Clima organizacional en empresas colombianas 1980-2004 · Carlos Eduardo Méndez Álvarez *...

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Clima organizacional en empresas colombianas 1980-2004

Univ. Empresa, Bogotá (Colombia) 4 (9): 100-121, diciembre de 2005

Clima organizacionalen empresas colombianas1980-2004*

Carlos Eduardo Méndez Álvarez*

Presentado: febrero de 2005. Aprobado marzo de 2005

RESUMENLas empresas hacen esfuerzos por identificar, mediante su medición, el clima organizacionalque perciben sus empleados, acudiendo a técnicas diseñadas para este propósito por profe-sionales expertos en el tema. Este trabajo presenta los resultados de la aplicación de uninstrumento para medir clima en organizaciones colombianas (IMCOC), diseñado y aplicadopor este autor, con estudiantes de pregrado y postgrado de la Facultad de Administración dela Universidad del Rosario, y en trabajos de consultoría en el período comprendido entre1980-2004, en 176 empresas de diferentes sectores y tamaños en Colombia. Los resultadosse presentan en dos perspectivas, así: (i) descripción en la perspectiva de hipótesis de primergrado, que resulta del procesamiento de toda la información, teniendo en cuenta las preguntasde cada una de las variables en su positividad y promedio obtenido en 176 empresas en losaños de su aplicación. Puede entenderse este como un perfil de clima organizacional en lasempresas colombianas. (ii) Análisis del comportamiento de las variables del IMCOC, en cadauno de los estudios, que explican la forma como se ha presentado la percepción del climaorganizacional en el tiempo y su relación con la cultura de la organización, para concluir queel clima organizacional percibido por los empleados, en las empresas colombianas, se explicaen el contexto de la cultura organizacional, que resulta de la aplicación de un determinadomodelo administrativo.

Palabras claves: clima organizacional y cultura organizacional.

ABSTRACTThe companies deliver attacks to identify, by means of their measurement, the organizationalclimate that their employees perceive going to techniques designed for this intention by expertprofessionals in the subject. This work present the results of the application of an instrumentto measure climate in Colombian organizations (IMCOC), designed and applied by this

* Magíster en Administración (MBA), sociólogo, profesor investigador de la Facultad de Admi-nistración de la Universidad del Rosario, Bogotá, Colombia. Correo electrónico:[email protected].

** Propuesta presentada y aprobada por el Consejo Latinoamericano de Escuelas de Administra-ción (CLDEA) 2005. Documento modificado para el número de la Revista.

5. Carlos Eduardo Méndez.p65 30/10/05, 09:08 p.m.100

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Carlos Eduardo Méndez Álvarez


author, with pre and postgraduate students of the faculty of Administration of the Universityof the Rosary and in works of consultancy in the period between 1980 - 2004, in 176 compa-nies of different sectors and sizes in Colombia.

The results appear thus in two perspective; description in the perspective of hypothesis of Firstdegree, that they are from the processing of all the information, considering the questions ofeach one of the variables in its positivism and average obtained in 176 companies in the yearsof its application. It can be understood this like an organizational climate profile in the Colom-bian companies. Analysis of behavior of variables of IMCOC, in each one of studies, thatexplains the form since the perception of the organizational climate in the time and its relationwith the Culture of the Organization has appeared, to conclude that the organizational climateperceived by the employees in the Colombian companies, is explained in the context of theorganizational culture, that is from the application of a determined administrative model.

Key words: Climate Organizational, Organizational Culture.

INTRODUCCIÓN

El clima organizacional ocupa un lugar destacado en la gestión de las per-sonas. En los últimos tiempos se ha constituido en objeto de estudio en

nocimiento sobre clima organizacio-nal, a diferentes explicaciones so-bre los factores determinantes delmismo, dando paso a modelos de in-tervención en su mejoramiento.Además, en algunos casos, el usoindiscriminado de técnicas (cuestio-narios, encuestas) referenciadas, demanera aislada, sin el conocimientode los modelos teóricos y metodo-logías que las fundamentan, lleva aquienes las usan a la ambigüedaden su interpretación, situación queprovoca esfuerzos fallidos en la in-tervención.

Los resultados de la investigaciónque se presenta en este paper sefundamentan en una herramienta lla-mada el IMCOC (instrumento paramedir clima en las organizaciones

organizaciones de diferentes secto-res y tamaños, que hacen esfuer-zos por identificarlo; toman comoreferencia para su medición: las téc-nicas, el análisis y la interpretaciónde metodologías particulares, querealizan consultores internos delárea de gestión humana y/o desa-rrollo organizacional de cada em-presa, y/o externos. Al revisar elestado del arte sobre clima organi-zacional se encuentra una variadagama de enfoques, concepciones ymetodologías, que dependen de lavisión de sus autores. Dadas lasmúltiples posiciones teóricas alre-dedor del concepto, son variadas lasinterpretaciones y posiciones dequienes hacen uso de los resulta-dos de su medición. Esta situaciónda lugar, en la construcción del co-


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colombianas), diseñado en 1980 poreste autor, junto con estudiantes dela Universidad del Rosario, y aplica-do en apreciable número de empre-sas colombianas. Por la evaluaciónque se ha realizado sobre la perti-nencia del fundamento teórico ymetodología del IMCOC, este autordesea compartir el resultado de laaplicación del instrumento en 176empresas en Colombia, en el perío-do desde 1980 hasta 2004. Al res-pecto, la investigación deja clarasconclusiones sobre percepciones queson constantes en las organizacionesen que se ha aplicado. El resultadode este análisis es la verificación dehipótesis de primer grado, que ilus-tran al lector sobre la realidad delclima organizacional en las empre-sas colombianas y que podrán servirde referencia en mediciones futuras.Finalmente, las conclusiones de esteanálisis dejan enseñanzas sobre la re-lación que se da entre cultura y cli-ma organizacional.

1. UN INSTRUMENTOPARA MEDIR EL CLIMA

El IMCOC es un instrumento dise-ñado y validado en el medio empre-sarial colombiano; en dos ocasionesse ha adaptado y extendido a em-presas en otros países. A través de25 años ha sido utilizado como refe-rencia por consultores, estudiantes yempresas, en la medición de climaorganizacional, confirmando su vali-dez y alto nivel de confiabilidad en la

información que suministra, paradecisiones de la alta gerencia, quese orientan a la satisfacción y efi-ciencia de las personas de la organi-zación. Ha sido aplicado enempresas colombianas de todos lossectores y tamaños de la economía,con fines académicos y de consulto-ría, lo que le ha permitido, en todoslos casos, medir el clima en los dife-rentes niveles y/o departamentos,respecto de cada una de las varia-bles, identificando acciones para elmejoramiento y/o fortalecimiento delclima de la organización, con exce-lentes resultados en la gestión y eldesempeño de las personas.

