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Comité de Estudios de Postgrado Especialización en Comunicación Organizacional LA CULTURA ORGANIZACIONAL DE ESTIMA COMUNICACIONES Trabajo Especial de Grado presentado para optar al Título de Especialista en Comunicación Organizacional Autor (a): Haygor Vásquez H. Tutor (a) : María Eugenia Peña de Arias Caracas, 16 de marzo de 2010
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Comité de Estudios de Postgrado Especialización en Comunicación Organizacional
LA CULTURA ORGANIZACIONAL DE ESTIMA COMUNICACIONES
Trabajo Especial de Grado presentado para optar al Título de Especialista en Comunicación Organizacional
Autor (a): Haygor Vásquez H.
Tutor (a) : María Eugenia Peña de Arias
Caracas, 16 de marzo de 2010
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Caracas, 16 de marzo de 2010
Comité Académico de la Coordinación de Estudios de Postgrado
Especialización en Comunicación Organizacional
Coordinación Presente, Por este medio le comunico que he revisado el Trabajo Especial de Grado
titulado “La cultura organizacional de Estima Comunicaciones”, que
está presentando la alumna Haygor M. Vásquez Hernández, C.I. 12.640.245
el cual avalo y considero reúne los requisitos para su evaluación y
aceptación por parte del Jurado examinador.
Se suscribe atentamente,
__________________________________ M. Sc. María Eugenia Peña de Arias
C.I.: 10.345.529
3
Dedicatoria
A Dios porque me da un nuevo día para continuar.
A mis padres por ser el motor de mi vida.
A mi esposo por el amor, el consuelo, la confianza y la paciencia.
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Agradecimientos
A la Universidad Monteávila por recibirme en sus aulas.
A los profesores del Postgrado por brindarme la enseñanza.
A mi tutora María Eugenia por la palabra amable, la certeza y el apoyo.
A los amigos que hice en esta casa de estudios porque con ellos el camino
se hizo más placentero.
A las empleadas y directoras de Estima Comunicaciones.
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LA CULTURA ORGANIZACIONAL DE ESTIMA COMUNICACIONES
Autor (a): Haygor Vásquez H.
Tutor (a): María Eugenia Peña de Arias
Fecha: Febrero de 2010
RESUMEN:
El estudio que se plantea busca describir la cultura organizacional de
Estima Comunicaciones, una agencia de Relaciones Públicas venezolana. El
objetivo que persigue dicha investigación es identificar los valores de la
empresa, los héroes, ritos y rituales, las creencias, técnicas y procedimientos
que la distinguen en el ámbito corporativo, para una mejor comprensión de
los procesos y mayor gestión de la motivación e identidad de sus miembros.
PALABRAS CLAVE:
Cultura organizacional, cultura.
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Contenido
Páginas preliminares 1
Contenido 6
Introducción 8
CAPÍTULO I. Planteamiento del Trabajo especial de Grado 10
1.1. Enunciado del problema 10
1.2. Objetivo general 10
1.3. Objetivos específicos 10
1.4. Justificación 11
CAPÍTULO II. Cultura Organizacional 12
2.1. Cultura entendida en el contexto organizacional 12
2.2. Dimensiones de la cultura organizacional 17
2.3. Elementos de la cultura organizacional 18
2.4. Funciones de la cultura organizacional 25
2.5. Metodologías para el estudio de la cultura organizacional 26
2.6. Estudios de cultura organizacional en Venezuela 36
CAPÍTULO III. Marco Contextual 40
3.1. Historia de Estima Comunicaciones 40
3.2. Al estilo Estima 43
3.3. Filosofía de gestión 44
3.4. Diagnóstico de los canales de comunicación interna 47
CAPÍTULO IV. Marco Metodológico 49
4.1. Diseño del estudio 49
4.2. Técnica de recolección de datos 50
4.3. Instrumento de la recolección de datos 50
CAPÍTULO V. La descripción de la cultura organizacional de
Estima Comunicaciones
53
5.1. Estrategia e Imagen 53
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5.2. Técnicas y procedimientos 57
5.3. Los ritos y rituales de la empresa 58
5.4. Los líderes reconocidos 60
Conclusiones 63
Recomendaciones 66
Referencias bibliográficas 68
ANEXOS 69
Anexo I. Metodología de Schein 70
Anexo II. Organigrama Estima Comunicaciones 71
Anexo III. Transcripción de entrevistas 72
8
Introducción
La cultura organizacional es hoy en día un elemento importante dentro de
las estrategias de las empresas, ya que propicia la participación de los
miembros, los identifica y los compromete con ésta. Actualmente muchas
compañías han venido trabajando el tema corporativo para lograr establecer
grados de cooperación y de entrega en la consecución de los propósitos
dentro de la compañía.
Dado que las organizaciones –por pequeñas que sean-, tienen una
cultura propia que las distingue, el siguiente estudio describe este sistema
de valores, creencias, actitudes y conductas dentro de Estima
Comunicaciones, una empresa de Relaciones Públicas venezolana dedicada
al manejo de la estrategia e imagen de clientes nacionales e internacionales.
El proyecto tiene la finalidad de definir los elementos importantes de la
cultura de la compañía, para favorecer el crecimiento consecuente con sus
líneas de acción y unificar, cultivar y cohesionar los objetivos de la misma
con las personas que trabajan dentro de ella. Se pretende además contribuir
con el estudio adelantado del tema en distintas agencias de comunicaciones
del país.
Para la comprensión de este trabajo es de suma importancia aproximarse
a la definición de cultura y todo lo que ella incluye –valores, creencias,
conductas- para entender el contexto en el que se desenvuelven
actualmente las empresas. En tal sentido, el lector encontrará antecedentes
teóricos basados en estudiosos del tema como Scheinsohn, Tyson, Lucas
Marín y García Ruiz, Hofstede; y ya más cercano a nuestros días, el trabajo
de Elena Granell y del español Augusto Villafañe.
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Todos coinciden en ver a la cultura organizacional como un conjunto de
valores compartidos que se transmiten, que otorgan un estilo propio a la
empresa y justifican su correcto funcionamiento.
Merece especial atención el estudio de los elementos de la cultura,
porque fueron éstos y la descripción que hace de ellos Scheinsohn, la base
para la formulación de la metodología aplicada en el trabajo.
Nos basamos en la recopilación de información documental de la
empresa, espacios de observación y la aplicación de entrevistas semi-
estructuradas que permitieron identificar de voz de los propios trabajadores,
los rasgos comunes, las apreciaciones y datos de interés en forma directa de
la realidad.
La recopilación de todos los datos propuestos en el estudio es expuesta
en las siguientes páginas, donde la importancia de estudiar todos los
factores y conceptos claves de la cultura organizacional es el hallazgo
alcanzado en este trabajo para ayudar a nuevos desarrollos en el área
empresarial.
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CAPÍTULO I. PLANTEAMIENTO DEL TRABAJO ESPECIAL DE GRADO
1.1 Enunciado del problema de estudio
¿Cómo es la cultura organizacional de Estima Comunicaciones?
1.2 Objetivo General
Describir la cultura organizacional de Estima Comunicaciones
1.3 Objetivos específicos
a) Describir la filosofía de gestión de Estima comunicaciones
b) Identificar los rituales que cohesionan el trabajo de la empresa
c) Identificar los líderes reconocidos dentro de la organización
d) Describir las técnicas y procedimientos que distinguen a Estima como
agencia de relaciones públicas
11
1.4 Justificación
La justificación de este estudio responde a la necesidad del autor de
descubrir los valores, héroes, creencias y misión de una organización a la
que pertenece desde dos años, y del interés que despierta el funcionamiento
de una empresa pequeña que se ha conservado a través del tiempo y de los
cambiantes escenarios económicos.
La investigación apunta hacia el hecho de poder mejorar un espacio de
trabajo para los profesionales que deseen hacer carrera dentro de Estima. Y
otorgar a la empresa, medios y herramientas que le permitan reconocer sus
aciertos y errores para lograr corregirlos y optimizarlos sea cual fuere el
caso.
La descripción de un elemento tan importante dentro de las
organizaciones como es la Cultura Organizacional, ofrece a la
especialización nuevas maneras de abordar el estudio del tema en
referencia a organizaciones específicas; a los distintos sistemas de valores;
a la definición y descripción de líderes; al grado de cooperación y de entrega
de los planes de la organización.
Es importante para el autor partir de una investigación en un espacio que
le es propio y sembrar la semilla dentro de los profesionales de las
Comunicaciones Organizacionales, para hacer posible la comparación de
este estudio con algunos otros sobre agencias de relaciones públicas
venezolanas y de estas, con respecto a otros países.
La motivación para realizar el trabajo de investigación parte del interés
que se tiene para ampliar el conocimiento de este tema en el área de las
agencias de comunicaciones y para aportar un estudio sobre los valores
corporativos que favorecen el funcionamiento de una organización.
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CAPÍTULO II. CULTURA ORGANIZACIONAL
2.1 Cultura entendida en el contexto organizacional
El término cultura tal y como lo conocemos en la actualidad, tiene sus
orígenes en el latín cultus que a su vez deriva de la voz colere que significa
cuidado del campo o del ganado, designando así, un pedazo de tierra
cultivado. Pero no es sino hasta el siglo XV que cambia el sentido de la
palabra; así es que el vocablo pasa de ser un período, una estación, a ser
meramente la acción es decir, cultivar la tierra o cuidar el ganado.
(Scheinsohn, 1998).
Para la mitad del siglo XVI, la palabra deriva de la connotación metafórica
entre la práctica de alguna actividad (por ejemplo, el cultivo de la tierra, que
es la agricultura) con el cultivo del espíritu humano, de las facultades
sensibles e intelectuales del individuo.
La cultura pasa a ser entonces el conjunto de todas las formas y
expresiones de una sociedad determinada que como tal, incluye costumbres,
prácticas, códigos, normas y maneras de ser, valores y creencias que
desarrollan los individuos. (Lasprilla, 1993).
De esta forma, el interés por estudiar el concepto nace del seno de la
antropología; ciencia que realiza cuantiosas contribuciones teóricas al tema
de la cultura, generando distintas definiciones a partir de una misma noción.
Se destaca entre las definiciones más antiguas, la del antropólogo inglés
Tylor, quien en 1871, se refiere a la cultura “como todo un complejo que
incluye saber, creencias, arte, moral, derecho, costumbres y todas las
13
demás capacidades adquiridas por el hombre como miembros de una
sociedad”. (Tylor citado por Lucas Marín y García Ruiz, 2002: 271).
Y más cercano a nuestros tiempos, Geertz (citado por Lucas Marín y
García Ruiz, 2002: 271) describe la cultura como “un sistema ordenado de
significaciones y símbolos en virtud de los cuales los individuos definen su
mundo, expresan sus sentimientos y formulan sus juicios”.
Ya para los años ochenta, los conceptos antropológicos acerca de la
cultura se aplicaban al comportamiento de los empleados y la forma en la que
se comunicaba dicho comportamiento a nuevos miembros. A través del
esfuerzo descriptivo de los valores y creencias y en fin, de los elementos que
definen la cultura, las acciones de una organización comenzaban a ser claros
y podían ser entendidos en el contexto de la organización.
Según Lucas Marín y García Ruiz (2002) fue en los años ochenta cuando
el término cultura de la organización era visto como el concepto de moda ya
que, era presentado como la nueva arma competitiva de las empresas
innovadoras.
No existía una organización sin una cultura inherente que la identificara, la
distinguiera y orientara su manera de actuar. Desde esta perspectiva, se
podría analizar entonces el comportamiento de las empresas. La cultura
organizacional habría dejado de ser un elemento periférico en las
organizaciones para convertirse en un elemento de importancia estratégica.
En 1980, Business Week publicaba un artículo donde se identificaba a la
cultura organizacional como “un elemento de influencia fundamental sobre la
motivación y el compromiso de los miembros de la empresa”. (Scheinsohn,
1998: 85).
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En otras palabras, mientras los grupos evolucionaban en el tiempo, se
enfrentaban a dos desafíos fundamentales: la integración de las personas en
un todo eficaz, y la adaptación de manera efectiva con el medio externo para
poder sobrevivir.
Pero estas teorías aprendidas y validadas, no parecían ser iguales en
todo el mundo. Se comenzaban a explicar entonces las diferencias entre
estilos culturales de organizaciones diametralmente opuestas como la
japonesa frente a la americana. Términos como valores, actitudes hacia el
trabajo, autoridad y responsabilidad colectiva, marcaban tendencias
distintas; todas presentadas en el enfoque de W. Ouchi en el libro Teoría Z,
donde el autor exponía que la competitividad de ambas empresas residía
fundamentalmente en sus diferencias culturales. (Lucas Marín y García Ruiz:
2002)
Las innumerables referencias a la cultura japonesa del trabajo, según
Lucas Marín y García Ruiz (2002), hicieron posible la identificación de
factores principales que despertaron el interés por la cultura organizacional.
A saber: el ritmo de cambio progresivo de las exigencias de la sociedad y el
éxito fundamentado en una cultura fuerte, que pone en práctica valores y
modos de hacer, dando sentido a la empresa.
La cultura organizacional comienza entonces a ser una referencia de un
conjunto de creencias, valores, pautas de comportamiento, sistemas y
procesos, y motivaciones que comparten los componentes de un colectivo y
que son tan influyentes, que se consideran válidas para ser enseñadas a los
nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir.
Es “la manera que tiene cada organización de hacer las cosas “the way
we dou things around here”, según afirma Mayo (citado por Villafañe, 1999:
15
126). Es “el elemento que le aporta sentido a la vida organizacional.”
(Scheinsohn, 1998: 85). Es el “conjunto de creencias y valores compartidos,
en mayor o menor medida, por sus miembros.” (Lucas Marín y García Ruiz,
2002: 272).
“Estos valores y creencias se manifiestan en sus procedimientos,
actitudes y convenciones básicas, que están en la base de sus estructuras y
sistemas de gestión, así como en las actividades propias de la vida
cotidiana”. (Lucas Marín y García Ruiz, 2002: 272).
La cultura se traduce en un estilo propio de pensar y actuar, de transmitir
y resolver los problemas de cada uno de los integrantes de una empresa.
Todos estos, factores diferenciadores entre organizaciones que las hacen
únicas y que las dotan de un sentido particular y un carácter distintivo –
porque fundamentalmente están conformadas por grupos humanos-, son
persistentes y están arraigados en creencias y valores.
Así lo resume Elena Granell (1998: 3): “el concepto de cultura
organizacional se refiere al conjunto de creencias, valores, supuestos y
conductas compartidos y transmitidos en una organización, que son
adquiridos a lo largo del tiempo y que han resultado exitosos para el logro de
sus objetivos”.
