CMM y CMMICMM y CMMI

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ContenidosContenidos

• IntroducciónIntroducción

• Madurez vs. InmadurezMadurez vs. Inmadurez

• Niveles de madurez CMMNiveles de madurez CMM

• Ejemplos de CMM Nivel 5Ejemplos de CMM Nivel 5

• CMMICMMI

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IntroducciónIntroducción

• 1986: SEI y MITRE desarrollan un1986: SEI y MITRE desarrollan un– FRAMEWORK DE MADUREZ DE FRAMEWORK DE MADUREZ DE

PROCESOSPROCESOS

• Objetivo:Objetivo:– Mejorar los procesos software de las Mejorar los procesos software de las

organizacionesorganizaciones

• 1987: descripción breve y 1987: descripción breve y cuestionario de madurezcuestionario de madurez

44

Madurez vs. InmadurezMadurez vs. Inmadurez

• Una organización inmadura:Una organización inmadura:– Es reaccionariaEs reaccionaria– Está centrada en resolución de crisisEstá centrada en resolución de crisis– Planifica mal de manera rutinariaPlanifica mal de manera rutinaria– Compromete la calidadCompromete la calidad– … … aunque a veces hacen buen sw!!!aunque a veces hacen buen sw!!!

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Madurez del Proceso SWMadurez del Proceso SW

• Medida de definición, gestión, control Medida de definición, gestión, control y efectividad del proceso sw en una y efectividad del proceso sw en una empresa.empresa.

• Para que el proceso SW sea maduro, Para que el proceso SW sea maduro, la organización completa ha de serlo.la organización completa ha de serlo.

• CMM busca esa madurez.CMM busca esa madurez.

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CMM: introducciónCMM: introducción

• Capability Maturity ModelCapability Maturity Model

• Guía para ganar control de los Guía para ganar control de los procesos de una empresa en cuanto procesos de una empresa en cuanto a desarrollo y mantenimiento de sw.a desarrollo y mantenimiento de sw.

• Inspirado por Crosby [Quality is free, Inspirado por Crosby [Quality is free, 1979]1979]

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¿Para qué se utiliza CMM?¿Para qué se utiliza CMM?

1.1. Identificación de fortalezas y Identificación de fortalezas y debilidades de la organización.debilidades de la organización.

2.2. Identificación de contratistas a Identificación de contratistas a partir de su nivel CMM.partir de su nivel CMM.

3.3. Comprensión de las actividades Comprensión de las actividades necesarias para mejora de necesarias para mejora de procesos.procesos.

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Niveles de Madurez (I)Niveles de Madurez (I)

• Mejora continua de procesos, en Mejora continua de procesos, en lugar de innovaciones lugar de innovaciones revolucionarias.revolucionarias.

• Un nivel de madurez es un paso Un nivel de madurez es un paso evolutivo bien definido que permite evolutivo bien definido que permite alcanzar un proceso maduro.alcanzar un proceso maduro.

99

Niveles de Madurez (II)Niveles de Madurez (II)

1010

Niveles de Madurez (III): Niveles de Madurez (III): InicialInicial

• Proceso caracterizado ad-hoc, casi Proceso caracterizado ad-hoc, casi siempre de manera caótica.siempre de manera caótica.

• Pocos procesos están definidos.Pocos procesos están definidos.

• El éxito depende del esfuerzo El éxito depende del esfuerzo individual.individual.

1111

Niveles de Madurez (IV): Niveles de Madurez (IV): InicialInicial• No hay un entorno apropiado de desarrollo No hay un entorno apropiado de desarrollo

y mantenimiento sw.y mantenimiento sw.• La aplicación de procesos sw no funciona, La aplicación de procesos sw no funciona,

pues se sustenta en planificación poco pues se sustenta en planificación poco efectiva y reacción instintiva.efectiva y reacción instintiva.

• Cuando hay crisis, las planificaciones se Cuando hay crisis, las planificaciones se olvidan => codificación y pruebas.olvidan => codificación y pruebas.

