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COLABORACIONES

LA EMPRENDEDURIA EN EL SECTORTURÍSTICO: DE LA CONCEPTUALIZACIÓN

DE LA IDEA AL ESTUDIO DE MERCADO

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ESQUEMA DEL CAPÍTULO

• Introducción • Algunos conceptos básicos en torno a la

figura del emprendedor• Ideas empresariales y sector turístico

– La generación de la idea empresarial:origen del proceso emprendedor.

– La complejidad de las grandes dinámicasde cambio como contexto de la actividademprendedora en el sector turístico.

– Convirtiendo la amenaza en oportunidad:la ventaja de ser pequeño en el negocioturístico.

• La conceptualización del producto oservicio– Qué vamos a ofrecer y para qué.– La definición y delimitación de nuestra

ventaja competitiva: ¿por qué somospreferibles?.

• El estudio de mercado– Los clientes: identificación y

segmentación. Identificación y análisis decompetidores y proveedores.

– Estudio de mercado: resultados ymetodología.

• Conclusiones• Resumen

OBJETIVOS

• Resaltar la importancia y especificidadesde la actividad emprendedora en el sectorturístico

• Analizar las potencialidades que la PYMEturística presenta en relación con elaprovechamiento de nuevas oportunidadesde inversión en el sector turístico

• Conocer el proceso y metodología para lageneración de ideas, conceptualización yestudio de mercado en relación con laemprendeduría en el sector turístico.

1.1 INTRODUCCIÓN

La figura del pequeño emprendedor, de la persona que arriesga unos recursos poniendo en mar-cha una actividad empresarial con la esperanza de obtener recompensas futuras, es objeto de unacreciente atención, tanto desde el punto de vista académico como aplicado. Y ello es así en fun-

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ción de sus demostradas repercusiones positivas en el crecimiento económico y en el bienestarsocial.

No obstante, para desarrollar con éxito la actividad emprendedora innovadora, a pesar delimportante componente creativo que es necesario aplicar, resulta imprescindible, como diríaDrucker (1986), utilizar una metodología adecuada.

En un sector como el turístico, con su creciente importancia cuantitativa y cualitativa, con ladinámica de cambios que se están registrando en la actualidad y cuyos efectos se van a intensifi-car en el futuro, marcados por unos crecientes niveles de competitividad y complejidad, la refle-xión anterior está, si cabe, aún más justificada.

Con esta realidad como trasfondo, se tratará de apuntar un acercamiento metodológico para lamaduración de pequeños proyectos emprendedores en el sector turístico, partiendo de la propiageneración de la idea, su posterior conceptualización y, finalmente, la realización del estudio demercado, en el entendido de que resultan aspectos estratégicos de cara al éxito de la iniciativa.Previamente a todo ello, comenzaremos por realizar un acercamiento a la actividad emprendedo-ra desde un punto de vista conceptual.

1.2 ALGUNOS CONCEPTOS BÁSICOS EN TORNO A LA FIGURADEL EMPRENDEDOR

Si hubiésemos de destacar una característica o elemento distintivo en todo empresario ese sería,sin duda, la capacidad para asumir riesgos: la persona que inicia una actividad empresarial arries-ga unos recursos con la esperanza de obtener unos determinados beneficios como recompensa.Ese riesgo surgiría del posible fallo en las predicciones tanto del conocimiento de las necesidadesde la demanda y el mercado como de los precios o costes estimados de la actividad. De hecho, laesencia de la actividad empresarial es la existencia de incertidumbres en las predicciones.

Siguiendo a Nueno (2003; 185), “podríamos hablar de un concepto integral de emprendedorcomo aquella persona que identifica y persigue una oportunidad, es capaz de motivar a otras perso-nas para que le acompañen en el proceso de convertirla en empresa y tiene la capacidad de organi-zar y gestionar la empresa de forma eficaz y eficiente”.

Un emprendedor sería, en este sentido, un desestabilizador, un promotor de cambios o, almenos, siguiendo a Drucker (1986), alguien que es capaz de aprovechar esos cambios en su pro-pio beneficio. Esta concepción se aparta de la perspectiva neoclásica, que centra su atención en elrol del emprendedor en conducir los mercados hacia el equilibrio, a través de su actividad empre-sarial, cubriendo los posibles excesos de demanda existentes en ciertos bienes o servicios.

En este sentido, la denominada “Escuela Alemana” (también conocida como Shumpeteriana),en oposición a la perspectiva neoclásica, entiende al emprendedor como un creador de inestabili-dad y de “destrucción creativa”. Así, para Shumpeter el empresario es el auténtico protagonista deldesarrollo económico, siendo la innovación su función principal y el beneficio su recompensa. Eneste sentido, la “destrucción creativa” generada por el empresario a través de las innovacionesintroducidas produce un desequilibrio temporal, que le otorga a la empresa un poder de mercado,un monopolio, el cual se prolongará en el tiempo hasta que dicha innovación sea imitada por otrasempresas, se generalice, y el equilibrio retorne de nuevo. Así, el desarrollo económico es entendi-do como una suerte de destrucción - creación, en el que un monopolio se va sustituyendo por otro,gracias a la introducción de sucesivas innovaciones.

A partir de esta visión de Shumpeter muchos han sido los autores que han destacado, desde elpunto de vista teórico, la importancia económica del emprendedor. Así, puede decirse que, enesencia, el emprendedor contribuiría al crecimiento económico a través de la introducción de cam-bios e innovaciones y mediante la generación y estímulo de la competencia.

