Colombia Secotor de La Salud

Revista Argentina de Clínica Psicológica

ISSN: 0327-6716

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Fundación Aiglé

Argentina

Contreras, Francoise; Barbosa, David; Juárez, Fernando; Uribe, Ana Fernanda

Efectos del Liderazgo y del Clima Organizacional Sobre el Riesgo Psicosocial, como Criterio de

Responsabilidad Social, en Empresas Colombianas del Sector Salud

Revista Argentina de Clínica Psicológica, vol. XIX, núm. 2, agosto, 2010, pp. 173-182

Fundación Aiglé

Buenos Aires, Argentina

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173

REVISTA ARGENTINA

DE CLÍNICA PSICOLÓGICAVol. XIX 2 AGOSTO 2010

efecTos del liderazgo y del clima organizacional sobre el riesgo psicosocial, como criTerio de

responsabilidad social, en empresas colombianas del secTor salud

Francoise Contreras*,David Barbosa*,Fernando Juárez*

y Ana Fernanda Uribe**

Resumen

El objetivo de esta investigación fue observar si ciertas variables relacionadas con el estilo de liderazgo, clima organizacional y variables sociodemográficas, ejercen influencia sobre la percep-ción de riesgo psicosocial de los trabajadores del sector salud, este último, tomado como criterio de responsabilidad social empresarial. De acuerdo con los resultados de este estudio, las empresas estudiadas presentan riesgos psicosociales principalmente influidos por aspectos relacionados con el clima organizacional. Con respecto al liderazgo, el estudio arrojó dos estilos de liderazgo marcadamente distintos, uno de ellos conceptualmente considerado deseable, mientras que el otro reunía las características de ser un estilo no deseable. Contrario a lo que plantean otros auto-res, este estilo ejerció influencia sobre la menor percepción de riesgo psicosocial, lo que destaca el posible efecto de las variables culturales sobre el liderazgo, aspecto que debe ser estudiado con mayor detenimiento. Se resalta la importancia de verificar en futuros estudios interculturales el efecto de las variables sociodemográficas, de clima y de liderazgo sobre el bienestar del trabajador y su calidad de vida percibida, como uno de los principales derroteros de la responsabilidad social empresarial.

Palabras clave: liderazgo, responsabilidad social empresarial, clima organizacional, factores psicosociales, bienestar psicosocial.

Key words: leadership, corporate social responsibility, organizational climate, psychosocial factors, psychological well-being.

* Francoise Contreras, David Barbosa, Fernando Juárez. Universidad del Rosario, Bogotá, Colombia** Ana Fernanda Uribe. Universidad Pontificia Bolivariana Bucaramanga,

E-Mail: [email protected] ARGENTINA DE CLÍNICA PSICOLÓGICA XIX p.p. 173-182© 2010 Fundación AIGLÉ.

Asumir un comportamiento socialmente respon-sable es un requisito indispensable en las organiza-ciones (Abreu & David, 2004) y, en este sentido, la responsabilidad social empresarial (RSE) ha venido ganando interés, al implicar un compromiso de los gerentes para tomar decisiones y comportarse de tal forma que puedan contribuir al bienestar de la sociedad y de la organización (Szwajkowski, 1986), cumpliendo en gran medida con las expectativas y relaciones que tiene la empresa con los diferen-tes grupos de interés (Caro, Castellanos & Martín,

2007). La definición de responsabilidad social em-presarial, ha tenido numerosas e incluso contra-dictorias caracterizaciones (Garriga & Mele, 2004), afectando la forma en que se asume y se ejerce por parte de las organizaciones (Cornelius, Todres, Janjuha-Jivraj, Woods & Wallace, 2008), siendo ne-cesario integrar diversas perspectivas, como la po-lítica o uso responsable del poder, la instrumental o finalidad económica, la integrativa, relacionada con las demandas sociales y la ética o responsabi-lidad de las organizaciones con la sociedad (Garriga & Mele, 2004). Dichas aproximaciones a su vez, de-ben incorporarse a las acciones corporativas estruc-turales como son la función económica, el manejo ambiental y la responsabilidad social como tal (Wi-lenius, 2005), para que las empresas satisfagan sus necesidades presentes sin comprometer las futuras

Pontificia Universidad Javeriana Cali

fRanCoiSE ContRERaS, daVid baRboSa, fERnando JuáREz y ana fERnanda uRibE 174

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(World Comision for Environment and Development [WCED], 1987).