• ÉXITO = gerente excepcional + gran ÉXITO = gerente excepcional + gran equipo… ¿y si alguien se va?equipo… ¿y si alguien se va?

1212

Niveles de Madurez (V): Niveles de Madurez (V): RepetibleRepetible

• Procesos básicos de gestión de Procesos básicos de gestión de proyectos:proyectos:– CosteCoste– PlanificaciónPlanificación– FuncionalidadFuncionalidad

• Disciplina de procesos existe para Disciplina de procesos existe para repetir éxitos anteriores en proyectos repetir éxitos anteriores en proyectos similares.similares.

1313

Niveles de Madurez (VI): Niveles de Madurez (VI): RepetibleRepetible

• Las políticas de gestión de proyectos Las políticas de gestión de proyectos están establecidas.están establecidas.

• Los procedimientos de Los procedimientos de implementación de estas políticas implementación de estas políticas también están establecidas.también están establecidas.

• La organización se basa en la La organización se basa en la experiencia de anteriores proyectos.experiencia de anteriores proyectos.

1414

Niveles de Madurez (VII): Niveles de Madurez (VII): RepetibleRepetible

• Los compromisos se basan en Los compromisos se basan en proyectos anteriores.proyectos anteriores.

• Los jefes de proyecto aplican Los jefes de proyecto aplican conceptos de gestión de proyecto.conceptos de gestión de proyecto.

• Los problemas se solucionan según Los problemas se solucionan según van apareciendo.van apareciendo.

1515

Niveles de Madurez (VIII): Niveles de Madurez (VIII): RepetibleRepetible

• Se han instalado herramientas Se han instalado herramientas básicas de gestión de software.básicas de gestión de software.– Se utilizan líneas baseSe utilizan líneas base

• Estándares definidosEstándares definidos– La organización “espera” que se La organización “espera” que se

cumplan.cumplan.

• Equipos disciplinados.Equipos disciplinados.

1616

Niveles de Madurez (IX): Niveles de Madurez (IX): DefinidoDefinido

• Procesos sw de gestión e ingeniería Procesos sw de gestión e ingeniería están:están:– DocumentadosDocumentados– EstandarizadosEstandarizados– Integrados a partir de un proceso Integrados a partir de un proceso

estándarestándar

• Todos los proyectos utilizan “vistas” Todos los proyectos utilizan “vistas” de estos procesos.de estos procesos.

1717

Niveles de Madurez (X): Niveles de Madurez (X): DefinidoDefinido

• El proceso sw está perfectamente El proceso sw está perfectamente documentado y gestionado.documentado y gestionado.

• Existe un grupo responsable de las Existe un grupo responsable de las actividades sw de la organización.actividades sw de la organización.

• Existen programas de entrenamiento.Existen programas de entrenamiento.• Resumen: estándar y consistenteResumen: estándar y consistente

– Todas las actividades son estables y Todas las actividades son estables y repetibles.repetibles.

1818

Niveles de Madurez (XI): Niveles de Madurez (XI): DefinidoDefinido

• La diferencia entre el nivel 2 y 3 es:La diferencia entre el nivel 2 y 3 es:– Nivel 2: existen políticas y Nivel 2: existen políticas y

procedimientos.procedimientos.– Nivel 3: definición, integración y Nivel 3: definición, integración y

documentación de todo el proceso. documentación de todo el proceso. •Desafío: construir procesos que habiliten el Desafío: construir procesos que habiliten el

trabajo de la gente, sin ser demasiado trabajo de la gente, sin ser demasiado rígidos.rígidos.

1919

Niveles de Madurez (XII): Niveles de Madurez (XII): JuranJuran

2020

Niveles de Madurez (XIII): Niveles de Madurez (XIII): GestionadoGestionado

• Métricas detalladas del proyecto y Métricas detalladas del proyecto y producto sw son recolectadas.producto sw son recolectadas.

• Tanto el proceso como el producto Tanto el proceso como el producto sw se entienden y controlan sw se entienden y controlan perfectamente.perfectamente.