El IMCOC está conformado por 45preguntas. Para su tabulación, ycomo instrumento para el procesa-miento de la información, se ha di-señado el software IMCOC. Esteofrece, en su menú, información so-bre: porcentaje de respuestas posi-tivas, porcentaje positivo de cadavariable, porcentaje de respuestaspor cada pregunta, promedio porpregunta, promedio por variable.Los niveles de confiabilidad de laprueba (0.89) y validez del instru-mento se fundamentan en las prue-bas de consistencia (índices deconsistencia interna, ítem/variable eítem/factor) y en la prueba de vali-dez (por el método de análisis defactores efectuado a las variablesy a los ítem), realizadas por exper-tos en validación de pruebas, comoel Dr. Eduardo Ponce de León, en1985, quien demostró la existencia


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de un factor general, validando deesta forma las siete variables delIMCOC y determinando nivelesaceptables para que el instrumentopueda ser confiable, consistente yválido para medir el clima organi-zacional.

El IMCOC es un instrumento que hatenido pertinencia en el tiempo. Enrevisión realizada en al año 2003,sobre conceptos y metodologías de-sarrolladas por autores reconocidosdesde 1930 hasta nuestros días,como Lewin, Giba, Litwin y Stringer,Halpin y Croft, Schneider y Bartlett,Friedlander y Margulies, Bowers yTaylor, Ster, Payne y Pheney,Pritchard y Karasick, Moss, Downy,Hellriegel, Phelps y Slocum, Sims, LaFallette y otros. La prueba se en-cuentra enmarcada en sus propues-tas, validando su vigencia en laperspectiva de su fundamento teóri-co. Por otro lado, es un instrumentoque ha estado en permanente pro-ceso de ajuste y presenta a las orga-nizaciones interesadas en suaplicación una batería con pregun-tas adicionales, complementarias einmersas en sus variables, que res-ponden a las necesidades de infor-mación que cada empresa necesitaconocer, complementando el diseñooriginal del instrumento. Su actuali-zación, con preguntas complemen-tarias, sin afectar su validez, suvigencia en el marco de planteamien-tos y metodologías de autores reco-nocidos a través del tiempo, así comola metodología empleada en su vali-

dación, son factores que diferencianeste instrumento y su metodologíacon relación a otros.

1.1.Variables delIMCOC

Partiendo del marco teórico de lasrelaciones humanas, el IMCOC per-mite medir el clima de la organiza-ción, a partir de las variables definidaspor Elton Mayo y demás represen-tantes de las relaciones humanas yde comportamiento, que involucranlos conceptos básicos que fundamen-tan la dirección del recurso humanoen la administración moderna. Losconceptos teóricos analizados permi-ten definir las variables: objetivos,cooperación, liderazgo, relaciones in-terpersonales, motivación, toma dedecisiones, control.

1.1.1. Objetivos

Los objetivos de la organización serefieren al conocimiento que tiene eltrabajador sobre la razón de ser yfines hacia los que se orienta la em-presa en la que trabaja. Las pregun-tas de la variable suministraninformación sobre el conocimiento deobjetivos por parte del trabajador yla posibilidad de conocerlos e identi-ficarse con los estos, a través de lasatisfacción de sus necesidades y supertenencia con la empresa. De igualforma, evalúa la frecuencia con laque el individuo tiene la posibilidad


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de determinar tareas y resultados ensu trabajo, que permitan el cumpli-miento de los objetivos, al igual quela calidad y periodicidad de la comu-nicación sobre los objetivos y políti-cas de la empresa.

1.1.2. Cooperación

La posibilidad de establecer proce-sos asociativos entre los miembrosde la empresa, en el ejercicio de susfunciones, permite el logro de losobjetivos organizacionales. Mayoseñala que el hombre es más pro-ductivo cuanto más se integra a sugrupo de trabajo y a la organización.La cooperación es un proceso so-cial que puede constituirse en ele-mento integrador del individuo. Éstase presenta a nivel formal (en lasrelaciones de trabajo) o a nivel in-formal (relaciones sociales fuera deltrabajo). Las preguntas formuladaspara esta variable toman procesosde cooperación a nivel formal, estoes, las que pueden presentarse di-rectamente en la relación de traba-jo. Se busca medir no sólo actitudes,sino comportamientos específicos decolaboración, al igual que la formacomo es proyectado el deseo de co-operar hacia los compañeros. Lasrespuestas a las preguntas formula-das permiten identificar condicionespara el desarrollo o no de actitudesde cooperación en la ejecución deltrabajo, que al mismo tiempo influ-yen en el logro de los objetivos de laempresa.

1.1.3. Liderazgo

El líder ejerce su acción a través deluso de elementos y comportamientosque el marco de la teoría administra-tiva permite entender como su estilode dirección. Las preguntas formula-das se refieren al ejercicio del “lide-razgo formal” y la percepción quetiene el trabajador de su jefe; esto es,miden la relación que existe con elsuperior en la ejecución de trabajos.La confianza que el jefe inspira es unaspecto evaluado en las preguntaspropuestas. Fundamentalmente, per-miten identificar la forma como sepercibe el ejercicio del liderazgo, apartir de conductas y comportamien-tos del jefe. Las conductas del líder ylas percepciones evaluadas en elcuestionario, para esta variable, per-miten identificar el estilo de liderazgoen los modelos teóricos propuestos.

1.1.4. Toma de decisiones

El proceso de toma de decisiones esun subproceso de la función de di-rección; por tanto, está relacionadoy depende del estilo de dirección queejerza el líder en la organización. Lasdecisiones que se toman en la em-presa definen lineamientos y cursosde acción, que deben seguirse parael cumplimiento de los objetivos or-ganizacionales. Las preguntas paraesta variable se refieren a la posibi-lidad que el trabajador tiene en el pro-ceso de decisiones, como la imagenque proyecta el jefe en el ejerciciodel liderazgo.


