CMMI Nivel 5

CMMI Nivel 5CMMI Nivel 5

Profesor: Pedro González

Capability Maturity Model Integration (CMMI) Overview

Capability Maturity Model Integration (CMMI) Overview

AgendaAgenda

CMMI Nivel 5.Emprendimiento

¿Qué es CMMI?.¿Qué es CMMI?.

Es un modelo de mejora de procesos y productos que es aplicable a cualquier organización.

Es la evolución de CMM e integra a CMM y todas las variantes de CMM que se han ido produciendo.

Es un modelo totalmente enfocado en los procesos

Objetivos de CMMIObjetivos de CMMI

Servir de base para cualquier organización que decida adquirir un camino consistente en la mejora continua partiendo del establecimiento e institucionalización de una serie de áreas clave de proceso.

Servir de guía para la implantación de una disciplina que va más allá de la definición, desarrollo, implantación y mantenimiento del producto, proyecto y/o servicio que la organización oferta al mercado

Beneficios de CMMIBeneficios de CMMI

“Ingenieriles”– Procesos Maduros (Saber lo que esta pasando,

Desarrollo de todo el potencial del personal).– Mayor entendimiento de los procesos del

negocio.– Mayor Probabilidad de éxito.

Beneficios de CMMIBeneficios de CMMI “económicos” u “organizativos”

– Permite la mejora de productos que van al cliente.

– Permite priorizar tareas dentro de los procesos.

– Da soporte a la coordinación de actividades multidisciplinarias

– Enfatiza el alineamiento de los objetivos de la mejora de procesos con los objetivos de negocio de las organizaciones

Identificación de los beneficiosIdentificación de los beneficios

¿Para que CMMI?¿Para que CMMI?

Top Management

Middle Management

Projects

Processes

Where We’ve BeenFew processes in place

Dept. BDept. B

SSC San DiegoSSC San Diego

Dept. ADept. A Dept. CDept. C

Project 1

Div. BBDiv. AA

Project 4Project 3Project2

IntroducciónIntroducción

Los procesos de la organización son mejorados continuamente basados en una comprensión cuantitativa de las causas comunes de variación inherentes a los procesos.

El nivel 5 está centrado en mejorar continuamente el desempeño de los procesos con mejoras tecnológicas incrementales e innovadoras.

NivelesNiveles

Componentes del Modelo Componentes del Modelo CMMICMMIÁreas de procesosMetas genéricasMetas específicasPrácticas genéricasPrácticas específicas y sub prácticas

Niveles de MadurezNiveles de Madurez

Reducción en un 95% el número de defectos en productos finales para los clientes.

Disminución en un 71% de tiempo planificado de desarrollo del software.

Ahorro de un 8% en costes de producción.

Competitividad empresarial.

Incremento de la satisfacción del cliente en un 85% a 99%.

Integración de disciplinas y áreas de la organización.

Formalidad en los procesos.

BeneficiosBeneficios

OptimizaciónOptimización

Optimización La empresa emplea métricas con propósitos de optimización.

En este nivel, las organizaciones se encuentran en un proceso de mejora continua. Se usan todos los procesos y técnicas modernas, lo mismo que la administración cuantitativa. Las organizaciones se enfocan en la mejora a través de técnicas y procesos de prevención de defectos, cambios en tecnología y cambios en procesos. Menos del 0.1% de las organizaciones en el mundo se encuentran en este nivel de madurez.

Process Change ManagementProcess Change ManagementGestión del Cambio del ProcesoGestión del Cambio del Proceso

Process Change ManagementTechnology Change ManagementDefect Prevention

Process Change ManagementProcess Change ManagementGestión del Cambio del ProcesoGestión del Cambio del Proceso

Descripción: La propuesta es mejorar continuamente los

procesos de software usados en la organización con la intensión de mejor la calidad del software, incrementar la productividad y decrementar el tiempo del ciclo de vida del desarrollo del producto.