2121

Niveles de Madurez (XIV): Niveles de Madurez (XIV): GestionadoGestionado

• Se establecen metas de calidad de manera Se establecen metas de calidad de manera cuantitativa tanto para el producto como cuantitativa tanto para el producto como para el proceso software.para el proceso software.

• Cada actividad se mide por productividad Cada actividad se mide por productividad y calidad, utilizando técnicas de y calidad, utilizando técnicas de repositorios de datos.repositorios de datos.

• En estas medidas, variaciones aleatorias En estas medidas, variaciones aleatorias se diferencian de las que tienen sentido. se diferencian de las que tienen sentido.

• Resumen: organizaciones predecibles.Resumen: organizaciones predecibles.

2222

Niveles de Madurez (XV): Niveles de Madurez (XV): OptimizadoOptimizado

• Mejora continua de Mejora continua de procesos mediante procesos mediante retroalimentación.retroalimentación.

• Aceptación Aceptación controlada de controlada de ideas y tecnologías ideas y tecnologías innovadoras.innovadoras.

2323

Niveles de Madurez (XVI): Niveles de Madurez (XVI): OptimizadoOptimizado

• Foco absoluto en la mejora continua Foco absoluto en la mejora continua de procesos.de procesos.– La organización es capaz de identificar La organización es capaz de identificar

debilidades y fortalezas proactivamente.debilidades y fortalezas proactivamente.

• Análisis de defectos para determinar Análisis de defectos para determinar causas.causas.

2424

Niveles de Madurez (y XVII): Niveles de Madurez (y XVII): OptimizadoOptimizado

• Los niveles 4 y 5 son casi Los niveles 4 y 5 son casi desconocidos para la industria del desconocidos para la industria del software:software:

2525

VisibilidaVisibilidad de d de cada cada NivelNivel

2626

PorcentajPorcentaje de e de éxitoéxito

2727

Estructura Estructura de cada de cada nivelnivel

2828

Key Key Process Process Areas (I)Areas (I)

2929

Key Process Areas (II): nivel Key Process Areas (II): nivel 22

• Gestión de Requisitos (RM)Gestión de Requisitos (RM)

• Planificación de Proyectos SW (PP)Planificación de Proyectos SW (PP)

• Project Tracking (PT)Project Tracking (PT)

• Gestión de Subcontrata (SM)Gestión de Subcontrata (SM)

• SQASQA

• Gestión de Configuración (CM)Gestión de Configuración (CM)

3030

Key Process Areas (III): nivel Key Process Areas (III): nivel 33

• Organization Process Focus (PF)Organization Process Focus (PF)

• Process Definition Process Definition (PD)(PD)

• Training Program (TP)Training Program (TP)

• Integrated Software Management (IM)Integrated Software Management (IM)

• SW Product Engineering (PE)SW Product Engineering (PE)

• Intergroup Coordination (IC)Intergroup Coordination (IC)

• Peer Reviews (PR)Peer Reviews (PR)

3131

Key Process Areas (IV): nivel Key Process Areas (IV): nivel 44

• Quantitative Process Management Quantitative Process Management (QP)(QP)

• SW Quality Management (QM)SW Quality Management (QM)

3232

Key Process Areas (V): nivel Key Process Areas (V): nivel 55

• Defect Prevention (DP)Defect Prevention (DP)

• Technology Change Management Technology Change Management (TM)(TM)

• Process Change Management (PC)Process Change Management (PC)

3333

Common Features (I)Common Features (I)

• Compromiso de RealizaciónCompromiso de Realización– Políticas organizacionalesPolíticas organizacionales– Esponsorización de la gerenciaEsponsorización de la gerencia

• Capacidad de RealizaciónCapacidad de Realización– RecursosRecursos– Estructuras organizacionalesEstructuras organizacionales– EntrenamientoEntrenamiento

3434

Common Features (y II)Common Features (y II)

• Actividades RealizadasActividades Realizadas– Establecimiento de planes y Establecimiento de planes y

procedimientosprocedimientos– Acciones de trabajo, control y correcciónAcciones de trabajo, control y corrección

