Clústers a Catalunya · PROMAUT: valorant les oportunitats de la reindustrialització Aquella...
Transcript of Clústers a Catalunya · PROMAUT: valorant les oportunitats de la reindustrialització Aquella...
CLÚSTERS A CATALUNYA: Casos empresarials de Canvi estratègiC • promaUt 1
Clústers a Catalunya: Casos empresarials de canvi estratègic
5
Raó socialPromautAndorra, 2208830 - Sant Boi de LlobregatTel. 93 260 03 70
ClústerRailgrup
Cas preparat perJosé Luis Nueno IniestaSilvia Rodríguez BouzoIESE Business School
CoordinacióRoger Ylla MartíJoan Martí Estévez
© Generalitat de CatalunyaDepartament d’Empresa i OcupacióDirecció General d’IndústriaPasseig de Gràcia, 12908008 BarcelonaTel. 93 476 72 00http://www20.gencat.cat/portal/site/empresaiocupacioDisseny i maquetació: www.cege.es
D. L.: B 23019-2014
El Departament d’Empresa i Ocupació no participa necessàriament de les opinions manifestades en els documents de la col·lecció «Clústers a Catalunya: casos empresarials de canvi estratègic», la responsabilitat de les quals correspon exclusivament als autors.
Avís legalAquesta obra està subjecta a una llicència Reconeixement –No Comercial– Sense Obres Derivades 3.0 de Creative Commons. Se’n permet la reproducció, distribució i comunicació pública sempre que se’n citi a l’autor i no se’n faci un ús comercial de l’obra ni la generació d’obres derivades.La llicència completa es pot consultar a http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/3.0/es/ legalcode.ca
CLÚSTERS A CATALUNYA: Casos empresarials de Canvi estratègiC • promaUt 3
1. http://economia. elpais.com/economia/ 2013/11/30/ actualidad/ 1385834981_ 767034.html
2. http://www.abc.es/economia/ 20131126/abci-industria- automovil-arranca- 201311251655.html
PROMAUT: valorant les oportunitats de la reindustrialització
Aquella tarda de desembre, Joan Matutano, di-rector general del Grup Promaut, reflexionava so-bre el futur del Grup. Després d’uns quants anys, en els quals es va témer pel futur de l’empresa, els darrers exercicis apuntaven al repunt del sec-tor de l’automoció, que es desconnectava d’aquesta manera de la conjuntura industrial ge-neral.
PROMAUT era una enginyeria barcelonesa que dissenyava solucions completes per a l’automatit-zació de processos industrials, en el sector d’auto-moció, desenvolupant un posicionament basat en la diferenciació a través de la innovació i solucions per a la millora de la productivitat dels seus clients. Des de 2006, estava immersa en una estratègia de diversificació sectorial i geogràfica amb l’objectiu últim de reduir la seva dependència de l’automòbil, mitjançant inversions en el sector ferroviari (trans-port públic), logística i energia, i l’obertura d’una filial a la Xina.
Al tancament de l’exercici 2013, el sector de l’automòbil en proximitat (fabricants espanyols, principalment, i també d’Alemanya i Est d’Europa) semblava viure una intensa reactivació. Els mit-jans es feien ressò amb titulars de signe optimis-ta: «L’automòbil mira més enllà de la crisi: les
plantes espanyoles augmenten la producció, s’adjudiquen nous models i generen llocs de treball»1. «La indústria de l’automòbil arrenca: Espanya torna a ser un motor de fabricació de vehicles gràcies a l’esforç de les fàbriques i a la reforma laboral»2.
«És com si de cop, la indústria estigués de torna-da i PROMAUT més preparada que mai». Davant d’aquesta conjuntura, Joan Matutano es pregun-tava si havia de mantenir-se l’ímpetu per la diver-sificació en sectors diferents o bé concentrar els seus recursos a Espanya i a l’automòbil.
«Sembla una pregunta senzilla, però mante-nir nivells d’excel·lència i innovació, i ser re-llevant suposa unes inversions molt eleva-des i apostar per prioritzar el talent i el know-how; estar en la “pole position” exi-geix no equivocar-se. Però, per altra banda, des que les solucions per a la productivitat han retrobat el sector de l’automòbil a Es-panya, ens estem trobant a les licitacions espanyoles amb rivals xinesos. Té sentit que ara precisament anem cap a la Xina?»
4 CLÚSTERS A CATALUNYA: Casos empresarials de Canvi estratègiC • promaUt
PROMAUT: una trajectòria adaptativa
PROMAUT va néixer l’any 1995 com a enginyeria elèctrica de la mà de Joan Matutano i Antoni Huertas. Ambdós treballaven en una enginyeria d’automatització dedicada, majoritàriament, al sector de l’automòbil. El dràstic retall d’inver- sions en el sector durant el període 1993-1994, sumat a la situació de crisi econòmica, en la qual es va veure immers el país després del boom dels cinc anys anteriors, va arrossegar l’empresa a una situació difícil que va desembocar en una reducció de plantilla.
«Havia arribat el moment d’abordar la nos-tra aventura empresarial. Tot just un any després vam decidir apostar per la robòtica, ja que vam detectar una manca de professio- nals que dominessin aquestes tecnologies. Aquest simple fet va fer que tinguéssim al nostre abast un mercat en total expansió on els pocs competidors existents estaven col-lapsats amb la seva pròpia càrrega de feina sense capacitat per absorbir la demanda insatisfeta».
Pla estratègic 2006-2011
Al tancament de l’exercici 2005, PROMAUT era una pime consolidada amb una facturació de 3,6 milions d’euros i una plantilla de 53 persones (30% enginyers tècnics), dedicada a l’automatit-zació i robotització de processos industrials, es-pecialment, en el seu component d’enginyeria elèctrica i programació. L’activitat de l’empresa se centrava en el sector de l’automoció, que su-posava més del 80% de la seva facturació. Fins al moment, s’havia concentrat en el mercat na- cional, amb presència directa en les plantes dels seus clients, amb una capacitat molt limitada per abordar processos d’internacionalització.