La gestión del cambio del proceso toma las mejoras incrementales de la gestión del cambio Tecnológico y las hace viables para la organización entera.

Technology Change ManagementTechnology Change ManagementGestión del cambio tecnológicoGestión del cambio tecnológico

Descripción: La propuesta es el identificar beneficios de las

nuevas tecnologías( por ejemplo, herramientas, métodos y procesos) y transferirlos a la organización de una manera ordenada, como se describe en la Gestión del cambio del proceso.

El enfoque de la gestión del cambio tecnológico esta en implementar una innovación eficientemente en un mundo cambiante.

Defect PreventionDefect PreventionPrevención de DefectoPrevención de Defecto

Descripción: Las actividades envueltas en la identificación de defectos

o potenciales defectos y en la prevención de estos desde que son introducidos en el producto.

El proyecto de software analiza defectos, identifica sus causas y los define en el proceso del software, como se describen en la Gestión del Software Integrado.

Los cambios del proceso de valor general son transmitidos a otros proyectos de software, como se describe en la Gestión del Cambio del Proceso.

ProcessProcess

A

B

C

D

Gente con habilidades, entrenamiento y motivación

Procedimientos y métodos que definan las relaciones entre tareas

Herramientas y Equipamiento para automatizar procesos.

ProcessProcess

La Calidad de un Sistema de Software está altamente influenciada por la calidad de los procesos usados para desarrollarlo y mantenerlo.

Esta premisa implica un enfoque tanto en el proceso como en el producto.

ProcessProcess

El enfoque solo en productos NO proporciona:– Aspectos de escalabilidad.– Conocimiento de cómo hacerlo mejor.

El enfoque en proceso predice:– Repetibilidad de los resultados.– Tendencias del proyecto.– Características del producto

ProcessProcess

Los Niveles de Madurez representan la evolución predefinida de la mejora de procesos en toda una organización

Modelo IdealModelo Ideal

EMPRENDIMIENTOValor de Negocio de las TI yGestión del Cambio

Objetivos de AprendizajeObjetivos de Aprendizaje ¿Cómo puede una empresa medir el beneficio de negocio de un sistema de

información? ¿Qué modelos deben ser usados para medir el valor de negocio?

¿Por qué tantos proyectos de sistema fracasan? ¿Cuáles son las principales razones?

¿Cómo se debe enfrentar el cambio organizacional alrededor de un sistema nuevo para asegurar su éxito?

En implementaciones globales ¿hay desafíos adicionales? ¿Qué estrategias se pueden usar para administrar una implementación más

efectivamente?

Desafíos GerencialesDesafíos Gerenciales Determinar los beneficios de un sistema

cuando son principalmente intangibles

Lidiar con la complejidad inherente de proyectos de sistemas de gran escala

Presupuestación de Capital

• Proceso que analiza y selecciona diferentes propuestas para inversiones de capital (capex)

EL VALOR DE NEGOCIO DE LOS TI EL VALOR DE NEGOCIO DE LOS TI (BVIT)(BVIT)

Modelos de Presupuesto

• No expresan los riesgos e incertidumbres de las estimaciones propias de costo y beneficio

EL VALOR DE NEGOCIO DE LOS TI (BVIT)EL VALOR DE NEGOCIO DE LOS TI (BVIT)

Limitaciones de los Modelos Financieros

Método Payback• Mide el tiempo requerido para pagar de vuelta la inversión

inicial de un proyecto

Retorno sobre la Inversión (ROI)• Aproxima el ingreso neto de la inversión descontado a la

tasa de riesgo del negocio

Valor presente

Valor presente neto


Razón Costo-beneficio• Calcula el retorno sobre la inversión en capitalÍndice de Rentabilidad• Compara la rentabilidad de alternativas de inversión

dividiendo el valor presente del flujo de caja por el costo inicial

Tasa Interna de Retorno (TIR ó IRR)Resultados de Análisis de Presupuesto de

Capital


Asignación de Prioridades a Inversiones en Asignación de Prioridades a Inversiones en Tecnología(*)Tecnología(*)

