Comercio Exterior Bancomext · 2019-04-30 · Comer ABRIL-JUNIO 2019 4 Con respecto a 2017, el...

NUEVA ÉPOCA NÚMERO 18 ABRIL-JUNIO 2019ISSN: 2395-8324 $ 45.00MÉXICO

Comercio ExteriorBancomext

DE LA PRODUCCION EN SERIEA LA INNOVACION SIN PAUSA

Con Cappital de Bancomext ten acceso a los mercados financieros y comienza a invertir de manera fácil.

Descarga la App disponible para iOS y Android

¡Atrévete a

Conoce más enwww.bancomext.com/cappital

invertir!

S E C R E T A R Í A D E H A C I E N D A

Anuncio pag 1.indd 1 1/13/19 1:04 PM

Nueva ÉpocaNúmero 18 Abril-Junio, 2019

8El auto del futuro yel futuro de MéxicoEquipo Roma

13Tecnologías disruptivas en la industria automotrizJorge Carrillo

17El t-mec y las perspectivas en México de la industria automotriz chinaArnulfo Arteaga García,

Aurora Marcial Flores,

Samuel Ortiz Velásquez

22Progreso técnico sin beneficios sociales en las automotrices mexicanasJordy Micheli

26Ford Hermosillo: un caso atípico en el sector automotor mexicanoÁlvaro Bracamonte Sierra y

Rosana Méndez Barrón

36Industria automotriz: motor de la economía nacionalEntrevista con Eduardo J.

Solís Sánchez

38La electromovilidad:un cambio revolucionarioEntrevista con Danielle Attias

41De la manufacturaa la ingenieríaEntrevista con Daniel

Hernández Camacho

45Lecciones del desarrollo de VietnamEntrevista con Mauricio de

Maria y Campos

49Siemens: tecnología disruptiva para la industria automotrizEntrevista con Alejandro

Preinfalk

México y el autodel futuro

Testimonios

Comercio Exterior 18 ABRIL-JUNIO 2019

Comercio Exterior

Bancomext

31El automóvil y la especialización económica de Aguascalientes Fernando Camacho

Sandoval

53Nueva regla de origen en el t-mec

Taku Okabe

58El cptpp: una herramienta para la diversificación comercial María Cristina Hernández

Zermeño

66 El modelo coreano, un estudio de caso Entrevista con Julen

Berasaluce

68México-Corea del Sur: cooperación sin escalasEntrevista con Bruno Figueroa

71Corea y México: un eje entre América y AsiaEntrevista con Kim Sang-Il

75 Incursión neolonesaen CoreaEntrevista con Eduardo

Alverde Villareal

77Hacia un futuro de autonomía, conectividad y ecoelectricidadEntrevista con Horacio Chávez

84 Sonora, de cara al futuroGuillermo Máynez Gil

86Tocar puertas y aprovechar oportunidadesEntrevista con Jorge Vidal

Ahumada

90La minería: identidad, riqueza e impacto socialEntrevista con Margarita

Bejarano

94Los ganaderos sonorenses saben producir muy bienEntrevista con Héctor Platt

Martínez

4

Estado invitado:Sonora Notas breves

Directorio de colaboradores

País invitado:República de Corea

Comercio Exterior 18 SUMARIO

81

Análisis


4

Con respecto a 2017, el envío de mercancías al ex-tranjero aumentó en 2018 casi 10%, el equivalente a

poco más de 450 mil millones de dólares. El sector más pujante fue el automotor, cuyas exportaciones, tanto de automóviles como de autopartes, creció a un ritmo aproximado de 8.9%. A pesar del alza general, la balanza comercial de mercancías sufrió un déficit, debido en buena parte al debilitamiento de las exportaciones agro-pecuarias, que sólo crecieron 1.5%. Mientras tanto, las importacio-nes de bienes perecederos (productos agropecua-rios y otros alimentos pro-cesados) se elevaron 9.8 por ciento.

CRECEN LAS EXPORTACIONES 9.9 POR CIENTO

FUENTE: El Economista

C on una inversión de 9 millones de dólares, acaba de iniciar operaciones la primera planta de Hangzhou

XZB Tech en México. La planta producirá autopartes de alta precisión para las ensambladoras del parque indus-trial Hofusan, municipio de Salinas Victoria. Se trata de la primera fábrica china en el sitio. Tras esta experien-cia, se espera que más empresas asiáticas se asienten en la región. La presidenta de la firma agradeció el apoyo estatal. Por su parte, el Gobierno de Nuevo León se-ñaló que el éxito en la atracción de empresas extranjeras no sólo se debe a los incentivos. Ha sido muy importante también la mano de obra cali-ficada con la que cuenta el país. Entre los clientes de la firma se encuentran fabricantes del peso de Audi, Ford y General Motors.

NUEVA PLANTA CHINA DE AUTOPARTES EN NUEVO LEÓN

COMITÉ EDITORIAL

DirectorEugenio Nájera Solórzano

IntegrantesSusana ChacónLuis de la Calle PardoLuz María de la MoraMauricio de Maria y CamposSergio Fadl KuriJulio Faesler CarlisleArturo Fernández Pérez Alberto Gómez AlcaláMalena Mijares Óscar Pandal GrafEnrique Quintana Federico Reyes HerolesCarlos Sales Sarrapy

Editora responsableJosé María San Juan Orozco

Coordinación de contenidosMiguel Ángel Ramírez García

NUEVA ÉPOCA, AÑO 4, NÚMERO 18, ABRIL-JUNIO 2019

PRODUCCIÓN: DOPSA, S.A. de C.V.

EDICIÓN: Andrea Sánchez GrobetDISEÑO: Alexis Yasky EDICIÓN DE FOTOGRAFÍA: Fernanda Carrasco

Comercio Exterior-Bancomext es una publicación trimestral del Banco Nacional de Comercio Exterior, S.N.C. Domicilio: Periférico Sur 4333, colonia Jardines en la Montaña, delegación Tlalpan, C.P. 14210, Ciudad de México. Teléfonos: 5449 9000, ext. 9645;correo electrónico: [email protected]. Editor responsable: José María San Juan Orozco.. Reserva de Derechos al Uso Exclusivo No. 04-2014-112010493000-102, ISSN: 2395-8324, ambos otorgados por el Instituto Nacional de Derecho de Autor. Licitud de Título y contenido número 16412, otorgado por la Comisión Calificadora de Publicaciones y Revistas Ilustradas de la Secretaría de Gobernación. Permiso SEPOMEX número PP09-01993. Impresa en Editorial Impresora Apolo, S.A. de C.V., Centeno 150, Local 6, Granjas Esmeralda, Iztapalapa, C.P. 09810, Ciudad de México. El tiraje de este número es de 10,000 ejempla-res. Cada artículo es responsabili-

dad exclusiva de su autor. Circulación cer-tificada por el Instituto Verificador de Medios, registro número 515/01.

FUENTE: El Financiero

Comercio Exterior 18 NOTAS BREVES

5

En diciembre del año que

terminó, el nú-mero de obreros se elevó 2.8%, mientras que sus salarios aumen-taron a una tasa de 3.1% anual. 2018, así, fue un periodo excelen-te en términos laborales. Las prestaciones (vacaciones pagadas, primas vacacionales y aguinaldo, entre otras) crecieron 1.7%. El sector que más contribuyó a estos re-sultados fue el automotor; ahí, el número de empleados subió 7.1% y los salarios, 5.7%. Le siguieron los sectores de computación y manufacturas textiles.

Con un crecimiento de nueve por ciento respecto a 2017, la exportación de carne alcanzó un nue-

vo récord en 2018. En la última década, el volumen de las exportaciones se cuadruplicó. El año pasado se enviaron al exterior 380 mil toneladas métricas de producto, el equivalente a mil 900 millones de dólares. De ese volumen, 70% fue carne de res y 29% de cerdo. Hace 10 años, estas proporciones estaban invertidas. El crecimiento se debe al apetito del consumidor estadou-nidense y a la devaluación del peso frente al dólar, entre otras razones. Se estima que en 2019 el volumen de exportación crezca hasta 11 por ciento.

S e sabe bien que la indus-

tria automotriz mexicana es la principal fuerza de exportación y un motor fundamental de la economía. El sector represen-ta 26% de las ventas internacionales. No obstante, la mayor parte del valor agregado de los insumos para la producción es de origen extranjero: el componente doméstico representa sólo 35% del bien final. Esto se debe, en buena medida, al Tratado de Libre Comercio, que estableció reglas de contenido local que limitaban el uso de insumos mexica-nos en automóviles destinados al exterior. “[...] lo que ha hecho la industria es [incorporar] productos de Estados Unidos y Canadá para cumplir con la regla de origen”, explicó Fernando Ruiz, director del Consejo Empresarial Mexicano de Comercio Exterior, Inversión y Tecnología. Lo mismo sucede en otros sectores.

CARNE MEXICANA BATE RÉCORD

FUENTE: El Financiero

FUENTE: Reforma

2018: MÁS TRABAJO Y MEJORES SALARIOS

FUENTE: El Economista

Mediante una inversión de 35 millones de dóla-res, la empresa francesa de vidrios y estructu-

ras Saint-Gobain inauguró en Ayala, Morelos, su nueva planta. Producirá ahí vidrio de alto valor agregado, ca-paz de aislar térmicamente y de controlar el paso del sol. Las edificaciones o el transporte que lo tengan po-drán generar espacios con luz y temperatura contro-ladas sin necesidad de usar energía. En palabras de la CEO de la empresa en México, Dominique Azam, “con [...] estos proyectos de inversión, Saint-Gobain confir-ma la confianza en México, impulsando productos lo-cales que, ade-más de brindar confort, son res-ponsables con el medio ambien-te”. En el acto se dieron cita el gobernador de Morelos, el alcal-de de Ayala y la embajadora de Francia.

FÁBRICA FRANCESA DE VIDRIO EN MORELOS

AUTOMÓVILES MEXICANOS: MANUFACTURA LOCAL, CONTENIDO EXTRANJERO

FUENTE: Reforma

6

Las empresas toman posiciones en la carrera por el auto del futuro. La digitalización, la conectividad y la electromovilidad perfilan cambios significativos en los procesos de manufactura y las cadenas de suministros. Retos de la industria automotriz mundial, que en México se suman a los de la normativa comercial prevista en el t-mec y a las añejas reivindicaciones de un incremento en el contenido nacional y el ascenso a actividades de mayor valor agregado. ¿Cómo defender y ampliar las ventajas competitivas de la industria automotriz de México? ¿Qué hacer para que contribuya más al desarrollo del país? Aquí una reflexión colectiva.

DE LA PRODUCCIÓN EN SERIE a la innovación sin pausa

7

p. 8 El auto del futuro y el futuro de México. Equipo ROMA

p. 13 Tecnologías disruptivas en la industria automotriz. Jorge Carrillo

p. 17 El t-mec y las perspectivas en México de la industria automotriz china. Arnulfo Arteaga García, Aurora Marcial Flores, Samuel Ortiz Velásquez

p. 22 Progreso técnico sin beneficios sociales en las automotrices mexicanas. Jordy Micheli

p. 26 Ford Hermosillo: un caso atípico en el sector automotor mexicano. Álvaro Bracamonte Sierra y Rosana Méndez Barrón

p. 31 El automóvil y la especialización económica de Aguascalientes. Fernando Camacho Sandoval

8


En noviembre de 2018, General Motors (gm) acaparó los titulares de la prensa de ne-gocios al anticipar el cierre de siete de sus plantas dedicadas a la producción del

Cruze, su emblemático sedán con más de 3.8 millones de unidades vendidas desde su lan-zamiento en 2008.1 De acuerdo con los planes anunciados, las plantas afectadas serán las de Detroit-Hamtramck (Michigan), Warren (Ohio), Oshawa (Ontario), las dedicadas a la fabricación de sistemas de propulsión y transmisiones en Baltimore (Maryland) y Warren (Michigan), y la de Unsan en Corea del Sur.2

Mediante este cierre masivo, gm pretende generar ahorros por alrededor 6 mil mi-llones de dólares en los próximos dos años, reasignar estos recursos a la investigación y producción de vehículos de propulsión eléctrica y conducción autónoma, y mantenerse en la disputa por el mercado frente a tesla y el resto de los fabricantes.3

El anuncio es relevante porque constituye el primer ajuste técnico masivo de la tran-sición a la era eléctrica automotriz (hoy en día sólo 2% de los vehículos de pasajeros en el mundo funcionan con este tipo de energía). Desde luego, entre las razones de esta decisión hay algunas habituales en la industria, como la de abatir costos (afectados recientemente por la imposición de aranceles al acero y el aluminio, entre otros insumos) y la de atender la disminución tendencial en las ventas de Estados Unidos, Europa y China. Pero también y de manera destacada, se manifiesta un criterio tecnológico novedoso que, bajo la lógica del principio shumpeteriano de destrucción creativa, implica la sustitución del actual modelo de negocios por uno que les permita entrar de lleno en la carrera por el auto del futuro.

MÉXICO Y LA CARRERA POR EL AUTO DEL FUTUROEl crecimiento de la industria automotriz en nuestro país desde 1995 ha sido sostenido, sal-vo en la crisis mundial de 2008-2009. Tras ella, la producción de automóviles y autopartes aumentó a una tasa anual de 12.3% en promedio (2010-2017), cifra que cuadriplica prác-ticamente el crecimiento anual de las manufacturas, que fue de 3.4%, y de la economía en su conjunto, de 3.0%. La industria automotriz representa ya el 3.7% del pib nacional (2017) y, con un total de 824 mil personas laborando, aporta el 22.2% del empleo manufacturero. En su segmento exportador, generó en 2017 más divisas que la industria petrolera, las remesas y el turismo juntos. La evolución de su balanza comercial mantiene una tendencia positiva y creciente, con un superávit que pasó de 18.7 a 70.7 miles de millones de dólares entre 2009 y 2017. El 83.2% del total exportado por la industria tiene como destino Estados Unidos; en tanto que de dicho país proviene el 53.6% de sus importaciones.

Arnulfo Arteaga García, Álvaro Bracamonte Sierra, Fernando Camacho Sando-val, Jorge Carrillo, Gerardo González Herrera y Jordy Micheli Thirión

Miembros de ROMA-Equipo de Análisis

El auto del futuroy el futuro de México

1 “GM fabricará la nueva generación del Chevrolet Cruze en México: Invertirá 350 millones de dólares en su complejo de Ramos Arizpe”, Autocosmos, 23 de marzo de 2015.2 “Cierre de planta de GM: Cinco razones que llevaron a la automotriz estadounidense al drástico recorte de plantilla”, BBC Mundo, 27 de noviembre de 2018, <https://www.bbc.com/mundo/noticias-46366901>3 “General Motors México, la menos afectada por reestructuración mundial”, Net Noticias, 26 de noviembre de 2018, <http://netnoticias.mx/2018-11-26-348af64a/general-motors-mexico-la-menos-afectada-por-reestructuracion-mundial/>

9

DE LA PRODUCCIÓN EN SERIE A LA INNOVACIÓN SIN PAUSAComercio Exterior 18

A juzgar por dicho desempeño, México se mantiene a buen resguardo de los efectos negativos de la reconversión de la industria automotriz a nivel mundial. Las principales armadoras del planeta ya fabrican en el país y hasta ahora no se ha producido ningún re-corte en sus capacidades productivas. Únicamente podría contabilizarse la cancelación en 2017 del proyecto de edificación de la planta de Ford en San Luis Potosí, debido al llamado “efecto Trump”.

Incluso, en un hecho altamente significativo, la planta de gm en Ramos Arizpe en Coahuila logró salir avante de la reestructuración en marcha de la compañía al sustituir la producción del Cruze por la de la Blazer.4 Pero la señal que envía el fabricante no debe pasar inadvertida. El despegue en México de la manufactura automotriz se sustenta en una cadena mundial de valor y segmentación productiva que puede experimentar cam-bios con el arribo del nuevo paradigma tecnoindustrial. Aunque resulta difícil precisar el verdadero alcance de esta transición y el tiempo que tomará para consolidarse, en ningún caso puede soslayarse la capacidad de las grandes empresas globales para renovarse.

gm ya nos muestra cuál será el camino para financiar esta reconversión: los recursos provendrán no de excedentes de operación sino de ahorros por cierre de plantas y de la elección de los costos más competitivos en las instalaciones que “sobrevivan”. ¿Cuánto más podrá mantenerse el modelo de plataforma exportadora actual?, ¿cómo se trans-formarán las plantas tanto de ensambladores finales como de proveedores en México?, ¿qué medidas deberán instrumentarse para renovar las ventajas competitivas de la ma-nufactura de automóviles en el país? Éstas son algunas de las interrogantes básicas que debemos empezar a despejar ante la conformación de un nuevo escenario donde predomi-narán los autos eléctricos, conectados a la red y de conducción autónoma.5

El tema del progreso tecnológico agrega otro factor de incertidumbre a lo que signi-ficó la intervención de Trump en la renegociación del tlcan, ahora bautizado como t-mec. Sujeto a la aprobación de los congresos nacionales, el futuro acuerdo trilateral incremen-tará el valor del contenido regional para hacer válidas las preferencias arancelarias de 62.5 a 75.0 por ciento. Una segunda modificación establece que 40% del valor del vehículo deberá provenir de una zona salarial de, al menos, 16 dólares la hora. En tanto que una tercera obliga a que 70% del acero y el aluminio contenido en el automóvil sea fabricado en América del Norte.

Si bien es cierto que hasta 60% del valor del vehículo podrá producirse en una zona salarial asequible para México, menos de 16 dólares la hora; también lo es que se perfila una importante modificación en las cadenas de abasto para hacer compatible la capacidad productiva instalada con la nueva normativa comercial. En este contexto, se reavivan los

LA REVOLUCIÓN DEL AUTOMÓVIL ESTÁ EN MARCHA.

4 “Es oficial: GM hará en Ramos Arizpe la nueva Blazer, pese a amenazas arancelarias de Trump”, Vanguardia Mx, 23 de junio de 2018 <vanguardia.com.mx/articulo/es-oficial%3A-gm-har%C3%A1-en-ramos-arizpe-la-nueva-blazer%2C-pese-a-amenazas-arancelarias-de-trump>5 “Industria automotriz apuesta por vehículos eléctricos y software: KPMG”, Expansión-CNN, 23 de enero de 2017, <https://expansion.mx/tecnologia/2017/01/23/industria-automotriz-apuesta-por-vehiculos-electricos-y-software-encuesta>

10


cuestionamientos sobre la viabilidad de un modelo exportador basado en bajos costos sa-lariales y reducida capacidad para agregar valor internamente a los bienes comerciados en el exterior.

Cualquier análisis prospectivo de la industria automotriz en México deberá conside-rar tanto el factor comercial como el tecnológico. Los escenarios se han modificado; no sabemos si de manera “dramática”, pero sí de un modo que nos obliga a mirar con nuevos instrumentos y perspectivas el desarrollo de esta industria en el país.

Las inversiones extranjeras que se anuncian para la industria automotriz en México ascienden a alrededor de 10 mil millones de dólares en los siguientes cuatro años.6 Una cantidad significativamente menor a los flujos de capital productivo del pasado reciente: de 2007 a 2017, entraron a la industria automotriz del país, por concepto de inversión ex-tranjera directa (ied), 45 mil 111 millones de dólares, un promedio de 4 mil 101 millones de dólares por año. Tan sólo en los últimos cuatro años (2014-2017), el acumulado fue de 25 mil 531 millones de dólares de ied, lo que representa un ingreso promedio anual de 6 mil 383 millones de dólares. No perdamos de vista que entre 2007 y 2017, la ied automo-triz contribuyó con 27.2% del total de recursos recibido por este concepto en el sector manufacturero y 37.6% entre 2014 y 2017.

De ahí que, si se mira de cerca —y en contraste específicamente con el sexenio de Enrique Peña Nieto, contra el cual se compararán muchas cosas—, advertimos una gran caída en la ied automotriz, por la sencilla razón de que el ciclo de grandes traslados de capital para construir y beneficiarse de la plataforma exportadora ya terminó, y porque prácticamente todas las firmas productoras de autos ya están en el país, con excepción de las chinas. A ello hay que sumar los dos factores adversos mencionados: el efecto comer-cial del nuevo tratado y el efecto tecnológico.

CLÚSTERES Y EFECTOS REGIONALES DE LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZLa industria automotriz prosperó en México al amparo de una política estatal activa. A la ubicación geográfica y los costos salariales relativamente bajos, se sumaron una serie

de incentivos que promovieron el arribo de inversión extrajera di-recta, la llegada de las principales armadoras automotrices y el desarrollo de una industria nacional complementaria integrada a la cadena de valor de cada una de las empresas terminales.

El Decreto para favorecer la competitividad de la industria automotriz terminal e impulsar el mercado interno de automóvi-les de 2003, se enmarca en dicha estrategia y contempla una serie de facilidades administrativas, de medidas de apoyo vía adquisi-ciones nacionales por parte de los gobiernos estatales, municipa-les o a nivel federal; así como apoyos para favorecer la llegada de nuevas inversiones productivas —o la ampliación de las ya exis-tentes— condicionados a la capacitación o el empleo de trabajado-res mexicanos, o bien, al emprendimiento en el país de actividades de investigación y desarrollo.

Asimismo, el Programa Estratégico de la Industria Automotriz 2012-2020, incorporado en el Plan Nacional de Desarrollo 2007-2012, refuerza la estrategia prevista en el decreto de 2003, apun-

tala la formación de clústeres y les asigna un papel preponderante en la vinculación entre empresas, academia y gobierno, así como en la formación de profesionales y técnicos al-tamente calificados.

Los clústeres regionales emergen así como organizaciones empresariales que, con el apoyo federal y local, se coordinan para cabildear, generar ventajas competitivas, y fijar condiciones laborales homogéneas. Los resultados de estas aglomeraciones regio-nales han sido desiguales y, si bien existen 12 agrupaciones empresariales de este tipo en el territorio nacional, las más relevantes por su nivel de desarrollo son las de La Laguna, Guanajuato, Querétaro, el Estado de México y Nuevo León.

6 “Se invertirá hasta 10% más en sector de autos: Deloitte”, El Economista, 7 de octubre de 2018 <https://www.eleconomista.com.mx/empresas/Se-invertira-hasta-10-mas-en-sector-de-autos-Deloitte-20181007-0100.html>.

La virtual inexistencia de empresas mexica-

nas con potencial para insertarse en las cade-

nas de valor, impide que la implantación de

empresas transnacio-nales se traduzca en

desarrollo local.

11


En estrecha relación con esta dinámica de aglomeración industrial se ha documen-tado que, en aquellas entidades federativas donde se asienta la industria automotriz, el aparato productivo pierde capacidad de diversificación y la generación de empleo se con-centra alrededor de esta actividad. Los estados que han experimentado una mayor depen-dencia hacia la dinámica de la industria automotriz son Puebla, Morelos, Aguascalientes, Guanajuato, Nuevo León, Coahuila y Sonora.

A esta especialización se suma una desconexión creciente entre las capacidades tec-nológicas e innovadoras del sector automotor y el bienestar laboral. Las nuevas plantas o las nuevas unidades laborales en plantas antiguas generan empleos con menores remune-raciones y prestaciones. La conocida paradoja de una economía pletórica en innovaciones y desarrollo tecnológico donde se ensancha al mismo tiempo la desigualdad social tiene, en la industria automotriz asentada en México, uno de sus referentes. Hay, además, una brecha entre la industria terminal y la de autopartes: en la primera, los salarios medios representan 9.9 veces el salario mínimo; en la segunda, 4.8 veces. Del total de trabajado-res en el sector, 87.7% está en autopartes.

La industria automotriz ha recibido un trato privilegiado por lo que implica para la macroeconomía: empleo, exportaciones y balanza de divisas. Se han descuidado, sin em-bargo, el mercado interno, la disminución de la desigualdad, la recuperación salarial y la inversión pública. Sabemos que los estados ofrecen toda suerte de estímulos fiscales, sub-sidios y exenciones, pero las políticas de fomento de la proveeduría local no han producido los resultados esperados.

La virtual inexistencia de empresas mexicanas con potencial para insertarse en las cadenas de valor, impide que la implantación de empresas transnacionales se traduzca en desarrollo local. El principal vínculo es, por mucho, el empleo, y ni empresas ni autorida-des han instrumentado hasta ahora estrategias eficaces para ir más allá.

UN ESCENARIO POSIBLELas tendencias tecnológicas y el nuevo esquema comercial sugieren algunos procesos cuya interacción causaría una menor inversión, menos divisas y estancamiento del em-pleo. En el marco del t-mec, se deberá ajustar la cadena de valor para enfrentar las nuevas cuotas de importación de Estados Unidos. Una parte de la capacidad instalada en México no podrá ser empleada para abastecer el mercado de Norteamérica.

Las plantas orientadas a Norteamérica y Europa deberán producir los modelos exitosos en mercados maduros. Los ciclos del producto y las presiones para mantener los salarios bajos serán importantes. Podría haber amenazas de traslado de producción a otros países.

El monto de las inversiones foráneas se reducirá a por lo menos un tercio de lo regis-trado en los últimos años. Termina la fase de capital nuevo y comienza otra de madurez de la plataforma exportadora. Esto es importante para entidades que en los últimos años han dependido de las inversiones en esta industria, como Chihuahua, Coahuila, Puebla, Guanajuato y el Estado de México.

PROPUESTAS PARA UNA ESTRATEGIA DE APOYO A LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ ¿Cómo encarará el nuevo Gobierno la asignatura pendiente del desarrollo de la provee-duría nacional? ¿Promoverá la diseminación de tecnologías de la cuarta revolución indus-trial? ¿Cómo apoyarán las entidades federativas la especialización automotriz? ¿Se pro-moverán otros sectores para diversificar la estructura industrial de esos estados? ¿Están dispuestos los gobiernos locales a desalentar los contratos sindicales de protección? ¿Se pondrán en marcha políticas de innovación donde los actores locales desempeñen papeles más activos? ¿Se abrirá un diálogo entre trabajadores, Gobierno y empresarios?A nuestro parecer, una estrategia del nuevo gobierno hacia el sector automotriz debería considerar las siguientes medidas:

1 Replantear mecanismos, visiones y objetivos para que la industria automotriz genere los máximos beneficios posibles a nivel local. Dejar de pensar que las armadoras son

entidades herméticas que no pueden hacer otra cosa que brindar empleos a un costo sa-larial muy bajo pero que requieren mano de obra de alta calidad. Esto implica saber cómo son por dentro (en esto conviene aprender de lo que ha logrado China) para decidir qué

12


y cómo negociar con las “derramas” (conocimiento, tecnología, etcétera) a nivel local o nacional.

2 Instrumentar un programa de educación superior, respaldados por las empresas del sector, para estudiar a fondo la revolución digital, la nueva manufactura, materiales,

y las energías alternativas.

3 Crear una metodología y/o capacidades analíticas para dar seguimiento a la tran-sición tecnológica, con especial atención a las posibles decisiones de las empresas

asentadas en México (idealmente, un observatorio de la transición tecnológica). No hay que olvidar que las nuevas oleadas tecnológicas se originan en las sedes nacionales de las empresas líderes.

4 Crear la asesoría para la transición salarial: dónde, cuánto y con qué actores nego-ciar. Estrechar relaciones con organizaciones sindicales a nivel nacional y mundial

que fomenten un sindicalismo democrático.

5 Ampliar la mirada sobre la industria automotriz en México y analizar la relación en-tre un modelo productivo exitoso (en términos cuantitativos y de rentabilidad) y un

modelo de movilidad nacional disfuncional desde el punto de vista de la eficiencia social, económica y ambiental. Las zonas urbanas del país se expanden continuamente y tanto la movilidad interna como la interconexión se basan en el modelo automotor de uso intensi-vo, tecnológicamente maduro. México no ha hecho valer su gran capacidad de mercado —ni su capacidad de oferta— para reorientar su modelo de movilidad hacia las nuevas fronteras del auto eléctrico adaptado a la geografía urbana del país.

El paso dado por General Motors y la nueva normativa comercial prevista para el sec-tor automotor en el t-mec son señales de alerta que no pueden ignorarse. El desempeño de la manufactura de automóviles y autopartes en el país ha colocado a México entre los principales productores del mundo. Hasta ahora el “paradigma del auto mexicano”,7 man-tiene su racionalidad económica y permanece a buen resguardo de los efectos negativos de la reconversión de la industria automotriz a nivel mundial, pero ¿por cuánto tiempo?

7 Un auto ensamblado en México que conserva las ventajas de costos (sobre todo el salarial) y tiene un horizonte de mercado importante en la estrategia de General Motors (un producto en su fase de madurez con mejoras marginales).

DISEÑOS DE VANGUARDIA.

13


La industria automotriz (ia) se encuentra en una auténtica encrucijada. La revolución tecnológica; los cambios asociados al concepto de movilidad; los patrones de con-

sumo –donde sobresale el interés creciente por la preservación del medio ambiente–; la eficiencia energética, y el infoentretenimiento son algunas de las fuerzas disruptivas que están transformando el ecosistema de la ia a nivel mundial y de las regiones donde se asientan las empresas. México no es la excepción. Aunque la cuota de vehículos eléctricos, por ejemplo, es aún muy limitada (1.3% de los 97.3 millones de vehículos producidos en el mundo en 2017), la pregunta principal no es si estas tecnologías (comprendidas en el concepto de Industria 4.0) llegarán a dominar, sino la velocidad con que lo harán.2

Las megatendencias de la industria automotriz se articulan en torno a tres grandes ejes: (1) el rápido avance de la digitalización (conectividad, conducción autónoma, inte-ligencia artificial, nuevos participantes provenientes de la economía digital), (2) nuevas regulaciones (electromovilidad, cambios profundos en la cadena productiva tradicional) y (3) cambios en el concepto de movilidad y en los patrones de consumo (extensión de la cadena productiva, economía colaborativa, el uso versus la compra de vehículos, así como la erosión de la fidelidad a las marcas).

En particular, la tendencia digital de incorporar más electrónica y software en los ve-hículos automotores, y en los sistemas de movilidad en general, es un elemento clave hoy en día. Por ejemplo, un automóvil promedio posee actualmente 60 microprocesadores, esto es, cuatro veces más que hace 10 diez años.3 Aunque el valor agregado de un teléfono in-teligente, medido en euros por kilogramo, es 66 veces mayor que el de un auto económico, esta proporción cambiará radicalmente con la incorporación de las tecnologías propias de la electrificación, la conectividad, el manejo autónomo y la movilidad diversa. Según esti-maciones, en menos de dos años (2020), cerca de 75% de la manufactura automotriz co-rresponderá a vehículos conectados, y en los próximos 10 años, casi todos los automóviles (95%) en mercados maduros (Norteamérica, Europa, Japón, Corea y China) tendrán alguna forma de conectividad.4 De igual manera, se espera que la participación de vehículos autó-nomos (nivel 4-5) crezca entre 5% (pronóstico conservador) y 26% (pronóstico audaz); esto dependerá de la aceptación que tenga la movilidad compartida entre los consumidores.5

Las posibilidades de innovación en materia de infoentretenimiento (infotainment in-novation), los nuevos servicios de tráfico, así como los nuevos modelos de negocios se masificarán en la medida que los autos se conecten entre sí, con la infraestructura y con una amplia gama de dispositivos. El desarrollo de la plataforma 5G permitirá la conver-gencia tecnológica (coevolución y cooperación entre el sector automotriz y el sector de las

Jorge Carrillo

Doctor en Ciencias Sociales por El Colegio de México y profesor e investigador de El Colegio de la Frontera Norte, Tijuana.

Tecnologías disruptivas en la industria automotriz1

1 Este artículo se basa en un reporte de investigación elaborado por el autor para la Cepal: La industria de autopartes en México: Retos frente a las tecnologías exponenciales, Colef, Tijuana, 6 de abril de 2018.2 Christian Berggren y Per Kågeson, “Speeding-Up European Electro-Mobility: How to Electrify Half of New Car Sales by 2030”, Transport and Environment, septiembre de 2017, y Tommaso Pardi, “Speeding the European Electro-Mobility. How to electrify half of new car sales by 2030”, Discussion Paper. Journée du GERPISA, núm. 237, Mini Conference What future for the automobiles sector in industrialised counrties?, CCFA, Paris, enero 12, 2018.3 Cepal, La inversión extranjera directa en América Latina y el Caribe, Organización de las Naciones Unidas, 2017.4 Cepal, op. cit.; Lazard y Roland Berger, Global Automotive Supplier Study 2018: Transformation in Light of Automotive Disruption, diciembre de 2017.5 Lazard y Roland Berger, op. cit.

14


tecnologías de la información y la comunicación, tic). Los autos conectados, en esencia, posibilitan el transporte inteligente basado en el internet de las cosas. Esta conectividad aumentará la seguridad y la eficiencia de conducción, aliviará los congestionamientos ur-banos y proporcionará diversos servicios en los vehículos, como los comerciales, de entre-tenimiento, navegación, rescate y gestión. Conforme las tecnologías maduren (incluyendo la red 5G), la operación de los autos pasará de los sistemas de asistencia a los sistemas de manejo totalmente autónomos.

Se pronostica, asimismo, que habrá cada vez más trenes motrices (powertrains) hí-bridos-eléctricos, eléctricos y de celdas de combustible (fuel cell), en la medida que las tecnologías maduren y sus precios sean más accesibles.

Los usos del automóvil también cambiarán. Actualmente, un mismo vehículo ligero se utiliza para actividades tan diversas como el trabajo, las vacaciones y las compras; pero en la próxima década se espera se empleen vehículos diferentes para cada acti-vidad, como los de la plataforma Uber para moverse en las áreas urbanas, los autos compartidos para ir al trabajo, drones para la entrega de mercancías, etcétera. En la medida que la economía colaborativa se expanda y las preferencias de los consumidores cambien, dejaremos el modelo actual de compras individuales para adoptar uno de rentas o autos compartidos (car-sharing, car-pooling, autonomous vehicles, cellular vehicle-to-everything, car to x connectivity). La firma Lazard & Roland Berger pronostica que, para 2025, las ventas de vehículos nuevos para el campo de la nueva movilidad pueden equivaler a entre 10% y 15% en Estados Unidos y Europa, y a hasta 35% en China.6

En los años sesenta, muchas operaciones de ensamble y ma-nufactura se empezaron a trasladar de economías avanzadas a países en desarrollo, para disminuir costos y afianzar la competitividad de las empresas.7 Si bien esta tendencia con-tinúa, la situación se torna más compleja en la actualidad. Como señala la Cepal,8 distintas multinacionales y gobiernos de países han revalorizado el papel de la manufactura en la creación de encadenamientos productivos y capacidades científico-tecnológicas, así como en la dinámica innovadora de las economías nacionales. Esto ha dado lugar a mercados menos polarizados en términos de sus capacidades de producción y tecnológicas: China, Estados Unidos, Alemania, Japón y Corea del Sur mantienen una fuerte hegemonía en pro-ducción, fabricación de vehículos, proveeduría y, particularmente, desarrollo tecnológico.9

TECNOLOGÍAS QUE IMPACTAN.

6 Ibid.7 Folker Fröebel, Jürgen Heinrich y Otto Kreye, La nueva división internacional del trabajo. Paro estructural en los países desarrollados e industrialización de los países subdesarrollados, México, Siglo XXI, 1980.8 Cepal, op. cit.9 Ibid.

“La pregunta principal no es si estas tecnolo-

gías (comprendidas en el concepto de Industria 4.0) llegarán a dominar,

sino la velocidad con que lo harán.”

15


BMWALI BABA

BAIDUFIAT CHRYSLER

FORD

GM

HYUNDAI

KIA MOTORS

MAGNA

MAZDA

MERCEDES BENZ

MITSUBUSHI

NIKOLA MOTORS

NISSAN

PACCAR

RENAULT

SUZUKI

TESLA

TOYOTA

VOLVO

VOLKSWAGEN

CISCO

DIDI CHUXING

DRIVE WISE

GAC ENGINEERING

GOOGLE

HARMAN

HONEYWELL

HUAWEI

HYTCH

INNOVIZ TECHNOLOGIES

INTEL

LYFT

MAHLE

MICROSOFT

MOBILEYE

NEXTEER

NVIDIA

QUALCOM

SAMSUNG

TAS SOFTWARE

TREND MICRO

WAYMO

ZENUITY

BOSCH

CONTINENTAL

DELPHI

DENSO

FAURECIA

HELLA

LEAR

SIEMENS

VISTEON

ZF

Fabricantes de equipo original

Empresas tecnológicas

Proveedores globales

Por razones de espacio, omitiré ciertos temas y destacaré, en cambio, una tendencia tecnológica que impone desafíos a los distintos eslabones que componen la cadena de va-lor del sector automotor: la digitalización.

Se argumenta que, en este mercado altamente tecnologizado, “no existe ni podría sub-sistir” ninguna armadora automotriz que no tenga como prioridad la creación de relaciones interindustriales estratégicas con empresas de vanguardia en conectividad y desarrollo de software. La figura muestra varios ejemplos de relaciones intra e interindustriales para el desarrollo de nuevas tecnologías y soluciones de conectividad y conducción autónoma: entre distintos fabricantes de equipos originales (oem, por sus siglas en inglés) del sector automotor; entre oem y empresas de tecnologías de la información y las comunicaciones (tic), entre proveedores globales y tic, y entre distintas empresas tic, por mencionar los más evidentes. La convergencia tecnológica entre la industria automotriz y otros sectores, como el de la electrónica de consumo, las tic, la nanotecnología y la biotecnología, crecerá.10

Si bien las relaciones interindustriales no son algo nuevo, la velocidad, la dimen-sión y la experimentación asociadas a esta transformación sí que lo son. Fabricantes de vehículos alemanes y japoneses anunciaron con mucha antelación las tecnologías de automatización que ofrecerán en 2020. Las estadounidenses también apuestan por ese mercado.11 Más aún, empresas como Apple, Google, Uber, Intel y Samsung incursionan en el desarrollo de vehículos, componentes y servicios relacionados con la conectividad y la conducción autónoma.12

El uso de tecnología en la industria automotriz ha avanzado significativamente gra-cias a herramientas como la inteligencia artificial, el reconocimiento de voz, el control automatizado y la traducción de idiomas.13

10 Mónica Casalet (coord.), El paradigma de la convergencia del conocimiento: Alternativa de trabajo colaborativo y multidisciplinario, Flacso, México, 2017.11 Cepal, op. cit.12 Ibid.13 “Los automóviles completamente automatizados requieren unos 150 millones de kilómetros de pruebas, lo que equivale a más de 3 mil 600 vueltas a la Tierra, en comparación con los 5 millones de kilómetros para los sistemas de asistencia convencionales” (Klaus Froehlich, director de Desarrollo de BMW, Autosef, 14 de septiembre de 2017). En 2017, un vehículo autónomo de Uber tuvo un accidente en el que falleció una persona.

