Comercio Exterior - CEX

CONTENIDOS97 | ABRIL | 2009

COMERCIO EXTERIOR es una publicación de

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04 MARES DE MERCURIO

06 NOTICIAS

09 NADA PERSONAL; SÓLO NEGOCIOS

10 A FONDONUEVO CAPITALISMOEl feroz gato “devora-ratones” del mercadologístico que España ha modelado en losúltimos años pide a gritos un cascabel que,anudado a su cuello, represente el principiodel fin de un sistema para muchos ruinoso,injusto y, por qué no decirlo, “inhumano”.Lógica, Organización Empresarial deOperadores Logísticos, se atreve a enarbolar labandera de la utopía, sí, pero también delposibilismo, con el objetivo de asentar losnuevos cimientos en los principios del“capitalismo humanista”.

16 EN PRIMERA PERSONAFUNDADORES LOGÍSTICOSEl ritmo frenético que mueve al mundo nosenvuelve en una espiral en la que norecordamos nuestros orígenes y olvidamos quehubo tiempos en los que, por ejemplo, las cosaseran aún más difíciles. Épocas en las que laguerra llamaba a la puerta de las empresas;épocas en las que el hambre y la destrucciónobligaban a agudizar el ingenio; épocas dondeno había móviles, ni e-mails, ni nuevastecnologías; épocas en las que aún no habíalibros de management, ni existían MBAs; épocasdonde estaba todo por inventar. Eso sí, enaquellos tiempos se forjaron sólidos proyectosempresariales de la mano de emprendedoresque supieron construir de la nada.

24 INFORME - TRANSPORTE FERROVIARIOYa sí parece que por fin la Administración hacomprendido que el transporte de mercancíaspor ferrocarril no puede seguir por más tiempoa la cola del sistema logístico español. ElMinisterio de Fomento ha anunciado un Plan,llamado a restablecer las profundas grietasque han debilitado durante décadas a estemodo de transporte. Es hora de abandonar lacola.

34 INFORME - ALICANTE

42 INFORME - SUELO LOGÍSTICO

48 FERIACOVERINGS 2009

50 DE PICKING CON.... CHRISTIAN MANRIQUE, presidente de laAutoridad Portuaria de Santander

MARES DE MERCURIO

Silencio. Por favor, silencio. Escuchen, escuchen bien. ¿Looyen? Sí, ese crujido sordo y rítmico, ese estallido per-turbador y constante. Son las cuadernas del capitalismoabriéndose en canal desaforadamente. Aterrador, ¿ver-dad? ¿Y eso? ¿Oyen también eso? Sí, ese rumor que seabre paso por debajo, el susurro in crescendo. Es elocéano de la historia inundando el casco del sistema,sin piedad.¿Cómo lo ven? ¿Se animan a subir a cubierta en buscade un bote salvavidas que les lleve en busca de otrobarco? ¿Prefieren remangarse los pantalones y la camisay enfangarse en el achique hasta la cintura para lograrla salvación? ¿O bien quieren optar por empuñar el violíny como los músicos del “Titanic” morir digna y definiti-vamente?No corran, tienen para responder aún todo lo quequeda de página. En cualquier caso, un consejo: elmundo necesita más imbéciles y menos idiotas.Sí, más imbéciles, más valientes escasos de razón, de laque se consideraba única razón, la del capitalismo om-nisciente y omnipotente, que ha derivado en las últimasdécadas en un sistema podrido de avaricia, incompeten-cia, corrupción, mentiras y de absoluta falta de respetopor los principios éticos fundamentales.¿El resultado de todo ello? La debacle económica mun-dial. Por eso es el momento de los imbéciles, de los quesueñan sin pudor con un capitalismo distinto, nuevo, uncapitalismo humanista, sí, candoroso, inocente, utópicoe idealista, pero al mismo tiempo ético, justo, ambicioso,sólido, perdurable y, lo que es más importante, humano.Yo quiero ser imbécil, rematadamente imbécil y militarsin descanso en esta nueva religión en la que las empre-sas ni corrompen ni se aprovechan de la corrupción; nicompiten deslealmente ni se aprovechan de que otraslo hagan; ni pervierten las reglas básicas del mercado nimiran para otro lado cuando esto sucede a su vera. Em-presas que tienen en la calidad, la mejora continua, la in-novación y su vocación de servicio el corazón de surentabilidad, no en el fulanismo, ni en el compadreo, niel limosneo, ni el hurto de guante blanco y a veces tam-bién negro.Empresas formadas por personas, con valores, con prin-cipios, conscientes de que están en el mundo y que sedeben a su desarrollo, no sólo desde el punto de vista

económico, sino también desde el punto de vista socialy medioambiental. Empresas comprometidas, responsa-bles y transparentes.No, el capitalismo humanista no es aparentemente via-ble en el terreno de juego del viejo capitalismo. Por esohablan de “imbéciles” aquellos que desde el púlpito desu sapiencia han vivido todos estos años al filo de la na-vaja, ensimismados en la delgada línea que separa lojusto de lo injusto, lo leal de lo desleal, adictos a la espe-culación. Son los listos, las zorras que durante años noscontaron que las uvas estaban verdes y prefirieron la os-curidad polvorienta del suelo, antes de dar un salto ycon esfuerzo entrar en una nueva dimensión.Estos listos son los idiotas que tanto sobran. Tachan deutopía el sueño de los justos y defienden su inteligencia,cuando ésta a la única meta que nos ha llevado ha sidoa la del actual desastre. Señores, visto lo visto, ustedes síque están faltos de entendimiento. Está claro. No se hanenterado de nada.Sí, ya sé lo que están pensando. Se trata de cambiar elmundo, ¿verdad? Pues efectivamente, ni más ni menos. Yqué quieren que les diga, yo lo veo sencillo. Lo únicoque tenemos que hacer es cambiar cada uno y luego lasuma saldrá sola. Es más, a los últimos ya no les quedarámás remedio. El aislamiento es el mejor camino para re-capacitar.Por cierto, a estas alturas ya se habrán dado cuenta deque no están los tiempos ni para rendirse ni para hacernumeritos musicales estoicos. Tampoco la salida es elachique y apostar por salvar el barco actual: no va servirde nada. El viejo capitalismo lleva y llevará inevitable-mente siempre al mismo desenlace: el desastre. Con losmismos ingredientes, en igual proporción y misma com-binación, el plato es siempre el mismo.Por eso, la salida es saltar del barco y buscar un nuevohogar para navegar. ¿La tentación? Ir a por las llaves alfondo del mar para resucitar el sistema actual. Pan paramañana. Hambre para pasado mañana y quién sabe sidefinitiva. Ya lo hemos dicho.Todo lo contrario que el nuevo capitalismo humanista,cuya apuesta por los valores garantiza la estabilidad, elprogreso y la perdurabilidad, pues se trabaja para elbienestar y el desarrollo de todos.Bendita imbecilidad.

MIGUEL JIMÉNEZ ROLLÁN

Más imbéciles y menos idiotas

ZIM AMPLÍA SUS SERVICIOS EN ESPAÑA

NOTICIAS

ERESEntre los meses de febrero ymarzo se han sucedido las noti-cias relativas a Expedientes deRegulación de Empleo en dife-rentes empresas del sector logís-tico. Autoterminal, terminalmarítima de vehículos, anunció el10 de marzo la aplicación de unERE rotativo que afecta a unamedia de 24 trabajadores.Kuehne+Nagel ha acordado unERE temporal en su almacén deAzuqueca de Henares (Guadala-jara), una medida que afecta a 32de sus empleados. Los estibado-res del Puerto de Barcelona, porsu parte, también han aprobadopor unanimidad un ERE pactadocon las terminales del enclave,cuyo principal punto es que semantendrán todos los puestosde trabajo, reduciéndose lashoras trabajadas de cada estiba-dor. Por último, el pasado 24 defebrero TNT España anunció unacuerdo con los sindicatos paraque el ERE que va a realizarafecte a un total de 270 trabaja-dores de todos sus centros.

PROATRANSLa Comisión Nacional de laCompetencia (CNC) anuncióel 11 de marzo que ha decididoabrir un expediente sanciona-dor a la comunidad portuariade Barcelona por la existencia“de indicios racionales” de in-fracción en algunas de las con-diciones fijadas por el PlanProatrans de reordenación deltransporte terrestre en elpuerto catalán. Según Compe-tencia, el expediente sanciona-dor se abre “por la fijación decondiciones que podrían obsta-culizar el acceso de determina-dos operadores al Puerto deBarcelona”. Los implicados eneste expediente son la Autori-dad Portuaria de Barcelona; lasasociaciones de transporte te-rrestre de contenedores ALTCy Transcont; la Asociación deDepósitos de Contenedores;ATEIA Barcelona; Colegio deAgentes de Aduanas de Barce-lona; el Consell d’Usuaris delTransport Marítim; la Asocia-ción de Empresas EstibadorasPortuarias de Barcelona y laAsociación de Empresas Con-signatarias de Buques.

ABERTIS LOGÍSTICAENCARA LA CRISISMANTENIENDO SUSINVERSIONES

Abertis Logística encara la crisiseconómica actual manteniendo

las inversiones previstas en losparques logísticos que está des-arrollando actualmente. Sin em-bargo, la filial de logística delgrupo Abertis, que dobló sus in-gresos en el último ejercicio hastasumar 44 millones de euros, notiene previsto iniciar nuevos pro-yectos por el momento, “hasta

ver cómo evoluciona la situacióneconómica actual”, según el direc-tor general de esta unidad delgrupo, Joan Font. Sobre los pro-yectos en marcha, la compañía semarca el objetivo en 2009 de co-mercializar el 50% de la segundafase de su parque logístico deCoslada (Madrid).

AMADEU MARTÍ, DIRECTOR TÉCNICO DE ABERTIS LOGÍSTICA; JOAN FONT, DIRECTOR GENERAL; SYLVIA RAUSCH,DIRECTORA DE NEGOCIO Y OPERACIONES; Y ALFONSO MARTÍNEZ, RESPONSABLE DE DESARROLLO DENEGOCIO.

ZIM Container Service inauguróel pasado 22 de febrero la escalaen el Puerto de Tarragona delservicio que une semanalmenteOriente Medio con Estados Uni-dos. Rafael Ben-Ari, director ge-neral de la naviera ZIM enEuropa, aseguró durante esta in-auguración que la compañía “am-pliará los servicios que presta enEspaña, en general, y en Catalunyaen particular”. “Este es el primerservicio de ZIM que opera en Ta-rragona, pero habrá más”, ase-guró el director general de ZIMen Europa. De hecho, el servicioque ZIM tiene entre la costa oc-cidental africana y el Mediterrá-neo ya había realizado algunaescala en el Puerto de Tarragona.A partir de ahora mantiene, ade-más, su operativa en Barcelona.Los buques de la naviera ZIM queescalan en Tarragona operan en laterminal de DP World. FÉLIX GENDLER, RESPONSABLE DE ZIM EN EL SUR DE EUROPA; RAFAEL

BEN-ARI, DIRECTOR GENERAL DE LA NAVIERA EN EUROPA; Y JOSEPHANTÓN BURGASÉ, PRESIDENTE DEL PUERTO DE TARRAGONA.

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NOTICIAS

IVÁN OJEDA.

ATEIA ASTURIASIván Ojeda, de Vapores SuardíazNorte, fue elegido el 3 de marzocomo primer presidente deATEIA-OLT Asturias, durante elacto de constitución de esta Aso-ciación, que se celebró en la sedede la Autoridad Portuaria deGijón, y en el que tomaron parteun total de 15 empresas transita-rias del Principado. La constitu-ción de la Asociación deTransitarios de Asturias, auspi-ciada por FETEIA-OLT, sirviópara conformar la primera juntadirectiva que tendrá como vice-presidente a Julio Rancaño, de laempresa Redlog Intermodal.Jaime González-Estebánez deGrimaldi/Newman actuará comotesorero, mientras que las funcio-nes de secretario serán ejercidaspor Javier Fernández, del Centrode Desarrollo del Transporte(CDTE).

ÚLTIMOS TRÁMITESDE LAS AUTOPISTASDEL MAR ENTREESPAÑA Y FRANCIALos consorcios seleccionadosen el concurso para explotar lasdos nuevas autopistas del marentre España y Francia ultimansu definitiva entrada en serviciotras haber sido confirmados ofi-cialmente el pasado viernes 27de febrero en París. Una vez su-perados los últimos trámites bu-rocráticos, ambos consorcios seenfrentarán a un reto muchomayor: conseguir la carga nece-saria para cumplir con las con-diciones del concurso. Elproyecto “Ro-ro rail AtlantiqueService” del consorcio lideradopor los armadores CMA-CMGy GLD Lines, con la participa-ción de los puertos de Gijón yNantes-Saint Nazaire, junto conel proyecto “Atlántica”, impul-sado por Acciona Trasmedite-rránea y participado por lospuertos de Vigo, Algeciras, Nan-tes-Saint Nazaire y Le Havre,serán las dos primeras autopis-tas del mar entre España y Fran-cia.

AVANZA EL PLAN DEINFRAESTRUCTURASLOGÍSTICAS DE LACAMEl Instituto Madrileño para elDesarrollo (IMADE) ha sacadoa concurso la licitación de un es-tudio para determinar el estadoy los dueños de los terrenosdonde se ubicarán los centroslogísticos diseñados por el Plande Infraestructuras Logísticas dela Comunidad de Madrid. Setrata de una labor de identifica-ción indispensable como pasoprevio a la redacción del Plancomo Proyecto de Alcance Re-gional y para determinar lapuesta a disposición de estosterrenos para la construcciónde las infraestructuras logísticasprevistas. El plazo para la pre-sentación de ofertas finaliza el 6de abril. El concurso tiene unpresupuesto máximo de licita-ción de 950.000 euros y ha sidoestructurado en dos lotes.

JUAN MIGUEL SÁNCHEZ, DIRECTOR GENERAL DE TRANSPORTE PORCARRETERA, FLANQUEADO POR JAIME PIGNATELLI, DIRECTOR DERENAULT TRUCKS ESPAÑA, Y MARCOS MONTERO, PRESIDENTE DECETM, DURANTE EL ACTO DE ENTREGA DE DOS CABEZASTRACTORAS DE RENAULT PARA FORMACIÓN A LA CONFEDERACIÓN.

LAN CARGO POTENCIASUS SERVICIOS DEATENCIÓN AL CLIENTELAN Cargo inauguró el 13 demarzo sus nuevas oficinas en elCentro de Carga Aérea de Barajas,desde donde apuesta por la poten-ciación de sus servicios de atenciónal cliente en España. Para ello, y conel objetivo de mejorar procesos in-ternos, al equipo que tradicional-mente ocupaba las oficinas de ladivisión de carga de LAN en Bara-jas se han sumado el departa-mento de Finanzas de Carga, el deCapacity y el de Recursos Huma-nos de Carga. Estas áreas, a pesarde corresponder a la división detransporte de mercancías, hasta lafecha estaban ubicadas en la centralde la aerolínea en Madrid. De este

modo, a partir de ahora las nuevasinstalaciones de LAN Cargo en Ba-

rajas contarán con una plantilla de18 personas.

GUIDO HENKE, DIRECTOR EUROPE DE LAN CARGO; ALFREDO NOGUERALES,DIRECTOR COMERCIAL DE LAN CARGO PARA EL SUR DE EUROPA; Y SERGIOHERRERA, CAPACITY & REVENUE MANAGER EUROPE.

FOMENTO NOCONSIDERANECESARIO AMPLIARLOS ACUERDOS DEJUNIO

Juan Miguel Sánchez, director ge-neral de Transporte por Carre-tera, aseguró, durante el acto deentrega de dos camiones porparte de Renault Trucks a CETMFormación, que Fomento no con-sidera necesario ampliar los

Acuerdos de Junio para estable-cer nuevas medidas para paliar lacrisis en el sector del transportepor carretera. En el acto, la Con-federación Española de Transpor-tes de Mercancías recibió demanos de Renault Trucks dos ca-bezas tractoras, una Magnum 500y una Premium 450, que serándestinadas a las acciones formati-vas desarrolladas por la Confede-ración. Su presidente, MarcosMontero, destacó la trascenden-cia de la cesión de Renault, quecalificó de “bendición para la for-mación”.

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NADA PERSONAL; SÓLO NEGOCIOS Enrique Hormigos

A FONDO/ NUEVO CAPITALISMO

MIGUEL JIMÉNEZ

“Yo sí soy un imbécil”, anunció Gon-zalo Sanz, presidente de Lógica, elpasado 27 de febrero en Madriddurante el IX Encuentro Club Logís-tico. Se trata de una expresión devalentía, carente de cualquier con-notación peyorativa, que resume ala perfección una nueva y necesariaactitud frente al futuro de la logís-tica, que nos habla de un orden ba-sado en la garantía de los derechoseconómicos y sociales de todos losparticipantes.Es idealismo, es en cier to modoutopía, en cualquier caso, es el resu-

men de que hace falta un cambio yalguien tiene que ser el primero enaplicarlo. Aunque saltarse las reglasdel juego siga siendo para muchosuna cuestión de “listos”, se consi-dera que hay que empezar a defen-der los principios fundamentales, aempujar la nave en la nueva direc-ción con la esperanza de que otrosmuchos se unan y se acabe impo-niendo un orden que arrincone laverdadera estulticia y el imperanteegoísmo.La máxima es clara: el mercado lo-gístico en España necesita unasnuevas reglas de juego, que pon-

LÓGICA impulsa unarevolución“humanista”El feroz gato “devora-ratones” del mercado logístico que Españaha modelado en los últimos años pide a gritos un cascabel que,anudado a su cuello, represente el principio del fin de unsistema para muchos ruinoso, injusto y, por qué no decirlo,“inhumano”. Así lo revela la desnudez en la que tirita de frío elsector en pleno ojo del huracán por la crisis. La debacleeconómica mundial, ahora mismo el todo, se convierte encualquier caso en una excusa, en una oportunidad inmejorablepara los valientes que quieran cimentar un nuevo orden para lalogística. Lógica, Organización Empresarial de OperadoresLogísticos, se atreve a enarbolar la bandera de la utopía, sí,pero también del posibilismo, con el objetivo de asentar losnuevos cimientos en los principios del “capitalismo humanista”.

Un nuevocapitalismopara lalogística

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gan fin “a la especulación y la in-solidaridad”. Lógica apuesta porello.Para Gonzalo Sanz, “es el mo-mento de quitarse las máscaras yde volver a los principios empre-sariales más elementales, endonde el largo plazo se premia yla especulación se castiga, endonde la competencia es leal y,cuando no lo es, se combate porigual por todos los intervinientesde la cadena, con independenciade su intervención directa y, porlo tanto, no se benefician volun-tariamente de ella, y en donde lacorrupción no tiene cabida”.Según el presidente de Lógica, esnecesario “un nuevo orden”donde se “primen las relacionesresponsables”, donde “se expulsey se castigue la competencia des-leal” y donde “no valga benefi-ciarse voluntariamente de laopacidad de los mercados”.“Hacen falta nuevos valores, nue-vos principios”, dice Sanz, valorescomo “la transparencia y la cohe-rencia”, en un sistema donde sebusque “el beneficio de todas laspartes”.

