homogéneas, tales como los puntos de venta de comidas rápidas, los hoteles y moteles, los bancos con sucursales y los centros de distribución regionales (analizados en el Capí­tulo 3). Para estas organizaciones, un equipo de proyecto de nivel corpo­rativo elabora el BSC que se utilizará en cada unidad descentralizada. El BSC común refleja las métricas financieras de cada punto de venta, inclu­yendo el mix entre crecimiento de los ingresos y mejoras en los costos; los indicadores del cliente relacionados con la satisfacción, retención y creci­miento de las ventas unitarias; la propuesta de valor para el cliente; las métricas de los procesos internos críticos y de satisfacción, retención y ca­pacidades de los empleados; la implantación de sistemas de información, y la cultura organizacional. Una vez definido, el BSC común se comunica a todas las unidades y se incorpora a sus sistemas de informes de gestión y de incentivos.

Los beneficios de implantar una propuesta de valor y un BSC comu­nes en todas las unidades homogéneas son evidentes. Primero, el proce­so es simple. Una vez que el equipo de proyecto corporativo ha definido el mapa estratégico y su BSC asociado, que contiene los indicadores y las metas, es posible desplegarlos rápidamente en toda la organización. No se requiere ningún análisis o trabajo adicional a los niveles locales des­centralizados.

Segundo, la compañía puede comunicar de manera sencilla el mensaje común mediante discursos, comunicados internos, Web y anuncios en los paneles de noticias. Cada empleado de cada lugar recibe el mismo mensa­je consistente.

Tercero, los indicadores comunes fomentan un espíritu de competen­cia interna. Facilitan el benchmarking interno y el intercambio de las mejo­res prácticas. Si cada unidad sigue la misma estrategia y utiliza las mismas

Despliegue 205

métricas para evaluar el éxito de la estrategia, la compañía puede identifi­car a los líderes y a los rezagados en cualquiera de los indicadores y luego compartir la información del mejor para optimizar el desempeño de los demás.

Pero la implantación de una propuesta de valor corporativa común en toda la organización también tiene su lado negativo. Inevitablemente, el proceso tendrá un matiz verticalista y autoritario porque las unidades lo­cales tendrán poco margen de maniobra. La respuesta inicial de muchas unidades, que desde hace mucho tiempo padecen las consecuencias de te­ner que reaccionar a iniciativas de mejoras corporativas efímeras, será la resistencia: «Ésta también pasará; esperemos a que suceda». Las unidades serán escépticas respecto del auténtico compromiso de la sede central cor­porativa con su nueva iniciativa del BSC.

Sin embargo, suponiendo que los directivos corporativos logren soste­ner la iniciativa, muchas unidades pasarán de la etapa de la resistencia a la etapa del «medicamento»: cuando nos vemos obligados a tomar un medi­camento de mal sabor que nuestros padres y médicos sostienen que es bueno para nosotros, hagámoslo rápido y terminemos con el tema. En esta etapa, las unidades adoptan la modalidad del cumplimiento. Gene­ran los informes mecánicamente, al final de cada período, para satisfacer el deseo de la corporación de tener más indicadores de desempeño. Las unidades creen que con esta iniciativa nadie gana. Si su desempeño se considera aceptable, se las dejará solas durante otro período, pero segui­rán incurriendo en el coste de producir los datos sobre los nuevos indica­dores de desempeño. En cambio, si su desempeño está por debajo del ni­vel esperado, se les pedirán explicaciones y se verán obligadas a tomar medidas correctivas.

Tanto en la etapa de la resistencia como en la del medicamento, las unidades descentralizadas no utilizan el mapa estratégico y el BSC para generar beneficios dentro de sus organizaciones locales. No movilizan a sus empleados para alcanzar los objetivos corporativos, ni alinean los de­partamentos y funciones con la estrategia común; además, no educan ni motivan a sus empleados para que respalden la estrategia, ni tampoco in­corporan el foco estratégico a los procesos de gestión recurrentes vincula­dos con la planificación, el presupuesto, la asignación de recursos, la ge­neración de informes, la evaluación y la adaptación.

Los directivos corporativos se enfrentan al desafío de lograr que los ge-

206 Alignment

rentes de todas las unidades descentralizadas valoren la manera de usar el mapa estratégico y el BSC comunes para alinear sus procesos, departa­mentos y personas en pos de una propuesta de valor común. Los líderes corporativos deben convencer a los gerentes locales de los beneficios de que cada unidad fortalezca el valor creado en las restantes unidades de la empresa.

En Ann Taylor, una cadena minorista de ropa femenina, cada unidad pedía a sus empleados que crearan e interpretaran sátiras relacionadas con los objetivos e indicadores estratégicos de su BSC común. Algunos empleados escribían poemas, otros representaban mini obras de teatro que mostraban al cliente objetivo y su experiencia de compra, y estaban también los que componían e interpretaban canciones rap en grupos mu­sicales. De este modo, cada empleado estudiaba la estrategia, la interiori­zaba a su manera y se divertía actuando y observando los talentos creativos de sus compañeros y supervisores. Aun cuando la propuesta de valor co­mún había sido definida a nivel corporativo, las interpretaciones y juegos movilizaron a los supervisores y empleados y crearon energía para contri­buir a la propuesta de valor común.

Holding Companies: de abajo hacia arriba

A diferencia del proceso de despliegue de arriba hacia abajo utilizado por las empresas con puntos de venta minoristas homogéneos, los proyec­tos BSC en organizaciones diversificadas comienzan, por lo general, en compañías operativas, al menos un nivel por debajo de la sede central. Por ejemplo, en la diversificada FMC Corporation, los directivos corpora­tivos iniciaron el proyecto identificando a seis compañías operativas que pudieran «ofrecerse» como proyectos piloto. La corporación proporcionó los recursos necesarios para los consultores, pero cada compañía desarro­lló su propio BSC independiente.

Varios meses después, en una reunión corporativa a la que asistieron directivos de todas las compañías de FMC, los presidentes de las empresas piloto informaron lo que habían aprendido con sus proyectos, generando entusiasmo entre las restantes compañías operativas por la implantación del nuevo sistema de gestión. Al terminar el año, cada compañía operati­va tenía su propio BSC que había sido aprobado por la gerencia corpora­tiva.

Despliegue 207

Una vez desarrollados, los BSC de las compañías operativas de FMC se convirtieron en un contrato de responsabilidad entre la sede central y las compañías. Proporcionaron la agenda y el contenido para el debate en las reuniones trimestrales de los directivos de la sede central y la ge­rencia de cada compañía operativa.

Antes de la adopción del BSC, las discusiones entre los directivos de ambas partes giraban en torno de los indicadores financieros exclusiva­mente, tales como el retorno sobre el capital empleado (ROCE, por su si­gla en inglés) y sus componentes. Si los directivos de las compañías opera­tivas estaban cumpliendo con sus metas ROCE, las discusiones eran agradables y bastante breves. En caso contrario, eran más largas y más di­fíciles. En cambio, con el BSC, los directivos siguieron discutiendo el des­empeño financiero pero también hablaban de indicadores no financieros que proyectaban la rentabilidad y el crecimiento futuros.

El BSC de cada compañía operativa era diferente. Los distintos BSC no podían agruparse en un BSC corporativo, con excepción de los indicado­res financieros, que solían ser comunes a todas las compañías operativas. A pesar de la variedad de BSC, a los directivos corporativos les resultaba sencillo prepararse para una reunión con cada compañía. Revisaban la es­trategia y el BSC aprobados de la unidad y luego evaluaban el desempeño actual contra las metas aprobadas.

Además, los directivos corporativos sentían ahora que eran «dueños» de la estrategia en cada compañía operativa. Si el CEO abandonaba la compañía, ya sea voluntaria o involuntariamente, su reemplazo no daba vía libre para lanzar una estrategia nueva para la unidad. El nuevo CEO debía seguir ejecutando la estrategia que había sido propuesta y aprobada antes. Los nuevos CEO de las unidades que deseaban modificarla o intro­ducir una estrategia totalmente nueva debían desarrollar primero un mapa estratégico y un BSC con sus unidades operacionales y luego pre­sentarlos a la corporación para su aprobación. Este proceso proporcionó un mecanismo organizacional mucho más sistemático para que las unida­des autónomas pudieran tener la iniciativa y la responsabilidad respecto de sus estrategias y, aún así, brindarle a la casa matriz una herramienta de control y evaluación del desempeño de las compañías operativas en la for­mulación e implantación de sus estrategias.

FMC funcionó de esta forma durante varios años antes de elaborar un BSC a nivel corporativo que, como no podía ser de otra manera, incluyó

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principalmente indicadores financieros y de los empleados (aprendizaje y crecimiento). Incluyó también varios indicadores de los procesos internos, relacionados sobre todo con la seguridad, que cada unidad organizacional incorporaría a su BSC local.

En síntesis, los BSC de las empresas muy diversificadas rara vez empie­zan a nivel corporativo porque, en general, no existe una estrategia de ni­vel corporativo. Cada compañía operativa desarrolla su propia estrategia y el BSC que la acompaña, los directivos corporativos los aprueban y luego utilizan para controlar el desempeño de cada compañía. En algún punto del proceso, la casa matriz desarrolla un BSC para si, con el objetivo de aunar los indicadores financieros y de los empleados de sus unidades au­tónomas y de enunciar temas de nivel corporativo -tales como sobresalir en seguridad, calidad o medio ambiente- que luego se incorporan a los indicadores del BSC de cada compañía operativa.

Procesos de despliegue híbridos

La mayoría de las organizaciones, con un funcionamiento intermedio entre los dos casos extremos de unidades descentralizadas idénticas y em­presas altamente diversificadas, pueden optar entre dos rumbos de im­plantación. Uno es el proceso clásico de arriba hacia abajo, en el cual la corporación elabora el mapa estratégico y BSC iniciales, seguidos por los BSC de cada unidad de negocio y de soporte que implantan la estrategia de nivel corporativo y los indicadores del BSC.

El segundo enfoque es más de abajo hacia arriba, con proyectos piloto ejecutados a nivel de la unidad de negocio, que desarrolla los mapas estra­tégicos y BSC locales. Estos proyectos forjan el conocimiento y la confian­za sobre la herramienta de gestión, y justo después se eleva el proyecto a la corporación en busca de una enunciación explícita de la propuesta de va­lor corporativa.

Caso práctico de arriba hacia abajo: Ejército de los Estados Unidos

El principal ejemplo de un proceso de despliegue efectivo de arriba ha­cia abajo se realizó, y no sorprende que así sea, en una organización jerár-

Despliegue 209

quica grande y altamente integrada: el Ejército de los Estados Unidos. El BSC del Ejército, denominado Sistema de Disponibilidad Estratégica (SRS, por su sigla en inglés), fue lanzado a principios de 2002, después de ser aprobado por el más alto nivel organizacional, el Jefe del Estado Ma­yor del Ejército (CSA, por su sigla en inglés), y por el Secretario del Ejérci­to (SA, por su sigla en inglés).

El primer BSC, conocido como de nivel 0, reflejó la estrategia global del Ejército (ver la Figura 6-1). Definió su misión en términos de dos com­petencias centrales: «capacitar y equipar a los soldados y desarrollar a los líderes» y «brindar a los comandantes combatientes y al equipo conjunto capacidad de fuerza en tierra relevante y lista». En lugar de clientes, el Ejército de los Estados Unidos tenía partes interesadas -los ciudadanos norteamericanos, el Congreso y el Poder Ejecutivo-, por lo cual identificó seis capacidades clave: diseñar un entorno de seguridad, ejecutar una res­puesta rápida, movilizar al ejército, realizar ingresos forzosos, sostener el dominio en tierra y respaldar a las autoridades civiles.

La perspectiva de procesos internos se organizó en torno a cuatro te­mas estratégicos:

• Ajustar la huella global • Desarrollar una estructura logística conjunta interdependiente • Construir la fuerza del futuro • Optimizar las participaciones de los componentes de la reserva

La perspectiva de aprendizaje y crecimiento puso el énfasis en objeti­vos de personas que sustentaran una fuerza competente integrada por vo­luntarios. Y, en lugar de una perspectiva financiera, el Ejército utilizó una perspectiva de recursos para reflejar su capacidad para obtener personal, fondos, infraestructura, instalación e instituciones, dentro de un plazo de tiempo razonable, para llevar a cabo su misión.

El equipo de proyecto del Ejército completó el BSC de nivel 0 dentro en un período de tres meses, y el Jefe del Estado Mayor del Ejército y el Secretario del Ejército lo aprobaron en abril de 2002. En el siguiente paso (ver la Figura 6-2), este BSC fue desplegado a las unidades de nivel 1 que dependían directamente del CSA. Las unidades de nivel 1 estaban integradas por 35 comandos principales y directorios de los estados ma­yores del Ejército, tales como médico, personal y logística. El BSC de ni­vel 0 proporcionó el marco estratégico y la guía para estas 35 unidades. Cada comando y directorio definió sus prioridades estratégicas de res-

Figura 6-1. Mapa estratégico del Ejército de los Estados Unidos o

.3 I

"Brindar las fuerzas y capacidades necesarias a los comandantes combatientes para que respalden las estrategias de defensa y seguridad nacional"

Entrenar y equipar a los soldados y desarrollar a los líderes

Brindar a los comandantes combatientes y al equipo conjunto capacidad de fuerza en tierra relevante y lista

CapacWades.esenciale^ y duraderas:;

Ejecutar una respuesta rápida

"Adaptar/mejorar las capacidades totales del Ejército"

i§||||¡§ Entrenamiento y desarrollo de los"

líderes

Recursos seguros Recursos seguros, personas, dólares, infraestructura, instalaciones, instituciones (I3) y tiempo

Figura 6-2. Desdoblamiento del BSC en todo el Ejército

BSC del Ejército (nivel 0)

35 Comandos Principales y Directorios de los Estados Mayores (nivel 1)

275 Comandos Subordinados (nivel 2)

Desdoblamiento del BSC

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paldo al Ejército, además de las necesarias para cumplir con su misión local.

Una nueva unidad del cuartel general, el Centro de Operaciones del SRS (SRSOC), lideró el proceso de despliegue y sirvió como unidad de consultoría centralizada para el proyecto. Integrado por un core team (equipo de desarrollo del proyecto) de expertos en BSC, el SRSOC brindó la guía, el conocimiento técnico, la capacitación, el soporte tecnológico y el control de calidad para el lanzamiento del BSC en todo el Ejército. El SRSOC dictó una clase de capacitación de dos días que, con el tiempo in­cluyó a 400 líderes del proyecto del BSC, sobre los puntos fundamentales de la metodología del programa y el BSC del Ejército de nivel 0.

El equipo del BSC de cada comando principal trabajó con sus líderes para capturar las prioridades estratégicas y desarrolló el BSC utilizando una herramienta online, el SRS Design Center Express. Esta herramienta de diseño proporcionó instrucciones multimedia, plantillas y la alinea­ción con los objetivos e indicadores del Ejército. Los informes de situa­ción generados por el Centro de Diseño permitieron al SRSOC mantener a sus equipos de nivel 1 trabajando dentro de los plazos de tiempo espe­cificados. El Centro de Operaciones realizó conferencias telefónicas se­manales que incluyeron sesiones de preguntas y respuestas, y estableció dos puntos de control en los que cada unidad debía presentar sus indica­dores del mapa estratégico y BSC para la revisión por parte de sus homó­logos.

Los oficiales de cada comando operativo principal y directorio de esta­do mayor aprobaron el BSC de su unidad y luego lo presentaron al Jefe del Estado Mayor del Ejército para su revisión. El CSA lo aprovechó como oportunidad para discutir el rumbo estratégico con los comandantes que estaban implantando el cambio organizacional.

El siguiente despliegue, a las 275 organizaciones del nivel 2, fue reali­zado de manera similar al de las organizaciones del nivel 1. La principal diferencia estuvo en que las organizaciones del nivel 2 recibieron apoyo de los centros de operaciones pertenecientes a cada organización del ni­vel 1. Estos centros eran responsables del control de calidad, las pregun­tas y respuestas, el soporte al Design Center, el control del plan de tra­bajo, y la supervisión general del programa. El SRSOC del cuartel general (nivel 0) proporcionaba el apoyo cuando un centro de operacio­nes del nivel 1 necesitaba ayuda. Mediante la creación de centros indivi-

Despliegue 213

duales de operaciones de nivel 1, el proyecto aceleró la transmisión de conocimiento y generó mayor aceptación. La capacitación y la herra­mienta online SRS Design Center Express permitieron a las 275 organi­zaciones del nivel 2 desarrollar sus BSC en paralelo. Faltaba todavía un nivel de despliegue adicional. Con el tiempo, las divisiones individuales y las brigadas, integradas por alrededor de 10.000 soldados, tendrían también sus propios BSC.

Los oficiales del Ejército ahora utilizan el BSC para realizar reuniones regulares de revisión de recursos estratégicos con sus oficiales generales, líderes civiles, y otros miembros del equipo. El Sistema de Disponibilidad Estratégica BSC permitió a cada equipo evaluar el desempeño reciente de cada unidad eliminando los silos organizacionales (por ejemplo, logística, operaciones, servicios médicos, entrenamiento, y otras áreas de personal). Los individuos de las distintas organizaciones que integran el Ejército te­nían un acceso sencillo a los datos del BSC y se alinearon rápidamente en torno de temas comunes a las diversas organizaciones. Dicho en términos sencillos, el BSC permitió al Ejército «llevar a la gente correcta a la sala de reuniones» cuando surgían los problemas.

El BSC del Ejército brinda a los líderes información sobre disponibili­dad precisa, objetiva, predictiva y ejecutable para aumentar de manera contundente la gestión de los recursos estratégicos. Por primera vez en su historia, el Ejército tiene un sistema de gestión organizacional que inte­gra la información sobre disponibilidad del personal de campo en activi­dad y de la reserva, con lo cual el Ejército puede mejorar el apoyo a los comandantes en combate, invertir en los soldados y sus familias, identifi­car y adoptar sólidas prácticas de negocios y transformar a la institución. Recopilando información oportuna con precisión y expandiendo el al­cance de los datos considerados, este sistema de generación de informes mejora considerablemente la manera en la que el Ejército mide la dispo­nibilidad. A su vez, la institución está desarrollando el sistema para apro­vechar los indicadores de tendencia con fines predictivos, evitando las di­ficultades que afectan a la disponibilidad antes de que se conviertan en problemas.

Además de los beneficios cosechados al máximo nivel de liderazgo, los comandos individuales han obtenido un enorme valor del BSC. Las uni­dades individuales pueden cumplir de manera más efectiva con sus listas de tareas de misión crítica y focalizarse al mismo tiempo en la disponibili­dad y transformación general en pos de la fuerza objetiva del futuro.

214 Alignment

Caso práctico de arriba hacia el medio y del medio hacia arriba: MDS Corporation

MDS Corporation, organización diversificada, siguió un proceso lige­ramente diferente. En un principio, adoptó un proceso de arriba hacia abajo pero, como sus unidades operativas eran autónomas, la estrategia de nivel corporativo no fue desarrollada en su totalidad en la primera for­mulación del BSC corporativo. Una vez que las unidades crearon sus ma­pas y BSC, el equipo corporativo actualizó su BSC y seleccionó los indica­dores seleccionados que luego pasaron a ser comunes para todas sus unidades.

MDS Corporation, con su sede central en Toronto, Canadá, es una compañía internacional dedicada a la salud y las ciencias de la vida que su­ministra productos y servicios para la prevención, diagnóstico y trata­miento de enfermedades. Con oficinas en 23 países, MDS tiene más de 10.000 empleados y sus ingresos fiscales del año 2004 ascendieron a 1.800 millones de dólares. Es una compañía diversificada que opera en cuatro sectores de negocios principales: MDS Isotopes (isótopos) suministra agentes utilizados en el diagnóstico por imágenes en medicina nuclear, además de material para sistemas de esterilización y terapéuticos para la planificación y prestación de los tratamientos contra el cáncer; MDS Diag­nostics (diagnóstico) proporciona información y servicios de laboratorio para prevenir, diagnosticar y tratar las enfermedades; MDS Sciex sumi­nistra instrumental analítico avanzado, tal como espectómetros de masa, y MDS Pharma Services (servicios farmacéuticos) provee investigación por contrato y servicios de desarrollo de medicamentos a la industria farma­céutica, y es pionera en el campo de la proteómica funcional para el ha­llazgo de formas enteramente nuevas de descubrir medicamentos.

De 1973 a 2002, las ventas aumentaron a una tasa de crecimiento anual acumulada del 20 por ciento, y las utilidades mejoraron a una tasa de cre­cimiento anual compuesta (CAGR, por su sigla en inglés) del 16 por cien­to. Es evidente que MDS no era una empresa en crisis; no tenía una plata­forma en llamas. Lanzó un proyecto del BSC para transformarse de «buena en excepcional» focalizándose en las actividades creadoras de va­lor más importantes y logrando más alineación entre sus diversas unida­des de negocio. El equipo corporativo de MDS comenzó por señalar lo que no cambiaría. Preservaría sus valores centrales -«integridad, compro­miso con la excelencia, confianza mutua y una genuina preocupación y

Despliegue 215

respeto por la gente»- y haría referencia a la importancia de incorporar los valores centrales a todos los aspectos de la vida corporativa como pie­dra angular de su mapa estratégico.

MDS colocó su visión -«desarrollar una empresa duradera dedicada a la salud global y las ciencias de la vida»- en la cúspide de su mapa estraté­gico corporativo. El objetivo de expandirse a nivel global la obligó a tras­pasar su base histórica de Canadá y América del Norte. MDS incluyó tam­bién una declaración de sus valores -«pasión por el tipo de compañía que juntos estamos construyendo»- dentro su perspectiva financiera (ver la Fi­gura 6-3). Estas declaraciones de visión, valores y propósito seguirían vi­gentes incluso con la nueva estrategia que MDS deseaba definir para fo­mentar el crecimiento y el cambio organizacionales.

El mapa estratégico organizacional incorporó metas e indicadores fi­nancieros explícitos para que MDS siguiera siendo una compañía renta­ble y de alto crecimiento. Los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento también reflejaron las prioridades relacionadas con la gente y los sistemas para toda la empresa. La corporación de MDS seleccionó cua­tro temas generales del cliente, respaldados por varios objetivos de cliente y de procesos internos. Para que sus diversas unidades de negocio pudie­ran tener la libertad e iniciativa necesarias para definir individualmente su manera de crear valor, MDS retrasó la elección de los indicadores co­rrespondientes a los objetivos del cliente y de los procesos internos. Esto fue una auténtica revelación a nivel corporativo porque, por primera vez, el proceso de gestión corporativo reconocía que eran las unidades de ne­gocio, y no la sede central, las que creaban la mayor parte del valor.

Al desplegar el mapa estratégico organizacional, MDS consideró que once de sus unidades de negocio eran más estratégicas. Estas unidades tenían contacto directo con los clientes. La sede central les pidió que de­sarrollaran mapas estratégicos y BSC y que los desplegaran a sus departa­mentos e individuos. Bob Harris, coordinador del BSC corporativo, selec­cionó un líder del proceso del BSC en cada unidad de negocio y trabajó con estos líderes de los procesos para mantener la consistencia en el for­mato y la terminología y para compartir el aprendizaje entre los proyec­tos. Cada unidad desarrolló su propia propuesta de valor, eligiendo entre bajo coste, intimidad con el cliente y liderazgo en los productos.

En un comienzo, la corporación tuvo que esforzarse por definir cómo haría ella y el resto de la organización para agregar valor más allá del va-

Figura 6-3. Mapa estratégico corporativo original de MDS

Despliegue 217

lor creado por las once unidades estratégicas de negocio (SBU). Con el tiempo, llegó a la conclusión de que la sede central agregaba valor me­diante el liderazgo y el rumbo de arriba hacia abajo utilizando su estructu­ra de cuatro divisiones operativas (isótopos, diagnóstico, servicios farma­céuticos de primera y última etapa), a través del apoyo corporativo directo a la investigación y desarrollo básicos y mediante una infraestructura de servicios compartidos.

Una vez instaurada la estructura básica de alineamiento (ver la Figura 6-4), el equipo de proyecto corporativo volvió a analizar el mapa estratégi­co. Durante esta revisión, la sede central redujo la cantidad de objetivos de su mapa de 18 a 12 (ver la Figura 6-5).

El primer mapa corporativo era demasiado específico, y varias de las unidades de negocio habían adoptado los cuatro objetivos corporativos del cliente de alto nivel sin definir la propuesta de valor específica para el cliente que creaba diferenciación para la unidad. El nuevo mapa corpora­tivo reflejó el entendimiento de que la corporación no tenía clientes; sólo las unidades de negocio los tenían. Por lo tanto, la corporación seleccionó sólo un objetivo de cliente muy genérico para su mapa, «construir relacio­nes duraderas», dejando claro que cada unidad de negocio tenía que se­leccionar la propuesta específica de valor para el cliente que le permitiría construir relaciones duraderas con sus clientes.

Los líderes corporativos seleccionaron indicadores para cada objetivo corporativo y designaron a un directivo corporativo que rendiría cuentas y sería responsable de alcanzar el desempeño definido para ese indicador. Las metas e indicadores brindaron una guía clara de los indicadores co­munes y metas asociadas para el BSC de cada unidad de negocio. El papel de la sede central no era tratar a sus unidades como «clientes». La empre­sa era dueña de sus unidades de negocio; definiría prioridades y metas para ellas y les brindaría apoyo para alcanzar el desempeño establecido. En ocasiones, la corporación intervendría si veía que una prioridad corpo­rativa, por ejemplo, la innovación, requería financiación para realizar una investigación básica superior al que una unidad de negocio individual po­día justificar por sí sola para su propio desempeño. La unidad corporativa de desarrollo de negocios encontraría y financiaría las adquisiciones que considerara beneficiosas para múltiples unidades de negocio. Estas inter­venciones se basaban en objetivos del BSC corporativo o de las unidades de soporte, como la unidad corporativa de desarrollo de negocio.

Figura 6-4. Alineación completa de MDS

Figura 6-5. Mapa estratégico corporativo de MDS revisado

b

s-;

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Los dos casos descritos ilustran dos enfoques muy diferentes y, sin em­bargo, ambos funcionaron para su organización y su cultura. El Ejército de los Estados Unidos utilizó un enfoque clásico de arriba hacia abajo. La estrategia corporativa fue definida en el máximo nivel jerárquico y luego desdoblada a las unidades operativas de menor nivel, y los mapas y BSC de las unidades descentralizadas reflejaron al mismo tiempo los temas y prioridades corporativos además de sus misiones y desafíos locales. Por su parte, MDS siguió un enfoque más iterativo. En primer lugar, la sede cen­tral realizó un mapa estratégico corporativo preliminar y luego las unida­des operativas y de soporte desarrollaron sus propios mapas y BSC. Des­pués de esta primera ronda, la sede central revisó el mapa estratégico y BSC corporativos y luego desplegó los indicadores comunes nuevamente a las unidades operativas y de soporte.

¿Pueden las unidades de negocio ser las primeras?

Muchas implantaciones del BSC y del mapa estratégico no comienzan a nivel corporativo. El primer BSC podría desarrollarse a nivel divisional o de la unidad de negocio por dos razones. Primero, la empresa quizá des­ee realizar una prueba piloto del concepto en una unidad local para ganar conocimiento, experiencia, credibilidad y entusiasmo antes de lanzar un proyecto de envergadura destinado a desarrollar y desplegar el BSC a toda la organización.

Segundo, y esto es lo más común, quizá la corporación no tenga el en­tusiasmo por desarrollar y utilizar el BSC como sistema de gestión estraté­gica. El fervor por el concepto puede originarse en una unidad local de negocio, geográfica o de soporte. Después de las ideas presentadas hasta ahora en el libro, el misionero local puede sentir que debe convencer pri­mero al equipo directivo de los beneficios del sistema del BSC para que pueda lanzarse y financiarse a nivel corporativo. Sin embargo, la conver­sión a un nuevo sistema de gestión y medición puede llevar años, si no dé­cadas. Pocos tenemos la paciencia necesaria para esperar que esta visión surja espontáneamente en el conjunto de directivos máximos.

Recomendamos desarrollar el BSC inicial cuando haya liderazgo y en­tusiasmo por él. Y esto suele ocurrir en una unidad local. Sin embargo, este enfoque puede derivar en una estrategia local por debajo de lo ópti­mo. La estrategia puede reflejar las mejores ideas sobre cómo crear valor

Despliegue 221

mediante la explotación de las oportunidades competitivas en sus merca­dos locales, pero puede no ser la estrategia que agregue el mayor valor a la empresa en su conjunto porque ignora las relaciones y las oportunida­des de integración con otras unidades de la organización.

No obstante, la solución a este aparente dilema es sencilla. Al iniciarse las etapas formativas del proyecto local, los representantes del equipo de­berían viajar a la sede central corporativa y reunirse, por ejemplo, con el director de operaciones (COO) y el director de finanzas (CFO). Allí, los miembros del equipo deben describir el proyecto que acaban de lanzar y pedir la guía del CFO y del COO utilizando alguna versión similar al tex­to que se incluye a continuación:

¿Qué lugar ocupamos dentro de la estrategia de nivel corporativo? Al des­arrollar nuestra estrategia, nuestro mapa y nuestro BSC, ¿qué prioridades cor­porativas deberíamos considerar? ¿Qué temas de nivel corporativo debería­mos asegurarnos de incluir? ¿Hay relaciones o integración con otras unidades de negocio que deberíamos conocer al desarrollar nuestra estrategia y nues­tros indicadores de desempeño?

Las respuestas a estas preguntas no requieren que exista un mapa es­tratégico y un BSC de nivel corporativo. Requieren solamente que el equi­po directivo tenga una estrategia corporativa clara capaz de brindar un marco para describir cómo deberían funcionar las unidades de negocio para crear sinergias en toda la organización.