ALIANZAS GLOBALES TECNOLÓGICAS ENTRE EMPRESAS ORIENTADAS AL DESARROLLO DE NUEVAS TECNOLOGÍAS PARA EL SECTOR AUTOMOTOR, 2018

Fuente: Elaboración propia a partir de notas periodísticas de medios especializados.

16


INTELIGENCIA ARTIFICIAL EN EL SECTOR AUTOMOTOR.

El software tendrá un papel clave en los autos conectados y autónomos. Un avión Boeing 787 utiliza 18 millones de líneas de código. Un auto moderno premium, entre 100 y 150 millones. Se espera que los vehículos autónomos usen 300 millones de líneas aproxi-madamente.14 La competencia internacional por “talento”, como era de esperarse, se está intensificando, particularmente en el área de las nuevas tecnologías (sensores, electróni-

ca y software). En 2018, visité varias empresas en México, tanto multinacionales (Continental y Bosch en Guadalajara, Huawei en la Ciudad de México y Samsung en Tijuana) como pymes mexi-canas (Servicios, Integraciones y Manufactura; Repinel; Cluster Match; Mecatronics; Technology Hub). En todos los casos se con-firma esta búsqueda “frenética” de talento.

Aunque en términos generales están bien posicionadas, las empresas automotrices en México —corporaciones, subsidia-rias, filiales o empresas independientes— no son ajenas a esa problemática. Ya sean multinacionales mexicanas (como Nemak y Metalsa), líderes globales (como Delphi, Bosch y Magna) o in-cluso empresas Tier II y proveedores más pequeños, directos y de servicios, en los siguientes niveles (III y IV), todas necesitan elevar sus capacidades tecnológicas y humanas, reducir costos, ser más eficientes y, en particular, aprovechar las condiciones del entorno (los ecosistemas de innovación regional). Pero, como

suele ocurrir, las opciones son múltiples y las decisiones diversas. Las oportunidades, los retos y la incertidumbre tienen que ver no sólo con las tecnologías disruptivas, sino también con otros factores como la política comercial regional (el t-mec, en el caso de Norteamérica) y la política laboral. Todos estos elementos añaden complejidad y dificul-tan la elaboración de pronósticos.

14 Lazard y Roland Berger, op. cit.

El uso de tecnología en la industria ha avanza-

do significativamente gracias a herramientas

como la inteligencia artificial, el reconoci-

miento de voz y el con-trol automatizado.

17


Este artículo propone un análisis preliminar del impacto del t-mec en el desempeño de la industria automotriz china en México. Revisa someramente el contenido del

acuerdo, destacando las eventuales restricciones a la presencia del país asiático en el mer-cado norteamericano. Enseguida, examina las características de las principales empresas chinas que han realizado inversiones en la industria automotriz de México, lo que ofrece una interesante perspectiva de la magnitud de las corporaciones que ya tienen presencia en el país. Aunque las inversiones chinas en la industria automotriz de México son aún modestas, las tendencias indican que pueden crecer de manera significativa. Por último, explora la posible influencia del “modelo chino de producción” y el tipo de relaciones sin-dicales en los distintos emplazamientos en el país, bajo la forma del llamado sindicalismo corporativo, ligado al régimen anterior.

El 30 de noviembre de 2018 se suscribió el Tratado Comercial entre México, Estados Unidos y Canadá t-mec), que sustituirá al Tratado de Libre Comercio de América del Nor-te (tlcan). Sin embargo, la firma se realizó sin que estuviera resuelto el problema de los aranceles al acero y al aluminio. En su capítulo 4, el t-mec señala que se busca elevar el valor de contenido regional (vcr) de la cadena automotriz y de autopartes (caa), la máxima ganadora del tlcan. Se sostiene que la nueva regulación busca elevar la competitividad de la industria en la región frente a China. El artículo 32.10 obliga a las tres economías del tratado a informar con al menos tres meses de anticipación la intención de iniciar negociaciones de libre comercio con economías de no-mercado. En las líneas siguientes, se examina el capítulo 4 del t-mec con el fin de identificar las condiciones y los retos que enfrenta la relación triangular México-Estados Unidos-China ante la nueva normativa comercial que aplica a la caa.

EL T-MEC: NUEVAS REGLAS DE ORIGEN PARA LA CAAEl capítulo 4 del t-mec1 establece nuevas reglas de origen para la caa con las que se busca aumentar la integración local:

1 Con base en el método de costo neto, se incrementa el vcr para vehículos de pasajeros y ligeros de 66 a 75 por ciento, con un periodo de transición de tres años; para ve-

hículos pesados lo hace de 60 a 70 por ciento con un periodo de transición de siete años.

2 La tipología para clasificar las autopartes cambia. Ahora se dividen en esenciales, principales y complementarias. El vcr de las 15 autopartes esenciales para vehículos

ligeros deberá pasar de 66 a 75 por ciento.

El T-MEC y las perspectivas en México de la industria automotriz chinaArnulfo Arteaga García, Aurora Marcial Flores, Samuel Ortiz Velásquez

El primero de los autores es profesor en la División de Ciencias Sociales y Humanidades de la UAM-Iztapalapa; la segunda, profesora del posgrado en Estudios Sociales de la UAM-Iztapalapa, y el tercero, profesor en la Facultad de Economía de la UNAM.

1 Secretaría de Economía, Textos del Tratado México-Estados Unidos-Canadá (t-mec), Secretaría de Economía, México, 2019.

18


3 Un vehículo será originario si el productor certifica que cumple con un valor de con-tenido laboral de 30% a la entrada en vigor del t-mec y de 40% una vez que el tratado

haya cumplido tres años.

4 Enumera siete autopartes esenciales, las cuales deben provenir de América del Norte para que el vehículo pueda ser considerado como originario.

5 El artículo 4-b.6 señala que un vehículo será originario si durante el año previo 70% o más de las compras de acero y aluminio por parte del productor en América del

Norte provienen de la misma región.

LA CADENA AUTOMOTRIZ Y DE AUTOPARTES EN AMÉRICA DEL NORTE: CONDICIONES Y RETOS EN EL T-MECCon arreglo a los segmentos de la caa identificados en el t-mec, se elaboró una estadística de las importaciones de Estados Unidos y México entre 2001 y 2017 con el propósito de comprender las condiciones y retos que enfrentan las economías de la región ante la ac-tualización del tlcan (Cuadro 1).

En 2017, Estados Unidos efectuó importaciones relacionadas con la caa por 541,830 millones de dólares; esto es, 2.2 veces más que en 2001. El 74.5% correspondió a vehículos de pasajeros y autopartes principales. México es el principal proveedor de la caa estadou-nidense con una cuota de mercado de 30% en 2017. En tanto que China elevó su partici-pación relativa de 1.6% en 2001 a 9.6% en 2017. México, por su parte, importó 131,955

ESTADOS UNIDOS Y MÉXICO: ESTRUCTURA IMPORTADORA DE LA CADENA AUTOMOTRIZ Y DE AUTOPARTES, 2017

IMPORTACIONES DE ESTADOS UNIDOS

TOTAL DESDE MÉXICO DESDE CHINA DESDE RESTO DEL MUNDOCAA total (mdd) 541,830 [250,316] 163,263 [49,459] 51,905 [4,026] 326,662 [196,831]

Vehículos de pasajeros 32.6% (-10.0) 18.3% (-10.6) 3.2% (3.2) 44.3% (-2.6)

Camiones ligeros 3.4% (-2.3) 10.9% (-2.0) 0.0% (0.0) 0.1% (-3.9)

Autopartes 38.2% (4.0) 40.4% (0.4) 61.2% (-9.0) 33.5% (5.3)

Esenciales 8.6% (-1.5) 9.3% (3.5) 7.0% (5.3) 8.5% (1.0)

Principales 20.9% (4.2) 20.8% (2.7) 38.7% (-4.5) 18.2% (2.4)

Complementarias 8.7% (1.3) 10.2% (-5.8) 15.6% (-9.8) 6.8% (1.9)

Camiones pesados 2.4% (1.4) 6.6% (5.6) 0.0% (0.0) 0.7% (-0.4)

Autopartes 23.4% (4.0) 23.8% (6.7) 35.5% (5.8) 21.3% (1.6)

Principales 21.0% (3.6) 23.2% (6.7) 29.7% (5.6) 18.5% (1.1)

Complementarias 2.5% (0.4) 0.6% (0.0) 5.8% (0.2) 2.8% (0.5)

IMPORTACIONES DE MÉXICO

TOTAL DESDE ESTADOS UNIDOS DESDE CHINA DESDE RESTO DEL MUNDOCAA total (mdd) 131,995 [47,198] 69,747 [33,770] 12,209 [230] 49,999 [13,199]

Vehículos de pasajeros 8.7% (-2.1) 5.1% (-3.6) 3.8% (3.8) 15.0% (-1.5)

Camiones ligeros 1.4% (-1.1) 1.0% (-1.6) 0.0% (0.0) 2.0% (0.1)

Autopartes 53.2% (0.5) 54.4% (0.1) 63.2% (-21.5) 49.0% (1)

Esenciales 16.9% (3.9) 19.5% (6.4) 8.7% (8.1) 15.0% (2.2)

Principales 24.9% (-0.6) 24.7% (-1.5) 33.1% (13.9) 23.0% (-0.5)

Complementarias 11.3% (-2.8) 10.2% (-4.8) 21.3% (-43.5) 10% (-0.7)

Camiones pesados 0.3% (0.0) 0.4% (0.0) 0.0% (0.0) 0.0% (0.0)

Autopartes 36.4% (2.7) 39.1% (5.0) 33.0% (17.7) 33.5% (0.4)

Principales 32.7% (2.3) 36.5% (5.3) 27.1% (17.0) 29.0 (0.1)

Complementarias 3.7% (0.4) 2.6% (-0.3) 6.0% (0.7) 5.0% (0.3)

Los porcentajes corresponden a la estructura porcentual de las importaciones en 2017; las cifras entre corchetes se refieren al valor de las importaciones en millones de dólares en 2001; las cifras entre paréntesis se refieren a la variación en puntos porcentuales que experimentó la estructura importadora entre 2001 y 2017.Fuente: Elaboración propia con datos de Global Trade Atlas, 2019, consultado el 3 de marzo de 2019, <https://www.gtis.com/gta/>.

CUADRO 1

19


millones de dólares relacionados con la caa en 2017 (2.8 veces más que en 2001). El 90% consistió en autopartes. En 2001, 72% de las importaciones mexicanas asociadas a la caa provinieron de Estados Unidos; en 2017, la participación de este país cayó a 53%, mientras que China se elevó de 0.5 a 9.0 por ciento.

Si se observan los reacomodos en la estructura importadora de la caa en Estados Unidos entre 2001 y 2017, marcados por una elevación relativa en las importaciones de autopartes principales y una caída en las de vehículos de pasajeros, es posible identificar los niveles de competencia. De acuerdo a una investigación de Sanjaya Lall y John Weiss2, es posible observar que: (1) la competencia entre México y China ha crecido en el mercado estadounidense de autopartes principales para camiones pesados; (2) México desplaza a China en autopartes principales para vehículos ligeros; (3) la competencia entre ambos países ha aumentado en el segmento de autopartes esenciales y se reduce en el mercado de autopartes complementarias para vehículos ligeros; (4) la caída relativa de las impor-taciones de vehículos de pasajeros en Estados Unidos ha hecho que México y el resto del mundo (salvo China) se retiren de este mercado.

Mediante un procedimiento similar, encontramos que en México se elevó la impor-tación de autopartes esenciales y redujo la de autopartes principales y complementarias para la industria ligera. Destaca, asimismo, que: (1) la disputa por el mercado mexica-no de la caa entre Estados Unidos y China ha crecido en autopartes principales (para camiones pesados) y esenciales, en una carrera donde el país asiático gana posiciones; (2) China desplaza a Estados Unidos en el mercado de autopartes principales para la industria ligera, y (3) ambas economías se han retirado del mercado de autopartes com-plementarias para vehículos ligeros.

Cabe señalar que la creciente competencia en autopartes principales (para camiones pesados) y esenciales entre China y México en Estados Unidos, así como entre China y Estados Unidos en México, se reflejó en el t-mec, pues son precisamente estos segmentos en los que hay más compromiso para elevar el vcr. Es decir, el tratado busca elevar el um-bral en los segmentos más dinámicos y, sin hacerlo explícito, pretende contener el avance chino. Aunque se ha señalado, desde la perspectiva de las cadenas globales de valor, que muchas importaciones chinas tienen su origen en las empresas de Estados Unidos que maquilan en el país asiático, lo cierto es que, el valor agregado nacional de las exporta-ciones chinas de este sector dirigidas a Norteamérica, se ha elevado significativamente.3

LA INVERSIÓN CHINA EN LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ EN MÉXICOEl alto nivel de innovación tecnológica de las empresas chinas y sus pujantes inversiones de capital, tanto en el ámbito local como en el internacional, se sustentan principalmente en dos factores: (1) la estrategia nacional china que promueve una era de rápido creci-miento y desarrollo y (2) los esfuerzos que están desplegando las empresas tradicionales en el ámbito global para desarrollar vehículos inteligentes conectados. Los esquemas de inversión que han desplegado las empresas chinas en México buscan no solo contrarres-tar la desaceleración del mercado local,4 sino también aprovechar la capacidad que han desarrollado para emplear la inteligencia artificial y el internet de las cosas en procesos y productos terminados.

Entre 2001 y 2017, diversas empresas con matrices en China anunciaron proyectos de inversión en México por un total de 5,900 millones de dólares, con la expectativa de ge-nerar 40 mil 400 empleos directos. Nueve de esas empresas destinaron sus inversiones a la industria automotriz (sector terminal y de autopartes). 46.2% de las inversiones chinas en México y 21.1% del empleo generado en el periodo correspondieron a esta industria.5 Aunque la inversión de China en la zona del tlcan ha sido prácticamente irrelevante, el área tiene un enorme potencial para ese país, sobre todo desde el punto de vista de su estrategia global de expansión —incluso en el contexto de la renegociación del acuerdo entre Estados Unidos, Canadá y México y las condiciones que el t-mec impondrá para contener el potencial avance de China en la región.

2 Sanjaya Lall y John Weiss, “China’s Competitive Threat to Latin America: An Analysis for 1990-2002”, Oxford Development Studies 33, núm. 2, 2005.3 TiVA-OCDE, Trade in Value Added, 2019, consultado el 3 de marzo de 2019 <http://www.oecd.org/sti/ind/measuring-trade-in-value-added.htm>.4 Desde el 1 de enero de 2018, los descuentos en los impuestos de compra de vehículos de pequeños desplazamientos en China han sido totalmente cancelados, por lo que se prevé una mayor desaceleración en la venta de unidades terminadas.5 Monitor de la OFDI de China en América Latina y el Caribe, México, 2019.

20


Las empresas que emprendieron proyectos de inversión en México durante el periodo referido tienen una importante presencia en el mercado chino, donde comercializan un volumen de cerca de 25 millones de unidades terminadas, con una participación china de 44%.6 Empresas de la industria terminal (como baic) y de partes y componentes e insumos para la producción (kss, Minth, Nexteer y SaarGummi) se han establecido en México a través de las filiales en varios estados de la república y de sociedades con em-presas locales. Aunque los montos de inversión son marginales en relación con los capi-tales globales de las empresas, éstos tienen relevancia en cuanto a los empleos locales generados (Cuadro 2).

La hipótesis de que, en el fondo, el nuevo t-mec intenta frenar el avance de China en el mercado de Norteamérica, cobra particular sentido si observamos las estrategias de producción de empresas como Minth. Este grupo, orientado a tecnologías de peso ligero, inteligencia y electrificación, desarrolló una aplicación para reducir el peso de los auto-móviles mediante un uso más intensivo de componentes de aluminio, como los paquetes de baterías de Nissan y Renault, que se suma a otros avances y estrategias de producción.

EMPLEO, CONDICIONES LABORALES Y ORGANIZACIÓN SINDICAL EN LAS EM-PRESAS CHINAS DEL SECTOR AUTOMOTRIZ EN MÉXICOLa presencia china en el sector automotor de México se puede considerar discreta, tanto por el monto de las inversiones (2,841 millones de dólares) como por su reciente arribo al país (la empresa más antigua es de 2010). Pero no deja de ser significativo el perfil de las empresas del gigante asiático que han incursionado hasta ahora (baic, jac, Key Security Systems, Minth Group, Nexteer, Suzhou Sonavox Electronics y San-hua Holding Group, por mencionar algunas). En conjunto, han generando 11 mil 809 empleos (Cuadro 2).

6 BAIC Motor Corporation Limited, Annual Report 2017, China.

ALGUNAS EMPRESAS CHINAS CON PRESENCIA EN MÉXICO

INICIO DE OPERACIONES

EMPRESA SUBSECTOR EMPLEOS GENERADOS

INVERSIÓN (MILLONES DE DÓLARES)

Julio de 2017 BAIC Autos ensamblados 500 30.0

Febrero de 2017 JAC Motors Componentes 4,400 1,000.0

Septiembre de 2017 Key Safety Systems Componentes 1,800 88.7

Abril de 2017 Minth Group Componentes 1,800 350.0

Octubre de 2014 Nexteer Automotive Componentes 400 40.0

Junio de 2017 Sanhua Automotive Componentes 600 15.0

Junio de 2017 Sanhua Holding Group Manufacturas 21 600.0

Marzo de 2017 Suzhou Sonavox Electronics Componentes 205 3.4

Otros Varios 2,083 641

Total 11,809 2,841.00

Fuente: Elaboración propia con base en datos del Monitor de la OFDI de China en América Latina y el Caribe, México, 2019.

CUADRO 2

21


En relación con la presencia china en el ámbito productivo mexicano, se destacan tres elementos principales: (1) el traslado de los modelos productivos chinos al país; (2) el futuro general del trabajo en el sector automotor de México y (3) la influencia del todavía vigente modelo sindical corporativo, basado en el control tanto de la fuerza laboral desde el piso de la fábrica como de los procesos de elección, negociación y participación de los miembros de la organización.

1. Traslado de los modelos productivos. La historia de la expansión de la industria automotriz a lo largo de más de un siglo ha mostrado que, si bien existen modelos domi-nantes, éstos no pueden implantarse tal y como se desarrollaron en los países de origen. En primer término, por las disparidades en las estructuras productivas de los países que reciben las inversiones de las empresas trasnacionales y, en segundo, por el desarrollo específico que han tenido las relaciones labores en los países receptores.

2. El futuro del trabajo en el sector. La industria automotriz china, dentro de las fron-teras de ese país, favorece el contenido tecnológico en la fase de ensamble final, cuenta con una fuerza de trabajo altamente calificada y recurre mucho al outsourcing, por lo que el trabajo es precario en la cadena de suministro.7 Este modelo recuerda, en cierta forma, las condiciones de desarrollo de la industria automotriz en México, cuyo buen desempeño en términos de productividad no se ve reflejado en los niveles salariales.8

3. El modelo sindical. Las plantas de las empresas chinas en México se hallan cerca de clústeres y plantas del sector terminal. Nexteer está en el clúster de Querétaro y Sanhua Holding Group, en el de Coahuila. Suzhou Sonavox Electronics y Sanhua Holding Group, en Tlaxcala, estado aledaño a Puebla, donde operan vw y Audi. Key Security Systems, en Tamaulipas, donde hay una gran concentración de maquiladoras que forman parte del corredor de proveeduría automotriz del centro-este de Estados Unidos. Minth Group se ubica en Aguascalientes, cerca de la planta de Nissan. Finalmente, baic, en el estado de Veracruz, y jac, en Hidalgo, con proyectos para el ensamblaje de vehículos terminados en la modalidad ckd (estrategia que, en principio, inhibiría un vínculo dinámico con el sec-tor de autopartes). jac planea construir una planta de estampado, pero hasta 2020. Este panorama es una primera aproximación al entramado productivo que podría significar la presencia China en la industria automotriz mexicana.

Ahora revisemos la presencia de las principales organizaciones sindicales corporati-vas vinculadas al pri en las entidades donde están ubicadas las fábricas de origen chino. En las 1,020 plantas del sector de autopartes, distribuidas en 23 entidades federativas, participan 26 centrales sindicales y 190 sindicatos.9 En Querétaro hay 55 sindicatos; en Coahuila, 48; en Puebla, 43.

Aunque por ahora no se cuenta con datos específicos sobre los modelos productivos y los sistemas de relaciones laborales que operan en las empresas de origen chino, debemos señalar que ambas cosas se verán afectadas por el t-mec y por la capacidad de expansión de dichas empresas. En el mediano y largo plazos, estos factores determinarán hasta cier-to punto si es posible implantar modelos productivos de frontera tanto en lo tecnológico como en lo organizacional.

Desde el punto de vista sindical, las organizaciones corporativas vinculadas al pri estarán bajo presión en asuntos de transparencia, aplicación irrestricta del Acuerdo 189 de la Organización Internacional del Trabajo sobre libertad sindical, y democratización, dada la presencia de nuevos actores como la Federación de Sindicatos Independientes de las Industrias Automotriz, Autopartes, Aeroespacial y del Neumático (Fesiiaaan), que rei-vindica la democracia, la independencia y la transparencia como formas de vida interna de sus organizaciones.

7 Tommaso Pardi, The Future of Work in the Automotive Sector: The Challenges of Deglobalization, 2018.8 José Manuel Salazar-Xirinachs, Enrique Dussel Peters y Ariel C. Armony (ed.), Efectos de China en la cantidad y calidad del empleo en América Latina: México, Perú, Chile y Brasil, Organización Internacional del Trabajo (Oficina General para América Latina), 2018.9 Arnulfo Arteaga García y A. Álvarez, Renovación y expansión sindical en el sector metalmecánico en México: Industria de autopartes, CILAS / UNIFOR / UAM, México, 2016.

22


Las operaciones de las empresas multinacionales han generado un número significa-tivo de empleos en los países en desarrollo; pero, al mismo tiempo, se experimenta

una reducción en la calidad de los mismos. Este efecto, de la mayor relevancia, significa que la globalización ha supuesto trayectorias divergentes entre el progreso técnico y el progreso social.

Con este contraste de alcance internacional en mente, se llevó a cabo una investigación en varias plantas de capital extranjero establecidas en México —pertenecientes a distintos sectores de la manufactura— para conocer el grado de correspondencia observable entre la innovación en tecnología, organización y modelos de negocios, por una parte, y el pro-greso sociolaboral, por la otra.2

El primer componente —el de la innovación— se basa en el Manual de Oslo, de am-plia divulgación. El segundo lo entendemos como el avance en derechos y prestaciones de los trabajadores y en la calidad del empleo.3 Para que este avance pueda ser observado, desagregamos el progreso sociolaboral en indicadores “medibles” (régimen laboral, nivel salarial, sindicalización, protección social, jornada laboral y duración de las horas extraor-dinarias, entre otros) y condiciones de difícil medición (como la no discriminación, el libre ejercicio de los derechos colectivos o la calidad de las medidas de seguridad en el trabajo).

La hipótesis fue que la mayor vinculación entre progreso técnico y social se observaría en fábricas intensivas en conocimiento; el vínculo sería menos fuerte en las fábricas inten-sivas en tecnología, y sería débil en las fábricas intensivas en mano de obra. Se dio también importancia a otros factores, como la presencia de sindicatos u otras formas de represen-tación colectiva de los trabajadores, que pudiesen presionar en pos de mejores empleos y condiciones laborales.

La información recogida en varios sectores confirma que la innovación que da bene-ficios económicos y competitivos a las empresas multinacionales no se relaciona con el progreso sociolaboral. Las empresas automotrices no fueron la excepción. Como se sabe, las empresas del sector automotor han desempeñado un rol relevante en la innovación no solo de los productos, sino también, y sobre todo, de los procesos. La ya famosa práctica de la manufactura eficiente (lean) y la filosofía del mejoramiento continuo se originaron en empresas automotrices japonesas, como Toyota, y su influencia alcanza hoy a la mayoría de las industrias de manufactura en el mundo.

Los casos con los que ilustramos nuestro tema de análisis en lo que respecta a la in-dustria automotriz de México —país que se ha convertido en el séptimo productor mundial

Jordy Micheli1

Doctor en Estudios Urbanos por la Uni-versidad Autónoma Metropolitana-Azca-potzalco y profesor-investigador de la misma institución.

Progreso técnico sin beneficios sociales en las automotrices mexicanas

1 Este texto es una síntesis de Jorge Carrillo, Graciela Bensusán y Jordy Micheli (coord.), ¿Es posible innovar y mejorar laboralmente? Estudio de trayectorias de empresas multinacionales en México, Universidad Autónoma Metropolitana Azcapotzalco, México, 2017.2 Jorge Carrillo et al., op. cit.3 Stephanie Barrientos, Frederick Mayer, John Pickles y Anne Posthuma, “Trabajo decente en las redes productivas mundiales: Marco del debate programático”, Revista Internacional del Trabajo, vol. 130, núm. 3-4, 2011, págs. 325-346.4 Graciela Bensusán y Willebando Gómez, “Volkswagen de México: Un caso de articulación positiva y fuerte pero inestable entre innovación productiva y social”, en Jorge Carrillo et al., op. cit., págs. 183-238.

23


de automóviles— corresponden a plantas de cinco empresas: Volkswagen (Puebla),4 Ford (Hermosillo),5 Delphi (Ciudad Juárez),6 Magna (San Luis Potosí)7 y gkn (Guanajuato).8 Las dos primeras son plantas ensambladoras de producto final, mientras que las otras tres son de autopartes. De las cinco, únicamente Delphi es intensiva en conocimiento; las demás son intensivas en tecnología. Como muestra el Cuadro 1 se han registrado cambios en el modelo de negocios, pero las innovaciones más importantes de las multinacionales del automóvil en México tienen que ver con incrementos en la producción y la introducción de nuevos productos, lo que ha supuesto ajustes importantes en los procesos y la organización del trabajo. Por ello, el principal beneficio social que trae consigo el éxito de esta industria es el crecimiento del empleo. La articulación positiva es débil —salvo en Volkswagen de México y Delphi, por diferentes razones, como veremos.

El de Volkswagen de México es un caso de articulación fuerte: la mayoría de los indi-cadores resultaron positivos (estabilidad laboral, salarios, prestaciones, voz de los traba-jadores), gracias a la capacidad de la empresa y el sindicato para superar conflictos como los redistributivos. Sin embargo, se trata también de una articulación inestable, que ha llevado al sindicato a aceptar un porcentaje creciente de trabajadores eventuales y de confianza en la planta de Puebla, además de pactar condiciones de trabajo inferiores para los nuevos trabajadores.

Aunque Ford es una empresa innovadora en cuanto a sus procesos, métodos de organi-zación y productos, la elección de Hermosillo como sede se basó en criterios de “alta calidad, cercanía con el mercado consumidor y bajos costos laborales”, lo que deja poco margen para que los trabajadores se beneficien. Sin embargo, parece haber diferencias importan-tes entre las estrategias laborales de sus distintas plantas. En Cuautitlán, donde el nuevo modelo se impuso unilateralmente, con un “ajuste progresivo a la baja” de las condiciones de trabajo, estaríamos ante un ejemplo de desarticulación entre la innovación productiva y la sociolaboral. En Hermosillo, en cambio, se habrían dado algunas mejoras salariales y de prestaciones, en tanto que la interlocución sindical comienza a ganar espacios para la regu-lación del trabajo. Se trataría, así, de un caso de articulación débil. Los salarios de esta plan-ta, por ejemplo, son 20% más bajos en promedio que en la planta de Volkswagen en Puebla.

Delphi constituye un caso de trabajo intensivo en conocimiento. Sus trabajadores tienen más autonomía, oportunidades de hacer carrera y mejores prestaciones. Se tra-ta, sin embargo, de empleados con niveles educativos elevados que desempeñan tareas individualizadas. Delphi otorga becas a sus ingenieros para que cursen estudios de

INNOVACIÓN, UNA CONSTANTE EN LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ.

5 Óscar F. Contreras y Martha E. Díaz Muro, “Ford Motor Co. en México: Una plataforma de bajo costo y alta calidad para la exportación”, en Jorge Carrillo et al., op. cit., págs. 239-272.6 Ricardo Melgoza Ramos, “El caso de Delphi Automotive PL”, en Jorge Carrillo et al., op. cit., págs. 299-328.7 Juan Luis Osornio Olmos y Enrique Soto Aguirre, “El caso Magna-Cosma International en San Luis Potosí”, en Jorge Carrillo et al., op. cit., págs. 273-298.8 Adriana Martínez Martínez, “Progreso tecno-económico y progreso socio-laboral, ¿convergencia o divergencia? El caso de GKN Driveline”, en Jorge Carrillo, et al., op. cit., págs. 329-358.

24


ENFOQUE

PROCESO

PRODUCTO

MODELODE NEGOCIOS

MODELODE MERCADO

VOLUMENDE EMPLEO

TASA DE ROTACIÓN

CONDICIONES DE TRABAJO

FORMAS DE REPRESENTACIÓN

VOLKSWAGENDE MÉXICO

Intensiva en tecnología

Producción modular,

desarrollo de parque de

proveedores

Desde 1992 su mercado

es global

Reducción de 25% entre 1992 y 2013

Baja en trabajadores

de planta, alta en

eventuales

Altas: segundo lugar en el

sector detrás de Nissan

Cuernavaca; 20% mejores que en Ford

Un sindicato independiente dentro de una organización más amplia y

activa

Fuerte

FORD


Producción modular,

desarrollo de parque de

proveedores

2,500 (2005)4,100 (2013)

Alta

Salarios y prestaciones relativamente

altos

CTM, activo

Débil

DELPHI

Intensiva en conocimiento

Innovaciones generales en asociación

con el cliente final

Constante búsqueda

de mayores utilidades

con menores ventas

Diversificación de clientes

560 (1995)2,940 (2004)

Baja


altos

CTM,sin información

Fuerte

COSMA INTERNATIONAL


Siete por ciento del

ingreso para procesos

innovadores

Siete por ciento del

ingreso para productos

innovadores

750 (2012)1,600 (2014)

Alta


bajos

CTM, pasivo

Débil

GKN DRIVELINE


De última generación,

desarrollados en casa matriz

(Inglaterra)

Se reformuló en 2016

500 (2005)1,700 (2012)

Baja


bajos

CTM y CAT, sindicatos

pasivos

INDICADOR

DébilARTICULACIÓN

Plantas en Celaya y Villagrán

Plantas enSan Luis Potosí

Planta enCiudad Juárez

Planta de ensambley estampadoen Hermosillo

Planta de ensamble y estampado en Puebla

INDICADORES DEL VÍNCULO ENTRE PROGRESO TÉCNICO-ECONÓMICO Y PROGRESO SOCIAL

Fuente: Jorge Carrillo, Graciela Bensusán y Jordy Micheli, (coord.), ¿Es posible innovar y mejorar laboralmente? Estudio de trayectorias de empresas multinacionales en México, Universidad Autónoma Metropolitana Azcapotzalco, México, 2017, págs. 675 y 676.

CUADRO 1

25


posgrado en universidades nacionales y extranjeras. Aunque hay un sindicato —vincu-lado a la Confederación de Trabajadores de México (ctm) como en el caso de Ford—, esta organización tiene una presencia muy limitada en el piso de trabajo, a diferencia de lo que ocurre en Volkswagen, donde la estructura de representación es sólida.

En Delphi, la articulación positiva no se debe a la dinámica de las relaciones laborales sino a la estrategia de innovación en conocimiento de la empresa, que desde 1995 concen-tra en Ciudad Juárez, Chihuahua, sus áreas de diseño, ingeniería y desarrollo. Se trata de un centro técnico —el mayor de los que opera Delphi a nivel mundial en esta categoría— que ha establecido acuerdos de cooperación con universidades nacionales y extranjeras, y ha obtenido financiamiento de fondos públicos para el desarrollo de nuevos productos. Se diferencia, así, de las empresas automotrices nacionales que participan en las cadenas globales de la industria, cuya situación es precaria porque dependen tecnológicamente de sus casas matrices. Tal es el caso de gkn Driveline, empresa que abrió una planta de ejes secundarios en Villagrán, Guanajuato, para fabricar sistemas de tracción de nueva gene-ración, inicialmente desarrollados en su centro técnico de Inglaterra.

En el sector automotor, mientras más antigua es la empresa multinacional, mayores son las posibilidades de que en sus operaciones se armonice el progreso técnico y el progre-so social. Así, de las plantas diseminadas en un territorio, es común que las más nuevas sean las más desarticuladas. Por ejemplo, la planta de Cosma International en San Luis Potosí es sofisticada en términos tecnológicos, pero sus salarios son menores a los que ofrecen otros establecimientos de autopartes y los más bajos de las cinco empresas estudiadas. Ocurre lo mismo con la planta de gkn Driveline en Villagrán que, comparada con las plantas más antiguas de la misma multinacional en Celaya, ofrece menores salarios y prestaciones.

Si la estrategia gubernamental en materia de inversión extranjera busca aumentar el bienestar social y laboral, y no solamente generar empleos y divisas, la tendencia que mues-tran los casos analizados resulta alarmante. En el contexto actual de la industria automotriz, las presiones para reducir los costos laborales van en aumento, de forma que las inversio-nes más recientes de las multinacionales suponen menores salarios y beneficios. Debemos preguntarnos, entonces, qué política y qué instrumentos son los indicados para atraer más inversión automotriz sin que ello implique sacrificar el bienestar de los trabajadores.

La información recogida en varios sectores confirma que la innovación que da beneficios

económicos y competitivos a

las empresas multinacionales no se relaciona con el

progreso sociolaboral. ARMONIZAR AVANCE TÉCNICO Y

PROGRESO SOCIAL.

26


La automotriz, es una de las industrias más dinámicas y relevantes de la economía mexicana. Lo es, entre otras razones, por su aporte a la producción de manufacturas

y la generación de empleos, así como su vigorosa presencia en los mercados internacio-nales. La firma del Tratado de Libre Comercio de América del Norte (tlcan), supuso un auténtico boom para esta actividad, al favorecer el arribo de nuevos fabricantes y ampliar las actividades de las ensambladoras tradicionales. Por su empuje destacan en esta fase, las regiones del Bajío y el noreste del país.

Sonora, o más precisamente la ciudad de Hermosillo, es uno de los polos de manu-factura automotriz. Desde 1986 cuenta con una de las fábricas más competitivas de Ford Motor Company en el país y, a pesar de ello, su participación en este boom del automóvil ha sido marginal. El objetivo del artículo es examinar la dimensión del comportamiento atípico de la industria automotriz establecida en Sonora y las perspectivas que se atisban para esa crucial actividad de la economía de la entidad.

EL BOOM DE LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ EN MÉXICOLa industria automotriz (ia) es una de las actividades manufactureras de mayor anti-güedad y peso dentro de la economía mexicana.1 Su trayectoria en el territorio nacional muestra una amplia gama de actividades que van desde actividades simples de ensamblaje hasta procesos de alta especialización tecnológica, base del notable dinamismo exporta-dor que le caracteriza en la actualidad. Entre 2010 y 2014, su producción creció a una tasa anualizada superior a 8% y colocó a México entre los principales fabricantes del planeta, solo superado por China, Estados Unidos, Japón, Alemania, Corea del Sur e India.

Las exportaciones de autos y autopartes constituyen, después de las remesas, la ma-yor fuente de divisas para la economía nacional. En 2006, el monto de sus exportaciones fue seis veces superior al de las ventas externas de productos petroleros y multiplicó por 4.2 y 5.8 veces, respectivamente, a los ingresos por remesas y turismo. En 2017, México ocupó el cuarto lugar entre los mayores exportadores de automóviles del mundo.2

Geográficamente la ia se concentra en tres regiones: Bajío, norte y centro, y en 12 entidades federativas. Allí operan, al menos 14 complejos dedicados al estampado; la fun-dición, y el ensamblaje de autos y motores. Buena parte de estos complejos, están localiza-dos en el centro del país y, de ellos, un caso sobresaliente es el del Bajío, el más reciente y el de mayor desarrollo. Destaca, asimismo, la operación de firmas estadounidenses como Chrysler, Ford y General Motors; de japonesas como Toyota, Honda y Nissan, y de alema-nas como Volkswagen, Audi y bmw.

Álvaro Bracamonte Sierra y Rosana Méndez Barrón

Los autores son, res-pectivamente, Pro-fesor-investigador de El Colegio de Sonora y Asistente de inves-tigación en la misma institución.

Ford Hermosillo: un caso atípico en el sector automotor mexicano

1 En el país operan 18 de las OEMS (Original Equipment Manufacturers) fabricantes de vehículos; nueve son corporaciones líderes en la producción de vehícu-los ligeros y otras nueve son productoras de vehículos pesados o comerciales. Operan también dos fabricantes de motores diésel. Véase, Alex Covarrubias Valdenebro, “Explosión de la Industria Automotriz en México: de sus encadenamientos actuales a su potencial transformador”, Análisis, núm. 1, Fundación Friedrich Ebert, México, 2014 <http://library.fes.de/pdf-files/bueros/mexiko/10645.pdf>2 Asociación Mexicana de la Industria Automotriz, Estadísticas históricas del sector automotriz (producción y exportaciones), México, 2017 y Asociación Mexicana de la Industria Automotriz, Diálogo con la industria automotriz, 2018-2024, México, 2018.

27


LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ DE SONORAEn 2018, la planta de estampado y ensamblado Ford Motor Company en Hermosillo, Sonora cumplió 32 años en operación; es una de las tres instalaciones industriales de la armadora estadounidense en territorio nacional. Con una inversión de 6 mil 500 millones de pesos, el proyecto original contempló una producción potencial de 130 mil unidades al año (270 diarias), la generación de 1,100 puestos de trabajo y la participación de siete pro-veedores: Carplastic, Cisa, Cima, Pemsa, Aurolin, Goodyear y Pittsburgh. En esta etapa, que se identifica como Fase 1, se ensambló el modelo Tracer.

La Fase 2 de la planta, inicia en 1990 con la fabricación del modelo Escort, un volumen de producción de 200 unidades diarias y la participación de 2 mil trabajadores en dos turnos. Para la puesta en marcha de la Fase 3, en 1995, se readecua la línea de producción para ensamblar el Ford Focus. Una década más tarde, se introduce la Plataforma CD3 para fabricar los modelos Fusion, Milan y Zephyr (Fase 4). Una expansión que, mediante una inversión de 1,600 millones de dólares, amplió la base de proveedores a 16 y el volu-men de producción a 305 mil unidades anuales.3

Para 2016 la planta mantenía la fabricación del Fusion (versiones híbridas: Hybrid y Energi) y el Lincoln MKZ; operaba en tres turnos con una plantilla laboral de 3,500 trabajadores (3,200 sindicalizados y 300 no sindicalizados) y su volumen de producción ascendía a 425 mil unidades anuales.4

FORD Y EL BOOM AUTOMOTOR EN MÉXICO Influida por el rápido crecimiento de la industria automotriz en México, Ford Motor Company (fmc), anunció inversiones por 2,500 millones de dólares destinadas a la am-pliación de sus instalaciones en Chihuahua (fabricación de motores) y a la apertura de una planta de transmisiones de nueva generación en Guanajuato. El corporativo estadou-nidense informó, asimismo, sus planes para edificar una planta en San Luis Potosí y, con una inversión de 1,600 millones de dólares, producir ahí el modelo Focus.