Pero la cultura organizacional también ha sido identificada como una de
las dimensiones organizacionales más relevantes asociadas con las
resistencias al cambio, ya que el grado de decisión con que los miembros de
una organización comparten un conjunto de creencias, hace más difícil que
se renuncie a ellas, o se incorpore un nuevo conjunto de creencias a su
quehacer organizacional. “La cultura es el instrumento que los grupos
humanos insertos en una organización tienen para dar sentido a su
16
actividad, o quizá para encontrar sentido a esa actividad”. (Villafañe, 1999:
127).
La cultura organizacional construye un sistema donde se conforman,
trasmiten y desarrollan los significados de la interacción social entre los
miembros. Y al igual que en la familia, funciona como mecanismo de control
social de la organización; manejando eficientemente los problemas, creando
valores y normas, reforzando y sancionando conductas.
En este sentido, la cultura organizacional genera un grupo de reglas -
formales o informales-, normas y actitudes que los individuos aceptan como
verdaderas para guiar su conducta y permitir la evolución e interacción de
otros pequeños grupos.
Este conjunto de pautas, valores y maneras de hacer las cosas, cambian
de una sociedad a otra, favoreciendo o dificultando la implantación de estilos
y gestiones, y alcanzando efectos directos sobre la cultura de las
organizaciones.
Tal y como afirma Hofstede (2001), la distancia de poder, la aversión al
riesgo, el individualismo y la actitud de género son variables que dan una
idea sobre las diferencias culturales que podemos encontrar entre miembros
de una misma compañía. Dimensiones que también ofrecen carácter plural
en la composición cultural de las organizaciones actuales.
La cultura organizacional se desarrolla conforme lo hacen los marcos
interpretativos que aplican los miembros para asignar significados a las
acciones cotidianas de la organización, y también de acuerdo a:
17
Un modelo de presunciones básicas –inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración interna- que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas válidas y, en consecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros como el modelo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas. (Schein, 1998: 23).
Las concepciones que tienen los diferentes estudiosos del tema sobre la
cultura organizacional coinciden en verla como un conjunto de valores,
creencias y visiones que comparten y transmiten los miembros de una
organización y que le otorgan un estilo propio de pensar, sentir y reaccionar
ante los problemas.
2.2 Dimensiones de la cultura organizacional
Tres dimensiones específicas según Lucas Marín y García Ruiz (2002)
presenta la cultura de la organización; a saber:
1. Dimensión simbólica: “(…) la cultura compartida en las organizaciones tiene una dimensión simbólica. La cultura tiene que ver con la necesidad fundamental de los seres humanos de encontrar significado en la realidad y dar sentido a lo que hacen, a las tareas que desarrollan y a las metas que persiguen”. (Lucas Marín y García Ruiz, 2002: 286).
La cultura de la organización tiene que ver en este punto con los valores,
costumbres, objetivos y modelos de la realidad que le son propios al
individuo y el grado de afinidad de éste con la empresa.
Según Lucas Marín y García Ruiz (2002), mientras un individuo no se limite
únicamente a prestar servicios en una organización y recibir por ello un
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salario a cambio, sino que tenga retos en común con otros trabajadores y
generen compromisos mutuos, en esa medida existirá una cultura
compartida.
2. Dimensión instrumental: la cultura es un recurso que se debe
gestionar para lograr las metas de la organización.
La innovación, el culto al detalle, la orientación a los resultados y al
equipo, la energía y la orientación al crecimiento, son algunas de las
variables estratégicas de la cultura en las empresas. Según sea el propósito
de la compañía se irán definiendo unas más que otras, conformando
distintos tipos de cultura: la emprendedora, la de misión, la de clan y la
burocrática.
3. Dimensión estabilizadora: la cultura compartida contribuye al
funcionamiento de la organización y al logro de metas colectivas.
Esta visión considera a la cultura como un factor poderoso de motivación
para el personal y de mejora del clima laboral; además, le otorga a la
organización estabilidad en el tiempo porque evita la repetición continua de
procedimientos y modo de hacer.
2.3 Elementos de la cultura
La cultura nunca está totalmente formada pues hay un aprendizaje
constante por parte de los miembros de la organización quienes la van
cambiando, enriqueciendo y modelando. Los diversos elementos de la
cultura estructuran la cotidianidad en las organizaciones y condicionan un
modelo de comportamiento, acción y pensamiento.
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Para Lucas Marín y García Ruiz (2002), se pueden distinguir entre los
elementos más relevantes de la cultura a:
Las técnicas: el uso de instrumentos y los conocimientos objetivos de la
realidad, el know how específico de una comunidad, “que explica su peculiar
interacción con el entorno natural y técnico”. (Lucas Marín y García Ruiz,
2002: 271).
El código simbólico: como elemento aparente más característico, plasmado
en la existencia de códigos compartidos de significación, en una palabra, el
lenguaje. “El idioma es el primero y más básico de los cauces de
comunicación entre personas, pero no el único”. (Lucas Marín y García Ruiz,
2002: 271). Se reconocen otras formas de lenguaje tales como: las jergas,
las denominaciones científicas, e incluso formas no habladas de
comunicación como códigos de señales o de programación.
Los modelos de la realidad: las ideas generales que dan explicación de la
vida y de los modos de actuar. “(…) se trata de planteamientos genéricos o
paradigmas que ayudan a los miembros de un grupo a tomar una postura
inicial ante los fenómenos que le rodean”. (Lucas Marín y García Ruiz, 2002:
272). Estas ideas transmiten experiencias o vivencias de un grupo que
facilitan entender la realidad sin que haya necesidad de verificarlas por sí
mismo.
El mundo normativo: se refiere al conjunto de creencias, valores, normas y
sanciones relacionados entre sí, dentro de un contexto simbólico propio de
cada sociedad. “Suele estudiarse como la agrupación de elementos que
facilitan la previsión de la conducta individual de los miembros de una
sociedad”. (Lucas Marín y García Ruiz, 2002: 272).
20
Estos elementos expuestos por Lucas y García, explican los modelos de
realidad, códigos de comunicación y desarrollos propios de las
organizaciones que sin lugar a dudas, van formando una cultura propia.
Deal y Kennedy (citados por Scheinsohn, 1998: 89), afirman que la
dinámica cultural emerge de la interacción de cuatro componentes o
elementos básicos de toda cultura corporativa. Ellos son:
Las creencias y valores: las creencias son aquellos principios que rigen a la
organización y que esta considera válidos. Ellas guían y determinan el
proyecto corporativo. Los valores son cualidades que las empresas desean
alcanzar y darles permanencia; son claros y se transmiten de generación en
generación; además surgen de las creencias y son la base de su
implementación. La pulcritud, disciplina, puntualidad, el compromiso y
respeto, son algunos de los valores mencionados por los autores.
Los héroes: son los que encarnan y personifican las creencias y los
valores. Imprimen mucho de sus características a la organización. “La figura
del héroe se constituye en fuente de motivación e inspiración, es un símbolo,
un referente y un modelo de actuación”. (Scheinshon, 1998: 90). Se
clasifican en dos clases: los héroes natos (son los emblemáticos, los
creadores, los íconos) y los héroes creados (los situacionales).
Los ritos y rituales: son ceremonias simbólicas que se realizan para celebrar
y reforzar valores y creencias. Son tradiciones, prácticas y compromisos
tácitos que generan emociones y que adquieren vida propia conforme
transcurre el tiempo.
Las redes culturales: es el mecanismo oculto dentro del organigrama
organizacional. Son canales de comunicación interna e informal que “se
21
constituyen como medio básico para que los empleados interactúen y lleven
a cabo los actos comunicativos”. (Scheinsohn, 1998: 91). Los personajes
que actúan dentro de la red cultural son identificados como narradores,
espías, sacerdotes, murmuradores, chismosos, fuentes-secretarias y
cofradías.
Por su parte, Schein (1998) sugiere que la cultura existe en tres niveles:
artefactos, valores adoptados y supuestos básicos.
Artefactos: son cosas que se ven, se escuchan y se sienten cuando se
encuentra frente a un grupo nuevo que tiene una cultura desconocida para
algunos. Incluyen productos, servicios e incluso, patrones de conducta de los
miembros de la organización; según Schein (1998), son el primer estrato de
la cultura organizacional.
Valores adoptados: son los motivos esgrimidos por la organización para
explicar la forma en que se hacen las cosas. Schein (1998) afirma que la
mayor parte de las culturas de las organizaciones pueden encontrar el origen
de los valores en los fundadores porque de ellos se irán adoptando.
Supuestos básicos: son las ideas y creencias que los miembros de una
organización dan por sentadas. En una organización, la cultura directa, "la
manera indicada de hacer las cosas", muchas veces, por medio de
supuestos implícitos.
Un cuarto enfoque en cuanto a los elementos o componentes de la
cultura, es presentado por Villafañe (1999), quien haciendo una
extrapolación de la concepción psicosocial de la cultura, concreta en tres
grandes factores los componentes culturales básicos. Los clasifica en:
La identidad corporativa: el “somos”.
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El sistema de valores corporativos: el “pensamos”.
La unidad estratégica: el “hacemos”.
Según Villafañe (1999) son esas tres dimensiones –ser, pensar, hacer-
donde se manifiesta genuinamente la cultura de una organización. “No de
una forma automática, directa, siempre explícita, claro está, sino de múltiples
y diversas manera que tiene que ver con los niveles en los que la cultura se
expresa o de las funciones que ésta cumple en cada momento”. (Villafañe,
1999: 127).
De esta forma, cada uno de los componentes puede observarse a partir
de un conjunto de indicadores culturales que son los encargados de
construir la cultura corporativa.
En primer lugar, la historia de la organización, como el principio para
entender la cultura, ya que ella contiene valiosas referencias de la vida de la
empresa que representan un invalorable material para el estudio de la
cultura corporativa.
La estructura y organización interna es otro factor que expresa la cultura
de una empresa. La cultura puede ser traducida a través de hechos
observables tales como el diseño orgánico y funcional, el proceso de toma
de decisiones, políticas corporativas y de recursos humanos, en cuanto a los
sistemas de selección y evaluación del personal.
Otra genuina manifestación cultural es la relación jerárquica y gestora,
analizada a través de variables referidas al estilo directivo tanto en cuanto
oriente sus esfuerzos y los de los subordinados hacia comportamientos
organizados, como hacia relaciones donde prevalezca la confianza y el
ánimo.
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El grado de cohesión y configuración corporativa es otro componente de
la cultura que sirve para la estimación de aspectos como valores
compartidos, motivación, incentivos y todas las demás variables que afectan
y condicionan el clima laboral.
Es importante identificar la gestión de la comunicación interna, si es
descendente o ascendente, horizontal o vertical; y también evaluar los
canales e instrumentos de información y comunicación interna que son los
que convierten las intenciones en actuaciones y compromisos concretos de
la organización.
Aporta información útil, la disposición espacial y la ubicación geográfica
de la compañía en cuanto a la adecuación de las personas, la gestión del
espacio, la concepción de los edificios corporativos y la integración en el
entorno urbano.
Por último, Villafañe (1999) distingue como aspecto esclarecedor de la
cultura, la imagen externa y la proyección social de la empresa. Contenido
en este aspecto está todo lo relacionado con identidad visual, estilos de
comunicación, política de patrocinio, grado de permeabilidad social,
actitudes ante la comunidad y muchos otros comportamientos y actuaciones
que expresan la naturaleza de esa cultura corporativa.
De acuerdo a las visiones de los autores expuestos y teniendo en cuenta
que muchos de ellos coinciden, los elementos y componentes de la cultura
pueden resumirse bajo el siguiente cuadro:
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CUADRO 1. Elementos o componentes de la cultura organizacional
Autores Elementos/Componentes
Lucas y García
El código simbólico: el lenguaje, las
jergas, códigos de señales o
de programación
Las técnicas: instrumentos y conocimientos
objetivos
Los modelos de la realidad:
planteamientos o paradigmas.
Modos de actuar
El mundo normativo: creencias, valores,
sanciones
Deal, Kennedy
y D. Scheinsohn
Las redes culturales:
comunicación interna e informal.
Medio básico para los
empleados
Las creencias y valores: guían y determinan el
proyecto. Principios
válidos de la organización
Los ritos y rituales:
ceremonias que refuerzan
valores y creencias
Los héroes: encarnan y
personifican las creencias.
Fuente de motivación e inspiración
J. Villafañe
Unidad estratégica:
Gestión interna de
comunicación
Sistema de valores
corporativos: Valores
compartidos, gardo de cohesión
Identidad corporativa: "somos". Historia,
estructura, relación
jerárquica de la
empresa
Schein
Artefactos: productos, servicios e
incluso patrones de
conducta
Supuestos básicos fundamentales:
creencias, percepciones, pensamientos que se dan por
sentado
Valores adoptados: la forma en que se hacen las cosas. Parten
de los fundadores
Cuadro resumen. Autores vs. Clasificación de elementos de la cultura
Autor: elaboración propia
25
2.4 Funciones de la cultura
La función de integración según Scheinsohn (1998), favorece la
articulación de diversas orientaciones dentro de la empresa para lograr el
consenso de los miembros hacia la misión de la organización; orientando el
comportamiento colectivo, diferenciándose de otras organizaciones y
favoreciendo el consenso sobre la misión.
Villafañe (1999) habla por su parte de una función de identidad
corporativa. “Cuando en una empresa existe una cultura fuerte, es decir, con
valores compartidos, firmemente arraigados entre sus miembros, se pueden
presentar divergencias en los procedimientos y en las vías para conseguir
las metas empresariales, pero no en el significado de la misión”. (Villafañe,
1999: 132).
A partir de aquí, la gente va asumiendo como propios un conjunto de
valores que se traduce en un fuerte sentido de pertenencia con respecto a la
empresa, en otras palabras, hay cohesión (Scheinsohn, 1998).
La empresa tendrá entonces una cultura cohesionada, un mismo
conjunto de valores, un sentido de pertenencia y plena identificación de sus
miembros “(…) como si éstos fueran portadores de un símbolo indeleble que
les confiere un cierto sentido de pertenencia, que puede convertirse en
orgullo corporativo (…)” (Villafañe, 1999: 132); legitimando las formas de
influencia y poder; y determinando las formas idóneas de aprendizaje.
Mientras el individuo se sienta parte de la organización, exista
compatibilidad y correspondencia entre el sistema de valores de éste con la
empresa, habrá entonces implicancia de la persona. Y esto se logra –según
Scheinsohn (1998)-, en la confluencia del sistema de valores de la persona,
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su propia percepción del éxito y el concepto que tenga de sí misma con
respecto al sistema de valores de la empresa y su cultura corporativa.