«La situació competitiva de PROMAUT ha-via canviat en els últims mesos de 2005, fruit dels canvis estructurals i operatius que es van produir en el sector de l’automoció. Aquesta nova situació exigia un enfocament més proactiu abordant nous mercats i apli-cacions. Algú ens deia que quan vam co-
mençar a PROMAUT el 1995, el que co-mençava a veure’s no era un canvi de conjuntura, sinó que hi havia una base es-tructural a la qual havíem de reaccionar. Ha-via arribat el moment de realitzar una refle-xió estratègica sistemàtica per determinar les fortaleses i debilitats de l’empresa, i de-cidir cap a on avançar segons les oportuni-tats i amenaces del mercat, per a la qual comptàvem amb el suport de l’Agència per a la Competitivitat de l’Empresa de la Gene-ralitat, aleshores CIDEM».
«Vam abordar, així, el nostre primer pla es-tratègic amb el qual preteníem créixer a ni-vell europeu en el sector de l’automòbil. Però les conclusions van ser molt diferents. L’estudi ens va rebel·lar que la internaciona-lització, de moment, no valia la pena, ja que requeria estar al costat del fabricant i, en aquell moment, a Europa et trobaves amb enginyeries locals que ja estaven a prop dels seus clients. Vam decidir que la nostra millor alternativa era la diversificació (diver-ses enginyeries similars a la nostra a Europa estaven reduint la seva dimensió, deixant desatesos altres nínxols de mercat en altres sectors de muntatge). Analitzant diferents alternatives on apostar, finalment ens vam decidir pel transport públic, el sector ener-gètic i l’aeronàutic i el desenvolupament de producte propi».
«Així, vam definir la nostra missió: “oferir so-lucions i serveis d’enginyeria i programació per a l’automatització de processos, des de la seva concepció fins a la posada en mar-xa”, i la visió de PROMAUT: “ser una empre-sa de reduïda dimensió, sòlida econòmica-ment, capacitada per treballar en xarxa amb d’altres empreses per integrar solucions tecnològiques de qualitat que satisfacin les necessitats dels seus clients, tant a nivell nacional com internacional”. Per últim, ens vam marcar com a objectiu augmentar la facturació involucrant l’empresa en més sectors dels actuals, ampliant la tipologia i l’abast de projectes a desenvolupar mitjan-çant l’establiment de relacions en xarxa i
CLÚSTERS A CATALUNYA: Casos empresarials de Canvi estratègiC • promaUt 5
3. Organismes Públics d’Investigació.
4. En vehicles de 1.600 cc, coexistien uns 3.000 models.
5. Es calcula que el 70% de les vendes eren de reposició i que el 80% es finançaven a termini. A més, renunciar a canviar de cotxe era la primera de les mesures d’ajusta-ment adoptada.
6. «La crisi de GM marca el final d’una era en l’automòbil». Font: http://elpais.com/diario/ 2009/06/02/economia/ 1243893602_ 850215.html
7. El cost mitjà anual d’un treballador variava entre 2.000 i 3.000 euros, inclosos els costos addicionals de Seguretat Social, fins a 7.000 i 8.000 euros, segons el país del qual es tractés. La diferència amb Espanya i altres països de la Unió Europea era significativa.
8. Tots els països d’Europa Central i de l’Est van tenir la seva indústria de producció de vehicles d’automo-ció, que actualment estan potenciant atraient empreses estrangeres i oferint suport a la seva entrada. Per exemple, a la República Txeca i Eslovàquia hi havia dues empreses principals d’automo-ció, amb les seves arrels en el segle xix.
amb agents de recerca o transferència tec-nològica de valor com Universitats, OPl3 i clústers)».
En aquest sentit, la participació activa al clúster ferroviari Railgrup ha permès a PROMAUT captar intel·ligència de mercat sobre aquest sector, es-tablir networking amb agents clau i participar en projectes transformadors.
Altres aspectes clau analitzats en el Pla estratè-gic van ser: el poder de negociació de proveïdors i clients que, gràcies a les seves iniciatives d’es-tandardització de peces i processos per a dife-rents models, possibilitaven la subcontractació de les instal·lacions de muntatge en diversos països, de forma simultània, assignant models i contractes en base a les millors condicions labo-rals, donar feina a fabricants amb habilitats tècni-ques determinades o criteris de marca (país d’origen) o purament polítics.
Tot això feia que es limités l’accés als proveïdors de poc nivell econòmic, davant l’exigència de donar suport a diversos països. Alhora, les fàbri-ques es van especialitzar reduint els models de producció, però augmentant l’escala per servir la demanda mundial.
Com a conseqüència d’aquesta reorientació, el 2007 PROMAUT es va introduir en dos nous sec-tors, transport públic i energia, per mitjà de pro-jectes d’eficiència energètica. Gràcies a aquesta iniciativa va sorgir l’spin-off Enertika, Ingeniería de Soluciones para la Eficiencia Energética, S.L. (vegeu annex 1: Spin-off PROMAUT).
2009: crisi de l’automòbil
La indústria de l’automòbil va tenir el seu moment d’esplendor en els anys setanta i vuitanta, quan el cotxe es veia encara com un símbol d’estatus i que estava subjecte a un entorn regulador amiga-ble. La dècada dels noranta i els primers anys del segle xxi, per la seva part, van marcar l’inici de la imposició de restriccions a l’ús de l’automòbil.
El 2009, el sector travessava una crisi global que es manifestava en un excés de capacitat de pro-
ducció d’entre 2,5 i 4 milions d’unitats a l’any, cosa que pressionava els preus a la baixa, re- duïa els marges de la indústria i incrementava la pressió competitiva4. Pel que respecta a la de-manda, l’augment en les economies emergents no compensava la disminució en els països in-dustrialitzats, disminució que obeïa no solament a factors conjunturals5, sinó també a factors es-tructurals i demogràfics que només semblaven agreujar-se.
La crisi dels grans fabricants va ser especialment notòria en les tres grans companyies americanes de Detroit (General Motors6, Ford i Chrysler). A més, la crisi econòmica 2006-2010 va agreujar, encara més, la crisi dels fabricants, no solament als Estats Units sinó també a la Unió Europea i fins i tot al Japó, on Toyota va patir pèrdues per primera vegada a la seva història.
A les economies madures de la Unió Europea, Àsia i les Amèriques, les autoritats municipals de les grans ciutats van establir una regulació ad-versa, dirigida a dissuadir la circulació de con-ductors de vehicles particulars en els centres ur-bans: des de mesures de planificació de la circulació vial (Barcelona i Nova York), fins a im-postos i taxes per a l’ús del cotxe (Londres) o prohibicions directes (Tòquio).
