Clippings Show Me The Money!

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M VIERNES 13 ABRIL 2012 28 ESTEVE CALZADA, EX DIRECTOR DE MARKETING DEL BARCELONA, PLASMA EN UN LIBRO SUS EXPERIENCIAS • UN MANUAL PARA SABER CÓMO SE MUEVE EL DINERO • ESTADIOS, DERECHOS DE IMAGEN Y MERCHANDISING, UN FILÓN 2 EL ESTADIO. Ahora ya llega el momento de vender. El primer reto al que se enfrenta el sport marketer es la de llenar su propio estadio. La pre- sencia de aficionados siempre dependerá en gran medida del rendimiento futbolístico del equi- po, pero no será, ni mucho me- nos, el único factor a tener en cuenta ya que vemos como un gran número de estadios alema- nes tienen cerca del 100% de ocu- pación anual. No hay que perder un minuto en partidos que se vende solos, como un Real Ma- drid-Barcelona, ni en los invendi- bles, como un partido de vuelta Copa del Rey ante un rival de Se- gunda B con un resultado positi- vo en la ida. Es en el resto donde LUIS F. ROJO BARCELONA E l mundo del fútbol mueve una cantidad enorme de dinero cada año con presupuestos cada vez mayores en los clubes de fútbol. Un espec- táculo mayúsculo que conlleva un negocio gigantesco paralelo de miles de millones. ¿Cómo se crea esa negocio? ¿Dónde está el dinero? ¿Cómo se gestionan los derechos de imagen de los juga- dores? ¿Cómo se crea una marca propia? Todas estas preguntas y muchas más nos las responde Es- teve Calzada en su libro Show me the money!, un perfecto ma- nual para forrarse en el negocio futbolístico paso a paso, a través de su experiencia como director de marketing del Barcelona. En este libro, el sport marketer es aquella persona que se va a da. Después llega el momento de hacer una cartera propia de pro- ductos para comercializar y salir venderlos. E JEMPLO PRÁCTICO: El posicio- namiento del Barça. “Tuve la fortuna de participar desde el principio hasta el final en el grupo de trabajo que desarrolló el nuevo posicionamiento del Barcelona. Había que diseñar una propuesta única ya que partíamos con retra- so en relación al Real Madrid o Manchester United. Y así quedó definido en base a la solidaridad y fútbol espectacular: el Barcelona es el club más comprometido con la sociedad impulsando acciones sociales con especial atención a los niños y, por otra parte, practi- ca el fútbol más atractivo con un patrón de juego ofensivo, un equi- po que sabe ganar y perder y que está formado mayoritariamente por canteranos complementados con jugadores de talla mundial”. adentrar en el negocio futbolísti- co con el fin de sacarle todo el rendimiento posible. Antes que nada deberá hacer un estudio de la situación global del fútbol. Es sin duda el deporte más seguido en el mundo, pero no en todos los países. Tendrá que conocer en profun- didad las sport properties que son entidades o deportistas que por diversos factores tienen el poten- cial necesario para disponer de una cartera de productos propia. Los grandes clubes europeos lo son; también los grandes depor- tistas como Cristiano Ronaldo o Messi; y los grandes campeona- tos (Mundiales, Eurocopas o Champions League) y asociacio- nes como Premier League o la Li- ga de Fútbol Profesional que son capaces de generar gran negocio a su alrededor. 1 ESTRATEGIA. Conocien- do ya las condiciones previas de trabajo, llega el momento de lanzarse a realizar una estrategia de cómo se quieren hacer las co- sas. Lo primero es establecer un posicionamiento de marca, saber qué es lo que tienes, qué puedes vender y en qué eres único. Lue- go hay que crear una masa críti- ca que sería el grupo de aficiona- dos que te seguirá. Ver qué me- dios de comunicación te rodean y definir cómo será tu relación con ellos ya que la presencia en dichos medios es una prioridad absoluta. “No hay marketing de- portivo sin Prensa”, dice Calza- hay que volcarse. Hay que inten- tar que el espectador tenga acce- so a la compra de entradas de una manera sencilla y con mu- chos canales de venta. Darle un valor añadido al partido por la presencia de un gran futbolista, destacar la posibilidad de conse- guir un récord o aprovechar un horario inusual como le sucedió al Real Madrid frente a Osasuna al jugar a las 12.00 horas del me- diodía llenando el campo. La ges- tión de las entradas Vips es tam- bién fundamental así como el perfecto servicio que conllevan. E JEMPLO PRÁCTICO: Llenar el Camp Nou: “Mi experiencia para generar actividades de en- tretenimiento alrededor de los partidos para atraer espectado- res no fue del todo positiva. En la temporada 2003-04 bajo el lema Camino a Goteborg, organiza- mos diferentes acciones de pro- moción de los partidos incluyen- do actividades de entretenimien- to antes de los partidos. Los re- sultados no pudieron ser más de- salentadores ya que, en tres partidos, asistieron al Camp Nou 30.000, 25.000 y 46.000 especta- dores. Tampoco conseguimos mediante otras acciones que los aficionados estuvieran más tiem- po en el estadio. El atractivo de un partido está, por tanto, estre- chamente relacionado con varia- bles de tipo deportivo”. 3 DERECHOS DE PATRO- CINIO. La pregunta que debe hacerse aquí el sport marketer es qué puede vender y cómo debe hacerlo. Las principales fuentes de ingresos, independien- temente de los derechos de tele- visión, son el patrocinador de la camiseta y la empresa de ropa de- portiva que tendrá la exclusiva. Los clubes luego tienen una serie de patrocinadores principales, normalmente uno de cada gran sector (telefonía, automoción, bancos...). A estos patrocinado- res hay que darles los soportes necesarios donde lucirán sus lo- gos. Y aquí es donde la imagina- ción juega un papel fundamental creando nuevos espacios, como lo fue, por ejemplo, el arco situa- do en el terreno de juego por don- de los jugadores saltan al campo. Un lugar ideal para poner publi- cidad. Es muy importante que sea EL TEMA DEL DÍA CÓMO FORRARSE CON EL FÚTBOL 1 Calzada, en la presentación del libro. JOMA Impreso por Esteve Calzada Mangues. Propiedad de Unidad Editorial. Prohibida su reproducción.