La implicación según Villafañe (1999) es un concepto que va más allá de
la mejora salarial y de las condiciones laborales, ya que intenta llevar al
personal al reconocimiento de su propio potencial y encauzarlo en la misma
dirección del proyecto empresarial; además de hacerlo partícipe de ese
camino.
Villafañe (1999) finalmente expone que la cultura corporativa determina el
clima interno, mejorando las condiciones para el desempeño laboral,
convirtiéndose en un mecanismo de autorregulación y contribuyendo a
resolver problemas internos. La cultura organizacional comprende que el
clima es un concepto situacional y descriptivo, por ello, el consenso
generalizado respecto a las condiciones de trabajo y el conocimiento de sus
valores y creencias, servirán para resolver cualquier tipo de problema dentro
o fuera de la organización.
2.5 Metodologías para el estudio de la cultura organizacional
La tarea de investigar la cultura organizacional señala algunas posturas
diferentes frente a un mismo tema. Si bien las señales culturales algunas
veces no pueden ser percibidas claramente porque pueden encontrarse en
una escala inconsciente, aproximarse a ellas y llevarlas a la superficie de la
organización es el trabajo de los siguientes autores.
Schein (1998) investiga el problema en un principio, de acuerdo a los
siguientes análisis:
- Análisis del proceso de socialización de los nuevos miembros: realizar
entrevistas a los agentes socializadores.
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- Análisis de los incidentes críticos: se comienza a elaborar una biografía
organizacional con base en documentos y entrevistas. Con este método se
puede identificar los períodos de formación de la cultura. En cada incidente
crítico se debe identificar lo que fue hecho, por qué fue hecho y los
resultados.
- Análisis de las creencias y valores de los fundadores o portadores de la
cultura: una vez realizadas las entrevistas a los empleados con criterio de
antigüedad, debe hacerse una cronología histórica de la persona en la
organización.
Después de recolectar la información en los tres pasos anteriores, se
deben discutir cada una de ellas (dando atención especial a las anomalías y
características especiales) con una persona integrante de la organización
que esté interesada en la revelación de las premisas culturales.
Una segunda proposición de metodología de Schein la efectuó en 2002,
la cual describía la realización de una entrevista clínica interactiva en donde
investigador e informante, descifrarán los supuestos básicos de la cultura en
cinco dimensiones:
Relación de la organización en el ambiente externo: cuáles son los
conceptos básicos que tiene la empresa sobre sí misma.
Naturaleza de la realidad y de la verdad: cuáles son las presunciones
básicas que posee la empresa sobre la realidad.
Naturaleza del tiempo: se logra recolectando la mayor cantidad de relatos de
los procedimientos utilizados en la organización y el tiempo de repetición
para cada ciclo.
28
Naturaleza del espacio: Schein sugiere que se haga un grupo de discusión
con el objetivo de exponer los usos de los espacios.
La naturaleza del género humano: aquí se identifican los héroes y los
villanos de la organización, de las personas exitosas o las fracasadas;
comparando historias y analizando los criterios de selección.
La naturaleza de la actividad humana: analizar la postura de los individuos
frente a su entorno. Identificar los problemas en la organización. Identificar
las estrategias para combatir estos problemas.
La naturaleza de las relaciones humanas: analizar el Clima organizacional a
través de encuestas sobre los héroes y villanos; así se logra descubrir lo que
el resto de los empleados piensan sobre las demás personas de la
organización.
En cada punto se deben contrastar las informaciones y encontrar el
patrón básico subyacente, para así traducir de manera objetiva las premisas
culturales y de comportamiento.
Otro tipo de metodología ha sido construido por Scheinsohn (1998), en la
cual pretende hacer una aproximación a las diferentes tipologías culturales
en una empresa para diagnosticar el estado cultural actual (ECA) en la
organización, para luego poder determinar el estado cultural esperado
(NPC), el que se pretende conseguir.
ECA es una matriz multivariable a través de la cual se procesan datos
obtenidos a través del análisis de la cultura corporativa que responde a dos
pasos fundamentales: el primero es la elaboración de hipótesis; es decir, lo
que se observa inicialmente, los comportamientos, el lenguaje, las historias.
29
Pero como este tipo de observación se hace en la mayoría de los casos
de una forma desordenada, se recurre entonces al segundo paso: la
definición de variables clasificatorias.
Las variables nos permitirán clasificar a la empresa de acuerdo a la
naturaleza de tres grandes tipologías:
Ideología: la organización se adapta a sus circunstancias a través de
cuatro mecanismos ideológicos básicos:
1.- Del poder (culturas fuertes y orgullosas, típicas de pequeñas empresas
de producción en las que el control se ejerce a través de personas claves).
2.- De la función (la descripción exacta y la función del trabajo es más
importante que la persona; sus valores son la lógica y la racionalidad; no
ofrecen demasiado riesgo).
3.- De la tarea (representa una cultura de equipo, adaptable y flexible. Es el
tipo de cultura que se halla en las agencias de publicidad donde hay
productos de corta vida).
4.- De la persona (la persona es el centro de todo. Carecen de estructura)
Etapas de desarrollo: analizar en qué etapa se encuentra la empresa:
1.- Expansión (los valores compartidos son reconocibles por las anécdotas o
slogans; en esta etapa pueden surgir subculturas que impactan la identidad
misma y da paso a la necesidad del cambio).
2.- Madurez (se produce un estancamiento en el crecimiento de la empresa
y se entorpece la visión del presente y del futuro. En la mayoría de los
casos con la madurez, viene el declive de la organización).
30
Relación con el entorno: clasificar la cultura de acuerdo a dos ejes:
1.- Fortaleza-debilidad (las creencias y valores se sostienen en una
organización de acuerdo al grado de cohesión cultural que existe entre sus
miembros, y de compatibilidad e incompatibilidad que se dan entre las
mismas).
2.- Cierre-apertura (tiene que ver con el grado de sensibilidad que adopten
acerca de los cambios en su entorno y la actitud que tomen a partir de ellos).
A partir de estas variables surge una matriz cuyo objetivo es poder
ordenar los atributos encontrados que son relevantes para la investigación,
pero que deben complementarse según Scheinsohn (1998) con:
Un listado de las manifestaciones culturales observadas
Una caracterización de los principales atributos culturales
identificados
Los métodos de observación/investigación que se ha utilizado
Las evidencias empíricas sobre las que se fundamentan las
conclusiones expuestas
Luego de tener el ECA se debe construir el NPC, el cual se define en
función del proyecto corporativo, las funciones que la cultura ha de cumplir,
las disfunciones detectadas y las circunstancias coyunturales que atraviesa
la empresa.
Scheinsohn (1998) caracteriza a la ECA y la NPC en una matriz donde
coloca a cada una a un extremo y las hace converger en las tres grandes
tipologías de la ECA. A saber: ideología, etapas de desarrollo y relación con
el entorno. De esta descripción, se obtiene claramente qué tipo de cultura
posee la empresa; de qué forma se comporta su desarrollo y cómo es su
31
relación con el entorno. A partir de aquí, se determina la intervención o no de
la cultura en la empresa. (Ver cuadro no.2)
CUADRO 2. Matriz ECA y NPC
Autor: Daniel Scheinsohn (1998) página 107
Por su parte, Villafañe (1999) recolecta un conjunto de metodologías para
el diagnóstico y posteriores análisis de la cultura organizacional a partir de
cuatro variables: ideología de la organización, orientación estratégica de la
organización, la dinámica cultural y el comportamiento de la organización. A
estas se les suma una quinta, la satisfacción de las necesidades de trabajo
que, aunque no es estrictamente cultural, complementa a las variables antes
expuestas.
Los instrumentos expuestos por Villafañe (1999) se basan en
cuestionarios y en análisis cuantitativos. Los primeros son concretos debido
al número de preguntas; los segundos, permiten llegar hasta lo más
profundo del comportamiento y la dinámica cultural.
El cuestionario de Harrison: mediante 15 preguntas con 4 opciones de
respuesta y un tiempo de 40 minutos, se determina “cuál es la orientación
32
dominante de la ideología corporativa de una organización: hacia el
poder, la función, la tarea o la persona.” (Villafañe, 1999: 164). El
entrevistado tiene la posibilidad de contestar mediante dos columnas de
respuesta: una que indica la cultura de su organización tal y como es, y la
segunda indica cómo debería ser la cultura ideal. (Villafañe, 1999: 165-
170)
El cuestionario de Pumpin y Gan: tiene por objeto diagnosticar cuál es
la orientación estratégica o posición cultural dominante. Consta de 7
ítems correspondientes a las posiciones culturales evaluadas, con un
total de 42 preguntas respondidas en una escala que va desde el 1
(considerándolo nulo) hasta el 6 (lo más alto). “La suma de los valores
correspondientes a cada ítem indicará la fortaleza o debilidad de cada
posición cultural (u orientación estratégica) de acuerdo a una matriz de
escala de valoraciones”. (Villafañe, 1999: 171). (Villafañe, 1999: 171-
175).
El cuestionario de Gan consta de 36 preguntas evaluadas de acuerdo a 6
orientaciones culturales: hacia el cliente, hacia el personal, hacia la
empresa, hacia los resultados, hacia la tecnología y hacia la innovación.
Para valorar el cuestionario, se media las puntuaciones según una escala
que va de 1 (muy de acuerdo) a 5 (total desacuerdo). (Villafañe, 1999:
176-189).
Cuestionario de Poter: basado exclusivamente en la satisfacción en el
trabajo. Resultado que se verá de acuerdo a la diferencia entre la
percepción que el individuo tiene sobre las necesidades en el trabajo y el
nivel ideal. Las necesidades básicas se concentran en 5 aspectos
fundamentales: de seguridad, de pertenencia y amor, de valoración, de
autorrealización y de autonomía. Y cada una responde de acuerdo al
grado en que se dan por separado en el puesto de trabajo del
33
entrevistado; de acuerdo al grado en que debería darse y finalmente, de
acuerdo a la importancia del ítem para el entrevistado. (Villafañe, 1999:
191-196).
En cuanto al instrumento de análisis cualitativos, Villafañe (1999)
presenta:
El Método ABC para el análisis de la dinámica cultural (ADC): el cual
sigue la metodología de la auditoría de imagen aunque se centra en el
análisis de un conjunto de variables que el autor ha definido previamente
y que pueden ser sustituidas por otras que expresen mejor la cultura de
la organización que se estudia.
Las primeras variables o “de primer nivel” son descritas por Villafañe
(1999) como:
1.- La densidad cultural
2.- La cohesión cultural
3.- La relación con el entorno y
4.- La singularidad cultural
De ellas, se desprenden 10 variables que conforman las de “segundo
nivel”:
1.1.- Los valores compartidos
1.2.- El liderazgo
1.3.- La identificación corporativa
2.1.- La extensión de los valores
2.2.- Las subculturas
2.3.- La voluntad corporativa
34
3.1.- El grado de apertura o aislamiento del entorno
3.2.- La tendencia hacia la innovación y el cambio o hacia el orden
establecido
4.1.- La originalidad de los contenidos de la cultura
4.2.- El poder de prescripción
Estas 10 variables por ser aún excesivamente genéricas, pueden ir
disgregándose en otras más. Villafañe (1999) propone de hecho 28
variables, y el estudio de éstas va a depender de la dificultad que plantee la
evaluación. (Villafañe, 1999: 200)
Así vemos una primera estructura que contempla los tres niveles de
variables de análisis expuesta por el autor:
El método ADC de Villafañe (1999) combina técnicas cuantitativas y
cualitativas -siendo la última la predominante-, y además está presente la
observación, por lo que casi se le exige al investigador vivir dentro de la
empresa durante una temporada para registrar datos y comportamientos que
contribuirán a la ejecución de resultados finales.
Villafañe (1999) propone como técnicas idóneas para el análisis de las
variables de segundo nivel:
Los valores compartidos y la identificación corporativa,
mediante grupos de discusión y encuesta por cuestionario
4 variables de nivel 1
10 variables de nivel 2
28 variables de nivel 3
35
El liderazgo mediante entrevistas en profundidad
La extensión de los valores mediante observación participante
Las subculturas y la voluntad corporativa a través de grupos de
observación y discusión participante
La apertura al entorno y la tendencia a la innovación mediante
encuesta por cuestionario
La originalidad de los contenidos y el poder de prescripción a
través de observación participantes y grupos de discusión
Concretamente, el análisis servirá a su vez para obtener diez resultados
de las variables de tercer nivel y a partir de ellos, se llegará a cuatro
conclusiones que corresponden a las variables de primer nivel y que
explicarán la dinámica cultural de la organización. A saber:
1.- Los valores dominantes, que determinarán la fortaleza o debilidad de la
cultura corporativa
2.- El grado de cohesión corporativa, del que dependerá la concentración o
fragmentación cultural
3.- La permeabilidad al cambio, que implica una cultura más abierta o
cerrada
4.- La expresión de la cultura, que hará que ésta sea una cultura autónoma
o refleja.
Existen tres criterios básicos para determinar la observación y análisis de
las variables: el nivel jerárquico, la actividad funcional y la localización
geográfica dentro de la empresa. A partir de aquí, se debe seleccionar las
personas que representen a la organización y entrevistarlas.
Método de la entrevista reiterada de Schein: es –a su juicio-, el
instrumento más adecuado para conocer las presunciones básicas sobre
36
las que se asienta el comportamiento corporativo, el factor más decisivo
que condiciona la imagen de una empresa. El consultor –según Schein-
debe enfrentarse a la cultura de la organización de una manera abierta,
ya que no existe método alguno de observación para extraer sus propias
conclusiones a través de 10 etapas: atención y formalización a las
sorpresas; localización del sujeto integrado; comunicación, exploración,
formalización y comprobación de las hipótesis mediante fuentes directas.
(Ver anexo I).
2.6 Estudios de cultura organizacional en Venezuela
El tema de cultura organizacional ha sido escasamente estudiado en
Venezuela. Hasta la fecha, se cuenta con el trabajo de Elena Granell (1998)
y su Éxito gerencial y cultura: retos y oportunidades en Venezuela. La
autora, aborda diferentes empresas donde la cuestión cultural es relevante y
le interesa tanto a estrategas como al público en general.
El libro de Granell (1998) está lleno de ejemplos que logran una visión
particular de la personalidad del venezolano mediante cuestionarios
distribuidos en 20 organizaciones, aparte de las más de 50 entrevistas a
ejecutivos y gerentes y las sesiones de grupo con obreros.
Para abordar este tema, Granell (1998) se basó en la metodología
desarrollada por Geert Hofstede del Instituto para la Investigación y la
Cooperación Internacional en Holanda, quien ha recogido una cantidad
importante de datos en más de 50 países y sus dimensiones culturales han
sido comentadas en casi todos los textos sobre cultura.