Països emergents com Txèquia, Eslovàquia i Po-lònia, on les seves avantatjoses condicions sala-rials7 unides a una alta qualificació laboral (grà- cies a la presència de prestigioses universitats) i la seva tradició industrial8, van posar en alerta països tradicionalment competitius com França, Itàlia o Espanya. Els tancaments de la planta de Ford a Gran Bretanya, de Renault a França i Bèl-gica van ser drames amb cobertura mediàtica. Tot això s’unia a una «tempesta perfecta» que augurava un futur ben diferent a les perspectives de dos decennis abans.
La producció de vehicles a Espanya, vuitè pro-ductor mundial i tercer europeu, va enregistrar un descens interanual del 40% en el primer quadri-mestre de 2009. La caiguda de les matricula- cions va ser superior, molt a prop del 45%. Aquesta situació no va trigar gaire a traslladar-se
6 CLÚSTERS A CATALUNYA: Casos empresarials de Canvi estratègiC • promaUt
9. Per a més informació: http://elpais.com/diario/2008/11/25/economia/ 1227567606_ 850215.html
als centres productius espanyols, amb retalls en la producció i en les plantilles9.
Implicacions per a PROMAUT el 2009
A la vista de la situació i veient com baixaven les vendes del sector, PROMAUT es trobava en una cruïlla: reduir estructura o intentar créixer adqui-rint noves competències.
«Durant els anys 2009 a 2011 van tancar molts competidors, principalment aquells que, o bé no s’havien diversificat o no s’ha-vien internacionalitzat. La crisi, a més, va fer que empreses alemanyes que no competien en el nostre mercat geogràfic entressin amb força. A tot això es va sumar un procés de normalització sectorial, amb nous estàn-dards, que es va traduir en una disminució de les instal·lacions amb sistemes de cable-jat per al bus, la unificació de sistemes en una sola CPU i sistemes de simulació que reduïen la programació a les fàbriques. Tot això va reduir la nostra participació en les instal·lacions».
«PROMAUT tenia una alta concentració en dos clients, SEAT i NISSAN, però també disposàvem de molt bones credencials: 400 robots instal·lats i 2.400 programats en els últims 5 anys. Gràcies al nostre procés de diversificació comptàvem amb suficient pul-mó per no haver de reduir el personal i po-der emprendre noves línies de negoci».
L’aposta de PROMAUT va ser mantenir l’estruc-tura i reconvertir-se en una enginyeria d’automa-tització oferint solucions completes, a més d’en-ginyeria elèctrica. Al mateix temps, es va iniciar un procés d’internacionalització amb l’homolo-gació pertinent en els clients top 10 del sector.
«El temps i el treball invertit en la planificació estratègica va ser la clau per avançar-nos a la baixada de producció a Espanya. Sense la facturació generada fora del sector de l’automòbil i de les spin-off, difícilment ha-guéssim superat la profunda crisi del sector de l’automòbil» (vegeu annex 2: Evolució
PROMAUT vs. sector de l’automòbil a Es-panya).
«Des que vam realitzar el Pla estratègic l’any 2006, s’han produït els següents fets en les empreses de la nostra competència:
– E1, E2, E3 i E4 van finalitzar la seva activitat.– E5 es va declarar en concurs de creditors
el 2009. – E6 va ser adquirida per una altra empresa
i va deixar el sector de l’automòbil el 2009, per tornar a apostar per ell el 2012.
– E7, per la seva banda, es va fusionar amb dos competidors del sector i tant E8 com E9 mantenen el seu negoci gràcies al mer-cat alemany.
– Per altra banda, han sorgit nous competi-dors als quals avui dia els manca pulmó financer suficient» (vegeu annex 3: Com-petència Grup PROMAUT).
2011 va suposar un pas més per a PROMAUT. «Després d’una anàlisi del mercat, clients i compe-tidors vam decidir créixer oferint solucions claus en mà, tenint cura de no fer competència als nostres clients. Vam confeccionar una matriu de compe-tències segons la tipologia dels nostres clients, segmentant-los en fabricants de l’automòbil, TIER1 i grans integradors del sector de l’automòbil».
Tot això va abocar PROMAUT a estrènyer vincles amb clients i iniciar-se en la comercialització de productes propis a partir de 2012.
«Comptàvem amb una pantalla tàctil al mer-cat, desenvolupada en col·laboració amb Siemens, que vol substituir altres sistemes de control de les línies de muntatge més complexos i cars; o un enginy dissenyat so-bre les bases de la robòtica industrial però pensat perquè pugui complir tasques d’alt risc en diversos àmbits (aeroports, plantes químiques, centres comercials...)».
Per últim, PROMAUT havia assumit el 2013 una nova línia de negoci: l’aplicació de plàstics i ad-hesius industrials gràcies a l’adquisició dels ac-tius de DIMATEC.
CLÚSTERS A CATALUNYA: Casos empresarials de Canvi estratègiC • promaUt 7
«Desenvolupar un nou sistema robotitzat per a l’aplicació d’adhesius en estructures de xassís d’autobús, mitjançant el desenvo-lupament de solucions automàtiques i semi-automàtiques que permeti l’aplicació d’ad-hesius per solucionar unions dissimilars. Vam establir contactes preliminars amb tres fabricants d’Israel, líder mundial en la pro-ducció d’autobusos».
Grup PROMAUT, el 2013
PROMAUT s’erigia com una de les principals engi-nyeries especialitzada en l’automatització, control i supervisió de processos (vegeu annex 4: Princi-pals referències del Grup PROMAUT). La seu prin-cipal de l’empresa està ubicada a Sant Boi de Llo-bregat, amb unes instal·lacions de 1.750 m2, distribuïts en quatre plantes. Disposava també d’una nau auxiliar de 300 m2 a Abrera, des de la qual es donava servei a un dels clients principals. Formava part d’un grup industrial amb una factu-ració total anual de 18 milions d’euros, dels quals un 60% procedia del mercat europeu (línia de pro-ducció per a GESTAMP a Newcastle –Regne Unit– i per a BMW a Leipzig –Alemanya–), i una plantilla de 75 persones (vegeu annex 5: Estructura del Grup PROMAUT, evolució de la xifra de negocis).
