Clima Institucional Desempeño Docente 04
203
UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO ESCUELA DE POST GRADO TESIS CLIMA INSTITUCIONAL Y SU RELACIÓN CON EL DESEMPEÑO DOCENTE EN LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA “RAMIRO PRIALÉ PRIALÉ” SAN JUAN DE MIRAFLORES – LIMA, 2013 PARA OBTENER EL GRADO DE: MAGÍSTER EN EDUCACIÓN CON MENCIÓN EN DOCENCIA Y GESTIÓN EDUCATIVA AUTORAS: Br. OLGA JESÚS MIRAYA NAVARRETE Br. Susana Victoria REBATTA HUARHUA ASESOR: Mgtr. HERACLITO CHACON SANCHEZ 1
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UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO
ESCUELA DE POST GRADO
TESIS
CLIMA INSTITUCIONAL Y SU RELACIÓN CON EL DESEMPEÑO DOCENTE EN LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA “RAMIRO PRIALÉ PRIALÉ” SAN JUAN DE MIRAFLORES – LIMA, 2013
PARA OBTENER EL GRADO DE:
MAGÍSTER EN EDUCACIÓN
CON MENCIÓN EN DOCENCIA Y GESTIÓN EDUCATIVA
AUTORAS:
Br. OLGA JESÚS MIRAYA NAVARRETE
Br. Susana Victoria REBATTA HUARHUA
ASESOR:
Mgtr. HERACLITO CHACON SANCHEZ
LIMA – PERÚ2013
1
DEDICATORIA
A Dios por darnos la vida, y a nuestras
familias que día a día nos acompañan en
la gran tarea del cada día mejores
Maestras.
2
AGRADECIMIENTO
Al personal jerárquico, docente y administrativo
de la Universidad César Vallejo; por su
orientación y apoyo a lo largo de nuestra
formación como maestritas, y en especial al Mg.
Heráclito Chacón Sánchez, por su labor de
acompañamiento para el desarrollo de la
presente investigación.
3
PRESENTACIÓN
Señores miembros del Jurado:
Presenta la tesis titulada “Clima institucional y su relación con el
desempeño docente en la Institución Educativa “Ramiro Prialé Prialé” San Juan
de Miraflores – Lima, 2013”, con la finalidad de determinar si el clima institucional
se relaciona con el desempeño docente en cumplimiento del Reglamento de
Grados y Títulos de la Universidad César Vallejo para obtener el grado de
Magíster en Educación, con mención en Docencia y Gestión Educativa.
En los últimos años, se está prestando una gran importancia a la relación
del clima institucional y el desempeño docente, por tanto es imperioso saber el
grado de relación entre dichas variables, hecho que redunda en un adecuado
desarrollo institucional, que implica la identificación de los docentes con su labor
pedagógica en un ambiente institucional propicio.
Esperamos que la presente investigación, previa revisión, obtenga la
aprobación para proceder a la sustentación de la misma.
Las Autoras
4
ÍNDICE
Pág.
Dedicatoria ii
Agradecimiento iii
Presentación iv
Índice v
Índice de tablas viii
Índice de figuras ix
Resumen x
Abstract xi
Introducción xii
CAPÍTULO I
PROBLEMAS DE INVESTIGACIÓN
1.1 Planteamiento el Problema. 15
1.2. Formulación del Problema. 17
1.2.1. Problema General 17
1.2.2. Problema Específicos 17
1.3. Justificación. 18
1.3.1 Teórica 18
1.3.2 Epistemológica 19
1.3.3 Legal 20
1.3.4 Metodológica 20
1.4. Limitaciones 21
1.4.1 Limitación espacial 21
1.4.2 Limitación temporal 21
1.4.3 Limitación de recursos 21
1.5. Antecedentes 21
1.5.1 A nivel internacional 21
1.5.2 A nivel nacional 24
1.6. Objetivos 26
1.6.1. Objetivo General 26
1.6.2. Objetivos Específicos. 26
5
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1 Clima institucional 28
2.1.1 Definición de clima institucional 28
2.1.2 Características del clima institucional 30
2.1.3 Teoría del clima organizacional de Likert 32
2.1.4 Tipos de clima 35
2.1.5 Enfoque de formación de climas. 35
2.1.6 Dimensiones del clima institucional 37
a. Motivación 37
b. Comunicación: 38
c. Confianza 42
d. Participación 43
e. Liderazgo 44
2.2 Desempeño docente 44
2.2.1 Definición 44
2.2.2 Roles del Docente 46
a. Mediador 47
b. Orientador 49
c. Investigador 51
d. Promotor Social 52
2.2.3 Satisfacción laboral 54
a. Incentivo personal 55
b. Incentivo académico 57
c. Incentivo monetario 58
2.2.4 El maestro y las condiciones del ejercicio de la docencia 61
2.2.5 El perfil del docente peruano 63
2.2.6 Perfil profesional 64
2.2.7 Dimensiones del desempeño docente 66
a. Relaciones interpersonales 66
b. Responsabilidad en el cumplimiento de sus funciones 68
c. Emocionalidad 70
d. Resultado de su labor educativa 71
e. Capacidades pedagógicas 72
6
2.2.8 Evaluación del desempeño docente 73
2.3 Definición de términos básicos 76
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
3.1. Hipótesis 79
3.1.1 Hipótesis general 79
3.1.2 Hipótesis específica 79
3.2. Variables 80
3.2.1. Definición Conceptual. 80
3.2.2. Definición Operacional. 80
3.2.3 Operacionalización de variables 80
3.3. Metodología. 81
3.3.1. Tipo de Estudio 81
3.3.2. Diseño 81
3.4. Población y muestra 82
3.5. Método 83
3.6. Técnicas e instrumentos de recolección de datos 83
3.6.1 Técnicas 83
3.6.2 Instrumento 83
3.6.2 Validez y confiabilidad 86
3.7. Métodos de análisis de datos 88
CAPÍTULO IV
RESULTADOS
4.1 Descripción 90
4.1.1 Cuestionario sobre clima institucional 90
4.1.2 Cuestionario sobre desempeño docente 96
4.1.3 Prueba y contrastación de Hipótesis 102
4.2 Discusión 108
Conclusiones 111
Sugerencias 112
Referencias Bibliográficas 113
Anexos
7
ÍNDICE DE TABLAS
Pág.
Tabla 1 Matriz de operacionalización de la variable clima institucional 80Tabla 2 Matriz de operacionalización de la variable desempeño docente 81Tabla 3 Población de estudio 82Tabla 4 Baremo de clima institucional 84Tabla 5 Baremo por dimensiones de clima institucional 84Tabla 6 Baremo de desempeño docente 85Tabla 7 Baremo por dimensiones del desempeño docente 85Tabla 8 Juicio de expertos 86Tabla 9 Confiabilidad de los instrumentos 87Tabla 10 Tabla de frecuencia de docentes según nivel de comunicación del
Clima institucional 90Tabla 11 Tabla de frecuencia de docentes según nivel de confianza del
Clima institucional 91Tabla 12 Tabla de frecuencia de docentes según nivel de motivación del
Clima institucional 92Tabla 13 Tabla de frecuencia de docentes según nivel de participación del
Clima institucional 92Tabla 14 Tabla de frecuencia de docentes según nivel de liderazgo del
Clima institucional 94Tabla 15 Tabla de frecuencia de docentes según nivel de clima
Institucional 95Tabla 16 Tabla de frecuencia de docentes según nivel de relaciones
Interpersonales 96Tabla 17 Tabla de frecuencia de docentes según nivel de responsabilidad 97Tabla 18 Tabla de frecuencia de docentes según nivel de emocionalidad 98Tabla 19 Tabla de frecuencia de docentes según nivel de labor educativa 99Tabla 20 Tabla de frecuencia de docentes según nivel de capacidades
pedagógicas 100Tabla 21 Tabla de frecuencia de docentes según nivel de desempeño
Docente 101Tabla 22 Relación del clima institucional y desempeño docente 102Tabla 23 Relación del clima institucional y relaciones interpersonales 103Tabla 24 Relación del clima institucional y cumplimiento de sus funciones 104Tabla 25 Relación del clima institucional y emocionalidad 105Tabla 26 Relación del clima institucional y el resultado de la labor educativa106Tabla 27 Relación del clima institucional y capacidades pedagógicas 107
8
ÍNDICE DE FIGURAS
Pág.
Figura 1 Diseño correlacional 82
Figura 2 Alfa de Cron Bach 87
Figura 3 Coeficiente de correlación de Spearman 88
Figura 4 Prueba chi cuadrado 88
Figura 5 Nivel de comunicación del clima institucional 90
Figura 6 Nivel de confianza del clima institucional 91
Figura 7 Nivel de motivación del clima institucional 92
Figura 8 Nivel de participación del clima institucional 93
Figura 9 Nivel de liderazgo del clima institucional 94
Figura 10 Nivel del clima institucional 95
Figura11 Nivel de relaciones interpersonales 96
Figura 12 Nivel de responsabilidad 97
Figura 13 Nivel de emocionalidad 98
Figura 14 Nivel de labor educativa 99
Figura 15 Nivel de capacidades pedagógicas 100
Figura 16 Nivel de desempeño docente 101
9
RESUMEN
La presente investigación titulada “Clima institucional y su relación con el
desempeño docente en la Institución Educativa “Ramiro PrialéPrialé” San Juan
de Miraflores – Lima, 2013”, tiene como objetivo determinar la relación entre el
clima institucional y su relación con el desempeño docente y surge como
respuesta a la problemática de la Institución Educativa descrita.
La investigación obedece a un tipo básico y diseño no experimental, de
corte transversal, correlacional habiéndose utilizado cuestionarios tipo Likert en la
recolección de datos a una muestra de 70 docentes.
Luego de haber realizado la descripción y discusión de resultados,
mediante la prueba Chi cuadrado, se llegó a la siguiente conclusión: El clima
institucional sí se relaciona significativamente en el desempeño docente de la
Institución Educativa “Ramiro PrialéPrialé” de San Juan de Miraflores, 2013.
Palabras clave: Clima institucional, desempeño docente
10
ABSTRACT
The present qualified investigation "Institutional climate and his relation with
the educational performance in the Educational Institution "Ramiro PrialéPrialé"
Miraflores's San Juan - Lima, 2013", has as aim determine the relation between
the institutional climate and his relation with the educational performance and
arises as response to the problematics of the Educational described Institution.
The investigation obeys a basic type and not experimental design, of
transverse court, correlacional having been in use questionnaires type Likert in the
compilation of information to a sample of 70 teachers.
After having realized the description and discussion of results, by means of
the test square Chi, it came near to the following conclusion: The institutional
climate yes relates significantly in the educational performance of the Educational
Institution "Ramiro PrialéPrialé" of Miraflores's San Juan, 2013.
Key words: institutional Climate, educational performance
11
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo de investigación titulado “Clima institucional y su
relación con el desempeño docente en la Institución Educativa “Ramiro
PrialéPrialé” San Juan de Miraflores – Lima, 2013”, tiene por finalidad determinar
la relación entre el clima institucional y el desempeño docente, como una
preocupación constante del ambiente laboral de la institución educativa; teniendo
en cuenta la problemática del desempeño docente.
La investigación obedece a un tipo no experimental de corte transversal,
diseño correlaciona, habiéndose aplicado cuestionarios tipo Likert a una muestra
de 70 docentes de los niveles, inicial, primaria y secundaria.
El presente trabajo de investigación, de acuerdo a los lineamientos de la
Universidad César Vallejo, presenta la siguiente estructura.
En el Capítulo I, Problema de Investigación, se aborda el planteamiento del
problema, donde se realizó la formulación, objetivos: tanto general como
específicos, luego se aborda la justificación y delimitación de la investigación.
En el Capítulo II, Marco Teórico, se exponen aspectos y teorías referidas al
tema central, dicha teoría es sustentada por autores y trabajos de investigación,
recabada a través de un estudio cuidadoso de los aspectos que deben conformar
las variables clima institucional y desempeño docente
En el Capítulo III, Marco metodológico, se exponen la metodología que guió
la realización de este trabajo, la institución educativa utilizada para tal fin y el tipo
de población escogida. Además se puede apreciar cómo fueron construidas las
variablesoperacionalizadas con sus dimensiones e indicadores y sus respectivos
ítems.
12
El capítulo IV, Resultados, está referido al análisis de los resultados,
donde según las dimensiones, se identificaron cuáles son las características del
clima institucional y cómo se relacionan con el desempeño docente.
Finamente conclusiones, sugerencias, referencias bibliográficas y anexos
que comprenden los hallazgos y recomendaciones.
13
CAPÍTULO IPROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
14
1.1 Planteamiento del problemaEn los últimos años, se han realizado evaluaciones al desempeño
docente desde diversas áreas, con el interés de mejorar dicho desempeño;
sin embargo poco se ha hecho en determinar y reconocer las causas de
ello; cayendo de esta manera la evaluación en solo un juicio de cómo el
docente asume su rol en la formación de los estudiantes; dejando de lado
el ambiente donde dicho docente realiza sus funciones.
En lo concerniente a las relaciones humanas, Fernández y Asensio
(1999), la percepción que se tiene “es el resquebrajamiento del clima
organizacional, cuya influencia repercute directamente en la gestión y todos
los componentes, particularmente en la participación de los docentes (p.
39); quienes muchas veces se han visto involucrados en situaciones
conflictivas parcializándose con uno u otro docente, distorsionando así la
actitud de veracidad.
Los continuos conflictos institucionales se relacionan con la
disminución de la meta de atención. Se han dado casos de excedencia
docente, asunto que a su vez trae como secuela el desprestigio
institucional, docente y administrativo.
En efecto, se postula, que toda institución que pretende responder a
los nuevos desafíos sociales requiere una gestión institucional con
liderazgo, eficiente, transformador y comprometido con el mejoramiento del
clima organizacional y con una adecuada participación de los docentes,
quienes desarrollen propuestas pedagógicas, dirigidas a mejorar la calidad
educativa.
Por ello, dentro de la administración y la ejecución del trabajo
pedagógico, se dan las relaciones entre los sujetos de la educación. Estas
relaciones se desarrollan dentro de un clima organizacional, entendiendo
como clima al factor afectivo, humano, colaborativo, solidario, etc., entre
sus miembros.
15
Asimismo, según Álvarez (2002), “no todas las instituciones tienen
un agradable clima organizacional. Los hay con un negativo clima, pero
que puede evidenciar una buena calidad educativa” (p. 29). En este caso
puede darse un tipo de liderazgo autoritario del director y donde sus
docentes tienen que cumplir su trabajo a expensas de recibir cierto castigo
por incumplimiento.
La Institución Educativa, es un ámbito formal donde los estudiantes
reciben valores y desarrollan capacidades. Es un espacio de convivencia y
trabajo colectivo. Es el escenario donde las relaciones interpersonales,
tienen gran relevancia. Es una comunidad donde todos se enriquecen
mutuamente y donde el aprender es una actividad personal y colectiva.
De otro lado, López (2002), señala que “es sabido que la mayoría
que las instituciones educativas que tienen un pésimo clima institucional,
tienen también una mala calidad educativa (p. 37).
En la Institución Educativa “Ramiro PrialéPrialé” de San Juan de
Miraflores, se presentan algunas situaciones como el incumplimiento de las
normas institucionales por parte de los docentes , la directora y los
alumnos, también el rompimiento de las relaciones humanas entre los
miembros de la institución educativa no se da el trabajo en equipo lo cual
se evidencia en las actividades curriculares y extracurriculares que realiza
la institución educativa como: talleres deportivos o artísticos, participación
en campeonatos o festivales culturales , también es observable la
ausencia de una comunicación eficiente, por tanto hay una sensación de
inconformidad o insatisfacción en los docentes lo cual es evidente ya que
observamos en algunos docentes, poca motivación por capacitarse o
asistir a las reuniones .
Además de los problemas evidenciados, la Institución Educativa
“Ramiro PrialéPrialé”, adolece de los documentos normativos, donde se
concentran todos los lineamientos de gestión pedagógica e institucional, en
tales condiciones no es viable contar con dicho documento estratégico; en
16
consecuencia el clima organizacional y el rendimiento académico de los
alumnos se ven afectados significativamente.