Granell (1998) deja a la reflexión diferentes tópicos para que el lector
tome sus propias conclusiones acerca de la necesidad de cambio que
37
debemos enfrentar en Venezuela para alcanzar una mejor calidad de vida y
un disfrute de los rasgos culturales más preciados.
Más adelante en 2001, Santana y Araujo se dieron cuenta de la delgada
línea que separaba términos como clima y cultura corporativa, por lo que
realizaron investigaciones enfocadas a esclarecer las diferencias y
similitudes entre ambos conceptos, uno y otro tan debatidos entre científicos
y tan frecuentemente usados en los temas de las organizaciones.
“Así, mientras que la cultura se refiere a los valores y las presunciones profundamente arraigadas y que se dan por supuesto, el clima alude a los factores ambientales percibidos de manera consciente y sujetos al control organizacional, que se traduce en normas y en pautas de comportamiento”. (Denison, 1996).
Las autoras destacan entre muchos de los textos estudiados, las
aportaciones que sobre la definición de clima organizativo hicieron Taguiri
(1968) y Schneider y Hall (1982), quienes dieron por una parte un enfoque
en cuanto a los elementos, los grupos y la cultura, y por otra parte, una
nueva visión de la interacción entre las características personales y
organizacionales.
En referencia a la cultura, Santana y Araujo (2001) engloban el concepto
de acuerdo a la distinción simbólica e interpretativa y la funcionalista. De
modo que para la primera, la cultura se considera una metáfora -porque las
organizaciones de por sí son culturas-, mientras que para la segunda, más
objetiva, la cultura es simplemente una variable.
Tal y como señalan en toda la extensión de su proyecto, clima y cultura
son dos significados que mucho tienen que ver en el campo del
38
comportamiento organizativo y especialmente sirven para explicar y
comprender las actitudes, los valores, el cambio y la innovación, entre otros
puntos. Sus diferencias surgen como un resultado natural de la
organización, “sin embargo, esto no debe ser impedimento para intentar
despejar la jungla que rodea al clima y la cultura”. (Santana y Araujo, 2001:
11).
El trabajo de las autoras tuvo como objetivo dejar en claro ambos
conceptos partiendo de las principales semejanzas y diferencias, para
contribuir a superar la confusión terminológica y emprender futuros estudios.
Más cercano a la realidad del autor del presente trabajo, la labor de
investigación realizada por Fátima Martins (2009) para el Grupo de
Empresas Econoinvest, aborda de manera clara y específica el tema de
cultura corporativa como factor importante para la integración de tres
empresas de distintos ramos.
La investigación emprende un camino de cara a fortalecer la integración
de la organización en un proceso donde resulta afectado también el clima
organizacional, sin dejar de identificar los elementos de la cultura corporativa
en el ámbito organizacional.
El trabajo de Martins (2009) se basa en una investigación documental en
la que se aplicaron entrevistas a profundidad (bajo el criterio de antigüedad)
a un grupo de trabajadores de las diferentes empresas que conforman el
Grupo Econoinvest, apoyado en información de la empresa, memorandos,
datos y documentos divulgados.
Como resultado, Martins (2009) ofrece interesante información
institucional, determina rasgos de la cultura corporativa de la empresa,
39
identifica la filosofía de gestión, y logra plasmar el sentir de los directores,
socios-fundadores y trabajadores del Grupo de Empresas Econoinvest.
40
CAPÍTULO III. MARCO CONTEXTUAL
3.1 Historia de Estima Comunicaciones
C.P.P. Estima C.A, mejor conocida como Estima Comunicaciones, es
una empresa de servicios creada en 1992 dedicada a definir, cuidar y
proyectar la imagen y la buena reputación de sus clientes. Según
documentos institucionales (Carta de presentación 2009), es una empresa
de 17 años de trayectoria especializada en el manejo de las comunicaciones
corporativas y las relaciones públicas.
Desde sus inicios sus fundadoras son quienes se han encargado de
mercadear la empresa. A través de la búsqueda de nuevas oportunidades,
contactos y amistades, recomendaciones de boca a boca y alianzas
internacionales con empresas de la talla de Hill and Knowlton, Jeffrey Group
y Porter Novelli, han logrado permanecer en el negocio de las
comunicaciones corporativas.
Señala un documento interno (Estima Credenciales, 2009), que esta
empresa fomenta el uso de la estrategia como una herramienta
indispensable en las labores de comunicación para favorecer la razón de ser
de sus clientes, apoyando el logro de sus objetivos y contribuyendo a cuidar
su reputación, haciendo de esta manera que comunicaciones corporativas
sea un valor de la organización.
“Nos define el compromiso y nuestro trabajo en relación a otras agencias
lo demuestra, al menos visto desde afuera. (…) Es cumplir y hacer quedar
bien siempre a la empresa poniendo siempre por delante el interés del
cliente. El muy buen trato con la prensa también nos hace diferentes (…)
porque reconocemos que es una herramienta de trabajo importante.”
41
(Lina Villarroel. Consultora Senior en entrevista del 17 de diciembre de 2009)
(Ver anexo V).
En cuanto a su conformación, Estima Comunicaciones cuenta con 16
empleados -15 mujeres y un hombre-, distribuidos en el área de dirección,
de consultoría, la oficina de prensa y el departamento administrativo.
Profesionales, especializados en el área de Comunicación Social y
Periodismo.
Según palabras de Astrid Cohén (Directora-Socia de Estima
Comunicaciones en entrevista hecha el 18 de diciembre de 2009) “(…) la
disciplina de la comunicación es cada vez más femenina, está en la
naturaleza de la mujer. Una mujer no se calla, busca opciones, concilia. Por
otro lado, el detalle está en la naturaleza de la mujer. (…) Hay unas
cualidades innatas en las mujeres que el cliente aprecia mucho.” (Ver anexo
IV)
Las Socias-Directoras de la empresa son dos mujeres que tienen bajo su
supervisión el Departamento de Administración y éste a la vez a la sección
de Prensa y a los grupos conformados por Consultoras Senior, Junior y
Asistentes, a las que se les distribuye las cuentas que llegan a la empresa.
(Ver organigrama anexo II).
Las consultoras senior son cinco. Profesionales de amplia experiencia
que son supervisadas de manera directa y diaria por las directoras de la
empresa. Los grupos de consultoría están apoyados por ejecutivos y/o
asistentes que apalancan el trabajo de consultoría desde las oficinas,
haciendo posible un manejo más eficiente y rápido de los requerimientos de
cada cliente.
42
La política de la empresa es que cada consultora atienda sólo tres o
cuatro clientes, por ser la única manera de que cada uno de ellos reciba la
atención y servicio que merecen y que están acostumbrados a recibir.
Es por eso que deben sostener reuniones periódicas con los clientes, de
manera de mantenerse al tanto de los nuevos planes de cada uno de ellos y
analizar conjuntamente oportunidades y situaciones que se pueden
aprovechar comunicacionalmente para la marca o la corporación.
Existe sólo una Consultora Junior y está en la capacidad de tener
también contacto con el cliente e ir más allá de la simple tarea de lograr
publicaciones. Está preparada para desarrollar Planes de Comunicación y de
Medios y presentarlos ante la Consultora Senior. Por su parte, las
Asistentes que son cuatro, tienen una labor más dedicada en cuanto a la
elaboración de reportes, listados, actualización de datos, etc.
El departamento de prensa, conformado por una periodista, representa
un valor agregado al trabajo; desde él se elabora una síntesis diaria de
prensa adecuada a las necesidades de cada cliente, que es enviado vía
email a todas aquellas personas dentro de la empresa que así lo señale el
cliente. Esta sección mantiene un archivo diario de las más importantes
publicaciones del país, y se ocupa de mantener una base de datos
actualizada que nos permite acceder a cualquier fuente, en cada uno de los
medios del país, de una manera casi inmediata.
Y el departamento de administración y RRHH es el encargado de
garantizar a los clientes y al personal interno, un manejo ordenado de los
asuntos contables, contratación de personal y desembolsos.
43
Es a partir de estas estructuras y procedimientos bien concebidos, que
parte la necesidad de estudiar a la empresa en su conjunto y describir su
sistema de valores porque: “Hay cosas muy arraigadas en la gente de
Estima, que lo nota la gente afuera. (…) sabemos que toda la gente que está
aquí hace bien su trabajo. (…) Aquí todas somos niñas de familia con
valores, gente como uno; que es ética, que le importa y le gusta su
profesión.” (Astrid Cohén. Directora-Socia de Estima Comunicaciones en
entrevista hecha el 18 de diciembre de 2009).
3.2. Al estilo Estima
Un documento confidencial llamado el Estima Way escrito por las
fundadoras de la empresa y modificado en 2006, describe la filosofía de
gestión de la organización y los modos de actuación de los trabajadores de
acuerdo a:
Trato con los clientes, periodistas y proveedores
Planificación de la comunicación (el proceso de elaboración estratégico
para un plan de Relaciones Públicas, definición de objetivos y plan de
acción)
Presentación formal de proyectos e informes
Políticas de Estima (período de prueba, revisión salarial y
aprovechamiento de los recursos físicos)
Definición de las normas de actuación (horarios, imagen personal, uso
del teléfono, vacaciones)
Reglas del departamento de consultoría (manual de funcionamiento con
el cliente, redacciones de comunicados, tipo de letra, uso del logo,
elaboración de presupuestos)
44
Aunque este documento no ha sufrido cambios desde 2006, muchos
puntos escritos allí han variado. “Tener el nivel de exigencia de este trabajo
en un ambiente rígido es imposible. (…) establecimos parámetros que se
han vuelto flexibles y su implementación no es rígida porque se ha vuelto
una cosa natural. Hay un sentimiento no verbalizado que toda la gente que
está aquí lo siente y lo practica” justifica Astrid Cohén (Directora y
Fundadora de Estima en entrevista personal del 18 de diciembre de 2009).
Y reafirma Gisela Provenzali (Directora y Fundadora de Estima en
entrevista personal del 18 de diciembre de 2009): “Si hay algo que existe en
Estima es que el ejemplo comunica.” (Ver anexo III)
3.3 Filosofía de Gestión
Según las credenciales (2009) y carta de presentación de Estima
Comunicaciones (2009), la filosofía de gestión reza lo siguiente:
Misión:
“Somos una empresa especialista en el manejo de la imagen y las
comunicaciones corporativas, orientada a cuidar y proyectar la reputación de
nuestros clientes. Diseñamos y ejecutamos innovadores y creativos planes
de Comunicaciones y RRPP y mantenemos alianzas de negocios con las
más importantes empresas internacionales de relaciones públicas.”
Valores:
Diseñar y ejecutar innovadores y creativos planes de relaciones públicas,
siempre alineados con los objetivos de negocio y de mercadeo de los
clientes acordes a valores como:
45
La creatividad
La innovación
La iniciativa
La búsqueda de alto impacto
La ética
Fortalezas:
Las relaciones con los medios es indiscutible por lo que consideran que
uno de los valores es el haberse convertido a lo largo de los años, en aliados
de los comunicadores en ejercicio dentro de los medios, quienes tienen en
Estima y por ende en sus clientes, una fuente de información confiable y
eficiente que les permite el acceso a las informaciones con un absoluto
respeto y conocimiento de su trabajo.
El estilo de trabajo en Estima está enfocado al servicio. La mística y
devoción que cada uno de los trabajadores pone en su tarea se refleja en los
resultados de la misma y en la satisfacción que los clientes expresan. (Carta
de presentación Estima Comunicaciones, 2009)
La empresa se ha especializado en el manejo y conocimiento de cuáles
son las estrategias, necesidades y oportunidades en el área de
comunicación que tienen las organizaciones en el competitivo mundo de
hoy y trabaja para difundir proactivamente el liderazgo de la compañía, sus
productos y voceros. (Carta de presentación Estima Comunicaciones, 2009)
Áreas de trabajo:
1.- Estrategias:
Estrategias de comunicación
Auditoría de Imagen
46
Investigaciones
Análisis de entorno
2.- Manejo de Opinión Pública / Relaciones con los medios:
Programa de desarrollo de voceros
Difusión de información
Monitoreo de información
Ruedas de prensa
Press Kit/ Audiovisual Press Kit
Fam Trip
3.- Manejo de Opinión Pública:
Creación de temas
Manejo de Crisis
Medición
4.- Imagen Corporativa:
Definición de identidad Corporativa
Identificación y establecimiento de cultura corporativa
Publicaciones, videos y eventos institucionales y corporativos
5.- Soporte de Mercadeo:
Lanzamientos y relanzamientos de productos y marcas
Eventos especiales
Creación de espacios VIP
Donaciones como eventos
47
3.4 Diagnóstico de los canales de comunicación interna
La comunicación dirigida al trabajador nace como respuesta a las
necesidades de las compañías de inculcarles una verdadera cultura
corporativa para que se sientan identificados, a la vez que es una
herramienta estratégica clave para potenciar el sentimiento de pertenencia
de los empleados a la compañía.
En Estima, los canales para transmitir mensajes corporativos, informar
sobre lo que ocurre dentro de la empresa, motivar y establecer una línea de
comunicación eficaz entre los empleados, la dirección y los diferentes
departamentos de la empresa, son:
Correos electrónicos al personal: este tipo de comunicación sirve
tanto para mantener contacto con los clientes como para realizar
anuncios importantes para los empleados. Sólo se usa
internamente para aprobaciones, invitaciones festivas o noticias
que tengan que ver con los clientes.
Cartelera informativa: esta herramienta de rápido acceso al
público interno, está ubicada en un espacio común. En ella se
encuentra información ligada a números de emergencia,
publicaciones de nuevas leyes en Gaceta y Cumpleaños.
Comunicación cara a cara: es el instrumento más usado en
Estima Comunicaciones. Cualquier aplicación, propuesta, diseño
de campañas o dudas, son conversadas cara a cara entre la
directiva y los trabajadores. Es un canal abierto, rápido y diario.
Alguno de los ritos que se practican –unos más a menudo que otros-, y
que han sido precisados son:
48
Reuniones-almuerzos: se practican con escasa periodicidad. En
un momento se realizaron los primeros lunes de cada mes y se
aprovechaba para brindar almuerzo a todo el personal. En ellas
se dialogaba sobre los planes, actividades y proyectos de la
empresa y se comentaba sobre los casos de éxitos y crisis de las
marcas (en caso de que los hubiera).
Desayunos: todos los lunes de la semana se comparte un café
para poner en estatus lo que viene en la semana. Ya no se
realizan.