BENEFICIOS JUSTOSPara Gonzalo Sanz, “todos losagentes tienen derecho a conse-guir unos beneficios justos y equi-librados” y “no es posible queunos ganen mucho y otros esténconstantemente estrangulados”.En este sentido, el presidente deLógica reclama que “ha llegado lahora de dejar de traspasar el ma-rrón a los últimos, cuando ade-más precisamente los últimossomos los operadores logísticos”.

Sanz rechaza el “todo vale” y re-clama conductas “más responsa-bles y sostenibles” presididas porla “colaboración y la responsabili-dad solidaria” entre todos los in-tervinientes en la cadena desuministro.El resumen de la situación, portanto, es sencillo. Por un lado, lacompetencia desleal campa concierta facilidad en el sector logís-tico. El incumplimiento de las nor-mas, el dumping o el ejercicio deposiciones de dominio sin controlson situaciones habituales. Porotro lado, el cliente impone su leybasada exclusivamente en el pre-cio y los prestadores de servicioslogísticos entran en el juego deuna guerra desesperada por sus-tentar sus cifras de negocio en elvolumen, pues admiten los már-genes ridículos y abusivos.Asistimos, por tanto, a un río re-vuelto donde sólo hay un perde-dor, por mucho que algunosentren en el juego: hablamos delos prestadores de servicios logís-ticos.Lógica cree, por tanto, que ha lle-

ES EL MOMENTO DEQUITARSE LAS MÁSCARAS YDE VOLVER A LOS PRINCIPIOSEMPRESARIALES MÁSELEMENTALES, EN DONDE ELLARGO PLAZO SE PREMIA YLA ESPECULACIÓN SECASTIGA

BASES DE LA DECLARACIÓN DERESPONSABILIDADLa Declaración de Responsabilidad Empresarial del Sistema deTransportes y Logístico Español que ha decidido comenzar apromover Lógica, Organización Empresarial de Operadores Lo-gísticos, está basada en el capitalismo humanista y deberá incluirnueve temas fundamentales, según Gonzalo Sanz, presidente dela entidad.Estos son:

1.- Medioambiente

2.- Prácticas laborales

3.- Gobierno corporativo

4.- Innovación colaborativa

5.- Pirámide de subcontratación

6.- Transparencia en la contratación mercantil

7.- Prácticas operativas justas

8.- Colaboración entre las partes

9.- Compromiso de vigilancia

EL PRESIDENTE DE LÓGICA, GONZALO SANZ, DURANTE LAPRESENTACIÓN EL PASADO 27 DE FEBRERO DE SU PROPUESTA DEDECLARACIÓN DE RESPONSABILIDAD EMPRESARIAL DEL SISTEMA DETRANSPORTES Y LOGÍSTICO ESPAÑOL

13gado la hora del cambio, de ahí lainiciativa que el presidente de laOrganización anunció a finales defebrero durante el IX Encuentrodel Club Logístico. Se trata de firmar una Declara-ción de Responsabilidad Empre-sarial del Sistema de Transportesy Logístico Español, consensuaday apoyada por todas las entidadesy organizaciones sectoriales vin-culadas a la logística, en la que,ante todo, según Sanz, “se garan-ticen los derechos económicos ysociales de todos los participan-tes” en la cadena de suministro.La Declaración, una vez acordada,daría paso a un Observatorio deResponsabilidad Empresarial yBuenas Prácticas que, “se encar-gará de vigilar el buen funciona-miento de la Declaración”,defiende el presidente de Lógica.La intención es que en breve lasorganizaciones sectoriales recibanla propuesta con la hoja de rutaa seguir.Ahora bien, ¿cuáles son los prin-cipios económicos y éticos deesta nueva propuesta de ordenlogístico? Los del capitalismo hu-

manista, que tiene en Aldo Ol-cese, de la Real Academia deCiencias Económicas y Financie-ras, a uno de sus máximos vale-dores.

ALDO OLCESEOlcese, que también intervino el27 de febrero en el IX Encuentrode Lógica, cree “en un capita-lismo libre, en un capitalismo máshumano, en un capitalismodonde las utopías de la autorre-gulación y del autocontrol funcio-nen, utopías porque nosotroshemos querido que así sigansiendo”.Para el académico, en el caso delmundo logístico, hablamos de “unsector especialmente difícil, bas-tante desestructurado, que estáal final de una cadena de valordonde la presión es extrema,donde todo el que está en la ca-dena le va trasladando al otro, alos demás, hasta que llega al sec-tor de ustedes toda la presión:los precios, la financiación. Ahoracon mayor motivo. Es un sectordonde hay falta de competitivi-dad, comparativamente con Eu-

ropa creciendo esa diferencia,hay un tratamiento laboral difícil,hay una competencia desleal ga-lopante, profunda, que está enlos cimientos del sector. Eso tienemedidas muchas veces de las quealgunos reclaman políticas admi-nistrativas, prohíbase, regúlese,precios intervenidos, precios mí-nimos, conductas determinadasde obligado cumplimiento, com-petencia leal, normas”. Pero estano es la respuesta adecuada.¿Cuál es la recete entonces? “Lassoluciones están en nosotrosmismos, en el fondo de nuestrocorazón como dirigentes, en loque éticamente y responsable-mente no debemos hacer, no po-demos hacer. No todo vale”,afirma Olcese.Surge así un nuevo capitalismo,basado en “la economía de laempresa responsable y sosteni-ble. Un nuevo y potente para-digma de gestión, nada de filfas yflorituras varias, nada de marke-ting social, nada de reputación,nada de adornos para la galería,no. Se trata de una potente he-rramienta de gestión presidida

por la responsabilidad social dela empresa, que son todas aque-llas pautas de comportamientoque más allá de las normas deobligado cumplimiento las em-presas sean capaces de desarro-llar en dimensiones como laprotección medioambiental, laacción social, las relaciones labo-rales responsables, la lucha con-tra la corrupción, la competencialeal o el buen gobierno corpora-tivo”, asegura.Ahora bien, Olcese insiste enque el nuevo capitalismo es todoaquello que implique trabajar porla sociedad más allá de las nor-mas. Y, claro, plantea una cuestiónclave: “¿Dónde está el ‘imbécil’que toma una decisión cuandohay una norma que no le obliga?¿Cuántos empresarios están dis-puestos a pasar por ‘imbéciles’tomando ese tipo de decisionesmientras el de al lado no lastoma?”Pues bien, Gonzalo Sanz y Lógicasí están dispuestos, no ya sólo adar el primer paso, sino a liderarla marcha del conjunto del sectoren esta dirección.

LA PREGUNTA ESTÁ “EN EL FONDO DE NUESTROCORAZÓN”Más allá de lo que es y significa el capitalismo humanista, está la pregunta de cómo llegar amilitar en sus principios y dar el primer paso para su puesta en práctica. Para Aldo Olcese,de la Real Academia de Ciencias Económicas y Financieras, “la buena noticia es que el cam-bio está en nosotros mismos y ha llegado el momento de preguntárselo íntimamente, comopersonas y como dirigentes porque esto del capitalismo que viene, del nuevo capitalismo,no va a ser la decisión unilateral de unos pocos gobernantes del mundo, por mucho quequisieran hacerlo no serían capaces de llevarlo a cabo si todos nosotros no siguiéramos demanera entusiasta ese nuevo modelo y no creyéramos en él”.“Por lo tanto –dice Olcese- la posibilidad de ese cambio está para empezar en nosotros. Elnuevo capitalismo requiere de nuevos dirigentes o de dirigentes que se sepan adaptar aesta nueva formulación del capitalismo en el que creemos. Un capitalismo más humanista yno menos economicista”.Olcese pone un ejemplo: “Esto es como cuando una pareja está en crisis y llega la hora dela verdad, o la separación o la reconciliación, y muchos tienen la tendencia de mirar en lareconciliación a los signos externos: ‘Debería dedicarle más tiempo a mi mujer, tendríamosque ir más al cine, habría que compartir más la educación de los niños, tendría que ayudarle a ponerla mesa’.“Pero la pregunta de verdad está en el fondo de nuestro corazón: ¿Quiero a esta persona parasalvar mi matrimonio?. Esa es la gran pregunta, esa es la que nos tenemos que hacer ahora, dejarnos de florituras, de medidas paliativas,hay que mirar en el fondo del corazón como dirigentes y decir: ¿Estamos dispuestos a evolucionar hacia este nuevo capitalismo huma-nista”.Y el ejemplo del corazón es oportuno, porque el nuevo capitalismo humanista tiene mucho que ver con el corazón de las per-sonas, además de con la cabeza, por supuesto que sí”, afirma Olcese.Para el académico, “en este nuevo capitalismo humanista el corazón de las personas tiene mucho que ver y cuenta de manera muy es-pecial en sus diferentes manifestaciones, porque los conceptos vinculados a la ética, a la transparencia, al buen gobierno, a la responsa-bilidad social muchos de ellos tienen que ver con las emociones y las emociones tienen que ver con el corazón, tienen que ver con elcompromiso de las personas y el compromiso de las personas tiene que ver a veces con la cabeza pero mucho con el corazón, son loscompromisos de verdad, los que salen del corazón”.Es el momento, afirma Olcese: “Miren en lo profundo de su corazón como dirigentes empresariales y vean si haciendo todo esto,aunque lo hagan mientras el de al lado no lo haga, haremos una nueva economía mejor. Miren en el fondo de su corazón, respóndansea esa pregunta y anímense a hacerlo”.

ALDO OLCESE, DE LA REAL ACADEMIA DECIENCIAS ECONÓMICAS Y FINANCIERAS,DURANTE SU INTERVENCIÓN EL PASADO 27DE FEBRERO EN EL IX ENCUENTRO CLUBLOGÍSTICO LÓGICA.


Aldo Olcese, de la RealAcademia de CienciasEconómicas y Financieras,habla de diez dimensionesdel capitalismo humanista.“La gran mayoría noimplican costes, lo queimplican es algo muchomás difícil, es un cambio deactitud y un compromiso delos dirigentes, eso es lodifícil, y es gratis”, afirma.

“¿Estamos dispuestos a quereresta nueva economía de la em-presa, a abrazarla, a defenderla ya ejercerla?”, se pregunta. “Si larespuesta es sí habrá soluciones,si la respuesta es no seguiremosen un capitalismo que ha naufra-gado y que se va a pulverizar enesta crisis”.Estas son las diez dimensiones delcapitalismo humanista y su aplica-ción y situación actual en el ám-bito logístico.

Para Aldo Olcese, “todo lo quelas empresas hagan más allá de lasnormas para proteger el medioambiente será reconocido por elmercado y agradecido por losciudadanos”, por lo que debe serun deber apostar por el me-dioambiente.No es ajeno el sector logístico aeste ámbito, pero no se puedenegar que la mayoría de las actua-ciones empresariales van siempreforzadas por las normativas, casodel transporte marítimo o deltransporte por carretera con lasnormas Euro para motores.No obstante, Olcese precisa quese trata de liderar la protecciónmedioambiental, de ir por delantede las normas, con una proactivi-dad que es la única forma de li-

derar el cambio y alcanzar resul-tados.Son destacables en este ámbitolas propuestas sostenibles queestán ya desarrollando algunospromotores de parques logísti-cos, que pueden ser un buenejemplo sobre cómo actuar.

“Las empresas deben hacer cosaspara proteger, ayudar y amparara los más desfavorecidos”, ase-gura Aldo Olcese. Hay muchagente que dice: “Las empresasestán para ganar dinero. Lo de laacción social son costes que nose pueden permitir”. Pues bien,“no es así”, afirma Olcese.

“Está cada vez más extendida laidea y la práctica de empresasque hacen programas de acciónsocial en colaboración con susempleados, que son herramientasde alta motivación, de fidelización,de progreso, de progreso en so-ciedad, de progreso humano, decorazón, de sentimientos, deemociones. Y esto redunda enuna serie de intangibles difícilesde valorar pero esenciales.¿Cuánto vale la fidelización?¿Cuánto vale que no haya rota-

ción? ¿Cuánto vale la motivación?¿Cuánto vale que la gente seafeliz en su empresa y se sientabien, que trabaje con entu-siasmo?”, afirma Olcese.Esta es tal vez una de las dimen-siones del nuevo capitalismo en laque más se ha avanzado, dentrode lo lejos que aún se está delideal. En el sector logístico, porejemplo, son numerosos losejemplos. Ahora bien, en un mer-cado como el del transporte,presidido esencialmente porpymes, el tamaño se convierte amenudo en un obstáculo quefuerza a no situar la acción socialentre las prioridades. Esta debili-dad no se puede obviar en unámbito como el logístico, aunqueOlcese defiende que hay que va-lorar los “intangibles”.

Según Aldo Olcese, “las relacionesresponsables en el ámbito laboralson fundamentales, son el eje tron-cal sobre el que ha de pivotar elcambio hacia el capitalismo huma-nista. Eje troncal de una reformula-ción del capitalismo más humano ymás eficiente. No será posible unadeseada y necesaria reforma labo-ral si antes no hacemos los deberesde mejorar las condiciones de em-pleabilidad de la gente”.Sobre la situación en el sector lo-gístico, el propio Olcese pone eldedo en la llaga: “Las relacioneslaborales responsables son unasunto muy importante en unsector como el logístico, conmano de obra muy banalizada”.“Ojo con la mano de obra bana-lizada”, advierte Olcese: “Es muypeligroso”.Olcese recuerda que una de susgrandes preocupaciones cuandoera director general del GrupoPascual “eran las pérdidas que seocasionaban en los almacenespor la mala manipulación y por elmal tratamiento del producto.

Había mucha gente que al finaldecía: ‘Total, para carretillero valecualquiera’. Lo que es un granerror”, subraya Olcese.Son esenciales, por tanto, aspectostan importantes como apreciar eltrabajo de los empleados, con in-dependencia de sus características;apostar por la fidelización; y, sobretodo, incentivar la formación, unade las grandes cuentas pendientesdel sector logístico.

Parece siempre que la corrupciónes un mal único de la política y laAdministración pero, como re-cuerda Aldo Olcese, “a un polí-tico siempre le corrompe unempresario, por lo que existe enel mundo empresarial una res-ponsabilidad fundamental paraacabar con la corrupción”.¿Cuál es el problema de la co-rrupción? Obviamente que “haycosas que no se pueden hacer yno se deben hacer, y las empresasno tienen que hacerlas”, recuerdaOlcese. En cualquier caso, “nopuede ser un factor de competi-tividad estar en la línea de la co-rrupción y hay sectores enterosque lo están”.Uno de ellos es, a menudo, el lo-gístico. Según Olcese, “la logísticadebe mejorar mucho en lo rela-tivo a prácticas irregulares, muchí-simo. Además, esto es algo que seacrecienta en épocas de crisis,porque muchos tienen la super-vivencia en la irregularidad”.No es excusa, afirma Olcese:“Hay que buscar otro tipo de so-luciones”.Además, lanza un aviso a nave-gantes: “España es un país dondehay sectores estratégicos que sefundamentan en la corrupción yque afortunadamente se hancaído como un castillo de naipes,entre otras cosas precisamentepor eso”.

APOSTAR POR EL NUEVOCAPITALISMO HUMANISTAPLANTEA UN GRAN DESAFÍO:“¿CUÁNTOS EMPRESARIOSESTÁN DISPUESTOS A PASARPOR ‘IMBÉCILES’ TOMANDOESTE TIPO DE DECISIONESMIENTRAS EL DE AL LADO NOLAS TOMA?”, AFIRMA ALDOOLCESE

La logística y las 10 dimensiones delcapitalismo humanista

Para Aldo Olcese, el nuevo capi-talismo también debe estar ba-sado en un cambio en lasrelaciones con los medios de co-municación, en dos planos. Porun lado, Olcese se pregunta:“¿Cuántas empresas tratan deadulterar la cadena de la infor-mación en la defensa de lo quecreen sus intereses, muchas vecesespúreos, que no legítimos, adul-terando la cadena informativa in-tencionadamente?”. Es decir, hayque huir de la manipulación.Por otro lado, Olcese advier te:“¿Cuántas conductas antisocialeso moralmente reprobables o ile-gales podemos evitar desde elmundo de la empresa con unejercicio responsable de nuestrasrelaciones con los medios de co-municación?” Es decir, apoyandocon publicidad determinadosprogramas, más allá de obteneruna rentabilidad en forma demarketing, estamos promoviendodeterminados contenidos deesos programas que son inmora-les o incluso ilegales. Las empre-sas por tanto se convier ten encómplices si apoyan esos progra-mas. Si no lo hacen, en el fondo,tienen la llave para evitar estasrealidades. Ejemplos claros hayen el ámbito de la prensa rosa ola llamada telebasura.En cuanto a la traslación almundo logístico, no estaría demás, según los expertos, el ejer-cicio de esas relaciones respon-sables con la prensaespecializada, tanto en lo relativoa no adulterar la cadena informa-tiva como en lo relacionado conel apoyo publicitario a determi-nados modelos de prensa espe-cializada considerados pormuchos “reprobables”.

Es, sin duda, la competencia lealla gran asignatura pendiente delsector logístico. Hay que recono-cer que en ámbitos como el deltransporte por carretera es unproblema reconocido, asumido y

en el que se trabaja intensa-mente, aunque con resultadosdispares. En cualquier caso, comoafirma Aldo Olcese, quedamucho por avanzar en le mundologístico en cuanto a erradicaciónde la competencia desleal. Baste,como ejemplo, la cascada de pro-cedimientos que la ComisiónNacional de la Competencia haabierto recientemente en Españaen sectores como el transitario,naviero, estibador, portuario, te-rrestre… La situación es grave.“¿Saben ustedes cuántas empre-sas –se pregunta Olcese- y muyimportantes de nuestro país des-arrollan su modelo de negocioen la franja gris que hay entre re-alizar prácticas de abuso de po-sición dominante y decompetencia desleal que vulne-ran la correcta formación de losprecios y la correcta ofer ta delos servicios a los ciudadanos acambio, por ejemplo, de pagar lasmultas que les imponen los tribu-nales de la competencia, aun per-diendo esos juicios por lospingües beneficios que les produ-cen realizar tales prácticas? Esrentable, es muy rentable”, la-menta Olcese.En cualquier caso, “hay que erra-dicar ese tipo de prácticas, sonmalas para la formación de losprecios, abusan del consumidor ylo perjudican. Es una mala prác-tica” que daña al mercado, afirmaAldo Olcese.