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1.1.5. Relacionesinterpersonales

El proceso de interacción social con-duce al desarrollo de relaciones so-ciales, que se expresan en procesosde carácter asociativo, como la coo-peración descrita anteriormente.

Las preguntas formuladas para estacooperación permiten conocer lafrecuencia y forma como el indivi-duo establece relaciones interper-sonales de carácter informal consus compañeros de trabajo. La per-cepción que el individuo tiene sobrela positividad o no de sus relacionessociales con sus compañeros de tra-bajo.

Las respuestas a las preguntas for-muladas están planteadas en térmi-nos de comportamientos y actitudesfrente al proceso de interacción. Esimportante señalar que se ha orien-tado la información hacia medir laintensidad con que se participa en ac-tividades de carácter informal, estoes, que no tienen relación directa conel cumplimiento de acciones de tra-bajo; éstas se han formulado en lavariable “cooperación”. Las actitu-des y comportamientos de participa-ción son elementos indicativos de unclima organizacional guiado por laconfianza entre los diferentes nive-les de la organización, por lo que se-ría posible llegar a la ausencia deconflictos de carácter interpersonalentre los niveles comprometidos enel proceso.

1.1.6. Motivación

El hombre, en la organización a la quepertenece, manifiesta comportamien-tos y actitudes en su trabajo que lellevan a cumplir con los objetivos per-sonales y organizacionales. La moti-vación es ejercida por las personasque desempeñan funciones de direc-ción de una forma diferente, y segúnel tipo de liderazgo que les identifica.La motivación por estímulos salaria-les y económicos, al igual que las re-compensas sociales simbólicas y nomateriales, son elementos que moti-van al hombre en su trabajo.

Las preguntas para esta variable su-ministran información con la que esposible medir actitudes que el indivi-duo tiene, dada su pertenencia a laorganización, y que se expresan enniveles de satisfacción que indican lamotivación y condiciones existentesen la empresa; señalan comporta-mientos que, a través de los líderes,definen en el trabajador elementosmotivacionales que los llevan al cum-plimiento y eficacia en el trabajo asig-nado. Las preguntas planteadashacen posible identificar factores demotivación y actitudes de los trabaja-dores que producen condiciones parael clima organizacional.

1.1.7. Control

El control permite saber si el trabajorealizado, en un tiempo determina-do, ha permitido el cumplimiento de


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los objetivos planteados para la em-presa, y definidos por el proceso deplaneación. Las preguntas plantea-das para esta variable se refieren ala periodicidad con la que se realizala función de control y señalan lasactitudes que el individuo manifiestadebido a la percepción que tiene dela forma como se realiza el controlde sus actividades; también permi-ten comprender actitudes favorablesa la dimensión del control en la em-presa: la forma como es ejercido elcontrol en la función de liderazgo, porel jefe y/o supervisor.

2. CLIMAORGANIZACIONALEN EMPRESASCOLOMBIANAS1980-2004

2.1. Un instrumentopara medir climaorganizacional

A partir de 1978 se inicia el diseñodel instrumento IMCOC, con múlti-ples aplicaciones. Con el transcurrirdel tiempo, gracias a la ayuda de es-tudiantes de pregrado y posgrado dela Universidad del Rosario, así comootras instituciones de educación su-perior, bajo la dirección de este au-tor, además de trabajos de consultoríaen empresas colombianas localiza-das en diferentes regiones del país,se ha logrado: 1) desarrollar un pro-ceso de verificación del grado de

consistencia y confiabilidad, que otor-ga plena validez de acuerdo con losprocedimientos de la investigacióncientífica. 2) Verificar la pertinenciadel instrumento, mediante el afina-miento de las preguntas y sus opcio-nes de respuesta. 3) El estudio yanálisis detallado sobre los diferen-tes cruces e interrelaciones de pre-guntas del cuestionario. 4) El diseñode un software que permite proce-sar la información obtenida por laaplicación de la encuesta.

Este documento presenta hallazgosidentificados en las empresas co-lombianas, como resultado de apli-caciones durante 24 años endiferentes organizaciones de secto-res y tamaños diversos. Es resulta-do de sistematizar la información deinvestigaciones realizadas en estetiempo con el IMCOC. Estas investi-gaciones son de carácter exploratorioy descriptivo, permiten obtener cono-cimiento sobre un problema de inves-tigación, identifican características deluniverso de investigación, señalanformas de conducta y actitudes deluniverso investigado; además, esta-blecen comportamientos concretos,descubren y comprueban la asocia-ción entre variables de investigación,permiten la construcción de generali-zaciones empíricas, entendiendo poréstas aquellas situaciones que resul-tan de la observación y descripción,con una utilidad especial, como es lade permitir al investigador formularhipótesis de primer y segundo grado(Méndez, p.1987).

5. Carlos Eduardo Méndez.p65 02/11/2005, 12:23106

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2.2.Metodología delIMCOC

Las 45 preguntas del IMCOC se handiseñado con respuestas de opciónmúltiple, utilizando diferentes catego-rías de acuerdo con la información quese quiere obtener en cada una de ellas.Dentro de estas preguntas de opciónmúltiple se han utilizado escalas decalificación que van de 1 a 7. Así: 1.De comportamiento: con relación a unevento, situación o persona, mediantela frecuencia que caracteriza a estemismo (siempre, con mucha frecuen-cia, periódicamente, algunas veces,muy de vez en cuando, casi nunca,nunca). 2. De calidad: calificación quese da frente a la calidad de un evento,situación o comportamiento (excelen-te, bueno, aceptable, regular, malo, muymalo, pésimo). 3. De actitudes ycreencias: expresa la identidad o acti-tud frente a un evento, comportamientode una persona o con una situacióndada (total acuerdo, casi total acuer-do, parcial acuerdo, indeciso, parcialdesacuerdo, casi total desacuerdo, to-tal desacuerdo). 4. De satisfacción: enesta se manifiesta la satisfacción quela persona tiene frente a una situación(contento y satisfecho, contento, bienno le desagrada, indiferente, algo in-satisfecho, insatisfecho, completamen-te insatisfecho). 5. De información:evalúa la calidad y cantidad de la in-formación que la empresa da a susempleados (toda la información, sufi-ciente, apenas la necesaria, alguna,muy poca, casi ninguna, ninguna); asícomo otras escalas que se adecuan y

corresponden al aspecto que se pre-tende indagar en cada pregunta.

