Coaching empresarialGrupo de personas con necesidades comunes 1‑2 4‑6 sesiones 150 min – Coste...

Coaching empresarialGuía práctica desde una mirada científica

ColeCCión BiBlioteCa de CoaChing

Coordinadores:Meritxell Obiols Soler

Rafael Bisquerra Alzina

Coaching empresarial

Guía práctica desde una mirada científica

Luis Ignacio Ballesteros Sánchez

Fotografía de portada: Belén de Benito

© Luis Ignacio Ballesteros Sánchez

© EDITORIAL SÍNTESIS, S. A.Vallehermoso, 34 - 28015 Madrid

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de Editorial Síntesis, S. A.

Depósito Legal: M. 12.053-2020ISBN: 978-84-1357-102-7

Impreso en España - Printed in Spain

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Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

1 . La esencia del coaching empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 .1 . Origen del coaching empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 .2 . ¿Qué es el coaching empresarial? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 .3 . Clasificación y tipos de coaching . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

1 .3 .1 . En función del objetivo y ámbito de actuación . . . . 161 .3 .2 . En función de la modalidad de intervención . . . . . 161 .3 .3 . En función del enfoque metodológico (Berg y

Karlsen, 2007) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171 .3 .4 . En función de las corrientes y región donde ha

surgido (Ravier, 2005) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181 .3 .5 . En función del nivel neurológico de la

Programación Neurolingüística (Dilts, 2004) . . . . 181 .3 .6 . En función del foco sobre los resultados u obje-

tivos dentro de la organización (Standards Aus-tralia, 2011) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

1 .4 . El coaching empresarial frente a otras disciplinas . . . . . . . . 201 .5 . Métodos de intervención de coaching en la empresa . . . . . 221 .6 . El proceso de coaching en la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231 .7 . Impacto del coaching empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241 .8 . Retos del coaching empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

Índice

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2 . Métodos de intervención de coaching en la empresa . . . . . 292 .1 . Métodos de intervención . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

2 .1 .1 . Coaching ejecutivo (individual) . . . . . . . . . . . . . . . . . . 302 .1 .2 . Coaching de equipos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 352 .1 .3 . Coaching grupal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 382 .1 .4 . Shadow coaching . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 392 .1 .5 . Otros tipos de intervención . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

2 .2 . Coaching interno y coaching externo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 422 .3 . Modelos de coaching . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

2 .3 .1 . GROW . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 442 .3 .2 . ACHIEVE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 462 .3 .3 . OUTCOMES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

2 .4 . Herramientas de coaching empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 472 .4 .1 . Herramientas básicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 492 .4 .2 . Herramientas generales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 502 .4 .3 . Herramientas competenciales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

2 .5 . Herramientas generales más usadas en coaching empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 532 .5 .1 . Análisis de fortalezas y debilidades . . . . . . . . . . . . . . . . 532 .5 .2 . Establecimiento de objetivos claros . . . . . . . . . . . . . . . 582 .5 .3 . Cambio de creencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 592 .5 .4 . Inteligencia emocional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 612 .5 .5 . Cambio de comportamientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 632 .5 .6 . Visualizaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

3 . El proceso de coaching en la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 673 .1 . Agentes que intervienen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

3 .1 .1 . Coachee . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 683 .1 .2 . Coach . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 703 .1 .3 . Dirección de la empresa (sponsor) . . . . . . . . . . . . . . . . 713 .1 .4 . Miembros del equipo del coachee . . . . . . . . . . . . . . . . 723 .1 .5 . Otros agentes: pares y compañeros; agentes

externos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 733 .2 . Etapas del proceso de coaching en la empresa . . . . . . . . . . . . 74

3 .2 .1 . Contextualización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 743 .2 .2 . Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

7

Índice

3 .2 .3 . Desarrollo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 823 .2 .4 . Empoderamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

3 .3 . Gestión de resistencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 903 .4 . Gestión de la calidad del proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91