Cumpleaños: actividad mensual donde se integra a los miembros
de la empresa alrededor de la celebración de los nacidos en un
mismo mes.
Fiesta decembrina: una semana antes de las vacaciones de
diciembre, se realiza un desayuno para celebrar la llegada de la
Navidad. La empresa entrega un obsequio a cada uno de sus
trabajadores y les informa del lugar en el que se celebrará el
almuerzo navideño; una tradición que se lleva a cabo año tras
año.
49
CAPÍTULO IV. MARCO METODOLÓGICO
4.1 Diseño del estudio
Este trabajo es de tipo documental ya que se basó en profundizar el
conocimiento de la cultura organizacional en una empresa de acuerdo a la
investigación y datos presentados en trabajos previos. A través de la lectura
de información sobre cultura organizacional revisada en diferentes autores,
se logró recopilar la documentación objeto de estudio.
Asimismo, esta investigación es de campo y descriptiva porque se
evaluaron problemas del día a día y se recogieron los datos de interés en
forma directa de la realidad es decir, producto de la observación.
Finalmente, se aplicó la entrevista cualitativa como instrumento de
recolección de la información. La entrevista es uno de los métodos sugeridos
por Scheinsohn (1998) para el diagnóstico del estado cultural de una
organización, tal y como se puede observar en el siguiente cuadro.
CUADRO 3. Metodología de Scheinsohn
TAREA QUÉ SE EVALÚA RESULTADO
Entrevista cualitativa y
observación
Comportamientos y lenguajes. Tipo de comunicación interna:
directa o indirecta
Entrevista cualitativa Creencias y valores Tipología de la organización y
relación con el entorno
Entrevista cualitativa Héroes Quiénes son las fuentes de
inspiración. En quiénes se
encarnan las creencias y los
valores
Entrevista cualitativa y
observación
Ritos y rituales Listado de las manifestaciones
culturales observadas
Cuadro resumen. Autor: elaboración propia
50
Para alcanzar los objetivos propuestos en este trabajo, se realizaron las
siguientes tareas:
a) Identificación de conceptos claves y desarrollo teórico de la
investigación.
b) Revisión de la filosofía de gestión de Estima Comunicaciones.
c) Definición de los rituales en Estima Comunicaciones.
d) Selección de los entrevistados
e) Análisis de los resultados
4.2 La técnica de recolección de datos
Para la recolección de datos, se empleó la técnica de la entrevista
cualitativa con el objetivo de dar a conocer la realidad desde la perspectiva
de los propios empleados, haciéndolos protagonistas de la investigación y
permitiendo recopilar de una manera más confidencial, cercana y directa,
información necesaria para el investigador.
Como técnica de investigación, la entrevista posibilitó describir diversos
aspectos de la realidad del personal con más de seis meses dentro de
Estima Comunicaciones que no son directamente observables, y que
hicieron posible ampliar y verificar el conocimiento de cultura que se tiene,
determinar rasgos de la empresa y permitir la reflexión del entrevistado.
4.3 El instrumento de recolección de datos
La entrevista aplicada fue de tipo semi-estructurada, basada en un
“guión” de preguntas claves sobre los temas a tratar que guiaron el curso de
la conversación y que permitieron un discurso continuo a fin de recoger
51
información sobre percepciones, creencias, conocimientos y actitudes de los
entrevistados.
Las preguntas se iban adecuando de acuerdo a las respuestas que se
iban proporcionando, logrando que el entrevistado hablara libre y largamente
sobre los temas pertinentes. De esta forma se permitió construir el siguiente
capítulo de descripción y convalidar supuestos planteados al principio de la
investigación. Asimismo, identificar elementos de la cultura organizacional de
Estima Comunicaciones.
La entrevista se aplicó en total a 6 trabajadoras de la empresa. Se
escogió en primer lugar a las dos Socias-Directoras por ser las caras de la
organización y las fundadoras. Las siguientes conversaciones fueron
seleccionadas de acuerdo a la antigüedad y al cargo dentro de la compañía.
Las respuestas que se iban desarrollando, llevaban directamente a la
escogencia de otra entrevistada.
Gisela Provenzali, Periodista. Socia-Directora de Estima
Comunicaciones. Fundadora de la empresa y miembro del Caracas Press
Club. Reconocida por su amplia experiencia en el mundo de las
comunicaciones corporativas y las relaciones públicas. Entrevista realizada
en Estima el 17-12-09.
Astrid Cohén, Periodista. Socia-Directora de Estima Comunicaciones.
Fundadora de la empresa. Trabajó por mucho tiempo en agencias de
Publicidad y es especialista en el área de Comunicaciones y Estrategias.
Entrevista realizada en Estima el 17-12-09.
52
Lina Villarroel, Consultora Senior. Lic. en Estudios Internacionales y
Periodista de la Universidad Central de Venezuela. Lleva 4 años en la
empresa y es pieza importante en la toma de decisiones de la compañía por
su lato desempeño y destacada labor en momentos de crisis con los
clientes. Entrevista realizada en Estima el 18-12-09.
Sonia Chirinos, Consultora Senior. Lic. en Comunicación Social de la
Universidad Central de Venezuela y Especialización en Gerencia de
Comunicaciones Integradas de la Universidad Metropolitana. Con 2 años en
la empresa, se distingue por el alto nivel de diversificación comunicacional
producto de las marcas que maneja. Entrevista realizada en Estima el 18-
12-09.
Beatriz Montoya, Consultora Senior. Lic. en Comunicación Social y
Especialización en Comunicación Organizacional de la Universidad
Monteávila. Comenzó sus pasantías en Estima Comunicaciones y
actualmente es Consultora de las marcas Premium de Diageo Venezuela;
una de las cuentas más especiales de la empresa. Su ascenso ha sido uno
de los más ejemplares dentro de la compañía desde hace 5 años que
ingresó. Entrevista realizada en Estima el 21-12-09.
Vanessa La Mura, Asistente. Lic. en Comunicación Social mención
Corporativa de la Universidad Santa María. Con 1 año y 3 meses en la
empresa, ha estado bajo la supervisión de dos Consultoras diferentes, pero
siempre manejando los mismos clientes. Entrevista realizada en Estima el
21-12-09.
Una vez hechas y grabadas las entrevistas, se procedió a la transcripción
de cada una de ellas para realizar al análisis y descripción de la Cultura
Organizacional de Estima Comunicaciones.
53
CAPÍTULO V. LA DESCRIPCIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
DE ESTIMA COMUNICACIONES
5.1 Estrategia e Imagen
Estima Comunicaciones creó en papel un documento denominado por
las propias socias y directoras el Estima Way, que se traduce en un manual
en el que se describen las maneras de hacer las cosas en la empresa y los
procedimientos que se toman en cuenta.
“El Estima Way es un documento que todas las personas que entran,
tiene que leerlo. Se llama así porque es el estilo de Estima. En ese Estima
Way están establecidas lo que se debe hacer y lo que no. Está establecido
el trato con proveedores, cómo se trata con periodistas y con el cliente.”
(Astrid Cohén, Directora y Fundadora de Estima. Entrevista personal, 17 de
diciembre de 2009).
En él también están impresos la misión y los valores de la empresa,
componentes de la filosofía de gestión. Tal y como lo afirma Lina Villarroel
(Consultora Senior, en conversación del 18 de diciembre de 2009): “Cuando
cada una entra a la empresa –y creo que a todas-, nos dan un manual donde
está no sólo la misión y la visión sino también las formas de comportamiento
y las normas.”
La misión de la empresa se describe en palabras de Astrid Cohén
(Directora y Fundadora de Estima, en entrevista personal del 17 de
diciembre de 2009) como:
54
“Cuidar, preservar y proyectar la imagen de los clientes. (…) nos dedicamos a la imagen de las corporaciones. Nos compromete a que nuestro trabajo es permanente, es continuo, no es puntual porque todos los días estamos observando lo que pasa en el entorno que afecta la imagen de nuestro cliente, (…) y somos muy celosos de que todo lo que sale de Estima esté alineado con la estrategia que el cliente ha definido como su estrategia de imagen.”
Para los trabajadores de Estima, la misión de la empresa es entendida
bajo distintos conceptos agrupados en un mismo paraguas. De esta forma,
Sonia Chirinos (Consultora Senior en conversación del 18 de diciembre de
2009) la identifica como: “Darle al cliente todas aquellas soluciones que
podemos brindarle a través de estrategias y que ellos se sientan realmente
satisfechos. Dejando siempre en alto el nombre de Estima.” (Ver anexo VI)
Beatriz Montoya (Consultora Senior, en conversación del 21 de diciembre
de 2009) comenta que la misión de Estima es “fortalecer la imagen de los
clientes. Crear imagen de las marcas tanto para medios como para
influenciadores y público importante.” (Ver anexo VII)
Todos comprenden que la tarea que realizan es un esfuerzo por llevar
adelante el sentir de la organización. “Nuestra misión está centrada en
cuidar y proyectar la reputación de nuestros clientes y en eso definitivamente
es que nosotros trabajamos.” Afirma Gisela Provenzali (Directora y
Fundadora de Estima, en entrevista personal del 17 de diciembre de 2009).
Esto hace posible un mayor (…) “consenso de la gente hacia la misión
de la empresa, sus metas operativas y los medios necesarios para
alcanzarlas”. (Scheinsohn, 1998:87).
55
“Estima es una agencia reconocida en el sector de agencias porque se ocupa de las comunicaciones. Sabemos que de un tiempo para acá, ha habido mucha diversificación y muchas agencias se han convertido en todero tratando de abordar muchas cosas, restándole importancia a las comunicaciones y dándole más relevancia a otros aspectos como producción. (…) todavía muchas agencias no reconocen el poder que tiene las comunicaciones dentro de la propuesta de comunicación; es decir, muchas agencias de publicidad buscan a Estima porque saben que tenemos herramientas para lograr una buena convocatoria para lograr una buena publicación que sea visible.” (Sonia Chirinos, Consultora Senior en conversación del 17 de diciembre de 2009).
Parte de este conocimiento tiene mucho que ver con la similitud de
respuestas ante lo que son los valores de la organización. Fortaleza de la
empresa que se mantiene escrita y que se manifiesta en cada uno de los
que allí trabajan de forma espontánea.
“Nosotros tenemos definido cinco (valores) en nuestra presentación. (…)
creatividad e innovación (…) ser proactivos (…). Impacto en el manejo de la
información hacia afuera (…) Y el último es ética. La ética para nosotros es
fundamental”. Astrid Cohén (Directora y Fundadora de Estima. Entrevista
personal, 17 de diciembre de 2009).
Y aunque los valores “(…) quizá no se transmiten de una persona que
sale a una que entra (…), creo que de alguna manera (las fundadoras) lo
transmitimos a través del ejemplo.” Asegura Astrid Cohén (Directora y
Fundadora de Estima en entrevista personal del 17 de diciembre de 2009).
Opinión que reafirma Lina Villarroel (Consultora Senior, en conversación del
18 de diciembre de 2009) al decir que “(…) quien no se adapta a eso sale
por sí mismo, no se queda.”
56
Es decir, existe una percepción común de lo que se hace, un sistema de
significados compartidos que se mantiene entre los miembros de la
organización y que se traduce en implicancia porque “(…) existe
compatibilidad y correspondencia entre el sistema de valores de la empresa
y el de la persona”. (Scheinsohn, 1998:88).
La recopilación de los valores de la empresa de acuerdo a la metodología
utilizada permite observar que los empleados reconocen y aplican aquellos
que están definidos y escritos en los documentos formales.
“Planificación, Jovialidad, Reto, Compromiso, Excelencia. Respeto entre
el personal. Confianza en la capacidad de cada quien” son valores
agregados y reconocidos por Lina Villarroel (Consultora Senior, en
conversación del 18 de diciembre de 2009). Sumado a “Confianza (…),
desempeño, liderazgo (…), flexibilidad (…)” aportados por Vanessa La
Mura (Asistente, en entrevista del 21 de diciembre de 2009) (Ver anexo VIII).
La “efectividad, cuidado de las propuestas que se hacen, estar a
tiempo en el cumplimiento de las propuestas y puntualidad”, son otros
valores más que agrega Beatriz Montoya (Consultora Senior, en
conversación del 21 de diciembre de 2009).
El que sea posible asumir un conjunto de factores distintos de los que
están implícitos en la organización, demuestra que hay temas que reciben
prioridad; que se crean cualidades de la empresa desde adentro hacia fuera,
y que las características personales son muy bien valorizadas para generar
en consecuencia un sentido de pertenencia y compatibilidad con respecto a
la organización.
57
5.2 Técnicas y procedimientos
La cultura, tiene que ver entre otras cosas, con las políticas que se
imparten dentro de la organización, de qué manera se toman las decisiones,
la forma de organizar los recursos, cómo se comunica y se transmite la
información.
Y también se refiere a un conjunto de formas y tácticas que pueden
presentarse escritas, o simplemente fluyen a través de la organización
determinando el modo como se hacen las cosas, los modelos y los métodos
con los que trabaja habitualmente la organización, bien para los servicios a
sus clientes o bien para establecer procesos internos.
De esta forma, los principios que se consideran válidos en la institución
son las bases de su actuar. A partir de ellos, la cultura organizacional de
una empresa se convierte en un instrumento imprescindible de la
organización.
En Estima, tal y como dice Lina Villarroel (Consultora Senior, en
conversación del 18 de diciembre de 2009) “Sí, hay cosas que son muy
definidas: las formas como se ejecutan cada una de las labores que
responden ya a un manual. Por ejemplo la forma en que se presenta un
informe, cómo se trata a un cliente, cómo se presenta un plan. (…) Son
como normas establecidas y que cada uno cumple”.
La forma tradicional de trabajar es descrita por Vanessa La Mura
(Asistente, en entrevista del 21 de diciembre de 2009) como: “Hacer un plan
de medios para cada cliente, realizar notas de prensa, seguimiento de las
publicaciones, convocatorias a eventos.”
58
“Consultar propuestas con las directoras y siguiendo una manera de
actuar como es costumbre, que nos lleva a resolver las cosas entre todas
porque se supone que el conocimiento es de todos.” Son procedimientos
que se siguen y que son reconocidos por Beatriz Montoya (Consultora
Senior en conversación del 21de diciembre de 2009)
Para otros como Sonia Chirinos (Consultora Senior en conversación del
17 de diciembre de 2009) la manera de actuar con respecto a la gestión
empresarial, no es válida. Por lo que reclama introducir nuevas ideas o
métodos. ”No hay nada válido. Todo se resume en que para unos hay una
forma de hacer las cosas para unos y para otras, otras. Y esto tiene que ver
con las dueñas e incluso con Administración. No hay igualdad en el trato”.