Conectando con esta perspectiva “Shumpeteriana” de la innovación, Drúcker (1986), quiendisiente de la visión de los empresarios innovadores como poseedores de determinados rasgos de

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carácter, de especiales e intransferibles características de la personalidad, entiende la innovaciónen el ámbito de la empresa como “la búsqueda de manera organizada y con un objetivo de cam-bios y del análisis sistemático de las oportunidades que esos cambios pueden ofrecer”.

Así, si por algo podríamos caracterizar al empresario innovador es porque entiende el cambiocomo “norma saludable”. No obstante, esto no quiere decir que necesariamente haya de ser élquien lleve a cabo esos cambios, sino que lo importante sería “buscar los cambios, responder aellos y explotarlos como oportunidades”. De hecho, son excepcionales las innovaciones que cons-tituyen cambios en sí mismas; lo normal es que dichas innovaciones respondan a cambios queestán ocurriendo en el propio entorno.

Para Drúcker (1986), la disciplina de la innovación se basa en la “exploración” sistemática delas áreas de cambio que podrían ofrecer oportunidades de innovación. En concreto, esos “ámbitosde cambio” serían los siguientes:

a) Lo inesperado. Hechos imprevisibles, sorpresas, éxitos o fracasos que, en cualquier caso,habrían de transmutarse en oportunidades para innovar. En este sentido, por ejemplo, seresalta el valor de los errores como fuentes para la innovación.

b) Lo incongruente. Incongruencias entre la realidad como es y lo que se supuso que “debíaser”.

c) Necesidades de un proceso. En el ámbito de los procesos productivos, en muchas ocasio-nes existen posibilidades de reemplazar o rediseñar determinados aspectos o etapas, a par-tir de nuevos conocimientos o de adaptaciones provenientes de otros procesos.

d) Desestructuración de una industria o mercado. Desmoronamientos de la realidad estruc-tural vigente en un determinado sector. Así por ejemplo, el desarrollo de las TICs y su apli-cación a la comercialización directa en el sector turístico amenaza con producir una situa-ción de crisis en las agencias de viajes tradicionales, aunque también puede dar lugar alnacimiento de pequeñas iniciativas turísticas de carácter innovador, e incluso a la introduc-ción de innovaciones en los intermediarios tradicionales lo cual, en muchos casos, puedepermitirles sobrevivir en la nueva realidad.

e) Cambios demográficos. Hechos como el envejecimiento poblacional, cambios en los nive-les educativos, etc. son aspectos que pueden permitir la generación de iniciativas empresa-riales de carácter innovador. Las iniciativas empresariales dirigidas al turismo de la terceraedad son ejemplos de respuestas eficaces a este tipo de cambios.

f) Cambios en las percepciones sociales. Esos cambios pueden dar lugar a oportunidadespara generar iniciativas empresariales innovadoras. Así por ejemplo, la evolución de la per-cepción social del medio ambiente ha dado lugar a amplias oportunidades para la creaciónde empresas ligadas al aprovechamiento turístico de espacios naturales de alto valorambiental.

g) Nuevos conocimientos científicos y tecnológicos que pueden permitir innovar en laempresa. No obstante, según Drucker, este ámbito de cambio necesita un amplio periodode tiempo desde que se produce el conocimiento hasta que se aplica desde el punto de vistaempresarial.

Como decíamos, este modelo Shumpeteriano de emprendedor contrastaría con la versión neo-clásica del empresario como agente racional que procesa información pública y gratuita propor-cionada por el sistema de precios. Muy al contrario, sostiene que la información no sólo es costo-sa, sino que, además, no todos los individuos cuentan con la misma habilidad para adquirirla y pro-cesarla, siendo precisamente esa “habilidad diferencial” para detectar oportunidades inversoras enel entorno y su disposición a la asunción de riesgos lo que permite al emprendedor la obtenciónde rentas diferenciales.


1.3 IDEAS EMPRESARIALES Y SECTOR TURÍSTICO

1.3.1 La generación de la idea empresarial: origen del proceso emprendedor

Todos los expertos coinciden en afirmar que una completa preparación técnica es imprescindi-ble para tener buenas ideas: dominar los entresijos de una ciencia, empaparse y analizar todoslos matices del problema en cuya resolución estamos inmersos, poseer la mayor cantidad posi-ble de información... Louis Pasteur lo definió con una frase que se ha hecho célebre: “la suer-te sólo favorece a la mente preparada” y Picasso acuñó la idea arguyendo que “cuando lleguela inspiración, que me encuentre trabajando”.

Dominar las reglas convencionales es imprescindible antes de empezar a transgredirlas: esa esla diferencia entre un cuadro de Picasso y otro de un principiante con “pincel ligero”. Y es tam-bién la diferencia entre las ideas sin futuro y las que tienen posibilidades. Porque la creatividad es,ante todo, la capacidad de relacionar, de una forma innovadora, conceptos e ideas que todo elmundo posee, lo que todo el mundo ve pero no relaciona entre sí: conceptos tan diferentes comouna bayeta y un palo fueron siempre independientes hasta que al español Manuel Jalón Corominasse le ocurrió, en 1956, atar aquella al extremo de éste y dar lugar a la fregona.

Por eso es fundamental tener la capacidad de liberarse de los convencionalismos, de lo que esasí porque tiene que ser así, y siempre lo ha sido. Jay Paul Gilford lo definió en los años cincuen-ta como “pensamiento divergente”. En este mismo sentido, Edward de Bono (1970) formuló elconcepto de “pensamiento lateral” para negar la creencia de que la mente se dirige en línea rectahacia sus objetivos. Según esta teoría, una idea dominante podría entorpecer la obtención de unadiferencia, de una creación. Según de Bono, el pensamiento vertical o lógico consiste en ahon-dar siempre en el mismo agujero para buscar un tesoro, mientras el pensamiento lateralapostaría por realizar un nuevo agujero. Es partiendo de este planteamiento desde el que debeentenderse la afirmación de Einstein en el sentido de que, más que buscar soluciones, para gene-rar ideas creativas se trata de plantearse nuevas preguntas.

Estas reflexiones pueden ser aplicadas al proceso de generación de ideas empresariales innova-doras, en el sentido apuntado por Kotler y Trías de Bes (2004) de incorporar el pensamiento lateralcomo una plataforma adicional para descubrir nuevas ideas que los consumidores probablemente novan a sugerir a los investigadores de mercado y que ayudarán a las empresas a hacer frente a en unescenario de hipercompetencia y creciente homogeneización de los productos y servicios.

1.3.2 La complejidad de las grandes dinámicas de cambio como contexto de la actividad emprendedora en el sector turístico

Como ya se ha puesto de manifiesto en este mismo manual, la actividad turística tiende a conso-lidarse como el sector de actividad más importante y con más futuro del escenario económicointernacional. Los incrementos de renta y del nivel de vida, la liberación del tiempo de ocio y eldesarrollo de los transportes son razones que, entre otras, se encuentran sin duda tras este fenóme-no (véase, por ejemplo, a Müller, 2001; Olsen, 2001 ó Uriel et al, 2001).

De cara al futuro, según previsiones de la OMT, el turismo seguirá creciendo y su aportacióna la economía irá ligada al crecimiento de la misma, de tal manera que para el año 2020 se estimaque viajarán, a nivel internacional, más de 1600 millones de turistas. Esta actividad económicapermitirá generar unos ingresos de más de 2 billones de dólares. En lo que respecta al mercadoturístico español, éste constituye el segundo destino mundial, por detrás tan sólo de Francia en loque a número de turistas recibidos se refiere y siendo superado únicamente por EE.UU. en funciónde los ingresos percibidos.

Lo anterior parecería indicarnos que nos hallamos ante un sector especialmente atractivo desdeel punto de vista de la potencialidad para la generación de nuevas ideas empresariales. No obstan-te, en general vivimos tiempos turbulentos para la actividad emprendedora, ya que la creciente


competitividad es la lógica predominante en los mercados. Cada vez resulta más difícil posicio-narse en segmentos amplios y con la suficiente rentabilidad potencial para garantizar la supervi-vencia a medio plazo. Por otra parte, las preferencias de los consumidores, cada vez mejor infor-mados y con mayor capacidad de negociación, cambian rápidamente.

Lo anterior, siendo cierto para el conjunto de sectores económicos, lo es más aún para el casodel sector turístico. Así, ya desde la década de los años 90 se vienen constatando a nivel interna-cional, en el ámbito de dicho sector, una serie de dinámicas, tanto cuantitativas como cualitativas,que han llevado a plantear a diversos autores la aparición de una “nueva era del turismo” (Fayós –Solá, 1994):

a) Por un lado, se prevé la aparición de cambios cuantitativos que pueden no afectar a todaslas áreas por igual, ya que existen destinos emergentes con gran potencial turístico que iránobteniendo una mayor cuota de mercado con el paso del tiempo.

b) Junto a estos cambios de carácter cuantitativo, se prevé asimismo la aparición de cambioscualitativos, que surgirán a partir de una mayor experiencia del turista y de un aumento de lainformación sobre los destinos turísticos, originado por la cada vez mayor influencia de losmedios de comunicación, existencia de campañas publicitarias, que aumentan el conocimien-to del usuario para comparar regiones de destino y elegir entre ellas las que mejor se ajustena sus preferencias y expectativas. Además de todo ello, hay que añadir la aparición de:– Nuevas exigencias turísticas condicionadas por cambios sociodemográficos: disminución

de productos orientados a jóvenes, aparición de paquetes dirigidos a mujeres y terceraedad y ofertas especializadas en turistas de mediana edad (mayores de 40 años).

– Nuevas características del turista: mayor capacidad de gasto, mayor valoración de la cali-dad del servicio, disposición de más tiempo libre, más experiencia y grado de exigencia.

– Mayor segmentación de la demanda por nuevas motivaciones: negocios, salud, deportes, etc.– Surgimiento de un nuevo tipo de turismo más espontáneo e independiente, que demanda-

rá “productos “a medida”, perdiendo ritmo el turismo exclusivamente de sol y playa, yaque “el turismo de masas no va a poder seguir desarrollándose al margen de la cultura ydel entorno donde es acogido, como ocurriera antaño” (Uriel et al, 2001; 328).

– Introducción de las Nuevas Tecnologías de la información en el sector, lo que posibilitala aparición de innovaciones en el conjunto del entorno organizativo y de gestión, la gene-ralización de sistemas de reservas informatizadas y la aparición de nuevas posibilidadesde negocio.

Todo ello hace que la actividad turística se encuentre, tras varias décadas de rápido creci-miento cuantitativo, en una encrucijada clave, “donde las cuestiones de rentabilidad privada ysocial son cada vez más perentorias y exigen el logro de competitividad en productos y regio-nes turísticas en un contexto de creciente preocupación por los impactos sociales, económicosy medioambientales del turismo” (Fayós – Solá, 1994; 5).