Por consiguiente, la respuesta esperada a estas preguntas podría descri­bir la naturaleza de la propuesta de valor para el cliente que la unidad local debería proponerse brindar, así como los clientes globales importantes a ser incluidos, la necesidad de la venta cruzada a los clientes compartidos con otras unidades, y la importancia de aprovechar un recurso o capacidad central, desarrollar a la gente o crear bases de datos y conocimiento que puedan compartirse con otras unidades. La respuesta podría incluir te­mas de nivel corporativo para la excelencia en la calidad, seguridad, im­pacto ambiental o comercio electrónico. Con la información provista por esta respuesta de nivel corporativo, los miembros del equipo del proyecto pueden volver a su unidad local e incorporar las prioridades corporativas, relaciones y oportunidades de integración al mapa estratégico y BSC de su unidad.

Por supuesto que una respuesta alternativa de los directivos corporati­vos podría ser descartar la pregunta por considerarla irrelevante:

222 Alignment

No nos molesten con toda esta jerga sobre la estrategia de nivel corporati­vo y las propuestas de valor común para el cliente. En la sede central, no tene­mos muchos profesionales graduados en administración de empresas o ex consultores. Salgan a ganar dinero. Eso es lo que la sede central corporativa desea.

La conclusión de los miembros del equipo será: «Está claro, aquí no hay estrategia corporativa. Tenemos la libertad para adoptar la estrategia que queramos en tanto brinde resultados financieros». En este caso, la unidad local desarrolla su propio mapa estratégico y BSC sin la guía ex­plícita de la corporación (más allá de «y será mejor que la estrategia fun­cione»). Pero, al menos, intentarán identificar oportunidades de sinergia, aun cuando pudieran ser rechazadas.

Esperamos que, en ambos casos, la unidad local desarrolle un magnífi­co BSC que la ayude a implantar la estrategia de manera efectiva y rápida y que disfrute pronto del éxito financiero. A medida que crecen el conoci­miento y la confianza sobre cómo el BSC facilita una efectiva ejecución de la estrategia, el concepto puede migrar horizontalmente a otras unidades de negocio y verticalmente a la división y, con el tiempo, a la sede central corporativa. Cuando la gente desarrolla el primer BSC a nivel local, la cla­ve es incorporar, de la mejor manera posible, las oportunidades para la creación de valor relacionándose con otras unidades de negocio y de ser­vicios compartidos de forma que mejoren el valor creado por la unidad lo­cal mediante una efectiva ejecución de su estrategia.

Hemos visto ejemplos en los cuales el primer BSC se desarrolló en una unidad de servicios compartidos, tales como recursos humanos o sistemas de información. Éste puede ser, sin duda, un enfoque exitoso, pero sólo si la unidad entiende las estrategias de las unidades operativas y de la orga­nización lo suficientemente bien como para enunciar por sí sola la estrate­gia que ayuda de manera directa a la empresa y a las unidades de negocio a alcanzar sus objetivos estratégicos.

En una automotriz internacional, el primer BSC fue creado por el gru­po de IT para las operaciones europeas. El grupo desempeñaba un papel central en las operaciones de las ocho unidades de productos indepen­dientes de la región, de manera tal que consideró que entendía las estrate­gias de estas ocho unidades. Cuando éstas se enteraron de la iniciativa del BSC de IT y la vieron funcionando, decidieron que ellas también querían un BSC. El equipo de proyecto del BSC de tecnología de la información

Despliegue 223

pronto se convirtió en el equipo líder para los proyectos de las ocho uni­dades europeas.

Con el tiempo, la noticia de la iniciativa llegó a la sede central corpora­tiva y la persona de IT que había ayudado a lanzar el proyecto en su de­partamento local tuvo la misión de ser el recurso de nivel corporativo a cargo de la implantación mundial de un sistema de gestión basado en el BSC. Aunque ésta no necesariamente es la secuencia recomendada para el despliegue de los BSC a toda la organización, es sin duda una secuencia viable que permite generar entusiasmo y compromiso con el proyecto en los niveles inferiores en lugar de ser impuesto desde arriba.

Caso práctico del medio hacia arriba y hacia abajo: Bank of Tokyo-Mitsubishi, Sede Central para las Americas

Nuestro ejemplo final parece romper con todas las reglas, pero con el tiempo funcionó bien.La Sede Central para las Americas del Bank of Tok­yo-Mitsubishi (BTMHQA), radicada en New York, se focaliza en la banca mayorista en América del Norte y América del Sur. Tiene oficinas en 23 ciudades de nueve países de la región. Incluye cuatro unidades de negocio principales -tesorería, banca corporativa global, banca de inversiones y el centro corporativo-, cada una de las cuales tiene múltiples divisiones y grupos. Cada unidad de negocio importante posee una doble relación de dependencia: depende directamente de una sede central de la unidad de negocio en Tokio y de la sede central regional (para las Americas) de la ciudad de New York.

BTMHQA adoptó el BSC para brindar un marco estratégico común que superaría las diferencias entre las culturas de Japón y los Estados Uni­dos (ver la Figura 6-6). Crearía, además, un alineamiento horizontal entre los cuatro grupos de negocios principales, y un alineamiento vertical ha­cia arriba con las sedes centrales regionales y hacia abajo con las sucursa­les geográficas en todo el continente americano.

Al comenzar el proyecto, en el tercer trimestre de 2001, los directivos de BTMHQA se resistieron a enunciar una estrategia de nivel corporativo y desarrollar un mapa estratégico y BSC de este nivel. Aun cuando las di­versas divisiones y grupos de BTMHQA compartían clientes y procesos, los directivos explicaron que, en una empresa japonesa, la estrategia se

224 Alignment

Figura 6-6. El Bank of Tokyo-Mitsubishi, Americas, tuvo que compatibilizar dos culturas distintas

implanta de abajo hacia arriba y no al revés. Estos directivos le dijeron lo siguiente al equipo de proyecto: «Si quieren conocer la estrategia, vayan a hablar directamente con la gente».

El equipo de proyecto de la sede central siguió adelante dando instruc­ciones y colaborando con cada uno de los más de 30 grupos y depar­tamentos de BTMHQA para que desarrollaran sus propios mapas estraté­gicos. En promedio, este ejercicio le llevó unos 30 días para cada unidad y, en muchos casos, sólo una o dos personas realizaron la tarea, trabajan­do de forma independiente.

Al terminarse los más de 30 mapas estratégicos, el equipo de proyecto de la sede central observó que más allá del hecho de que todos los BSC te­nían cuatro perspectivas, no había una estructura unificadora. En la ma­yoría de los mapas, los objetivos de procesos internos no identificaban los procesos necesarios para llegar con éxito a una propuesta de valor para el cliente. Y, dada la forma en que fueron construidos, había pocas interde­pendencias entre los mapas estratégicos de los grupos individuales. Ade-

Despliegue 225

más, una prioridad corporativa clave -la gestión del riesgo- aparecía sólo en algunos BSC.

Durante el cuarto trimestre de 2001, el equipo de proyecto de la sede central decidió sintetizar las ideas comunes de los múltiples mapas estra­tégicos. Existía en ellos una estrategia implícita, pero resultaba necesario extraer las características importantes y presentarlas en un formato estan­darizado. El equipo desarrolló una plantilla de alto nivel, una matriz de 4 x 3, para proporcionar un idioma común que pudiera utilizarse para or­ganizar los objetivos de las cuatro perspectivas (ver la Figura 6-7). Para co­rregir la escasa atención prestada a la gestión del riesgo en los mapas ini­ciales, el equipo incluyó en la nueva plantilla una categoría explícita dentro de perspectiva financiera relacionada con los resultados del riesgo, tales como menores costos en los créditos y menores pérdidas por litigios; en la perspectiva de los procesos internos, incluyó un tema operativo cen­trado en los procesos de gestión del riesgo.

El equipo introdujo una característica más para garantizar que cada grupo reconociera las interdependencias con las otras unidades y para in­corporarlas a sus BSC revisados. Todas las unidades codificarían cada ob­jetivo de sus mapas estratégicos revisados dentro de una de tres catego­rías:

Tipo DefiniciónT

Común Objetivos del banco, impuestos en todos los BSC de toda la organización.

Compartido Objetivos interdivisionales compartidos entre dos o más unidades que debían cooperar para alcanzar el resultado.

Exclusivo Objetivos intradivisionales que describen una actividad que debe ser realizada de manera independiente por ese grupo.

Ejemplo

«Mejorar la eficiencia de los costos» (objetivo de la perspectiva financiera).

«Optimizar el proceso de aprobación de créditos» (objetivo de eficiencia operacional de la perspectiva de los procesos internos).

«Mantener el conocimiento de los archivos de sus clientes» (objetivo de la tesorería en el tema de gestión del riesgo dentro de la perspectiva de los procesos internos).

Figura 6-7. Bases del mapa estratégico corporativo de Bank of Tokyo-Mitsubishi, Americas

K". Aumentar los ingresos netos J<4-

» Ingresos no derivados de intereses

l ¡ l Í Í P p | | I l ¡ ; 5 l

:ti|?Í|$§|i^'liMiÍli::l

2 Q

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• Entender las necesidades del cliente • Ser un asesor confiable

Hacer crecer los ingresos

Categoria 2: Producto

« Características • Precio

Gestionar el riesgo

I l l i J K

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Categoría 3: Servicio

» Oportuno • Preciso

Mejorar la productividad

ͧsSóMrS*:eliióftl

Referencias: COSO: Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (Comité de Organizaciones Patrocinantes de la Comisión Treadway).

Despliegue 227

Por ejemplo, el objetivo compartido «optimizar el proceso de aproba­ción de créditos» requería que el grupo de análisis crediticio trabajara en estrecho contacto con el grupo de desarrollo de negocios. Antes, estos dos grupos funcionaban de manera independiente. El grupo de análisis credi­ticio consideró, como es natural, que su objetivo era minimizar las pér­didas derivadas de los créditos. Por consiguiente, el grupo de aprobación de créditos sistemáticamente rechazaba los nuevos negocios generados por el grupo de desarrollo de negocio. El nuevo objetivo, compartido por ambos grupos, comunicaba que el objetivo correcto era gestionar el riesgo y no eliminarlo. Para una efectiva administración del riesgo, ambos gru­pos debían ponerse de acuerdo en los criterios sobre los riesgos acepta­bles, de manera tal que pudieran aprobarse los nuevos negocios de forma rápida y previsible.

Cada grupo utilizó las bases estratégicas de la Figura 6-7 como punto de partida para crear una versión adaptada a la medida de su situación. Cada grupo reconstruyó su mapa estratégico, de forma tal que sus objeti­vos tuvieran ahora una correspondencia con los temas estratégicos de la plantilla corporativa, y cada objetivo debía estar codificado como común a toda la organización, compartido con una o más unidades, o exclusivo de sus operaciones propias.

La Figura 6-8 muestra un ejemplo de un mapa estratégico revisado para la unidad bancaria corporativa global. La plantilla corporativa facili­tó el uso de un proceso centralizado de administración del riesgo en todas las unidades (tal como vimos en el Capítulo 4). Los grupos completaron este proceso durante el tercer trimestre de 2002 y, llegado el cuarto tri­mestre, el sistema de gestión del BSC ya había sido instaurado y estaba en funcionamiento.

La realización del proyecto siguiendo la secuencia inusual de grupos de negocio ? corporación ? grupos de negocio permitió a la organización reducir a 15 meses el tiempo necesario para implantar un sistema opera-cional [El sentido de lo expresado en el original es totalmente diferente a lo que se tradujo. Una mejor traducción sería: «empujó a la organización a incrementar el tiempo de implantación para alcanzar un sistema opera-cional a 15 meses»]. Pero la secuencia del proyecto se correspondía con su cultura corporativa -que favorecía a la estrategia emergente en los grupos de negocios y no en la sede central- de manera tal que, para cuando el sis­tema estuvo listo y funcionando, ya había sido bien aceptado en toda la empresa.

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Figura 6-8. Mapa estratégico rediseñado de BTMHQA (casa central para las Americas) (ejemplo de unidad bancaria)

Perspectiva Financiera

Perspectiva del cliente

Perspectiva dé los procesos internos

Perspectiva del capital humano

¿ ¡ g f i j i l j i i ! ! /Aumentarlos^ / • « K H I K K ™ . w M¡n¡mizar|os \ * < ! « « » i ¡ngresospor ] ingresosMn*> j [ cos,0¡. de | CTéd¡t0 : |i¡¡¡|g¡|É3 \ -__^-!^-^—^- y V «4a I A Í r£dntae / \ / V/-:-:-:-:-Inítt "ttfWT*ÍH:v':y , comisiones / \ de los dientes

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•c en el continente / \ de crédito J \ a nivel global / V / \ americano S "~~—— v~. _ - ' x %-. . . '

Hacer crecer los ingresos

j Administrar el riesgo

Estrecha relación entre ia\

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Mejorar la productividad

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'' Mejorar la colaboración \ s en toda la cadena de J \ , abastecimiento.. "

/ Optimizar el proceso •• K. de aprobación de

v ^ „ . créditos .,,^

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/ \ seguroyjustoy

Objetivos comunes a todo el banco

Objetivo exclusivo de la banca corporativa global

Objetivo compartido predeterminado

*RM * gerente de relaciones; PO = gerente de productos

Las noticias del éxito del proyecto del BSC en la sede para las Americas llegaron pronto a Tokio y, en el 2004, la sede central corporativa mundial del Bank of Tokyo-Mitsubishi lanzó su propio proyecto de BSC.

Resumen

Una organización puede desplegar el sistema de gestión basado en el BSC y los mapas estratégicos de arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba pero, en definitiva, los informes, el análisis y la toma de decisiones del BSC deberían fluir en ambas direcciones. Empezar por un mapa estraté­gico y BSC organizacionales es el enfoque teórico para la alineación de las unidades de nivel intermedio e inferior con la estrategia de nivel corpora­tivo. Pero muchas empresas optan por comenzar a nivel de la unidad de

Despliegue 229

negocio para probar y validar el concepto y ganarse el apoyo de los geren­tes funcionales y de línea antes de implantarlo en toda la organización.

Con el tiempo, la mayoría de las organizaciones utilizan un proceso ite­rativo, empezando por las pautas corporativas aportadas a los mapas es­tratégicos y BSC de las unidades de negocio, pero utilizando ideas que surgen de estas unidades para revisar el mapa estratégico y BSC corpora­tivos. Impulsar el BSC hacia abajo con demasiado ímpetu y en una etapa demasiado temprana podría generar resentimiento y un contragolpe. La mayoría de las organizaciones descubrieron que la flexibilidad es el ingre­diente clave durante las primeras etapas del despliegue. Una vez que la organización ya está utilizando esta herramienta, mediante un proceso de informes regulares y conversaciones sobre la estrategia, la imposición de prioridades corporativas de arriba hacia abajo resulta más aceptable.

Capítulo siete Alineamiento del consejo de administración

y los inversores

En los capítulos anteriores analizamos la manera en que los BSC ayu­dan a alinear y crear sinergias entre las unidades de negocio y de soporte (ver la flecha de la izquierda de la Figura 7-1). Al poner un mayor énfasis en la gestión corporativa, los directivos están creando más valor mediante el uso del BSC para mejorar los procesos de gestión y la comunicación con los accionistas (ver la flecha de la derecha de la Figura 7-1). Tal como dije­ra Jeff Immelt, Director General de General Electric (GE): «Deseo que los inversores sepan que pueden confiar en nosotros para gobernar de mane­ra efectiva nuestra compañía. Entonces, podrán juzgar a GE según la cali­dad de nuestra empresa, nuestra estrategia y nuestra ejecución1».

La gestión corporativa, la transmisión de información y la comunica­ción reducen el riesgo que los inversores enfrentan cuando confían su ca­pital a los gestores de la compañía. En este capítulo, analizaremos de qué manera las empresas pueden utilizar el BSC para mejorar sus procesos de gobierno y comunicación de información. Antes de ilustrar esta nueva aplicación del BSC, describiremos los conceptos fundamentales del go­bierno corporativo.

Gobierno 101

Todos los sistemas de mercado necesitan intermediarios para que el capital llegue a las oportunidades más productivas y para controlar el des­empeño de los gestores que han recibido ese capital de los inversores ex-

1. J. Immelt, «Restoring Trust», discurso pronunciado en el New York Economic Club, el 4 de noviembre de 2002.

Figura 7-1. El BSC ayuda a las organizaciones a gestionar el proceso de creación del valor en cada uno de los niveles

El BSC brinda un marco para describir la estrategia y gestionar su ejecución

A Accionistas

El BSC brinda un marco para alinear el proceso de gobernabilidad y promover una mayor transparencia

(SBU = unidades estratégicas de negocios)

Alineamiento del consejo de administración y los inversores 233

temos2. No todas las ideas de negocios propuestas por los gestores y em­prendedores son «buenas» ideas que merecen financiación. Ante la ausen­cia de información válida sobre las oportunidades de negocios, los inver­sores no pueden diferenciar las buenas y las malas ideas.

Este problema de la información oculta -en el cual los vendedores (gestores corporativos) tienen mucha mejor información sobre sus opor­tunidades de inversión que los compradores (potenciales inversores)- está presente también en otros mercados. Consideremos, por ejemplo, el mer­cado de los automóviles usados. Por lo general, los potenciales compra­dores no reciben del vendedor información válida sobre el estado del co­che, ni tienen acceso a datos independientes sobre su calidad. En esta situación, los vendedores cuentan con información superior sobre la cali­dad del producto o servicio ofrecido (problema al que los economistas lla­man selección adversa).

Por consiguiente, el comprador de un automóvil usado supone racio­nalmente que el vehículo está en mal estado y ofrece un precio basado en pagar el coste de reparar un cacharro inútil. Los potenciales vendedores de coches usados que los han mantenido en un excelente estado no po­drán obtener por ellos su valor máximo y, en consecuencia, no los ponen a la venta en este mercado. El resultado es un mercado con un funciona­miento deficiente en el cual se ofrecen a la venta productos y servicios de baja calidad.

Si llevamos este ejemplo al ambiente de los mercados de capitales, ve­mos que si los gestores no son capaces de comunicar de manera creíble el valor subyacente de sus proyectos, los inversores no estarán dispuestos a proporcionar fondos a un precio que los gestores con proyectos excelen­tes consideren atractivo3. Por lo tanto, muchas oportunidades de alto re­torno no consiguen financiación.

2. Este análisis de los problemas de selección adversa y peligro moral en los mercados de capitales ha sido tomado de K. G. Palepu, P. M. Healy y V.L. Bernard, Business Analysis and Valuation Using Financial Statements: Text and Cases, tercera edición (Mason, OH: Thom­son Southwestern), 2003.

3. El colapso de los mercados en los que los compradores no pueden obtener informa­ción válida sobre el producto o servicio ofrecido para la venta fue descrito en un documen­to ganador del Premio Nobel: G.A. Akerlof, «The Market for Lemons: Quality Uncertainty and the Market Mechanism», Quartelery J. Econ. 89 (1970): 488-500. Groucho Marx, en una publicación muy anterior a la de Akerlof, capturó la esencia del problema de la selec­ción adversa al afirmar: «No deseo unirme a ningún club que me acepte como miembro».

234 Alignment

Los mercados de capitales también deben controlar el uso que la direc­ción hace del dinero suministrado por los inversores. Gestores e inverso­res no tienen intereses idénticos. Los primeros pueden realizar inversio­nes que aumentan el tamaño de la compañía pero no su rentabilidad. O, en lugar de pagar dividendos cuando no se dispone de buenas inversio­nes, los gestores pueden retener el efectivo para protegerse de la discipli­na de tener que justificar inversiones para nuevos proyectos futuros.

La dirección también pueden destinar parte del «dinero de los demás» a espacios de oficina lujosos, una flota de aviones corporativos y excesivas compensaciones salariales. Puede distorsionar los estados financieros y la comunicación de información para mostrar a los inversores un mejor esta­do de salud corporativo que el que la realidad económica justifica. Estas distorsiones generan premios más altos y los ayudan a evitar la pérdida potencial de su puesto de trabajo si saliera a la luz el verdadero cuadro de situación de su desempeño deficiente. Estos son todos ejemplos de las ac­ciones ocultas o peligro moral (moral hazard) de los gestores, es decir cuando actúan en defensa de sus intereses propios y no a favor de los inte­reses de los dueños de la compañía.

A los inversores dispersos les resulta costoso controlar y sancionar la comunicación de información y las decisiones tomadas por los gestores, en especial cuando no se les comunica la totalidad de sus acciones. Si no es posible mitigar las consecuencias de las acciones ocultas de la dirección, entonces los inversores serán reticentes a poner en riesgo su capital invir-tiendo en las empresas.

Las economías de mercado avanzadas han creado una serie de institu­ciones que mitigan los problemas de la selección adversa y el peligro mo­ral en los mercados de capitales. Las que logran resolverlos mejor crecen con mayor rapidez y dan a sus ciudadanos un mejor nivel de vida que las que no pueden atraer y asignar capital privado a atractivas oportunidades de inversión internas.

Entre las instituciones que desempeñan un papel importante están los intermediarios de la información y de los mercados de capitales, tales como los analistas y gestores de fondos profesionales (ver la fila superior de la Figura 7-2). Los analistas interpretan los estados financieros y la in­formación revelada por las compañías, estudian sus proyecciones y reali­zan recomendaciones sobre las empresas que pueden ser o no oportuni­dades atractivas de inversión. Los gestores de fondos profesionales -que

Alineamiento del consejo de administración y los inversores 235

Figura 7-2. Cadena de intermediación del mercado de capitales

incluyen a los fondos de inversión, los inversores en capital de riesgo y los inversores en compañías privadas que no cotizan en bolsa- agrupan ahorros de diversos clientes minoristas e institucionales y, sobre la base de su propio análisis financiero y de negocio y del de los analistas exter­nos, proporcionan capital a las oportunidades de inversión más atracti­vas.

El análisis, la interpretación y las decisiones de inversión reales toma­das por los inversores minoristas y sus administradores profesionales se basan en los estados financieros y la información preparada por los gesto­res corporativos. Para garantizar que ambos documentos sean razonable­mente representativos de las operaciones de las compañías, los auditores externos examinan y someten a prueba la validez de los informes, miti­gando por ese medio el problema del peligro moral que surge cuando los gestores informan sobre su propio desempeño.

Es probable que el componente más importante de este sistema de in­termediación y gestión sea el consejo de la compañía. Un consejo activo y comprometido es un ingrediente esencial del diseño y ejecución de una

236 Alignment

estrategia exitosa. Contribuye al desempeño organizativo cuando cumple con las siguientes cinco responsabilidades prioritarias:

1. Asegurar que se hayan instaurado procesos para mantener la inte­gridad de la compañía, incluyendo: • La integridad de los estados financieros • La integridad del cumplimiento con la ley y con la ética • La integridad de las relaciones con los clientes y proveedores • La integridad de las relaciones con otras partes interesadas

2. Aprobar y controlar la estrategia de la organización. 3. Aprobar las principales decisiones financieras. 4. Seleccionar al Consejero Delegado (CEO), evaluar al CEO y al equi­

po de altos directivos y garantizar que se hayan instaurado planes de sucesión de los directivos.

5. Ofrecer asesoramiento y apoyo al CEO.

A continuación, analizaremos en detalle estas cinco responsabilidades.

Asegurar la integridad y el cumplimiento

Los consejeros deben garantizar que los informes y la información re­velada por la compañía representen la realidad de su desempeño y sus factores de riesgo clave. En términos de la información financiera, la inte­gridad y el cumplimiento incluyen el respeto por los requisitos legales, contables y reglamentarios, tales como la Ley Sarbanes-Oxley sancionada en los Estados Unidos en el año 2002. Los auditores internos y externos ayudan al consejo a tener la convicción de que los procesos de generación de informes, comunicación de información y gestión del riesgo cumplirán con estas normas y reglamentaciones.

Los consejeros también deben controlar el riesgo asumido por la com­pañía y verificar que los gestores hayan implantado procesos adecuados de gestión del riesgo para mitigar las consecuencias adversas si se produ­jeran acontecimientos no anticipados. El consejo debe garantizar que la compañía cuenta con sistemas apropiados de control interno para impe­dir la pérdida de activos, información y prestigio de la compañía. Y debe asegurarse de que los gestores adopten una conducta ética que respete el código de conducta de la compañía en su trato con los proveedores, clien­tes y comunidades, así como con los empleados. El consejo verifica que los empleados no violen las leyes y reglamentaciones que podrían poner en riesgo los activos de la empresa e incluso su derecho a seguir funcionando.

Alineamiento del consejo de administración y los inversores 237

Aprobar y controlar la estrategia de la organización En general, los consejeros no participan de la creación y formulación

de la estrategia. Ésta es una responsabilidad del CEO y del equipo de líde­res directivos. Pero deben garantizar que los líderes corporativos hayan formulado y estén implantando una estrategia para la creación de valor a largo plazo para los accionistas. Deben aprobar o rechazar las principales decisiones de gestión relacionadas con la implantación de la estrategia.

Para cumplir con esta responsabilidad, los integrantes del consejo de­ben entender plenamente y aprobar la estrategia corporativa. Una vez aprobada, deben controlar de forma continua su ejecución y los resulta­dos. A estos fines, los consejeros deben conocer los factores clave del éxito y de riesgo de la organización.

Aprobar las principales decisiones financieras

El consejo debe garantizar el uso efectivo y eficiente de los recursos fi­nancieros para alcanzar los objetivos estratégicos. Además, aprueba los presupuestos operativo y de capital anuales y autoriza las grandes inver­siones, los nuevos financiamientos o reembolsos, y las principales adquisi­ciones, fusiones y escisiones.

Seleccionar y evaluar a los ejecutivos

Los consejeros contratan al Consejero Delegado y determinan su com­pensación salarial. En general, aprueban la contratación de otros miem­bros del equipo de altos directivos. Sobre una base anual, el consejo evalúa el desempeño del CEO y del equipo directivo y aprueba las compensacio­nes salariales e incentivos apropiados.

Para proteger a la compañía del fallecimiento, enfermedad, lesiones inesperadas, o la partida voluntaria de cualquier directivo clave, el conse­jo debe garantizar que exista un plan de sucesión para todos los miembros del equipo directivo.

*N. del T.: Directorio y Consejo de Administración son sinónimos

238 Alignment

Brindar asesoramiento y apoyo al CEO El consejo aconseja y asesora al presidente ejecutivo. Sus miembros in­

dividuales utilizan su conocimiento específico de la industria y su experien­cia funcional y de gestión para ofrecer una guía basada en los antecedentes de la empresa y su posicionamiento competitivo. Los consejeros compar­ten su conocimiento, experiencia y sabiduría cuando el equipo directivo describe las oportunidades estratégicas y las decisiones importantes.

Tiempo limitado, conocimiento limitado

Para cumplir con sus múltiples responsabilidades, los consejeros deben tener un vasto conocimiento. Deben entender los resultados financieros y conocer la posición competitiva de la compañía, sus clientes, sus nuevos productos, sus tecnologías y las capacidades de sus empleados. Deben es­tar al tanto del desempeño y las capacidades de los gestores así como que la compañía tenga en su plantilla un amplio número de talentos.

Además, los consejos deben saber si la compañía está cumpliendo con las normas legales y reglamentarias y con los estándares éticos4.

Edward Lawler es un experto en capital humano, efectividad organiza­tiva y, más recientemente, consejos de empresas5. Escribe lo siguiente: «El consejo debe centrarse en los indicadores de tendencia. El desafío está en saber cuáles son los indicadores de tendencia correctos, los que son exclu­sivos de la organización y su modelo de negocio ... Los consejeros deben revisar la información sobre la cultura organizativa. Necesitan indicado­res sobre cómo se sienten tratados los clientes y empleados»6.

Los consejos suelen no estar a la altura de sus responsabilidades como resultado del limitado tiempo disponible y la información inadecuada que reciben. Los consejos de las empresas que han fracasado, como Enron, World-Com y Adelphia, no contaban con adecuada información sobre lo

4. J. Lorsch, «Smelling Smoke: Why Boards of Directors Need the Balanced Score-card», Balanced Scorecard Report (septiembre-octubre de 2002): 9-11.

5. J. Conger, E. Lawler y D. Finegold, Corporate Boards: New Strategies for Adding Value at the Top (New York: Jossey-Bass/Wiley, 2001).

6. E. E. Lawler, «Board Governance and Accountability», Balanced Scorecard Report (enero-febrero de 1993): 12.

Alineamiento del consejo de administración y los inversores 239

que estaba sucediendo7. Alrededor del 90 por ciento de los miembros del consejo no integran el equipo directivo; son consejeros externos, de dedi­cación parcial. Muchas empresas consideran hoy que un director externo «no es independiente» si la compañía de ese director representa más del uno por ciento de su financiación, de los suministros o las ventas.

Como resultado, los consejeros «independientes» ahora tienen mucho menos conocimiento específico de su compañía y de su industria. Aunque esta «independencia» puede ofrecer una cierta protección a los inversores, limita la profundidad del conocimiento que los consejeros independien­tes pueden adquirir y mantener sobre la industria a la que pertenece la compañía y su posición competitiva, en especial si la mayor parte de la in­formación que reciben está integrada por los estados financieros trimes­trales y anuales.

Además, los consejeros externos e independientes suelen ocupar car­gos de liderazgo importantes en sus propias organizaciones. Les resulta difícil aumentar de forma considerable el tiempo que destinan a las cues­tiones del consejo. Las empresas deben encontrar la manera de utilizar el tiempo disponible de los consejeros de forma más efectiva. Esta gestión efectiva del tiempo incluye optimizar la información que reciben y evalú­an antes de las reuniones así como la información que se presenta duran­te las mismas. Incluye también la focalización de estas reuniones en los asuntos estratégicamente importantes para la compañía. Tal como dijera Jay Lorsch, experto líder en consejos: «Si los consejeros reciben de forma regular un BSC, es mucho más probable que estén bien informados sobre sus compañías de manera continua. El énfasis del BSC en la estrategia (que relaciona todas las actividades, sean diarias o de largo plazo) podría ayudar a los consejeros a estar siempre enfocados»8.