En este mismo apartado Sonia Chirinos (Consultora Senior en
conversación del 17 de diciembre de 2009) propone: “Hay cosas que se
tienen que transformar y deben cambiar. Un ejemplo es el contenido del
Estima Way, allí hay aspectos escritos, herramientas de trabajo desde hace
15 años que se siguen haciendo y otras que hay que revisar.”
Afirma Beatriz Montoya (Consultora Senior en entrevista del 21 de
diciembre de 2009): “Ese manual está bastante desactualizado y le falta
acercarlo a los empleados. (…)Deben tomarse iniciativas para integrar cosas
que la mayoría de las personas de la empresa lo están pidiendo.”
5.3 Los ritos y rituales de la empresa
Descritos como una práctica o proceso, los ritos y costumbres de las
empresas refuerzan las interpretaciones más durables y externas utilizadas
por un grupo de trabajo.
59
Además, no se necesitan medios tecnológicos complejos, ni una
marcada división del trabajo para que las ceremonias se lleven a cabo.
En Estima Comunicaciones se reconocen claramente los eventos de
integración y de compromiso tácito que promueven el acercamiento entre los
trabajadores bajo un mismo espacio.
La costumbre de celebrar mensualmente los cumpleaños y la tradición de
la fiesta decembrina, es descrita por Beatriz Montoya (Consultora Senior en
entrevista del 21 de diciembre de 2009): “Las celebraciones de cumpleaños
se acostumbran a hacer mensualmente (...). En la Navidad se comparte con
un almuerzo y en él, se intenta hacer que todos los empleados participen.”
Además se realizan “algunos desayunos que no se hacen con la misma
frecuencia, pero son oportunidades para hablar y cordializar” subraya Lina
Villarroel (Consultora Senior, en conversación del 18 de diciembre de 2009)
para referirse a los desayunos de los lunes que ya no se hacen.
Con respecto a este mismo rito, subraya (Vanessa La Mura. Asistente de
Consultoría en entrevista hecha el 21 de diciembre de 2009): “Se supone
que hay unas reuniones que se deberían hacer todos los lunes pero se
terminaron. Allí nos reuníamos para ver cómo iban las publicaciones, la
actualización de los listados y se generaban ideas para desarrollar planes
específicos de otras consultoras que necesitaban cosas nuevas.”
Sin embargo, hay actos propios de la institución que se realizaron en un
momento -que constituyen una parte indispensable para la eficacia de los
empleados-, y que se han venido abandonado. Como es el caso de las
Reuniones-almuerzos que se llevan a cabo los primeros lunes del mes.
60
“Había unas reuniones mensuales que las eliminaron -y me parece mal-
y se redujeron entonces a una conversación con tu jefa directa.” Dice Sonia
Chirinos (Consultora Senior en conversación del 17 de diciembre de 2009).
La propuesta de la empresa es optar por “Si hay que recortar, preferimos
hacerlo en los almuerzos o desayunos y no en los aumentos de sueldo por
que al final cada quien trabaja porque lo necesita. (…) para nosotros lo
esencial es que la gente esté bien.” Astrid Cohén (Directora y Fundadora de
Estima. Entrevista personal, 18 de diciembre de 2009).
Los ritos y las costumbres aunque sean poco visibles dentro de una
empresa, no son menos eficaces. A partir de ellos, la cultura organizacional
puede cambiar y adquirir vida propia conforme transcurre el tiempo;
componiéndose de las actitudes, “(…) las creencias, los valores y los héroes
de la vida de la empresa.” (Scheinsohn, 1998:91).
5.4 Los líderes reconocidos
“La figura de héroe se constituye en fuente de motivación e inspiración,
es un símbolo, un referente y un modelo de actuación.” (Scheinsohn,
1998:90). Es una pieza importante para el logro, un ejemplo a seguir, es la
persona reconocida por su trabajo y su actuar dentro de la empresa.
Es así como en Estima, se acepta el trabajo de las directoras y
fundadoras. “Una de las cosas que más me gusta de Estima es que sus
directoras se complementan y eso hace que el equipo se potencie. Si
agarras la esencia de cada una de ellas: la disponibilidad, la diplomacia, la
capacidad de relacionarse con las personas, la creatividad, formas algo
indestructible.” (Sonia Chirinos. Consultora Senior en conversación del 17 de
diciembre de 2009).
61
Más allá de encarnar creencias, se identifican líderes dentro de la
organización. Así lo afirma Lina Villarroel (Consultora Senior, en
conversación del 18 de diciembre de 2009) “(…) una de las dos directoras
(…) definitivamente es la cabeza y líder: Gisela Provenzali porque define
incluso el modo de comportamiento del resto y es la cara de la empresa.
Todo el mundo la conoce y reconoce a Estima por su nombre.”
“Por su liderazgo natural hace varios años decidimos que ella (Gisela)
era la gerente de la compañía, la que lleva las riendas, la que decide lo que
se hace. Es una mujer frontal, íntegra, y esos son valores que nosotros
consideramos que es bueno que la gente vea y además Gisela no pasa para
nada inadvertida y eso es una manera de mostrar cómo es Estima.” Astrid
Cohén (Directora y Fundadora de Estima. Entrevista personal, 18 de
diciembre de 2009).
Pero los héroes, además de ser el alma de la empresa, motivan con su
ejemplo al resto de los trabajadores. Como lo dice Beatriz Montoya
(Consultora Senior en entrevista del 21 de diciembre de 2009): “Lina
Villarroel me parece que puede estar en esta lista.” Y reafirma Sonia
Chirinos (Consultora Senior en conversación del 17 de diciembre de 2009):
“(…) Lina Villarroel (…) lo da todo por su trabajo y no necesita que se lo
reconozcan. Es una hormiguita, muy entregada al trabajo y tanto Astrid
como Gisela, confían mucho en ella.”
Scheinsohn (1998:91) señala que los héroes contribuyen de manera
significativa en el desarrollo y crecimiento de la organización, lo que tiene
que ver con las palabras de una de las directoras de la empresa: “Dentro de
Estima sí es verdad que hay gente valiosa. (…) Nosotros creemos que si
alguien es bueno, hay que darle la oportunidad de crecer, que hay que
62
quererlo. (…) El espíritu de lo que es la compañía lo encarnamos nosotras
dos. Yo soy muy escandalosa, soy muy visible y eso me da mayor peso.
Pero yo siento un gran orgullo porque la gente habla de Estima, no en
personal.” (Gisela Provenzali. Directora y Fundadora de Estima. Entrevista
personal, 21 de diciembre de 2009).
63
Conclusiones
La cultura organizacional es un conjunto de acciones, la manera de
proceder y actuar de una organización en concordancia con los objetivos y
metas. La cultura en cuanto conducta, se corresponde con los valores,
creencias, y forma de conducirse de los diferentes miembros de la empresa,
la cultura refleja la imagen de la organización.
En consecuencia, los sistemas y/o empresas, están al servicio de la
cultura ya que ésta expresa sus formas de actuar de manera verbal o a
través de las anécdotas, los ritos, ceremonias, los personajes que
representan los valores de la empresa y los comportamientos en la vida
organizacional.
De acuerdo a la descripción realizada en Estima Comunicaciones de su
cultura organizacional, se puede concluir que los valores presentes en la
empresa son factores reconocidos y aceptados por el grupo. Existe el
ejemplo -dado por las directoras-, y hay fortaleza en sus convicciones; lo que
hace posible que el grupo se cohesione logrando que la empresa sea más
competitiva dentro del campo de agencias de comunicaciones.
Asimismo, se infiere que a los empleados les gusta trabajar en equipo y
valoran ese ritmo porque lo principal para ellos es dejar siempre en alto el
nombre de la compañía. Esto es sinónimo de integración y de implicación
con la empresa porque se desarrollan las metas que persiguen.
Es decir, la dimensión simbólica de la agencia hace posible que la
prestación de servicio del trabajador vaya más allá del salario y en
consonancia con el grado de afinidad.
64
Porque quienes no se sienten identificados con la empresa, no se
quedan en ella.
En cuanto a las técnicas y procedimientos, es decir la manera de hacer
de la empresa, los empleados reclaman en cierta forma, modos más
sensatos de hacer las cosas. Canales que sirvan realmente para comunicar
razones que afectan sus estrategias de servicio y modificación de manuales
diseñados para tratar al cliente y al público interno.
Para Estima Comunicaciones la cultura es como la personalidad de la
organización, de allí que la imagen personal de cada uno de sus miembros
es muy importante ya que forma parte de su relación con los clientes y
usuarios. Los líderes o héroes son piezas importantes para hacer que las
cosas funcionen. Personajes como Astrid Cohén, Gisela Provenzali y Lina
Villarroel son protagonistas, motivadores y modelos a seguir en la
organización por su capacidad de trabajo, reconocimiento y logro.
Estos líderes deben dar el ejemplo de la prestación de servicio y de la
orientación a satisfacer al cliente y fomentar el compromiso, la transparencia,
el desarrollo del capital humano y de las nuevas estrategias.
No solo los líderes refuerzan valores y creencias, también lo hacen las
celebraciones de ritos y ceremonias que se llevan a cabo dentro de la
organización. La celebración de los cumpleaños, compartir un desayuno o
almuerzo cada lunes de la semana, e incluso la ceremonia decembrina, son
compromisos que han adquirido vida propia conforme transcurre el tiempo.
Si bien no están escritos en un manual, estas prácticas se avisan y se
conocen; incluso que están en desuso –desayunos y almuerzos- se extrañan
y reclaman porque se les considera de alta importancia.
65
Basándonos en la metodología de Scheinsohn (1998), se puede afirmar
que la cultura corporativa de Estima Comunicaciones se basa en la ideología
del poder, en las que el control se ejerce a través de personas claves. Y
esos individuos claves no son más que las figuras destacadas por su
compromiso.
Es fuerte porque hay un alto grado de cohesión cultural y de
compatibilidad entre sus miembros. De allí que se puede resumir que los
valores de la empresa y de sus trabajadores son los principios y guía que
orientan y comparten cada uno de los miembros de la organización que los
motiva al cumplimiento de acciones.
.
66
Recomendaciones
A partir del diagnóstico realizado en este trabajo, se presentan una serie
de acciones para tomar en cuenta a la hora de fortalecer la cultura de la
empresa.
Se sugiere en principio realizar una modificación exhaustiva del Estima
Way, el manual que es entregado a los trabajadores y que necesita
reformular sus propuestas. Esta reforma puede ser llevada a cabo por
todos los empleados de Estima, aprovechando que en su mayoría
reconocen los valores de la organización y se sienten identificados con ellos.
Este manual deberá establecer nuevas técnicas y maneras de actuar
para que se mejore lo que se viene haciendo y contribuir de esta forma con
la potenciación de redes de comunicación más efectivas y estratégicas.
Los líderes deben protagonizar acciones hacia el logro, la
responsabilidad social y la innovación. Además, deben ser ellos los que
propongan y ejecuten la vuelta de las celebraciones que hacen falta y que
los empleados piden para impulsar cambios y entrar en la competitiva
realidad actual.
Dentro de este marco de ideas, la importancia de este estudio para los
futuros especialistas permitirá una mayor comprensión de la cultura
organizacional especialmente en aquellos que se desempeñen en empresas
pequeñas o agencias de comunicaciones.
Un excelente aporte sería consolidar estudios de cultura corporativa con
clima organizacional, para entender a profundidad a las organizaciones y dar
lugar a nuevas teorías y temas de interés.
67
En cuanto al uso de metodologías, se propone utilizar algún cuestionario
utilizado por Augusto Villafañe (1999), que apunta a mediciones acertadas y
cualitativas con respecto al diagnóstico de la cultura organizacional.
68
Referencias bibliográficas
Carta de presentación (2009). Estima Comunicaciones. Caracas. Pp 3-7 Denison, D. (1991). Cultura corporativa y productividad organizacional, Colombia. Legis Fondo Editorial. Pp 56-67 Documento interno (2009) Estima Credenciales. Caracas. Pp 1-10 Granell, E. (1997). Éxito gerencial y cultura: retos y oportunidades en Venezuela, Caracas, Venezuela. Ediciones IESA. Hofstede, G. (2001). Culture’s Consequuences: Organisations across Nations, Disponible en http://www.geerthofstede.com [Consulta en red el 16 de octubre de 2008] Lasprilla, A. (1993). Glosario de Mercadeo Publicitario, Colombia. Pp 21 Lucas Marín, A y García Ruíz, P. (2002). Sociología de las organizaciones, Madrid. Mac Graw Hill. Pp 267-290 Martins, F (2009). Cultura corporativa del grupo de empresas Econoinvest como factor de integración de la organización. Caracas, Universidad Monteávila. Peña de Arias, M. (2008-2009). Clases Magistrales de Cultura Organizacional. Caracas, Universidad Monteávila, I semestre. Especialización en Comunicación Organizacional. Robles, M. (2008-2009). Clases Magistrales de Seminario de Trabajo Especial de grado, sobre el trabajo especial de grado y normas APA, Caracas, Universidad Monteávila, I semestre. Especialización en Comunicación Organizacional. Santana P y Araujo C. (2001). Clima y Cultura Organizacional: dos constructos para explicar un mismo fenómeno. Disponible en http://www.dialnet.com [Consulta en red el 23 de marzo de 2009] Schein, E. (1998). Cultura organizacional y Liderazgo, Barcelona. Scheinsohn, D. (1998). Dinámica de la Comunicación y la imagen corporativa, Buenos Aires. Fundación Osde. Villafañe, A. (1999). La gestión profesional de la imagen corporativa, Madrid. Ediciones Pirámide.
