CLIMA INSTITUCIONAL Y AUTOESTIMA

MECAGECAED – OTUZCO

Lic. Arnaldo López Leonardo.

(Compilador)

OTUZCO, PERU 2010

CLIMA INSTITUCIONALCLIMA INSTITUCIONAL

MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE OTUZCOMUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE OTUZCO

PROYECTO EDUCATIVO:“MEJORAMIENTO DE LAS CAPACIDADES DE GESTIÓN Y CALIDAD EDUCATIVA

EN LA EDUCACIÓN BÁSICA REGULAR DE LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS DE LOS DISTRITOS DE AGALLPAMPA, MACHE Y SALPO; PROVINCIA DE OTUZCO -

LA LIBERTAD"



LA LIBERTAD"

MODULO 01MODULO 01

Proyecto MECAGECAED – OTUZCO“Mejoramiento de las capacidades de gestión y calidad educativa en la educación básica regular de las instituciones

educativas de los distritos de Agallpampa, Mache y Salpo; provincia de Otuzco - La Libertad"

MECAGECAED – OTUZCO

Lic. Arnaldo López Leonardo.

(Compilador)

OTUZCO, PERU 2010

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CLIMA INSTITUCIONALCLIMA INSTITUCIONAL

MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE OTUZCOMUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE OTUZCO



LA LIBERTAD"



LA LIBERTAD"

MODULO 01MODULO 01



MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE OTUZCO.

Alcalde.

Sr...................................................................

INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN Y CAPACITACIÓN PARA EL

DESARROLLO SOCIAL “INNOVA” Y

ASOCIACIÓN DE PROFESIONALES EN ACCIÓN “VIRGEN DE LA

PUERTA

Jefe de Proyecto.Dra. Betty Cabrera Cipirán.

Coordinador Académico Secundaria. ……………………………………………..

Coordinador Académico Primaria. ……………………………………………..

Coordinador Académico Inicial. ……………………………………………..

Compilador:

Autor : Lic. Arnaldo López Leonardo. [email protected]

© Editado por ONG. INNOVAJr. ………………………………………..

Trujillo – Perú

Teléfono…………………..

2010

3



INDICE Pág.

INTRODUCCION. 5

I. CLIMA INSTITUCIONAL. 6

1.1 Qué es el clima. 6

1.2 Tipos de clima y factores que lo determinan. 7

1.3 Importancia del clima institucional. 7

1.4 Dimensiones del Clima Institucional. 8

1.5 Efectos del Clima Institucional. 8

II. CULTURA ORGANIZACIONAL. 9

III. CLIMA ORGANIZACIONAL. 9

3.1 Dimensiones del clima organizacional. 9

3.2 Factores que intervienen en el clima organizacional. 12

IV. ORGANIZACIONES QUE APRENDEN. 13

4.1 Algunas claves de un clima facilitador del aprendizaje de las organizaciones. 13

4.2 Características de una organización exitosa. 14

V. MEDICIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL 16

VI.PRINCIPALES FACTORES PARA LAS BUENAS PRÁCTICAS EN LA OFICINA16

6.1 Recomendaciones de cómo tratar al personal. 18

VII. AUTOESTIMA. 19

VIII. CONCLUSIONES. 21

IX.BIBLIOGRAFIA. 23

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INTRODUCCION

El clima o ambiente de trabajo en las organizaciones constituye uno de los factores determinantes y facilitadores de los procesos organizativos y de gestión, además de los de innovación y cambio. Desde una perspectiva de organizaciones vivas que actúan reflexivamente, analizan el contexto son organizaciones que aprenden, el clima de trabajo adquiere una dimensión de gran relevancia por su repercusión inmediata, tanto en los procesos como en los resultados, lo cual incide directamente en la calidad del propio sistema.

Desde que el tema Clima institucional despertó interés en lo relacionado con la organización y administración de RR.HH, se le ha llamado de diferentes maneras: Ambiente, Atmósfera, Clima Organizacional, etc. No obstante, sólo en las últimas décadas se han hecho esfuerzos por explicar su naturaleza e intentar medirlo cualitativamente.

Coherentemente con la propia multidimensionalidad del clima, se hace necesario abordarlo desde una perspectiva que podríamos denominar «integral», esto es, valorando todos los elementos y los factores que aparecen directamente en la organización o forman parte de ella.

El clima de trabajo en las organizaciones es a la vez un elemento facilitador y también el resultado de numerosas interacciones y planteamientos organizativos, entre los que destaca especialmente la planificación con todos sus elementos, instrumentos y vertientes, sin olvidar el elemento humano y, consiguientemente, la comunicación, participación, confianza y respeto, entre otros.