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VIERNES 13 ABRIL 201228

ESTEVE CALZADA, EX DIRECTOR DEMARKETING DEL BARCELONA, PLASMAEN UN LIBRO SUS EXPERIENCIAS • UNMANUAL PARA SABER CÓMO SE MUEVEEL DINERO • ESTADIOS, DERECHOS DEIMAGEN Y MERCHANDISING, UN FILÓN

2EL ESTADIO. Ahora yallega el momento devender. El primer retoal que se enfrenta elsport marketer es la de

llenar su propio estadio. La pre-sencia de aficionados siempredependerá en gran medida delrendimiento futbolístico del equi-po, pero no será, ni mucho me-nos, el único factor a tener encuenta ya que vemos como ungran número de estadios alema-nes tienen cerca del 100% de ocu-pación anual. No hay que perderun minuto en partidos que sevende solos, como un Real Ma-drid-Barcelona, ni en los invendi-bles, como un partido de vueltaCopa del Rey ante un rival de Se-gunda B con un resultado positi-vo en la ida. Es en el resto donde

LUIS F. ROJO � BARCELONA

El mundo del fútbolmueve una cantidadenorme de dinero cadaaño con presupuestoscada vez mayores en

los clubes de fútbol. Un espec-táculo mayúsculo que conllevaun negocio gigantesco paralelode miles de millones. ¿Cómo secrea esa negocio? ¿Dónde está eldinero? ¿Cómo se gestionan los

derechos de imagen de los juga-dores? ¿Cómo se crea una marcapropia? Todas estas preguntas ymuchas más nos las responde Es-teve Calzada en su libro Showme the money!, un perfecto ma-nual para forrarse en el negociofutbolístico paso a paso, a travésde su experiencia como directorde marketing del Barcelona.

En este libro, el sport marketeres aquella persona que se va a

da. Después llega el momento dehacer una cartera propia de pro-ductos para comercializar y salirvenderlos.