69
Anexos
70
ANEXO I
MÉTODO DE SCHEIN
1.1 Cómo se nos recibe
1.2 Ambiente de trabajo
1.3 Decoración y estado de las dependencias
1. Atención 1.4 Edades de los grupos
Sistemática 1.5 Aspecto exterior de las personas
1.6 Comunicación interna
1.7 relaciones entre staff y línea
1.8 Controles internos
2. Formalización de 2.1 Repetición o no
las sorpresas 2.2 Agrupadas
3. Localización 3.1 Identificar al sujeto
de un sujeto 3.2 Capacidad analítica
integrado 3.3 Relación fluida y colaboradora
5. Exploración conjunta 4.1 Preguntas que induzcan a las hipótesis
de las hipótesis 4.2 Actitud clínica
4.3 Evitar descripciones abstractas y generales
6.1 De la empresa y su entorno
6.2 De la empresa sobre la realidad y la verdad
6.3 De la empresa sobre el tiempo
6. Formalización 6.4 De la empresa y el espacio
de las hipótesis 6.5 De la empresa y la naturaleza del género (repertorio de presunciones humano
básicas) 6.6 de la empresa y la naturaleza de la
actividad humana frente al entorno
6.7 Sobre la naturaleza de las relaciones
humanas y el poder dentro de la organización
7. Comprobación de las 7.1 Entrevistas personales
hipótesis 7.2 Comprobación documental
7.3 Reconstrucción histórica
8. Conexión de las
presunciones básicas con 8.1 Atribución de significados a ciertas
los comportamientos conductas de la organización
9. Comprobación del 9.1 Comunicar los resultados de la "entrevista
paradigma cultural reiterada" a nuevos sujetos
10. Descripción del 10.1 Informe final
paradigma cultural 10.2 Guía para la acción en caso de cambiar
la cultura
71
ANEXO II
ORGANIGRAMA ESTIMA COMUNICACIONES
COORDINADOR DE ADMINISTRACIÓN Y
FINANZAS
JUNTA
DIRECTIVA
DIRECTORAS
CONSULTOR
SENIOR
CONSULTOR
JUNIOR
ASISTENTE
CONTADOR
SECRETARIA- RECEPCIONISTA
MOTORIZADO
MANTENIMIENTO
COORDINADOR
PRENSA
ASISTENTE DE
PRENSA
PASANTE
72
ANEXO III
Entrevista realizada a: Gisela Provenzali, Directora-Socia de Estima
Comunicaciones
Fecha: 17 de diciembre de 2009
1.- ¿Cuál es la misión de Estima Comunicaciones?
Nuestra misión está centrada en cuidar y proyectar la reputación de nuestros
clientes y en eso definitivamente es que nosotros trabajamos.
2.- ¿Cuáles son los valores que imperan en Estima?
Para nosotros la creatividad es algo que es muy importante. La ética es
fundamental. Nuestros valores están escritos, osea, trabajamos en base a
unos valores que cada una de las que entran a trabajar aquí se les entrega
en un libro que es un manual de uso y allí están reflejados nuestros valores y
por qué creemos en ellos. No creemos que las cosas se deben hacer
siempre de la misma manera, no es un ABC, sino que el valor de la
creatividad es un valor fundamental en el momento de hacer estrategias y
ejecutarlas. Otros valores son iniciativa, alto impacto, y la innovación
también como un recurso para que la gente sea proactiva, que tenga
iniciativa y trabaje en función a la necesidad de su cliente; saliéndose un
poco de los cánones que pone el cliente y que trabaje con imaginación y
creatividad.
3.- ¿Cómo son las comunicaciones en Estima?
Yo diría que son informales. Esta es una compañía de lo que antes
llamaban “puertas abiertas” es decir, una de las creencias con las que
nosotras trabajamos es la transparencia y eso está definido en la estructura
arquitectónica de la oficina.
73
Los espacios no son así al azar, están diseñados en parte porque nosotras
creemos que todo tiene que ser transparente porque el trabajo de Estima es
dar a conocer las verdades de los clientes. Aquí se escuchan todas las
ideas, si son correctas se aplauden y se implementan y se le da el crédito
debido a cada persona. Somos muy planas, muy abiertas, muy en estado
igualitario con la gente que trabaja en Estima. Nosotras pensamos que
todas las ideas son buenas aunque es normal que exista una estructura
administrativa que diga qué se debe hacer en cuanto a leyes; así que hay
que poner horarios y otras normas para que la oficina funcione. Pero en
cuanto a la parte intelectual, pensamos que somos iguales y que la
comunicación en ambos sentidos funciona bien.
4.- ¿Cómo ves las relaciones entre los miembros que conformamos
esta oficina?
Yo creo que es muy difícil trabajar en un sitio donde el ambiente de trabajo
no es grato. Yo creo que particularmente pongo mucho empeño en que el
ambiente sea grato no sólo aportando al trabajador un sitio agradable donde
estar, que tengas una buena máquina, donde la estética del sitio te
mantenga alegre. Y partiendo de eso, es más fácil la comunicación.
Nosotras hemos tratado de que los niveles tengan más que ver con rango-
sueldo. Por supuesto califica la experticia pero a la hora de opinar, aquí vale
mucho la opinión de un recién llegado, de un pasante. Hemos sido bien
abiertas para cambiar cosas –tal vez no en el manual- pero se hacen en el
uso cotidiano. Yo diría que podrían faltar tal vez canales más formales.
Existen muy pocos memos. Probablemente por lo pequeño de la empresa.
Nosotras nunca hemos olvidado el hecho de haber sido empleadas y eso
creo que es una cualidad y eso vale para creer que todos tienen los mismos
derechos. Yo creo que Estima es bien plana aunque pecamos de no tener
canales formales de comunicación pero si funcionan de manera informal y
funcionan bien.
74
5.- ¿Qué se ha perdido a razón de esa informalidad?
Creo que hemos sido más laxas en algunos puntos Por ejemplo, la
vestimenta que es más informal pero también creo que es la vida es decir,
hace 17 años se usaban medias de nylon para trabajar. Ya los hombres no
van en flux a trabajar. Aquí se hace la vista gorda la administración aunque
aquí la gente sabe que no puede ir donde un cliente en blue jeans porque el
manual lo dice y también nuestro ejemplo. Si hay algo que existe en Estima
es que el ejemplo comunica.
6.- Volviendo a los valores, ¿qué persona encarna esos valores y es el
ejemplo a seguir?
Pues seremos Astrid (Astrid Cohén) y yo. ¿Quién más?. Dentro de Estima
sí es verdad que hay gente valiosa. Porque uno de nuestros valores –que
no están escritos- es contar con la mejor gente. Nosotros creemos que si
alguien es bueno, hay que darle la oportunidad de crecer, que hay que
quererlo. Para estar aquí la gente tiene que tener los mismos valores de
Estima. El espíritu de lo que es la compañía lo encarnamos nosotras dos.
Yo soy muy escandalosa, soy muy visible y eso me da mayor peso. Pero yo
siento un gran orgullo porque la gente habla de Estima, no en personal.
7.- ¿Por qué somos todas mujeres?
No ha sido así siempre pero sí hay mayor porcentaje de mujeres. Pero si
vas a las universidades, hay mayor número de mujeres que están el área
corporativa y recibimos currículos de mujeres. No es un problema mío, es
un problema de afuera, de lo que están estudiando. Esta oficina y el área de
agencias está dedicada al servicio y creo particularmente que las mujeres
están más dadas al área de servicio porque tienen menos tabúes y saben
hacer más cosas al mismo tiempo: somos novias, esposas, trabajadoras,
madres; pero también podemos pasar una escobita en un evento. Es decir,
la mujer tiene disponibilidad de hacer varias cosas en paralelo y no con esto
queremos decir que somos feministas, para nada lo somos.
75
ANEXO IV
Entrevista realizada a: Astrid Cohén, Directora-Socia de Estima
Comunicaciones
Fecha: 17 de diciembre de 2009
1.- ¿Cuál es la misión de Estima Comunicaciones?
Cuidar, preservar y proyectar la imagen de los clientes. Eso define nuestro
trabajo porque nos dedicamos a la imagen de las corporaciones. Nos
compromete a que nuestro trabajo es permanente, es continuo, no es
puntual porque todos los días estamos observando lo que pasa en el entorno
que afecta la imagen de nuestro cliente, oportunidades del entorno para
proyectar la imagen de nuestros clientes y somos muy celosos de que todo
lo que sale de Estima esté alineado con la estrategia que el cliente ha
definido como su estrategia de imagen. A veces también ayudamos al
cliente a encausar su estrategia, lo que siente que quiere pero que no la ha
expresado verbalmente.
2.- ¿Cuáles son los valores de Estima?
Nosotros tenemos definido cinco en nuestra presentación. Creo que hay
varios más pero te los voy a decir: creatividad e innovación que son valores
que nos obliga el entorno porque con la cantidad de agencias que hay
tenemos que buscar la manera de ser originales para que los periodistas se
interesen en la información y la publiquen. El otro es ser proactivos, hay que
ir delante de los clientes, buscando oportunidades, mirando qué pasa,
proponer. Impacto en el manejo de la información hacia afuera porque
aunque tengamos en cuenta que nuestro trabajo no incide directamente en
las ventas, tiene que ayudar. Y el último es ética. La ética para nosotros es
fundamental. No pagamos a periodistas, no emitimos informaciones falsas y
respetamos muchísimo la labor del periodista.
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3.- ¿Y estos valores se trasmiten, se heredan?
De alguna manera se transmiten porque nosotros tenemos un documento
que se llama el Estima Way que todas las personas que entran, tiene que
leerlo. Se llama así porque es el estilo de Estima. En ese Estima Way están
establecidas lo que se debe hacer y lo que no. Está establecido el trato con
proveedores, cómo se trata con periodistas y con el cliente. Hubo por
mucho tiempo como un código de vestimenta muy estricto que se ha
relajado mucho pero duró por mucho tiempo porque nosotros somos una
compañía de imagen y la primera imagen que hay que cuidar es la nuestra.
Quizá no se transmite de una persona que sale a una que entra, pero como
las personas que fundamos la compañía trabajamos activamente, creo que
de alguna manera lo transmitimos a través del ejemplo. Es formal porque
está escrito pero no lo es porque lo transmitimos con la práctica y no con
castigos.
4.- ¿Cómo son las relaciones dentro de la empresa?
Esta es una empresa con una estructura muy plana es decir, aquí no hay
puertas cerradas aquí todo el mundo sabe lo que está pasando, sabe
cuando nos va mal y bien. Quizá no somos –como ocurre en casa de
herrero cuchillo de palo- no somos demasiado formales, en el sentido de que
preferimos decir las cosas en el pasillo a pasar un memorando frío. No es
nuestro estilo. Es verdad que hay informaciones que tenemos que pasar por
escrito, hay ciertas normas, sobre todo con el cumplimiento de horario,
facturas, que deben quedar escritas pero en general, nosotros tratamos de
que haya muchísima comunicación, que nuestra gente sepa en lo que
andamos. Aquí la gente siempre sabe lo que está pasando y siento que eso
se ha reflejado con el grupo de gente que tenemos ahorita que todas se
comunican, se ayudan, se apoyan y eso es lindo porque es algo que no ha
sido intencional y por eso esta oficina está diseñada sin paredes pero se ha
dado y eso es positivo.
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Para nosotros, esta es una compañía donde la comunicación fluye, corre por
los pasillos los chismes y además queremos que sea así, que todo se sepa.
5.- ¿Cómo es la comunicación dentro de Estima?
No hay intermediarios excepto para las cosas extremadamente formales y
en eso quizá la que más presiona es Administración porque vela para que
las cosas se cumplan. Pero si nosotras tenemos que dar un anuncio lo
damos en el pasillo, no se pasa un memo. Y por eso se hicieron los
desayunos –que se han suspendido por cuestiones económicas-, para que
tengamos oportunidad de intercambiar ideas y para que la gente sepa lo que
está pasando.
6.- Pero efectivamente estas actividades –llamémosle ritos- se han
perdido, ¿por qué?
Porque año tras año vamos con un mismo pote ante el cliente y eso no nos
da oportunidad de crecer. Si hay que recortar, preferimos hacerlo en los
almuerzo o desayunos y no en los aumentos de sueldo por que al final cada
quien trabaja porque lo necesita. Tenemos que recortar en las cosas que
son importantes pero no esenciales y para nosotros lo esencial es que la
gente esté bien.
7.- Si tuvieras que reconocer a los líderes de la empresa, ¿quiénes
serían?
Sin duda Gisela. Por su liderazgo natural hace varios años decidimos que
ella era la gerente de la compañía, la que lleva las riendas, la que decide lo
que se hace. Es una mujer frontal, íntegra, y esos son valores que nosotros
consideramos que es bueno que la gente vea y además Gisela no pasa para
nada inadvertida y eso es una manera de mostrar cómo es Estima.
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8.- ¿Cómo crees que es la cultura organizacional de Estima?
Hay cosas muy arraigadas en la gente de Estima, que lo nota la gente
afuera. A nosotras nos da orgullo escuchar a los clientes decir “es que si
está Estima sabemos que todo va a salir bien”. Eso es un compromiso
porque sabemos que toda la gente que está aquí hace bien su trabajo. Me
sorprende ver la desenvoltura con la que se mueve la mueve de Estima y yo
creo que eso es muy apreciado. Aquí todas somos niñas de familia con
valores, gente como uno; que es ética, que le importa y le gusta su
profesión. Tener el nivel de exigencia de este trabajo en un ambiente rígido
es imposible. Nosotros establecimos parámetros que se han vuelto flexibles
y su implementación no es rígida porque se ha vuelto una cosa natural. Hay
un sentimiento no verbalizado que toda la gente que está aquí lo siente y lo
practica.
9.- ¿Por qué el total de trabajadores – a excepción del motorizado- son
mujeres?
Porque no ha habido hombre que aguante este tren. Aquí hubo uno que fue
un consultor muy bueno pero se enamoró y se fue. Yo creo que la disciplina
de la comunicación es cada vez más femenina, está en la naturaleza de la
mujer. Una mujer no se calla, busca opciones, concilia. Por otro lado, el
detalle está en la naturaleza de la mujer. Normalmente los currículos que
llegan son en su mayoría de mujeres y son los mejores. Fíjate que hace 10
años hicimos un estudio donde preguntábamos al cliente qué le importaba
más, que fueran atendidos por hombres o por mujeres. A pocos les parecía
relevante pero, a los que sí les importaba, preferían mujeres. Hay unas
cualidades innatas en las mujeres que el cliente aprecia mucho.
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ANEXO V
Entrevista realizada a: Lina Villarroel, Consultora Senior
Fecha: 18 de diciembre de 2009
1.- ¿Conoce la misión de Estima?
Cuando cada una entra a la empresa –y creo que a todas-, nos dan un
manual donde está no sólo la misión y la visión sino también las formas de
comportamiento y las normas. Ofrecemos servicios de consultoría y
asesoría a los clientes en RRPP y desarrollar planes de comunicación
corporativa.
2.- ¿Cuáles son los valores que imperan en Estima?
Planificación, Jovialidad, Reto, Compromiso, Excelencia. Respeto entre el
personal. Confianza en la capacidad de cada quien.
3.- ¿Estos se transmiten de generación en generación?
Creo que sí. Sí hay un nivel de exigencia para lograr eso y también por el
tiempo que tengo aquí, he visto que quien no se adapta a eso sale por sí
mismo, no se queda.
4.- ¿Cómo crees que son las comunicaciones dentro de la empresa?
Son directas. De los directores hacia los consultores y de éstos hacia los
asistentes y viceversa. Sin ninguna traba. De hecho es una organización
bastante horizontal con pocos niveles jerárquicos entonces eso facilita la
comunicación. Mi opinión es que los directores de esta empresa no han
decidido crecer más. Se sienten bien como están.