El nuevo capitalismo tambiéntiene como dimensión el mece-nazgo, deportivo y cultural, pre-cisa Aldo Olcese. Es algo quecuesta dinero, obviamente, y valepor tanto también aquí todo locitado en la dimensión de acciónsocial.Para Olcese, “hoy en día es muydifícil que los gobiernos tengandinero para sostener el patrimo-nio histórico, ar tístico, cultural ydeportivo de un país. Por eso lassociedades modernas del sectorprivado deben movilizarse. Paralas empresas es rentable. Está de-mostrado que a la ciudadanía legustan las empresas que haceninversiones en este tipo de cues-tiones”.Eso sí, el mecenazgo es algo muysuperior al mero patrocinio, a

poner el nombre o la marca enuna camiseta o en el car tel deuna exposición. Se trata de inver-tir para desarrollar valores, cul-tura, para cambiar la sociedadpromoviendo estos sanos ámbi-tos.

Otro pilar del nuevo capitalismoy también cuenta pendiente delsector logístico: la innovación tec-nológica.Aldo Olcese desvela que no in-ver tir en tecnología en Españano es fruto simplemente de ladejación. Hay razones muchomás profundas: “Si los españolesno invertimos, no es porque se-amos unos negados ni porqueexista una maldición divina. Esporque en la mayoría de los sec-tores estratégicos se hace lacuenta de resultados sin teneruna gran necesidad de innovar,pues hay precios de decreto, ne-gociaciones con el ministro delramo, car telización de precios,acuerdos sectoriales…”“No oirán ustedes a ninguno delos grandes sectores –tampoco allogístico- decir : ‘Tengo que haceringentes inversiones en esto por-que sino me va en ello la super-vivencia’. No. Están llamando a lapuerta del Ministro de turnopara decir : ‘dame un marco tari-fario distinto’, ‘méteme una regu-lación de no sé qué’, ‘quítame nosé cuántos’. El sector logístico,¿cuántas veces dice lo mismo?: ‘Aver, el Ministerio de Transporteque nos ayuda en esto, en aque-llo’. Yo creo poco en esto”, con-cluye Olcese.

El bueno gobierno corporativoes una de las dimensiones queentronca con la crisis actual.“Hemos tenido, tenemos y ten-dremos un problema de mal go-bierno corporativo. Lo ha tenidola banca, lo tiene el propio sectorlogístico hasta la médula”, afirmaAldo Olcese, quien defiende queel buen gobierno corporativo es“realizar el ejercicio y el privilegio

del poder económico, del poderde los consejos de administra-ción”.Algo muy importante para unsector de pymes como el logís-tico: “Da igual el tamaño quetenga la empresa –afirma Ol-cese- hay que actuar con respon-sabilidad, con transparencia,teniendo en cuenta que respon-demos ante los accionistas, antenosotros mismos y ante la socie-dad, y que tenemos que ser con-secuentes y estarcomprometidos con ese com-promiso”.

Íntimamente relacionado con elbuen gobierno corporativo y lacrisis está la transparencia infor-mativa y contable.Según Aldo Olcese, “hay pautaselementales de transparenciaque se han de cumplir. Pero elproblema no está simplementeen lo que se cuenta o cómo secuenta, el problema está en loque se hace”.“No basta con saber cómo se hahecho y cuándo se ha hecho. Loimportante es no hacer cosasque no se deben hacer. La trans-parencia informativa es cómo secuenta, cómo se hace ese buengobierno, cómo se ejerce esebuen gobierno o mal gobierno”,afirma Aldo Olcese.“¿Por qué? –se pregunta Olcese-Porque las instituciones financie-ras internacionales han estadohaciendo cosas que no debían y,lo que es más grave, ante el des-conocimiento generalizado desus órganos de gobierno. ¿Haymayor responsabilidad que estaren un órgano de gobierno y asu-mir esa responsabilidad teóricasin enterarse de nada de lo queestá pasando? ¿Y no poder ejer-cer el juicio crítico y el ejercicioresponsable del voto o del dere-cho de veto, que todo consejerodebe tener en una organizacióncualquiera que sea, por descono-cimiento flagrante del alcance delriesgo que para la entidad tienenlas decisiones que subordinadosestán tomando y no digamos delalcance de riesgos para los clien-tes?”He aquí la importancia del buengobierno y la trascendencia de latransparencia.

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EN PRIMERA PERSONA

Fundadores logísticosCuando los tiempos eranaún más difíciles

UNO DE LOS PRIMEROS CAMIONES DE THOMAS NATIONWIDE TRANSPORT (TNT), ATRAPADO POR EL BARRO EN UNA DE SUS RUTAS EN AUSTRALIA.

SANDRA LORENTE

MIGUEL JIMÉNEZ

¿Qué valores de los fundadoresde empresas como A.P. MollerMaersk, TNT, Kuehne+Nagel oTransportes Ochoa podemosrescatar para el mundo empre-sarial de hoy? Las experienciasde estos emprendedores, quesin apenas medios lucharon con-tra viento y marea por y para lacompañía a la que dieron vida,son lecciones muy a tener encuenta por el empresariado ac-tual.El instinto empresarial y el sabertomar las decisiones en el mo-mento adecuado son las dos

cualidades, por ejemplo, que lle-varon a August Kuehne (1855-1932) y Friedrich Nagel(1864-1907) –fundadores deKuehne+Nagel– al éxito. Capa-cidad y coraje para asumir ries-gos que hoy en día se hacen másnecesarias que nunca. “El mejortrabajo sólo puede hacerse conla mejor gente” reza desde en-tonces esta frase como lema enKuehne+Nagel.Entre los valores de AugustKuehne hay que destacar su ca-pacidad negociadora, que lellevó a transportar algodón a laciudad alemana de Bremen através del ferrocarril, algo inno-vador por aquel entonces. No

obstante, más destacable aún deKuehne eran su habilidad, astuciae inteligencia, que le llevaron du-rante la Primera Guerra Mundiala cerrar negociaciones y creartráficos con destino a los paísesneutrales en el conflicto. Eso síque era un mundo en crisis.

ANTAÑOPor regla general, los empresa-rios se caracterizaban en aquellaépoca por su neutralidad y sen-cillez a la hora de afrontar el díaa día. La política solía quedar delado a la hora de trabajar y loimportante era hacer negociocon independencia de las cir-cunstancias.

Ahora, con asuntos como la res-ponsabilidad social corporativa,la tendencia que se promueve esjusto la opuesta. Pero eso no eralo habitual antiguamente. Poreso, Ken Thomas (1913-1997),fundador de Thomas Nation-wide Transport (TNT) fue ta-chado de revolucionario. De élse ha escrito que fue de lospocos empresarios en hacer pú-blica su oposición a la Guerra deVietnam. De esas fuentes bebehoy TNT, con tres grandes prin-cipios: transmitir el sentimientode orgullo a través de sus em-pleados; generar valor a sus aso-ciados o accionistas; y serresponsables con el mundodonde vivimos. Esforzarse poraportar más es el telón de fondoy la gran lección de su fundador.Superar dificultades e “ir siemprepor delante” . Todo ello da pistassobre cómo era quien colocó laprimera piedra de este gran pro-yecto.Si miramos a España, un gran es-pejo es el fundador de Transpor-tes Ochoa, Ángel Ochoa(1883-1958), alguien que des-tacó por su visión de futuro ypor entender que el mañana pa-saba por la logística y no por sunegocio original de fabricaciónde carbón vegetal. Ochoa luegodemostró esta visión en ámbitoscomo el hoy llamado manage-ment o las nuevas tecnologías y,sobre todo, fijo una máxima: antetodo, la mercancía debe llegar asu destino y la empresa debeestar dispuesta a desarrollartodas las soluciones posiblespara lograr el objetivo. Por tanto,imaginación y nada de resigna-ción.

TENDENCIALa vida de estos personajes tam-bién pone de manifiesto que

Qué pocas veces miramos hacia atrás. Todo lo que nos va sucediendo día a día loetiquetamos sin rubor como “lo más”. La peor crisis, la mayor sequía, el peor accidente...El ritmo frenético que mueve al mundo nos envuelve en una espiral en la que norecordamos nuestros orígenes y olvidamos que hubo tiempos en los que, por ejemplo, lascosas eran aún más difíciles. Épocas en las que la guerra llamaba a la puerta de lasempresas; épocas en las que el hambre y la destrucción obligaban a agudizar el ingenio;épocas donde no había móviles, ni e-mails, ni nuevas tecnologías; épocas en las que aúnno había libros de management, ni existían MBAs; épocas donde estaba todo porinventar. Eso sí, en aquellos tiempos se forjaron sólidos proyectos empresariales de lamano de emprendedores que supieron construir de la nada, superar los obstáculos,adelantarse a su tiempo y modelar férreos cimientos de compañías hoy sólidas. Hombresen cuyas fuentes merece la pena volver a beber, para además de aprender de dóndevenimos, encontrar, sin duda, recetas para definir el a dónde vamos.

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La familia “Maersk” al completo. A la izquierda se puede ver a Arnold Peter Moller, fundador dela hoy primera naviera del mundo. Justo a su lado está un joven Maersk Mc-Kinney Moller, su hijoy presidente de la compañía hasta el año 2003.

Los alemanes August Kuehne (1855-1932) yFriedrich Nagel (1864-1907) fueron los artí-fices del nacimiento de la compañía de trans-porte y logística que hoy lleva sus apellidos:Kuehne+Nagel. Estos dos emprendedores, alos que les separaban 11 años de edad, seasociaron el 1 de julio de 1890 para darforma a este hoy inmenso operador logís-tico.Por aquel entonces, Kuehne tenía 35 años deedad y ya había cosechado experiencia enotras compañías del sector, mientras queNagel tenía 26 años y este era su primerproyecto.Rápidamente, el transporte de algodón lespermitió hacerse un hueco dentro del sec-tor, consolidando sus tráficos con este tipode productos. Ya al final de la década, al algo-dón se unió el azúcar y más tarde se des-arrolló la importación y exportación degrano y otros alimentos.Pocos datos han llegado hasta nuestros díasde Friedrich. Se dice que apoyó en todo mo-mento a August y que jugó un papel clave enel desarrollo de la compañía, pero su biogra-

fía ha sido poco difundida. Murió joven, con43 años de edad.A partir de 1907, por tanto, tuvo AugustKuehne que tomar las riendas en solitario dela compañía. Fue él quien se enfrentó al mo-mento más duro: ver como la Primera Gue-rra Mundial se llevaba casi todo por delanteLa mayor parte de las conexiones con el ex-terior se redujeron y el negocio quedó to-talmente parado y estancado. Ante estasituación, lo primero que hizo la compañíafue informar a sus empleados y muchosabandonaron la actividad voluntariamente.August Kuehne intentó salvar el negocio atoda costa pero, ante el bloqueo total quesufrió Alemania en 1915, no pudo evitar quese pusiera fin a las últimas conexiones marí-timas que el empresario había conseguidocrear con algunos estados neutrales en elconflicto. La empresa quedó varada. Kuehne tuvo queesperar hasta 1918 para retomar el rumbo.El transporte marítimo mundial era casi nuloy muchos buques tuvieron que ser entrega-dos a los países vencedores de la guerra, por

lo que operaban bajo pabellón extranjero.Aún así, Kuehne volvió a empezar. Enfocó lacrisis como una oportunidad y retomó lasriendas de su negocio, volviendo a realizarservicios de exportación conforme la coyun-tura económica y política se lo permitía. Enmuy poco tiempo logró de nuevo hacersefuerte en el sector. A pesar de las dificultades a las que tuvo quehacer frente, este empresario nacido en laciudad alemana de Bremen afrontó en todomomento las crisis como una oportunidadpara diversificarse y crecer. Además, fue capaz de transmitir a sus hijosAlfred y Verner el amor por un proyecto quedura hasta nuestros días, así como el corajederrochado en todo momento para sacarloa flote.

AUGUST KUEHNE Y FRIEDRICH NAGEL

EL CORAJE DE VOLVER A EMPEZAR

EN PRIMERA PERSONA

AUGUST KUEHNE (IZQUIERDA) Y FRIEDRICH NAGEL (DERECHA) CREARON EN 1890 KUEHNE & NAGEL.

OPERARIOS DE K+N CARGAN FARDOS EN UNCAMIÓN DE LA COMPAÑÍA EN LASINSTALACIONES DE BREMEN.

FUNDADORES: August Kuehne (1855-1932) y FriedrichNagel (1864-1907).

EMPRESA: Kuehne & Nagel.

NACIMIENTO DE LA EMPRESA: Alemania, 1890.

HOY: Kuehne+Nagel ha evolucionado de serun transitario internacional tradicional aser a día de hoy un proveedor globallíder de soluciones integradas para la ca-dena de suministro de una amplia gamade industrias con más de 54.000 emple-ados y su red mundial de 850 oficinas enmás de 100 países.

el éxito nunca llega de maneracasual. El emprendedor nace,pero el triunfador se hace. No seconstruyó en dos días el germende estas compañías.August Kuehne, por ejemplo, yaera socio minoritario en una re-conocida empresa antes de ini-ciar su andadura en Kuehne &Nagel a los 35 años. Tras estaexperiencia, se atrevió a iniciarsu propio proyecto de la manode Friedrich Nagel. Ambos lo sa-caron adelante a pesar de losserios reveses sufridos durantelos primeros años de actividaden el mercado y la PrimeraGuerra Mundial.Algo parecido le pasó a ArnoldPeter Moller, fundador del gi-gante Maersk, quien tras for-marse y pasar por diferentesnavieras en varios países, decidiófundar con 28 años la compañíaSvendborg Dampskibsselskabet(germen de Maersk), eso sí,junto a su padre. Luego, deseosode independencia y ante el des-acuerdo con algunas decisionesde la Junta Directiva, crea en1912, ya con 36 años, la Steams-hip Company, que nació con elobjeto de transportar mercan-cías con buques a vapor.

SUCESORESEn cualquier caso, nada de estelegado hubiera germinado si trasAugust Khuene, Ángel Ochoa oArnold Peter Moller no hubie-ran venido sus sucesores paratomar el testigo y mantener yrenovar el espíritu de la em-presa.Cómo no destacar como esen-cial la labor de Amador y AmelioOchoa, hijos de Ángel Ochoa,en el caso de la transición a lamodernidad de Transpor tesOchoa, o de Maersk Mc-KinneyMoller, hijo de Arnold Peter Mo-ller y presidente de Maerskhasta 2003, ar tífice de la eclo-sión mundial de la compañía.Al fin y al cabo, es conocido quemuchos empresarios y dueñosde sus propias compañías, mani-fiestan como principal objetivoprofesional que sus hijos y des-cendientes continúen con elproyecto iniciado por ellos mis-mos. Es la forma de que sus es-fuerzos cobren sentido. Asíocurrió también enKuehne+Nagel, donde los hijosy nietos de August Kuehne, con-tinuaron con un proyecto de di-

mensiones mundiales.Es curioso cómo los quebrade-ros de cabeza afectan a todas lasgeneraciones. Si August Kuehnetuvo que hacer frente a la Pri-mera Guerra Mundial, su hijo Al-fred hizo lo propio en la

Segunda Guerra Mundial, dondeintentó compensar la pérdida detráficos transoceánicos y la faltade volumen con una mayor ac-tividad del transporte terrestreeuropeo. Iniciativas y solucionesque no evitaron que la empresacayera en la ruina, porque así escómo Alemania había quedadotras el conflicto.No podemos olvidar que, poraquel entonces, muchos barcosllegaban devastados a los puer-

tos, por lo que la compañíaapostó por crear oficinas de re-paraciones y emergencias. AhíKuehne+Nagel comenzó su re-surgimiento, siempre bajo la yacitada máxima del fundador : “Elmejor trabajo sólo puede ha-

cerse con la mejor gente”. Al finy al cabo, todo se basó en la ilu-sión, ganas y esfuerzo de direc-tivos y personal.Por cier to, en este ámbito dellegado, Ken Thomas tambiénejerce el papel de “revoluciona-rio”. Lejos de familias y herede-ros, TNT ha perdurado en eltiempo a base de fusiones y ad-quisiciones, toda una alternativaque no ha desvir tuado la semi-lla.

Estos fundadores logísticos delayer también ponen de mani-fiesto la importancia del trabajoen equipo y de huir de los per-sonalismos. Muy claro ejemploes el de August Kuehne, queformó sociedad con Friedrich

Nagel, o de Arnold Peter Moller,que contó con el apoyo de supadre.No obstante, más significativoaún es el caso de Ángel Ochoa,que a finales de la década de los40 decide contratar un directorgeneral, Jacinto Adán Guisasola,hombre ilustrado, agente de se-guros, que encarna la visión deOchoa de que para gestionaruna empresa hacía falta genteformada, es decir, más allá el

19OCHOA Y EL FERROCARRIL

Uno de los grandes hitos en la historia de Transportes Ochoa es la apuesta de su fundador en losinicios por el transporte ferroviario. Tras la Guerra Civil Española, durante el periodo de la posgue-rra, carreteras y camiones no ofrecían garantías. Por eso Transportes Ochoa apostó por potenciarla intermodalidad para realizar sus transportes de un lado a otro del país.Se trataba de tráficos ferroviarios de siderúrgicos entre Bilbao y Barcelona. El hierro se cargaba enlos vagones que, al ser tan pesados, tenían un gran riesgo de calentamiento en sus ejes, con el peligropara la seguridad.En aquella época el vagón que se sobrecalentaba era retirado del convoy para que se enfriara, mien-tras el resto del convoy seguía su camino sin peligro. Para evitar que los vagones se sobrecalentaran,fueran desenganchados y se incrementara el tiempo de tránsito, Ángel Ochoa creó una red de pro-fesionales en plantilla presentes en todas las estaciones entre Bilbao y Barcelona. Estaban encargadosde, en cada estación en la que paraba el tren, engrasar adecuadamente los ejes de los vagones paraevitar que se calentaran.Por medio de telegramas se informaba al personal de estación de Ochoa en qué lugar pararía eltren y cuántos vagones de la compañía iban en el convoy para su adecuado engrase. De esta forma,Ochoa cumplía los plazos de entrega pese a aquellos complicados momentos.

EL TRANSPORTE DE ALGODÓN FUE EL PRIMER TRÁFICO QUE DESARROLLÓ KUEHNE +NAGEL.