De acuerdo con lo anterior, es necesario asumir una visión amplia e integradora de la responsabili-dad social empresarial (Caro, Castellanos & Martín, 2007; WCED, 1987), integrando los temas sociales y ambientales dentro de la empresa para generar impacto sobre los gerentes, directivos empleados clientes, proveedores, comunidad amplia, y autori-dades públicas (Balogun & Hailey, 2004), o grupos de interés internos y externos (stakeholders). Asu-mir la responsabilidad social de esta forma plantea nuevos retos a los líderes de las organizaciones, en cuanto que la misma deberá depender de la direc-ción y ser incluida en todos los procesos organiza-cionales (Austin, 2008), de manera que haga parte esencial de la gestión empresarial y se constituya en un generador de cambio y transformación social positivo (Caro, Castellanos & Martín, 2007; Corne-lius, Todres, Janjuha-Jivraj, Woods & Wallace, 2008), que redunde en el beneficio de capital humano, el económico y el social. Este último, relacionado con los procesos de construcción de confianza interna de la organización (Balogun & Hailey (2004). Así, se debe superar una visión limitada a ciertas activida-des empresariales, poniendo un especial interés por la calidad de vida de sus trabajadores (Castka, Bal-zarova &.Bamber, 2004; Greenwood, 2002; Windsor (2006), y comprometerse con la dirección del capital humano, los estándares de salud y bienestar de los trabajadores, las condiciones de trabajo y el clima organizacional (Ararat, 2008; Tafel & Alas, 2008).

Los estilos de liderazgo, la claridad en la defi-nición de objetivos, la gestión en la toma de deci-siones, la comunicación, el clima y demás aspectos relacionados con la estructura de la organización, tienen un efecto importante sobre la responsabili-dad social interna, pudiendo favorecer o no, la satis-facción y el bienestar percibido de los trabajadores. Ya no basta con ser rentables y cumplir con los de-beres y obligaciones legales, sino de entender cómo se está beneficiando e influyendo positivamente so-bre los individuos y grupos, lo que se denomina “si-nergismo virtuoso” (Austin, 2008), de esta manera, la forma particular en que gestiona una empresa, di-ferencia a unas empresas de otras no responsables (Pizzolante, 2008). La empresa implica procesos del ser y hacer, de toma de decisiones, de valores que orientan su actuar, de la consistencia que hay entre aquello que se dice y se hace, de las relaciones la-borales fundamentadas en la confianza, la equidad, la tolerancia y el respeto por la diferencia (Austin, 2008). De acuerdo con este autor, las organizacio-nes deben desarrollar las capacidades de los traba-jadores, asumiendo un comportamiento ético donde se fomenten los valores y el respeto a los derechos humanos (Caro, Castellanos & Martín (2007), ya que

procedimientos directivos injustos, bajo nivel de equidad y pobre clima organizacional se han asocia-do con problemas de comportamiento en el trabajo (Lindell & Brandt, 2000), escaso bienestar percibido y ausentismo laboral en ciertos sectores producti-vos (Elovainio, Kivimaki & Vahtera, 2002; Piirainen, Rasanen & Kivimaki, 2003). En este sentido, se des-taca el papel predominante de los administradores y líderes (Goleman, 2000; Stringer, 2002), cuyo comportamiento puede tener consecuencias nega-tivas sobre el desempeño y el bienestar de los tra-bajadores (Conger, Kanungo & Menon, 2000; Gole-man 2000; Kangis & Williams, 2000; Siwatch, 2004; Stringer, 2002), estando el liderazgo centrado en la responsabilidad social y en el bienestar del traba-jador.

La conducta del líder se convierte en mediador de las percepciones de los miembros sobre los mé-todos y procesos organizacionales (Peiró, 1995), evidenciándose un amplio consenso sobre el efec-to que tiene esta variable sobre los estados emo-cionales, las creencias y las conductas de los tra-bajadores, afectando el bienestar psicológico y el compromiso de los empleados con su trabajo y el desempeño laboral (Carr, Schmidt, Ford & DeShon (2003). De acuerdo con esto, se ha observado que la falta de autonomía para la toma de decisiones

(Niedhammer, Bugel, Goldberg, Leclerc & Gueguen, 1998) y la escasa claridad de roles (Ivancevich, Mat-teson, 1982) puede incrementar los problemas de salud, la percepción de bienestar y el ausentismo laboral. Igualmente, estilos de dirección con altos niveles de exigencia y coerción afectan de manera importante la percepción de clima organizacional por parte de los trabajadores (Bloch & Whiteley, 2003; Goleman, 2000); a su vez, las condiciones de trabajo caracterizadas por altas demandas y bajo control percibido y/o altos esfuerzos unidos a bajas recompensas, constituyen factores de riesgo para la salud ya sea real o percibida (Stansfeld, Bosman, Hemingway & Marmot, 1998), asociándose con una disminución importante en la calidad de vida del tra-bajador. Estos factores de riesgo psicosocial son el resultante de la interacción entre el contenido del puesto, la organización, las condiciones ambienta-les y organizacionales y de las aptitudes, competen-cias y necesidades de los empleados. La experiencia y percepción de estas interacciones afecta la salud y seguridad de los trabajadores (International Labor

Organization/World Health Organization [ILO/WHO], 1986).