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5.- ¿Hay armonía en las relaciones o sumisión?
Armonía. Sumisión en ningún momento. El trato es bastante respetuoso y
eso permite trabajar en un ambiente bien agradable.
6.- ¿Hay integración entre los empleados y la empresa?
Si y no. Si porque los empleados están muy claros en lo que tiene que
hacer, cuáles son sus funciones con relación a la empresa, sin embrago no
creo que la empresa tenga muy claro cuáles son las aspiraciones de cada
uno de los empleados.
7.- ¿Reconoces algunas creencias en Estima?
Si, hay cosas que son muy definidas: las formas como se ejecutan cada una
de las labores que responden ya a un manual. Por ejemplo la forma en que
se presenta un informe, cómo se trata a un cliente, cómo se presenta un
plan. Esto en cuanto a la relación hacia fuera. En cuanto a la parte interna,
también hay costumbres en cómo se llega a establecer comunicación con
las directoras, cuál es la manera de comunicarse con la parte administrativa
de la empresa. Son como normas establecidas y que cada uno cumple.
8.- ¿Cuáles son los rituales que se cumplen?
La celebración de cumpleaños que siempre se hacen una vez al mes.
Algunos desayunos que no se hacen con la misma frecuencia, pero son
oportunidades para hablar y cordializar.
9.- ¿Identificas a algún héroe dentro de la empresa?
Yo no se si encarna las creencias y valores de la empresa pero sí se que
hay una de las dos directoras que definitivamente es la cabeza y líder:
Gisela Provenzali porque define incluso el modo de comportamiento del
resto y es la cara de la empresa. Todo el mundo la conoce y reconoce a
Estima por su nombre.
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10.- ¿Y los empleados… se identifican con la empresa?
Yo pienso que a los empleados les gusta lo que están haciendo. Les gusta
el trabajo. Creo que falta del otro lado un poco de comprensión sobre qué es
lo que quiere cada uno de los empleados. Creo que la horizontalidad de la
empresa si bien decía que era una ventaja, ahora lo pongo como una
desventaja porque no permite que haya muchas posibilidades de ascenso y
eso hace que los empleados no estén del todo muy satisfechos porque
sienten que a pesar de todo su compromiso, su esfuerzo y de hacer bien el
trabajo, independientemente de que eso lo satisfaga o no, no
necesariamente implica que pueda ir mejorando o creciendo dentro de la
organización. Ahora, creo que eso es un problema de todas las
organizaciones como ésta que son muy pequeñas y que están
aparentemente en un área de confort, poco dispuestas a crecer.
11.- ¿Cómo ves la cultura organizacional de Estima?
Nos define el compromiso y nuestro trabajo en relación a otras agencias lo
demuestra, al menos visto desde afuera. Carda quien tiene muy claro lo que
tiene que hacer y lo hace; y hace lo que sea para lograrlo. Es cumplir y
hacer quedar bien siempre a la empresa poniendo siempre por delante el
interés del cliente. El muy buen trato con la prensa también nos hace
diferentes. Hasta nos hacemos amigos de los periodistas porque
reconocemos que es una herramienta de trabajo importante.
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ANEXO VI
Entrevista realizada a: Sonia Chirinos, Consultora Senior
Fecha: 18 de diciembre de 2009
1.- ¿Conoce la historia de la fundación Estima Comunicaciones?
Tres profesionales hace 16 años se unieron para formar una agencia de
Relaciones Públicas. Cada una venía de un ámbito de acción relacionado,
de agencias de comunicaciones y decidieron montar esta empresa como
propietarias de su propia agencia.
2.- ¿Conoce la misión de Estima?
Darle al cliente todas aquellas soluciones que podemos brindarle a través de
estrategias y que ellos se sientan realmente satisfechos. Dejando siempre
en alto el nombre de Estima.
3.- ¿Qué rasgos definen a la compañía?
Una de las cosas que definen a Estima es que es una agencia reconocida en
el sector de agencias porque se ocupa de las comunicaciones. Sabemos
que de un tiempo para acá, ha habido mucha diversificación y muchas
agencias se han convertido en todero tratando de abordar muchas cosas,
restándole importancia a las comunicaciones y dándole más relevancia a
otros aspectos como producción. Las RRPP aunque le dan reputación a la
marca y la hace visible, todavía muchas agencias no reconocen el poder que
tiene las comunicaciones dentro de la propuesta de comunicación; es decir,
muchas agencias de publicidad buscan a Estima porque saben que tenemos
herramientas para lograr una buena convocatoria para lograr una buena
publicación que sea visible.
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Otra de las fortalezas que tiene la empresa es la posibilidad de que como
solamente se encarga de comunicaciones, sus consultoras no están
distraídas en otros temas que no sea el de fomentar la alianza con los
medios de comunicación.
Además, el cliente sabe que nosotras no somos unas ejecutivas de cuentas,
sino que somos la cara del cliente para resolver cualquier cosa sin que estén
las cabezas de la compañía y que vamos a responder en el momento en que
ellas (se refiere a Astrid Cohén y Gisela Provenzali, directoras-socias de
Estima Comunicaciones) no estén.
4.- ¿Cómo son las relaciones entre directores, consultoras y
asistentes?
Son relaciones abiertas y se aceptan las quejas así no se busquen
soluciones. No hay retaliaciones cuando no se está de acuerdo con algo.
Hay confianza. En general hay mucha armonía porque todos nos llevamos
bien y no hay mezquindad. Pero si creo que -dependiendo de los jefes- hay
unas que se vuelven más sumisas con el jefe y otras que encaran más.
5.- ¿Cuáles son los principios que rigen en esta empresa?
No hay nada válido. Todo se resume en que hay una forma de hacer las
cosas para unos y para otras, otras. Y esto tiene que ver con las dueñas e
incluso con Administración. No hay igualdad en el trato.
6.- ¿Eso ocurre también con los valores?
Antes, hace algunos años, en Estima existía un nivel de exigencia en todos
los ámbitos: en el código de vestir y en los horarios. El trato con las
consultoras era más distante; se tenían distintos rangos; no había empatía
con las directoras. Pero en la medida en que Estima iba creciendo, iba
pidiendo.
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Ahora se encuentra en una zona de confort y entonces nos reconocen, nos
hemos logrado posicionar y se quieren más clientes. Ya no es lo mismo. Yo
siento y creo que no preparan al personal para que les suceda o cedan el
espacio para tomar la compañía, como una generación de relevo. Hay
cosas que se tienen que transformar y deben cambiar. Un ejemplo es el
contenido del Estima Way, allí hay aspectos escritos, herramientas de
trabajo desde hace 15 años que se siguen haciendo y otras que hay que
revisar.
7.- ¿De esa zona de confort se va hacia arriba o hacia abajo?
Definitivamente hacia abajo. Yo no le doy 10 años más a Estima. No
porque no tenga las herramientas, sino porque ha habido circunstancias que
pueden obligar a cerrar la empresa. Si se creara una plataforma donde
hubiese un director o alguien que fuera como un coordinador, ellas pudieran
dedicarse a otras cosas. Hay que ofrecer otra estructura.
8.- ¿Hay alguna persona en esta empresa que sea un modelo a seguir?
Una de las cosas que más me gusta de Estima es que sus directoras se
complementan y eso hace que el equipo se potencie. Si agarras la esencia
de cada una de ellas: la disponibilidad, la diplomacia, la capacidad de
relacionarse con las personas, la creatividad, formas algo indestructible.
Aunque les falta visión porque como te dije, están en una zona de confort.
La otra persona es Lina Villarroel porque lo da todo por su trabajo y no
necesita que se lo reconozcan. Es una hormiguita, muy entregada al trabajo
y tanto Astrid como Gisela, confían mucho en ella.
9.- Identifica algunos rituales que se acostumbran en la empresa.
La celebración de los cumpleaños, el almuerzo de Navidad. Había unas
reuniones mensuales que las eliminaron -y me parece mal- y se redujeron
entonces a una conversación con tu jefa directa.
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10.- ¿Cómo ves la cultura organizacional de Estima?
La cultura es algo que te identifica, que cuando te ven te reconocen porque
tienes unas características que te identifican con algo o con alguien. A
Estima le falta fuerza, no hay pertenencia. Ahora hacemos el trabajo como
churros y se prometen cosas que no se pueden cumplir. Hay que hablarle
claro al cliente. Hay que redimensionar las estrategias ofreciendo otras
cosas por ejemplo, teniendo un equipo de producción. Estás tan estable
comunicacionalmente hablando, que puedes darte a la tarea de buscar otras
cosas que ofrecer al cliente.
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ANEXO VII
Entrevista realizada a: Beatriz Montoya, Consultora Senior
Fecha: 21 de diciembre de 2009
1.- ¿Conoces la misión de la empresa?
Fortalecer la imagen de los clientes. Crear imagen de las marcas tanto para
medios como para influenciadores y público importante.
2.- ¿Cuáles son los valores que imperan en Estima?
Efectividad. Cuidado de las propuestas que se hacen. Estar a tiempo en el
cumplimiento de las propuestas. Puntualidad. Responsabilidad
3.- ¿Hay transmisión de valores dentro de la empresa?
Puede ser que en algún tiempo fue así pero creo que los valores forman
parte de cada quien. Creo que más allá de que algunos sí se transmiten –
como por ejemplo la responsabilidad-, otros se han aprendido.
4.- ¿Quiénes personifican esos valores que son buenos para la
empresa?
Lina Villarroel me parece que puede estar en esta lista. Ni siquiera Gisela o
Astrid estarían en mi lista porque hacen poco en el día a día.
5.- ¿Cómo ves las relaciones dentro de la empresa?
En este momento hay armonía. El equipo ha sido consolidado. No hay
problemas como antes donde todos se peleaban. Más que competitividad
hay apoyo, no hay recelo. Es un grupo bien consolidado donde trabajas en
equipo.
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6.- ¿Y hay integración entre empleados y la compañía?
Yo creo que sí. Es decir, el hecho de estar ahí implica que estás integrado
porque formas parte. Quizá no somos el mejor ejemplo de integración pero
si la gente no se sintiera bien con la empresa y el grupo, evidentemente al
final ni siquiera estaría allí.
7.- Describe la manera de hacer las cosas en Estima
Consultar propuestas con las directoras y siguiendo una manera de actuar
como es costumbre que nos lleva a resolver las cosas entre todas porque se
supone que el conocimiento es de todos
8.- ¿Cómo son las comunicaciones dentro de la empresa?
Yo siempre me quejo porque hay muy poca comunicación dentro de la
empresa. Se vende que eres comunicación y creador de imagen sin
embargo, en Estima eso no se ve. No hay una estructura real para dar las
noticias. Si no es porque te enteras en los pasillos que –por ejemplo- no hay
presupuesto, no tienes idea de que se eliminan cosas. Si no es por un
correo de Administración, que cree que es Recursos Humanos y no lo es, no
te enteras a veces de algunos cambios que vienen. La comunicación es de
boca en boca. La cartelera no informa nada. A los canales de comunicación
les falta muchísimo y entonces están ofreciendo un servicio a los clientes
que particularmente en casa no se pone en práctica.
9.- ¿Cuáles son los ritos que se acostumbran en la empresa?
Las celebraciones de cumpleaños se acostumbran a hacer mensualmente,
antes se hacía el día exacto en que la persona cumplía años pero, seguro
por una cuestión de presupuesto, se eliminaron y se comenzaron a hacer
mensualmente. En la Navidad se comparte con un almuerzo y en él, se
intenta hacer que todos los empleados participen.
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Antes, nos reuníamos los lunes para hacer reuniones tipo status para
conocer los eventos que había en la semana, y eso se acabó sin tener
exactamente la razón. Antes se hacían también unos almuerzos los primeros
días de cada mes y eso también se eliminó este año justamente.
10.- ¿Cómo entiendes la cultura organizacional de Estima
Comunicaciones?
Cuando las personas nuevas entran, les entregan un libro que es un manual
de Estima. Ese manual está bastante desactualizado y le falta acercarlo a
los empleados. La cultura no es concisa. Le falta muchísimas cosas para
ser real, sin embargo, hay cosas que funcionan. Deben tomarse iniciativas
para integrar cosas que la mayoría de las personas de la empresa lo están
pidiendo. Hay cosas aisladas que forman parte del trabajo de la empresa
entonces faltan muchísimos caminos para que la cultura sea fortalecida y
nada se ha hecho.
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ANEXO VIII
Entrevista realizada a: Vanessa La Mura, Asistente de Consultoría
Fecha: 21 de diciembre de 2009
1.- Describe tu trabajo en Estima
Hacer un plan de medios para cada cliente, realizar notas de prensa,
seguimiento de las publicaciones, convocatorias a eventos.
2.- ¿Cuáles son los valores de Estima?
Confianza, pro actividad, creatividad, desempeño, liderazgo, estar a al
vanguardia, que los clientes estén contentos y conformes con las actividades
que se realizan. Flexibilidad en los horarios y en la vestimenta, vacaciones,
permisos. Nunca hay inconveniente en adelantarte las vacaciones, pedir un
día más o llegar tarde.
3.- ¿Qué personas encarnan estos valores?
Las consultoras porque ellas siempre están innovando para el cliente.
4.- ¿Esos valores se trasmiten?
Si. Esa enseñanza se transmite. Un consultor hace este trabajo con su
asistente y éste a su vez lo hará cuando sea ascendido.
5.- Describe cómo son las comunicaciones dentro de la empresa
Son directas y verbales. Si es algo importante, se hace por escrito pero
siempre ha sido una comunicación horizontal. Siempre hay igualdad entre
todas. Hay un buen ambiente laboral, es agradable, excelente, se trabaja
cómodamente, todas se hablan. A esto hay que sumarle la ubicación. No
estás en cubículos sino que trabajas en un espacio abierto donde puedes
ver a las demás personas.
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No hay nada cerrado y eso permite la comunicación. Además, el hecho de
que seamos puras mujeres me hace sentir como una familia. Mucha gente
piensa que hay conflictos o competencia pero en realidad, no es así. Todas
nos ayudamos, nos colaboramos.
6.- ¿Cuáles son las ceremonias que se repiten en Estima?
Se supone que hay unas reuniones que se deberían hacer todos los lunes
pero se terminaron. Allí nos reuníamos para ver cómo iban las
publicaciones, la actualización de los listados y se generaban ideas para
desarrollar planes específicos de otras consultoras que necesitaban cosas
nuevas. Hay también status entre consultoras y asistentes para saber qué
se está haciendo y qué no, mejoras. Están los almuerzos de Estima y la
celebración de la Navidad.