4 . Evaluación del impacto del coaching empresarial . . . . . . . . . 954 .1 . Criterios para la medida del impacto del coaching . . . . . . . 95

4 .1 .1 . Impacto a nivel cognitivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 974 .1 .2 . Impacto a nivel afectivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 994 .1 .3 . Impacto a nivel competencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1004 .1 .4 . Impacto a nivel de resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

4 .2 . Evidencias empíricas sobre el impacto del coaching empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104

5 . Factores de éxito del coaching empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . 1095 .1 . Dimensiones que afectan al éxito del coaching empresarial . 1095 .2 . Características y competencias del coach . . . . . . . . . . . . . . . . . 1095 .3 . Características del coachee . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1135 .4 . Relación coach-coachee . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1165 .5 . Variables de proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1185 .6 . Contexto organizativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120

6 . Casos de estudio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1236 .1 . Impacto del coaching ejecutivo sobre las competencias

personales de los directores de proyecto (Ballesteros- Sánchez et al ., 2019) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1236 .1 .1 . Contexto y objetivos de la investigación . . . . . . . . . . 1236 .1 .2 . Metodología . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1246 .1 .3 . Resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1256 .1 .4 . Conclusiones y discusión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127

6 .2 . Desarrollo de mujeres líderes en una multinacional farmacéutica del Reino Unido (Bonneywell, 2017) . . . . . . 1296 .2 .1 . Contexto y objetivos de la investigación . . . . . . . . . . 1296 .2 .2 . Metodología . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1296 .2 .3 . Resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1306 .2 .4 . Conclusiones y discusión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133

8


6 .3 . Mejora del liderazgo docente mediante coaching colaborativo en un distrito escolar de EE . UU . (Houchens et al ., 2017) . . . 1346 .3 .1 . Contexto y objetivos de la investigación . . . . . . . . . . 1346 .3 .2 . Metodología . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1356 .3 .3 . Resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1366 .3 .4 . Conclusiones y discusión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136

6 .4 . Mejora de habilidades profesionales mediante coaching en la industria ferroviaria del Reino Unido (Hannah, 2004) . . . 1376 .4 .1 . Contexto y objetivos de la investigación . . . . . . . . . . 1376 .4 .2 . Metodología . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1386 .4 .3 . Resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1386 .4 .4 . Conclusiones y discusión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

6 .5 . Intervención en ocho organizaciones de Israel (Ben- Hador, 2016) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1406 .5 .1 . Contexto y objetivos de la investigación . . . . . . . . . . 1406 .5 .2 . Metodología . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1416 .5 .3 . Resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1416 .5 .4 . Conclusiones y discusión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142

6 .6 . Desarrollo del liderazgo en el servicio de comunicaciones del gobierno del Reino Unido (Trevillion, 2018) . . . . . . . . 1436 .6 .1 . Contexto y objetivos de la investigación . . . . . . . . . . 1436 .6 .2 . Metodología . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1446 .6 .3 Resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1446 .6 .4 . Conclusiones y discusión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145

7 . El futuro del coaching en la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1477 .1 . Palancas de cambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1477 .2 . Nuevos modelos organizativos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1497 .3 . Profesionalización del coaching . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1527 .4 . La automatización del trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1547 .5 . Incremento de la longevidad de la población . . . . . . . . . . . . 1567 .6 . Mundo interconectado y global . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1577 .7 . Reflexión final . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159

Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161

29

2Métodos de intervención

de coaching en la empresa

En este capítulo se tratan las principales metodologías de intervención en la empresa y los modelos de coaching más conocidos. Entre los tipos de intervención, se desarrollan el coaching ejecutivo, coaching de equi‑pos, coaching grupal y shadow coaching. Se introducen adicionalmente otros métodos de intervención, como el coaching estratégico y de ven‑tas, y se hace una distinción entre coaching interno y externo. Asimis‑mo, se incluye un resumen de los modelos de coaching más conocidos (por ejemplo, GROW) y una descripción de herramientas de coaching empresarial.