Por estos motivos, los profesores presentan carencias para
mejorarsus clases, no brindan un adecuado servicio educativo; esta
situación podrá ser encontrada en otras instituciones no solo educativas,
por tener características similares o estar ubicados dentro del mismo
contexto.
Por ello, en esta oportunidad se quiere estudiar si el clima
institucional tiene relación con el desempeño docente. Esta investigación
pretende demostrar la importancia de brindar un buen ambiente laboral que
permitan el buen funcionamiento del desempeño docente y brindar así una
educación de calidad.
1.2 Formulación del problema
1.2.1 Problema general
¿Cómo se relaciona el clima institucional con el desempeño docente
en la Institución Educativa “Ramiro PrialéPrialé” de San Juan de
Miraflores, 2013?
4.2.3 Problemas específicos
Problema específico 1¿Qué relación existe entre el clima institucional y las relaciones
interpersonales en la Institución Educativa Ramiro PrialéPrialé de
San Juan de Miraflores, 2013?
Problema específico 2¿Qué relación existe entre el clima institucional y la responsabilidad
en el cumplimiento de las funciones en la Institución Educativa
Ramiro PrialéPrialé de San Juan de Miraflores, 2013?
17
Problema específico 3¿Qué relación existe entre el clima institucional y la emocionalidad
en la Institución Educativa Ramiro PrialéPrialé de San Juan de
Miraflores, 2013?
Problema específico 4¿Qué relación existe entre el clima o institucional y los resultados
de la labor educativa en la Institución Educativa Ramiro PrialéPrialé
de San Juan de Miraflores, 2013?
Problema específico 5¿Qué relación existe entre el clima institucional y las capacidades
pedagógicas en la Institución Educativa Ramiro PrialéPrialé de San
Juan de Miraflores, 2013?
1.3 Justificación
1.3.1 Teórica La investigación se justifica porque existe la necesidad de solucionar
el problema de la falta de comunicación interpersonal apropiada y de
políticas de gestión que afectan las relaciones humanas y condicionan los
niveles de motivación y rendimiento profesional en la Institución Educativa
“Ramiro PrialéPrialé” de San Juan de Miraflores, que en los últimos años se
ha visto cuestionada por algunos usuarios, por cuanto no se desempeñan
demostrando eficiencia profesional. Este diagnóstico contribuye a optimizar
la gestión institucional atendiendo a las fortalezas del recurso humano,
orientando la toma de decisiones y las políticas institucionales que permiten
crear un ambiente favorable, de mayor confianza y participación que
promueva mejorar el rendimiento laboral del personal.
18
1.3.2 EpistemológicaLa investigación se justifica porque se fundamenta en fundamentado
en los planteamientos teóricos de Likert (1989), que establece que “el
comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del
comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que los
mismos perciben” p. 28); por lo tanto se afirma que la reacción estará
determinada por la percepción, y de Picón (1990), que señala que “el
desempeño del maestro, el profesor, el educador, ya no debe ser un simple
expositor de temas, el docente está obligado a ser la persona que va a
orientar al alumnado en el aprendizaje, no sólo desde el punto de vista del
conocimiento y de las informaciones, sino también de los hábitos,
aspiraciones, preferencias, actitudes e ideales del grupo que regenta” (p.
65).
1.3.3 LegalLa investigación, se justifica en las siguientes normas legales:
Constitución Política del Perú 1993, que en el artículo 48º dice a la
letra: Son idiomas oficiales el castellano y, en las zonas donde
predominen, también lo son el quechua, el aimara y las demás
lenguas aborígenes, según la ley.
Ley General de Educación N° 28044, en el artículo 8. Inciso f) La
interculturalidad, que asume como riqueza la diversidad cultural,
étnica y lingüística del país, y encuentra en el reconocimiento y
respeto a las diferencias, así como en el mutuo conocimiento y
actitud de aprendizaje del otro, sustento para la convivencia
armónica y el intercambio entre las diversas culturas del mundo.
Asimismo, en el artículo 20°, inciso b) Garantiza el aprendizaje en la
lengua materna de los educandos y del castellano como segunda
lengua, así como el posterior aprendizaje de lenguas extranjeras.
De acuerdo con el artículo 33°, los currículos básicos
nacionales se diversifican en las instancias regionales y locales, en
19
coherencia con las necesidades, demandas y características de los
estudiantes y de la realidad social, cultural, lingüística, económico-
productiva y geográfica en cada una de las regiones y localidades de
nuestro país.
Ley de la Carrera Pública Nº 29062, en su artículo 42º, que
menciona sobre la necesidad de destinar presupuestos para que los
docentes puedan tener acceso a estudiar una Maestría con goce de
haber, previo concurso.
D. S. Nº 008-2006-ED. Lineamientos para el seguimiento y control
de la labor efectiva de trabajo docente en las Instituciones
Educativas Públicas, norma que regula la participación del docente
en el desarrollo de las actividades de la institución educativa.
Decreto de urgencia N° 002-2007. La capacitación de los docentes
del magisterio nacional constituye acción prioritaria en el marco de la
política social de alcance nacional y el Acuerdo Nacional y disponen
la obligatoriedad de la evaluación censal de los docentes de
Educación Básica Regular.
1.3.4 MetodológicaLa investigación se justifica porque los métodos, procedimientos y
técnicas e instrumentos empleados en la investigación se respalda a la
validez y confiabilidad, la medición de las variables en estudio; y podrán ser
utilizados en otros trabajos de investigación, que permita que los
investigadores puedan realizar futuras investigaciones.
En la actualidad el estudio, identificará los factores del clima
organizacional que influye en el desempeño docente, teniendo en
consideración la existencia de un alto porcentaje de ruptura de relaciones
humanas existente en la institución educativa.
20
1.4. Limitaciones
Las limitaciones que se presente en el desarrollo del presente
proyecto son:
1.4.1 Limitación espacial
Dificultades en la aplicación de los instrumentos de recolección de
datos, porque los docentes se resistían a colaborar.
Dificultades para el traslado a los centros documentarios y
bibliotecas de las universidades en la búsqueda de información
1.4.2 Limitación temporal
Falta de tiempo para poder realizar una mejor recopilación dela
información, así como para las reuniones de coordinación en la
elaboración del informe y procesamiento de datos.
1.4.3 Limitación de recursosPoca bibliografía actualizada relacionada con el tema en estudio,
existe mayor información de 15 años de antigüedad.
Dificultades en la elaboración de instrumento de recolección de
datos, por cuanto se quiso ser muy objetivos en la formulación de los
ítems.
Dificultades en el procesamiento de la información estadística, por
cuanto, los investigadores no conocen el software estadístico SPSS
y se tuvo que recurrir a un estadista.
1.5. Antecedentes de la investigación
1.5.1 A nivel internacional
Clerc. (2006), realizó la tesis “Liderazgo y su influencia sobre el
clima laboral” en la Universidad Austral de Chile, de tipo no experimental y
21
diseño correlacional, con una muestra comprendida por 124 docentes, a
quienes se les aplicó cuestionarios para la recolección de datos, y llegó a la
siguiente conclusión: Un buen clima laboral favorece y fomenta las buenas
relaciones interpersonales dentro del equipo de trabajo, base del buen
funcionamiento de este, con el propósito de incrementar el capital humano
y así sentirnos satisfechos con nuestro trabajo y transmitir este sentimiento
hacia nuestros usuarios, la necesidad de contar con líderes que sean
capaces de lograr en el individuo una actitud positiva, un sentido de
pertenencia, un compromiso con la institución y así lograr motivación en su
trabajo. La forma de ejercer este liderazgo debe ser dinámica, en el sentido
de que debe adaptarse según las necesidades que vayan surgiendo en los
equipos. Debe ser capaz el líder de lograr mayor autonomía en el trabajo
del personal de manera de aumentar su confianza y así lograr mayor
productividad.
Prentice (2004), realizó la tesis “Clima organizacional en el aula” en
la Universidad de Guadalajara, México, de tipo descriptivo y diseño
transversal, que utilizó cuestionarios con la Escala de Likert con una
muestra de 36 docentes y 560 estudiantes, y llegó a las siguientes
conclusiones: Los alumnos perciben que los maestros tienen una tendencia
favorable hacia el bienestar del clima en el aula y que saben explotarlo, sin
embargo perciben que en cuestión de creatividad (cambios) les hace falta
desarrollar ese aspecto; asimismo, piensan que no cumplen sus funciones
como docentes. Ante ello una respuesta inmediata por parte del equipo
sería vencer primeramente actitudes de resistencia al cambio e
inventarse por parte de los maestros a ser innovadores, ya que en ellos
existe experiencia muy valiosa que fortalecerá el aprendizaje en el aula.
García (2009), realizó la tesis, “Inteligencia emocional como principio
orientador en la optimización del clima institucional de la Escuela Técnica
Comercial Robinsoniana“Eliodoro Pineda” del Estado Lara, en el Instituto
Universitario de Tecnología “Antonio José de Sucre” de Colombia, del
paradigma positivista bajo un enfoque cuantitativo, el mismo se inserta en
la modalidad de campo de carácter descriptivo, tiene como propósito
22
establecer el nivel de conocimiento sobre las habilidades emocionales de
los docentes, así como los elementos del clima institucional presentes en la
Escuela Técnica Comercial Robinsoniana “Eliodoro Pineda”, ubicada en el
Municipio Iribarren del Estado Lara. Los sujetos de estudio lo constituyen
57 docentes de ambos sexos, comprendidos entre las áreas académicas y
las profesionales, con rangos de ordinarios e interinos. Para la realización
de la investigación se aplicaron dos cuestionarios con escalas de tipo
Likert, y llegó a la siguiente conclusión: Los docentes manejan
adecuadamente las habilidades emocionales en su labor lo cual se
relaciona con los elementos del clima organizacional, mostrando cierta
eficacia.
Nieves (2000), sustentó la tesis para optar el Grado de Magíster en
Educación en la Universidad de Mérida, titulada “Desempeño docente y
clima institucional en el Liceo Agustín Codazzi de Maracay, estado
Aragua”, Venezuela.La misma que establece la relación entre el
desempeño docente y el clima organizacional en una institución educativa
pública del Estado de Aragua”, de tipo no experimental y transversal
correlacional Se seleccionó una muestra probabilística al azar simple y
estratificada aplicando un procedimiento sistemático y por afijación
proporcional. Previo ajuste, la muestra quedó conformada por quince (15)
profesores TC, miembros del Consejo Técnico Asesor, veinte (20)
profesores PH y sesenta (60) alumnos cursantes del Segundo Año,
mención Ciencias, durante el período escolar (1994-1995). Las
conclusiones indican que existe, salvo algunas excepciones, una relación
significativa entre las variables estudiadas de acuerdo a la opinión emitida
por docentes y alumnos.
Caligioria (2006), realizó la tesis para optar el Grado de Magíster en
Educación, titulada: “Clima organizacional y desempeño de los docentes en
el aula: Estudio de un caso”, en la Universidad de Los Andes, Mérida,
Venezuela, de tipo descriptiva y de campo y utilizó una encuesta aplicada
a una muestra de 86 docentes, cuya conclusión principal fue: No existe
23
diferencias significativas entre el primer y segundo grado referente a la
variable Desempeño Docente; asimismo, existe la necesidad de adecuar la
estructura organizativa a las funciones sustantivas de la universidad,
facilitando la coordinación y la ejecución de las decisiones.
1.5.2 A nivel nacionalPérez (2008), realizó la investigación, “Estudio del clima institucional
y su relación con el desempeño docente en las instituciones educativas del
nivel primaria del distrito de Dean Valdivia en el año2011”, en la
Universidad Nacional “Enrique Guzmán y Valle”-La Cantuta, Chosica, Perú,
de tipo descriptivo y diseño correlacional, con una muestra de 88 docentes,
a quienes se les aplicó cuestionarios, llegando las siguientes conclusiones,
Los resultados obtenidos según el coeficiente de regresión indica que por
una unidad que aumentemos en el clima organizacional habrá un
mejoramiento de un29% en el desempeño docente que así mismo prueba
F y T ratifican el resultado la correlación de Pearson. El clima
organizacional, favorece significativamente el desarrollo de las capacidades
pedagógicas de los docentes, donde se realizan actividades de
coordinación, planificación sobre el desarrollo de actividades de
aprendizaje
Espinoza (2009), realizó La tesis para optar el Grado de Magíster en
Educación, titulada “Relación del clima institucional con el rendimiento en la
formación académica de los estudiantes de la facultad de ciencias
administrativas y turismo de la Universidad Nacional de Educación “Enrique
Guzmán y Valle”, en la Universidad Nacional de Educación “Enrique
Guzmán y Valle”, de tipo descriptivo correlacional y diseño no experimental
y transversal, y se aplicaron cuestionarios con la Escala de Likert a una
muestra de 142 docentes, y llegó a la siguiente conclusión: Existe relación
entre el clima institucional con el rendimiento académico en el proceso de
formación académica de los estudiantes de la Facultad de Administración y
Turismo de la Universidad Nacional de Educación “Enrique Guzmán y
Valle”.
24
Munive (2008), realizó la tesis para optar el Grado de Magíster en
Educación, titulada: “Clima organizacional y desempeño laboral desde la
perspectiva de los docentes. Estudio realizado en una Institución Educativa
Pública”, en la Pontificia Universidad Católica del Perú, investigación
cualitativa, de tipo no experimental y de carácter exploratorio, y aplicó
cuestionario tipo Likert a una muestra de 54 docentes, y llegó a l siguiente
conclusión: Existe una relación positiva y significativa entre el clima
organizacional y el desempeño laboral de los docentes.
Frías (2007), sustenta la tesis para optar el Grado de Magíster en
Educación, titulada: “Clima Organizacional entre grupos de docentes
secundarios de una Unidad de Servicios Educativos de Lima
Metropolitana”, en la Universidad San Martín de Porres, teniendo como
objetivo describir y comparar el clima en una muestra conformada por 100
docentes de la unidad de servicios educativos, en función a características
sociodemográficas, tipo de muestreo intencional, empleando como
instrumento la escala de Clima Social en el trabajo (WE) de Trickett &
Moos,, y tiene como conclusiones:. Para la característica edad no se halló
diferencias a nivel sub-escalas, más si por las dimensiones, en el que se
observa que los docentes de 35 a 39 años presentan percepciones con
tendencia desfavorable hacia la II dimensión: Autorrealización. Para la
característica grado de instrucción, no se evidenció diferencias en ninguna
sub-escala. Para la característica estado civil, los docentes solteros
evidencian percepciones con tendencia favorable solo hacia la sub-escala
Cohesión. Para la característica Condición Laboral, los docentes
contratados evidencian percepciones con tendencia desfavorable sólo
hacia la sub- escala: Presión; mientras que los docentes nombrados
evidencian percepciones con tendencia desfavorable sólo hacia la sub-
escala Innovación y para la característica Tiempo de servicio, los docentes
con menos de 1 año de Tiempo de servicio evidencian percepciones con
tendencia favorable hacia la sub-escala Cohesión.
25
1.6 Objetivos
1.6.1. Objetivo GeneralDeterminar la relación del clima institucional con el
desempeño docente en la Institución Educativa “Ramiro Prialé
Prialé” de San Juan de Miraflores, 2013
1.6.2 Objetivos Específicos
Objetivo específico 1Establecer la relación entre el clima institucional y las relaciones
interpersonales en la Institución Educativa Ramiro Prialé Prialé de
San Juan de Miraflores, 2013
Objetivo específico 2Establecer la relación entre el clima institucional y la responsabilidad
en el cumplimiento de las funciones en la Institución Educativa
Ramiro Prialé Prialé de San Juan de Miraflores, 2013
Objetivo específico 3Establecer la relación entre el clima institucional y la emocionalidad
en la Institución Educativa Ramiro Prialé Prialé de San Juan de
Miraflores, 2013
Objetivo específico 4Establecer la relación entre el clima o institucional y los resultados
de la labor educativa en la Institución Educativa Ramiro Prialé Prialé
de San Juan de Miraflores, 2013
Objetivo específico 5Establecer la relación entre el clima institucional y las capacidades
pedagógicas en la Institución Educativa Ramiro Prialé Prialé de San
Juan de Miraflores, 2013
26
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
27
2.1 Clima institucional
2.1.1 Definición de clima institucionalDespués de hacer un breve recorrido a diversos autores existentes
sobre el clima institucional, me permito hacer elaborar diversos matices
de su conceptualización.