PROMAUT comptava amb tres línies principals de producte: instal·lació claus en mà, automatització de processos i programació de robots. El procés de producció podia durar entre 3-12 mesos de-penent de l’abast del projecte. El cost d’aprovi- sionament suposava un 64% dels ingressos (45% materials i 19% subcontractacions) (vegeu annex 6: Principals magnituds de PROMAUT).
– Instal·lació claus en mà: es realitzava, princi-palment, dins del sector de l’automoció, així com en la seva indústria auxiliar. Consistia en el disseny i desenvolupament de línies de pro-ducció (per exemple, línies de soldadures de pisos o laterals) des de la seva concepció ini- cial fins a la seva posada en marxa i l’assistèn-cia tècnica posterior. Les diferents etapes que conformaven el procés de producció eren engi-nyeria i disseny elèctric (dimensionalment a ni-
vell de cablejat, proteccions i connexions, així com els plànols unifilars i d’instal·lació, des dels armaris elèctrics principals fins a les instal-lacions de camp), simulació de la instal·lació mitjançant un programari avançat, fabricació d’armaris elèctrics, programació de robots, programació de PLC’s, integració i posada en marxa, seguiment i assistència tècnica.
– Automatització de processos: aquesta segona línia de producte estava especialment enfoca-da al desenvolupament de les fases correspo-nents a la programació, integració i posada en marxa de línies productives. Es tractava de projectes de modificació, millora i automatitza-ció d’instal·lacions ja existents.
– Programació de robots: destinada a millorar i optimitzar instal·lacions existents de forma in-dividual. Estava enfocada, principalment, a em-preses amb filosofia Lean manufacturing, que pretenien una millora contínua dels seus pro-cessos productius.
Aquestes tres línies de producte es comercialit-zaven per mitjà de dues marques comercials di-ferenciades: PROMAUT i TRIAMAR. Amb la pri-mera, el Grup oferia els projectes claus en mà i la programació de robots, mentre que amb la mar-ca TRIMAR es gestionaven els productes d’auto-matització industrial.
PROMAUT comptava amb una unitat específica d’R+D+i ubicada a les oficines centrals de Sant Boi de Llobregat. Aquesta unitat diferenciada tenia com a missió principal portar a terme el desenvolupament de nous productes, així com implementar millores tecnològiques en els pro-ductes ja existents, de manera que sempre s’es-tigués en condicions d’oferir als clients produc-tes amb tecnologia capdavantera en el sector (vegeu annex 7: Principals associacions i projec-tes d’R+D+I del Grup PROMAUT).
Horitzó 2015
Fruit dels canvis dins de l’activitat principal de l’empresa, PROMAUT va decidir abordar un nou
8 CLÚSTERS A CATALUNYA: Casos empresarials de Canvi estratègiC • promaUt
10. Fonts: http://www.pwc.es/es/automocion/index.jhtml; «The road to 2020 and beyond: What’s driving the global automotive industry?» McKinsey&Company, setembre 2013; «Beyond BRIC winning the rising auto market» BCG, octubre 2013; KPMG´s Global Automotive Executive Survey 2014.
Pla estratègic per a l’horitzó 2015 (vegeu annex 8: Proposta de valor del Grup PROMAUT 2015).
«Vam redefinir la nostra missió, passant a proporcionar solucions i serveis en enginye-ria de processos d’automatització, des de disseny fins a l’assistència tècnica». També la visió: «ser un actor internacional clau en l’automatització de processos industrials. Tot plegat sustentat pels nostres valors: en-focament al client, compromís, integritat, innovació, proactivitat i treball en equip».
«Ens hem marcat objectius quantitatius: as-solir un facturació de 14 milions d’euros amb un benefici del 7%. Per això hem de continuar treballant en els següents eixos dels nostres models de negoci: internacio-nalització (que suposi el 40% del negoci/re-lació directa amb els top 10 clients a nivell mundial), continuar diversificant en els sec-tors d’infraestructures, energia i logística, i aprofundir en solucions integrals, desenvo-lupant solucions basades en productes in-tegrals i potenciant la marca TRIMAR com a proveïdor integral».
Tendències sectorials10
Entre 2012 i 2013, la indústria de l’automòbil glo-bal s’havia recuperat sobrepassant els nivells precrisi (benefici acumulat de 54.000 milions d’euros el 2012 vs. 47.000 milions el 2007). Les previsions per a l’horitzó 2020 eren immillora-bles, amb un benefici previst situat en 79.000 milions d’euros. No obstant això, el repartiment de l’esmentat benefici no respectaria la relació existent, reequilibrant-se entre les diferents re- gions (vegeu annex 9: Creixement del benefici per regions per a la indústria de l’automòbil).
Fonts del sector apuntaven al fet que les tres ten-dències que mourien el mercat a mitjà i llarg ter-mini eren el creixement del mercat en els països emergents, l’ús de plataformes comunes i modu-lables en la fabricació de vehicles i l’optimització dels motors de combustió interna (vegeu annex 10: Tendències de futur en el mercat de l’auto-
mòbil). Altres tendències disruptives com motors elèctrics i microvehicles podien afegir-se a aquestes tres.
Quant a les palanques de creixement del sector destacaven el desenvolupament de nous pro-ductes i tecnologies, seguit de l’entrada a nous mercats i la diversificació del catàleg de produc-tes. La major flexibilitat dels centres de produc-ció i la individualització de les preferències dels clients, permetrien als fabricants atendre més segments de mercat, i donaven raó de ser a em-preses com PROMAUT.
El lideratge en la innovació s’erigia com el factor principal de supervivència dels fabricants, així com la seva garantia d’independència. Solament sis companyies de les 32 més grans del món te-nien expectatives de mantenir-se independents, d’acord amb els analistes del sector, per la seva capacitat d’innovació: BMW, Volkswagen, Tesla, Hyundai/Kia, Toyota i Tata. Per altra banda, Maz-da, Fiat, Isuzu i Fuji Heavy/Subaru eren vistes com fermes candidates a dissoldre’s en opera- cions corporatives o aliances amb les primeres seguint el camí de firmes seculars com Volvo, SAAB, Jaguar o Rover o, senzillament, desapa-rèixer com Oldsmobile o Saturn.
A diferència d’èpoques anteriors, el creixement orgànic era l’estratègia de negoci preferent i des-plaçava les joint ventures i les aliances estratègi-ques, davant la dificultat d’assolir una integració eficaç i obtenir veritables sinergies.