Los procesos y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima, en función a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce determinados comportamientos y conductas en los individuos. Estos comportamientos inciden en la organización, y por ende, en el clima, productividad, etc.

Las organizaciones educativas son entendidas como el lugar en el que confluyen todos los elementos y los factores del sistema, y están ubicadas en contextos complejos y cambiantes con los que deben convivir y a los que deben respuestas. El clima o ambiente de trabajo constituye uno de los factores determinantes y facilita, no sólo los procesos organizativos y de gestión, sino también de innovación y cambio.

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I. CLIMA INSTITUCIONAL.

I.1 Qué es el clima.

Numerosas son las aportaciones realizadas por diversos autores sobre el concepto de clima como dice Anderson (1982), «la imagen de clima varía considerablemente, de acuerdo con las dimensiones del ambiente (ecología, milieu, sistema social o cultura) consideradas importantes en la creación del clima.

— Clima definido como el conjunto de relaciones entre miembros de una organización y los estilos de dirección (Argyle).

— Clima definido en función de las percepciones y actitudes de los profesores, formadoras de la personalidad de la institución (Halpin y Croft).

Para entender el concepto de clima, es preciso valorar que:

1. Se trata de una percepción individual antes que cualquier cosa. Independientemente de las coincidencias que en cada caso pueda haber por parte de los miembros de la organización.

2. Se configura colectivamente a partir de actitudes y comportamientos de las personas que desarrollan las diversas actividades desde distintos puestos y misiones.

3. Se trata de un concepto multidimensional y globalizador, en el que no caben las simplificaciones ni caricaturas, indicando el tono o ambiente de la organización.

Podríamos añadir que:

El clima hace referencia siempre a la organización (empresa, centro escolar, etc.), por lo que ésta se convierte en la variable fundamental en el proceso de configuración del clima.

Representa la personalidad del centro.

Tiene carácter de «permanencia» en el tiempo.

Es sumamente frágil, dándose la circunstancia de que es mucho más difícil crear un buen clima que destruirlo.

Incide en los resultados, entendidos éstos no sólo como resultados académicos sino como resultados en el ámbito de la satisfacción de los trabajadores y usuarios (de todos los miembros y agentes de la organización), del desarrollo personal y profesional, etc.

El clima institucional abarca los modos de relación de sus actores, las formas en que se definen las normas, el liderazgo de sus directivos, el sentido de pertenencia a la institución, la participación activa de sus miembros, canales de comunicación existentes entre sus integrantes, relaciones humanas, etc.

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¿Qué es el clima?

Tipos de clima y factores que lo determinan.

Importancia del clima institucional.

Dimensiones del Clima Institucional.

Efectos del Clima Institucional.



I.2 Tipos de clima y factores que lo determinan.

Es importante señalar algunos factores referidos al clima. Así, Brunet (1987: 29-31), tomando como referencia trabajos realizados en el campo del clima organizacional por R. Likert (1961), señala cuatro factores fundamentales:

Contexto, tecnología y estructura.

Posición jerárquica del individuo y remuneración.

Factores personales: personalidad, actitudes y nivel de satisfacción.

Percepción que tienen sobre el clima organizacional los subordinados, los colegas y los superiores.

a. Clima de tipo autoritario.

Sistema I: Autoritarismo explotador. En el tipo de clima de autoritarismo explotador, la dirección no tiene confianza a sus empleados. La mayor parte de las decisiones y de los objetivos se toman en la cima de la organización y se distribuyen según una función puramente descendente.

Sistema II: Autoritarismo paternalista. El tipo de clima de autoritarismo paternalista es aquél en el que la dirección tiene una confianza condescendiente en los empleados, como la de un amo con su siervo. La mayor parte de las decisiones se toman en la cima, pero algunas se toman en los escalones inferiores.

b. Clima de tipo participativo.

Sistema III: Consultivo. La dirección que evoluciona dentro de un clima participativo tiene confianza en sus empleados. La política y las decisiones se toman generalmente en la cima, pero se permite a los subordinados que tomen decisiones más específicas en los niveles inferiores. La comunicación es de tipo descendente.

Sistema IV: Participación en grupo. En el sistema de la participación en grupo, la dirección tiene plena confianza en sus empleados. Los procesos de toma de decisiones están muy bien integrados a cada uno de los niveles. La comunicación no se hace solamente de manera ascendente o descendente, sino también de forma lateral. Los empleados están motivados por la participación y la implicación, por el establecimiento de objetivos de rendimiento, por el mejoramiento de los métodos de trabajo y por la evaluación del rendimiento en función de los objetivos. Existe una relación de amistad y confianza entre los superiores y los subordinados.