E JEMPLO PRÁCTICO: El posicio-namiento del Barça. “Tuve la

fortuna de participar desde elprincipio hasta el final en el grupode trabajo que desarrolló el nuevoposicionamiento del Barcelona.Había que diseñar una propuestaúnica ya que partíamos con retra-so en relación al Real Madrid oManchester United. Y así quedódefinido en base a la solidaridad yfútbol espectacular: el Barcelonaes el club más comprometido conla sociedad impulsando accionessociales con especial atención alos niños y, por otra parte, practi-ca el fútbol más atractivo con unpatrón de juego ofensivo, un equi-po que sabe ganar y perder y queestá formado mayoritariamentepor canteranos complementadoscon jugadores de talla mundial”.

adentrar en el negocio futbolísti-co con el fin de sacarle todo elrendimiento posible. Antes quenada deberá hacer un estudio dela situación global del fútbol. Essin duda el deporte más seguidoen el mundo, pero no en todoslos países.

Tendrá que conocer en profun-didad las sport properties que sonentidades o deportistas que pordiversos factores tienen el poten-cial necesario para disponer deuna cartera de productos propia.Los grandes clubes europeos loson; también los grandes depor-tistas como Cristiano Ronaldo oMessi; y los grandes campeona-tos (Mundiales, Eurocopas oChampions League) y asociacio-nes como Premier League o la Li-ga de Fútbol Profesional que soncapaces de generar gran negocioa su alrededor.

1ESTRATEGIA. Conocien-do ya las condicionesprevias de trabajo, llegael momento de lanzarsea realizar una estrategia

de cómo se quieren hacer las co-sas. Lo primero es establecer unposicionamiento de marca, saberqué es lo que tienes, qué puedesvender y en qué eres único. Lue-go hay que crear una masa críti-ca que sería el grupo de aficiona-dos que te seguirá. Ver qué me-dios de comunicación te rodeany definir cómo será tu relacióncon ellos ya que la presencia endichos medios es una prioridadabsoluta. “No hay marketing de-portivo sin Prensa”, dice Calza-

hay que volcarse. Hay que inten-tar que el espectador tenga acce-so a la compra de entradas deuna manera sencilla y con mu-chos canales de venta. Darle unvalor añadido al partido por lapresencia de un gran futbolista,destacar la posibilidad de conse-guir un récord o aprovechar unhorario inusual como le sucedióal Real Madrid frente a Osasunaal jugar a las 12.00 horas del me-diodía llenando el campo. La ges-tión de las entradas Vips es tam-bién fundamental así como elperfecto servicio que conllevan.

E JEMPLO PRÁCTICO: Llenar elCamp Nou: “Mi experiencia

para generar actividades de en-tretenimiento alrededor de lospartidos para atraer espectado-res no fue del todo positiva. En latemporada 2003-04 bajo el lemaCamino a Goteborg, organiza-mos diferentes acciones de pro-moción de los partidos incluyen-do actividades de entretenimien-to antes de los partidos. Los re-sultados no pudieron ser más de-salentadores ya que, en trespartidos, asistieron al Camp Nou30.000, 25.000 y 46.000 especta-dores. Tampoco conseguimosmediante otras acciones que losaficionados estuvieran más tiem-po en el estadio. El atractivo deun partido está, por tanto, estre-chamente relacionado con varia-bles de tipo deportivo”.

3DERECHOS DE PATRO-CINIO. La pregunta quedebe hacerse aquí elsport marketer es quépuede vender y cómo

debe hacerlo. Las principalesfuentes de ingresos, independien-temente de los derechos de tele-visión, son el patrocinador de lacamiseta y la empresa de ropa de-portiva que tendrá la exclusiva.Los clubes luego tienen una seriede patrocinadores principales,normalmente uno de cada gransector (telefonía, automoción,bancos...). A estos patrocinado-res hay que darles los soportesnecesarios donde lucirán sus lo-gos. Y aquí es donde la imagina-ción juega un papel fundamentalcreando nuevos espacios, comolo fue, por ejemplo, el arco situa-do en el terreno de juego por don-de los jugadores saltan al campo.Un lugar ideal para poner publi-cidad. Es muy importante que sea

EL TEMA DEL DÍA

CÓMO FORRARSECON EL FÚTBOL

1

Calzada, en la presentación del libro.