En la batalla pel domini global, els fabricants dels països BRIC (Brasil, Rússia, Índia i Xina) guanya-ven posicions en el rànquing de majors expecta-tives d’increment de quota de mercat en els prò-xims cinc anys, en detriment dels productors europeus i japonesos. La sud-coreana Hyundai/Kia liderava la classificació, seguida de VW, Au-toVax, Saic i Chery.
L’àrea de major creixement per a aquests fabri-cants era el Sud-est asiàtic, seguit per Àfrica i Orient Mitjà i per a l’est d’Europa. Les expectati-ves sobre exportacions d’automòbils d’aquests països emergents també eren molt positives.
CLÚSTERS A CATALUNYA: Casos empresarials de Canvi estratègiC • promaUt 9
S’esperava que la Xina trenqués la barrera de dos milions d’unitats exportades en dos anys, seguida per Índia amb unes expectatives d’ex-portació d’un milió d’automòbils (vegeu annex 11: Mercat de l’automòbil 2020).
Els patrons d’ús de vehicles estaven canviant de manera substancial, com a conseqüència de l’augment de població i de la congestió de les ciutats, i representaven un desafiament per als fabricants a l’hora de cobrir les necessitats d’aquests segments. A això s’hi afegia el menor interès dels menors de 25 anys per ser propieta-ris d’un automòbil.
La persistent preocupació dels consumidors pel menor consum de combustible i la contamina-ció estaven provocant que els fabricants d’auto-mòbils centressin la seva atenció en els híbrids endollables i en les tecnologies de les piles de combustibles per al futur proper. Es preveia que, en relació amb el futur de l’electro-mobili-tat, els vehicles híbrids endollables (plug-in hí-brids) eren els que atraurien la major demanda en els propers cinc anys, seguits dels vehicles elèctrics de pila combustible (fuel cell electrical vehicles) i els vehicles elèctrics amb autonomia estesa (battery electrified vehicles with range extender). A l’anunci d’un campionat amb lli-cència FIA (la federació de la Fórmula 1) de FE (fórmula elèctrica) era solament una indicació dels camins per als quals s’anava a moure la indústria.
El sector de l’automoció a Espanya
La indústria de l’automòbil era un pilar estratègic per a l’Estat, representava el 10% del PIB espa-nyol. Donava feina al 9% de la població activa i suposava el 12% de la inversió en R+D+I.
Fonts del sector assenyalaven que la indústria automobilística espanyola no podia ser solament «un gran taller», sinó consolidar-se tant per gene-rar R+D+I, com per la seva productivitat i mun-tatge. Per avançar en aquest sentit, seria impres-cindible comptar amb un major suport de les administracions públiques i un reforç de les polí-tiques que incentivessin la inversió en R+D+I.
A més, les infraestructures i la logística marcaran el futur de l’automòbil i determinaran si Espanya podrà seguir ocupant una posició rellevant en el rànquing europeu mundial de productors. El sec-tor «se la jugava» en aquest camp en ser un país eminentment exportador, ja que més del 85% dels vehicles fabricats el 2012 es van exportar, i en el cas dels seus components, el 65%. El fet de ser un país perifèric penalitzava en termes de cost i col·locava la indústria espanyola en una posició de desavantatge (vegeu annex 12: El sector de l’automòbil a Espanya en xifres). Si bé el salt infraestructural anterior a la recessió havia sigut extraordinari, algunes de les situacions pendents (corredor de ferrocarril del Mediterrani) podien resultar crítiques per sortejar aquests in-convenients.
Futur industrial: estable o miratge
Espanya semblava haver-se convertit en un oasi atractiu com a productor d’automòbils. El 2013 es va incrementar el nombre de vehicles produïts a Espanya en un 9,8% i es va arribar a la xifra de 2.163.338 unitats. L’associació de fabricants An-fac esperava que s’arribés als 3 milions de vehi-cles el 2016. Pel que respecta als vehicles de turisme i quatre per quatre, se’n van produir 1,75 milions, corresponents a quasi 39 models dife-rents de 8 marques, principalment. S’esperava que per al 2015 s’assolirien els 45 models.
Un dels fabricants més prolífics a Espanya era Renault, que produïa en exclusiva a Palència el Renault Megane en cadascuna de les seves car-rosseries, exceptuant el descapotable. La pròxi-ma generació continuaria produint-se a Palència i a això s’hi sumaria un nou model compacte compartit amb Nissan. A Valladolid es produïa en exclusiva el Captur i l’elèctric Twizy, a més de tenir la planta de caixes de canvi i motors de Se-villa.
Ford optava al primer lloc en el rànquing de pro-ductors, un cop s’acabés l’ampliació de la plan-ta d’Almussafes, a València, on es produïen el Ford Kuga, el Transit Connect i el C-Max, i arri-bessin, en menys d’un any, el nou model Mon-
10 CLÚSTERS A CATALUNYA: Casos empresarials de Canvi estratègiC • promaUt
11. Amb l’objectiu d’augmentar el volum d’exportació de vehicles, empreses com Foton i JAC planejaven establir plantes a Amèrica Llatina. A més, el juny de 2013 Shaan-xi Automobi-le Group va anunciar que invertiria a Brasil uns 200 milions de dòlars en l’establi-ment d’una planta, en la qual la capacitat de producció arribaria als 10.000 camions pesats.
deo i el nou S-Max i Galaxy, així com les variants de la nova submarca de luxe Vignale. Seat, pre-sent a Martorell, estava immersa en una fase de canvi. La producció havia disminuït amb el final d’etapa de l’Altea, però continuava muntant el Seat León, l’Ibiza i l’AudiQ3. En aquells mo-ments, no hi havia expectatives de nous models de gran volum. Volkswagen, a la planta de Na-varra, produïa el Polo per a tot el món, i espera-va que es pogués mantenir la producció per a la pròxima generació.
Un altre dels grans productors a Espanya era el grup PSA Peugeot-Citroën, amb una planta a Madrid, on es començaria a produir el Citroën Cactus en breu, i una altra a Vigo, on s’aglutina-va el gros de la producció espanyola amb el Citroën C4Picasso i Grand C4 Picasso, i els mo-dels Berlingo i Panter, així com el C-Elysée i el Peugeot 301.