Philip (1996), define que “el comportamiento de un trabajador no es
una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que
depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores”
(p.453).
Sin embargo, estas percepciones dependen en buena medida de las
actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro
tenga con la empresa. De ahí que el clima organizacional refleje la
interacción entre características personales y organizacionales.
El clima resultante induce determinados comportamientos en los
individuos. Estos comportamientos inciden en la organización. A fin de
comprender mejor el concepto de clima organizacional es necesario
resaltar los siguientes elementos:
El clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo.
Estas características son percibidas directa o indirectamente por los
trabajadores que se desempeñan en ese medio ambiente.
El clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral
El clima es una variable interviniente que media entre los factores del
sistema organizacional y el comportamiento individual.
Estas características de la organización son relativamente permanente en
el tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra
dentro de una misma institución.
28
El clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los
individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente
dinámico.
Rodríguez (2001), sostiene que:
El clima social de una institución es la percepción que tienen
los sujetos acerca de las relaciones interpersonales que se
establecen en el contexto escolar”. También define el clima escolar
como, “el conjunto de características psicosociales de un centro
educativo, determinado por todos aquellos factores o elementos
estructurales, personales, funcionales que, integrados en un
proceso dinámico específico confieren en peculiar estilo o tono la
institución condicionante, a su vez, de los distintos productos
educativos (p.46).
De lo cual, se puede afirmar que, un clima no se ve, ni se toca pero
tiene una existencia real que afecta a todo lo que sucede dentro de la
organización y a su vez el clima se fe afectado por caso todo lo que sucede
dentro de este, menciona las siguientes clases de clima.
En los estudios realizados por Halpin y Croft (1992), se le establecen
los climas resultantes de la interacciones de la comunidad educativa a nivel
de docentes y director para ello consideran cuatro características de grupo:
desunión, inferencia, entusiasmo y amistad para Las características del
líder o director consideran: el distanciamiento énfasis en el rendimiento
ejemplaridad y consideración.
Ambas características, tanto del grupo como del líder al ser
presentados en el instrumento de la medición del clima organizacional
determinan seis climas que podrían encontrarse en una organización:
abierto, autónomo, controlado, familiar paternal y cerrado.
Finalmente Chiavenato (2004), asocia el concepto de motivación con
el clima institucional, ya que para él:
29
Está estrechamente ligado con el grado de motivación de los
participantes; cuando los miembros tienen un cargo considerable de
motivación el clima organizacional mejora y se traduce en relaciones
de satisfacción, animo, interés, colaboración constante, sin embargo
cuando los miembros sienten escasa motivación sea por frustración
o por imposición de barreras que impiden satisfacer las necesidades,
el clima organizacional tiende a empeorar y se caracteriza por los
estados: de depresión, desinterés, apatía, insatisfacción y en casos
extremos de enfrentamiento abierto hacia la organización con
huelgas, paros o toma de locales (p.78).
El concepto de clima institucional viene a ser la calidad del ambiente
de la organización y esto abarca diversos aspectos que influyen en la
motivación, estos aspectos de la organización que provocan diferentes
tipos de motivación en los participantes de tal forma que el clima
organizacional es favorable, cuando satisface las necesidades personales
de los participante y eleva su estado de ánimo, es desfavorable cuando
despierta la frustración por no satisfacer esas necesidades.
2.1.2 Características del clima institucionalLas características del sistema organizacional generan un
determinado clima organizacional. Este repercute sobre las motivaciones
de los miembros de la organización y sobre su correspondiente
comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad
de consecuencias para la organización como, por ejemplo, productividad,
satisfacción, rotación, adaptación, etc.
Litwin y Stinger (1990), postulan “la existencia de nueve dimensiones
que explicarían el clima existente en una determinada empresa. Cada una
de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la
organización” (p. 53), tales como:
Estructura.Representa la percepción que tiene los miembros de la
organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y
30
otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo.
La medida en que la organización pone el énfasis en la burocracia, versus
el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado.
Responsabilidad.Es el sentimiento de los miembros de la organización
acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su
trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y
no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble
chequeo en el trabajo.
Recompensa. Corresponde a la percepción de los miembros sobre la
adecuación de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la
medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo.
Desafío.Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la
organización acerca de los desafíos que impone el trabajo. Es la medida en
que la organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de
lograr los objetivos propuestos.
Relaciones. Es la percepción por parte de los miembros de la empresa
acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas
relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados.
Cooperación.Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la
existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros
empleados del grupo. El énfasis está puesto en el apoyo mutuo, tanto de
niveles superiores como inferiores.
Estándares.Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone
las organizaciones sobre las normas de rendimiento.
Conflictos. Es el sentimiento del grado en que los miembros de la
organización, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones
31
discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto
surjan.
Identidad.Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se es
un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general,
es la sensación de compartir los objetivos personales con los de la
organización.
El conocimiento del clima organizacional proporciona
retroalimentación acerca de los procesos que determinan los
comportamientos organizacionales, permitiendo además, introducir
cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros,
como en la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas
que la componen.
2.1.3 Teoría del clima organizacional de LikertLa teoría de clima organizacional de Likert (1989) establece que el
“comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del
comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que los
mismos perciben, por lo tanto se afirma que la reacción estará determinada
por la percepción” (p. 54).
Este autor ha desarrollado un término que dé cuenta del fenómeno
“efecto cascada” la imagen es útil y nos da una idea de cómo el
desempeño del líder, las estructura y política provocan un clima en un
determinado nivel organizacional, que se convierte en entrega del siguiente
nivel condicionado , a su vez la acción del liderato y estructura. De este
modo se da una suerte de “producción” de los sistemas. Al modo como un
organismo produce a sus iguales en la especie y se prolonga en el tiempo.
Likert (1989), sostiene que “en la percepción del clima de una
organización influyen variables, tales como la estructura de la organización
y su organización, las reglas y normas la toma de decisiones” (p.56), etc.
Estas son variables causales. Otros grupos de variables son intermitentes y
32
en ellas incluyen motivaciones, actitudes, la comunicación, finalmente;
asimismo, indica que las variables finales son dependientes de las dos
anteriores y se refieren a los resultados obtenidos por la organización en
ellas se incluyen la productividad, ganancia y las perdidas logradas por
organización. Estos tres tipos de variables influyen en la percepción del
clima, por parte de los miembros de la organización. Para Likert es
importante que se trate la percepción del clima, más que del clima en si,
por cuanto el sostiene que los comportamientos y actitudes de Las
personas son una resultante de sus percepciones de la situación y no de
una pretendida situación objetiva.
Variables causales: definidas como variables independientes, las
cuales están orientadas a indicar el sentido en el que una organización
evoluciona y obtiene resultados. Dentro de las variables causales se citan
la estructura organizativa y la administrativa, las decisiones, competencia y
actitudes.
Variables Intermedias: este tipo de variables están orientadas a
medir el estado interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como:
motivación, rendimiento, comunicación y toma de decisiones. Estas
variables revistan gran importancia ya que son las que constituyen los
procesos organizacionales como tal de la Organización.
Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto
de las variables causales y las intermedias referidas con anterioridad, están
orientadas a establecer los resultados obtenidos por la organización tales
como productividad, ganancia y pérdida.
Es muy difícil lograr cambios significativos en un nivel, en estas
condiciones, pero es preciso intentarlo. Siempre habrá un posibilidad de
poner en orden en la propia pieza aun cuando no se pueda lograr el orden
de toda la casa tal vez el efecto de “demostración” de lo logrado permite
iniciar cambios en los nivel superiores y extremos.
33
2.1.4 Tipos de climaA partir de la diferente magnitud de las variables. Likert (1989), llega
a tipificar cuatro tipos de sistemas organizacionales cada uno de ellos con
un clima particular .Estos son:
1) Clima autocrático.- Este sistema se caracteriza por la
desconfianza, las decisiones son adoptadas en la cumbre de la
organización y desde allí se difunden siguiendo una línea altamente
burocratizada de conducto regular los procesos de control se
encuentran también centralizados y formalizados el clima es en este
tipo de organizaciones es de desconfianza, temor e inseguridad
generalizados.
2) Clima paternalista.- En esta categoría organizacional, las
decisiones son también adoptadas en los escalones superiores de la
organización también en ese sistema se centraliza el control, pero en
él hay una mayor delegación que en el autoritario. El tipo de
relaciones característico de este sistema es paternalista con
autoridades que tienden todo el poder, pero conceden ciertas
facilidades a sus subordinados, enmarcados en límites de cierta
flexibilidad. El clima de este tipo de sistema organizacional se basa
en relaciones de confianza condescendiente desde la cumbre hacia
la base y dependencia desde la base hacia la cúspide de jerarquía
para los subordinados, el clima parece ser estable y estructurado y
sus necesidades sociales parecen estar cubiertas, en la medida que
se respeten las reglas de juego establecidas en la cumbre.
3) Clima consultivo.- Este es un sistema organizacional en el que
existe un mayor grado de descentralización y delegación de las
decisiones: “se mantiene un esquema jerárquico, pero las decisiones
especificas son adoptadas por escalones medios e inferiores” 25 el
34
clima de esta clase de organizaciones es de confianza y hay niveles
altos de responsabilidad.
4) Clima participativo.- Este sistema “se caracteriza porque el proceso
de toma de decisiones no se encuentra centralizado, sino distribuido
en diferentes lugares de la organización”, las comunicaciones son
tanto verticales como horizontales, generándose una participación
grupal El clima de este tipo de organización es de confianza y se
logran altos niveles de compromiso de los trabajadores con la
organización y sus objetivos Los relaciones entre la dirección y los
trabajadores son buenas y reina la confianza en los diferentes
sectores de la organización.
2.1.5 Enfoque de formación de climas.
Existen dos prevalentes enfoques que proponen una visión más
global e integradora las cuales nos permiten comprender mejor el estudio
del clima en las organizaciones.
1) Enfoque interactivo: Mañas (1999), se basa en que “a partir de la
interacción entre los individuos se desarrolla la misión compartida
que es la fuente del clima organizacional” (p. 45).
El enfoque interactivo reconoce que los individuos desarrollen
percepciones compartidas de su escenario en cuanto a clima y
estructura común ,esta estructura común no es fijada en la realidad,
sino que se desarrolla partiendo de la interrelación de los individuos
por tanto es construida socialmente.
Según este enfoque el clima se desarrolla a lo largo del tiempo
y los cambios en el clima se producen por cambias en la
composición del grupo .No se hace una distinción estricta entre el
individuo y el contexto de trabajo pues ambos se influyen
mutuamente. Para la medición del clima se necesita múltiples
unidades de análisis y que existe una casualidad recíproca entre las
organizaciones, su estructura desempeños y grupos de trabajo a
35
través de los que se desarrollan y esto hace que cambien los climas
a lo largo del tiempo en una organización.
2) Enfoque cultural. Mañas (1999), enfatiza que “la cultura
organizacional influye sobre una de sus manifestaciones más visible
que es el clima organizacional” (p. 87), visto desde este enfoque el
clima organizacional es creado por un grupo de individuos que
interactúan y que comparten una estructura de referencia común y
abstracta que es la cultura organizacional, ya que aceptan las
demandas impuestas por condiciones de la organización al
considerar esta forma de origen del clima organizacional,
desplazando las percepciones individuales como fuente de la
formación del clima y enfatiza la interacción de los miembros de la
organización compartiendo este aspecto con el enfoque interactivo.
Para Fischman (2005), en la organización importa la motivación
interna es decir, “la motivación que se mantiene a largo plazo y crea
lazos de lealtad con 1a organización“ (p.34). Cuando las
organizaciones establecen incentivos basados solo en elementos
externos a la persona. Como bonos económicos, elevados sueldos,
el personal solo se concentra en eso y pierde su motivación interior.
Si se usan solo incentivos externos después de un tiempo estos
serán lo único que se valorara y se habrá perdido la mística y el
“amor a la camiseta “de la organización La única forma de mantener
motivados a los empleados.
Según Fischman (2005), es creando “un contexto que satisfaga
los deseos internos de sus empleados y que genere un verdadero c
compromiso y motivación interna” (p. 54). Los empleados se motivan
cuando ven que su trabajo contribuyen a causas superiores como
otorgar el mejor servicio de la industria, ser líder en calidad o ser
reconocidos como la organizaciones más innovadora, en el caso de
organizaciones educativas se trabaja con profesionales que son
diferentes de los no profesionales que trabajan en educación, los
36
educadores tienen, según Robinns (1999) “un comportamiento fuerte
y de largo plazo con su campo de trabajo. su lealtad se dirige más a
menudo a su profesión que a su patrón“ (p: 43); referente a este
aspecto es necesario saber que motiva a los educadores ,a ellos les
motiva enfrentar problemas y encontrar soluciones, la principal
recompensa en su trabajo es el trabajo en sí mismo ,los educadores
valoran el apoyo quiere que los demás piensen que o que están
haciendo es importante ,y tiene a estar más enfocados en su trabajo
como su interés central en la vida ,mientras que los no profesionales
tienen otros intereses fuera del trabajo que pueden motivarlos.
Los profesionales necesitan recibir proyectos que constituyan
un reto continuo en la organización ,ser recompensados n
oportunidades de educación capacitación que le permitan estar
actualizados en su campo, estas son algunas de las motivaciones
para los profesionales en las organizaciones educativas.
2.1.6 Dimensiones del clima institucionalSegún Robbins (1999), el clima organizacional “presenta
muchas dimensiones de las cuales se han considerado solo algunas
para la investigación por ser consideradas corno las que determinan
el clima en las Instituciones Educativas” (p. 28).
1) Motivación.- Esta dimensión se convierte en una de Las
piezas claves para la determinación del clima organizacional ya
que “es la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacen
las metas organizacionales ya a satisfacción de alguna
necesidad individual” (Robbins.1999) en esta concepción se
encontraron tres elementos claves esfuerzos, necesidades y
metas organizacionales.
El esfuerzo es una medida de intensidad, cuando una
persona está motivada se dedica con ahínco a su meta, pro
con alto nivel de motivación es imposible obtener resultados
37
favorables de desempeño de trabajo a menos que el esfuerzo
sea canalizado en la dirección que beneficia a La organización
por tanto se debe considerar la calidad del esfuerzo como
también a intensidad.
Una necesidad significa algún estado interno de las
personas que hacen que algunos resultados parezcan
atractivas-una necesidad insatisfecha crea tensión que
estimula el impulso de las personas. Este impulso genera un
comportamiento de búsqueda para encontrar metas
particulares que si se logran satisfacer la necesidad y
favorecerán la reducción de la tensión.
Es importante que las necesidades individuales sean
compatibles con Las metas de la organización para que exista
una real motivación en el desempeño Laboral dentro de la
organización.
Para Fishman (2005), en las organizaciones imparten la
motivación interna es decir “la motivación que se mantiene a
Largo plazo crean Lazos de lealtad con la organización” (p. 49),
cuando las organizaciones establecen incentivos basados solo
en elementos externos a La persona con bonos económicos,
elevados sueldos, el personal solo se concentra en eso y
pierde su motivación interior si se usan solo.
Incentivar externamente, después de un tiempo esto será
lo único que valoran y se habrá perdido a mística y “el amor a
la camiseta” de la organización. La única forma de mantener
motivado a los empleados según
2) Comunicación: Es la relación comunitaria humana consiste en
la emisión- recepción de mensajes entre interlocutores en
estado de total reciprocidad siendo por ello un factor esencial
38
de convivencia y un elemento que determina las formas de
socialización en La organización. Por tanto, es esencial para la
eficacia de la organización mantener una buena comunicación,
se saben que no existen grupos sin comunicación pero no se
puede entender a La comunicación solo como la transmisión de
significados entre los miembros, sino que debe haber un
entendimiento de los significados que se transmiten y estor
significados son las informaciones, ideas, metas de la
organización.