Ken Thomas nació en Australia en 1913. Él esel fundador de uno de los cuatro gigantes deltransporte urgente mundial y creador de unade las marcas logísticas con mayor penetracióny reconocimiento: TNT.En 1946, con 33 años, Ken Thomas decidió fun-dar su propia compañía de transporte con unúnico camión. La bautizaría con su nombre. Pri-mero como K.W. Thomas y luego como Tho-mas Nationwide Transport, cuyo acrónimo diolugar a TNT.Desde el primer momento Thomas apostó porla unión como estrategia empresarial. Así, si hayalgo que ha caracterizado la historia de TNThan sido las constantes adquisiciones y fusionesllevadas a cabo por la compañía. Todo ello conuna peculiaridad muy importante, y es que entodo momento y hasta la fecha se ha mante-nido el nombre por el que Ken Thomas apostóen un principio, un mérito que también hay quedarle a su fundador.Una de las fechas claves de la historia de TNTfue 1961, cuando comenzó a cotizar en la Bolsade Sidney. No obstante, momento esencial es1967, cuando TNT se fusiona con su principalcompetidor, Alltrans, y nace la empresa detransporte más importante de Australia. En1973 se inicia su expansión en Europa, dondeen 1976 TNT crea su propia red de transporteterrestre. En 1996 la compañía de correos pú-blica de los Países Bajos, KPN, que había sidorecientemente privatizada, emprendía la com-pra de TNT. La absorción finalizó en diciembrede 1996 y juntos, TNT y KPN se embarcaronen una nueva aventura bajo la denominaciónTNT Post Group (TPG).Ken Thomas murió un año después, en 1997,habiendo visto convertida su pequeña semillaaustraliana en un gigante mundialSu buena gestión y la política de adquisicionesy absorciones que emprendió habían resultadoclave para la expansión del proyecto. Y eso apesar de los escasos medios económicos conlos que había iniciado su andadura empresarialy de las pocas ganancias que por aquel entoncesdaba TNT: 8 dólares semanales.No obstante, si algo caracterizó a este empre-sario fue su paciencia. Jamás desesperó en suintento.Con visión de servicio instauró un departa-mento de Atención al Cliente en los años 50.Demostró así capacidad de adelantarse a los

tiempos venideros además de su gran visión ne-gociadora.Aún así, la figura de Ken Thomas ha quedadodifuminada con el tiempo, tal vez por el propiodevenir de la compañía que, eso sí, no olvida susraíces australianas ni quien le dio nombre.

KEN THOMAS

DE AUSTRALIA AL MUNDO

KEN THOMAS, FUNDADOR DE TNT.

PERSONAL DE LA PRIMIGENIA K.W.THOMAS, POCODESPUÉS THOMAS NATIONWIDE TRANSPORT(TNT).

FUNDADOR: Ken Thomas (1913-1997).

EMPRESA: TNT.

NACIMIENTO: Australia, 1946.

HOY: A lo largo de todos estos años la em-presa ha pasado de tener un solo camióna contar con una flota de aviones cargue-ros propia. Hoy es capaz de entregar 3,5millones de documentos y paquetestodas las semanas en más de 200 paísesde todo el mundo.

EN PRIMERA PERSONA

Ángel Ochoa de Chinchetru Chasco nació el10 de octubre de 1883 en Santa Cruz de Cam-pezo (Álava). Sexto de ocho hermanos, se casócon Juana Larrauri y tuvo seis hijos, cuatro chi-cos y dos chicas.Sus padres tenían negocios de transporte depescado y tierras y en el reparto de la herenciafamiliar al él le toco las tierras, principalmentedestinadas a la fabricación de carbón vegetal.Con el desarrollo de este negocio, ÁngelOchoa se planteó la necesidad del transportedel carbón, que inició primero con carros yluego con camiones.A partir de aquí, en 1932 funda en Vitoria la em-presa Ángel Ochoa, Carbones y Transportes,aunque rápidamente el fundador ve claro queel negocio del futuro no es el carbón sino eltransporte. Este es sin duda uno de los grandesvalores de Ángel Ochoa, su enorme visión defuturo.Durante la posguerra Ángel de Ochoa se con-vierte en un auténtico pionero de la intermo-dalidad en España. La Guerra Civil ha mermadola flota de camiones, no hay infraestructuras y,además, se hace muy complicado todo lo queson reparaciones y recambios por la escasez.No obstante, Ochoa se fija la máxima de que lamercancía debe llegar de un sitio a otro y poreso apuesta por el ferrocarril e inicia un pio-nero servicio intermodal para transportar endos días productos siderúrgicos entre Bilbao yBarcelona. Ochoa llega a tener una flota de va-gones de mercancías propia. Además, la compa-ñía creó una red de profesionales en plantillaque garantizaban en las distintas estaciones quelos vagones no se sobrecalentaran y, por tanto,llegaran en los tiempos previstos a su destino.Superadas las penurias de la posguerra, el ca-mión fue recuperando su flexibilidad y todo eldesarrollo de Ochoa pasó a centrarse en eltransporte por carretera.Era Ángel Ochoa una persona “muy abierta”en la relación con los demás y, lo que es muyimportante, muy abierta a todo tipo de ideas ynuevas tecnologías. Pronto percibió que elhecho de tener camiones como medio de pro-ducción iba a dejar de ser un factor limitativo yque serían necesarios otros instrumentos en elmercado como el valor de los recursos huma-nos o la estrategia comercial y de ventas.Por eso, Ángel Ochoa, que sólo gozaba de es-tudios primarios, da el paso de contratar un di-

rector general, Jacinto Adán Guisasola. ÁngelOchoa, por tanto, es un pionero también en laimplementación del management, en la necesi-dad de elevar la gestión al ámbito de los valoresprincipales de la empresa.En esta línea, por tanto, también se siembra elgermen de algo en lo que Transportes Ochoatambién fue pionera, la responsabilidad socialcorporativa, que a comienzos de la década delos 60 comenzó a plasmarse en una serie decampañas publicitarias sin ánimo de lucro im-pulsadas por Ochoa en los medios escritos dela época para fomentar los buenos hábitos

entre los conductores y reducir los accidentesy las muertes en la carretera.Ángel Ochoa de Chinchetru Chasco muere en1958. Su obra y sus valores han tenido conti-nuidad en sus hijos y ahora en sus nietos, quehan situado a Transportes Ochoa entre las prin-cipales empresas logísticas de España.

ÁNGEL OCHOA DE CHINCHETRU

PIONERO DE LA INTERMODALIDAD

ÁNGEL OCHOA DE CHINCHETRU, FUNDADOR DE TRANSPORTES OCHOA.

PRIMEROS CAMIONES FRIGORÍFICOS DETRANSPORTES OCHOA.

FUNDADOR: Ángel Ochoa de Chinchetru Chasco (1883-1958).

EMPRESA: Transportes Ochoa.

NACIMIENTO DE LA EMPRESA: España, 1932.

HOY: Transportes Ochoa, empresa de transportede paquetería y operador logístico integraltiene hoy más de 2.000 empleados, 60 ter-minales de transporte en España y Portugal,más de 1.300 camiones y 140.000 metroscuadrados de instalaciones logísticas.

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En la cuna de A.P. Moller-Maersk, la primera na-viera del mundo y una de las multinacionalesmás importantes del planeta, está Arnold PeterMoller. Nació el 2 de octubre de 1876 en Dra-gor (Dinamarca). El amor por el sector marí-timo y la capacidad emprendedora fueronheredados de su padre, el capitán Peter MollerMaersk. En 1910 Arnold se casó con ChastineEstelle Mc-Kinney, con la que tuvo dos hijos ydos hijas. Comenzó desde abajo. Tras formarse en una es-cuela privada de la ciudad danesa de Svendborg,en 1895 comenzó a trabajar como aprendizcon su padre: Arnold tenía que hacer contactoscomerciales en Newcastle. Luego, en 1897, setrasladó a Prusia donde fue contratado por unaempresa exportadora y dos años después seinstaló en San Petersburgo para trabajar parauna naviera.En febrero de 1904 Arnold regresó a Dina-marca para asumir el cargo de gerente del de-partamento de Fletamentos de la naviera CKHansen. Este es el año en el que el fundador delGrupo Maersk comienza la aventura empresa-rial. Primero crea una empresa junto a su padre,Svendborg Dampskibsselskabet, germen del ac-tual grupo empresarial. Su primer barco fue unpequeño buque tramp bautizado como “Svend-borg”, en honor a la ciudad natal. Más tarde, en1912, Arnold Peter Moller crea la SteamshipCompany.Inmediatamente, Arnold tuvo que enfrentarsecomo persona y como empresario a la PrimeraGuerra Mundial y años después a la Segunda.Mucho dice de él su manifiesta admiración yrespeto por los marineros de su compañía em-barcados en alta mar durante los conflictos.Durante la Primera Guerra Mundial establecióalgunas directrices para las operaciones queguiarían a sus empresas en los años siguientes:1) La seguridad se antepone ante la posibilidadde cualquier lucro de alto riesgo; 2) Cualquiertipo de oferta sospechosa deben ser rechaza-das; 3) Deben evitarse negocios con aquellasempresas que se encuentren bajo la influenciade alguna gran potencia; 4) Hay una obligaciónmoral para un trato justo con la autoridadesbritánicas, pues se habían cosechado buenos re-sultados al servicio de los puertos de Gran Bre-taña y sus aliados. La compañía sobrevivió alconflicto.Más tarde, tras estallar la Segunda Guerra Mun-

dial, el 8 de abril de 1940, Arnold Peter Mollerenvió una orden a las 36 naves de Maersk enalta mar: “Si Dinamarca entra en guerra, todaslas naves tienen que volver directamente a lasinstalaciones de la compañía en Nueva York”.Justo al día siguiente, la Alemania nazi invade Di-namarca, que se rinde en ese mismo instante.En 1941 Estados Unidos toma el control de lasembarcaciones extranjeras y la flota de Maersksirve a la Armada de los Estados Unidos du-rante el resto de la guerra, lo que provoca lapérdida de más de la mitad de la flota.Sensato y concienzudo hasta el último mo-mento, Arnold Peter Moller decidió cuandotenía 70 años garantizar su proyecto y librarlo

de la posible absorción por ricos especulado-res. No quería que nadie imprimiera a su impe-rio un espíritu distinto al que él mismo le habíadado. Así, estableció una fundación -A.P. Moller-a la que incorporó toda su fortuna. Murió en1965 a los 88 años de edad.

ARNOLD PETER MOLLER

CONSTANCIA E INDEPENDENCIA

EN LA IMAGEN EL “SVENDBORG”, EL PRIMER BUQUEDE LA SVENDBORG DAMPSKIBSSELSKABET, GERMENDE MAERSK.

FUNDADOR: Arnold Peter Moller (1876-1965)

EMPRESA: A.P. Moller-Maersk.

NACIMIENTO DE LA EMPRESA: Dinamarca, 1904

HOY: A.P. Moller-Maersk Group es la compañíamás grande de Dinamarca y una de las másgrandes del mundo, con más de 110.000empleados y oficinas en más de 125 países,con central en Copenhague (Dinamarca).Además de poseer una de la compañías másgrandes de transporte marítimo de carga, elgrupo también esta implicado en un ampliorango de actividades, tales como energía,construcción de embarcaciones, ventas alpor menor e industria manufacturera.

EN PRIMERA PERSONA

ARNOLD PETER MOLLER, FUNDADOR DE A.P. MOLLER-MAERSK

instinto y la raza era imprescin-dible lo que hoy se llama mana-gement. También buscó formar equipoKen Thomas, fundador de TNT,que fue socio y gran amigo dePeter Emil Herbert Abeles. Em-presario austriaco, huyó a Austra-lia tras su estancia en un campode concentración nazi por serjudío y allí conoció a Thomas.Abeles, que montó varias compa-ñías de pequeño tamaño dedica-das al mundo editorial y textil,pronto encontró en el mundo deltransporte su salida profesional.Así, en 1967 fusionó su compañía–que había creado desde cerocon otro socio y con sólo dos ca-miones en su flota llamados Sam-son y Delilah- con TNT. De lamano de Thomas y Abeles TNTse expandió rápidamente y en ladécada de los 80 ya tenía presen-cia en 180 países. Esta alianzaduró hasta 1992, cinco años des-pués moriría Thomas y en 1999Abeles.Iniciativa, implicación, tesón, con-fianza en el proyecto, visión defuturo, coraje, capacidad nego-

ciadora, afán de superación, for-taleza e ingenio para sortear lasadversidades y no desfallecer yganas, muchas ganas, son los va-lores que caracterizaron a aque-llos que en su día crearon una

pequeña empresa hoy converti-das en inmensos proyectos. Co-nocer los valores de aquellosprotagonistas que en su día pu-sieron todos sus esfuerzos endesarrollar una empresa dura-

dera es un aliciente para conti-nuar la lucha diaria que los em-presarios del sector emprendendía a día para hacer frente a laque se ha denominado mayorcrisis de la historia.

23LA ESTRELLA DE SIETEPUNTAS DE MAERSK

El fundador de A.P. Moller-Maersk es Arnold Peter Moller,pero el creador de la imagen por antonomasia de la compañía, la estrella de siete puntas sobrefondo azul, fue su padre, el capitán Peter Maersk Moller.El logotipo fue pintado por vez primera por Peter Maersk en 1886, en el buque “Laura” nada másasumir su mando. Su mujer, Ana Moller, le acompañaba en todos sus viajes, pero en uno de elloshabía enfermado de gravedad. Una enfermedad de la que su marido se sentía responsable.Por ello, cuando tomó el mando del “Laura”, Peter Moller pintó en su chimenea una franja azul conuna estrella blanca de siete puntas a cada uno de los lados.El mismo le explicaría a su mujer en una carta que la pequeña estrella simbolizaba a modo de re-cordatorio “sus noches orando ansiosamente por su recuperación, pidiendo una señal divina. Lasestrellas serían un recordatorio para que Dios escuchara sus oraciones”.Cuando en 1904 Arnold Peter Moller y su padre fundaron la “Svendborg Dampskibsselskabet”, laestrella fue colocada inmediatamente en la chimenea del primer buque, el “Svendborg”. Lo mismocuando en 1912 Arnold Peter Moller fundó la “Steamship Company”.El logotipo quedó consolidado a partir de 1928, cuando hubo que poner un emblema a los serviciosmarítimos entre Estados Unidos y Extremo Oriente.

INFORME/ TRANSPORTE FERROVIARIO

HORA DE ABANDONAR LA COLAYa sí parece que por fin la Administración ha comprendido que el transporte de mercancías porferrocarril no puede seguir por más tiempo a la cola del sistema logístico español y que España,desde el punto de vista de la competitividad empresarial, no puede seguir manteniendo a niveleuropeo los actualmente ridículos niveles de utilización del transporte ferroviario de mercancías. ElMinisterio de Fomento ha anunciado un Plan, llamado a restablecer las profundas grietas que handebilitado durante décadas a este modo de transporte. Es hora de abandonar la cola.

MIGUEL JIMÉNEZ

La Unión de Operadores deTransporte Combinado (UOTC-ASTIC) habla de que en 2007 lacuota del modo ferroviario entoneladas de mercancías trans-portadas en España fue del 1,4%.El Ministerio de Fomento lomide en toneladas kilómetro yhabla de casi el 3%. Por su parte,Eurostat, también en toneladaskilómetro cifra la cuota en un4,1%.En cualquier caso, lo relevante esque, como dice Fomento, en1951 el ferrocarril en Españatenía una cuota del 53%, y quecomo recoge en sus estadísticasEurostat, la cuota en 1997 eratodavía del 10,3%. Es decir, nosólo España tiene unas cifrasbajas, no sólo es uno de los pe-ores países europeos en esteámbito, sino que además, a tenorde las últimas cifras, se está encaída libre. En 2006, por ejemplo,

la cuota fue del 4,6%, según Eu-rostat. Es decir, la cuota es bajapero año a año queda demos-trado que aún se puede bajarmás.¿Otro ejemplo? Según la UniónInternacional de Ferrocarriles(UIC), en los primeros seismeses de 2008 Renfe Mercan-cías vio como se reducían sustráficos en 770.000 toneladas, esdecir, un 6% menos. Por tanto,vemos que aún hay margen paraseguir cayendo.

GRAVE SITUACIÓNTras una primera legislatura en laque el transporte ferroviario depasajeros y la Alta Velocidad fue-ron la única prioridad del Minis-terio de Fomento, elDepartamento que dirige Mag-dalena Álvarez parece haber en-tendido la gravedad de lasituación y en este nuevo pe-riodo ha decidido situar eltransporte ferroviario de

Se haencendidouna luzCuando la cuota de mercado baja al 1,4% puede que yasea tarde pero, en todo caso, no queda más remedio queactuar. Así lo ha entendido por fin el Ministerio deFomento, que ha querido bautizar la legislatura 2008-2012como la de “la potenciación del transporte de mercancíaspor ferrocarril”. Con los ratios bajo mínimos, el modoferroviario viene requiriendo desde hace años de medidasurgentes. La Administración lo tiene ya claro y acaba delanzar el nuevo “Plan para Potenciar el Transporte deMercancías por Ferrocarril”. Se ha encendido una luz.

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01


mercancías entre sus máximasprioridades.De ahí el nuevo “Plan para Po-tenciar el Transporte de Mercan-cías por Ferrocarril”, ratificadopor el Consejo de Ministros e in-cluido en el Plan E del Gobiernocomo una de las medidas básicaspara dinamizar la economía espa-ñola.Nace así el Plan con el máximoapoyo institucional, algo que tam-bién se evidenció el pasado 17de marzo durante su presenta-ción oficial a la opinión pública enMadrid, en un acto al que asistie-ron los máximos responsables de

los operadores ferroviarios, delos gestores de infraestructuras,de los sindicatos, las autoridadesportuarias, las empresas cons-tructoras, consultoras y demásentes implicados.Fomento hace un diagnósticobastante claro. La situación deltransporte ferroviario de mer-cancías es crítica por la escasa in-versión pública durante décadas,que ha afectado profundamentea la conservación; por la ausenciade políticas de intermodalidad;por la gestión inadecuada de lacirculación de los trenes de mer-cancías; y por las dificultades para

interoperar con las redes ferro-viarias del resto de Europa.Para resolver esta situación,según Magdalena Álvarez, hayque actuar sobre las infraestruc-turas y sobre la gestión de losservicios ferroviarios, de talmodo que estos dos ámbitos sonlos pilares del nuevo Plan.

INVERSIONESPor lo que se refiere a las infraes-tructuras, el Plan para Potenciarel Transporte de Mercancías porFerrocarril contempla, en princi-pio, una inversión de 4.716 millo-nes de euros, de los cuales 1.063se destinarán a acondiciona-miento de líneas para el trans-porte de mercancías; 2.895 seránpara variantes y ampliación de lacapacidad de la red; 240 para ac-cesos ferroviarios a los puertos;y 518 para material móvil, princi-palmente de Renfe Operadora.En este ámbito, el objetivo cen-tral es la creación de una Red Bá-sica de Transporte deMercancías, formada por los de-nominados ejes estructurantes,resultado de cinco actuaciones: eldesarrollo de las líneas de altavelocidad de tráfico mixto, conun total de 7.000 kilómetros; elacondicionamiento al tráfico demercancías de las líneas conven-cionales en aquellos corredoresliberados por la alta velocidadque puedan dedicarse preferen-temente a la carga; la construc-ción de nuevas variantes en lared convencional; la ampliaciónde la capacidad de la red exis-tente; y el refuerzo de la cone-xión entre la red ferroviaria y lospuertos de interés general.Por lo que se refiere a la gestión,desde el Ministerio de Fomentose concluye que es necesario re-gular y establecer prioridades enla gestión de la circulación de lasmercancías para dar mayor fiabi-lidad e incrementar la competiti-vidad del modo ferroviario.En esta línea se proponen medi-das relacionadas con las instala-ciones logísticas y terminalesferroviarias; con las actividades enlas zonas portuarias; y con la re-organización de la división deMercancías y Logística de RenfeOperadora.