A la planta de General Motors, on es fabricaven l’Opel Corsa i el Meriva, s’havia adjudicat l’Opel Mokka i els substituts del Citroën C3 Picasso, i el Peugeot 3008 dins de l’acord entre grups auto-mobilístics. Nissan també tenia previst augmen-tar la seva producció a Espanya que, en aquells moments, se centrava en el Pathfinder, el Navara i el NV200. A més de models comercials amb les versions elèctriques del NV200 i un nou model compacte. Per la seva banda, Daimler tenia en la planta de Vitoria la producció exclusiva del Mer-cedes Viano, que es convertiria, en breu, en el renovat Mercedes Classe V, així com les versions comercials Vito.
Les fluctuacions en el tipus de canvi, l’alt cost del transport marítim i el complicat entorn interna- cional de comerç havien afectat la competitivitat de les empreses xineses d’automòbils en el món. Diferents analistes apuntaven al fet que moltes empreses xineses no tenien suficient experiència en el mercat internacional i traslladaven mecàni-cament la seva forma d’operar als mercats emer-gents. Great Wall i Chery, dues marques nacio-nals conegudes, s’havien vist afectades per aquests factors. A més, les destinacions de l’ex-portació d’automòbils xinesos es concentraven, principalment, a Àsia, Àfrica, Amèrica Llatina11 i
mercats emergents, com Brasil i Rússia. La gran coincidència en mercats i consumidors compor-tava, inevitablement, la competència amb pro-ductes homogenis.
Pel que respecta al mercat domèstic xinès, en el primer trimestre de 2014, les marques xineses van copar el 39% de les vendes de cotxes, i van perdre quota respecte a 2013 (43%). Les estran-geres, encara que més cares, eren preferides pels consumidors com a senyal d’estatus social. Les restriccions a la circulació decretades per les autoritats xineses per frenar l’altra pol·lució de l’aire a les grans ciutats: Pequín, Tianjin, Canton, Guiyang i Hangzhou, preocupaven els fabricants malgrat que la demanda encara no havia experi-mentat els seus efectes.
Davant d’aquest panorama, un dubte raonable assetjava Joan Matutano. El mercat espanyol i l’europeu, en especial els països de l’Est, sem-blaven estar en plena efervescència, amb unes expectatives de futur més que prometedores. Per altra banda, el mercat xinès semblava eme-tre senyals de cert esgotament. Potser no era el moment de desembarcar a la Xina, i concen-trar-se en el seu mercat «natural», Espanya i Eu-ropa, adoptant, a més, una certa postura defen-siva a l’igual que en el 2009 amb els operadors alemanys. Aquesta vegada amb els operadors xinesos.
«Servir a OEM, Tier 1, Tier 2… requereix un esforç important en R+D+I i en retenció de talent. Un tècnic d’una empresa top 10 d’enginyeria es capta entre els millors gra-duats de les escoles i requereixen d’un pe-ríode llarg de formació i tutoria fins a arribar a un nivell de col·laborador autònom. El canvi de competències sectorials requereix d’un esforç extra sense tenir en compte qüestions com idiomes. Potser no sigui el moment d’aventures asiàtiques».
Reptes de futur per a PROMAUT
«La innovació és l’única manera de poder competir a mitjà termini i garantir la supervi-
CLÚSTERS A CATALUNYA: Casos empresarials de Canvi estratègiC • promaUt 11
vència de l’empresa. És indiferent si la teva estratègia és de qualitat o baixos costos. En el nostre cas, ens va servir per sortir del sector de l’automoció i sobreviure a la crisi del 2009 que es va emportar la meitat de la nostra competència».
«Si no haguéssim innovat des de 2006 i en-trat en nous sectors, probablement avui no estaríem aquí, o estaríem amb una empresa cinc cops més petita. El 2013, PROMAUT ha doblat la facturació, en part, per haver quedat menys empreses en el mercat. A més, treballem en sectors com el ferroviari o mèdic, inimaginables a l’inici del nostre fun-cionament com empresa...».
«PROMAUT va escollir un model d’Open In-novation que li ha permès crear start-ups en lloc de noves unitats de negoci. Altres engi-nyeries sabem que ho han fet internament. A les noves empreses hem convidat socis experts i tenim percentatges molt diferents d’accionariat, des del 20% al 80% depe-nent en quin moment has tret el projecte del teu pipeline».
«El sector de l’automòbil torna al seu bon nivell. De fet, al tancament de l’exercici 2013 ha recuperat el protagonisme de temps passats suposant un 97% de la nos-tra facturació. La competència ha desapa-regut en part i les barreres d’entrada són més fortes. Els nous encàrrecs exigeixen capacitat global per treballar. Quan guanyes un projecte l’has d’executar de forma simul-tània i en diversos països. A més, és im-prescindible donar cobertura a nivell d’Eu-ropa com a mínim i desitjable en els països BRIC, i evidentment, estar atents als nous competidors entrants».
«Potser ha arribat el moment de concentrar els nostres recursos i esforços en l’automò-bil i poder fer front amb garanties a les de-mandes del sector. Per altra banda, el Grup ha generat moltes sinergies. La nostra polí-tica d’aliances amb agents clau dels dife-rents sectors on treballem ha fet que esti-guem immersos en projectes d’R+D que auguren resultats prometedors. L’estratègia de diversificació va ser el nostre pneumàtic en el passat. Seria prudent abandonar-ho ara? Monògams o polígams? Aquesta és la qüestió».
12 CLÚSTERS A CATALUNYA: Casos empresarials de Canvi estratègiC • promaUt
Annex 1Spin-off PROMAUT
Font: Grup PROMAUT.
Inici de projecte Primeres vendes o prototip OK Creació d’Spin-off o Partner
Subministrament de materials 2002 SEAT TRIMAR (2006)
Robòtica no industrial 2004 Aquiles I AQUILES (2007)
Eficiència energètica Estudi estacions FGC (2006) Enertika (2008)
Implantació sistemes Scada 1999 Standart HMI SEAT (2005) ADDIXA (2012)
Aplicació d’adhesius 2010 Vendes d’instal·lacions i recanvis (2012)
Detecció d’objectes en via 2005 SDO (2012)
Intermodalitat de mercaderies 2012
CLÚSTERS A CATALUNYA: Casos empresarials de Canvi estratègiC • promaUt 13
Annex 2Evolució PROMAUT vs. sector de l’automòbil a Espanya
Producció de cotxes a Espanya (esc. esq.) Facturació de PROMAUT (esc. dta.)
Facturació del Grup PROMAUT (esc. dta.) Facturació del sector auto (esc. dta.)