Pese a contar con una clara estrategia expansionista, los indicadores disponibles muestran que fmc no jugó un papel protagónico en el boom automotor de México. Al com-parar la producción y las exportaciones de las diferentes ensambladoras que operan en territorio nacional, es posible constatar que el ritmo de expansión de Ford es menor al que exhibe la mayoría de sus competidores. Entre 2011 y 2015 su crecimiento promedio en ambos rubros rondó el 3%, lejos de la expansión de 83.5% en las exportaciones de Mazda y de 78.2% en el volumen de producción de esta misma firma japonesa. (Ver la gráfica 1)

3 La plataforma CD3 es una pieza clave de la estrategia de la Ford Motor Co. para enfrentar la dura competencia de modelos como el Honda Accord y el Toyota Camry en el mercado de Norteamérica. Véase, Óscar Contreras, Jorge Carrillo y Arturo Lara, Redes de Producción Global y Aprendizaje Local: El caso de Ford en Hermosillo, México, 2006.4 Ford Hermosillo fue la primera automotriz en el país en producir vehículos de lujo, al introducir en 2012 la producción del Lincoln MKZ y también vehículos híbridos.

SE NECESITAN POLITICAS LABORALES.

28


El bajo perfil de Ford se acentuaría en los años siguientes debido al abrupto cam-bio en las preferencias de los consumidores que redujo la demanda de autos compactos y, consecuentemente, la rentabilidad de ese segmento del mercado. También incidió en este desempeño, la hostilidad discursiva del presidente Trump, quien desde el ini-cio de su mandato presionó a las ensambladoras para relocalizar sus operaciones en territorio estadounidense.

La suma de dichos factores modificó sustancialmente la estrategia global de Ford. A finales de 2016, el corporativo informó la cancelación del proyecto de San Luis Potosí, la inversión de 700 millones de dólares en Flat Rock, Michigan y, como se explica más ade-lante, la apertura de una línea de producción en Ford Hermosillo para remedir parcial-mente la cancelación del proyecto en territorio potosino.

LOS AÑOS DIFÍCILES DE FORD EN HERMOSILLO Es posible afirmar que Hermosillo, altamente dependiente de la actividad de fmc, perma-neció al margen de la vigorosa expansión de la industria automotriz en México. A pesar de estar catalogado como uno de los polos más antiguos y modernos de esta estratégica actividad manufacturera, este municipio sonorense no recibió, durante el boom, nuevas empresas del sector ni se ampliaron de manera significativa las instalaciones de la plan-ta de Ford en la entidad. En contraste, la armadora estadounidense destinó cuantiosos recursos para ampliar las fábricas de Chihuahua y Guanajuato, además del anuncio y posterior cancelación de su proyecto en San Luis Potosí.

Como parte de los reacomodos tras el malogrado proyecto de San Luis Potosí, fmc anunció el desarrollo de una línea de producción en Hermosillo destinada a la fabricación del Focus. Se señaló entonces que la planta hermosillense se enfocaría a producir la nueva generación de autos de esa línea, con el propósito final de mejorar la rentabilidad de la em-presa. Decisión que implicaba ajustes no solo al interior de la nave industrial, sino también entre los proveedores de la línea de suministro.

PRODUCCIÓN Y EXPORTACIONES DE AUTOMOVILES EN MÉXICO POR EMPRESA(crecimiento promedio 2011-2015, porcentajes)

Fuente: Elaboración propia con base en estadísticas de la Asociación Mexicana de la Industria Automotriz.

GRÁFICA 1

PRODUCCIÓN

CHRYSLER

13.3

7.52.7 4.4

38.2

10.515.4

1.9

78.2

15.2

-10.1

3.3 3.4

36.3

9.1

14.3

3.5

83.5

FIAT FORD GM HONDA MAZDA NISSAN TOYOTA VW

EXPORTACIÓN

29


EVOLUCIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE FORD EN MÉXICO 2007-20017(variación porcentual de la unidades producidas)

Fuente: Elaboración propia con base en estadísticas de la Asociación Mexicana de la Industria Automotriz.

Con la apertura de la nueva línea de producción ligada al Focus se proyectó un crecimiento importante de la producción de la planta de Hermosillo: se estimaba el ensamblaje de una cantidad superior a 400 mil unidades anuales, incluyendo al recién llegado Focus y los tradicionales Fusión y MKZ. Aunque esta fue la proyección inicial, se puntualizó que la base de producción se movería/actualizaría de acuerdo con el comportamiento de los mercados.

Como se señaló, el cambio en las preferencias del consumidor terminó por afectar los planes de la multinacional y los de la fábrica sonorense. No sólo se canceló la habilitación de una nueva la línea de producción, sino que disminuyó sensiblemente la producción del Fusion y el MKZ. Los empleos directos se desplomaron. Debido a la reducción en las ventas de los modelos producidos, la planta recortó turnos y personal. Disminuyó, además, las compras de insumos a la proveeduría local, lo cual generó una severa contracción en la ac-tividad del sector y en el conjunto de la economía regional.5 El pib estatal reflejó esas dificul-tades, con un incremento marginal de 0.8% en 2017, lejos del 5% registrado el año anterior.

El rezago que exhibe la actividad de fmc en México vis a vis la de sus competidores, tiene en el desempeño de la planta de ensamblaje en Hermosillo una de sus principales razones. Al comparar la evolución del volumen producido en las plantas de Cuautitlán y Hermosillo durante la última década, se observa que esta última registra los peores resultados. Ford Hermosillo muestra un comportamiento adverso desde 2014; aunque se recupera levemente en 2015 (3.6% de incremento), retrocede nuevamente al año siguien-te (2.1%) y profundiza su caída en 2017 con una reducción de 23.1%. (Ver Gráfica 2)

Diversos analistas han expresado temores de que la planta cierre debido a las crecien-tes dificultades que presenta el competido nicho de autos compactos; no obstante, la Ford Hermosillo sigue trabajando, aunque a ritmos menores de producción y exportación. La pregunta obligada es si son fundadas esas preocupaciones. Sin desconocer que existe la

5 En noviembre de 2017 se conoció, por medio de un documento interno que envío Ford a sus proveedores en México, que a partir del año 2020 se ensamblaría un nuevo modelo en la planta local bajo la plataforma CX430, y sería un modelo deportivo-utilitario (https://www.michellerivera.com.mx/2019/02/12/caen-ventas-en-eu-de-fusion-armado-en-hermosillo).

GRÁFICA 2

FORD MÉXICO

FORD HERMOSILLO

FORD CUAUTITLÁN

100

-100

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

80

-80

60

-60

40

-40

20

-20

0

30


posibilidad de que la trasnacional cancele parcial o totalmente sus operaciones en Sonora, se considera que la suspensión representa un escenario poco realista a partir de las razo-nes que se destacan a continuación:

6 “Planta de Ford cumple 30 años en Hermosillo”, El Universal, 22 de noviembre de 2016, <https://www.eluniversal.com.mx/articulo/cartera/negocios/2016/11/22/planta-de-ford-cumple-30-anos-en-hermosillo>7 “Planta de Ford cumple 30 años en Hermosillo”, op. cit.

1 2 3 4Barreras desalida altas.El monto de la inversión es un impedimento que inhibe cualquier decisión en el sen-tido señalado.

Mano de obra capacitada y sindicato responsable. De acuerdo con personas vincu-ladas al sindicato, sí se ha contem-plado el cierre de actividades por parte de la firma, tanto por cuestio-nes de mercado, como por ajustes operados desde la matriz. No obs-tante, el sindicato ha conseguido di-suadir esas inten-ciones al aceptar ajustes al contrato colectivo.

Planes de desarrollo del corporativo contemplan a Ford Hermosillo. Anuncios recien-tes señalan la introducción de nuevas platafor-mas de produc-ción, donde los modelos podrían ser camionetas o automóviles de corte deportivo-utilitario; inclu-so se habla de inversiones por 1.3 mil millones de dólares.6

El peso de México para Ford Motor Company.El país es el segundo lugar en proveeduría de la empresa fuera de Estados Unidos: destina 12 mil millones de dóla-res en compras de proveedores dentro del país (entre 11 y 12 por ciento del total de compras a nivel mundial) aspecto en el que la planta de Hermosillo contribuye signifi-cativamente.7

CONCLUSIONESLa industria automotriz experimenta una profunda transformación tecnológica y un com-plejo proceso de reorganización/relocalización global que ha incubado la expansión de nuevos polos de desarrollo manufacturero como es el caso de México. Tras la puesta en marcha del tlcan, la ia experimentó una expansión significativa en el país, cuya cresta se alcanzó entre 2011 y 2015. Desde entonces, el ritmo se ha moderado debido, entre otros factores, a la compleja coyuntura que enfrenta el mercado de autos compactos ante el cambio radical en las preferencias de los consumidores. Esta coyuntura obligó a la tras-nacional estadounidense a cancelar o replantear varios proyectos que terminaron por afectar la producción, las exportaciones y su participación en el mercado nacional.

Entre 2016 y 2018 la planta hermosillense de fmc acusó las tribulaciones que enfren-taba su casa matriz, al bajar la demanda del Fusión, su auto insignia, y cancelarse la construcción de la planta en San Luis Potosí que se dedicaría a la producción del Focus.

A la fecha, la Ford Hermosillo afronta un entorno de notable fragilidad que por mo-mentos hace temer el eventual cierre de operaciones en Sonora. Sin embargo, las ba-rreras de salida, el compromiso del sindicato con la empresa y su ubicación estratégica, son factores que reducen las posibilidades de que dicho escenario se cristalice. En esas circunstancias, la Ford Hermosillo está a la expectativa de los planes futuros que el cor-porativo tiene para la planta. La información detallada de la estrategia prevista por Ford se desconoce por ahora, debido al hermetismo que distingue a la multinacional.

31


El automóvil y laespecialización económicade AguascalientesFernando Camacho Sandoval

Doctor en Ciencias Sociales por la Universidad de Guadalajara. Actualmente, investigador asociado del Centro de Investigación en Matemáticas, Unidad Aguascalientes.

Con el inicio de operaciones en Aguascalientes de la planta de Nissan Mexicana en los ochentas, la industria automotriz se convirtió en el pilar de la economía estatal.

Destacan sus aportaciones en materia de inversión; producción; comercio y generación de empleos, así como en la modernización tecnológica. La industria automotriz ya es el principal vínculo de la entidad con los mercados foráneos y la razón principal de que su economía se ubique entre las de mayor crecimiento en el país.1

Ese hecho, sin embargo, también ha significado una especialización y una concen-tración de la actividad económica en la industria automotriz, lo que supone un riesgo latente para la entidad, dado que está sujeta a las fluctuaciones y transformaciones del sector a nivel nacional y, sobre todo, internacional, tal como hemos podido atestiguar en años recientes.

DINÁMICA PRODUCTIVA DEL SECTOR AUTOMOTOR EN AGUASCALIENTESA partir de la primera inversión de Nissan, pueden identificarse tres etapas en la evo-lución de la industria automotriz en la entidad. La primera fue de aprendizaje, con la construcción en 1981 de una planta para la producción de transejes y motores, para su posterior ensamblado en las plantas de Nissan localizadas en Cuernavaca y Tennessee. La estrategia de la empresa consistió en aprovechar los menores costos y la ubicación geográfica de México —a un lado del mayor mercado del mundo—, así como la instru-mentación de sistemas de producción más flexibles, con lotes reducidos, para diversificar la oferta de modelos y así responder oportunamente a la demanda del mercado.2

La segunda etapa fue de consolidación. Inicia en 1994 con la construcción de la planta de ensamblaje A1, para cubrir la demanda interna de vehículos y, sobre todo, para incre-mentar las exportaciones a Estados Unidos en el marco del Tratado de Libre Comercio de América del Norte (tlcan), firmado ese mismo año. Lograr ensamblar autos completos significó para la planta alcanzar un grado de madurez técnica y organizacional; pero re-sultó insuficiente, para incrementar la participación de pequeñas y medianas empresas locales, así como la transferencia de tecnología y conocimientos.

La última etapa, de expansión, inicia en enero de 2012, cuando la empresa anuncia una inversión de 2 mil millones de dólares para la construcción de la segunda planta de ensamblaje en Aguascalientes (A2) y tercera en el país, con el objetivo de alcanzar una producción de un millón de vehículos al año.3 En marzo de 2015, tras 16 meses del inicio de sus operaciones, la planta A2 de Nissan ya había fabricado 200 mil automóviles mo-

1 El PIB de Aguascalientes ha crecido por encima del nacional durante casi cuatro décadas, lo que le ha permitido incrementar su aportación a la economía del país de 0.47% a 1.32% de 1980 a 2016. Junto con Querétaro y Quintana Roo, ha sido uno de los tres estados con mayor crecimiento económico, duplicando el promedio nacional (2.20%) entre 2003 y 2016.2 Jordy Micheli, “Prólogo”, en Jorge Carrillo (coord.), La nueva era de la industria automotriz en México, El Colegio de la Frontera Norte, 1990, México, páginas. 9-16.3 En conferencia de prensa, Bill Krueger, vicepresidente de Nissan Motor Company para las Américas, señaló que la decisión de invertir en Aguascalientes se basó en el plan Power88, que el corporativo japonés dio a conocer a finales de 2011 y cuyo objetivo es la expansión global del negocio. Excélsior, 26 de enero de 2012 <http://www.excelsior.com.mx/2012/01/26/dinero/805442>

32


delo Sentra. En 2017, las plantas A1 y A2 produjeron más de medio millón de vehículos (en total, la empresa fabricó en el país 829 mil 262 autos), lo que representó el 22% de la producción nacional de vehículos.4

Como parte de dicha expansión, la alianza entre Nissan y Daimler/Mercedes-Benz invirtió un millón de dólares. En septiembre de 2015 comenzó con la construcción de la planta de Cooperation Manufacturing Plant Aguascalientes, S.A. (Compas), aledaña a la planta A2 de Nissan, para producir, a partir de 2017, autos compactos premium para el mercado de exportación. Sus directivos informaron que esta planta generaría 3 mil 600 empleos directos entre el inicio de operaciones y el 2020. También señalaron que ampliarían la proveeduría en México y, así, llegarían aproximadamente a 12 mil nue-vos empleos indirectos.5 Con las nuevas plantas, además, la demanda de infraestructura industrial aumentó en la entidad. Desde 2010 se han construido siete nuevos parques industriales; el parque Douki Seisan y el Parque Industrial de Logística Automotriz (pila) se edificaron junto a las plantas ensambladoras de Nissan y la planta Compas.

PARTICIPACIÓN DEL SECTOR AUTOMOTOR EN LA ECONOMÍA ESTATAL6

Desde sus inicios en la década de los ochentas, la presencia de la industria automotriz en Aguascalientes muestra una trayectoria ascendente. En 2014, según el censo económico, aportó más de la mitad de la producción bruta del estado, un tercio del valor agregado y dos tercios de la formación de capital. La excepción fue el rubro de las unidades econó-micas: de las 47 mil 449 unidades que registró el censo económico ese año, apenas 0.11% correspondió a ese sector (Cuadro 1). En 2016, la industria automotriz representó alrede-dor de 19% del pib estatal y 68.1% del pib estatal manufacturero, lo que la convierte en el principal subsector de Aguascalientes, por encima del de la construcción (12.29%) y del comercio al por menor (12.47%).

Inversión extranjera directaDe los más de 40 países con inversión directa en el estado, sobresalen Japón, Estados Unidos y Alemania. De 1999 a 2018, el total acumulado de inversión extranjera directa (ied) en el estado ascendió a 7,662.2 millones de dólares. De ese total, 56.4% provino de Japón, 23.3% de Estados Unidos, 7.2% de Alemania, 4.6% de España y 2.3% de Francia.

4 Armando Ávila, vicepresidente de Manufactura de Nissan Mexicana, dio el banderazo de salida de la unidad 200 mil, que tiene como destino final la ciudad de Chicago. Dijo que para poder alcanzar esta cifra en tiempo récord se utilizaron aproximadamente 239 millones de partes, 80 mil toneladas de lámina de acero, 1.2 millones de litros de pintura y 6.6 millones de horas hombre. También señaló que “cada 38 segundos, un nuevo vehículo sale de las líneas de produc-ción de nuestras plantas en Aguascalientes” <https://www.univision.com/noticias/nissan/nissan-produjo-la-unidad-200-mil-de-su-planta-aguascalientes-a2>5 Compas es una nueva empresa; 50% de ella pertenece a la japonesa Nissan y 50% a la alemana Daimler/Mercedes-Benz. Su equipo directivo lo conforman representantes de las compañías aliadas: Ryoji Kurosawa (Nissan), como director general, y Uwe Jarosch y Glaucio Leite, ambos de Daimler, como directores financiero y de calidad, respectivamente; Líder Empresarial, 3 de septiembre del 2015 <https://www.liderempresarial.com/negocios/daimler-nissan-compas/>.6 En Aguascalientes, la industria automotriz representa prácticamente el 99% de la categoría “Equipo de transporte”, por lo que los datos del subsector 336 se tomarán como sinónimo de la industria automotriz.

PARTICIPACIÓN DE LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ EN LA ECONOMÍA ESTATAL, 1980-2013 (PORCENTAJES)

AÑO CENSAL

UNIDADES ECONÓMICAS

PERSONAL OCUPADO

REMUNERACIONES PRODUCCIÓN BRUTA

VALOR AGREGADO

ACERVOS FIJOS

1980 0.12 0.63 0.65 0.30 0.60 n.d.

1985 0.14 3.52 11.02 8.12 11.98 48.40

1988 0.10 4.00 11.88 6.49 10.32 18.39

1993 0.13 6.03 15.53 15.16 21.93 57.17

1998 0.13 6.88 13.78 33.37 28.28 41.81

2003 0.11 5.05 18.01 32.45 21.17 37.36

2008 0.13 6.43 23.65 44.77 35.17 34.02

2013 0.11 8.79 26.21 52.45 30.41 55.82

Fuente: Elaboración propia con datos del INEGI (censos económicos de 1980-2014).

CUADRO 1

33


De acuerdo con Enrique Dussel Peters,7 Aguascalientes se posicionó como el principal destino de la ied japonesa en México, al concentrar más de 50% entre 2004 y 2005.8 La firma del Acuerdo de Asociación Económica México-Japón (aaemj) en 2005 favoreció a la entidad. Jesús Arroyo9 señala que de 2000 a 2004 los flujos de inversión japonesa a México ascendieron a 305.2 millones de dólares en promedio, y se incrementaron a 893.7 millo-nes de dólares en el periodo 2005-2016. El principal destino fue la industria automotriz.

Número de plantas de la industria automotriz y de autopartesEl Directorio estadístico nacional de unidades económicas (denue), publicado por el Insti-tuto Nacional de Estadística y Geografía en marzo de 2018, da cuenta de 88 empresas en el subsector 336 (Cuadro 2). Además, se tienen identificadas seis empresas que no apare-cen en dicho directorio. De este total de 94 empresas, 22 son grandes, 10 medianas, 44 pequeñas y 19 microempresas. En conjunto, estas empresas aportaron aproximadamente 35 mil empleos en 2018.

Además de estas 94 empresas clasificadas en el subsector 336, se tienen identificadas otras 176 empresas en la entidad vinculadas directamente a esta industria en diferentes subsectores y ramas. En conjunto, las 270 empresas forman un conglomerado industrial con tres plantas ensambladoras como núcleo y una red de proveedores, nacionales y ex-tranjeros de piezas, componentes y servicios con diferentes niveles de complejidad y ta-maño. Este conglomerado es parte de la cadena de producción global que caracteriza la producción de automóviles.

7 Enrique Dussel Peters (coord.), La inversión extranjera directa en México: Desempeño y potencia. Una perspectiva macro, meso, micro y territorial, UNAM / Siglo XXI / Secretaría de Economía, México, 2007.8 En octubre de 2016, el embajador de Japón, Akira Yamada, afirmó que Aguascalientes se convirtió en destino de la inversión japonesa en México gracias al excelente clima de negocios de la entidad, y destacó factores como la seguridad, la infraestructura y la educación de primer nivel, así como la atención personalizada que la administración pública estatal brinda a las empresas.9 Jesús Arroyo Alejandre, “Presentación” en Salvador Carrillo y Taku Okabe (coords.), La inversión extranjera directa y empresas japonesas en México: Implicaciones regionales, económicas y sociales, Universidad de Guadalajara / Universidad de Seijo / Universidad de Meiji / Juan Pablos Editor, 2018, México, págs. 9-13.

Con el inicio de operaciones en Aguascalientes de la planta de Nissan Mexicana, la industria auto-motriz se convirtió en el pilar de la economía estatal.

AGUASCALIENTES: ATRACTIVO DESTINO PARA IED JAPONESA.

34


ÍNDICE DE ESPECIALIZACIÓN ECONÓMICA DE AGUASCALIENTES, 1980-2013 (CON BASE EN EL VALOR AGREGADO NACIONAL Y ESTATAL)

1980 1985 1988 1993 1998 2003 2008 2013

SECTOR 1: AGRICULTURA, GANADERÍA 0.02 0.02 0.02 0.02 0.02 0.06 0.11 0.06

SECTOR 2: MINERÍA 0.19 0.11 0.15 0.03 0.01 0.02 0.02 0.06

SECTOR 3: INDUSTRIAS MANUFACTURERAS

1.09 1.33 1.19 1.38 1.57 1.93 1.94 1.83

I. Bienes de consumo perecedero 1.83 1.66 1.49 1.00 1.08 1.27 0.89 1.03

Alimentos 1.12 0.82 1.67 1.33 1.41 1.34 1.13 1.26

Bebidas 3.49 2.21 0.71 0.80 0.88 0.98 0.60 0.65

Textiles 4.82 3.50 5.47 2.36 2.57 3.55 3.23 3.78

Ropa 7.77 21.88 6.46 4.12 4.50 4.78 4.61 4.95

Calzado 0.04 0.49 0.20 0.15 0.26 0.05 0.03 0.03

Productos de cuero y piel 0.26 4.87 0.90 0.69 1.59 2.19 1.97 0.36

Imprenta y editoriales 0.74 1.66 1.17 0.94 0.47 0.47 0.61 2.12

Productos de plástico y hule 0.16 0.37 0.17 0.52 0.17 1.84 0.86 0.63

Química y farmacéutica 0.02 0.00 0.09 0.04 0.08 0.17 0.20 0.40

II. Bienes de consumo duradero 0.20 2.78 2.12 4.57 4.62 3.78 5.20 3.93

Muebles, colchones y persianas 1.36 1.09 1.19 0.87 0.76 1.14 2.69 2.97

Equipo de computación, comunicación, medición y electrónica

0.04 0.44 3.88 3.10 3.09 4.05 1.63 1.91

Equipo de transporte 0.15 4.10 1.88 6.15 5.99 4.28 7.97 4.83

Otras industrias 0.00 0.01 0.09 0.24 0.15 0.23 0.34 0.37

III. Bienes intermedios 0.11 0.41 0.20 0.34 0.20 0.51 0.39 0.40

Industria de la madera 0.27 0.45 0.35 0.69 0.74 1.03 0.78 1.09

Papel y celulosa 0.00 0.45 0.01 0.05 0.03 0.18 0.53 0.66

Productos basados en minerales no metálicos 0.26 0.41 0.32 0.49 0.53 1.16 1.00 1.71

Metálica básica 0.01 0.11 0.08 0.08 0.00 0.04 0.01 0.01

IV. Bienes de capital 0.88 0.88 0.90 0.80 0.74 2.23 0.72 1.32

Productos de metal 1.56 1.64 1.83 1.04 0.81 1.33 0.71 1.46

Maquinaria y equipo 0.30 0.47 0.37 0.60 0.70 3.74 0.73 1.09

SECTOR 4: ELECTRICIDAD Y AGUA 0.43 0.43 -0.16 0.86 0.86 0.43 1.50 0.28

SECTOR 5: CONSTRUCCIÓN 0.32 0.71 1.61 0.53 0.53 2.24 1.19 1.54

SECTOR 6: COMERCIO 2.04 1.48 1.42 1.10 0.85 1.10 1.18 1.41

Comercio al por mayor 2.88 0.94 0.79 0.83 0.71 1.02 1.08 1.42

Comercio al por menor 1.41 1.81 1.82 1.34 0.98 1.17 1.26 1.40

SECTOR 7: TRANSPORTES 0.56 0.56 0.56 0.56 0.56 0.96 0.66 1.18

SECTORES 8 Y 9: SERVICIOS FINANCIEROS, PRODUCTIVOS, SOCIALES Y PERSONALES

1.00 1.45 1.08 0.90 0.77 0.49 0.58 0.56

Servicios productivos 1.16 1.66 0.85 0.82 0.64 0.29 0.39 0.34

Servicios sociales 1.17 1.32 1.49 1.01 0.86 1.39 2.03 1.50

Servicios personales 0.74 1.31 1.20 0.98 1.08 1.03 0.42 1.18

Fuente: Elaboración propia con datos de INEGI, Censos económicos 1980-2013.

CUADRO 2

35


ESPECIALIZACIÓN DE LA ECONOMÍA ESTATALUna economía local puede dividirse en dos sectores: el básico, integrado por las actividades productivas y de servicios que dependen de la demanda foránea (ya sea regional, nacional o internacional), y el no básico, que comprende las actividades que dependen de la demanda interna del esta-do, incluyendo las relacionadas con el go-bierno local (municipal y estatal). El mo-tor del crecimiento está en el sector básico porque las actividades que lo conforman atraen recursos adicionales a la economía local y aumentan la demanda de los bienes y servicios provistos por el sector no bási-co. El coeficiente de especialización (Ce)10 del valor agregado para el periodo de 1980 a 2013 muestra la evolución de las actividades que han sostenido la estructura económica y las que suponen una especialización respecto a la estructura de la economía nacional.

En el periodo considerado, las actividades manufactureras fueron el motor de la eco-nomía estatal ya que su índice fue mayor a uno. Sin embargo, conforme el coeficiente de los bienes de consumo perecedero se redujo, el de los bienes de consumo duradero au-mentó, gracias al subsector de equipo de transporte, que de 0.20 en 1980 pasó a 7.97 en 2008 y a 4.83 en 2013, lo que significa que el porcentaje del valor agregado que aportó a la economía estatal fue casi cinco veces mayor al que aportó el conjunto de este subsector a nivel nacional. Se trata, pues, de la actividad que más contribuye al sector básico, toda vez que ingresa más recursos adicionales a la economía local. Las aportaciones de esta actividad al empleo, la producción y el consumo indican lo mismo. De ahí los riesgos que implica la elevada concentración en esta actividad.

CONCLUSIONESLos cambios en las regulaciones mercantiles del tratado de libre comercio con Estados Unidos y Canadá, así como el Tratado Integral y Progresista de Asociación Transpacífico; el ascenso de otras regiones y países como China y Corea; los rápidos y profundos avances tecnológicos y energéticos11 orientados a producir vehículos eléctricos, conectados y cada vez más autónomos, así como las exigencias regulatorias en seguridad y medio ambiente, están teniendo fuertes impactos en los sistemas de producción, en las estrategias de las multinacionales, en el liderazgo y la estructura de la cadena productiva y en las prefe-rencias del consumidor, lo que implica una fuerte presión para la industria automotriz mexicana, incluida la de Aguascalientes.

Dada la trascendencia de los cambios en el sector automotor mundial, urge reorientar la política industrial a nivel federal y estatal para que, junto con el sector empresarial y los centros de investigación, se generen nuevas capacidades locales en materia de re-cursos humanos, ciencia, tecnología e innovación, y desarrollo empresarial. Se trata de fortalecer la cadena productiva automotriz con actividades de mayor valor agregado que permitan aprovechar las nuevas tendencias del sector, incorporar pequeñas y medianas empresas más eficientes, reducir la brecha salarial y diversificar la economía estatal for-taleciendo las actividades existentes y atrayendo nuevos sectores.

10 Para la elaboración de este coeficiente, se emplearon los datos de valor agregado (VA) por rama de actividad, tanto a nivel local como nacional. El coefi-ciente de especialización económica (Ce) está dado por:Ceij = (VAij/VAj) / (VAi/VA), en donde• VAij es el valor agregado de la actividad i en el territorio j (Aguascalientes)• VAj es el valor agregado total en el territorio j (Aguascalientes)• VAi es el valor agregado de la actividad i en el territorio con el que se compara (nacional)• VA es el total en el territorio con el que se compara (nacional)11 La robotización del proceso productivo, la inteligencia artificial, el big data, las tecnologías de la información y el internet de las cosas son parte de la transición hacia sistemas de producción basados en procesos “ciberfísicos”. Este fenómeno está transformando los modelos de movilidad y redefiniendo la competencia entre quienes configuran la industria automotriz mundial. Ver Cepal, La inversión extranjera directa en América Latina y el Caribe, 2017, capítulo II.

LA MANUFACTURA AUTOMOTRIZ, BASE DE LA ECONOMÍA ESTATAL.


36

Industria automotriz: motor de la economía nacionalEntrevista con Eduardo J. Solís Sánchez, presidente de la Asociación Mexicana de la Industria Automotriz.

Por: Guilermo Máynez

La industria automotriz se ha convertido en el motor de la economía mexicana, ¿qué destacaría de su evolución reciente y cuáles considera sus metas más relevantes para los próximos años? A raíz de la entrada en vigor del tlcan, la industria au-tomotriz mexicana ha incrementado su participación en el pib nacional y el pib manufacturero. Después de la crisis económica global de 2008-2009, el pib de la industria automotriz creció (en términos reales) a un promedio anual de 11.3%; es decir, casi cuatro veces más que el pib nacional —que aumentó 3%— o del pib manufacturero, que lo hizo en 3.3 por ciento.

Las metas para los próximos años pueden agru-parse en dos grandes temas. Por una parte, el mercado interno, que ha venido decreciendo durante los últi-mos dos años y precisa que se mantenga el control a la importación de autos usados, como viene ocurriendo desde 2011. Por otra parte, la atención de los merca-dos externos, que hasta la fecha absorben 88% del total de los vehículos que se producen en el país.

En 2018, las exportaciones de la industria auto-motriz llevaron al sector a obtener un superávit en la balanza comercial de 82 mil novecientos millones de dólares. Debido a ello necesitamos mantener la red de tratados comerciales firmados por nuestro país, de manera que permitan la consolidación del sector en el país. Los tratados más importantes son el t-mec –ya que Estados Unidos y Canadá representan más del

80% de nuestras exportaciones– el modernizado trata-do con la Unión Europea y el ACE 55 con el Mercosur, sin demeritar el resto de los acuerdos y tratados.

¿Cuáles considera que serán las repercusiones más re-levantes de la implantación de la Industria 4.0 en la ma-nufactura de automóviles en México?Las repercusiones de la Industria 4.0 para la cadena automotriz de nuestro país serán positivas evidente-mente, ya que permitirán darle continuidad a los pro-yectos que se llevan a cabo en el país, manteniendo la competitividad del sector frente al resto del mundo.

¿Cómo se modificará la cadena de valor de la industria automotriz Norteamérica a partir de la incorporación de las tecnologías de la conducción autónoma y la propul-sión eléctrica?La adopción de estas nuevas tecnologías será gradual, cuando menos en un horizonte de cinco a diez años y seguramente tendrá un impacto positivo en la cadena productiva. Es evidente que las armadoras de vehículos siempre están considerando los cambios de los consu-midores en cuanto al uso de la tecnología y la propiedad de los vehículos. A diferencia de lo sucedido en algunos países europeos, en la región de América del Norte, si bien hay interés por la electrificación, no existen políti-cas específicas que nos lleven a pensar en la sustitución de los motores de combustión interna de manera acele-

La industria automotriz que opera en México es la protagonista de una de las más grandes historias de éxito de los últimos años. Su actividad en los mercados internacionales repuntó tras la firma del acuerdo comer-cial de América del Norte y hoy se prepara para defender y ampliar sus ventajas competitivas ante los desafíos que plantea la digitalización, la conectividad y la electromovilidad. De la evolución y perspectivas de esta estratégica actividad para desarrollo del país, conversamos con Eduardo Solís, presidente de la Asociación Mexicana de la Industria Automotriz.

Comercio Exterior 18 TESTIMONIOS

37

rada. Por ejemplo, podemos mencionar que en nuestro país se vendieron en 2018 10,554 vehículos híbridos y eléctricos, que es apenas el 1.25% del total de la venta de autos nuevos; de éstos, 1.13% fueron vehículos hí-bridos, 0.11% híbridos conectables y 0.01% eléctricos.

La innovación de procesos de manufactura es la que pre-domina en el país, y la de productos es más bien limitada ¿Será suficiente esta modalidad de innovación para pre-servar las ventajas competitivas de esta industria?Es cierto que buena parte de la innovación en México se ha dado en los procesos de manufactura, pero eso no quiere decir que nuestro país no haya incursiona-do en proyectos de investigación y desarrollo (I+D) de aplicaciones específicas para los vehículos. Es tan re-levante el tema, que el programa de trabajo de la amia incluye un grupo enfocado en la investigación, desa-rrollo de tecnología e innovación en la industria auto-motriz, el cual es presidido por la asociación y se de-nomina Grupo Nacional de Instituciones Académicas y Centros de Investigación de la Industria Automotriz (gniaciia). En este grupo participan centros de inves-tigación públicos y privados que hacen investigación y desarrollo para la industria automotriz, así como la propia industria automotriz, instituciones académicas y el gobierno federal.

¿Qué medidas debería tomar el gobierno para forta-lecer la presencia de las empresas mexicanas en las cadenas mundiales de valor de la industria automotriz?Son necesarias políticas públicas que promuevan una mayor integración de la cadena productiva del sector, particularmente de los niveles 2 en adelante y, espe-cíficamente, en procesos como estampado, fundición, forja, maquinado, inyección de plástico y hechura de moldes y herramentales.

¿Qué papel deberán desempeñar las empresas extran-jeras asentadas en México en el fortalecimiento de la industria automotriz del país?Las empresas de la industria automotriz establecidas en nuestro país, que ensamblan, importan y comercia-lizan vehículos ligeros en México, todas son filiales de las grandes corporaciones internacionales mundial-

EDUARDO J. SOLÍS SÁNCHEZ

mente conocidas. En este sentido, el papel que han desempeñado ha sido el de fortalecer y consolidar a la industria automotriz en nuestro país, convirtiendo a este sector en el motor de la economía nacional.

El desarrollo del capital humano es y será cada vez más un factor determinante para el futuro de la industria automotriz del país ¿Las instituciones educativas están preparadas para hacer frente a este desafío?Debe mantenerse una comunicación constante con las instituciones educativas, para asegurarnos que sus planes de estudio de carreras técnicas e ingenie-ría se adaptan a las necesidades de la industria auto-motriz. Nuestro sector trabaja muy de la mano con el sistema educativo formal, con el gobierno federal y con los estados.

¿Qué función tienen los centros de investigación y de-sarrollo en la transferencia y generación de conocimien-tos en el país?Los centros de ingeniería dedicados a la industria au-tomotriz, tanto públicos como privados, han sido un factor muy relevante para que nuestro país se proyec-te como un jugador de clase mundial en este rubro. La automotriz es una de las industrias que más investiga-ción, desarrollo y tecnología (I+D+I) lleva a cabo en el país y seguramente esto seguirá siendo una apuesta segura en el futuro.

La Industria 4.0 para la cadena automotriz será

positiva, porque dará continuidad a los proyectos en marcha en nuestro país.”


38

La electromovilidad: un cambio revolucionarioEntrevista con Danielle Attias, investigadora del instituto CentraleSupélec.

Por: César Guerrero

A principios del siglo xx, la industria automotriz desen-cadenó una profunda transformación de las relaciones productivas y sociales, así como del entorno urbano. ¿Considera que “la revolución del automóvil” de la que habla en su libro tendrá un impacto similar?Sí, por supuesto. De una cosa podemos estar seguros: la evolución hacia la electromovilidad será una revolu-ción. De hecho, si tomamos en cuenta múltiples facto-res energéticos, medioambientales, socioeconómicos, políticos y tecnológicos, así como el contexto de trans-formación social, que se extiende mucho más allá de la industria automotriz, podemos decir que ya vivimos una nueva revolución del automóvil.

Una cosa es evidente: se trata en primer lugar, y sobre todo, de una innovación tecnológica radical (por ejemplo, de autos sin conductor o vehículos au-tónomos). La industria automotriz vive una profunda transformación: llegan nuevos tipos de vehículos que ofrecen características y usos que rompen con el mo-delo tradicional. La naturaleza misma de la movilidad está cambiando. Se gesta una relación diferente entre los usuarios y los autos (los usuarios prefieren com-partir el auto, eligen el carpooling) que va dando for-ma a la electromovilidad y a un nuevo ecosistema en la ciudad, es decir, la ciudad conectada.

La movilidad está en el corazón de un cambio pro-fundo en nuestra sociedad. Lo que debe entenderse es que el automóvil es un componente de la movilidad 2.0.

El auto se convierte en un elemento de movilidad con el que los usuarios “hacen más que trasladarse”. Ya no es sólo un mero medio de transporte: es parte de una movilidad interactiva y como tal propicia una relación específica entre el conductor, el espacio y una red de información y comunicación.

¿Qué impacto se espera que tenga el nuevo paradigma de electromovilidad en los modelos de negocios de la in-dustria automotriz? ¿Qué estrategias están instrumenta-do las empresas para adecuarse a las nuevas tendencias?Para la industria automotriz mundial, el primer im-pacto es socioeconómico. Deberá cooperar con nuevos actores como Google, con las compañías de telecomu-nicaciones, con aseguradoras y con start-ups (como Navya y Easy Mile, que ofrecen transbordadores autó-nomos). Las armadoras están obligadas a evaluar sus propias habilidades y desarrollar nuevas estrategias de reducción de costos y de comercialización que respon-dan a las decisiones de compra de los consumidores. Dado que la tecnología es cada vez más compleja y tiene ciclos de vida más cortos, parece poco probable que un fabricante de autos pueda tener por sí solo los recursos financieros y la experiencia necesarios para tomar el liderazgo.

Los proveedores de movilidad buscarán formas de añadir valor y sus propuestas tendrán un impacto pro-fundo el futuro: surgirán nuevos materiales, compo-

La llegada de la electromovilidad tendrá un efecto disruptivo en los mo-delos de negocios de la industria automotriz. Transformará también los patrones de consumo, la manera de transportarnos y las políticas pú-blicas relacionadas con el espacio urbano y la preservación del medio ambiente. Danielle Attias, investigadora del instituto CentraleSupélec y directora de la Cátedra de Investigación Armand Peugeot, reflexiona sobre los alcances de esta transformación en su libro The Automobile Revolution: Towards a New Electro-Mobility Paradigm (Springer, Cham, 2017) y en entrevista que concedió a Comercio Exterior.


