REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAUNIVERSIDAD DEL ZULIA

FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓNDIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS

PROGRAMA: MAESTRIA EN EDUCACIÓNMENCION: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS

CLIMA ORGANIZACIONAL Y DESEMPEÑO LABORAL DEL DOCENTEEN CENTROS DE EDUCACIÓN INICIAL

Tesis de Grado para optar al título de Magíster Scientiarum en Educación.Mención Gerencia de Organizaciones Educativas.

Autora: Lcda. Yubisay Luengo

Tutora: Dra. María Valbuena

Maracaibo, enero de 2013

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DEDICATORIA

A Dios ante todo por concederme la vida ypermitirme llegar alcanzar una de mis metas.

A mi hijo Alexander Enrique Blasco Luengo, porser mi mayor tesoro, para ti hijo mío dios tebendiga siempre

A mis padres Enrique y Elsa, por brindarme sucariño incondicional.

A mis hermanas Yeinis y Yuri, por el apoyobrindado en todos los momentos de mi vida

A mi amiga, hermana, comadre Andreina Roo,por apoyarme en todo momento, gracias por sermi amiga incondicional

Gracia… los amo para ustedes siempre

Yubisay Luengo

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AGRADECIMIENTO

A Dios ante todo por darme la oportunidad deculminar mi carrera.

A mi familia por ayudarme en lo mínimosiempre, para ustedes y por ustedes mis logros

A mi hijo Alexander por ser el pilar fundamentalque me motivo a cada momento, te amo hijo,este logro es por ti y para ti.

A mi amiga Andreina Roo por su apoyo ycolaboración siempre, y por todos losmomentos vividos juntas, te quiero muchoamiga.

A mis profesores por la dedicación, apoyo ytransmisión de conocimientos para mejorarnuestra forma de vida y aprendizaje a largo denuestra carrera, y en especial a la Dra. MaríaValbuena por todo el apoyo que mantuvo entodo el proceso de mi carrera

Yubisay Luengo

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ÍNDICE GENERALPágs.

FRONTISPICIO......................................................................................................... 2VEREDICTO ............................................................................................................. 3DEDICATORIA.......................................................................................................... 4AGRADECIMIENTO.................................................................................................. 5INDICE GENERAL .................................................................................................... 6ÍNDICE DE CUADROS ............................................................................................. 8ÍNDICE DE TABLAS ................................................................................................. 9ÍNDICE DE GRÁFICOS ............................................................................................ 10RESUMEN ................................................................................................................ 11ABSTRACT ............................................................................................................... 12

INTRODUCCION ...................................................................................................... 13

CAPITULO I: EL PROBLEMA1.1. Planteamiento del Problema............................................................................. 16

1.2. Objetivos de la Investigación ............................................................................ 19

1.2.1. Objetivo General..................................................................................... 19

1.2.2. Objetivos Específicos ............................................................................. 20

1.3. Justificación de la Investigación........................................................................ 20

1.4. Delimitación de la Investigación........................................................................ 21

CAPITULO II: MARCO TEÓRICO2.1. Antecedentes de la Investigación ..................................................................... 23

2.2. Bases Teóricas ................................................................................................. 28

2.2.1. Clima Organizacional.............................................................................. 28

2.2.1.1. Tipos de Clima Organizacional ................................................. 29

2.2.1.1.1. Autoritario .................................................................. 31

2.2.1.1.2. Participativo............................................................... 32

2.2.1.1.3. Cooperativo ............................................................... 33

2.2.1.2. Factores que inciden en el clima Organizacional ..................... 34

2.2.1.2.1. Liderazgo Directivo.................................................... 34

2.2.1.2.2. Comunicación............................................................ 36

2.2.1.2.3. Relaciones Interpersonales....................................... 37

2.2.2. Desempeño Laboral del Docente ........................................................... 38

2.2.2.1. Habilidades Gerenciales ........................................................... 40

7

2.2.2.1.1. Habilidades Técnicas ................................................ 40

2.2.2.1.2. Habilidades Conceptuales......................................... 41

2.2.2.1.3. Habilidades Administrativas ...................................... 42

2.2.2.2. Estrategias Organizacionales.................................................... 43

2.2.2.2.1. Actualización ............................................................. 44

2.2.2.2.2. Participación en Equipos de Trabajo......................... 45

2.2.2.2.3. Socialización de Valores Organizacionales............... 46

2.3. Sistema de Variables ........................................................................................ 47

CAPÍTULO III: MARCO METODOLÓGICO3.1. Tipo de Investigación ........................................................................................ 50

3.2. Diseño de la Investigación ................................................................................ 50

3.3. Población .......................................................................................................... 51

3.4. Muestra............................................................................................................. 52

3.5. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos .......................................... 52

3.6. Validez .............................................................................................................. 53

3.7. Confiabilidad ..................................................................................................... 53

3.8. Análisis de los Datos......................................................................................... 54

3.9. Procedimiento de la Investigación .................................................................... 55

CAPÍTULO IV: ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS ................................................. 57

CONCLUSIONES .................................................................................................. 80

RECOMENDACIONES ............................................................................................. 82

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS .......................................................................... 84

ANEXOS ................................................................................................................... 88

Anexo 1: Instrumentos de Validez de Expertos

8

ÍNDICE DE CUADROSPágs.

Cuadro N° 1: Operacionalización de las Variables ................................................. 48

Cuadro N° 2: Distribución de la Población .............................................................. 51

Cuadro N° 3: Análisis de confiabilidad del instrumento para directivos .................. 54

Cuadro N° 4: Análisis de confiabilidad del instrumento para docentes................... 54

Cuadro N° 5: Baremo.............................................................................................. 55

9

ÍNDICE DE TABLASPágs.

Tabla N° 1: Distribución frecuencial y porcentual del indicador Autoritario................ 57

Tabla N° 2: Distribución frecuencial y porcentual del indicador Participativo ............ 59

Tabla N° 3: Distribución frecuencial y porcentual del indicador Cooperativo............. 61

Tabla N° 4: Distribución frecuencial y porcentual del indicador Liderazgo directivo .. 63

Tabla N° 5: Distribución frecuencial y porcentual del indicador Comunicación ......... 64

Tabla N° 6: Distribución frecuencial y porcentual del indicador RelacionesInterpersonales ...................................................................................... 66

Tabla N° 7: Distribución frecuencial y porcentual del indicador Técnicas.................. 68

Tabla N° 8: Distribución frecuencial y porcentual del indicador Conceptuales .......... 69

Tabla N° 9: Distribución frecuencial y porcentual del indicador Administrativas ....... 71

Tabla N° 10: Distribución frecuencial y porcentual del indicador Actualización ........ 73

Tabla N° 11: Distribución frecuencial y porcentual del indicador Participación enequipos de trabajo ............................................................................... 74

Tabla N° 12: Distribución frecuencial y porcentual del indicador Socialización devalores organizacionales ..................................................................... 76

Tabla Nº 13: Distribución de Medias Aritméticas de las Variables ClimaOrganizacional y Desempeño Laboral de los Docentes ...................... 77

Tabla N° 14: Correlación entre las variables clima organizacional y desempeñodocente ................................................................................................ 78

10

ÍNDICE DE GRÁFICOSPágs.

Gráfico N° 1: Representación de las medias aritméticas de las respuestas de losdirectores y docentes en los ítemes del indicador Autoritario ............. 58

Gráfico N° 2: Representación de las medias aritméticas de las respuestas de losdirectores y docentes en los ítemes del indicador Participativo .......... 59

Gráfico N° 3: Representación de las medias aritméticas de las respuestas de losdirectores y docentes en los ítemes del indicador Cooperativo .......... 61

Gráfico N° 4. Representación de las medias aritméticas de las respuestas de losdirectores y docentes en los ítemes del indicador Liderazgo directivo.63

Gráfico N° 5: Representación de las medias aritméticas de las respuestas de losdirectores y docentes en los ítemes del indicador Comunicación....... 65

Gráfico N° 6: Representación de las medias aritméticas de las respuestas de losdirectores y docentes en los ítemes del indicador Relacionesinterpersonales .................................................................................... 66

Gráfico N° 7: Representación de las medias aritméticas de las respuestas de losdirectores y docentes en los ítemes del indicador Técnicas ............... 68

Gráfico N° 8. Representación de las medias aritméticas de las respuestas de losdirectores y docentes en los ítemes del indicador Conceptuales........ 70

Gráfico N° 9: Representación de las medias aritméticas de las respuestas de losdirectores y docentes en los ítemes del indicador Administrativas ...... 72

Gráfico N° 10: Representación de las medias aritméticas de las respuestas de losdirectores y docentes en los ítemes del indicador Actualización...... 73

Gráfico N° 11: Representación de las medias aritméticas de las respuestas de losdirectores y docentes en los ítemes del indicador Participación enequipos de trabajo............................................................................. 75

Gráfico N° 12: Representación de las medias aritméticas de las respuestas de losdirectores y docentes en los ítemes del indicador Socialización devalores organizacionales................................................................... 76

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Luengo, Yubisay. Clima Organizacional y Desempeño Laboral del Docente encentros de Educación Inicial. Tesis de grado para optar al título de MagísterScientiarum en Educación. Mención: Gerencia de Organizaciones Educativas.Universidad del Zulia. Facultad de Humanidades y Educación. División de Estudios paraGraduados. Maracaibo, Venezuela, 2013. p. 100.

RESUMEN

El propósito de esta investigación fue analizar la relación entre Clima Organizacional yDesempeño Laboral de Docentes en Centros de Educación Inicial del Municipio Mara,estado Zulia. La investigación fue de tipo descriptivo–correlacional enmarcada en undiseño no experimental, transversal y de campo. La población estuvo constituida por 49sujetos, 5 directores y 44 docentes siendo considerada como muestra su totalidad. Latécnica utilizada fue la encuesta y para recabar información se empleó comoinstrumento de medición dos cuestionarios, uno dirigido a los docentes y otro alpersonal directivo, cada uno con 36 ítems, respectivamente, con selección de escalatipo Lickert con alternativas de respuestas, siempre, casi siempre, algunas veces, casinunca y nunca. Fue validado por cinco (05) expertos y sometido a la prueba de Alphade Cronbach para obtener la confiabilidad, cuyo resultado fue de 0.87, en ambos casos,indicando que el instrumento es altamente confiable. Asimismo se realizó el análisis delos resultados, calculando medias aritméticas, frecuencias y porcentajes. Para lacorrelación se optó por el coeficiente de Spearman, obteniéndose un valor de 0,726 locual indica que hay una relación alta y estadísticamente significativa entre las variablesobjeto de investigación. Los resultados arrojaron que en los centros educativospredomina un clima autoritario, donde el director no es visto como líder, evidenciándoseun ambiente laboral que no estimula los docentes quienes no se sienten identificadosplenamente con la organización, lo que ha venido influyendo en su desempeño laboralmanifestando monotonía en el día a día, situación que los sitúa al margen de losavances tecnológicos y pedagógicos, además de presentar debilidades en lashabilidades administrativas sobre todo en las técnicas y conceptuales, así como en lasestrategias relacionadas con la participación en equipos de trabajo y la socialización devalores. La correlación entre las variables clima organizacional y desempeño laboral fuealta y estadísticamente significativa.

Palabras clave: Clima organizacional, Desempeño laboral.

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Luengo Yubisay. Organizational Climate and Teachers' Job Performance in earlyeducation centers. Tesis de grado para optar al título de Magíster Scientiarum enEducación. Mención: Gerencia de Organizaciones Educativas. Universidad del Zulia.Facultad de Humanidades y Educación. División de Estudios para Graduados.Maracaibo, Venezuela, 2013. p. 100.

ABSTRACT

The purpose of this research was to analyze the relationship between OrganizationalClimate and Teachers' Job Performance in Early Education Centres of the MunicipalityMara, Zulia state. The research was descriptive-correlational design framed in a non-experimental, transversal field. The population consisted of 49 subjects, five directorsand 44 teachers being considered shows full. The technique used was the survey and togather information was used as a measuring instrument two questionnaires, one aimedat teachers and other management personnel, each with 36 items, respectively, withselection of Likert scale with response alternatives provided , almost always, sometimes,rarely and never. Was validated by five (05) and subjected to expert test Cronbach'salpha for reliability, the result was 0.87 in both cases, indicating that the instrument ishighly reliable. Analysis also was performed on the results, calculating arithmetic means,counts and percentages. To chose the correlation coefficient of Spearman, obtaining avalue of 0.726 which indicates that there is a high and statistically significant relationshipbetween the variables under investigation. The results showed that in schoolsauthoritarian climate prevails, where the director is not seen as a leader, demonstratinga work environment that does not encourage teachers who do not identify fully with theorganization, which has been influencing job performance manifesting monotony in dayto day, a situation that places them outside of technological and pedagogical, besidespresenting weaknesses in administrative skills especially in the technical and conceptualas well as strategies related to participation in work teams and socialization of values.The correlation between organizational climate variables and job performance was highand statistically significant.

Keywords: Organizational climate, work performance

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INTRODUCCIÓN

Las organizaciones justifican su existencia en la medida que sirven como medio

para satisfacer las necesidades de la sociedad, sin embargo, no se puede desvincular

su funcionamiento de la calidad de los recursos humanos que en ellas prestan sus

servicios, puesto que es bajo la responsabilidad de los trabajadores donde descansan

las reales posibilidades para alcanzar las metas y los objetivos institucionales. Por esta

razón es, para las ciencias administrativas y en especial para la administración de

personal, la necesidad de estudiar las variables que están vinculadas a los trabajadores

que conforman las organizaciones, ya que el comportamiento de las mismas ejerce un

papel fundamental en el éxito organizacional.

En esta investigación se aborda la percepción que los directores y docentes tienen

de los diferentes componentes que afectan la organización y por consiguiente, el

comportamiento de los mismos en el ámbito institucional. Esta interacción individuo -

organización no es más que un aspecto del clima organizacional, que en variadas

circunstancias alteran las expectativas, la motivación, la satisfacción personal, así como

a la contribución que éstos ofrecen para el alcance de las metas y los objetivos

terminales. Visto así, el clima organizacional puede ser considerado como una medida

perceptiva de los atributos organizacionales, que implican la captación e interpretación

del conjunto de características respecto a una organización específica, que se genera a

consecuencia de la acción del medio y de la personalidad del individuo.

El propósito fundamental de este trabajo fue analizar la relación entre Clima

Organizacional y Desempeño Laboral de Docentes en Centros de Educación Inicial del

Municipio Mara, estado Zulia y para ello se identificaron los tipos y se determinaron los

factores del clima organizacional, se identificaron las habilidades de los docentes y las

estrategias.

Asimismo se aspira con la realización del mismo no sólo describir las

características de toda la dinámica institucional en cuanto al clima organizacional y el

desempeño docente desde la perspectiva de los actores principales de la organización,

sino también ofrecer un diagnóstico de todo aquellos elementos organizacionales que

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están afectando las referencias internas de su personal de manera negativa con

respecto al trabajo y que por lo tanto ameriten estrategias de intervención que

garanticen la excelencia funcional.

Para lograr el propósito anteriormente indicado el estudio se estructuró en cuatro

capítulos; en el primero, se plantea la situación problemática así como los objetivos

perseguidos, la justificación y delimitación del estudio. En el segundo capítulo, se

ofrece una revisión de los soportes teóricos de las variables objeto de estudio. En el

tercer capítulo, se indican los pasos metodológicos que guiaron la labor de indagación y

en el cuarto capítulo, se analizan y discuten los datos encontrados a la luz de las

teorías de soporte, para finalmente presentar las conclusiones y recomendaciones.

15

CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

16

CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

1.1. Planteamiento del Problema

En las instituciones educativas es significativo que tanto el personal directivo

como los docentes actúen conforme a los lineamientos emanados por las

autoridades educativas y dentro un ambiente en el que las relaciones interpersonales

fluyan en armonía. En este caso, es necesario que el director, desarrolle la capacidad

de sentir, entender, controlar y modificar sus estados de ánimo así como influir en los

docentes.

De allí, la importancia de fomentar un clima laboral armónico, lo cual no significa

que el gerente se deje llevar por estados emocionales propios o ajenos, sino saberlos

dirigir y equilibrar. En este sentido, las instituciones educativas son espacios en los que

se producen interacciones entre sus miembros, quienes intentan dar una formación

académica de calidad, en sus instalaciones se efectúa el proceso de enseñanza y de

aprendizaje, el cual generará cambios.

En la actualidad, a nivel mundial se han detectado debilidades en la gestión

de las organizaciones educativas que según Casassus (2003), en informe

emitido a la UNESCO expresa las limitaciones para llevar a cabo una

práctica de gestión alineada con el propósito educativo como fin último de las

escuelas, aunado a ambientes operativos que limitan la productividad y equidad que

resulta de un clima laboral poco apto para generar relaciones interpersonales que

permitan proyectar una gestión exitosa a nivel interno y externo, lo cual genera

desmotivación en los docentes, demostrándose en escasa participación, compromiso y

desarrollo profesional.

Desde esta perspectiva, se evidencian tensiones emergentes entre la visión

autoritaria (de resultados) y democrática (de gestión de recursos humanos) de lo cual

resultan profundos cambios en el ámbito político, social, económico, ecológico y

cultural, lo que significa que urge asumir desafíos para democratizar el acceso al

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conocimiento científico y hacer que la ciencia y la cultura sean constituyentes del

colectivo escolar, ante esta perspectiva el gerente educativo y los docentes, son los

protagonistas de los cambios educativos.

Particularmente, en América Latina, las instituciones educativas han sido siempre

el reflejo de la sociedad y por ello se vuelven sensibles a los problemas que de ésta se

derivan. En consecuencia por ser estos espacios abiertos, con particularidades distintas

que la hacen única, pero que comparte rasgos comunes en término de políticas,

programas, planes y proyectos formales, pero a su vez varían su concepción acerca de

procedimientos y estrategias pedagógicas, de acuerdo con las circunstancias de la

época.

Por otra parte, en cada institución, se viven experiencias diferentes,

existe un ambiente de trabajo o clima organizacional diferente, aunque con base al

mismo currículo, es así como en Venezuela, el clima de las instituciones educativas,

es distinto debido a diversos factores, tales como, tipo de liderazgo ejercido

por el directivo o gerente, nivel de formación académica del personal, en especial

de los docentes, frecuencia de las relaciones interpersonales, entre otros aspectos de

interés.

Entendiendo, que el clima organizacional es, para Jovell (2007), “una

manifestación del capital afectivo de la organización, también puede ser uno de los

factores que genera adversidad en las organizaciones” (p. 185). Lo antes señalado,

plantea la existencia de un capital afectivo, es decir, un cúmulo de interacciones

armónicas o no dentro de las institución educativas, lo cual puede ser un factor

determinante en su éxito organizacional, pero, también es posible que ocurra, sobre

todo si el gerente no genera un ambiente de trabajo idóneo, un caos institucional. Lo

anterior confirma que el clima organizacional constituye, de hecho, la personalidad de

una institución. Además, determina y condiciona el comportamiento de los docentes en

la institución, lo que genera el grado de satisfacción respecto a la actividad educativa

desempeñada.

Por otra parte, el desarrollo de las actividades educativas vinculadas al proceso de

enseñanza y aprendizaje se lleva a cabo en un ambiente específico, en el que

intervienen los integrantes de la institución, representado por el personal directivo,

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docentes, estudiantes, representantes y demás miembros, de cuya interrelación se

originan concepciones, patrones de conducta, valores, que en un momento dado

influyen en su desempeño.

Entendiendo por desempeño, de acuerdo con Newstrom (2007), un “proceso

permanente en el que se aclara y comunica a los empleados las expectativas de

desempeño, y luego se les ofrece coaching y retroalimentación para asegurar las

acciones deseadas” (p. 319). De allí que, aparentemente se observa a un director que

participa con tiempo las actividades a realizar por los docentes y les hacen saber qué

es lo que se espera de ellos, lo cual muchas veces no conduce a lograr los resultados

esperados por la institución, pues esto, crea un ambiente de trabajo inseguro y

autoritario que genera un clima hostil en la organización.

Por ello, la escuela como una organización humana implica la posibilidad de

realizar cambios en la dirección escolar y en la distribución del poder entre el directivo y

los docentes, claro está, entendiendo como distribución del poder a la integración del

equipo de trabajo en la toma de decisiones según su ámbito de competencia, ya que

hay decisiones exclusivas del director.