I.3 Importancia del clima institucional.

Contribuir al proceso de formación integral de los docentes y estudiantes.

El desarrollo de: Relaciones interpersonales Sentido de pertenencia a la escuela. Compromiso de cada miembro de la comunidad con sus roles y tareas. Disposición para el aprendizaje y mejoramiento permanente.

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Políticas de estímulos y reconocimientos. Espacios de reflexión. Práctica permanente de evaluación.

I.4 Dimensiones del Clima Institucional:

I.5 Efectos del Clima Institucional.

1. La alta o baja calidad educativa del servicio que se brinde.

2. Las interferencias en el desarrollo de las relaciones humanas.

3. Dificultades para elaborar y desarrollar el PEI.

4. Dificultades para lograr los objetivos propuestos.

5. La plasmación del perfil de los educandos.

6. La calidad en el desempeño de los miembros de la comunidad educativa.

7. La autoestima existente entre los miembros de la comunidad educativa, etc.

II. CULTURA ORGANIZACIONAL

Comprende el conjunto de conductas, valores, normas, tradiciones (signos, símbolo, historia), costumbres, hábitos, lenguajes, esperanzas e intenciones compatibles propias del personal de una entidad, distinguiendo a un grupo u organización de otras entidades similares.

a. Manifestaciones características de la cultura organizacional:

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PEDAGÓGICA

IDEOLÓGICA

PROFESIONAL

POLÍTICAAXIOLÓGICA

ÉTICA

GESTIÓN

ADMINISTRATIVA

Cultura organizacional.

Características de la cultura organizacional.

Funciones de la cultura organizacional.



- Autonomía individual

- Estructura organizacional

- Sentimiento de identidad

- Recompensas

- Trabajo en equipo

- Tolerancia al conflicto.

- Tolerancia al riesgo.

b. Funciones de la cultura organizacional:

- Permite identidad institucional.

- Posibilita diferenciarse de otras afines.

- Genera sentimientos de identidad en el personal.

- Facilita el compromiso del personal.

- Estabiliza y dinamiza el sistema social interno.

- Permite la conducción y control de las actividades y conductas personales e institucionales.

III. CLIMA ORGANIZACIONAL

Es una percepción que se tiene de la organización y del medio ambiente laboral, y consiste en el grado favorable (o de aceptación) o desfavorable (o de rechazo) del entorno laboral para las personas que integran la organización.

3.1. DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

9

¿Será importante organizarnos?

Clima organizacional.

Dimensiones del clima organizacional.

Factores que intervienen en el clima organizacional.



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Realización personalDisciplina Estructura

Responsabilidad

ComunicaciónDIMENSIONES

CLIMA ORGANIZACIONAL

Autoridad Recompensa

Desafío

Relaciones

Estándares

Conflictos

Cooperación

Cohesión e integración Identidad



A. EL CONFLICTO

Puede definirse como un choque, un desacuerdo entre dos o más partes que perciben diferencias incompatibles entre ellos y ven amenazados sus recursos, necesidades sicológicas o sus valores.

Causas de los conflictos:

a. Interés por recursos.

b. Necesidades de las personas.

c. Contraposición de valores.

Programa de solución de problemas (socs)

Situación Opciones Consecuencias Soluciones

Se enuncia la situación y qué se siente al respecto.

Se piensa en las opciones para solucionar el problema.

Se señalan cuáles serían las consecuencias.

Se elige una solución y se ejecuta.

Toma de decisiones. Variables que inciden en la toma de decisiones.

a. Responsabilidad de la toma de decisión (¿quién decide?)

b. Tipo de decisión (¿qué se decide?)

c. Técnica o estrategia para la toma de decisión (¿cómo se decide?)

d. Tiempo (¿cuándo se tiene que decidir?)

e. Personas afectadas e implicadas en la toma de decisión.

f. Consecuencias y repercusiones.

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FASE PARA ESCUCHAR A LAS PARTES EN

CONFLICTO

FASE PARA BUSCARSOLUCIONES

FASE PARA SELECCIONAR LA MEJOR SOLUCIÓN Y DAR

TÉRMINO AL CONFLICTO

FASE INTRODUCTORIA Y DE ESTABLECIMIENTO

DE LAS REGLAS

METODOLOGÍA PARA EL MANEJO DE CONFLICTOS



Proceso de toma de decisiones.

a. Fase de planeamiento.

b. Fase de información y de consulta.

c. Fase de deliberación.

d. Fase de decisión.

e. Fase de comunicación de la decisión tomada.

f. Fase de ejecución de la decisión tomada.

g. Fase de seguimiento y control de la decisión tomada.