39

nentes, vehículos y servicios; habrá nuevos jugadores que reconfigurarán la cadena de valor y conquistarán a los clientes de sus competidores, retando así a los fa-bricantes de equipos originales (oem, por sus siglas en inglés) con productos y servicios diferentes. El mismo consumidor será parte de la cadena de valor y se con-vertirá en un prosumidor (productor y consumidor). Simultáneamente, la movilidad sustentable se fortale-cerá y propondrá respuestas a los retos sistémicos y a las externalidades que nuestras sociedades enfrentan.

La industria automotriz deberá repensar también sus modelos de negocios y adaptar sus estrategias a una nueva visión del transporte público y privado (el transporte bajo demanda, el pago por tiempo de uso y el transporte público autónomo son tan sólo algunas al-ternativas). Las estrategias de los fabricantes tradicio-nales —que oscilan entre la competencia y la coopera-ción— ya están pasadas de moda; el sector automotor necesita adaptarse a un ecosistema cuyo epicentro será el auto inteligente y autónomo. Asistimos a una reorga-nización en la industria, y una de las características del cambio es la aparición de estrategias de cooperación.

¿Qué papel juegan la conectividad y las firmas tecnoló-gicas como Google y Amazon en el nuevo paradigma?Google y Apple son diseñadores pioneros de autos sin conductor, grandes compañías tecnológicas. Pero ahora también hay firmas de este tipo que son pode-

CONECTIVIDAD: LA CLAVE DELA MOVILIDAD DEL FUTURO.

res financieros, como Amazon y Alibaba. En el nuevo paradigma de electromovilidad, serán competidores serios de la industria automotriz. También tendrán el papel de crear o desarrollar el poder de control sobre la movilidad de los usuarios. Ésta es una nueva era en la que la creación de valor se debe a las relaciones en-tre socios de un mismo ecosistema de innovación, pero también a las alianzas con actores ajenos a la industria automotriz. ¿Será rentable para todos en el largo plazo este entrelazamiento de compañías?

¿Cómo definiría usted el paradigma clásico de la rela-ción individual y social con los automóviles?En el paradigma clásico, los conductores tenían una re-lación específica con sus autos. El auto proyectaba una imagen de poder, libertad, ascenso social y propiedad. Durante un siglo, los fundamentos técnicos del automó-vil cambiaron poco. Los vehículos eran producidos ma-sivamente en los países de la triada (Estados Unidos, Europa occidental y Japón) y constituían un compo-nente básico del logro social mediante la movilidad personal. El automóvil era un objeto de reconocimiento social y valor que debía ser poseído. Esta imagen po-sitiva iba acompañada de la idea de placer y libertad personal, pero ha cambiado por completo debido a la conciencia de los inconvenientes que el auto trae con-sigo (tráfico, contaminación, ruido y daños ecológicos).

BlaBlaCar, Lyft y Uber están cambiando las formas de usar el automóvil. ¿Cómo repercutirá la economía com-partida en la manera de transportarnos?Mi opinión es que la economía compartida será un modelo para el transporte público y privado. Es una tendencia visible para todas las economías y para to-dos los usuarios urbanos. Ciertamente, pasaremos de la posesión del auto al uso del auto. El modelo econó-mico del transporte multimodal incluye más y más el carpooling o auto compartido, que alienta una movili-dad más sustentable y colaborativa. Diferentes estu-dios parecen converger en la conclusión siguiente: el número de autos compartidos se incrementará signifi-cativamente en los próximos años. Vemos cómo surge esta modalidad sobre la plataforma de una comunidad digital que administra vínculos directos entre propie-tarios de autos y usuarios.

¿Cómo se integrará el automóvil con otros medios de comunicación y transporte?En el futuro, las ciudades estarán conectadas y también todos los medios de transporte, incluido el auto. En los países desarrollados, algunos de los vehículos que se venden hoy ya tienen el nivel 3 de autonomía, es decir, están equipados con cámara para maniobras en rever-sa, frenado automático y velocidad de crucero (con-forme a la clasificación internacional de la Sociedad de Ingenieros de la Automoción). El auto conectado será uno que se comunica con otros autos conectados. Una


40

de las ventajas es que habrá mayor seguridad y menos accidentes. Asimismo, la movilidad se diversifica para volverse multimodal (las personas pasan del auto al tren y del tren a la bicicleta o a otro auto, etcétera). Esto es posible gracias a las tecnologías de la información: transportación inteligente en un contexto de desmovi-lidad. La idea de la mancuerna movilidad-auto ha per-dido vigencia puesto que ya vivimos en una sociedad tan móvil que obliga a la desmovilidad (por ejemplo, prescindiendo de hacer viajes): el trabajo se convierte en teletrabajo, la educación toma la forma de aprendi-zaje a distancia, las reuniones tienen lugar en las redes sociales.

¿Qué impacto tendrá el nuevo paradigma de electromo-vilidad en el entorno urbano? ¿Qué debemos entender por ciudades inteligentes?Lo que debe entenderse por ciudades inteligentes es una economía sustentable (las ciudades inteligentes son inseparables de una retícula inteligente), un medio ambiente ecológico, eléctrico y por lo tanto no conta-minante. La ciudad conectada permite que todos sus habitantes ahorren tiempo de transporte, vivan con mayor comodidad y accedan a nuevos servicios. El sur-gimiento de ciudades inteligentes será potencialmente disruptivo; supondrá cuestionamientos a los autos de combustión interna, nuevas formas de competencia en las que participarán otros jugadores (tecnologías de la información, servicios compartidos, utilidades, etcéte-ra) y la diversificación de los modelos económicos (se usará big data, habrá menos propiedad, y más y mejo-res servicios). La ciudad inteligente es también un nue-vo sistema, con un diseño urbano y una organización social diferentes (más ciudades medianas y distancias menores al trabajo, para reducir flujos). Se trata de ad-ministrar las capacidades de vehículos e infraestructu-ra, y diseminar innovaciones incrementales (vehículos eléctricos) e innovaciones disruptivas (vehículos autó-nomos) en el mediano y largo plazos.

Actualmente, la mitad de la población del mundo vive en ciudades, y la onu estima que en 2050 esta proporción aumentará a 68%. ¿Qué implicaciones de políticas pú-blicas tiene este cambio en relación con el automóvil?En 2050, en las ciudades habrá cerca de 10 mil millo-nes de habitantes y cuatro mil millones de vehículos. Podemos imaginarnos la contaminación y la conges-tión urbanas. Los gobiernos locales darán prioridad a vehículos limpios o ecológicos por razones de salud.

Actualmente trabajo en un proyecto europeo titula-do Vehículos Autónomos para Evolucionar a una Nueva Experiencia Urbana (Autonomous Vehicles to Evolve to a New Urban Experience, avenue). Su objetivo consis-te en repensar el concepto de transporte público. En Europa podemos identificar diversas estrategias que se están desarrollando para el transporte público. En primer lugar, tenemos los llamados modelos tradicio-

nales, en los que las organizaciones públicas o privadas brindan todo el transporte público de la región median-te autobuses o tranvías, metro y medios semejantes. Desde la perspectiva de avenue, en ambientes urbanos o semiurbanos, los vehículos autónomos asegurarán en el futuro un transporte público seguro, rápido, eco-nómico, ecológico y personalizado que minimice los transbordos y se acerque lo más posible a los puntos de partida y de destino. La misión de avenue es demostrar que los vehículos autónomos serán un elemento clave en la solución del transporte público en el futuro.

avenue busca crear servicios de transporte público disruptivos que configuren un nuevo modelo de movi-lidad basado en una oferta amigable con el ambiente y disponible en todo momento. avenue validará diferen-tes sistemas de transporte en varias ciudades europeas (Ginebra, Luxemburgo, Lyon y Copenhague); evaluará sus modelos y estrategias de transporte y la integra-ción de vehículos autónomos y servicios innovadores.

¿Qué beneficios y desafíos plantea este nuevo paradig-ma para la preservación del medio ambiente?La movilidad urbana enfrenta el reto de descarbonizar y descongestionar las ciudades con el fin de preservar el medio ambiente. En esto, las políticas públicas son muy importantes porque tienen una dimensión global; permiten la integración de innovaciones tecnológicas en el contexto social donde se aplican y concilian deci-siones colectivas e individuales a fin de abrir la puerta a una movilidad sustentable y pacífica. Otra cuestión importante es la elección correcta de la fuente de ener-gía, por ejemplo para las baterías (que pueden ser de litio o no) y para los vehículos eléctricos (electricidad o hidrógeno), así como el nivel futuro de consumo de energía y la reducción de emisiones.

La era dorada automotriz de la tríada Norteamérica-Europa-Japón concluyó. ¿Podría decir nos algo más?La industria automotriz tiene los medios para encabezar la transición a una nueva movilidad, pero esto requerirá cambios profundos y expeditos en sus modelos de ne-gocios. La producción automotriz vive una competencia global con el surgimiento de China y otros países asiá-ticos. byd, ensamblador chino, dijo que será “[...] el pri-mer productor de autos eléctricos del mundo en 2020”.

Pero yo pienso que los jugadores tradicionales de la industria y los disruptores se necesitan recíprocamen-te. En este nuevo ecosistema de movilidad, las formas “tradicionales” de competencia se están replanteando, la industria automotriz se reinventa a sí misma, los modelos económicos experimentan un cambio radical, las nuevas alianzas estratégicas son ahora la piedra an-gular del desarrollo del sector. Los fabricantes de au-tomóviles están obligados a mantenerse ágiles, deben imaginar estrategias para un nuevo siglo cuyo motor es la innovación, y encaminarse a una movilidad soste-nible y responsable.


41

De la manufactura a la ingenieríaEntrevista con Daniel Hernández Camacho, director del Clúster Automotriz de Querétaro.


¿Cuál es el peso relativo y cualitativo de Querétaro en la industria automotriz mexicana?En el sector, la vocación de Querétaro es la producción de autopartes. Ocupamos el sexto lugar nacional, con casi siete por ciento de la producción. Tenemos iden-tificadas en el estado más de 100 empresas, la gran mayoría de inversión extranjera directa, que producen sistemas de todos tipos, pero sobre todo para la apa-riencia interior del automóvil, el frenado y el sistema de dirección. Ésa es la vocación productiva más rele-vante de Querétaro, con la que contribuye a la produc-ción nacional de autopartes.

¿De qué manera el Clúster Automotriz de Querétaro apoya el desarrollo de la industria estatal y nacional?Un clúster busca generar sinergias y colaboración entre sus integrantes para el fortalecimiento y la competitividad del sector. En principio, a nivel pri-vado, en la cadena de valor, pero también con go-biernos locales y con universidades, escuelas técni-cas y centros de investigación. Buscamos áreas de trabajo que no puedan ser cubiertas fácilmente, para que las empresas identifiquen sus capacidades y ali-neen sus estrategias corporativas con el propósito de aprovechar oportunidades propias y del sector en su conjunto. Generamos conocimiento que las em-presas más desarrolladas puedan compartir y las demás replicar.

Luego, definimos líneas de trabajo que son lleva-das a la práctica por las empresas que conforman el clúster. Tenemos proyectos de capital humano, desa-rrollo de proveedores, sistemas de mejora continua, certificación de calidad. Hay grupos específicos para el fortalecimiento de empresas Tier 2, el desarrollo tecnológico y la excelencia operativa. Si un área me-jora, toda la estructura de operación de la empresa se beneficia. El objetivo es volver competitiva a la región, que es lo que al final mueve economías. Por eso es un modelo de escala estatal.

¿Cómo se vincula Querétaro con otros estados de la re-pública en el ámbito de la producción automotriz?En promedio, 80% de las autopartes que se producen en México son para exportación, y prácticamente 80% de esta fracción va a las armadoras que operan en Estados Unidos. De manera que únicamente en-tre 20 y 25 por ciento de la producción de autopartes tiene como destino las armadoras radicadas en Mé-xico. Nuestro mercado no se limita a los 4 millones de autos que, en números redondos, se producen en el país, sino que abarca los 18 millones de autos que se hacen en Norteamérica. Realmente, México funciona como una plataforma de producción para el suministro de las plantas que están en Norteamé-rica, y la producción de autopartes en Querétaro co-rresponde a esa realidad.

Uno de los grandes retos industriales de México es transitar de la mera manufactura a la ingeniería y la generación de conocimiento. Hay con-ciencia de ello y ya se hacen esfuerzos importantes, aunque aún insufi-cientes, en esa dirección. Daniel Hernández Camacho vive de primera mano las tendencias del cambio tecnológico en la industria del automóvil desde la óptica de los proveedores de las armadoras. En esta entrevis-ta analiza los efectos y las oportunidades de esta transformación.


42

¿Qué piensa del impacto que tendrán la masificación de los vehículos eléctricos y la autoconducción en la indus-tria automotriz de México?Todos los sectores de la economía estamos en una carrera permanente con la tecnología. En nuestra industria, esto es claro cuando hablamos de autos 100% eléctricos y 100% autónomos. Aunque los avances son muy rápidos y el cambio está mucho más cerca de lo que imaginamos, la industria automotriz enfrenta el reto de escalar su producción a un nivel en que los costos sean competitivos para que el mer-cado consuma los vehículos masivamente. Con este fin, la cadena de proveeduría debe desarrollarse tec-nológicamente. Hay empresas en la región que tra-bajan fuerte en este sentido, como las que producen sistemas de frenado. El auto eléctrico no necesita un sistema de frenado, aunque debe tenerlo por motivos de regulación. Las empresas están analizando mode-los de negocios y preparándose.

Mientras tanto, hay ventanas de oportunidad muy importantes en dos áreas: la eficiencia de los motores y la reducción de emisiones. Para quienes están produ-ciendo motores híbridos o motores más eficientes con cilindrajes de menor capacidad, auxiliados por turbo-cargadores, hay un amplio mercado por al menos 15 o 20 años, mientras el auto eléctrico llega a todos los consumidores.

¿Estas tendencias afectarán de manera distinta a las armadoras y los proveedores?No, creo que la relación armadoras-Tier 1 no cambia mucho. Desde hace tiempo las armadoras delegan más ingeniería y desarrollo de componentes en las produc-toras de autopartes, para así concentrarse más en su negocio, en la eficiencia del ensamblaje, en el diseño y en la ingeniería del motor. Si la armadora evoluciona a otro concepto de movilidad, a otro nicho de mercado, los proveedores también tienen que migrar, ser igual-mente eficientes y hacer las inversiones necesarias para cumplir con lo que la armadora realiza.

En Querétaro hay empresas que lo han entendi-do muy bien, que están haciendo inversiones muy im-portantes, sobre todo porque gran parte de la base de proveeduría automotriz del estado son compañías de inversión extranjera con una visión corporativa sobre lo que está ocurriendo. Como clúster, con el Gobierno del Estado, estamos buscando sensibilizar a la base de proveeduría local sobre los cambios tecnológicos que ella también debe hacer.

A la luz de estas tendencias, ¿qué escenarios avizora para la entidad en la próxima década?En general, creo que la industria automotriz y produc-tora de autopartes en Querétaro tiene un muy buen escenario a 10 años porque está en ese punto inter-medio: convive muy bien con las tecnologías tradi-cionales y se está preparando para adoptar las nue-vas tecnologías. No veo cambios mayúsculos sino una oportunidad de crecimiento, sobre todo en el marco de la renegociación del tlcan. Será obligatorio tener más contenido regional, en términos de valor, lo que impli-ca más oportunidades de negocios para las empresas productoras de autopartes en México.

En Querétaro, tenemos una mezcla muy interesan-te. Los elementos tradicionales, como el tren motriz, las transmisiones y las flechas, propios de los motores de combustión interna, seguirán haciendo falta para la variante de motores híbridos. Además, la necesidad de refacciones para los autos disponibles en el parque ve-hicular se mantendrá por un buen tiempo, no sólo en México sino en todo el mundo —área de negocios en la que, dicho sea de paso, el margen de utilidad es mucho más atractivo que en la del equipo original.

Por otro lado, en años recientes han llegado al es-tado empresas de sistemas de seguridad, electrónica e infotainment (infoentretenimiento) que conforman un nicho atractivo. Están haciendo inversiones muy impor-tantes en sus centros de ingeniería, porque observan que la industria transitará hacia allá. Los sistemas de seguri-dad del automóvil tienen una relevancia cada vez mayor porque las reglas a nivel mundial son más exigentes. En México, hace un par de años dimos paso finalmente a una Norma Oficial Mexicana fundamental en la materia. Todo esto pone a las empresas del nicho de seguridad au-tomotriz en un área oportunidad estupenda.

Un clúster busca generar sinergias y colaboración entre

sus integrantes para el fortalecimiento y

la competitividad del sector.”

La constante es que las empresas deben evolucio-nar tecnológicamente para ser capaces de competir en un mercado cuyos patrones de consumo cambian muy rápido. El año pasado, 70% de los autos vendidos en Estados Unidos fueron pick-ups y SUV, cuando hace 10 años predominaba el automóvil. Se están sustituyen-do muchos materiales, hay cambios en los procesos de manufactura y sistemas de seguridad distintos, equi-pos comunicación en el automóvil que conllevan retos de ciberseguridad. Todo esto tiene un impacto en Mé-xico y obliga a las empresas a reconvertir por completo sus procesos de manufactura, sus modelos de negocios y sus formas de invertir. Es muy impresionante lo que está sucediendo en este punto intermedio.


43

presas a nivel de piso de producción para incorporar la Industria 4.0 a sus procesos.

También se inauguró el Consorcio de Manufactura Aditiva, otro espacio clave promovido por el Gobierno para facilitar la investigación, el desarrollo y el proto-tipado rápido de materiales. Es por este tipo de esfuer-zos que en Querétaro las empresas están apostando a producir no sólo manufactura sino también otros bie-nes de mayor valor agregado.

¿Qué rol deberán jugar las empresas extranjeras asen-tadas en México en el fortalecimiento de la industria au-tomotriz del país? ¿Cómo podrían contribuir las empre-sas mexicanas a este propósito?Por una parte, hay que desarrollar la cadena de su-ministro. En Querétaro, la inversión extranjera es la que marca la pauta: de las 104 plantas productoras de autopartes, 100 son extranjeras. Es necesario que se comprometan con el fortalecimiento de la cadena de proveeduría local, abriendo oportunidades para que las empresas locales compitan y presenten propuestas. A veces llegan proyectos importantes pero el volumen de compra no necesariamente justifica la inversión que tiene que hacer una empresa Tier 2. La solución podría estar en agrupar empresas Tier 1 para que consoliden sus volúmenes de compras y complementen así las ca-denas de valor.

Lo segundo tiene que ver con los procesos de transferencia tecnológica. ¿Qué tendrían que hacer los proveedores? Salir de la zona de confort, invertir lo necesario para ser competitivos. Hay empresas, sobre todo mexicanas, que limitan mucho su inversión en tec-nología, tanto en maquinaria como en lo periférico del proceso, para fortalecerlo. Deben prepararse mejor, hacer los análisis financieros para poder invertir con miras a lo que viene. Éste es el binomio que tenemos que articular entre empresas extranjeras y mexicanas.

¿Las instituciones educativas de Querétaro están pre-paradas para hacer frente a este desafío?Sí. En Querétaro, la política pública ha tenido el acierto de contar con recursos disponibles para ello. Se ha ido preparando durante los 50 años de la industria auto-motriz en el estado, y las empresas han entendido que el sector académico puede cubrir sus necesidades y las

La innovación de procesos de manufactura predomina en el país y la de productos es más bien limitada. ¿Será esto suficiente para preservar la viabilidad y el creci-miento de la industria automotriz en México?En Querétaro tenemos ya seis centros de ingeniería privados. Destaca el que creó Continental el año pa-sado, que en su punto máximo tendrá más de mil in-genieros diseñando sistemas de software para vehícu-los autónomos. Querétaro está en ese punto donde las empresas desarrollan la ingeniería de sus productos. Como sociedad, eso nos permite crecer hacia un ma-yor valor agregado.

¿Qué debe hacer el Gobierno para que haya más empre-sas mexicanas en la cadena de valor y que asciendan a niveles de mayor complejidad y valor agregado?He de reconocer la visión y el liderazgo del Gobier-no estatal, que ha adoptado una estrategia correcta de apoyo a proyectos mediante infraestructura para empresas de innovación y desarrollo, además de la capacidad instalada que tienen los centros de inves-tigación e ingeniería privados y los centros de inves-tigación del Conacyt. El año pasado se creó el Centro Regional de Productividad Industrial e Innovación 4.0, un instituto público que funciona con financia-miento federal y estatal y brinda servicios de proto-tipado y modelaje de componentes. Cuenta con gente capacitada que identifica lo que deben hacer las em-

DANIEL HERNÁNDEZ CAMACHO

Como clúster estamos buscando sensibilizar a la base de proveeduría local sobre los cambios tecnológicos.”


44

variaciones en tecnología. Continental buscó en todas las instituciones la gente que requería y la encontró.

Con la misma visión de la Universidad Aeronáutica en Querétaro, que ha formado el talento necesario de manera integral, desde el nivel técnico hasta los posgra-dos, el año pasado se inauguró en el estado la primera universidad automotriz del país. Falta mucho por hacer para que esta institución satisfaga todas las necesidades que hay, pues la variedad de procesos en el sector auto-motor es mayor que en el aeronáutico. Pero por eso tra-bajamos con todas las universidades, que tienen progra-mas especializados en la industria, centros educativos muy cercanos a los parques industriales. El Instituto de Capacitación para el Trabajo del estado tuvo una reo-rientación muy importante hace tres años para atender el piso de producción de las empresas.

¿Qué función tienen los centros de investigación y desa-rrollo en la transferencia y generación de conocimientos en México?Principalmente, el desarrollo de proyectos aplicados, resolver problemáticas específicas del piso de produc-ción, que requieren inventiva, y no desde el punto de vista meramente académico o de investigación. Fabri-can equipos, dispositivos. Más que como formador de talento, veo el centro público como una alternativa para desarrollar las aplicaciones necesarias para la eficiencia del proceso.

Las empresas deberían estar

más dispuestas a colaborar, a

generar confianza, para producir

un ecosistema en el que se

puedan aprender esos cambios tecnológicos

de manera más eficiente.”

¿Qué más debe hacer nuestro país para adaptarse a la evolución global de la motorización eléctrica y la auto-conducción? ¿Qué debe cambiar y cómo puede contri-buir el Clúster Automotriz de Querétaro?Es indispensable empezar a trabajar en todos los nive-les educativos, no sólo en el universitario, sino desde el preescolar. Que los estudiantes convivan constan-temente con las nuevas tecnologías, que desarrollen un pensamiento analítico y sepan resolver problemas, más que uno estructurado, de ejecución de tareas, por-que así es la tecnología. Se trata de pensar para solu-cionar. Si queremos estar preparados como sociedad para nichos de mayor valor agregado y no sólo de ma-nufactura, la educación tiene la gran labor de plasmar eso en la mentalidad de la sociedad. La necesidad será cada vez mayor.

Las empresas deberían estar más dispuestas a colaborar, a generar confianza, para producir un eco-sistema en el que se puedan aprender esos cambios tecnológicos de manera más eficiente. Y en cuanto a los empresarios, que estén dispuestos a invertir, a correr riesgos, a desarrollar personal para cubrir los huecos, sobre todo en innovación. Como clúster, ofrecemos esa prospectiva: que las empresas vean hacia dónde va nuestro sector. Somos un agente arti-culador de los elementos del ecosistema automotriz. Buscamos que todos tengamos esa visión de cooperar para competir.

LA AUTOMOTRIZ, ACTIVIDAD ESTRATÉGICA PARA QUERÉTARO.


45

Lecciones deldesarrollo de VietnamEntrevista con Mauricio de Maria y Campos, investigador asociado del Centro de Estudios Económicos de El Colegio de México.

Por: Ariel Ruiz Mondragón / Retrato: Nacho Galar

Usted participa en una serie de investigaciones compa-radas sobre desarrollo. ¿En qué consiste el proyecto?Nos preocupa tener una visión amplia de los esfuer-zos que realizan los países para su desarrollo, en particular, de las lecciones que pueden aprenderse de aquellas naciones que han tenido un desarrollo más rápido en la historia reciente. Formo parte de un grupo de investigadores que estudia y realiza se-minarios sobre el Estado desarrollador. Hemos tra-bajado en el sector académico y también tenemos experiencia en la administración pública, sobre todo en política económica.

La reflexión sobre este asunto es muy pertinen-te porque México tuvo un gran crecimiento entre los años cuarenta y principios de los ochenta, y después cayó terriblemente: en los últimos 35 años hemos cre-cido, en promedio, dos por ciento anual. Tomamos el modelo del Estado desarrollador, que parte de las ex-periencias exitosas, primero, de Estados Unidos en su etapa inicial, y de la Alemania de fines del siglo xix. En los años de la restauración de los Meiji, Japón adop-tó el esquema alemán con mucho éxito. Ambos países retomaron el crecimiento, y de manera importante, tras la Segunda Guerra Mundial. En la posguerra hay ejemplos muy conocidos, como China y Corea del Sur. Yo me concentré en Vietnam, el caso más reciente de desarrollo rápido e integral. El nivel de vida de su po-blación ha mejorado significativamente.

Esto dio lugar a una serie de seminarios en El Co-legio de México, en los que se ha buscado comparar a México con países en diferentes momentos de la his-toria. Desde la perspectiva de la economía política, buscamos qué tienen en común los casos de países que han conseguido ese desarrollo, con tasas muy altas de crecimiento que benefician a la mayor parte de la po-blación. Luego proponemos estrategias para retomar la senda del desarrollo rápido, sostenido, sustentable, incluyente y equitativo.

¿Hay recetas para promover el desarrollo económico?Hay una serie de elementos comunes y hay otros que varían. Todos los países que han logrado crecer duran-te varias décadas a tasas aceleradas (casi siempre de siete por ciento o más) parten de una coyuntura histó-rica y política que permite un gran salto hacia delante. Detrás del éxito hay mucha planeación pero también la capacidad de aprovechar los momentos de oportuni-dad. De los conflictos armados, de procesos de renova-ción nacional, de periodos económicos y sociales difíci-les, tanto externos como internos, surgen los modelos de crecimiento estabilizador.

Un segundo elemento en común es la integración regional, que obedece a condiciones tanto internas como externas, y la construcción política de un Estado nacional que aspire a la unidad dentro de la diversidad. Al mismo tiempo, surgen liderazgos políticos con vi-

Distintos investigadores mexicanos, muchos de ellos con experiencia en el Gobierno y en organismos internacionales, han estudiado a pro-fundidad las razones por las que ciertos países han alcanzado un nivel alto de desarrollo en las últimas décadas. Sus resultados son materia de conferencias, foros y publicaciones importantes. De Maria y Campos se ha fijado en un país en particular, Vietnam, y ha alcanzado intere-santes conclusiones. Sobre este tema habló con Comercio Exterior.


46

MAURICIO DE MARIA Y CAMPOS

sión de largo plazo y la voluntad de un cambio de fon-do. Se construye un Gobierno fuerte que reconoce las aspiraciones del conglomerado nacional y cuenta con el respaldo mayoritario de la sociedad.

Hemos observado que en esos países se aspira a un crecimiento económico sostenido pero también a mejorar la situación de la población en general, de tal modo que la solidaridad de la sociedad se pueda man-tener en el largo plazo.

Un factor adicional son los valores sociales que im-plican cierto nivel de disciplina, impuesta a veces por el Gobierno fuerte. Hay valores locales de austeridad, disposición al trabajo y ahorro: la idea de que se debe trabajar muy duro ahora y generar ingresos adiciona-les para poder invertirlos de manera sostenida, aunque ello implique un sacrificio largo. Conseguir esto es muy difícil. Por eso, en muchos de los países que he mencio-nado ha habido gobiernos autoritarios; tal es caso de China y Vietnam, donde un partido comunista fuerte fue capaz de movilizar a la población y llevarla por un camino de austeridad y sacrificio que permitió mejorar las condiciones de vida.

Otro elemento central son las instituciones fuertes y servidores públicos convencidos de la importancia de hacer bien las cosas en función del interés nacional.

Hay algunos factores más: el impulso fiscal y finan-ciero, para hacerse de los recursos necesarios para al-canzar las metas, y la capacidad de generar ahorro, mo-

vilizarlo para la inversión y sostenerlo durante mucho tiempo. Así lo hicieron Alemania y Japón, mediante dis-tintas mezclas de instituciones públicas y privadas, pero siempre con un papel central, rector, del Gobierno.

¿Cómo logró un país como Vietnam alcanzar el éxito en su desarrollo económico?El caso de Vietnam es muy interesante porque, duran-te más de 10 siglos estuvo dominado por los chinos, aunque siempre conservó su identidad nacional. Viet-nam se quitó a China de encima, pero muy rápidamen-te, en el siglo xix, cayeron en manos de los franceses, quienes impusieron su sistema hasta el siglo xx.

En la Segunda Guerra Mundial, Vietnam fue in-vadido por Japón. Al concluir el conflicto, Francia re-cuperó su posición colonial. Pero Vietnam nunca se rindió y se liberó de ese dominio en un momento en que se le vinieron encima los soviéticos, por un lado, y los estadounidenses, por el otro, lo que desembocó en la guerra de Vietnam. Era la época de la Guerra Fría.

Por su deseo de independencia, los vietnamitas fueron muy pragmáticos y siguieron un proceso, ini-ciado por el Partido Comunista (pc). En esa organiza-ción se dio una disputa. Ante lo ocurrido en China y el ejemplo de Corea, los vietnamitas decidieron ir por un camino similar al del gigante asiático: liderazgo político del pc pero con economía de mercado. Fue entonces que los vietnamitas lanzaron el doi moi, “el


47

Aunque en un principio los vietnamitas estuvie-ron tentados a producir vehículos ensamblados para la exportación, consideraron que no tenían los recursos tecnológicos necesarios en un mercado internacional muy complicado. Su ventaja era la mano de obra bara-ta calificada; como maquiladora, podían tener un papel muy importante.

Luego se dieron cuenta de que podían agregar valor a su producción. Destacan, al respecto, la pro-ducción de motocicletas y la industria naviera. Con su mano de obra barata, Vietnam ayudó a la industria na-viera coreana en ciertas fases de la construcción, pero después desarrolló sus propios astilleros, donde hacen varios tipos de barcos. De reciente creación, Vingroup responde a la asignatura pendiente de contar con in-dustrias nacionales fuertes.

Ahora el país ha tenido que abrirse más al exte-rior, no únicamente a las inversiones estadouniden-ses y europeas sino también a las chinas, coreanas y de otros países, para así integrarse más que antes, cuando seguía el camino de la maquila. Viene la eta-pa de una población grande con ingresos suficientes para comprar automóviles.

gran cambio”, para sacar adelante a la población des-pués de varias décadas de guerra. Como única alter-nativa, crearon un Estado fuerte que pudiera unir a un territorio extenso.

Arrancó un proceso de planeación de largo plazo, pero muy flexible. A lo largo de los últimos 30 años construyeron instituciones que habían visto en otros países, pero adaptadas a sus necesidades y particu-laridades. Lo primero fue subsistir, porque la guerra había destruido al país. El proceso permitió construir alianzas internas a favor del desarrollo y establecer planes quinquenales e, incluso, a diez años. La estabi-lidad política ha permitido la renovación de líderes y presidentes cada cinco años, con metas muy concretas para ellos. En los últimos 25 años, Vietnam ha sido el país con mayor crecimiento después de China: 7.2% en promedio durante varios periodos.

Destacan dos aspectos del proceso: desde el punto de vista estructural, Vietnam entendió que tenía que pasar por diferentes etapas bien organizadas y empe-zar por satisfacer necesidades básicas, lo que implicó retomar el desarrollo agropecuario, que ahora es un sector muy próspero. Para lograrlo no sólo necesitó inversión extranjera; también creó pequeños y media-nos empresarios locales y, al mismo tiempo, mantuvo empresas estatales que aún tienen un papel impor-tante pero decreciente. Después vino el impulso a la industrialización como elemento clave para dar valor agregado a sus materias primas.

El segundo aspecto: de los procesos de largo plazo que ha habido en Asia, el de Vietnam es el más equita-tivo. En estos años, el 40% más pobre de la población ha mejorado su nivel de ingresos. Para ello, tomaron importantes medidas de desarrollo regional y estable-cieron un nivel básico de ingresos que permite el acce-so a las oportunidades de bienestar.

Es el único caso que conozco (y lo admite el Banco Mundial) donde el 40% más pobre de la población ha mejorado su posición pese a un crecimiento tan alto. En otros países, el crecimiento alto ha ido acompaña-do de una peor distribución del ingreso. Lo que Viet-nam ha entendido muy bien es que, en la medida que haya mejores ingresos, salarios y oportunidades para la población, habrá también una demanda local. Esto es clave para un país que quiere invertir sus propios recursos y, al mismo tiempo, usar su mano de obra ba-rata para la exportación.

La industria automotriz de Vietnam apenas está en sus primeras etapas. ¿A qué se debe?¿Qué necesitaba Vietnam para facilitar la movilidad de la gente? Bicicletas. No había recursos porque la gen-te tenía que ahorrar para invertir. Después, empezó a desarrollar el sector de las motocicletas, los camiones y autobuses, y ahora está dando el salto a la industria automotriz. Tienen plantas ensambladoras, pero son relativamente pequeñas.

México debe recuperar una buena estructura pú-blica y privada. La meta sería tener un Estado rec-tor que invierta no en las empresas industriales sino en la infraestructura física y social, lo que es funda-mental para que prospere la inversión privada.”

Aunque ha habido cierta presión para importar, la contuvieron. Empresas como General Motors y las japonesas han estado operando en Vietnam, pero las autoridades han visto que al país le conviene crear una industria automotriz propia y fuerte que empiece a operar desde el mercado interno. Han decidido pro-ducir automóviles con una estrategia propia. Un hom-bre muy rico decidió incursionar en la industria. Hizo un cálculo muy audaz y arriesgado: sabe que, además de contar con un mercado local potencial, puede com-petir si logra tener tecnologías y marcas propias para exportar. Además, debe estar al tanto de la transfor-


48

mación de la industria automotriz mundial, que aún tiene inversiones enormes en vehículos con motores de combustión interna.

Vingroup vio que existe la oportunidad de dar un salto adelante. Compró a General Motors las instala-ciones que tenía en Vietnam para empezar a producir, y ahora piensa cómo desarrollar sus propios produc-tos, para lo que han puesto los ojos en los vehículos eléctricos. Así se formó el grupo, que también apuesta por el sector de las motocicletas y motonetas, pero de propulsión eléctrica, en asociación, para fines tecnoló-gicos, con una firma alemana.

Existen problemas y la competencia no va a ser sencilla, pero el que un país así sepa aprovechar el vasto mercado interno mediante la producción local, con empresas, tecnología y marcas propias, tiene un valor enorme.

El Estado desarrollador sigue actuando porque sin su apoyo este proyecto no sale adelante. Destaca, sin embargo, que Vingroup pertenece a un empresa-rio particular y que, como parte del esfuerzo, se desa-rrollarán proveedores privados, lo que es un cambio importante en un país en el que el sector paraestatal todavía es importante.

También se requerirá una red de carreteras mo-derna, y para eso se tiene el equivalente a un banco de desarrollo de la infraestructura.

¿Qué lecciones del desarrollo de Vietnam considera us-ted que pueda utilizar México?México debe recuperar una buena estructura pública y privada. La meta sería tener un Estado rector que invierta no en las empresas industriales sino en la infraestructura física y social, lo que es fundamental para que prospere la inversión privada.

La segunda lección es que necesitamos un meca-nismo para prever y planear a largo plazo. Se requiere un Estado fuerte que pueda aliarse con un sector pri-vado que sepa arriesgar y que no viva de las ventajas de tener amigos en el sector público o ciertos merca-dos asegurados.

Se abrió de par en par la economía. Así era la si-tuación, aunque ahora hay más interdependencia. Esto lo entienden los vietnamitas y por ello siguen un

modelo distinto al chino y al coreano, sin dejar de dar su importancia a la construcción de instituciones y de infraestructura para las inversiones privadas. En Mé-xico, hay que duplicar estas inversiones: el nivel de in-versión como porcentaje del pib (2.5%) es el más bajo desde 1946, y cayó sistemáticamente en las últimas dé-cadas, particularmente en el último sexenio. Si el sec-tor público no hace una inversión fuerte en la infraes-tructura física y social, bien repartida regionalmente, no va a ser posible lograr una tasa de crecimiento del cuatro por ciento.

Una lección fundamental más es generar ahorro y convertirlo en inversión privada, lo que no hemos lo-grado hasta el momento. El mexicano ha sido tradicio-nalmente más gastalón y menos ahorrador, aunque es un trabajador diligente.

Otra enseñanza de Vietnam es la de desarrollar nuevas tecnologías propias mediante asociaciones con el extranjero. El programa de inversiones del nuevo Go-bierno y obras como la del Tren Maya y el complejo del istmo de Tehuantepec representan una oportunidad. En el caso del Tren Maya, debe procurarse que lo constru-yan empresas nacionales. Vamos a hacer ese proyecto. La inversión extranjera puede tener un papel comple-mentario muy importante, pero responde a sus propios objetivos, y el país receptor debe hacer prevalecer los propios. Lo más importante es el aprendizaje tecnoló-gico, industrial y administrativo que se puede obtener.

Son fundamentales las instituciones fuertes

y servidores públicos convencidos de hacer el bien en función del

interés nacional.”


49

Siemens: tecnología disruptiva para la industria automotrizEntrevista con Alejandro Preinfalk, vicepresidente de Digital Industries en Siemens México.

Por: Guillermo Máynez

Al parecer, nos encontramos en una cuarta revolución industrial. ¿Cómo la entiende Siemens?Vemos que la revolución industrial en la que estamos se caracteriza por la digitalización. Hablamos sobre el concepto de Industria 4.0, que fusiona el entorno físico con el entorno virtual durante los procesos de producción, con el objetivo de incrementar la com-petitividad de todos los sectores industriales. Esto se basa en el internet de las cosas, que permite ampliar la conectividad de los dispositivos físicos con la nube y entre sí, para monitorearlos en tiempo real, analizar la información que emiten sobre su desempeño y poder así tomar las mejores decisiones de negocio. Entre las principales innovaciones de la cuarta revolución, está el internet industrial de las cosas (iiot, por sus siglas en inglés), el gemelo digital, la inteligencia artificial, la red 5G, la ciberseguridad, la manufactura aditiva y el mantenimiento predictivo.

Se buscan beneficios específicos para la industria mediante la digitalización; por ejemplo, abatir costos, incrementar la producción en más de 20%, reducir el tiempo que tardan los desarrollos en llegar al mercado hasta 50%, aumentar la flexibilidad de la producción en la misma línea, reducir los tiempos de cambio, per-sonalizar los productos, así como mejorar la calidad y la confiabilidad en la manufactura. También hablamos de eficiencia en el uso de los recursos productivos y eficiencia energética. Es una revolución auténtica.