2.1. Métodos de intervención

Para facilitar la comprensión de los diferentes niveles para los dis‑tintos apartados de este capítulo, se incluye, a continuación, una fi‑gura (figura 2.1) que resume las principales metodologías de inter‑vención.

Dentro de los métodos de intervención clasificados, en primer lu‑gar, presentamos el coaching individual, de equipos, grupal y el shadow coaching. Aunque todos ellos son métodos de coaching, veremos las particularidades y diferencias significativas que acontecen entre cada uno de ellos. En el cuadro 2.1 se presenta una tabla resumen de estos métodos de intervención.

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Interno

Externo

Individual

Grupal

Equipo

Shadow

GROW

OUTCOMES

ACHIEVEGenerales

Competenciales

IntervenciónCoach

Modelo

HerramientasBásicas

Figura 2.1. Metodologías de intervención de coaching en la empresa

2.1.1. Coaching ejecutivo (individual)

Cuando hagamos referencia al coaching ejecutivo en este libro, utiliza‑remos la defi nición propuesta por Bozer et al. (2014):

Defi nimos coaching ejecutivo como una intervención uno a uno entre un coach profesional y un ejecutivo (coachee). El propósito de la intervención es favorecer el cambio de comporta‑miento del coachee mediante la autoconciencia y el aprendizaje, contribuyendo, en último lugar, al éxito del individuo y de su propia organización. La defi nición de coaching ejecutivo conlle‑va tres elementos que lo caracterizan:

1. Es un servicio con formato de relación uno a uno.2. Los coachees, recibidores del coaching ejecutivo, son

gerentes de diferentes niveles de la organización (desde el líder de un equipo hasta la alta gestión), que no repor‑tan directamente al coach.

3. Se pone el foco en mejorar el desempeño dentro del contexto específi co de una organización.

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Métodos de intervención de coaching en la empresaC

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El coaching ejecutivo hace referencia a una modalidad de coaching individual con los gerentes de la empresa para la mejora de su desempe‑ño. Esto lo diferencia claramente de otras modalidades de intervención, como el coaching grupal o el coaching de equipos, donde el coaching se realiza simultáneamente con un grupo o equipo de personas.

En el coaching ejecutivo típicamente se abordan aspectos relacio‑nados con el desarrollo de habilidades del ejecutivo, la definición de planes de desarrollo, la adaptación o transición a un nuevo puesto con nuevas responsabilidades, el fortalecimiento de las capacidades como líder y el desarrollo de perfiles con alto potencial. En un proceso de coaching ejecutivo se trata de que el coachee desarrolle su máximo po‑tencial personal y profesional, desplegando conductas duraderas y efec‑tivas que permanezcan más allá del final del propio proceso.

Las habilidades que se van a desarrollar por el coachee le permiti‑rán ejercer mejor sus funciones como gerente, es decir, planificar, di‑rigir, gestionar y controlar la empresa o departamento a su cargo, con un enfoque responsable, ético y sostenible. Para ello, tendrá en cuenta tanto a las personas que forman parte de su entorno como a los objeti‑vos de su empresa.

Las sesiones de coaching ejecutivo se llevan a cabo en un espacio íntimo y de confianza, donde se genera un entorno de aprendizaje y transformación. Aunque depende de cada caso, normalmente en un pro‑ceso de coaching ejecutivo se habla de unas cuatro a ocho sesiones, de unos sesenta a noventa minutos de duración cada una, y que se suelen llevar a cabo cada dos, tres o cuatro semanas de frecuencia, aproxima‑damente. Para lo que es necesario disponer de un espacio o sala adecua‑do, confortable, así como evitar interrupciones y distracciones.

Algunos objetivos típicos de las sesiones de coaching ejecutivo son:

• Gestión del tiempo y priorización de tareas.• Delegación de tareas y responsabilidades.• Organización del trabajo y planificación.• Autoconfianza. Seguridad, autoestima y confianza en las pro‑

pias posibilidades.• Sentirse en la posición/rol de forma legítima y capaz.• Transmitir la información y mensajes de forma adecuada.• Desarrollo de reuniones de trabajo, exposiciones en público y

comunicación oral/escrita.