Empresas lideres están adoptando técnicas de Administración de Portafolio de Proyectos (APP) para obtener beneficios

APP es un proceso de 5 etapas para priorizar y administrar iniciativas

El proceso no es secuencial pero tiene retroalimentación

Definir Iniciativas

Evaluar Iniciativas

Priorizar y Balancear

Asignar Recursos

Administrar Portafolio

Fuente: Gartner (*) Metodología propuesta por Gartner Group

Definir Inversiones en un formato Definir Inversiones en un formato uniforme y exhaustivouniforme y exhaustivo

Determinar si usar una o dos etapas de evaluación Recopilar datos exhaustivos sobre cada inversión propuesta y actual y

documentar usando un formato uniforme

1. Nombre/Descripción del proyecto2. Necesidad negocio/ objetivos3. Sponsor Proyecto4. Alternativas5. Supuestos6. Estimación de costos7. Estimación de beneficios8. Alineamiento con estrategia de

negocio/tecnología9. Estrategia de implementación10. Requerimientos de Infraestructura11. Factores de riesgo12. Calendario del proyecto

Caso de negocio

1. Nombre/Descripción del proyecto2. Necesidad negocio/ objetivos3. Sponsor Proyecto4. Alternativas5. Supuestos6. Estimación preliminar de costos7. Estimación preliminar de beneficios8. Alineamiento con estrategia de

negocio/tecnología

Propuesta Preliminar

Fuente: Gartner

Combinación de criterios financieros y no-financieros

Uso de criterios objetivos de evaluaciónUso de criterios objetivos de evaluación

Proposición de valor

El retorno esperado de la inversión; usualmente expresado en las métricas de la unidad de negocio, como time-to-market, satisfacción del cliente, calidad del producto

Retorno financieroEl retorno esperado de la inversión; usualmente un modelo en que los beneficios exceden las estimaciones de costo

Alineamiento estratégico Grado de alineamiento de la inversión con los objetivos de las unidades de negocio del banco

Alineamiento tecnológicoGrado de alineamiento de la inversión con la arquitectura tecnológica del banco

Riesgo de implementación Riesgo que la implementación sea más onerosa o tome más tiempo del planeado, o que no se termine

Riesgo operacionalRiesgo de no obtener los beneficios planeados de la inversión

Agrupaciones por tipo de inversión, asignación de recursos, requerimientos de flujos de cajas, plazos de implementación, etc.

Valor

Alineamiento

Riesgo

Otros

Fuente: Gartner

Priorizar iniciativas…Priorizar iniciativas… Categorías de inversión pueden ser usadas para agrupar iniciativas de

similares características Modelos de puntuación deben reflejar los objetivos de la administración

Criterio de evaluación Puntaje PesoPeso

ponderado

Retorno de la inversión 8 50% 4

Probabilidad de éxito 7 30% 2,1

Alineamiento estratégico 5 20% 1

Puntaje Proyecto 7,1

Fuente: Gartner

……y balancear el Portafolioy balancear el Portafolio

Balancear el portafolio para optimizar el retorno total con un nivel de riesgo aceptable

Fuente: Gartner

Asignación de recursosAsignación de recursos Alinear las iniciativas con todos los recursos

Dejar proyectos pendientes “en hold” para futuras revisiones o considerar incorporar recursos externos

Reordenar para acomodar restricciones

ProyectoPeso

ponderadoCosto

EstimadoCosto

AcumuladoProyecto M Obligatorio 2 2 Proyecto B 80% 25 27 Proyecto A 74% 11 38 Proyecto D 70% 31 69 Proyecto G 60% 9 78 Proyecto C 53% 13 91 Proyecto J 48% 9 100

Presupuesto $80 millones

Iniciativas diferidas

Fuente: Gartner

Administrar el portafolioAdministrar el portafolio Administrar el portafolio para optimizar el retorno y minimizar el riesgo