¿Cómo se integran en la cuarta revolución industrial to-dos estos procesos?Tenemos un concepto que engloba estas aplicaciones: empresa digital. En la empresa digital aplicamos esas tecnologías, empezando por el gemelo digital del bien a producir y del proceso de producción. En otras pa-labras, se hace una producción virtual. Esta virtualiza-ción permite reducir mucho los tiempos de instrumen-tación ya que los posibles errores de diseño se detectan en el ambiente virtual. Luego, al construir la planta fí-sica, tenemos ya la conexión de los dispositivos entre sí y a la nube en nuestro ecosistema MindSphere, una plataforma de iiot, que sirve de base justamente para la interconexión y análisis de datos. En el ciclo de vida de la planta, también tenemos una retroalimentación de los datos de operación que podemos analizar para lograr ahorros en la producción mediante el manteni-miento predictivo.

El producto terminado y en operación también puede estar conectado a la nube. Por ejemplo, los vehí-culos autónomos cuentan actualmente con mucha más conectividad, para interactuar así con distintos dispo-sitivos durante sus desplazamientos.

[La empresa digital tiene que ver también con] productos de campo, herramientas inteligentes para la producción, el diseño, el servicio y la operación du-rante todo el ciclo de vida del producto y la planta. A grandes rasgos, así es la empresa digital.

A 125 años de su llegada a México, Siemens ha hecho suya e im-pulsa decididamente la Industria 4.0, un ecosistema productivo que integra las tecnologías de vanguardia que hacen posible la inteligen-cia artificial, el internet de las cosas, el gemelo digital y la red 5G; herramientas cruciales para la competitividad futura del sector au-tomotor. Alejandro Preinfalk habla con nosotros de las característi-cas de la también llamada cuarta revolución industrial y destaca las oportunidades y desafíos que plantea a la economía mexicana.


50

¿Qué le parece la situación general de México respecto a esa transformación? ¿Estamos preparados?México tiene una plataforma industrial muy fuerte, que sirve de base para llevar a cabo esa transforma-ción. Por ejemplo, es el cuarto productor y el primer exportador cervecero del mundo, el sexto fabricante y el cuarto exportador automotor, el primer productor de plata. Exportamos más manufacturas que el resto de América Latina en conjunto. 83% de las exportacio-nes de México son bienes manufacturados. O sea, es la plataforma ideal para desarrollar este concepto. La competitividad del país está íntimamente relacionada con los procesos de manufactura.

Con la digitalización, México se podría convertir en una de las cinco economías más grandes del mundo. Siemens quiere promover la adopción de esta tecnolo-gía de clase mundial, para mantenernos vigentes en el entorno global.

ambiente de competencia para desarrollar este tipo de tecnologías. El tercer eje es la educación. Para hacer esto realidad, necesitamos preparar al capital humano que va a instrumentar las estrategias de digitalización.

Siemens tiene un sólido compromiso con la edu-cación técnica en México. Contamos con un programa de educación dual, con más de 70 alumnos en la se-gunda generación. Este programa busca la combina-ción de experiencias en aula y en la empresa, para que los jóvenes adquieran experiencia práctica. También tenemos programas en escuelas primarias, donde pro-movemos las materias stem, relacionadas con ciencia, tecnología, ingeniería y matemáticas, para despertar el interés de los alumnos en estos temas. Asimismo, trabajamos con universidades, donde desarrollamos programas para difundir las nuevas tecnologías. Por ejemplo, en este momento tenemos una gira por 80 universidades del país para dar a conocer los avances en automatización, que son la base de la Industria 4.0.

¿Cómo ha sido la relación de Siemens con la industria automotriz, en particular en México?La industria automotriz es un pilar fundamental para el país. La mayoría de los fabricantes líderes en el mundo tienen una planta o una estructura en México, tanto los de autopartes como los de productos ter-minados. México fabrica alrededor de 4 millones de vehículos al año. La industria automotriz represen-ta 15% del pib manufacturero y 17% de la inversión extranjera directa. Siemens tiene presencia entre los principales fabricantes, con sistemas de automatiza-ción que permiten la producción inteligente de los ve-hículos, sistemas de distribución eléctrica, de ejecu-ción de manufactura y de mantenimiento predictivo, entre otros. Trabajamos de la mano de los fabricantes para innovar y aplicar nuevas tecnologías que permi-tan flexibilidad, reducir los tiempos de llegada al mer-cado, implementar más rápido las líneas de nuevos modelos y lograr eficiencia energética.

Todo indica que viene una revolución también en el sec-tor automotor, con los vehículos eléctricos y autónomos, cambios en los hábitos y nuevos servicios de transporte basados en plataformas informáticas. ¿Cómo participa Siemens en este proceso? ¿Qué opina de su posible im-pacto en la industria automotriz?Siemens tiene una presencia importante en la industria automotriz. Estimamos que 60% de la producción en México guarda relación con soluciones nuestras, y par-ticipamos en la fabricación de alrededor de dos millo-nes de vehículos. Conocemos bastante bien el sector y creemos que el impacto de estas tecnologías se nota en una flexibilidad, una eficiencia energética y una com-petitividad mayores, sobre todo en el entorno global actual. No estamos necesariamente compitiendo con la planta de al lado, sino con todo el mundo. Internamen-te, las plantas de una misma empresa compiten para

México tiene una pla-taforma industrial muy

fuerte para la transforma-ción. Es el cuarto produc-tor y el primer exportador

cervecero del mundo, el sexto fabricante y el cuar-to exportador automotor,

el primer productor de plata. 83% de las expor-taciones de México son

bienes manufacturados.”

¿Qué recomendaciones generales haría para agilizar la transición tecnológica en México?Para acelerar la adopción de la Industria 4.0 en Méxi-co, vemos que tienen que alinearse tres sectores. Uno es el Gobierno, responsable de impulsar políticas pú-blicas que promuevan esas tecnologías y de crear un ambiente propicio para atraer inversión privada y de-sarrollar la cadena de suministro con proveeduría lo-cal. Nosotros mismos tenemos en México siete plantas de manufactura para atender a toda Norteamérica, con una cadena de suministro bastante integrada. El segun-do eje es la industria privada, que es la base del creci-miento del país y que, junto con el gobierno, crea un


51

¿Cómo serán las plantas de producción de autos con la creciente automatización?Su eficiencia energética y sus ahorros van a aumentar cada vez más. Se van a acortar los tiempos de produc-ción y los lanzamientos de nuevos modelos. Las plan-tas serán más confiables. En ellas, se podrán fabricar más modelos con los mismos activos, la interconexión de los sistemas aumentará, la toma de decisiones se basará cada vez más en datos y en experiencias pasa-das, y usará la inteligencia artificial para definir esce-narios futuros, combinando la producción real con el mundo virtual. Se aprovechará más el gemelo digital,

desarrollar los nuevos modelos; estamos claramente en un mundo ya muy globalizado. Por un lado, la receptivi-dad de la industria a las nuevas aplicaciones es bastante positiva, incluso entusiasta; por otro lado, vemos que la participación de la industria en el pib del país es amplia. Hay una base sólida para el futuro.

Estamos acompañando a la industria en el proce-so de reinventarse; estamos en foros y discusiones con ellos para precisar cómo, en el futuro, el negocio se ba sará más en modelos de movilidad inteligente que en la manufactura simplemente. En este cambio, nuestra plataforma MindSphere puede servir de base para que el modelo funcione.

Asimismo, tenemos un portafolios de productos bastante amplio para el manejo inteligente del tráfico, uso de trenes de alta velocidad y movilidad eléctrica e inteligente, dentro de un concepto integral de movili-dad. Para la industria automotriz, esto representa un cambio de paradigma en el que nosotros podemos ayu-dar, de tal modo que México siga siendo un líder global.

¿Preocupa que una mejor integración de los sistemas de transporte público y los nuevos usos del automóvil privado reduzcan la demanda de vehículos?Yo creo que sí, y justamente por eso es que se plantea el reto de reinventarse y renovar el modelo de negocio, así como de entender cuál es realmente el mercado en el que estamos, que se encuentra más relacionado con la movilidad y con asegurar la vigencia en este nue-vo entorno. Hay nuevos jugadores que nos obligan a replantearnos cómo satisfacer las demandas —no sólo de hoy, sino también del futuro— y mantener la van-guardia tecnológica en el mercado. Es justamente por eso que Siemens lidera la transformación digital, tanto hacia dentro como con nuestros clientes.

Al parecer, mucha gente joven ya no está interesada en adquirir un vehículo…Es correcto: ese es el nuevo concepto es la movilidad inteligente, que cambia realmente el modelo de nego-cio. Se están desarrollando, incluso, medios alternati-vos de transporte, con la intención de darle al usuario más beneficios, más flexibilidad, activos mejor aprove-chados, y vemos que muchos países están adoptando estas iniciativas. México también fomenta el uso y la adquisición de autos eléctricos mediante reducciones o subvenciones en tenencia y algunos otros impues-tos, por ejemplo. Hay países que promueven el uso de plataformas de movilidad que con el tiempo se es-tán volviendo cada vez más rentables para el usuario. Mantener un automóvil estacionado la mayor parte del tiempo va perdiendo sentido.

Sí, actualmente estamos en un cambio de paradig-ma. Lo primero es reconocer que lo estamos viviendo; luego, trabajar con los líderes de la industria para, de forma conjunta, asesorar y desarrollar estos nuevos modelos de negocio.

ALEJANDRO PREINFALK

Sí estamos en un cambio de paradigma. Primero es reconocer que lo estamos viviendo; luego, trabajar con los líderes para desarrollar estos nuevos modelos de negocio.”


52

por los beneficios que ofrece, es decir, vamos a utilizar cada vez más software y datos inteligentes. La nube va a jugar un papel cada vez más importante, sobre todo porque hablamos de empresas globales que deben comparar distintas experiencias para poder tomar las mejores decisiones (dónde producir, qué producir) a partir de una interconexión mucho más estrecha, que es la base de Industria 4.0.

¿Nos podrías explicar esto del gemelo digital?El gemelo digital en la industria automotriz es el mo-delo virtual preciso de un vehículo o una planta de producción, que muestra su desarrollo a lo largo de todo el ciclo de vida, lo que permite a los operadores predecir el comportamiento, optimizar el rendimien-to y aplicar conocimientos de experiencias anteriores de diseño y producción. El objetivo final del gemelo digital es conectar el mundo virtual del desarrollo de productos y la planificación de la producción con el mundo físico, para tomar decisiones informadas a lo largo del ciclo de vida de los productos y las operacio-nes de producción.

Gracias al gemelo digital, el tiempo de instrumen-tación de una línea automotriz que normalmente es de un año, ahora toma menos de nueve meses. Son reducciones importantes que al final se traducen en dinero, pero también permiten una adaptación más precisa, para que cada coche se ajuste a la medida del

Hablamos so-bre el concepto de Industria 4.0,

que fusiona el en-torno físico con

el entorno virtual durante los pro-

cesos de produc-ción, con el objeti-vo de incrementar la competitividad de todos los sec-

tores industriales.”

usuario. Las opciones de combinaciones de colores y aditamentos crecen día con día; esta flexibilidad se debe a esas plataformas.

Muchas personas en el mundo temen que la automati-zación de los centros productivos pueda traer desem-pleo generalizado. ¿Cómo vislumbra el impacto laboral y social de estas tecnologías?Sí es cierto que hay ese temor, pero lo que hemos vis-to, por ejemplo en Alemania, es que más bien se ge-neran empleos adicionales, aunque esto implica una capacitación para adquirir nuevas habilidades y co-nocimientos, más relacionados con las nuevas tecno-logías. Es un cambio de paradigma pero también abre muchas oportunidades a las personas. La educación se vuelve crucial. Por eso la mencionaba como parte de la triple hélice.

¿Cómo se ve el futuro en México?México tiene una plataforma envidiable. Siemens cum-ple 125 años en el país y puede brindar soluciones y soportes para implantar estos modelos innovadores, con recursos y conocimiento. Tenemos más de 7 mil empleados, 15 oficinas de servicio, siete plantas de ma-nufactura y tres centros de investigación y desarrollo con ingenieros mexicanos, lo que permite traer todas esas innovaciones globales y desarrollarlas localmente de forma exitosa.

SIEMENS SE PREPARA PARA LA INDUSTRIA 4.0

53

ANÁLISISComercio Exterior 18

En noviembre de 2018, tras una ardua negociación, México, Estados Unidos y Canadá suscribieron el acuerdo para renovar el marco normativo que rige sus relaciones co-

merciales desde 1994 y que ahora se denominará Tratado entre México, Estados Unidos y Canadá (t-mec).1 Este acuerdo renovado consta de 34 capítulos, mantiene buena parte del aún vigente Tratado de Libre Comercio de América del Norte (tlcan), pero incorpora nuevas disposiciones como la cláusula sunset (Art. 34.7), los temas de políticas macroeco-nómica y de tipo de cambio (Capítulo 33) y la restricción de concertación de tratados de libre comercio con países sin economía de mercado (Capítulo 32).

Asimismo, el Capítulo 23 (“Laboral”) aborda la protección de la libertad de asociación y el derecho de la negociación colectiva; la eliminación de los trabajos forzosos y obligato-rios, y otros derechos laborales relativos a la Declaración de la oit sobre los derechos en el trabajo (Art. 23.1). Por ahora, los tres países trabajan en la reglamentación uniforme para la interpretación, aplicación y administración de las obligaciones relacionadas con los trámites aduaneros y de la regla de origen. De acuerdo con el calendario previsto, el t-mec entrará en vigor en 2020.

En el caso específico del sector automotor, el Capítulo 4 del t-mec establece las dispo-siciones en materia de regla de origen,2 en tanto que la Carta 232 se ocupa de las restric-ciones a las exportaciones de vehículos en caso de que Estados Unidos imponga medidas al amparo de la sección 232 de la Ley de Expansión Comercial de 1962.

En relación a la regla de origen, las novedades del t-mec pueden agruparse en las si-guientes categorías: (1) valor del contenido regional (vcr); (2) regla de origen para produc-tos específicos; (3) adquisición de acero y aluminio; (4) valor del contenido laboral (vcl): obligación de generar valor agregado en zonas de alto salario, y (5) cartas paralelas sobre la restricción de las exportaciones.

VALOR DEL CONTENIDO REGIONAL (VCR)Para recibir los beneficios en materia arancelaria, los productos del sector automotor

comercializados en Norteamérica deberán cumplir con un porcentaje determinado de con-tenido regional. Para tal efecto, se contemplan dos métodos para la determinación del vcr: el de costo neto y el de valor de transacción (Art. 4.5), con base en las siguientes fórmulas:

Método de costo neto [vcr = (cn - vmno) / cn x 100]Donde el vcr es expresado en porcentaje; cn corresponde al costo neto de la mercancía, y vmno al valor de los materiales no originarios, incluyendo materiales de origen indetermi-nado utilizados por el productor en la producción de la mercancía.

Nueva regla de origen en el T-MEC

Taku Okabe

Es profesor-investigador en el Departamento de Estudios Regionales-INESER de la Universidad de Guadalajara y coordinador del Programa de Estudios México-Japón (Promej).

1 El texto del T-MEC puede consultarse en <https://www.gob.mx/tlcan/acciones-y-programas/resultados-de-la-modernizacion-del-acuerdo-comercial-entre-mexico-estados-unidos-y-canada?state=published>.2 Para entender la regla de origen orientada al TLCAN, ver Jorge Witker, “Reglas de origen y procedimientos aduaneros”, en El Tratado de Libre Comercio de América del Norte: Análisis, diagnóstico y propuestas jurídicas, Tomo I, Universidad Nacional Autónoma de México, México, 1993.

54


Método de valor de transacción [vcr = (vt - vmno) /vt x 100]Donde el vcr es expresado en porcentaje; vt corresponde al valor de transacción de la mercancía, ajustado para excluir cualquier costo incurrido en el envío internacional de la mercancía, y vmno al valor de los materiales no originarios, incluyendo materiales de origen indeterminado utilizados por el productor en la producción de la mercancía.

El t-mec elimina, asimismo, la tracing list y reconoce el roll-up para ciertos productos que pueden incorporar las materias intermediarias procesadas a las originales. Para el primer año de vigencia, previsiblemente 2020, el vcr será de 66% (frente al 62.5% del tl-can) y en los años siguientes se incrementará gradualmente: 69% en 2021, 72% en 2022 y 75% en 2023 (Art. 4-B.3-1).

Además, se reconoce como valor de cálculo el promedio del vcr. El porcentaje del vcr podrá nivelarse en función del periodo o criterio preestablecido para vehículos completos y autopartes (Art. 4-B.5-1). Las ensambladoras automotrices, a su vez, podrán utilizar el pro-medio del año fiscal, del trimestre o del mes como base para el cálculo del vcr (Art. 4-B.5-2).

REGLA DE ORIGEN PARA PRODUCTOS ESPECÍFICOSEl t-mec contiene la regla de origen de productos específicos para el cálculo del vcr. En lo que respecta al sector automotor, se ha creado la regla de origen según autopartes (Art. 4-B. 3-2, 4 y 5) como se desglosa en el Cuadro 1. Lo importante es que para partes esenciales como ejes y carrocerías, no se permite el salto arancelario (excepto las baterías de litio), lo que significa que el cálculo del vcr para estas partes se hizo más estricto. En pocas palabras, deberán ser fabricadas en la región para que sean consideradas como originarias. A conti-nuación se presenta la regla de origen según autopartes dividas en tres apartados.

1. Autopartes esenciales (core parts). Tendrán que alcanzar un mínimo de 75% de vcr (costo neto): (1) ejes, (2) carrocerías y chasises, (3) motores, (4) sistemas de dirección, (5) sistemas de suspensión, (6) transmisiones y (7) baterías de litio (Tabla A.2 del Apéndice al Anexo 4.B).

2. Autopartes principales. Tendrán que alcanzar un mínimo de 70% de vcr (costo neto): (1) rodamientos, (2) partes para carrocerías, (3) sistemas de freno, (4) parachoques, (5) aires acondicionados y motores de enfriamiento, (6) paneles de control, (7) motores eléc-tricos, (8) partes de motor y transmisión, (9) escapes, (10) sistemas de combustible, (11) parabrisas, (12) partes de interior, (13) partes de seguridad para pasajeros, (14) asientos y sus partes, (15) llantas y (16) rines (Tabla B del Apéndice al Anexo 4.B).

3. Partes complementarias. Tendrán que alcanzar un mínimo de 65% de vcr (costo neto): (1) equipo de audio y telemando, (2) partes autónomas del vehículo, (3) cinturones, juntas y arandelas, (4) cámaras y monitores, (5) convertidores catalíticos, (6) electró-nica y eléctrica, (7) volantes y poleas, (8) paneles de instrumentos, (9) iluminación, (10) cerraduras, (11) equipo de medición y control de equipos, (12) motores (sin incluir los de propulsión de vehículos), (13) paneles de plástico, (14) equipos reguladores, (15) interrup-tores, (16) válvulas y (17) juegos de cableado (Tabla C del Apéndice al Anexo 4.B).

Los plazos para el cumplimiento de estas reglas de origen se muestran en el Cuadro 1. Si los vehículos no cumplen con estas disposiciones, no podrán ser considerados como productos de la región.

Así, se aplica la regla de origen específica para autopartes de manera paralela a las de vehículos completos. En particular, se ha establecido un porcentaje relativamente alto para las siete partes esenciales (y debe calcularse según el método de costo neto). Ade-más, como se mencionó arriba, debe tomarse en cuenta que, para partes esenciales, no se permite el salto arancelario (excepto en el caso de las baterías de litio), lo que significa que la producción de estos componentes será realizada mayormente en la región.

No obstante, hay una medida de salvaguardia. El cálculo requerido para las partes esenciales puede promediarse como si se tratara de un producto singular (Art. 4-B.5-2); por ejemplo, cuando el porcentaje del motor no alcance 75%, podrá compensarse con otras partes esenciales como ejes, sistemas de suspensión, etcétera.

55


ADQUISICIÓN DE ACERO Y ALUMINIOEl t-mec establece una regla de adquisición de acero y aluminio específica. Esta regla no afecta las autopartes pero sí a las ensambladoras, que deberán garantizar que 70% del acero y el aluminio que compren provenga de la región. Así, para que un vehículo com-pleto se considere originario, 70% o más del acero y aluminio comprado el año anterior deberá producirse en la región norteamericana (Art. 4-B.6).

A pesar de este nuevo requerimiento, el Art. 4-B.6-3 dispone que los países socios del t-mec podrán hacer cualquier descripción adicional o modificación al acero y aluminio, de ser necesario, para facilitar el cumplimiento de este requisito. En este sentido, se necesita ir revisando la ejecución de esta regla en la práctica.

Materiales como el acero y el aluminio cobran un peso muy importante en la produc-ción de vehículos. Algunos productos de acero (por ejemplo, el acero laminado en calien-te) emplean tecnología de punta, por lo que frecuentemente no se producen en México. Las empresas autopartistas provenientes de Japón, por ejemplo, dependen de la impor-tación de acero laminado en caliente desde aquel país, lo que califica como no originario de la región bajo el esquema del t-mec. Esto podrá provocar un aumento de la tasa de no origen en la producción de las empresas japonesas que se ubican en México. Así, se espera un incremento en la producción de dicho material en México, lo que abre oportunidades para que las empresas locales se incorporen a la red de suministro.

VALOR DEL CONTENIDO LABORAL (VCL)El t-mec establece que 40% del valor agregado a los vehículos ligeros y 45% del de los camiones deberán incorporarse en zonas de Norteamérica donde se ofrezcan salarios su-

VCR PARA PRODUCTOS ESPECÍFICOS

MÉTODO DE CÁLCULO

EN TLCAN

DESDE EL 1ER AÑO O 2020

DESDE EL 2° AÑO O 2021

DESDE EL 3ER AÑO O 2022

DESDE EL 4° AÑO O 2023

PARTES ESENCIALES CN

Nohay

disposición

66.0% 69.0% 72.0% 75.0%

PARTES PRINCIPALES CN 62.5% 65.0% 67.5% 70.0%

VT 72.5% 75.0% 77.5% 80.0%

PARTES COMPLEMENTARIAS

CN 62.0% 63.0% 64.0% 65.0%

VT 72.0% 73.0% 74.0% 75.0%

Fuente: Elaboración propia con información del T-MEC.

PLAZOS DE CUMPLIMIENTO DEL VCL

APARTADOS DE COSTO

FÓRMULA DE CÁLCULO VEHÍCULOS DE PASAJEROS CAMIONES LIGEROS

1er año o 2020

2° año o 2021

3er año o 2022

4° año o 2023

1er año o 2020

(a) Materiales y fabricación

Valor de compra anual de materiales (VCA) + Costo salarial (CS) Costo neto o VCA + CS

Más de 15%

Más de 18%

Más de 21%

Más de 25%

Más de 30%

(b) Tecnología Costo salarial para la I+D y tecnología Costo salarial pagado en la región Menos de 10% puede integrarse como VCL

(c) Ensamblaje Condicionado a que cuenten con la planta donde fabrican motores, transmisiones (más de 100 mil unidades) y batería de

litio (más de 25 mil unidades)

Otorgamiento del crédito equivalente a menos de 5%

Total (a)+(b)+(c) 30% 33% 36% 40% Sin especificación


CUADRO 1

CUADRO 2

56


periores a los 16 dólares por hora (Art. 4-B.7-1). Este nivel de percepciones, sin considerar prestaciones, se refiere al promedio de la tasa salarial base por hora de empleados invo-lucrados directamente en la producción de una parte o componente, y no incluye salarios de administración, i+d, ingeniería y otras actividades ajenas a la producción directa de las partes o a la operación de las líneas de producción [Nota 104 del Art. 4-B.7-4 (a)].

Para el cálculo del vcl de 40% (que se alcanzará en 2023), deberán considerase al menos 25 puntos porcentuales de salario alto en materiales y gastos de manufactura, no más de 10 puntos porcentuales de salario alto en gastos de tecnología (investigación y desarrollo, tecnologías de la información, desarrollo de software, etcétera) y no más de 5 puntos porcentuales de salario alto en gastos de ensamblaje (Art. 4-B.7-2). Esta última fracción puede incluir un crédito de no más de 5 puntos porcentuales cuando el produc-tor del vehículo demuestre que tiene una planta de ensamble de motores, transmisiones o baterías avanzadas, o contratos de largo plazo con una planta de este tipo ubicada en América del Norte con un salario promedio de producción de al menos 16 dólares por hora [Arts. 4-B.7-4(c) y su nota 107].

Los plazos para el cumplimiento del vcl se presentan en el Cuadro 2. Al arranque del t-mec, el vcl será de 15% (y deberá crecer a 25% para 2023) en el aparado (a) Mate-

riales y fabricación (en otras palabras, los trabajadores de línea de producción deberán recibir 16 dólares por hora), siempre que se aprovechen al máximo los porcentajes de deducibilidad auto-rizados en los apartados (b) Tecnología y (c) Ensamblaje.

El reglamento del vcl todavía es incierto, pero sus inten-ciones parecen claras: promover el retorno a Estados Unidos de las ensambladoras que se habían instalado en México con el propósito de abaratar costos. Con las nuevas disposiciones, las armadoras deberán elegir entre trasladar la producción a una zona donde deben pagar salarios relativamente altos para cum-plir con el vcl o mantenerse en su ubicación actual y cubrir los impuestos de exportación.

Cabe señalar que la obligatoriedad de pagar 16 dólares por hora a los trabajadores del sector automotor se limita a las en-sambladoras, no a las empresas autopartistas.

CARTAS PARALELAS SOBRE LA RESTRICCIÓN DE LAS EX-PORTACIONES POR PARTE DE ESTADOS UNIDOSUna de las cartas paralelas del t-mec, la 232, reglamenta la even-tual imposición de restricciones a las exportaciones, por parte de Estados Unidos, al amparo de la sección 232 de la Ley de Expan-sión Comercial de 1962. Dicha ley prevé la imposición de sancio-nes a países cuyo nivel de exportaciones represente una amenaza a la seguridad de Estados Unidos.

Por otra parte, la Carta 232 determina que, aun cuando se ejecute la sanción conforme a la ley referida, México y Canadá podrán exportar vehículos y autopartes dentro del límite estable-cido en la misma Carta sin la obligación de cubrir los impuestos adicionales (Cuadro 3).

Por el momento no está determinada la distribución del tope establecido entre las empresas relacionadas. Esta restricción

puede causar cierta inquietud tanto en México como en Canadá. Sin embargo, se debe tomar en cuenta que el volumen de las exportaciones mexicanas y canadienses de ve-hículos en los últimos años es inferior al establecido en la Carta 232. En 2017, México exportó alrededor de 1.8 millones de unidades y unos 65 mil millones de dólares de autopartes a Estados Unidos, por lo que queda un margen de 30 a 40 por ciento.3

3 Industria Nacional de Autopartes (INA), et al., Programa estratégico de la industria automotriz: Visión 2020, INA / AMIA / AMDA / Anpact / Secretaría de Economía / ProMéxico / Conacyt, México, 2018, pág. 6.

Materiales como el acero y el aluminio

cobran un peso muy importante en la pro-ducción de vehículos. Algunos productos de

acero (por ejemplo, el acero laminado en

caliente) emplean tec-nología de punta, por lo que frecuentemen-

te no se producen en México; pero se

espera un incremento en la producción de

dicho material en nuestro país.

57


CONCLUSIONESA manera de conclusiones, identificaremos algunos de los escenarios de la dinámica pro-ductiva que se prevé para el sector automotor en América del Norte bajo las nuevas dis-posiciones del t-mec.

En primer término, las ensambladoras establecidas en la región de Norteamérica de-berán tomar en cuenta la tasa vcr para la adquisición de (a) partes claves (transmisiones, motores, suspensiones, etcétera) y (b) acero y aluminio. Si no cumplen con dicha tasa, de-berán optar por alguna de las siguientes alternativas: (a) aumentar la adquisición de acero o aluminio proveniente de la región norteamericana o (b) exportar vehículos cubriendo un impuesto de 2.5%, la tasa actual aplicable.

A la luz de lo anterior, pueden plantearse los siguientes escenarios:Escenario 1. Las ensambladoras cumplen con el vcl pero no alcanzan, por poco, el vcr. En este caso, deberán decidir (a) si sustituyen la adquisición de piezas importadas fuera de la región norteamericana o (b) el país al que recurren para adquirirlas de manera más económica es México.Escenario 2. No se alcanzan, por poco, ni el vcl ni el vcr. En este caso, será mejor susti-tuir la adquisición de piezas desde Estados Unidos (aunque esto aumente el costo) con el fin de evitar el pago del arancel.Escenario 3. Las ensambladoras no alcanzan ni el vcl ni el vcr y, además, se limita el volumen de las piezas adquiridas desde Estados Unidos. Este escenario es probable en los casos en que se utilizan piezas baratas hechas en Asia (en China, por ejemplo). El costo puede aumentar si se sustituye la adquisición desde Estados Unidos, por el cambio drástico en la ruta de suministro. En este supuesto, es mejor optar por pagar el impuesto correspondiente y mantener la ruta. Tal vez resulte mejor abandonar por completo la ad-quisición (escasa) de piezas desde Estados Unidos e intentar adquirirlas en otras regiones (asiáticas) que permitan compensar el pago arancelario.

En los escenarios 1 y 2, las ensambladoras deberán hacer el cambio en la adquisición de piezas, lo cual afectará directamente las actividades de las Tier 1 y, posteriormente, las de las Tier 2 y 3.

Por ello, las ensambladoras que suelen traer sus proveedores a México se verían ori-lladas a reconsiderar la ubicación de su red de suministro. ¿Cabría la posibilidad de que aumente la integración de las empresas locales a la red automotriz del capital extranjero? El t-mec ha modificado la base que se estableció al amparo del tlcan. Se requiere una re-visión minuciosa de las nuevas disposiciones para identificar con toda claridad “a favor de quién quedó abierta la puerta”. El nuevo modelo puede ofrecer una plataforma adecuada para el desarrollo de la industria automotriz en México, mediante una mayor integración a la red de proveeduría o la mejora de las condiciones laborales. Ante este panorama, la clave será reafirmar la importancia del sector automotor en México, mejorar su nivel industrial y promoverlo ante la inversión extranjera directa.

RESTRICCIÓN DE LAS EXPORTACIONES MEXICANAS CONFORME A LA LEY DE EXPANSIÓN COMERCIAL DE ESTADOS UNIDOS

RESTRICCIÓN ESTABLECIDA TENTATIVA TARIFA ARANCELARIA

Vehículos de pasajeros 2.6 millones de unidades / año 25% o la tasa de impuesto que sea menor que la de NMF de Estados Unidos en el momento de importación

Autopartes 108 mil millones de dólares / año Tasa de impuesto de la NMF de Estados Unidos el 1 de agosto de 2018 o la tasa de impuesto que sea menor que la de NMF de Estados Unidos en el momento de importación


CUADRO 3

58


Indudablemente el acuerdo alcanzado entre México, Estados Unidos y Canadá para ac-tualizar su normativa comercial (el t-mec, Tratado Comercial entre México, Estados

Unidos y Canadá; en inglés, usmca) representa un gran triunfo. Especialmente si se to-man en cuenta los cuestionamientos que el actual presidente de Estados Unidos, Donald Trump, formuló a los beneficios del acuerdo comercial desde su campaña electoral, así como la complejidad de las negociaciones.

Más allá de celebrar esta victoria frente a las fuerzas proteccionistas del vecino del norte (que pugnaban por la terminación del tlcan), es necesario aprender de la experien-cia para evitar que la concentración de comercio exterior amenace el futuro económico de México. El objetivo de expandir y diversificar los vínculos económicos y comerciales del país, en particular con las economías de Asia-Pacífico, cobra toda su actualidad y se vuelve un imperativo.

Mientras se encara el nuevo y complicado reto que implica la aprobación del t-mec por parte de las autoridades legislativas de los tres países, los representantes de las 11 naciones que integran el Tratado Integral y Progresista de Asociación Transpacífico (cptpp, por sus siglas en inglés) se reunieron el pasado 19 de enero para celebrar la Primera Comisión del Tratado.1 Aunque en México pasó desapercibida (nuestra presen-cia se limitó a enviar un jefe de Unidad 2), la reunión es relevante por las oportunidades de diversificación que brinda a las exportaciones mexicanas, y la expectativa de que este instrumento favorezca una mejor integración del país a las cadenas globales de valor. Como es bien sabido, en enero de 2017, Trump decidió retirar a Estados Unidos del Tratado de Asociación Transpacífico (tpp, por sus siglas en inglés), con el argumento de que éste podía tener un impacto negativo en el empleo de dicho país. El cptpp es el resultado del esfuerzo, liderado por Japón y en el que México jugó un papel vital,3 por rescatar el tpp y buscar materializar sus beneficios, enviar una señal fuerte en apoyo al libre comercio y reforzar los principios de un sistema mundial de comercio abierto, inclusivo y reglamentado.

UN ACUERDO VASTO CON GRAN POTENCIAL DE EXPANSIÓNAunque jurídicamente son acuerdos distintos, el cptpp conserva más de mil disposiciones de su predecesor, el tpp.4 Los 11 países que integran el acuerdo, convinieron suspender 22 disposiciones (la mayoría relativas a la propiedad intelectual, incluidas en el tratado original a solicitud de Estados Unidos, que buscaba proteger las posiciones de sus gru-

María Cristina Hernández Zermeño

Fue Directora general para Asia, Oceanía y Organismos Multila-terales de la Secre-taría de Economía y encabezó la negocia-ción técnica del cptpp por parte de México.

El CPTPP: una herramienta para la diversificación comercial

1 El cptpp se firmó el 8 de marzo de 2018, en Santiago de Chile, en un entorno internacional marcado por el aumento del proteccionismo y el resurgimiento del unilateralismo en algunas naciones (notablemente, Estados Unidos). Forman parte de este acuerdo Australia, Brunéi Darussalam, Canadá, Chile, Estados Unidos, Japón, Malasia, México, Nueva Zelanda, Perú, Singapur y Vietnam que en conjunto representan 14% de la economía global.2 Secretaría de Economía, “Concluye la Primera Reunión de la Comisión del Tratado Integral y Progresista de Asociación Transpacífico, 19 de enero de 2019 en <https://bit.ly/2V4NP6r> 3 La participación de México en la negociación del cptpp adquirió una importancia estratégica, dada la incertidumbre durante la renegociación del tlcan. Mientras Canadá dudó y causó problemas que pusieron en riesgo el tratado (ver “Aplazan relanzamiento del tpp”, Reforma, 11 de noviembre de 2017), México, de la mano de Japón, jugó un papel de liderazgo que permitió concluir las negociaciones exitosamente e incluir a Canadá en el acuerdo.4 Los textos completos del tpp y el cptpp se pueden consultar en <www.gob.mx/TPP>.

59


pos de interés [stakeholders]), así como renegociar ciertas cláusulas, como las relativas a la entrada en vigor, la adhesión de nuevos miembros y la revisión del tratado. En otras palabras, el cptpp incorpora el contenido del tpp, es decir, los 30 capítulos del tratado ori-ginal (salvo las 22 disposiciones que fueron suspendidas para evitar que Estados Unidos se convirtiera en free-rider) y quedaron intactas las listas de compromisos de acceso a los mercados de los 11 países.

Según lo manifestaron sus representantes en esa Primera Comisión, el tratado esta-blece un conjunto de “normas balanceadas y de alto nivel aptas para el siglo xxi”.5 Estas normas cubren áreas que van desde el tradicional acceso a los mercados de bienes y servicios hasta el comercio electrónico, la promoción de las pymes, la competitividad, la coherencia regulatoria, los derechos laborales, el medio ambiente, etcétera. De ahí el calificativo de “integral y progresista”: es un tratado que busca mantenerse al día y tiene el potencial de atraer a un mayor número de participantes.

En el marco de la primera reunión de la Comisión, tras la entrada en vigor del tratado el 30 de diciembre de 2018,6 las partes se comprometieron a instrumentarlo cabalmente y reiteraron la firme determinación de promover su expansión. Con este fin, adoptaron lineamientos para la adhesión de nuevos miembros de cualquier parte del mundo (y no solo de Asia-Pacífico), siempre y cuando cumplan con los altos estándares del tratado.7

Así, el cptpp busca atraer a otras economías pujantes —sobre todo, pero no exclusi-vamente, de la región Asia-Pacífico— y convertirse en un modelo internacional para la negociación de acuerdos comerciales de nueva generación8 y plataforma para ampliar la integración de los países de la Cuenca del Pacífico.

RELEVANCIA DE LA REGIÓN ASIA-PACÍFICO Y OPORTUNIDADES QUE ABRE EL CPTPP PARA MÉXICOLa región de Asia del Pacífico, una de las más dinámicas del planeta, tiene potencial para convertirse en el epicentro mundial del crecimiento económico y del consumo,9 por lo que representa una ventana de oportunidades a nivel económico y comercial.

El comercio exterior de México con los países de Asia del Pacífico es relativamente limitado.10 No obstante, en los últimos 10 años (de 2008 a 2017) ha mostrado un buen

5 Comprehensive and Progressive Agreement for Trans-Pacific Partnership, Ministerial Statement, Tokio, Japón, enero 19, 2019 en <https://bit.ly/2CJHrKN> 6 Los países parte acordaron que el Tratado entraría en vigor 60 días después de que al menos seis de ellos, o el 50% de los signatarios, notificaran por escrito la ratificación. México fue el primer país en notificar su ratificación, que ocurrió el 24 de abril de 2018. Posteriormente, Japón, Singapur, Nueva Zelanda, Canadá y Australia ratificaron. Vietnam fue el séptimo país en notificar su ratificación, el 15 de noviembre de 2018, por lo que la entrada en vigor del tratado para este país tuvo lugar 60 días después de esa fecha, es decir, el 15 de enero de 2019. La misma fórmula valdrá para los cuatro países pendientes.7 A diferencia de la del tpp, la cláusula de adhesión del cptpp no restringe la posible entrada de nuevos participantes a las economías del Foro de Cooperación Económica Asia-Pacífico (apec) solamente. Aunque no se han recibido aún postulaciones, diversas economías han manifestado interés, como Tailandia, Corea del Sur, Indonesia y Reino Unido.8 De hecho, diversas disciplinas del CPTPP sirvieron de base para las negociaciones de otros acuerdos, como el tlc entre Canadá y la Unión Europea (mejor conocido como el ceta, por sus siglas en inglés), e incluso el t-mec.9 Se estima que, de 2017 a 2021, el crecimiento promedio del PIB (real) de Asia del Pacífico será de 4.8%, superior a los de América Latina y el Caribe (2.1%), Norteamérica (4%) y la Unión Europea (1.7%). Fondo Monetario Internacional, World Economic Outlook, octubre de 2017.10 El comercio exterior de México sigue concentrado en la región de América del Norte. En 2017 abarcó 65.4% del comercio total de México con el mundo y 83% de sus exportaciones.