Lo anterior, además, siendo el turismo una “industria de servicios especializada en un produc-to especialmente complejo”, (...) “dependiente de una oferta extremadamente fragmentada”, (...)“cuyos clientes están sujetos a influencias psicológicas y sociales y a sensibilidades personales yreacciones inmediatas”, (...) “careciendo de una identidad sectorial clara” (Comisión de lasComunidades Europeas, 2001).

Este conjunto de dinámicas de cambio hace que las empresas turísticas se enfrenten a una seriede retos de cara al futuro, tales como la “integración empresarial y la cooperación, la formación desus recursos humanos y la adaptación de las nuevas tecnologías de la información, todos ellos en lalínea de rentabilizar los recursos y capacidades de los establecimientos hoteleros y propiciar venta-jas competitivas sostenibles, a las que se confía el futuro de esta actividad” (Monfort, 1995; 52) ydonde la profesionalización de la dirección constituye una clave estratégica (Camisón, 1996).


Más específicamente, dentro del amplio concepto de empresas turísticas pueden incluirse mul-titud de organizaciones que, siguiendo a la Organización Mundial del Turismo (OMT), ofreceríanun “conjunto de productos turísticos y servicios puestos a disposición del usuario turístico en undestino determinado, para su disfrute y consumo”. En este ámbito se incluirían una amplia diver-sidad de actividades, todas ellas dirigidas a satisfacer el conjunto de necesidades que experimen-ta el turista en el lugar de destino. Entre ellas, pueden destacarse las de alojamiento, alimentación,transporte, ocio, cultura, actividades deportivas, compras, etc. Al conjunto de empresas que reali-zan todo este conjunto de actividades podríamos unir las agencias de viaje que, si bien técnica-mente llevan a cabo una labor de mediación entre oferta y demanda, formando su beneficio indus-trial parte de la economía nacional del país de origen del turista, existe consenso en incluirlas enel ámbito de las empresas del sector turístico.

En este escenario, junto a las importantes dinámicas de integración, expansión internacional ymultinacionalización lideradas por las grandes empresas del sector, se observa la emergencia depequeñas iniciativas empresariales, habitualmente ligadas a negocios familiares o de carácter autó-nomo y frecuentemente orientadas a la consecución del autoempleo de sus promotores. Estasmicroempresas, sorprendentemente, en no pocas ocasiones consiguen resistir los embates de eseescenario altamente competitivo que hemos dibujado con anterioridad.

Cabría preguntarse cuál es el secreto de su éxito. Qué es lo que hace que estas pequeñas ini-ciativas emprendedoras sobrevivan y obtengan ventajas competitivas en un entorno tan competiti-vo como el turístico, que parecería estar llamado a ser dominado por grandes corporaciones y mul-tinacionales.

1.3.3 Convirtiendo la amenaza en oportunidad: la ventaja de ser pequeño en el negocio turístico

La base del éxito de estas pequeñas empresas parece hallarse en plantear estrategias de especiali-zación en nichos de mercado muy específicos a los que conocen ampliamente y cuyas necesida-des pueden satisfacer de manera más eficiente, obteniendo ventajas competitivas frente a las gran-des organizaciones. Más concretamente, al centrarse en segmentos específicos de mercado, seríandos las ventajas de las que disfrutarían respecto a las empresas de gran tamaño:

a) Evitan la competencia directa. En este sentido, las estrategias que desarrolle la PYMEturística respecto a su “pequeño” mercado, pasarán totalmente inadvertidas por parte de lasgrandes empresas, las cuales, en ocasiones, ni siquiera detectarán acciones ofensivas comobajadas de precios, estrategias agresivas de marketing, etc. Además, aún detectando estasacciones, dado que la perspectiva de la gran empresa no está tan focalizada en el pequeñosegmento ni su fuente de competitividad se halla tan ligada al mismo, no se sentirá estimu-lada para plantear contraofensivas estratégicas.

b) Pueden adaptarse con más eficacia a las necesidades de sus clientes. En este sentido,las PYMEs turísticas pueden establecer un contacto más “íntimo” con sus clientes y res-ponder con más rapidez a posibles variaciones en las expectativas de los mismos respectoal producto o servicio ofrecido, en la medida que la toma de decisiones, tanto tácticas (rela-cionadas con cuestiones operativas, del día a día) como estratégicas (las que afectan a laesencia de la propia organización y condicionan su futuro a largo plazo) en las pequeñasorganizaciones pueden realizarse de manera mucho más ágil que en las de gran tamaño.Esta agilidad en la toma de decisiones en la PYME y, por tanto, la consecuente mayor capa-cidad de adaptación a las necesidades de los segmentos atendidos por ella, se deriva de lagran flexibilidad que aporta su pequeño tamaño: ausencia de jerarquías y burocratizaciónen los procedimientos, ágiles sistemas de comunicación interna y externa, etc. Esta mayorcapacidad de adaptación a las necesidades de sus clientes le permitiría a las PYMES mejo-


rar los niveles de satisfacción y la calidad percibida de su producto o servicio y, por tanto,elevar los índices de fidelización de la clientela.

Junto a ello, Getz, Carlsen y Morrison (2004) indican que las actividades del ámbito turísticopresentan una serie de especificidades que las hacen especialmente adecuadas para su desarrollopor parte del pequeño emprendedor individual o familiar. Entre ellas podemos destacar el hechode que el tamaño reducido y las relaciones propietario – cliente en contextos de especial cercaníaconstituyen, en ocasiones, una parte importante del valor percibido de la propia experiencia turís-tica, aspecto en el cual el pequeño emprendedor cuenta con importantes ventajas competitivas(piénsese, por ejemplo, en ofertas alojativas tales como el turismo rural o los “bed and breakfast”).