Un sistema de gestión desarrollado en torno al BSC ayuda al consejo a cumplir con los dos desafíos críticos de tiempo limitado e información li­mitada.

7. Ibid, 11. 8. Ibid, 10.

240 Alignment

Uso del BSC para el gobierno del consejo

El uso del BSC por parte del consejo es una nueva aplicación emergen­te, y creemos que aumentará con el transcurso del tiempo. Un número creciente de compañías está incluyendo a sus BSC en el paquete que reci­be el consejo y está reservando tiempo para su discusión durante sus reu­niones..

First Commonwealth Financial Corporation, una sociedad de cartera que maneja un banco regional en el centro y oeste de Pennsylvania, ha sido líder en convertir al BSC en el documento central de las revisiones y deliberaciones de su consejo. En las próximas secciones del libro, basare­mos nuestro análisis, sobre todo, en la experiencia del First Commonwe­alth9.

El BSC corporativo El programa del BSC del consejo comienza con la aprobación del mapa

estratégico que incluye los objetivos estratégicos relacionados y del BSC asociado con los indicadores, metas e incentivos vinculados con el desem­peño. Como es lógico, el objetivo principal de la creación del BSC corpo­rativo es cumplir con su papel tradicional de ayudar al CEO a comunicar e implantar la estrategia corporativa en toda la organización.

Por ejemplo, consideremos el mapa estratégico de la Figura 7-3 creado por First Commonwealth Financial Corporation, que adoptó el BSC para implementar una nueva estrategia enfocada en las relaciones de por vida con sus clientes. El mapa describe con claridad los objetivos financieros de alto nivel de crecimiento de los ingresos y mejoras a la productividad; los objetivos de la perspectiva del cliente vinculados con las relaciones pro­yectadas a perpetuidad y un servicio excelente; los procesos internos críti­cos de aprovechar la información sobre el cliente y vender paquetes de productos y servicios financieros adaptados a las necesidades de cada cliente individual, y los objetivos del aprendizaje y crecimiento orientados a motivar y capacitar a los empleados en la nueva estrategia y la nueva for­ma de vender. El mapa estratégico está acompañado por un BSC que in­cluye los indicadores, metas e iniciativas.

9. Los detalles podrá encontrarlos en R. S. Kaplan, «First Commonwealth Financial Corporation», Caso 9-104-042 (Boston: Harvard Business School Publishing, 2004).

Figura 7-3. Mapa estratégico organizacional de First Commonwealth Financial Corporation (FCFC)

Propósito: Maximizar el retorno total a largo plazo para nuestros accionistas

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242 Alignment

Los CEO pueden utilizar el BSC organizacional para las discusiones interactivas con sus consejos sobre el rumbo estratégico y el desempeño en la ejecución de la estrategia. Utilizado de este modo, el BSC desempe­ña un papel central en la gestión porque proporciona a los consejeros la información financiera y no financiera esencial para dar respaldo a sus responsabilidades de supervisión.

Por ejemplo, Wendy's International, una empresa de franquicias que opera una de las cadenas de restaurantes más grandes del mundo, con más de 9.500 locales, utiliza el BSC para comunicarse con sus consejeros. El consejo realiza una intensiva revisión anual de los resultados financie­ros, los beneficios del rediseño de los procesos, el crecimiento de los nue­vos puntos de venta, la participación de mercado, la satisfacción del clien­te, las comparaciones relativas al gusto y el valor por el dinero pagado contra sus rivales clave, y la satisfacción y rotación de sus empleados. El consejo recibe trimestralmente información actualizada sobre indicadores de tendencia específicos, sobre todo la retroalimentación sobre los atribu­tos del consumidor y los cambios en la participación de mercado10.

En la etapa inicial, el equipo directivo presenta al consejo su mapa es­tratégico y BSC corporativo para su revisión y aprobación. Lo ideal es que la revisión se realice antes de ultimar los detalles de estos documentos, de manera tal que los consejeros puedan hacer su aporte a las discusiones so­bre el rumbo y el posicionamiento estratégicos. El mapa estratégico y el BSC son las representaciones más claras y sucintas de la estrategia de la organización. Permiten al consejo entender la estrategia y le brindan las bases para evaluar si la estrategia puede proporcionar valor a largo plazo para los accionistas a niveles de riesgo financiero, de negocio y tecnológi­co aceptables.

Una vez aprobados por el consejo, el mapa estratégico y BSC organiza-cionales, junto con los documentos de apoyo de los BSC de las principales unidades de negocio y de soporte, se convierten en las herramientas esen­ciales distribuidas al consejo antes de las reuniones. Por ejemplo, en First Commonwealth Financial, la primera página del paquete del consejo es un mapa estratégico codificado por color que indica los objetivos estraté­gicos que se están alcanzando antes de lo previsto, los que se ajustan al plan y los que están considerablemente retrasados con respecto al plan.

10. J. Ross, «The Best-Practice Hamburger: How Wendy's Enhances Performance with Its BSC», Balanced Scorecard Report (julio-agosto de 2003): 5-7.

Alineamiento del consejo de administraron y los inversores 243

Estos resultados se convierten en la agenda de las reuniones de consejo, dado que el CEO involucra a los consejeros en una discusión interactiva sobre las recientes experiencias de la compañía en la implantación de la estrategia. Mediante un proceso de pronósticos continuos, los miembros del consejo están informados sobre las expectativas de la dirección respec­to del desempeño futuro de los indicadores financieros y los factores clave del éxito de la compañía. Los miembros del comité de auditoría se fami­liarizan con los factores de riesgo que subyacen a las operaciones y la es­trategia y este conocimiento ayuda a guiar sus decisiones sobre los infor­mes financieros y la comunicación de información.

BSC de los directivos

El segundo componente de un programa de BSC para el consejo inclu­ye los BSC de los directivos que el consejo en pleno y el comité de compen­saciones salariales pueden utilizar para seleccionar, evaluar y recompensar a los altos directivos. Se ha descubierto que la compensación de los directi­vos es un territorio en el que el desempeño del consejo ha sido inadecua­do . En la actualidad, muchos observadores de estos procesos creen que los comités de compensaciones salariales han fracasado a la hora de defi­nir las compensaciones a un nivel acorde con sus responsabilidades y des­empeño. Los observadores sostienen que estos comités han sido conquis­tados por los CEO y por los consultores de esta área contratados por ellos para «colaborar» con el consejo en la determinación de los niveles salaria­les de los directivos.

Es evidente que para que el consejo cumpla con sus responsabilidades de supervisión y evaluación de los directivos debe contar con una herra­mienta que le proporcione una evaluación válida y objetiva de su desem­peño. El consejo debería diseñar y aprobar un sistema de salarios e incen­tivos que recompense a los directivos cuando crean valor a corto y largo plazo. El plan debería definir compensaciones por debajo del promedio cuando su desempeño no está a la altura de los promedios de la industria.

Los BSC de los directivos describen la contribución a la estrategia de los empleados clave. Ayudan al CEO y al consejo a separar las expectativas

11. L. Bebchuky J. Fried, Pay Without Performance: The Unfulfilled Promise of Executive Compensation (Cambridge, MA: Harvard Business University Press, 2004); G. Crystal, In Se­arch of Excess: The Overcompensation of American Executives (New York: W.W. Norton, 1991).

244 Alignment

sobre el desempeño de un directivo de las expectativas de desempeño de toda la organización. El proceso de desarrollo de un BSC directivo co­mienza con el BSC corporativo. El CEO y el equipo de dirección llegan a un acuerdo sobre los objetivos corporativos que constituyen la responsabi­lidad principal de cada miembro del equipo.

Por ejemplo, el director de información (CIO) probablemente será res­ponsable y rendirá cuentas por los objetivos relacionados con las capaci­dades de IT de la perspectiva del aprendizaje y crecimiento, y también por los objetivos del cliente y de los procesos internos cuyo éxito es impul­sado por la existencia de excelentes bases de datos y sistemas de informa­ción. El director de recursos humanos tendrá la responsabilidad principal y rendirá cuentas a la hora de garantizar que los empleados cuentan con las habilidades y la experiencia requeridas para ejecutar la estrategia. De­berá asegurarse también de que se haya instaurado un proceso de comu­nicación efectiva para que los empleados conozcan la estrategia y para que cada uno de ellos tenga objetivos personales, un plan de desarrollo indivi­dual y un plan de incentivos basado en su contribución a los objetivos es­tratégicos de la unidad y la organización.

En el caso del First Commonwealth, la Figura 7-4 resalta los objetivos del mapa estratégico que corresponden al CEO de la organización, y la Fi­gura 7-5 muestra el BSC directivo asociado con indicadores y metas repre­sentativos, correspondiente al CEO del banco. Observe que el presidente ejecutivo tiene la responsabilidad principal de la nueva estrategia de mar­keting y ventas pero los restantes directivos -el director de operaciones (COO) y el director de información (CIO)- tienen la responsabilidad principal del coste, la calidad y la capacidad de respuesta de las operacio­nes diarias. También se espera que el CEO del banco desempeñe un rol de liderazgo en el establecimiento de la visibilidad y en las contribuciones a cada comunidad en la que el First Commonwealth opera.

Desarrollando los BSC directivos para cada miembro del equipo de lí­deres, el CEO alinea al equipo de dirección con la estrategia y obtiene un mecanismo explícito para que sean responsables de su desempeño y su aportación. El CEO puede entonces recompensarlos sobre la base de indi­cadores objetivos de su desempeño. Los BSC directivos ofrecen al comité de compensaciones salariales del consejo información que le permite ana­lizar de qué manera el CEO está evaluando y recompensando el desempe­ño individual de los directivos.

Figura 7-4. El BSC ejecutivo identifica el aporte estratégico del CEO del Banco s

Propósito: Maximizar el retorno total a largo plazo para nuestros accionistas

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Figura 7-5. El BSC ejecutivo clarifica y mide el aporte estratégico

Papel es t ra tég i co : El CEO de l b a n c o hará c recer l o s i ng resos , e fec tuará la t r a n s i c i ó n d e la o r g a n i z a c i ó n hac ia una cu l t u ra

o r ien tada a l as ven tas y ga ran t i za rá q u e la Un idad d e C rec im ien to t e n g a e l e q u i p o d e g e s t i ó n c o r r e c t o para e jecu ta r la

es t ra teg ia d e F C F C _ — _

Marco del BSC Ejecutivo: CEO del Banco

Habilitar las fuentes "clave" del crecimiento de los ingresos: (1) soluciones de inversión para los segmentos de altos recursos y (2) soluciones de préstamos para el mercado comercial.

Supervisar la ejecución de la iniciativa "única" y de la nueva campaña de imagen de marca.

Identificar las relaciones comerciales y de altos recursos "objetivo". Asegurar que se desarrollen perfiles de cuentas.

Asumir un papel de liderazgo activo en las organizaciones cívicas de alto perfil.

Hacer crecer los ingresos

• Adquisición, desarrollo y retención por segmento

índice de ventas sobre los clientes del perfil

• Participación personal en las actividades cívicas

2003 10%

• A ser definido

2003

40%

• A ser definido

Alineamiento del consejo de administración y los inversores 247

El BSC del CEO puede obtenerse de la misma manera, subrayando los aspectos del BSC corporativo que tiene la responsabilidad de implantar. Este BSC, y quizá también el de los altos directivos, puede complemen­tarse con indicadores clave del desempeño que se relacionan con la fun­ción del CEO o de otros directivos máximos más allá de la implantación exitosa de la estrategia y del mayor valor para los accionistas. Por ejemplo, el CEO puede tener la responsabilidad específica de instaurar procesos efectivos de gestión, asegurar el desempeño en términos ambientales y co­munitarios, y mantener las relaciones con los sectores externos clave, tales como inversores, clientes y proveedores estratégicos, entes reguladores y líderes políticos. La Figura 7-6 muestra un conjunto más amplio de indi­cadores en los que podría basarse el consejo al crear los BSC del CEO y de los directivos.

El comité de compensaciones del consejo debería utilizar el BSC direc­tivo del CEO cuando diseña su contrato de desempeño porque, por ese medio, brindará una base objetiva y defendible para el acuerdo salarial. Es posible establecer las metas de desempeño correspondientes a los indica­dores del BSC del CEO sobre la base de metas de crecimiento y desempe­ño explícitas en relación con el sector.

El comité de gestión también puede utilizar los BSC directivos como una descripción de tareas específicas que proporcione la base para los pla­nes de sucesión de los directivos y para la identificación de los candidatos a la sucesión. Cohn y Khurana expresan su preocupación respecto del proceso típico utilizado por los consejos para elegir al CEO en estos tér­minos: «Los CEO suelen ser elegidos, recompensados y respetados más por su carisma y por la confianza que transmiten desde sus trajes oscuros Brooks Brothers que por sus habilidades y competencias reales ... A me­nudo, los consejos se sienten perdidos a la hora de evaluar las habilidades, experiencia y competencias reales que un individuo necesita para liderar una determinada compañía de un entorno específico»12.

Cuando se produce una vacante a nivel del equipo directivo, los BSC organizacional y directivos pueden ayudar al consejo a buscar las estrellas emergentes de la organización con la experiencia y las capacidades reque­ridas para la implantación de la estrategia principal. Los BSC también sir­ven de guía al consejo para recomendar programas de formación y pues-

12. J. Cohn y R. Khurana, «Strategy Maps for CEO Succession Planning», Balanced Sco­recard Report (julio-agosto de 2003): 8-10.

248 Alignment

Figura 7-6. Estructura e indicadores para otro tipo de BSC del CEO

Gfttelivos esíratéatcos : Indis adores típicos

a mgl • Invertir estratégicamente

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* Sustentar el crecimiento del valor para el accionista

• Gestionar la productividad

* Aumentos en el valor agregado económico o valor para el accionista • Coeficiente precio/utilidades (versus los pares) • Retomo sobre el capital propio (versus los pares) * Retomo sobre la inversión de la cartera de inversiones

« índice de crecimiento de las utilidades • Ingresos provenientes de nuevas fuentes * Ingresos por empleado « Cashflow

• Desarrollar relie iones Directorio/CEO efectivas • Mantener relaciones con los accionistas

Evaluación de la relación por parte del Directorio Número de reuniones con los accionistas Encuesta de satisfacción a los accionistas

• Cumplir con los requisitos reglamentarios Número de infracciones Encuesta a las partes interesadas externas

* Hacer crecer el valor para el cliente Participación de mercado (mercados clave) ' Satisfacción del cliente (mercados clave)

* Desarrollar y comunicar la estrategia

• Supervisar el desempeño financiero

• Implementar el proceso de gestión del desempeño

• Implementar el proceso de administración del riesgo

• Gestionar la ejecución de ü estrategia

* % de fuerza laboral que entiende la estrategia (encuesta a empleados)

Calidad de la calificación de las utilidades % de Drovectos de inversión aue cumplen con las metas

• % del personal con objetivos relacionados con la estrategia (BSC) i % del personal con compensación por incentivos relacionada con la estrategia (BSC)

i Calidad de ios procesos (auditoría externa) i Cuestiones de riesgo cerradas (%) __ i Iniciativas estratégicas (versus el plan)

• Garantizar la tecnología i inversión en lyDA/entas (versus los pares) i Número de patentes T número de citaciones por patentes t Ciclo de desarrollo de nuevos productos

• Garantizar la disponibilidad del capital humano

i Disponibilidad del capital humano (puestos estratégicos) i Cargos clave con planes de sucesión de líderes (%)

LR9!?9!5n.9r9Sn!í?S!?.n?.L^?!íf. i Encuesta de satisfacción a los empleados i Código de conducta -concientizaaón

• Desarrollar la cultura corporativa

tos de trabajo específicos para los individuos de alto desempeño, de ma­nera tal que estén mejor preparados para asumir cargos de liderazgo en el futuro.

Cuando las vacantes de nivel jerárquico superior no pueden ser cubier­tas mediante ascensos internos, el comité de búsqueda del consejo puede utilizar el mapa estratégico y los indicadores del BSC para crear un perfil del puesto que guiará el proceso de selección, en general con la ayuda de una empresa de búsqueda de directivos. Cohn y Khurana instan a los con­sejos a utilizar los objetivos cuantificados del mapa estratégico como guía de la planificación y ejecución de la sucesión: «Los comités de búsqueda estarán orientados a la identificación y contratación de talentos que estén a la altura de los desafíos de implantación específicos y no sucumbirán al carisma de los líderes que carecen de las habilidades requeridas»13.

13. Ibid, 9.

Alineamiento del consejo de administración y los inversores 249

BSC del consejo Creemos que, para la mayoría de los consejos, el uso del BSC corpora­

tivo en sus reuniones periódicas y de los BSC para controlar el desempeño de la alta dirección será una aplicación directa de sus responsabilidades de supervisión estratégica. De hecho, una organización contable líder de Canadá defiende la utilización de esta práctica como estándar para todas las compañías14.

Una aplicación novedosa consiste en desarrollar un mapa estratégico y un BSC para el consejo en sí. La Ley Sarbanes-Oxley de los Estados Uni­dos requiere que los consejos realicen una evaluación anual de su desem­peño. ¿Qué mejor herramienta para esta evaluación que una declaración explícita de los objetivos estratégicos del consejo? Un BSC del consejo ofrece los siguientes beneficios:

• Define la aportación estratégica del consejo. • Proporciona una herramienta para gestionar la composición y des­

empeño del consejo y sus comités. • Clarifica la información estratégica requerida por el consejo.

Consideremos el mapa estratégico genérico de la Figura 7-7, y un seg­mento del BSC del consejo asociado de la Figura 7-8. El mapa estratégico del consejo utiliza, por lo general, objetivos financieros idénticos a los enunciados en el mapa estratégico organizativo porque, en última ins­tancia, el éxito del consejo para los accionistas se mide según su capaci­dad para guiar al equipo de gestores hacia un desempeño financiero ex­celente.

Sin embargo, en lugar de utilizar la perspectiva del cliente tradicional, el BSC del consejo introduce una perspectiva de las partes interesadas, lo que refleja las responsabilidades de este cuerpo frente a los inversores, los entes reguladores y las comunidades. Tal como vimos antes en este capí­tulo, las responsabilidades del consejo frente a estas partes interesadas son:

• Aprobar el plan y controlar el desempeño corporativo. • Fortalecer y evaluar el desempeño de los directivos.

14. M. J. Epstein y M. Roy, Measuring and Improving the Performance of Corporate Boards, Management Accounting Guidelines, Society of Management Accountants of Canada (Mississauga, Ontario, 2002).

Figura 7-7. El mapa estratégico del Directorio clarifica el aporte que realiza el Directorio

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S1: Aprobar el plan y controlar el desempeño

corporativo

S2: Fortalecer y motivar el desempeño)

de los ejecutivos

Supervisión del desempeño

13: Ser un defensor de la empresa

12: Aprobar y controlar los fondos destinados a las iniciativas est ¡tratégicas__^^í;;

I I : Aprobar la estrategia y supervisar su ejecución

Mejoras de los ejecutivos

15: Evaluar y recompensar el desempeño de los ejecutivos

14: Supervisar la planificación sucesoria de los cargos clave

Cumplimiento y comunicación

l7:Garantizar que la revelación de la información sea clara y confiable

16: Controlar activamente el riesgo y el cumplimiento reglamentario

L1: Garantizar que las habilidades y conocimiento

del Directorio sean compatibles _con el rumbo estratégico

L 2: Alentar la discusión'"' entre los miembros del

Directorio L 3: Garantizar el acceso

a la información estratégica

Figura 7-8. Ejemplo de BSC de los Comités del Directorio

Marco del BSC del Directorio

Financiera • Maximizarel retomo total a largo plazo para los accionistas

• Retomo sobre el capital propio en comparación con los pares

Percentil 75 en 2003

* Gerencia ejecutiva

a Fortalecer y moti­var el desempeño de los ejecutivos

• ¿Están los CEO ejecutivos y afilia­dos en linea con Los planes de desarrollo?

• Si • Comité de compensaciones

a Supervisarla planificación sucesoria para los cargos clave

Participación de los ejecutvios en el plan de sucesión actual instaurado

• 75% Ano 1 • 100% Ano 2

• Comité de gobemabilidad

Aprendizaje y crecimiento

• Garantizar el acceso a la infor-ción estratégica

Encuesta a los miembros del Directorio sobre la relevancia de la información presentada

i Por encima del promedio - Ano 1

i Excelente -AHo 2

i Directorio completo

252 Alignment

* Garantizar el cumplimiento de las reglamentaciones, leyes y estánda­res comunitarios, y el uso de sistemas adecuados de control interno.

Éstas son las responsabilidades críticas que los consejos asumen para mitigar los problemas de peligro moral de los gestores que actúan en pos de sus intereses propios y no de los intereses de sus accionistas. La valida­ción de los informes financieros y de la comunicación de información también ofrece a los inversores datos fiables sobre las oportunidades de inversión y sus riesgos y, de ese modo, reduce el impacto de la informa­ción oculta.

El consejo es el componente más importante del sistema de gobierno del mercado de capitales en su conjunto. Debe garantizar que los gestores estén mostrando a los accionistas y entes reguladores información finan­ciera y no financiera válida y que los gestores estén utilizando el capital para mejorar los intereses a largo plazo de los accionistas. Estas responsa­bilidades del consejo son centrales para un funcionamiento efectivo del mercado de capitales. Si los inversores no están convencidos de que los consejos cumplen con estas responsabilidades de manera objetiva e inde­pendiente, serán reacios a confiar su capital a los gestores de las organiza­ciones.

La perspectiva de los procesos internos del BSC del consejo contiene los objetivos que le permiten cumplir con los objetivos de los accionistas y las partes interesadas. La Figura 7-7 muestra tres temas estratégicos para los procesos del consejo: supervisión del desempeño, mejoras de los di­rectivos, y cumplimiento y comunicación. Estos temas muestran la arqui­tectura para definir los objetivos de los procesos internos específicos del consejo.

Los tres temas estratégicos también se relacionan con los comités más importantes del consejo. El comité de gestión tiene la responsabilidad principal de la supervisión del desempeño. El comité de compensaciones salariales debe controlar la evaluación y motivación del equipo de direc­ción. El comité de auditoría está a cargo del cumplimiento y la comunica­ción de la organización con los sectores externos.

La perspectiva del aprendizaje y crecimiento del BSC del consejo in­cluye objetivos para las habilidades, el conocimiento y las competencias de este órgano; para el acceso del consejo a la información sobre la es­trategia organizacional y sus resultados, y para la cultura del consejo, en especial la dinámica de las reuniones productivas de este cuerpo que in-

Alineamiento del consejo de administración y los inversores 253

cluye las discusiones e interacciones entre sus miembros y con el equipo de líderes. Los indicadores de la perspectiva del aprendizaje y creci­miento pueden generarse a partir de encuestas a los consejeros, comple­tadas después de cada reunión, que evalúen la calidad de la reunión, los procesos y la información suministrada de antemano y durante la reu­nión.

David Dahlmann, vicepresidente del consejo de First Commonwealth, subrayó la importancia de los objetivos del aprendizaje y crecimiento del BSC del consejo en estos términos: «Las encuestas al consejo nos ayudan a determinar si tenemos las habilidades correctas para ayudar a la compa­ñía en el rumbo estratégico elegido, si contamos con la información estra­tégica adecuada en el momento oportuno, y si existe el clima apropiado para alentar la discusión y el disenso»15.

En síntesis, tal como se muestra en la Figura 7-9, un programa de BSC con tres componentes -un BSC organizativo, BSC para los directivos y un BSC para el consejo- brinda la información y la estructura necesarias para ayudar al consejo a ser más efectivo y rendir cuentas por sus respon­sabilidades dentro de un sistema eficaz de gestión. El BSC corporativo, complementado por los BSC de las unidades de negocio y de las unida­des de soporte clave, informa al consejo de manera sucinta y poderosa las estrategias que la organización está implantando.

Dado que el consejo controla, asesora, aprueba y decide el rumbo es­tratégico, debe funcionar con un entendimiento mucho más profundo del contexto estratégico de la organización y sin que sus miembros se vean sobrecargados con cantidades excesivas de información detallada. Los BSC directivos proporcionan una base clara para controlar el desem­peño del equipo de gestión, pagarle a los directivos teniendo en cuenta su desempeño en el cumplimiento de las metas estratégicas y evaluar la aptitud de los planes de sucesión de los directivos. El BSC del consejo in­forma a todos sus miembros cuáles son sus responsabilidades y facilita la evaluación periódica de su desempeño utilizando criterios bien compren­didos.

15. Kaplan, «First Commonwealth Financial Corporation».

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Alineamiento del consejo de administración y los inversores 255

Alineamiento de los inversores y los analistas

Una vez que el consejo aprueba y utiliza de manera activa el BSC corpo­rativo con indicadores financieros y no financieros, la progresión natural es comunicar parte de esta información clave a los dueños de la compañía. En verdad, varios comités de supervisión sostienen la idea de comunicar a los inversores información similar a la provista por el BSC sobre la estrate­gia de la organización y su ejecución. Hace 15 años, un comité de alto nivel de la Asociación de Contadores Públicos Matriculados de los Estados Uni­dos (conocido como el Comité Jenkins, en homenaje a su presidente, Ed­ward Jenkins) investigó las necesidades de información de los inversores y acreedores16. Entre otras cosas, el comité recomendó que las empresas proporcionaran, además de los estados financieros y los indicadores, datos operativos de alto nivel sobre las actividades de negocio de la compañía y mediciones del desempeño de sus procesos de negocio clave. Estos indica­dores incluyen la calidad de los productos y servicios de la empresa, el cos­te relativo de sus actividades y el tiempo necesario para cumplir con las ta­reas centrales, tales como el desarrollo de nuevos productos.

El estudio del comité indicó que los analistas y propietarios estaban tan interesados en las actividades de la compañía, sus procesos de negocio y los acontecimientos que la afectaban como en sus indicadores financieros. El informe subrayó que los datos operativos de alto nivel ayudarían a los analistas y propietarios a entender el negocio y, en especial, el vínculo existente entre los acontecimientos y las actividades, así como su impacto en el desempeño financiero de la empresa. El comité reconoció que, en respuesta a los cambios que tienen lugar en sus respectivos negocios, las compañías modificaban sus sistemas de información y los tipos de infor­mación utilizados para gestionarlas, tales como el desempeño de los pro­cesos clave de gestión de calidad total (TQM) y los indicadores de satisfac­ción del cliente. La conclusión del comité fue la siguiente: «Los usuarios se beneficiarían con un mayor acceso a los indicadores del desempeño de alto nivel que la dirección utiliza para gestionar la empresa».

Ernst & Young estudió la información empleada por los analistas fi­nancieros. Concluyó que los beneficios son cada vez menos importantes

16. «Improving Business Reporting-A Customer Focus: Meeting the Information Ne­eds of Investors and Creditors». Informe del comité especial sobre informes financieros, Asociación de Contadores Públicos Matriculados de los Estados Unidos, 1992.

256 Alignment

para predecir el precio de la acción y que «el 35 por ciento de la valora­ción de una compañía debe atribuirse a la información no financiera»17. Los analistas con los mejores antecedentes profesionales por su precisión dijeron estar utilizando sobre todo indicadores no financieros. Y, en un trabajo de investigación más minucioso de cuatro sectores de la industria -hardware de computadores, alimentos, petróleo y gas, y productos far­macéuticos-, el estudio llegó a la conclusión de que la métrica más valora­da por los inversores era la capacidad de la organización para ejecutar su estrategia.

Un estudio de 1999 de la Escuela de Negocios de Harvard también concluyó que los analistas líderes dedicados a las ventas deseaban más da­tos no financieros en los informes externos de las compañías, incluyendo información sobre la estrategia competitiva de las unidades de negocio y la estrategia corporativa18. Marc Epstein, en dos estudios de los que es co­autor, mostró ejemplos de varias empresas que incluyeron métricas no fi­nancieras en sus informes anuales19.

Pero, a pesar de todos los estudios que documentan el deseo de los ana­listas de ver información relacionada con la estrategia de la compañía y su ejecución, la generación de informes con indicadores de desempeño no fi­nancieros por parte de las empresas sigue siendo ad hoc e intermitente. In­cluso con la adopción generalizada del BSC para la gestión de la estrate­gia, prácticamente ninguna organización ha optado por utilizar el marco del BSC para los informes externos y la transmisión de información20.

A mediados de los años '90, después del éxito de los primeros adoptan­tes del BSC -Mobil US Marketing and Refining, Cigna Property & Ca-

17. «Measures That Matter», documento oficial de Ernst & Young, 1999 (disponible en Cap Gemini Ernst & Young Center for Business Innovation).

18. M. Epstein y K. Palepu, What Financial Analysts Want», Strategic Finance (abril de 1999).

19. M. Epstein y B. Birchard, Counting What Counts: Turning Corporate Accountability into Competitive Advantage (Reading, Ma: Perseus Books, 1999); M. Epstein y P. Wisner, «Incre­asing Corporate Accountability: The External Disclosure of Balanced Scorecard Measu­res», Balanced Scorecard Report (julio-agosto de 2001): 10-13.

20. Una de las pocas excepciones es Skandia, la empresa sueca de seguros, que publicó su Navigator de indicadores no financieros durante muchos años como parte de su infor­me anual (ver «The Value-Adding Power of External Disclosures: An Interview with Jan Hoffmeister, American Skandia Investment», Balanced Scorecard Report (septiembre-octu­bre de 2001): 10-11.

Alineamiento del consejo de administración y los inversores 257

sualty y Chemical Retail Bank- hablamos con los altos directivos de las di­visiones para saber si utilizaban los indicadores del BSC para su comuni­cación con los analistas e inversores. Varios directivos les habían comenta­do a los analistas el éxito reciente de sus respectivas divisiones. Ninguno había presentado el BSC de su división a la comunidad de analistas, pero todos estructuraban sus presentaciones utilizando el marco del BSC. Nos dijeron que los analistas estaban muy entusiasmados con la presentación porque los directivos, en lugar de limitarse a describir los índices de creci­miento de sus beneficios por acción y los pronósticos, explicaban la estra­tegia subyacente que había derivado en sus mejoras recientes y considera­bles en el desempeño financiero.