GRÁFICA 1

40.52 40.56 36.07

-1.11 -14.05

36.2227.09 24.66

178.54

71.27

MUNDO UNIÓN EUROPEA ASIA PACÍFICOAL y CNORTEAMÉRICA

EXPORTACIONES IMPORTACIONES

Fuente: Elaboración propia con datos de la Secretaría de Economía, 2018.

CRECIMIENTO DEL COMERCIO DE MÉXICO CON DISTINTAS REGIONES DEL MUNDO, 2008-2017 (PORCENTAJES)

60


desempeño al crecer a un ritmo anual promedio de 8%.11 Las exportaciones del México a esta región se incrementaron 178.54%, a un ritmo anual de 11% en promedio, tres puntos porcentuales más que con el resto de las regiones12 (al pasar de 7,795.0 a 21,711.9 millo-nes de dólares). Durante el mismo lapso, las importaciones se incrementaron 71.27% (de 84,897.9 a 145,402.6 millones de dólares).13 (Ver la Gráfica 1)

La composición de las importaciones provenientes de esta región ha transitado de bienes de consumo a bienes intermedios, que en gran parte son utilizados como insumos en la producción de manufacturas para exportación (en sectores diversos como el auto-motor, el eléctrico y el electrónico), lo cual denota una creciente inserción del país a las cadenas globales de valor. Las exportaciones han estado compuestas cada vez más por máquinas, aparatos y material electrónico y sus partes, combustibles minerales, y mate-rial y mobiliario médico.

En su conjunto, los países del cptpp representan:• Un mercado potencial de alrededor de 494 millones de personas (6.8% de la población mundial).• Un pib de cerca de 9.4 billones de dólares (13.6% del pib global).

El tratado crea así el tercer bloque comercial más importante del mundo, con miem-bros que realizan 15% de las importaciones globales de bienes y casi 13% de las de servi-cios (14.3% de las importaciones globales de bienes y servicios combinados), aportan el 17.5% de la ied a nivel global y reciben el 12.7% de esta misma fuente de recursos.

La participación de México en el cptpp se puede aprovechar para avanzar en la apre-miante diversificación comercial, atraer inversiones e integrarnos productivamente con esta región. El tratado permite al país, entre otras cosas:

SINGAPUR

AUSTRALIA

NUEVA ZELANDA

BRUNÉI

MALASIA

JAPÓN

VIETNAM

ACCESO INMEDIATO AL MERCADO

AGROALIMENTARIO

100%

99.9%

99.1%

98.7%

93.1%

49.1%

42.6%

EJEMPLOS DE LIBERALIZACIÓN INMEDIATA

-

Ovoproductos y yemas, moras, miel, aguacate, frutas tropicales, atún y preparaciones alimenticias

Ovoproductos y yemas, moras, miel, aguacate, frutas tropicales, atún y preparaciones alimenticias

Productos avícolas, miel, moras, flores, tomates, cebollas, aguacate, plátanos, mangos, atún, conservas alimenticias

Carne de res y cerdo, tomate, cebolla, aguacate, moras, miel, flores, jugos de frutas, espárragos, aguacate, atún

Jarabe de agave y cigarrillos

Moras, miel, flores, hortalizas, sandías, fresas, alimentos para animales

PAÍS

MERCADOS POTENCIALES EN EL SECTOR AGROALIMENTARIO

Fuente: Secretaría de Economía

TABLA 1

11 Datos del Banco de México.12 De acuerdo con el Banco de México (2018), este porcentaje incluye las economías de Asia oriental, el Sudeste Asiático y Oceanía.13 Secretaría de Economía, 2018.

61


1 Tener condiciones preferenciales de acceso a seis nuevos mercados: Australia, Brunéi Darussalam, Malasia, Nueva Zelanda, Singapur y Vietnam, con lo que amplía su red

de tlc (que ahora suman 13) y su acceso preferencial (a 52 países);

2 Ampliar el acceso al mercado de Japón, dado que se mejoran los términos estableci-dos en el Acuerdo de Asociación Estratégica México-Japón (aaemj);14

3 Consolidar preferencias comerciales con socios estratégicos, como Chile, Perú y Canadá (países con los que México ya tiene tlc);

4 Contar con una plataforma que permita el acceso en condiciones preferenciales a otros mercados de la región Asia Pacífico que puedan incorporarse al cptpp.

Grosso modo, en la negociación, México obtuvo la liberalización inmediata de, en pro-medio, 90% de las líneas arancelarias de los otros 10 países adheridos al tratado; 9% de ellas será liberalizado en el mediano y largo plazos (5-15 años) y 1% corresponde a concesiones de liberalización parciales. En contrapartida, el país concedió la liberalización inmediata de 77%, en promedio, de sus líneas arancelarias; 3% se liberalizará en el corto plazo (5 años) y 19% en el largo plazo (10-15 años); hay 1% de concesiones parciales (en forma de cuotas).15

El cptpp abre nuevos mercados a México, en los que el sector agroalimentario será el más beneficiado (ver la Tabla 1).16 Abre también oportunidades de proveeduría para el sector productivo mexicano en, y desde, Asia del Pacífico (y los principales países de Oceanía: Australia y Nueva Zelanda, que tienen un alto poder adquisitivo).

¿Y EL SECTOR AUTOMOTOR?El cptpp brindará también nuevas oportunidades de acceso a los mercados y de negocios para el sector de vehículos ligeros y autopartes (junto con otros sectores industriales, in-cluyendo el eléctrico, el electrónico, el de dispositivos médicos, el de maquinaria y equipo, el químico, el aeroespacial, el metalmecánico y el siderúrgico, entre otros).

Según datos de la SE, en 2017, el comercio exterior de autos ligeros del país con los otros países del cptpp sumó 6,163 millones de dólares (8.2% del comercio total de la industria); de ellos, 4 mil millones correspondieron a exportaciones y 2 mil millones a im-portaciones. El comercio de autos pesados alcanzó los 712 millones de dólares (7.1% del comercio de la industria) y casi en su totalidad correspondió a exportaciones.17

La industria automotriz mexicana tiene así el mayor porcentaje de las exportaciones del país a la zona cptpp. México es una potencia productora y exportadora a nivel global y, entre los 11 países que conforman el Tratado, solo es superado por Japón.18

En el marco del cptpp, los países parte eliminarán sus aran-celes, tal como quedó pactado en la negociación del tpp original. México gana acceso en los siguientes términos: Chile eliminará los aranceles de 99.6% de sus productos a la entrada en vigor del tratado, y del 0.4% restante, en un plazo de ocho años. Perú dará acceso inmediato a 96.2% de los productos, y el otro 3.8% se desgravará en plazos de 6 y 11 años.19 Japón abrirá inmediatamente el 97.8% de los bienes; el 2.2% restante quedará libre al año.20 Se logra acceso inmediato, libre de aran-cel, a nuevos mercados como Singapur. Vietnam y Malasia eliminarán completamente sus

Las armadoras en los países competidores que son parte del cptpp no necesariamente se limitarán a buscar comercializar sus vehículos en México.

14 Hasta la entrada en vigor del cptpp, Japón era el único país asiático con el que México tenía un tlc. El aaemj entró en vigor en 2005; desde entonces, el co-mercio entre ambos países ha crecido 52.76%, a una tasa promedio de 5%. Actualmente, Japón es el cuarto socio comercial de México (después de Estados Unidos, Canadá y China) y el segundo de la región asiática.15 Para conocer los términos de acceso a los mercados que logró negociar México bajo este tratado, consulte el “Capitulado completo del Tratado de Asociación Transpacífico” <https://www.gob,mx/tpp>. Vea también Roberto Zapata, “El Tratado de Asociación Transpacífico”, en 40 años de política exterior de México, Secretaría de Economía, México, 2018.16 Bajo el cptpp, se asegura además la protección de más de una decena de indicaciones geográficas, para bebidas mexicanas tales como tequila, mezcal, bacanora, charanda y sotol, además de otros productos, como el café de Chiapas y de Veracruz, la vainilla de Papantla, el mango ataúlfo, la talavera de Puebla, el chile de Yucatán, el arroz de Morelos, entre otros.17 Ese año, el comercio exterior mexicano de autopartes con la zona sumó 5,735 millones de dólares (7.4% del comercio de la industria); de ellos en números redondos, 2,200 millones fueron exportaciones y 3,600 millones de importaciones.18 En 2017, Japón ocupó el tercer lugar entre los 15 principales exportadores de autopartes, con 34,500 millones de dólares (nueve por ciento de las expor-taciones globales). México ocupó el quinto lugar, con 26,900 millones de dólares (siete por ciento) <http://www.worldstopexports.com/automotive-parts-exports-country/>

62


BRUNÉI

BRUNÉI

BRUNÉI

SINGAPUR

SINGAPUR

SINGAPUR

JAPÓN

JAPÓN

JAPÓN

PERÚ

PERÚ

PERÚ

NUEVA ZELANDA

NUEVA ZELANDA

NUEVA ZELANDA

CHILE

CHILE

CHILE

AUSTRALIA

AUSTRALIA

AUSTRALIA

INMEDIATO

INMEDIATO

INMEDIATO

100%

43.6%

100%

100%

100%

100%

100%

97.9%

100%

100%

86.7%

100%

100%

98.5%

100%

18.1%

6.4%

40%

4.1% 13.5% 38.7%

25%

24.1%

30.4% 34.8%

32.5%

9.1%

2.1%

61.5%

2%

2.9%

7.7%

7.7%

15.4% 61.5%

23.1%

23.1%

54.4%

15.5%

25.5% 14.5%0.6%

0.8%

4.4% 14.5% 0.9% 8.9%

0.8%*

19.4%

2.4%

8.3%

1%

21.4%

28.6%

7.8%

100%

99%

100%

100%

60%

75%

3 AÑOS

3 AÑOS

3 AÑOS

5 AÑOS

4 AÑOS

4 AÑOS

6 AÑOS

6 AÑOS

6 AÑOS

8 AÑOS

7 AÑOS

11 AÑOS

10 AÑOS

8 AÑOS

12 AÑOS

11 AÑOS

11 AÑOS

13 AÑOS

12 AÑOS

-

PAÍS

PAÍS

PAÍS

ACCESO DE MÉXICO A DISTINTOS MERCADOS DE VEHÍCULOS LIGEROS EN EL MARCO DEL CPTPP

ACCESO DE MÉXICO A DISTINTOS MERCADOS DE VEHÍCULOS PESADOS EN EL MARCO DEL CPTPP

ACCESO DE MÉXICO A DISTINTOS MERCADOS DE AUTOPARTES EN EL MARCO DEL CPTPP

Fuente: Secretaría de Economía <https://www.gob.mx/cms/uploads/attachment/file/119066/Sector_Industria_Automotriz.pdf>

Fuente: Secretaría de Economía <https://www.gob.mx/cms/uploads/attachment/file/119066/Sector_Industria_Automotriz.pdf>.

Fuente: Secretaría de Economía <https://www.gob.mx/cms/uploads/attachment/file/119066/Sector_Industria_Automotriz.pdf>. * Las autopartes recibirán el mismo trato arancelario que el bien final al que se incorporen.

MALASIA

MALASIA

MALASIA

CANADÁ

CANADÁ

CANADÁ

VIETNAM

VIETNAM

VIETNAM

9.6%

69.1%

34.8%

7.7%

98%

23.1%

1.2%

22.5%

15.5%

TABLA 2

TABLA 4

TABLA 3

63


aranceles de importación en un plazo máximo de 13 años, mientras que Brunéi Darussalam y Nueva Zelanda abrirán más de 82% de los productos a la entrada en vigor del tratado, y tendrán plazos de desgravación máximos de siete años. Finalmente, Australia dará acceso inmediato a 68.5% de los bienes, y desgravará el 31.5% restante a lo largo de tres años.21

Obviamente, México también deberá eliminar sus aranceles de importación: para el 80.7% del sector, en el momento de la entrada en vigor; para el 2.6%, en cinco años; para el 8.5%, en 10 años, y para el restante 8.2%, en reducciones parciales (tratamiento especial otorgado a Japón). El tratado, por lo tanto, generará mayor competencia. Sin embargo, dada nuestra dependencia del mercado de Norteamérica (86% de las exportaciones mexi-canas de vehículos van para Estados Unidos y Canadá), que puso a la industria en una situación de vulnerabilidad durante la negociación del t-mec, el cptpp es una oportunidad para atender otros mercados.

El mercado de Singapur representa un comercio potencial en el sector automotor de 5,600 millones de dólares anuales. Australia, un país de apenas 24 millones de habitantes, requirió 1.1 millones de autos nuevos en 2015, apenas 200 mil menos que México ese mis-mo año, cuando el nuestro es un mercado de 100 millones de personas más.22

En 2017, Australia fue el segundo importador de autos ligeros en el cptpp (hizo 21% de las importaciones de la zona), solo superado por Canadá (37.6%);23 y es el tercer impor-tador de vehículos pesados (10.4%), precedido por Canadá (38.5%) y Vietnam (12.5%), y seguido por Chile (9.7%).24 Así, Australia (al igual que Nueva Zelanda) ofrece importantes oportunidades de mercado para vehículos, en particular ligeros, aunque también para autopartes y refacciones. Si se analiza el acceso a los mercados por subsector, la situación es la que muestran las tablas 2, 3 y 4.

Por su parte, México eliminará los aranceles de importación para todos los vehícu-los ligeros cuando entre en vigor el cptpp. En el caso de los vehículos pesados, lo hará de manera inmediata para casi todos los países que forman parte del tratado. La única excepción es Japón, caso en el que se obliga a desgravar inmediatamente el 13% de los productos; para el 87% restante, se otorgará una reducción parcial equivalente a 75% del arancel base, en un plazo de 10 años. En autopartes, la eliminación inmediata cubrirá el 86.8%, mientras que el 13.2% restante se desgravará en plazos de 5 y 10 años.

Para obtener el beneficio arancelario definido, los productos deberán cumplir con los requisitos de producción o elaboración establecidos en las reglas de origen que les corres-ponden. El requisito de contenido de valor regional para vehículos de motor es de 45% del costo de fabricación del bien, mientras que para autopartes ronda entre 35 y 45 por ciento.

Si bien algunas voces han mostrado preocupación por la competencia que el cptpp podría significar para la industria,25 también deben considerarse las oportunidades de diversificación de exportaciones y negocios que ya hemos mencionado. El cptpp también dispone la eliminación de los obstáculos técnicos al comercio, además de que favorece la transparencia y la coherencia regulatoria en el sector. Incluye, asimismo, una salva-guardia transicional que asegura la protección del sector en la eventualidad de un fuerte incremento de las importaciones.

Las armadoras en los países competidores que son parte del cptpp no necesariamente se limitarán a buscar comercializar sus vehículos en México. Querrán también invertir en el país, tanto en plantas como en infraestructura y redes de distribución. En cualquier caso, la industria automotriz mexicana tendrá incentivos para continuar impulsando la innovación y la ingeniería, así como la aglomeración de empresas,26 con el propósito de optimizar los procesos logísticos, aduaneros, de almacenamiento y de distribución. Podrá así fortalecerse, para hacer frente a la competencia y continuar siendo “la joya de la coro-na” del sector exportador y empleador de México.

19 Cabe mencionar que, dentro de la Alianza del Pacífico, Chile y Perú ya eximen a México de aranceles, desde el primero de mayo de 2016.20 México ya estaba libre de aranceles con Japón, gracias al tratado bilateral (aae).21 Secretaría de Economía <https://www.gob.mx/cms/uploads/attachment/file/119066/Sector_Industria_Automotriz.pdf>.22 No sin razón, cuando Donald Trump amenazó con retirar a Estados Unidos del tpp, el presidente de la Industria Nacional de Autopartes, Óscar Albín, declaró que “si el tpp no prospera, la industria está interesada en un acuerdo de libre comercio con Australia”. “El sector automotriz buscará un acuerdo con Australia si fracasa el tpp”, Expansión, 15 de noviembre de 2016 <https://expansion.mx/empresas/2016/11/15/el-sector-automotriz-buscara-un-acuerdo-con-australia-si-fracasa-el-tpp>.23 México es el tercer importador de autos ligeros del cptpp (con 12%) y Japón el cuarto (10.9%).24 En materia de autopartes, en 2017, México fue el primer importador en la zona cptpp (35.1%), Canadá (30.1%) y Japón el segundo (17.4%).25 “cptpp, ¿un riesgo para la industria automotriz mexicana?”, idcOnline, 30 de abril de 2018 <https://idconline.mx/comercio-exterior/2018/04/30/cptpp-un-riesgo-para-la-industria-automotriz-mexicana>.26 Ejemplos de ello son el clúster automotor de Aguascalientes, de Puebla, Tlaxcala e Hidalgo, el del Bajío y el clúster de Nuevo León.

8

Ya hay un camino andado: la presencia en México de algunas de las marcas coreanas más emblemáticas —como KIA— han sentado las bases para el crecimiento del intercambio comercial. Otro tanto lo ha hecho la constante diplomacia bilateral. Pero falta camino por recorrer. En lo que sigue, una valoración del potencial de negocios en ambos lados de la ruta y algunas consideraciones para mejorar el entendimiento mutuo y aprovechar cabalmente las oportunidades.

País invitado

REPÚBLICA DE COREA

9

p. 66 El modelo coreano, un estudio de caso. Julen Berasaluce

p. 68 México- Corea del Sur: cooperación sin escalas. Bruno Figueroa

p. 71 Corea y México: un eje entre América y Asia. Kim Sang-Il

p. 75 Incursión neolonesa en Corea. Eduardo Alverde Villareal

p. 77 Hacia un futuro de autonomía, conectividad y ecoelectricidad. Horacio Chávez


66

El modelo coreano,un estudio de casoEntrevista con Julen Berasaluce, asesoren estrategia latinoamericana.

Por: Gabriela Gándara

¿Por qué escribir en México un libro sobre Corea del Sur?La idea de este libro surge de la búsqueda de modelos de crecimiento para México. Más allá de discutir marcos teóricos concretos, que en muchos casos esconden plan-teamientos ideológicos, queríamos encontrar un caso de éxito, describirlo en toda su complejidad y, después, com-pararlo con nuestro país.

Corea del Sur tiene características que lo hacen idóneo como modelo. En primer lugar, es un caso de éxito. Aún en la década de los ochenta, tenía un pib per cápita inferior al mexicano. Hoy, los coreanos no solo están mejor que noso-tros, sino que alcanzan ya el parámetro que los ubica como parte del grupo de países desarrollados. Además, este cam-bio es relativamente reciente, y siempre es preferible com-parar con modelos cercanos en el tiempo. Por último, es un país de tamaño medio en el que tanto el mercado interno como el sector exterior juegan papeles relevantes. Países con un gran poder de negociación por su gran mercado in-terno, como China, u otros pequeños que dependen de una apertura completa por su incapacidad de provisión, como Singapur, no ofrecían el mejor marco para una compara-ción exitosa. En contraparte, se podría argumentar que Corea del Sur es un país alejado en lo geográfico y cultural, lo que, según algunos, puede dificultar las comparaciones.

¿Qué papel juegan las grandes empresas coreanas?El caso de las chaebol, conglomerados empresariales que se desarrollaron en ese país, refleja las virtudes y los pe-

ligros de un modelo desarrollista como lo fue el coreano. La coordinación y la vigilancia de una transformación productiva a nivel nacional requiere la participación de grandes empresas. De lo contrario, los costos burocráti-cos se habrían disparado. Además, el proceso de indus-trialización del sector químico y de la industria propició una mayor eficiencia productiva. La participación de un mismo conglomerado en diferentes negocios permitía correr riesgos que eran cubiertos por las secciones más productivas y protegidas de la competencia.

Desde luego que esto también tiene un aspecto ne-gativo, porque las empresas más pequeñas sufrieron un trato injusto y desigual. Si de por sí los costos fijos que han de asumirse a la hora de exportar son relativamente mayores para una empresa pequeña, el trato preferencial agravó la desigualdad en materia empresarial. Además, la participación de un conglomerado en diferentes negocios favoreció estructuras financieras demasiado dependien-tes y poco transparentes.

Corea del Sur y México siguieron modelos de desarrollo basados en la promoción de las exportaciones, pero los resultados han sido diferentes. ¿Cuál es la razón?Simplificando mucho la respuesta —porque, al final, la com-binación de políticas públicas a lo largo de varias décadas es muy compleja—, los modelos de apertura de los dos paí-ses fueron diferentes. El éxito de Corea del Sur en materia exportadora ha de ser visto como la con secuencia de una

El desarrollo económico de Corea del Sur ha sido objeto de estudio, no solo para entenderlo en sí mismo, sino también para hacer com-paraciones y sacar lecciones. México, como aquel país, se ha ins-crito de lleno en la dinámica del comercio internacional, pero me-diante fórmulas y con alcances distintos. En Corea y México: Dos estrategias de crecimiento con resultados dispares, Julen Berasaluce y José Antonio Romero, investigadores de El Colegio de México, ex-plican las diferencias. Aquí la entrevista con el primero de ellos.

Comercio Exterior 18 PAÍS INVITADO: COREA DEL SUR

67

transformación productiva dentro del país. Corea del Sur no se iba a conformar con integrarse a las redes de comercio internacional bajo un esquema de provisión de bienes inten-sivos en trabajo, que es la situación en la que se encontraba a comienzos de los sesenta. Al contrario, se propusieron avanzar, incorporar tecnología, lograr encadenamientos productivos. Desde luego que diseñar una política de estas características no es sencillo y no son pocos los sacrificios que tuvo que hacer toda una generación. Fueron conscien-tes de que, para sobrevivir como país en un contexto de amenazas geopolíticas constantes, el éxito económico era una vía posible.

En el caso de México, las élites políticas no enfrenta-ron una amenaza tan clara a su propia supervivencia —a través, por ejemplo, de los recursos fiscales— y que exi-giera una transformación productiva. La tranquilidad que daba la venta de crudo permitió cierta condescendencia a la hora de exigir resultados en competitividad a la cla-se empresarial, a cambio de las ayudas que se le otorga-ban. Cuando el fracaso de esa política se hizo evidente, la búsqueda de un nuevo modelo propició una apertura sin el acompañamiento necesario para una transformación productiva gradual.

Así, México se inserta mediante la provisión de mano de obra barata y cercanía geográfica al mercado más importante. Desde luego que hay notorias excep-ciones y son de estas las que debemos tomar ejemplo. Finalmente, como bien saben los empresarios que tra-

UN TÍPICO MERCADOCOREANO.

bajan día a día en temas de comercio internacional, el mercado no garantiza el desarrollo de capacidades. Esto es algo que cada empresa y cada Gobierno debe impul-sar por su cuenta.

¿Qué políticas públicas implementó Corea del Sur para lograr esos resultados?El conjunto de políticas es muy amplio y muchas de las medidas son incluso polémicas, puesto que pueden supo-ner riesgos e imponer duros sacrificios. Hubo un control muy fuerte del sistema financiero que se volvió una he-rramienta fundamental del Estado para incidir en el sis-tema productivo. No solo se promovió el ahorro, sino que se castigaba el consumo, en especial el de bienes de lujo y, en particular, si era de productos importados, puesto que implicaba malgastar divisas muy preciadas.

El tejido institucional fue importante. La voluntad in-dustrializadora se materializó en la Junta de Planificación Económica. Un poder exacerbado de esta institución ha-bría magnificado los excesos, que en cualquier caso ocu-rrieron. Los equilibrios de poder se dieron entre institu-ciones. Los funcionarios del Ministerio de Finanzas, que por su naturaleza eran más favorables a la liberalización, fueron desplazando poco a poco a la Junta. De hecho, esta misma gradualidad está presente en los cambios de gobierno coreanos en los años ochenta y noventa. Como es bien sabido, la gradualidad es fundamental para mini-mizar los costos y desequilibrios propios de una transfor-mación institucional.

La propia economía está en continua transforma-ción; aunque un país alcance cierto grado de desarrollo, los retos no desaparecen. Corea del Sur sigue identifican-do objetivos y herramientas para alcanzarlos. Mantener el liderazgo en industrias 4.0, fomentar la creatividad y obtener el máximo provecho de las zonas económicas li-bres son metas que muestran una visión moderna de la política industrial coreana.

¿Qué lecciones deja a México el caso de Corea del Sur?En mi opinión, la lección principal no tiene que ver con ninguna política específica, sino con principios rectores. Un país, al igual que una persona o una empresa, no debe conformarse con lo que es o tiene en un momento dado, especialmente cuando no lo satisface. Y todos deben sa-ber que las transformaciones integrales ni ocurren de la noche a la mañana, ni de manera mágica. Detrás de ellas está, primero, la voluntad de cambio, de ofrecer un mejor futuro a la siguiente generación, lo cual conlleva un sacri-ficio. Hay un esfuerzo de muchos años y un conjunto de políticas pragmáticas que están sujetas a cambio según sus resultados.

Es difícil identificar un actor clave. Lo cierto es que hace falta una colaboración entre el sector privado y el público. Ninguno puede sustituir al otro. El que final-mente sean las fuerzas del mercado las que determinen la conveniencia de un proceso productivo u organización empresarial no quita que haya margen de acción estatal.


68

México y Corea se consideran países de industrialización reciente y com-pañeros de viaje en la integración internacional. A pesar de su lejanía y disparidades, estos países están abiertos al comercio, ya que los dos parti-cipan en los principales organismos económicos multilaterales y mantienen asimismo relaciones en el ámbito académico, cultural y militar. Corea es el sexto socio comercial de México y el segundo inversionista entre los países de Asia-Pacífico. El embajador de México en Corea del Sur habla aquí de la relación bilateral, sus retos y su potencial.

México-Corea del Sur:cooperación sin escalasEntrevista con Bruno Figueroa, embajador de México en la República de Corea.


¿Qué nos puede comentar de la relación bilateral? ¿En qué tipo de actividades se centra?En primer lugar, me gustaría destacar que es una rela-ción madura y constructiva. Nuestros países compar-ten intereses y preocupaciones en los grandes temas de actualidad, como la democracia, la defensa del libre comercio, las políticas de desarme y el cambio climáti-co. Además, coinciden en su participación en organis-mos internacionales como el G20, la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos, el Foro de Cooperación Económica Asia-Pacífico y mikta (siglas de México, Indonesia, República de Corea, Turquía y Australia), a través de los cuales mantenemos un diá-logo provechoso y constante. Este último foro, mikta, ha permitido un acercamiento mayor y ha ofrecido un punto de encuentro entre Corea y México.

Los dos países tienen un elevado nivel de indus-trialización y un fuerte comercio exterior como motor fundamental de su actividad económica. Por lo tanto, se pueden entender como economías similares que se complementan en muchos rubros. La relación no solo es económica, sino que cubre diversos ámbitos: el tu-rístico, el de cooperación, el académico, el cultural y el militar. Un ejemplo ilustrativo es la labor que realiza la representación de México en Corea para promover la cooperación bilateral, el intercambio comercial y el flujo de inversiones entre ambos países. También bus-camos que se multiplique la actividad turística y los

proyectos comunes en materia de educación, ciencia y tecnología. En 2015 se cumplieron 10 años de que México y Corea firmaron un mecanismo de colabo-ración conocido como la Alianza Estratégica para la Prosperidad Mutua que está recibiendo un nuevo im-pulso por parte de ambos gobiernos, con el objetivo de fortalecer la relación bilateral.

Las empresas coreanas establecidas en México son un factor de acercamiento entre los dos países. Sin embar-go, a nivel de la población general falta mayor conoci-miento. ¿Cómo se percibe a México en Corea?Resulta sorprendente que México es más conocido en Corea de lo que pareciera. Se le considera un país con una inmensa cultura y un nivel de desarrollo elevado. Se le reconoce además por su ubicación en América Latina y por su cercanía con el enorme mercado de Estados Unidos. Por supuesto, hay un conocimiento que se relaciona con la comida, es decir, con los res-taurantes mexicanos, texmex y coreano-mexicanos que son un punto de encuentro; pero México está en el interés de Corea también por su cultura, por el in-tercambio comercial, por la presencia de empresas coreanas, por sus películas, por la cooperación acadé-mica y tecnológica. Hay que pensar que Corea es del tamaño de Oaxaca y en ese territorio viven 50 millones de personas. Por lo tanto, en la percepción coreana, México es un país muy grande.


69

En la relación económica, el tema de la inversión coreana en México destaca sobre el comercio bilateral. ¿Cómo se ha comportado el comercio en los últimos años?Pocas relaciones bilaterales experimentan un creci-miento comercial tan espectacular como la que mantie-nen México y Corea. En los últimos 20 años, el comercio bilateral ha crecido 1,400%. Parte de este crecimiento se explica por los requerimientos de proveeduría de las empresas coreanas establecidas en México, pero tam-bién por una mayor demanda en México de productos coreanos. Las exportaciones mexicanas a Corea han crecido 18% en los últimos años.

En pocos años Corea se ha convertido en uno de los seis inversionistas más importantes en México (con unos 5,700 millones de dólares) y es enorme la aporta-ción de las empresas coreanas en México por las fuen-tes de trabajo que generan y por su participación en el comercio exterior del país.

¿En qué sectores podría aumentar la presencia de México en Corea?Corea es el sexto productor mundial de automóviles y existe un gran potencial para que empresas mexica-nas se integren a su cadena de valor en el sector au-tomotriz. Hay empresas mexicanas muy competitivas que son proveedoras, en México y en otros países, de los grandes fabricantes automotrices. Algunas tienen inversiones en países como China y Japón. También

BRUNOFIGUEROA

podrían estar en Corea o exportar los productos co-reanos desde México.

El sector agroindustrial también tiene oportunida-des en Corea. La cerveza goza de gran aceptación, lo mismo que el tequila, y empieza a encontrarse interés en el mezcal. Además de estos productos típicos mexi-canos, hay mercado para productos que se integran a la base alimenticia de los coreanos, como la carne de cerdo y de res. En el caso de la carne de cerdo, tene-mos productores mexicanos con experiencia interna-cional que cumplen con todos los requisitos y normas del mercado coreano. En general, productos agroali-mentarios como el café o los vegetales frescos, entre otros, encuentran buena recepción en Corea.

¿Qué información nos puede compartir de la presencia de empresas mexicanas en Corea?Este rubro también ha crecido. Tenemos el caso de la empresa regiomontana Promax, que arrancó en mayo de 2017 con operaciones y un proyecto productivo que involucra alto valor tecnológico. Promax adquirió una empresa canadiense que tenía un plan sin desarrollar en Corea; lo retomó, culminó la inversión y completó el proyecto, que consiste en la recuperación de zinc y plomo a partir de residuos industriales.

Cuando inicié como representante de México en la República de Corea a principios de 2017, se veía a KidZania como la única empresa mexicana en el país. Efectivamente, esta firma de entretenimiento infantil tiene dos centros de operaciones allá, a través de un sistema de franquicias. Pero, investigando, encon-tré otros casos. Por ejemplo, la empresa mexicana Envases Universales, que mediante la adquisición de un consorcio danés tiene ahora inversión en Corea. Pronto tendremos algo similar con Bimbo, cuya filial en Estados Unidos, especializada en la fabricación de pan para hamburguesas y hotdogs, también producirá en Corea. Así, en pocos años, México ha aumentado su presencia en empresas coreanas y proyectos de inver-sión que estrechan los vínculos.

¿Qué puede aprenderse de las políticas públicas aplica-das en ese país para fomentar la innovación y el desa-rrollo tecnológico?Corea invierte el 4% de su pib en educación y el 4.23% en investigación y desarrollo. Pero lo más importante es que, si lo vemos como monto, es uno de los más altos del mundo. Además, hay una inversión impre-sionante en investigación y desarrollo por parte de las empresas privadas. Samsung invierte una mayor cantidad en investigación y desarrollo en un año que todo México en un lustro. Las empresas coreanas son líderes mundiales porque reconocen la importancia de investigar, desarrollar productos y, de manera pa-ralela, impulsar la educación. El 80% de los corea-nos menores de 30 años tiene formación universita-ria. Se preocupan por fomentar los estudios de nivel


70

superior y, sobre todo, por impulsar la especializa-ción mediante la selección de estudiantes por secto-res productivos. El Gobierno coreano crea un círculo virtuoso, un modelo de educación y capacitación de estudiantes vinculado al sector empresarial. Se pro-picia además que los conocimientos adquiridos se tra-duzcan en crecimiento de las exportaciones.

Al respecto, cabe destacar varios acuerdos de cooperación en investigación y desarrollo entre Corea y México en los que participan centros de in-vestigación mexicanos.

¿Qué nos puede comentar del creciente número de es-tudiantes mexicanos que están realizando estudios de posgrado en Corea?Con el incremento del intercambio económico bilateral, se propicia un mayor acercamiento entre los dos países. Entre 2012 y 2017 la Embajada registró el ingreso de 1,412 estudiantes a Corea bajo el esquema de intercam-bio semestral. Me gustaría destacar que también em-piezan a llegar estudiantes a programas de posgrado.

En cuanto al idioma, cada vez más estudiantes co-reanos aprenden español. El Gobierno coreano, cuando se fija una meta, la alcanza. Ahora han mostrado interés en México y en América Latina, y saben que el domi-nio del idioma es el punto de partida para una relación duradera y exitosa. Por ello, empiezan a orientar a los jóvenes para que se acerquen a nuestro país y ofrecen

de manera sistemática y profesional clases de español. El aprendizaje de este idioma puede verse en las empre-sas coreanas en México, donde los ejecutivos de mayor edad hablan inglés, pero los jóvenes que se han integra-do en los últimos años ya se comunican en español.

México no ofrece clases de coreano a nivel avan-zado, lo que supone una desventaja. Hay pocos sitios para aprender coreano, y solo a nivel básico. Es desea-ble que aumente el número de mexicanos que dominen el coreano, para poder negociar en los mismos térmi-nos. Actualmente, si una empresa mexicana requiere un colaborador allá, tiene que contratar a un coreano, porque no hay mexicanos que hablen ese idioma. Esta es una de mis metas durante mi periodo en Corea: pro-mover el estudio del coreano entre jóvenes mexicanos.

En julio de 2017 se abrió un vuelo directo México-Corea. ¿Cómo se beneficiará el turismo?Efectivamente, Aeroméxico tiene un vuelo directo, con una frecuencia de cuatro viajes por semana, y se men-ciona que próximamente será diario. Esto es un refle-jo del acercamiento entre los dos países. Si existe una iniciativa semejante, es porque el mercado responde y hay viajeros que lo utilizan. Por supuesto, este vuelo fomentará el turismo de coreanos a México, que antes tenían que hacer escala para llegar al país. Con el vuelo directo, el número de turistas ha aumentado en los úl-timos meses y esperamos que se duplique en un año.

Los dos países tienen un elevado nivel

de industrialización y un fuerte comercio exterior como motor

fundamental de su actividad económica.

Por lo tanto, se pueden entender como

economías similares que se complementan

en muchos rubros”.


71

A pesar de la distancia geográfica, Corea y México construyen una relación bilateral sólida a partir de la afinidad de sus trayectorias, principios e inte-reses nacionales. En esta entrevista, el embajador de la República de Corea en México, Kim Sang-Il, habla en detalle de este acercamiento, que abarca desde el comercio, la inversión y el turismo hasta las culturas populares, la educación y la defensa en el ámbito internacional de valores compartidos.

Corea-México: un eje entre América y AsiaEntrevista con Kim Sang-Il, embajador de la República de Corea en México.

Por: César Guerrero / Retrato: Nacho Galar

¿Qué papel juega México en la vinculación de Corea con América Latina y Norteamérica?Establecimos relaciones diplomáticas en 1962 y una asociación estratégica en 2005; México es el primer país latinoamericano con el que tenemos este tipo de vínculo. Mantenemos la más fuerte cooperación en ámbitos como el político, el económico, el comercial y el cultural. Gracias al vuelo directo entre Incheon [Seúl] y la Ciudad de México, los intercambios se han incrementado significativamente, y la amistad que los mexicanos mostraron durante la Copa Mundial de Fut-bol fue una oportunidad para que nuestros pueblos se aproximaran más.

Ambos países son potencias que fungen como ejes en sus respectivas regiones: México puede ser la en-trada de América Latina para Corea y Corea la puerta del este asiático para México. Un proverbio mexicano dice que “el que a buen árbol se arrima, buena sombra le cobija”. Seremos mejores socios mediante un tra-tado de libre comercio en el marco de la Alianza del Pacífico, que funcionará como nodo que conecte sus respectivas redes de acuerdos. Corea tiene seis con 58 países y México trece con 51 países.

En su calidad de potencias medias, ¿qué característi-cas comparten Corea y México?Son países de la cuenca del Pacífico con similitudes en historia, cultura y carácter nacional. Desarrollaron la

economía de mercado y la democracia en muy poco tiempo y tienen en común las brillantes culturas anti-guas, la costumbre familiar de respetar a los mayores y un orgullo por su independencia y reforma históricas. Por ello, sienten amistad y empatía sin importar la dis-tancia geográfica.

Como países con ideas afines, siempre cooperan estrechamente en las organizaciones internacionales y los mecanismos multilaterales. Lo seguirán haciendo, para atender los temas globales y fomentar principios compartidos, como la democracia y el libre mercado. Hemos estado colaborando para atender temas globa-les mediante un mecanismo de consulta llamado mikta. México lo preside este año y se espera del mikta un papel proactivo y constructivo.

México representa un tercio del comercio de Corea con América Latina. Desde 1999, mil 900 empresas coreanas han invertido aquí 5 mil 800 millones de dó-lares. ¿Qué distingue a México?México es la plataforma para entrar al mercado nortea-mericano y latinoamericano para empresas de todo el mundo, no solo para Corea. Estamos esperando que el t-mec, que sustituirá al tlcan, dé muchas oportunida-des a empresas coreanas que desean entrar a Estados Unidos y Canadá. Muchas multinacionales lo conside-ran su banco de pruebas: si tienen éxito en el mercado mexicano, podrían funcionar en otros mercados latinos.


72

Es alentador que muchas empresas coreanas sigan con-templando su entrada a México mediante la inversión.

El mercado mexicano ha acogido muy bien a las em-presas coreanas, incluidas las automotrices. ¿Qué desarrollo espera para sectores como la banca o los fabricantes de maquinaria pesada?

En efecto, las marcas de electrodomésticos y tele-fonía como lg o Samsung tienen el reconocimiento de los consumidores mexicanos. Además de comerciali-zar sus productos, cuentan con plantas de manufactu-ra en varias ciudades (Tijuana, Monterrey, Querétaro, etcétera) y contribuyen a la generación de empleos y al crecimiento económico de las localidades.

Kia Motors y Hyundai Motors están bien asentadas en el mercado automotor mexicano, con la planta de Kia en Monterrey, que comenzó a operar en 2016, al fren-te. En 2018, el mercado de automóviles de México se redujo 7.1% respecto a 2017, pero las ventas de Kia y Hyundai crecieron 8.7 y 9.6 por ciento, respectivamen-te. La participación de Hyundai en el mercado creció a 10.1%. La estrategia de localización de Kia, enfocada en la venta de vehículos pequeños, ha tenido un gran éxito.

En el sector bancario, Shinhan Bank inició su ope-ración en 2018 y keb Hana Bank en febrero de este año. Ambos ofrecen servicios financieros avanzados tanto a las empresas coreanas en México como a las mexicanas, y prevemos que muchas compañías crez-

KIM SANG-IL

can mediante sus servicios. También se esperan avan-ces y dinamismo en equipos pesados, maquinaria y manufactura, entre otros sectores.

Entre los países de la Alianza del Pacífico (ap), Mé-xico es el único que no tiene firmado un tratado de libre comercio con Corea. ¿Cuáles son las expecta-tivas del ingreso de Corea a la ap?Se espera que el ingreso de Corea a la ap como miem-bro asociado tenga un efecto similar a la concertación de un tratado de libre comercio bilateral con México. Está en negociación el ingreso de un primer grupo de asociados, que son Canadá, Australia, Nueva Zelanda y Singapur. En su decimotercera cumbre, celebrada en julio pasado en Puerto Vallarta, los países de la ap deci-dieron que empezarían la negociación con Corea una vez que concluyan las del primer bloque.

El gobierno coreano desea comenzar esta nego-ciación lo antes posible, a fin de que aumenten el co-mercio y la inversión bilaterales y se fortalezca una cooperación con México que amplíe el poder de ambos en el mercado global. Si Chile logró aumentar la ex-portación de productos agroalimentarios ocho veces en los 10 primeros años de su tlc con Corea, la mem-bresía asociada de Corea en la ap haría crecer enor-memente las exportaciones mexicanas de productos agroalimentarios de alta calidad.

¿Podría formalizarse el ingreso de Corea a la ap du-rante su gestión como embajador?Se espera que el ingreso de Corea a la ap brinde im-portantes beneficios a nuestro país y a los miembros de este mecanismo de integración. Sin embargo, po-dría haber perjuicios en algunos sectores industriales. En ese caso, se requeriría convencer a las industrias y preparar medidas complementarias. El papel de los gobiernos será crucial en el proceso y estoy seguro de que los expertos comerciales de Corea y la ap lo harán muy bien. Es probable que la negociación entre Corea y la ap arranque en el segundo semestre de este año, aunque eso dependerá del progreso de la negociación con el primer grupo de candidatos.

¿Qué otras medidas pueden incrementar los flujos de comercio e inversión?Se podría fomentar la Asociación Estratégica y rea-lizar proyectos grandes. Por ejemplo, que empresas coreanas como Kepco participen en la construcción y operación de una central eléctrica. Asimismo, buscar que empresas coreanas sean parte de proyectos de infraestructura en ferrocarriles, autopistas, puertos, etcétera, mediante alianzas público-privadas.

¿Qué servicios ofrece la Agencia Coreana de Promo-ción de Comercio e Inversiones (kotra)?kotra tiene su oficina en la Ciudad de México y apoya a las empresas coreanas que desean entrar al mercado


73

mexicano o que ya están instaladas en el país. Ofrece servicios para todo el ciclo del negocio: estudio de mer-cado, marketing, apoyo logístico, creación de sucursales (para que un producto o una empresa se asiente en un mercado extranjero), etcétera. Presenta a proveedores coreanos con empresas mexicanas que esperan impor-tar desde Corea y promueve proyectos de asociación y cooperación entre las compañías coreanas y mexica-nas. Asimismo, asiste a empresas coreanas asentadas en México y a empresas mexicanas en la búsqueda de personal, vinculándolas con coreanos que persiguen oportunidades de trabajo en el extranjero.

La expansión de las empresas coreanas ha tenido un respaldo gubernamental a largo plazo. ¿Cómo brinda ese apoyo el gobierno coreano y cómo lo articula con el sistema educativo?El crecimiento económico en Corea después de la guerra, conocido como “el milagro del río Han”, está respaldado en la combinación de tres factores: las po-líticas sistemáticas para el desarrollo económico, el es-fuerzo y sacrificio de los coreanos, y el interés y apoyo de la sociedad internacional.

Corea carece de recursos naturales y, tras la trá-gica guerra de 1950-1953, se tuvo que reconstruir el país desde cero. Para mejorar lo antes posible la cali-dad de vida, el gobierno instrumentó un plan de desa-rrollo económico eficaz, en el que el sacrificio del pue-blo coreano fue fundamental. Muchos coreanos fueron a Alemania a trabajar como mineros y enfermeras con el fin de cimentar el desarrollo económico de su país. En 1997, cuando Corea padeció la crisis financiera, muchos donaron sus artículos de oro, como anillos de compromiso o de boda, sin esperar recompensa algu-na. Así, en cada crisis, el apoyo y el sacrificio de los ciudadanos fueron parte del rescate.

Quiero destacar que el factor más importante del desarrollo económico es el pueblo coreano. Nuestro gobierno reconoce que el recurso más valioso que tiene el país es su gente. Por lo tanto, invierte en sus ciudadanos con miras al desarrollo y la prosperidad sostenibles, y trabaja en el mantenimiento y desarro-llo del sistema educativo. En la época del desarrollo, pese a una situación fiscal difícil, el objetivo principal de las políticas fue garantizar la educación primaria y secundaria para todos. Al mejorar y estabilizarse la economía, la inversión educativa se trasladó a la edu-cación superior y a las tecnologías de la información y la comunicación (tic). Por eso Corea se ha convertido en uno de los países más relevantes en industrias de punta y genera un alto valor agregado.

Corea recuerda bien que el apoyo de la comunidad internacional fue fundamental durante y después de la guerra. Ahora que ingresó al grupo de países desa-rrollados, con 30 mil dólares de pib per cápita, instru-menta varias medidas para retribuirle ese apoyo a la comunidad internacional.

La reciente popularidad de sus industrias cultura-les, ¿contribuye a la expansión mundial de las em-presas coreanas? ¿Cómo respalda el gobierno al sector cultural?La iniciativa privada coreana aprovecha el poder blan-do del país, la hallyu (ola coreana), como el principal recurso para fortalecer las exportaciones. Es un buen intermediario para mejorar la imagen de las marcas y su promoción. lg contrató al grupo bts como modelo de la marca y Kia patrocina en México el concierto de K-Pop. El gobierno de Corea lo entiende bien e invierte al año más de 50 mil millones de wones (46 millones de dólares, aproximadamente) en las embajadas y centros culturales de Corea en el mundo.

Asimismo, impulsa la exportación de contenidos culturales mediante varias entidades públicas, como la Agencia de Contenido Creativo de Corea y el Comité de Promoción de Cine.

¿Cuál es el desempeño reciente del turismo? ¿Qué recomienda para incrementarlo?El número de coreanos que visita México aumenta con rapidez, luego de la creación en julio de 2017 del vuelo directo de Aeroméxico entre la Ciudad de México e In-cheon. En 2018, creció 23%, ya que llegaron 130 mil vi-sitantes, en lugar de los 106 mil de 2017. También creció 25.5% el número de mexicanos que visitaron Corea, a un total de 25 mil 192. Estas cifras muestran que México es un destino imprescindible y al mismo tiempo el punto de partida para los coreanos que viajan a América Latina.

Sin embargo, la mayoría de los turistas coreanos visita solo ciertos lugares, como la Ciudad de México y Cancún, y el número de mexicanos que visitan a Co-rea es mucho menor. Es necesario aumentar los vuelos directos y promover más sitios turísticos de México. El video Arirang y Cielito lindo coreano que el Centro Cultural Coreano y el estado de Oaxaca produjeron, con músicos de ambos países y escenas de la belleza natural y arquitectónica de Oaxaca, tuvo un efecto po-sitivo en la promoción turística del estado y de las cul-turas de Corea y México.

¿Prevé que pronto habrá más vuelos directos entre México y Corea? ¿Cuáles son las perspectivas de co-nectividad marítima?Por el aumento del turismo y los negocios bilaterales, y de pasajeros de tránsito a otros países de América Latina, se estima que la frecuencia de vuelos directos aumente de manera progresiva de cuatro a siete vue-los por semana. Si en el largo plazo alguna aerolínea coreana añade un vuelo directo, la competencia mejo-rará la calidad del servicio.

La logística marítima ha aumentado reciente-mente e incluye a Busan e Incheon en Corea y a Man-zanillo y Lázaro Cárdenas en México. Se está estu-diando la construcción de una planta de exportación de gas licuado en el noroeste de México (Sonora o


74

Sinaloa), lo que contribuirá al aumento del comercio marítimo entre ambos países.

Corea es vista en el mundo como un país de van-guardia en innovación, tecnología y educación. ¿Qué aconseja para aprender coreano y matricularse en una universidad de Corea?Estoy agradecido por la creciente demanda del idioma y los estudios en Corea. Este crecimiento se originó con la ola de la cultura coreana, pero consideramos que ahora se debe principalmente al interés de emplearse en em-presas coreanas en México. En las clases gratuitas de coreano que se imparten en el Centro Cultural Coreano hay 500 alumnos, y unos 600 en la Universidad Autóno-ma de Nuevo León, estado donde Kia tiene su planta. En 2018, el número de solicitantes del examen topik (prue-ba de competencia lingüística en coreano) casi duplicó el del año previo y, ante esa demanda, la uanl es la insti-tución autorizada para aplicarlo este año.

El número de mexicanos que desean estudiar en Corea está creciendo rápidamente. Más de 400 aspi-rantes solicitan las ocho becas que brinda el gobierno de Corea cada año, y más de mil mexicanos asistieron a la Feria Educativa “Study in Korea”, que se realizó en 2017 y 2018. Mi consejo a los mexicanos interesa-dos en aprender coreano o en estudiar en Corea es que tengan un objetivo concreto. Conseguir trabajo en una empresa coreana o especializarse en la cultura corea-

na es mejor motivación que “conocer la cultura corea-na”, ver K-Drama o escuchar la música K-Pop.

México y Corea colaboran mediante el espacio de diálogo conocido como mikta. ¿Qué valor considera que otorga Corea al apoyo de México en la búsqueda de una adecuada gobernanza global?México es uno de los países líderes en el fomento de la desnuclearización; es el país que propuso el Tratado para la Proscripción de Armas Nucleares en América Latina y el Caribe (Tratado de Tlatelolco) y desde esa posición constantemente apoya al gobierno de Corea y a la comunidad internacional en las tareas a favor de la desnuclearización y la paz permanente en la Península de Corea. Nuestro gobierno aprecia y valora su apoyo.

Respecto de la migración, aprecio mucho que Mé-xico esté contribuyendo al Pacto Mundial sobre Migra-ción mediante el Plan de Desarrollo Integral que busca resolver el problema de la caravana centroamericana de migrantes. Cuando este plan se lleve a cabo, espero que Corea del Sur pueda ayudar a partir de los proyec-tos de cooperación internacional, incluyendo el pro-grama de intercambio de conocimiento.

Frente a los nacionalismos exacerbados, Corea y México —como países que se han desarrollado en el modelo de la economía abierta— apoyamos el comercio basado en el sistema multilateral de la omc y estamos en contra del abuso de las medidas proteccionistas.


75

Incursión neolonesaen CoreaEntrevista con Eduardo Alverde Villarreal, director de Grupo Promax Integral.


¿Nos podría hacer una breve presentación del Grupo Promax, que usted preside?Promax es un grupo empresarial 100% mexicano, fun-dado en 1917 en Monterrey, Nuevo León. Desde sus orígenes, se dedicó a la producción y comercialización de yeso. La primera empresa del grupo se llamó Yesera Monterrey, que creció desarrollando industrias vincula-das al sector de la construcción, como paneles de yeso, otros materiales de construcción, así como derivados de zinc y papel reciclado. La empresa se especializó en el tema del yeso a partir de la primera mitad del siglo pasado y en la década de los cincuenta se diversifica y complementa con la producción de zinc; de ahí, inicia su expansión a través de la empresa Zinc Nacional. En un principio a nivel nacional, con nuevas plantas en Nuevo León y Gómez Palacio, Durango y más tarde de manera decidida a nivel internacional con la adquisición de una planta de reciclado de productos industriales en Estados Unidos, que marcó la línea de nuevos negocios y presencia multinacional del grupo.

Actualmente Grupo Promax es el principal fabrican-te de yeso de construcción y yeso industrial en México. Además, es el mayor fabricante de óxido de zinc, sulfato de zinc y panel de yeso en América Latina. El grupo ex-porta a más de 25 países y tiene 16 plantas de producción.

¿Cuáles son las ventajas y los desafíos de Corea?Desde el principio nos sentimos bienvenidos y bien recibi-

dos por parte de la Comunidad y las autoridades coreanas. Siempre recibimos mucho apoyo por parte de la Korea Trade-Investment Promotion Agency (Kotra), del parque industrial Gwangyang Bay Area, del banco KDB (Korea Development Bank), el cual financió una parte muy im-portante de la inversión, y de las autoridades municipales de la ciudad de Suncheon. Quisiera también reconocer el apoyo que recibimos de la Embajada de México en Seúl y de la oficina de ProMéxico en Corea.

Nuestro principal desafío fue el aprender a hacer ne-gocios en Corea del Sur, entender la cultura, las leyes, el tema fiscal, cómo contratar personal y finalmente estar en condiciones de construir la planta.

Corea es un importante productor de acero, ¿fue la razón por la que decidieron incursionar en este país? o ¿cuáles fueron las reflexiones que llevaron a Zinc Nacional a invertir en Corea? Nuestra empresa, Zinc Nacional que forma parte de Grupo Promax, fabrica óxido de zinc y sulfato de zinc, utilizando entre otras materias primas, subproductos que contienen zinc generados en la fabricación de acero. Corea es un muy importante reciclador de chatarra, y al reciclar chatarra de acero se genera un subproducto con zinc conocido como polvos de acería. Decidimos invertir en Corea porque es un país con un crecimiento impre-sionante, que nos abrió las puertas a invertir y construir nuestra planta. En Corea se reciclan cada año varios mi-

La relación económica entre México y Corea está determinada princi-palmente por las inversiones coreanas en México. Por el contrario, son muy pocos los casos de empresas mexicanas con inversión productiva en Corea. Sin embargo, hay un ejemplo paradigmático. La empresa mexica-na Zinc Nacional, del Grupo Promax, recicladora de subproductos de la industria acerera, invierte en Corea y nos muestra el potencial de negocios que ofrece un mercado lejano, pero bien comunicado, en el que conviven tecnologías de vanguardia con tradiciones ancestrales.


76

llones de toneladas de chatarra, lo que genera materia prima para nuestro proceso de reciclado. Esta planta recicla el polvo de acero en el horno de arco eléctrico (Electric Arc Furnace, EAF) utilizando una tecnología muy competitiva.

¿Cuál fue el proceso del desarrollo del negocio y qué actividad realiza Zinc Nacional en Corea?Llegamos a Corea asociados primero con una empresa de origen estadounidense. Pero al arrancar el proyecto nos quedamos en la inversión solos por un tema de disponibi-lidad de capital por parte de los socios.

El reto fue muy fuerte, teníamos que encontrar un sitio, conseguir los permisos, encontrar una empresa con-tratista que nos apoyara con la edificación de la planta y posteriormente adquirir la materia prima.

Reciclamos polvos de acería, los cuales son un re-siduo en la fabricación de acero, y lo recuperamos y concentramos por medio de una tecnología que hemos desarrollado durante los 66 años de existencia que tie-ne nuestra empresa. El zinc recuperado lo convertimos en óxidos y sulfatos de zinc que se utilizan en diversas industrias como la cerámica, hulera (llantas), agrícola, nutrición animal, pintura, etcétera.

Nuestra oferta es la mejor opción para recuperar y reciclar residuos, ya que elimina la responsabilidad ad-quirida por el generador al transformar los residuos en productos finales, útiles para el hombre, en beneficio de

CEREMONIA DE APERTURA DE GSDK EN COREA.

la sociedad. El manejo de estos residuos se debe realizar cumpliendo con todas las normas y leyes establecidos por las autoridades ambientales en Corea del Sur. Atendiendo todas las disposiciones, utilizando tecnología de vanguar-dia y resolviendo una necesidad de reciclado se crea la empresa Global Steel Dust Korea (gsdk) de la empresa mexicana Zinc Nacional.

¿La presencia de Zinc Nacional en Corea significa una mayor cercanía a otros países asiáticos o se concentran básicamente en Corea?Definitivamente, Corea es una puerta importante al mer-cado asiático. Nuestra meta es aumentar nuestra partici-pación de mercado en reciclado de polvos de acerías en Asia y también acrecentar de manera importante nuestras ventas de óxido y sulfato de zinc en Asia, incursionando en mercados nuevos para nosotros.

¿Zinc Nacional en Corea puede abrir el camino a otras empresas mexicanas interesadas en llevar sus proyectos de inversión a aquel país?Hay muchas oportunidades para el crecimiento de em-presas mexicanas en la República de Corea. Tenemos que voltear a ver a ese país. Es la decimocuarta economía del mundo y, además, podemos usar a Corea como una puer-ta para que nuestros productos entren a otros países del continente asiático. El mercado interno es grandísimo y, el mercado de la región, inmenso.

Grupo Promax es el principal fabricante de yeso de construcción y yeso industrial en México. Además, es el mayor fabricante de óxido de zinc, sulfato de zinc y panel de yeso en América Latina. El grupo exporta a más de 25 países y tiene 16 plantas de producción.”


77

Hacia un futuro de autonomía, conectividad y ecoelectricidadEntrevista con Horacio Chávez, director general de Kia Motors México.


En poco más de dos años, Kia se acercó al medio millón de vehículos ensamblados en México. ¿Qué representó la planta de Nuevo León en la estrategia americana y global de la empresa?La planta de Kia Motors México en Pesquería, Nuevo León, se hizo para que Kia Global pudiera incrementar en 10% su capacidad instalada, que en ese entonces era de alrededor de 2.7 millones de unidades al año. Según el proyecto, Kia Motors México añadiría 300 mil vehículos, pero la planta acabó teniendo una capacidad máxima de 400 mil unidades. Kia tenía una demanda superior a su capacidad de producción. Con la planta de Nuevo León, está limitación quedó atrás y la empresa puede seguir creciendo.

¿Cuáles son las nuevas metas de Kia tanto para el mer-cado mexicano como para la producción y la exportación desde México?Para 2019, Kia tiene el objetivo de vender 100 mil unida-des en México, lo que representa 6% más que en 2018. En el caso de Pesquería, nuestra meta para este año es ensamblar más de 300 mil vehículos, de los cuales espe-ramos exportar más de 250 mil a 52 países diferentes.

¿Qué papel juega la innovación tecnológica en estos logros y proyectos?La tecnología juega un papel muy importante en los productos de Kia. Los dispositivos de seguridad, co-

nectividad e infoentretenimiento disponibles en nues-tros modelos son algunos de los diferenciadores prin-cipales respecto de los competidores. En principio, todos los modelos de Kia cuentan con Android Auto y Apple CarPlay, y están equipados con pantallas de audio/video de entre seis y ocho pulgadas.

Asimismo, tenemos MyKia+, una aplicación com-pleta y detallada sobre la experiencia de manejo de un auto Kia con funciones como la de asistencia vial a través de Kia Assistance, citas para los servicios del vehículo y seguimiento detallado de la visita de ser-vicio mediante la herramienta cvis (Customer Value Information System). También, ofrece artículos y no-ticias sobre la marca. Pero lo más importante es que incorpora las funciones Kia Link (telemática) y Find My Kia (geolocalización).

Kia Link monitorea todo lo que le sucede al auto desde que se enciende hasta que se apaga el motor, con lecturas precisas gracias a un dispositivo de tele-mática, una tecnología que antes era casi exclusiva de los autos premium. Kia Link se instala en el vehículo y manda datos en tiempo real al teléfono del usuario para que éste pueda conocerlos (por ejemplo, notificaciones sobre alguna falla o avisos sobre la fechas de revisión). Además, transmite la velocidad promedio, la velocidad máxima alcanzada y el historial de viajes, incluyendo la hora, la duración, la dirección exacta y los consumos del vehículo. El propietario tendrá en la palma de la

La experiencia de Kia Motors en México es alentadora: a unos cuantos años de iniciar operaciones en el país, su cuota de mercado se incremen-tó en forma significativa y ya reta a fabricantes de la tríada tradicional (Estados Unidos, Europa occidental y Japón) largamente arraigados. Pero su verdadera trascendencia radica en la producción que hace desde México para América del Norte y 50 países más, así como en su apuesta plena por la electromovilidad. A eso y más se refiere en esta entrevista el director general de Kia Motors México, Horacio Chávez.


78

mano información sobre su modelo, el número de serie y el kilometraje, elementos diagnosticados, eficiencia y rendimiento de combustible.

Find My Kia es una herramienta que, mediante un dispositivo opcional y con un costo extra, permite al usuario rastrear y localizar la unidad en cualquier mo-mento, así como delimitar zonas virtuales. En caso de robo, será un apoyo para la localización del auto a través de una agencia dedicada a la recuperación de vehículos.

Para ofrecer este servicio, contamos con la plata-forma at&t Control Center, diseñada para administrar soluciones de internet de las cosas. Así, la compañía de rastreo satelital que provee el servicio de recuperación, Resser, podrá conocer la ubicación de los automóviles casi en tiempo real y agilizar su búsqueda.

En suma, MyKia+ ofrece una experiencia integral a todos aquellos que la instalen. La aplicación está dispo-nible de manera gratuita para los sistemas operativos Android e iOS. Find My Kia y Kia Link ya están disponi-bles para los modelos Kia Forte, Kia Sedona 2019, Kia Sportage 2019 y Kia Soul 2020 en todas sus versiones. Este año, la armadora la irá integrando al resto de nuestra gama de vehículos.

¿Qué importancia tienen América del Norte y, particular-mente, México en el desarrollo global de Kia?América del Norte es muy importante en términos de exportación. Desde nuestra planta en Pesquería, se exportan Kia Rio (en sus versiones sedán y hatchback) y Kia Forte sedán tanto a Estados Unidos como a Canadá. Del modelo Kia Forte sedán, aproximadamente 66% se exporta a Estados Unidos y 12% a Canadá, mientras que del modelo Kia Rio (en ambas versiones), alrededor de 35% se exporta a Estados Unidos. Si juntamos ambos modelos, la exportación a Estados Unidos representa 52% y a Canadá, 8 por ciento.

En 2018, la Kia Sportage se convirtió en la SUV más vendida de México. Para 2021, prevén lanzar una versión semiau-tónoma de esta camioneta. ¿En qué consiste la tecnología de este vehículo? ¿Qué significa Nivel 2?Las versiones más altas de la gama Kia Sportage MY 2019 tienen un paquete autonomía denominado adas (Advanced Driver Assistance Systems), que comprende el sistema de frenado de emergencia, el sistema de man-

tenimiento de carril asistido y el control crucero adap-tativo. En conjunto, estas tecnologías corresponden al nivel 2 en la clasificación de la Sociedad de Ingenieros Automotrices (Society of Automotive Engineers, sae).

Para comprender mejor los niveles de autonomía, los tenemos clasificados de la siguiente manera: nivel 0, sin asistencia; nivel 1, con control crucero adaptativo; nivel 2, con frenado de emergencia, sistema de mante-nimiento de carril asistido y control crucero adaptati-vo, y nivel 3, control total del vehículo en condiciones específicas (autopista). El nivel 4 supone la capacidad del vehículo de hacer viajes dentro de áreas geográficas preestablecidas y el nivel 5, que el vehículo es total-mente autónomo, sin restricciones por el tipo de viaje.

Kia México ya ofrece en el mercado un vehículo híbrido, el Niro. ¿Cómo prevén llevar al mercado global y al mexi-cano su oferta de vehículos eléctricos?Kia mantiene el plan global de introducir vehículos híbridos, híbridos enchufables y eléctricos, así como tecnología de celdas de hidrógeno. Esto siempre con miras a ofrecer al público la más avanzada tecnología y seguir cuidando el medio ambiente con productos de alta tecnología en cuanto a la reducción de emisiones contaminantes.

En México, estamos evaluando el mercado con base en la retroalimentación que tenemos de los vehículos híbridos que ya circulan (Niro) y en el comportamiento y las proyecciones de modelos completamente eléctri-cos (Soul) que se encuentran en pruebas. Buscamos determinar los tiempos de introducción al mercado y la configuración de los vehículos.

México tiene una amplia red de acuerdos comerciales, a la que se están sumando la actualización del tratado con Europa (tlcuem) y uno nuevo con los países del Pacífico (cptpp). ¿Qué otros destinos tienen las exportaciones de Pesquería y cómo prevén diversificarse en el marco de los nuevos acuerdos comerciales de México?Con respecto al tlcuem, no exportamos a Europa y no tenemos planeado hacerlo, por lo menos no en el corto plazo. Por otro lado, el cptpp no tiene para nosotros ningún beneficio adicional. Corea ha firmado tratados distintos con los países miembros del cptpp que nos otorgan mayores beneficios en lo automotriz.

¿Cuál es la estrategia de Kia para exportar más a Sudamérica, en caso de que se actualice el Acuerdo de Complementación Económica 55 con Brasil y Argentina?Ya estábamos exportando a Brasil y Argentina en un régimen de cupos. Pero no tenemos restricciones porque el nivel de los cupos nos permite cumplir el volumen anual que marca nuestro plan de negocios. Con Argentina, seguiremos manejando cupos como lo hemos hecho hasta ahora; la dinámica no cambia. Con Brasil, será libre comercio y lo único distinto es que el trámite se simplifica: ya no tendremos que solicitar

La tecnología juega un papel muy

importante en los productos de Kia.”


79

cupos. Esto no implica que nuestro volumen aumente, ya que los cupos siempre bastaron para satisfacer la demanda de ese mercado. La producción del Forte hatchback regresa de México a Corea. ¿Cómo procesa Kia estas decisiones? ¿Cómo se vincula y complementa la producción de autos en América del Norte con la de Asia?El hatchback es un modelo de nicho. En el último semes-tre, la producción del hatchback representó entre dos y tres por ciento. Tenemos más demanda del Kia Forte sedán. Para satisfacerla, aumentamos la producción del modelo e importaremos el hatchback desde Corea. De Estados Unidos importamos para el mercado de México el Sedona, el Sorento y el Optima, mientras que de Corea del Sur traemos los modelos Niro, Soul, Sportage, Stinger y Forte hatchback.

¿Qué necesidades del mercado global están marcando rumbos para la industria automotriz y cómo responde Kia a ellas?La movilidad y la conectividad son tendencias a nivel global. Muchas empresas de la industria automotriz se están fijando en start-ups. Kia no se ha quedado atrás y ha invertido en Wible, con sede en Europa, y en Ola, de la India, que tienen como principal objetivo la movilidad. En cuanto a conectividad, la telemática en los autos es fundamental. Como dije, es posible tener

en todo momento la información de tu vehículo en tu smartphone, gracias al internet de las cosas. Kia ha estado trabajando en diferentes mercados para poder brindar estas soluciones a sus clientes.

¿Cómo vislumbra Kia el futuro de la industria automotriz y la incorporación de la propulsión eléctrica, la conecti-vidad y la inteligencia artificial?En 2018, durante la Feria de Electrónica de Consumo (Consumer Electronics Show, ces), realizada en Las Vegas, Kia presentó su visión sobre el futuro de la mo-vilidad. La empresa planteó que las oportunidades de movilidad y transporte son prácticamente inagotables y habló de su estrategia ace (autonomía, conectivi-dad, ecoelectricidad), que persigue autos más autóno-mos, conectados y amigables con el medio ambiente. “Ilimitado para todos”, así tituló Kia su presentación en esta feria.

La estrategia ace de Kia implica una variedad de nuevas tecnologías que permitirán ampliar los servicios de movilidad de la empresa. Son tres ejes principales. En materia de autonomía, comercializar la tecnología de manejo autónomo de Kia nivel 4 con vehículos Smart City; las pruebas empezarán en 2021. En conectividad, adoptar las tecnologías necesarias para que en 2030 to-dos los segmentos de vehículos de Kia cuenten con ellas. Finalmente, en ecoelectricidad, introducir para 2025 un total de 16 nuevos vehículos con trenes motrices avan-zados, incluyendo una variedad de híbridos, híbridos-enchufables y vehículos eléctricos, así como un nuevo vehículo de celdas eléctricas de combustible en 2020.

Junto con estas tecnologías, Kia anunció que lleva-rá a nuevas regiones, empezando por Europa en 2018, su servicio de transporte compartido Wible, lanzado en Corea en 2017.

La compañía planea operar en 2019 una flota de tecnología autónoma a gran escala en carreteras públi-cas, lo que abrirá el camino a la producción comercial de los vehículos. Kia también busca comercializar ve-hículos autónomos nivel 4 en ciudades inteligentes, a partir de 2021, mediante el programa piloto Smart City.

Woong-chul Yang, vicepresidente de la empresa, comentó que los autos Kia “serán ilimitados, estarán conectados y ofrecerán una nueva experiencia en mo-vilidad. La realidad virtual, los vehículos de manejo au-tónomo y los vehículos multipropósito fueron conside-rados en algún momento como tecnologías de un futuro muy distante. Mientras se convierten rápidamente en una realidad, Kia ya está explorando cómo desplegarlas en beneficio de sus clientes. Nuestra estrategia y visión para la movilidad en el futuro es patente en la variedad de monitores interactivos, una muestra de lo que nues-tros clientes pueden esperar”.

Una de las estrategias principales de Kia es conti-nuar ampliando su catálogo de automóviles amigables con el medio ambiente en los próximos años. Para 2025, planea ofrecer un total de 16 vehículos eléctricos.

HORACIOCHÁVEZ

80

Comercio Exterior 17 ABRIL - JUNIO 2019

DIRECTORIO DE COLABORADORES

Guillermo Máynez Gil es maestro en Estudios Internacionales por la Universidad Johns Hopkins. Su carrera profesional ha transcurrido por el gobierno federal, el sector privado y la consultoría.

Mauricio de Maria y Campos es investigador asociado de El Colegio de México y presidente del Centro Tepoztlán Víctor Urquidi. Fue Director general de la Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial y embajador de México en Sudáfrica.

Gabriela Gándara es doctora en Administración Pública por la Universidad de Konstanz. Fue consejera comercial de México en Alemania y directora de Asuntos Económicos en la Cancillería.

Okabe Taku es profesor e investi-gador del Departamento de Estudios Regionales INESER, Centro Universitario de Ciencias Económico-Administrativas, Universidad de Guadalajara. Fue uno de los autores del libro “Relaciones México-Japón en el contexto del Acuerdo de Asociación Económica”, resultado de in-vestigaciones del Programa de Estudios México-Japón.

Arnulfo Arteaga-García es profesor en la División de Ciencias Sociales y Humanidades de la UAM-Iztapalapa. Doctor en Estudios Organizacionales por el Departamento de Economía, División de Ciencias Sociales de la misma universidad.

Ariel Ruiz Mondragón es editor. Estudió Historia en la UNAM. Ha cola-borado en revistas como Metapolítica, Replicante, Etcétera, Este País y Alcaldes de México. En noviembre pasado ganó el tercer lugar del Premio Walter Reuter.

Jorge Carillo Viveros es profesor e investigador del Departamento de Estudios Sociales de El Colegio de la Frontera Norte, Tijuana. Doctor en sociología por El Colegio de México y miembro del Sistema Nacional de Investigadores Nivel 3. Autor de 13 libros y coordinador de 27. Es pionero en los es-tudios sobre las industrias maquiladoras de exportación en México.

81

Comercio Exterior 17 COLABORADORES

Fernando Camacho Sandoval Doctor en Ciencias Sociales por la Universidad de Guadalajara y, actualmente, investigador asociado del Centro de Investigación en Matemáticas, Unidad Aguascalientes.

María Cristina Hernández Zermeño fue directora general para Asia, Oceanía y Organismos Multilaterales de la Secretaría de Economía y encabezó la negociación técnica del CPTPP por parte de México. Fue consultora ante La Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo.

Aurora Marcial Flores es profesora del posgrado en Estudios Sociales de la UAM-Iztapalapa. Doctora en Economía por la UNAM. Su línea de investigación está orientada a la Industria Automotriz en México, así como a la estructuración

Jordy Micheli Thirión es doctor en Estudios Urbanos por la Universidad Autónoma Metropolitana-Azcapotzalco y profesor-investigador titular “C” en el Departamento de Economía, División de Ciencias Sociales y Humanidades por la misma institución. Fue el director editorial de la revista TecnoIndustria, del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología, así como subdirector de Enlace con los Sectores Público y Social en la Dirección Adjunta de Desarrollo Tecnológico, Conacyt.

CÉSAR GUERRERO es internacionalista por el ITAM y especialista en Planificación y Gestión de Intervenciones de Cooperación Internacional para el Desarrollo por la OEI. Fue Director de Relaciones Multilaterales de la SEP (2011-2018) y Jefe de la Unidad de Promoción y Asuntos Internacionales del ILCE (2018), organismo internacional con sede en la ciudad de México.

Álvaro Bracamonte Sierra es doctor en Ciencias Económicas por la Universidad Autónoma Metropolitana-Iztapalapa. Profesor-Investigador de El Colegio de Sonora. Fue Coordinador para la primera fase de los trabajos del Comité Ciudadano de Testigos Sociales en Sonora.

Samuel Ortíz Velásquez es profesor en la facultad de Economía de la UNAM. Doctor en economía por la UNAM y maestro en Estudios Sociales en la línea de investigación de Economía Social por la UAM. Ha dado consultorías para la Secretaría de Desarrollo Social del Gobierno del Estado de Nuevo León; para el Instituto Internacional de Planeamiento de la Educación de UNESCO y para el Instituto Internacional para el Desarrollo Sustentable y Medio Oriente.

10

Estado invitado

SONORAEn una geografía de contrastes y clima extremo, los sonorenses han forjado una dinámica empresarial en la que despuntan actividades como la ganadería, la minería, la pesca y agricultura; sin dejar de lado, sus empeños manufactureros en industrias como la automotriz, la aeroespacial y la electrónica. Su comercio exterior florece impulsado por su conectividad y vecindad con el mercado más grande del mundo, pero busca diversificarse para ampliar sus alcances y multiplicar sus beneficios.

11

p. 84 Sonora, de cara al futuro. Guillermo Máynez Gil

p. 86 Tocar puertas y aprovechar oportunidades. Jorge Vidal Ahumada

p. 90 La minería: identidad, riqueza e impacto social. Margarita Bejarano

p. 94 Los ganaderos sonorenses saben producir muy bien. Héctor Platt Martínez


84

Al igual que los estados de la península de Yucatán, el otro extremo del país tuvo un desarrollo histórico ajeno al centro. Poco poblado, Sonora consistía

en unas cuantas ciudades pequeñas, propiedades rurales de gran extensión y comunidades indígenas con su propia dinámica, no exenta de conflictos e injusticias. La singularidad y las características de la sociedad sonorense a principios del siglo xx fueron retratadas en obras como La frontera nómada (1979), de Héctor Aguilar Camín.

Sonora es el segundo estado más extenso de México —sólo después de Chihuahua—, el número 18 en población y el 29 en densidad poblacional. No obstante, su pib estatal ocupa el noveno lugar y su pib per cápita el octavo, lo que habla claramente de una economía altamente productiva y competitiva, debida en parte a su integración con la economía del sur de Estados Unidos y, en particular, Arizona, así como a su exitosa participación en las cadenas productivas norteamericanas gracias al Tratado de Libre Comercio de América del Norte (tlcan).

Antes del tlcan, la economía sonorense se basaba en la ganadería y la agricultura. En los noventa comenzaron a llegar las maquiladoras. Si bien muchas, de origen estadounidense, se trasladaron a China y otros países en la década siguiente, las demás elevaron significativamente su valor agregado, fortaleciendo la economía del estado. Aunque Sonora ocupa el lugar 15 en recepción de inversión extranjera directa, los recursos que atrae son elevados si se considera que su población es relativamente baja. Esto se ve reflejado en el buen desempeño de Sonora como exportador: en 2018 se ubicó en el lugar nueve, con poco más de 17 mil millones de dólares y 373 empresas con actividad internacional que generaron 129 mil empleos.

Otro factor que explica la prosperidad de Sonora es su desempeño en materia educativa. El tercer estado con más años de escolaridad (10) entre las personas mayores de 15 —detrás solamente de la Ciudad de México y Nuevo León—, es además el sexto estado donde más patentes se registran y uno de los cinco donde 80% de la población o más tiene acceso a internet.

Sonora, asimismo, cuenta con una buena infraestructura de transportes. En 2019 se espera consolidar el corredor logístico seguro para las exportaciones a

Guillermo Máynez Gil

Sonora, de cara al futuro

Comercio Exterior 18 ESTADO INVITADO: SONORA

85

Arizona. El proyecto consiste en certificar a los trabajadores y empresas dedicados al transporte de mercancías, y en equipar los vehículos con tecnología de vigilancia vinculada a dependencias de seguridad pública.

Para mantener el buen paso en la industria, es preciso garantizar el abasto de gas natural, insumo indispensable, y aprovechar el enorme potencial del estado en materia de energías renovables. Sonora es el estado que más energía eléctrica consume per cápita, no sólo por la intensa actividad industrial, sino también, y sobre todo, por la necesidad de climatizar habitaciones y centros de trabajo, lo mismo en verano que en invierno, dado el clima extremoso. Tanto los hogares como los negocios deben destinar una proporción muy alta de sus ingresos al pago de la energía.

Con mayor razón, Sonora debe aprovechar sus condiciones geográficas y climatológicas: las tasas de insolación que recibe buena parte de su territorio están entre las más elevadas del mundo, por lo que la producción de energía solar debería crecer aceleradamente. Además, en el largo litoral hay un gran potencial eólico y de energías marinas, y la zona serrana también ofrece buenas condiciones para la eólica y la minihidráulica.

Además de la industria, son de gran importancia la ganadería, la agricultura, la pesca y la minería para el estado. Sonora es líder en producción de cobre, oro y grafito, por mencionar algunos. Otras sectores importantes en el estado son el automotor y el aeroespacial.

Sin embargo, como otras regiones del país, Sonora ha sufrido un aumento en los niveles de crimen y violencia: en 2017, ocupó el décimo lugar en homicidios dolosos per cápita. Esto deberá atenderse si se quiere mantener la buena calidad de vida que ha caracterizado al estado históricamente.

En suma, Sonora es un lugar que, a las bellezas naturales de gran contraste, como la conjunción de mar y desierto, agrega una tradición de autonomía, libertad y prosperidad que lo hace uno de los estados con mejores condiciones de vida en México. Como cualquier sitio, enfrenta retos importantes, como la inseguridad y el cambio climático, pero no cabe duda de que es también uno de los estados mejor preparados para enfrentar los desafíos del futuro.

SONORA ES EL SEGUNDO ESTADOMÁS EXTENSO DE LA REPÚBLICA.


86

Tocar puertas y aprovechar oportunidadesEntrevista con Jorge Vidal Ahumada, secretario de Economía de Sonora.

Por: Ariel Ruiz Mondragón / Retrato: Betto Robles

Sonora es el segundo estado más grande del país. Debido a la variedad de regiones, la instrumentación de políticas públicas en la entidad supone desafíos formidables. Sin embargo, en los últimos años Sonora ha logrado avances que han incrementado su aportación al producto interno bruto nacional. En rubros como el agroalimentario, el aeronáutico y el aeroes-pacial, sus exportaciones están despuntando. Sobre el desarrollo econó-mico reciente de Sonora y sus principales proyectos productivos, conver-samos con Jorge Vidal Ahumada, secretario de Economía del estado.

Sonora es uno de los 10 estados que más aportan al pib nacional. ¿Cómo lo logró?De la administración anterior recibimos el estado de Sonora con crecimiento negativo, lo que aumentó la desocupación, que llegó hasta 5.7% de la población económicamente activa. Tuvimos que diseñar una estrategia para atraer inversiones y promover la exportación. El primer reto era conservar lo que teníamos y tratar de acrecentarlo. Así lo hicimos: el pib aumentó de 530 mil millones a 570 mil millones de pesos y el pib per cápita también subió.

Sonora estaba muy dividida entre el norte y el sur por el problema del agua, así que había que tener una estrategia para generar confianza y que el inversionista se involucrara con el desarrollo de la entidad.

Impulsamos cinco sectores estratégicos. El primario da empleo a 145 mil personas y contribuye con el 6.5% del pib del estado. Es un sector muy tecnificado, con mucha experiencia en la agroindustria. Por ello, somos el estado número uno en uva, pasa, espárragos, cártamo, trigo y sandía. También somos el primer productor pesquero del país, con 48% de la producción nacional; el principal exportador de ganado, y el segundo lugar en cría de puerco.

¿Qué otro sectores despuntan en la entidad?Un sector importante es el de la generación de energía limpia. Es un fenómeno: cuando llegamos no había

ningún proyecto, pero la reforma energética benefició al estado con los parques fotovoltaicos.

La reforma energética favoreció la creación de gasoductos. Se busca que uno de ellos suministre energía a las nuevas plantas de la Comisión Federal de Electricidad en Puerto Libertad (donde ya cambió el modelo de combustóleo a ciclo combinado) y las de Empalme I y II. Otro gasoducto en construcción es el que va de Agua Prieta a Puerto Libertad y atraviesa toda la franja fronteriza. El viejo gasoducto, que va de Naco a Hermosillo y tiene más de 30 años, fue el que detonó la industria automotriz en Sonora.

En energía fotovoltaica, hay 14 proyectos que generarán unos 2 mil 400 megawatts nuevos, de empresas como Zuma Energía, Iberdrola, Acciona y Blue Power. Dos ya arrancaron y los demás lo harán en los próximos meses. Así, Sonora va a producir, en el corto plazo, aproximadamente 5 mil megawatts, de los cuales consumirá 2 mil 800.

Hay otro proyecto federal (por el momento suspendido) para conducir la energía de la subestación de la cfe en Hermosillo y parte de la producción de Empalme I y II hasta Baja California, con lo que este estado se incorporará al sistema nacional.

Estamos hablando de 2.9 mil millones de dólares de inversión en las 14 plantas fotovoltaicas en Sonora. Pero desde los permisos anteriores a 2013 hasta la reforma energética y la última subasta, la inversión


87

suma unos 9 mil millones de pesos. Esto inyecta muchos recursos en la economía interna, en el mercado de los insumos de la construcción y en la mano de obra.

El estado de Sonora es uno de los líderes en generación de energía limpia.

¿Qué puede decirnos de la industria aeroespacial?Se ha desarrollado en los últimos seis años, y hoy en día son 60 empresas que dan empleo a 10 mil personas. En la atracción de inversión aeroespacial, estamos en la pelea con Querétaro, Chihuahua y Baja California. En Sonora está la mayor concentración de proveedores de componentes de turbinas. Por ejemplo, en el parque industrial Tetakawi, Guaymas, se genera 70% de las turbinas de jets privados.

Después de la inversión que hizo Safran en Querétaro, la más importante es la que están haciendo aquí los alemanes de AT Engine, asociados con mexicanos de Chihuahua. También, por primera vez, General Electric proveerá un aditamento importante de la parte caliente de la turbina, la va a desarrollar a través de AT Engine. En un pueblo pequeño, Cumpas, se fabrican partes de motores y alerones del avión 737 de Aeroméxico. Latécoère fabrica en el estado las ocho puertas del avión Dreamliner; ahora está produciendo al mes las puertas para 11 aeronaves, y durante el primer semestre del año van a incrementar el número a 13. Otra empresa francesa hace la estructura de esa puerta.

Son 90 las empresas del sector en todo el estado, y tratamos de integrar esa cadena de valor en algunos de los productos que se desarrollan aquí. Vamos a muy buen ritmo.

En la atracción de inversión extranjera y en exportación, ¿qué ventajas ofrece Sonora?Hay cinco puntos a destacar. Primero, la conectividad del estado y su vecindad con Estados Unidos. Estamos a tres horas por carretera y a una hora de vuelo de la capital de Arizona. La salida que da el puerto de Guaymas al mercado de Asia es una ventaja adicional.

Una segunda fortaleza es la seguridad. Las condiciones del país no son siempre las mejores, pero Sonora se cocina aparte: el índice de delitos que tenemos es menor. Un inversionista japonés me dijo alguna vez: “¿De qué me sirve invertir en Sonora si en la noche no puedo salir a comer un buen taco de carne asada?”

La gobernadora Claudia Pavlovich hizo una inversión aproximada de 4 mil millones de pesos para crear la Central de Inteligencia (el C5, como le llamamos), una joya en cuanto a control tecnológico de la seguridad, que mostramos cuando algún inversionista se interesa en Sonora.

El tercero es la oferta de mano de obra, asociada a un alto nivel académico (tenemos 77 universidades con 110 mil alumnos). Asimismo, tenemos la cultura de la Ford, de hace 30 años, y la de la minería, que es

JORGE VIDAL AHUMADA


88

ancestral. Ambas contribuyen a la capacidad técnica del obrero y de los jóvenes que egresan de la escuela.

Una condición más es la paz laboral, muy relevante. En los últimos tres años, sólo ha habido una huelga de cuatro días en una empresa, y pare de contar.

El quinto pilar es la mejora regulatoria, que ya existe a nivel federal y que, en el estatal, se votará pronto en el Congreso. Participan todos los sectores: municipios, iniciativa privada, academia y Gobierno. Tenemos que darle facilidades al inversionista, que se la juega con nosotros: no podemos meterlo en una maquinaria de burocracia. Lo importante para nosotros es que lleguen más rápido y abran un negocio aquí.

¿Puede explicarnos en qué consiste el proyecto de la megarregión Sonora-Arizona?Los gobernadores Doug Ducey y Claudia Pavlovich mantienen una excelente relación, y eso se transmite a los equipos. En mi caso, trabajo muy bien con la secretaria de Economía de Arizona, Sandra Watson.

Eso nos ha puesto en jugadas serias de desarrollo económico. Por ejemplo, cerca de Phoenix se realiza una inversión de casi mil millones de dólares para fabricar el automóvil eléctrico Lucid, que será la competencia de Tesla. Cuando las misiones comerciales nos visitaron, se convencieron de que la manufactura, la mano de obra, la experiencia automotriz, etcétera, serían suministradas por Sonora. Por esto es que tomaron la decisión de que

darse en Arizona, a pesar de que California tenía muchos atractivos. Lo mismo pasa con otra inversión de casi mil millones de dólares para tractocamiones de última generación, que cuenta con nuestra mano de obra.

El 6 de diciembre, empiezan a transitar por el mar de Cortés los primeros cruceros de una empresa griega. Es una aventura de 11 días. En este caso será al revés: quien suministrará la materia prima para estas embarcaciones será Arizona.

En generación de energía, están terminando una línea para jalar 80 megas a Nogales, Arizona, desde Tucson. Esto compromete a México a hacer lo propio en nuestro Nogales; la meta es enlazar ambas líneas para que trabajen juntas.

Hay otro proyecto muy interesante: el aeropuerto SkyBridge, de un inversionista mexicano. Compró una vieja terminal aérea en Mesa, Arizona, para convertirla en puerto de salida de mercancía. Luego, harán un proyecto espejo en Sonora. He visto los ejemplos y es impresionante. Cuando llegan los productos de Amazon al aeropuerto, de un lado están las autoridades fiscales estadounidenses, y del otro, los funcionarios del Sistema de Administración Tributaria. Los trámites de importación se realizan ahí mismo. Ese grado de avance han tenido las relaciones con Arizona.

¿Cuáles son los beneficios que ha traído la Comisión Sonora-Nuevo México?La parte de energéticos es muy interesante: Nuevo México es uno de las las entidades de Estados Unidos con más gas natural. Han hecho estudios muy profundos. Hace unos días estuvo aquí Cogas, la principal operadora de gas licuado del mundo. Su idea es exportar de Nuevo México a Asia, y la mejor forma de hacerlo es por el puerto de Guaymas. Ahí está en puerta un gran negocio en el que Sonora tendrá un papel muy importante, por las instalaciones y la mano de obra, aunque el suministrador sería Nuevo México.

Hemos estado buscando oportunidades. En el sector primario hay muchas similitudes, aunque sin los avances comerciales que tenemos con Arizona. Pero vamos muy bien.

¿A dónde exportan sus productos agroindustriales?Gran parte de la producción de cortes de cerdo y res, y becerros y vaquillas en pie, se va a Estados Unidos. Los cortes también se destinan a Japón, Corea, Singapur, China, Qatar y Canadá. Sonora es el principal productor de espárragos, que son llevados a Holanda, Francia, Inglaterra y otros países.

¿Cómo ha apoyado el Gobierno del estado toda esa ac-tividad exportadora?Como dice el dicho popular: “El que no enseña, no vende”. Andamos por todo el mundo mostrando las fortalezas de Sonora. Hay que tocar puertas para explicar la estrategia de atracción de inversiones y mostrar la calidad de los productos. Tenemos presencia en ferias, seminarios y eventos especiales a nivel tanto nacional como internacional. Hay una política de apoyo del Gobierno del estado a los productores a través de estos eventos. Nos hace falta ProMéxico, pero nos van a apoyar mucho las embajadas para continuar con estos proyectos y estrategias.

¿Cómo se han coordinado con el Gobierno federal para fomentar las exportaciones?Nos apoyamos en todo. Antes, a través de ProMéxico; ahora de las embajadas y sus oficinas comerciales. Será de la mano de ellas que podremos seguir mostrando la calidad de los productos sonorenses. También, mediante

Hay una política de apoyo del Gobierno del

estado a los productores a través de diferentes

mecanismos.”


89

nuestras representaciones en estados como Arizona. Ahora vamos al encuentro mundial minero en Canadá.

Nos interesa también saber sobre el desarrollo de la zona económica especial del río Sonora.No es lo mismo la atracción de la inversión cuando se hace en un estado como Nuevo León que en uno tan grande como Sonora. Ese reto lo hemos convertido en fortaleza. Cada región de la entidad tiene sus particularidades: en el norte escasea la mano de obra, que en cambio abunda en el sur; en el norte hay un sector minero fuerte, mientras que en el sur también hay producción pero de otro tipo.

Lo que tratamos de hacer es atraer inversiones de acuerdo con las fortalezas de cada región, un menú que yo le enseño al interesado en Sonora y que él puede aterrizar desde Álamos hasta Agua Prieta.

Hay algunas zonas más marginadas, sobre todo en la parte sur del estado, donde hemos impulsado mucho la manufactura mediante una de las empresas que más personal tiene, Yazaki. Se dedica a fabricación de arneses y aporta unos 18 mil empleos.

Otra zona que se ha rezagado es la del río Sonora; en ella hay pocas personas, unas 3 mil. Son pequeños propietarios con una vocación 100% agropecuaria, bien desarrollada. Los hemos impulsado también por el lado del turismo local. La minería también empieza a tener su auge; hay minas de oro de compañías canadienses en

Arizpe y Bacadéhuachi, que van muy bien. Asimismo, hemos tratado de empujar la manufactura.

Pero debido a que esa región se ha quedado un poco marginada, la legislatura anterior propuso que fuera declarada zona económica especial, para alentarla mediante una serie de incentivos fiscales y apoyos económicos. En la Secretaría tenemos una financiera, Fideson, con la que tratamos de ofrecer paquetes de créditos más blandos para la pequeña minería y para emprendedores que comercian productos regionales. Y ahí vamos, afortunadamente.

¿Qué otros sectores impulsarán para ampliar su presen-cia en los mercados internacionales?Pienso que si le tiramos a muchos objetivos, le vamos a pegar a pocos. Es muy claro: hay que fortalecer lo que ya tenemos y si, como resultado de las políticas nacionales, se dan otras oportunidades para Sonora (como ocurrió con la reforma energética), trataremos de aprovecharlas. Vemos que el nuevo Gobierno del presidente López Obrador apoyará a las pymes y a las mipymes. Esto es una gran oportunidad porque, en la cadena de valor de diferentes productos, la participación regional es modesta. A veces, los pequeños empresarios no tienen recursos ni suficiente capacitación. Lo que hacemos con paquetes para pymes y mipymes nos permite crear oportunidades para ellos. Ése es el nicho que debemos integrar.

Somos el estado número uno en uva, pasa, espárragos, cártamo, trigo y sandía; el primer productor pesquero del país, con 48% de la producción nacional; el principal exportador de ganado y el segundo lugar en cría de puerco.”


90

Por su extensión y su riqueza natural, Sonora es uno de los principales estados mineros del país. La minería es en Sonora una actividad de larga tradición. Tiene, también, una marcada dimensión internacional, dada la relevancia de las exportaciones y la inversión extranjera. La importancia del sector en el estado motivó la creación de una entidad que integrara a sus distintos actores. Fue así como nació en 2015 el Clúster Minero de Sonora; Comercio Exterior conversó con Margarita Bejarano, su directora general.

La minería: identidad, riqueza e impacto socialEntrevista con Margarita Bejarano, directora general del Clúster Minero de Sonora.


¿Cuál es el origen del Clúster Minero de Sonora?Surgió del interés de compañías mineras a las que lla-mamos “tractoras”, porque son las que arrastran y de-mandan lo que el sector requiere. Son las más importan-tes de Sonora y también del país, como Grupo México, Fresnillo y Peñoles, así como empresas de capital ex-tranjero, particularmente Yamana Gold, Agnico Eagle, Alio Gold y Alamos Gold. Estas empresas vieron la ne-cesidad de contar con un espacio formal para impulsar la integración de la cadena de valor del sector minero.

El clúster cristalizó en septiembre de 2015. Inició con 19 socios, que eran aquellas compañías más el Gobierno del estado y dos universidades. Hubo acom-pañamiento de la Asociación de Ingenieros de Minas, Metalurgistas y Geólogos de México (aimmgm), la Asociación de Mineros de Sonora y las cámaras más relevantes asociadas al sector, como la Canacintra.

Desde el principio se tuvo claro que el clúster iba a ser de proveeduría, una plataforma para que las em-presas sonorenses que dan servicio a la minería pudie-ran vincularse más directamente y generar negocios más eficientes, transparentes, efectivos y confiables. También, para buscar que la derrama del sector en Sonora (somos el estado más minero del país) se quede entre los proveedores locales y sea no solamente eco-nómica sino también social: que generemos ambientes de aprendizaje, de conocimiento, para que la base de capital humano se fortalezca.

¿Cómo ha sido el trabajo conjunto de los integrantes del clúster?Interesante y reconfortante, porque este modelo de trabajo privilegia la cooperación, la participación y la toma de decisiones colegiadas.

Nos interesa hacer del clúster una plataforma de tri-ple hélice, es decir, que estén presentes el sector privado, los ámbitos de gobierno y las universidades, además de la sociedad civil, que se integra a través de asociaciones y cámaras. También nos interesa el acercamiento con las comunidades donde se desarrolla la minería.

Los actores fundadores tenían claro que había que generar una asociación democrática, con lideraz-go relacional y no competitivo con otros actores, que promoviera un espacio donde nos pudiéramos comu-nicar de forma estratégica.

La experiencia de nuestro Consejo Directivo es muy rica, y tenemos varias comisiones de trabajo: de desa-rrollo de proveedores y contratistas, de formación de capital humano, de sustentabilidad, de seguridad, y de investigación y desarrollo tecnológico. Allí se discuten temas de relevancia para el sector y se identifican opor-tunidades y de allí, emanan proyectos y programas.

Hoy sumamos 167, por lo que me atrevo a decir que somos el clúster de minería más grande del país (no podía ser distinto porque, como dije, Sonora es el estado más grande en minería). Este crecimiento nos permite medir la relevancia de la asociación.


91

Para las compañías mineras, contar con una cade-na de valor avalada por el clúster les genera confianza. Así, diversificamos su padrón de proveeduría, mientras que al proveedor lo ponemos en la mesa con el com-prador. Las universidades nos comparten qué retos enfrentan cuando buscan insertar a sus egresados en el mercado laboral, mejorar sus planes de estudio y hacer proyectos en conjunto. La vinculación empresa-universidad siempre ha sido un gran tema. Hemos de-sarrollado programas de vinculación que benefician di-rectamente a esas escuelas, y para estudiantes no sólo de las carreras de ciencias de la Tierra sino también de muchas otras que acompañan el quehacer minero. Por eso, el clúster suma ya 11 universidades socias.

¿Cómo ha sido su vinculación con los gobiernos munici-pales, estatal y federal?Con cada nivel de Gobierno hay un tipo de relación di-ferente. Los asuntos de la regulación son del ámbito federal. Nos ha tocado trabajar con dos subsecretarios de Minería, quienes han estado muy interesados en desarrollar las oportunidades que representa Sonora.

Con las autoridades estatales hay una comunica-ción directa y constante; además, el secretario del clús-ter es el titular de Economía del estado. La gobernadora ha apoyado mucho al sector y está al pendiente de sus necesidades. El director de Minería estatal tiene una trayectoria impresionante y conoce muy bien el sector.

Los gobiernos locales tienen interés en el clúster porque hemos realizado proyectos conjuntos, como los encuentros de proveeduría. Cada año, el clúster reali-za cuatro encuentros de negocios para que, entre otras cosas, los compradores y gerentes de contratos de las minas visiten las localidades y vean la oferta de provee-dores que hay allí.

¿Cuál es la importancia de la minería en Sonora y a nivel nacional?Sonora participa con una tercera parte de la produc-ción minera y del valor de ella a nivel nacional. La minería es muy relevante porque sirve de base para el desarrollo de otros sectores: toda actividad huma-na como la conocemos actualmente tiene una base en la minería.

En México y, particularmente, en Sonora, la minería es un motor de desarrollo porque tiene un efecto multiplicador. No es sólo lo que produce en sí, también su vinculación con otros sectores: trans-portes, servicios, la industria de la construcción e incluso el turismo.

En Sonora, la industria minera aporta alrededor de 18 mil empleos directos y unos 100 mil indirectos; es decir, por cada empleo en minería, se generan otros cinco en servicios asociados.

La entidad tiene una riqueza geológica muy impor-tante; hay minería metálica y no metálica, además de que somos los únicos productores de algunos minera-

MARGARITABEJARANO

les. Lideramos la producción de cobre: 85% sale del estado. Cuando en el mundo se habla de cobre, inva-riablemente se habla de Sonora. También encabeza-mos la producción de oro, somos el cuarto de plata y el único de wollastonita y carbón antracítico. Además, extraemos sal, molibdeno y, próximamente, litio, entre otros minerales.

El quehacer minero es muy importante y tiene un impacto social: el desarrollo de las comunidades donde se lleva a cabo es innegable. La minería contri-buye al desarrollo de infraestructura, de capacidades en las comunidades y promueve, incluso, la diversidad productiva, porque sabemos que es un recurso finito. Ahora vemos que alrededor de la minería hay proyec-tos de ecoturismo, servicios y otras actividades que ayudan a que las comunidades sigan vivas.

Además de los recursos naturales, ¿qué ventajas tiene Sonora para el desarrollo de la minería?Es un estado privilegiado naturalmente, pero eso no sirve de nada si no logramos generar capital humano que lo aproveche. En el estado de Sonora hemos lo-grado combinar ambas cosas. También tenemos una ubicación estratégica: somos una entrada principal a los mercados estadounidense y del Pacífico. Guaymas tiene un puerto de altura que nos conecta directa-mente. Esta localización potencia la capacidad para desarrollar negocios.


92

En comparación con otros estados, Sonora también goza de cierta estabilidad y seguridad, lo que es muy im-portante para el patrimonio de los inversionistas.

Hemos generado infraestructura y estructura so-cial para el funcionamiento de esos negocios. Sonora ha desarrollado una industria minera pujante: 46 mi-nas en operación, unos 200 proyectos de exploración y la mayor cantidad de proveedores asentados en la capital del estado. Pero además hay una cultura que privilegia el trabajo.

bién estadounidense, indio, chino y chileno, así como una cantidad importante de capital nacional.

En cuanto a las exportaciones, 60% de la produc-ción sale de México. El oro se va a Estados Unidos, Canadá, Reino Unido y Suiza; el cobre, a China, Japón, Corea del Sur, Alemania y, en menor proporción, los países nórdicos y Chile. El restante 40% no se proce-sa en Sonora sino que se traslada a otros estados para transformación de metales, joyería y artesanías.

¿Qué participación tienen en proyectos como el de la megarregión Sonora-Arizona y la zona económica espe-cial de Río Sonora?La actividad está en todo el estado, y hay minas cer-canas a la zona económica especial que se delimitó en el río. En cuanto a la megarregión, hay un co-rredor geológico natural que viene desde Canadá y pasa por Sonora y Arizona, estados fronterizos que tienen una relación histórica y comparten buenas prácticas. Hay empresas asentadas en ambos lados de la frontera, como Grupo México y algunas firmas de ingeniería que surgieron en el contexto de los ser-vicios para la minería.

¿Qué han logrado en el ámbito de la responsabilidad social?El clúster recibió el año pasado, por primera vez, la distinción de promotor de responsabilidad social que otorgan el Centro Mexicano de Filantropía y AliaRSE. Un compromiso muy genuino del clúster es promover entre nuestros asociados la responsabilidad social.

Las empresas mineras han sido pioneras en res-ponsabilidad social: desde que empieza la exploración, abren caminos, ponen la luz eléctrica, generan apoyos para las pequeñas escuelas, etcétera. Se ha ido desa-rrollando un modelo de vinculación con la comunidad ya no paternalista sino de diálogo y cooperación. Creo que estamos en una etapa muy madura: hemos transi-tado de un modelo vertical a otro de valor compartido. Las empresas comparten valores con las comunidades no solo en cuanto al quehacer productivo, sino también en todo lo referente al desarrollo social. Si nuestros so-cios lo hacen, nos interesa mucho acompañarlos para sensibilizar e inspirar a los otros eslabones de la cade-na; buscamos que los proveedores y contratistas ajenos a este tipo de trabajo se sumen a la dinámica.

Desde 2015, organizamos el Foro Minero de Relaciones Comunitarias, un espacio para compartir buenas prácticas. Se ha consolidado como un evento emblemático. Allí, el clúster reconoce a las empresas. Actualmente, 27 socios del clúster están acreditados como socialmente responsables.

¿Cuáles son los principales problemas que enfrenta hoy la minería sonorense?La garantía de un Estado de derecho que permita a los actores económicos hacer su trabajo es un reto para la minería y para el país, particularmente en lo que

El clúster recibió el año pasado, por

primera vez, la distinción de promotor

de responsabilidad social que otorgan el Centro Mexicano de

Filantropía y AliaRSE.”

En Sonora tenemos una tradición minera de mu-chas décadas. Esto nos da una identidad que —junto a la oferta educativa del estado, que incluye universida-des con programas adecuados para que los egresados puedan atender las necesidades del sector— se ha ca-pitalizado. Asimismo, por la proximidad de Estados Unidos, una gran cantidad de sonorenses hablan in-glés, lo cual suma puntos al capital humano.

Además, somos el único estado con una asociación de mineros, y el distrito sonorense de la Asociación de Ingenieros de Minas Metalurgistas y Geólogos de México (aimmgm) es el más grande del país.

¿Cuál es la situación del sector en cuanto a inversión extranjera directa y exportaciones?Sonora es el principal imán de inversión extranjera di-recta en minería del país, y México ocupa el séptimo lugar en el mundo.

Pero hay que decir que hemos perdido competitivi-dad —respecto de países como Chile y Perú— debido a ciertas condiciones recientes que no han favorecido el desarrollo, como la no deducibilidad de la exploración inmediata, que impactó la atracción de inversión. Sin embargo, aún somos un fuerte imán de inversión, y de los estados mineros que existen en el país, Sonora es el más atractivo.

En el estado hay una gran participación de capital extranjero, principalmente canadiense, aunque tam-


93

tiene que ver con la exploración. Hay mucho desco-nocimiento del sector minero y es fácil que se generen políticas públicas que no atiendan las necesidades del sector. Es necesario que los tomadores de decisiones sepan que la exploración es un prerrequisito de la ex-plotación y que vuelvan a permitir que los gastos de exploración sean deducidos en el año que se generen.

Hay otros retos. En Sonora, la minería es básica-mente a cielo abierto. Los especialistas dicen que la edad de nuestros yacimientos nos irá empujando a la minería subterránea. Esto es un oportunidad para el desarrollo de la proveeduría, de las empresas mineras y de la tecnología.

El sector enfrenta el reto, también, de comunicar mejor, para que la sociedad comprenda el peso real de la actividad y su participación estratégica en el de-sarrollo de la sociedad. Se trata de comunicar lo que hacemos: la pasión con la que trabajamos; la inversión que hacemos en equipos, en capacitación, en nuevos desarrollos que garantizan la seguridad de los traba-jadores mineros; nuestra preocupación por la susten-tabilidad y el medio ambiente, entre otros elementos.

Hoy se realizan esfuerzos e inversiones muy re-levantes para modernizar cada vez más al sector, y muchas veces esto no se sabe. Es algo que debemos hacer: difundir. Y las asociaciones tenemos la tarea de generar vínculos con los diferentes actores para dar a conocer lo que la minería representa.

PARTICIPACIÓN EN LA PRODUCCIÓN MINERA DE MÉXICO

(porcentajes del valor total de la producción en 2017)*

Por el volúmen de su producción Sonora ocupa a nivel nacional

1ºORO33.3%

del total

1ºCOBRE

84.1%del total

4ºPLATA

7.0%del total

34.7

20.27.0

10.9

21.7

SONORA

RESTOCOAHUILA

DURANGO

ZACATECAS

CHIHUAHUA 5.6

*La información proviene de Cámara Minera de México, Informe Anual 2018.


94

Los ganaderos sonorenses saben producir muy bienEntrevista con Héctor Platt Martínez, presidente de la Unión Ganadera Regional de Sonora.


La ganadería es una de las principales fuentes de riqueza en Sonora. Su práctica se remonta al siglo xvi y tiene al padre Eusebio Francisco Kino entre sus precursores. Históricamente, Sonora se encuentra en-tre los principales estados ganaderos del país. Sus productos no sólo se han comercializado en México, también trascienden nuestras fronteras. Para conocer con más detalle el desarrollo reciente de esta actividad en Sonora, Comercio Exterior conversó con el presidente de la Unión Ganadera Regional de Sonora, el ingeniero Héctor Platt Martínez.

La Unión Ganadera Regional de Sonora (UGRS) nació hace más de 80 años. ¿Con qué propósito se fundó? ¿Qué servicios ofrece?La ganadería en el estado data de hace más de cuatro siglos. La Unión nació en julio de 1936 como respuesta a las necesidades de organización del gremio, con la intención de que la actividad pecuaria creciera y se consolidara para beneficio de la sociedad sonorense. Afortunadamente y gracias a los esfuerzos de sus miem-bros, nuestra asociación ha logrado cumplir con los objetivos que se plantearon en su fundación.

Entre algunas de sus actividades más destacadas se pueden contar el desarrollo de campañas sanitarias, la exportación de ganado en pie, la defensa de la tenencia de la tierra, el combate al abigeato y la participación en comités internacionales.

El Consejo de la ugrs lo conforman los miembros propietarios que integran, además, un Consejo de Vigilancia y diversas comisiones. La Unión también aglutina representantes de asociaciones de cada región del estado, y en el Consejo están representados los en-gordadores de ganado bovino, los productores de leche, los ovinocultores y los caprinocultores.

¿Cuál es la importancia de la ganadería en Sonora? ¿De qué tamaño es su aportación a la economía del estado?Consideramos que la ganadería en Sonora tiene un va-lor más social que económico: aunque solo representa

3.1% del producto interno bruto de la entidad, se practi-ca en 85% de la superficie del estado y de ella dependen directamente más de 35 mil familias.

Generamos tres veces más empleos indirectos que directos: damos trabajo a médicos veterinarios y al personal que labora en plantas de sacrificio, tene-rías, servicios de transporte y puertos de exportación (lo que incluye servicios aduanales, cuarentenarias y áreas de inspección en general); asimismo, a provee-dores de insumos y ganaderos de toda índole.

La actividad ganadera es, como en todo el mundo, un sector pulverizado; lo integran muchos pequeños productores de todos los estratos sociales y econó-micos. En Sonora, 90% de los ganaderos cuentan con menos de 50 ejemplares bovinos.

La ganadería en el estado es un elemento de iden-tidad y una tradición que enorgullece no solo a los que la practicamos con orgullo y pasión, sino también al sonorense en general.

¿Cómo ha evolucionado la exportación ganadera del es-tado? ¿Cuál es el volumen actual de sus ventas al ex-tranjero, tanto de ganado en pie como de carne?La industria ganadera de Sonora está diseñada para la exportación de machos y hembras en pie menores de 24 meses de edad. Esto es así porque solo ese mercado reconoce y paga la calidad tanto genética como sani-taria de nuestro ganado. Los ganaderos sonorenses


95

saben producir y lo hacen muy bien. Ellos también es-tán conscientes del valor que tiene el estatus sanitario que tanto trabajo, dinero y esfuerzo nos ha costado, y que ahora nos permite exportar ganado y carne a los mercados internacionales.

La exportación en los últimos siete años ha supera-do las 300 mil cabezas, lo que nos ha permitido generar aproximadamente 225 millones de dólares anuales. Somos la entidad número uno a nivel nacional en expor-tación de ganado en pie a Estados Unidos. (Al respecto, debemos mencionar que por nuestra frontera con ese país solo puede cruzar ganado sonorense.)

¿Cómo se establecen los acuerdos de exportación y qué papel desempeña en ellos la UGRS?La exportación es llevada a cabo por los mismos pro-ductores, así como por los acopiadores que adquieren el ganado en el estado. Tratan directamente con los compradores o aprovechan las dos subastas que or-ganiza la ugrs en el estado con el propósito de mejorar y facilitar la comercialización de la producción de los pequeños ganaderos.

¿Qué nos puede comentar de la venta de carne a los países del continente asiático?Lamentablemente, la comercialización de carne en los mercados asiáticos ha disminuido en los últimos años porque no se ha contado con los volúmenes suficientes de ganado de engorda para satisfacer la demanda.

En la actualidad, buena parte de la producción de Sonora se dirige a satisfacer el mercado nacional con carne de excelente calidad y a muy buen precio. El re-conocimiento que ha tenido nuestra carne es reflejo de una industria preocupada por satisfacer al consumidor más exigente, el que busca la excelencia cuando se trata de disfrutar de un buen corte. Nos lo hemos ganado produciendo con la mayor calidad.

En ocasiones, sus agremiados han tenido que enfrentar problemas como la sequía. ¿Qué han hecho? ¿Cómo ha contribuido la UGRS al alivio de estas dificultades?La sequía es una condición climatológica con la que he-mos aprendido a convivir al paso de los años. No nos asusta porque sabemos lo que tenemos que hacer cuando se presenta. Lo que se ha hecho en esos casos es reducir los hatos, procurar el destete precoz y la suplementación a tiempo, y desalojar los animales del agostadero lo más pronto posible. Por eso también es importante contar con un mercado como el estadounidense, que siempre está listo para recibir nuestro ganado.

¿Cuáles son las ventajas sanitarias de sus productos? ¿Qué licencias y reconocimientos han obtenido fuera de México en materia sanitaria?Hemos obtenido el reconocimiento de instituciones como el Servicio Nacional de Sanidad, Inocuidad y Calidad Agroalimentaria y el Departamento de

Agricultura de Estados Unidos porque nuestro ganado se encuentra libre de garrapatas, tuberculosis, bruce-losis y gusano barrenador. Esas certificaciones nos han facilitado los trámites necesarios para la comercializa-ción exitosa del ganado sonorense, lo que se ha reflejado en menos mermas y mayores ahorros.

¿Cómo han conseguido los ganaderos de Sonora mejo-rar genéticamente los hatos, especialmente los dedica-dos a la exportación?Mediante la utilización de razas europeas, principal-mente aquellas que cumplen con lo que los engordado-res demandan. Ellos buscan ejemplares que den carne tierna, bien marmoleada, y que esté dentro de los mejo-res parámetros de conversión alimenticia, rendimiento de pie a canal y de canal a carne.

¿Cómo se han relacionado con Arizona y Nuevo México, sus vecinos al otro lado de la frontera?La relación con los estados colindantes al norte ha sido excelente a nivel de productores, organizaciones y go-biernos. Siempre se ha buscado un mejor intercambio comercial y turístico entre los estados que conforma-mos la megarregión. Las comisiones Arizona-Sonora y Sonora-Nuevo México, que se reúnen por lo menos dos veces al año, son una muestra del interés mutuo por fortalecer y mejorar las relaciones entre estados vecinos que también son socios comerciales.

HÉCTOR PLATT MARTÍNEZ


96

¿Cómo ha ayudado la tecnología a mejorar su producción, su infraestructura y sus procesos de comercialización?Sin duda, la implementación de nuevas tecnologías aplicadas a la producción pecuaria ha ayudado a los ganaderos a ser más eficientes y a cuidar más tanto el agostadero como la fauna. Así cuidamos y fortalecemos nuestra actividad y fuente de ingresos.

En el estado tenemos ecosistemas frágiles. Debemos cuidarlos, protegerlos y aprovecharlos en beneficio de nuestra economía. Para ello, hemos im-plementado, por ejemplo, un sistema de trazabilidad nacional, que nos ayuda a mejorar nuestros sistemas de control sanitario, inventario, movilización y pro-piedad. Esta tecnología se basa en un código de barras, pero en un futuro próximo migraremos a un sistema de arete electrónico que facilitará la transmisión de

la información entre interesados para la exportación. Otras innovaciones son la generación de energía solar y la palpación de ganado con ultrasonido, entre otras técnicas que nos han ayudado a hacer más rentables nuestras operaciones.

¿Qué han hecho los gobiernos para impulsar sus expor-taciones? ¿Qué programas y apoyos destacan?La organización sonorense mantiene estrecha comuni-cación con los productores y los gobiernos, con la idea de buscar y aprovechar programas de apoyo al sector productivo ganadero. Cada año, diferentes dependen-cias del Gobierno federal, junto con los productores, diseñan programas que contribuyan a resolver tanto las necesidades inmediatas del sector como los requeri-mientos a largo plazo. Así, han surgido proyectos como los de mejoramiento de agostaderos, utilización óptima del agua, producción de forrajes en áreas susceptibles a la siembra y otros.

Destaca el programa de caminos rurales, que se lleva a cabo con recursos del estado de Sonora y sirve para reparar vías de terracería que unen pueblos y comunidades, lo que beneficia a los ganaderos y comer-ciantes que las recorren. Sin embargo, las necesidades son mayores que el dinero asignado.

¿Qué beneficios han traído los tratados de libre comer-cio a la labor exportadora?En lo personal, he participado en las dos demandas que nos han interpuesto algunos sectores productivos estadounidenses, y las hemos podido ganar con base en criterios de libre mercado, y reglas justas y claras. Pero los ganaderos de ambos países hemos logrado convivir con tratado y sin él, y lo seguiremos haciendo. La ganadería tiene reglas de juego muy claras, como la de la oferta y la demanda: cuando hay, vale; si no hay, vale más.

Al igual que los canadienses, nosotros nos suma-mos a la industria de la carne más integrada y fuerte del mundo, con sus beneficios y carencias, lo que nos ha permitido crecer y evolucionar. También debemos resaltar que nuestra actividad está regulada más por medidas sanitarias que comerciales. La sanidad es de vital importancia para la industria ganadera del estado y para nuestras familias.

¿Qué hay que hacer para incrementar la presencia ga-nadera de Sonora en el mundo?Estamos presentes en los mercados internacionales que pueden pagar lo que producimos y los de fácil acceso, siempre con miras al futuro y a los mercados alternativos. El arete de trazabilidad es, como lo ha sido la sanidad, una medida que nos permitirá ingre-sar a mercados como los de la Unión Europea y del continente asiático.

Otro reto es que los demás estados del país logren avanzar en sus campañas sanitarias y desaparezca el diferencial tan grande de precio entre ellos, el cual genera riesgos de contrabando de ganado de las zonas sucias a las limpias. Asimismo, diversificar la base de clientes y no venderle solo a uno ayudaría a mejorar la economía de la población marginada.

¿Cuáles son los principales proyectos ganaderos que tiene el estado de Sonora?En lo inmediato, mantener nuestro estatus sanitario, al mismo tiempo que mejorar los servicios que ofrece la ugrs a sus integrantes, difundir las nuevas tecnologías y seguir ofreciendo apoyo a los productores en la mejora genética de sus hatos.

La ugrs es una organización socialmente respon-sable que contribuye a resolver las necesidades de los sectores sociales más necesitados, ya que dona una parte de los remanentes de ExpoGan, la feria que organiza cada año, a más de 80 instituciones de beneficencia en todo el estado. También ofrece becas a jóvenes que requieren apoyo para continuar y ter-minar su educación profesional.

Pero, sobre todo, la ugrs seguirá siendo una agru-pación de productores sonorenses unidos y respetuo-sos de las normas que nos rigen, cualidades que nos han convertido en la unión ganadera más grande y organizada del país.

La actividad ganadera es un sector pulverizado:

lo integran muchos pe-queños productores de

todos los estratos socia-les y económicos.”

La mejor informacióny análisis

Revista Comercio Exterior

Síguenos en nuestras redes sociales

Revista Comercio ExteriorRevista Comercio ExteriorRevista Comercio Exterior

2a de forros Bancomext.indd 2 22/01/18 14:43

Comercio ExteriorBancomext

Comercio Exterior Bancomext · 2019-04-30 · Comer ABRIL-JUNIO 2019 4 Con respecto a 2017, el...

Documents

Transcript of Comercio Exterior Bancomext · 2019-04-30 · Comer ABRIL-JUNIO 2019 4 Con respecto a 2017, el...