Según, se ha visto, las percepciones que el docente tiene de las estructuras y

procesos que ocurren en la institución es denominado clima organizacional, estas

percepciones dependen de las actividades realizadas, interrelaciones y experiencias de

cada uno de sus miembros, lo cual hace que éstos se desempeñen de una manera

adecuada. Sin embargo, lo antes expuesto, y partiendo de algunas observaciones

diagnosticadas, tras visitas realizadas el municipio escolar Mara, del estado Zulia, se

evidenció que algunos docentes presentan problemas laborales, no se identifican con la

gestión del director, por lo que se crea un ambiente laboral desalentador.

Debido a esto, también se observó una aparente participación del personal

docente en la toma de decisiones, cada docente realiza las actividades según su

criterio, ya que existen deficiencias y grandes diferencias en cuanto a formación

académica de los docentes se refiere. Por otro lado, se encontró que los gerentes

carecen de la formación como administradores tanto de los recursos humanos como

materiales al no darles un uso adecuado, por ejemplo hay docentes con estudios

especializados y éstos no realizan círculos de estudio para de esta forma compartir

saberes, actualizar conocimientos, para el logro del desarrollo organizacional.

19

Por otra parte, el personal directivo ha sido asignado a cumplir funciones

gerenciales sólo por el hecho de contar con los años de servicios estipulados por el

Ministerio del Poder Popular Para la Educación, sin embargo, éstos profesionales al no

contar con el perfil para el puesto en el que se están desempeñando, generan conflictos

interpersonales entre los miembros de la organización creando, debido a su desempeño

gerencial ineficiente, un clima de hostilidad, malsano, frío, amenazador, lo que suele

ocasionar insatisfacción y una baja motivación en el trabajo.

Por lo tanto, desde una observación no sistemática, se percibe, un desempeño

aparentemente deficiente por parte del personal docente, así como también, la

improvisación en el desarrollo de las actividades curriculares. En este orden de ideas,

se puede plantear que de seguir esta situación pueden desencadenarse otros conflictos

escolares, tales como riñas entre el personal, bajo rendimiento de los docentes en el

trabajo, comunicación deficiente, entre otras, en la institución objeto de estudio.

En consecuencia, sería oportuno trabajar en función del personal docente, que el

director combine los estilos de liderazgo a favor de todos y de esta forma permita la

cooperación entre sus miembros, además, propiciando un ambiente de comunicación

con el personal docente. De esta forma, al desarrollar las habilidades técnicas y

conceptuales del personal, mantenerse actualizados, socializar los valores

organizacionales, a fin de trabajar en equipo y todos por el mismo objetivo.

Así pues, se considera pertinente, profundizar el conocimiento científico para

determinar qué aspectos pueden favorecer la formación integral, de los directivos y

docentes, a fin de lograr un clima organizacional positivo que permite alcanzar los

niveles de desempeño esperados. Por la situación antes planteada, surge una

interrogante de investigación: ¿Cuál es la relación entre Clima Organizacional y

Desempeño Laboral de Docentes en Centros de Educación Inicial de las parroquias La

Sierrita y Ricaurte del Municipio Mara, estado Zulia?.

1.2. Objetivos de la Investigación

1.2.1. Objetivo General

Analizar la relación entre Clima Organizacional y Desempeño Laboral de Docentes

en Centros de Educación Inicial del Municipio Mara, estado Zulia.

20

1.2.2. Objetivos Específicos

Identificar los tipos de clima organizacional en Centros de Educación Inicial, del

Municipio Mara, estado Zulia.

Determinar los factores del clima organizacional en Centros de Educación Inicial

del Municipio Mara, estado Zulia.

Identificar las habilidades profesionales de los docentes en el desempeño laboral

en Centros de Educación Inicial del Municipio Mara, estado Zulia.

Identificar las estrategias organizacionales aplicadas por los docentes en el

desempeño laboral de Centros de Educación Inicial del Municipio Mara, estado Zulia.

Establecer la relación entre Clima Organizacional y Desempeño Laboral de

Docentes en Centros de Educación Inicial del Municipio Mara, estado Zulia.

1.3. Justificación de la Investigación

Existen numerosas razones para que el director de las instituciones educativas

que atiende el nivel de educación inicial, propicien un clima organizacional que conlleve

al efectivo desempeño laboral de los docentes. Cabe señalar que, los equipos de

docentes más exitosos son los que comparten un elemento común en sus pasiones

individuales, lograr que el personal se sienta inspirado e involucrado con su trabajo. Es

por ello que, se presenta la siguiente investigación la cual tiene como objetivo general

“Determinar la relación entre Clima Organizacional y Desempeño Laboral de Docentes

en Centros de Educación Inicial del Municipio Mara, estado Zulia”.

Por lo antes expuesto, en lo social, generaría cambios en la forma de dirigir a los

centros de educación inicial, así como cualquier espacio educativo, con verdadero

liderazgo, que impulse a las instituciones educativas a lograr efectivamente las metas

deseadas. Creando un clima organizacional favorable a las expectativas de todos sus

miembros, considerando que el desempeño docente conlleva a mejorar las relaciones

laborales y por consiguiente el producto educacional.

En razón de este enfoque, la investigación se justifica desde el punto de vista

teórico, porque propondrá, reflexiones y análisis en torno a la concepción del clima

organizacional, los tipos de clima y factores que inciden, tales como el enfoque de

21

liderazgo directivo, comunicación y relaciones interpersonales, así como también

aspectos inherentes al desempeño laboral de docentes, enfocándose en sus

habilidades y estrategias.; destacando algunos de sus roles, al ampliar los

conocimientos del equipo directivo y docente de la institución en estudio, sobre todo si

se aplican los contenidos expuestos.

Además, desde el punto de vista práctico, es conveniente que los directores de los

planteles educativos asuman que el clima organizacional hace que los docentes se

motiven por su trabajo, en consecuencia, es necesario que propicien un ambiente

estimulante, pues se agilizaría la actividad escolar y sería más productiva para todos.

Asimismo, metodológicamente, el proceso investigativo dará lugar a un material escrito,

que podrá ser utilizado como antecedente para otros trabajos de investigación que

aborden el tópico expuesto, así como de material de apoyo para diversos estudios

porque contiene, además, un instrumento de recolección de información validado por

expertos en el área.

1.4. Delimitación de la Investigación

El estudio que se presenta se contextualizada en los ejes temáticos Clima

Organizacional y Desempeño Laboral. Desde el punto de vista temporal, se realizará en

el período de enero 2011 a noviembre 2012. El contexto educativo en el que se

desarrollará es en el C.E.I. “Ana María Campos”, C.E.I. “María Devis de Fuenmayor” y

el C.E.I. “Juan Carlos Morales” del municipio Mara, del estado Zulia. En este sentido,

las unidades de investigación objeto de estudio son los directivos y docentes de la

institución antes mencionada, a los cuales se les aplicará el instrumento para recoger la

información para validar los supuestos de este estudio.

Teóricamente, se sustentará en autores como: Jovell (2007), Fernández y

Gutiérrez (2005), entre otros para la variable Clima Organizacional y; Chiavenato

(2002), Vadillo y Klingler (2004), Münch y García (2008), Robbins y DeCenzo (2008),

Newstrom (2007) entre otros, para sustentar la Variable Desempeño Laboral del

Docente.

22

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

23

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

En este capítulo se muestran los antecedentes de la investigación, el apoyo

teórico, bases legales, definición de términos básicos, sistema de variables y el cuadro

de operacionalización de las variables, con el objeto de Analizar la relación entre Clima

Organizacional y Desempeño Laboral de Docentes en Centros de Educación Inicial del

Municipio Mara, estado Zulia.

2.1. Antecedentes de la Investigación

Una vez revisada la literatura existente en torno a la temática objeto de

estudio de esta investigación, se seleccionaron algunas investigaciones para dar

validez a los supuestos del trabajo que se presenta a continuación, para la variable

Clima organizacional: La Cruz (2006), de la Universidad “Rafael Urdaneta”, quien para

optar al título de Magíster en Gerencia Educativa, elaboró una tesis titulada “La

comunicación gerencial y el clima organizacional en planteles públicos de educación

media, diversificada y profesional”. El propósito de la presente investigación está

orientado a determinar la relación entre la comunicación gerencial y el clima

organizacional de los planteles de educación medio, diversificado y profesional del

Municipio Escolar Nº 5.

En este sentido, se realizó un estudio de tipo descriptivo, correlacional, de campo

enmarcado en el tercer nivel de los estudios cuantitativos con diseño no experimental y

transversal, utilizando como población 14 directivos, 294 docente, 64 administrativos y

52 obreros de las escuelas Vicente Lecuna, José Escolástico y Rafael María Baralt

pertenecientes a dicha Parroquia; se realizó un muestreo por estratificación quedando

la muestra constituida por 14 directivos, 102 docentes, 64 administrativo y 52 obreros

de dichas instituciones educativas, para lo cual se elaboraron dos cuestionarios de 60

ítems cada uno, denominados C.G.C.O., con dos versiones: una dirigida al personal

directivo y docentes y el otro con igual cantidad de reactivos dirigido al personal

administrativo y obrero.

24

Asimismo, los cuestionarios fueron validados por tres (03) expertos y la

confiabilidad se realizó con la fórmula Alfa Cronbach obteniendo 0,86 para

Comunicación Gerencial y 0,91 para Clima Organizacional. El análisis estadístico se

hizo con tablas descriptivas porcentual. Los resultados muestran que los tipos de

comunicación y su cumplimiento se evidencian, en las diferentes gestiones que se

realizan en las organizaciones estudiadas, igualmente la orientación del personal de las

instituciones estudiadas identifica las condiciones de la comunicación gerencial además

apoyan una posición positiva hacia el clima en las escuelas objeto de estudio y

finalmente.

También, se observan la identificación de los elementos del clima organizacional

en los planteles estudiados. De acuerdo a esto se recomendó jornadas de

sensibilización dirigidas al personal de los planteles objeto de estudio, que tiendan a

mejorar la percepción de dicho personal sobre la existencia de tipos y elementos de

clima organizacional más armónico y preactivos. Por lo que constituye un aporte

significativo para la presente investigación al contener teorías inherentes a los tipos de

clima en las organizaciones educativas.

Por su parte, Ortíz (2006), de la Universidad “Rafael Urdaneta”, quien para optar al

título de Magíster en Gerencia Educativa, elaboró una tesis titulada “El clima

organizacional y la integración de la tecnología informática a la gestión docente”. La

presente investigación tuvo como finalidad determinar la relación entre el clima

organizacional y la integración del docente a la tecnología informática del nivel medio

diversificado en las instituciones del Municipio Escolar Maracaibo N° 2, del Estado

Zulia. El estudio fue correlacional y de campo, con un diseño no experimental-

transeccional.

Así que, la muestra estuvo conformada por 99 docentes y 11 directivos. Se

empleó la técnica de la encuesta, tipo cuestionario, dirigido a los directivos pero

reorientado para los docentes, el cual fue sometido a un proceso de validez de criterio

de expertos y de confiabilidad mediante la formula de Alfa de Cronbach con un índice

de 0.992 y 0.896.

En cuanto a, el análisis estadístico se realizó mediante frecuencias y porcentajes.

Se concluyó, que existe una relación positiva moderada entre el clima organizacional y

la integración de la tecnología informática de la gestión docente. Asimismo, se encontró

25

que el clima se ubica como casi siempre adecuado con respecto a los factores

humanos, presentando debilidades en el comportamiento organizacional, lo cual afecta

el equilibrio de estas instituciones.

Se recomendó, ofrecer oportunidades de capacitación tecnológica al docente, para

elevar sus competencias, buscando estrategias innovadoras y de calidad. Dicho estudio

se corresponden con la variable Clima Organizacional, ya que desarrolla indicadores

similares a la misma, tales como liderazgo directivo y comunicación y le otorgan

suprema importancia al ambiente de trabajo sano.

Al mismo tiempo, Vizcaíno (2009), de la Universidad “Rafael Urdaneta”, quien para

optar al título de Magíster en Gerencia Educativa, elaboró una tesis titulada “Inteligencia

emocional del personal directivo y clima organizacional en los planteles de educación

media y diversificada”. El objetivo de La investigación fue determinar la relación de la

Inteligencia Emocional del personal directivo y Clima Organizacional en los planteles de

educación media y diversificada, del municipio escolar Maracaibo N°1.

En este caso, la misma se fundamentó en los basamentos teóricos de Goleman

(2004), Areas (2006), Cooper y Sawaf, citados por Medina (2008), Goncalves (2006), y

Chiavenato (2004). En la metodología la investigación tiene un nivel descriptivo bajo la

modalidad de campo, se trata de un estudio correlacionar ubicándose en el diseño no

experimental clasificándose entre ello en transaccional correlacionar. En cuanto a la

población estuvo conformada por cuarenta y seis 46 sujetos directivos y docentes que

laboran en las mencionadas instituciones. Para la recolección de los datos se

reconsideró la técnica de observación por encuesta aplicando para ello dos 02

cuestionarios simples uno para el personal directivo y el otro para el personal docente,

constituido con cuarenta y cinco 45 preguntas cerradas para ambos instrumentos

asignados con cuatro 04 alternativas de respuestas.

Asimismo, la información dada por los instrumentos fue en primer lugar analizada

a través de las estadísticas descriptivas y en segundo lugar para determinar la

correlación, se aplicó el coeficiente de correlación de Sperman utilizando el programa

estadístico SPSS FOR Windows Versión 10.0, se consideró media moderada

significativa entre las variables objeto de esta investigación. Como conclusión se

observó una alta necesidad de fomentar estrategias efectivas que conlleven a

relacionar tanto la Inteligencia Emocional Integrada a Clima Organizacional. Para ello,

26

se recomienda actividades motivadoras por parte del personal directivo de llegar a un

acuerdo de incentivar, concientizar, entre otras la adecuada capacidad y

responsabilidad ante los actores de las instituciones mencionadas. Dichas

recomendaciones son útiles para mejorar el ambiente de trabajo en la institución en

estudio.

En cuanto a la segunda variable, la cual es Desempeño Laboral del Docente,

Chourio (2006), de la “Universidad Rafael Urdaneta”, quien para optar al tituló de

Magíster en Supervisión Educativa, elaboró un estudio que tituló “Desempeño laboral

del supervisor escolar y formación continua del docente”. La presente investigación,

tuvo como propósito determinar el desempeño laboral del Supervisor Escolar y la

Formación Continua de los Docentes en las Escuelas Zulianas del Municipio Escolar

San Francisco.

En este caso, el tipo de investigación es descriptiva correlacional. En la

metodología se utilizó un diseño de campo no experimental. la población estuvo

conformada por nueve (09) supervisores y 120 docentes, calculándose una muestra

definitiva de 55 docentes de las Escuelas Zulianas de Avanzada del Municipio San

Francisco. En la recolección de datos se utilizaron dos cuestionarios aplicados uno para

docentes y el otro para supervisores. En el análisis de los datos se utilizó un programa

estadístico SPSS, para el cálculo de correlación de Spearman.

Finalmente, se obtuvo una no correlación entre las variables desempeño laboral y

formación continua de los docentes. Se concluyó que aunque los docentes y

supervisores ejercen sus funciones de manera eficiente, esto no significa que la

formación continua dependa del desempeño laboral de los supervisores escolares. Lo

antes señalado, aunque sus conclusiones no coinciden con lo planteado en esta tesis,

contiene elementos teóricos que sirven de sustento a la variable desempeño laboral del

gerente líder. Dichos resultados contradicen los de esta investigación.

Villasmil (2006), de la Universidad “Rafael Urdaneta”, elaboró una investigación

para obtener el título de Magíster en Gerencia Educativa, la cual tituló “Las estrategias

gerenciales del director y el desempeño laboral de los docentes de las escuelas

bolivarianas”. El propósito de la presente investigación fue determinar la relación entre

las estrategias gerenciales del director y el desempeño laboral de los en las Escuela

Bolivarianas del Municipio Mauroa del Estado Falcón.

27

En este sentido, el estudio fue descriptivo con un diseño no experimental,

transeccional, considerando como población a 12 directores, 133 docentes, la

muestra quedo constituida en 12 directivos y 57 docentes de las instituciones

seleccionada, para recolectar los datos se aplicó la técnica de la encuesta para lo

cual se elaboraron 2 cuestionarios que fueron validados por 3 expertos estableciendo

la confiabilidad con la fórmula Alfa de Cronbach, obteniendo para el cuestionario

estrategias gerenciales 0,94 y para le cuestionario desempeño laboral de los

docentes 0,98.

En cuanto a la técnica de análisis empleada, fue la estadística descriptiva

calculando el porcentaje, los resultados se presentan en tablas y expresaron que las

estrategias gerenciales del director son deficientes. Asimismo, el desempeño laboral de

los docentes resultó inefectivo, igualmente se confirma con el estadístico de correlación

Pearson que generó un índice de 0,87, una correlación considerada por ello se

recomendó capacitación para ambos sujetos, a fin mejorar la productividad en dichas

escuelas. Las conclusiones arrojadas por este estudio permiten inferir la importancia de

mejorar el desempeño laboral del docente, lo cual es parte importante en la descripción

de la segunda variable en estudio.

Aranguren (2006), de la Universidad “Rafael Urdaneta”, elaboró una investigación

para obtener el título de Magíster en Gerencia Educativa, la cual tituló “Formación

gerencial y desempeño laboral del gerente educativo”. La presente investigación tuvo

como objetivo determinar la relación entre la formación gerencial y el desempeño

laboral del gerente educativo en las instituciones de Educación Básica de la III etapa del

Municipio San Francisco. Para desarrollar el estudio se consideraron los Fundamentos

Teóricos de Robbins y Coulter (1999), Chiavenato (1998-2000), Münch y García (1998),

entre otros. El tipo de investigación fue descriptivo, correlacional y de campo con un

diseño no experimental. La muestra estuvo conformada por 12 directores y 90

docentes. Para la recolección de la información se aplicaron dos cuestionarios con 50

ítems cada uno y cuatro (4) alternativas de respuestas, los cuales fueron validados por

cinco (5) expertos y su confiabilidad se realizó con la formula Alfa Cronbach.

El procedimiento de recolección de información, aplicado fue una prueba piloto a

diez (10) docentes obteniendo para los directores 0.91 y los docentes 0.92. El análisis

de los datos se realizó mediante la estadística descriptiva. Los resultados determinaron

28

que la formación gerencial influye en el desempeño laboral del gerente educativo, por lo

que se recomienda la actualización del gerente educativo y docente a las reformas

educativas.

Por lo antes mencionado, se observa la importancia de mejorar el desempeño

docente, tomando en cuenta que el director en el cumplimiento de sus roles,

debe enfocarse en un liderazgo adecuado a las necesidades de todos. Por otra

parte, los estudios antes citados sirven de referencia metodológica para la

estructuración del instrumento de recolección de información de este proyecto, así

como también de soporte a la presente investigación ya que contienen teorías validadas

en su momento.

2.2. Bases Teóricas

Todo proceso de investigación debe ser sustentado con bases teóricas que

permitan delimitar con precisión los aspectos relacionados con las variables objeto de

estudio, las dimensiones y los indicadores. En este caso, se procedió a

efectuar la búsqueda y selección de material bibliográfico realizado por expertos en elárea, lo cual permitió presentar el problema planteado y orientarlo para llegar a

conclusiones fundamentadas en los soportes teóricos encontrados y verificados con la

realidad.

2.2.1. Clima Organizacional

El clima organizacional es la columna vertebral de la organización educativa,

ya que se trata de cómo es percibido el ambiente de trabajo, y en función de

eso los docentes actúan. Para, Brunet y Schilman (2005), el clima organizacional

“es un componente multidimensional de elementos al igual que el clima atmosférico”

(p. 12). Se dice que es un componente multidimensional, ya que está

compuesto de diversos elementos y toma distintas facetas, según, la actuación del

personal, por lo tanto, el clima organizacional de una institución puede variar, según la

ocasión.