JOM

A

Impreso por Esteve Calzada Mangues. Propiedad de Unidad Editorial. Prohibida su reproducción.

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el propio club el que pueda ges-tionar sus derechos y que éstos,como sucede en muchos casos,no estén vendidos a terceros.

E JEMPLO PRÁCTICO: El dossierNike: “Cuando tuvimos que

negociar en 2005 la renovacióndel contrato de Nike, fuimos aOregón con un dossier de 80 pá-ginas que habíamos preparadopara nuestra presentación. Nues-tro objetivo era impresionar a losejecutivos de Nike con la trans-formación que se había produci-do en el club gracias a nuestragestión. Bajo el título El inicio deuna nueva era, incluía informa-ción detallada sobre la evolucióndel club a nivel social, económi-co y mediático corroborada conestudios independientes. Expusi-mos el gran nivel competitivo dela plantilla y las posibilidades deconseguir éxitos deportivos. Lle-gamos a incluir las cotizacionesde las casas de apuestas para de-mostrar que el Barcelona era elmáximo favorito para ganar laChampions League, como se de-mostró después con el triunfo enla competición continental y enel resto de torneos que el club fueincorporando a su palmarés”.

4DERECHOS DE IMAGENDEL JUGADOR. Losgrandes futbolistas tie-nen una gran capaci-dad de generar ingre-

sos, pero hay que tener en cuentaque solamente muy pocos en ca-da país tiene un gran potencial yconcentran a la mayoría de losanunciantes creando auténticossudokus de derechos comercialescomo el de Villa y los anuncios decervezas. Es muy importante eneste caso el posicionamiento deljugador para así rentabilizar almáximo las posibilidades del fut-bolista. Cristiano Ronaldo es unfutbolista que transmite unos va-lores mientras que Messi, prácti-camente los contrarios. Y los dosvenden. La relación del futbolistacon los medios de comunicaciónes fundamental.

E JEMPLO PRÁCTICO: El caso Vi-lla: “La empresa cervecera

Mahou contrató a David Villa co-mo embajador de la marca y me-diante este acuerdo obtenía elderecho a rodar diversos anun-cios de televisión utilizando losderechos de imagen propios deljugador, que no usaba ropa de-protiva, sino que iba vestido decalle. Asimismo, la cerveceraDamm, como patrocinador delBarcelona, puede usar los dere-chos de imagen de sus jugadoresvistiendo de azulgrana, entreellos los del propio David Villa. Ylo mismo puede hacer Cruzcam-po como patrocinador de la se-lección española. Igualmente,Heineken, como patrocinador dela Champions League, puede uti-lizar imágenes de partidos delBarcelona en los que está Villapara su publicidad, lo mismo quepuede hacer Budweiser comosponsor de los mundiales de fút-bol. Hasta cinco marcas quecompiten en el mercado de lacerveza pueden asociarse conDavid Villa.”

5DERECHOS DE TELEVI-SIÓN Y MERCHANDA-SING. Es la mayor fuen-te de ingresos en losprincipales clubes de

Europa. Aquí el sport marketertiene poco margen de actuación ydebe mantener una postura prag-mática ya que depende de deci-siones de terceros o colectivos.Lo que sí puede hacer es dar másvalor a los derechos de televisión.Evidentemente, por la calidad delequipo, la capacidad de genera-ción de audiencias, la presenciamasiva de espectadores al esta-dio o los partidos relevantes. Elmerchandasing es una fuente deingresos para los clubes pero queaporta unos beneficios sensible-mente inferiores en comparacióncon otros capítulos como patroci-

nio, estadio o derechos de televi-sión. Sin embargo, supone unatarea enorme por lo que muchosclubes deciden ceder la explota-ción del mismo a empresas ex-ternas y especializadas. El traba-jo deberá centrarse en el desa-rrollo conjunto de los productos,la utilización de dichos produc-tos licenciados por parte de juga-dores y técnicos, registro de mar-cas legales para su correcta utili-zación y evitar la piratería. Llegael momento de la implementa-ción. Hay que definir cómo sevan a aplicar todos nuestros co-nocimientos. Y hay que tener encuenta que cuando se firma uncontrato, sólo se ha recorrido lamitad del camino. La otra mitades la de intentar renovarlo y esose consigue con fidelización.