0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
2013/2012/2011/2010/2009/2008/2007/2006/2005/2004/2003/2002/2001/2000/1999/1998/1997/1996/1995/1994/1993/1992/1991/1990/0,0
3,5
7,0
10,5
14,0
17,5
21,0
2013/2012/2011/2010/2009/2008/2007/2006/2005/2004/2003/2002/2001/2000/1999/1998/1997/1996/1995/1994/1993/1992/1991/
0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5 21
18
15
12
9
6
3
0
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
Fabricació de cotxes a Espanya. En milions Milions d’euros
Font: Grup PROMAUT.
14 CLÚSTERS A CATALUNYA: Casos empresarials de Canvi estratègiC • promaUt
Ann
ex 3
Co
mp
etèn
cia
Gru
p P
RO
MA
UT
Fac
tura
ció
Fac
tura
ció
/per
son
aB
AI
% V
ar.
exis
tèn
cies
Ap
rovi
sio
nam
ent
Altr
es in
gre
sso
sD
esp
eses
per
son
alA
ltres
des
pes
esA
mo
rtitz
acio
ns
20
09
20
10
20
09
20
10
20
09
20
10
20
09
20
10
20
09
20
10
20
09
20
10
20
09
20
10
20
09
20
10
20
09
20
10
E8
6.07
1.10
46.
561.
777
195.
842
211.
670
679.
714
325.
093
–288
.443
216.
540
–3.2
56.9
64–4
.539
.138
8.08
62.
645
–1.3
67.5
23–1
.390
.813
–950
.372
–533
.770
–26.
084
–24.
746
E10
4.64
3.57
95.
933.
325
211.
071
269.
696
532.
694
500.
880
39.2
8559
8.34
0–2
.899
.738
–4.5
54.8
621.
061
1.49
0–1
.059
.782
–1.1
90.5
59–1
83.0
05–2
61.2
69–2
7.56
5–2
7.19
4
E7
74.5
56.0
0013
8.57
9 13
8.47
577
.000
0–2
6.18
9.00
038
7.00
0–2
3.26
3.00
0–8
.677
.000
–433
.000
PR
OM
AU
T3.
629.
260
2.98
1.69
413
3.33
310
3.57
189
.257
38.0
07–3
38.3
9245
4.21
9–1
.512
.130
–1.5
26.6
256.
617
35.5
53–1
.451
.131
–1.5
04.7
79–5
65.5
54–6
47.3
56–1
08.1
06–1
15.6
00
E11
8.48
4.71
39.
340.
609
40.9
8844
.059
340.
998
546.
499
–416
.014
320.
105
–859
.494
–1.4
14.8
7620
.016
67.5
26–6
.118
.193
–6.7
22.0
19–6
63.2
57–8
81.0
00–4
0.28
8–9
9.52
3
E12
2.61
9.47
82.
733.
639
163.
717
170.
852
22.9
5917
.395
00
–1.3
74.7
76–1
.551
.250
00
–750
.406
–678
.885
–337
.901
–350
.512
–75.
693
–77.
430
E13
6.90
5.10
613
2.79
062
.418
0–3
.961
.934
69.2
00–1
.990
.936
–990
.483
–105
.000
E14
11.8
32.4
4921
5.13
570
9.71
030
9.84
6–7
.504
.124
0–2
.771
.303
–1.1
55.1
59–8
6.42
7
E15
2.66
0.74
81.
671.
628
166.
296
92.8
6811
7.82
671
.205
–55.
523
432.
086
–1.2
13.7
40–8
29.2
7716
.616
13.8
15–8
27.3
09–8
87.6
62–4
63.2
51–3
16.5
27–3
1.72
4–3
7.27
8
E6
14.8
04.0
0092
5.25
074
.000
0–5
.703
.000
126.
000
–7.5
65.0
001.
407.
000
–87.
000
E16
128.
799
122.
070
154.
609
28.8
86–1
01.0
810
–1.9
12.9
39–1
.351
.268
125.
000
0–1
.081
.260
–876
.217
–609
.343
–401
.537
–75.
898
–78.
411
Font
: G
rup
PR
OM
AU
T.
CLÚSTERS A CATALUNYA: Casos empresarials de Canvi estratègiC • promaUt 15
Annex 4Principals referències del Grup PROMAUT
REFERènCIEs
sEGMEnT DE CLIEnTsCertificacions
FABRICANTS AUTOMOCIÓ
TIER 1 - OEM TRANSPORT PÚBLIC
PARTNERS QUALITAT
ISO INNOVACIÓ
Font: Grup PROMAUT.
16 CLÚSTERS A CATALUNYA: Casos empresarials de Canvi estratègiC • promaUt
Annex 5Estructura del Grup PROMAUT, evolució de la xifra de negocis
Automoció X X X X X
Transport públic X X X X X
Eficiència energètica X X
Aeronàutic X
Logística X
Salut X X X
Terciari X X
Químic X
Petroquímic X
Alimentació X
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
PROMAUT TRIMAR ENERTIKA ADDIXA
3.695.820
4.327.658
4.036.214 832.085
4.921.714 623.182 380.000
3.955.346 1.087.388 720.000
3.083.566 1.859.037 1.100.000
4.446.315 1.702.638 2.500.000
5.651.834 1.631.741 2.600.000 80000
11.500.000 1.900.000 4.500.000 300000
PROMAUT
TRIMAR
ENERTIKA
ADDIXA
02000000400000060000008000000
100000001200000014000000160000001800000020000000
0
2.000
4.000
6.000
8.000
10.000
12.000
14.000
16.000
18.000
20.000
Milers
Font: Grup PROMAUT.
CLÚSTERS A CATALUNYA: Casos empresarials de Canvi estratègiC • promaUt 17
Annex 6Principals magnituds de PROMAUT
a) Evolució xifra de negocis
2005 2005
Milers
2007 2008 2009 2010 2011 20120
1.000
2.000
3.000
4.000
5.000
6.000
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
3.696
4.3284.036
4.922
3.955
3.084
4.446
5.652
b) Repartiment per línies de negoci, 2012
Programació de robots15%
Automatització de processos5%
Instal·lacions claus en mà80%
Font: Grup PROMAUT.