De allí que, se puede decir que el clima organizacional es un factor determinante

en las relaciones laborales dentro de cualquier institución educativa, sobre todo en

aquellas que atienden el nivel inicial. Pero, como cada situación que se presenta en la

29

misma es distinta, sus componentes suelen modificarse, dependiendo de diversos

factores, ya sea producto del liderazgo directivo o por la forma de comunicación entre

sus miembros o por las relaciones interpersonales que se susciten dentro de la

institución.

En este orden de ideas, Dolly (2007), refiere que es “el ambiente donde una

persona desempeña su trabajo diariamente, el trato que un jefe puede tener con sus

subordinados, la relación entre el personal de la empresa y los proveedores” (p. 69). El

clima organizacional de una institución educativa debe ser armónico, basado en buenas

relaciones entre el supervisor y los docentes, así como entre los miembros del personal

docente. Además de establecer relaciones favorables con el resto de los miembros de

la comunidad escolar. En este orden de ideas, el ambiente de trabajo escolar debe

adaptarse a las necesidades de sus miembros, o dicho de otra forma, las condiciones

laborales surgen de acuerdo a las interacciones que se produzcan entre los docentes,

directivos y demás miembros del plantel, asimismo, en sus relaciones con los

representantes y otros actores vinculados al proceso educativo.

Asimismo, Marchart (2006), explica que el clima organizacional “influye en el

comportamiento manifiesto de los miembros, a través de percepciones estabilizadas

que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivación laboral y rendimiento

profesional” (p. 134). Por lo antes expuesto, es necesario que el clima organizacional de

las instituciones educativas se torne positivo, ya que así los docentes trabajan

motivados y rinden más, lo que genera calidad educativa. Desde este punto de vista, el

ambiente de trabajo, está determinado por cada directivo o docente, de una forma

particular, según su estilo y según ello, influyen las emociones de cada quien, los

estados de ánimo, cómo se entiende cada situación, así que, cada quien es productivo

en la medida que desea realizar bien las actividades.

2.2.1.1. Tipos de Clima Organizacional

Son diversos los tipos de clima organizacional, todo depende del estilo de

liderazgo y de las percepciones que tenga el personal de la institución. En este sentido,

Lickert, citado por los teóricos Gam y Berbel (2007), “definen cuatro tipos de clima,

vinculados al tipo de dirección, liderazgo y estilo de trabajo en grupo: clima de tipo

autoritario explotador, autoritario paternalista, participativo consultivo, participativo del

30

grupo” (p. 195). En cuanto a la anterior clasificación, se puede expresar que, todos

pueden ser utilizados por el director, pero en forma racional y oportuna, ya que ninguno

es mejor que el otro.

Cabe agregar que, el director autoritario explotador no tiene confianza en los

docentes, muchas veces causa temor en ellos, hay una insatisfacción fuerte en los

docentes frente a las actividades que deben realizar, asimismo en el estilo

paternalista, los motivos del director se basan en la preeminencia del ego, ya que se

considera como la única persona que puede resolver los problemas y teme que los

docentes cometan errores, los docentes no se sienten responsables del logro de los

objetivos.

Hecha la observación anterior, se puede plantear el sistema participativo

consultivo, en el cual hay una relación entre el director y los docentes, se estimula la

confianza, en este caso los docentes asumen mayores responsabilidades y se sienten

parte de la institución, por otra parte, está, el estilo participativo del grupo, en el que se

efectúa un proceso de delegación al personal docente, lo que permite una relación de

confianza mutua entre el director y los docentes.

Igualmente, Brunet (1987), citado por Fernández y Gutiérrez (2005), “desarrolló

una tipología a los largo de un continuo que se extiende desde un clima muy autoritario

hasta uno muy participativo, dando lugar a cuatro tipos básicos de clima: autoritario

explotador, autoritario paternalista, participativo consultivo y participativo de grupo” (p.

120). Cualquiera de los modelos o tipos de clima, puede ser utilizado por el director,

ninguno es mejor que el otro, sólo depende de la astucia del director de saber utilizarlos

en el momento adecuado, lo que quiere decir que, el énfasis en un modelo no implica el

rechazo automático de los otros.

Por su parte, García (2002), “en una escuela, el clima organizacional positivo es

fundamental, ya que aumenta la motivación de los educadores y estudiantes para

realizar su trabajo con el máximo rendimiento” (p. 395). Lo señalado por el autor,

confirma que el clima laboral u organizacional positivo, permite a los docentes alcanzar

un mejor desempeño, así logran mejores niveles en el proceso de enseñanza y

aprendizaje de los estudiantes. A continuación se desarrollan los tipos de clima

autoritario, participativo y cooperativo, asumidos en esta investigación:

31

2.2.1.1.1. Autoritario

En este tipo de clima el director es impositor de normas. Para, Lickert, citado por

Gan y Berbel (2007), “la dirección no posee confianza en sus empleados, el clima que

se percibe es de temor, la interacción entre los superiores y subordinados es casi nula y

las decisiones son tomadas únicamente por los jefes” (p. 195). En este sentido, casi no

existe el trabajo en equipo, la toma de decisiones es exclusiva del directivo, los

docentes acatan las órdenes, pero algunas veces realizan comentarios gracias al

desacuerdo por no poder participar en la planificación de las actividades de la

institución, ya que todo lo decide la dirección.

Este tipo de ambiente es útil, para imponer reglas, normas, valores

organizacionales, funciona mejor con docentes nuevos y menos capacitados, y con el

personal con desempeño bajo o deficiente. El clima autoritario, se produce cuando el

directivo no tiene confianza en su equipo de docentes, ya sea porque considera que

solo la dirección conoce de procedimientos, porque el personal docente es nuevo en la

institución, o también porque se pretenden sembrar miedo entre los docentes, quienes

deben únicamente cumplir con su deber al impartir las clases.

Del mismo modo, García (2002), sostiene que “se basa en el poder; quien controla

tiene el poder para exigir” (p. 396). Este tipo de clima organizacional, está

fundamentado en un liderazgo en el que el directivo persuade y presiona a los docentes

para que realicen su trabajo. De este modo, se debe usar con un grupo o con un

docente que tenga un nivel relativamente bajo de disposición con respecto a la

realización de una tarea determinada. De este modo, el clima organizacional

autoritario, se basa en el control total de las actividades por parte del directivo, ya que

de este modo él se siente garante de la realización de las actividades escolares, así

que exige al personal su oportuna realización, lo cual en ciertas ocasiones causa

molestias en el personal, si esto no se realiza de buenas maneras.

Por su parte, Fernández y Gutiérrez (2005), “es asociado con organizaciones

burocráticas y rígidas cuyo funcionamiento es muy dependiente de las consignas de la

dirección y poco sensible a la participación, el ejercicio de la autonomía y los

intercambios de información y apoyo” (p. 120). Este tipo de clima organizacional, se

basa en la desconfianza del directivo hacia el personal docente, por lo que en

32

ocasiones, suele ocasionar insatisfacción y una baja motivación en el trabajo, ya que

todo depende de lo que diga el director. Otro tipo de clima es el participativo, el cual

será ampliado a continuación.

2.2.1.1.2. Participativo

Es uno de los más favorables para la institución, en él se toma en consideración la

opinión de los miembros del personal docente y las comunicaciones con el directivo

fluyen. Para Lickert, citado por Gan y Berbel (2007), “se basa en la confianza que tienen

los superiores en sus subordinados, se permite a los empleados tomar decisiones

específicas, se busca satisfacer necesidades de estima, existe interacción entre ambas

partes y existe la delegación” (p. 195). En este tipo de clima, se observa un directivo

capaz de confiar en los docentes ya que probablemente ha realizado determinado curso

de capacitación hacia ellos, o constantemente organiza conversatorios en los que todos

participan y se dan las instrucciones precisas acerca de cómo realizar las tareas.

Este tipo de ambiente, le permite al docente participar en la toma de decisiones,

opinar acerca de la vida escolar, en este sentido, el director debe convencer al personal

de hacer su mejor esfuerzo en el logro de los objetivos, prepararlos para alcanzar metas

cada vez más altas. De allí que, García (2002), plantea lo siguiente “por medio de estese crea un clima que ayuda a los empleados a crecer y a alcanzar todo lo que puedan

realizar de acuerdo con los intereses de la organización” (p. 396). Bajo este ambiente

de trabajo, los docentes pueden resolver sus problemas y ejecutar su trabajo,sintiéndose motivados, asumen sus tareas con gran responsabilidad y sentido de

colaboración.

El ambiente participativo, fomenta las armoniosas relaciones laborales ya que

cada docente puede realizar aportes significativos dentro del proceso de enseñanza

dirigido a los estudiantes, así como también, estimulados y formados para saber tomar

decisiones acerca de la labor educativa, la cual permanentemente requiere de interés

por parte de todos sus miembros, al gestionar cada situación que se presente.

Al mismo tiempo, Fernández y Gutiérrez (2005), explican que el clima

participativo “tiende a asociarse con organizaciones favorecedoras de la

interacción, la autonomía y la participación, lo que las hace normalmente más

flexibles y sensibles al cambio” (p. 120). En este caso, el líder, el cual es el

33

director, debe seguir una administración más participativa para obtener ideas

y debe hacer participar a los docentes en el establecimiento de los objetivos y la

solución de los problemas, así ganan más experiencia en el trabajo.

2.2.1.1.3. Cooperativo

Se trata de un estilo se ayuda mutua, de interacción social en equipos de trabajo.

Según, García (2002), “crear un ambiente donde los empleados se sientan útiles y

necesarios; saben que este aporta a la organización por lo que les resulta fácil aceptar

y respetar su papel y lo ven como colaborador y no como jefe” (p. 396). Esto se logra

cuando el director actúa como entrenador que capacita a su equipo de trabajo por lo

que el personal docente responde con gran sentido de responsabilidad. En este orden

de ideas, el ambiente cooperativo, contribuye a que cada docente se sienta útil dentro

de la institución, así tratan de organizarse y cada uno, bajo la gerencia del director,

realiza determinada labor, pero a diferencia de los otros tipos de clima, en este el

director observa el proceso educativo, pero a la vez ayuda a los docentes a cumplir con

sus actividades, permitiendo además, que cada uno realice contribuciones con el otro.

En este sentido, Fernández y Gutiérrez (2005), explican que el tipo cooperativo es

“en el que la toma de decisiones se halla expandida a todos los niveles de la

organización y los flujos de comunicación se desarrolla en todas las direcciones” (p.

121). Este tipo de clima organizacional, engrana a todos los miembros de la institución,

quienes logran complementar sus conocimientos, experiencias, así se logra un

equilibrio en cuanto a los conocimientos y condiciones pedagógicas de todos. El

director debe procurar que los docentes se integren en las actividades de la institución,

pero que además, puedan tomar decisiones importantes, claro está, de acuerdo al

cargo que ocupan.

Cabe agregar las ideas de, Mosley, Megginson y Pietri (2005), quienes sostienen

que “el logro en el trabajo se obtiene a partir de personas comprometidas, la

interdependencia a través de un participación común” (p. 224). Con ella, el director

logra conducir a los docentes a que se relacionen con base a un sistema de confianza y

de respeto, lo que fortalece el ambiente de trabajo y las relaciones interpersonales.

Asimismo, el compromiso conlleva a mejorar la situación laboral, si el director logra que

el personal docente se comprometa, esto favorecerá el ambiente de trabajo.

34

2.2.1.2. Factores que inciden en el Clima Organizacional

Son aquellos agentes que inciden en el ambiente de trabajo de una institución

educativa. Según, Martínez (2003), “el clima organizacional determina la formaen que un individuo percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad, su

satisfacción, etc.” (p. 70). En este contexto, el clima organizacional depende en cierto

modo, del estilo de liderazgo utilizado por el director, de las políticas y los valores

existentes, estructura organizacional de la institución educativa, características de losdocentes, entre otros.

De acuerdo con, Gotera (2005), “si el ambiente organizacional frustra la

satisfacción de las necesidades de los miembros, el clima organizacional tiende a

mostrarse desfavorable y negativo” (p. 25). Lo antes planteado, define que lascondiciones de trabajo están supeditadas a cambios, por lo tanto, cuando el clima es

favorable para el docente éste alcanza sus niveles más altos de desempeño, pero si por

el contrario el directivo no muestra interés en fortalecer las relaciones laborales, y

motivar al personal, el ambiente de trabajo puede mostrarse negativo, lo que generaconflictos, peleas entre el personal, entre otros escenarios.

Por su parte, Chiavenato (2001), plantea que el clima organizacional tiene “una

amplia gama de características cualitativas: saludable, malsano, cálido, frío,

incentivador, desmotivador, desafiante, neutro, animador, amenazador, etc.” (p. 314).

Todo ello, va a depender del estilo de trabajo que adopte el director y de su relación con

el personal docente. Así que, si el clima organizacional es sano, los docentes trabajarán

con entusiasmo, pero si por el contrario es desfavorable, el ambiente se tornará turbio y

desagradable, lo que conlleva a trabajar, casi exclusivamente por las compensaciones

salariales.

Partiendo de estas generalidades, se exponen seguidamente los factores

que inciden en el clima organizacional los cuales son liderazgo directivo,

comunicación y relaciones interpersonales, los cuales a continuación serán

explicados.

2.2.1.2.1. Liderazgo Directivo

El liderazgo es el poder o influencia que puede ejercer un directivo en el

personal docentes. De allí que, Fiedler, citado por Koontz y Weihrich (2007), estableció

35

dos estilos principales de liderazgo “uno está orientado en las tareas…el otro está

orientado al establecimiento de buenas relaciones con las personas y a conseguir una

posición de prominencia personal” (p. 322). En este caso, el director puede optar por un

estilo o por otro, todo va a depender de la situación y de las necesidades de la

institución.

El liderazgo directivo, debe estar enfocado en la misión institucional, no en temas

personales. Dentro de este marco referencial, el director está orientado en las tareas

educativas, su acción está diseñada en función del logro de ciertos objetivos emanados

por el ministerio con competencia en educación, pero además, por objetivos y metas

institucionales, por ello, es necesario crear buenas relaciones con las docentes,

mantener relaciones de trabajo que permitan una convivencia armónica.

Para, De Faria (2006), el liderazgo “maximiza la implicación de todos en la tarea,

el problema a resolver, y permite la coparticipación más activa y más responsable” (p.

143). Con este tipo de liderazgo, el gerente transfiere responsabilidades al personal

docente, permite el trabajo y la toma de decisiones cooperativas, logrando la

participación de todos los miembros del plantel. Se trata de saber manejar aquellas

situaciones de cambio mediante la comunicación con el equipo docente, para que cada

quien asuma su responsabilidad, supone fijar una orientación, desarrollar o facilitar la

visión de la institución y lograr el cumplimiento de ésta mediante la motivación hacia el

personal docente. Para, Soria (2007), el estilo de liderazgo tiene:

Un gran impacto en la integración del grupo. El líder formal podráconvertirse también en el líder informal si su estilo de dirección norepresenta un reto para los miembros, sino un apoyo para la satisfacciónde los objetivos grupales. Una comunicación adecuada con los miembrosdel grupo tiende a reducir la incertidumbre, a clarificar las tareas y afavorecer la coordinación. (p.186)

Por lo tanto, el liderazgo es un fenómeno social, implica el uso del poder y la

autoridad por parte del directivo, para lograr los objetivos institucionales, se trata

de la influencia que ejercer el en el personal docente para que realicen las actividades.

Para ello, es importante que el director establezca efectivos medios de comunicación

sepa y diseñe claramente las asignaciones y coordine las actividades del año

escolar.

36

2.2.1.2.2. Comunicación

Es la transmisión de mensajes entre el directivo y los docentes. En este orden de

ideas se puede citar a, Lussier y Achua (2005), que expresan que la comunicación es

“el proceso que consiste en transmitir información y significado” (p. 174). Por lo tanto, es

un proceso en el que el contenido del mensaje emitido por el director es importante que

sea entendido por los docentes, por ello es necesario el adecuado feedback. De este

modo, uno de los aspectos o factores básicos en cualquier ambiente de trabajo

indiscutiblemente es la comunicación que sus miembros sostengan. De allí que, este es

un proceso de transmisión de información, que para cada docente significará a lo mejor

algo distinto, por ello, el director debe lograr que la información llegue a todos pero, de

la misma manera. Al respecto Chiavenato (2006), supone que:

La comunicación es la que: a) garantiza la participación de las personasde los niveles inferiores en la solución de los problemas de la institución,b) incentiva la franqueza y la confianza entre las personas y los grupos enlas instituciones, c) proporciona la información y la comprensiónnecesarias en la actividad de las personas, d) proporciona las actividadesnecesarias para la motivación, cooperación y satisfacción en los cargos, e)una mejor comunicación conduce a un mejor desempeño en los cargos.(p. 110).

Por lo expuesto por el autor, es importante la comunicación en las instituciones

educativas, que ésta sea efectiva, bajo un ambiente de mutuo entendimiento. Es por

eso que tanto los directivos como los docentes deben estrechar sus lazos y fomentar un

sistema de comunicación en el que fluya la información en todos los sentidos,

empleando las estrategias acordes a lo que se pretende informar y lo que se espera

hacer. La comunicación del director hacia los docentes, debe garantizar su

participación, es decir, los docentes también están propensos a comunicar, a decidir y a

informar al director, no solamente es el director quien comunica, también los docentes

pueden hacerlo, ya que este es un proceso bidireccional, por lo que es necesario

comunicar y escuchar.

Otro aspecto a considerar por parte del director es el nivel de franqueza y de

confianza que debe existir entre los docentes, en este contexto al transmitir una

información al personal, evidentemente podrán comprender cómo realizar las

actividades y el por qué de las cosas necesarias en las actividades escolares.

37

Asimismo, la comunicación entre el directivo y los docentes proporciona la estimulación

que el personal docente requiere para así lograr la cooperación y satisfacción laboral de

todos.

Por su parte, Sanz (2005), explica que el director “es consciente de la

importancia de la expresión oral como instrumento de trabajo y de relación

social, participa en reuniones, se concentra en el mensaje, escucha a los demás…” (p.

15). Por lo que, el director al comunicarse con los docentes le concede la

importancia que merece, no solamente a él como persona sino también a lo

que dice y hace dentro del plantel. La comunicación es un proceso social,

en el que incluyen sentimientos, situaciones, emociones, las cuales deben ser

planamente entendidas por todos. Otro factor importante son las relaciones

interpersonales.

2.2.1.2.3. Relaciones Interpersonales

Son las interrelaciones que se establecen a fin de complementar

información, estrechar vínculos amistosos en el trabajo, entre otros aspectos.

Para, Valls (2006), quien recomienda para lograr excelentes relaciones

interpersonales: “buscar un trato persona a persona, encontrar lo que se tiene en

común, librarse de prejuicios, valorar la integridad de otras personas, ponerse en la piel

de los demás, ante una agresión, procurar aclarar las cosas y evitar discusiones”. (p.

70). Por lo antes planteado, el director, debe fomentar adecuadas relaciones

interpersonales con el personal docente que dirige, mostrar apoyo en las actividades

que realizan, hacer críticas constructivas, fomentar la armonía en las actividades

escolares.

Dentro de este marco de ideas, es necesario que el director busque un trato

persona a persona, es decir, tratar a los docentes, conversar con ellos, así se pueden

encontrar cosas en común, evitando discusiones y malos entendidos que afectan la

vida laboral, otro factor necesario es ponerse en el lugar de los docentes, ya que como

seres humanos deben ser valorados en su integridad, de allí que la empatía, además,

juega un papel preponderante en las relaciones de trabajo, y no pensar únicamente en

dar órdenes que los docentes deben cumplir, hay que buscar un equilibrio entre los

deberes y los derechos de cada docente.

38

En efecto, Ocampo y Vázquez (2006), refieren que “la relación interpersonal…

tiene sus niveles altos y sus niveles bajos…gracias a esas variaciones vive sus

momentos de exaltación, lo que hace que la relación sea más efectiva y más

interesante” (p. 95). Por lo tanto, es de esperar que como seres humanos, en cualquier

momento va a existir algún desacuerdo, todo ello contribuye a que el clima

organizacional se perfeccione, cambie, tome nuevos rumbos, en beneficio del colectivo

escolar.