El procesamiento de la informaciónmediante el software IMCOC pro-duce información así: 1) porcentajede respuestas positivas. 2) Porcen-taje positivo de cada variable. 3) Por-centaje de respuestas por cadapregunta. 4) Promedio por pregun-ta. 5) Promedio por variable.

2.3.Estudios de climaorganizacional enColombia 1980-2004

Se toman como referencia estudiosrealizados en diferentes periodos. Elprimer estudio es una ponencia deCarlos Eduardo Méndez, titulada“Hacia un perfil del clima organiza-cional en empresas colombianas”,presentada en 1986. En esta ponen-cia se introduce la figura del IMCOC(instrumento para medir clima en or-ganizaciones colombianas) y se apli-ca en 58 empresas de los diferentessectores, con un total de 3.215 en-cuestas. En el segundo estudio, rea-lizado por estudiantes de la Facultadde Administración de Empresas dela Universidad del Rosario, se anali-za la aplicación del IMCOC de 1986a 1993. Se aplicó el instrumento en61 empresas, con un total de 3.932encuestas. El tercer estudio es el tra-bajo de grado de Sonia Lorena Gon-zález Chávez y Ángela Maria LinaresGonzález, titulado “Perfil de clima or-ganizacional en empresas colombia-


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nas del sector servicios e industria ycomercio”, para el período de 1994hasta 1997; allí se obtiene informa-ción de la aplicación del instrumentoen 40 empresas y un total de 3.672encuestas. Además, se utiliza infor-mación que corresponde a trabajos

de grado de estudiantes y de consul-toría, realizados por Carlos EduardoMéndez en el período 1998-2000,aplicados en 17 empresas, para untotal de 2245 encuestas. Todo paraun total final de 13.064 encuestas y176 empresas.

CUADRO 1. Estudios de clima organizacional, Colombia 1988-2004

Fuente: “Estudios referenciados 1980-2004”.

Sector Estudio 1 1980-1985

Estudio 2 1986-1993

Estudio 3 1994-1997

Estudios 1998-2004 Total

Industria 23 24 22 5 74 Servicio 22 31 18 6 77 Público 13 6 6 25 Total empresas 58 61 40 17 176 Total encuestas 3.215 3.932 3.672 2420 13.239

Los hallazgos de la investigación sepresentan en las siguientes dimen-siones:

• Descripción en la perspecti-va de hipótesis de primer gra-do: resulta del procesamiento detoda la información, teniendo encuenta las preguntas de cada unade las variables en su positividad,y el promedio obtenido en 176empresas en los años de su apli-cación. Puede entenderse éstecomo un perfil de clima organi-zacional en las empresas colom-bianas.

• Análisis del comportamientode las variables del IMCOC:en cada uno de los estudios queexplican la forma como se ha pre-sentado la percepción del climaorganizacional en el tiempo y surelación con la cultura de la or-ganización.

2.4. Hallazgos:descripción conhipótesis de primergrado

2.4.1. Variable“objetivos”

El conocimiento que tienen los em-pleados sobre la misión, visión, obje-tivos y funcionamiento de la empresano es resultado del proceso de in-ducción. Se adquiere por su antigüe-dad y experiencia, pero este no escompleto, pues no existe flujo per-manente de información sobre laspolíticas, estrategias e innovación,contrario al entrenamiento en el car-go, que es eficiente. Aunque el em-pleado percibe que puede definir lasactividades y resultados en su tra-bajo, no tiene clara la relación queexiste entre su trabajo, satisfacciónpersonal y objetivos de la empresa.


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1. Los empleados califican comoaceptables los conocimientosque tienen acerca de la filosofía,misión y objetivos de la empresa.

2. La cantidad de información que elempleado recibió sobre los objeti-vos y políticas de la empresa en elmomento en que ingresó es califi-cada como apenas la necesaria.

3. La información que el empleadorecibe periódicamente sobre losobjetivos, políticas y novedadesde la empresa es calificada comoapenas la necesaria.

4. La cantidad de información queel empleado recibió al ingresar ala empresa sobre las responsabi-lidades de su cargo son califica-das como suficientes.

5. La cantidad de información quereciben los empleados sobre lasnovedades o acontecimientos quesuceden en su área de trabajo esapenas la necesaria.

6. Al colaborar con su trabajo en ellogro de los objetivos de la empre-sa, los empleados perciben algu-na satisfacción por la formacomo satisfacen necesidades per-sonales y profesionales, que semanifiestan en el salario, recono-cimiento, aceptación, ascensos.

7. Las personas manifiestan suacuerdo con la posibilidad que tie-nen para definir las actividades ylos resultados de su trabajo.

2.4.2. Variable“cooperación”

Se presentan comportamientos decooperación y colaboración de ca-

rácter formal. La integración de losempleados se presenta a través desus funciones, entre líder y subordi-nados, entre compañeros de trabajoen función de los objetivos comunesde la empresa. Los empleados no tie-nen suficiente confianza con suscompañeros para solicitar ayuda y/ocomentar sus asuntos personales.

1. La calidad sobre ayuda y colabo-ración entre compañeros es cali-ficada como aceptable, lo quesignifica que la cooperación en-tre compañeros no es una priori-dad, creando en algunasoportunidades individualismo porparte de las personas en el desa-rrollo de su labor.

2. En forma periódica las perso-nas dan ayuda y colaboran consus compañeros en la ejecuciónde su labor.

3. Con alguna frecuencia las per-sonas participan y desarrollan ro-les activos en reuniones de trabajoque se desarrollan en el área parala que trabajan.

4. Muy de vez en cuando las per-sonas solicitan a los compañerosde área apoyo para superar lasdificultades que puedan tener ensu trabajo.

5. Las personas perciben un parcialacuerdo sobre la participaciónque tienen con sus compañerosen la solución conjunta de proble-mas que afectan el área para laque trabajan.

6. Es muy poco el nivel de confianzaque tienen las personas con sus


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compañeros de área, para con-fiarles inquietudes y problemaspersonales que afectan su rendi-miento en el trabajo.

7. Las relaciones de amistad, com-pañerismo y apoyo entre los com-pañeros de trabajo son calificadascomo aceptables.

8. Periódicamente, las personasperciben que solucionan los pro-blemas de su trabajo con los com-pañeros de sección.

2.4.3. Variable“liderazgo”

El estilo de liderazgo que los emplea-dos perciben de sus jefes es de ca-rácter autocrático-benevolente.1 Loscomportamientos de su gestión produ-cen satisfacción en algunos aspectosde las relaciones formales de trabajo,como de la condición humana.