RED BÁSICACon respecto a las terminales, elPlan propone el establecimientode una Red Básica de Instalacio-nes Logísticas Ferroviarias opera-tivas durante 24 horas los 365

SEGÚN LA MINISTRA DEFOMENTO, MAGDALENAÁLVAREZ, “ESTA DEBE SER LALEGISLATURA DE LAPOTENCIACIÓN DELTRANSPORTE DE MERCANCÍASPOR FERROCARRIL”

MÁS VÍAS Y CON MÁS CAPACIDADUno de los objetivos del Plan para Potenciar el Transporte deMercancías por Ferrocarril es el acondicionamiento para el trá-fico de mercancías de los corredores liberados por el tráfico depasajeros y el incremento de su capacidad para optimizar suuso.Con tal fin el Plan incluye cinco medidas principales:

1.- Ampliación de la longitud de los apartaderos para permitirla circulación de trenes de hasta 750 metros de largo.

2.- Incremento de la capacidad de circulación en las líneas con-vencionales con la puesta en servicio de nuevos sistemas de se-ñalización.

3.- Incremento de la potencia eléctrica suministrada a las víaspara permitir el aumento de capacidad de transporte y que lostrenes puedan mover más toneladas.

4.- Construcción de instalaciones específicas para el estaciona-miento de trenes de mercancías peligrosas.

5.- Establecimiento de la prioridad en la circulación de trenesde mercancías, para que puedan incrementar su fiabilidad y re-gularidad en la prestación de servicios y se pueda aumentar laraquítica velocidad media actual: 17 km/h.

UNA DE LAS MEDIDAS ES MEJORAR LA SEÑALIZACIÓN DE LAS VÍASPARA INCREMENTAR LA CAPACIDAD DE CIRCULACIÓN DE TRENES.

PRUEBA DEL RESPALDO INSTITUCIONAL DEL PLAN MASIVA ASISTENCIA DE LOS SECTORES IMPLICADOS

LA MINISTRA DE FOMENTO, MAGDALENA ÁLVAREZ, TRANSPORTE DE MERCANCÍAS POR FERROCARRIL. “

días del año para la recepción yexpedición de trenes.Además, se plantea la necesidadde implantar un nuevo sistema deinformación en las terminales quepermita recibir telemáticamentelas peticiones de servicios que losoperadores ferroviarios deman-den; planificar dichos servicios; or-denar la ejecución de lasactividades asociadas a través deequipos portátiles; y consultar y

EL PLAN CONTEMPLA 4.716MILLONES DE INVERSIÓN ENINFRAESTRUCTURAS, DE LOSCUALES 2.895 SERÁN PARACONSTRUIR NUEVASVARIANTES Y AMPLIAR LACAPACIDAD DE LA RED NUEVAS VARIANTES

La red convencional requiere de fuertes inversiones para su óp-tima explotación por el transporte ferroviario de mercancías.Una de las medidas más necesarias es la construcción de nuevasvariantes y la ampliación de la capacidad de la red existente. Enel caso de las variantes, el objetivo es segregar los tráficos demercancías de otros tan absorbentes como las Cercanías, quepor su frecuencia de paso dificultan la circulación de la carga,con un impacto negativo en los horarios y en la fiabilidad de lostrenes de mercancías.A este respecto, el Plan para Potenciar el Transporte de Mer-cancías por Ferrocarril contempla varias actuaciones destaca-das:

A.- EN EL ÁREA DE MADRID- Cuadruplicación de la vía entre Pinto y Aranjuez.- Cuadruplicación de la vía entre Villalba y Pinar de las Rozas.

B.- EN EL ÁREA DE BILBAO- Nueva Variante Sur de Bilbao

C.- EN EL ÁREA DE BARCELONA- Tercer carril y apartaderos en el Eje Papiol-Mollet.

D.- EN EL ÁREA DE VALLADOLID- Nueva Variante Este de Valladolid.

E.- EN EL ÁREA DE ZARAGOZA- Nueva Variante Sur de Mercancías.

F.- EN EL ÁREA DE VALENCIA- Doble vía de ancho convencional para mercancías en el

eje Albacete-Xátiva-Silla.- Tercera vía para mercancías entre Silla y Valencia.

SE CONSIDERA ESENCIAL CONSTRUIR VARIANTES QUE SALVEN LASCERCANÍAS EN EL ENTORNO DE LAS GRANDES CIUDADES.

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PARA POTENCIAR EL TRANSPORTE DE MERCANCÍAS POR FERROCARRIL ES LAS AL ACTO DE SU PRESENTACIÓN, QUE TUVO LUGAR EL 17 DE MARZO.

A SU LLEGADA AL ACTO DE PRESENTACIÓN DEL PLAN PARA POTENCIAR EL“ES EL GRAN RETO DE LA LEGISLATURA”, DIJO ÁLVAREZ.

recibir información sobre el es-tado de las peticiones de servicio.En cuanto a las terminales, el Plantambién propone importantescambios en los servicios ACA(ver cuadro).Por último, la iniciativa del Minis-terio de Fomento también con-

templa para el impulso del ferro-carril la aplicación de medidas re-gulatorias. Estas sonprincipalmente dos: modificaciónde la estructura del Comité deRegulación Ferroviaria, para re-forzar su autonomía funcional ygarantizar su independencia; yelaboración de una nueva nor-mativa para el transporte demercancías peligrosas por ferro-carril, para favorecer su uso porparte de este sector y para crearun nuevo marco jurídico que re-gule el tránsito de las mercancíaspor las instalaciones logísticas fe-rroviarias o terminales de carga.El Plan quiere convertirse en unpotente instrumento que cambiela dinámica del ferrocarril y lasmercancías en España. Es, sinduda, la propuesta más ambiciosaal respecto de los últimos años.El sector logístico aguarda anhe-lante sus resultados.

REFORMA DE LOS ACAEntre las medidas en las que más ha incidido la Administraciónen torno a los efectos que en la competitividad de la economíaespañola tendrá el Plan para Potenciar el Transporte de Mer-cancías por Ferrocarril, están los cambios contemplados en laprestación en las terminales ferroviarias de mercancías de losdenominados servicios Adicionales, Complementarios y Auxilia-res (ACA).Así, se recoge la liberalización parcial de los mismos de tal formaque, según el Ministerio de Fomento, se “va a habilitar a las em-presas ferroviarias para la prestación de, al menos, los serviciosde maniobra y estacionamiento en las terminales y otros puntosde carga que cuenten con instalaciones de control precisas”.Para ello, hay que destacar que Fomento ya está elaborando laOrden Ministerial que va a regular los cambios en la prestaciónde estos servicios ACA.Hay que destacar que también está previsto que Fomento re-forme la estructura tarifaria de estos servicios en las terminalespúblicas, reforma que se ajustará a los citados cambios en el es-quema de prestación de los mismos.


INTERMODALIDADFERROPORTUARIA: MÁXIMAPRIORIDADUno de los aspectos más destacados del Plan para Potenciar elTransporte de Mercancías por Ferrocarril es la apuesta por re-forzar la intermodalidad ferroportuaria, de forma que se com-plementen el modo marítimo y el modo ferroviario y se consigauna mayor competitividad y eficacia en la cadena logística.El Plan propone medidas en el ámbito de las infraestructuras,para reforzar la conexión de la red ferroviaria y los principalespuertos de interés general; y en el ámbito de la gestión, parapriorizar el desarrollo del ferrocarril en los puertos.

1.- Principales actuaciones en infraestructuras ferroportuarias.-Instalación de un tercer carril en ancho UIC entre Papiol y CanTunis y entre Girona y Figueres para permitir la conexión conel Puerto de Barcelona en ancho internacional.-Nuevo acceso ferroviario al Puerto de Barcelona.-Nuevo acceso ferroviario al Puerto de Sevilla.-Túnel de Serantes para el acceso al Puerto de Bilbao.-Nuevo acceso ferroviario al Muelle de la Cabezuela en elPuerto de Cádiz.-Renovación de la línea entre Madrid y Valencia.-Renovación de la línea entre Córdoba y Algeciras.-Nuevas conexiones ferroviarias a otros puertos y puertos ex-teriores.

2.- Nuevas medidas de gestión en las zonas portuarias-Establecimiento, en colaboración con Puertos del Estado y deacuerdo con las respectivas autoridades portuarias, de un con-junto de medidas que contemplen la gestión integrada de losservicios ferroportuarios, para conseguir que las condicionesoperativas sean más eficaces.-Propuesta a las autoridades portuarias para reordenar el tráficoen el interior de los puertos de tal forma que se otorgue prio-ridad a las circulaciones ferroviarias sobre la circulación delresto de vehículos.

EL FUTURO DEL FERROCARRIL PASA POR LA INTERMODALIDAD Y, PORTANTO, PASA POR LOS PUERTOS.

PARA RESOLVER LA CRÍTICASITUACIÓN HAY QUE ACTUARSOBRE LASINFRAESTRUCTURAS Y SOBRELA GESTIÓN DE LOSSERVICIOS FERROVIARIOS, DETAL MODO QUE ESTOS DOSÁMBITOS SON LOS PILARESDEL NUEVO PLAN

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MIGUEL JIMÉNEZ

¿CUÁLES SON AHORA MISMOLAS PRIORIDADES DE ADIFDESDE EL PUNTO DE VISTA DELA GESTIÓN Y MEJORA DE LASTERMINALES DE MERCANCÍAS?En estos últimos años Adif estátrabajando de una forma de-cidida en impulsar el transportede mercancías, fomentando lacompetencia y mejorando lacompetitividad de este sector.Para ello, el propio Ministerio deFomento está llevando actua-ciones que, además de las inver-siones en infraestructuras, in-cluyen medidas orientadas a lamejora de la gestión de las Insta-laciones Logísticas de Adif y delos servicios que se prestan enellas.

LUIS VICENTE MORENO ESPI, DIRECTOR DE SERVICIOS LOGÍSTICOS DE ADIF

Luis Vicente Moreno Espi, director de ServiciosLogísticos de Adif

“No hay que olvidar que laplanificación de las infraestructurases competencia de Fomento”

El Administrador de Infraestructuras Ferroviarias (Adif) viene siendo, desde que seprodujo su segregación con Renfe Operadora, el protagonista silencioso en la definicióndel mercado en España del transporte de mercancías por ferrocarril. Como gestor de lasterminales de mercancías y del conjunto de la red ferroviaria, su papel es esencial. Poreso Comercio Exterior ha hablado con Luis Vicente Moreno Espi, director de ServiciosLogísticos de Adif, quien mantiene la línea de prudencia, opta por no polemizar y, eso sí,apuesta por la decidida mejora de la infraestructura, pero sin olvidar que suplanificación “es competencia del Ministerio de Fomento”.

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¿QUÉ INVERSIONES SE HAN REA-LIZADO RECIENTEMENTE YCUÁLES SON LAS MÁS IMPOR-TANTES PREVISTAS PARA 2009?Las principales inversiones durante2008 se han dirigido a la cons-trucción y puesta en servicio dedos nuevas instalaciones, como sonZaragoza PLAZA y Lugo Mer-cancías (en As Gándaras dePiñeiro), con una superficie total deactuación de 100 y 11 hectáreasrespectivamente, dotadas de mo-dernas instalaciones para el trata-miento de trenes y para el inter-cambio modal. Para este año 2009, se finalizaránlas obras de la remodelada insta-lación logística de Albacete, se ini-ciarán las obras para la cons-trucción de nuevas instalaciones en

Valladolid y en León, así como unaserie de actuaciones puntualespara modernizar instalaciones ymedios de manipulación.

¿CUÁLES SON LAS IMPLICA-CIONES DEL PLAN PARA PO-TENCIAR EL TRANSPORTE FE-RROVIARIO DE MERCANCÍASPARA ADIF Y QUÉ INVERSIONESTIENE PREVISTO ACOMETER ELADMINISTRADOR EN ESTEMARCO?El Plan está liderado por el Mi-nisterio de Fomento y conlleva,entre otras medidas, actuacionesen las infraestructuras ferroviariasencaminadas fundamentalmente alacondicionamiento de las líneasconvencionales de aquellos co-rredores que, con la puesta en

servicio de las líneas de alta ve-locidad, pueden dedicarse prefe-rentemente a las mercancías.Además, se realizarán inversiones

en variantes, en ampliación de ca-pacidad de la red y en reforzar laconexión entre la red ferroviaria ylos puertos de interés general. Lainversión del Ministerio deFomento en estas medidas es deaproximadamente 4.200 millonesde euros.

¿QUÉ ASPECTOS DE COMPETI-TIVIDAD Y EFICIENCIA TIENENAÚN MARGEN DE MEJORA ENLAS TERMINALES DE ADIF Y QUÉPLANES HAY AL RESPECTO?Dentro del referido Plan se esta-blecen una serie de medidas degestión en las instalaciones lo-gísticas de Adif, precisamentebuscando la mejora de la calidadde los servicios prestados, deforma eficiente y segura y que re-

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“ADIF PRESTA DIRECTAMENTESERVICIOS A LAS EMPRESASFERROVIARIAS, NO A LOS OPERADORESDE TRANSPORTE INTERMODAL”¿CUÁL ES LA SITUACIÓN CON LOS OPERADORES DETRANSPORTE INTERMODAL CON RESPECTO AL PAGO DE LASFACTURAS PENDIENTES POR LOS SERVICIOS EN TERMINALESDESDE 2006? ¿TIENE INTENCIÓN ADIF DE NEGOCIAR UNACUERDO DIRECTAMENTE CON LAS EMPRESAS DEINTERMODAL, O DA POR BUENO EL ACUERDO CON RENFEAUNQUE LOS OPERADORES DE INTERMODAL HAYANDECIDIDO NO PAGAR LAS FACTURAS DE 2006 Y 2007RECIENTEMENTE EMITIDAS POR EL OPERADOR FERROVIARIO?Adif, de acuerdo a la Ley del Sector Ferroviario, presta serviciosdirectamente a las empresas ferroviarias, que no es el caso delos operadores de transporte intermodal, y por lo tanto tieneconvenidos los oportunos acuerdos comerciales con las citadasempresas por el uso de sus instalaciones y espacios disponiblesque demandan.


“ADIF ESTÁ ESTUDIANDO LASITUACIÓN ACTUAL DENTRODEL AMPLIO DESARROLLO QUEESTÁN TENIENDO LASPLATAFORMAS LOGÍSTICAS,ANTES DE PODER TOMARCUALQUIER TIPO DEPOSICIONAMIENTO RESPECTODE CUALQUIERA DE ELLAS”

dunden en ser más competitivos.Las acciones en las que Adif estátrabajando, están dirigidas al esta-blecimiento de una red básica deinstalaciones técnicas operativas, alacceso y expedición de trenes las24 horas, los 365 días del año, im-plantación de un sistema infor-mático de gestión de las instala-ciones logísticas y de informacióna las empresas ferroviarias y esta-blecimiento de diferentes modelosde gestión según el tipo de insta-lación, entre otras acciones.

¿CUÁL ES EL POSICIONAMIENTODE ADIF EN LA REORGANI-ZACIÓN DE TERMINALES DEMERCANCÍAS QUE DESDE DIS-TINTOS ÁMBITOS SE ESTÁ IM-PULSANDO EN MADRID? ¿PREVÉPARTICIPAR ADIF EN LA FUTURATERMINAL DE ARGANDA DELREY DISEÑADA POR EL PLAN DEINFRAESTRUCTURAS DEMADRID PLATAFORMA LO-GÍSTICA?Adif está estudiando la situaciónactual dentro del amplio desarrollo

que están teniendo las plataformaslogísticas, antes de poder tomarcualquier tipo de posicionamientorespecto de cualquiera de ellas,pero en cualquier caso, siemprehabrán de tener una clara vocacióny referente en el transporte por fe-rrocarril. De todas formas, no hayque olvidar que la planificación delas infraestructuras ferroviarias soncompetencia del Ministerio deFomento.

EN CUALQUIER CASO, POREJEMPLO, RENFE INSISTE EN RE-CORDAR LOS PLANES DE ADIFDE CONSTRUIR UNA NUEVA

TERMINAL FERROVIARIA DEMERCANCÍAS EN ARANJUEZ,COMO PUNTO IDEAL PARA LADISTRIBUCIÓN EN EL SUR DE LACOMUNIDAD DE LAS MER-CANCÍAS PROCEDENTES DELCORREDOR DE LEVANTE. ¿CUÁLES LA SITUACIÓN Y ESTADO DEESTE PROYECTO?Como acabo de mencionar, la Di-rección General de Ferrocarriles

está desarrollando un estudio parala planificación de este tipo de in-fraestructuras ferroviarias, acordeal desarrollo a los principales co-rredores de transporte de mer-cancías para dar solución a la ubi-cación y conectividad de loscentros logísticos, fundamen-talmente en los accesos de lasgrandes ciudades como Madrid yBarcelona.

“ESTE AÑO SEDESARROLLARÁN YMEJORARÁN INSTALACIONESLOGÍSTICAS EN ALBACETE,LEÓN Y VALLADOLID”

ADIF APUESTA POR TERMINALES ABIERTAS LOS 365 DÍAS DEL AÑO.

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MIGUEL JIMÉNEZ

La liberalización avanza de formalenta, al ritmo que marca la com-plejidad del mercado y la cautelade los propios operadores. Hastaonce empresas tienen ahoramismo la licencia de empresa fe-

rroviaria, pero en cambio sóloseis (Renfe, Acciona, Continental,Comsa, Tracción Rail y EuroCargo Raíl) cuentan con los per-tinentes certificados de seguri-dad y están operando. De lasotras cinco (Activa Rail, Eusko-Cargo, Arcelormittal Siderail, Lo-

gitren y Fesur), cuatro aún nohan presentado la documenta-ción para obtener el certificadoy una ni siquiera lo ha solicitado.De momento, por tanto, sigue sinhaber invasión de nuevos opera-dores y tampoco de nuevos ser-vicios. En 2008 la cuota de

mercado de los nuevos operado-res fue apenas del 5%. Es compli-cado abrir nichos y máxime entiempos de crisis. Además, eléxito no viene garantizado por elmero hecho de ser nuevo. Ya seha producido, por ejemplo, el fra-caso de algunos de los primerosservicios de los operadores re-cientemente incorporados. Todoun síntoma de que, crisis aparte,para impulsar en España el trans-porte ferroviario hace faltamucho más que la simple libera-lización.En cualquier caso, se siguen sal-vando obstáculos, como el de es-casez de maquinistas, que vienesiendo uno de los grandes han-dicaps del proceso. Según Fo-mento, hasta diciembre se hanformado 270 maquinistas, de loscuales 162 fueron contratadospor Renfe y 99 por los nuevosoperadores, estando 9 disponi-bles en el mercado laboral. Porotra parte, en junio finalizarán suformación otros 150 profesiona-les, lo que permitirá responder alas nuevas demandas.Para el Ministerio de Fomento elnuevo modelo ferroviario estáconsolidado y sólo queda quecon el tiempo vaya creciendo ymadurando.