• Medidas y análisisMedidas y análisis• Verificación de la ImplementaciónVerificación de la Implementación

– RevisionesRevisiones– AuditoríasAuditorías– SQASQA

3535

Key Key Practices: Practices: ejemploejemplo

3636

Utilización del CMM (I)Utilización del CMM (I)

• Criterios y métodos desarrollados por el Criterios y métodos desarrollados por el SEI para valorar la madurez de una SEI para valorar la madurez de una organización:organización:– Valoración del Proceso Software (Software Valoración del Proceso Software (Software

Process Assessments)Process Assessments)• Estado del procesoEstado del proceso

– Evaluaciones de Capacidad del Software Evaluaciones de Capacidad del Software (Software Capability Evaluations)(Software Capability Evaluations)• Identificación de contratistasIdentificación de contratistas

• Monitorización del estado de un proceso softwareMonitorización del estado de un proceso software

3737

UtilizacióUtilización del n del CMM (y CMM (y II): PasosII): Pasos

3838

EjemplosEjemplos

3939

Boeing (I)Boeing (I)

• SEI dice que el tiempo medio de paso de SEI dice que el tiempo medio de paso de Nivel 3 a 4 es de 33 meses, y 18 más para Nivel 3 a 4 es de 33 meses, y 18 más para llegar al Nivel 5.llegar al Nivel 5.

• Boeing Military Aircraft and Missiles Boeing Military Aircraft and Missiles Seattle Site (AMSS)Seattle Site (AMSS)– Alcanzó el Nivel 5 en Diciembre de 2001.Alcanzó el Nivel 5 en Diciembre de 2001.– Alcanzó el Nivel 3 en Diciembre de 2000.Alcanzó el Nivel 3 en Diciembre de 2000.

• Boeing Space Transportation SystemsBoeing Space Transportation Systems– De Nivel 3 a Nivel 5 en seis meses (1995-96)De Nivel 3 a Nivel 5 en seis meses (1995-96)

4040

Boeing (II). Factores Boeing (II). Factores esencialesesenciales• Composición de un Composición de un

Grupo de Proceso de Grupo de Proceso de Ingeniería del Ingeniería del Software (SEPG)Software (SEPG)

• Relación vital con el Relación vital con el caso de negociocaso de negocio

• Institucionalización Institucionalización de una aproximación de una aproximación “data-driven” a la “data-driven” a la gestión.gestión.

4141

Boeing (III). SEPGBoeing (III). SEPG

• Concepto de “champion” o espónsor.Concepto de “champion” o espónsor.

• Sus actividades son ejecutivas.Sus actividades son ejecutivas.

• La gente que tomaba las decisiones La gente que tomaba las decisiones eran responsables de los productos eran responsables de los productos que utilizaban el proceso.que utilizaban el proceso.

4242

Boeing (IV). Relación vital con el Boeing (IV). Relación vital con el caso de negociocaso de negocio

• Entender claramente qué areas son Entender claramente qué areas son críticas para producir productos críticas para producir productos exitosos y de alta calidad.exitosos y de alta calidad.– Metas de negocioMetas de negocio– Criterios de éxitoCriterios de éxito

4343

Boeing (y V). Aproximación “data-Boeing (y V). Aproximación “data-driven”driven”

• Información históricaInformación histórica

• Conjunto consistente de indicadoresConjunto consistente de indicadores– De 8 a 12 métricas de calidadDe 8 a 12 métricas de calidad

4444

CSC SEAS (I)CSC SEAS (I)

• Systems, Engineering and Analysis Systems, Engineering and Analysis Support Center del Computer Sciences Support Center del Computer Sciences CorporationCorporation

• CSC: integrador sw con más de 65.000 CSC: integrador sw con más de 65.000 empleados en todo el mundo.empleados en todo el mundo.– SEAS: 850 empleados trabajando para NASA SEAS: 850 empleados trabajando para NASA

Goddard Space Flight CenterGoddard Space Flight Center

• 1998: 6ª compañía mundial en obtener el 1998: 6ª compañía mundial en obtener el nivel 5 CMM.nivel 5 CMM.