1. Periódicamente, el empleadoplantea al jefe inmediato inquie-tudes y problemas de su trabajo.

2. Muy de vez en cuando el jefeinmediato es percibido como unapersona justa y/o equitativa cuan-do asigna un trabajo o toma deci-siones.

3. Periódicamente, el empleadoestá de acuerdo con su jefe inme-diato cuando le asigna un trabajo.

4. Algunas veces el jefe inmediatoapoya al empleado para que pue-da hacer el trabajo que le corres-ponde.

5. Muy de vez en cuando el em-pleado comenta con su jefe in-mediato los problemas personalesque afectan su rendimiento en eltrabajo.

6. Las personas califican comoaceptable la comunicación y eltrato que tienen con su jefe in-mediato.

7. La confianza que tiene el emplea-do y los compañeros de seccióncon su jefe inmediato es califica-da como regular.

8. Periódicamente, el jefe inmedia-to permite al empleado que le co-mente sobre su trabajo y losresultados alcanzados.

2.4.4. Variable “toma dedecisiones”

Los empleados perciben que la em-presa y los directivos no los involucraen el proceso decisorio, especial-mente en aquellas que afectan sutrabajo. Manifiestan su deseo departicipar y tener mayores respon-sabilidades en decisiones pertinen-tes a su trabajo.

1. Los empleados se muestran in-decisos sobre la percepción quetienen frente a las posibilidadesque su jefe inmediato les otorgapara tomar decisiones en su tra-bajo, sin consultarle.

1 Presenta comportamientos propios del sis-tema de organización autoritario-benevolen-te, planteado por Rensis Likert, al describirlos distintos sistemas de gestión en su libro“Un nuevo método de gestión y dirección”.


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2. Los empleados manifiestan casitotal acuerdo sobre la posibili-dad de participar en decisiones detrabajo que les den más respon-sabilidades de las que tienen.

3. Muy de vez en cuando califi-can los empleados la frecuenciade participación que han tenidoen decisiones que se han tomadoen la empresa, especialmente enaquellas que afectan su trabajo.

4. Los empleados califican con unparcial desacuerdo la afirma-ción: “las directivas de esta em-presa me han consultadopreviamente cuando toman deci-siones que afectan mi trabajo.

5. Muy de vez en cuando las per-sonas de un área o departamentopueden tomar decisiones indivi-dualmente o en grupo que solu-cionen sus problemas.

2.4.5. Variable“relacionesinterpersonales”

La empresa y las personas no propi-cian y fortalecen las relaciones in-formales con compañeros de su áreao fuera de ella, mediante activida-des y eventos de carácter social, re-creativo, deportivo y otros, en los queno participan.

1. Las personas algunas veces par-ticipan en fiestas, paseos y otroseventos que organizan los com-pañeros de sección o de otrasáreas.

2. Los empleados consideran de al-guna importancia que la empre-sa organice eventos deportivos,sociales o culturales afuera o enhoras de trabajo.

3. Los empleados participan algu-nas veces en actividades de re-creación, sociales, culturales,deportivas, fuera de la compañía,con amigos de su sección o deotras áreas.

4. Muy de vez en cuando los em-pleados participan, en sus tiem-pos libres o descansos dentro dela compañía, en actividades deesparcimiento con compañerosdesección o de otras áreas.

2.4.6. Variable“motivación”

La identidad, compromiso y satisfac-ción de los empleados por pertene-cer a la empresa, como la labor queejecutan, es fortaleza de la empre-sa. No se percibe plena satisfaccióncon el salario. Es necesario ejecutaracciones para satisfacer necesida-des de reconocimiento.

1. Los empleados manifiestan susatisfacción por el trabajo querealizan.

2. Los empleados se muestran in-decisos sobre la corresponden-cia que existe entre el salario y elesfuerzo y la responsabilidad queexige el cargo y el trabajo asig-nado.


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3. Las personas se sienten bien yles agrada trabajar en su com-pañía.

4. Los empleados manifiestan unparcial acuerdo frente a la afir-mación: “cuando me asignan untrabajo o proyecto puedo hacer-lo bien porque cuento con eltiempo y los recursos necesa-rios”.

5. Las personas perciben que muyde vez en cuando reciben reco-nocimiento y felicitaciones deljefe inmediato, cuando cumplencon éxito su labor.

6. Periódicamente, el empleadopercibe que su jefe inmediato uotros jefes, cuando revisan y eva-lúan su trabajo, le comunican suconcepto sobre los resultados.

2.4.7. Variable “control”

La forma y frecuencia como los je-fes ejecutan la función de controlproduce satisfacción en los emplea-dos; además, consideran ideal unproceso de control y seguimiento enforma conjunta, por parte de jefes yempleados.

1. El empleado está de acuerdo conque su jefe hace seguimiento ycontrol al trabajo que realiza.

2. Periódicamente, el jefe inmedia-to u otros jefes revisan el cumpli-miento y la calidad del trabajo querealiza el empleado.

3. Los empleados califican comoaceptable la forma y el estilo que

el jefe tiene para controlar y eva-luar el trabajo.

4. Los empleados consideran que elcontrol al trabajo debe ser reali-zado periódicamente y en for-ma conjunta con el jefe (deberser).

2.5. Análisis delcomportamiento de lasvariables del IMCOC

La información obtenida en los es-tudios, en diferentes empresas yaños, permiten hacer una serie deconsideraciones acerca de lo que hasido el clima organizacional en lasempresas colombianas.

El clima organizacional es diferen-te para cada organización. Si bienno se encuentran organizacionescompletamente idénticas en la per-cepción de clima de sus empleados,desde la perspectiva particular decada uno de los ítem del instrumen-to, si es posible identificar tenden-cias que permiten hacer el análisisanterior y que se reflejan en el com-portamiento de las variables, en lasque se observan resultados que nodifieren significativamente entre sí,por encontrarse en rangos depositividad y promedio entre los es-tudios, que en la mayoría de las si-tuaciones no son significativosentre sí.