De este modo, las relaciones interpersonales entre el director y los docentes

evidentemente experimentan cambios o variaciones en el día a día, ya que cada vez se

van presentando nuevas situaciones en la institución, por ello, en determinadas

ocasiones, se tratarán asuntos con mayor efervescencia y en ocasiones, llegarán a

alterarse, pero lo importante es que tanto los directivos como los docentes sean

coherentes en sus pensamientos y acciones, lograr la calma y el equilibrio, saber

controlar sus emociones y crecer como equipo de trabajo. Precisando de una vez,

Itaca (2006), sostiene que “el trato personalizado y que haga en función de apoyo al

colaborador fomenta el descubrir sus habilidades y necesidades reales” (p. 58). Según

se ha citado, el trato personalizado entre el director y cada docente es necesario, así se

conocen debilidades y fortalezas, necesidades e intereses, es estar de cerca con el

personal para lograr un beneficio colectivo.

2.2.2. Desempeño Laboral del Docente

Tiene que ver con la forma de trabajar en los espacios educativos. Los docentes

logran excelentes niveles de desempeño si han logrado trabajar bajo un ambiente sano,

que les permita integrarse con los miembros del plantel. De acuerdo a, Stoner, Freeman

y Gilbert (2002), el desempeño laboral es la “medida de la eficiencia y la eficacia de una

organización; grado en que alcanza los objetivos acertados” (p.9). En este caso, el

docente logra desempeñarse bien, si es capaz de realizar su trabajo a tiempo, si luego

de haberse planteado una determinada planificación es capaz de alcanzar los objetivos.

En este sentido, el desempeño laboral del director conlleva a un efectivo

desempeño laboral de los docentes y en consecuencia a lograr un clima laboral

armónico. En este caso el desempeño, es la medida entre lo que la institución desea y

lo que los docentes hacen, ya que es el personal docente quien desarrolla las

39

actividades escolares, claro está con la guía del director. Para, Lazzati (2008), el

docente logrará un buen desempeño:

Al asignar la tarea, brindar orientación para ponerla en marcha, brindarapoyo a lo largo de la tarea, controla la ejecución de la tarea y susresultados, suministrar feedback al colaborador, evaluar formalmente eldesempeño del colaborador en relación con la tarea y administrar elrégimen de recompensa. (p. 255).

Como puede observarse, dentro de su labor, el docente, cumple con diversos

roles, desde planificar las actividades y asignar responsabilidades o actividades a los

estudiantes, hasta verificar su cumplimiento. Por lo tanto, el docente en el desarrollo de

las actividades escolares, debe apoyarse en el directivo, en otros docentes,

representantes y demás miembros activos del plantel, ya que es tarea de todos

fomentar un ambiente de trabajo de colaboración.

De este modo, el director debe asignar la tarea a cada docente, ofreciendo la

mayor información acerca de la realización de la misma, asimismo, brindar orientaciónpara ponerla en marcha, lo que significa que, en todo momento debe ayudarlo a

desarrollar las actividades, ofreciendo todo su apoyo ya que de los dos depende el éxito

organizacional. Otro aspecto a considerar es la retroalimentación acerca de la ejecuciónde la tarea, y medir sus resultados, de manera que los docentes estén conscientes de

lo que hicieron bien y lo que dejaron de hacer o si no lograron los estándares esperados

por la institución, dentro de toda esta revisión de la función docente, es imprescindible

que el director, luego de suministrar feedback al docente, y evalúe formalmente eldesempeño administre un verdadero régimen de recompensas las cuales le permiten al

docente hacer correctivos y crecer como profesional, también contribuye con el

enriquecimiento de su autoestima.

En este sentido, Chiavenato (2001), refiere que el desempeño individual “es la

habilidad del personal que trabaja dentro de las organizaciones” (p. 45). Por lo antes

señalado, el docente cuenta con habilidades personales que le permiten hacer bien su

trabajo, ya que para eso ha sido formado en las universidades, lo que le asigna un

papel protagónico en la sociedad. De allí que, para lograr un buen desempeño debe

desarrollar las actividades con el mayor compromiso. El desempeño laboral, incluye

habilidades y estrategias las cuales se explican seguidamente:

40

2.2.2.1. Habilidades Profesionales

Son las distintas cualidades y destreza que el docente pone de manifiesto al

realizar las tareas. Para, Malagón (2007), algunas de las habilidades del docente son

“movilizar innovaciones y cambio, manejo de personas y tareas, comunicación y

autogestión” (p. 45). En este sentido, cobra cada vez mayor importancia la actualización

por parte de los docentes, ya que siempre surgen cambios, por ello es necesario, estar

al tanto de las innovaciones, saber dirigir a los estudiantes, relacionarse con sus

colegas y directivos, hacer las tareas asignadas, tales como planificar, evaluar, diseñar

propuestas, entre otras labore propias de su cargo.

Al respecto, Vadillo y Klingler (2004), refiere que las habilidades docentes “incluye

conocimientos…aptitudes, rasgos, actitudes, motivo y conductas” (p. 101). Por lo tanto,

el docente es una persona que requiere de destrezas en muchos ámbitos, para ello

debe poseer actitudes necesarias para emprender cualquier plan, saber actuar en el

aula, estar apto para el cargo, estar capacitado emocionalmente, ser una persona

emprendedora, activa, creativa, que promueva cambios.

A manera de resumen, Mosley y otros (2005), refiere que “aunque se requiere una

gran cantidad de habilidades, algunas de las más comunes son: habilidadesconceptuales, de relaciones humanas, administrativas y técnicas” (p. 15). Las mismas,

deben estar presentes en todo docente, ya que es necesario que sepa identificar los

contenidos que debe impartir en su clase, tener la capacidad mental para discerniracerca de la información presentada por el directivo o cualquier miembro de la

institución. Establecer efectivas relaciones con el directivo, con otros docentes, y demás

miembros del plantel, saber combinar todas sus habilidades y planificar las actividades,

utilizando si es posible, recursos tecnológicos. Entre las habilidades, según Mosley yotros (2005), se destacan las siguientes:

2.2.2.1.1. Habilidades Técnicas

Se refiere al uso de materiales, instrumentos, tecnologías, entre otros recursos

que le son útiles para impartir la clase. Según, Robbins y DeCenzo (2008), “las

habilidades técnicas son las herramientas, procedimientos y técnicas que son únicas

para su situación especializada” (p. 253). De allí que, las habilidades técnicas del

docente están representadas por los conocimientos básicos acerca de sistemas que

41

utiliza o puede utilizar para impartir su clase, para ello, es necesario que sepa manejar

una computadora, la red Internet, además, del tradicional uso de la tiza o marcador y el

pizarrón.

Es decir que, el docente puede mezclar los recursos de aprendizaje. Las

habilidades técnicas, tiene que ver con el adecuado manejo de sus instrumentos de

trabajo, los cuales deben ser revisados periódicamente, ya que en el ámbito educativo

existe un continuo dinamismo que conlleva frecuentemente a cambio, y el docente debe

adaptarse a ellos. En este sentido, se puede expresar la necesidad de capacitarse

continuamente, en cualquier área.

Por el contrario, Vílchez (2005), opina que las competencias técnica “se restringen

a los conocimientos básicos y aplicados así como a las habilidades y destrezas que

garantizan el ejercicio profesional idóneo” (p. 52). Después de lo anterior expuesto, el

autor sostiene que las habilidades técnicas, se limitan al ejercicio docente, pero sin la

más mínima necesidad de actualización o perfeccionamiento, ya que plantea que el

docente debe limitarse al uso de los recursos pedagógicos mínimos para que el

estudiante aprenda.

Por su parte, Ivancevich, Konopaske y Matteson (2006), refieren que las

habilidades técnicas están constituidas por el “talento aprendido que una persona

adquiere para realizar una labor… Es la capacidad de una persona por lo que se

genera estable en el tiempo…” (p. 81). Las habilidades técnicas son aprendidas por el

docente, claro está dicho aprendizaje es continuo, ya que si en el pasado, por ejemplo,

se utilizaban máquinas de escribir para hacer la nómina de estudiantes, actualmente

puede utilizar su computadora para hacerlo, por ello hay que insistir en la actualización,

en el mejoramiento continuo en el aprendizaje de nuevas habilidades técnicas.

2.2.2.1.2. Habilidades Conceptuales

Se refieren a la capacidad de obtener, razonar e interpretar la información y

establecer relaciones entre ella. De acuerdo a, Robbins y DeCenzo (2008), “constituyen

su habilidad mental para coordinar una gran variedad de intereses y actividades.

Significa tener la capacidad para el pensamiento abstracto, analizar mucha información

y establecer conexiones entre los datos” (p. 254). Por lo tanto, según, el docente ha de

42

poseer la capacidad mental para coordinar sus intereses y los de los estudiantes,

conocer el currículo básico nacional, saber su contenido, buscar estrategias para que

los estudiantes logren el aprendizaje, plantearse nuevas situaciones educativas cada

año escolar, aunque sea con el mismo contenido programático, es el manejo de

diversidad de conocimientos teóricos y experiencias.

En ese mismo sentido, Malagón (2007), expone que “los aprendizajes de los

contenidos conceptuales casi nunca pueden considerarse acabados, ya que siempre

existe la posibilidad de profundizar o ampliar el conocimiento, de hacerlo más

significativo” (p. 19). Por lo antes expuesto, el docente está en el deber de la continua

renovación, su labor supone el aprendizaje continuo, siempre cabe la posibilidad de

cambios. Los aprendizajes no pueden considerarse acabados ya que constantemente

surgen nuevas ideas, innovaciones tecnológicas, teorías, a las cuales hay que

adaptarse. El aprendizaje es un proceso continuo, y, en este caso el aprendizaje de las

habilidades conceptuales conlleva al mejoramiento de las facultades docentes y la

calidad educativa.

Dadas las condiciones que anteceden, Gitman y McDaniel (2007), expresan

que las habilidades conceptuales “incluyen la capacidad para ver a la organización

como un todo, entender la interdependencia que existe entre sus distintas partes y

evaluar la relación de la misma con el contexto exterior” (p. 249). Es la capacidad del

docente de observar el hecho educativo, las capacidades de los estudiantes, sus

necesidades, y enfocarse en el aprendizaje como un todo, como un proceso integral, el

cual a futuro dará sus frutos, al egresar de la institución con capacidad para entender,

comprender y reflexionar acerca de diversas situaciones que se presenten en su vida

cotidiana.

2.2.2.1.3. Habilidades Administrativas

Se refiere a las habilidades para engranar todos los aspectos de la vida escolar,tales como planificar, organizar las actividades, entre otras. De acuerdo con, Lazzati

(2008), “como administrador, el gerente planifica, dirige y controla las tareas de la

gente, en la operación. Su campo de acción es la operación, pero acciona a través de

las persona” (p. 243). Todas las actividades administrativas del director, también las

43

ejecuta el docente de aula, ya que además de planificar las actividades académicas, ha

de organizar a su grupo de estudiantes, controlar que los mismos realicen las tareas,

pero de una manera adecuada.

Para, Mosley y otros (2005), “son aquellas que les permiten a los gerentes usarsus demás habilidades de manera efectiva para desempeñar las funciones gerenciales.

Estas habilidades incluyen la capacidad para establecer y seguir políticas y

procedimientos, y para gestionar los documentos de manera ordenada” (p. 16). Si el

docente es una persona ordenada, infunde coordinación, orden y acción a las tareasque le han asignado, y las que se ha propuesto realizar, se trata de accionar todo

aquello que se ha planificado y cumplirlo de manera eficiente.

En este orden de ideas, se puede decir que una de las habilidades administrativas

es la planificación, la cual de acuerdo a Luthe (2006), es “un proceso continuo dedecisiones presentes, orientadas al futuro, analizando diferentes escenarios posibles,

evaluando el riesgo y las implicaciones en cada una de dichos escenarios,

estableciendo diferentes estrategias y seleccionando la más adecuada para lograr el fin

deseado” (p. 54).

En este sentido, la planificación como habilidad administrativa, le permite tanto al

directivo como a los docentes continuamente tomar decisiones orientadas al futuro de

la institución, para ello, es necesario analizar distintos escenarios posibles y calcular losriesgos y las implicaciones que cada decisión tiene en cada uno de dichos escenarios,

de allí que es necesario que los directivos y docentes establezcan diferentes estrategias

y seleccionen la más adecuada para lograr el fin deseado por la institución, ya que sus

miembros deben tener las suficientes habilidades para lograr el éxito organizacional.Otro aspecto a considerar son las estrategias en el desempeño laboral de docentes, las

cuales a continuación se desarrollarán.

2.2.2.2. Estrategias Organizacionales

Las estrategias organizacionales, en el contexto de la gerencia educativa, se

definen como las formas o métodos empleados por el docente para lograr un

desempeño laboral favorable, en función de un clima laboral agradable. Por su parte,

Matilla (2011), refieren que las estrategias pueden entenderse como pautas deconductas que permiten planificar actos y medios coordinados para el logro de un

propósito educativo.

44

En este sentido, Sambrano y Steiner (2007), definen las estrategias como “un

conjunto de actividades por medio de las cuales se orienta una persona hacia el logro

de un objetivo y un ejercicio” (p. 109). Las estrategias del docente, son las diferentes

actividades que realiza con el objeto de orientar la labor educativa de los estudiantes,en función del logro de los objetivos curriculares, contemplados por el Ministerio con

competencia en educación.

En el mismo orden de ideas, Corredor (2007), sostiene que las estrategias

“comprenden una totalidad de procesos interconectados y variables, que se relacionancon la situación (actual y probable), con los cambios que se operan en la actividad, con

el movimiento hacia el objetivo y con la fuerza que debe aplicarse para lograr los

resultados” (p. 66). Se refiere a que las estrategias utilizadas por el docente, son

diversas, cada una tiene que ver con otra, la idea es que el estudiante sepa responder alas expectativas planteadas por el docente. Dentro de las estrategias, se hace

necesario incluir las siguientes:

2.2.2.2.1. Actualización

Es ponerse al día, se trata de una estrategia que le permite al docente mejorar su

formación académica, preparar mejores clases, lo que redunda en beneficiospara los estudiantes. Precisando de una vez, Vílchez (2005), opina que “la

formación de los profesores y una actitud mental positiva de su parte (empatía con el

currículo). Este es el factor individual más importante de todos” (p. 81). Esa así como,el director debe impulsar el conocimiento por parte de los docentes, asimismo, los

docentes favorecerán a los estudiantes, ya que cuentan con situaciones de aprendizaje

novedosas. Para ello, es necesario fomentar el compromiso por parte del personal

docente, motivarlos a mantener una actitud positiva con el programa educativo quedebe impartir.

En este orden y dirección, es necesario que el directivo y los docentes asuman

una posición de mejora ya que de su formación depende el logro de los objetivos

organizacionales y la calidad de enseñanza que se espera, además, los docentesdeben mantener una actitud mental positiva de su parte con el currículo escolar, ya que

si no los estudiantes tampoco logran aprender de la manera que merecen, de allí que

se dice que la actualización es una estrategia individual de mejora en las condiciones

de trabajo, ya que cada directivo o docente se actualiza o no.

45

Igualmente, Aguilar (2003), afirma los siguiente: “aquellas personas u

organizaciones que permanecen inalterables, en un no muy largo espacio de tiempo

acaban por desaparecer o por convertirse en marginales” (p. 16). En este sentido, los

directivos y los docentes que no se actualizan, permanecen al margen de los adelantos

científicos y tecnológicos que ocurren, de allí la necesidad de prestar mayor atención a

su formación profesional, ya que al cabo de unos pocos años puede caerse en la

obsolescencia.

Asimismo, se puede afirmar que el director debe lograr actualizarse y estimular el

crecimiento profesional también en los docentes, ya que los profesionales de la

docencia que permanecen inalterables y no se actualizan en un no muy largo tiempo se

convierten en seres obsoletos, lo que daña la imagen de la institución. Además, Vadillo

(2006), argumenta que “hay que repensar la formación docente tanto en cuanto a

propósitos como en términos de métodos” (p. 36). Por lo antes señalado, el directivo

debe enfocar a los docentes en la participación activa para la adquisición de nuevos

aprendizajes, el docente debe pensar que los método de enseñanza van cambiando, y

por lo tanto, él también debe cambiar sus métodos tradicionales y estar abiertos a los

cambios.

2.2.2.2.2. Participación en Equipos de Trabajo

Es la integración en grupos de trabajo, tarea necesaria dentro de las

instalaciones educativas. Para, Chiavenato (2007), “los equipos de trabajo operan

mediante un proceso participativo de toma de decisiones, tareas compartidas y

responsabilidad por el trabajo” (p. 221). Lo planteado por el autor, permite inferir que

dentro de la institución educativa es una condición necesaria la conformación de

equipos de trabajo en el que el director sea el agente de cambio, que impulse nuevos

retos al personal, todo ello mediante dinámicas de integración, considerando la

opinión de los docentes, con el objetivo de elevar el desempeño del profesional de la

docencia.

Por otra parte, es necesario fomentar la organización de los equipos de

trabajo, los cuales deben trabajar en función de un proceso participativo de

toma de decisiones, es decir que, no solamente el director es quien decide,

también los docentes pueden participar en este proceso, sobre todo si se ven afectados

46

por las mismas. Cuando se organizan equipos de trabajo, se comparten las

responsabilidades y las tareas, así el directivo logra mayor compromiso por parte de los

docentes.

Todos los aspectos citados por el autor, son válidos tanto para el directivo como

para el personal docente, ya que ambos grupos deben participar en círculos de calidad,

en los que cada docente aporte sus conocimientos, que exista la transferencia de

contenidos conceptuales y técnicos, basados en la mejora continua del personal, y en

consecuencia de los estudiantes.

Los equipos de trabajo, profundizan en las habilidades de todos sus miembros, ya

que hay un trabajo conjunto, en este caso posiblemente en determinada ocasión un

docente que se ha formado externamente en un área específica puede y que le es útil

en su gestión docente. De igual forma, el directivo, debe tratar de estimular en los

docentes la investigación, la experimentación, la innovación.

Por su parte, López (2010), opina que “se entienden a las acciones conjuntas

entre expertos y ejecutantes para lograr introducir algún cambio educativo hasta su

aplicación final” (p. 210). Se trata de que el docente, asuma su papel como líder de la

organización educativa, que sea la persona que introduzca cambios en la institución,

lograr su aplicación, es decir llevar a la práctica los conocimientos adquiridos. Todo ello,

a partir de su experiencia y formación gerencial previa al asumir su cargo.

2.2.2.2.3. Socialización de Valores Organizacionales

Dentro de una organización educativa es necesario aclarar los valores, es decir,

las creencias del personal. Para, Rowden (2003), “un equipo debe compartir las mismas

creencias centrales. Ese equipo debe sentirse lleno de energía al saber que su

contribución al todo, sea grande o pequeña, encaja indudablemente dentro de los

objetivos y creencias de la empresa” (p. 3). Constituye el ambiente característico de una

institución educativa. Así, el clima está constituido por aquellos factores que distinguen

a la escuela de otras e influye el comportamiento del personal docente. Los docentes

que trabajan en un ambiente laboral que les permite desarrollarse profesionalmente se

llenan de entusiasmo, y cada uno aporta lo mejor de sí para el logro de los objetivos

organizacionales y así la institución sale fortalecida cada año escolar.

47

De allí que, Pérez (2006), opina que “cuando un docente vive su diaria

tarea como una capacidad que le obliga a un servicio, está no sólo ayudando

a adquirir conocimientos y destrezas, sino que está dando sentido a su misión,

está educando, está ayudando a ser” (p. 114). El equipo de trabajo de una

institución educativa debe ver el cumplimiento de su labor como un servicio,

que debe ser de calidad y en consonancia con los requerimientos de la población

estudiantil.

De esta forma, Martín (2002), define los valores organizacionales “son las

convicciones que sostienen el estilo de dirigir la institución, su ética y su relación con

empleados, alumnos y familiares…” (p. 7). Se trata de las creencias que los miembros

de la institución adoptan fielmente y que, junto con las normas del plantel, sirven de

marco referencial para la toma de decisiones del supervisor. Los valores

organizacionales deben ser inculcados a cada uno de los miembros de la institución,

para que funcionen de manera coordinada.

2.3. Sistema de Variables

Variable: Clima Organizacional

Definición Conceptual: Para, Brunet y Schilman (2005), el clima organizacional “es

un componente multidimensional de elementos al igual que el clima atmosférico” (p.12).