En el marco de esta introducción, el interés de este trabajo está centrado en comprender las rela-ciones que existen entre aspectos relacionados con los estilos de dirección, como el liderazgo y el clima organizacional, con la calidad de vida del trabaja-dor, evaluada a través de los riesgos psicosociales

efecTos del liderazgo y del clima organizacional sobre el riesgo psicosocial, como criTerio de responsabilidad social, en empresas colombianas del secTor salud 175

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como indicador de la responsabilidad social de las organizaciones que hacen parte del estudio.

MÉTODO

Participantes

Participaron 338 trabajadores (61.5% mujeres y 38.5% hombres) de Entidades Promotoras de Sa-lud (EPS), en cuatro ciudades del país, Bogotá, Cali, Bucaramanga y Barranquilla. Los trabajadores que hicieron parte del estudio se distribuyeron entre administradores, operarios, ejecutivos/directivos y técnicos (48,2%, 28,1%, 14,5% y 9,2% respectiva-mente), la mayoría de ellos con contrato de trabajo a término indefinido (88,8%), una edad promedio de 31 años y una antigüedad media de tres años ocho meses.

Instrumentos

Cuestionario de Factores Psicosociales en el tra-bajo [CFP] (Espinosa & Romero, 2002). Este instru-mento evalúa cinco factores: 1) Labores y condiciones de su realización (apremio de tiempo, complejidad de la tarea, sobrecarga, monotonía, autonomía, y responsabilidad, etc.), 2) Organización del trabajo y gestión empresarial (pausas durante la jornada, rotación del personal, cambios organizacionales, estilos de mando, niveles de participación, políticas de desarrollo del talento humano, etc.), 3) Relacio-nes interpersonales (comunicación, resolución de conflictos entre grupos, valores éticos, compromi-so, confianza, respeto, tolerancia, etc.), 4) Factores extralaborales que inciden en el trabajo (relaciones de pareja, familiares y sociales) y 5) Manifestacio-nes asociadas con riesgos psicosociales (frecuencia de “síntomas” psicológicos y biológicos asociados con el estrés ocupacional y las enfermedades pro-fesionales). En términos generales, el instrumento presentó un alto nivel de confiabilidad al estimar la presencia de factores psicosociales, su impacto y las manifestaciones asociadas (alpha de Cronbach de 0,84, 0,90 y 0,86 respectivamente).

Test de adjetivos de Pitcher [PAT] (Pitcher, 1997). Compuesto por 60 adjetivos, a través de los cuales la autora del instrumento encontró tres estilos de liderazgo los cuales denominó artesanos (razona-bles, confiables sensibles), tecnócratas (líderes analíticos, brillantes y fríos) y artistas (líderes gene-rosos, cálidos y emocionales (Pitcher, 1999). El ins-trumento muestra una buena validez de constructo, aunque no se han reportado datos concernientes a su confiabilidad. La validez del instrumento se ob-tuvo mediante análisis factorial realizado sobre 15 individuos seleccionados por poseer unas caracte-rísticas de liderazgo determinadas a priori, de este

modo se sustituyeron las variables por personas, obteniendo un agrupamiento en tres dimensiones (tres clases de líderes) explicando el 75,1% de la va-rianza, el cual está de acuerdo con las característi-cas de liderazgo preseleccionadas. Posteriormente se realizó un análisis de correspondencias con los adjetivos correspondientes a cada líder evaluado, obteniendo dos dimensiones que explicaban el 69% de la varianza. De este modo la correspondencia en-tre los adjetivos se establece por dos dimensiones principales, mientras que el análisis factorial permi-tió comprobar que existen grupos de líderes que se diferencian perfectamente en cuanto a característi-cas predeterminadas por el agrupamiento de estos adjetivos.

Escala de clima organizacional [ECO] (Fernan-des, 2008). Escala multidimensional cuyo objetivo es evaluar la percepción de los trabajadores sobre varias dimensiones del clima organizacional. Está compuesta por 63 afirmaciones y cinco alternativas de respuesta, que agrupa cinco factores: 1) Apoyo del jefe y de la organización (soporte afectivo, es-tructural y operacional), 2) Recompensa (diversas formas en las que la empresa premia la calidad, la productividad y el esfuerzo de los trabajadores), 3) Confort físico (ambiente físico y seguridad, pro-porcionada por la empresa), 4) Control/presión (ejercido por la empresa o los supervisores sobre el comportamiento y desempeño de los empleados) y 5) Cohesión entre colegas (unión, vínculos de cola-boración entre compañeros de trabajo). La escala ha demostrado ser altamente confiable, en promedio los cinco factores han mostrado índice promedio de confiabilidad alfa de Cronbach de 84,4.