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CUADRO 3. Clima organizacional en empresas colombianas 1980-2004: promedio por variable


2.5.1. Variable“objetivos”

La positividad total de 76.80% so-bre 100.00% y el promedio de 5.02sobre 7.00 señalan que para esta va-riable el nivel de percepción se pue-de considerar cualitativamente comode carácter satisfactorio. Es válidala afirmación realizada anteriormenteen este estudio, y que en su síntesisdescribe la forma como se presen-tan los ítem que corresponden a lavariable. “El conocimiento que tie-nen los empleados sobre la misión,visión, objetivos y funcionamiento de

la empresa no es resultado del pro-ceso de inducción. Se adquiere porsu antigüedad y experiencia, peroéste no es completo, pues no existeflujo permanente de información so-bre las políticas, estrategias e inno-vación, contrario al entrenamiento enel cargo, que es eficiente. Aunque elempleado percibe que puede definirlas actividades y resultados en su tra-bajo, no tiene clara la relación queexiste entre su trabajo, satisfacciónpersonal y objetivos de la empresa”.

Los promedios de la variable no di-fieren en forma significativa de los

CUADRO 2. Clima organizacional en empresas colombianas 1980-2004:promedio por variable

Variable Estudio 1 1980-1985

Estudio 2 1986-1993

Estudio 3 1994-1997

Estudios 1998-2004

Promedio Total

Objetivos 5,04 5,13 5,02 5,45 5,02 Cooperación 4,62 4,55 4,50 5,43 4,78 Relaciones interpersonales 4,91 5,10 4,97 4,94 4,98 Liderazgo 5,25 5,26 5,21 5,57 5,32 Control 5,40 5,38 5,36 5,27 5,35 Toma Decisiones 4,31 4,61 4,25 4,97 4,54 Motivación 5,06 5,23 5,10 5,42 5,20


1.980 – 2.004 Positividad por variable

Estudio 1 1980-1985

Estudio 2 1986-1993

Estudio 3 1994-1997

Estudios 1998-2004

Promedio Total

Objetivos 75,75 80,06 75,89 75,49 76,80 Cooperación 65,88 66,38 64,12 80,53 69,23 Relaciones interpersonales 61,90 65,88 62,42 67,60 64,45 Liderazgo 73,74 74,63 72,54 79,37 75,07 Control 79,44 80,48 79 76,43 78,84 Toma Decisiones 60,71 66,94 60,72 69,59 64,49 Motivación 72,43 77,48 73,8 78,9 75,65


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estudios realizados y señalan que estapercepción, por parte de los emplea-dos, se presenta entre los rangos de5.01 y 5.45, sin que exista una cons-tante de mejoramiento, sino de fluc-tuación. Igual sucede en lapositividad con rangos entre 79.98 y71.25. Los aspectos que más afec-tan a la variable son los relativos a lainformación.

2.5.2. Variable“cooperación”

Positividad total de 64.23% sobre100.00% y promedio de 4.78 sobre7.00. Esto señala que los procesos deinteracción expresados por el apoyoentre las personas no son percibidoscomo plenamente satisfactorios. Sibien se presentan comportamientosde colaboración de tipo formal, por laintegración de los empleados con sujefe y compañeros de trabajo, en fun-ción de los objetivos comunes de laempresa, se evidencia que no tienensuficiente confianza con sus compa-ñeros para solicitar ayuda y/o comen-tar sus asuntos personales, siendoesta la situación que afecta con ma-yor intensidad la variable. Los resul-tados de promedio y positividad nopresentan cambios importantes en laspercepciones en el tiempo, para lostres primeros estudios; para el ultimoestudio se observa un cambio cuanti-tativo y cualitativo importante. Es po-sible encontrar alguna explicación ala forma como las organizacionesinvolucran en sus estrategias de ges-

tión a las personas. Acciones orien-tadas al fortalecimiento del trabajo enequipo, así como a la importancia depropiciar las relaciones entre perso-nas y áreas.

2.5.3. Variable“relacionesinterpersonales”

Positividad total de 64.45% sobre100.00% y promedio de 4.98 sobre7; esto califica como apenas acep-table la forma como se presentanprocesos de relaciones interperso-nales, fundamentados en la amis-tad, y actividades propias de gruposinformales. Las personas, por sucomportamiento, no manifiestan in-tenciones de fortalecer las relacio-nes informales con compañeros desu área o fuera de ella, mediantesu participación en actividades yeventos de carácter social, recrea-tivo, deportivo y otros. Se observandos situaciones que influyen en losresultados y que son antagónicas.Las personas califican como impor-tante que la empresa propicie estetipo de eventos, pero no participanen ellos. La explicación puede dar-se en el contexto de la cultura so-cial del país, quizás marcada por unindividualismo y cierto “compadraz-go” (sólo se es amigo con determi-nadas personas, ignorando a otras),lo que evidencia el poco interés porinteractuar en aspectos informalescon personas de la empresa. Losresultados no han cambiado en el


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tiempo y a lo largo de los años lapositividad y el promedio son cer-canos a los resultados totales.

2.5.4. Variable“liderazgo”

El estilo de liderazgo de las empre-sas colombianas se muestra estableen la percepción que los empleadosconstruyen acerca de sus jefes, conel paso de los años. La positividadde 75.07% sobre 100.00, con per-cepciones similares (rangos entre74.50% y 77.10%) y promedio de5.32 sobre 7.00 (rangos entre 5.25y 5.57), señalan que no hay cam-bios significativos, solamente unaleve tendencia de mayor percepciónen los últimos estudios, a partir delaño 1998. Así, se reafirma la per-cepción que el estilo de liderazgo esde carácter autocrático-explotadory los comportamientos producen sa-tisfacción e insatisfacción en algu-nos aspectos de las relacionesformales de trabajo, como de la con-dición humana.

2.5.5. Variable “control”

La percepción del control tiene re-lación con el estilo de liderazgo. Losempleados manifiestan acuerdo conla forma y frecuencia como los je-fes ejecutan la función de control;además, consideran deseable unproceso de control y seguimiento deforma conjunta, por parte de jefes

y empleados. La positividad de78.84% sobre 100.00% y promediode 5.35 sobre 7 se mantienen conrangos semejantes a los resultadosde cada estudio. No se percibe uncambio significativo, ni un procesode mejoramiento medible y explica-ble en el tiempo. Los empleados enColombia aceptan la autoridad deljefe como evaluador de su trabajo,de manera frecuente, y con com-portamientos autocráticos. Existeconsistencia entre la forma como sehace el control y el estilo de lide-razgo identificado.