TREN PARA EL TRANSPORTE DE SIDERÚRGICOS QUE OPERA COMSA ENTRE VALENCIA Y CASTELLBISBAL.

Señores, esto es laliberalizaciónTranscurridos dos años, ya podemos hacernos una idea de qué es exactamente esto dela liberalización del transporte ferroviario de mercancías. En primer lugar, quedandemostrados sus efectos positivos, pero no milagrosos. En segundo lugar, la cuota demercado de los nuevos operadores es y seguirá siendo durante mucho tiempo baja. Porúltimo, los nuevos también se equivocan en sus iniciativas, como cualquier otra empresa,no hay garantía de éxito. Por cierto, entre medias anda la crisis, actor no invitado cuyopapel no es para nada secundario.

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Operador por Operador

RENFE MERCANCÍAS- Su facturación se redujo en 12 millones de euros en 2008, hasta

alcanzar los 324, un 3,57% menos que en 2007. Con ello, RenfeMercancías permaneció un año más en números rojos.

- Renfe prosigue con su programa de incorporación de 100 nuevaslocomotoras, que concluirá en 2010.

- En cuanto a los servicios, la gran apuesta ahora mismo son lasalianzas internacionales. Por un lado destaca el servicio Barce-lona-Lyon, en colaboración con la SNCF francesa; y por otro ladoel servicio intermodal Iberian Link entre España y Portugal, ope-rado de forma conjunta con la portuguesa CP Carga.

- Entre los objetivos que para Renfe recoge el Plan para Potenciarel Transporte de Mercancías por Ferrocarril, destaca la puestaen marcha en 2010 de un Plan para incrementar la productividadde la compañía al menos un 25%.

ACCIONA RAIL SERVICES- Acciona mantiene ahora mismo en funcionamiento dos servicios:

el de transporte de carbón entre el Puerto de Gijón y La Robla;y el de transporte de materia prima y biodiésel para Bioenergé-tica Extremeña en el triángulo Puerto de Huelva-Badajoz-Puertollano.

- El servicio intermodal entre Algeciras y Barcelona para conectarTánger con el Norte de Europa, inaugurado a finales de 2007,fue dejado de lado a lo largo de 2008 ante la decisión de la com-pañía de desarrollar estos tráficos por vía marítima a través deTrasmediterránea.

- Ahora mismo, Acciona está ultimando la ampliación de los servi-cios prestados en el contrato con Bioenergética Extremeña y,además, según fuentes del operador ferroviario, tiene en carterados importantes proyectos que prevé concretar en los próximosmeses.

CONTINENTAL RAIL- El operador ferroviario del Grupo ACS acaba de recibir dos nue-

vas locomotoras Vossloh Euro 4000, con lo que multiplica pordos su capacidad de tracción y amplía así sus posibilidades deprestación de nuevos servicios, hasta la fecha centrados en elcorredor Valencia-Coslada-Valladolid y en el transporte inter-modal.

- En esta línea, una de las apuestas recientes más importantes hasido la puesta en servicio de trenes de 560 metros de longituden la ruta Madrid-Valencia-Madrid, en un proyecto piloto conAdif, en el que también ha participado Renfe.

- Las nuevas locomotoras de Continental, uno de los modelos conmayor potencia del mercado, han sido destinadas precisamentea la tracción de estos grandes convoyes, que están operando in-cluso con mayor eficiencia y puntualidad que los trenes de lon-gitud convencional, según Adif.

COMSA RAIL TRANSPORT- Pese a diversos contratiempos, Comsa sigue desarrollando nue-

vos proyectos. Destaca la puesta en marcha de un servicio detransporte siderúrgico entre la Terminal de Silla (Valencia) y Cas-tellbisbal, con locomotoras Vossloh Euro 4000 y vagones porta-contenedores.

- Además, de la mano de la portuguesa Takargo y gracias a las ac-ciones conjuntas de Adif y Refer, puso en marcha a primeros demarzo el primer servicio interoperable de mercancías entre Es-paña y Portugal. Se trata de un proyecto para transportar papelreciclado y bobinas de papel entre Zaragoza y Lisboa.

- Por contra, Comsa ha tenido que renunciar a la que fuera su pri-mera apuesta en el mercado ferroviario: el servicio de transportede clínker entre Gijón y Valladolid. La crisis del sector de la cons-trucción ha tirado por los suelos la demanda de clínker y conello la de su transporte.

- Por lo que se refiere a la sociedad Autometro, alianza con FGCy Pecovasa para transportar coches entre SEAT Martorell y elPuerto de Barcelona, en 2008 se transportaron 63.343 automó-viles con 394 servicios. En cuanto a la sociedad Cargometro, cre-ada para transportar componentes entre la Zona Franca yMartorell y formada junto a FGC y Renfe, no se ha avanzado másallá del preacuerdo de colaboración firmado el año pasado.

EURO CARGO RAIL (EWS)- Euro Cargo Raíl recibió en junio el certificado de seguridad de

Adif para operar en el triángulo Madrid, Barcelona, Valencia, in-cluyendo destinos como Zaragoza. En concreto, inició su primerservicio de transporte de contenedores entre Barcelona y Za-ragoza el pasado 4 de diciembre.

- Ahora la compañía ha solicitado en su certificado de seguridadla ampliación de líneas para operar en los corredores Barcelona-Portbou, Madrid-Hendaya, Madrid-Burgos (que incluye Vallado-lid), Venta de Baños-Gijón, Venta de Baños-Santander y Mirandade Ebro-Bilbao.

- Euro Cargo Rail cuenta en estos momentos con 4 locomotorasy tiene aún una quinta pendiente de entregar. Todas son del mo-delo Vossloh Euro 4000.

- Euro Cargo Rail ha renovado recientemente su dirección generalen España.

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INFORME/ ALICANTE

ALICANTE SIEMBRA ENTERRENO LOGÍSTICOSi de valientes es aceptar retos, Alicante ha dado un paso hacia delante, y frente a una crisis que leafecta especialmente, ha optado por no quedarse parada y buscar soluciones, desde la logística,desde la creatividad empresarial, desde la creación de nuevas infraestructuras. Así se quiere situaren situación de ventaja cuando lleguen tiempos mejores.

VICENTE CUENCA

Alicante va a encontrar en la lo-gística un importante motor, concuatro piezas fundamentales: elpuerto, los cruceros, el aero-puerto y la red de parques logís-ticos.Con respecto al puerto, la Auto-ridad Portuaria tiene un nuevopresidente, Miguel Campoy, cuyoperfil y expectativas podemosconocer al detalle en la entre-vista que forma parte de este in-forme. Llegó hace tres meses enun momento descorazonadorpara el enclave, perdiendo tráfi-cos y líneas, enfrentado sin que-rerlo en una agria polémica concolectivos ciudadanos vinculadosa grupos políticos.Esto le ha hecho perder intere-santes apuestas, como la de unaplanta de elaboración de biodié-sel, y pone en peligro proyectos

ya aprobados, como los de cincoempresas cementeras.

PLAN DE COMPETITIVIDADAnte este panorama, y en untiempo récord, el Consejo deAdministración de la AutoridadPortuaria de Alicante ha apro-bado un Plan de Competitividad,que se inscribe dentro de unPlan Integral que se irá desarro-llando en los próximos meses.Este plan general incide en cua-tro aspectos que se consideranfundamentales para enderezar elrumbo del Puerto de Alicante:económicos, medioambientales,socio-culturales y de I+D+i.El objetivo principal del Plan deCompetitividad es neutralizar eldescenso de los tráficos para ini-ciar la recuperación, más allá delo que marca la actual crisis. Sedebe recuperar el papel del en-clave como eje logístico de la

Alicanteacepta elretoSuperada la sensación de noqueo inicial, el sectorlogístico de Alicante se perfila como el gran baluartepara desprenderse de la tan manida palabra crisis ycomenzar a atisbar una luz regeneradora en laeconomía de la provincia. Recursos tiene y proyectossobre el papel tampoco faltan. Será un camino largo ydifícil, pero hay al menos cuatro campos en los quesembrar y perseverar.

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INFORME/ ALICANTE

provincia y el primer aspecto enel que habrá que incidir es en elde las infraestructuras.El Puerto de Alicante cuenta conuna ampliación muy reciente,pero está en condiciones de op-timizar sus infraestructuras con lareorganización de muelles, incre-mento de calados y un plan acorto plazo (entre 2009 y 2013)para mejorar los servicios a lasmercancías, con un nuevo PIF yun programa medioambiental,con el que atajar la presión ciuda-dana a las cargas y descargas degraneles.La recuperación del Puerto deAlicante será realidad cuando co-miencen a darse resultados endos elementos: mercancías y lí-neas marítimas. El nuevo planquiere fomentar y consolidar eltráfico con Canarias, una relación

fructífera durante décadas con elobjetivo de abastecer a las islas.En 2008, Alicante perdió su líneade mercancías con Baleares, ytambién la de pasajeros que ofre-cía Trasmediterránea. Desde laAutoridad Portuaria se muestranconvencidos de recuperarlas.También se van a sentar las basespara posicionar a Alicante comopuerta de entrada y salida haciael Norte de África, mientras se haconseguido ya abrir un puentecon Italia, concretamente con Li-vorno, a través de un conceptoque debe ganar fuerza: el shortsea shipping.En cuanto a mercancías, el puertova a estar atento a la recupera-ción de los sectores más tradicio-nales de la economía alicantina(mármoles y granitos, piedra detalla, papel, calzado, juguetes, con-

MÁS VERDELa buena relación puerto-ciudad es, si cabe, en Alicante, un as-pecto de máxima prioridad. Por ello, la Autoridad Portuaria hadiseñado un Plan de Integración Urbana, que contiene tanto me-didas medioambientales como actuaciones urbanísticas. La pri-mera medida será ubicar pantallas cortavientos de 12 metrosde altura y una longitud total de más de 150 metros en tres tra-mos del muelle 17, donde se producen las operativas de cargay descarga de graneles sólidos.El objetivo es demostrar a los ciudadanos que se hará todo loposible para cambiar la imagen del puerto y sus actividades.Con más del 25% del presupuesto de inversiones, este plan deintegración mejorará el límite del puerto con la creación de unared verde portuaria de transición en la fachada litoral sur, quese extiende más de un kilómetro. Tras una segunda fase, se for-mará una red verde portuaria con una superficie de más de26.000 metros cuadrados, equivalente a casi cinco campos defútbol, que contará con más de 900 árboles, arbustos y tapizan-tes, así como con dunas artificiales para aminorar el impacto vi-sual y sonoro en la zona de transición puerto-ciudad.MÁS QUE UN NUEVO PIF

Los nuevos edificios para Servicios de Inspección del Puerto deAlicante son algo más que un complejo para mejorar sensible-mente la operatividad en el tratamiento de las mercancías. Sonel símbolo de un nuevo puerto más moderno en la gestión y ensu imagen de cara al exterior. Con esta nueva área de concen-tración de servicios, de la que se puso la primera piedra el pa-sado mes de marzo, se potencia y racionaliza el punto deentrada para mercancías. Todo ello al amparo de una arquitec-tura singular, cuyo diseño y formas armonizadas recrean unaimagen unitaria de parque empresarial, de tal forma que los edi-ficios están separados de la acera por un anillo verde con cés-ped, arbolado y tapizantes.Se pretende dotar al eje de acceso del recinto portuario de unasedificaciones y una urbanización exterior que realcen el actualbulevar, y por esta razón se convocó un concurso de ideas pre-vio a la adjudicación de la obra, ya que el objetivo que primófue la funcionalidad y la armonización del espacio utilizado.Los dos edificios, para el Puesto de Inspección Fronterizo y elSOIVRE, están situados a los flancos de un solar de 5.500 me-tros cuadrados y suman una superficie total construida de 4.250metros, separados por una explanada pavimentada para la en-trada de camiones.

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fitería) para que en ese momentotengan en cuenta que no haymejor plataforma de exportaciónpara sus productos. Hasta enton-ces, se ha encontrado un filón enla exportación de componentespara instalaciones eólicas, sobretodo con destino al mercado afri-cano, gracias a la colaboración deGamesa y Bergé, que incluye unconvenio con el operador querecoja bonificaciones a la tasa demercancía a cambio de alcanzarun volumen de tráfico mínimo.

VELOCIDAD DE CRUCEROLa política de convenio tambiénalcanzará las esferas instituciona-les. La razón: incrementar el trá-fico de cruceros turísticos yconvertir a Alicante en puertobase.Si en algo están de acuerdo la Au-toridad Portuaria de Alicante ytoda la opinión pública que estáatenta a su actuación es que la ciu-dad y su puerto tienen potenciali-

dad para multiplicar su atractivopara el tráfico de cruceros y hayque realizar un esfuerzo en estesentido.El objetivo no es únicamente in-crementar las escalas, los pasaje-ros y las rutas. Aún másimportante es conseguir que Ali-cante sea puerto base para algu-nas navieras. Eso es lo querealmente deja dinero en la ciu-dad y consolidará el tráfico en elenclave.Para conseguirlo, la APA cuentacon un proyecto de ampliación ymejora de su terminal de pasajeros,en el Muelle número 14. Para em-pezar, se ganarían unos 1.000 me-tros de línea de atraque, pero paraque esto pueda hacerse realidad, senecesita el traslado de las instala-ciones cementeras que operan to-davía en el muelle. Cuando elPuerto de Alicante consolide los100.000 cruceristas anuales será elmomento de construir una se-gunda terminal de cruceros.

Mientras se hace realidad el pro-yecto, el Puerto de Alicante prevéun 2009 con resultados más quenotables en su tráfico de cruce-ros. El objetivo, más que asumible,es superar los niveles de 2008,cuando se alcanzaron cerca de100.000 pasajeros.En cuanto a las posibilidades deser puerto base, este año se va adar un paso importante, con ladecisión de la compañía italianaMSC de que dos de sus buquesutilicen al enclave alicantino comopunto de embarque de pasajerosde dos de sus rutas de otoño.Serán un total de nueve escalasen 2009 de dos de sus cruceros,el “MSC Lirica” y el “MSC Or-chestra”, que llegarán en otoño,tras finalizar sus rutas por elNorte de Europa y antes de mar-charse a Sudamérica.

NATÍntimamente ligado con los pasa-jeros y con un fuerte potencial encuanto a las mercancías se en-cuentra el Aeropuerto de ElAltet.

Alicante cuenta con el sexto ae-ropuerto español por número depasajeros y entre los cuarentaprincipales de Europa, con 9,57millones de pasajeros y 81.095operaciones en 2008. Además, haexperimentado un notable im-pulso en la carga aérea, que elaño pasado registró un movi-miento de 5,98 millones de kilos,casi un tercio más que en 2007.Con estos antecedentes, está enmarcha una profunda renovaciónde sus instalaciones, que puedendejar a El Altet en una magníficasituación cuando pase la crisis.Nueva Área Terminal (NAT), sonlas siglas mágicas que marcan elcamino del aeropuerto. Cuandoesté finalizada, supondrá teneruna capacidad para absorberhasta 20 millones de pasajerosanuales y aumentar su capacidadoperativa un 122% respecto a2005. En grandes cifras, con laampliación, el Aeropuerto de Ali-cante dispondrá de un hall de fac-turación con una superficie de15.500 metros, un hall de salidasde 31.000 metros cuadrados;

EL PUERTO DE ALICANTE INAUGURÓ HACE UNOS MESES UNA NUEVA TERMINALPOLIVALENTE, TMS.

LAS ESCALAS DE CRUCEROS VAN A SER VITALES PARA IMPULSAR LOS TRÁFICOSDE ALICANTE.

un hall de recogida de equipajesde casi 16.000 metros cuadradosy otro para llegadas de casi 8.000. Todo está proyectado para mejo-rar el servicio a los pasajeros: 16nuevas pasarelas (21 en total); 40nuevas puertas de embarque(hoy son 19); 14 nuevas cintas derecogida de equipajes (25 entotal). Se pasará de los 53 mos-tradores de facturación quesuman la T1 y T2 a 145. La nuevaplataforma de la NAT sumará50.000 metros cuadrados de su-perficie destinados a puestos deestacionamiento de aeronaves, loque permitirá ampliar la capaci-dad de la actual plataforma en 15estacionamientos más. Otros100.000 metros cuadrados seránpara la calle de rodaje, la plata-forma handling y los caminos pe-rimetrales.La estrella del proyecto es laconstrucción de una nueva pistaparalela a la existente, y la posibi-lidad de crear futuras ampliacio-

nes sobre el actual proyectoconstructivo.

CARGA AÉREA¿Y para el tráfico de carga? Puesse han reservado dos actuacio-nes, que se resumen en dos navespara almacenes en la parcela nú-mero 1, con una superficie de7.800 metros cuadrados y dosedificios para servicios aeropor-tuarios. La nave situada al oestese empleará como almacén parauna o dos concesiones y estarádotada de muelles de carga. Laplanta baja, de unos 1.500 metroscuadrados, en su mayor parte adoble altura, estará destinada azona de almacenamiento de mer-cancías, y la planta primera, conunos 300, a oficinas.La nave situada al este se emple-ará como pequeños almacenessin muelles de carga. Estará divi-dida en 16 módulos o localesiguales de aproximadamente 94metros cuadrados por planta, en

los que la planta baja está desti-nada a almacén y la planta pri-mera de cada uno de los localesa oficinas. De esta forma, la super-ficie total construida será de3.000 metros cuadrados.Los edificios de servicios son paraoperadores de handling y compa-ñías. La parcela donde se llevarána cabo tiene aproximadamente4.800 metros cuadrados, con dosedificios similares y paralelos conuna zona central de aparca-miento para ambos, siendo la su-perficie de ocupación de cadauno de los edificios de aproxima-damente 1.300 metros cuadra-dos. Cada edificio contará conuna planta baja destinada a alma-cenes y talleres, y una primeraplanta destinada a oficinas.