Según Fishman (2005), la comunicación en las
organizaciones debe ser una comunicación efectiva y se logra
cuando el líder sabe escuchar y se sabe expresarse
asertivamente con su personal a su vez, a comunicación es un
arma de con doble filo “bien utilizada, ayuda a generar un clima
de confianza y unión del líder con su personal, mal usado
puede generar dolor rabia e indignación y crear un clima
destructivo en la organización” (p. 59). Se debe promover una
comunicación efectiva a través de una escucha empática es
decir escuchamos la parte verbal y percibimos la no verbal y
las emociones de esta manera tomamos una actitud de servicio
y nos ponemos en el lugar de la otra persona contribuyendo a
la comunicación de todos los miembros de la organización.
Esta comunicación efectiva debe también estar basadas
en el respeto, es común encontrar dos estilos de comunicación
la agresiva y la pasiva, las personas de estilo agresivo explotan
ante Las dificultades, menosprecian el trabajo de los demás
piensan que ellos siempre tienen la razón, son dominantes
invaden el espacio de las personas y les gusta ser el centro de
La atención. Por otro Lado las personas de estado pasivo,
No explotan agreden de una manera más sutil, son
sujetos inseguros y temerosos de tomar riesgos, esconden sus
39
verdaderas emociones e intenciones buscan la aprobación de
os demás compañeros y prefieren ceder antes de luchar por lo
que creen.
En ambos casos existe un bajo nivel de respeto “en el
caso del agresivo, le falta saber respetarse a sí mismo”, mejor
estilo de comunicación es el asertivo en el cual la persona
respeta a los demás y también se respeta a sí mismo.
La comunicación en las organizaciones cumple diversas
funciones, actúa para controlar el comportamiento individual a
través de la jerarquía de autoridad a los cuales deben de
alinearse los trabajadores, la comunicación informal también
controla el comportamiento de los trabajadores de los medios
de información según el grado de confianza con los miembros.
También favorece la motivación aclarando a los
trabajadores, cual es la labor si se están desempeñando
adecuadamente y que es lo que pueden hacer para mejorar el
rendimiento si se están por debajo del nivel esperado.
La comunicación permite la expresión emocional de los
sentimientos y el cumplimiento de las necesidades sociales de
interacción ya que a través de estas se muestran las
frustraciones y sus satisfacciones.
La función final que la comunicación desarrolla su rol de
facilitador para la toma de decisiones ya que proporciona la
información que los miembros de la organización necesitan
para tomar las decisiones al transmitir la información, al
identificar y evaluar opciones propuestas por los miembros.
En las organizaciones, la comunicación puede fluir en
diversas direcciones, cuando es vertical puede ser
40
ascendentes o descendentes: esta comunicación es creada por
los líderes para asignar metas, proporcionar instrucciones,
informar a las subordinados acerca de las políticas y los
procedimientos, señalar problemas que necesitan atención y
ofrecer retroalimentación acerca del desempeño, cuando la
comunicación es descendente no necesariamente es orar se
hace también a través de medios escritos.
En el caso de la comunicación ascendente a
comunicación fluye hacia el nivel superior de la organización,
este tipo de comunicación mantiene a los líderes informados
sobre cómo se sienten los empleados en sus puestos, con sus
compañeros de trabajo y en la organización en general, los
líderes también dependen de la comunicación ascendentes
para captar ideas sobre cómo pueden mejorar las cosas en la
organización.
También existe otro tipo de comunicación que es lateral y
horizontal, a la cual se da lugar entre los miembros del mismo
grupo, entre los miembros de grupos de trabajo que están al
mismo nivel, entre los líderes de las organizaciones de las
diversas áreas, este tipo de comunicación es beneficiosa ya
que ahorran tanto facilitando las coordinaciones.
Dentro de las organizaciones también se encuentra la
comunicación informal, “las cuales al igual que el trabajo en
grupo no son del todo convenientes para los fines de la
organización” ya que muchas veces desinforman a La
organización y rompen los canales establecidos previamente
generando rumores de diversas índoles.
Según Henríquez (2002), “la comunicación vista como
una de los elementos del clima organizacional, cumple un rol
importante en la determinación del mismo” (p. 86).
41
Pero esta comunicación también puede presentar algunos
problemas respecto a la omisión de mensaje, distorsión de los
mismos, la sobrecama de la comunicación, la no aceptación de
la comunicación y por ende el cambio de mensaje o un
mensaje ambiguo también vemos que existe una falta de
sincronización cuando los mensajes no son transmitidos en el
momento oportuno a la persona apropiada, estos problemas
afectan directamente al clima ya que genera malestar entre los
miembros de la organización.
3) Confianza: Es una firme creencia o seguridad en la
honestidad, integridad o fiabilidad de otra persona o personas
lo cual permite a las personas el compartir necesidades y
sueños en niveles crecientes de importancia y trabajar
efectivamente hacia las metas compartibles. En las
organizaciones de alto rendimiento se caracteriza por poseer
una gran confianza recíproca entre sus miembros es decir los
miembros creen en su integridad, el carácter y la capacidad de
cada integrante.
Robbins (1999), indica, “que la confianza produce
confianza y la desconfianza crea desconfianza, mantener la
confianza en una organización requiere de una atención
cuidadosa por parte de los líderes de la organización” (p. 72).
Se ha identificado cinco aspectos que fundamentan a la
confianza:
La integridad que abarca la honestidad confianza absoluta.
La competencia que se refiere al conocimiento y habilidades
técnicas e interpersonales.
La consistencia que implica la confiablidad, pronosticabilidad y
buen juicio en el manejo de situaciones laborales.
42
Lealtad entendida como la voluntad para proteger y dar la cara
por una persona u organización.
La apertura es la voluntad de compartir ideas e información
Libremente.
La importancia de estos cinco aspectos es constante y las
personas buscan sobre todo la integralidad y la competencia
para determinar la confiablidad en el otro integrante de la
organización, la integralidad busca una honestidad básica y la
competencia se debe a la necesidad de interactuar con los
compañeros a fin de cumplir exitosamente con sus
responsabilidades de trabajo.
La confianza también implica dar a los miembros de la
organización, una mayor autoridad de esta manera se genera
“un clima de confianza debido a que de este modo les
comunicamos realmente, que confiamos en ellos (Fishman
2005), la organización que se define como un buen centro de
trabajo cuentan con un alto nivel de confianza, sensación de
orgullo de los empleados y un alto grado de camarería
interpersonal, los empleados son considerados como seres
humanos digno de respeto y confianza, se les entrega poder y
responsabilidades y a la líder de la organización se preocupan
verdaderamente por ellos, todo esto hace que se genere un
buen clima de la organización más aun un buen clima es capaz
de duplicar la rentabilidad promedio de una empresa.
4) Participación: Según Robbins (1999), “es el estado en el cual
un empleado se identifica con una organización y con sus
metas y desea mantenerse en ellas como uno de sus
miembros” (p. 293). En el proceso participativo el empleado
hace uso de toda su capacidad para alentar un compromiso
cada vez mayor para el éxito de la organización, al involucrar a
los empleados en aquellas decisiones que los afecte y al
43
incrementar su autonomía y su control sobre su vida aboral, los
empleados se sentirán más motivados más comprometidos con
la organización serán más productivos y estarán más
satisfechos con sus trabajo.
Fishman (2005), señala que en las organizaciones es
necesario brindar al personal a oportunidad de participar en las
decisiones que afectan su trabajo y su vida especialmente
cuando las decisiones sean importantes, delicadas y visible
“nada compromete más a alguien que sentir a capacidad de
poder influenciar nuestro propio destino” (p. 61).
5) Liderazgo: Es la capacidad innata o adquirida, de convocar a
los miembros de una organización para cambiar el estado de
las cosas a través de los cuales se inspira, motiva y enseña a
transformar esta realidad, bajo la guía y tutela del líder.
2.2 Desempeño docente
2.2.1 Definición
El desempeño se puede definir como el cumplimiento del deber
como algo o alguien que funciona, el cumplimiento de las obligaciones
inherentes a la profesión, cargo u oficio, actuar, trabajar y dedicarse a una
actividad satisfactoriamente. Son múltiples las definiciones que se podrían
hacer al respecto.
Según Gutiérrez (2006), refiere:
Una tarea vital del líder y su equipo es establecer el sistema de
medición del desempeño de la organización, de tal forma que se
tenga claro cuáles son los signos de la organización, y con base
en ellos se pueden encauzar el pensamiento y la acción a lo
largo del ciclo de negocio en los diferentes procesos (p. 30).
44
El proceso del desempeño docente es centrado en una tarea basada
en la investigación continua de su propia actuación, de esta manera irá
tomando conciencia de las situaciones que se le presentan lo cual se
determina con su propia evaluación, así como también la evaluación del
desempeño llevada a cabo por el director y el supervisor considerándose
como una estrategia de motivación.
De igual manera, la labor a ser cumplida por el docente de la
institución no solo está ligada a la remuneración económica, sino también
es necesario tener en cuenta que para alcanzar el desempeño eficiente, los
docentes tengan un alto nivel de compromiso, una mística de trabajo y lo
conduzca a potenciar su nivel de vida profesional y personal.
Para, Guerra-López (2007): “definen a la mejora del desempeño
como una perspectiva sistemática para mejorar la productividad y
competencia, utilizando una serie de métodos y procedimientos para
vislumbrar las oportunidades relacionadas con el desempeño de las
personas” (p. 206).
Dentro de ese marco de ideas, el desempeño laboral del docente es
el conjunto de funciones y roles que hacen posible su acción, aunado a las
cualidades de su comportamiento y ajustado a las normas educativas y de
la comunidad involucrándose e identificándose con su trabajo.
Según Corona (2000) el desempeño “se asocia con el rendimiento
en cuanto a la cantidad y calidad del trabajo realizado por un individuo,
grupo u organización” (p. 22). De allí, parte que en oportunidades se puede
realizar comparaciones del nivel de desempeño de instituciones unas con
otras o también entre algún personal u otro y aplicando así medidas
correctivas tomando en cuenta los aspectos que son meramente
importantes o beneficiosas entre los grupos y las personas para ser
aplicados donde haya la debilidad e ir fortaleciendo para lograr el éxito o el
objetivo planteado.
45
Por ello, un buen supervisor debe ocuparse de lograr en los
docentes los niveles más altos de desempeño, lo cual plantea el coaching
como estrategia gerencial, y en consecuencia motivarlos para que alcancen
sus metas, esto induce a la estimulación y favorece el desarrollo
profesional del docente, contribuye al mejoramiento de la misión
pedagógica de las instituciones y favorece la formación integral de los
niños y adolescentes.
Asimismo, el Ministerio de Educación (2010) señala que , el
desempeño docente es la “acción realizada en el cumplimiento de su
función en educación trabajando desde un enfoque profesional docente
para el desarrollo de tres dimensiones: personal, pedagógica y social
comunitaria(p. 23); lo que indica que el docente en el desarrollo de sus
función docente utiliza sus habilidades y capacidades personales,
profesionales y de cómo ello lo proyecta en la sociedad nacional, regional y
local.
2.2.2 Roles del DocenteLos roles del docente están relacionados con las funciones que debe
poner en práctica en el ejercicio cotidiano de sus actividades impartiendo
educación. Las instituciones sólo pueden funcionar cuando las personas
que están en sus puestos de trabajos son capaces de desempeñar los
roles para los cuales fueron seleccionados, contratadas y preparadas.
Según Antúnez (2000), “un rol agrupa un conjunto de acciones
conductuales esperados que se atribuyen a quienes ocupan una
determinada posición en una unidad social” (p. 47). Es por tanto, un
conjunto de actuaciones o de tareas que debe cumplir un docente en las
escuelas.
Señala Lafrancesco (2004) que un nuevo rol de un directivo docente
en un proceso de cambio es “disminuir el trabajo relacionado con la
administración y vincularse más al trabajo de tipo pedagógico generando y
participando de los espacios de reflexión educativa” (p. 79). De esta
46
manera, un docente enmarcado en las nuevas tendencias educativas,
busca la enseñanza del conocimiento científico, debe ser preparado en la
materia, abierto a las opiniones de los alumnos, flexibles en su
planificación, creativos en la investigación, capaz de diseñar actividades
útiles para su desempeño.
En el mismo orden de ideas, Colomer (2006), enfatiza como un rol
del docente directivo, “es también muy importante aprovechar y promover
las redes de apoyo comunitarias y de otra naturaleza” (p. 847), el docente
enfrenta hoy en día nuevas tendencias, en el marco de la comunicación y
la tecnología; el docente en su rol específico debe capacitarse para poder
encarar el desarrollo acelerado. En consecuencia se hace necesario que
los docentes empleen toda la energía humana para así lograr los objetivos
planteados e ir más allá de lo que se ve frente a los ojos e incluir en estos a
la comunidad.
Asimismo, esto hace que la universidad se vea obligada a revisar
sus modelos educativos, sus prácticas de docencia y de aprendizaje, a
aprovechar los servicios de las tecnologías para mejorar sus procesos y a
formar estudiantes capaces de responder con éxito a los retos que la
sociedad actual les plantea , en función de esto el supervisor debe analizar
estos avances para adaptarlo a las nuevas necesidades del entorno y de
esta manera hacer y revertir en el docente el hecho de aprender las nuevas
tecnologías, desaprender lo que ya no hace falta y enfrentarse a los nuevos
retos del futuro.
1)MediadorUn concepto fundamental que debe manejar el maestro en su
rol de mediador es el de la zona de desarrollo próximo. Se relaciona
con el papel de mediación que realiza el maestro para llevar al niño y
la niña a su nivel de desarrollo potencial, cuando no es capaz de
llegar por sí mismo.
47
Por tanto, Klenowski (2005), se refiere a:
La distancia entre el nivel actual de desempeño, determinado
por la capacidad de resolver independientemente un problema,
y el nivel de desarrollo potencial, determinado a través de la
solución de un problema bajo la guía de un adulto o un
colaborador con compañeros más capacitados (p. 153).
Al respecto se puede decir la relación que tiene la definición de
Vigotsky (1988) con el coaching como una nueva tendencias de
acompañamiento pedagógico, en el cual “el docente también realiza
su rol como un mediador para que el niño alcance sus conocimientos
desarrollando aptitudes y actitudes para llegar a ser un adulto
exitoso” (p. 46).
Según Ortega (2006), “…un docente que aprende de su
propia acción y reflexión debe tener capacidad suficiente para
tomar decisiones…siendo un facilitador de los aprendizajes…y un
mediador entre la organización…y el desarrollo de las capacidades
de sus estudiantes” (p. 220).
En este orden de ideas, la docencia es un proceso dinámico y
sistemático para garantizar el cumplimiento de los fines y
propósitos de la educación, para asegurar que se logre el
desarrollo pleno de la personalidad del alumno en igualdad de
oportunidades e igualdad de condiciones. El docente está
comprometido con la formación integral de un ciudadano con
valores en función de todos los integrantes de la comunidad.
Por su parte, Zubiria (2004), “…el docente en su rol de
mediador-facilitador… en el siglo XXI deberá desestructurar sus
pautas de enseñanza tradicionales para prevenir la dependencia
cognitiva por parte de los estudiante” (p. 103). Asimismo, conviene
decir lo importante que es el proceso que lleva a cabo el mediador,
ya que involucra a las dos partes en la búsqueda de soluciones
48
efectivas, con el respectivo acompañamiento del supervisor y del
director, éste rol sería más eficaz y llevaría implícito el logro de las
metas y objetivos que se deben alcanzar dentro y fuera del aula.
a. OrientadorLa función de orientación, entendida como tarea de apoyo,
animación y acompañamiento de los alumnos y alumnas dentro de la
institución educativa, es uno de los modos del ejercicio de la función
docente. La tutoría exige al docente la capacidad de ofrecer a sus
alumnos ayudas no sólo en los procesos de aprendizaje y
construcción del conocimiento, sino también en la resolución de sus
problemas personales, grupales y sociales, en sus conflictos de
autonomía-dependencia, en sus decisiones cotidianas. Y en esta
tarea, que implica el diálogo como el modo más eficaz de ayuda,
nadie está excluido.