4545

CSC SEAS (II)CSC SEAS (II)

• CSC SEAS da soporte al NASA GSFC CSC SEAS da soporte al NASA GSFC en:en:– Program Management (PM Office)Program Management (PM Office)– Quality Assurance (QA)Quality Assurance (QA)– Process Engineering (PEO)Process Engineering (PEO)– Project Control (PCO)Project Control (PCO)

• Debido a la importancia de estas Debido a la importancia de estas actividades, se inicia un programa de actividades, se inicia un programa de mejora de procesos en 1995.mejora de procesos en 1995.

4646

CSC SEAS (III): Plan de CSC SEAS (III): Plan de MejoraMejora• 5 metas:5 metas:

1.1. ProductividadProductividad2.2. CalidadCalidad3.3. PredictabilidadPredictabilidad4.4. Tiempo de cicloTiempo de ciclo5.5. Cumplimiento de benchmarks Cumplimiento de benchmarks

estándar.estándar.

• Se incluye como objetivos: CMM e Se incluye como objetivos: CMM e ISO-9001.ISO-9001.

4747

CSC SEAS (IV): lecciones CSC SEAS (IV): lecciones

1.1. Operar como una organización CMM L5Operar como una organización CMM L5

2.2. Crear pasos incrementales específicosCrear pasos incrementales específicos

3.3. Adoptar el concepto de separación de Adoptar el concepto de separación de elementoselementos

4.4. Desplegar procesos a proyectosDesplegar procesos a proyectos

5.5. Medir la mejora por producto, no por Medir la mejora por producto, no por procesoproceso

6.6. Alojar los recursos apropiadamenteAlojar los recursos apropiadamente

7.7. Producir tres documentos al principioProducir tres documentos al principio

4848

CSC SEAS (V): operar como CSC SEAS (V): operar como CMM 5CMM 5

• No tomar CMM como un conjunto No tomar CMM como un conjunto secuencial de KPAssecuencial de KPAs

• Cultura de mejora continuaCultura de mejora continua

• Elementos clave desde el principio:Elementos clave desde el principio:1.1. Mejorar el producto, más que el procesoMejorar el producto, más que el proceso

2.2. Líneas base del producto y sus métricas, de Líneas base del producto y sus métricas, de los procesos, …los procesos, …

3.3. Establecer un programa de medidasEstablecer un programa de medidas

4.4. La mejora es técnica y gerencialLa mejora es técnica y gerencial

4949

CSC SEAS (VI): pasos CSC SEAS (VI): pasos incrementalesincrementales

• Aunque la mejora es continua, ha de Aunque la mejora es continua, ha de estar dispuesta en pasos discretosestar dispuesta en pasos discretos– Auditorías internas cada cierto tiempoAuditorías internas cada cierto tiempo– Revisiones externas independientes Revisiones externas independientes

tambiéntambién•SEAS: 14 entre 1994 y 2001.SEAS: 14 entre 1994 y 2001.

5050

CSC SEAS (VII): CSC SEAS (VII): separación de separación de elementoselementos

• ¡ORGANIZACIÓN!¡ORGANIZACIÓN!

• Un ente que se ocupe de la mejora Un ente que se ocupe de la mejora de procesosde procesos

• Los proyectos se ocupan de producir Los proyectos se ocupan de producir sistemas y software.sistemas y software.

5151

CSC SEAS (VIII): desplegar procesos a CSC SEAS (VIII): desplegar procesos a proyectosproyectos

• A veces, los ingenieros de proceso A veces, los ingenieros de proceso deben colaborar en los proyectos deben colaborar en los proyectos para que todo se aplique para que todo se aplique correctamente.correctamente.

• Los procedimientos, checklists, … Los procedimientos, checklists, … son adecuados, pero a veces la son adecuados, pero a veces la participación de un experto resuelve participación de un experto resuelve problemas más rápidamente.problemas más rápidamente.