Por ejemplo, en una de esas presentaciones, el directivo explicó de qué manera una inversión importante en nueva tecnología de la información había generado significativas mejoras en un proceso orientado al cliente el que, a su vez, había mejorado la retención y el crecimiento del volumen de clientes, un componente principal del reciente aumento de los ingre­sos y los márgenes. Los analistas pudieron ver que los resultados actuales no eran mera suerte; el directivo tenía una estrategia específica para la creación de valor que su división estaba implantando con éxito y que pro­bablemente sustentaría.

Ingersoll-Rand (IR), una empresa analizada en el Capítulo 3, reveló su mapa estratégico corporativo de alto nivel en su informe anual del 2002 (ver la Figura 7-10). El mapa muestra los objetivos estratégicos de alto nivel para todas sus unidades de negocio, pero el informe proporciona indicadores o datos so­bre los objetivos. La comunicación fue parte de la estrategia de IR de mostrar a la compañía como capaz de alcanzar economías de alcance para sus unidades en apariencia muy diversas mediante una estrategia corporativa integrada. En el informe anual del 2003, la carta del CEO describió los logros en los temas corporativos del BSC: contundente crecimiento de los ingresos mediante la in­novación y las soluciones para el cliente, excelencia operativa y doble ciudada­nía. Del mismo modo, cada uno de los cuatro sectores principales de IR descri­bió sus logros utilizando estos temas corporativos. En el año 2004, el CEO Herb Henkel siguió utilizando el marco en su presentación trimestral a los analistas, mostrando ejemplos específicos de crecimiento impulsado por la innovación, soluciones para el cliente entre las unidades, excelencia operativa y doble ciu­dadanía21.

Wendy's, la cadena líder de restaurantes de servicio rápido, también

21. Vea las presentaciones en http://irco.com/investorrelations/analists.

Figura 7-10. Mapa estratégico de Ingersoll-Rand del Informe Anual 2001 00

Desempeño financiero

Impulsar e l va lor para el acc ionis ta

Producir resultados financieros superiores medíante un crecimiento contundente y la eficiencia operacional

Experiencia del cliente Brindar soluciones líderes focalizadas en el cliente en los mercados que atendemos

Brindar los mejores productos, servicios y soluciones

Desarrollar las asociaciones para brindar el mejor valor total

Crear lealtad a través de la excelencia en la calidad, el servicio y fa entrega

s \ p e ! Excelencia en los procesos ^Desarrollar procesos que sean los mejores en su tipo en cada parte de la compañía

Esta versión simplificada del mapa estratégico de IR descri­be las cuatro áreas clave de focal luc lón de nuestra com­pañía - e l conocimiento téc­nico de le gente, ta excelencia en los procesos, la experien­cia del cliente y el desempeño f inanciero- porque nos pro­ponemos mejorar continua­mente el valor para nuestros acciontstras. Dentro de cada una de estas categorías, desarrollamos anualmente los objetivos esenciales para el éxito de nuestra empresa.

Conocimiento técnico de la gente

Aprovechar el poder de nuestra empresa a través de la doble ciudadanía

Fuente: Informe Anual de 2001 de IR, página 9

Alineamiento del consejo de administración y los inversores 259

utiliza el marco del BSC en sus presentaciones a los analistas, aunque sin mencionar explícitamente que las métricas provienen de las cuatro pers­pectivas de su BSC22. Al igual que Wendy's, las empresas que aplican las mismas métricas para cada unidad de negocio tienen, como es lógico, mé­tricas más estandarizadas para informar que aquellas integradas por di­versas unidades operativas, que suelen tener pocas métricas en común. Sobre una base trimestral, los informes de Wendy's a los analistas incluyen los siguientes indicadores:

Perspectiva financiera • Crecimiento de las ventas por local Perspectiva del cliente • Satisfacción del cliente

• Comparación de sabor versus la competencia

• Valor para los clientes versus la competencia

Perspectiva de los procesos • Excelencia en el servicio (tiempo internos promedio de atención desde el

automóvil) • Precisión en los pedidos, servicio de

atención desde el automóvil • Limpieza

Perspectiva del aprendizaje • Empleados cordiales y amigables y crecimiento • Rotación de personal

Wendy's cree que su comunicación integrada por métricas no financie­ras clave relacionadas con la estrategia le ha aportado beneficios. En ene­ro de 2005, el Institutional Investor Research Group señaló a Wendy's como una de las empresas norteamericanas que más esfuerzos realizó en sus relaciones con los inversores. John Barker, vicepresidente de relacio­nes con los inversores y comunicaciones financieras, afirmó lo siguiente: «El precio de la acción de Wendy's aumentó un 75 por ciento desde la im­plantación de su [BSC], debido en parte a la mayor comunicación de in­formación»23. La observación de Barker sugiere que la mejor información provista puede aumentar sus valoraciones porque ofrece a los analistas la confianza en que las recientes mejoras en los beneficios se deben a una efectiva ejecución de la estrategia, capaz de sostenerse en el futuro.

22. Vea las presentaciones a los analistas de Wendy's en http://www.wendys-invest. com/main/pres.php.

23. «The Best-Practice Hamburger: How Wendy's Enhances Performance with Its BSC», Balanced Scorecard Report (julio-agosto de 2003): 6-7

260 Alignment

En síntesis, la generación de informes externos de los indicadores del BSC está en una etapa preliminar. Varias empresas han utilizado la es­tructura de sus BSC para encuadrar sus presentaciones a los analistas, aunque no han incorporado de manera explícita los datos que informan en sus documentos trimestrales o anuales. La generación de informes ex­ternos en los Estados Unidos se realiza en un entorno de amplias regla­mentaciones y alto riesgo de litigio. Por consiguiente, a pesar del aparen­te interés de los inversores y analistas por contar con mayor información sobre la estrategia corporativa y su ejecución, los directivos de las empre­sas parecen reticentes a ser emprendedores o innovadores en sus prácti­cas de comunicación de información. Quizá, a medida que las compañías se sientan más cómodas con el uso del BSC para comunicar su desempeño estratégico a nivel interno con sus unidades de negocio, empleados y con­sejos, puedan en algún momento ser más proactivas respecto de la incor­poración de los datos del BSC a sus informes a los inversores y analistas.

Resumen

Aunque todavía se encuentra en su etapa inicial, el BSC está comenzan­do a ser utilizado para los procesos de generación de informes y gobierno corporativo. Las responsabilidades de los consejeros aumentan pero no les resulta sencillo tener más tiempo disponible para cumplir con sus funcio­nes. Los consejeros deben poder realizar su tarea de mejor manera y con más inteligencia, y no trabajando más y durante más tiempo.

Un sistema de gobierno corporativo basado en el BSC de tres partes ofrece a los consejeros información estratégica y optimizada. De este modo, los integrantes del consejo tienen la información relevante para to­mar las decisiones sobre el rumbo futuro de sus empresas y para sus prác­ticas de generación de informes y comunicación de información. La pre­paración y el tiempo de las reuniones se centran en la estrategia, su financiación, sus factores clave y el riesgo. Los BSC directivos informan los procesos del consejo para la selección, evaluación, compensación sala­rial y sucesión de los directivos. Y el consejo en sí tiene un BSC que guía sus decisiones respecto de su composición, sus procesos y deliberaciones, y su evaluación.

Para la generación de informes corporativos, varios estudios documen­taron el gran interés por contar con indicadores no financieros comple-

Alineamiento del consejo de administración y los inversores 261

mentarios que ayudarían a los analistas e inversores a entender y contro­lar la estrategia. Varias empresas comenzaron a utilizar el marco del BSC para estructurar sus comunicaciones externas. Pero este movimiento está dando sus primeros pasos y hará falta más experiencia para que los altos directivos se sientan a gusto con la idea de suministrar datos para comuni­car y evaluar sus estrategias.

Capítulo ocho Alineamiento de los socios externos

El componente final de un programa de alineación organizacional consiste en desarrollar el BSC con los socios estratégicos externos, tales como los proveedores clave, los clientes y los socios estratégicos. Cuando una organización desarrolla un BSC con un socio estratégico externo, permite a la alta gerencia de las dos entidades llegar a un consenso sobre los objetivos de la relación. El proceso de crear entendimiento y confianza más allá de las fronteras organizacionales reduce los costos de la transac­ción y minimiza la mala alineación entre las dos partes.

El BSC también brinda un contrato explícito por medio del cual es po­sible medir el desempeño organizacional. Sin un BSC, el contrato con un socio externo se focaliza sólo en los indicadores financieros, como el pre­cio y el costo. El BSC brinda un mecanismo contractual más general que permite incorporar a la relación factores como el servicio, los plazos, la in­novación, la calidad y la flexibilidad.

BSC de los proveedores

La gestión de la cadena de abastecimiento es interfuncional e interor-ganizacional. Su primera característica se debe a que la producción y pro­visión efectivas de los productos requiere una estrecha coordinación entre marketing, operaciones, compras, ventas y logística. La segunda caracte­rística tiene su origen en que los sistemas y procesos entre todos los parti­cipantes de la cadena -proveedor de materias primas, fabricante, distri­buidor y minorista- deben estar coordinados e integrados para conseguir un óptimo desempeño en toda la cadena. Como mecanismo ideal para la alineación, el BSC debería brindar grandes beneficios a la gestión de la cadena de abastecimiento.

264 Alignment

En la década de 1980, muchas empresas adoptaron las prácticas de la gestión de calidad total (TQM) y del sistema just-in-time*. Una consecuen­cia natural de estas herramientas de gestión japonesas fue que las empre­sas manufactureras empezaron a desarrollar relaciones más sólidas con sus proveedores de manera tal que pudieran entregarse, de manera con­fiable, productos y componentes libres de defectos y justo-a-tiempo a las plantas de producción. La selección de los proveedores, antes basada ex­clusivamente en el precio, tenía que incorporar ahora la capacidad poten­cial del proveedor para la entrega a tiempo de productos con cero de­fectos.

El BSC de Metalcraft para los proveedores Metalcraft Corporation (un nombre ficticio) es uno de los proveedores

de repuestos automotrices más importantes del mundo1. Cuenta con un sis­tema amplio de proveedores propios y evalúa su desempeño mediante un programa de BSC que incorpora a sus proveedores. Este BSC clasifica el desempeño en tres categorías: calidad, plazos y entrega. La planta de cada proveedor recibe mensualmente una calificación de cada planta de Metal­craft a la que envía productos, de esta forma Metalcraft calcula la califica­ción general del proveedor sumando los puntajes correspondientes a to­das las plantas de este último.

Calidad

El BSC del proveedor utiliza tres indicadores de calidad: un indicador general basado en el estado de la implementación de las normas ISO y de calidad específicas por parte de la planta del proveedor, los rechazos por problemas de calidad durante el lanzamiento (QR, por sus siglas en in­glés) y los índices de defectos en partes por millón (PPM).

Metalcraft subraya la capacidad para mejorar rápidamente la produc­ción de sus nuevos productos, por lo tanto, hace hincapié en la capacidad del proveedor para cumplir con rapidez con una producción de alta cali-

*N. del T: una definición para describir el objetivo de un sistema just-in-time (JIT) po­dría ser la siguiente: «producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se ne­cesitan y en el momento en que se necesitan».

1. S. Kulp y V. G. Narayanan, «Metalcraft Supplier Scorecard», Caso 9-102-047 (Bos­ton: Harvard Business School Publishing, 2005).

Alineamiento de los socios externos 265

dad durante la fase de lanzamiento de un nuevo producto. El puntaje de QR mide la cantidad de problemas informados durante la etapa de pro­ducción inicial de un nuevo componente. Se rastrean los QR desde la fe­cha en que se desarrolló el primer prototipo y hasta 15 días después del inicio de la producción.

Una vez en marcha la producción de altos volúmenes, Metalcraft mide los índices de defectos en PPM dividiendo la cantidad de piezas defectuo­sas (devueltas, desechadas o retrabajadas) que recibe de un proveedor por el número total de piezas recibidas, multiplicado por un millón.

Plazos

La sección de plazos del BSC rastrea la capacidad del proveedor para cumplir con las fechas prometidas para la certificación de los nuevos com­ponentes de producción. Metalcraft utiliza un proceso de certificación de­tallado para verificar que los componentes producidos utilizando el pro­ceso de fabricación final se ajusten a las especificaciones de ingeniería. Al igual que la métrica QR, este indicador evalúa la capacidad del proveedor para generar altos volúmenes de producción de un nuevo componente de manera rápida y confiable.

Entrega

Metalcraft opera procesos de producción just-in-time. Cualquier demo­ra en una entrega del proveedor deriva en costos de reprogramación, ho­ras extras en la producción y costos de entrega extraoridarios. Metalcraft califica el desempeño en la entrega según varias dimensiones, incluyendo el envío inferior o superior al cronograma, la comunicación y el manteni­miento de registros, y la prevención y resolución de problemas.

El BSC de Metalcraft para sus proveedores agrega el desempeño de la planta en términos de calidad, plazos y entrega mediante un puntaje ver­de, amarillo o rojo. Una planta con puntaje verde califica para un abaste­cimiento irrestricto. Una planta con puntaje amarillo puede seguir siendo utilizada pero recién después de que el ingeniero senior de desarrollo del proveedor haya aprobado un «pedido de aprobación de abastecimiento

*N. del T.: son componentes automotrices originales pero que no están envasados en la caja de marca de fábrica y que por este motivo tienen un valor descontado.

266 Alignment

no preferido». Una planta con puntaje rojo, considerada como proveedor «no preferido», requiere un nivel más alto de aprobación para seguir sien­do proveedora, si mantiene su puntaje rojo durante tres meses consecuti­vos, es probable que los productos que fabrica sean suministrados por un proveedor alternativo.

BSC de otros proveedores

Dana Corporation, otro proveedor de OEM (fabricación de equipos originales), cuenta con un sistema de BSC para proveedores (SBS, por sus siglas en inglés) que rastrea el desempeño del proveedor en cuatro di­mensiones:

1. Calidad (25 por ciento) • PPM (0.8) • Número de eventos de rechazo (0.2)

2. Entrega a tiempo (25 por ciento) 3. Soporte (25 por ciento)

• Compromiso del proveedor con el respaldo a los objetivos de Dana de priorizar a los proveedores que son propiedad de mino­rías étnicas y con la implementación de las normas QS-9000/ISO-14000 (criterios que se redefinen todos los años según las priori­dades de Dana para ese período).

4. Comercial (25 por ciento) • Compromiso del proveedor con el cumplimiento de los objetivos

de productividad (reducción de costos) de Dana.

Al igual que Metalcraft, Dana proporciona a cada proveedor acceso ba­sado en la Web a su puntaje SBS y utiliza el puntaje para motivar las mejo­ras continuas en su base de proveedores.

El BSC para proveedores de Rolls Royce también utiliza las métricas tradicionales de calidad y entrega. En noviembre de 2003, la compañía agregó una métrica de costos -el costo de la falta de calidad- para medir los costos de la prevención, evaluación y falla asociados a los productos del proveedor. Federal Mogul incluye, además de las métricas de entrega y calidad, un indicador de las sugerencias de ahorros en los costos brinda­das por el proveedor. Se otorga un puntaje completo (100 puntos) para las sugerencias que permiten ahorros del cinco por ciento en los gastos anuales proyectados. Se otorgan cero puntos para las sugerencias que aportan menos del 0.9 por ciento de los gastos anuales.

Alineamiento de los socios externos 267

Estos ejemplos indican que muchas empresas manufactureras están utilizando el BSC para los proveedores. Pero estos no son auténticos BSC, sino programas de indicadores clave del desempeño (KPI), en los cuales la compañía utiliza indicadores no financieros para motivar a los proveedo­res a proporcionar mejores productos (cero defecto), con más rapidez (tiempos de gestación más breves entre pedido y entrega, y sistema just-in-time) y más económicos. En el mejor de los casos, es posible interpretarlos como compatibles con una empresa que aplica una estrategia de costos to­tales bajos. No ponen el énfasis en la innovación del proveedor -para ayu­dar a la compañía a desarrollar plataformas de productos enteramente nuevas- ni miden la forma en que los proveedores ayudan a proporcionar soluciones más completas a los clientes.

Incluso con una estrategia de costos totales bajos, un BSC para los pro­veedores más completo incluiría objetivos para el desarrollo del capital humano y de la información por parte del proveedor que mejorarían la relación, además de métricas relacionadas con su nivel de innovación y con su asociación con la compañía para brindar valor incluso más allá de la entrega de los productos existentes o ya diseñados con cero defecto y dentro de los plazos convenidos.

Sin lugar a dudas, para empresas como Metalcraft, Dana o Rolls Roy-ce, desarrollar un BSC a la medida de cada uno de sus miles de provee­dores es poco realista. Este esfuerzo debe realizarse sólo para los proveedo­res estratégicos, es decir aquellos con los cuales la compañía desea una relación a largo plazo y a los que ve como una fuente continua de nuevas ideas y nuevos procesos para el crecimiento de los ingresos y las mejoras en los costos.

BSC para la el reabastecimiento, laplaneación y los pronósticos conjuntos

La industria de los productos envasados de consumo y la industria mi­norista están creando enfoques de BSC de la cadena de abastecimiento más desarrollados. Empresas como Procter & Gamble (P&G), Nestlé y Ke­llogg están trabajando con los grandes minoristas como Wal-Mart, Sains-bury y Tesco para optimizar la cadena de abastecimiento del fabricante al consumidor.

La iniciativa Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR,

268 Alignment

por sus siglas en inglés)* (ver www.cpfr.org) se propone relacionar las me­jores prácticas de ventas y marketing de la gestión de categorías con la planeación y ejecución de la cadena de abastecimiento; el objetivo es au­mentar la disponibilidad de productos y reducir simultáneamente los cos­tos de inventario, transporte y logística. Por ejemplo, el objetivo de la ini­ciativa CPFR de Procter & Gamble es lograr una disponibilidad de productos del cien por ciento en las góndolas de las tiendas minoristas y, al mismo tiempo, reducir los requisitos de inventario de las tiendas, los centros de distribución al cliente y las plantas de P&G. La empresa busca producir y enviar sus productos en respuesta a la señal de demanda del consumidor proveniente de la terminal del punto de venta minorista.

La iniciativa CPFR implica una amplia coordinación de procesos entre el proveedor y el minorista y el crear un BSC para el desempeño es una de sus características centrales. Por ejemplo, los primeros adoptantes de esta iniciativa esperan obtener los siguientes beneficios:

• Mayor precisión en los pronósticos • Mejor comunicación interna • Aumento en las ventas • Mejor relación con los socios del canal • Mejor nivel de servicio • Menores condiciones de productos fuera de stock • Reducción del inventario • Mejor utilización de los activos • Mejor utilización de los recursos organizacionales

Cada uno de estos beneficios es medible y podría servir como compo­nente de un BSC amplio para la iniciativa CPFR en una relación comer­cial entre un fabricante y un minorista.

El esfuerzo de CPFR está quizá más desarrollado en Europa, donde la oficina del programa preparó la plantilla de la Figura 8-1 para identificar un menú de indicadores clave del desempeño que describiera una rela­ción CPFR determinada2.

*N. del T.: CPFR es una iniciativa basada en la planeación y ejecución compartida de los procesos de abastecimiento, tendiente a optimizar los indicadores del negocio conjun­to y, a la vez, la relación entre las partes involucradas.

2. Las definiciones detalladas de cada una de las mediciones, junto con un ejemplo nu­mérico del cálculo y de las responsabilidades respectivas de los proveedores, fabricantes y minoristas se encuentran en: http://wumi.cprf.org/documents/pdf/CFPR_Tab_6.pdf

Figura 8-1. Indicadores clave del desempeño de la iniciativa CPFR s

s

Productos terminados

Materiales

Plan de promociones

Introducción de nuevos productos

Plan de producción

Pedidos apurados

Pronóstico de ventas

Pronóstico de pedidos

Pronóstico de materiales

i Productos/servicios obsoletos

Producción

Entrega

Frecuencia fuera de stock (POS)

Disponibilidad en las góndolas

Camión completo

Carga del vehículo

Circulación sin carga

Costos de distribución

Entrega de pedidos

Producción de pedidos

Efectividad de la promoción

Materiales

Producción

Capacidad

Transporte

53-

O

270 Alignment

En sus pruebas piloto de la iniciativa CPFR, Procter & Gamble incluyó métricas para nueve elementos de las relaciones de su cadena de abasteci­miento:

1. Exactitud del pronóstico versus pedidos reales 2. Nivel de servicio del centro de distribución e inventario 3. Nivel de servicio en stock del minorista e inventario 4. índice de cumplimiento de pedidos por parte del fabricante versus

pedido original 5. índice de cumplimiento de pedidos del fabricante versus notifica­

ción anticipada de envío (ASN, por su sigla en inglés) 6. Puntualidad en la entrega 7. Eficiencia en el transporte 8. Variabilidad del envío por unidades específicas de inventario (SKU,

por su sigla en inglés) 9. Rentabilidad o reducción de costos

Sainsbury, un minorista del Reino Unido, ha sido una fuerza impor­tante en la Iniciativa de Comercio Global destinada a hacer operacional los principios de CPFR3. Las relaciones de Sainsbury con un fabricante co­mienzan con un BSC global de nivel inicial que mide el desempeño sobre 52 preguntas divididas en tres secciones: disponibilidad, foco en el consu­midor y operaciones.

La sección de disponibilidad incluye preguntas sobre la capacidad del proveedor para compartir las ideas, tomar decisiones de negocios, traba­jar en equipos cooperativos multifuncionales, y brindar y recibir retroali-mentación con el minorista. La sección del foco en el consumidor incluye preguntas sobre la capacidad del proveedor para dar soporte a las promo­ciones del minorista, lanzar nuevos productos partiendo de la informa­ción sobre el consumidor y tener un entendimiento claro del consumidor de los productos del proveedor a los que se intenta llegar. Las preguntas relativas a la sección operaciones exploran la capacidad del fabricante para desarrollar una estrategia conjunta de cadena de abastecimiento; sus procesos de generación y recepción de pedidos, y pedidos y transferencia de fondos de forma electrónica, y su capacidad de reabastecimiento y cumplimiento con aumentos repentinos. Las respuestas a estas preguntas del BSC de nivel inicial permitieron a ambas partes identificar oportuni­dades para la reducción de los plazos de gestación entre pedido y entrega,

3. Vea http://www.globalscorecard.net/download/ecr_related.asp.

Alineamiento de los socios externos 271

una mayor precisión en los pronósticos, la reducción mutua de los niveles de inventario y el lanzamiento acelerado de nuevos productos.

Para los proveedores avanzados, Sainsbury utiliza un BSC de nivel in­termedio que mide el desempeño a través de respuestas a 99 preguntas organizadas en tres categorías principales:

1. Demanda • Estrategia y capacidades frente a la demanda • Variedad • Promociones • Lanzamientos de nuevos productos • Creación de valor para el cliente

2. Gestión del abastecimiento • Estrategia de abastecimiento y capacidades • Reabastecimiento con capacidad de respuesta • Excelencia operacional • Abastecimiento integrado impulsado por la demanda

3. Facilitadores • Datos comunes y estándares de comunicación • Costo, ganancias y mediciones del valor • Procesos de seguridad y calidad del producto

A continuación se incluyen ejemplos de las preguntas:

• ¿Existe un análisis detallado de los costos de la cadena total de abas­tecimiento?

• ¿Se controla de manera activa la implementación de los lanzamien­tos de nuevos productos en las tiendas?

• ¿Se han instaurado procedimientos acordados para rectificar los te­mas vinculados con la entrega?

Los fabricantes pueden elegir entre las siguientes respuestas:

• No/nunca • Limitado • En marcha • Sí/siempre

Los BSC de la cadena de abastecimiento que se están desarrollando mediante las iniciativas CPFR y ECR (Respuesta Eficiente al Consumidor) son más generales que los descritos para la industria de los equipos desti­nados al transporte automotor. Incluyen la capacidad del proveedor para

272 Alignment

introducir nuevos productos con rapidez y para una mejor coordinación con el minorista, por ejemplo para las promociones conjuntas. También incluyen un componente de aprendizaje y crecimiento que identifica a los empleados con responsabilidades y capacidades específicas para trabajar en equipos de proyecto conjuntos; la alineación de los sistemas de infor­mación para los pedidos, la facturación y los pagos entre las dos empresas, y la posibilidad de compartir los datos sobre el consumidor final. El des­arrollo de programas de BSC para mejorar las relaciones de cooperación en la cadena de abastecimiento de los alimentos y los productos envasados es un ejemplo adecuado de lo que es posible lograr en muchas otras situa­ciones de este tipo.

£1 BSC de la cadena de abastecimiento

Brewer y Speh proponen un marco más general para los BSC de la ca­dena de abastecimiento4, señalan que una «receta estándar» no es apropia­da. La cadena de abastecimiento destinada a reducir los costos de produc­ción, entrega y merchandising de los productos indiferenciados estándar con una demanda previsible tiene objetivos muy diferentes de los de la ca­dena de abastecimiento de las compañías que operan en el imprevisible mercado de las prendas de vestir. Una pone el énfasis en el bajo costo y los movimientos rápidos de inventario; la otra requiere flexibilidad, respues­ta rápida, precisión en los pronósticos e innovación.

Por consiguiente, cuando se construye un BSC para la cadena de abaste­cimiento, el proceso comienza con una enunciación clara de la estrategia de la cadena. Debería ser un proyecto multifuncional y multiorganizacio-nal y, tal como ocurre con cualquier otro proyecto de BSC, efectivo, debe­ría brindar la oportunidad de que los individuos de las diversas funciones y organizaciones colaboren entre sí para definir objetivos comunes y com­partidos. Una vez que los integrantes del equipo acuerdan la estrategia, pueden empezar a desarrollar el BSC para ella.

4. P.C. Brewer y T.W. Speh, «Using the Balanced Scorecard to Measure Supply Chain Performance»,/oMma¿ of Business Logistics (2000): 75-93; y «Adapting the Balanced Score-card to Supply Chain Management», Supply Chain Management Review (marzo-abril de 2001).

Alineamiento de los socios externos 273

La perspectiva financiera Los indicadores financieros del BSC de la cadena de abastecimiento

son tradicionales y genéricos. Una cadena de abastecimiento que funciona bien genera márgenes de ganancias más altos, menores costos unitarios, un cashflow superior, crecimiento en los ingresos y un alto retorno sobre el capital invertido para todos los participantes de la cadena. El BSC puede incluir indicadores específicos de la cadena, como los costos de transpor­te, procesamiento de pedidos, recepción de pedidos, depósito, merchandi­sing, obsolescencia y rebajas.

El énfasis que se ponga en indicadores financieros específicos depen­derá de la estrategia. Para la producción y distribución de productos ma­duros, los indicadores dominantes serán el cashflow, los costos unitarios y el retorno sobre los activos. Para las estrategias de diferenciación, los indi­cadores de crecimiento de los ingresos, mayores márgenes y menores re­bajas y obsolescencia jugarán un papel más importante.

La perspectiva del cliente

La perspectiva del cliente debería reflejar tanto a los clientes de la cadena de abastecimiento como al consumidor final. Para todos ellos, los beneficios deberían incluir una mejor calidad de los productos y servicios, plazos más breves entre pedido y entrega, mayor disponibilidad (inclu­yendo menos entregas tardías y productos fuera de stock), mayor flexibili­dad y un valor más alto.

La perspectiva de los procesos internos

Las mejoras a los procesos en toda la cadena de abastecimiento deberí­an redundar en los siguientes beneficios:

• Menor trabajo improductivo: esto incluye la reducción o eliminación de los procesos duplicados, la posibilidad de armonizar los sistemas y procesos, la reducción de los defectos, rechazos, devoluciones y retra­bajos, y niveles más bajos de inventario.

• Tiempos de ciclo entre pedido y entrega más reducidos y ciclos cash-to-cash* más breves para todos los participantes de la cadena de abastecimiento.

*N. del T.: es el ciclo invertir-producir-cobrar.

274 Alignment

• Respuesta flexible: esto significa la capacidad para cumplir con los re­quisitos únicos del cliente en cuanto a variedad de productos, volu­men, empaquetado, acuerdos de envío, y entrega.

• Menores costos unitarios en relación con el grado de flexibilidad y adaptación a su medida que el cliente espera: los proveedores intentan excluir los costos que no agregan valor eliminando la duplicación de inventa­rios, el manjeo múltiple del producto, los envíos no consolidados y las promociones y operaciones no coordinadas.

• Innovación: los participantes siguen de cerca los nuevos desarrollos tecnológicos, la competencia y las preferencias del consumidor, de manera tal de diseñar y desarrollar en conjunto nuevas soluciones ca­paces de ganarse la lealtad de los clientes objetivo.

La perspectiva del aprendizaje y crecimiento Los objetivos relacionados con el capital humano incluyen a los emple­

ados de compras, operaciones, marketing, ventas, logística y finanzas que tienen las habilidades y el conocimiento para colaborar dentro y entre las organizaciones con el propósito de mejorar el desempeño de la cadena de abastecimiento y brindar mayor valor a los clientes y consumidores fina­les. Los objetivos del capital humano tienen que ver con la forma de ar­monizar y relacionar los sistemas más allá de las fronteras organizaciona-les, con la estandarización de los protocolos, la información compartida sobre clientes y proveedores y su manera de analizarla, y la provisión de información relevante, precisa, oportuna y accesible. La cultura organiza­tional debería respaldar el compartir mejores prácticas la mejora conti­nua, la apertura y la transparencia entre todos los socios de la cadena de abastecimiento y un auténtico compromiso con la eliminación del trabajo improductivo y las demoras en todo el sistema, brindando de esta forma, el máximo valor a los consumidores finales.