El docente siempre ha ejercido el rol de orientador, el cual tiene
importancia en la formación de la personalidad del alumno,
ofreciendo información a los padres del desarrollo integral del
alumno, con el fin de orientarlos y darles oportunidad de integrarse al
proceso, así como también planificar actividades especiales tales
como: charlas, talleres, foros, mesas redondas, conferencias etc.,
todo en función de los mismos.
El Ministerio de Educación (2008), estableció en su normativa
de educación
Que el docente en su rol de orientador debe propiciar al
educando atención como persona, tomar en cuenta sus
necesidades, características e intereses, fomentar el
conocimiento de sí mismo y del ambiente que lo rodea,
igualmente intervenir y estimular la organización, coordinación
y administración de los recursos humanos dentro y fuera del
ámbito educativo, a fin de lograr objetivos educacionales (p.
67).
49
De esta manera, asumir en el contexto actual el ejercicio de
esta función exige generar hacia adentro de la Institución una
profunda reflexión acerca de los compromisos que asumen los
docentes. La necesidad de asumir este rol como colectivo docente
está relacionada con la evidencia del escaso impacto de los
esfuerzos que individualmente se pueda hacer, esfuerzos que se
diluyen o generan sensación de frustración e impotencia para quien
debe cargar en soledad con la responsabilidad de comprender la
problemática vital y existencial de los adolescentes y, a la vez,
traducirla en estrategias para entusiasmar, animar, potenciando a
cada uno en todas sus posibilidades de aprender.
Asimismo, Cabrera & Gonzáles (2006), señalan que “un
modelo pedagógico representa una especie de orientador
conceptual que resume teóricamente los componentes
fundamentales del proceso educativo que caracteriza a una
institución determinada y le imprime sello de identidad” (p. 382). Es
por ello, que la representación de un modelo pedagógico basado en
la buena orientación de los docentes hacia los alumnos es de clara
importancia en la sociedad y por ende en una comunidad donde la
identificación de la institución genera credibilidad hacia la misma.
Cabe resaltar, que la acción orientadora del docente está en
todas las actividades que el alumno realiza, involucrando a la familia,
a todo el equipo de la institución y a la sociedad, haciendo énfasis en
la parte humana y en el aprendizaje, de allí que deba desempeñarla
con efectividad. Este rol de orientación le proporciona al estudiante
atención como persona.
Asimismo, Espot (2006), señala, “cuando se trata de enunciar
las tareas del profesor suele hacerse referencia a los distintos
papeles que se espera que el docente desempeñe: orientador,
director del aprendizaje, instructor, asesor, mantenedor de la
50
disciplina, motivador, transmisor de valores, evaluador” (p. 136). El
primer orientador de los alumnos en el aula es el docente, así como
también de los padres y en general de las demás personas que
unidos a él contribuyen al desarrollo de los alumnos y a que el
proceso educativo se cumpla de acuerdo con las exigencias del
Ministerio del Poder Popular para la educación, por ello, también, se
puede decir que cumple un acompañamiento pedagógico al orientar
a todos los actores del proceso.
b. InvestigadorEl docente en su rol de investigador debe asumir una actitud
hacia su profesionalización, para así desarrollar conocimientos que
interfieran en su experiencia laboral y pueda conducir con propiedad
el desarrollo integral. De esta manera poder solventar problemas
que se van suscitando, cooperar con la transformación y
modificación de situaciones, para propiciar el buen funcionamiento
de las operaciones y del logro de aprendizajes significativos en los
alumnos.
Asimismo, la investigación educativa demanda competencias
científicas específicas, lo que significa que están facultados para
tomar decisiones acerca de las políticas y prácticas educativas.
Al respecto, Sierra (2000) plantea que la “investigación
científica es un procedimiento ordenado controlado y riguroso,
mediante el cual manipulamos objetos, hechos o ideas para corregir
o verificar el conocimiento en cualquiera de los dominio de la ciencia
y de la educación” (p. 24). Se busca que el docente asuma la
investigación como un elemento para resolver los problemas
cotidianos.
Por otro lado, Misas &Oberto (2004) refieren que “el buen
docente tan sólo puede transmitir adecuadamente su conocimiento,
su saber, si lo domina con profundidad, y para dominarlo es
51
necesaria la aplicación de la teoría en la práctica investigativa” (p.
247). El docente investigador conoce las técnicas adecuadas para el
manejo de proyectos que correspondan con las necesidades y que
clarifique limitaciones y potencialidades así como debilidades del
colectivo.
En el mismo orden de ideas, Piña (2003) señala que “…
entonces naturalmente el maestro también es investigador, se va
haciendo investigador de manera empírica sobre la experiencia de la
misma” (p. 111). Asimismo, el maestro debe manejar a menudo
teorías que no puede quedar atrás, es de allí que parte toda esa
experiencia que lo convierte en un docente investigador, el maestro
puede que no conozca toda la información acerca de un tema, pero
debe utilizar estrategias que inducen al alumno a investigar y que
ellos mismos le provean esa información.
Finalmente, no debe quedar de lado que el docente detecta las
necesidades de la escuela y la comunidad indagando a través de las
técnicas de investigación, y debe además poseer conocimientos,
habilidades, destrezas, actitudes y valores que permitan conocer la
realidad socio-educativa e incorporarse efectiva y permanentemente
a la investigación que incite a un interés propio y del estudiante para
intervenir factores importantes o negativos en la comunidad que
ocasionan los problemas que influyen en el desarrollo de
actividades.
c. Promotor SocialEl docente como promotor social actúa cuando promueve la
participación en la institución y la comunidad. Es importante
destacar, que dentro del contexto de la realidad social actual, que el
docente debe ser un promotor de la participación, lo cual permite
argumentar sus acciones a los fines, principios, perfiles y normativas
educativas.
52
De acuerdo con Ander-Egg (2005):
El docente promotor social, es el que interviene en la
comunidad para estimular la participación, organización de
esfuerzos, a fin de lograr objetivos educacionales e integrar la
comunidad a la organización y viceversa, donde juntos
conforman un grupo, compartan experiencias, establezcan
metas claras y factibles para emprender la búsqueda de estos
objetivos planificados (p. 44)..
El desempeño docente se ve afectado muchas veces por el
comportamiento que su directivo o su supervisor tenga sobre él,
influyendo positiva o negativamente a como se manejan las
estrategias comunicativas, y de motivación, la toma de decisiones y
las relaciones interpersonales que se apliquen en las instituciones.
Para Lizarazo (2001), el promotor social “tiende a rescatar el
papel de líder de la comunidad que en una época desempeñaron los
docentes”; y señala además que:
Es necesario vincular la escuela a la comunidad, tanto para
estudiarla como para utilizar sus recursos en beneficio del
aprendizaje de los alumnos, y para el fomento de la
cooperación en la solución de problemas de la escuela y de la
comunidad (p. 74).
Sin duda, el docente debe ser un líder ante la comunidad para
influir en ellos y lograr que se unifique esfuerzos y criterios
obteniendo la satisfacción de la efectividad en los procesos
educativos. Se plantea hoy en día que el docente no puede estar
disociado de diseñar proyectos comunitarios, lo cual hace valorizar
la identidad nacional e involucra al hombre a la sociedad.
En ese sentido, Paré &Lazos (2003), ”consideraban al maestro
como un promotor social destinado a transmitir sus conocimientos de
53
acuerdo con las necesidades específicas de las comunidades” (p.
57).
Desde esta perspectiva, ofrecer propuestas de solución y
participar activamente en las comunidades, es asumir una actitud
crítica frente a situaciones inherentes y aportar situaciones viables
en beneficio al estudiante y la comunidad identificándose con el
entorno que le rodea haciendo más interesantes las estrategias y
metodologías que se utilizan en el aula y que a su vez facilitan la
comunicación entre ambos (docente y alumno).
2.2.3 Satisfacción laboralSe puede decir que la satisfacción laboral es el grado de bienestar
que experimenta el trabajador con motivo de su trabajo y si tiene bienestar
estos se encuentran motivados. Algunas instituciones consiguen motivar a
sus empleados y logran que estén satisfechos en y con el trabajo. Otras, en
cambio, no cumplen de forma satisfactoria estos objetivos. La motivación y
la satisfacción están muy relacionadas al respecto.
Mientras que, Gutiérrez (2006), señala “como una de las medidas del
desempeño del Sistema de Gestión de Calidad (SGC), la organización
debe dar seguimiento a la información acerca de la percepción del cliente
con respecto al cumplimiento de sus requisito por parte de la organización”
(p. 53). Sin duda, es la organización en este caso las escuelas en manos
de los directivos las que deben motivarse para proveer a su personal el
máximo bienestar lo cual se relaciona con la satisfacción, porque el
individuo al estar motivado se siente satisfecho con el trabajo y muestra
voluntad para realizarlo y alcanzar las metas propuestas, se encuentra
condicionado por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna
necesidad personal., bien sea por la salud, educación, etc.
Según, Bravo, Peiró& Rodríguez, citados por Guillen y Guil (2000),
señalan que “en definitiva, podemos considerar la satisfacción laboral como
una actitud o conjunto de actitudes desarrolladas por la persona hacia su
54
situación de trabajo; actitudes que pueden ir referidas hacia el trabajo en
general o hacia facetas específicas del mismo” (p. 197).
Al respecto, la satisfacción en el trabajo es una actitud que se posee,
facilita y hace menos penoso el proceso de satisfacción de necesidades a
las que orienta la motivación hacia la meta que se quiere lograr. La
satisfacción depende del grado entre lo que una persona quiere y busca en
su trabajo.
También Mosley ét. Al (2005) señalan que “en igualdad de
circunstancias, los empleados que estén motivados tendrán un desempeño
sobresaliente” (p. 196).
Igualmente, esta afirmación hace énfasis en la motivación del
individuo hacia su desempeño. Sin duda alguna, las compensaciones
efectivas, son importantes, ya que las personas tienen diferentes razones
para trabajar y el paquete de compensaciones más apropiado depende de
estas razones. Por otro lado, los aspectos sobre motivación, compensación
y satisfacción laboral están muy relacionados al desempeño laboral del
docente, un docente al estar satisfecho en su trabajo es más productivo y
se siente motivado debido a que su compensación se le ha sido retribuida y
en consecuencia la calidad educativa podría ser elevado al máximo
desarrollo que es lo que se quiere hoy en día.
a. Incentivo personalSegún el Diccionario Enciclopédico Estudiantil Mentor (1998),
define la palabra incentivo, como, algo “que mueve o excita a desear
o hacer una cosa” (p. 486). Todo miembro de una organización o de
una institución educativa necesita ser reconocido por su labor y
aporte a la empresa. De no ser así, la persona entra en un proceso
de des-motivación.
Asimismo, el Diccionario Enciclopédico Estudiantil Mentor
(1998), señala esta definición es casi un sinónimo de compensación,
55
cuyo objetivo es el mismo, el de lograr estimular o motivar a alguien
para que logre un objetivo o meta. “El reconocimiento de los
resultados obtenidos. Comparando el resultado real obtenido por
cada trabajador y su estándar, se obtiene una medida de sus
resultados. Cuando estos son favorables, es preciso reconocérselo
al trabajador y recompensarle mediante cualquier procedimiento” (p.
458).
Un reconocimiento es el tipo de compensación es la
satisfacción con el trabajo, al desempeñar tareas significativas
relacionadas con el puesto, el docente es reconocido públicamente
en su trabajo bien hecho y por ende se siente motivado y satisfecho.
Asimismo, Mosley él. Al (2005) refiere, “las cosas que los
animaban eran el reconocimiento, progreso, logros, trabajo
estimulante y ser su propio jefe, además el trabajo en sí mismo” (p.
198).
Este incentivo es un aspecto de valor institucional que no se
puede olvidar, ya que de ello depende el progreso y el estímulo del
docente hacia la optimización del desempeño y que predomina en
los aspectos individuales y organizacionales que motivan la
interacción del personal y la identificación con la institución para
crear un clima organizacional estable.
En este mismo orden de ideas, Alles (2005) refiere: ”…las
posibilidades de formación y crecimiento que ésta ofrece, y el poder
mantener una buena calidad de vida y armonizar la actividad laboral
con otros intereses personales constituyen importantes fuentes de
incentivo para los individuos” (p. 209). Las experiencias que posee
un docente durante su desempeño laboral es también un elemento
motivador personal que hacen posible una actitud positiva, como un
incentivo personal a través de actitudes afectivas y reconocimientos,
necesarias e impartidas por la institución donde se desempeña. La
institución debe sentirse comprometida con el reconocimiento de su
56
personal y de esta manera motivar o estimular siempre su
desempeño.
b. Incentivo académicoUn plan de desarrollo de competencias, habilidades y
destrezas, elaborado por las instituciones donde se desempeñan los
docentes, son tareas de los supervisores y directores para incentivar
o compensar al educador en el desempeño de su trabajo y como
elemento motivador hacia el progreso y desarrollo. A medida el
personal se incentiva en todos los aspectos en esa medida las
instituciones irán al éxito y su sentido de pertenencia e identificación
con la institución será más arraigada.
Al respecto en la jerarquía de necesidades de Maslow citado
por Guillen &Guil (2000) “cada persona tiene una jerarquía de cinco
necesidades: fisiológicas, de seguridad, sociales, estima y
autorrealización, esta última es a la que se hace referencia en la cual
el individuo necesita saber o conocer cómo llegar a ser lo que es
capaz de ser de forma continuada” (p. 199).
De allí, parte entonces que la satisfacción del docente
también se obtendría a través del desarrollo de sus capacidades, en
las funciones del coaching también se plantea como el mentoring
hecho por el supervisor para que el docente desarrollo de su carrera
profesional y personal.
Asimismo, Guillén &Guil (2000), refieren que:
La motivación intrínseca porque tiende a satisfacer estas
necesidades a partir de las características de contenido y
ejecución del propio trabajo, como el tipo de trabajo, el
proceso mismo de realizarlo (autonomía, oportunidades para
poner en práctica los conocimientos y habilidades que se
tienen), el reconocimiento recibido de los demás y la
autoevaluación por la ejecución, la responsabilidad personal
57
implicada, el progreso social que reporta y el desarrollo
personal que conlleva (p. 204).
Esta motivación intrínseca se produce en la persona cuando
esta posee significatividad en el trabajo, responsabilidad personal y
conocimiento de los resultados, las cuales son moduladas por los
conocimientos que poseen, la necesidad de crecimiento y la
satisfacción personal. Por lo tanto, se infiere que el incentivo
académico es importante para desempeñar su labor con confianza
porque conoce realmente lo que hace.
Dentro de ese marco referencial, Alles (2006), señala que:
Las organizaciones se preocupan por crear condiciones
favorables para que sus empleados desarrollen sus
competencias. Adquirir nuevas competencias no es una
actividad anterior a su trabajo o que se efectúa aparte del
trabajo; se realiza en el transcurso del mismo trabajo y
mediante este (p. 66).
En líneas generales, son las organizaciones las que deben
preocuparse, es decir en éste caso las instituciones educativas, para
que este desarrollo de competencias se lleve a cabo y explotar esas
capacidades planificando actividades de formación en
conocimientos, finalmente saber aprovechar activamente estas
capacidades. Por lo tanto, se dice que la capacidad de aprender es
cada día más requerida.
c. Incentivo monetarioLas condiciones bajo las cuales se desarrollan el trabajo dentro
de una institución, además de las condiciones de contratación y
salariales constituyen un aspecto que condiciona la motivación en el
desempeño laboral del docente en las instituciones. Los salarios son
uno de los factores de mayor importancia en la vida económica y
social de toda comunidad. Los trabajadores y sus familias dependen
58
casi enteramente del salario para comer, vestirse, pagar el alquiler
de la casa en que viven y a todas sus demás necesidades.
Al respecto Marchesi (2000), citado por Espot (2006) refiere:
Las cuatro razones de mayor satisfacción del profesorado
son las siguientes: posibilidad de usar la propia iniciativa,
vacaciones, trabajo docente y relaciones con sus compañeros
y las cuatro de menor satisfacción son: las expectativas de
promoción, la remuneración, la colaboración con los padres y el
desarrollo personal (p. 137).
A su vez, Porter&Lawer, citados por Mosley ét.al (2005),
refieren que “la satisfacción laboral influye sobre la percepción del
valor de recompensa, y, por tanto, sobre el esfuerzo realizado para
hacer un trabajo” (p.204). La calidad obtenida por un trabajador en
gran parte se obtiene por la satisfacción que tiene con el incentivo
monetario que obtiene o va a obtener por el desarrollo eficaz de su
trabajo.
Asimismo, Maslow citado por Guillen &Guil (2000), refiere “la
motivación es extrínseca porque tiende a la satisfacción de estas
necesidades a partir de los aspectos externos a la propia tarea,
como las retribuciones económicas, o las características del contrato
laboral” (p. 205). Esta motivación es más propia para las personas
para que las que la actividad laboral no es un fin en sí misma, sino
un medio para obtener otros fines. Al contrario de esto, se debe
tomar en cuenta las necesidades de la persona en las cuales está
inmerso en cierto momento y tomar en cuenta que el incentivo
monetario ejerce también influencia sobre los aspectos
motivacionales del docente.
Al evaluar los conocimientos que tienen los maestros sobre
asuntos educativos de manera directa y totalizadora- sus
desempeños. Si usamos la vieja taxonomía de Bloom, estaremos
59
evaluando lo cognitivo, pero estaremos dejando de lado lo actitudinal
y lo aptitudinal.
Los desempeños tienen que ver con la práctica docente y esto
supone manejo cognitivo, manejo en las formas de operar y
comportamientos actitudinales-valóricos singulares. Una prueba de
conocimientos tiene un rasgo reduccionista y memorista, y alejado
de la dinámica real del quehacer educacional.
Tampoco se trata de evaluar simplemente las competencias
operativas, como un ejercicio mecánico, sin fundamento ni
orientación doctrinaria y teleológica. La evaluación docente debería
hacerse con enfoque holístico de los alcances de la categoría
desempeño docente.
El perfil del docente peruano se puede entender como una
realidad cambiante y diversa, compuesta por una serie de
elementos, que implican roles, procesos y propuestas. En los
últimos años, la situación de la docencia en el Perú requiere de una
reforma profunda en el sistema educativo nacional, teniendo en
cuenta dos factores desencadenados por los procesos de
globalización:
La redefinición del conocimiento. El desarrollo de nuevas
tecnologías de información ha generado una nueva visión de la
sociedad. La educación ya no puede ser entendida como un
proceso de escolaridad, sino que forma parte de un proceso de
formación permanente. En ese sentido, el tradicional
conocimiento letrado ya no es un atributo sustancial que
poseen los “privilegiados”, sino que constituye parte del bagaje
individual y colectivo que permite el ejercicio de la ciudadanía
en un contexto global. Se habla de una “sociedad del
conocimiento”, donde el acceso al conocimiento pasa a ser el
pilar fundamental del desarrollo.
60
La revaloración de la interculturalidad. La redefinición del
conocimiento implica una nueva visión de los distintos saberes
producidos socialmente, no solo en función a un modelo
dominante del saber (el saber letrado), sino teniendo en cuenta
las especificidades del sujeto de conocimiento. Esta dimensión,
profundamente democratizadora, tiene repercusiones en el
antiguo paradigma de la docencia, manifestada en un estilo
vertical de transmitir información, que a su vez forma parte de
la precariedad de condiciones en que se ejerce y se forman los
docentes.
En función a estos factores (el conocimiento y la
interculturalidad), este documento brinda una aproximación a la
realidad del docente peruano, intentando entender quiénes son los y
las maestras en el Perú. Conociendo a la persona, su situación y sus
expectativas, puede comprenderse su posición frente a nuevos
roles, y calibrar como influyen en sus desempeños. La comprensión
del perfil del docente puede servir como un insumo para una mejora
de sus condiciones laborales, así como de la calidad y eficacia de
los contenidos y estilos pedagógicos intercambiados en el proceso
de enseñanza-aprendizaje.
2.2.4 El maestro y las condiciones del ejercicio de la docenciaA partir de los acuerdos adoptados en la Declaración Mundial de
Educación para Todos (Jontien, 1990), se estableció como prioridad la
universalización de la educación básica, y se fijaron 4 criterios de las
políticas educativas: aumento de la pertinencia, mejora de la calidad,
promoción de la equidad y mejoramiento de la eficiencia.
Respecto al rol social del docente, el Marco de Acción Regional para
las Américas (Santo Domingo, 2000), estipulaba:
Los docentes ocupan un lugar insustituible en la transformación de la
educación, en el cambio de prácticas pedagógicas al interior del aula,
61
en el uso de recursos didácticos y tecnológicos, en la obtención de
aprendizajes de calidad relevantes para la vida, y en la formación de
valores de los educandos.
Estos acuerdos señalan así la necesidad de la revaloración de la
carrera docente, asociada al mejoramiento de sus condiciones de trabajo y
de vida. En el país, el deterioro de la calidad de la enseñanza tiene que ver
con la crisis del conjunto del sistema educativo, como con el peso del
centralismo y la débil autonomía de la gestión escolar. A ello se suma la
falta de incentivos y de un control eficaz de resultados en la escuela
pública. Finalmente, el deterioro de la situación profesional del docente
acrecentó la excesiva oferta de maestros. Como corolario, se ha
profundizado el divorcio entre las universidades y el desarrollo social.
En 1993, el Ministerio de Educación junto con el PNUD, la GTZ, el
Banco Mundial y UNESCO-OREAL, entregaron los resultados del
Diagnóstico General de la Educación, a partir del cual evidenció que el
Perú era uno de los países de América Latina que tenía uno de los
sistemas educativos con los índices más altos de acceso a la educación en
todos los niveles educativos. Sin embargo, debido a la crisis que afectó al
país desde los años ochenta, y a los diferentes cambios que se
introdujeron en la gestión del sistema educativo, la educación peruana se
hallaba en una crisis crónica, afectando la calidad de los procesos
educativos y el grado de preparación de sus egresados, con un impacto
negativo en la competitividad económica del país en el mediano plazo.
El diagnóstico señalaba la ausencia de un programa nacional de la
educación, la carencia de inversión en el sector educativo, la rígida
burocratización, la necesidad de una reforma curricular y la carencia de
materiales educativos pertinentes. Todos estos elementos profundizan de
esta manera la desvalorización de la carrera docente, cuya
desprofesionalización está asociada a las dificultades del magisterio, para
responder a los cambios en su conjunto, y que influye en la autopercepción
que tienen los mismos maestros de su profesión.
62
2.2.5 El perfil del docente peruanoLos resultados del Diagnóstico General de Educación de 1993,
ponían de manifiesto “una brecha entre la alta cobertura del sistema
educativo, frente a una baja calidad de los servicios educativos. Por ello,
desde el Ministerio de Educación (2007), planteó “la necesidad de
modificar el enfoque pedagógico y los modelos de aprendizaje-enseñanza,
atendiendo a la revaloración del alumno como sujeto de la educación” (p.
13). Esto representa una redefinición del rol social del maestro, respecto a
su papel como agente fundamental del sistema educativo, así como del
estatuto de la carrera docente dentro del desafío de mejorar la calidad de la
educación en el país.
En este documento, se revisa distintos documentos e
investigaciones que nos aproximen a la calidad de la docencia en el país,
para entender quiénes son los docentes y qué tipo de perfil docente se
desea para el logro de una educación de calidad. Hay dos aspectos
fundamentales respecto a la carrera docente:
Profesionalización: Tiene que ver con el mejoramiento de la
formación y capacitación docente
Evaluación: Se refiere a los mecanismos de promoción e incentivos
que mejoren la competencia docente
Las mejoras del nivel profesional y del sistema de incentivos,
apuntan a una revalorización de la carrera y del estatus social del docente.
En función a ambos aspectos, se ha optado por distinguir dos niveles de
interpretación del docente peruano.
El perfil deseado, ofrecido por las instancias formadoras de docentes
y el Estado, así como en las imágenes que existen sobre la carrera,
desde la opinión de los maestros y la sociedad. Este perfil cuenta
con atributos que lo “deberían” caracterizar (es el “deber ser”: el
maestro debe ser moralmente intachable, responsable, etc.), cuyos
matices iremos delineando desde distintos puntos de vista.
63
El perfil stándard, manifiesto en las investigaciones y diagnósticos
que han abordado la realidad del docente. Este perfil representa el
perfil mayoritario de la docencia, es decir, constituye un conjunto de
atributos esperados del docente (es el “poder ser”: el maestro puede
ser moralmente reprobable, incapaz, etc.), que adquieren distintos
significados en función del contexto en que se ejerce la docencia.
2.2.6 Perfil profesionalEl Acuerdo Nacional por la Educación (2006), plantea que “los
maestros, tendrán que asumir funciones crecientemente complejas y de
mayor alcance, en una tarea que además de profesión es un arte, con
bases científicas y cada vez más tecnificada” (p. 6). La tarea supone un
profesional con habilidades y conocimientos de alto nivel, con gran
capacidad de adaptación y de anticipación a los acontecimientos y cambios
en curso, con capacidad para comprender y transmitir el cambio que se
vive.
El informe Delors (2001), plantea:
Despertar la curiosidad, desarrollar la autonomía, fomentar el rigor
intelectual y crear las condiciones para el éxito de la enseñanza
formal y la educación permanente,…la formación docente debe
permitir a los maestros contar con las cualidades intelectuales y
didácticas, la preparación cultural, las condiciones personales de
gestiones necesarias, el espíritu profesional y la calidad ética y moral
que les permitan ejercer sus funciones con deseables y crecientes
grados de autonomía y un nivel apropiado de experiencia previa.
Todo ello en la exigencia de una vocación y motivación declaradas,
capacidad para trabajar en equipo y un desarrollado sentido de
responsabilidad con los resultados educativos (p. 21).
Por otro lado, la Ley general de Educación N° 28044 (2003),
establece en el artículo 56º:
64
El profesor es agente fundamental del proceso educativo y tiene
como misión contribuir eficazmente en la formación de los
estudiantes en todas las dimensiones del desarrollo humano. Por la
naturaleza de su función, la permanencia en la carrera pública
docente exige al profesor idoneidad profesional, probada solvencia
moral y salud física y mental que no ponga en riesgo la integridad de
los estudiantes (p. 8).
Aunque ambas propuestas tienen elementos comunes, y aunque es
algo confusa la asociación entre la carrera v como “arte” o como “ciencia”,
es necesario enfatizar la relación establecida entre calidad profesional y
calidad ética o personal, es decir, la concepción humanista de la docencia.
Esta es una constante dentro de lo que se espera del maestro.
Por la naturaleza de la función docente y sus implicancias en el
desarrollo de la personalidad de niños y jóvenes y la sociedad, el trabajador
de la educación debe estar premunido y protegido de condiciones básicas y
fundamentales para el desempeño en su quehacer educativo. El verdadero
rol docente de formar ciudadanos para el desarrollo de una sociedad, tiene
que concretarse asumiendo el carácter público y científico de la educación,
contribuyendo a la creación y desarrollo de nuevas tecnologías para la
economía nacional y extendiendo su proyección social y cultural hacia la
comunidad. Para el logro de estos cometidos, inherentes o propios a la
educación, la docencia o labor magisterial no debe sujetarse ni
condicionarse por concepciones de mercadeos económicos; por el
contrario, debe orientarse por el postulado de contenido social de la
universalidad de la educación, vale decir el factor humano es el que debe
imprimir su desenvolvimiento, y para ello la garantía de la incorporación de
toda la población al sistema educativo; es el carácter público, social de la
carrera magisterial.
65
2.2.7 Dimensiones del desempeño docente
El Instituto Pedagógico Nacional de Monterrico, ha llevado a cabo
un sondeo sobre el desempeño docente con una muestra de estudiantes
del VII ciclo que realizan su práctica una vez a la semana, con los
estudiantes de IX ciclo que la realizan de manera continua, con egresados
en ejercicio y a los docentes de las diversas especialidades que asesoran
la práctica en los niveles de educación inicial, primaria y secundaria.
Por ello es importante establecer bajo qué dimensiones se va a
observar el desempeño docente. Existen varias propuestas como la de
Lombardi, Valdez (2000), Mc Ber, entre otras. La investigadora, asume las
cuatro dimensiones para el desempeño docente propuestas por la
Comisión Rivero (2002), desde las cuales se precisa ciertas categorías que
se considera son necesarias e importantes desarrollar en un proceso de
formación de los docentes que el país necesita expresadas, y evaluar,
monitorear en la práctica docente.
a. Relaciones interpersonales
Para Montgomery (2002), “las relaciones interpersonales están
compuestas por una serie de competencias que determinan el modo
que nos relacionamos con nosotros mismos” (p. 19). Comprende
tres componentes.
Conciencia en uno mismo: es la capacidad de reconocer y entender
en uno mismo las propias fortalezas, debilidades, estados de ánimo,
emociones e impulsos, así como el efecto que estos tienen sobre los
demás y sobre el trabajo.
Esta competencia se manifiesta en personas con habilidades
para juzgarse a sí mismas de forma realista, que son conscientes de
sus propias limitaciones y admiten con sinceridad sus errores, que
son sensibles al aprendizaje y que poseen un alto grado de auto-
confianza.
66
Autorregulación o control de sí mismo: es la habilidad de controlar
nuestras propias emociones e impulsos para adecuarlos a un
objetivo, de responsabilizarse de los propios actos, de pensar antes
de actuar y de evitar los juicios prematuros las personas que
poseen esta competencia son sinceras e integras, controlan el estrés
y la ansiedad ante situaciones comprometidas y son flexibles ante
los cambios o las nuevas ideas.
Auto-motivaciones: la habilidad de estar en un estado de continua
búsqueda y persistencia en la construcción de los objetivos,
haciendo frente a los problemas y encontrando soluciones. Esta
competencia en las personas que muestran un gran entusiasmo por
su trabajo y por el logro de las metas por encima de la simple
recompensa económica con un alto grado de iniciativa y
compromiso, y con gran capacidad optimista en el logro de sus
objetivos.
Las relaciones humanas se refieren al trato o la comunicación
que se establece entre dos o más personas; son muy importantes en
las instituciones escolares, puesto que durante la actividad educativa
se produce un proceso recíproco mediante el cual las personas que
se ponen en contacto valoran los comportamientos de los otros y se
forman opiniones acerca de ellos, todo lo cual suscita sentimientos
que influyen en el tipo de relaciones que se establecen.
García (1997), indica que “las relaciones se plantean en
términos de las distintas posturas que adoptan las personas con
respecto a otras próximas” (p. 2), y agrega que éstas se refieren, a
las actitudes y a la red de interacciones que mantienen los agentes
personales. Pueden presentarse actitudes positivas como:
cooperación, acogida, autonomía, participación, satisfacción; pero
también se puede observar actitudes de reserva, competitividad,
67
absentismo, intolerancia y frustración, que producen una corriente
interna, explícita o no, de deseos, aspiraciones e intereses
corporativos y personales.
De ello se entiende que, debido a que las personas son el eje
central de las relaciones, los comportamientos que éstas adopten en
situaciones particulares de interacción pueden, en algunos casos,
obstaculizar las relaciones interpersonales y en otros, favorecerlas.
En todo caso, si las relaciones se establecen sobre la base de
actitudes positivas, como la cooperación, la acogida, la participación
y la autonomía entre otras y sobre la base del diálogo, de la
valoración positiva de los demás y de sí mismo, así como de la
confianza, el clima del aula será positivo y gratificante; pero, si las
relaciones en el aula están sentadas sobre la base de actitudes
negativas, como la competitividad, la intolerancia y la frustración, el
individualismo, la falta de tacto, las reacciones airadas y sin control,
el aplazamiento de decisiones y la dificultad para asumir los propios
errores, entonces el clima del aula será negativo.