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Métodos de intervención de coaching en la empresa

• Desarrollo de la asertividad.• Gestión emocional. Afrontar situaciones de estrés y nerviosis‑

mo. Relajación, positivismo, tranquilidad.• Disfrutar. Adecuado descanso.• Ejercer un estilo de liderazgo adecuado. Acompañamiento de

personas.• Reconocimiento y motivación de los miembros del equipo.• Generación de sentimiento de equipo y clima de confianza.• Mejora y construcción de relaciones efectivas.• Apertura y cercanía.• Definición de objetivos de desarrollo profesional.• Automotivación y compromiso con la empresa.• Actitud hacia el aprendizaje, los cambios y la incertidumbre.

Una de las ventajas del coaching ejecutivo es permitir la creación de una atmósfera de desarrollo, donde el coachee se sienta libre para expresarse y tratar aspectos individuales de su trabajo. Además, al cu‑brir aspectos y dificultades reales presentes, tiene una orientación muy práctica para la mejora del desempeño del coachee, lo que lo diferencia de otras herramientas. En las sesiones de coaching ejecutivo se busca que el coachee acceda a sus propias capacidades y recursos que ya tiene para fomentar su aprendizaje, la creatividad y la acción, potenciando así el conocimiento implícito, es decir, aquel que no es transferible y que emerge de forma innata desde el interior del individuo.

En la práctica común del coaching ejecutivo, debido a su orienta‑ción guiada a la consecución de unas metas conocidas y acordadas con la empresa, es frecuente encontrar estilos de coaching más directivos, en contraste con un coaching más puro o no directivo (Ravier, 2016). Esto implica cierta transferencia de conocimiento o experiencias por parte del coach al coachee, con un estilo más parecido al mentoring o la consultoría. Las características del coachee determinarán en qué grado o circunstancias será más recomendable utilizar un estilo más o menos directivo, lo cual forma parte de la pericia del coach y de sus propias competencias y conocimientos. En todo caso, la esencia del coaching, basada en el desarrollo del conocimiento tácito, debe prevalecer en cualquier proceso de coaching ejecutivo, si lo que se desea es empo‑derar al individuo, fomentar su toma de conciencia, responsabilidad y permitir cambios duraderos en el tiempo.

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Ejemplo 2.1. Proceso de coaching ejecutivo para una jefa de proyecto

Una ONG del área de la ingeniería y el desarrollo humano contrata cuatro procesos de coaching ejecutivo para cuatro responsables. Uno de los responsables es una jefa de pro-yecto de 38 años, titulada en arquitectura técnica, con quince personas a su cargo, diez años de experiencia en la compa-ñía y tres años como gerente. El proceso con esta respon-sable se lleva a cabo a lo largo de ocho sesiones, durante cuatro meses.

Los objetivos trabajados durante las sesiones con esta jefa de proyecto están relacionados con:

1. Adquirir mayor autoconfianza para ejercer su rol yposición estratégica en la organización.

2. Organizar su agenda de trabajo y tiempo de una ma-nerarealistayeficiente.

3. Delegar más, transmitir y transferir la responsabilidad asuequipo,conconfianzaymotivación.

4. Enfrentarse a la evaluación externa y la preocupa-ción de que lo que se haga tenga un impacto.

5. Explorar el plan de autodesarrollo.

En el entorno ejecutivo, donde los gerentes suelen ser perfiles con grandes exigencias, carga de trabajo, presiones y responsabilidades, dis‑poner de un tiempo para parar, reflexionar, descubrir cosas nuevas y darse cuenta de aspectos limitantes es una gran oportunidad para ellos. En este sentido, es importante permitir que el coachee descubra el valor que pue‑den tener para ellos las sesiones. En ocasiones, será más fácil por la propia predisposición del coachee hacia el aprendizaje y su desarrollo; en otras, quizá nos encontremos con un directivo o gerente más reacio, desconfia‑do y cerrado al cambio.