Adicionalmente, los mencionados autores consideran que, comparativamente con otras activi-dades, existen ciertas diferencias en cuanto a las motivaciones que mueven al pequeño emprende-dor en el ámbito turístico y que tienen que ver con la búsqueda de una mayor autonomía personaly con la apuesta por un determinado estilo de vida. En este último sentido, la posibilidad de resi-dir en una zona que se adecue a sus preferencias personales (rural, por ejemplo), el deseo de per-manecer o retornar a una propiedad familiar, el perpetuar el legado de su familia, la posibilidad deponer en práctica sus aficiones personales o, simplemente, la posibilidad de desarrollar una acti-vidad que ha podido constituir la ilusión de toda una vida (cocina y restauración, decoración, orga-nización de determinados eventos, etc.) pueden ser otros tantos detonantes de la apuesta por unaactividad emprendedora.

Lógicamente, lo anterior no es óbice para que exista un emprendedor por necesidad en el ámbi-to turístico, que ha de apostar por el autoempleo debido a la ausencia de mejores alternativas en elámbito del empleo por cuenta ajena. No obstante, lo que sí parece claro según los autores es queel emprendedor “orientado al crecimiento”, regido principalmente por la maximización del bene-ficio, parece ser minoría en el sector turístico y, en la mayoría de los casos, prevalecen los objeti-vos de autonomía y estilo de vida, lo cual sólo suele ser compatible con un tamaño reducido de laactividad empresarial.

1.4 LA CONCEPTUALIZACIÓN DEL PRODUCTO O SERVICIO

1.4.1 Qué vamos a ofrecer y para qué

Una vez que un pequeño emprendedor detecta una idea empresarial, primera etapa del procesoemprendedor, habría de realizar, antes que nada, una descripción del producto o servicio que vaa ofrecer al mercado. Esta descripción del producto o servicio podría parecer un ejercicio vano,por evidente, aunque en modo alguno lo es, ya que se trata de relacionar y ajustar el producto oservicio a las necesidades que pretendemos cubrir con el mismo. En este sentido, una idea empre-sarial se justifica, únicamente, en la medida que atiende ciertas necesidades que permanecen insa-tisfechas. Descubrir y entender dichas necesidades y definir el producto o servicio de manera quecubra adecuadamente las mismas constituye la condición indispensable para la satisfacción de losclientes potenciales y, por ende, para el ulterior éxito de la actividad.

Así por ejemplo, cuando nos preguntamos por las necesidades que satisface un restaurante“fast food” en una determinada zona turística podemos sentirnos tentados a responder que única-mente las de “alimentación”. Sin embargo, si nos hacemos la misma pregunta respecto a un res-taurante de lujo, es evidente que la respuesta no puede ser la misma: tanto en un caso como en otroexisten necesidades adicionales que han de ser cubiertas por parte de la empresa si pretende satis-facer a los potenciales clientes (rapidez, atención exclusiva...) y, por tanto, las características delproducto – servicio también habrían de ser diferentes.

Por tanto, la razón de ser de nuestro producto o servicio va a ser la atención de una necesidad, ode un conjunto de necesidades, detectadas en nuestros clientes potenciales, siendo este elemento lo


que le va a dar sentido a nuestra iniciativa empresarial. Por ello, conviene concretar cuáles son, exac-tamente, las necesidades que nuestro producto o servicio va a atender. En este ámbito, podemosdistinguir varias situaciones alternativas:

a) Las necesidades que vamos a atender con nuestro producto o servicio, sean o no los clien-tes potenciales conscientes de su existencia, no están siendo cubiertas en la actualidad.

b) Aunque las necesidades que vamos a atender están, en parte, siendo cubiertas en la actua-lidad, la oferta es escasa, por lo que nuestro producto o servicio constituye un complemen-to a las empresas actualmente competidoras en el sector de que se trate.

c) Aunque las necesidades que vamos a atender están siendo cubiertas en la actualidad, nues-tro producto o servicio constituye una forma alternativa y novedosa de atenderlas, diferen-te de la opción empleada por las empresas actualmente competidoras.

d) Nuestro producto o servicio va a atender una/s nueva/s necesidad/es, inexistentes hasta elmomento presente, constituyendo nuestra actividad, por tanto, una nueva área de negocio.

1.4.2 La definición y delimitación de nuestra ventaja competitiva:¿por qué somos preferibles?

Una vez que clarificamos el necesario ajuste entre las necesidades que pretendemos atender y lascaracterísticas de nuestro producto o servicio habremos de identificar claramente la razón por lacual los clientes potenciales que tienen esas necesidades van a demandar nuestro producto o ser-vicio para atenderlas, es decir, dónde reside nuestra ventaja competitiva.

La definición de ventaja competitiva pone en relación, desde una perspectiva comparativa, auna empresa determinada con el resto de empresas competidoras en su sector de actividad. En estesentido, podríamos decir que una empresa cuenta con una ventaja competitiva cuando es capaz deimplementar una estrategia, creadora de valor, que no pueda ser simultáneamente implantada porningún competidor actual o potencial. Asimismo, dicha ventaja competitiva tendría el carácter deventaja competitiva sostenida cuando los competidores se muestran incapaces de acceder a losbeneficios de la mencionada estrategia ni siquiera con el transcurso del tiempo.