2.5.6. Variable “toma dedecisiones”

Al igual que la variable anterior,existe correlación entre el estilo deliderazgo y la forma como las per-sonas participan en las decisionesde la empresa. Esta variable pre-senta resultados que, de igual ma-nera, se mantienen con el discurrirdel tiempo. La positividad de64.49% sobre 100.00% es constanteen los cuatro estudios, con rangosentre 62.50% y 67.63%, sin quesean percepciones manifiestas, sig-nificativamente diferentes. Igualsucede con el promedio de 4.54, conrangos entre 4.31 y 4.97, significaque cualitativamente no hay cam-bios importantes en las percepcio-nes que a través del tiempo tienenlos empleados en las organizacio-nes colombianas, acerca de su bajaparticipación en las decisiones de suempresa.


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2.5.7. Variable“motivación”

Al igual que las anteriores variables,no se perciben percepciones diferen-tes a través de los años, que puedanser el reflejo de procesos de cambioliderados por los directivos de lasempresas. Lo positividad de 75.65%sobre 100% (con rangos compren-didos entre 72.43% y 78.90%). y elpromedio de 5.20 sobre 7.00 (conrangos entre 5.10 y 5.20) se consti-tuyen en manifestaciones del nivelde satisfacción de los empleados. Esevidente que esta variable se ve in-fluida positivamente por los nivelesde identificación con la empresa y lasatisfacción con el trabajo realizado.Mientras que son evidentes la ausen-cia de reconocimiento al empleado,las relaciones con el líder en el con-trol y la insatisfacción salarial.

3. CULTURA Y CLIMAORGANIZACIONAL

Los resultados del clima organizacio-nal en las empresas colombianas,entre 1980 y 2004, señalan que nohay cambios significativos en su per-cepción. Se puede afirmar que el cli-ma es aceptable, en razón a que lapositividad en el promedio total delas variables del IMCOC es de71.89% y su promedio de 5.03, quecualitativamente equivale a la menoropción de positividad. El clima per-cibido se puede calificar como acep-table, por la satisfacción que produce,

especialmente en las variables “re-laciones interpersonales”, “toma dedecisiones” y “cooperación”. Lasvariables con un ligero resultado su-perior en positividad y promedio son“liderazgo” y “control”; este ultimopor la importancia que las personasdan a tener seguimiento a su trabajopor el jefe. Las variables “objetivos”y “motivación” presentan resultadossimilares en un nivel intermedio deltotal de las variables.

Este trabajo ha demostrado que lapercepción de clima organizacionalno ha cambiado con el tiempo en lasorganizaciones colombianas. Losresultados se consideran satisfacto-rios, y pueden calificarse como acep-tables. Si bien estamos frente a unadescripción y generalización, se ad-miten mediciones en empresas quese encuentran por encima y/o pordebajo de la percepción y satisfac-ción del clima organizacional de losempleados. La constante permanen-cia de las percepciones se explicapor la relación que existe entre lacultura de la organización y el climaque perciben las personas. Este au-tor ha definido la cultura organiza-cional como:

La conciencia colectiva que se expresa enel sistema de significados compartidospor los miembros de la organización, quelos identifica y diferencia de otros, insti-tucionalizando y estandarizando susconductas sociales. Tales significados ycomportamientos son determinados porel concepto que el líder de la organiza-ción tiene sobre el hombre, la estructura,


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el sistema cultural y el clima de la organi-zación, así como por la interrelación ymutua influencia que existe entre estos”(Méndez, 2003).

En la metodología2 planteada paradescribir la cultura organizacional sepropone la definición de categorías,3

a partir de la agrupación de rasgos deuna de sus variables, que es el climaorganizacional. Con la informacióndescrita en este trabajo, se han iden-tificado como categorías de análisislas siguientes: 1) ejercicio y recono-cimiento a la autoridad formal; 2) li-derazgo autocrático de los jefes; 3)poca participación en toma de deci-siones. Estas tres, dentro de las cate-gorías identificadas, tienen rasgospropios que corresponden a la estruc-tura de la organización. Se puede afir-mar que estas manifestacionescolectivas señalan que, en las organi-zaciones colombianas, se aplican conmayor énfasis principios de los mo-delos de Taylor y Weber, lo que expli-ca el impacto de y la importancia quetienen estas teorías organizacionalesen el modelo administrativo vigente,así como en la construcción de la cul-tura organizacional.

La categoría 4) dice que se percibeausencia de participación en activi-

dades que fortalecen relaciones inter-personales, por tanto esto no es uncomportamiento colectivo en las or-ganizaciones colombianas; ademásde la posibilidad de establecer unaamistad, a través de grupos informa-les que constituyen la organizaciónhumana de la empresa. Esta situaciónes contraria a “la teoría de las rela-ciones humanas, que esbozó el con-cepto de organización informal: laorganización no sólo se compone depersonas aisladas, sino del conjuntode personas que se relacionan espon-táneamente entre sí” (Chiavenato,2003, p. 128).

Finalmente, la categoría 5) identi-dad de los empleados con la orga-nización y 6) cooperación y trabajoen equipo tienen como aliada la co-hesión que alcanzan los empleadosal compartir el conocimiento sobreel negocio, los objetivos, políticas,valores y estrategias que caracteri-zan la operación de la organización,así como la capacidad que tienende establecer procesos de coope-ración y trabajo en equipo. Esta si-tuación reafirma la aplicación deelementos de la teoría de las rela-ciones humanas.

La construcción y descripción de lascategorías, con sus respectivos ras-gos de clima organizacional, incluyenpercepciones que se mantienenconstantes por parte de los emplea-dos colombianos. Se puede concluirque las percepciones de clima orga-nizacional se explican por la cultura

2 Validada en 45 empresas de Colombia; pre-sentada en eventos académicos y publicadaen revistas de carácter académico.

3 Es resultado de la agrupación de rasgos, de-terminados por la intensidad con la que sepresenta la información obtenida, a partirde la aplicación de instrumentos.


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organizacional que resulta de la cons-trucción colectiva que hacen losempleados, y por su participación la-boral en modelos administrativos quese enmarcan en las teorías organi-zacionales.

A continuación, en el cuadro No. 4se presenta la categoría, su descrip-ción y los respectivos rasgos quesurgen, para cada una de ellas, comoresultado de las mediciones realiza-das y enunciadas anteriormente.

CUADRO 4. Cultura y clima organizacionalCategoría de cultura

organizacional Rasgos de clima organizacional

Ejercicio y reconocimiento a la autoridad formal. El ejercicio de la autoridad se fundamenta en la jerarquía piramidal de los jefes, quienes la ejercen de acuerdo con su cargo, así como por factores de reconocimiento por parte de los empleados a la autoridad de los jefes.