En este último caso, es especialmente relevante que el coach sea ca‑paz de despertar el interés, la curiosidad y generar esa confianza necesa‑ria, siempre que sea posible, puesto que en ocasiones la predisposición es tan baja que poco o nada se puede hacer al respecto.

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Por otro lado, comparado con otros métodos de intervención, el coa‑ching ejecutivo, al ser individual, supone una mayor inversión económica que el coaching de equipos o grupal. Por ello, tradicionalmente ha sido un tipo de coaching más empleado para los altos directivos que para los man‑dos intermedios, aunque ya se está extendiendo su práctica en este sentido. En general, el coste de una sesión de coaching ejecutivo será más alto cuan‑to mayor rango o posición jerárquica tenga el coachee que lo vaya a recibir.

2.1.2. Coaching de equipos

Si bien es cierto que el coaching ejecutivo, con un enfoque de interven‑ción individual cara a cara, ha sido hasta ahora el más habitual, cuando el principal foco de desarrollo se centra en el nivel del equipo, tiene sen‑tido empezar a plantearse un método de intervención específicamente orientado a ello. Este es el caso del coaching de equipos, cuyo objetivo es acompañar en el desarrollo del rendimiento colectivo de un equipo, viendo al equipo como sistema o entidad con personalidad propia y úni‑ca. El coaching de equipos impacta en la autonomía, responsabilidad y rendimiento, tanto a nivel individual como colectivo, poniendo especial atención a las relaciones entre los miembros del mismo.

En este punto, cabe hacer una importante distinción. Ya que existe otro método de coaching orientado a un grupo de personas, como es el caso del coaching grupal. Lo que distingue al coaching de equipos es que las perso‑nas que reciben el coaching forman parte de un mismo equipo de trabajo, orientado a la consecución de unos objetivos comunes dentro del seno de una organización. El caso del coaching grupal se verá más adelante.

El coaching de equipo no es un coaching individual practicado en un equipo, sino que tiene sus métodos específicos y particularidades (Cardon, 2011). Algunas prácticas del coaching de equipo incluyen la supervisión de las reuniones del equipo, donde el coach está presente y acompaña a un equipo durante sus reuniones, o el desarrollo de talleres organizados en jornadas de trabajo durante los cuales el equipo recibe un acompañamiento para la mejora sus competencias. En las sesiones de coaching de equipo, el coach normalmente debe asumir un papel secundario, dando espacio y generando el contexto adecuado que per‑mita al equipo tomar protagonismo, hacerse consciente y fortalecerse consecuentemente. Puede ir acompañado parcialmente de una serie de

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dinámicas metafóricas, donde se experimenta cómo funciona el equipo ante un objetivo dado, y luego hacer un ejercicio de reflexión para la toma de conciencia sobre áreas de mejora, limitaciones, fortalezas y compromisos adquiridos.

En todo caso, el foco del coaching de equipos se pone en los pro‑cesos reales que debe afrontar el equipo operativamente, teniendo en cuenta sus propios objetivos y resultados.

Un proceso de coaching de equipos incluye típicamente:

1. La recopilación de información inicial para establecer unas prioridades y objetivos para trabajar.

2. El lanzamiento del programa con el establecimiento de una alianza de todos los participantes.

3. El desarrollo de un conjunto de sesiones y talleres de coaching con impacto sobre el desempeño del equipo.

4. Un cierre donde se revisa el cumplimiento de objetivos y se ins‑taura una cultura constante de renovación y mejora continua.

Una intervención de coaching de equipos se lleva a cabo por uno o dos coach y suele tener una duración total aproximada de entre cinco y diez meses, aunque se puede prolongar más tiempo si así se requiere.