La definición del concepto muestra bien a las claras la importancia de su clarificación en estemomento del proyecto de empresa: tener claro qué nos va a permitir aventajar a nuestros competido-res va a ser determinante a la hora de abordar posteriormente aspectos tales como la cuantificación denuestro mercado objetivo y, por tanto, la estimación de nuestro volumen de demanda (estudio de mer-cado); la fijación del precio o la estrategia promocional posterior (estrategia de marketing).

Esquemáticamente, podemos decir que las “fórmulas para ser competitivos”, las fuentes de lasque podemos obtener ventajas competitivas habría de ser alguna de las siguientes:

a) Ser capaces de ofertar un producto o servicio de características similares a los competi-dores, aunque a un precio menor. Esto podría deberse a una multiplicidad de factores:contamos con ventajas de localización que nos abaratan los aprovisionamientos de mate-rias primas; contamos con recursos humanos más formados o mejor organizados que nospermiten aumentar los niveles de eficiencia productiva, etc.

b) Nuestro producto o servicio no va a ser ofrecido a un precio inferior al de los competi-dores, o por lo menos no es esa su característica más relevante. Por el contrario, el ele-mento más destacable es que vamos a ser capaces de ofrecer un producto o servicio queva a satisfacer, de manera más efectiva, las necesidades de nuestros clientes, en compa-ración con el ofrecido por nuestros competidores actuales o potenciales. Ello se deberíaa que nuestro producto o servicio presenta alguna característica que lo distingue, que lohace diferente del ofertado por la competencia, característica que, por otra parte, es per-cibida y valorada por el mercado.


c) Finalmente, podemos obtener una ventaja competitiva del hecho de que nuestro producto oservicio se dirija a la atención de necesidades que en la actualidad no se encuentran cubiertaso, al menos, que el nivel de oferta no cubra en su totalidad la demanda.

La delimitación exacta de las razones que nos van a permitir obtener ventajas competitivas esun elemento de especial relevancia en la medida que la empresa turística habrá de hacer frente,cada vez en mayor medida, a un entorno mucho más competitivo, en el que la especialización,internacionalización y globalización de los mercados será la nota predominante.

En este sentido, emerge progresivamente un nuevo tipo de turista, más “efímero e irreverente”en lo que se refiere a la lealtad respecto de las empresas, que tratará de elegir la que se halle mejorposicionada en lo que a la generación de valor para el consumidor se refiere. Se trata de un turis-ta más racional, informado y deseoso de vivir experiencias más complejas respecto del cual será“más difícil conocer lo que realmente está demandando y, consecuentemente, plantearle una ofer-ta suficientemente interesante” (Olsen; 2001; 210).

En este sentido, se pone de manifiesto que conforme avanza el proceso de globalización turística,se produce un fenómeno de estandarización de las tecnologías de producción, estrategias de negocios,planes de marketing y estilos de dirección (Muller, 2001; 62). No obstante, aparejado con este fenó-meno, se produce también un proceso de especialización de las necesidades de los turistas, lo quedemanda ajustes de los productos previamente estandarizados. Por todo ello, resulta fundamental quelas pequeñas empresas, en la medida que están en disposición de hacerlo en mejores condiciones quelas grandes, “presten atención a los elementos que perfilan el entorno desde una perspectiva cultural,social, económica, demográfica, educativa, científico tecnológica y financiera” (Uriel et al, 2001; 340).

Parece ser que, en este contexto, son sobre todo los activos intangibles los que, con mayorrazón en el sector turístico, pueden constituir la base para la consecución de ventajas competitivassostenidas (Uriel et al, 2001; Camisón, 1996). Ello no invalida, lógicamente, la contribución de losactivos físicos a la competitividad de la misma, aunque es cierto que “la posesión de activos físi-cos fácilmente transmisibles en el mercado origina pocas ventajas competitivas sostenibles; eincluso, en el caso de activos físicos de alta tecnología, su rendimiento está afectado decisivamen-te por la eficacia de los subsistemas humano y organizativo de la empresa” (Camisón, 1996; 238).

1.5 EL ESTUDIO DE MERCADO

1.5.1 Los clientes: identificación y segmentación

No es suficiente contar con un buen producto o servicio, ya que es necesario que el mismo satis-faga una necesidad insatisfecha y que el mercado cuente con los clientes potenciales suficientes(número de personas que estarían dispuestas a adquirir dicho producto o servicio) como para pro-ducir un beneficio. Por ello, es imprescindible determinar el volumen de la demanda actual y suproyección de cara al futuro.

Para ello, con carácter previo, ha de determinarse quiénes van a ser nuestros clientes potencia-les, es decir, aquellos que podrían tomar la decisión de compra de nuestro producto o servicio, enfunción de las características del mismo y de las suyas propias. En este sentido, es importante dis-tinguir entre necesidades deseos y demandas. Así, los consumidores tienen necesidades (alimen-to, vestido, comunicación, pertenencia a un grupo....) que generan deseos, es decir, carencias dealgo específico que satisfaría esas necesidades (un filete, un pantalón, un teléfono móvil, un cochedeterminado). Finalmente, los deseos se convierten en demandas cuando existe capacidad adqui-sitiva para adquirir ese producto o servicio específico.

Por tanto, el mercado potencial que ha de cuantificarse estaría constituido por aquel conjuntode consumidores con capacidad para demandar nuestro producto o servicio de cara a satisfacerunos determinados deseos y necesidades.