Como aplicación especifica, consideremos el BSC para la cadena de abastecimiento desarrollado para un proyecto conjunto entre un fabrican­te internacional de productos químicos y un socio estratégico, ChemTra-de, uno de sus principales distribuidores5. La alianza estratégica consistió en un contrato de exclusividad para ambas partes en varias regiones na-

5. K. Zimmerman, «Using the Balanced Scorecard for Interorganizational Performan­ce Management of Supply Chains: A Case Study», en Cost Management in Supply Chains, edi­ciones S. Seuringy M. Goldbach (Heidelberg: Physica-Verlag, 2002), 399-415.

Figura 8-2. Mapa estratégico, cadena de abastecimiento de productos químicos

» -<%

Fuente: K. Zimmerman, "Using the Balanced Scorecard for Interorganizational Performance Management of Supply Chain: A Case Study", en Cosf Management in Supply Chains (Heidelberg Physica-Verlag, 2002)

- J Ur

276 Alignment

cionales. Cada compañía participó en un proyecto para mejorar los pro­cesos, desde la adquisición de las materias primas hasta la entrega al con­sumidor final.

El equipo del proyecto decidió desarrollar un BSC para medir el éxito de la colaboración, clarificar los objetivos estratégicos de los socios de la cadena, focalizarse en los indicadores críticos del desempeño de ambas organizaciones e identificar oportunidades de mejoras futuras. La Figura 8-2 muestra el mapa estratégico y la Figura 8-3 ilustra el BSC con sus obje­tivos e indicadores. (Al momento del informe, todavía no se habían defini­do los indicadores de la perspectiva del desarrollo [aprendizaje y creci­miento]).

En síntesis, los BSC de los proveedores son comunes en las industrias minorista y de manufactura. La mayoría de los BSC de este tipo incluyen métricas referidas a una estrategia de bajo costo total basada en la reduc­ción de costos, la entrega a tiempo y la calidad consistente con cero defec-

Figura 8-3. BSC de la cadena de abastecimiento

pliiliiliiMWIlli

Financiera

Cliente

Procesos internos

Desarrollo

^^^^^Üi^ i i l^ iS l^ i^^í ; ; 9 Crecimiento rentable

• Participación de mercado

• Satisfacción del cliente

* Contabilidad de la entrega

• Gestión del inventario

• Mejores procesos administrativos

* Expansión del comercio electrónico

• Mayor satisfacción de los empleados involucrados en alianzas estratégicas

m Estrategias y acciones de marketing conjuntas

Indicadores del desempeño

S Giro comercial: ventas de productos a través del canal

• Participación de mercado de las compras del cliente en el canal

» Índice de satisfacción del cliente (encuesta anual)

• Número de quejas

• Porcentaje de pedidos con quejas

• Porcentaje de entregas a tiempo

• Inventario promedio entre las dos organizaciones

• Inventario promedio dividido por ventas mensuales

• Volumen de ventas en toneladas

• A ser definido

• A ser definido

* A ser definido

Alineamiento de los socios externos 277

tos. Este enfoque es el correcto si ésta es la estrategia del cliente final pero, incluso para esta estrategia, los BSC con indicadores clave del desempeño (KPI) pierden de vista la oportunidad de alinear los procesos de los prove­edores y su capital humano y de la información para mejorar el desempe­ño de la cadena de abastecimiento. Existen oportunidades adicionales para desarrollar BSC para los proveedores más específicos en términos de la estrategia cuando una compañía busca en su base de proveedores inno­vación en los productos y la colaboración necesaria para brindar solucio­nes más completas a sus clientes.

BSC del cliente

En general, los BSC para los proveedores y la cadena de abastecimien­to miran desde la compañía hacia arriba, hacia sus proveedores más im­portantes. Cuando la compañía mira en sentido inverso, hacia delante y hacia abajo, analiza a sus clientes estratégicos. The Rockwater Company, división de instalaciones submarinas de Brown & Root, nos proporcionó uno de los primeros ejemplos de construcción de un BSC con sus clientes estratégicos.

La nueva estrategia corporativa consistía en alimentar relaciones de largo plazo que agregan valor con sus clientes clave. Esta estrategia signi­ficaba un cambio radical con respecto a lo que era la norma en la industria de la construcción, en la que el oferente de menor precio siempre se lleva­ba el negocio. Rockwater había descubierto que varios de sus clientes prin­cipales buscaban asociarse con sus proveedores para encontrar formas in­novadoras de reducir el costo total de la construcción, instalación y operación de plantas de producción de gas y petróleo.

Con cada cliente que manifestó su interés en una asociación a largo plazo, Rockwater discutió una lista de 16 atributos que caracterizarían a la relación laboral para el proyecto:

Funcionalidad Seguridad Servicios de ingeniería

Calidad Revisión mínima de los procedimientos presentados Calidad y conciencia del desempeño Equipos estándar suministrados Calidad del personal Calidad en la producción

278 Alignment

Precio Cantidad de horas trabajadas Valor por el dinero pagado Innovación para reducir el costo

Plazos Cumplimiento del plan de trabajo Presentación de los procedimientos en el plazo pre­visto

Relación Transparencia en la relación contractual Flexibilidad Capacidad de respuesta Afinidad y espíritu de equipo

Rockwater le pidió a cada cliente que seleccionara cuáles de estos atri­butos serían los más importantes para el proyecto y que aplicara luego un esquema de ponderación relativa para los más relevantes. Rockwater compartió esta información con cada miembro de su equipo de proyecto, de manera tal que todos estuvieran al tanto de los factores más importan­tes para el cliente en este proyecto.

Mensualmente, cada cliente clave asignaba un puntaje al desempeño de Rockwater en los atributos seleccionados. Estos puntajes constituían la base para la reunión mensual entre el contratista y el cliente para discutir el des­empeño del proyecto. Además, Rockwater incorporaba los puntajes del proyecto individual a un índice general de satisfacción del cliente para su propio BSC. Este mecanismo de construcción de un índice para cada pro­yecto y cliente específicos permitió a Rockwater adaptar su solución a la medida de las preferencias de cada cliente, alinear su equipo de proyecto para brindar una propuesta de valor específica para cada uno de ellos, y recibir la retroalimentación sobre su desempeño en el cumplimiento de las expectativas del cliente.

Tiger Textiles (un nombre ficticio) es una empresa intermediaria en la producción entre las cadenas de prendas de vestir de Estados Unidos y Europa (tales como Gap y The Limited) y las fábricas textiles de bajo costo. La compañía investiga las necesidades futuras de los clientes con respecto a la fabricación de indumentaria, los asesora en las tendencias de la moda y las oportunidades para nuevos productos y firma contratos con fábricas de naciones en desarrollo de bajo costo como, como Sri Lanka, Tailandia y Malasia, para producir y entregar la ropa de acuerdo con los volúmenes, el mix y la calidad deseados dentro de plazos conve­nidos.

Alineamiento de los socios externos 279

Al igual que Rockwater, Tiger deseaba ser algo más que un proveedor confiable y de bajo costo de productos estándar. Quería diferenciarse aprovechando su conocimiento y capacidades para ofrecer a los clientes soluciones más completas. La estrategia de la empresa incorporó un tema importante, el de «planeación del negocio con el cliente» (ver las Figuras 8-4 y 8-5). «Tiger Textiles debe entender con claridad las necesidades de corto y largo plazo de sus clientes y también sus valores para desarrollar en conjunto planes de negocios. La planeación focalizada en el cliente re­quiere incluir al cliente en nuestros equipos globales.»

En su perspectiva del cliente, Tiger definió un objetivo para brindar servicios y una alta intimidad con sus clientes y ser reconocida por ellos como fuente de creatividad e ideas sobre la moda. Para cumplir con este propósito, creó un objetivo en la perspectiva de los procesos internos: «desarrollar relaciones con los clientes clave». Midió su desempeño en este objetivo de acuerdo con lo siguiente:

• La cantidad de asociados de Tiger en el exterior que el cliente cono­cía.

• Rotación de asociados. (Tiger deseaba que los asociados pudieran desarrollar relaciones de largo plazo con sus clientes clave.)

• Lograr las metas de los planes de negocios desarrollados con los clientes.

Otro proceso interno clave fue la «planeación conjunta Tiger/cliente», con un objetivo para «desarrollar un plan de negocios estratégico a tres años, entre Tiger y el cliente, revisado cada seis meses, que incluya las prácticas de abastecimiento y de negocios del cliente». La empresa midió este objetivo de la siguiente manera:

• Cantidad de objetivos compartidos con un cliente • Cantidad de planes de negocios conjuntos desarrollados • Porcentaje de objetivos alcanzados

Para que estos dos procesos internos críticos se implementaran de ma­nera efectiva, Tiger necesitaba mejorar las habilidades y capacidades de los asociados (empleados) que tenían un trato directo con los clientes. En la perspectiva del aprendizaje y crecimiento, definió un objetivo de cober­tura de puestos estratégicos: los gerentes generales, vicepresidentes de ventas, gerentes de producción regional y gerentes de relaciones con los joint ventures debían contar con las habilidades necesarias para trabajar en colaboración con los clientes clave, incluyendo el desarrollo de un plan de

Figura 8-4. Tiger Textiles: Tema "Planeación de negocios con el cliente" (mapa estratégico)

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Planeación de negocios con el cliente

Aprendizaje y crecimiento

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Figura 8-5. Tiger Textiles: Tema "Planeación de negocios con el cliente" (BSC)

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Definir clientes, categorías, productos

Identificara los clientes, categorías y productos que nos permitan cumplir con nuestros objetivos financieros

Organ izar la es t ra teg ia Desar ro l la r r e lac iones

Crear equipos globales que incluyan al cliente para actualizar el proceso de planeación de negocios

P laneac ión con jun ta T iger /c l ien te

Desarrollar un plan de negocios estratégico a 3 años entre Tiger y el cliente (revisado cada 6 meses) que incluya las prácticas de abastecimiento y de negocios del cliente

Cobertura de cargos clave Habilidades del gerente general y los socios clave (vicepresidente de ventas, gerentes de producción regionales, socios en joint venture)

Mejorar la capacidad para desarrollar el plan, comunicarlo, determi­nar funciones y crear el equipo global para la ejecución del plan

Acceso para satisfacer necesidades de info Desarrollar acceso a la información requerida para crear el plan de negocios, incluyendo: * Información de negocios del cliente • Información externa y del mercado (abastec. estratégico global) • Información de negocios interna (Tiger)

ililli^^i^^SÉÉíffiSSiS^Ifi; * Amplio conocimiento de tas necesidades del cliente * Detallado conocimiento de las capacidades

competitivas * Entendimiento estratégico global del abastecimiento • Pautas de planeación detalladas

* índice de retomo relativo sobre el producto

* Definir un propósito común para el equipo * Identificar las habilidades necesarias para hacer la tarea * Identificar, contratar y capacitar a los jugadores del equipo ft Brindar soporte a los líderes * Brindar herramientas para hacer la tarea

* Convencer al cliente del valor de la planeación conj. • Entender el funcionamiento de los procesos de nego­

cios del cliente (actuales y futuros) * Desarrollar habilidades para fa preparación dei plan • Entender tas capacidades de Tiger a nivel mundial • Desarrollar habilidades para fos líderes de los equipos

• Capacitación y soporte en las habilidades de planea­ción de negocios

* Habilidades para presentaciones y comunicación, herramientas y foros

• Capacitación en formación de equipos, intimidad con el cliente, habilidades para et liderazgo

* Obtener información * Compartir y distribuir la información * Analizarla información

f^e^^^^^^^^^^^^^^^ • % de crecimiento de las ventas derivadas de nuevas

categorías y productos • Penetración por cliente y categoría ft Plan de negocios por escrito (real vs. plan)

ft Nro. de asociados en el exterior que el cliente conoce

ft Rotación de asociados * General « En el exterior

* Lograr las metas del plan de negocios

m Número de objetivos compartidos con el cliente

« Número de planes desarrollados

* % de objetivos cumplidos

M Reacción del cliente a la presentación del plan ft Entendimiento de las funciones por parte de los

asociados según lo determinado por el plan

• Disponibilidad de la información para planeación vs. requerida (oportuna, en formato apropiado)

282 Alignment

negocios conjunto, la comunicación del plan y la creación del equipo glo­bal para su ejecución. Tiger midió este objetivo de la siguiente manera:

• Reacción del cliente a la presentación del plan de negocios conjunto • Entendimiento de sus roles en el plan de negocios conjunto por par­

te de los asociados

De este modo, el BSC de Tiger Textiles subrayó los objetivos de las perspectivas del cliente, de los procesos internos y del aprendizaje y creci­miento que le permitirían desarrollar su negocio a márgenes más altos forjando relaciones de largo plazo y con valor agregado con sus clientes clave. Estos clientes proporcionarían a Tiger muchos de los indicadores, dentro del tema de intimidad con el cliente.

BSC de las alianzas

Cada vez más las empresas están recurriendo a las alianzas para cerrar las brechas en sus propias capacidades y crecer en nuevos mercados y re­giones. La coordinación con los socios estratégicos no es una tarea senci­lla. Muchos emprendimientos de este tipo terminan en la desilusión y el fracaso.

Tener un conjunto común de indicadores entre los socios estratégicos no es un acto natural. Cada parte tiene sus propios indicadores y proce­sos de generación de informes y trae su propia perspectiva de lo que desea aportar a la alianza (probablemente lo menos posible) y lo que aspira a ob­tener de ella (lo máximo posible). Para resolver estas asimetrías motiva-cionales e informativas, como dirían los economistas, hace falta un proce­so abierto y transparente de ambos lados que defina con claridad sus aportes esperados y sus resultados deseados, plasmado en un documento que resuma la teoría del fundamento estratégico de la alianza.

Desarrollar un BSC para la alianza puede mitigar el conflicto natural entre sus socios. El proceso de creación del mapa estratégico y el BSC reú­ne a los funcionarios más senior de ambos socios, los que están a cargo de las decisiones, para que enuncien con claridad los objetivos de la alianza y la estrategia para alcanzarlos.

Por ejemplo, una alianza de ventas y marketing podría poner el énfasis en la reducción del costo de adquisición de nuevos clientes, un menor tiempo de gestación entre pedido y entrega para poner nuevos productos

Alineamiento de los socios externos 283

Figura 8-6. Objetivos estratégicos de un prototipo de alianza

^^SSí^ii^K^S

Financiera

Estratégica

Operacional

De las relaciones

||J;Í;i;||||||||¡||¡|^

• Aumentar los ingresos derivados de las alianzas

m Reducir los costos redundantes en todos los miembros de ta alianza

• Aumentar los ingresos de las compañías madre mediante nuevas relaciones con los clientes y ventas de productos relacionadas

m Desarrollar opciones de crecimiento para las compañías madre a partir del desarrollo de nuevos productos y nuevas relaciones con los clientes por parte de la alianza

• Desarrollar nuevas tecnologías

a Aumentar la penetración con los clientes "objetivo" _ Aumentar las oportunidades de aprendizaje para los empleados de las compañías madre

asignados a la alianza

• Cumplir con los hitos del proyecto

M Reducir los costos de la fabricación, las ventas o la distribución

• Mejorar el desarrollo de productos y ios procesos de lanzamiento

m Mejorar la coordinación entre la alianza y las compañías madre

• Promover una toma de decisiones rápida y efectiva

•J Comunicar con efectividad dentro de la alianza y entre los socios de la alianza

• Forjar y mantener la confianza

« Desarrollar roles, responsabilidades, objetivos y rendición de cuentas claros para los gerentes y empleados de la alianza

en el mercado, y el aumento de las ventas resultante de la adquisición de nuevos clientes y el apalancamiento de las relaciones con los clientes exis­tentes. Una alianza de investigación y desarrollo podría focalizarse en la cantidad y el carácter innovador de los productos recién desarrollados, en los tiempos de gestación del «ciclo completo de desarrollo, de la idea al producto» y en la incidencia e impacto de la transferencia de tecnología a las casas matrices. Una alianza del área de fabricación podría incluir lo­gros en la reducción de los costos de producción, mejora de la calidad, re­ducción del plazo entre la recepción del pedido y la entrega y aumento de la confiabilidad en los plazos de entrega6.

El producto terminado -un mapa estratégico, un BSC con indicadores y metas, además de iniciativas acordadas y financiadas- brinda al CEO de la alianza un mapa de ruta claro, además de una base excelente para la go-bernabilidad del emprendimiento por parte de las dos organizaciones principales. Sin embargo, un estudio realizado por McKinsey informó que menos del 25 por ciento de las alianzas tienen métricas de desempeño adecuadas y, de acuerdo con la definición dada por McKinsey a la palabra «adecuadas», esto significa que no llegan a concretar un BSC abarcador de

6. Vea L. Segil, Measuring the Value of Partnering (New York: AMACOM, 2004), 19.

284 Alignment

indicadores derivado de un mapa estratégico con objetivos estratégicos relacionados7.

El estudio de McKinsey propuso un BSC para las alianzas con cuatro perspectivas: financiera, estrategia (en lugar de la perspectiva del «clien­te»), operacional y de las relaciones (en lugar de la perspectiva del «apren­dizaje y crecimiento»). La Figura 8-6 ilustra algunos objetivos clave que podrían incluirse en un BSC de este tipo.

Integración después de una fusión

Como es lógico, la integración más estrecha entre dos partes externas se produce cuando se fusionan para formar una sola entidad. Sin embar­go, muchas fusiones fracasan porque la nueva compañía no puede inte­grar a sus dos equipos gerenciales, sus dos culturas, sus dos estrategias, sus dos sistemas de información y sus dos conjuntos diferenciados de proce­sos de gestión en una sola entidad operativa capaz de cosechar los ansia­dos beneficios de la sinergia. Sin embargo, hemos visto triunfar a varias fusiones cuando los gerentes crearon un BSC para integrar a las dos com­pañías.

El uso del BSC con estos fines genera dos beneficios importantes. Pri­mero, la creación de un mapa estratégico y un BSC para la nueva compa­ñía brinda el mecanismo por el cual los gerentes de las dos entidades an­tes independientes tienen la oportunidad de trabajar juntos hacia un objetivo común. El diálogo y los debates intensos sobre la estrategia, los objetivos estratégicos y las mediciones permiten a los gerentes saber cómo piensan sus contrapartes, qué opiniones valoran y en quién pueden con­fiar. Las oportunidades para forjar nuevas amistades y relaciones de tra­bajo en cooperación emergen de manera orgánica de la participación de los ejecutivos en el proceso intensivo requerido para desarrollar un mapa estratégico y un BSC.

El segundo beneficio es que el mapa estratégico y el BSC terminados brindan a los ejecutivos un idioma común que pueden utilizar para descri­bir la manera de capturar las sinergias que desean obtener de la fusión. Los trabajos de investigación demuestran que la mayoría de las fusiones

7. J. Bamford y D. Ernst, «Managing an Alliance Portfolio», McKinsey Quarterly (otoño de 2002): 6-10.

Alineamiento de los socios externos 285

fracasan; las compañías adquirentes no obtienen un retorno competitivo sobre el dinero invertido en la fusión. Si bien se consiguen algunos aho­rros en los costos a partir de la consolidación de las plantas y del personal administrativo, en la práctica resulta difícil generar oportunidades de cre­cimiento en las empresas combinadas. Por ejemplo, un estudio de McKin­sey reveló las siguientes estadísticas desalentadoras sobre las fusiones de la década de 19908:

• Sólo el 11 por ciento de las 193 fusiones que tuvieron lugar entre 1990 y 1997 obtuvieron un crecimiento positivo de las utilidades tres trimestres después de la fusión; en general, la fusión generó una re­ducción del 12 por ciento en las utilidades.

• Sólo el 12 por ciento de las adquisiciones ocurridas entre 1995 y 1996 aceleraron el crecimiento en los tres años siguientes; el 42 por ciento registró una declinación de las utilidades. La media entre estas fusiones fue una tasa de crecimiento de cuatro puntos porcentuales por debajo de la de sus pares de la industria.

• Las principales razones de esta declinación fueron la insatisfacción del cliente y la distracción observada en los empleados.

La principal razón del bajo desempeño post-fusión fue una excesiva concentración en lograr ahorros en los costos y una insuficiente atención al crecimiento de los ingresos. Las pocas empresas fusionadas que triunfa­ron se focalizaron en aprovechar las relaciones con los clientes existentes para aumentar los ingresos, en especial reteniendo a los empleados clave generadores de ingresos.

Estos hallazgos constituyen la razón fundamental por la que una em­presa fusionada debería desarrollar un mapa estratégico y un BSC como parte del proceso de integración posterior a la fusión. Los gerentes de las dos compañías antes independientes formulan una estrategia específica para aprovechar las fortalezas de cada empresa y crear así nuevas opor­tunidades de ingresos superiores a las que cualquiera de las dos podría haber logrado operando de manera independiente. El proceso también genera un mapa de ruta para implementar el crecimiento de los ingresos, además de la reducción de costos; temas estratégicos mediante la inver­sión en los procesos, empleados y tecnología de la información clave, y una cultura corporativa unificada.

8. «Why Mergers Fail», McKinsey Quarterly (2001): 64-73.

286 Alignment

Un buen ejemplo de este proceso tuvo lugar con la fusión entre dos compañías petroleras: Alpha y Beta (dos nombres ficticios). Su resultado fue el surgimiento de una de las empresas de refinación y comercializa­ción más grandes de los Estados Unidos. La integración inicial del equipo ejecutivo se produjo cuando los gerentes desarrollaron un BSC para la nueva entidad: la primera reunión se celebró incluso antes del cierre ofi­cial del acuerdo. Cada empresa contó con un número igual de represen­tantes en el equipo ejecutivo del BSC.

El equipo desarrolló el BSC en una pirámide (ver la Figura 8-7) para representar la manera en que Alpha-Beta Petroleum se convertiría en la mejor compañía de refinación y comercialización de petróleo de los Esta­dos Unidos. Su BSC se creó en torno de seis temas (similar al BSC basado en temas de DuPont Engineering Polymers descrito en el Capítulo 4):

• Focalización en el consumidor • Desarrollo de la(s) marca(s)

Figura 8-7. Estrategia de integración entre Alpha y Beta

"La mejor empresa en refinación y comercialización de petróleo de los Estados Unidos"

Ganar el futuro

ybptimización / de la cadena

/ de valor

/ Desarrollar las / marcas

ExcelenciaN. en los procesos^

Socio comercial \ confiable \

Focalización en el consumidor

Vigorizar la organización

Valores del espíritu

Alineamiento de los socios externos 287

Figura 8-8. Resumen del Tema "Focalización en el consumidor" en Alpha-Beta

El tema de la focalización en el consumidor incide en todo nuestra negocio. El objetivo es aumentar el número de compras graduales por parte de los segmentos de clientes "objetivo" tanto en las estaciones de servicio como en las tiendas de conveniencia desarrollando la lealtad. Además, debemos focalizar a nuestros empleados y a los socios del canal en los beneficios que conlleva concentrarse en el cliente.

Entendimiento de las expectativas de la experiencia de compra del consumidor basado en la investigación Cumplir correcta y consistentemente con los puntos fundamentales en los sitios que llevan nuestra marca Ejecución consistente con ios socios del canal

• Desarrollar justificación para foco en el consumidor m Comunicación • Educación » Programas, herramientas Recompensa, reconocimiento, consecuencias Experimentar con la innovación para diferenciar la experiencia de compra (una vez logrados correcta­mente los puntos fundamentales)

• Los impulsores clave del crecimiento y la rentabilidad son: a Focalización en los clientes "objetivo" > Compras graduales a Socio del canal y Alpha-Beta (margen de la nafta

y negocio minorista de conveniencia) • Potencial de la nafta a Potencial de la tienda de conveniencia a Demuestra la focalización que debemos tener en el

negocio minorista de conveniencia

• Socio comercial confiable • Optimización de la cadena de valor • Excelencia operacional • Vigorizar a la organización

El equipo del BSC seleccionó a un ejecutivo de Alpha y otro de Beta como co-dueños de cada tema. Cada par de ejecutivos se ocupó de super­visar las metas, las iniciativas, la comunicación y la implementación de su tema.

Para cada uno de los seis temas, el equipo del BSC seleccionó entre cuatro y ocho temas estratégicos clave y luego desarrolló los objetivos, un mapa estratégico, los indicadores y las metas para el tema. Por ejemplo, la Figura 8-8 ilustra un resumen del tema 1, focalización en el consumidor. Por su parte, la Figura 8-9 muestra el mapa estratégico, los indicadores del BSC y las iniciativas desarrolladas para este tema.

Alpha-Beta Petroleum utilizó los temas estratégicos y los indicadores como elementos clave de su comunicación Día Uno, tanto a nivel inter­no como externo, al oficializarse la fusión. Durante los siguientes cinco

Figura 8-9. Mapa estratégico parcial del Tema "Focalización en el consumidor" en Alpha-Beta

Focalización en el cliente Indicadores Iniciativas

• índice del "comprador misterioso" • Calificación de calidad Cinco Estrellas,

Programa de evaluación de la imagen • Índice de satisfacción del consumidor

• Ejecución consistente del programa de principios fundamentales

Encuesta a los empleados de la organización focalizada en el cliente

Feria itinerante y programa de capaci­tación del empleado y los socios del canal focalizados en el consumidor

Alineamiento de los socios externos 289

meses, desdobló el BSC a toda la organización para que los BSC locales pudieran utilizarse para definir los objetivos departamentales y persona­les del sistema de gestión del desempeño de la nueva compañía. El proce­so permitió a Alpha-Beta funcionar como una sola empresa, con una es­trategia integrada y coherente, desde el comienzo mismo de la nueva entidad legal.

Resumen

Una vez que las organizaciones han alineado los grupos internos y de soporte, pueden ampliar su alineación estratégica creando mapas estraté­gicos y BSC con sus socios externos, incluyendo a los proveedores, clientes y aliandos. En la actualidad, la mayoría de estos BSC suelen ser recopila­ciones de indicadores clave del desempeño destinados a impulsar las me­joras en las métricas de desempeño operacional vinculadas con el costo, la calidad y los plazos.

Las empresas siguen teniendo a su alcance la oportunidad de forjar re­laciones más profundas y efectivas con sus socios externos mediante un proceso intenso de colaboración focalizado en generar un mapa estratégi­co y un BSC que describa los objetivos y la estrategia de la relación inte-rorganizacional. Este proceso permite desarrollar el consenso y la motiva­ción que la relación requiere, y el BSC creado en conjunto sirve como contrato de responsabilidad mutua por el desempeño de la relación.

Capítulo nueve Gestión del proceso de alineamiento

El alineamiento no es un acontecimiento único. La fase inicial del pro­yecto de implantación de un programa de BSC en toda la organización alinea la estrategia de nivel corporativo con las estrategias de las unidades de negocio y de soporte.

Sin embargo, el cambio es constante a nivel de la industria, entre los com­petidores, en el entorno macroeconómico y regulatorio, en la tecnología, los clientes y empleados. Por consiguiente, la estrategia y su implantación evo­lucionan de forma continua. Una organización alineada en un determinado momento, pronto perderá el alineamiento. La segunda ley de la termodiná­mica nos enseña que la entropía (desorden) aumenta continuamente. Es ne­cesario alimentar nueva energía al sistema con regularidad para que esté siempre alineado y sea coherente. En este capítulo, describimos el proceso de la gestión y mantenimiento del alineamiento organizacional.

Creación del alineamiento

En algún momento, durante su ejercicio fiscal, casi todas las organizacio­nes realizan una reunión de varios días fuera de la empresa organizada por el departamento de planificación estratégica. En ella, el equipo de dirección revisa y actualiza la estrategia organizacional a la luz del cambio de circuns­tancias y del nuevo conocimiento adquirido desde la última vez que se for­muló. Esta actualización incluye muchas de las técnicas tradicionales de pla­nificación estratégica, incluyendo análisis del entorno, el análisis DAFO (fortalezas, oportunidades, debilidades, y amenazas), el análisis de la com­petencia, los modelos de las cinco fuerzas* y la planificación de escenarios.

*N. del T.: el punto de vista de Michael Porter es que existen cinco fuerzas que deter-

292 Alignment

A continuación, las unidades de negocios y los departamentos de so­porte realizan la actualización anual de su planificación estratégica. Sin embargo, las estrategias de estas unidades suelen realizarse de manera aislada, sin información sobre la estrategia corporativa y, como resultado, no reflejan la forma en que todas las unidades deben trabajar unidas para lograr la integración y la sinergia. Estos procesos de gestión fragmentados y desalineados explican el por qué la mayoría de las organizaciones tienen dificultades a la hora de implantar sus estrategias.

Un proceso de alineamiento bien entendido y gestionado ayuda a la empresa a alcanzar los mejores resultados. Hemos identificado ocho pun­tos clave de alineamiento (ver la Figura 9-1) a partir de las experiencias exitosas de usuarios del Balanced Scorecard. Si una organización está ali­neada en cada uno de estos ocho puntos, todas las iniciativas y acciones es­tarán orientadas a prioridades estratégicas comunes:

1. Propuesta de valor de la Empresa: la oficina corporativa define pautas estratégicas para dar forma a las estrategias en los niveles más bajos de la organización, tal como se describió en los Capítulos 3 y 4.

2. Alineamiento del directorio y los accionistas: el Comité de Dirección de la empresa revisa, aprueba y controla la estrategia corporativa, tal como se vio en el Capítulo 7.

3. De la oficina corporativa a la unidad de soporte corporativa: la estrategia corporativa se traduce en políticas corporativas -como prácticas es­tandarizadas, gestión del riesgo y recursos compartidos- que serán gesionadas por las unidades de soporte corporativas, como se discu­tió en el Capítulo 5.

4. Déla Oficina corporativa a las unidades de negocio: las prioridades cor­porativas se desdoblan a las estrategias de las unidades de negocio, tal como se vio en los Capítulos 3, 4 y 6.