Es decir que, es el ambiente que impera en la institución, el cual se ve afectado por

diversos factores y elementos que conllevan a un comportamiento determinado. Por lo

tanto, el director debe gerenciar con un estilo positivo que le permita a los docentes

funcionar de manera armónica.

Definición Operacional: Esta variable se midió a través de las dimensiones: Tipos,

con los indicadores autoritario, participativo y cooperativo. Además, la dimensión

Factores, se medió con los indicadores liderazgo directivo, comunicación y relaciones

interpersonales.

Variable: Desempeño laboral de docentes

Definición Conceptual: De acuerdo a, Stoner, Freeman y Gilbert (2002), el

desempeño laboral es la “medida de la eficiencia y la eficacia de una

organización; grado en que alcanza los objetivos acertados” (p. 9). En este caso, el

48

docente logra desempeñarse bien, si es capaz de realizar su trabajo a tiempo,

si luego de haberse planteado una determinada planificación es capaz de alcanzar los

objetivos.

Definición Operacional: Esta variable se midió con las dimensiones: Habilidades

que contiene los indicadores: técnicas, conceptuales y administrativas; y; Estrategias,

para la que se establecieron los siguientes indicadores: actualización, participación en

equipos y socialización.

Cuadro Nº 1

Operacionalización de las VariablesObjetivo General: Analizar la relación entre Clima Organizacional y Desempeño Laboral de Docentes enCentros de Educación Inicial del Municipio Mara, estado Zulia.

Objetivos VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES ÍtemesIdentificar los tipos declima organizacional enCentros de EducaciónInicial, del Municipio Mara,estado Zulia. Clima

Organizacional

TiposAutoritarioParticipativoCooperativo

1-34-67-9

Determinar los factores delclima organizacional enCentros de EducaciónInicial del Municipio Mara,estado Zulia.

FactoresLiderazgo directivoComunicaciónRelaciones interpersonales

10-1213-1516-18

Identificar las habilidadesprofesionales de losdocentes en el desempeñolaboral en Centros deEducación Inicial delMunicipio Mara, estadoZulia. Desempeño

Laboral deDocentes

HabilidadesProfesionales

TécnicasConceptualesAdministrativas

19-2122-2425-27

Identificar las estrategiasorganizacionales aplicadaspor los docentes en eldesempeño laboral deCentros de EducaciónInicial del Municipio Mara,estado Zulia.

EstrategiasOrganizacionales

ActualizaciónParticipación en equipos detrabajoSocialización de valoresorganizacionales

28-3031-3334-3637-39

Establecer la relaciónentre ClimaOrganizacional yDesempeño Laboral deDocentes en Centros deEducación Inicial delMunicipio Mara, estadoZulia.

Se estableció a través del coeficiente de correlación de Spearman

Fuente: Luengo (2012)

49

CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

50

CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

Este capítulo se refiere a la metodología de la investigación, en el mismo se

presenta el diseño de la investigación, tipo de investigación, población, técnicas e

instrumentos para la recolección de datos, validez y confiabilidad y procedimiento de lainvestigación. En resumen, muestra los pasos a seguir por la investigadora para lograr

los objetivos planteados al inicio de la investigación.

3.1. Tipo de Investigación

La investigación se ubicó en el tipo de investigación descriptiva, la cual es definida

por, Chávez (2007), como:

Aquellas que se orientan a recolectar informaciones relacionadas con elestado real de las personas, objetos, situaciones o fenómenos, tal cualcomo se presentaron en el momento de su recolección. Describe lo que semide sin realizar inferencias ni verificar hipótesis (p. 135).

Según se ha citado, se pretende recolectar la información relacionada con las

variables y se especificarán sus propiedades tal y como se presentan en la realidad

escolar. Asimismo, fue de tipo correlacional, debido a que determinó la relación entre el

clima organizacional y el desempeño docente. Al respecto Arias (2006), sostiene que en

estas se pretende “determinar el grado de relación o asociación existente entre dos o

más variables. En estos estudios, primero se miden las variables y luego mediante la

aplicación de técnicas estadísticas, se estima la correlación” (p. 25). De allí que, se

busca establecer la relación entre clima organizacional y desempeño laboral de

docentes en el C.E.I. “Ana María Campos”, C.E.I. “María Devis de Fuenmayor” y el

C.E.I. “Juan Carlos Morales” del municipio Mara, del estado Zulia.

3.2. Diseño de la Investigación

Se refiere a la forma como se estudiarán los datos, es un plan a seguir. Para, Ortiz

y García (2007), “consiste en señalar con toda claridad y precisión el rumbo y la meta;

determinar con todas sus características el problema a resolver, sería el segundo gran

51

paso; fijar el objetivo que se busca alcanzar; requerimientos que permitirán obtener la

información mediante los procesos si ese fuera el caso” (p. 95). En este caso, se

seleccionó el diseño no experimental, transversal y de campo. Fue no experimental, es

decir, la investigadora no manipulará los datos, presentándolos tal y como la población

responda con base al instrumento diseñado. Según, Hernández, Fernández y Baptista

(2006), las investigaciones con diseño no experimental “se realizan sin la manipulación

deliberada de variables y en los que solo se observan los fenómenos en su ambiente

natural para después analizarlos” (p. 205).

Al mismo tiempo, es de corte transeccional o transversal, puesto que se acudió a

los centros que conformaron la muestra y administrará el instrumento diseñado a la

población sujeto de investigación en un momento único, para Hernández y otros (2006)

mediante este diseño se “recolectan datos en un solo momento, en un tiempo único. Supropósito es describir variables y analizar su incidencia e interrelación en un momento

dado” (p. 208). Además, se puede decir que constituye una investigación de campo, ya

que se visitaron a las instituciones educativas a fin de recabar la información, por lo

tanto, la investigadora tendrá la posibilidad de conocer de cerca la situación. Alrespecto Ander-Egg (2001), plantea que estos estudios conciben “la posibilidad de

“contacto” entre el sujeto cognoscente y el objeto que se quiere conocer. De tal modo

que el sujeto aprehende al objeto” (p. 53).

3.3. Población

La población según Arias (2006), “es un conjunto finito o infinito de elementos con

características comunes para los cuales serán extensivas las conclusiones de lainvestigación” (p. 81). Para efectos de este estudio, la población quedó constituida por

cinco (5) directivos y cuarenta y cuatro (44) docentes, para un total de cuarenta y nueve

(49) sujetos tal y como se observa en el Cuadro Nº 2.

Cuadro Nº 2

Distribución de la PoblaciónCentros educativos Directores Docentes Total

C.E.I. “Ana María Campos” 2 19 21C.E.I. “María Devis de Fuenmayor 2 12 14C.E.I. “Juan Carlos Morales” 1 13 14Totales 5 44 49Fuente: Luengo (2012)

52

3.4. Muestra

La muestra es una parte significativa de la población. Desde el punto de vista de

Bernal (2006), “es la parte de la población que se selecciona, de la cual realmente seobtiene la información para el desarrollo del estudio y sobre la cual se efectuarán la

medición y la observación de las variables objeto de estudio” (p.165). Sin embargo por

ser muy pequeña y de fácil acceso se consideró la muestra como censo poblacional, es

decir se tomó la totalidad de la población, la misma para Chávez (2007), “es aquellaporción sobre la cual, se tiene acceso y objetivo: es la totalidad de unidades u

observaciones sobre la cual, se da la población accesible” (p. 162). Es decir, población

y muestra son la misma.

3.5. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos

Las técnicas e instrumento de recolección de datos se refiere a los mecanismos

que la investigadora utilizó para acumular la información requerida para describir el

comportamientos de las variables objeto de estudio y así determinar si estánrelacionadas, las cuales según Bernal (2006), “de acuerdo con el método y el tipo de

investigación a realizar, se utilizan unas u otras técnicas” (p. 175). En este caso, las

técnicas comprenden una serie de instrumentos para recolectar la información, en estecaso, se empleará la encuesta como técnica y como instrumento un cuestionario, que,

Hernández y otros (2006), lo definen como “un conjunto de preguntas o afirmaciones”

(p. 27).

Para efectos de la investigación se crearon dos (02) instrumentos, uno dirigido alpersonal directivo y otro al personal docente, con el propósito de medir las variables

clima organizacional y desempeño docente, conformados por treinta y seis (36) ítemes

cada uno con preguntas cerradas derivadas del desglose de la variable en dimensiones

e indicadores, las cuales fueron respondidas de acuerdo a las alternativas de respuestade la escala Lickert siempre, casi siempre, algunas veces, casi nunca y nunca.

Estructuralmente el instrumento contiene 3 ítemes por indicador, de manera de hacer

una distribución balanceada. Su estructura consta de tres partes la primera incluye la

identificación de la Universidad que lo avaló, identificación de la investigadora y elpropósito del instrumento, en la segunda parte se presentaron las instrucciones

generales para su aplicación y finalmente, se encuentra el listado de ítemes por

indicadores

53

3.6. Validez

Para determinar la validez de los instrumentos, se sometieron al juicio de cinco

(05) expertos en la materia a fin de evaluar su pertinencia, redacción y forma. En cuanto

a validez se refiere, Hernández y otros (2006), plantean que es el “grado en que un

instrumento realmente mide la variable que pretende medir” (p. 277). En este sentido

para el instrumento diseñado se elaboró un formato de validación que se presentó a

expertos en el área de investigación y gestión educativa, con la finalidad de evaluar

objetivamente si su contenido contiene las características y los elementos necesarios

para recolectar la información, verificando la pertinencia de los ítemes con relación a la

variable, dimensión e indicadores.

3.7. Confiabilidad

La confiabilidad, según Hernández y otros (2006), es el “grado en que su

aplicación repetida al mismo sujeto u objeto produce resultados iguales” (p. 277), es

decir permite saber si el instrumento está apto para su aplicación. En este sentido, una

vez realizadas las modificaciones sugeridas por los expertos, se aplicó una prueba

piloto a diez (10) directivos y docentes del C.E.I. “Santa Cruz”, los cuales presentan

características semejantes a los de la población estudiada. Para evaluar la confiabilidad

del instrumento se empleó el coeficiente de alfa Cronbach; la cual puede tomar Valores

entre 0 y 1, donde: 0 significa confiabilidad nula y 1 representa confiabilidad total. Se

llevó a cabo una prueba piloto para encontrar este coeficiente de acuerdo a la

fórmula:

tS

iS

k

kr

2

2

11

Donde:r = Coeficiente de Cronbach.k = Número de ítemsS2i = Varianza de los puntajes de cada ítemS2t = Varianza de los puntajes totales1= Constante

54

Una vez aplicado el instrumento se calculó un valor de confiabilidad en cada uno

de ellos, dando un valor de r = 0.879, el cual significa que el instrumento utilizado tiene

un grado de confiabilidad alta; representando un instrumento confiable y apto para su

aplicación. Tal como se observa en la Cuadro Nº 3.

Cuadro Nº 3

Análisis de confiabilidad del instrumento para directivos

****** Method 1 (space saver) will be used forthis analysis ****** Reliability Coefficients

R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A LE (A L P H A)

N of Cases = 10,0N of Items = 36Alpha = 0,879

SPSS. Fuente: Luengo (2012).

Cuadro Nº 4

Análisis de confiabilidad del instrumento para docentes

****** Method 1 (space saver) will be used forthis analysis ****** Reliability Coefficients

R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A LE (A L P H A)

N of Cases = 10,0N of Items = 36Alpha = 0,869

SPSS. Fuente: Luengo (2012).

3.8. Análisis de los Datos

Una vez validado los instrumentos y calculado la confiabilidad se procedió a

aplicarlos a la muestra objeto de estudio, una vez obtenidos los datos, fueron

transferidos a una matriz de doble entrada, para posteriormente analizarlos a

través de una Estadística Descriptiva ya que según Chávez: (2007), el tratamiento

estadístico de un estudio depende del tipo de método de investigación que se ha

seleccionado, del tipo de operaciones que puedan ejecutar y de la escala de la variable,

(p. 133).

En ese sentido, en función de que la presente investigación es de tipo descriptiva

correlacional, se procedió a un tratamiento estadístico de igual naturaleza,

caracterizándose por obtener una visión global de todo el conjunto de datos agrupando

en el cálculo de las frecuencias (Fr) porcentajes (%), y medias aritméticas (x) de las

55

)1)(1(

61

2

nnn

d

respuestas arrojadas por la población, las cuales se representaran en tablas y gráficos,

para luego ser analizadas considerando las categorías del baremo (ver cuadro Nº 4) y

los supuestos teóricos de la investigación.

Cuadro Nº 5

Baremo

Criterio Rango CategoríaSiempre 4.2≤ x ≤ 5 Muy apropiado

Casi siempre 3.4≤ x < 4.2 ApropiadoAlgunas veces 2.6≤ x < 3.4 Medianamente

apropiadoCasi nunca 1.8≤ x < 2.6 Poco apropiado

Nunca 1 ≤ x < 1.8 InapropiadoFuente: Luengo (2012)

Por otra parte, para establecer la relación entre las variables clima organizacional

y desempeño laboral del docente se utilizó el coeficiente de correlación de Spearman,

mediante la aplicación del programa estadístico SPSSV. 10.0, y que viene dada

por:

3.9. Procedimiento de la Investigación

Para llevar a cabo la presente investigación fue necesario: definir el problema

detectado en la institución educativa antes mencionadas, formular los objetivos de

investigación, justificando la misma y delimitándola, se inició el proceso de revisión de

antecedentes y las teorías sobre las variables, dimensiones e indicadores. Luego, se

elaboró el diseño de la metodología de la investigación, en la cual se incluye el

instrumentos destinados a directivos y docentes para conocer el comportamiento de las

variables, el cual una vez validado se realizó la prueba piloto, y obtenido los resultados

se procedió a aplicarlo a la población en estudio, para obtener los resultados,

confrontarlos con los basamentos teóricos y generar las conclusiones y las

recomendaciones del estudio.

56

CAPÍTULO IV

ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

57

CAPÍTULO IV

ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

El presente capitulo presenta el análisis de los resultados luego de consultar a los

directores y docentes en los Centros de Educación Inicial, del Municipio Mara, estado

Zulia, sobre clima organizacional y desempeño laboral del docente, con el propósito de

analizar la relación entre estas variables. Estos resultados se presentan a continuación

en tablas por indicador lo que permitirá una mejor descripción de los resultados

obtenidos por cada una de las variables objeto de estudio.

Para dar respuesta al objetivo general del que es analizar la relación entre Clima

Organizacional y Desempeño Laboral de Docentes en Centros de Educación Inicial del

Municipio Mara, estado Zulia.

Tabla Nº 1

Distribución frecuencial y porcentual del indicador AutoritarioDIMENSIÓN Tipos de climas organizacionales

INDICADOR Autoritario

ÍTEMES

1 2 3

DesconfianzaControl de las

actividadesSensibilidad

MUESTRA Directores Docentes Directores Docentes Directores Docentes

ESTADISTICOS FR % FR % FR % FR % FR % FR %

SIEMPRE 4 80 2 4,55 4 80 4 9,09 0 0 4 9,09

CASI SIEMPRE 1 20 26 59,1 1 20 28 63,6 0 0 28 63,6

ALGUNAS VECES 0 0 10 22,7 0 0 12 27,3 2 40 12 27,3

CASI NUNCA 0 0 6 13,6 0 0 0 0 3 60 0 0

NUNCA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

TOTALES 5 100 44 100 5 100 44 100 5 100 44 100

MEDIA ITEM 4,80 3,55 4,80 3,82 2,40 3,82

MEDIADIRECTORES/DOCENTES 4,00 3,73

Fuente: Luengo (2012)

58

4.8

3.55

4.8

0

1

2

3

4

5

DIRECTORES

Desconfianza

Control de Activ.

Sensibilidad

3.82

2.4

3.82

00.5

11.5

22.5

33.5

4

DOCENTES

Desconfianza

Control de Activ.

Sensibilidad

Gráfico Nº 1: Representación de las medias aritméticas de las respuestas de losdirectores y docentes en los ítemes del indicador Autoritario. Fuente: Luengo (2012)

A tales fines el análisis estadístico, se inicia con la interpretación de los resultados

de la tabla y gráfico Nº 1, la cual muestra la distribución frecuencial y porcentual del

indicador autoritario. En el cual se observa una media general de x=4, para el personaldirectivo, lo cual se considera apropiado según el baremo de ponderación debido a que

a media del indicador se encuentra en el rango de 3.4≤ x < 4.2, sin embargo para el

personal docente se aprecia una media de x=3.73, las cuales señalan que casi siempre

se evidencia un clima organizacional del tipo autoritario. De ello se infiere, que según el80% de los directores existen demostraciones de desconfianza hacia el personal

docente, lo cual es percibido por los docentes casi siempre con un 59.1%.

Por otra parte, el mismo porcentaje de directores el 80% afirma que siempre se

mantiene el control de las actividades que se realizan en la institución, pero el 63,6% de

los docentes aprecia que casi siempre, además el mismo número de docentes alega

que se muestra escasa sensibilidad a la participación del personal en la toma de

decisiones, mientras que el 60% afirman de los directores refieren hacerlo casi nunca.

Estos resultados, demuestran que el ambiente de trabajo en el contexto educativo

de los Centros de Educación Inicial del Municipio Mara, estado Zulia en su mayoría, se

practica un liderazgo autocrático con el propósito de imponer reglas, normas y valoresorganizacionales, asumiendo un comportamiento directivo impositivo con los docentes,

a pesar de que el personal cuenta con una vasta experiencia por los años de servicio

que registran, por lo que el clima laboral se torna autoritario y en estas condiciones se

fortalecen emociones relacionadas con el miedo entre los docentes a los cuales se lesexige principalmente que cumplan con su deber al impartir las clases sin tomar en

cuenta sus necesidades, inquietudes e intereses para facilitar una gestión más humana

de la organización educativa.

59

García (2002), sostiene que el tipo de clima organizacional autocrático se

fundamenta en un liderazgo en el que el directivo persuade y presiona a los docentes

para que realicen su trabajo, pero solo se debe usar con un grupo o con un docente que

tenga un nivel relativamente bajo de disposición con respecto a la realización de una

tarea determinada.

Tabla Nº 2

Distribución frecuencial y porcentual del indicador ParticipativoDIMENSIÓN Tipos de climas organizacionalesINDICADOR Participativo

ÍTEMES4 5 6

Toma de decisiones Ambiente de trabajo InterrelaciónMUESTRA Directores Docentes Directores Docentes Directores DocentesESTADISTICOS FR % FR % FR % FR % FR % FR %SIEMPRE 4 80 0 0 3 60 0 0 4 80 0 0CASI SIEMPRE 1 20 6 13,6 2 40 2 4,55 1 20 6 13,6ALGUNAS VECES 0 0 30 68,2 0 0 28 63,6 0 0 27 61,4CASI NUNCA 0 0 8 18,2 0 0 14 31,8 0 0 11 25NUNCA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0TOTALES 5 100 44 100 5 100 44 100 5 100 44 100MEDIA ITEM 4,80 2,95 4,60 2,73 4,80 2,89MEDIADIRECTORES/DOCENTES 4,73 2,86

Fuente: Luengo (2012)

4.8

2.95

4.6

0

1

2

3

4

5

DIRECTORES

Toma deDecisiones

Ambiente deTrabajo

Interrealcion

2.73

4.8

2.89

0

1

2

3

4

5

DOCENTES

Toma deDecisiones

Ambiente deTrabajo

Interrelacion

Gráfico Nº 2: Representación de las medias aritméticas de las respuestas de losdirectores y docentes en los ítemes del indicador Participativo. Fuente: Luengo (2012)

La tabla y gráfico Nº 2, presenta la distribución frecuencial y porcentual del

indicador participativo, donde se aprecia que los directores de los Centros de Educación

Inicial del Municipio Mara, estado Zulia con una media de x=4.73 el cual se encuentra

en un rango de categoría muy apropiada según lo establecido en el baremo de 4.2≤x ≤5

60

por tanto, se consideran que en las escuelas que se tomaron como muestra existe un

clima organizacional apropiado donde se promueve la participación del personal

docente en la toma de decisiones, generando un buen ambiente de trabajo que

promueve la interacción, sin embargo con una media de x=2.86, lo docentes afirman

que el clima laboral es medianamente apropiado según el baremo de ponderación

establecido al ubicarse en el rango de 2.6≤ x < 3.4

Es decir, el 80% de los directores afirma que siempre permiten a los docentes

tomar decisiones específicas de su rol, pero el 68.2% de los docentes coincide

que esto se permite algunas veces. Allí mismo, se revela que el 60% de los

gerentes educativos afirman que en las escuelas siempre se busca crear un ambiente

de trabajo que ayude al buen desempeño docente, lo cual contrasta con el 63.6% de los

docentes quienes a este ítem respondieron con la alternativa de respuesta algunas

veces y además el 61.4% de estos concuerda en que en la misma frecuencia se

favorece la interacción entre el personal docente y los demás miembros de la

institución, mientras que el 80% de los directores afirma que esta interacción se realiza

siempre.