Fuente: Gartner

Administrar el portafolioAdministrar el portafolio Modelos de Scoring Método para decidir entre alternativas de sistemas basado en un

esquema de puntuación

Modelos de valoración de Opciones Reales Modelos para la evaluación de inversiones de TI con retornos

inciertos

Crear una Metodología Objetiva de PriorizaciónCrear una Metodología Objetiva de Priorización

Usar categorías de inversión lógicas para asignar los recursos Elegir criterios de evaluación objetivos Incorporar el riesgo de manera tal que los proyectos puedan ser

comparados equitativamente

Definir Iniciativas

Priorizar y Balancear

Asignar Recursos

Administrar Portafolio

Fuente: Gartner

Evaluar Iniciativas

Usar categorías de inversión lógicas para Usar categorías de inversión lógicas para asignar los recursosasignar los recursos

El análisis de portafolio reconoce que diferentes categorías juegas diferentes roles

Las categorías deben reflejar objetivos de negocio

Fuente: Gartner

Ej: Unidades de negocioFilialesInfraestructuraUnidades de apoyoetc.

Elegir criterios de evaluación objetivosElegir criterios de evaluación objetivos

Usar medidas financieras tradicionales como uno de los múltiple criterios

Estimación de costo debe incluir el ciclo de vida completo Mantener un repositorio de proyectos

Fuente: Gartner

Ej: ROIPaybackVPNTIR

Incorporar Riesgo para Comparar ProyectosIncorporar Riesgo para Comparar Proyectos

Tipos de riesgo DefiniciónNegocio/ Económico

Riesgo que el negocio cambie lo suficiente como para que los beneficios planeados no se obtengan o la iniciativa no se use

Organizacional Riesgo que los cambios organizacionales mermen el uso o los beneficios del proyecto

Tecnológico Riesgo que la tecnología seleccionada no cumpla las expectativas o no sea la correcta para el uso inicial

Ejecución/ Implementación

Riesgo que la organización no pueda implementar el proyecto dentro del tiempo y presupuesto, o que no se alcance a desarrollo una solución

Complejidad Riesgo de falla dada la magnitud de la complejidad involucrada dada la escala, el nivel de cambio requerido, o el número de partes involucradas

Operacional Riesgo que los costos operativos del sistema nuevo crezcan hasta hacerse ineficientes

Un set uniforme de tipos de riesgos es útil para el scoring

Hay muchas técnicas disponibles para incorporar riesgo en la evaluación de procesos

Fuente: Gartner

CSF 1: Establecer gobierno y responsabilidadesCSF 1: Establecer gobierno y responsabilidades Establecer un comité de inversiones tecnológicas Definir responsabilidades claras de cada uno de los involucrados

Roles Responsabilidades ResponsableComité de Tecnología

Grupo tomador de decisiones y administrador, conformado por responsables del funcionales y de negocio, que priorizan y seleccionan las alternativas y asignan los recursos.

Sponsor comercial o funcional

El ejecutivo comercial es responsable de requerir la aprobación de la iniciativa, apoyar su implementación y comprometer el cumplimiento de los retornos del proyecto.

Administrador del portafolio

Esta persona es responsable de monitorear el portafolio y proveer al CT con la información y reportes necesarios para la toma de decisión informada

Estudios

Oficina de administración del programa

Equipo responsable de la administración de los programas y proyectos; es responsable de informar y apoyar al CT

DIVOT

Gerente de Proyecto

Es responsable de la ejecución diaria del proyecto informando al gerente de proyecto, administrador del portafolio y sponsor comercial.