TEJIENDO LA REDPor último, hay que destacar quela Generalitat Valenciana ha dise-ñado una estrategia logística parala Comunitat que empezó en2008 y terminará en el año 2015,reservando un papel importantepara Alicante.El principal atractivo es la crea-ción de ocho centros multimoda-les de almacenamiento,manipulación, tramitación y trans-porte de mercancías, ocho par-que logísticos centrales de losque tres se ubicarán en la provin-cia de Alicante: La Costera, Villenay La Serreta, a pocos kilómetrosde la capital, en los términos deSant Vicent del Raspeig y Alicante.Este último se encuentra en fasede elaboración, desde que en no-viembre de 2007 la Conselleriade Infraestructura y Transporte

aprobó provisionalmente el PlanEspecial de Reserva de Suelo. Acontinuación, siguiendo la trami-tación administrativa prevista, seredactó el Plan Parcial que, tras suaprobación, permitirá la realiza-ción del proyecto constructivoprevio a la ejecución de las obras.Tendrá una superficie de 100 hec-táreas iniciales, más 200 hectáreasde reserva. Su gran ventaja res-pecto a los otros dos parquesserá su conectividad con la redde autovías del área metropoli-tana y el Puerto de Alicante. Ade-más contará con estaciónferroviaria de mercancías.Se habla de logística, pero no seolvida el apoyo a todos los secto-res productivos. Por ello, a travésdel SEPIVA, la empresa pública dela Generalitat encargada de la ad-quisición de suelo para asenta-mientos industriales, se ha puestoen marcha un Plan de Desarrollode Parques Industriales, basadoen un nuevo modelo de planifica-ción, diseño y gestión.Para el año 2012, el SEPIVA es-pera haber incrementado laoferta de suelo industrial en 22millones de metros cuadrados. Eneste momento, hay cinco parquesen plena comercialización, conmás de 4 millones de metros cua-drados, de los que dos se sitúanen Alicante: Tibi y Xixona. Encurso hay otros 10 parques, con5,4 millones de metros cuadra-dos, de los que una parte sonpara los alicantinos de Monovar,Sax, Tibi en su fase II y Villena.Además, hay en estudio 8,5 millo-nes de metros cuadrados para di-ferentes proyectos.

EL AEROPUERTO DE ALICANTE VA A CAMBIAR RADICALMENTE SUIMAGEN.

LA RELACIÓN PUERTO-CIUDAD TIENE UN CLARO EJEMPLO EN ELVILLAGE PARA LA VOLVO OCEAN RACE.

INFORME/ ALICANTE

NUEVA TERMINAL FERROVIARIA DEMERCANCÍASEl Centro Multimodal de La Serreta, en fase de desarrollo, con-tará con un enlace con el sistema ferroviario ancho convencio-nal para permitir la construcción de una estación de mercancíasconectada con el Puerto de Alicante.Además, se conectará en un futuro con el sistema ferroviarioancho AVE para permitir la utilización de sus trazados ferrovia-rios para el transporte de mercancías.Llama la atención la apuesta por el ferrocarril que lleva intrín-seca este parque logístico. El 40% de su espacio estará dedicadoa la estación multimodal de mercancías, con una playa de víasde 1,5 kilómetros de magnitud, en previsión de grandes convo-yes de transporte. También dispondrá de una superficie para al-macenamiento de contenedores y de un centro que albergarálas actividades de los transportistas por carretera, además deuna zona terciaria.

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VICENTE CUENCA

SU NOMBRAMIENTO COMOPRESIDENTE DE LA AUTORIDADPORTUARIA DE ALICANTEPUDO CONSIDERARSE UNA

SORPRESA ¿TENÍA ALGUNAVINCULACIÓN ANTERIOR CONEL PUERTO?Mi primera vinculación es perso-nal. Aquí jugué de pequeño, puesvivía a apenas una manzana del

puerto. Tengo recuerdos e imáge-nes imborrables de aquella época.Desde lo profesional, en mi ante-rior actividad, como diputado na-cional por la provincia de Alicante,era miembro de la Comisión de

Fomento del Congreso y respon-sable de todo lo que significa po-lítica portuaria y aeroportuaria.Tenía un conocimiento, por tanto,de la legislación y un conoci-miento general del modelo por-tuario, pero en modo algunopodía darme una visión interna delo que es un puerto y singular-mente el de Alicante, en todas lasfacetas y situaciones que marcansu actividad.

¿QUÉ LE HA SORPRENDIDOMÁS?Me han sorprendido dos cosasfundamentalmente. Una es la vidainterna que tiene el Puerto de Ali-cante, las actividades que se ejer-cen, las autorizaciones yconcesiones de diversa índole. Y,sobre todo, la implicación quetiene el enclave con su ciudad, susinterconexiones, también a nivelsocial y cultural, y el ser un marcoy un espacio que acoge activida-des de muchas instituciones.

TRAS SU LLEGADA AL CARGO¿QUÉ ERA LO PRIMERO QUEDEBÍA HACER?Tomar posesión, posición y cono-cimiento de la situación del

MIGUEL CAMPOY EN UN RINCÓN DE SU DESPACHO EN LA AUTORIDAD PORTUARIA.

Miguel Campoy, presidente de la Autoridad Portuariade Alicante

“No pretendo romper con loanterior, sino acercarme al futuro”Está al frente de la Autoridad Portuaria de Alicante desde hace apenas cuatro meses,procedente de la política como diputado nacional y relacionado con los puertos deforma tangencial. Pero le ha bastado este corto periodo de tiempo para presentar unplan integral, poner de acuerdo a la comunidad portuaria para ser más competitiva enlos precios y aplicar medidas contundentes en aspectos medioambientales y de mejorade servicios. Miguel Antonio Campoy, a sus 44 años, se ha convertido así en “laesperanza” de un puerto que ha perdido tráficos de forma preocupante en los últimostiempos, pero que se atreve ahora a mirar al futuro cara a cara.

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INFORME/ ALICANTE

Puerto de Alicante e interrelacio-narla con un mundo globalizado.Lo que hemos hecho en estostres meses es trabajar interna-mente para ser capaces de obte-ner un diagnóstico lo más exactoposible sobre cuál es nuestra situa-ción real. Y tras la diagnosis, hemostrazado unas líneas estratégicaspara poner en marcha una seriede medidas. Así nace la primera deestas líneas, el Plan de Competiti-vidad, que se presentó tras elConsejo el 16 de febrero, y queincluye unas medidas de choque,especialmente la congelación delas tasas portuarias y el compro-miso con la comunidad portuariay los operadores de mantener sustarifas en 2009.

USTED HA ADVERTIDO QUE ELPUERTO DE ALICANTE HASUFRIDO UN DESCENSO NOACHACABLE EN SUINTEGRIDAD A LA CRISIS. ¿PORQUÉ?Fui consciente desde el primermomento de que la disminuciónde tráficos era más acusada en elPuerto de Alicante. Eso nos hizover que no había que entrar tantoen comparaciones con otrospuertos hipotéticamente en com-petencia, sino mirar de puertas

hacia adentro. Cuando ocurre algoasí, lo normal es que no se deba aun solo factor, pero ha sido funda-mental la pérdida de confianza dela iniciativa privada por la polémicasobre el modelo de crecimientodel puerto. Es muy difícil atraer in-versión privada cuando un puertoestá dentro de un cruce de fuegopolítico.

CON SU PASADO COMODIPUTADO NACIONAL DEL PP,ADVIRTIÓ DESDE EL PRIMER DÍAQUE NO VENÍA AL PUERTO DEALICANTE A HACER POLÍTICA.La gestión será empresarial y eje-cutiva, aunque haya que manejarsituaciones sociales y políticas, porla trascendencia que tiene todo loque ocurre en el puerto. Lo quequería decir con aquella afirma-ción es que quienes veían quecomo diputado nacional de unpartido podía venir a hacer unaespecie de campaña política, noera así.

¿HAY ALGO QUE LE QUITE ELSUEÑO ESPECIALMENTE DE LASITUACIÓN QUE VIVE ELPUERTO DE ALICANTE?Especialmente, nada. Lo que in-tento es trabajar en todos losfrentes, fundamentalmente desde

el punto de vista comercial. Esta-mos intentando ser competitivosen esto, incluso me atrevería adecir que la política del puerto deAlicante incluye ser agresivosdesde el punto de vista comercial.

POR ELLO SU PRIMERADECISIÓN HA SIDO CONGELARTARIFAS.Es una medida que considerabanecesaria en estos momentos,pero tengo la convicción de que,en época de crisis, es más impor-tante intentar obtener la excelen-cia en cuanto a eficiencia,reduciendo costes allí donde sepueda, que bajar las tarifas.

PARA ESA POLÍTICA AGRESIVA,¿CUENTA CON LOS MEDIOSHUMANOS NECESARIOS?Nos sentimos injustamente trata-dos por la Cecir, al no poder des-tinar más recursos humanos a laactividad comercial. Todo lo que esactividad comercial tiene que sufrirun impulso por pura necesidad yno podemos estar y ser competi-tivos si no jugamos en igualdad decondiciones. Por ello, vamos a so-licitar que seamos consideradosen la categoría que objetivamentenos corresponde.

¿QUÉ TRÁFICOS O SERVICIOSDEBEN MARCAR EL PUNTO DEINFLEXIÓN?Todavía tenemos y debemos evo-lucionar y avanzar más en la acti-vidad de cruceros. Vamos aapostar decididamente en esalínea de negocio, que es perfecta-mente compatible con otras acti-vidades. Forma parte de la esenciadel Puerto de Alicante, unida a laoferta turística de la ciudad y suprovincia. En cuanto al tráfico demercancías, hay unas líneas tradi-cionales que tenemos que conser-var, como Canarias. Además,debemos entrar en aquellos otrostipos de mercancías que son unaoportunidad, como el caso de loseólicos, y jugar en la liga del shortsea shipping.

“ES MUY DIFÍCIL ATRAERINVERSIÓN PRIVADA CUANDOUN PUERTO ESTÁ DENTRO DEUN CRUCE DE FUEGOPOLÍTICO”

PERFILMiguel Antonio Campoy Suárez nació el 5 de septiembre de1964 en Alicante. Licenciado en Derecho, ha sido diputado na-cional por el Partido Popular desde la VII legislatura (año 2000),cargo que abandonó en noviembre de 2008 para asumir la pre-sidencia de la Autoridad Portuaria de Alicante. Posee una dila-tada trayectoria dentro del ámbito legislativo portuario yaeroportuario, pues ejerció como miembro de la Comisión deFomento del Congreso de los Diputados.

CAMPOY ES ALICANTINO Y TIENE 44 AÑOS.

MIGUEL CAMPOY FUE NOMBRADO PRESIDENTE DE LA APA A FINALES DE NOVIEMBRE DE 2008.

HACE DÍAS PRESENTARON UNANUEVA IMAGEN CORPORATIVAPARA EL PUERTO ¿ES UNSÍMBOLO DE RUPTURA CON LOANTERIOR?No pretendo romper con lo an-terior, sino acercarme al futuro.Toda mi línea de actuación vacon la mira puesta hacia el fu-turo. Para ser competitivos hayque ser modernos, hay que sermás eficientes en la gestión y sermás ciudad.

¿CÓMO QUIERE LOGRAR ESTETERCER OBJETIVO?Con el Plan de Integración Ur-bana, que pretende aminorar losimpactos medioambientales quepuede producir la actividad co-mercial, tanto desde el punto devista del impacto visual, acústico ode polución. Esto ha llevado apa-rejado la revisión del plan especialy el de usos del puerto, acorde auna nueva planificación urbanísticaque está en fase de tramitación enel Ayuntamiento.

PARA ESTA INTEGRACIÓNPARTEN DE UN PERIODOMARCADO POR LA OPOSICIÓNDE CIERTAS AGRUPACIONES DEVECINOS.

Todas las posturas de los ciudada-nos, además de ser legítimas, enmuchos aspectos son razonables.Aquí lo importante es tener encuenta cuál es el interés generaldel puerto, que a su vez aglutinadiversos intereses, y ponerlo enrelación con los intereses de laciudad. Queremos alejar esta si-tuación del debate político ytomar todas las medidas que seannecesarias para hacer posible esaconciliación de intereses. Pero losvalores absolutos son inalcanza-bles. Si lo que se nos exige son va-lores absolutos, probablemente noestará en nuestra mano poder

otorgarlos, no porque no quere-mos, sino porque no son realiza-bles humanamente.

¿MANTENDRÁ UN DIÁLOGOFLUIDO CON ELLOS?Ya me he sentado con todos y ex-puse el plan de integración urbana,que tiene tres patas. Una, la crea-ción novedosa y creo que pionerade una red verde portuaria paraque los ciudadanos puedan disfru-tar de un espacio verde en elmismo puerto. Eso formará partede la disminución de los impactosque puede generar la actividad co-mercial lógica. Son conscientes deque vamos a realizar el esfuerzomáximo para poder atender granparte de las demandas, porquecreemos además que es una ne-cesidad. El puerto dentro de una

ciudad tiene que ser una referen-cia en el cuidado y el esmero me-dioambiental, y el de Alicantequiere acercarse a esto.

SU PRESENCIA EN EL PUERTODE ALICANTE ¿TIENE FECHA DECADUCIDAD?No tengo otras ambiciones niotros objetivos que finalizar mitrabajo aquí, que consiste en con-seguir los resultados y objetivosque nos hemos propuesto. Loúnico que me mueve aquí es lle-var al Puerto de Alicate a la má-xima proyección internacionaldesde el punto de vista comercialy trabajar para aumentar los tráfi-cos de cruceros, de mercancías yser más ciudad. No hay plazospara ello, o no soy yo quien tieneque ponerlos.

“AQUÍ LO IMPORTANTE ESTENER EN CUENTA CUÁL ESEL INTERÉS GENERAL DELPUERTO, QUE A SU VEZAGLUTINA DIVERSOSINTERESES, Y PONERLO ENRELACIÓN CON LOSINTERESES DE LA CIUDAD”

LLEGAR A TIEMPOMiguel Campoy tiene muy presente en su gestión dos palabras,intermodalidad y logística: “La competitividad de todos los pro-ductos pasa por la logística y es fundamental para la Comunitatentrar en el Corredor Mediterráneo Ferroviario y la ejecuciónde plataformas logísticas. Hay que tener una proyección inter-nacional para afrontar esas rutas mundiales y globalizadas desdeAsia a Oriente Medio, Mediterráneo y América.”“Alicante tendrá también su plataforma logística en La Serreta–añade Campoy- donde ya se van a iniciar las expropiaciones;para el Puerto de Alicante es vital llegar a tiempo para teneruna conexión intermodal que sin duda nos va a favorecermucho. Es vital para el futuro del puerto, para el futuro econó-mico de la provincia de Alicante y de toda la Comunitat”.

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“EL FUTURO PASA POR LAAPERTURA DEL MUELLE 14”El principal foco de polémica con la opinión pública alicantinason los silos de cemento. ¿Seguirán adelante?Las licencias de construcción son unos derechos otorgados aunas empresas y en un Estado de Derecho pueden hacer usode ellos. Otra cosa es que por situaciones de coyuntura econó-mica, estas empresas no puedan hacer frente ahora a inversionestan importantes, como en su caso es la construcción de un silo.

Pero hasta que no se trasladen no se podrá ampliar la terminalde cruceros y potenciar más este trafico.Todos los que estamos en la Administración debemos ser muycomprensivos con la situación de crisis que atraviesan las em-presas e intentar dar facilidades para que puedan cumplir consus proyectos de la mejor manera. Pero, efectivamente, eso debeconciliarse con un desarrollo y planeamiento portuario de fu-turo que no puede pasar sino por la apertura del muelle 14, por-que sólo de esa manera podemos potenciar el tráfico decruceros, con el componente de impacto económico para la ciu-dad, y porque sólo así este espacio podrá ser disfrutado por losciudadanos.

INFORME/ SUELO LOGÍSTICO

SUELO LOGÍSTICO

“EPPUR SI MUOVE”“Y sin embargo se mueve…” A pesar de todo, el sector inmologístico no sucumbe a la evidencia quemuestran los datos económicos. Si bien es cierto que cada vez nota más la crisis, también lo es quesu incidencia es menor que en otros sectores más dominados por las operaciones de venta. Dehecho, a pesar de la coyuntura adversa, se espera que el aumento de la demanda de espaciosadecuados para el desarrollo de actividades logísticas continúe en los próximos ejercicios.

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JAIME PINEDO

El crecimiento de la demanda deservicios logísticos externos y deinstalaciones estratégicamente si-tuadas, bien comunicadas y diseña-das expresamente para estaactividad, junto con el apoyo de lasadministraciones públicas, siguenestimulando el crecimiento de lared de parques logísticos, sostienela consultora DBK en su informe“Parques Logísticos”, publicado a fi-nales del pasado mes de enero.

Asimismo, el director del departa-mento de Industrial de Jones LangLaSalle, Gustavo Rodríguez, opinaque la incidencia de la crisis en elsector inmologístico “es menorque en otros sectores dominadospor las operaciones de venta perocada vez se nota más la mala situa-ción económica, que está haciendoque los operadores frenen sus pla-nes de expansión”. “A pesar deello, me aventuraría a decir que elmercado logístico es hoy día elmás estable de todo el sector in-

mobiliario, debido a la continuidadde la demanda de espacio en al-quiler”, dice.Por su parte, Carlos de Villar, res-ponsable de la zona norte de Atis-real, coincide al afirmar que elsector logístico en su conjunto “noparece estar siendo de los másafectados por la crisis”, aunque nodeja de verse influido por sus efec-tos y pronostica que la situación semantendrá “al menos hasta la se-gunda mitad del próximo año2010”.

Vivir de las rentasTras el “boom” vino el “crack” y con él, sorpresa e incredulidad, primero, y una dolorosatoma de conciencia, después. La crisis ha hecho trinchera y no hay indicios de unapronta retirada. Con la mayoría de los indicadores económicos teñidos de rojo, el sectorlogístico tampoco escapa a las dificultades, si bien existen motivos para pensar quetiene cimientos suficientemente sólidos como para mantener el edificio en pie. Adiferencia del mercado inmobiliario residencial, el logístico encara la crisis desde unaposición de mayor fortaleza, puesto que en lugar de jugar a la ruleta de la especulaciónoptó por invertir en base a una demanda real, y también de mayor flexibilidad, al hacerdel alquiler una opción especialmente interesante en momentos como el actual. Por eso,hasta que escampe la tormenta, el mercado logístico aún puede “vivir de las rentas”, delas ventas pasadas y de los alquileres actuales.

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EL CLIENTE TIENE LA PALABRAEn una situación como la actual, ¿cuáles son las nuevas demandasque plantean las empresas? “Principalmente, operaciones en lasque asuman el menor riesgo posible, como son contratos de al-quiler con períodos de duración más cortos, por debajo de los 5años, o contrataciones con rentas progresivas”, responde el ex-perto de Atisreal, Carlos de Villar. Así, el alquiler con opción decompra, parece también ser una vía útil de cara a poder disponeren los primeros años de una mayor liquidez. Además, da la posibi-lidad de disponer del inmueble en propiedad en un futuro próximosi las circunstancias son más favorables que en el momento actual.“Las operaciones de ‘sale and lease’ y ‘sale and leaseback’, sonotras de la opciones para aquellas empresas que requieren liqui-dez inmediata para su actividad”, asegura de Villar, lo que podríanconseguir sin necesidad de recurrir a financiación externa, a travésde la venta de sus propios activos con la posibilidad incluso derecuperarlos en el futuro, como sucede en el segundo de loscasos.