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� Según un estudio de Sport Market, el Barcelona es el equipoque más seguidores tiene en el mundo por delante del Real Ma-drid y el Manchester United. El motivo es el gran rendimiento de-portivo que ha tenido en los últimos años ganando tres Copas deEuropa desde 2006 hasta 2011, aunque este estudio se realizócuando todavía no habían conseguido la última Copa.

El Barcelona es el equipo con másseguidores por los títulos ganados

� Un estudio realizado por Global Sports Media Corporation, Es-paña y Brasil son los dos países que siguen el fútbol con más in-terés por delante de Italia o Alemania. Pero no en todos los paí-ses nuestro deporte rey lidera la clasificación. En Estados Unidosla NFL es la competición más seguida por los aficionados, mien-tras que en China el deporte más popular por el interés de los afi-cionados es el tenis de mesa.

España y Brasil son los dos paísesmás futboleros del planeta

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Página 1 de 1Kiosko y Más - Sport - 13 abr 2012 - Page #16

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Lunes 9 abril 2012 27Expansión

DIRECTIVOS

Expansión.MadridAtenordelosúltimosdatosfinancieros delosclubesdefútbol de la liga española,no es oro todo lo que reluceenlaligadelasestrellas.Pa-ra sacarle el máximo es-plendoresnecesariocontarcon una mayor profesiona-lización y conocimiento departidas tan importantespara la industria del balom-pié como el márketing de-portivo, que con el paso deltiempo se está convirtiendoen algo cada vez más rele-vante. Pero aún surgen mu-chas dudas en lo que rodeaa lo puramente futbolísticoy, por eso, Esteve Calzada,ex director general delMárketing del FC Barcelo-

na y actual consejero dele-gadodelaconsultoraPrimeTime Sport ha reunido enla obra Show me the mo-ney! el conocimiento ad-quirido a lo largo de susaños de experiencia enmárketing, dirección co-mercialyelfútbol.

La obra desgrana lasgrandes cifras de este de-porte, el proceso de defini-ción de la estrategia y posi-cionamiento de una pro-piedad deportiva. Explicaqué tipo de actividades sepueden implementar paragenerar exposición mediá-tica positiva y captar masade aficionados, así como lospatrocinios y cómo debenformalizarse los acuerdosconlosclientes.

Este libro, según explicael propio autor, “pretendecrear un clima positivo entorno al futuro de la indus-tria del fútbol para su desa-rrollo de forma sostenibleeneltiempo”.

PARAAPRENDER

SHOW ME THE MONEY!� Autor: Esteve Calzada� Editorial: Libros de Cabecera� Páginas: 335� Precio: 22 euros

¡Enséñamela pasta!

“Es un orgullo ser ungestor de ilusiones”PHILIPPE GAS Presidente de EuroDisney,empresa que gestiona Disneyland Paris.

C.Méndez/G.Cagliani.París/MadridLa noche del pasado 31 demarzo fue especial para Phi-lippe Gas (Rueil-Malmaison,Francia, 1964). Al lado del fut-bolistaZinedineZidane,dioelpistoletazo de salida a las cele-braciones del 20 aniversariode Disneyland Paris. Pocashoras antes del evento, al queestaban acreditados 800 pe-riodistas, el máximo respon-

sabledeEuroDisney,empresaque gestiona los parques Dis-neydeParís,expresabatodalaalegría de un hombre que havisto crecer un gran proyectodesde cero. “Entré a trabajaraquí en 1991, un año antes dela apertura del parque, comoanalista financiero”. Hoy, estáal frente de una empresa con-vertida en el primer destinoturístico europeo. “Dis-neyland Paris es como unaciudad. Y mi trabajo es ser elalcalde”.