5. De las Unidades de negocio a las unidades de soporte: las prioridades es­tratégicas de las unidades de negocio se incorporan a las estrategias

minan las consecuencias de la rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún seg­mento de éste. La idea es que la empresa debe evaluar sus objetivos y recursos frente a es­tas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:

1) Amenaza de entrada de nuevos competidores 2) La rivalidad entre los competidores 3) Poder de negociación de los proveedores 4) Poder de negociación de los compradores 5) Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Figura 9-1. Incorporación de los puntos de control de la alineación al proceso de planeación

Directorio

Mapa estratégico organizacional

Mapa estratégico del Directorio

Actualización de la estrategia

organizacional

Mapa estratégico orqanizacional

^is /lapa estratégico

Unidades de soporte corporativas

Finanzas

RR.HH.

Actualización de la estrategia

f unc iona l

IT Proceso de planeación corporativa

Mapa estratégico organizacional

funcional corporativo

Mapa estratégico S 8 U funcional de la Mapa organización

..estetéaieg

Mapa funcional de la unidad de negocios

Clientes

Proveedores/ Alianzas

SBU Actualización de la

estrategia

SBU

0

Finanzas

RR.HH.

Actualización de la estrategia de la Unidad de soporte

IT Proceso de planeación de las unidades

unidades de soporte Unidades de soporte

= punto de control de la alineación

294 Alignment

de las unidades de soporte funcionales, tal como se describe en el Capítulo 5.

6. De las Unidades de negocio con los clientes: las prioridades de la pro­puesta de valor para el cliente se comunican a los clientes objetivo y se reflejan en los indicadores específicos y la retroalimentación del cliente, tal como se explicó en el Capítulo 8.

7. De las Unidades de negocio con los proveedores y los socios aliados: las prio­ridades compartidas de los proveedores, empresas de outsourcing y otros aliados externos se reflejan en las estrategias de la unidad de negocio, tal como se vio en el Capítulo 8.

8. De las Unidades de soporte de negocio con la unidad de soporte corporativa: las estrategias de las unidades locales de soporte de negocio reflejan las prioridades de la unidad de soporte corporativa, tal como anali­zamos en el Capítulo 5.

Como ejemplo específico de una corporación alineada, retomemos la historia de Ingersoll-Rand (IR), analizada en capítulos anteriores. Recor­demos que la nueva estrategia corporativa de IR (descrita en la Figura 3-4) era dejar de ser una sociedad de control integrada por unidades de ne­gocio centradas en el producto para convertirse en una compañía proveedora de soluciones integradas y de marca más allá de las líneas de las unidades de negocio tradicionales. La nueva propuesta de valor de IR ilustra el cumplimiento del punto N° 1. El viraje estratégico requirió una nueva cultura de trabajo en equipo y conocimiento compartido, nuevas competencias y nuevos valores en sus líderes. El cambio cultural se vio fa­cilitado por la organización corporativa de recursos humanos, tal como se describe en el Capítulo 5. La Figura 5-10 ilustra cómo Ingersoll-Rand cumplió con el punto N° 3 incorporando la estrategia de negocio corpora­tiva a la estrategia corporativa de recursos humanos enfocada en el des­arrollo de los líderes, el trabajo en equipo entre las unidades y el alinea­miento de los objetivos personales con la nueva estrategia. Una vez logrado el alineamiento de nivel corporativo, el grupo corporativo de RR.HH. desplegó su estrategia a los grupos de recursos humanos de sus cinco unidades de negocio principales, cumpliendo así con el punto N° 8. Este proceso alineó a los grupos locales de RR.HH. ubicados dentro de las unidades de negocio con las prioridades corporativas de RR.HH.

Cada uno de los grupos de negocio de Ingersoll creó un mapa estraté­gico que reflejó el tema de la doble ciudadanía, destinado a alcanzar la ex­celencia local y cumplir simultáneamente con los temas de nivel corpora-

Gestión del proceso de alineamiento 295

tivo (ver la Figura 3-4), concretando así el punto N° 4. IR también comen­zó a comunicar la nueva estrategia corporativa a su Dirección y accionistas en su informe anual (ver la Figura 7-10), cumpliendo con el punto N° 2. De este modo, Ingersoll concretó con éxito los cinco puntos de la planifi­cación corporativa que aparecen en la mitad superior de la Figura 9.1.

El componente más importante de alineamiento organizativo está en el punto N° 4: la relación entre las estrategias de las unidades de negocio y la propuesta de valor global. Muchas empresas toman medidas explíci­tas para controlar este alineamiento. En Canon, Estados Unidos, el gru­po de planificación corporativa crea notas adhesivas (conocidas común­mente como notas Post-it) que muestran cada objetivo desde los mapas estratégicos de sus seis principales unidades de negocio y de soporte. Luego, coloca los objetivos de las unidades de negocio y de soporte en el mapa corporativo para ver qué respaldo tiene cada objetivo corporativo. A continuación, analiza los resultados para saber por qué algunos objeti­vos tienen un sólido apoyo y, en otros, el respaldo es débil. De este modo, el grupo de planificación no sólo controla el alineamiento sino que identi­fica relaciones entre las diversas funciones y unidades dentro de la estrate­gia para poder crear comunidades que compartan el valor en toda la com­pañía.

Durante el proceso de planificación desarrollado en el Sistema de Sa­lud de la Clínica St. Mary's/Duluth, el vicepresidente de gestión estratégi­ca revisa los mapas estratégicos de las diversas divisiones y departamentos para asegurar la conferencia entre ellos y también con la estrategia corpo­rativa. The Bank of Tokyo-Mitsubishi, analizado en el Capítulo 4 (Figura 4-1), identifica de manera explícita en su mapa estratégico los objetivos corporativos que son comunes a todas sus unidades de negocio. Éste brin­da un punto de referencia al director del grupo de planificación corpora­tiva para garantizar que las estrategias de las unidades de negocio estén alineadas con las líneas estratégicas corporativas, tales como la gestión del riesgo y la reducción de costes.

En todas estas organizaciones, un equipo a nivel corporativo gestionó un proceso explícito capaz de asegurar que las estrategias de las unidades de negocio estuvieran alineadas verticalmente con las prioridades corpora­tivas y horizontalmente con las estrategias de las unidades de negocio.

La implantación de la estrategia de la unidad de negocio tiene otros tres puntos de control del alineamiento. En el Capítulo 5, describimos la

296 Alignment

manera de lograr el punto de control N° 5 creando la cartera de servicios estratégicos de soporte, que traduce las prioridades del mapa estratégico de una unidad de negocio en programas e iniciativas de una determinada unidad de soporte. Las Figuras 5-3, 5-4 y 5-5 ilustran la manera en que Handleman desarrolló relaciones estrechas entre la estrategia de sus uni­dades de negocio y la estrategia de recursos humanos.

En el Capítulo 4, mostramos de qué forma IBM Learning (Figura 4-8) desarrolló los mapas estratégicos de sus unidades de negocio para alinear sus servicios de formación y aprendizaje. Tanto en el caso de Handleman como en el de IBM, las empresas introdujeron procesos explícitos para alinear las estrategias de las unidades de soporte clave con la creación de valor de sus unidades de negocio.

Las empresas también pueden introducir indicadores y procesos explí­citos para alinearse con sus clientes y proveedores. Por ejemplo, tal como se vio en el Capítulo 8, Rockwater desarrolló un BSC en conjunto con sus diez principales clientes para definir de forma explícita la propuesta de valor que cada cliente deseaba. Las revisiones trimestrales subsiguientes de estos BSC con los clientes ayudaron a fortalecer los vínculos y a conver­tir a Rockwater en líder de su industria. En el Capítulo 1, el departamento de compras de Sport-Man, Inc. (ver la Figura 1-7) utilizó una estructura similar para crear una sólida relación con sus proveedores, que fabrican y entregan productos a los puntos de venta detallista de Sport-Man, Inc.

En síntesis, los procesos de planificación en las unidades corporativas y en las unidades de negocio y de soporte definen prioridades, asignan re­cursos y crean alineamiento en toda la organización. Las empresas crean alineamiento incorporando los ocho puntos de control del alineamiento a sus procesos de planificación. Una vez la organización está alineada a tra­vés de este proceso, enfrentan todavía un desafío más: cómo gestionar y sustentar el alineamiento de forma continua.

Gestión continua del proceso de alineamiento

£5 imposible gestionar lo que no se puede medir. Éstas son las palabras en las que hemos creído. Desarrollamos el BSC para que las organizaciones pudieran medir y, como resultado, gestionar de manera más efectiva los procesos estratégicos como la adquisición y retención de clientes, el des­arrollo de nuevos productos y el desarrollo de competencias en los emple-

Gestión del proceso de alineamiento 297

ados. Si deseamos gestionar el nuevo proceso de alineamiento, debería­mos -para ser coherentes con nuestro mensaje- identificar los indicado­res del alineamiento.

La Figura 9-2 muestra el desarrollo de indicadores de alineamiento para cada uno de los ocho puntos clave del proceso. Las organizaciones pueden incluirlos en un índice de alineamiento organizativo eligiendo las ponderaciones correspondientes a sus prioridades y creencias sobre dón­de estiman que es probable que surjan los beneficios.

Los indicadores propuestos son indicadores de proceso y no de resulta­do. Los indicadores de resultado correspondientes -tales como porcenta­je de unidades de negocio que han alcanzado niveles de calidad six sigma o porcentaje de unidades de negocio que están cumpliendo con sus metas de retención de clientes clave- deberían aparecer en el BSC corporativo. Los indicadores de proceso controlan la calidad del proceso de alinea­miento en sí. Nuestra teoría del alineamiento estima que un proceso de alineamiento organizacional excelente deriva en mayores logros en los in­dicadores de resultado corporativos.

Las métricas de los puntos clave del alineamiento, junto con los indica­dores de los subprocesos (ver la columna del medio de la Figura 9-2), brindan una retroalimentación útil sobre el desempeño del proceso de alineamiento. Podemos desarrollar un cuadro de situación global de la sa­lud y los problemas que rodean al alineamiento desplegando los indica­dores. Un mapa, tal como se muestra en la Figura 9-3. El Panel A, ubicado en el cuadrante superior izquierdo, muestra el punto de partida -una plantilla en blanco que incluye los ocho puntos clave - de alineamiento en tres territorios: sede corporativa, unidades de negocio y unidades de so­porte. Los otros tres paneles describen situaciones en las que las organiza­ciones suelen presentar fallos en el proceso .

El Panel B, ubicado en el cuadrante superior izquierdo, ilustra un pro­grama de alineamiento con fuerte liderazgo corporativo pero una implan­tación débil en las unidades de negocio y de soporte. La estrategia corpo­rativa fue definida y traducida en una propuesta de valor (punto N° 1), y luego revisada y aprobada por el Consejo (punto N° 2). La estrategia fue incorporada a los departamentos de RRHH corporativos (punto N° 3), los que a su vez brindaron pautas para respaldar a los departamentos de las unidades de negocio (punto N° 8). La sede corporativa realizó grandes es­fuerzos para incorporar las prioridades estratégicas de su propuesta de

Figura 9-2. Medición de la alineación de la organización

Alineación de la organización: ¿están las diversas unidades, departamentos y sectores constitutivos alineados con la propuesta de valor de la organización?

Punto de control de la alineación

| s | | ! Propuesta de valor de la •«ÜP organización

S Alineación Directorio/Accionistas

¡ÉÉÉ Oficina corporativa y unidad de *§0* soporte corporativa

•lipa Oficina corporativa y unidades de ^¡SP negocios

1¡É¡¡ Unidades de negocios y unidades de soporte

¡ p | | Unidades de negocios y clientes

| í l ¡ | Unidades de negocios y >H^ proveedores/alianzas

p ¡ | | Unidades de soporte de negocios ^ ^ y unidad de soporte corporativa

lffl|i::l:;lli§í?^^^^^ffl!SSM^B^^^^^PS:;

• Propuesta de valor de la org. definida r V l • BSC de la organización definido nft

m Responsabilidades del Directorio relacionadas C&~\ con la estrategia mediante el BSC corporativo

•• Porcentaje de unidades de soporte con nr*1 RR.HH. BSC relacionados Q Ü IT

1 </ [ Finanzas p ^ l Otras

• Porcentaje de unidades de negocios relacionadas con la oficina corporativa

• Porcentaje de unidades de negocios alineadas con las unidades de soporte l SSiJ RR-HH. • BSC relacionados S<D IT • Acuerdos de servicios |S0%1 Finanzas

• Porcentaje de clientes clave con BSC o acuerdos de servicios

» Porcentaje de proveedores clave con BSC o acuerdos de servicios

• Porcentaje de unidades de soporte de l'.93*j RR HH

negocios relacionadas con la unidad I SM>[ IT de soporte corporativa rjpS] Finanzas

Indicador d i

100%

100%

100%

100%

55%

40%

30%

80%

índice de alineación de la organización

xx%

(Las organizaciones eligen ponderaciones entre los ocho indicadores de punto de control de la alineación dependiendo de sus prioridades de alineación)

Los datos son ilustrativos.

Figura 9-3. Mapas de alineación organizacional Se s a-

a-

s

S

A Mapa de alineación organizacional (plantilla)

Corporativa

^Unidades de soporte

B Corporativa fuerte/SBU débil Corporativa

Unidades de soporte

C Unidades de soporte débiles Corporativa

Inidades de soporte

D Corporativa débil/SBU fuerte Corporativa

'Unidadesde soporte

(O CO

300 Alignment

valor organizacional a las unidades de negocio (punto N° 4), pero las uni­dades de negocio no comparten esta pasión. La ejecución a nivel de las unidades de negocio (puntos de control N° 5, N° 6 y N° 7) es débil. Mu­chos de los potenciales beneficios del programa corporativo todavía no se han materializado.

El Panel C, que se encuentra en el cuadrante inferior izquierdo, descri­be un proceso de alineamiento caracterizado por una ejecución fuerte en los niveles corporativo y de las unidades de negocio, y una implantación débil por parte de las unidades de soporte. El problema comienza con un vínculo débil a nivel corporativo. La sede corporativa no puso énfasis en la traducción de sus prioridades a los departamentos de RRHH corporativos (punto N° 3), y RRHH no pudo comunicar las prioridades corporativas a las unidades de soporte de los negocios (punto N° 8). Por consiguiente, las unidades locales de soporte no supieron responder a los requerimientos de las unidades de negocio y, como resultado, no pueden dar respaldo a sus estrategias.

El cuarto ejemplo, el Panel D, del cuadrante inferior derecho, describe una situación que suele darse con frecuencia cuando se lanza un progra­ma de gestión del desempeño basado en el BSC en una unidad local de negocio. El alineamiento dentro de las unidades de negocio es excelente, con fuertes vínculos con los clientes (punto N° 6), con los proveedores (punto N° 7) y con las unidades locales de soporte (punto N° 5). La uni­dad de negocio intenta integrar su estrategia a lo que percibe que son las prioridades y la estrategia corporativa pero, sin una guía y liderazgo ade­cuados del corporativo, todavía le resta relacionarse con las estrategias de otras unidades de negocio y crear sinergias dentro de ellas (punto N° 4). Las unidades de soporte de las unidades de negocio también sufren la fal­ta de una guía estratégica proveniente de sus unidades de soporte corpo­rativas (punto N° 8).

El mapa del alineamiento brinda un cuadro de situación sencillo del estado del proceso de alineamiento mediante un conjunto de indicadores sencillos de controlar el proceso

Responsabilidad

El componente final de la gestión del alineamiento de la organización es la responsabilidad. Del mismo modo que el director de finanzas es responsa-

Gestión del proceso de alineamiento 301

ble de ejecutar el presupuesto y que el vicepresidente de recursos humanos es responsable de llevar adelante la gestión del desempeño del personal, un directivo debería ser responsable de ejecutar el proceso de alineamiento. A menos que alguien sea responsable del proceso, éste no sucederá.

Varias organizaciones comenzaron a crear una estructura de responsa­bilidad para el alineamiento organizativo. J. D. Irving, un holding cana­diense creó un cargo denominado alignment champion (Responsable del alineamiento) para ayudar a las unidades de negocio a implantar los di­versos programas de cambio.

La Clínica St. Mary/Duluth, proveedora de servicios médicos del norte de Minnesota, creó el cargo de vicepresidente de alineamiento estratégico. El directivo que lo ocupa facilita la ejecución de la estrategia. Al colocar este puesto a nivel de los vicepresidentes, el CEO transmitió el mensaje de que garantizar el alineamiento era para él una alta prioridad. Canadian Blood Services (antes la Cruz Roja Canadiense) creó un consejo de alineamiento al comienzo de su programa de BSC para garantizar que las estrategias cor­porativa y de las diversas unidades de negocio fueran consistentes y estu­vieran integradas.

The Bank of Tokyo-Mitsubishi, Sede Central para las Americas (BTM HQA), analizado en el Capítulo 6, introdujo un programa sofisticado para crear alineamiento mediante su proceso de gobierno. Tal como se mues­tra en la primera columna de la Figura 9-4, la estrategia del banco se des­arrolló en torno a seis líneas estratégicas: hacer crecer los ingresos, gestio­nar el riesgo, mejorar la productividad, alinear el capital humano y mejorar el desempeño financiero y la satisfacción del cliente.

El banco contaba ya con ocho comités a cargo de algún aspecto del go­bierno corporativo, tal como se muestra en los títulos de las columnas de la Figura 9-4. Le pidió a cada comité que, además de sus tareas tradicio­nales, controlara los temas estratégicos dentro de su ámbito de responsa­bilidad. Por ejemplo, el comité de riesgo crediticio, en su reunión men­sual, discutía y actuaba sobre los temas estratégicos financieros y de gestión del riesgo. En la reunión mensual del comité de control de opera­ciones, sus miembros controlaban los temas del cliente, la gestión del ries­go y la productividad. Sobre una base trimestral, el comité de estrategia de negocio revisaba los seis temas estratégicos. Con esta asignación formal de responsabilidades, BTMHQA incorporó el alineamiento y la responsa­bilidad a sus comités y procesos de gestión centrales.

Figura 9-4. Alineación y responsabilidad en el Bank of Tokyo-Mitsubishi, Americas

Las reuniones de los comités principales están claramente relacionadas con los temas estratégicos y los objetivos de la organización. Las discusiones en todas las reuniones periódicas principales se focalizan en las áreas relevantes del BSC. Todas las áreas son revisadas trimestralmente en la reunión del comité de la estrategia de negocios.

Gestión del proceso de alineamiento 303

Recientemente, hemos visto emerger en la práctica un nuevo rol den­tro de las organizaciones para gestionar la ejecución de la estrategia de una manera amplia e integrada. Ejemplos de ellas son Chrysler Group, Crown Castle, el Ejército de los Estados Unidos y la Clínica St. Mary/Du­luth. A esta nueva función la hemos denominado la oficina de gestión es­tratégica (OSM, por sus siglas en inglés). Con frecuencia, la nueva oficina es la sucesora del equipo de proyecto del BSC. La OSM representa la evo­lución natural del BSC de un proyecto a un proceso continuo de alinea­miento y gobierno1. Una de las funciones clave de la OSM es gestionar el proceso de alineamiento, con la siguiente descripción de puesto.

Alineamiento organizativo

La OSM ayuda a toda la organización a obtener una visión consistente de la estrategia, incluyendo la identificación y materialización de sinergias corporativas. La oficina de gestión estratégica facilita el desarrollo y el despliegue de los BSC a los diferentes niveles jerárquicos de la organiza­ción. Entre sus responsabilidades por el proceso de alineamiento se en­cuentran las siguientes:

• Definir en el BSC corporativo las sinergias que deberán crearse me­diante la integración entre las unidades en los niveles inferiores de la organización.

• Relacionar las estrategias de las unidades de negocio con la estrate­gia corporativa.

• Relacionar las estrategias de las unidades de soporte con los objetivos estratégicos corporativos y de las unidades de negocio.

• Relacionar a los aliados externos, como clientes, proveedores, joint ventures con la estrategia organizacional.

• Organizar la revisión y aprobación de los BSC producidos por las unidades de negocio, unidades de soporte y aliados externos por parte Comité de Dirección.

Al igual que los otros procesos de ejecución de la estrategia, atraviesa las fronteras organizacionales. Para ser ejecutado de manera efectiva, el alineamiento requiere la integración y cooperación de individuos de las diversas unidades de la organización. Esto plantea un dilema porque la

1. La oficina se describe en detalle en R.S. Kaplan y D. P. Norton, «The Office of Stra­tegy Management», Harvard Business Review (octubre de 2005): 72-80.

304 Alignment

mayoría de las organizaciones carecen de un lugar natural para los proce­sos transversales. Las organizaciones están constituidas en unidades de negocio o funciones que se operan de manera aislada entre sí. Las organi­zaciones que han instituido una oficina de gestión estratégica resuelven este problema creando un pequeño grupo de individuos para gestionar los procesos entre las unidades, incluido el alineamiento, que son críticos para una ejecución exitosa de la estrategia.

Resumen

Todo interfaz en la que se unan dos organizaciones inter-relaccionadas - corporativo, unidad de negocio, unidad de soporte, cliente o proveedor-representa una fuente potencial de creación de valor a través del alinea­miento. La propuesta de valor organizativa y el proceso de despliegue de los mapas estratégicos y Balanced Scorecards son los mecanismos que des­encadenan y capturan este mayor valor.

Por su naturaleza misma, el alineamiento requiere cooperación más allá de las fronteras organizacionales y, como resultado, el proceso debe gestionarse de manera proactiva, y estar a cargo, preferentemente, de un individuo o unidad de la organización que sea responsable de su éxito. Asignar responsabilidades para un proceso efectivo de alineamiento es una tarea natural de la oficina de gestión estratégica, que puede coordinar los diferentes procesos de planificación y asegurar, como mínimo una vez al año, que se haya cumplido con todos los puntos de control del proceso de alineamiento.

Capítulo diez Alineamiento estratégico total

Desde su lanzamiento, en 1992, el BSC ha evolucionado hasta conver­tirse en la piedra angular de un sistema sofisticado para gestionar la eje­cución de la estrategia. La efectividad del enfoque de este modelo deriva de dos capacidades simples que lo caracterizan: (1) la capacidad para des­cribir con claridad la estrategia (aporte de los mapas estratégicos) y (2) la capacidad para relacionar la estrategia con el sistema de gestión (aportación global del modelo). El resultado neto es la capacidad para alinear todas las unidades, procesos y sistemas de una organización con su estrategia.

La Figura 10-1 describe un marco de gestión simple para la ejecución de la estrategia. El enfoque agrega varias características importantes al ciclo clásico de gestión «planificar-hacer-verificar-actuar» es decir, el proceso de búsqueda de objetivos, incorporado por Deming al movimiento de calidad1.

• Se identifica explícitamente la estrategia como el punto central del sis­tema de gestión (en oposición a la «calidad»).

• Se identifica el alineamiento como un componente explícito del pro­ceso de gestión. La ejecución de la estrategia requiere del más alto nivel de integración y trabajo en equipo entre las unidades y los pro­cesos organizativos..

• El liderazgo de los directivos es una condición necesaria para una ejecu­ción exitosa de la estrategia. Además, la gestión de la estrategia es si­nónimo de gestión del cambio. Sin este liderazgo, el cambio cons­tructivo es imposible.

La idea fundamental 1 es que la estrategia es el centro del sistema de gestión. Una vez que ésta ha sido claramente definida, es posible diseñar

1. W. Edwards Deming, Quality, Productivity, and Competitive Position (Cambridge, MA: Center for Advanced Engineering Study, MIT, 1982): 101-104.

Figura 10-1. Marco del BSC para la ejecución de la estratgia o Oí

El ciclo de Deming

Figura 10-2. Creación de la alineación estratégica total

Compatibilidad estratégica

¿Está la red de impulsores inter­nos del desempeño alineada con la propuesta de valor para el cliente y para los accionistas?

Principio SFO

Traducir la estrategia en términos operacionales

Referencia Mapas estratégicos (HBS Press, 2003)

Alineación de la planea-ción y los sistemas de control ¿Están todos los sistemas de gestión destinados a la planeación, las operaciones y el control relacionados con la estrategia?

Principio SFO Convertir la estrategia en un proceso continuo

Referencia La Oficina de Gestión Estratégica (HBR, octubre de 2005)

Alineación de la organización

¿Están las diversas unidades, departamentos y sectores cons­titutivos alineados con la pro­puesta de valor de la organización?

Principio SFO Alinear a la organización con la estrategia

Referencia Alineación (HBS, 2006)

Alineación del capital humano

¿Están los objetivos, capacita­ción e incentivos alineados con la estrategia de negocios?

Principio SFO Hacer de la estrategia una tarea de todos

Referencia La Organización Focalizada en la Estrategia, Parte III (HBS Press, 2000)

(SFO = Organización Focalizada en la Estrategia)

308 Alignment

todos los componentes del proceso de gestión para crear alineamiento. Tal como se observa en la Figura 10-2, el alineamiento tiene cuatro com­ponentes fundamentales: compatibilidad estratégica, el alineamiento de la organización, del capital humano y de los sistemas de planificación y control. Analizaremos en detalle cada uno de ellos.

Compatibilidad estratégica

La estrategia consta de numerosas actividades de alto impacto a las que deberán asignarse recursos y deberán de coordinarse a través del sistema de gestión. Es posible describir una estrategia mediante un conjunto detallado de objetivos e iniciativas. La compatibilidad estratégica, un concepto introduci­do por Michael Porter, se refiere a la consistencia interna de las actividades que derivan en la implantación de los componentes diferenciadores de la estrategia2. Existe compatibilidad cuando la red de impulsores internos del desempeño es consistente y está alineada con los resultados financie­ros y del cliente deseados. Los mapas estratégicos, que han sido amplia­mente descritos en uno de nuestros libros anteriores, ofrecen un mecanis­mo para identificar y medir de manera explícita el alineamiento interno de los procesos, la gente y la tecnología con la propuesta de valor para el cliente así como con los objetivos de los accionistas y los clientes3.

Alineamiento de la organización

El tema de este libro -el alineamiento organizativo- explora la manera en que las diversas partes que conforman una organización, sincronizan sus actividades para crear integración y sinergia. Los mapas estratégicos y los BSC ofrecen a los directivos un mecanismo para describir la estrategia en cada nivel y para comunicarla al siguiente. También miden el grado en que los objetivos que requieren trabajo en equipo transversal están siendo atendidos y cumplidos en las diferentes unidades de la organización.

2. M. E. Porter, «What is Strategy?», Harvard Business Review (noviembre-diciembre de

1996). 3. R. S. Kaplan y D. P. Norton, Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible

Outcomes (Boston: Harvard Business School Press, 2004). [Versión en castellano, edición latinoamericana, «Mapas estratégicos: convirtiendo los activos intangibles en resultados tangibles», Ediciones Gestión 2000, Symnetics].

Alineamiento estratégico total 309

Alineamiento del capital humano

La estrategia se formula arriba, en el nivel jerárquico superior de la empresa o negocio, pero debe ser ejecutada abajo en el nivel operativo, por los operadores de las máquinas, el personal del centro de atención te­lefónica, los conductores de los camiones de entrega, los representantes de ventas y los ingenieros. Si los empleados no entienden la estrategia o no se sienten motivados a alcanzarla, lo más probable es que la estrategia organizativa fracase. Se obtiene el alineamiento del capital humano cuando los objetivos, formación e incentivos de los empleados están alineados con la estrategia del negocio.

Alineamiento de los sistemas de planificación y control

Los procesos de planificación, operaciones y control de la organización asignan los recursos, impulsan la acción, controlan el desempeño y adap­tan la estrategia según resulte necesario. Incluso cuando las organizacio­nes desarrollan una buena estrategia y alinean a sus unidades organizati­vas y empleados con ella, los sistemas de gestión mal alineados pueden impedir su ejecución efectiva. Existe alineamiento de los sistemas de planifica­ción y control cuando los sistemas de gestión destinados a la planificación, las operaciones y el control están directamente relacionados, es decir, uni­dos o conectados con la estrategia.

En nuestro libro anterior, «Mapas Estratégicos» y en este libro nos ocu­pamos en profundidad de los dos primeros componentes del alineamien­to: la compatibilidad estratégica y el alineamiento de la organización. Para mostrar un marco completo del alineamiento, terminamos el presente li­bro Alineamiento con una breve descripción de los dos componentes restan­tes: el alineamiento del capital humano y de los sistemas de gestión.

Cómo alinear el capital humano

Los programas de alineamiento no pueden dar resultados si los emple­ados no asumen el compromiso personal de ayudar a la organización y a la unidad a la que pertenecen a alcanzar los objetivos estratégicos. El pro­ceso de alineamiento del capital humano debe ser capaz de obtener el

310 Alignment

compromiso de todos los empleados hacia la implantación exitosa de la estrategia.

Los psicólogos han identificado dos fuerzas fundamentales para moti­var a la gente. La motivación intrínseca se da cuando la gente participa de una actividad por impulso propio. La realización de esa actividad les pro­porciona placer; contribuye a su satisfacción y genera resultados que la gente valora. En cambio, la motivación extrínseca surge ya sea a través de los incentivos propios de las recompensas externas, o de la necesidad o temor de evitar consecuencias negativas. Las recompensas positivas incluyen los elogios, ascensos e incentivos financieros. La amenaza de sufrir con­secuencias negativas también puede ser un factor de motivación; los em­pleados se esforzarán por evitar las críticas de un superior, la pérdida de prestigio por no cumplir con una meta pública, o la pérdida del cargo o incluso del empleo.

La motivación intrínseca suele estar asociada con individuos que se orientan a resolver problemas de manera creativa y emprendedora. Si comparamos a los empleados intrínsecamente motivados con aquellos que se sienten motivados sólo por recompensas o consecuencias extrínse­cas, los primeros consideran una gama más amplia de posibilidades, ex­ploran más opciones, comparten más el conocimiento con sus compañe­ros de trabajo y prestan más atención a las complejidades, inconsistencias y consecuencias a largo plazo de su entorno. La motivación extrínseca enfoca a los empleados en las acciones destinadas a alcanzar una recom­pensa o evitar un castigo. Los empleados que sienten esta motivación sue­len no cuestionar los indicadores utilizados para evaluar su desempeño. Suponen que los directores de más alto nivel han incorporado los indica­dores correctos y que su tarea es hacerlos avanzar en la dirección deseada y lograr las metas que los directores definieron para esos indicadores.

Aunque los psicólogos suelen defender los beneficios de la motivación intrínseca, sobre la extrínseca, las empresas han descubierto que ambas fuerzas motivadoras son complementarias y no compiten entre sí. De he­cho, las compañías con mejor desempeño utilizan ambas para alinear a sus empleados con el éxito organizativo.

Comunicar y educar para crear la motivación intrínseca

Iniciamos este libro con una metáfora sobre los remeros de una embar­cación ligera que intentan alinearse a medida que reman por el Río Char-

Alineamiento estratégico total 311

les que separa a Boston de Cambridge. Estos individuos hacen enormes sacrificios para competir. Se levantan muy temprano en las mañanas ven­tosas para entrenarse y practicar. Dedican varias horas de cada día a esta actividad. ¿Cuánto se les paga por ello? Nada. Los atletas se sacrifican y trabajan duro porque disfrutan mientras se preparan para una competi­ción, y les gusta trabajar con sus compañeros de equipo y competir para ganar. Imaginemos la energía que podría liberarse si las empresas consi­guieran una motivación similar en sus empleados, es decir si lograran que trabajasen mucho a nivel individual y en equipo para ayudarla a ser la me­jor en una competición global.

comunidades en las que operan. Deberían también sentir que su orga-Los líderes crean motivación intrínseca apelando al deseo de los emplea­dos de trabajar para una organización exitosa que realiza una aportación positiva al mundo en su conjunto. Los empleados quieren sentirse orgu­llosos de la organización a la que dedican buena parte de sus vidas. Debe­rían entender de qué manera el éxito de sus organizaciones beneficia no sólo a los accionistas sino también a los clientes, proveedores y lasniza-ción funciona tanto de manera eficiente como efectiva. A nadie le gusta trabajar para una empresa fracasada y de bajo desempeño. Deberían es­tar convencidos de que la organización no dilapida recursos en la conse­cución de su misión. Las organizaciones que funcionan mal, las burocra­cias que paralizan la toma de decisiones y las batallas territoriales desatadas por la intolerancia de los silos funcionales son visibles y desmo­ralizantes para todos.

La comunicación de la visión, la misión y la estrategia es el primer paso ha­cia la creación de la motivación intrínseca entre los empleados. Los directi­vos pueden utilizar el mapa estratégico y el BSC para comunicar la estrate­gia, es decir, qué es la organización desea lograr y cómo se propone materializar sus resultados estratégicos. Los objetivos e indicadores de las perspectivas financiera y de cliente del BSC describen los resultados que busca obtener la organización con las entidades proveedoras de fondos: los accionistas y los clientes (donantes y sectores involucrados para las ins­tituciones sin ánimo de lucro y las organizaciones del sector público). Los objetivos de las perspectivas de procesos internos y del aprendizaje y cre­cimiento describen de qué manera los empleados, los proveedores y la tecnología están alineados en torno a los procesos críticos que ofrecen propuestas de valor excelentes a los clientes y accionistas y cumplen, al mismo tiempo, con las expectativas de la comunidad. Los objetivos e indi-

312 Alignment

cadores tomados en conjunto muestran un panorama amplio de las activi­dades creadoras de valor de la organización.

Esta nueva representación de la estrategia comunica a todos en la orga­nización de qué es lo que persigue la misma: la manera en que se propone crear valor a largo plazo y cómo cada individuo puede hacer su aportación a los objetivos organizativos. Los individuos quedan liberados de las des­cripciones de tareas limitantes y restrictivas, un legado del movimiento científico de la gestión del siglo pasado. Podrán ahora venir a trabajar to­dos los días con energía suficiente para hacer su tarea mejor y de manera diferente, cooperando con el éxito de la organización y concretando sus objetivos personales.

Nueva información, ideas y acciones emanan de todos los frentes de la organización. La nueva información, las ideas y las acciones, alineadas con los objetivos organizativos, emanan del personal de las oficinas admi­nistrativas (back offices) y del personal de primera línea. Los empleados se sienten verdaderamente motivados y potenciados al entender qué es lo que la organización desea lograr y cómo pueden directamente contribuir a dichos logros. Las diversas unidades organizativas -unidades de nego­cio, departamentos, unidades/áreas de soporte y de servicios comparti­dos- entienden cómo encajan en la estrategia global y la manera en que pueden crear valor tanto en sus propias unidades, como en otras unida­des, trabajando en cooperación con ellas.

La comunicación por parte de los líderes es crítica. Si los directivos no li-deran, los empleados no van a seguirlos en este proceso. Los directivos que asisten a nuestras conferencias y que han sido exitosos en este proce­so, regularmente señalan que nunca es demasiado lo que se hace para co­municar la estrategia y que la comunicación efectiva fue esencial para el éxito de sus implantaciones del BSC. Un CEO nos dijo que si tuviera que escribir un libro sobre la transformación exitosa de su gran compañía de seguros, sin duda incluiría un capítulo sobre el BSC; dicho modelo desem­peñó un papel muy valioso en la reconversión corporativa. Pero, añadió que dedicaría cinco capítulos a la comunicación, porque destinó la mayor parte de su tiempo a comunicarse con los líderes de las diferentes unida­des de negocio, con los empleados, tanto de las áreas administrativas, como operativas, así como con proveedores clave, tales como con brokers y agencias de seguros.

Asimismo, los gerentes nos trasladan su necesidad de comunicar siete

Alineamiento estratégico total 313

veces y de siete maneras diferentes. Por lo general, utilizan múltiples ca­nales de comunicación para transmitir el mensaje: discursos, boletines, oficios, memoranda, folletos, anuncios en las carteleras, reuniones inter­activas con las comunidades en donde se ubica su unidad de negocio, in­tranets, revisiones mensuales, programas de capacitación y cursos educa­tivos on line.

Fortalecer y recompensar con la motivación extrínseca

La motivación extrínseca debe consolidar el mensaje estratégico. Las implantaciones más exitosas del BSC han tenido lugar en las organizacio­nes que combinaron de manera inteligente la motivación intrínseca y la extrínseca. Si la organización triunfa debido a los esfuerzos de sus emple­ados, debe compartir el aumento de valor con quienes lo hicieron posible.

Sin embargo, algunas implantaciones del BSC fracasaron por el hecho de que las empresas recurrieron exclusivamente a la motivación extrínse­ca. Cambiaron el sistema de compensación salarial para incluir indicado­res no financieros -organizados según las perspectivas de cliente, los pro­cesos y la gente- además de los indicadores financieros tradicionales. Pero el nuevo sistema de compensación era más un listado de control de indi­cadores que un reflejo de una nueva estrategia. Los directivos nunca comu­nicaron la razón fundamental de los indicadores ni los incorporaron a un marco estratégico coherente como un mapa estratégico que incluyera ob­jetivos estratégicos ligados los objetivos e indicadores relacionados en las cuatro perspectivas del BSC.

Las compañías utilizan dos herramientas principales para crear la moti­vación extrínseca. Primero, alinean los objetivos y metas personales de los em­pleados con la estrategia; algunos empleados han creado incluso BSC per­sonales. Definir objetivos individuales no es, por supuesto, un concepto nuevo. La gestión por objetivos (MBO, siglas en inglés) tiene décadas de vi­gencia. Sin embargo, este concepto es claramente diferente del tipo de ob­jetivos individuales establecidos con la guía de un BSC. Los objetivos de un sistema MBO tradicional se establecen dentro de la estructura de la uni­dad organizativa del individuo, fortaleciendo un pensamiento funcional, estricto y estrecho. En contraste, cuando los empleados, a través de la co­municación, la formación y el entrenamiento, pueden desarrollar objeti­vos personales multifuncionales, de largo plazo y estratégicos. Los emple­ados validan cada año sus objetivos estratégicos personales con la ayuda

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de sus jefes y de los profesionales de las áreas de Recursos Humanos. Al­gunas organizaciones incluso alientan a los empleados a desarrollar BSC personales; esto les permite definir metas para mejorar los resultados de costes o de ingresos, dar impulso al desempeño con los clientes internos o externos, mejorar uno o dos procesos que proporcionarán valor financie­ro y al cliente, y fortalecer las competencias individuales para impulsar las mejoras en los procesos.

La segunda fuente de motivación extrínseca surge cuando las compa­ñías vinculan la compensación salarial por incentivos con el logro de las metas de indicadores predeterminados del BSC. Para modificar y alinear con­ductas según lo requerido por la estrategia y lo definido en el BSC, una organización debe reforzar el cambio a través de la compensación por in­centivos. Cuando los indicadores del BSC se vinculan con un programa de compensaciones, los directores perciben un mayor nivel de interés de los empleados por los detalles de la estrategia.

Los planes de incentivos varían considerablemente según la organiza­ción. No obstante, suelen tener, en general, un componente individual y un componente tanto de la unidad de negocio en particular, como glo-balmente de la organización. Los planes que calculan los premios exclu­sivamente según el desempeño de la unidad de negocio y la organización subrayan la importancia del trabajo en equipo y de compartir el conoci­miento, pero también pueden promover la evasión u omisión de respon­sabilidades individuales o el egoísmo del resultado propio. Los planes que recompensan sólo el desempeño individual generan importantes incenti­vos para los empleados con el fin de que mejoren sus indicadores de des­empeño personales, pero inhiben el trabajo en equipo, el conocimiento compartido y las sugerencias para mejorar el desempeño que está fuera de la responsabilidad y el control inmediatos del empleado. Por consi­guiente, los planes típicos incluyen dos o tres tipos de recompensas: (1) un premio individual basado en el logro de las metas establecidas anualmen­te para los objetivos personales de cada empleado, (2) un premio basado en la unidad de negocio del empleado junto con, quizá, (3) un nivel de premio relativo al desempeño de la división o de la empresa.

Con frecuencia nos preguntan cómo ponderar los indicadores en un BSC. Esta pregunta puede ser una señal de que la organización no ha compren­dido cabalmente cómo funciona el sistema de gestión del BSC. Lo está uti­lizando de forma limitada para la motivación extrínseca, como herra­mienta para modificar el plan de compensación salarial, pero pasa por

Alineamiento estratégico total 315

alto el aspecto más importante del BSC como vehículo para definir la es­trategia y la comunicación, y que crea empleados motivados por factores intrínsecos. No obstante, el momento en el que se relaciona al BSC con la compensación es la oportunidad (la única oportunidad) en la que se de­ben crear ponderaciones para que un BSC multidimensional pueda redu­cirse a una sola dimensión.

Las organizaciones seleccionan ponderaciones basadas en la naturale­za de sus prioridades de negocio y a corto plazo. Cuando hay poco tiem­po entre las mejoras en el desempeño de los empleados y de los procesos y el desempeño financiero subsiguiente, los indicadores financieros pue­den tener un peso considerable. Las organizaciones que crean valor du­rante largos períodos de tiempo mediante la innovación, el desarrollo del capital humano y la implantación de bases de datos del cliente deberían ponderar sobre todo las métricas de los procesos internos y del aprendi­zaje y crecimiento. Si la compañía tiene un problema de calidad, enton­ces puede poner un peso considerable en las métricas de las mejoras a los procesos; si tiene un problema de lealtad del cliente, entonces puede asignar un peso importante a la satisfacción y retención de sus clientes. Si la estrategia de la empresa requiere la instalación rápida de nueva tecno­logía de la información o un proceso de formación amplio para los em­pleados, entonces estos indicadores pueden ser ponderados con firmeza durante el año para subrayar la importancia de alcanzar las metas del desempeño durante los siguientes doce meses. Y si tiene una necesidad inmediata de reducción de costes, entonces los indicadores relacionados con las mejoras en los procesos y la productividad recibirán las pondera­ciones más altas. De este modo, si bien los indicadores pueden ser bastan­te consistentes entre un año y otro, las ponderaciones relativas a dichos indicadores en el plan anual de compensación varían según las priorida­des de corto plazo.

Sin embargo, hemos aprendido que pagar bonus cuando el desempeño financiero es deficiente no es una buena idea incluso si el desempeño de los empleados, de los procesos y del cumplimiento de las expectativas del cliente es excelente. El desempeño financiero puede ser desalentador a corto plazo debido a factores externos como una desaceleración económi­ca o de la industria, cambios inesperados en las variables macroeconómi-cas tales como el tipo de cambio, las tasas de interés y los precios de la energía, o una altísima competencia dentro de la industria. Más allá de las causas, los bonus deben pagarse en efectivo, si bien estos pagos suelen no

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ser recomendables cuando la empresa ve fugarse su efectivo en tiempos de crisis financiera.

Esta consideración justifica la imposición de un beneficio financiero mínimo antes de que se decida pagar los bonos. El límite mínimo podría medirse, por ejemplo, sobre la base de las ganancias obtenidas como por­centaje predeterminado de ventas o un retorno mínimo sobre el capital, o el logro del punto de equilibrio en la rentabilidad en un cálculo de valor económico agregado. Una vez superada la problemática financiera, una parte del excedente puede asignarse a un fondo de bonos, con los bonos a pagar basados en el desempeño de los indicadores del BSC y asignando una ponderación mayoritaria a los indicadores en las tres perspectivas no financieras.

Caso práctico: Unibanco Unibanco, con más de 23.000 millones de dólares en activos totales, es

el quinto banco en orden de importancia de Brasil y el tercero del sector privado de ese país. Lanzó su proyecto de Balanced Scorecard en el año 2000, desarrollando un BSC organizativo y BSC's para sus cuatro princi­pales unidades de negocio: seguros y jubilaciones, banca minorista, banca mayorista y administración de activos (riqueza).

Durante el año 2001, el grupo directivo puso en marcha una campaña de comunicación para informar a sus 27.000 empleados de cuál era la es­trategia y cómo gestionarla. Unibanco convocó a la familia Schurmann de Brasil, famosa por recorrer el mundo en un velero, para que diera charlas a 2.000 directores de diversas sucursales bancarias sobre el tema: «Todos estamos en el mismo barco», con la idea de subrayar que cada miembro de la tripulación debe conocer el destino para colaborar con el objetivo de que el barco llegue a la meta con éxito.

La publicidad y artículos sobre el Painel de Gestáo (panel de gestión) y los indicadores relevantes aparecieron en el portal de la intranet corpora­tiva y en la red de televisión de la empresa, así como en la revista mensual de circulación interna y en los correos electrónicos personales enviados a cada director. La «exitosa campaña de navegación» selló el concepto del BSC para los empleados e hizo que todos tomaran conciencia de que sus acciones cotidianas incidían en el éxito de la estrategia de la compañía.

En el año 2002, Unibanco fortaleció la motivación extrínseca adaptan-

Figura 10-3. Acuerdo gerencial en Unibanco

Ejemplo

Nombre: CIF: Área: Período: Función: Evaluador:

• Búsqueda agresiva de escala

• Maximization continua de la eficiencia

Temas estratégicos

• Obtener la excelencia en la gestión de capital humano

• Dominio efectivo del crédito y el ciclo de cobranzas

en Unibanco

Los temas estratégicos de su unidad

Los objetivos de su departamento

Concepto:

Total (1+2):

318 Alignment

do una herramienta de gestión de personal existente en la organización: el acuerdo de gestión entre cada empleado y su director. La primera pági­na de dicho acuerdo revisado (Figura 10-3) describía los temas estraté­gicos de la unidad en cuestión y del banco. Luego, los empleados, junto con los jefes, crearon sus acuerdos de gestión personales (Figura 10-4), que se alinearon con los temas estratégicos de la unidad y el banco. El acuerdo contenía los objetivos de los empleados en las cuatro perspectivas del BSC, y cada objetivo provenía de uno o más temas estratégicos corpo­rativos y de la unidad de negocio respectiva.

Por ejemplo, un empleado del departamento de marketing, al colabo­rar en la creación de una campaña para incentivar nuevas compras, ten­dría un objetivo financiero relacionado con el valor del tiempo de de las nuevas cuentas adquiridas. Un empleado que produjera un determinado producto utilizado por otra unidad del banco consideraría al valor entre­gado a la otra unidad como un objetivo de la perspectiva del cliente. Para los objetivos de la perspectiva aprendizaje y crecimiento en el acuerdo de gestión, el grupo de recursos humanos ayudó a los empleados a determi­nar las competencias -conocimiento, habilidades y conducta- requeridas para alcanzar los objetivos de sus otras tres perspectivas del acuerdo de gestión.

Unibanco implantó una segunda herramienta de motivación extrín­seca cuando incorporó el acuerdo de gestión al plan de reconocimiento y bonos de cada empleado. El programa previo de compensación sala­rial de Unibanco había asignado un fondo total de compensación a cada unidad basado en el desempeño financiero de cada una de ellas. El ban­co modificó este programa (ver la Figura 10-5) agregando dos elemen­tos de pago variables. Sumaba (o restaba) un porcentaje al fondo de compensación sobre la base de los indicadores de tendencia (de las perspectivas no financieras) del BSC de la unidad. Otro porcentaje se sumaba o restaba según el desempeño de la compañía. La empresa in­cluyó un componente de bonos corporativo para que los empleados pensaran en el desempeño total del banco y no sólo en el de su unidad descentralizada.

Luego, en el año 2004, Unibanco dio nuevo ímpetu a la motivación in­trínseca lanzando una nueva campaña de comunicación llamada «2-10-20». La empresa definió los siguientes objetivos a cumplir antes de cele­brar sus 80 años en el 2006: 2.000 millones de dólares de reales en ingresos, 10.000 millones de dólares de reales de patrimonio neto y un 20

Figura 10-4. Definición de objetivos personales en Unibanco

Ejemplo

CO (5 O c CO C

o

o. .E

>» CD

r <u O

o o r o U)

Sus objetivos para este año |||!ÍI^||¡¡¡| evaluación

Evaluación j Evaluación

iMtile

320 Alignment

Figura 10-5. Unibanco: Sistema de compensación salarial de los empleados

por ciento de retorno sobre el capital. El programa de comunicación pro-mocionó el slogan 2-10-20 en cada rincón de la empresa, incluidos los as­censores.

Se alentó a la gente a que contara cómo sus acciones derivaron en re­sultados exitosos. Cada edición mensual de la revista interna seleccionaba las mejores historias como homenaje a los individuos y equipos que ha­bían alcanzado resultados significativos en los indicadores clave del des­empeño. Una vez al año, el presidente de Unibanco otorgaba una recom­pensa a las iniciativas que lograron resultados extraordinarios en un tema estratégico.

De 1999 a 2004, «la comprensión de la misión y visión de la compañía» por parte de los empleados de Unibanco creció del 72 al 83 por ciento. Las utilidades por acción aumentaron de 5,57 en 1999 a 9,45 en 2004, y todo indica que habrá aumentos sustanciales continuos en los próximos años (para llegar a las metas de 2-10-20).

Desarrollar las competencias de los empleados Para alinear a los empleados con la estrategia, se requiere una etapa fi­

nal. Los empleados deben desarrollar las habilidades, el conocimiento y la conducta -a lo que hemos denominado competencias- necesarias que les permitan alcanzar mejoras significativas en los procesos críticos que crean valor para los clientes y accionistas.

Alineamiento estratégico total 321

Hemos descrito en otro trabajo cómo identificar las familias de trabajo estratégicas que tienen el mayor impacto en los procesos críticos para la ejecución de la estrategia6. Se deben destinar recursos considerables para mejorar las competencias de los empleados que forman parte de estas fa­milias. Pero, más allá de las familias de trabajo estratégicas, los empleados tienen objetivos personales que aspiran alcanzar. Todos deberían tener planes de desarrollo individuales que los ayuden a adquirir las habilida­des, el conocimiento y la conducta requeridos para que el logro de esos objetivos sea viable. De hecho, la cadena completa de ejecución de la es­trategia comienza equipando a los empleados con las competencias que necesitan para que el cumplimiento de esos objetivos personales sean una realidad, y que se vinculen con las mejoras a los procesos, las relaciones con clientes leales y rentables y, a largo plazo, con un mejor desempeño fi­nanciero.

Caso práctico: KeyCorp

KeyCorp, con sede en Cleveland, es una de las empresas de servicios fi­nancieros, basada en la actividad bancaria, más grandes de los Estados Unidos de América, con activos por más de 90 mil millones de dólares y más de 19.000 empleados. La empresa ofrece gestión de inversiones, ban­ca minorista y comercial, finanzas para el consumidor y productos y servi­cios de banca de inversión a los individuos y empresas de todo Estados Unidos y, en algunos negocios, también opera a nivel internacional.

El programa del BSC de KeyCorp siguió un proceso de despliegue clá­sico (ver la Figura 10-6). En el año 2002, bajo el liderazgo del reciente­mente designado CEO, Henry Meyers, la empresa creó un mapa estraté­gico corporativo y un BSC integrado por temas estratégicos impactando las cuatro perspectivas del mismo: «mejorar el valor (financiero) para el accionista siendo un asesor de confianza (perspectiva cliente) mediante una ejecución excelente que lleve todo el poder de las capacidades de KeyCorp a todas las relaciones con los clientes (perspectiva procesos in­ternos) y contando con personal orgulloso de trabajar en Key y capaz de vivir según los valores de Key (perspectiva empleado)»7.

6. R.S. Kaplan y D. P. Norton, «Measuring the Strategic Readiness of Intangible As­sets», Harvard Business Review (febrero de 2004); 52-63; ver el Capítulo 8 de «Human Capi­tal Readiness», en Kaplan y Norton, Strategy Maps, 225-243.

7. Cita de KeyCorp.

Figura 10-6. Objetivos corporativos y de las unidades de negocios de KeyCorp desdoblados a los empleados

Nivel de Diseño i;:^^Í|^|J|y!.f^p||!pi^W|N|^

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LOB = Line of Business [Línea de negocios] KCB = Key Consumer Banking [Banca de consumo] KCIB = Key Corporate & Investment Banking [Banca corporativa y de inversión] KCP = Key Capital Partner [Socio de capitales! KRL: Key Recreation Lending [Préstamos para recreación] KAF: Key Auto Finance [Autofinanciamiento] KHE: Key Home Equity [Mercado de bienes raices] MFG: McDonald Financia) Group [Grupo Financiero McDonald] VCM: Victory Capital Market [Mercado de Capitales Victory] EF: Equipment Finance [Financiamiento para Equipo] CRE: Commercial Real Estate [Bienes Raices Área Comercial] BCM: Bank Capita) Partners [Socios de Capital de Banco]

Alineamiento estratégico total 323

El equipo del BSC, liderado por Michele Seyranian, vicepresidente eje­cutivo de Planificación Estratégica, desplegó los temas y objetivos corpo­rativos de alto nivel de KeyCorp a los BSC de los que, en ese momento, eran los tres grupos de negocio más importantes: Banca de Consumo de Key (KCB, siglas en inglés), Banca Corporativa y de Inversión de Key (KCIB, siglas en inglés) y Socios de Capital de Key (KCP, siglas en inglés) (intermediación financiera, banca de inversión y administración de acti­vos). Estos BSC de Nivel II fueron luego desplegados al Nivel III (las quin­ce líneas de negocio) y al Nivel IV (cinco grupos de soporte corporativos: recursos humanos, tecnología de la información, finanzas, marketing y operaciones). Un despliegue adicional llevó los objetivos estratégicos al Nivel V, los grupos funcionales u operativos dentro de cada línea de nego­cio. El proyecto -el despliegue del BSC corporativo del Nivel I a los BSC de los grupos operativos y funcionales del Nivel V- estuvo listo para fines del año 2002.

La etapa de despliegue final a los empleados, Nivel VI, consistió en el alineamiento de los objetivos y recompensas de desempeño individuales con los temas y objetivos estratégicos de Key. Un desafío de alineamien­to especial surgió en KCIB, que debía integrar su negocio bancario cor­porativo tradicional a un negocio de banca de inversión recién adquiri­do. La cultura de la banca corporativa era muy diferente a la banca de inversión y, a pesar de ello, ambos grupos tuvieron que aprender a tra­bajar juntos para atender y vender a los clientes corporativos de manera excelente.

Tom Bunn, presidente de KCIB, se asoció con Susan Brockett, direc­tora de recursos humanos de KCIB, para liderar un equipo de proyecto destinado a crear foco, alineamiento y responsabilidad respecto de la es­trategia del grupo. Un componente crítico de la transformación fue la identificación y definición de los cargos de la organización KCIB reciente­mente creada que tendrían el mayor impacto en los resultados. El equipo empezó desarrollando una lista detallada de las habilidades y competen­cias requeridas para cada puesto de trabajo crítico y las necesidades de aprendizaje de cada cargo para cerrar las brechas en las habilidades de ventas, gestión del cliente, funciones, productos y tecnologías. Para cada puesto, el equipo identificó los niveles de habilidades requeridos para que el empleado tuviese un impacto inmediato dentro del nuevo mo­delo de negocio, que combinaba las funciones de la banca corporativa y la banca de inversión.

324 Alignment

Por ejemplo, un líder de la industria y un banquero senior debían ser expertos -capaces de enseñar a otros- en la identificación de potenciales clientes, evaluación de la competencia, habilidades de presentación y des­arrollo de la perspectiva institucional. En cambio, un banquero junior de­bía tener habilidades para el trabajo en estas áreas, pero debía ser experto en negociación para poder cerrar los acuerdos que habían sido identifica­dos y vendidos por los banqueros senior y el líder de la industria.

El equipo del proyecto identificó cursos de formación que podrían lle­var a todos los individuos a los niveles de habilidades requeridos para sus cargos. Siguió de cerca la participación y el desempeño de los empleados en los diversos cursos ofrecidos. KeyCorp vio muy pronto los resulta­dos de vincular su programa de desarrollo de competencias con los objeti­vos estratégicos críticos. A diferencia de iniciativas de formación anterio­res, los cursos de KeyCorp tuvieron una asistencia del 100 por ciento en cada sesión. Los empleados evaluaron los cursos con opiniones como: «El curso que acabo de terminar tiene una aplicación inmediata al trabajo que hago ... ¿Cuándo es el próximo curso sobre [la habilidad xyz]? ... Final­mente, formación adecuada para mi trabajo».

Lesa Evans, vicepresidente senior de Desarrollo de los Empleados, li-deró el esfuerzo de diseñar el programa de desarrollo de competencias. Los líderes de línea participaron de manera activa durante la evaluación de las necesidades, el diseño del programa y el alineamiento del plan de desarrollo individual con la experiencia y curriculum de los empleados 1. Por este esfuerzo, Lesa Evans fue candidata y finalmente obtuvo el Premio del Presidente del Directorio al Aporte Sobresaliente al Desempeño. En el momento de aceptarlo, recibió una ovación de pie de parte de los 150 di­rectivos máximos de KeyCorp.

Desde la formación de KCIB en el año 2002, y con su foco en mejorar los conjuntos de habilidades bancarias del grupo para crear un único pun­to de contacto coordinado para sus clientes, el retorno sobre el capital (ROE, siglas en inglés) del KCIB aumentó un 28,8 por ciento (de 12,5 por ciento en 2002 a 16,1 por ciento en 2005). El nuevo modelo de negocio está dando resultados, como lo demuestra el aumento de los ingresos y las mejoras en los márgenes. En el 2004, KCIB ganó 486 millones de dólares durante el año, lo que significa aproximadamente un 36 por ciento más que en 2003 (358 millones de dólares).

Figura 10-7. Ejemplo: Determinación del nivel de conocimiento en KeyCorp

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Negociación (proceso back-end [administrativo])

Identificación y precalificación de clientes potenciales

Identificación y precalificación de clientes potenciales (investigación)

Precios (conocimiento del mercado y del proceso), incluye definición del precio y posibilidad de venderlo

Desarrollo de la perspectiva institucional (extema)

Competencia (entender quién más participa del juego)

Presentación (conceptual y entrega)

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326 Alignment

Alineamiento de los sistemas de planificación, operaciones y control

El componente final de la ecuación del alineamiento se ocupa de los sistemas de gestión que guían la planificación, las operaciones y los con­troles8. Estos sistemas de gestión ayudan a los directores a poder clarificar el rumbo, asignar recursos, guiar las acciones en el sentido adecuado, mo-nitorizar y dar seguimiento a los resultados así como a ajustar la dirección del negocio según resulte necesario. Tal como puede verse en la Figura 10-8, las actividades de planificación, operaciones y control cierran el ci­clo del proceso de búsqueda de objetivos que tiene a la estrategia organi­zativa en el centro. Nuestra investigación acerca de los mejores enfoques de las compañías exitosas ha identificado varias mejores prácticas de ges­tión (indicadas en la figura y descritas a continuación).

El proceso de planificación El mapa estratégico permite a una organización clarificar la lógica de

su estrategia. En él se definen los objetivos estratégicos a cumplir para los accionistas, los clientes, los empleados y los procesos, y se vinculan con un conjunto de relaciones de causa y efecto. Más allá de la sola definición y descripción de la estrategia, los directivos deben planificar la manera de proveer los recursos que ésta requiere para ser ejecutada exitosamente. Se han observado tres mejores prácticas para llevar a cabo el proceso de pla­nificación: planificación de iniciativas, planificación integrada de los re­cursos humanos (RR.HH) y de la tecnología de la información (IT) y vin­culación presupuestaria.

Planificación de iniciativas

Las iniciativas -proyectos especiales de duración finita- ayudan a la consolidación de la estrategia mediante la implantación de cambios espe­cíficos, la creación de capacidades estratégicas, las mejoras en los procesos o algún otro medio para optimizar el desempeño organizativo. Las inicia-

8. El contenido de esta sección ha sido extraído de «Govern to Make Strategy a Conti­nual Process», Balanced Scorecard Report (enero-febrero de 2005). [Versión en castellano del BSR, enero-febrero de 2005, «Gobernar para convertir a la estrategia en un proceso conti­nuo».]