Criterios para la toma de decisiones.

a. Debe ser oportuna.

b. Debe preverse su aceptación.

c. Debe tener base ética.

B. RELACIONES INTERPERSONALES.

Las relaciones interpersonales se ven afectadas cuando se presentan las siguientes características.

1. Abuso de poder.

2. Conflicto de intereses.

3. Nepotismo.

4. Soborno.

5. Lealtad excesiva.

6. Falta de dedicación y compromiso.

7. Abuso de confianza.

8. Encubrimiento.

9. Egoísmo.

10. Incompetencia.

C. COMPORTAMIENTO ÉTICO.

a. Honestidad.

b. Integridad.

c. Compromiso.

d. Lealtad.

e. Ecuanimidad.

f. Dedicación.

g. Respeto.

h. Responsabilidad.

i. Excelencia.

j. Ejemplo.

k. Conducta intachable.

D. IDENTIDAD. Es el sentimiento de pertenencia de la institución, que es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación de compartir los objetivos personales con los de la Institución.

E. RELACIONES. Es la percepción por parte de los miembros de la organización acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto, entre compañeros del mismo, así como entre jefes y subordinados.

F. ESTRUCTURA. Representa la percepción que tienen los miembros de la organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites, etc., que rigen el desarrollo de su trabajo.

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G. RESPONSABILIDAD. Es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas con su trabajo. Es también, la medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.

H. RECOMPENSA. Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en la que se utiliza más el estimulo, que el castigo.

I. DESAFÍO. Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca de los desafíos que impone el trabajo. Es la medida en que la organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.

J. COOPERACIÓN. Es el sentimiento de los miembros de la organización sobre la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El énfasis está puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.

K. ESTÁNDARES. Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone la organización, sobre las normas de rendimiento.

L. LA COMUNICACIÓN. Grado en que se produce la comunicación entre las personas sea verbal o no verbal.

3.2. FACTORES QUE INTERVIENEN EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL

a. La Autoestima

Es la capacidad de la persona de respetarse y aceptarse a sí mismo. Se vincula con la auto aceptación, que es la capacidad de aceptar los aspectos percibidos como positivos y potencialidades. Este sentimiento va unido al de competencia y valía personal.

b. El Rumor

Representa un medio más de comunicación. Significa un escape a las tensiones emocionales del ser humano. Circula en la comunicación informal y responde al marco de referencia del que envía el mensaje.

Se puede generar a partir de una versión verdadera o una falsa. Puede condicionar el pensamiento por su efecto instigador. Hay dos clases de rumor.

CLASES CARACTERÍSTICAS

RUMOR OPTIMISTA

CONFUNDE LOS DESEOS CON LA REALIDAD

RUMORPESIMISTA

EXPONE TEMORES O ANSIEDADES.

RUMOR MALICIOSO

BUSCA GENERAR DISCORDIA MEDIANTE EL ATAQUE A OTROS.

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IV.ORGANIZACIONES QUE APRENDEN.

Una organización que aprende, como señala Gairín (1996), facilita el aprendizaje de todos sus miembros, continuamente se transforma a sí misma y resalta el valor del aprendizaje como la base fundamental de la organización. El desarrollo de la organización se basa en el desarrollo de las personas y en su capacidad para incorporar nuevas formas de hacer a la institución en la que trabajan.

Bolívar (2000: 68-71) señala que la idea de «organizaciones que aprenden» comparte con las estrategias de innovación y mejora de los centros escolares un conjunto de principios:

Visión sistémica del cambio.

Relevancia de la autoevaluación como base del proceso de mejora.

Importancia de crear normas de mejora continua.

Trabajar de modo conjunto.

Aprender en el proceso de trabajo.

Relevancia de los procesos de planificación y evaluación, o un liderazgo que conjunte visión y acciones.

IV.1 Algunas claves de un clima facilitador del aprendizaje de las organizaciones.

Si tomamos como referencia el concepto y las características de las organizaciones capaces de aprender, constatamos que en casi todos los casos son elementos que coinciden en diversos momentos de trabajo. Por tanto el clima

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FALTA DE INFORMACIÓN

TEMOR

FALSAS EXPECTATIVAS

CURIOSIDAD

CELOS PROFESIONALES

Organizaciones que aprenden.

Algunas claves de un clima facilitador del aprendizaje de las organizaciones.

Características de

una organización exitosa.



es una de las claves facilitadoras de una organización viva y dinámica, capaz de aprender mientras se desarrolla y se consolida.