Los resultados obtenidos desde la perspectiva docente, no son favorables al clima

organizacional de la institución, debido a que no siempre se está tomando en

consideración la opinión de los miembros del personal docente y las comunicaciones

con el directivo no fluyen debidamente, lo que estaría aumentando aún la desconfianza

que se tienen los directores y los docentes, impidiendo entonces la toma de decisiones

específicas en la planificación de actividades pedagógicas y comunitarias, organización

de horarios, asistencia a actividades académicas, distribución presupuestaria de los

recursos económicos obtenidos por autogestión, programas a ejecutar en la escuela, lo

cual genera poca interacción entre ambas partes y la se dificulta la delegación de

tareas.

Por su parte se interpreta desde la posición del personal directivo que a pesar de

sus esfuerzos realizados y los espacios de participación ofrecidos para facilitar la

participación e interacción entre el personal docente, aun no es suficiente, ante el

contraste de resultados expuestos por el personal docente, por lo que se deduce que

las estrategias de participación implementadas son insuficientes, inflexibles o poco

pertinentes.

61

Todo ello es contradictorio con lo señalado por Fernández y Gutiérrez (2005),

quienes explican que el clima participativo “tiende a asociarse con organizaciones

favorecedoras de la interacción, la autonomía y la participación, lo que las hace

normalmente más flexibles y sensibles al cambio” .En este caso, el director como líder,

requiere seguir una administración más participativa para obtener ideas, el cual se logra

al hacer participar a los docentes en el establecimiento de los objetivos y la solución de

los problemas, de seguir esta práctica gerencial es más fácil ganar más experiencia y

competencia en el trabajo.

Tabla Nº 3

Distribución frecuencial y porcentual del indicador CooperativoDIMENSIÓN Tipos de climas organizacionalesINDICADOR Cooperativo

ÍTEMES7 8 9

Ambiente Toma de decisiones CompromisoMUESTRA Directores Docentes Directores Docentes Directores DocentesESTADISTICOS FR % FR % FR % FR % FR % FR %SIEMPRE 5 100 0 0 5 100 0 0 5 100 0 0CASI SIEMPRE 0 0 9 20,5 0 0 1 2,27 0 0 11 25ALGUNAS VECES 0 0 10 22,7 0 0 5 11,4 0 0 22 50CASI NUNCA 0 0 25 56,8 0 0 26 59,1 0 0 10 22,7NUNCA 0 0 0 0 0 0 12 27,3 0 0 1 2,27TOTALES 5 100 44 100 5 100 44 100 5 100 44 100MEDIA ITEM 5,00 2,64 5,00 1,89 5,00 2,98MEDIADIRECTORES/DOCENTES 5,00 2,50

Fuente: Luengo (2012)

5 5 5

0

1

2

3

4

5

DIRECTORES

Ambiente

Toma dedecisiones

Compromiso 1.89

5

2.98

0

1

2

3

4

5

DOCENTES

Ambiente

Toma deDecisiones

Compromiso

Gráfico Nº 3: Representación de las medias aritméticas de las respuestas de losdirectores y docentes en los ítemes del indicador Cooperativo. Fuente: Luengo(2012)

62

En relación, al clima cooperativo, en la distribución frecuencial y porcentual del

indicador Cooperativo, se muestra una media de x=5, considerado muy apropiado

según la categoría designada en el baremo de ponderación, al encontrarse los

resultados en el rango de 4.2≤ x ≤ 5 de los cuales se determina que el 100% de losdirectores refieren que las escuelas que dirigen siempre se caracterizan por ser

cooperativas, sin embargo, por la media obtenida por los docentes, x=2.50, se

considera medianamente apropiado al ubicarse en el rango entre 2.6≤ x < 3.4, de lo

cual se interpreta que estos casi nunca perciben un clima cooperativo y otro gruposignificativo refiere que algunas veces se aprecia un ambiente donde se toma en cuenta

al personal docente para tomar decisiones y fortalecer su compromiso con la institución

escolar.

En ese sentido, los directores en su totalidad consideran que siempre se crea unambiente donde el personal se sienta útil, se permite la toma de decisiones en todos los

niveles de la institución y se facilitan espacios que les permita demostrar su

compromiso por la institución, sin embargo, el 56.8% de los docentes considera que

casi nunca trabajan en un ambiente donde su contribución satisfacen las necesidades,en la misma frecuencia el 59.1%, participa en la toma de decisiones, y el 50% de los

docentes revela que algunas veces se demuestra compromiso por parte de sus pares y

de la dirección.

Por lo tanto, al no existir un clima organizacional cooperativo los docentes de los

Centros de Educación Inicial del Municipio Mara, estado Zulia casi nunca se sienten

útiles ni estimulados a organizarse bajo la gerencia del director para la realización de

determinada labor, así como cumplir con sus actividades, permitiendo además, quecada uno realice contribuciones con el otro. Desde la perspectiva docente, esta práctica

se considera inapropiada según lo expuesto por Mosley, Megginson y Pietri (2005),

debido a que sostienen que el logro en el trabajo se obtiene a partir de personas

comprometidas, la interdependencia a través de un participación común.

No obstante desde los resultados expuestos por el personal directivo, desde una

postura teórica converge con Mosley, Megginson y Pietri (2005), sin embargo desde

una perspectiva practica según los resultados observables en las encuestas aplicadas

al personal docente su actuación no facilita un ambiente cooperativo en el contexto

educativo, lo cual se puede originar de la práctica de un liderazgo autocrático que se

ejerce a menudo, tal y como se evidencio anteriormente.

63

Tabla Nº 4

Distribución frecuencial y porcentual del indicador Liderazgo directivoDIMENSIÓN FactoresINDICADOR Liderazgo directivo

ÍTEMES10 11 12

Responsabilidad coparticipación Actividadeseducativas

MUESTRA Directores Docentes Directores Docentes Directores DocentesESTADISTICOS FR % FR % FR % FR % FR % FR %SIEMPRE 3 60 0 0 4 80 0 0 3 60 0 0CASI SIEMPRE 2 40 4 9,09 1 20 0 0 2 40 1 2,27ALGUNAS VECES 0 0 10 22,7 0 0 12 27,3 0 0 26 59,1CASI NUNCA 0 0 26 59,1 0 0 23 52,3 0 0 9 20,5NUNCA 0 0 4 9,09 0 0 9 20,5 0 0 8 18,2TOTALES 5 100 44 100 5 100 44 100 5 100 44 100MEDIA ITEM 4,60 2,32 4,80 2,07 4,60 2,45MEDIADIRECTORES/DOCENTES 4,67 2,28

Fuente: Luengo (2012)

4.6

4.8

4.6

4.5

4.55

4.6

4.65

4.7

4.75

4.8

DIRECTORES

Responsabilidad

Coparticipacion

ActividadesEducativas

2.32

2.07

2.45

1.8

1.9

2

2.1

2.2

2.3

2.4

2.5

DOCENTES

Responsabilidad

coparticipacion

actividadeseducativas

Gráfico Nº 4: Representación de las medias aritméticas de las respuestas de losdirectores y docentes en los ítemes del indicador Liderazgo directivo. Fuente: Luengo(2012)

En lo que respecta a los factores que intervienen en el clima organizacional,

la tabla y gráfico Nº 4, presenta la Distribución frecuencial y porcentual del indicador

Liderazgo directivo, en donde se observa que los directores afirman tener siempre un

liderazgo con una media de x=4.67, ubicada en el rango de 4.2≤ x ≤ 5 lo cual se

considera muy apropiado, mientras que los docentes promediaron un puntaje de x=2.28

considerado como medianamente apropiado al ubicarse en el rango entre 2.6≤ x < 3.4

según el baremo de ponderación construido, el cual se asocia con una percepción de

liderazgo débil por parte del director.

64

Analizando cada uno de los ítemes, se tiene que el 60% de los directores

refieren que siempre lideran responsablemente el desempeño del personal

docente, pero el 59.1% de los docentes no concuerda con el personal directivo,

ya que, afirman que casi nunca el director se presenta como un líder. Por

otra parte, dada la opinión del 80% de los gerentes educativos permite la

coparticipación de los miembros de la organización para generar un clima

cooperativo, mientras que los docentes en un 52.3% considera que casi

nunca se genera un liderazgo apropiado, y según el 60% de los directores estos

siempre apoyan a los docentes en la realización de sus actividades educativas, pero el

59.1% de estos los desmiente al afirmar que este apoyo se evidencia solo algunas

veces.

Difícilmente, se podrá generar un clima organizacional propicio para las

actividades académicas y administrativas si el personal docente no ve en el director un

verdadero líder que transfiera responsabilidades al personal docente, estimule el trabajo

y la toma de decisiones cooperativas, logrando la participación de todos los miembros

del plantel. De Faria (2006), el liderazgo “maximiza la implicación de todos en la tarea,

el problema a resolver, y permite la coparticipación más activa y más responsable” (p.

143).

Tabla Nº 5

Distribución frecuencial y porcentual del indicador ComunicaciónDIMENSIÓN Factores

INDICADOR Comunicación

ÍTEMES13 14 15

Información Franqueza InquietudesMUESTRA Directores Docentes Directores Docentes Directores DocentesESTADISTICOS FR % FR % FR % FR % FR % FR %SIEMPRE 3 60 0 0 5 100 0 0 5 100 0 0CASI SIEMPRE 1 20 2 4,55 0 0 0 0 0 0 0 0ALGUNAS VECES 1 20 28 63,6 0 0 31 70,5 0 0 10 22,7CASI NUNCA 0 0 14 31,8 0 0 10 22,7 0 0 22 50NUNCA 0 0 0 0 0 0 3 6,82 0 0 12 27,3TOTALES 5 100 44 100 5 100 44 100 5 100 44 100

MEDIA ITEM 4,40 2,73 5,00 2,64 5,00 1,95

MEDIADIRECTORES/DOCENTES 4,80 2,44

Fuente: Luengo (2012)

65

4.4

5 5

4

4.2

4.4

4.6

4.8

5

DIRECTORES

Informacion

Franqueza

Inquietudes

0

0.5

1

1.5

2

2.5

3

DOCENTES

Informacion

Franqueza

Inquietudes

Gráfico Nº 5: Representación de las medias aritméticas de las respuestas de losdirectores y docentes en los ítemes del indicador Comunicación. Fuente: Luengo (2012)

Por otro lado, los resultados en cuanto al indicador comunicación se presentan en

la tabla y gráfico Nº 5. En este, las medias señalan un contraste de opiniones por parte

de los directores y docentes, donde los primeros con una media de x=4.80, considerado

muy apropiado según la categoría establecida en el baremo de ponderación,

evidenciándose que siempre existe una adecuada comunicación en la escuela, los

docentes por su parte, con una media en promedio de x=2.44 expresan que casi nunca

existe una efectiva información dentro de la estructura organizacional, lo cual es poco

apropiado al encontrarse en el rango de 1.8≤ x < 2.6 según lo establecido en dicho

baremo.

Particularmente, lo datos apuntan que el 60% de los directores siempre transmiten

información oportunamente, mientras que el 63.6% de los docentes afirman que los

directores solo algunas veces transmiten oportunamente la información, el total de los

gerentes dice incentivar siempre la franqueza entre las personas en la institución, pero

esto es observado algunas veces por el 70.5% de los docentes y el 100% de los

directores concuerdan en que siempre se comunican francamente con la otra parte; el

50% de los docentes indican que casi nunca se reconocen sus inquietudes.

Los datos obtenidos, permiten concluir que el factor comunicación no se desarrolla

de manera satisfactoria en las escuelas objeto de estudio, trayendo consigo graves

consecuencia en el clima organizacional en los Centros de Educación Inicial del

Municipio Mara, estado Zulia del estado Zulia, tales como la desinformación, las

percepciones equivocadas, los malos entendidos y la represión de las inquietudes y

necesidades de los docentes que allí prestan servicio.

66

Todo ello es negativo y es necesario que se trabaje en pro de implementar un flujo

de comunicación efectivo ya que según Chiavenato (2006), la buena comunicación

garantiza la participación de las personas de los niveles inferiores en la solución de los

problemas de la institución, incentiva la franqueza y la confianza entre los grupos en las

instituciones, y proporciona la información así como la comprensión necesarias en la

actividad de las personas.

Tabla Nº 6

Distribución frecuencial y porcentual del indicador Relaciones interpersonalesDIMENSIÓN Factores

INDICADOR Relaciones interpersonales

ÍTEMES16 17 18

Trato personal Personalización Cualidades

MUESTRA Directores Docentes Directores Docentes Directores Docentes

ESTADISTICOS FR % FR % FR % FR % FR % FR %

SIEMPRE 3 60 0 0 5 100 0 0 4 80 0 0

CASI SIEMPRE 2 40 0 0 0 0 0 0 1 20 0 0

ALGUNAS VECES 0 0 17 38,6 0 0 7 15,9 0 0 11 25

CASI NUNCA 0 0 22 50 0 0 25 56,8 0 0 24 54,5

NUNCA 0 0 5 11,4 0 0 12 27,3 0 0 9 20,5

TOTALES 5 100 44 100 5 100 44 100 5 100 44 100

MEDIA ITEM 4,60 2,27 5,00 1,89 4,80 2,05

MEDIA

DIRECTORES/DOCENTES4,80 2,07

Fuente: Luengo (2012)

4.6

5

4.8

4.4

4.5

4.6

4.7

4.8

4.9

5

DIRECTORES

Trato personal

Personalizacion

Cualidades

2.27

1.892.05

0

0.5

1

1.5

2

2.5

DOCENTES

Trato personal

Personalizacion

Cualidades

Gráfico Nº 6: Representación de las medias aritméticas de las respuestas de losdirectores y docentes en los ítemes del indicador Relaciones interpersonales. Fuente:Luengo (2012)

67

La tabla y el gráfico Nº 6, presentan la Distribución frecuencial y porcentual

del indicador Relaciones interpersonales, en donde se ve la misma tendencia

de los resultados anteriores, según la media referida por los directores de 4,80

afirman que las relaciones interpersonales de los Centros de Educación

Inicial del Municipio Mara, estado Zulia siempre son armoniosas y positivas,

lo cual se considera muy apropiado según las categorías definidas en el

baremo, sin embargo, la media aritmética reflejada por el personal docente,

resultó de 2,07, encontrándose en el rango de 2.6≤ x < 3.4 lo cual, se sitúa en el

baremo como medianamente apropiado, esto se evidencia, al observar que la mayoría

manifestó lo contrario, por tanto afirman que casi nunca se manifiestan estas

características.

En ese sentido, por una parte el 60% de los directores afirma que siempre

promueve conversaciones con el personal docente para encontrar aspectos

comunes que les permitan evitar discusiones y malos entendidos, asimismo, el 100 %

afirma que todo el tiempo se da un trato personalizado a los miembros de la

organización y según el 80% de ellos se fomenta en los docentes la demostración de

sus cualidades. Pero por el contrario los docentes exponen en un 50% que los

directivos casi nunca les dan un trato personal, el 56.8% asegura que casi nunca se

practica la personalización y el 54.5% revelo que casi nunca se reconocen sus

cualidades.

Desde esta perspectiva, Valls (2006), sugiere que para lograr excelentes

relaciones interpersonales se debe buscar un trato persona a persona, encontrar lo que

se tiene en común, librarse de prejuicios, valorar la integridad de otras personas,

ponerse en la piel de los demás ante una agresión, procurar aclarar las cosas y evitar

discusiones.

68

Tabla Nº 7

Distribución frecuencial y porcentual del indicador TécnicasDIMENSIÓN Habilidades ProfesionalesINDICADOR Técnicas

ÍTEMES19 20 21

Herramientastecnológicas

Conocimientostecnológicos

Aplicación de latecnológica

MUESTRA Directores Docentes Directores Docentes Directores DocentesESTADISTICOS FR % FR % FR % FR % FR % FR %SIEMPRE 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0CASI SIEMPRE 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0ALGUNAS VECES 3 60 8 18,2 2 40 8 18,2 1 20 10 22,7CASI NUNCA 2 40 32 72,7 3 60 36 81,8 4 80 34 77,3NUNCA 0 0 4 9,09 0 0 0 0 0 0 0 0TOTALES 5 100 44 100 5 100 44 100 5 100 44 100MEDIA ITEM 2,60 2,09 2,40 2,18 2,20 2,23MEDIADIRECTORES/DOCENTES 2,40 2,17

Fuente: Luengo (2012)

2

2.1

2.2

2.3

2.4

2.5

2.6

DIRECTORES

Herramientastecnologicas

ConocimientosTecnologicos

Aplicacion de laTecnologia

2

2.05

2.1

2.15

2.2

2.25

DOCENTES

HerramientasTecnologicas

ConocimientosTecnologicos

Aplicacion de laTecnologia

Gráfico Nº 7: Representación de las medias aritméticas de las respuestas de losdirectores y docentes en los ítemes del indicador Técnicas. Fuente: Luengo (2012)

A partir de la tabla y el gráfico Nº 7, se inicia el análisis de los resultados de la

variable desempeño laboral, comenzando con el indicador técnicas de la dimensión

habilidades profesionales de los docentes, en donde se puede observar que la media

aritmética tanto de los directores como de los docentes se encuentran en el rango de

1.8≤ x < 2.6 situándose en el baremo de ponderación como poco apropiado,

considerando que admiten que no dominan las herramientas tecnológicas, por tanto sus

conocimientos son limitados así como su aplicación en el entorno escolar.

Por una parte el, el 60% de los directores afirman que los docentes algunas veces

utilizan las herramientas tecnológicas para el logro del cambio del ambiente

organizacional, pero el 72.7% de los docentes revela que casi nunca las utilizan. Por

69

otra parte, el 60% de los directores señalan que casi nunca los docentes demuestran

conocimientos básicos de conocimientos tecnológicos mientras que el 81.8% no lo

demuestra debido a que no lo posee, además el 80% de los gerentes consideran que el

personal docente casi nunca emplean diversos recursos tecnológicos en su desempeño

laboral y el 77.3% de los docentes lo corrobora.

Esta situación, es insatisfactoria debido a que los avances tecnológicos

han venido incorporándose como competencia de la profesión docente y

requiere del desarrollo constante de esta habilidad para mejorar su

desempeño laboral tanto a nivel administrativo como pedagógico, lo que revela, una

falta de acceso o de resistencia natural hacia el desarrollo de habilidades tecnológicas

por parte de docentes y directores.

Al respecto Robbins y DeCenzo (2008), señalan que las habilidades tecnológicas

son las herramientas, procedimientos y técnicas que son únicas para su situación

especializada. De allí que, las habilidades tecnológicas del docente están

representadas por los conocimientos básicos acerca de sistemas que utiliza o puede

utilizar para facilitar experiencias significativas de aprendizaje, para ello, es necesario

que domine el uso de las computadora, la red Internet, herramientas ofimáticas y

recursos interactivos y multimediales, además, del tradicional uso de la tiza o

marcador y el pizarrón.

Tabla Nº 8

Distribución frecuencial y porcentual del indicador ConceptualesDIMENSIÓN Habilidades ProfesionalesINDICADOR Conceptuales

ÍTEMES22 23 24

Actividades talleres InterdependenciaMUESTRA Directores Docentes Directores Docentes Directores DocentesESTADISTICOS FR % FR % FR % FR % FR % FR %SIEMPRE 0 0 8 18,2 0 0 0 0 0 0 44 100CASI SIEMPRE 0 0 32 72,7 0 0 0 0 1 20 0 0ALGUNAS VECES 2 40 4 9,09 0 0 14 31,8 4 80 0 0CASI NUNCA 3 60 0 0 5 100 30 68,2 0 0 0 0NUNCA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0TOTALES 5 100 44 100 5 100 44 100 5 100 44 100MEDIA ITEM 2,40 4,09 2,00 2,32 3,20 5,00MEDIADIRECTORES/DOCENTES 2,53 3,80

Fuente: Luengo (2012)

70

2.42

3.2

0

0.5

1

1.5

2

2.5

3

3.5

DIRECTORES

Actividades

Talleres

Interdependencias

4.09

2.32

5

0

1

2

3

4

5

DOCENTES

Actividades

Talleres

Interdependencias

Gráfico Nº 8: Representación de las medias aritméticas de las respuestas de losdirectores y docentes en los ítemes del indicador Conceptuales. Fuente: Luengo (2012)

En lo que se refiere al habilidades conceptuales, la distribución frecuencial y

porcentual del indicador se observa la tabla y gráfico Nº 8, muestra que los

docentes afirman que participan en actividades, talleres y son interdependientes

entre sí, lo cual se refleja en la media aritmética que al promediar los puntajes se

aprecia que se enmarca en x=3.80 resultando ser apropiado según la categoría

establecida en el baremo de ponderación, sin embargo los directores contradice esta

afirmación como se puede interpretar en la media aritmética obtenida a través de sus

respuestas la cual fue de x=2.53 considerada como poco apropiada al encontrarse en el

rango de 2.6≤x< 3.4

En atención a los datos obtenidos por ítem, se tiene que el 60% de los directores

afirman que casi nunca los docentes coordinan las actividades académicas, y los

docentes manifiestan en un 72.7% coordinarlos casi siempre. Por otra parte, el total de

los gerentes educativos revelan que los docentes casi nunca organizan talleres con el

fin de ampliar el conocimiento, y hacerlo más significativo, lo cual es admitido por el

68.2% de ellos. Así mismo, los directores en 80% concuerdan que el personal docente

algunas veces ven a la institución como una organización interdependiente, opinión

adversa a la de los docentes quienes afirman que siempre la ven desde esta

perspectiva.

Esta contraposición de resultados evidencia que el personal directivo

percibe que el personal docente se le dificulta coordinar sus intereses y los de los

estudiantes, conocer el currículo, plantearse nuevas situaciones educativas

cada año escolar, aunque sea con el mismo contenido programático, lo cual puede

71

interpretarse que el personal directivo, contempla las mismas carencias y se

le dificulta su rol de acompañamiento y seguimiento para facilitarle a los

docentes espacios para mejorar sus habilidades conceptuales, así como,

apoyarse en Universidades o expertos que puedan coadyuvar a desarrollar

dichas habilidades, evitando de esta manera la monotonía y al manejo

ortodoxo de los conocimientos en los Centros de Educación Inicial del Municipio Mara,

estado Zulia

De acuerdo con lo expuesto por Gitman y McDaniel (2007), estos resultados

divergen de sus postulados, ya que, ellos refieren que, las habilidades conceptuales

incluyen la capacidad para ver a la organización como un todo, entender la

interdependencia que existe entre sus distintas partes y evaluar la relación de la

misma con el contexto exterior.

Por ello, los docentes deben tener la capacidad de observar el hecho educativo,

las capacidades de los estudiantes, sus necesidades, y enfocarse en el aprendizaje

como un todo, como un proceso integral, el cual a futuro dará sus frutos, al egresar de

la institución con capacidad para entender, comprender y reflexionar acerca de diversas

situaciones que se presenten en su vida cotidiana.

Tabla Nº 9

Distribución frecuencial y porcentual del indicador Administrativas

DIMENSIÓN Habilidades ProfesionalesINDICADOR Administrativas

ÍTEMES25 26 27

Planificación Escenarios EstrategiasMUESTRA Directores Docentes Directores Docentes Directores DocentesESTADISTICOS FR % FR % FR % FR % FR % FR %SIEMPRE 0 0 44 100 0 0 6 13,6 0 0 0 0CASI SIEMPRE 0 0 0 0 4 80 38 86,4 0 0 6 13,6ALGUNAS VECES 5 100 0 0 1 20 0 0 5 100 38 86,4CASI NUNCA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0NUNCA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0TOTALES 5 100 44 100 5 100 44 100 5 100 44 100MEDIA ITEM 3,00 5,00 3,80 4,14 3,00 3,14MEDIADIRECTORES/DOCENTES 3,27 4,09

Fuente: Luengo (2012)

72

3

3.8

3

00.5

11.5

22.5

33.5

4

DIRECTORES

Planificacion

Escenarios

Estrategias

5

4.14

3.14

0

1

2

3

4

5

DOCENTES

Planificacion

Escenarios

Estrategias

Gráfico Nº 9: Representación de las medias aritméticas de las respuestas de losdirectores y docentes en los ítemes del indicador Administrativas. Fuente: Luengo(2012)

Seguidamente, la tabla y gráfico Nº 9, presenta la distribución frecuencial y

porcentual del indicador Habilidades Administrativas donde se aprecia que la media

aritmética correspondiente al personal directivo entrevistado refleja que x=3,27 en

promedio respondió que en las escuelas del municipio Mara del estado Zulia cumplen

con la planificación académica, al ubicare este valor en el rango de 2.6≤ x < 3.4, se

considera que los resultados son mediantemente apropiados y algunas veces se

analizan diferentes escenarios y estrategias para lograr un fin deseado, mientras que la

media aritmética de los docentes entrevistados, resulta ser más elevada registrando

x=4,09 lo cual se considera apropiado

Estos resultados, son parcialmente similares y su promedio se puede considerar

medianamente satisfactorios debido que es importante que tanto los docentes como el

personal directivo, transiten diferentes escenarios pero también lo es, que se destaquen

en la elaboración de planificaciones y en la búsqueda de distintas formas de evaluación

para poder tener orden y acción en las tareas que le han asignado, y las que se hayan

propuesto realizar, es decir se trata de accionar todo aquello que se ha planificado y

cumplirlo de manera eficiente

En atención a ello, los resultados evidenciados convergen con lo expuesto con

Luthe (2006), es “un proceso continuo de decisiones presentes, orientadas al futuro,

analizando diferentes escenarios posibles, evaluando el riesgo y las implicaciones en

cada una de dichos escenarios, estableciendo diferentes estrategias y seleccionando la

más adecuada para lograr el fin deseado” (p. 54).

73

Tabla Nº 10

Distribución frecuencial y porcentual del indicador ActualizaciónDIMENSIÓN Estrategias Organizacionales

INDICADOR Actualización

ÍTEMES28 29 30

Actitud positiva Innovaciones Formación docente

MUESTRA Directores Docentes Directores Docentes Directores Docentes

ESTADISTICOS FR % FR % FR % FR % FR % FR %

SIEMPRE 0 0 0 0 0 0 6 13,6 0 0 0 0

CASI SIEMPRE 0 0 7 15,9 0 0 12 27,3 0 0 0 0

ALGUNAS VECES 0 0 8 18,2 2 40 26 59,1 0 0 35 79,5

CASI NUNCA 5 100 29 65,9 3 60 0 0 5 100 9 20,5

NUNCA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

TOTALES 5 100 44 100 5 100 44 100 5 100 44 100

MEDIA ITEM 2,00 2,50 2,40 3,55 2,00 2,80

MEDIA

DIRECTORES/DOCENTES2,13 2,95

Fuente: Luengo (2012)

2

2.4

2

1.8

1.9

2

2.1

2.2

2.3

2.4

DIRECTORES

Actitud Positiva

Innovaciones

FormacionDocente

2.5

3.55

2.8

00.5

11.5

22.5

33.5

4

DOCENTES

Actitud Positiva

Innovaciones

FormacionDocente

Gráfico Nº 10: Representación de las medias aritméticas de las respuestas de losdirectores y docentes en los ítemes del indicador Actualización. Fuente: Luengo (2012)

A continuación se interpretan las respuestas emitidas en relación a la dimensión

Estrategia y como primer indicador la actualización. Como se puede ver en la tabla y

gráfico Nº 10, Distribución frecuencial y porcentual del indicador, la media de los

directores fue de x=2.13 y la de los docentes de x=2.95, situándose en el baremo de

ponderación ambos valores en el rango de 2.6≤ x < 3.4 lo que se considera apropiado,

es decir los primeros revelan que los docentes casi nunca se actualizan, mientras que

los docentes afirman que lo hacen algunas veces.

74

Por lo tanto, ambos resultados son poco satisfactorios, ya que, a partir de los

resultados obtenidos, se tiene que el 100% de los directores considera que los

docentes casi nunca mantienen una actitud mental positiva con los cambios del

currículo, afirmación que es compartida por el 65.9% de los docentes. Según la opinión

de los docentes el 59.1% se sinceró y reveló que algunas veces se mantienen al tanto

de las innovaciones en materia educativa, lo cual también es percibido por el 60% de

los directores. Por otro lado, el 100% de los gerentes coincide en que los docentes casi

nunca replantean su formación docente en función de los cambios del currículo, sin

embargo estos en un 79.5% dicen hacerlo algunas veces.

La falta de actualización por parte de los docentes los mantienen al margen de los

adelantos científicos y tecnológicos que ocurren, de allí la necesidad de prestar mayor

atención a su formación profesional, ya que al cabo de unos pocos años puede caerse

en la obsolescencia, como diría Aguilar (2003), “aquellas personas u organizaciones

que permanecen inalterables, en un no muy largo espacio de tiempo acaban por

desaparecer o por convertirse en marginales”.

Tabla Nº 11

Distribución frecuencial y porcentual del indicador Participación en equipos de trabajoDIMENSIÓN Estrategias Organizacionales

INDICADOR Participación en equipos de trabajo

ÍTEMES

31 32 33

Mesas de trabajoIntegración del

personalAcciones conjuntas

MUESTRA Directores Docentes Directores Docentes Directores Docentes

ESTADISTICOS FR % FR % FR % FR % FR % FR %

SIEMPRE 0 0 0 0 0 0 15 34,1 0 0 0 0

CASI SIEMPRE 0 0 18 40,9 1 20 29 65,9 0 0 29 65,9

ALGUNAS VECES 0 0 26 59,1 4 80 0 0 5 100 15 34,1

CASI NUNCA 5 100 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

NUNCA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

TOTALES 5 100 44 100 5 100 44 100 5 100 44 100

MEDIA ITEM 2,00 3,41 3,20 4,34 3,00 3,66

MEDIA

DIRECTORES/DOCENTES2,73 3,80

Fuente: Luengo (2012)

75

0

0.5

1

1.5

2

2.5

3

3.5

DIRECTORES

Mesas de trabajo

Integracion delpersonal

accionesconjuntas

0

1

2

3

4

5

DOCENTES

Mesa de Trabajo

Integracion delPersonal

AccionesConjuntas

Gráfico Nº 11: Representación de las medias aritméticas de las respuestas de losdirectores y docentes en los ítemes del indicador Participación en equipos de trabajo.Fuente: Luengo (2012)

La tabla y gráfico Nº 11, presenta la distribución frecuencial y porcentual del

indicador Participación en equipos de trabajo. Evidenciándose que la media para los

directores se encuentra con un valor de x=2.73 ubicada en el rango de 2.6≤ x < 3.4 con

una categoría medianamente apropiada y para los docentes de x=3.80, en el rango

3.4≤x<4.2 resultando ser apropiada.

Estos resultados se derivan de los porcentajes que describen que la totalidad de

los directores en su totalidad concuerdan que los docentes casi nunca organizan mesas

de trabajo para aprender acerca de determinado aspecto novedoso, según el 80%

algunas veces propicia la integración del personal en círculos de calidad y el 100%

considera que los docentes algunas veces promueve acciones conjuntas con la

dirección para lograr mejorar la organización. Sin embargo, aun cuando el 59.1% afirma

no organizar mesas de trabajo con regularidad, el 65.9% asegura que casi siempre

propicia la integración y busca desarrollar acciones conjuntas.

De ello se infiere que los directores de los Centros de Educación Inicial del

Municipio Mara, estado Zulia no se sienten satisfechos por la participación en equipos

de trabajo por parte de los docentes por ello los gerentes deben impulsar nuevos retos

al personal, todo ello mediante dinámicas de integración, considerando la opinión de los

docentes, con el objetivo de elevar el desempeño del profesional de la docencia ya que

este es una estrategia que según Chiavenato (2007), “opera mediante un proceso

participativo de toma de decisiones, tareas compartidas y responsabilidad por el

trabajo”.

2,00

3,20

3,003,41

4,34

3,66

76

Tabla Nº 12

Distribución frecuencial y porcentual del indicador Socialización de valoresorganizacionales

DIMENSIÓN Estrategias OrganizacionalesINDICADOR Socialización de valores organizacionales

ÍTEMES34 35 36

Creencias y valores Logro de losobjetivos Consonancia

MUESTRA Directores Docentes Directores Docentes Directores DocentesESTADISTICOS FR % FR % FR % FR % FR % FR %SIEMPRE 0 0 0 0 1 20 44 100 0 0 0 0CASI SIEMPRE 0 0 10 22,7 1 20 0 0 1 20 41 93,2ALGUNAS VECES 5 100 27 61,4 3 60 0 0 4 80 3 6,82CASI NUNCA 0 0 7 15,9 0 0 0 0 0 0 0 0NUNCA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0TOTALES 5 100 44 100 5 100 44 100 5 100 44 100MEDIA ITEM 3,00 3,07 3,60 5,00 3,20 3,93MEDIADIRECTORES/DOCENTES 3,27 4,00

Fuente: Luengo (2012)

00.5

11.5

22.5

33.5

4

DIRECTORES

Creencias yvalores

Logro de losObjetivos

Consonancia

0

1

2

3

4

5

DOCENTES

Creencias yValores

Logro de losObjetivos

Consonancia

Gráfico Nº 12: Representación de las medias aritméticas de las respuestas de losdirectores y docentes en los ítemes del indicador Actualización. Fuente: Luengo (2012)

En relación al análisis estadístico descriptivo por indicador, se presenta la tabla y

gráfico Nº 12, donde se aprecia la Distribución frecuencial y porcentual del indicador

Socialización de valores organizacionales. En el cual, se distingue que la media

obtenida para el personal directivo resulto ser x=3.27 y para los docentes de x=4,

valores que se consideran apropiados a ubicarse en el rango de 3.4≤ x < 4.2, por

consiguiente, los resultados porcentuales, demuestran que el 100% de los directores al

igual que el 61.4% de los docentes consideran que estos últimos algunas veces

comparten las mismas creencias y valores de la institución.

3,60

3,00

5,00

3,203,933,07

77

El 60% de los gerentes afirman que algunas veces los docentes aportan lo mejor

de sí para el logro de los objetivos organizacionales, pero estos dicen hacerlo siempre y

el 80% de los directores concuerda que los docentes algunas veces cumplen su labor

en consonancia con los requerimientos de la población estudiantil, lo cual no contrasta

con la opinión del 93.2% de los docentes que manifiestan que casi siempre lo hacen.

Según los resultados obtenidos la socialización de valores organizacionales por

parte de los docentes no es vista por los directivos como una estrategia donde estos

se destaquen, porque no están comprometidos con la institución con su misión y su

visión trayendo consigo una conducta y una productividad pasiva, Pérez (2006),

expresa que “cuando un docente vive su diaria tarea como una capacidad que le obliga

a un servicio, está no sólo ayudando a adquirir conocimientos y destrezas, sino que

está dando sentido a su misión, está educando, está ayudando a ser”.

Tabla Nº 13

Distribución de Medias Aritméticas de las Variables Clima Organizacional y DesempeñoLaboral de los Docentes

Variables CLIMA ORGANIZACIONAL DESEMPEÑO LABORAL DE LOS DOCENTES

Dimensiones TIPO DE CLIMA FACTORES HABILIDADES ESTRATEGIAS

Indicadores

AU

TOR

ITA

RIO

PA

RTI

CIP

ATI

VO

CO

OP

ER

ATI

VO

LID

ER

AZG

O

CO

MU

NIC

RE

LAC

INT

TEC

NIC

AS

CO

NC

EP

AD

MIN

AC

TUA

L

PA

RTI

C

SO

CIA

LIZ

Xindicador 3.87 3.80 3.75 3.48 3.62 3.44 2.29 3.17 3.68 2.54 3.27 3.64

Xdimension 3.80 3.51 3.04 3.15

Xvariable 3.66 3.10Fuente: Luengo (2012)

En atención a los resultados obtenidos en la tabla N° 13, se aprecia la distribución

de las medias aritméticas de las variables de estudio, donde se aprecia que el tipo de

clima autoritario se encuentra en el rango de 3.4≤ x < 4.2, lo cual se considera

apropiado, al igual que el indicador participativo y cooperativo, resultando un valor para

la dimensión de x=3.80, considerándose como apropiado, así mismo se distinguen los

factores de liderazgo, comunicación y relaciones interpersonales con una media de

x=3.51, de lo cual resulta un valor para la variable de 3.66. De estos resultados se

78

infiere que el tipo de liderazgo predominante en los Centros de Educación Inicial del

Municipio Mara, estado Zulia, es el autoritario con énfasis en la comunicación

Asimismo, se aprecia, que las medias aritméticas para la dimensión habilidades se

encuentran en el rango de 2.6≤ x < 3.4 para los indicadores técnicas y conceptuales lo

cual se sitúa en el baremo de ponderación en la categoría de medianamente apropiado,

mientras que para el indicador administrativas se ubica en el rango de 3.4≤ x < 4.2 lo

cual es apropiado. De lo que se infiere que existen debilidades en personal en cuanto a

sus habilidades relacionadas con el conocimiento y aplicación de tecnologías, así como

de los procedimientos administrativos y pedagógicos. Por su parte, para la dimensión

de estrategias se aprecia que las medias aritméticas están distribuidas en el baremo de

ponderación en el rango de 2.6≤ x < 3.4 considerado medianamente apropiado por lo

que se requiere fortalecer la estrategia de socialización al tener una media más alta

para ese indicador y profundizar en la de participación y actualización, por lo que

requieren ser atendidas como prioridad.

Estos resultados medianamente se corresponden con lo expuesto con Chiavenato

(2001) quien plantea que el clima laboral depende del estilo de liderazgo que asuma el

director y de su relación con el personal, lo cual permite trabajar en un ambiente sano,

entusiasta y dinámico.

Tabla N 14

Correlación entre las variables clima organizacional y desempeño docente

ClimaOrganizacional

DesempeñoLaboral deDocentes

Rho deSpearman

ClimaOrganizacional

Coeficiente decorrelación 1,000 0,726 (**)

Sig. (bilateral) . 0,01N 49 49

DesempeñoLaboral deDocentes

Coeficiente decorrelación 0,726 (**) 1,000

Sig. (bilateral) 0,01 .N 49 49

** La correlación es significativa al nivel 0,01

Con el propósito de determinar el grado de relación entre Clima Organizacional y

Desempeño Laboral de Docentes en Centros de Educación Inicial del Municipio Mara,

79

estado Zulia, se realizó una prueba de correlación de Spearman. Al aplicar la formula se

obtuvo un coeficiente de Spearman de ,726 a un nivel de 0.01 lo cual indica que hay

una relación alta y estadísticamente significativa entre las variables objeto de

investigación en las instituciones C.E.I. “Ana María Campos”, C.E.I. “María Devis de

Fuenmayor” y el C.E.I. “Juan Carlos Morales” del municipio Mara, del estado Zulia.. De

acuerdo con este resultado a medida que aumentan los valores de la variable clima

organizacional aumenta de forma significativa los valores de la variable

desempeño laboral. Es decir, si en centros de Educación Inicial del Municipio Mara

objetos de estudio se fomenta un clima organizacional armonioso y consonante con las

necesidades del personal, se podrá promover un buen desempeño laboral por parte de

los docentes.

80

CONCLUSIONES

Luego de analizar los resultados obtenidos se desprenden de ellos las siguientes

conclusiones en función de los objetivos de la investigación.