En el mismo sentido, Gil (2001) reporta, que el mejor docente
no es el que todo lo tolera por no desagradar, sino, aquel que:
Es capaz de crear un clima de relación espontánea, de
libertad responsable, de cordialidad, de estímulo permanente
(…), de acogida, de seguridad, de optimismo, de alegría, de
serenidad, de paciencia ante las contradicciones y, sobre todo,
el que tiene la habilidad de favorecer el encuentro entre su
persona y la de los alumnos (p. 4).
b. Responsabilidad en el cumplimiento de sus funciones.Cada día la sociedad demanda con más fuerza la formación de
profesionales capaces no sólo de Resolver con eficiencia los
problemas de la práctica profesional sino también y
fundamentalmente de lograr un desempeño profesional ético,
responsable.
68
Para Aldea (2001):
La responsabilidad ciudadana y el compromiso social
como valores asociados al desempeño profesional y por tanto,
vinculados a la competencia del profesional constituyen el
centro de atención en el proceso de formación que tiene lugar
en las escuelas en la actualidad que se expresa en la
necesidad de transitar de una formación tecnocrática a una
formación humanista (p. 76).
.
Para Rodríguez &Feliú (1996), “es un conjunto de
conocimientos, habilidades, disposiciones y conductas que posee
una persona que le Permiten la realización exitosa de una actividad”
(p. 23)
Ansorena (1996), señala que es “una habilidad o atributo
personal de la conducta de un sujeto que puede definirse como
característica de su comportamiento y bajo la cual el
comportamiento orientado a la tarea pude clasificarse de forma
lógica y fiable” (p. 76).
Vargas (2001), señala sobre las reglas cambiantes de la
competitividad global en el nuevo Milenio. “Las competencias en el
nuevo paradigma de la globalización, realiza un interesante análisis
acerca de la utilización del término competencia en el ámbito
gerencial expresado en las definiciones anteriores y su significación
desde una perspectiva psicológica” (p. 75).
En este sentido destaca que las competencias:
Son características permanentes de las personas.
Se ponen de manifiesto cuando se ejecuta una tarea o un
trabajo.
Están relacionadas con la ejecución exitosa de una actividad.
69
Tienen una relación causal con el rendimiento laboral, es decir,
no están asociadas con el éxito
Sino que se asume que realmente lo causan.
Pueden ser generalizadas a más de una actividad.
Combinan lo cognoscitivo, lo afectivo, lo conductual
c. Emocionalidad
Grandes filósofos, entre ellos Platón, ya hablaban de la
educación como medio cuyo fin era proporcionar al cuerpo y al
alma toda la perfección y belleza de que una y otra son
susceptibles. Así, desde este punto de vista, podríamos definir la
educación como la suma total de procesos por medio de los cuales
un grupo social transmite sus capacidades y poderes
reorganizando y reconstruyendo las emociones para adaptar al
individuo a las tareas que desempeñará en el proceso psicológico
a lo largo de su vida (desde la infancia hasta la senectud).
La personalidad se desarrolla a raíz del proceso de
socialización, en la que el niño asimila las actitudes, valores y
costumbres de la sociedad. Y serán los padres los encargados
principalmente de contribuir en esta labor, a través de su amor y
cuidados, de la figura de identificación que son para los niños (son
agentes activos de socialización). Es decir, la vida familiar será la
primera escuela de aprendizaje emocional.
Por otro lado, también van a influir en el mayor número de
experiencias del niño, repercutiendo éstas en el desarrollo de su
personalidad. De esta forma, al controlar la mayor parte de las
experiencias de los niños, los padres contribuyen al desarrollo de
la cognición social. Partiendo del hecho de que los padres, son el
principal modelo de imitación de sus hijos.
70
La regla imperante en este sentido, tal y como dijeran
Friedlander (2000), es la siguiente: “trate a sus hijos como le
gustaría que les tratas en los demás” (p. 38). Si analizamos esta
regla podemos obtener 5 principios:
Sea consciente de sus propios sentimientos y de los de los
demás.
Muestre empatía y comprenda los puntos de vista de los
demás
Haga frente de forma positiva a los impulsos emocionales y de
conducta y regúlelos.
Plantéese objetivos positivos y trace planes para alcanzarlos
Utilice las dotes sociales positivas a la hora de manejar sus
relaciones.
.
d. Resultado de su labor educativa
Nuestro sistema educativo se encuentra dentro de un proceso
de cambio continuo tratando de superar su propio rezago dentro de
la sociedad mexicana, sin embargo no es mediante decretos leyes y
reglamentos que vamos a estar en condiciones de obtener los
cambios que la sociedad está demandando en los resultados de
nuestro sistema de educación a nivel nacional. Un cambio radical en
el proceso de enseñanza para nuestros alumnos en las aulas
escolares se deberá generar a nivel precisamente de los salones de
clase y con nuestros educandos.
Nuestra sociedad se encuentra dentro de un proceso
encaminado a obtener calidad como resultado de nuestras acciones,
desde lo más insignificante hasta en los procesos más complejos,
esta búsqueda de la calidad genera un sentimiento de
responsabilidad que obliga a la sociedad a exigir un resultado de
calidad de manera continua.
71
La dificultad con que se encuentra la sociedad en forma
inmediata con respecto a una educación de calidad se deberá referir
a la definición que la sociedad tiene con respecto a una educación
de calidad, para estar en condiciones de alcanzar los logros que la
sociedad misma está requiriendo de los sistemas educativos, y en
caso necesario hacer las correcciones pertinentes con la finalidad de
lograr una elevación de la calidad educativa.
El proceso educativo requiere para su desarrollo de un gran
número de condicionantes que le van a permitir la obtención de un
resultado mediante el cual estaremos en posibilidad de evaluar su
propio desarrollo y su nivel de calidad con respecto a lo que la
sociedad está exigiendo del propio sistema educativo.
Para obtener un buen resultado de la labor frente a grupo por
parte de los docentes debemos de hacer un análisis de todos los
conceptos que intervienen en el desarrollo de la labor educativa con
la finalidad de buscar la manera de conseguir mejores logros con la
gestión del docente frente a los diferentes grupos de escolares en
las instituciones educativas de nuestro país.
Una buena educación deberá reflejar sus logros en el seno de
la sociedad donde se encuentra, ya que el principal beneficiario de
su gestión es precisamente la sociedad que la sustenta y soporta.
Sin embargo en la mayoría de las ocasiones cerramos los ojos a los
condicionantes que la misma sociedad nos impone y que en cierta
forma impiden un buen desarrollo de la gestión educativa.
e. Capacidades Pedagógicas
ParaIrigoin y Vargas(2002), formar para las competencias
busca una combinación de estrategias variadas, con mucho
aprendizaje colaborativo y con una facilitación de uno o más
72
docentes, que se haga responsable de apoyar a los participantes
para avanzar en sus propios aprendizajes
Si partimos de tomar las capacidades como el conjunto de
conocimientos y habilidades que todos los sujetos necesitamos para
ejercer alguna actividad, en este caso la docencia, se requiere
pensar no solo en las capacidades y habilidades disciplinares en sus
diferentes niveles, sino además en las referidas
al comportamiento profesional y social, a las actitudes y a la
capacidad de innovar.
El educador ya no es el único poseedor de los conocimientos
de su disciplina y el responsable exclusivo de su transmisión sino
además es un dinamizador de los contenidos para los que se
requiere que posea saberes pedagógico-didácticos que lo hagan
capaz de extrapolar conocimiento científico a los contenidos que
enseña para así lograr que el proceso docente-educativo se
desarrolle con la calidad que exigen estos tiempos.
2.2.8 Evaluación del desempeño docenteEl Ministerio de Educación (2010), señala que la evaluación
educativa es “un proceso muy complejo y precisamente por esta
razón existen muchas formas de conceptuarla, definirla y entenderla”
(p. 24). Es posible definirla a partir de lo que se hace cuando se
evalúa y así afirmar que es un proceso de construcción de
conocimiento a partir de la realidad, con el objetivo de provocar
cambios positivos en ella. La evaluación educativa nunca es un
hecho aislado y particular, es siempre un proceso que partiendo del
recojo de información se orienta a la emisión de juicios de valor
respecto de algún sujeto, objeto o intervención educativos. Pero un
proceso evaluativo sería absolutamente limitado y restringido si no
estuviera dirigido, explícitamente, a la toma de decisiones en función
de la optimización de dichos sujetos, objetos o intervenciones
evaluadas.
73
Para poder evaluar el desempeño docente desde esta
comprensión, se requiere tener claridad y haber alcanzado acuerdo
respecto al deber ser del desempeño docente y contar con una
conciencia ética y moral suficientemente desarrollada,
especialmente en los docentes, porque la evaluación tendría que
ser, sobre todo, una auto y coevaluación, desarrollada a través de
procesos de reflexión y análisis de los propios desempeños, en
relación con los desempeños que la sociedad o el sistema educativo
considera deseables.
La crisis de la calidad de la educación nacional, ha sido
estudiada desde las agencias financieras, la cooperación
internacional e investigadores nacionales. Siendo una crisis
multicausal, el Estado peruano a través de su sector educativo
decide abordarla privilegiando una de sus causas: el desempeño del
docente
La evaluación docente así concebida dentro de un marco
histórico desfavorable, ha resultado traumática para unos y
desagradable para otros. Existen muchos aportes desde la
academia y sus técnicos y expertos. Sin embargo la carencia de un
marco de política educativa es el principal talón de Aquiles. No
puede llamarse política educativa de evaluación a una suma de
normas y directivas para organizar domésticamente el proceso. La
ausencia de un marco teórico mayor, que indique qué es lo que se
quiere construir, hacia dónde debe dirigirse la formación del nuevo
docente, es una carencia perniciosa para lo que se quiera desarrollar
en el campo del desempeño docente y su evaluación. La poca
preocupación que se le da al quehacer del docente en el aula, en el
desarrollo del currículo, marca distancia con las “capacitaciones”
docentes, pues éstas carecen de tiempo y reflexión para la práctica.
74
El poco trabajo sobre el tema de evaluación del desempeño
docente en el Reglamento de la Ley Nº 29062 (2008), ha producido
desconcierto, pues se habla de evaluación del desempeño en el
capítulo VIII: Desempeño Docente en el área de Gestión
Pedagógica. Allí se encuentra la siguiente definición:
La evaluación del desempeño es un proceso
permanente, integral, obligatorio y formativo que se orienta a
verificar la calidad del trabajo profesional de los profesores de
acuerdo a indicadores de desempeño previamente
establecidos para contribuir al fortalecimiento de sus
competencias profesionales y laborales así como asegurar la
calidad del servicio educativo (p. 11).
Mucho contenido conceptual que luego en el desarrollo del
articulado se diluye en lo que serán criterios administrativos, como
los tipos de evaluación, el proceso y los criterios para la evaluación
del desempeño y las consecuencias de la evaluación del desempeño
docente.
A comienzos del 2007 se establece una evaluación censal con
la finalidad de construir una línea de base, que permitiera diseñar un
programa oficial de capacitación, partiendo del supuesto que los
profesores no sabían casi nada y que necesitaban ser capacitados.
A esta evaluación censal, los docentes se debían someterse de
manera obligatoria, El SUTEP se opuso y como resultado solamente
acudió a dar la prueba un porcentaje poco significativo de los
maestros. De todas maneras el Ministerio de Educación diseñó el
Programa Nacional de Formación y Capacitación Docente
(PRONAFCAP) (2009), al que solamente tienen acceso los
profesores que se han sometido a la mencionada evaluación censal.
Esta evaluación, fue normada a través de una directiva, que
obligaba a todos los maestros a someterse a la prueba escrita en
75
enero del 2007, llevó a confusión y a reacciones legítimas de las que
el Ministerio de Educación hizo caso omiso. Por el contrario, se
dieron directivas ampliando.
Según lo expuesto por el Ministro de Educación (2011), ante
los rectores de las universidades públicas y privadas del ámbito
nacional, el 26 de enero de 2008, en la presentación del Programa
Nacional de Capacitación Permanente 2007 – 2011:
Normar y orientar las acciones de capacitación dirigidas
a mejorar las capacidades, conocimientos, actitudes y valores
para el desempeño de los docentes de Educación Básica, en
función de sus demandas educativas y la de su respectivo
contexto socio cultural y económico-productivo, haciendo
énfasis en el desarrollo de: sus capacidades comunicativas,
capacidades lógico matemáticas, su formación ética y práctica
de valores, el dominio del currículo, el dominio de la
especialidad académica según nivel o ciclo (p. 23).
2.3 Definición de términos básicos
Calidad de vida laboral. Grado de satisfacción material y espiritual del
hombre con el trabajo que realiza constituye una condición básica y
fundamental.
Capacitación laboral. Formación impartida u obtenida, a través de un
programa de instrucción diseñado, con el objeto de desarrollar
competencias específicas para el desempeño de determinadas tareas
típicas de la ocupación
Clima organizacional. Ambiente compuesto de las instituciones y fuerzas
externas que pueden influir en su desempeño.
76
Estímulo organizacional. Factores (impulsos internos y fuerzas externas)
capaces de provocar, dirigir y mantener la conducta de los trabajadores
hacia determinados objetivos. Conocer los móviles de tales estímulos es
tan complejo, como compleja es la naturaleza humana
Motivación. Estímulos que mueven a la persona a realizar determinadas
acciones y persistir en ellas para su culminación. Impulso que conduce a
una persona a elegir y realizar una acción entre aquellas alternativas que
se presentan en una determinada situación.
Toma de decisiones. Proceso mediante el cual se realiza una elección
entre las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la
vida, estas se pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral,
familiar, sentimental, empresarial, etc.
Relaciones interpersonales. Proceso por el cual los individuos organizan e
interactúan entre ellos.
Estilo de Dirección. Planificación, organización, control e influencia en los
procesos, procedimientos y objetivos de la organización.
Retribución. Salario o sueldo normal de base o mínimo y cual sean otras
gratificaciones satisfechas, directa o indirectamente, en dinero o en especie,
por el empresario al trabajador en razón de la relación de trabajo.
Sentido de Pertenencia. Identificación como parte de una organización y
establecen diversas interacciones en un contexto laboral.
77
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
78
3.1 Hipótesis
3.1.1 Hipótesis generalEl clima institucional se relaciona significativamente con el
desempeño docente en la Institución Educativa “Ramiro PrialéPrialé”
de San Juan de Miraflores, 2013
3.1.2. Hipótesis específicas
Hipótesis específica 1Existe relación significativa entre el clima institucional y las
relaciones interpersonales del desempeño docente de la Institución
Educativa “Ramiro PrialéPrialé” de San Juan de Miraflores, 2013.
Hipótesis específica 2Existe relación significativa entre el clima institucional y el
cumplimiento de sus funciones del desempeño docente en el de la
Institución Educativa “Ramiro PrialéPrialé” de San Juan de
Miraflores, 2013
Hipótesis específica 3Existe relación significativa entre el clima institucional y la
emocionalidad del desempeño docente de la Institución Educativa
“Ramiro PrialéPrialé” de San Juan de Miraflores, 2013
Hipótesis específica 4Existe relación significativa entre el clima institucional y el resultado
de su labor educativa del desempeño docente de la Institución
Educativa “Ramiro PrialéPrialé” de San Juan de Miraflores, 2013
.
Hipótesis específica 5Existe relación significativa entre el clima institucional y las
capacidades pedagógicas del desempeño docente de la Institución
Educativa “Ramiro PrialéPrialé” de San Juan de Miraflores, 2013
79
3.2.1 Definición conceptual
Variable 1: Clima institucionalComportamiento de un trabajador no es una resultante de los
factores organizacionales existentes, sino que depende de las
percepciones que tenga el trabajador de estos factores (Philip, 1996).