Desde esta perspectiva, aparecen una serie de elementos que mucho tienen que ver con esa característica de organización viva (humana) y son:

a. La comunicación: grado en que se produce la comunicación entre las personas y los grupos. Como el traslado de la información interna y externa, entre los distintos sectores y dentro de cada sector, rapidez para ese traslado de la información, respeto que existe entre los miembros de la comunidad. Grado de aceptación de las propuestas que se formulan en los distintos ámbitos de la comunidad educativa.

b. La participación: grado en que el profesorado y demás miembros de la comunidad educativa participan en las actividades del centro, Órganos colegiados, grupos de trabajo. Grado en que se propicia la participación de los compañeros, padres y alumnos. Grado en que se forman grupos formales e informales.

c. La motivación: grado en que se encuentra motivado el profesorado en el centro en que desempeña su actividad profesional. Grado de satisfacción, autonomía y reconocimiento del trabajo que realiza en el centro, visto desde todos los sectores. Percepción del prestigio profesional, grado en que cree que se valora su profesionalidad.

d. La confianza: grado de confianza que el profesorado percibe en el centro. Sinceridad con que se producen las relaciones entre los miembros de la comunidad educativa.

e. La planificación: entendida como técnica para reducir incertidumbres y resolver problemas, como base de acción

f. El liderazgo: desde la perspectiva (Lorenzo, 1998: 28) de una organización educativa, «con vida propia que se va llenando a base de quemar etapas que transcurren desde su nacimiento. El liderazgo es el que imprime un carácter específico a cada etapa, cada líder marca una imagen de la institución, imprime un estilo propio de funcionamiento. El liderazgo es el motor de esa construcción histórica, social y cultural que llamamos «centros educativos» y «organización» en sentido más general.

g. La creatividad: «La organización innovadora es la que siempre está aprendiendo, la que se adapta e inicia cambios» (Ruby, 1974). La creatividad como la capacidad de desaprender y volver a aprender, capacidad de adaptarse y explorar nuevas posibilidades, capacidad de estar atento e integrar los cambios que se producen en el entorno social y educativo, creando la necesidad de adaptaciones, innovaciones y cambios en las organizaciones.

IV.2 Características de una organización exitosa.

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Para analizar las características de una organización, donde se gestionan las prácticas que conducen a un buen clima organizacional; veamos cinco hechos comunes que definen a una organización:

1. Una organización siempre incluye personas.

2. Estas personas están involucradas unas con otras de alguna manera, es decir, interactúan.

3. Estas interacciones siempre pueden ser ordenadas o descritas por medio de cierta clase de estructura y procesos.

4. Toda persona en la organización tiene objetivos personales, algunos de los cuales son las razones de sus acciones y espera que su participación en la organización le ayude a alcanzar sus objetivos.

5. Estas interacciones también pueden ayudar a alcanzar objetivos mancomunados compatibles, quizá distintos, pero relacionados con sus objetivos personales.

Es importante conocer también los elementos de la Institución educativa, pues es el caso particular al que estamos inmersos. Los principales elementos que la forman son:

1. Personal

2. Sistemas y subsistemas

3. Tecnología

4. Recursos económicos

5. Infraestructura

Los fines de una organización no pueden reducirse a una sola dimensión, como puede ser el aspecto económico, sino que han de satisfacer como mínimo cuatro aspectos:

a. Generar valor económico.

b. Producir bienes y servicios para satisfacer las necesidades sociales.

c. Mantener su continuidad a través del tiempo.

d. Perseguir el desarrollo de las personas que la componen.

Por lo tanto, las características de una organización exitosa son:

CARACTERÍSTICAS APLICACIÓN1. Inclinación por cumplir con la tarea, por lograr un objetivo común; mediante la planeación y programas de trabajo.

Aprendizaje en la acción y documentación del proceso.

2. Permanecer cerca del usuario o cliente.Contar con sistemas que brinden información cliente interno/externo y desarrollar una buena actitud de servicio.

3. Autonomía e iniciativaDentro del modelo organizacional que se tenga, asumiendo los riesgos que implican las decisiones, en beneficio de la misma.

4. Productividad a través de la gente.No necesariamente con la última o mejor tecnología.

5. Manos a la obra, impulsando valores.No predicar, dar ejemplo. Actuar los valores.

6. Apegarse a la labor.Zapatero a tus zapatos. Ser excelente en lo que se hace.

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7. Formas de trabajo simple y staff reducido.Simplificar lo más posible la administración. Reducir la burocracia.

8. Capacidad para tomar decisiones de manera congruente.

Se puede intervenir en forma general.Una vez tomada la decisión hay que seguirla; si no, no se sabe donde estuvo el éxito o fracaso.

V. MEDICIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL.

Como ya se mencionó en párrafos anteriores, toda organización tiene implícito un clima organizacional, bajo el cual se desarrollan las actividades diarias de trabajo. Por lo tanto, debemos mencionar que este clima organizacional es susceptible de cuantificar a través de instrumentos como son: cuestionarios y entrevistas diseñados para obtener información acerca de los estímulos y las respuestas que estos mismos producen, a través de la actitud en el trabajo del personal.

a. Actitud. "Un estado mental y nervioso de disposición, organizado a través de la experiencia, que ejerce una influencia directriz o dinámica sobre la respuesta del individuo ante todos los objetos y situaciones a que se enfrenta".

b. Estímulo – respuesta. Un estímulo no siempre recibe la misma respuesta. Debemos reconocer la importancia del organismo para influir en la conducta. Toda conducta compleja depende de la forma en que la experiencia enseña al individuo a captar el ambiente que lo rodea.

Ejemplo: El directivo de un área se sorprende al enterarse de que su oficina, que él considera un lugar amistoso, atractivo e interesante, no es vista así por sus empleados. La sencilla explicación, es que los empleados no "experimentan" la misma oficina, desde el punto de vista de sus necesidades, la oficina es un lugar muy diferente al que "experimenta" el directivo.

Toda conducta es susceptible de ser comprendida si se aprecia en su propio contexto, en tanto que tomada aisladamente, bien puede parecer ridícula. Es como si mirásemos desde la ventana de nuestra oficina a la plaza de enfrente y, al ver a un hombre que baila, grita y se retuerce extraordinariamente, decidiéramos que estaba loco de remate, sin discusión posible. Pero, si nos acercarnos y vemos que lo atacaba un enjambre de abejas, sus acciones se volverían inmediatamente comprensibles.

"Toda conducta tiene una causa. Y en vista de esto debemos reconocer que lo que un hombre hace, sea lo que sea, tiene una razón buena y suficiente. Si alteramos tal razón o causa, entonces y sólo entonces cambiará su conducta".

El clima organizacional distingue a las Instituciones de éxito, de las Instituciones mediocres. Querámoslo o no, el ser humano es el centro del trabajo, es lo más importante, y mientras este hecho no se asuma, de nada vale hablar de sofisticadas herramientas de gestión.

VI.PRINCIPALES FACTORES PARA LAS BUENAS PRÁCTICAS EN LA OFICINA.

a. AUTORIDAD. "Potestad, facultad. Poder que tiene una persona o función sobre otra que le está subordinada”. Cada posición concreta tiene derechos inherentes que los titulares adquieren del rango o título de la posición. La autoridad por lo tanto

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Medición del clima organizacional.

Principales factores para las buenas prácticas en la oficina.

Recomendaciones de cómo tratar al personal



se relaciona directamente con la posición del titular dentro de la institución y no tiene nada que ver con la persona en forma individual.

b. DELEGACIÓN. Es asignar autoridad a una persona para llevar a cabo actividades específicas. Si no existiese la delegación, una sola persona tendría que hacer todo. Se tiene en cuenta lo siguiente:

Asignación de deberes

Transferencia de autoridad

Asignación de responsabilidad

Creación de confianza

c. COMUNICACIÓN INTERNA. La comunicación mantiene comprometido al personal que labora dentro de la Institución; por lo tanto, siempre se deben buscar los medios más adecuados para su difusión de acuerdo al tipo de información que se maneje y también de acuerdo al personal al que va dirigido. A continuación, se presentan cuatro ejemplos comunes en el desarrollo del proceso de comunicación dentro de una Institución:

NO DECIR NADA (VACÍO DE INFORMACIÓN)

Una Institución pública dio a conocer una nueva variedad de servicios a través de Internet, acompañada por una campaña publicitaria. Sin embargo no hubo una previa presentación interna. Al enterarse por fuera que la Institución para la que trabajaban había lanzado un nuevo servicio, el sentido de pertenencia de los empleados resultó seriamente dañado. Y sin él, se pierde uno de los pilares de una relación laboral sana.

DECIR UNA COSA Y LUEGO OTRA (INCONSISTENCIA DEL MENSAJE)

La Alta Dirección de una Institución resumió y difundió el nuevo anhelo institucional con una frase: “calidad total”. Al cabo de un año la Institución reforzó su plan para atender más usuarios y mejorar sus servicios. Entonces, el mensaje que se lanzó se sintetizaba en otro mensaje: “mejora continua”.

Al siguiente año, de nuevo hubo un cambio. Ahora era: “eficientar los procesos” Al cabo de unos meses, la Alta Dirección se percató de que los empleados estaban francamente desconcertados y que cada uno seguía las directrices que le convenían.

CALLAR.

En otra Institución, luego de escuchar las quejas de sus empleados, el director de recursos humanos terminaba las juntas con una frase amenazante: “Si no te gusta tu trabajo, ya conoces la salida”.