18 CLÚSTERS A CATALUNYA: Casos empresarials de Canvi estratègiC • promaUt
Annex 7Principals associacions i projectes d’R+D+I del Grup PROMAUT
AssOCIACIOns CLAUCol·laboracions
Construir aliances, desenvolupament de coneixements i aconseguir clients
Clústers Participació R+D+I Centres de Cooperació
Automoció
Centre Tecnològic de Manresa
LEITAT
Ferrocarril
Centre de Recerca i Desenvolupament de l’Automòbil
Font: Grup PROMAUT.
• Tecnologia per a la fabricació a gran escala de material compost multifuncional d’alt rendiment en 3D.
• Projecte finançat per la CEE dins del 7FP amb un total de 18 empreses, centres tecnològics i universitats europees.
• Sistema de detecció d’objectes / persones per a possible caiguda a la via.
• Sistema pioner al nostre país.
• Sistema de suport en temps real per a la gestió de la part terra dels aeroports comercials.
• Projecte finançat per ACC1Ó.• Consorci de 6 empreses i centres tecnològics a
escala nacional.
CLÚSTERS A CATALUNYA: Casos empresarials de Canvi estratègiC • promaUt 19
Annex 8Proposta de valor del Grup PROMAUT, 2015
a) Model de negoci
Gestió Global de Projectes
Productes i Serveis
Valoració de l’R+D+I
Sol·lucions que millorin la productivitat dels nostres clients
Coordinació de Projectes Claus en mà
Àmbit Internacional
Disseny i Enginyeria
b) Enfocament estratègic clients
Indústria Automòbil
Valoració R+D+I
Productes innovadors per generar valor afegit
i diferenciació
Gestió Projectes GlobalsIntegració de Clients Top
Enfocament de l’automòbil amb la diversificació dels
sectors col·laterals i sinèrgics
Font: Grup PROMAUT.
20 CLÚSTERS A CATALUNYA: Casos empresarials de Canvi estratègiC • promaUt
c) Matriu d’objectius
Internacionalització Diversificació solucions integrals Benefici
Enfocament global de projectes internacionals → 40% negoci
Major diversificació als sectors d’infraestructures, energia i logística
Alta qualificació i professionalitat focalitzada en la gestió de projectes integrats globals
Millorar el concepte i la relació del grup industrial
Relació directa amb els clients Top 10 a tot el món
Desenvolupar solucions basades en productes industrials per millorar la nostra posició competitiva entre els clients
Ingressos 14 M€ –Benefici net 7%
TRIMAR: proveïdor integrat de diversos clients d’automoció
Font: Grup PROMAUT.
Annex 9Creixement del benefici per regions per a la indústria de l’automòbil
2007
Bric i resta del Món
Amèrica del Nord
Europa
Japó i Corea del Sud
2008 2009 2010 2011 2012
10
2
6
–3
–11–1
23
31
54
1
–6
16
26
43
7
–4
16
18
33
3
–6
6
5
5
+34%
12
41
15
9
5
Evolució global dels beneficis de turismes per zona geogràfica Milers de milions d’euros
Font: http://www.mckinsey.com/client_service/automotive_and_assembly/latest_thinking.
CLÚSTERS A CATALUNYA: Casos empresarials de Canvi estratègiC • promaUt 21
Annex 10Tendències de futur en el sector de l’automòbil
85%78%
76%
69%
61%
59%
59%57%49%
49%
14%
EsTAnDARDITZACIÓÚs creixent de plataformes i estandardització de mòduls
MERCATs EMERGEnTsCreixement dels mercats emergents
MOBILITATMobilitat com a servei
OPTIMITZACIÓ DE LA COMBUsTIÓReducció de la mida i optimització dels mecanismes de combustió interna
PRODUCCIÓ EUROPEARacionalització de la producció a Europa i portar producció a mercats emergents
FInAnCEs I LEAsInGFinançament i Leasing captiu d’OEMs
VEHICLE URBÀConceptes innovadors de disseny de vehicles urbans
COnnECTIVITATTecnologies de connexió de cotxes (p.ex. comunicació car-to-x)
BATERIA E-MOBILITAT
PILA DE COMBUsTIBLE E-MOBILITAT
COTXEs AUTO-COnDUÏTs
Percentatge de respostes que qualifiquen una tendència com a «important» o «molt important»
Font: KPMG´s Global Automotive Executive Survey 2014.
22 CLÚSTERS A CATALUNYA: Casos empresarials de Canvi estratègiC • promaUt
Annex 11Mercat de l’automòbil 2020
a) Estimació de la producció de vehicles lleugers i camions 2020 per regions
0
20
40
60
80
100
120
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2013-20 Índexs de creixement globals Mercats globals 3,6%
Mercats en desenvolupament 5,7%Mercats desenvolupats 1,2%
58% R
egions en desenvolupament
}Altres ASEAN S AM Índia C/E UE Xina Japó/Corea W UE N AM
Milions
Font: IHS Automotive 2013.
b) Estimació de les vendes de vehicles lleugers per regions 2020
0
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
Altres
BRIC
Japó/Corea
Europa Occidental
Estats Units
20
40
60
80
100
46,5 milions el 2020
15,6 milions el 2020
16,7 milions el 2020
69,5
81,9
106,7
16,1
m14
,6m
30,6
m
2013-20
3,9% CAGR
16,9
m
Vendes LV en milions
Font: IHS Automotive 2013.
CLÚSTERS A CATALUNYA: Casos empresarials de Canvi estratègiC • promaUt 23
Annex 12El sector de l’automòbil a Espanya en xifres
a) Evolució de la producció i exportació de vehicles a Espanya (milions d’unitats)
1980 1985 1990 1995 2000 2005 2010 2012
0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
1,181
1,417
2,0532,333
3,032 2,752
2,387
1,979
1,729
0,537
0,868
1,252
1,821
2,5032,247
2,079
Producció de cotxes a Espanya
Exportació
Font: http://www.pwc.es/es_ES/es/publicaciones/automocion/assets/acelerar-cambio-garantizar-futuro.pdf.
b) Distribució geogràfica dels fabricants
Nissan Motor Ibérica
Mercedes Benz Ibérica
Grupo Volkswagen
Iveco España
General Motors España
Renault España
Ford España
PSA Peugeot Citroën Automóviles España
Vigo
Palencia
Valladolid
Santander Álava
Navarra
Zaragoza
Barcelona
ÁvilaSeville
Valencia
Madrid
Font: El País.
Amb la col·laboració de: