Clima organizacionalMg. ALDO CARRILLO y ESPINOZA

Una definición de clima

• Para definir vale la pena usar una metáfora. Es similar al espacio geográfico donde habitamos con nuestras familias. Lugares con clima saludables, otros desagradables, invernales, convulsionados, en cual percibimos serie de fenómenos naturales.

• Entonces, clima organizacional, es el ambiente laboral generado por las personas que viven y conviven al interior de las empresas y las entidades.

• Es resultado de interacciones humanas al interior de una empresa. Se relaciona con el comportamiento de las personas, su manera de trabajar, formas de relación en el ambiente de trabajo cotidiano, en fin.

• En la atmosfera laboral se aprecian variadas emociones, percepciones, las actitudes, comportamientos, compromisos de las personas.

• Están referidas a la parte física y emocional de los empleados.• Es interactuación de la alta dirección con los miembros de la entidad y con otras

empresas.• Es interactuación humana con su cultura, sus sistemas de gestión, sus funcionarios,

equipos de trabajo. Son quienes preparan el terreno para un adecuado y productivo clima laboral.

Importancia de la medición del clima organizacional

• Permite conocer en forma científica y sistemática, las opiniones de los servidores asistenciales y administrativos acerca de su entorno laboral y condiciones de trabajo.

• Posibilitar superar de manera priorizada los factores negativos detectados y que afectan al potencial humano en su conjunto.

• A la alta dirección permite la implementación de acciones de mejora.

En síntesis, el clima es……

• Interacción humana.• Estado de ánimo.• Pensamientos.• Actitudes.• Se relaciona con el clima atmosférico, el temperamento

humano, da origen a las actitudes.

El clima laboral como política de personal en las organizaciones

• El estudio y medición del clima laboral forma parte de las políticas de personal de cualquier empresa.

• El sistema o gestión de las personas actúa en procura de mejorar los ambientes o atmósfera laboral, para la motivación de sus servidores, para lograr el compromiso de los colaboradores.

• La actitud de cambio de los empleados, es impulsa el desarrollo de la parte física y emocional.

Características de los climas en las organizaciones

1. No existe un único clima organizacional, las organizaciones aun perteneciendo al mismo del sector son propiamente diferentes.

2. Pueden existir distintos climas en una misma organización. La suma de todos constituye, el clima organizacional total. La gran atmosfera laboral conformada por los diferentes servicios o departamentos.

3. Se base en percepciones compartidas de los relaciones humanas.

4. El clima percibido tiene repercusiones sobre las actitudes, el comportamiento laboral y los resultados de la organización.

5. El clima organizacional es perdurable.

6. El clima organizacional es mensurable.

7. Constituye un indicador de estado de la organización.

Nuestra conducta laboral responsable

• Es todo cuanto hacemos durante nuestra convivencia laboral en el tiempo de trabajo.

• Es nuestra vida laboral propiamente. Parte importante de nuestra vida dedicada al trabajo.

• Interpreta adecuadamente la realidad externa con la realidad interna de la organización, comprenden los asuntos de fondo de las empresas, incluye a las fuerzas no obvias que afectan a la organización (tendencias, cambios, políticas, acontecimientos)

Los procesos asociativos ayudan a mejor el clima

• Es una suerte de acercamiento entre 2 o mas partes de un sistema social.

• En aras de un buen clima laboral, los acercamientos pueden darse desde una simple pregunta, hasta presenciar una integración cultural.

• Se pueden dar mediante acercamientos o aproximaciones:• Cotejar a una persona considerada laboralmente como su superior

con la finalidad que lo tome en cuenta.• Intentar atraer a otra persona con la finalidad que ocurra un

ulterior acercamiento.• Mostrar confianza en alguien, confiarle algo.

Los procesos disociativos alteran la atmosfera laboral

• Es la separación estructurada de los procesos mentales (pensamientos, emociones, cognición, memoria e identidad), estos normalmente están integrados, se afectan cuando ocurren en la organización actos o procesos disociativos.

• Los procesos disociativos no permiten la iniciación y desarrollo de procesos asociativos. Ponen limites, al mejoramiento de la calidad de los servicios, la productividad y buen trato.

• Impiden que se produzcan procesos asociativos favorables al buen clima laboral.

Variables evaluados durante la medición y estudio del clima laboral

• Condiciones físicas.• Liderazgo.• Innovación.• Recompensa.• Confort.• Estructura.• Toma de decisiones.• Comunicación organizacional.• Remuneraciones.• Identidad.• Conflicto y cooperación.• Motivación.

Diferencias entre cultura y clima organizacional

CULTURA ORGANIZACIONAL CLIMA ORGANIZACIONAL

Conjunto de valores, creencias y entendimientos comunes. Percepciones que el trabajador tiene de la estructura organizacional y sus procesos en el medio laboral.

Se transmite en el tiempo. Se adapta por influencias externas y presiones internas de la dinámica organizacional.

Refleja como están hechas las cosas en un entorno de trabajo determinado.

Es duradera. Tiene carácter temporal.

Precede y fundamenta el clima. Influye directamente en el desarrollo de las actividades de la organización.

Su medición es cualitativa mediante la observación de campo. Su medición es cuantitativa mediante encuestas.

Su estudio corresponde a la sociología o antropología. Su estudio corresponde a la psicología.

Pasos para la medición y estudio del clima en la organización

• Fase de diseño.• La comunicación.• La realización de la encuesta.• El análisis y comunicación del resultados.

Las encuestas

• Las encuestas son herramientas mas habituales para medir el ambiente laboral.

Resultados del estudio de clima organizacional 2014

Resultados del procesamiento de datos

Conclusiones del estudio

• Primera conclusión.-• Dimensión identificada como debilidad: En los resultados de la evaluación

del clima organizacional 2014, apreciamos en rojo como primera prioridad de atención a la dimensión “remuneraciones”.

• Como en los estudios de años anteriores, la percepción global de los servidores administrativos y asistenciales nombrados y CAS del Instituto Nacional de Ciencias Neurológicas, es que sus remuneraciones no son las adecuadas en relación a su formación y trabajo que realizan. Asimismo en alguna parte de la encuesta, el 25% de los servidores encuestados sostienen que sus salarios y beneficios no son razonables.

Conclusiones del estudio

• Segunda conclusión.-• Dimensiones identificadas como oportunidades: La medición de la atmosfera

laboral, efectuada al interior de la entidad en el ejercicio presupuestal 2014, nos permite asimismo establecer con claridad, la existencia de otras ocho dimensiones por mejorar.

• Las dimensiones, recompensa (prioridad 2), la innovación (prioridad 3), liderazgo (prioridad 4), el conflicto y cooperación (prioridad 5) toma de decisiones (prioridad 6), motivación (prioridad 7), confort (prioridad 8) y comunicación organizacional (prioridad 9), a partir del estudio, están pendientes de atención en el ámbito institucional de la Unidad Ejecutora.

Conclusiones del estudio

• Tercera conclusión.-• Dimensiones identificadas como fortalezas institucionales: Las

dimensiones identidad y estructura, denotan que tanto los empleados administrativos y asistenciales del INCN guardan fuertes sentimientos de pertenencia al Instituto. Los servidores encuestados expresan estar significativamente identificados con su legado histórico de 308 años de existencia como recinto de incurables de la Calle Maravillas y su cultura organizacional influenciada por la imagen de su patrón Cristo Pobre.

• Con relación a las ocho dimensiones por mejorar, se puede sostener que los servidores asistenciales y administrativos, aun estando mal remunerados, han resuelto quedarse laboralmente en el INCN prestigiando con alta especialización al instituto.

Recomendaciones como resultado del estudio

• Para la Dimensión remuneración:• La Dirección General, debe programar reuniones conjuntas con los servidores

administrativos y asistenciales, la finalidad es comunicar periódicamente acerca de los beneficios e incentivos que otorga y no es posible realizar modificaciones presupuestales a nivel de la Unidad Ejecutora 007-INCN para destinarlos al incrementar sus remuneraciones.

• En el Plan de Desarrollo de las Personas, programar cursos para que los trabajadores adquieran conocimientos y habilidades para mejorar sus labores.

• Para la dimensión recompensa:• La Oficina de Personal debe programar periódicamente actividades de bienestar familiar y

desarrollo del personal, capacitaciones para mejorar las finanzas personales de los servidores emprendedores.

• Otorgamiento de cartas de felicitación, resoluciones para goce de días libres pagados, diplomas de reconocimiento.

Recomendaciones como resultado del estudio

• Para la dimensión liderazgo:• Asignación de personal idóneo, con formación y competencia técnica para ocupar cargos

asistenciales y administrativos considerados estratégicos en la institución. • Freno toda apetencia o pretensión gremial de copamiento de cargos estructurados con sus

afiliados.•  • Para la dimensión innovación:• La Dirección General, DEA y Oficina de Planeamiento Estratégico deben planificar, gestionar y

ejecutar en las diferentes áreas, el desarrollo de planes innovadores e implantación de la gestión por procesos como nueva forma de administración institucional.

• Los equipos de gestión asistenciales y administrativos, deben despojarse de sus naturales miedos y paradigmas generacionales con relación al uso de las tecnología de la información y comunicación (TIC).

• La Unidad de Informática, debe fomentar el uso masivo de la web 2.0 redes sociales, las redes inalámbricas de comunicación e internet de banda ancha para el trabajo interno, comunicación y servicio de atención a los pacientes.

• La entidad por intermedio de la Oficina de Comunicaciones e Unidad de Informática, deben constituir una comunidad virtual de pacientes neurológicos y neuro quirúrgicos.

Recomendaciones como resultado del estudio

• Para la dimensión toma de decisiones:• Las direcciones de línea del instituto, deben desburocratizar procesos y tomas de

decisiones mediante delegación efectiva de funciones a sus diferentes áreas, en las cuales surgen habitualmente demoras administrativos a falta de un ejercicio real y efectivo desconcentración de funciones y responsabilidades.

• En su puesto y correspondiente nivel, los servidores deben aprender a asumir riesgos y responsabilidades.

• Para la dimensión conflicto y cooperación:• La Unidad de Capacitación de la Oficina de Personal, en el Plan Anual de Desarrollo de

las Personas, debe programar cursos para adquirir habilidades para trabajar en equipo. • Es necesario, el personal del instituto adquiera habilidad para relacionarse mejor con

sus compañeros de trabajo, aún existen personas que obstaculizan el trabajo de los demás.

Recomendaciones como resultado del estudio

• Para la dimensión confort:• Los jefes de servicios, deben organizar ambientes de trabajo agradables para las

labores diarias de los servidores, a pesar de no contar con infraestructura moderna, sin que ello implique mala utilización de los escasos recursos.

•  • Para la dimensión motivación:• La Oficina de Recursos Humanos a través de la Unidad de Bienestar debe establecer

un programa de incentivos no dinerarios en el cual se reconozca a los servidores asistenciales y administrativos, cuando alcancen metas o realicen importantes aporte a la gestión.

• Los reconocimientos a los servidores, deben llevar a cabo los jefes de servicios con un mínimo de planificación y esfuerzo. Los reconocimientos pueden ser verbales, un correo electrónico o un agradecimiento público. Lo importante es volverlo un hábito y que el reconocimiento se haga de manera oportuna para tener empleados altamente motivados.

Recomendaciones como resultado del estudio

• Para la dimensión comunicación organizacional:• La Oficina de Comunicaciones debe implementar un plan de comunicación y difusión

interna, en el cual se dé cuenta a los servidores, los logros periódicos alcanzados en el ámbito institucional, por departamentos, oficinas o personas.

• Redactar comentarios favorables a la comunidad laboral y su publicación utilizando vitrinas informativas, la web y el boletín institucional, orientando a las personas e integrando a los miembros de la organización.

•  • Para la dimensión identidad:• El equipo de gestión y la Oficina de Comunicaciones debe desarrollar acciones de

sensibilización y comunicación periódica para el fortalecimiento de los valores, orgullos, tradiciones y comportamientos, dirigidos con preferencia a los nuevos empleados que ingresan a laborar al instituto.

• El nuevo potencial humano nombrado y CAS, debe saber quienes somos, que somos, de donde venimos y hacia donde vamos como entidad especializada del Sector Salud.

En cuanto a nosotros, que hacer y no hacer

1. Adoptar una postura autocritica.En que medida tu actitud y comportamiento constituye un obstáculo o facilita las relaciones laborales.

2. Afán por establecer buenos vínculos.Los conocidos y confiados en el trabajo, se mostraran abiertos y predispuestos a generar lazos afables con sus compañeros y superiores.

3. Evitar la competencia.Es importante para un empleado superarse profesionalmente, tener objetivos y ambiciones sanas, pero no sirve medir tu éxito personal en relación al fracasado de otro.

4. Reconoce los méritos ajenos.Decirlo abiertamente, empezar a elogiar a quien lo amerite.

5. Privilegiar los estímulos laborales antes que el castigo.Las personas alcanzan sus objetivos y cumplen sus obligaciones.

7. Mantenerse fuera de comentarios.Sobretodo de los mal intencionados a cerca de terceros.

8. Fomentar la cooperación.Para que las responsabilidades sean compartidas y se ejercite la participación, delegar tareas posibles en las personas que las puedan cumplir. Así se logrará que todos agreguen valor con sus acciones.

Como conseguir o mejorar un buen ambiente de trabajo