Bajo esas circunstancias, la Dependencia comenzó a ser vista por los trabajadores simplemente como un escalón mientras conseguían una mejor colocación. En épocas de crisis el cinismo es moneda común. Como hay una larga fila de aspirantes a la Institución no le molesta dejar ir a sus integrantes.

NO ESCUCHAR NADA (MALA RETROALIMENTACIÓN)

Una Dependencia pública elaboraba periódicamente encuestas de satisfacción interna. En un principio los empleados participaron de manera entusiasta; sin

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embargo, como sus inquietudes y sugerencias no eran tomadas en cuenta, terminaron por no prestarles atención.

d. PREVENCIÓN DE PROBLEMAS. Una forma de prevenir los problemas en las organizaciones e instituciones para mantener un buen clima de relaciones laborales, recomiendan aplicar, las siguientes reglas de oro para dirigir al personal:

1. Mantenga a cada uno perfectamente informado de como PROGRESA en su trabajo. Para esta situación se recomienda el uso de tableros de metas y resultados.

2. Reconozca los MÉRITOS a quién los tenga. Debemos divulgar las aportaciones y los resultados obtenidos.

3. Avise con anticipación a su personal los CAMBIOS que le afecten, directa o indirectamente

4. Utilice del mejor modo la APTITUD Y HABILIDAD de cada uno. Para este punto se sugiere la integración de equipos de trabajo.

VI.1 RECOMENDACIONES DE COMO TRATAR AL PERSONAL.

A. No discutir. Al discutir con un subalterno sólo obtendremos palabras sin fundamento, verdades deformadas, exaltación, alteración, etc.

B. Animar a las personas a hablar de algo importante para ella. Cuando la conversación se torna difícil, debemos intentar introducir en la misma un asunto personal y agradable. Puede parecer fuera de lugar, pero en algunas ocasiones por medio de este medio se averiguan los estados anímicos del subalterno y las razones que motivaron el problema.

C. No interrumpa, ni sea usted el que hable todo. Es muy importante no interrumpir la versión de los hechos del subalterno, espere y escuche con atención. Tendrá información de gran interés a la hora de tener que proceder.

D. No se precipite a sacar conclusiones. No tenga prisa en sacar conclusiones, procure si es posible escuchar al subalterno con la mente despejada de prejuicios previos y aténgase a los hechos. Si usted saca conclusiones previas, está ayudando a la persona a cerrarse y no logrará conocer en profundidad el tema.

E. Escuche con interés. Demuestre interés en lo que le está relatando el subalterno, es la mejor forma de demostrar que le interesa encontrar la verdad por encima de todo.

F. Defienda a su gente. No permita que nadie pise la dignidad y el respeto de una persona que está a sus órdenes, defiéndala, incluso si se ha equivocado. Eso demuestra el aprecio que tiene para usted como persona.

G. Respete la intimidad de la persona. Normalmente somos irrespetuosos con la intimidad de nuestros colaboradores. Si están manteniendo una conversación telefónica nos ponemos cerca de ellos como presionándoles a terminarla y atendernos a nosotros. Póngase en su lugar y dígame si esa actitud la tiene un superior a usted. Se siente invadido en su intimidad y cuestiona el poco tacto que demostró hacia su persona. Aprenda esta lección y sea consecuente.

H. Respete el tiempo personal de la gente. Debemos recordar que todos tenemos la necesidad de dedicar tiempo para asuntos familiares o personales; por lo tanto

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debemos planear el trabajo, establecer prioridades y darlas a conocer para tratar de respetar en lo posible el tiempo personal de la gente.

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VII. AUTOESTIMA.

La autoestima es el Amor (a sí mismo o a los demás) es un arte o habilidad que puede aprenderse, y es la forma más sana de vivir y convivir. Actitud habitual que implica la tendencia a: comprender, respetar, cuidar, ayudar a desarrollar lo mejor, en uno mismo y en los demás.

Autoestima = actitud positiva hacia uno mismo. Incluye: Conocerte (autoconciencia), Auto aceptarte incondicionalmente, Conducirte (es decir, habituarte a pensar, sentir y actuar) de la forma más sana, feliz y auto satisfactoria, que buenamente puedas, teniendo en cuenta el presente, el medio y largo plazo.

VII.1 Componentes de la autoestima.

Conocernos con nuestras limitaciones o errores, y con nuestras cualidades, minimizando “puntos ciegos”

Auto aceptarnos incondicionalmente, independientemente de nuestras limitaciones y de la aceptación ajena.