FÓRMULAS ANTICRISISFlexibilidad de los propietarios “a la hora de ofrecer sus activosen alquiler” y el recurso a fórmulas como el escalado de rentas,las cláusulas de revisión de renta a mercado dentro de dos otres años “porque entendemos que es mejor siempre tener elactivo alquilado en estos momentos difíciles”, son algunos delos consejos que el director del departamento de Industrial deJones Lang LaSalle, Gustavo Rodríguez, brinda a los propietarios.Así, propietarios que no podían vender sus promociones estánofreciendo alquileres bajos con opción a compra a uno o dosaños normalmente, “lo que permite a las pymes iniciar un ne-gocio y si las cosas van bien, adquirir más adelante el inmueble”.La iniciativa de la Administración pública también es un factor atener en cuenta. “Seguimos pensando en materia de gestión desuelo, en la necesidad de un plan director único a nivel nacionalcapaz de regular la situación de exceso existente en proyectospara futuros parques logísticos”, dice el responsable de la zonanorte de Atisreal, Carlos de Villar.

“POR PRIMERA VEZ EN 5 Ó 6AÑOS LAS RENTAS DE LOSINMUEBLES LOGÍSTICOS HANBAJADO DE FORMAACELERADA EN TODAS LASZONAS”, DICE GUSTAVORODRÍGUEZ, DE JONES LANGLASALLE


MÁS DE 100 PARQUESLOGÍSTICOSSegún el informe “Parques Logísticos” publicado por la con-sultora DBK a finales de enero, el número de parques logís-ticos en funcionamiento se ha duplicado en la presentedécada hasta superar el centenar. Así, en el bienio 2007-2008se inauguraron una veintena de nuevos parques, en su mayo-ría en Madrid y Cataluña. A finales de 2008 había operativos104 parques logísticos, siendo la superficie total de los mis-mos de 41 millones de metros cuadrados, edificables en un42%.Las áreas de Madrid y Barcelona son las zonas con mayornúmero de parques logísticos. Así, en Cataluña se contabilizan24 parques, por los 23 de la Comunidad de Madrid. Sin em-bargo, la progresiva saturación y el encarecimiento del suelohan motivado un desplazamiento hacia provincias limítrofesen los últimos años y en las proximidades de las vías de co-municación entre ambas capitales. En este sentido, Aragón esla comunidad autónoma con una mayor superficie, concen-trando el 39% del total nacional, frente al 11,5% de Cataluñay al 11% de Castilla-La Mancha y Andalucía.En la actualidad se identifican más de un centenar de pro-yectos de construcción o ampliación de parques logísticos,de los que medio centenar tienen prevista su apertura entre2009 y 2010, aunque debido a la coyuntura algunos de ellospodrían ser pospuestos. Según DBK, si se cumplen los plazosque los promotores manejan, “a finales de 2010 estarían enfuncionamiento unos 150 parques, lo que supondría un cre-cimiento superior al 20% anual”.El citado estudio señala, asimismo, que a corto y medio plazocabe esperar que se prolongue el traslado de las actividadeslogísticas a instalaciones específicamente diseñadas para lasmismas, “en buena medida impulsado por el aumento de lasubcontratación de este servicio”. De cumplirse esta pre-misa, el volumen de negocio derivado del alquiler de naves“mantendrá un crecimiento del 7-8% anual en 2009-2010”,viéndose lastrado por el deterioro de la coyuntura. Por úl-timo, atribuye la ralentización de la toma de decisiones deimplantación en parques logísticos al descenso del consumoy la menor actividad en muchos de los sectores clientes,junto con la incertidumbre en cuanto al inicio de la recupe-ración de la economía.

NUEVOS TIEMPOS, NUEVASNECESIDADES

La crisis económica ha llevado a reformular el concepto mismode las plataformas logísticas, así como a definir nuevas necesi-dades generadoras de nuevas soluciones. Según Inbisa Logística,frente a las necesidades anteriores basadas en la situación y lascomunicaciones de las plataformas logísticas, en sus caracterís-ticas técnicas y en los precios, las actuales plataformas aspirana ofrecer soluciones medioambientales bajo criterios de soste-nibilidad.Igualmente, hoy se impone la necesidad de aumentar las facili-dades con la reducción de los trabajos necesarios para la im-plantación en cuanto a plazos y precios, por ejemplo, o a travésde una mayor flexibilidad en los contratos. En este aspecto, In-bisa Logística subraya la necesidad de eliminar los períodos obli-gatorios mediante “contratos abiertos” y de combatir lassituaciones de incertidumbre fomentando nuevos contratos ytrasladando la flexibilidad a los contratos de los operadores.Además, destaca la conveniencia de superar las barreras de en-trada, mediante la eliminación o reducción de los avales de ga-rantía y la reducción de los períodos de preaviso.

PLATAFORMA EN CONSTRUCCIÓN PROMOVIDA POR INBISALOGÍSTICA EN CABANILLAS, GUADALAJARA.

Una de las primeras consecuenciasde la crisis en el mercado logísticoha sido “el aumento de los proce-sos de subarrendamiento en lasplataformas logísticas”, según Rodrí-guez, quien añade que “por pri-mera vez en cinco o seis años, lasrentas de los inmuebles logísticoshan bajado de forma acelerada entodas las zonas, con caídas de hastaun 50% en algunas zonas”.De Villar es de la misma opinión: elsector logístico, en su área inmobi-liaria, “sufre una situación de enfria-miento y tras varios años de subida,se está empezando a apreciar unacaída en el precio del suelo logís-tico”.

EL ALQUILER MANDAEn logística, la mayoría de los ope-radores y clientes que demandanestos activos siguen prefiriendo lafórmula del alquiler. “En espacios in-dustriales en general, la demandade compra es muy escasa y síhemos visto un incremento en lademanda de alquiler o alquiler conopción a compra”, reconoce Gus-

tavo Rodríguez, en una opinión queCarlos de Villar comparte. “El alqui-ler parece ser la opción más seguray económica -dice- y por la que seinclinan la mayoría de usuarios yoperadores del mercado”. Segúnsus cálculos, más del 80% de lastransacciones en el mercado inmo-biliario logístico español son en al-quiler. “Sin embargo, comienzan asalir a la venta algunas oportunida-des interesantes de suelo e instala-ciones industriales, que segura-mente atraerán a empresas quequieran aprovechar la coyunturapara posicionarse en ubicacionesestratégicas de cara al futuro”, ma-tiza.

“A DOS VELOCIDADES”El comportamiento del mercadoante la crisis difiere en función dela zona geográfica. Así, puede de-cirse que hay un mercado “a dosvelocidades, donde Madrid, Barce-lona, Valencia y Sevilla, en las quehay una demanda todavía latentede importancia, seguirán cerrandooperaciones relevantes, especial-

mente en alquiler”, a juicio del ex-perto de Atisreal, quien también

resalta cómo en el Levante se havisto una tendencia al alza en la de-manda en los últimos años y dondetodavía hay cierta escasez de su-perficies de gran volumen.Gustavo Rodríguez coincide al des-tacar cómo en Madrid y Barcelonala demanda sigue siendo fuerte“aunque mucho más exigente entérminos de precio”, pero discrepaa la ahora de valorar la situación enValencia y Andalucía, “dondehemos notado un fuerte descensode la demanda”.

ANTE LA ACTUAL COYUNTURA,SE ESPERA A TENERPRIMERO EL CLIENTE PARADESPUÉS CONSTRUIR ELINMUEBLE


NAVES EN LA PLATAFORMA LOGÍSTICA DE RIBA-ROJA, ENVALENCIA.

SANDRA LORENTE

Se trata del acontecimiento másimportante para el sector azule-jero, de ahí que sirva para la pre-sentación de nuevos productosde proveedores procedentes detodas las partes del globo terrá-queo.La organización de Coverings2009 prevé atraer, con estamuestra, a más de 37.000 asis-tentes procedente de mediocentenar de países. Con una cifrasuperior a 1.200 expositores,

Coverings abarcará una superfi-cie de 500.000 metros cuadra-dos donde habrá lugar para lastendencias más innovadoras ypara las más clásicas dentro delmundo de la baldosa cerámica.Todo ello, se refuerza con uncompleto programa de jornadasformativas con más de 80 con-ferencias. En estos encuentros seprofundizará en los principalesretos de cada uno de los agentesque participan en el sector : dis-tribuidores, minoristas, fabrican-tes, arquitectos, diseñadores,

constructores… Un amplio aba-nico que no dejará indiferente alpúblico asistente.Azulejos, mosaicos, piedra natu-ral, materiales de losa, materialesadhesivos, accesorios, herra-mientas o técnicas de instalaciónde la industria darán forma a unaferia consolidada a lo largo dedos décadas. “El crecimiento de Coverings enlos últimos 20 años ha sidoasombroso. Este crecimiento haestado acompañado por el inte-rés en la industria de los azulejos

y la piedra”, destaca GlennFeder, presidente de NationalTrade Productions, la compañíaorganizadora del evento. “Obvia-mente hay desafíos para 2009,pero Coverings todavía prometeser la feria más importantedonde se concentre en unmismo lugar una variedad inter-nacional de azulejos y piedra deprimera calidad. Un cronogramacompletísimo de educación con-tinua y presentaciones temáticaspor par te de expertos en ten-dencias, tecnología y capacita-

La feria internacional del azulejo Coverings llama este año a las puertas de Chicago conmotivos de celebración: la muestra cumple 20 ediciones desde su fundación, una cifraredonda. Por eso, este año Coverings se engalana para acoger la principal exposicióncomercial en el ámbito de los azulejos y las piedras naturales a nivel mundial. Semostrarán las principales tendencias y se recogerán, en una completa gama deconferencias, el sentir del sector. El centro de convenciones MCCormick Place deChicago celebrará este cumpleaños entre el 21 y 24 de abril.

FERIA/ COVERINGS 2009

Coverings… ¡Y que cumplas muchos más!

ción ya está tomando forma.Además, hay que tener la cer-teza de que la oportunidad deinteractuar y establecer conexio-nes comerciales valiosas seránmás fuertes que nunca”.

INCERTIDUMBRELa incer tidumbre económicaprovocada por la gran crisismundial también se ha dejadosentir en la organización de Co-verings 2009. No obstante, losexpositores que acuden a estegran evento van a invertir en élmucho entusiasmo e imagina-ción, explica Feder. Cabe recor-

dar que la magnitud creativa einspiradora ha sido la principalcaracterística de esta muestra yuno de sus mayores atractivos, loque permitirá al sector a descu-brir nuevos usos y aplicacionespara los azulejos y la piedra ypara ver nuevo productos. De hecho, para lograr que la

feria se corresponda con las ex-pectativas y necesidades delmercado, varias asociaciones dearquitectos y profesionales par-ticipan en el desarrollo de lamisma como son la AsociaciónInternacional de Diseño de Inte-riores, la Asociación Estadouni-dense de Diseñadores deInteriores o la Asociación Nacio-nal de Cocinas y Baños. Un tra-bajo que se ve recompensado

con los premios Spectrum &Prism que se entregan en Cove-rings para reconocer la arquitec-tura y los proyectos de diseñomás innovadores.Este año, además, se ha puestoen marcha una nueva iniciativaque tiene como objetivo atraer

a más distribuidores a estamuestra de carácter internacio-nal. Todo esto y mucho más. Del21 al 24 de abril el mundo mi-rará hacia Chicago para ver lastendencias en el sector del azu-lejo y la piedra natural en Cove-rings 2009.

INAUGURACIÓN DE COVERINGS 2008.

LA CERÁMICA EN CIFRASComo cabía de esperar, la crisis económica mundial también hallegado al sector económico español provocando una caída dela producción en 2008 de más de un 12%. No obstante, Españase mantiene como el segundo productor de cerámica por detrásde China, con una cuota del 7,8%, y como primer productor dela Unión Europea, donde su cuota alcanza casi el 40%. La pro-ducción en España se centra en la provincia de Castellón, queaglutina el 94,5% de la producción nacional. Siguiendo con losdatos estadísticos del sector cerámico español, cabe mencionarque las ventas totales de la industria en España se elevaron a4.120 millones de euros en 2007, lo que supuso un crecimientodel 3,5% más que el año anterior. Las ventas en el mercado na-cional absorben el 44% de la producción total de la industria(585 millones de metros cuadrados en 2007) hasta totalizarunos 1.840 millones de euros, lo que supuso un crecimiento del2%. Ante la crisis, la patronal de los fabricantes cerámicosapuesta por abrir nuevos mercados y aumentar las aplicacionesdel material cerámico.

EXPOSITORES ESPAÑOLESCoverings contará en esta edición con un total de 25 exposito-res españoles que darán muestra de las innovaciones más rele-vantes que aportan sus empresas al sector. Las firmas españolasque habían confirmado su presencia al cierre de esta edición yque se darán cita en Coverings 2009 son: Adex, Apavisa Porce-lanico, Argenta Cerámica, Artemarmol, Azulejera Alcorense 1,Azulev, Cerámica Gómez, Cerámicas Aparici, Cerámicas Diago,Cosentino, Granitos Ibéricos, Gres de Onda/Hermes Stone,Grespania, Land Porcelánico, Levantina, Marmocheck, MármolesSerrat, Nuevo Azulejo-Publica, Pamesa Cerámica, Stone Mall-Emerex, TAU Cerámica, Ticsa Ceramics, Venus Cerámica y Vi-drepur. Todos ellos representarán el sector cerámico y de lapiedra natural de nuestro país.

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AZULEJOS, MOSAICOS, PIEDRANATURAL, MATERIALES DELOSA, MATERIALESADHESIVOS, ACCESORIOS,HERRAMIENTAS O TÉCNICASDE INSTALACIÓN DE LAINDUSTRIA DARÁN FORMA AUNA FERIA CONSOLIDADA ALO LARGO DE DOS DÉCADAS

LA ORGANIZACIÓN DECOVERINGS 2009 PREVÉATRAER, CON ESTA MUESTRA,A MÁS DE 37.000 ASISTENTESPROCEDENTE DE MEDIOCENTENAR DE PAÍSES

Por JAIME PINEDO

NACIÓ EN SANTANDER, ESTUDIÓ ENSANTANDER, PRESIDE EL PUERTO DESANTANDER… ¿SE VE ALGÚN DÍA ECHANDORAÍCES EN OTRO LUGAR?Lo cierto es que gran parte de mi vida profe-sional la he pasado fuera de Santander,siempre con un nexo común, el sector ma-rítimo. He estado en Galicia, en Asturias, en elPaís Vasco… hasta que llegué a Cantabria. EnDragados y siempre relacionado con temasmarítimos, desde la construcción de muelleshasta la gestión portuaria.

CUANDO ASUMIÓ LA PRESIDENCIA A LOS32 AÑOS, SU ANTECESOR EN EL CARGO,JAVIER DEL OLMO, LE PRESENTÓ COMO EL“MESSI DE LAS AUTORIDADESPORTUARIAS” ¿A QUÉ SE REFERÍA? ¿A SUJUVENTUD O A SU HABILIDAD PARA EL“REGATE”?Ja, ja, ja… Creo que es un término compa-rativo muy cariñoso que no pretende ir másallá y que se lo agradezco por su par te. Enestos puestos lo que hay que hacer es trabajary realizar una buena gestión para poderaportar lo mejor de cada uno al crecimientoy el desarrollo de la región.

PERO NO ME NEGARÁ QUE UNA BUENACINTURA COMO LA DE MESSI NO VIENENADA MAL…También, también… Es recomendable tantopara el regate en corto como en largo. Paraambos tipos de juego.

¿CUÁL ES EL SIGUIENTE PASO DESPUÉS DELA PRESIDENCIA DE LA AUTORIDADPORTUARIA? EN ALGUNOS CASOS ES LAALCALDÍA…

No, no, de momento el horizonte que tengoes el puerto y estoy muy contento aquí.

EN CUALQUIER CASO, ¿LE ATRAE LA

POLÍTICA?

Al final, en esta clase de puestos, la política teenvuelve y es un componente muy im-portante, pero ahora mismo el pensamientoque tengo es por y para el puerto.

PARA UN SANTANDERINO, ¿QUÉ PUESTO

TIENE MÁS EMPAQUE? ¿PRESIDENTE DE LA

AUTORIDAD PORTUARIA, ALCALDE O

PRESIDENTE DEL RÁCING?

¡En este tipo de puestos cualquiera sabedónde puedes acabar! Pero como decía antes,yo me adapto muy bien a las circunstancias ya los sitios.

EL RÁCING ESTÁ EN PRIMERA Y ESTA

TEMPORADA HA LLEGADO A JUGAR EN

EUROPA ¿EN QUÉ LIGA JUEGA EL PUERTO

DE SANTANDER?

A mí me gustaría pensar que en la Copa de laUEFA porque aunque somos pequeñitossomos muy revoltosos. En el exterior se nosconoce mucho por nuestra inquietud y pornuestra labor de formación, sobre todo haciaLatinoamérica, aunque también nos estamosabriendo ahora hacia Europa y hacia Asia.

¿SUELE ACUDIR LOS DOMINGOS A LOSCAMPOS DE SPORT DEL SARDINERO?Sí, siempre que puedo.

¿AL PALCO O A SU LOCALIDAD?No, no, directamente a la grada. Me gusta dis-frutar del público y del ambiente.

Y EN EL GOLF, ¿CÓMO LE VA?Muy bien. Sigo teniendo el mismo hándicap perocada vez disfruto más. La verdad es que sacopoco tiempo para poder disfrutarlo perosiempre que lo hago intento mejorar porqueaún estoy con el 36, así que…

O SEA QUE, DE MOMENTO LO SUYO SONLOS BOGIES Y SU OBJETIVO, HACER PAR.Sí, sí, caer en calles anchas y perder pocas bolas.

COMO EN EL PUERTO…(Risas). Sí, igual, igual.

NO PARA DE VIAJAR Y TIENE UNA AGENDAREALMENTE APRETADA ¿CÓMO LO LLEVALA FAMILIA?Realmente es la que más lo sufre. Estácontenta porque me ven bien, aunque sí, loque peor llevo es no poder compartir tantosmomentos con ellos y con los amigos comolo hacía antes.

EN SU CASA, ¿QUIÉN MANDA? ¿SU HIJA, SUMUJER O USTED?Pues ya ni lo sé porque como casi ni aparezcopor casa (Risas). No, en serio, en mi casa quienmanda es Sofía, mi hija.

“En mi casa quien manda esmi hija”

EL PICKING¿CUÁNDO FUE POR ÚLTIMA VEZ DE COMPRAS?Hace unos días. Estaba en Madrid para asistir auna reunión y aproveché un momento para com-prarle un par de zapatos a mi mujer con motivode su cumpleaños. Eran de Jaime Mascaró.

LA TRAYECTORIAChristian Manrique Valdor (Santander, 1975), está casadoy tiene una hija de tres años, llamada Sofía. Ingeniero deCaminos, Canales y Puertos por la Universidad de Can-tabria, asumió la presidencia de la Autoridad Portuariade Santander en septiembre de 2007. Desde marzo de2004 había sido responsable del departamento de Or-denación y Gestión del Dominio Portuario de la autori-dad portuaria santanderina. Anteriormente, ChristianManrique desarrolló su actividad profesional en empre-sas como Dragados y Arruti Santander.

CHRISTIAN MANRIQUE VALDORPRESIDENTE DE LA AUTORIDAD PORTUARIA DE SANTANDER

DE PICKING CON...

Comercio Exterior - CEX

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