• El empleado está de acuerdo con que su jefe haga seguimiento y control al trabajo que realiza.

• Periódicamente, el jefe inmediato u otros jefes revisan el cumplimiento y la calidad del trabajo que realiza el empleado.

• Periódicamente, el empleado percibe que su jefe inmediato u otros jefes, cuando revisan y evalúan su trabajo, le comunican su concepto sobre los resultados.

Identidad de los empleados con la organización. Las personas tienen conocimientos de la empresa, y de la importancia del aporte que hacen con su trabajo al cumplimiento de los objetivos; manifiestan su compromiso y satisfacción por pertenecer a ella.

• Los empleados manifiestan su satisfacción por el trabajo que realizan.

• Las personas se sienten bien y les agrada trabajar en su compañía.

• Los empleados califican como aceptables los conocimientos que tienen acerca de la filosofía, misión y objetivos de la empresa.

• La cantidad de información que el empleado recibió al ingresar a la empresa sobre las responsabilidades de su cargo es calificada como suficiente.

Ausencia de participación en actividades que fortalecen relaciones interpersonales. El empleado no da importancia a la calidad de las relaciones interpersonales, no establece relaciones informales por su participación en actividades recreativas y sociales; éstas son resultado de la formación espontánea de grupos primarios.

• Las personas algunas veces participan en fiestas, paseos y otros eventos que organizan los compañeros de sección o de otras áreas.

• Los empleados consideran de alguna importancia que la empresa organice eventos deportivos, sociales, culturales, afuera o en horas de trabajo.

• Los empleados participan algunas veces en actividades de recreación, sociales, culturales, deportivas, fuera de la compañía, con amigos de su sección o de otras áreas.

• Muy de vez en cuando, los empleados participan, en los tiempos libres o descansos dentro de la compañía, en actividades de esparcimiento con compañeros de sección o de otras áreas.

Cooperación y trabajo en equipo. Los líderes fomentan y propician grupos de trabajo, para que los empleados

• Las personas manifiestan su acuerdo con la posibilidad que tienen para definir las actividades y los resultados de su trabajo.

• La calidad sobre ayuda y colaboración entre compañeros es calificada como aceptable, lo que significa que la


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Categoría de cultura organizacional Rasgos de clima organizacional

participen en reuniones y trabajen en equipos; aspectos que reafirman comportamientos basados en la cooperación para las relaciones laborales.

cooperación entre compañeros no es una prioridad, creando en algunas oportunidades individualismo por parte de las personas, en el desarrollo de su labor.

• En forma periódica, las personas dan ayuda y colaboran con sus compañeros en la ejecución de su labor.

• Con alguna frecuencia, las personas participan y desarrollan roles activos, en reuniones de trabajo que se desarrollan en el área para la que trabajan.

Poca participación en toma de decisiones. Los jefes del departamento y los empleados, en diferentes niveles, tienen autonomía para tomar decisiones; así mismo, los empleados aceptan las decisiones de los líderes informales.

• Los empleados se muestran indecisos sobre la percepción que tienen frente a las posibilidades que su jefe inmediato les otorga para tomar decisiones en su trabajo sin consultarle.

• Los empleados califican con un parcial desacuerdo la afirmación: “las directivas de esta empresa me han consultado previamente cuando toman decisiones que afectan mi trabajo.

• Los empleados manifiestan casi total acuerdo con la posibilidad de participar en decisiones de trabajo, que les den más responsabilidades de las que tienen.

• Muy de vez en cuando califican los empleados la frecuencia de participación que han tenido en decisiones que se han tomado en la empresa, especialmente en aquellas que afectan su trabajo.

• Muy de vez en cuando, las personas de un área o departamento pueden tomar decisiones individualmente o en grupo, que solucionen sus problemas.

Liderazgo autocrático de los jefes. Los jefes ejercen un liderazgo formal, en el marco de las relaciones de autoridad, legítimamente reconocido por el colaborador.

• Periódicamente, el empleado plantea al jefe inmediato inquietudes y problemas de su trabajo.

• Muy de vez en cuando, el jefe inmediato es percibido como una persona justa y/o equitativa cuando asigna un trabajo o toma decisiones.

• Periódicamente, el empleado está de acuerdo con su jefe inmediato cuando le asigna un trabajo.

• Algunas veces el jefe inmediato apoya al empleado para que pueda hacer el trabajo que le corresponde.

• Periódicamente, el jefe inmediato permite al empleado comentarle sobre su trabajo y los resultados alcanzados.

• Muy de vez en cuando, el empleado comenta con su jefe inmediato los problemas personales que afectan su rendimiento en el trabajo.

• Las personas califican como aceptable la comunicación y el trato que tienen con su jefe inmediato.

• La confianza que tiene el empleado y los compañeros de sección con su jefe inmediato es calificada como regular.

• Las personas perciben que, muy de vez en cuando, reciben reconocimiento y felicitaciones del jefe inmediato, cuando cumplen con éxito su labor.

Continuación cuadro 4


120



4. CONCLUSIÓN

Las organizaciones colombianas secaracterizan porque en ellas se man-tienen constantes las percepcionesque sobre el clima organizacional hanconstruido los empleados, para eltiempo de esta investigación (1980-2004). La cultura que predomina enlas organizaciones colombianas esconsecuencia de los modelos admi-nistrativos que orientan la gestión desus directivos, en donde predominan,con mayor énfasis, la aplicación delos modelos administrativos de Taylory Weber, y con menor intensidad lasteorías de Fayol, de las relacioneshumanas y del comportamiento; detal forma que las percepciones declima organizacional que tienen losempleados en las empresas colom-bianas corresponden a situacionesque tienen su origen en la aplicaciónde tales modelos administrativos. Loscambios en la percepción de climaorganizacional solamente se puedenalcanzar en la medida que los direc-tivos orienten su gestión hacia la apli-cación del modelo de la teoría de lasrelaciones humanas y del comporta-miento, tal como se ha evidenciadoen la medición de clima en organiza-ciones que, al aplicar este modelocon mayor énfasis, muestran resul-tados altamente satisfactorios en lapercepción de clima organizacional,con positividad y promedios muy su-periores a los identificados en estetrabajo y, como consecuencia, alta-mente satisfactorios.

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