Sin embargo, resulta fundamental dedicar nuestros esfuerzos a un mercado objetivo que poda-mos entender y atender de manera precisa, para lo cual es conveniente llevar a cabo una adecua-da segmentación de dicho mercado, es decir, detectar los posibles grupos en los que se halla divi-dido en función de variables relevantes (geográficas, demográficas, de comportamiento, etc.) ydecidir a cuales de ellos vamos a dirigir nuestro producto o servicio.

1.5.2 Identificación y análisis de competidores y proveedores

CompetidoresLos competidores serían aquellas empresas que ofrecen productos o servicios que satisfacen las mis-mas necesidades que los que van a ser ofrecidos por la nuestra. Existirían dos tipos de competencia:la directa (su razón de existir es la venta a los mismos clientes y en el mismo mercado que nosotros)y la indirecta (venden productos o servicios parecidos, que pueden satisfacer parte de las necesida-des que la nueva empresa trata de satisfacer, pero su existencia no depende, al menos en exclusiva, deléxito o fracaso en ese mercado).

Así por ejemplo, si constituimos una empresa de turismo activo que oferte los servicios de rea-lización de deportes acuáticos, senderismo, etc, la misma tendría como competidores directos alresto de empresas de ese tipo en su ámbito territorial. No obstante, también podrían existir com-petidores indirectos, entre los que podrían incluirse aquellas empresas que ofertasen, al mismosegmento de turistas, otras actividades de ocio y que, en alguna medida, compiten por cubrir partede la misma necesidad.

Por tanto, el emprendedor debe conocer el tipo de competidores a los que se va a enfrentar,tanto actuales como potenciales, determinando sus fortalezas y debilidades, de cara a competir conellos de la manera más ventajosa posible. Así, se han de identificar las empresas competidoras ycaracterizarlas de la manera más pormenorizada posible: número, tamaño, importancia, localiza-ción, políticas de precios y distribución, promociones, cuotas de mercado, estrategias de calidad,políticas de diferenciación...

ProveedoresIgual de importante que con respecto a los competidores resulta crucial conocer el número, laimportancia y estructura de las empresas proveedoras, es decir, aquellas que nos van a nutrir de losmateriales y servicios necesarios para fabricar nuestro producto u ofrecer nuestro servicio.

En este sentido, es importante tener en cuenta la posible capacidad de negociación que puedentener respecto a nosotros una vez ingresados en el sector. Ello va a depender, entre otras variables,de las siguientes:

– Tamaño y concentración: su poder de negociación aumentará en la medida que su númerosea menor y su tamaño mayor.

– Información respecto a los productos, precios calidades y costes: su poder de negociaciónserá mayor cuanta menos información dispongamos.

– Grado de elaboración del producto: los productores de mercancías poco elaboradas carecende poder de negociación (debido a la escasa capacidad de diferenciación de las mismas).

– Posibilidad de integración vertical. Si esa amenaza existe, el poder de negociación de nues-tros proveedores se verá limitado.

1.5.3 Estudio de mercado: resultados y metodología

Principales resultados del estudio del mercadoLos resultados más importantes de nuestro estudio del mercado, cruciales para determinar la via-bilidad inicial de la idea empresarial, serían los siguientes:


a) Determinación de la demanda actual total de mercado, compuesta por el conjunto de con-sumidores que ha tenido interés en el consumo del producto o servicio que vamos a ofrecer,ha contado con suficientes ingresos (renta) para sufragar su coste y, finalmente, ha tenido acce-so al mismo debido a la existencia de una suficientemente amplia red de distribución.

b) Determinación de la demanda total futura de mercado. Para ello habrán de realizarsepronósticos, es decir, estimaciones de la demanda futura a través de la anticipación de loque los compradores más probablemente harán a partir de un conjunto de condiciones ohipótesis de partida. No es una tarea nada fácil, sobre todo si nos hallamos en un mercadoinestable como, en general, es el turístico, esto es, con importantes fluctuaciones de lademanda. No obstante, precisamente por ello, en este tipo de mercados resulta todavía máscrucial llevar a cabo dichas previsiones.

c) Determinación de las ventas que la nueva empresa llevaría a cabo en los primeros años deactividad Dichas ventas constituirían un porcentaje de la demanda total de mercado, quedenominaremos cuota de mercado.

¿Qué metodología podría utilizarse para realizar el estudio de mercado?Una de las cuestiones que suelen plantearse a la hora de abordar un estudio de mercado es la rela-tiva a la metodología a utilizar. En este sentido, no hemos de perder de vista que el objetivo últi-mo no es otro que la recogida de la información relevante respecto a competidores, proveedores yclientes potenciales, que permita determinar cuál va a ser el volumen de ventas y la cuota de mer-cado, siendo recomendable no complicar los instrumentos de recogida de información más allá delo necesario.

En este sentido, en síntesis, podemos distinguir los siguientes instrumentos de cara a recopilarla información necesaria para abordar este apartado:

1. Fuentes primarias. Se refiere a aquellos métodos que se basan en acudir directamente a aque-llas personas o instituciones que poseen la información a recopilar. Podemos distinguir lossiguientes:• Encuestas. Consiste en diseñar un cuestionario con la información a recopilar para, a conti-

nuación y mediante un trabajo de campo, extraer la información de nuestro público objetivo(que pueden ser tanto clientes potenciales como proveedores, intermediarios, competidores,etc. dependiendo del tipo de información a la que pretendamos acceder). En función delmétodo de recogida de información utilizado, las encuestas pueden ser personales (entrevis-tador y entrevistados coinciden presencialmente), postales (envíos a través de correo ordina-rio), telefónicas y electrónicas (vía e-mail). La elección de uno u otro método es importanteen la medida que puede condicionar de manera importante aspectos clave para el éxito de lainvestigación, como son el índice de respuesta obtenido (cantidad de información), así comola fiabilidad de dichas respuestas (calidad de la información). En cualquier caso, resultaimprescindible que las preguntas del cuestionario sean claras, cortas, no sesgadas, redacta-das en un lenguaje asequible y fáciles de contestar.

• Opinión de expertos. El contacto con expertos conocedores del sector en el que pretendemosoperar (técnicos de administraciones públicas, consultores, etc.) puede transmitirnos infor-mación estratégica.

• Entrevistas en profundidad con los diferentes agentes relevantes en el sector (posibles com-petidores, clientes, etc). Las entrevistas en profundidad nos aportan más información que lasencuestas, aunque resultan más costosas, tanto en términos financieros como de tiempo parasu realización.

• Dinámicas de grupos. En ocasiones, el llevar a cabo dinámicas de grupos adecuadamentedirigidas puede aportarnos información a la que no podríamos acceder a través de contactosindividuales.


• Observación. La simple observación del proceso de compra – venta en establecimientos que,una vez iniciadas nuestras actividades, se constituirán en nuestros competidores, puede apor-tarnos información estratégica para nuestro estudio de mercado (caracterización de nuestroscompetidores, elaboración del perfil de nuestros clientes potenciales, etc.).

• Pseudocompra. Consiste en llevar a cabo procesos de compra en los establecimientos denuestros competidores de cara a determinar con precisión sus niveles de calidad, precios, etc.Sobre todo en mercados reducidos y fácilmente accesibles, constituye un método de recogi-da de información especialmente eficaz.

2. Fuentes secundarias. En ocasiones, la totalidad o buena parte de la información necesaria parallevar a cabo nuestro estudio de mercado podemos recopilarla a través de fuentes secundarias.Con el desarrollo de la sociedad de la información y la mejora en la capacidad de almacena-miento y eficacia de los sistemas de información estas fuentes cobran mayor importancia, sicabe. Entre ellas, podemos destacar periódicos y revistas, instituciones estadísticas, asociacio-nes y cámaras profesionales, centros de investigación, memorias de empresas e informes ela-borados por instituciones financieras, Internet, etc.

1.6 CONCLUSIONES

Cada vez resulta más evidente la importancia económica y social de la micropyme turística, pro-movida por emprendedores que presentan fuertes vínculos con el territorio en el que se desarrollala actividad. En este sentido, al margen de los beneficios que este tipo de organizaciones aportanal tejido empresarial en general, su presencia es especialmente relevante en un sector en el que laviabilidad social y ambiental de la actividad constituye una preocupación de primer orden.

En el presente trabajo hemos tratado de apuntar un esquema que, a nuestro entender, todoemprendedor habría de abordar a la hora de plantearse la puesta en marcha de una pequeña inicia-tiva en el ámbito del sector turístico. Así, hemos reflexionado en torno a la propia definición cre-ativa de la idea, el necesario ajuste de la misma a las necesidades que pretenden ser satisfechas, ladelimitación de la ventaja competitiva por la que se pretende apostar y, finalmente, la realizacióndel correspondiente estudio de mercado. El seguir estos pasos, a nuestro juicio, mejora las proba-bilidades de éxito de la iniciativa, sobre todo en contextos tan competitivos como los que hemosvenido describiendo para el sector turístico.

Lógicamente, el esquema que hemos descrito en el presente trabajo resulta necesariamenteincompleto y habría de complementarse llevando a cabo el resto de pasos necesarios para la ela-boración de un plan de empresa integral para la correspondiente iniciativa empresarial (plan demarketing, plan de gestión y operaciones y plan económico financiero). No obstante, dada laimportancia, frecuentemente minusvalorada, de las etapas conceptuales iniciales de todo proyectoempresarial, así como la complementariedad del resto del manual para cubrir aquellos aspectos noabordados aquí, nos llevó a centrarnos en los contenidos indicados.

1.7 RESUMEN

El presente capítulo se inicia con un acercamiento a la actividad emprendedora desde un punto devista conceptual, definiéndola, delimitándola y destacando la perspectiva Shumpeteriana de la“destrucción creativa” como contraste con la visión neoclásica del emprendedor como “garante delequilibrio” en los mercados.

A continuación se aborda el análisis del proceso de generación de ideas empresariales comoetapa inicial de la actividad emprendedora enmarcándolo en el contexto específico, altamentecompetitivo, del sector turístico. En este ámbito, se destaca la potencialidad de éxito que tienen laspequeñas iniciativas emprendedoras, habitualmente ligadas a negocios familiares o de carácterautónomo y frecuentemente orientadas a la consecución del autoempleo de sus promotores.


Tras analizar el proceso de generación de ideas, destacamos la necesidad de conceptualizaradecuadamente el producto o servicio a ofrecer, explicitando las necesidades a atender y delimi-tando la fuente de ventajas competitivas.

Finalmente, se aborda el proceso de realización del estudio de mercado: identificación y selec-ción de clientes y análisis de competidores y proveedores. Ello ha de permitir determinar el volu-men de ventas de la iniciativa empresarial. En este ámbito se apuntan también, muy resumidamen-te, las alternativas metodológicas existentes para llevar a cabo dicho estudio de mercado.


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