Los objetivos típicos de los procesos de coaching de equipos suelen incluir:

• Favorecer cambios estratégicos y organizativos.• Fomentar la cohesión del equipo.• Transformar el clima y la cultura de equipo.• Cambiar o mejorar la emocionalidad del equipo.• Potenciar el desempeño, productividad y creatividad del equipo.• Superar momentos difíciles, crisis o problemas y limitaciones

presentes.• Resolver conflictos de forma que permitan hacer crecer al equipo.• Impulsar el compromiso de los miembros con los objetivos del

equipo.• Mejorar las dinámicas de comunicación existentes.• Aumentar la rentabilidad y eficacia del equipo.• Incrementar los niveles de satisfacción de los miembros del

equipo.

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En el contexto del coaching de equipos, se considera relevante que, si bien los primeros contactos se llevan a cabo con el líder del equi‑po para definir un marco contractual general, el trabajo de definición de objetivos, de diagnóstico y de coaching se efectúa con el conjunto del equipo. Un error que debe tratar de evitarse como coach es estar demasiado condicionado por el líder el equipo, dejándose llevar con sesgo y perdiendo el contacto directo con el resto de los miembros. Se recomienda tratar de evitar poner el foco en las relaciones del coach en profundidad con cada individuo del equipo, sino fomentar más bien que exista una relación con el equipo en su conjunto.

Como se puede comprobar, son varias las peculiaridades que ha‑cen del coaching de equipo un reto para el coach. Es por ello, que el coach de equipo debe poseer unas habilidades y experiencia suficientes para afrontar este tipo de procesos, pudiendo llevarlo en solitario o bien acompañado de otro coach de apoyo.

Ejemplo 2.2. Caso ficticio de intervención de coaching de equipos en una organización

Una empresa del sector de los seguros contrata un proceso de coaching de equipos para un equipo de ocho personas del área de sistemas informáticos de la empresa. El equipo había empeorado su rendimiento debido a un clima de trabajo dondealgunosconflictospersonalesnohabíanterminadoderesolverse. Se lleva a cabo el proceso a lo largo de tres fases:

1. Diagnóstico (un mes). Reunión inicial y entrevistas individuales.

2. Desarrollo (tres meses). Lanzamiento del programa y cinco sesiones de equipo.

3. Cierre (un mes). Sesión de cierre grupal.

El proceso tiene una duración total de cinco meses, du-rante los cuales se trabajan los siguientes objetivos:

1. Mejorar las habilidades de comunicación.2. Desarrollar la empatía y la colaboración.3. Elevar el compromiso y la perseverancia.4. Desarrollar la creatividad.

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5. Mejorarlagestióndeconflictos.6. Lograrlaintegridadyconfianza.

La cualidad de trabajar con un sistema, como es el caso de un equi‑po, hace necesario prestar atención a la dimensión sistémica, donde no todo lo que se ve a priori es lo que existe detrás del conjunto de relacio‑nes y dinámicas internas entre los individuos. Como una tela de araña, el movimiento en cualquiera de las relaciones entre los miembros tiene un impacto en el resto del sistema y las relaciones de manera indirecta. Además, la supervivencia y crecimiento del equipo dependen de leyes sistémicas de orden, equilibrio y pertenencia que deben respetarse.

El coaching de equipos no es una actividad de formación ni de team-building. El coaching de equipos comprende un acompañamiento real del trabajo propio del equipo, por lo que es deseable que sea el equipo quien organiza y dirige el proceso y contenido desarrollado en presencia del coach.

2.1.3. Coaching grupal

El coaching grupal en una empresa supone la realización de sesiones a un conjunto de personas que, si bien pueden tener alguna característica común, como el mismo perfil profesional, no forman parte del mismo equipo de trabajo.

El objetivo será el desarrollo de las habilidades y competencias de personas participantes, con la particularidad de que las sesiones no se realizan con carácter individual, sino en grupo. Trabajar sesiones en grupo puede tener algunas ventajas: además de un menor coste, permite crear un grupo de trabajo donde se comparten inquietudes, objetivos, reflexiones, miedos, aspiraciones y necesidades. Ello da lugar a la libre expresión, por parte de los participantes del grupo, de su propia emo‑cionalidad y limitaciones, descubriendo, asimismo, recursos internos disponibles en la persona para la mejora de su desempeño y bienestar.