5252

CSC SEAS (IX): medir la mejora por productoCSC SEAS (IX): medir la mejora por producto

• Es cierto que los procesos que Es cierto que los procesos que generan un producto afectan a la generan un producto afectan a la calidad del producto.calidad del producto.

• Pero también hay que medir la Pero también hay que medir la tendencia del propio producto: tendencia del propio producto: metas, métricas, etc.metas, métricas, etc.

5353

CSC SEAS (X): alojar CSC SEAS (X): alojar recursosrecursos• La organización La organización

debe identificar debe identificar qué recursos son qué recursos son necesarios para el necesarios para el plan de plan de aseguramiento y aseguramiento y mejora.mejora.– QuiénesQuiénes– CantidadCantidad– Coste Coste

Tamaño de Tamaño de organizaciónorganización

Recursos Recursos para procesopara proceso

70-15070-150 2.02.0

150-400150-400 2.5-4.02.5-4.0

400-900400-900 3.5-4.53.5-4.5

900-1700900-1700 4.0-6.04.0-6.0

5454

CSC SEAS (XI): tres CSC SEAS (XI): tres documentosdocumentos1.1. Manual de “Quality Management System”Manual de “Quality Management System”

• Orientación para nuevos empleadosOrientación para nuevos empleados• Describe organización, roles, responsabilidades, …Describe organización, roles, responsabilidades, …• Qué procesos y cómo se definen.Qué procesos y cómo se definen.

2.2. Plan de Mejora de ProcesosPlan de Mejora de Procesos• Metas organizativasMetas organizativas• ResponsabilidadesResponsabilidades• Estructura de cada actividadEstructura de cada actividad

3.3. ““Profile”Profile”• Estado general del procesoEstado general del proceso

• Cantidad de sw en desarrollo y mantenimientoCantidad de sw en desarrollo y mantenimiento• Información sobre defectosInformación sobre defectos• Costes de mantenimientoCostes de mantenimiento• Tiempos de ciclo de vida swTiempos de ciclo de vida sw• ……

5555

CMM IntegrationCMM Integration

5656

IntroducciónIntroducción

• Muchas organizaciones utilizan ya Muchas organizaciones utilizan ya diferentes CMMs paradiferentes CMMs para– Ingeniería de sistemasIngeniería de sistemas– Ingeniería del softwareIngeniería del software– Adquisición de softwareAdquisición de software– … …

• Muchos modelos-Muchos modelos-• Además, estas organizaciones se compran Además, estas organizaciones se compran

entre sí, se fusionan, …entre sí, se fusionan, …• ¿Cómo se integran tantos modelos?¿Cómo se integran tantos modelos?

5757

CMMI: qué esCMMI: qué es

• CMMI existe para combinar tres modelos:CMMI existe para combinar tres modelos:– CMM para Software (SW-CMM) v2.0 draftCMM para Software (SW-CMM) v2.0 draft– Electronic Industries Alliance Interim Standard Electronic Industries Alliance Interim Standard

(EIA/IS) 731(EIA/IS) 731– Integrated Product Development CMM (IPD-Integrated Product Development CMM (IPD-

CMM) v0.98CMM) v0.98

• Desarrollo de un framework comúnDesarrollo de un framework común• Todos los productos desarrollados son Todos los productos desarrollados son

compatibles con ISO/IEC 15504 (Technical compatibles con ISO/IEC 15504 (Technical Report for SW Process Assessment)Report for SW Process Assessment)

5858

Elección del modelo CMMIElección del modelo CMMI

• Al ser un framework, hay múltiples Al ser un framework, hay múltiples modelos a seleccionar:modelos a seleccionar:– ¿Representación?¿Representación?

• ContinuoContinuo

• Por estapasPor estapas

– ¿Qué modelo integrado elegir?¿Qué modelo integrado elegir?• Ingeniería de SistemasIngeniería de Sistemas

• Ingeniería del SoftwareIngeniería del Software

• Desarrollo Integrado de Proceso y ProductoDesarrollo Integrado de Proceso y Producto

• SubcontrataSubcontrata

5959

Tipos de Representación (I): Tipos de Representación (I): ContinuaContinua

• Permite seleccionar el orden de Permite seleccionar el orden de mejora para la organizaciónmejora para la organización

• Permite comparativas a través y Permite comparativas a través y entre organizaciones, área a área.entre organizaciones, área a área.