Figura 10-8. Alineación de las unidades de soporte con la estrategia organizacional

Planeacion de iniciativas Planeacion integrada de RR.HH./IT Relación con el presupuesto

Reuniones de revisión estratégica

, Función corporativa • Alinear las unidades de negocios a Alinear las unidades de soporte • Alinear a los socios externos • Alinear al Directorio y los accionistas

• Sistema de generacu de informes del 6SC

• Análisis del negocio

Concientización estratégica • Objetivos personales « Incentivos • Desarrollo de competencias

• -Mejores prácticas de gestión

Mejoras a los procesos Gestión de iniciativas Mejores prácticas compartidas

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tivas ayudan a cerrar la brecha entre el desempeño real y el desempeño pretendido de acuerdo con los indicadores definidos en el BSC. También generan una corriente de beneficios estratégicos que respalda a las futuras inversiones estratégicas.

La planificación de iniciativas consta de dos pasos. El primero, la racio­nalización, incluye la revisión y evaluación de la cartera actual de iniciati­vas, con el propósito de mantener sólo las que satisfacen de manera direc­ta necesidades específicas de desempeño estratégico. Este paso establece lo que la organización desearía hacer. En el segundo, los directores crean periódicamente un recurso consolidado y un plan de implantación para la cartera de iniciativas que cierra todas las brechas en el desempeño que fueron identificadas. Este paso resuelve las limitaciones prácticas del paso 1, respondiendo a la pregunta: «¿cuántas de las iniciativas racionalizadas podemos cumplir ?».

Caso práctico: Ciudad de Brisbane

La Ciudad de Brisbane (Australia) tiene un enfoque riguroso con res­pecto a la racionalización de sus iniciativas. Al identificar los proyectos que mejor se alinean con la estrategia, Brisbane puede llevar a cabo el análisis de las iniciativas de manera rigurosa y comprender sus relaciones con con los resultados estratégicos.

Todos los años, durante el ciclo de planificación, los equipos multifun-cionales (cada uno de los cuales cuenta con un amplio conjunto de com­petencias) evalúan alrededor de 400 iniciativas para determinar si son compatibles con la estrategia de la ciudad. Este análisis se aplica sólo a los proyectos cuyo coste supera un determinado límite que excede lo que un departamento individual podría financiar con su propio presupuesto. Los equipos utilizan un método analítico para darle una puntuación a cada pro­yecto de acuerdo con su relevancia estratégica y luego utilizan estas puntua­ciones para definir las prioridades entre las numerosas iniciativas propues­tas y existentes. Como es natural, muchas iniciativas no pasan la prueba.

Los equipos individuales utilizan criterios específicos para cada inicia­tiva en su proceso de evaluación. Por ejemplo, para un proyecto consis­tente en instalar camas filtrantes en arroyos de una determinada área de la ciudad, cuyo coste fue estimado en 10 millones de dólares, los miem­bros del equipo analizaron tres criterios clave, entre los cuales se incluyen «incremento en la calidad del agua» y «disminución de flora y fauna noci-

Alineamiento estratégico total 329

va» Luego, calificaron los criterios según su importancia relativa y según el impacto que tendría el proyecto en el logro del objetivo («ríos y bahías saludables») e hicieron un cálculo de las puntuaciones. A partir de estas ci­fras, los miembros analizaron el nivel de compatibilidad de estos criterios para el resultado buscado del proyecto global.

Utilizando el BSC, los directivos hacen el seguimiento de cada iniciati­va a la cual han asignado recursos o fondos, así como cada actividad aline­ada a la estrategia de la organización, estableciendo un importante víncu­lo entre la visión de alto nivel del negocio y sus actividades operativas

Planificación integrada de RR.HH./TI

Los activos intangibles, tales como el capital humano y el capital de la información, adquieren valor sólo en el contexto de la estrategia. Por lo tanto, la planificación de los recursos humanos y la tecnología de la infor­mación deberían alinearse con el plan estratégico de la organización. El siguiente proceso de tres pasos alinea los planes de RR.HH. e TI con la es­trategia organizativa:

1. Identificar los activos intangibles requeridos para dar respaldo a los procesos estratégicos internos en el mapa estratégico de la organiza­ción.

2. Evaluar la disponibilidad estratégica de estos activos (si están o no lis­tos para su despliegue en respaldo de la estrategia organizativa).

3. Definir indicadores y metas para rastrear su avance en el cierre de las brechas entre los niveles de disponibilidad actuales y lo que se ne­cesita para ejecutar la estrategia de manera efectiva.

Caso práctico: Ciudad de Brisbane (alineamiento de la planificación de TI)

La Ciudad de Brisbane se propuso poner la información estratégica a disposición de sus miles de empleados. Creó un programa de software y un sitio de datos personalizados para que los BSC, la información sobre el desempeño y el estado de los objetivos e indicadores, fueran accesibles para todos.

Al facilitar el acceso a esta información detallada, la ciudad permitió un alineamiento estrecho entre las inversiones en tecnología de la informa­ción y sus objetivos estratégicos. Los proyectos de TI están íntimamente re­lacionados con la estrategia a través de un mapa; aquellos que no son com-

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patibles deben volver a evaluarse. El departamento de TI de Brisbane cam­bió su enfoque de planificación de ser reactivo a ser proactivo identifican­do los vínculos visibles con la estrategia. ¿Su meta? Limitar la cantidad de proyectos de TI a los que son estrictamente estratégicos. Una vez que los proyectos pasan el filtro estratégico, la ciudad identifica las brechas entre la capacidad de TI y la estrategia y determina la mejor manera en que la tecnología puede utilizarse para alcanzar los objetivos estratégicos.

Relación con el presupuesto

Los detractores del proceso de definición del presupuesto tradicional argumentan que no puede ser corregido y que debe ser abolido. Sin duda, el proceso de definición del presupuesto de la mayoría de las organiza­ciones es lento, engorroso y caro, y obstaculiza una gestión efectiva en tiempos de cambio acelerado. Pero, cuando una organización adopta el BSC, surge la oportunidad de convertir al proceso de definición del pre­supuesto en un medio útil para la asignación estratégica de los recursos. El BSC permite transformar este tortuoso proceso tan profundamente arraigado, en uno que contribuya tanto a los resultados estratégicos como al mejor desempeño operativo.

Caso práctico: Escuelas del Condado de Fulton

El sistema escolar del Condado de Fulton, en Atlanta, comienza su proceso anual de presupuesto, planificación y estrategia con el BSC. Una vez que las prioridades anuales han sido claramente definidas utilizando el BSC, los funcionarios escolares de Fulton pueden asignar los fondos a los programas más estratégicos. Los departamentos de la oficina central depuran sus planes estratégicos sobre la base de las prioridades anuales representadas en el BSC, para luego desarrollar sus presupuestos.

En las sesiones de revisión de la planificación y del presupuesto con los niveles directivos de las escuelas, los líderes departamentales explican sus planes para el año siguiente y justifican los presupuestos solicitados. A su vez, los directivos de las escuelas se reúnen una vez al año con los superin­tendentes de su área respectiva para proponer el uso que piensan darle a los recursos discrecionales con el fin de alinearlos con sus planes estraté­gicos. Se invita al público a ver los documentos del presupuesto y emitir sus comentarios sobre las decisiones presupuestarias durante dos audien­cias públicas anuales.

Alineamiento estratégico total 331

El BSC ha ayudado a las escuelas del Condado de Fulton a mejorar su responsabilidad frente a los contribuyentes. Utilizarlo como medio para jus­tificar nuevos proyectos también ha servido para mejorar la credibilidad del sistema escolar ante la comunidad de negocios, cuyo respaldo es imprescin­dible si se requiere aumentar los impuestos para financiar nuevas iniciativas educativas. Los datos del BSC muestran con claridad cuáles son los progra­mas que respaldan la misión estratégica global -fomentar el desempeño académico general - y cuáles no. Por consiguiente, el BSC ayuda al consejo escolar a definir qué programas debe conservar y cuáles debe eliminar.

El proceso de gestión de operaciones

Habiendo desarrollado los planes, comprometido los recursos, infor­mado y alineado a la organización con dichos planes, las empresas en las que hemos identificado las mejores prácticas confían, en general, en una amplia variedad de procesos operacionales para ejecutar su estrategia. Es­tos procesos suelen encuadrarse en tres categorías: (1) programas de me­joras continuas, como la gestión de calidad total, (2) programas de gestión de iniciativas que ponen en marcha programas de cambio único y (3) pro­gramas para compartir mejores prácticas. Cada uno de ellos crea valor para la organización mediante el alineamiento del contenido del progra­ma con la estrategia.

Mejoras en los procesos

A pesar de tener más de un siglo de antigüedad, la gestión de la calidad ha experimentado un resurgimiento en los últimos 25 años, gracias al éxi­to alcanzado por muchas empresas japonesas. En la actualidad, el movi­miento de la calidad incluye programas como la Gestión de Calidad Total (TQM), el Premio Nacional a la Calidad Malcom Baldrige, la Fundación Europea para la Gestión de Calidad (EFQM) y, más recientemente, el six sigma. La reingeniería, defendida por Michael Hammer y James Champy en la década de 1990, es un enfoque poderoso para las mejoras a los pro­cesos, aunque de forma discontinua9. La gestión basada en actividades es­timula las mejoras en los procesos y la visión directiva, a partir del modelo de costes de la organización. La gestión del cliente -que incluye la gestión

9. M. Hammer y J. Champy, Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revo­lution (New York: Harper Business, 1993).

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del valor para el cliente, la gestión de la relación con el cliente y la gestión del ciclo de vida del cliente- centra la atención de los directores y emplea­dos en las mejoras operativas que generan un mejor desempeño.

Estos diversos enfoques de mejoras en los procesos han ayudado a mu­chas organizaciones a obtener significativos beneficios en la calidad, los costes y los tiempos de ciclo de sus procesos de fabricación y prestación de servicios. Inevitablemente, muchas de las mismas organizaciones que adoptaron el BSC para implantar sus estrategias necesitan integrar una o más de estas disciplinas de gestión. Pero algunas organizaciones están confundidas en relación a los papeles que juegan estos programas y no entienden la manera de integrarlos, sobre todo si ya han implantado uno de estos sistemas.

El BSC puede combinarse de manera efectiva con uno o más de estos enfoques para obtener ventajas superiores a las que podría obtener cual­quiera de ellos de manera independiente. El BSC legitima a cada progra­ma infundiéndole un horizonte global en toda la organización, dándole un contexto estratégico y anclando el programa al sistema general de ges­tión de una manera holística. Las relaciones de causa y efecto del modelo ayudan a destacar las mejoras en los procesos y las iniciativas que cada programa identifica como las de mayor impacto en el éxito estratégico de la organización. Tal como dijera un experto en calidad en una de nuestras conferencias: «El six sigma le enseña a la gente cómo pescar; el BSC les en­seña dónde pescar».

Caso práctico: Siemens ICM

Siemens Information and Communications Mobile (ICM), la unidad de comunicaciones móviles de Siemens AG, ha combinado exitosamente tanto el enfoque de definición e implantación de la estrategia de los nive­les de dirección a los niveles de operación de la organización (arriba a abajo), como el enfoque de su ejecución de los niveles operativos a los di­rectivos (abajo a arriba) por medio del sistema six sigma. ICM combinó es­tos dos enfoques por dos razones: llegar a todos los individuos de la orga­nización y equiparlos con los medios necesarios para cerrar las brechas en el desempeño.

ICM utiliza el BSC para identificar brechas estratégicas en los procesos transversales clave: de la idea al mercado, del problema a la solución y del pedido al efectivo (a la utilidad en efectivo). Luego utiliza el six sigma, a ni-

Alineamiento estratégico total 333

vel de los proyectos, para eliminar los defectos, el tiempo improductivo y los costes que no agregan valor en estos procesos.

ICM cree que aunque el six sigma representa una buena herramienta para facultar a los equipos pequeños a que resuelvan problemas concre­tos, no es en sí misma una herramienta estratégica. Desde que ha integra­do estos enfoques, ICM ha visto un cambio en la conducta de los directo­res; ahora las reuniones son muy interactivas y las discusiones se enfocan en cómo utilizar los proyectos para alcanzar las metas de desempeño es­tratégicas. Por consiguiente, los directores cuentan ahora con un foro en el cual defienden y pelean por la parte que les corresponde de la estrate­gia.

Gestión de iniciativas

La gestión de iniciativas incluye el seguimiento y control del progreso de todas las iniciativas estratégicas, evaluando su relevancia a la luz de los cambios estratégicos y asegurando que se completen dentro del plazo de­finido para cada una de ellas. Una efectiva gestión de las iniciativas co­mienza con una clara asignación de las responsabilidades. Por lo general, un miembro del equipo directivo es designado como responsable de la iniciativa. Esto significa que cualquier factor o problema que impida su avance o desarrollo, será debidamente encarado y resuelto por un indivi­duo con la autoridad suficiente para realizar los cambios necesarios. Se designa también a un director de desarrollo del programa, quien será res­ponsable de ejecutar la iniciativa.

Estos programas pueden ser proyectos simples y autónomos, tales como un programa de formación, o, bien de proyectos más complejos y conti­nuos como el six sigma. El director del programa debe contar, por lo tanto, con un amplio conjunto de habilidades en gestión de proyectos, consulto-ría, gestión de relaciones y gestión del cambio.

Caso práctico: Handleman

Cuando Handleman Company lanzó su programa de BSC, los directi­vos vieron su potencial como herramienta de coordinación y de gestión de la estrategia a través de las diferentes y numerosas entidades de la organi­zación. Handleman creó un centro para la gestión del desempeño (CPM, siglas en inglés) para promover la ejecución de la estrategia como compe-

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tencia central. Para ser efectiva, la nueva entidad organizativa recibió un amplio espectro de responsabilidades, así como el apoyo de los directivos de los más altos niveles jerárquicos. La empresa utiliza la gestión de inicia­tivas para gestionar su cartera de iniciativas y asegurar así la cobertura de la estrategia en su totalidad.

El CPM concibió un proceso de gestión de iniciativas integrado por cuatro pasos, que es utilizado conjuntamente con el consejo de dirección de la empresa.

1. Análisis: los miembros del consejo de dirección revisan las iniciativas propuestas para determinar aquellas que merecen una revisión for­mal.

2. Presentación: una vez aprobadas las propuestas a considerar, el CPM las presenta al consejo reunido en su totalidad para la aprobación o descarte final.

3. Seguimiento: el CPM lleva a cabo un procedimiento perfectamente definido para dar seguimiento y controlar el desarrollo de las inicia­tivas.

4. Seguimiento a los beneficios: el CPM lleva asimismo un procedimiento perfectamente definido para evaluar si se han materializado los be­neficios prometidos.

El seguimiento a los avances del desarrollo de las iniciativas y de los be­neficios obtenidos, es el proceso clave para definir prioridades y gestionar la cartera de iniciativas estratégicas continuas. El CPM realiza reuniones de revisión del BSC para dar seguimiento, discutir y tomar medidas con respecto a las iniciativas activas aprobadas. Una vez completada una ini­ciativa, el responsable de la misma pone en marcha análisis periódicos de lecciones aprendidas para determinar si se están alcanzando los benefi­cios prometidos por la iniciativa y para capturar el aprendizaje estratégico para futuros esfuerzos.

Mejores prácticas compartidas

El proceso de gestión estratégica debería ofrecer la retroalimentación necesaria para probar si la estrategia está funcionando y, en última instan­cia, si es el mejor medio para alcanzar la misión y la visión de la organiza­ción. Cuando toda la organización comparte la información sobre el des­empeño del BSC, el personal entiende cabalmente los factores que contribuyen con el buen desempeño de la organización. Cuando la orga-

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nización permite el acceso a esta información, la gente puede saber fácil­mente si la estrategia está funcionando y cuáles son los departamentos, unidades y equipos que están haciendo la mejor tarea en términos de los resultados estratégicos.

Si bien el campo de la investigación de las mejores prácticas está ac­tualmente bien desarrollado, la manera de vincular mejores prácticas es­pecíficas a resultados estratégicos, no se entiende todavía bien del todo. Los enfoques tradicionales destinados a apalancar las mejores prácticas en beneficio de la organización son, en general, independientes de la es­trategia. Muchas organizaciones utilizan hoy las capacidades de genera­ción de información de su BSC para identificar los equipos, departamentos o unidades de alto desempeño, según sus capacidades para alcanzar los re­sultados estratégicos. Las organizaciones pueden entonces documentar la manera en la que el alto desempeño fue alcanzado y difundir esta informa­ción ampliamente a lo largo y ancho de la organización. De este modo, educan y forman a otros equipos, departamentos o unidades, en la forma de mejorar el desempeño.

Caso práctico: Crown Castle International (CCI)

El sistema de gestión del conocimiento de Crown Castle, llamado CCI-Link, es una base de datos y biblioteca amplia de las mejores prácticas de la compañía. Esta herramienta de gestión del conocimiento, que aprove­cha el análisis basado en el BSC, es esencial para centralizar y compartir la información sobre el desempeño y el conocimiento de las mejores prácti­cas en esta compañía global y muy descentralizada.

CCI utiliza el BSC para comparar (benchmarking) cada una de sus 40 oficinas de distrito en los indicadores estratégicos del desempeño. El benchmarking ayuda a los directivos a descubrir los procesos y prácticas que mejor funcionan en la empresa y a capacitar al personal de otras áreas de la organización en estos mismos procesos y prácticas, para que puedan alcanzar los niveles de desempeño superior ya logrados en otros sectores. Este enfoque en las mejores prácticas internas permite a Crown Castle in­corporar las lecciones aprendidas y ayuda a integrar la estrategia, el BSC, las mejoras a los procesos y las actividades de formación a través de toda la organización.

La práctica de la gestión del conocimiento de Crown Castle ha contri­buido inmensamente al alineamiento y a las eficiencias operativas, sobre

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todo durante un período de recorte de puestos de trabajo. La arquitectura central de CCI-Link es común a lo largo de todas las unidades de la em­presa, sin importar el país en donde éstas se localicen. Los diferentes paí­ses tienen ciertas funciones tradicionales comunes, como finanzas, activos y capital humano, pero el contenido de dichas funciones es en buena me­dida local. Un análisis detallado ayuda a establecer la diferencia entre las áreas geográficas para que los directores puedan entender el verdadero fundamento de las diferencias en el desempeño.

El proceso de aprendizaje y control Sin duda, el componente más importante del proceso de gestión del

desempeño, es el proceso de control: la capacidad para detectar desvia­ciones de las metas, determinar sus causas y tomar medidas correctivas se­gún resulte necesario. Cuando se trata de la estrategia de la organización, este proceso tiene más que ver con el aprendizaje que con el control.

Una estrategia no es otra cosa que un conjunto de hipótesis sobre cómo espera la organización alcanzar sus resultados deseados. Las hipótesis de­berían someterse a prueba de forma continua, es decir, como parte de un proceso mensual de revisión, análisis y ajuste. En nuestra biblioteca de mejores prácticas haydos tipos de procesos fundamentales: los sistemas de generación de informes del BSC y las reuniones de revisión estratégica.

Sistemas de generación de informes del BSC

Los primeros sistemas de generación de informes del BSC estaban ba­sados en aplicaciones estándar de hojas de cálculo. Hoy, con más de 20 aplicaciones de software del BSC comercialmente disponibles, quienes adoptan el BSC consideran cada vez más las opciones de automatización desde el principio. Y los que han desarrollado sistemas basados en hojas de cálculo están planeando migrar a una herramienta especializada para la generación de informes del BSC.

¿Cuáles son las ventajas de la automatización? En comparación con los sistemas manuales, resulta mucho más sencillo revisar y agregar datos en todos los BSC y los datos pueden incorporarse a los BSC «madre» en me­nos tiempo y con menor esfuerzo. Como resultado, el análisis y la toma de decisiones son más directos. Esto es especialmente importante para las or­ganizaciones que tienen decenas de BSC.

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Caso práctico: Real Fuerza Aérea de Noruega

La Real Fuerza Aérea de Noruega utiliza un sistema automatizado lla­mado «Cockpit» para informar los resultados de los BSC de todas sus uni­dades organizativas. Además de presentar datos de la la mayoría de los indicadores e iniciativas, el sistema «Cockpit» incluye evaluaciones (inter­pretaciones) de los directivos.

Este sistema de generación de informes se basa en la plataforma subya­cente de planificación de recursos de la organización y es de libre acceso para todo el personal. La información actualizada se notifica todos los me­ses a través del «Cockpit», aunque también se dispone de un resumen im­preso en papel. Las agendas de las reuniones estratégicas se enfocan en áreas específicas, tal como se informa y archiva en la aplicación «Cockpit». El sistema también se utiliza para dar soporte a las reuniones de los direc­tivos.

Reuniones de revisión estratégica

Del mismo modo que el BSC es la piedra angular del sistema de ges­tión estratégica, la estrategia en sí es la piedra angular de la nueva reu­nión de revisión estratégica. Como los usuarios experimentados del BSC lo entienden bien:ya no basta con decir que el BSC está en la agenda; el BSC es la agenda.

Estas reuniones deberían comenzar con una revisión general del des­empeño estratégico, basada en el mapa estratégico y en el(los) BSC rele­vante^). Aún cuando no se encuentren datos disponibles para cada indi­cador (como suele ocurrir al principio), el equipo de gestión debería examinar el desempeño estratégico en su totalidad. El responsable de cada objetivo lidera la discusión sobre su(s) objetivo(s) y sobre el o los te­mas estratégicos de los que es responsable.

Es importante que los líderes creen una cultura que aliente la honesti­dad en la información presentada y que no castigue los resultados negati­vos. Esta actitud promueve el trabajo en equipo y motiva a los directores a revelar y que resuelvan los problemas antes de que se compliquen más. Los resultados por debajo de la meta deberían considerarse como una oportunidad para mejorar y para cuestionar la validez de la estrategia y entender si la misma está realmente funcionando y cómo lo está haciendo. Es probable que haga falta asignar recursos a áreas de bajo desempeño, o

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bien que los directivos necesiten ajustar las metas que demuestren ser de­masiado agresivas.

En una organización, el personal cuyo desempeño era de alto impacto estratégico, reportaba resultados en rojo, es decir, por debajo de la meta es­tablecida. De hecho, estas unidades de la organización superaban a otras unidades que no tenían establecidas metas de desempeño tan agresivas. Esta situación surgió en una organización que premiaba la autenticidad y que tenía una excelente disposición a buscar metas más agresivas.

Caso práctico: Korea Telecommunications (KT)

Desde principios del año 2000, KT utiliza el BSC para establecer la agen­da de sus reuniones trimestrales de directivos. Anteriormente, las agendas de dichas juntas eran meros informes de resultados financieros; actualmen­te, en cambio, se centran en discusiones sobre la estrategia en las cuales los participantes hablan de las mediciones de las cuatro perspectivas del BSC. Los responsables de las veinticuatro oficinas y grupos de negocio de KT se reúnen para debatir el desempeño del trimestre anterior, junto con el desempeño general y la estrategia. En la reunión del cuarto trimestre, los directivos evalúan el desempeño estratégico general del año y definen las estrategias para el siguiente.

Además de asegurar el flujo oportuno y la transparencia de los datos necesarios para la evaluación del desempeño, el BSC también incide de manera contundente en la forma en que los directivos siguen de cerca el desempeño y gestionan la ejecución de la estrategia. El BSC sirve como marco organizador de la discusión y el análisis. Por ejemplo, en una reu­nión de revisión estratégica, los jefes de división identificaron con sufi­ciente anticipación, las demandas potencialmente explosivas generadas por una nueva tecnología de transmisión, un resultado del seguimiento al desempeño relacionado con el BSC. Gracias al BSC, la alta dirección de la organización pudo reajustar con rapidez la meta de capacidad de la red con el propósito de satisfacer las nuevas demandas y se logró capturar una mayor participación en este mercado emergente.

Figura 9-10. Mejores prácticas de gestión que respaldan la alineación

Compatibilidad estratégica

Principio 2

Traducir ia estrategia en términos operacionales

1. Desarrollo del mapa estratégico 2. Creación del BSC 3. Determinación de metas 4. Racionalización de iniciativas 5. Asignación de responsabilidades

Alineación de la organización

Principio 3

Alinear la organización con la estrategia

1. Definición de la fundón corporativa 2. Alineación de la sede corp. y SBU 3.Alineación de SBU y unid, soporte 4, Alineación de SBU y socios ex

temos 5. Alineación del Directorio

Alineación del capital humano

Principio 4

Motivar para hacer de ia estrategia una tarea de todos

1. Creación de concientización estrat. 2. Alineación de objetivos personales 3. Alineación de incentivos personales 4. Alineación del desarrollo de com­

petencias

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Principio 1 Movilizar el cambio a través de los líderes ejecutivos

. Compromiso de los líderes máximos 4. Clarificación de la visión y la estrategia

. Enunciación clara y justificada del cambios. Entendimiento del nuevo estilo de gestión

. Compromiso del equipo de líderes 6. Creación de la Oficina de Gestión Estratégica i

Principio 5 Gobernar para convertir a a estrategia en un proceso

continuo 3roceso de planeacion . Planeacion de iniciativas

!. Planeacion integrada de RR.HH./IT S. Relación con el presupuesto

Bestión de operaciones . Mejoras a los procesos

!. Gestión de iniciativas i. Conocimiento compartido prendizaje y control

Sistema de generación de informes ' del BSC . Reuniones de revisión de estrategia

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Resumen

Las compañías que integran el Hall of Fame del BSC han demostrado que la estrategia puede ejecutarse con éxito. Al permitirnos documentar sus prácticas de gestión, hemos comprobado que la ejecución exitosa de la estrategia requiere el alineamiento exitoso de cuatro componentes: la es­trategia, la organización, los empleados y los sistemas de gestión. Como soporte a todo este esfuerzo, se encuentra la mano rectora de los líderes directivos. Cada uno de estos componentes del alineamiento es una con­dición necesaria, aunque no suficiente, para el éxito. Combinados, sin embargo, constituyen una receta en torno de la cual es posible desarrollar un proceso de gestión exitoso (ver la Figura 10-9).

Los Capítulos 1 al 9 de este libro describen el proceso de alineamiento organizativo. Este capítulo proporciona una descripción general de alto nivel de los procesos requeridos para alinear a los empleados y los siste­mas con la estrategia. Creemos que, en conjunto - y tomando en cuenta nuestros trabajos relacionados con los mapas estratégicos, BSC, organiza­ciones enfocadas a estrategia y la oficina de gestión estratégica - estos pro­cesos constituyen los cimientos de una nueva ciencia de la gestión estratégica.

La ejecución de la estrategia no es una cuestión de suerte. Es el resulta­do de la atención consciente, que combina tanto los procesos de liderazgo como de gestión, para describir y medir la estrategia. Los líderes de las empresas buscan poder alinear a las unidades organizativas internas y ex­ternas, a los empleados -mediante motivación intrínseca y extrínseca y programas de desarrollo de competencias - a los diversos procesos de ges­tión existentes, a los reportes de desempeño, a las sesiones de revisión, con la ejecución, seguimiento y resultante adaptación de la estrategia.

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"El enfoque de los profesores Kaplan & Norton sobre el Alineamiento Estratégico añade una perspectiva no­vedosa y de mucho valor en la aportación del Balanced Scorecard a la gestión orientada a la estrategia en or­ganizaciones complejas.»

Francisco Blanco Bermúdez. Director General Adjunto. Jefe de Gabinete de Presidencia. Telefónica, 5 A

«Cuando una organización tiene prioridades claras, le sobra el tiempo para lo importante. El Balanced Score­card aplicado al sistema portuario mexicano nos ha permitido alinear las diversas vocaciones de nuestros puertos a una estrategia nacional aprovechando mejor los recursos para cumplir con nuestras metas y para ser la mejor opción para las cadenas productivas del país.»

Ángel González Rui A.. Director General de Puertos, Secretaría de Comunicaciones y Transportes. México

«Durante la última visita de nuestro C.E.O. para Sudamérica, mi equipo gerencia) y sus reportes directos me dieron una gran lección; todos sin excepción y de forma independiente usaron nuestro mapa corporativo (BSC) para explicar nuestra estrategia corporativa de mediano y largo plazo, así como para reportar nuestros logros del año. Sabía que esto ocurriría, pero esta muestra efectiva de alineamiento ocurrió antes de lo que esperaba. En este libro los Doctores Kaplan y Norton profundizan sobre este tema y nos transmiten con cla­ridad, por qué hay una gran oportunidad de generación de valor en el alineamiento de la estrategia y quienes la dirigen.»

Bernhard Loiterer. Gerente General de AFP Integra, ItMG Perú

«Definir la estrategia de un negocio no parece difícil cuando se conocen bien los clientes, el mercado, la com­petencia y se tienen claras la Misión y la Visión. Por el contrario, el gran reto y a la vez la gran dificultad que enfrentan las organizaciones actuales es: ¿Cómo entrar en acción? ¿Cómo lograr que todos los estamentos de la empresa conozcan, compartan, se identifiquen y sobre todo actúen en su labor diaria de manera "Aline­ada" con ios objetivos estratégicos? Las enseñanzas y orientaciones de este libro, vienen a llenar un vacío im­portante que nos ayudará en la dura tarea de "Alinear" a nuestra gente con la Estrategia.»

Mauricio Nieto W., Director Amaneo Latinoamérica Hispana y Presidente de Paveo S.A.

«El Balanced Scorecard no sólo ha permitido comunicar y ejecutar coherentemente la estrategia, alineando los principales proyectos y objetivos de las unidades de negocio y áreas de apoyo de la compañía: también ha sido clave para integrar y articular todos nuestros procesos y sistemas de gestión; incluidos los de formula­ción estratégica, seguimiento del entorno, presupuestos y control de gestión; asi como los sistemas de eva­luación, compensación y desarrollo de competencias de nuestro personal.»

Juan Guillermo Andalaft, Director de Presupuestos y Control Corporativo de ENDESA

«El Alineamiento Estratégico de nuestras operaciones es fundamental para la creación de valor. Los profeso­res Kaplan & Norton aportan las claves imprescindibles para lograr ese proceso con éxito.»

Xavier Mallafré, Director del Área Internacional. Grupo Planeta

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