Sponsor

Fuente: Gartner

CSF 2: Entregar suficientes recursos al proyectoCSF 2: Entregar suficientes recursos al proyecto

Establecer un dueño del proceso que se responsabilice de su ejecución e implementación

Crear un equipo de apoyo calificado Revisar las inversiones en forma continua

Fuente: Gartner

CSF 3: Administración y seguimiento de los CSF 3: Administración y seguimiento de los proyectosproyectos

Asegurarse que todas las iniciativas pasen por el mismo proceso de revisión en forma disciplinada

Administrar pro activamente los proyectos del portafolio a lo largo de toda su vida útil

Revisar el portafolio periódicamente para ajustar el proceso y el portafolio a los cambios de escenario

Integrar con el proceso de administración del proyecto

Fuente: Gartner

CSF 4: Metodología objetiva de priorizaciónCSF 4: Metodología objetiva de priorización

Establecer unas pocas y relevantes categorías de inversión

Seleccionar un criterio de evaluación orientado al negocio

Fuente: Gartner

CSF 5: Mantener comunicación y programas CSF 5: Mantener comunicación y programas educativoseducativos

Elaborar un caso de negocio crear y apoyar un proceso disciplinado

Proveer entrenamiento para desarrollar las destrezas necesarias

Documentar el proceso y comunicarlo ampliamente

Fuente: Gartner

CSF 6: Utilizar herramientas de soporte en la CSF 6: Utilizar herramientas de soporte en la toma de decisióntoma de decisión

Utilizar herramientas que hagan el cumplimiento y consistencia más fácil Utilizar softwares de APP para monitoreo de portafolios grandes y apoyo a

la toma de decisión

Fuente: Gartner

Falla de Sistema

• Sistemas de información no cumplen con lo esperado, no están operacionales en un tiempo específico

• Diseño pobre, dato incorrectos, gasto excesivo, quiebre en la operación

RELEVANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN DEL RELEVANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO EN EL ÉXITO Y FRACASO DE UNA CAMBIO EN EL ÉXITO Y FRACASO DE UNA IMPLEMENTACIÓNIMPLEMENTACIÓN

Áreas de Problemas

Áreas de Problemas


Implementación• Actividades de la organización trabajando en

dirección de la adopción, administración e conversión en rutinas de la innovación

Agente de cambio• Actuación individual como catalizador para asegurar

una adaptación organizacional exitosa de un nuevo sistema o innovación


Administración del cambio e Implementación

Factores de éxito y fracaso



Administración pobre de proyectos

Desafíos de Sistemas para las Fusiones y Adquisiciones

• Integración de Sistemas• Características Organizacionales• Infraestructura de TI

Administración del Cambio para aplicaciones de empresas, procesos de reingeniería de negocios,

Fusiones y Adquisiciones


Requerimientos Información y Procesos de Negocio Dispares

• Flujo de dato: Desplazamientos de información de cualquier tipo a través de las fronteras

• Problemas Tecnológicos: Falta de estándares y conectividad en hardware, software y telecomunicaciones


Implementaciones Globales

• Resistencia por parte de los usuarios locales a implementaciones globales:

• Dificultad en convencer a los gerentes locales para que cambien sus procesos de negocio



• Administrar la Complejidad Tecnológica: Uso de herramientas de integración interna para asegurar la operación del equipo de implementación

• Herramientas de Planificación y Control: Estructuran y secuencian tareas, monitorean el avance en mira a alcanzar la meta

Controlando los Factores de Riesgo

Administración de la ImplementaciónAdministración de la Implementación

• Aumentando la Participación Usuaria y Sobrellevando la Resistencia Usuaria: Vinculación del trabajo del equipo de implementación con el de los usuarios en todos los niveles de la organización

Controlando los Factores de Riesgo


Factor Humano

• Interacción entre gente y equipos en el ambiente de trabajo

Diseño Socio-técnico

• Produce la fusión entre las TI que contienen eficiencias tecnológicas con sensitividad hacia la organización y necesidades humanas

Diseño de la Organización


Sistemas Core• Apoyan funciones absolutamente críticas para la

organización

Tácticas de Implementación: Control por oposición

• Introducción de oposición en el proceso de diseño e implementación de la solución



Creando una Infraestructura Tecnológica Global

• Construcción de redes privadas internacionales

• Confianza en redes de servicio de valor agregado

• Uso de tecnología de Internet

• Construcción de Intranets globales

• Uso de Redes virtuales privadas



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