• Migración fácil de EIA/IS a CMMIMigración fácil de EIA/IS a CMMI

6060

Tipos de Representación (y II): Por Tipos de Representación (y II): Por EtapasEtapas

• Secuencia probada de mejoras, a Secuencia probada de mejoras, a partir de prácticas de gestión partir de prácticas de gestión básicas.básicas.

• Permite comparativas a través y Permite comparativas a través y entre organizaciones, área a área.entre organizaciones, área a área.

• Migración fácil de SW-CMM a CMMIMigración fácil de SW-CMM a CMMI

6161

Relación entre ISO/IEC 9001 Relación entre ISO/IEC 9001 y SW/CMMy SW/CMM

6262

PreguntasPreguntas

• Una empresa certificada ISO-9001, Una empresa certificada ISO-9001, ¿qué nivel CMM debería de tener?¿qué nivel CMM debería de tener?

• Una organización de nivel 2 ó 3, es Una organización de nivel 2 ó 3, es “ISO-9001 compliant”?“ISO-9001 compliant”?

• La gestión de calidad y mejora de La gestión de calidad y mejora de procesos, ¿han de basarse en ISO-procesos, ¿han de basarse en ISO-9001 ó en CMM?9001 ó en CMM?

6363

Relaciones entre CMM e ISORelaciones entre CMM e ISO

• Nivel de detalle diferenteNivel de detalle diferente– ISO 9001: ¿50 páginas?ISO 9001: ¿50 páginas?– CMM: ¿500 páginas?CMM: ¿500 páginas?

• ISO, pero no CMM:ISO, pero no CMM:– Productos provistos por comprador (4.7)Productos provistos por comprador (4.7)– Logística (manejo y entrega) (4.15)Logística (manejo y entrega) (4.15)

• ISO y CMM, pero no iguales:ISO y CMM, pero no iguales:– Servicing (4.19)Servicing (4.19)

• ISO y CMM, en debate:ISO y CMM, en debate:– Acciones correctivas (4.14)Acciones correctivas (4.14)– Técnicas estadísticas (4.20)Técnicas estadísticas (4.20)

6464

Diferencia principalDiferencia principal

• CMM se centra enCMM se centra en– el concepto de “mejora continua”.el concepto de “mejora continua”.– Software.Software.

• ISO se centra enISO se centra en– conseguir los criterios mínimos para un conseguir los criterios mínimos para un

sistema de calidad aceptable.sistema de calidad aceptable.– Hw, sw, materiales procesados, Hw, sw, materiales procesados,

servicios.servicios.

6565

KPAs KPAs en ISOen ISO

6666

ReferenciasReferencias

• CMU/SEI-93-TR-024: Capability Maturity Model for CMU/SEI-93-TR-024: Capability Maturity Model for Software, v. 1.1. Paulk, M.C., Curtis, B., Chrissis, Software, v. 1.1. Paulk, M.C., Curtis, B., Chrissis, M.B., Weber, C. V.M.B., Weber, C. V.

• CMMI-SE/SW/IPPD/SS, v.1.1: Capability Maturity CMMI-SE/SW/IPPD/SS, v.1.1: Capability Maturity Model Integration (CMMI), Version 1.1. CMMI Model Integration (CMMI), Version 1.1. CMMI Product Team.Product Team.

• CMU/SEI-94-TR-12: A Comparison of ISO 9001 and CMU/SEI-94-TR-12: A Comparison of ISO 9001 and the Capability Maturity Model for Software. Paulk, the Capability Maturity Model for Software. Paulk, M.C.M.C.

• Attaining Level 5 in CMM Process Maturity. Attaining Level 5 in CMM Process Maturity. McFarry, F., Decker, B. IEEE Software, McFarry, F., Decker, B. IEEE Software, November/December 2002.November/December 2002.