Se suele hablar en torno a cuatro y seis sesiones de coaching por grupo, de unas dos horas y media cada una, aunque depende de las cir‑cunstancias y objetivos de su contratación.

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En las sesiones de coaching grupal, si bien se abordan aspectos personales de los individuos, la propia dinámica del grupo hace que, al trabajar un tema particular con una o varias personas, el resto de asis‑tentes se beneficien también de los procesos internos, pues todo lo que sucede impacta y se refleja de alguna manera en todos los presentes.

Ejemplo 2.3. Caso ficticio de intervención de coaching grupal en una empresa

Una empresa constructora multinacional tiene un equipo de 28 directores de proyecto que acaban de ser seleccionados para dirigir proyectos internacionales de gran envergadura y complejidad. La empresa ha aprobado un plan de formación específicoparaacompañaraestaspersonasdurante todoun año para la adquisición de conocimientos del ámbito de la administración de proyectos. Para fortalecer las habilidades interpersonales y de liderazgo de estos directores, la empre-sa decide incluir en dicho plan un proceso de coaching gru-pal a lo largo de un total de seis sesiones. Las sesiones se llevan cabo a lo largo de cuatro meses con una duración de 150 minutos cada una para cuatro grupos de siete directores de proyecto cada uno. El proceso permite a los participantes explorarsusdificultades,miedos, limitacionesy fortalezas,lo que supone un refuerzo y mejora de la motivación, com-promiso y capacidad de los mismos para liderar proyectos de mayores dimensiones.

2.1.4. Shadow coaching

Esta modalidad de intervención se caracteriza por un coach que obser‑va, en la sombra, el comportamiento de un directivo o mando interme‑dio mientras realiza sus funciones y mantiene reuniones con personas o su equipo en el lugar de trabajo habitual.

En el shadow coaching el coach suele acompañar al cliente a pre‑parar las reuniones previamente a la observación, durante la jorna‑da de trabajo, y, posteriormente, para recapitular y tomar conciencia

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sobre los puntos fuertes y aspectos de mejora. Puede aplicarse para observar cómo hace el cliente una presentación, cómo lidera reunio‑nes, cómo gestiona su tiempo, su grado de concentración, nivel de asertividad, etc.

El coach acompaña sobre la marcha al coachee, haciendo preguntas cuando considere oportuno y ofreciendo feedback para que el directivo vaya mejorando su desempeño, sin intervenir durante las reuniones o interacciones del directivo con otras personas para no dejarle en evi‑dencia ante los demás.

Aunque el sujeto sometido a coaching puede sentirse observado y cohibido en los primeros momentos, lo que hace que se comporte de manera diferente a su forma habitual, la realidad es que, pasado algo de tiempo, este suele relajarse y comenzar a interactuar de forma más natural, permitiendo que emerjan los aspectos que servirán para la toma de conciencia posterior.

Se suelen programar jornadas de medio día o día completo para realizar las observaciones, buscando aquellos días donde haya planifi‑cadas reuniones o situaciones de interés para que se puedan realizar las observaciones convenientemente.

Esta modalidad de intervención se puede extender en su práctica también hacia un formato de equipo, empleando la misma filosofía de observar al equipo en su desempeño cotidiano.

El alto potencial de esta tipología de coaching se debe a su natu‑raleza práctica en un entorno real donde se van observando comporta‑mientos en vivo y en directo, pudiendo comprender cómo se desenvuel‑ve verdaderamente y con objetividad la persona en su entorno y con su equipo. Además, con la toma de conciencia y el feedback recibido puede ir aprendiendo sobre la marcha, ya que, de una reunión a otra, por ejemplo, puede ir poniendo en práctica el aprendizaje derivado del acompañamiento del coach. Esto ha hecho que esta práctica se haya extendido considerablemente.