Una urbe que se extiendepor 2.240 hectáreas en las quetrabajan personas de cien na-cionalidades que ejercen 500

profesiones, y donde se ha-blan 20 idiomas, aunque elfrancés y el inglés sean bási-cos. “Mi reto es coordinar esapoblación tan diversa, que tie-ne distintas perspectivas peroque trabaja con un objetivocomún:crearilusiones”.

Gas admira esa capacidadde Disney de conectar con to-do el mundo, de generar emo-ciones.“Memotivaesedondecomunicar con lo más íntimodel ser humano. Es un orgullosergestordeilusiones”.

Da igual que quienes hacenposible EuroDisney sean exingenieros de la NASA, doma-dores de caballos, electricistaso expertos en márketing. Daigual que vengan de India oEspaña:secompartenlosmis-mos valores. “Nuestra riquezaes la diversidad orientada auna meta común. Para eso, lacooperación es fundamental,igualquelacomunicación”.

Algo sabe de diversidadPhilippe Gas que, entre otroscargos en Disney, fue respon-sable de la estrategia de Re-cursos Humanos para 13 paí-ses asiáticos, primero en To-kio y luego en Hong Kong. Enotros cargos mundiales den-tro de la compañía ha llegadoa gestionar a casi 100.000miembros del elenco –comodenomina Disney a los miem-

bros de su plantilla–. Los esti-los de gestión pueden parecerdistintos, pero este hombreentusiasta, que transmite se-guridad,escapazdelomásdi-fícil: “Hacer que la gente se le-vante por la mañana y quevenga a trabajar motivada. Ymotivarasuvezaquienesvie-nen. La ilusión, como la con-fianza, hay que alimentarlas”.

Paralograrloquepareceunmilagro en una Europa des-creída, Gas confía en el carác-ter especial de esta empresa:el objetivo es vivir una expe-riencia única... y repetir. “Noproducimos bienes materia-les, generamos experiencias”.

Eléxitoesevidente:elpasa-do 15 de noviembre, una espa-ñola se convirtió en la visitan-te 250 millones desde que elparque abrió sus puertas en1992.“Lascifrashansuperadolas expectativas. Entonces, elobjetivo era recibir 2,5 millo-nes de turistas anuales. En2011 recibimos 15,6 millones”.

De esos millones, muchosson españoles. “España es unmercado importante para no-

sotros. Pese a la crisis, ha de-mostradounnotabledinamis-mo. Hay cierta ralentización,peroleve.Representael9%denuestros visitantes, por esocontratamos a muchos espa-ñoles, un 10%. Tienen muchaenergíayentusiasmo”.

El próximo jueves, 12 deabril, se cumplen los 20 añosde la apertura del parque. Lascelebraciones arrancaron conel estreno del espectacularDisney Dreams, un auténticosueño de proyecciones sobreel castillo. “Nos gusta dejarrastro en la memoria. Y paraesohayqueinnovar.Tenemosque pensar en mantener vivalaatenciónalargoplazo”.

EnergíaparacrearEstos días, Philippe Gas hadesplegado una energía con-tagiosa. Le encanta madrugar,un hábito que adquirió cuan-do vivía en California. “Desdeprimera hora del día, mi co-metido es dar respuestas a to-do tipo de personas que reali-zan todo tipo de actividades”.Eso requiere capacidad inme-diata de resolver problemas, yse traduce en una máxima:“La crisis no es una excusa. Alrevés, hay que redoblar laenergía para innovar, crear eimaginar. Tenemos que atre-vernosasoñardenuevo”.

El directivo francés Philippe Gas, presidente de EuroDisney desde 2008, trabaja para Disney desde hace veinte años. /Mauricio Skrycky

“Disneyland Paris es una‘ciudad’con personas de 100 países, con500 profesiones distintas y 20idiomas.Y yo soy el alcalde”

“Hay que redoblarla energía para innovare imaginar.Tenemosque atrevernos a soñarde nuevo”

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Valeria
Sello