Procedimiento

Una vez obtenido el permiso de cada una de las EPS, en las cuatro ciudades que hicieron parte del estudio, y obtener el consentimiento informado de los participantes que cumplían los criterios de se-lección, se procedió a la aplicación colectiva de los instrumentos en cada institución. Previamente se in-formó a los participantes que su inclusión en el estu-dio era completamente voluntaria, anónima (no de-bían escribir su nombre en los instrumentos) y que no obtendrían incentivos económicos por su partici-pación. Se obtuvo información sociodemográfica de los sujetos a través de un formato de registro inclui-do en los instrumentos, en el que se identificaron la ciudad donde reside, edad y sexo, si vive en pareja, personas con las que convive, número de hijos, nú-mero de personas que dependen económicamente del trabajador, si la vivienda es propia, escolaridad, si estudia actualmente, estrato socioeconómico, el cargo, tipo de vinculación, antigüedad y jornada la-boral.


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Resultados

En el estudio participaron 338 sujetos; para caracterizarlos en las diferentes variables socio-demográficas se llevó a cabo una clasificación por conglomerados obteniéndose dos grupos con una adecuada distancia entre los mismos, dicha ade-cuación se evaluó mediante el cambio en el criterio de información Akaike (Akaike Information Criteria, [AIC]) obteniéndose la mejor solución para dos con-glomerados, el primero (Sociodemográficas 1) 210 participantes y el segundo (Sociodemográficas 2) con 128 participantes. El conjunto de los participan-tes se componía principalmente de mujeres (61,5%) que trabajan en horario de oficina (97,0%), eran ad-ministrativas (48,2%), con contrato a término inde-

finido (88,8%) técnicas o profesionales (79,6%) que se encontraban estudiando (70,7%) y de estrato 3 (48,5%), siendo Bogotá y Barranquilla, las ciudades con mayor presencia (29,6%). El grupo Sociodemo-gráficas 1 presenta una edad ligeramente superior a Sociodemográficas 2, una antigüedad mayor, se compone mayoritariamente de hombres, son admi-nistrativos y pertenecen a EPSs de Bogotá y Bucara-manga. Sociodemográficas 2 se compone principal-mente de operarios y de personal de Barranquilla y Cali.

En la Tabla 1, se muestran las características de los participantes tanto para el conjunto de ellos como para cada uno de los conglomerados obteni-dos.

Tabla 1. Características sociodemográficas para todos los participantes y por conglomerados

TODOS LOS PARTICIPANTES SOCIODEMOGRÁFICAS 1 SOCIODEMOGRÁFICAS 2 _

X(DS) F(%)

_

X(DS) F(%)

_

X(DS) F(%)

Edad 31,46(7,551) 33,15(7,442 28,69(6,904)Antigüedad 44,20(43,99) 57,15(47,460) 22,95(26,391)No. de hijos 0,96(0,990) 1,05(1,032) 0,80(0,899)No. de personas con quien convive 3,08(2,021) 2,98(2,125) 3,23(1,834)Personas que dependen de usted

1,45(1,105) 1,48(1,146) 1,41(1,038)SexoHombres 130(38,5) 92(70,8) 38(29,2)Mujeres 208(61,5) 118(56,7) 90(43,3)Jornada Oficina 328(97,0) 202(61,6) 126(38,4) Turnos 10(3,0) 8(80,0) 2(20,0)Cargo Operario 95(28,1) 18(18,9) 77(81,8)Administrativo 163(48,2) 147(90,2) 16(9,8)Técnico 31(9,2) 31(100,0) 0(0,0)Ejecutivo/directivo 49(14,5) 14(28,6) 35(71,4)CiudadBarranquilla 100(29,6) 18(19,0) 81(81,0)Bogotá 100(29,6) 100(100,0) 0(0,0)Cali 50(14,8) 8(16,0) 42(84,0)Bucaramanga 88(26,0) 83(94,3) 5(5,7)VinculaciónIndefinido 300(88,8) 205(68,3) 95(31,7)Fijo 28(8,3) 5(17,9) 23(82,1)Prestación de servicios 10(3,0) 0(0,0) 10(100,0)EscolaridadPrimaria 9(2,7) 5(66,6) 4(44,4)Secundaria 24(7,1) 11(45,8) 4(44,4)Técnico 155(45,9) 88(56,8) 67(43,2)Profesional 114(33,7) 71(62,3) 43(37,7)Especialización 33(9,8) 32(97,0) 1(3,0)Magíster 2(0,6) 2(100,0) 0(0,0)Ph.D 1(0,3) 1(100,0) 0(0,0)Estudia ahoraSi 99(29,3) 61(61,6) 38(38,4)No 239(70,7) 149(62,3) 90(37,7)Convive en pareja Si 169(50,0) 114(67,5) 55(32,5) No 169(50,0) 96(56,5) 73(43,5)Vivienda propiaSi 154(45,6) 100(64,9) 54(35,1)No 184(54,4) 110(59,8) 74(40,2)Estrato1 13(3,8) 0(0,0) 13(100,0)2 87(25,7) 41(47,1) 46(52,9)3 164(48,5) 105(64,0) 59(36,0)4 52(15,4) 45(86,5) 7(13,5)5 16(4,7) 14(87,5) 2(12,5)6 6(1,8) 5(83,3) 1(16,7)


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Con la información obtenida en la encuesta de evaluación del liderazgo, se llevó a cabo un análisis de correspondencias múltiples, tal como fue sugeri-do por la autora de la encuesta quien propone reali-zar en primer lugar un análisis factorial y a continua-ción un análisis de correspondencias múltiples. En nuestro caso ya que no se seleccionaron los líderes con características predeterminadas a priori, debido a que existía un número considerable de líderes, no se llevó a cabo el análisis factorial con la transpues-ta de variables y sujetos, tal como propone la auto-ra. Sin embargo, sí fue posible la segunda fase del análisis, la de correspondencias múltiples, al ser los datos de naturaleza dicotómica; en esta fase agru-pamos los adjetivos en dos dimensiones, ya que

son las que proporcionan una mayor explicación de la varianza, este resultado es similar al obtenido por la autora del instrumento al realizar este mismo tipo de análisis, si bien la varianza explicada en nuestro caso es menor, ya que la primera dimensión (Líder 1) explica el 20,71% de la varianza, mientras que la segunda dimensión (Líder 2) explica el 7,71% de la varianza; las dimensiones posteriores aportan una explicación muy reducida de alrededor del 1%, de-bido a esto y a que la propia autora del instrumento se apoya en una solución de dos dimensiones, se optó por utilizar la misma. En la Tabla 2 se muestra el peso de cada adjetivo en cada una de las dimen-siones obtenidas, se han destacado los pesos igua-les o superiores a ,300.

Tabla 2. Peso de los adjetivos en las dimensiones obtenidas en el cuestionario de liderazgo

ADJETIVOS DIMENSIÓN

Líder 1 Líder 2

Volátil ,010 ,320Humano ,282 ,088Estable ,182 ,034Impredecible ,012 ,307Equilibrado ,298 ,018Controlado ,226 ,001Divertido ,173 ,034Orientado hacia las personas ,352 ,000Serio ,119 ,009Imaginativo ,273 ,021Reflexivo ,322 ,001Predecible ,040 ,062Osado ,116 ,205Colaborador ,312 ,038Convencional ,136 ,061Audaz ,238 ,011Amable ,240 ,100Conservador ,116 ,029Intuitivo ,174 ,071Honesto ,365 ,032Distante ,002 ,263Perspicaz ,114 ,154Franco ,365 ,004Cerebral ,171 ,068Brillante ,283 ,018Trabajador ,232 ,015Racional ,341 ,005Difícil ,012 ,398Sabio ,170 ,006Responsable ,239 ,027

ADJETIVOS DIMENSIÓN

Líder 1 Líder 2

Apasionante ,211 ,058Cálido ,301 ,007Inflexible ,001 ,309Emocional ,051 ,061Rígido ,025 ,233Extremista ,003 ,356Digno de confianza ,400 ,020Meticuloso ,071 ,107Enérgico ,248 ,029Dedicado ,271 ,007Detallista ,324 ,000Generoso ,357 ,030Puntual ,283 ,000Visionario ,265 ,007Fácil de llevar ,177 ,027Realista ,423 ,000Abierto ,311 ,025Analítico ,242 ,046Emprendedor ,362 ,005Conocedor ,207 ,001Decidido ,272 ,007Firme ,357 ,000Metódico ,104 ,026Cortés ,394 ,008Razonable ,402 ,016Inspirador ,219 ,034Fastidioso ,000 ,277Testarudo ,001 ,422Sensato ,226 ,010Otros ,002 ,099


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En este análisis, hay que tener en cuenta que el objetivo no es simplemente obtener una solución que agrupe los 60 adjetivos en unas pocas dimen-siones, sino encontrar la situación de cada partici-pante dentro de las dimensiones obtenidas, de tal manera que el líder que evalúa dicho participante se caracteriza por tener unas determinadas cualidades pertenecientes a una u otra dimensión. Como vemos en las dimensiones obtenidas, los adjetivos se dis-tribuyen de manera diferencial en cada dimensión; en la primera se integran aquellos adjetivos caracte-rísticos del liderazgo más orientado hacia las perso-nas, con un carácter racional y metódico, al mismo tiempo que amistoso y cortés, es decir una persona con características que podríamos denominar de-seables, y en la segunda dimensión se situaría una persona difícil, impredecible, testarudo y extremis-ta, es decir con características en principio poco de-seables. Estas dimensiones mantienen, aunque dé-bilmente, una cierta similitud, con las obtenidas por la autora del instrumento, quien encontró en una dimensión características de audacia, volatilidad o impredecibilidad, y en la otra dimensión caracterís-ticas de dificultad, distancia o de rigidez.

Los instrumentos aplicados de factores de ries-go psicosocial y de clima laboral están constituidos por un número fijo de dimensiones, en la Tabla 3 se muestran las puntuaciones obtenidas por los parti-cipantes en dichas dimensiones.

A pesar de que el instrumento de factores de riesgo psicosocial ya tiene unas dimensiones que lo caracterizan, se llevó a cabo un análisis de conglo-merados para obtener un agrupamiento de los par-ticipantes según su grado de percepción en dichos riesgo. El agrupamiento por conglomerados se reali-zó mediante vinculación intergrupos con el método de Ward y la distancia de Chebychev, lo cual permite maximizar las distancias entre las diferentes solu-ciones; de esta manera se obtuvo una solución de tres conglomerados con una distancia reescalada de 19 sobre un máximo de 25, lo cual se consideró apropiado, aunque con una distribución ligeramen-te desequilibrada de la distribución de los partici-pantes en cada conglomerado, ya que en el primero (Factores Riesgo 1) se incluyeron 227 participantes, en el segundo (Factores Riesgo 2) se incluyeron 65 y en el tercero (Factores Riesgo 3) 46. Las caracterís-ticas diferenciales de cada grupo, de acuerdo a las puntuaciones del instrumento de factores de riesgo psicosocial se muestran en la Tabla 4.

Finalmente para observar la influencia de las características de liderazgo y del clima laboral, así como de las características sociodemográficas en los factores de riesgo psicosocial, se llevó a cabo una regresión multinomial, considerando dichos factores de riesgo psicosocial como variable depen-diente. Es decir, se trata de observar el efecto que tienen las características del líder, de los aspectos

Tabla 3. Características de los participantes en las dimensiones del cuestionario de factores de riesgo psicosocial y del cuestionario de clima laboral

FACTORES DE RIESGO PSICOSOCIAL Mín Máx

_X DE

Factor Laboral 19 42 29,04 3,065Factor Organización 12 53 29,96 8,577Factor Relaciones 19 67 32,00 7,346Factor Extralaboral 7 25 15,14 3,015Impacto Laboral 12 60 22,21 5,323Impacto Organización 12 60 32,39 8,862Impacto Relaciones 15 72 33,69 8,518Impacto Extralaboral 7 32 14,40 3,994Manifestaciones salud 24 96 45,01 10,529

CLIMA LABORALApoyo 1,00 5,00 3,5247 ,74017Recompensa 1,31 5,00 3,1293 ,86877Confort 1,00 5,00 3,4349 ,78310Control 1,00 5,00 3,2032 ,64975Cohesión 1,00 5,00 3,5008 ,78464


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sociodemográficos y del clima laboral en la percep-ción del riesgo. La regresión multinomial arrojó una explicación, en términos de clasificación del 70,1% de casos adecuadamente situados en los conglome-rados de factores de riesgo psicosocial, aportando así un incremento de casi el 40% sobre el azar. La categoría mejor explicada fue la primera (Factores de riesgo 1), con un 90,3% de porcentaje correc-to, mientras que la segunda (Factores de riesgo 2)

obtuvo un 23,1% y la tercera (Factores de riesgo 3) un 37,0% de porcentaje correcto. El modelo resultó significativo (χ2 = 426,577, p = ,000) con un R2 de 0,608. En la Tabla 5 se muestran los coeficientes ob-tenidos en el modelo para las diferentes covariables y factores independientes.

En esta clase de modelos no es posible realizar una interpretación directa sobre el efecto de las variables independientes, sino que dicha interpre-

Tabla 4. Características de cada conglomerado obtenido a partir del instrumento de factores de riesgo psicosocial

DIMENSIONES FACTORES RIESGO 1

_X(DE)

FACTORES RIESGO 2

_X(DE)

FACTORES RIESGO 3

_X(DE)

Factor Laboral 28,89(2,828) 30,83(3,165) 27,30(2,851)

Factor Organizacional 29,27(6,848) 39,09(7,099) 20,43(5,298)

Factor Relaciones 31,91(5,942) 37,14(9,478) 25,17(3,641)

Factor Extralaboral 15,31(2,871) 15,62(12,147) 13,59(2,544)

Impacto Laboral 21,70(4,218) 25,92(7,682) 19,48(3,174)

Impacto Organizacional 31,35(7,056) 42,85(6,491) 22,76(4,483)

Impacto Relaciones 33,04(6,5549) 41,63(10,031) 25,70(5,138)

Impacto Extralaboral 14,48(3,634) 15,86(5,074) 11,93(2,678)

Manifestaciones salud 44,63(8,047) 55,37(10,405) 32,26(5,401)

DEPENDIENTE(El grupo de referencia es Factores de riesgo 1)

INDEPENDIENTES COEFICIENTE ET GL P

Factores de riesgo 2 Apoyo -,338 ,312 1 ,278Recompensa -,751 ,266 1 ,005Confort físico -,605 ,238 1 ,011Control y presión ,599 ,286 1 ,036Cohesión colegas -,286 ,241 1 ,234Liderazgo 1 ,028 ,254 1 ,913Liderazgo 2 ,079 ,294 1 ,789Sociodemográficas 1 2,923 1,055 1 ,006Sociodemográficas 2 3,018 1,054 1 ,004

Factores de riesgo 3 Apoyo 1,548 ,549 1 ,005Recompensa ,471 ,321 1 ,142Confort físico ,518 ,435 1 ,234Control y presión -,492 ,366 1 ,179Cohesión colegas ,864 ,458 1 ,059Liderazgo 1 -,050 ,354 1 ,888Liderazgo 2 1,640 ,705 1 ,020Sociodemográficas 1 -13,588 2,109 1 ,000Sociodemográficas 2 -12,882 2,097 1 ,000

Tabla 5. Coeficientes de la regresión multinomial


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tación se debe realizar en términos del grado de incremento que aportan entre categorías, es decir cómo favorecen o no el paso de una a otra categoría. En la tabla se observa que en relación con el grupo de Factores de riesgo 1, las variables que resultan relevantes en el grupo de Factores de riesgo 2 son la dimensión de Recompensa, la de Confort y la de Control perteneciente al instrumento de clima labo-ral, y las características sociodemográficas refleja-das en los dos conglomerados obtenidos sobre las mismas. A su vez, en el grupo de Factores de riesgo 3, resultan relevantes las dimensiones de Apoyo, del instrumento de clima laboral (muy próxima tam-bién a la de Cohesión), así como la descripción del Líder 2 obtenida en el instrumento de evaluación del liderazgo, y de nuevo las características sociodemo-gráficas.

Discusión

El bienestar de los trabajadores constituye qui-zás una de los aspectos más importantes de la res-ponsabilidad social empresarial, es un intangible del que dependen en gran medida los procesos de crecimiento, productividad y perdurabilidad de las organizaciones. Como ya lo han planteado distintos autores (Austin, 2008; Caro, Castellanos & Martín, 2007; WCED, 1987, entre otros) la responsabilidad social no puede verse como actividades aisladas en las que la empresa cree estar cumpliendo, sino que debe estar presente en todos los procesos organi-zacionales. Acorde con lo anterior, el objetivo de esta investigación fue observar si ciertas variables relacionadas con el contexto laboral ejercen influen-cia sobre la percepción de riesgo psicosocial de los trabajadores del sector salud, este último, tomado como criterio de responsabilidad social empresa-rial.

Las empresas del sector salud que hicieron par-te del estudio presentaron un mayor impacto en los factores de riesgo que tienen que ver con la or-ganización y las relaciones (Tabla 3), este impacto elevado se considera negativo y aunque otras di-mensiones pueden presentar valores elevados, tal como el laboral, su impacto es más reducido. Con los factores de riesgo, se organizaron tres grupos, encontrándose, en el grupo de Factores de riesgo 2, mayor riesgo psicosocial que en el grupo de Facto-res de riesgo 1 o 3 (véase Tabla 4), lo que se pue-de apreciar en las puntuaciones más elevadas que presenta este grupo en relación a los otros. Por su parte, las dos dimensiones de liderazgo obtenidas en el test de Pitcher, fueron: 1) un estilo de lideraz-go orientado hacia las personas, reflexivo, colabo-rador, honestos, franco y racional, calido, digno de confianza, detallista y generoso, realista, abierto,

emprendedor, firme, cortes y razonable, y 2) un tipo de líder volátil, impredecible, difícil, inflexible, testa-rudo y extremista. Finalmente el apoyo y la cohesión fueron las dimensiones de clima laboral que mayor presencia tuvieron en el conjunto de los participan-tes (Tabla 3).

De acuerdo con la regresión multinomial (Ta-bla 5), en la que la variable dependiente fueron los riesgos psicosociales se observó que en el grupo de mayor percepción de riesgo psicosocial (Factores de riesgo 2), la recompensa y el confort físico tienen un efecto inverso sobre los riesgos psicosociales, es decir, el incremento en esas dimensiones reducen la probabilidad de pertenencia a este grupo de riesgo. Por el contrario, a mayor control y presión sobre el trabajador mayor probabilidad de pertenecer a este grupo de riesgo; este aspecto ha sido evidenciado en otros estudios.

En el grupo de Factores de riesgo 3, se encuen-tran los individuos con menor riesgo psicosocial en cuanto presentan los valores más bajos, por lo que es mas adecuado interpretar el modelo de manera inversa, en este sentido, a mayor apoyo mayor pro-babilidad de pertenecer a este grupo, en relación con el grupo de Factores de riesgo 1, es decir a mayor apoyo se puede percibir menor riesgo psicosocial.

Las variables sociodemográficas son relevantes en ambos grupos de riesgo, es decir de mayor o menor riesgo. Sin embargo, mientras que favorecen la transición hacia el grupo de Factores de riesgo 2, el de mayor riesgo, reducen la posibilidad de la transición hacia el grupo de Factores de riesgo 3, el de menor riesgo. Por otra parte, las diferencias en las características de los grupos sociodemográficos obtenidos, al ser igualmente relevantes en relación con los factores de riesgo, no permiten establecer diferencias en función de las mismas.

De manera sorprendente, los estilos de lideraz-go que conceptualmente son deseables para incre-mentar el bienestar de los trabajadores y que ha sido descrito por varios autores de otras culturas (Conger, et al., 2000; Goleman 2000; Kangis & Wi-lliams, 2000; Siwatch, 2004; Stringer, 2002), no fue evidenciado en este estudio. De acuerdo con nues-tros resultados, a mayor liderazgo considerado no deseable conceptualmente, mayor probabilidad de pertenecer al grupo de Factores de riesgo 3, es de-cir al grupo de menor riesgo psicosocial. Lo anterior probablemente puede ser explicado por la existen-cia de ciertos patrones culturales aún no suficiente-mente conocidos en relación con los subordinados que hacen que este tipo de personas sean conside-rados como líderes, y suplan en alguna medida cier-tas necesidades de sus colaboradores influyendo en su menor percepción de riesgo psicosocial. Jus-tamente estos patrones pudieron haber favorecido


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el surgimiento de líderes con efectos sociales nega-tivos en el curso de la historia de nuestros pueblos, hipótesis que debería ser estudiada.

Los resultados de este estudio contradicen en cierta forma los hallados por Bloch y Whiteley, (2003) en los que encontraron que estilos de direc-ción coercitivos afectan de manera importante la percepción de clima organizacional y por ende el bienestar de los trabajadores, lo que incrementa la evidencia del efecto de diferencias culturales en el estudio del liderazgo, realizar estudios comparati-vos entre culturas podría proveer información valio-sa sobre este aspecto.

El hecho de que el estilo de liderazgo, contrario al deseable que describen algunos autores (Nied-hammer, et al., 1998), en este estudio afectó de manera favorable la percepción de riesgo, indica la necesidad de estudiar las variables que se destacan en este tipo de liderazgo, para comprender cual es el componte que ejerce un efecto positivo sobre el bienestar del trabajador. Es probable que la clari-dad de roles (variable estudiada por Ivancevich & Matteson, 1982) que puede acompañar este estilo de liderazgo genere cierta seguridad y afecte de ma-nera favorable la percepción de riesgo psicosocial. Lo que está claro es que los líderes logran alcanzar altas posiciones porque son altamente sensibles a las características culturales, lo anterior resalta la importancia del estudio de los seguidores para la comprensión del fenómeno del liderazgo.

Este tipo de liderazgo, aunque en este estudio afectó favorablemente la percepción de riesgo psi-cosocial, no puede verse como promotor de la res-ponsabilidad social empresarial en cuanto no puede constituirse en el generador de cambio y transfor-mación social positivo, que esta implica (Caro, Cas-tellanos & Martín, 2007), aunque aparentemente las personas no lo perciban como negativo, el efec-to que puede producir en las distintas dimensiones en las que se desenvuelve el individuo pueden ser negativas, aspecto que debe ser estudiado con ma-yor profundidad. De igual forma se sugiere estimar las mismas variables con otros instrumentos para verificar la adecuación de la metodología utilizada en este estudio.

Por su parte, las variables de clima organizacio-nal arrojaron resultados coherentes con estudios previos (Lindell & Brandt, 2000) en este estudio, el apoyo, la recompensa y el confort físico, se relacio-naron con la menor percepción de riesgo psicoso-cial, mientras que el control y la presión los incre-mentan. Lo anterior indica la necesidad de trabajar estos aspectos en la dirección de las organizaciones para incrementar su responsabilidad con el bienes-tar y calidad de vida percibida, por parte de los tra-bajadores.

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Abstract: The purpose of this study was to evaluate whether certain variables concerning leadership style, organizational climate and socio demographic variables, influence the perception of psychosocial risk among health sector employees, latter taken as criteria of Corporate Social Responsibility. According to our results, the organizations studies show psychosocial risks mainly influenced by aspects related to organizational climate. In terms of leadership, the results of the study showed two very distinct styles; one of them was considered conceptually desirable, while the other was considered undesirable. Contrary to other author’s assertions, this latter style had an influence on a less significant perception of psychosocial risk, which highlights the possible effects on cultural variables that have on leadership. This aspect must be studied in further detail. It is important that future intercultural studies verify the sociodemographic effects, environment and leadership variables that have on worker’s perception of welfare and how they perceive life quality. These findings are discussed.

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