El tipo de clima organizacional identificado en los Centros de Educación Inicial, del

Municipio Mara, estado Zulia, es el autoritario, percibiéndose por parte de los docentes

desconfianza desde la gerencia de la institución al controlar todas las actividades

mostrando frecuentemente desinterés por la participación del personal en la toma de

decisiones. Evidenciándose una alineación en la percepción del tipo de clima que se

genera en estas organizaciones objeto de estudio en las que directivos y docentes no

están sensibilizados por un ambiente de trabajo como factor determinante en el

desempeño laboral.

En lo que respecta al segundo objetivo especifico, se determinó que en

los Centros de Educación Inicial del Municipio Mara, estado Zulia, los

factores del clima organizacional evidenciados según referencia del personal

directivo que su liderazgo es apropiado, debido a que muestran ser responsables,

promueven la coparticipación y la participación del personal docente en las

actividades educativas, aunado a que su comunicación es muy positiva debido

a que siempre proporcionan información, de forma franca para responder ante

cualquier inquietud, por tanto las relaciones interpersonales se caracterizan

por un buen trato donde prevalece la personalización y se resaltan las cualidades del

personal.

No obstante, el personal docente contrasta significativamente con la percepción

del personal directivo considerando que manifiestan que casi nunca demuestra un

liderazgo responsable, al no promover la coparticipación sustentada en la comunicación

necesaria para develar sus inquietudes, así como personalizar las relaciones de tal

forma de que se pueda descubrir sus habilidades y cualidades profesionales e

individuales. Este contraste de evidencias demuestra diferencias significativas entre la

acción directiva y la percepción de los docentes lo cual impacta de manera directa en el

clima organizacional, de las escuelas de educación inicial del Municipio Mara del estado

81

Zulia en cuanto a los factores de liderazgo, comunicación y relaciones interpersonales

que son determinantes en la productividad laboral y el logro de los objetivos

organizacionales.

Los docentes de los Centros de Educación Inicial del Municipio Mara, estado Zulia,

en relación a sus habilidades profesionales se identificaron con una ocasional presenciaal no incorporar la tecnología en el acto pedagógico y desde el aspecto conceptual

estos se encuentran desvinculados de la actualización para su formación teórica

permanente lo cual produce una práctica educativa con carácter tradicional debido al

escaso acompañamiento de los directores para coadyuvar al desarrollo de estashabilidades profesionales en los docentes.

Las habilidades profesionales administrativas del docente de las instituciones

objeto de estudio están evidenciadas a través de la planificación flexible y permanente

que les permite enfrentar diferentes escenarios con estrategias para lograr sus objetivos

como profesionales de la educación para lograr el fin deseado.

Como estrategias organizacionales aplicadas por los docentes en los Centros de

Educación Inicial del Municipio Mara, estado Zulia, se identificaron en algunas

ocasiones la actualización, la participación en equipo y la socialización de valores locual demuestra el bajo nivel de compromiso con su desempeño laboral al desatender

su formación permanente requerida para el proceso de participación en la toma de

decisiones que orienta los cambios dirigidos al desarrollo de la organización bajo unclima organizacional en el cual predominen los valores y un ambiente armónico como

factor determinante del logro de los objetivos educacionales.

Se evidenció que existe una relación alta y estadísticamente significativa entre las

variables clima organizacional y desempeño laboral del docente en Centros de

Educación Inicial del Municipio Mara, estado Zulia, puesto que a medida que aumentan

los valores de la variable clima organizacional aumentará de forma significativa los

valores de la variable desempeño laboral. Es decir, en la medida que se fomente un

clima organizacional armonioso y consonante con las necesidades del personal, el

desempeño laboral por parte de los docentes será apropiado y mejorara significativa y

proporcionalmente sus habilidades técnicas, conceptuales y administrativas, así como,

las estrategias de actualización, participación en equipos de trabajo y socialización de

valores organizacionales.

82

RECOMENDACIONES

Ante estas conclusiones se plantean una serie de recomendaciones dirigidas al

personal directivo por cuanto es el encargado de liderar, gerenciar y promover un clima

organizacional consonó con los objetivos de la institución:

Es necesario que el director se apoye en la experiencia universitaria para buscar

expertos en relaciones interpersonales y gestión educativa que les permita desarrollar

un plan de formación y gestión de cambio organizacional en el marco del Proyecto

Educativo Integral Comunitario con el propósito de crear un clima laboral positivo para

la participación y cooperación que ayude al personal docente a crecer y a alcanzar sus

metas de acuerdo con los intereses de la organización.

Compartir los resultados de esta investigación con la población objeto de estudio

para elevar su consciencia en atención a los resultados obtenidos de tal manera, que

tanto directivos como docentes de los Centros de Educación Inicial del Municipio Mara,

estado Zulia, trabajen en equipo y junto asumir la responsabilidad de mejorar las

relaciones interpersonales, mostrar apoyo en las actividades que realizan, hacer críticas

constructivas, fomentar la armonía en las actividades escolares.

Se hace necesario, implementar un plan de formación permanente donde se

detecten inicialmente las necesidades de formación, se planifiquen en conjunto los

planes de acción y se promuevan estrategias de comunicación asertiva, couching,

equipos de alto desempeño, entre otras ya validadas en otras investigaciones en el

contexto educativo para que tanto el personal directivo conjuntamente con el

cuerpo de docentes que integran las instituciones estudiadas, fomenten nuevas

estrategias organizacionales que conduzcan a desarrollar un clima mas armónico,

donde se brinde atención mutua a todos los miembros del personal en forma prudente y

responsable.

Solicitar a las autoridades competentes que tome en cuenta a los Centros de

Educación Inicial del Municipio Mara, estado Zulia, en la planificación de actividades

académicas en el marco de las políticas educativas para que el personal directivo tenga

oportunidades de compartir conocimientos, conocer otras prácticas docentes, y a partir

83

de un proceso de reflexión sobre la acción estos puedan tomar decisiones orientadas

a desarrollar las habilidades profesionales y estrategias docentes para la incorporación

de la tecnología y los avances del conocimiento dentro de la planificación

administrativa.

Formalizar redes de apoyo docente entre los Centros de Educación Inicial del

Municipio Mara, estado Zulia, para en conjunto diseñar estrategias organizacionales

para el desarrollo de competencias tecnológicas que les permitan al personal docente

proyectarse como capital humano de alto rendimiento, lo cual es de vital importancia

para incrementar la efectividad y la productividad redundando en beneficio de los

estudiantes que es la razón de ser de las organizaciones educativas.

Establecer lineamientos, normas y reglas vinculadas al desarrollo de un

clima organizacional que permita un desempeño del docente con un nivel de

excelencia.

84

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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88

ANEXOS

89

ANEXO 1

INSTRUMENTO PARA LA VALIDACIÓN DE EXPERTOS

90

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAUNIVERSIDAD DEL ZULIA

FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓNDIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS

PROGRAMA: MAESTRIA EN EDUCACIÓNMENCIÓN: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS

CLIMA ORGANIZACIONAL Y DESEMPEÑO LABORAL DEL DOCENTEEN CENTROS DE EDUCACIÓN INICIAL

Tesis de Grado para optar al título de Magíster en Educación.Mención Gerencia de Organizaciones Educativas.

(INSTRUMENTO PARA LA VALIDACIÓN DE EXPERTOS)

Autora: Lcda. Yubisay Luengo

Tutora: Dra. María Valbuena

Maracaibo, marzo 2012

91

Maracaibo, Marzo de 2012

Ciudadano (a):______________________________

Presente.-

Este instrumento tiene como objeto obtener información para la realización del

estudio titulado “CLIMA ORGANIZACIONAL Y DESEMPEÑO LABORAL DEDOCENTES EN CENTROS DE EDUCACIÓN INICIAL”. Agradezco llenar anexo con las

sugerencias y observaciones que tenga a bien dispensar para la validación del

contenido de este instrumento, las cuales se tomarán en cuenta para realizar mejoras

en el trabajo de investigación mencionado.

Gracias por su colaboración y aporte, quedo en espera en el menor tiempo que le

sea posible.

Atentamente,

________________________________Lcda. Yubisay Luengo

92

INSTRUMENTO PARA LOS DIRECTIVOS

Usted como Director(a) considera que la escuela se caracteriza portener un clima organizacional donde se:

ALTERNATIVAS

S(5)

CS(4)

AV(3)

CN(2)

N(1)

Variable: Clima OrganizacionalDimensión: TiposIndicador: Autoritario1. Demuestra desconfianza hacia el personal docente.

2. Mantiene el control de las actividades que realizan los docentes.

3. Muestra poca sensibilidad a la participación del personal en la toma dedecisiones.Indicador: Participativo

4. Permite a los docentes tomar decisiones específicas de su rol.

5. Crea un ambiente de trabajo que ayuda al buen desempeño docente.

6. Favorece la interacción entre el personal docente y los demás miembros

de la institución.

Indicador: Cooperativo

7. Crea un ambiente donde los empleados se sientan útiles.

8. Permite la toma de decisiones en todos los niveles de la institución.

9. Demuestra compromiso por la institución.

Dimensión: FactoresIndicador: Liderazgo directivo10. Lidera responsablemente el desempeño del personal docente.

11. Permite la coparticipación de los miembros de la organización para

generar un clima cooperativo.

12. Apoya a los docentes en la realización de sus actividades educativas.

Indicador: Comunicación

13. Transmite información oportunamente.

14. Incentiva la franqueza entre las personas en la institución

15. Escucha inquietudes del personal.

Indicador: Relaciones interpersonales

16. Promueve el trato persona a persona.

17. Da un trato personalizado a los miembros de la organización.

18. Fomenta en los docentes la demostración de sus cualidades.

Usted como director considera que los docentesVariable: Desempeño Laboral de DocentesDimensión: Habilidades ProfesionalesIndicador: Técnicas19. Utilizan las herramientas tecnológicas para el logro del cambio del

ambiente organizacional.

20. Poseen conocimientos básicos de recursos tecnológicos.

93

21. Emplean diversos recursos tecnológicos en su desempeño laboral.

Indicador: Conceptuales

22. Coordinan las actividades académicas.

23. Organizan talleres con el fin de ampliar el conocimiento, y hacerlo mássignificativo.24. Ven a la institución como una organización interdependiente.

Indicador: Administrativas

25. Planifican las actividades.

26.Analizan diferentes escenarios posibles evaluando las implicaciones.

27. Establecen diferentes estrategias para lograr el fin deseado por la

institución.

Dimensión: Estrategias OrganizacionalesIndicador: Actualización28. Mantienen una actitud mental positiva con los cambios del currículo.

29. Se mantienen al tanto de las innovaciones en materia educativa.

30. Replantean su formación docente en función de los cambios del

currículo.

Indicador: Participación en equipos de trabajo

31. Organizan mesas de trabajo para aprender acerca de determinado

aspecto novedoso.

32. Propicia la integración del personal en círculos de calidad.

33. Promueve acciones conjuntas la dirección para lograr un climaorganizacional agradable.Indicador: Socialización de valores organizacionales

34. Comparte las mismas creencias y valores de la institución.

35. Aportan lo mejor de sí para el logro de los objetivos organizacionales.

36. cumplen su labor en consonancia con los requerimientos de la poblaciónestudiantil.

Leyenda: S(5) = Siempre CS(4) = Casi Siempre AV (3) = Algunas Veces CN(2) = Casi Nunca N (1) = Nunca

94

INSTRUMENTO PARA LOS DOCENTES

Usted como Docente considera que la escuela se caracteriza por tenerun clima organizacional donde se:

ALTERNATIVAS

S(5)

CS(4)

AV(3)

CN(2)

N(1)

Variable: Clima OrganizacionalDimensión: TiposIndicador: Autoritario1. Demuestra desconfianza hacia el personal directivo.

2. Mantiene el control de las actividades que realizan los directivos.

3. Muestra poca sensibilidad a la participación del directivo en la toma dedecisiones.Indicador: Participativo

4. Permite a los directivos tomar decisiones específicas de su rol.

5. Crea un ambiente de trabajo que ayuda al buen desempeño directivo.

6. Favorece la interacción entre el personal directivo y los demás miembros

de la institución.

Indicador: Cooperativo

7. Crea un ambiente donde los directivos se sientan útiles.

8. Permite la toma de decisiones en todos los niveles de la institución.

9. Demuestra compromiso por la institución.

Dimensión: FactoresIndicador: Liderazgo directivo10. Lidera responsablemente el desempeño del personal directivo.

11. Permite la coparticipación de los miembros de la organización para

generar un clima cooperativo.

12. Apoya a los directivos en la realización de sus actividades educativas.

Indicador: Comunicación

13. Transmite información oportunamente.

14. Incentiva la franqueza entre las personas en la institución

15. Escucha inquietudes del personal.

Indicador: Relaciones interpersonales

16. Promueve el trato persona a persona.

17. Da un trato personalizado a los miembros de la organización.

18. Fomenta en los directivos la demostración de sus cualidades.

Usted como director considera que los docentesVariable: Desempeño Laboral de DocentesDimensión: Habilidades ProfesionalesIndicador: Técnicas19. Utilizan las herramientas tecnológicas para el logro del cambio del

ambiente organizacional.

20. Poseen conocimientos básicos de recursos tecnológicos.

95

21. Emplean diversos recursos tecnológicos en su desempeño laboral.

Indicador: Conceptuales

22. Coordinan las actividades académicas.

23. Organizan talleres con el fin de ampliar el conocimiento, y hacerlo mássignificativo.24. Ven a la institución como una organización interdependiente.

Indicador: Administrativas

25. Planifican las actividades.

26. Analizan diferentes escenarios posibles evaluando las implicaciones.

27. Establecen diferentes estrategias para lograr el fin deseado por la

institución.

Dimensión: Estrategias OrganizacionalesIndicador: Actualización28. Mantienen una actitud mental positiva con los cambios del currículo.

29. Se mantienen al tanto de las innovaciones en materia educativa.

30. Replantean su formación directiva en función de los cambios del currículo

Indicador: Participación en equipos de trabajo

31. Organizan mesas de trabajo para aprender acerca de determinado

aspecto novedoso.

32. Propicia la integración del directivo en círculos de calidad.

33. Promueve acciones conjuntas la dirección para lograr un climaorganizacional agradable.Indicador: Socialización de valores organizacionales

34. Comparte las mismas creencias y valores de la institución.

35. Aportan lo mejor de sí para el logro de los objetivos organizacionales.

36. Cumplen su labor en consonancia con los requerimientos de la poblaciónestudiantil.

Leyenda: S(5) = Siempre CS(4) = Casi Siempre AV (3) = Algunas Veces CN(2) = Casi Nunca N (1) = Nunca

96

1. IDENTIFICACIÓN DEL EXPERTO

Nombre y Apellido:_______________________________________

Cedula de Identidad: _____________________________________

Título de Pregrado: ______________________________________

Título de Maestría: _______________________________________

Institución donde lo obtuvo: ________________________________

Año de Doctorado: _______________________________________

Institución donde lo obtuvo: ________________________________

Trabajos Publicados: _____________________________________

Institución donde Trabaja: _________________________________

Cargo que ocupa: ________________________________________

2. TÍTULO DE LA INVESTIGACIÓNClima Organizacional y Desempeño Laboral de Docentes en Centros de

Educación Inicial.

3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

3.1. Objetivo General

Analizar la relación entre Clima Organizacional y Desempeño Laboral de Docentes

en Centros de Educación Inicial del Municipio Mara, estado Zulia.

3.2. Objetivos EspecíficosIdentificar los tipos de clima organizacional en Centros de Educación Inicial, del

Municipio Mara, estado Zulia.

Determinar los factores del clima organizacional en Centros de Educación Inicial

del Municipio Mara, estado Zulia.

Identificar las habilidades profesionales de los docentes en el desempeño laboral

en Centros de Educación Inicial del Municipio Mara, estado Zulia.

97

Identificar las estrategias organizacionales aplicadas por los docentes en el

desempeño laboral de Centros de Educación Inicial del Municipio Mara, estado Zulia.

Establecer la relación entre Clima Organizacional y Desempeño Laboral de

Docentes en Centros de Educación Inicial del Municipio Mara, estado Zulia.

4. VARIABLE QUE SE PRETENDE MEDIR

4.1. Variable: Clima Organizacional

4.1.1. Definición Conceptual: Para, Brunet y Schilman (2005), el clima

organizacional “es un componente multidimensional de elementos al igual que el clima

atmosférico” (p.12). Es decir que, es el ambiente que impera en la institución, el cual se

ve afectado por diversos factores y elementos que conllevan a un comportamiento

determinado. Por lo tanto, el director debe gerenciar con un estilo positivo que le

permita a los docentes funcionar de manera armónica.

4.1.2 Definición Operacional: Esta variable se midió a través de las

dimensiones: Tipos, con los indicadores autoritario, participativo y cooperativo. Además,

la dimensión Factores, se medió con los indicadores liderazgo directivo, comunicación y

relaciones interpersonales.

4.2. Variable: Desempeño laboral de docentes

4.2.1. Definición Conceptual: De acuerdo a, Stoner, Freeman y Gilbert (2002), el

desempeño laboral es la “medida de la eficiencia y la eficacia de una organización;

grado en que alcanza los objetivos acertados” (p.9). En este caso, el docente logra

desempeñarse bien, si es capaz de realizar su trabajo a tiempo, si luego de haberse

planteado una determinada planificación es capaz de alcanzar todos los objetivos.

4.2.2 Definición Operacional: Esta variable se midió con las dimensiones:

Habilidades que contiene los indicadores: técnicas, conceptuales y administrativas; y;

Estrategias, para la que se establecieron los siguientes indicadores: actualización,

participación en equipos y socialización.

98

Cuadro Nº 1Operacionalización de las Variables

Objetivo General: Analizar la relación entre Clima Organizacional y Desempeño Laboral de Docentesen Centros de Educación Inicial del Municipio Mara, estado Zulia.

Objetivos VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES ÍtemesIdentificar los tipos declima organizacional enCentros de EducaciónInicial, del MunicipioMara, estado Zulia.

ClimaOrganizacional

TiposAutoritarioParticipativoCooperativo

1-34-67-9

Determinar los factoresdel clima organizacionalen Centros deEducación Inicial delMunicipio Mara, estadoZulia.

FactoresLiderazgo directivoComunicaciónRelaciones interpersonales

10-1213-1516-18

Identificar las habilida-des profesionales de losdocentes en eldesempeño laboral enCentros de EducaciónInicial del MunicipioMara, estado Zulia.

DesempeñoLaboral deDocentes

HabilidadesProfesionales

TécnicasConceptualesAdministrativas

19-2122-2425-27

Identificar las estrategiasorganizacionalesaplicadas por losdocentes en eldesempeño laboral deCentros de EducaciónInicial del MunicipioMara, estado Zulia.

EstrategiasOrganizacionales

ActualizaciónParticipación en equipos detrabajoSocialización de valoresorganizacionales

28-3031-3334-3637-39

Establecer la relaciónentre ClimaOrganizacional yDesempeño Laboralde Docentes enCentros de EducaciónInicial del MunicipioMara, estado Zulia.

Se estableció a través del coeficiente de correlación de Spearman

Fuente: Luengo (2012)

5. POBLACIÓN

Distribución de la PoblaciónCentros educativos Directores Docentes Total

C.E.I. “Ana María Campos” 2 19 21C.E.I. “María Devis de Fuenmayor 2 12 14C.E.I. “Juan Carlos Morales” 1 13 14Totales 5 44 49Fuente: Luengo (2012)

99

7. JUICIO DEL EXPERTO

1. En líneas generales, los indicadores de las variables están inmersos en su

contexto teórico:

Si ___ No ___

Observaciones: _____________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

2. Los ítemes del cuestionario miden los indicadores seleccionados para cada

variable:

Si ___ No ___

Observaciones: _____________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

3. El instrumento diseñado mide las variables:

Si ___ No ___

Observaciones: _____________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

4. El instrumento diseñado se considera lo suficientemente adaptado al contenido

del estudio:

Si ___ No ___

Observaciones: _____________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

_______________________________

Firma

Maracaibo, _________de ___________________de 2012.

100

CONSTANCIA DEL EXPERTO

Yo, _____________________________C.I. No ______________ experto en cuanto a:

________________________________________en el nivel de:

_______________________________________considero que el instrumento

analizado:___________________________________________________satisface las

expectativas de la investigación_______________________________________y su

validez.

Atentamente.

Firma: _______________________

C.I. No: ____________________