Buscar activamente la felicidad (ejercicio: personas ... que te ayudan a sentirte bien)

Visión del yo como potencial, y desarrollo del mismo soy, es atender y cuidar nuestras necesidades psicológicas y físicas: nuestra salud, bienestar, y desarrollo (como una buena madre).

Considerarnos en forma positiva, manteniendo una actitud de respeto y aprecio hacia nosotros mismos spot publicitario.

Una parte de la AE es habituarte a pensar y hablar siempre bien de ti mismo, con cariño y respeto

VII.2 ¿Por qué es importante la Auto estima?

La autoestima nos ayuda a: Sentirnos bien en forma estable (paz interior, seguridad, auto eficacia, sintonía, congruencia,...). Desarrollar lo mejor de nosotros mismos (autorrealización). Conseguir metas importantes. Ser un buen modelo (Aprendizaje por observación). Respetar y fomentar la autoestima en los demás.

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VII.3 Cómo influyen los demás en nuestra autoestima.

La verdadera autoestima es incondicional, es decir, independiente de nuestros logros y de la aprobación que recibamos de los demás. No obstante, la consideración positiva de los demás, su aprecio sincero, también ayuda a desarrollar o mejorar la autoestima.

Por eso en autoestima y habilidades sociales es tan importante la expresión de sentimientos positivos y de elogios sinceros.

VII.4 Actitudes contrarias a la autoestima.

Perfeccionismo-autocrítica (culpabilidad)

No tener confianza en ti mismo y en tus posibilidades

Hipersensibilidad a la crítica

Indecisión (miedo exagerado a equivocarse)

No atreverse a decir no.

Hostilidad (tendencia a reaccionar airadamente)

Actitud negativa hacia uno mm, los demás y la vida.

VII.5 Ejercicios para mejorar la autoestima.

Habituarte a pensar y hablar siempre “bien” de ti mismo, con cariño y respeto Spot publicitario de uno mismo. Cómo me ven mis compañeros.

VIII. CONCLUSIONES.

El Clima Institucional es aquel ambiente social de integración existente entre los miembros de una comunidad a partir de sus relaciones cotidianas a fin de constituir una fuerza colectiva que les permita alcanzar sus objetivos institucionales, sobre la base de sus compromisos e identificación con su comunidad.

Para tener y mantener un clima institucional agradable debemos tener en cuenta la relación de sus actores, las formas en que se definen las normas, el liderazgo de sus directivos, el sentido de pertenencia a la institución, la participación activa de sus miembros, canales de comunicación existentes entre sus integrantes, relaciones humanas.

La cultura organizacional es el conjunto de conductas, valores, normas, tradiciones costumbres, hábitos, lenguajes, esperanzas e intenciones compatibles propias del personal de una entidad, distinguiendo a un grupo u organización de otras entidades similares.

La práctica de las dimensiones del clima organizacional y/o institucional asegura la producción y calidad de servicio en las organizaciones.

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El desarrollo de la organización se basa en el desarrollo de las personas y en su capacidad para incorporar nuevas formas de hacer a la institución en la que trabajan a través de capacitaciones constantes y de un aprendizaje permanente.

Una buena comunicación bidireccional entre los agentes de las organizaciones y/o instituciones genera confianza y detección de los problemas a tiempo para la solución.

El buen trato al personal, el reconocimiento asegura que todos los trabajadores se identifiquen y produzcan mejor.

La autoestima nos ayuda tener paz interior, seguridad, auto eficacia, sintonía, congruencia. Desarrollar lo mejor de nosotros mismos, conseguir metas importantes y ser un buen modelo respetando y fomentando la autoestima en los demás.

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IX.BIBLIOGRAFÍA

1. AGUILAR, M. (1997). «El clima social en los centros docentes». En GUIL, R. (coord.). Psicología Social de las Organizaciones Educativas. Sevilla: Kronos.

2. ANDERSON, C.S. (1982). «The search for school climate: a review of the research». Rewiew of Educational Research, 52 (3), p. 368-420.

3. BOLÍVAR, A. (2000). Los centros educativos como organizaciones que aprenden: promesas y realidades. Madrid: La Muralla.

4. GAIRÍN, J. (1996). La Organización Escolar: contexto y texto de actuación. Madrid: La Muralla.

5. LORENZO DELGADO, M. (1995). Organización escolar: la construcción de la escuela como ecosistema. Madrid: Ediciones Pedagógicas.

6. MARTÍN BRIS, M. (1999). Clima de trabajo y participación en la organización y funcionamiento de los centros de educación. Madrid: Universidad de Alcalá-MEC.

7. http://www.calidad.org/articlesdec97.htm

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CLIMA INSTITUCIONAL Y AUTOESTIMA

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