Ejemplo 2.4. Caso ficticio de intervención de shadow coa-ching en una empresa

Se decide contratar un proceso de shadow coaching para un directivodeunaempresadelsectortextilquetienedificulta-

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des para gestionar su tiempo y su agenda. Se han contrata-do seis sesiones (de media jornada de trabajo cada una). Se decide, de forma acordada con el directivo, estructurar cada sesión en tres partes:

1. Antes de la jornada: el coach acompaña al coachee a organizaryplanificareldíadetrabajoylasreunionesque tenga previstas.

2. Durante la jornada: acompañando al directivo me-diante preguntas, feedback y herramientas para to-mar conciencia y cambiar los patrones necesarios.

3. Después: se realiza un análisis de cómo ha ido la jornadaparafijarseunplandeacción.

Alfinaldelproceso,serealizaunasesiónglobaldere-visión y cierre del proceso, que sirve para integrar los apren-dizajes alcanzados. El directivo integra una nueva forma de gestionarlasinterrupciones,ladefinicióndeprioridades,obje-tivos y tareas delegables, además de una mejora de la comu-nicación asertiva que repercute en su efectividad.

2.1.5. Otros tipos de intervención

Aunque los modelos de intervención descritos anteriormente cubren la gama de manera global, es cierto que en función de los objetivos de la intervención se utilizan también otros términos que merece la pena mencionar aquí para que no pillen de sorpresa al lector. Nos obstante, cabe señalar que en el mundo del coaching es muy típico poner ape‑llidos al coaching, cuestión que no siempre facilita el desarrollo de la disciplina, al crear, en muchas ocasiones, confusión.

Así, por ejemplo, se habla también de:

• Coaching estratégico: intervención orientada al acompaña‑miento de una organización para la revisión y definición de su estrategia. Tiene un impacto en todos los directivos de la orga‑nización, con una intervención de arriba abajo para cubrir los diferentes niveles jerárquicos. Se incluye la revisión de la mi‑sión, visión, valores, objetivos, estilo de liderazgo en la organi‑

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zación y el propio acompañamiento emocional de las personas ante los cambios esperables de la empresa.

• Coaching de ventas: en este caso, el principal objetivo de la intervención es mejorar la capacidad de las personas de una organización o un equipo para aumentar las ventas y el grado de fidelización de los clientes. Aunque se llame coaching de ventas, es frecuente encontrar en este tipo de intervención la combinación de coaching individual, grupal y de equipo con la formación en habilidades, inteligencia emocional, programa‑ción neurolingüística, negociación o técnicas de venta, entre otros.

2.2. Coaching interno y coaching externo

Cabe, en este momento, hacer una breve distinción. Cuando se lleva a cabo una intervención en una organización, existen dos posibilidades en relación con el origen o procedencia de los profesionales que van a ejercer el rol de coach. Así, el o los coach pueden ser internos o externos a la organización, lo que puede presentar una serie de ventajas e incon‑venientes para cada uno de los casos (cuadro 2.2).

Cuando el coach es interno, quiere decir que este pertenece a la organización y, por tanto, lo normal es que tenga un mayor conoci‑miento sobre la historia de la misma, las dinámicas que se producen internamente, las características del negocio, los procesos internos y la propia cultura organizativa.

Puede suponer una ventaja, al disponer de un mayor conocimiento sobre las necesidades organizativas. Pero, a veces, este conocimiento previo puede jugar en contra de la relación de coaching, porque puede haber prejuicios y creencias asumidas por el propio coach interno, in‑conscientemente, que perjudiquen al proceso. Para ello, el coach debe estar muy atento de no caer en errores de subjetividad.

Asimismo, el hecho de que el coach sea interno puede hacer que ciertas personas de la organización sientan menos confianza a la hora de expresarse o de compartir sus limitaciones, pues cabría la posibilidad de que dicha información no fuera tan confidencial como le gustaría, perdiendo la confianza esencial que este tipo de procesos requiere.

Coaching empresarialGrupo de personas con necesidades comunes 1‑2 4‑6 sesiones 150 min – Coste...

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