Variable 2: Desempeño docenteConjunto de acciones concretas. El desempeño del docente se
entiende como el cumplimiento de sus funciones: éste se halla determinado
por factores asociados al propio docente, al estudiante y al entorno
(Montenegro, 2003)
3.2.2 Operacionalización de variables
Tabla 1 Matriz de operacionalzación de la variable clima institucional
DIMENSIONES INDICADORES ÍNDICE
I.Comunicación
Comunicación director –profesor
Siempre (5)Casi siempre (4)
A veces (3)Casi nunca (2)
Nunca (1)
Comunicación coordinadores –profesoresComunicación entre profesores.
II.Confianza
Confianza en el director.Confianza en el coordinador.Confianza entre los profesores
III.Motivación
Motivación del director a los docentesAuto motivación de los docentes en el trabajoMotivación para mejorar el futuro de la institución Educativa.
IV.Participación
Participación en asuntos pedagógicos.Participación de los coordinadoresParticipación en actividades extracurriculares.
VLiderazgo.
Liderazgo eficiente del director..Actitud positiva del director.Percepción del liderazgo por parte de los profesores.
80
Tabla 2Matriz de operacionalización de la variable desempeño docente
DIMENSIONES INDICADORES ÍNDICES
I.Relaciones
interpersonales con alumnos
Asertividad en los problemas pedagógicos.
Siempre (5)Casi siempre (4)
A veces (3)Casi nunca (2)
Nunca (1)
Acepta diversidad de la opinión de los alumnosNivel de expectativa respecto al desarrollo de los alumnos.
II.Responsabilidad
En el desempeño de sus funciones
Asistencia y puntualidad a sus clases.Participa en las sesiones metodológicasAutonomía profesional para desarrollar su labor en la I.E.
III.Emocionalidad
Vocación pedagógica.Actúa con democracia.Satisfacción con la labor que realiza.
IV.Resultados de su labor
educativa
Rendimiento académico alcanzado con los alumnos.Logros de objetivos fijados.Orientación valorativa positiva alcanzado por los alumnos.
V.Capacidades Pedagógicos
Dominio de contenidos.Planifica correctamente la metodología a utilizar. Participa en las sesiones metodológicasEfectividad de su capacitación y auto preparación.
3.3 Metodología
3.3.1 Tipo de estudioLa investigación es de tipo básica, que según Sánchez y Reyes ,
(1992), “se busca conocer y entender” (p. 56) la relación entre el clima
institucional y desempeño docente.
3.3.2. Diseño
En la investigación se sigue el diseño no experimental, transversal;
no experimental porque según Hernández, Baptista y Fernández (2010),
“no se realizan manipulación deliberada de las variables” (p. 102) y
transversal, porque “recopila datos en un solo momento dado” (p. 104),
para medir la relación entre las variables clima institucional y desempeño
docente.
81
v1
M R
v2
Figura 1 Diseño correlacional
Dónde:
M : Muestra,
V1 : Clima institucional
V2: Desempeño docente
R : Relación entre las variables.
3.4 Población y muestraLa población está conformada por 70docentes dela Institución
Educativa “Ramiro PialéPialé” de San Juan de Miraflores, 2013, como a
continuación se detalla:
Tabla 3 Población de estudio
INSTITUCIÓN EDUCATIVA NºNivel primaria 34
Nivel secundaria 36
TOTAL 70
Criterio de inclusión:
Profesores nombrados
Profesores de los dos niveles
Criterio de exclusión:
Profesores contratados
Profesores con nombramiento interino
82
La muestra fue no probabilística e intencional, conformada por
el 100% de la población, 70 docentes de la Institución
Educativa“Ramiro PrialéPrialé” de San Juan de Miraflores, 2013,.
3.5 Método de investigación El estudio tomo el método hipotético-deductivo por la observación de
los fenómenos generales señalando particularidades contenidas en la
explicación general referidas al liderazgo transformacional y su relación con
el desempeño docente en laInstitución Educativa“Ramiro PrialéPrialé” de
San Juan de Miraflores, 2013; asimismo, el procesamiento de datos
responde al enfoque cuantitativo.
3.6 Técnicas e instrumentos de recolección de datos
3.6.1 TécnicaLa técnica es la encuesta, que es un conjunto de preguntas
normalizadas dirigidas a una muestra representativa de la población
o instituciones, con el fin de conocer estados de opinión o hechos
específicos.
3.6.2 InstrumentosLos instrumentos son dos cuestionarios:
1. Cuestionario sobre clima institucionalEstá compuesto por 40 ítems, distribuido en sus cinco
dimensiones:
Comunicación 8 ítems
Confianza 8 ítems
Motivación 8 ítems
Participación 8 ítems
Liderazgo 8 ítems
El valor de los ítems, son tomados de la Escala de Likert,
83
y son los siguientes
Siempre 5 puntos
Casi siempre 4 puntos
A veces 3 puntos
Casi nunca 2 puntos
Nunca 1 punto
El baremo de la variable clima institucional , es el
siguiente:
Tabla 4 Baremo de clima institucionalNIVELES RANGO
Bajo [40 - 94>Medio [94 – 148>Alto [148 – 202>
Fuente: Elaboración propia
Tabla 5 Baremo por dimensiones de clima institucionalDIMENSIONES RANGOComunicación Bajo [08 - 19>
Medio [19 - 30>Alto [30 - 41>
Confianza Bajo [08 - 19>Medio [19 - 30>Alto [30 - 41>
Motivación Bajo [08 - 19>Medio [19 - 30>Alto [30 - 41>
Participación Bajo [08 - 19>Medio [19 - 30>Alto [30 - 41>|
Liderazgo Bajo [08 - 19>Medio [19 - 30>Alto [30 - 41>
Fuente: Elaboración propia
2. Cuestionario sobre desempeño docenteEstá compuesto por 30 ítems, distribuido en sus tres
dimensiones:
84
Relaciones interpersonales 8 ítems
Responsabilidad 8 ítems
Emocionalidad 8 ítems
Resultados de labor educativa 8 ítems
Capacidades pedagógicas 8 ítems
El valor de los ítems, son tomados de la Escala de Likert,
y son los siguientes
Siempre 5 puntos
Casi siempre 4 puntos
A veces 3 puntos
Casi nunca 2 puntos
Nunca 1 punto
Tabla 6 Baremo de desempeño docenteNIVELES RANGO
Bajo [40 - 94>Medio [94 – 148>Alto [148 – 202>
Fuente: Elaboración propia
Tabla 7 Baremo por dimensiones del desempeño docenteDIMENSIONES RANGO
Relaciones interpersonales Bajo [08 - 19>Medio [19 - 30>Alto [30 - 41>
Responsabilidad Bajo [08 - 19>Medio [19 - 30>Alto [30 - 41>
EmocionalidadBajo [08 - 19>Medio [19 - 30>Alto [30 - 41>
Resultados de la labor educativa
Bajo [08 - 19>Medio [19 - 30>Alto [30 - 41>|
Capacidades pedagógicasBajo [08 - 19>Medio [19 - 30>Alto [30 - 41>
Fuente: Elaboración propia
85
3.6.3 Validez y confiabilidad
El instrumento se sometió al juicio de expertos, en el cual, los
ítems de la prueba, permite ser una muestra representativa de los
indicadores de la propiedad medida. El instrumento validado por el
juicio de expertos, es el cuestionario sobre liderazgo
transformacional y desempeño docente, como a continuación se
detalla:
Tabla 8
Juicio de expertos
Nº Expertos Clima institucional
Desempeño docente
1 Mg. Edmundo José Barrantes Ríos 85% 85%
2 Mg. Jorge Rafael Díaz Dumont 90% 90%
3 Dr. Carlos Ruiz Orbegoso 90% 86%
4 Mg. Fernando Rivas Cortez 85% 85%
5 Mg. Jorge Ruiz Cruz 90% 90%
Promedio 89% 89%
Fuente : Anexo 5
Los promedios de la validez de los instrumentos, señalan: el
cuestionario sobre clima institucional, obtuvo una validez del 89%
que indica una alta validez; el cuestionario sobre desempeño
docente, obtuvo una validez de89%, que indica una alta validez; por
se determinó la aplicación de ambos instrumentos.
Asimismo, para la confiabilidad del cuestionario de indisciplina,
se aplicó el instrumento a 20 docentes, con un estudio piloto, donde
dichos docentes tenían similares características que la muestra. La
confiabilidad de estos instrumentos, se obtuvo mediante el
coeficiente Alfa de Cronbach.
86
Figura 2 Alfa de Cronbach
Dónde:
es la varianza del ítem i,
es la varianza de los valores totales observados y
k es el número de preguntas o ítems.
Según Kerlinger (1992), el criterio de confiabilidad del
instrumento, se determinó por el Coeficiente de AlfaCronbach; que es
aplicable a escalas de varios valores posibles, por lo que puede ser
utilizado para determinar la confiabilidad en escalas de ítems. La
escala de valores que determina la confiabilidad está dada por los
siguientes valores:
No es confiable (-1 a 0), Baja confiabilidad (0,001 a 0,46),
Moderada Confiabilidad (0,5 a 0,75), Fuerte confiabilidad (0,76 a 0,89),
Alta confiabilidad (0,9 a 1). (p. 459)
Tabla 9 Confiabilidad de los instrumentos
Nº Instrumentos Alfa de Cronbach
Nº de elementos
1 Cuestionario sobre clima institucional 0,882 40
2 Cuestionario sobre desempeño docente 0,941 40
Fuente: Anexo 4
En el presente estudio el Alfa de Cronbach obtenido en el
cuestionario sobre clima institucional es 0,002 y del cuestionario sobre
desempeño docente es 0,941, lo cual permite corroborar que ambos
instrumentos tienen una alta confiabilidad.
87
3.7 Método de análisis de datos
Luego de la aplicación del instrumento, se procedió a la tabulación
manual de los resultados, seguidamente de la elaboración de tablas y
gráficos estadísticos y finalmente al análisis estadístico, mediante el
software Excel y SPSS versión 19,0, mediante los siguientes estadísticos:
1. Coeficiente de correlación de Spearman
La relación fue cuantificada mediante el coeficiente de
correlación de Spearman, el cual está dado por:
Figura 3 Coeficiente de correlación de Spearman
Donde D es la diferencia entre los correspondientes
estadísticos de orden de x - y. N es el número de parejas.
2. Prueba Chi cuadrado
Χ2=∑∑ (Ο y−Ε y )2
Ε y
Figura 5 Prueba Chi cuadrado
Es una distribución binomial inversa cuyo coeficiente de
variabilidad es 10.1, esta tiene un intervalo de confianza de 2.3
grados en la escala de desviaciones estándar; que permite la
contrastación de la hipótesis.
88
CAPÍTULO IV
RESULTADOS
89
4.1 Descripción
4.1 Cuestionario sobre clima institucional
Tabla 10Tabla de frecuencia de docentes según nivel de comunicación del clima institucional
NivelesF. absoluta
(fi)F. porcentual
(%)Bajo [08-19> 36 51,4
Medio [19-30> 33 47,1
Alto [30-41> 01 1,4
TOTAL 70 100,0
Bajo [08-19> Medio [19-30> Alto [30-41>0
10
20
30
40
50
60 51.447.1
1.4
NIVELES
%
Figura 5 Nivel de comunicación del clima institucional
En la tabla 10 y figura 5, se puede observar que, con respecto a los niveles
de la dimensión comunicación, del 100% de los docentes, el 51,4%
presenta un nivel bajo, el 47,1% y el 1,4% un nivel alto; ante ello se puede
afirmar que, el 48,6% presenta niveles aceptables en la dimensión
comunicación; pero existe una mayoría, el 51,4% que no.
90
Tabla 11Tabla de frecuencia de docentes según nivel de confianza del clima institucional
Bajo [08-19> Medio [19-30> Alto [30-41>0
10
20
30
40
50
6054.3
45.7
0
NIVELES
%
Figura 6 Nivel de confianza del clima institucional
En la tabla 11 y figura 6, se puede observar que, con respecto a los niveles
de la dimensión confianza, del 100% de los docentes, el 54,3% presenta un
nivel bajo, y el 45,7% un nivel medio; ante ello se puede afirmar que, el
45,7% presenta niveles aceptables en la dimensión confianza; pero existe
una mayoría, el 54,3% que no.
91
NivelesF. absoluta
(fi)F. porcentual
(%)-Bajo [08-
19> 38 54,3
Medio [19-30> 32 45,7
Alto [30-41> 0 0
TOTAL 70 100,0
Tabla 12Tabla de frecuencia de docentes según nivel de motivación del clima institucional
NivelesF. absoluta
(fi)F. porcentual
(%)Bajo [08-19> 43 61,4
Medio [19-30> 27 38,6
Alto [30-41> 0 0
TOTAL 70 100,0
Bajo [08-19> Medio [19-30> Alto [30-41>0
10
20
30
40
50
60
7061.4
38.6
0
NIVELES
%
Figura 7 Nivel de motivación del clima institucional
En la tabla 12 y figura 7, se puede observar que, con respecto a los niveles
de la dimensión motivación, del 100% de los docentes, el 61,4% presenta
un nivel bajo, y el 38,6% un nivel medio; ante ello se puede afirmar que, el
38,6% presenta niveles aceptables en la dimensión motivación; pero existe
una mayoría, el 61,4% que no.
92
Tabla 13Tabla de frecuencia de docentes según nivel de participación del clima institucional
NivelesF. absoluta
(fi)F. porcentual
(%)Bajo [08-19> 34 48,6
Medio [19-30> 29 41,4
Alto [30-41> 7 10,0
TOTAL 70 100,0
Bajo [08-19> Medio [19-30> Alto [30-41>05
101520253035404550
48.6
41.4
10
NIVELES
%
Figura 8 Nivel de participación del clima institucional
En la tabla 13 y figura 8, se puede observar que, con respecto a los niveles
de la dimensión motivación, del 100% de los docentes, el 48,6% presenta
un nivel bajo, el 41,4% un nivel medio y un 10,0% un nivel alto; ante ello se
puede afirmar que, el 51,4% presenta niveles aceptables en la dimensión
participación; pero existe un 48,6% que no.
93
Tabla 14Tabla de frecuencia de docentes según nivel de liderazgo del clima institucional
NivelesF. absoluta
(fi)F. porcentual
(%)Bajo [08-19> 30 42,9
Medio [19-30> 36 51,4
Alto [30-41> 04 5,7
TOTAL 70 100,0
Bajo [08-19> Medio [19-30> Alto [30-41>0
10
20
30
40
50
60
42.9
51.4
5.7
NIVELES
%
Figura 9 Nivel de liderazgo del clima institucional
En la tabla 14 y figura 9, se puede observar que, con respecto a los niveles
de la dimensión liderazgo, del 100% de los docentes, el 51,4% presenta un
nivel medio, el 42,9% un nivel medio y un 5,7% un nivel alto; ante ello se
puede afirmar que, el 57,1% presenta niveles aceptables en la dimensión
participación; pero existe un significativo 42,9% que no.
94
Tabla 15
Tabla de frecuencia de docentes según nivel de clima institucional
NivelesF. absoluta
(fi)F. porcentual
(%)Bajo [ 40- 94> 30 42,9
Medio [ 94-148> 40 57,1
Alto [148-201> 0 0
TOTAL 70 100,0
Bajo [ 40- 94> Medio [ 94-148> Alto [148-201>0
10
20
30
40
50
60
42.9
57.1
0
NIVELES
%
Figura 10 Nivel de clima institucional
En la tabla 15 y figura 10, se puede observar que, con respecto a los
niveles de clima organizacional, del 100% de los docentes, el 57,1%
presenta un nivel medio, y el 42,9% un nivel bajo; ante ello se puede
afirmar que, el 57,1% presenta niveles aceptables en el clima
organizacional; pero existe un significativo 42,9% que no.
95
4.1.2 Cuestionario sobre desempeño docente
Tabla 16Tabla de frecuencia de docentes según nivel de relaciones interpersonales
NivelesF. absoluta
(fi)F. porcentual
(%)Bajo [08-19> 63 90,0
Medio [19-30> 7 10,0
Alto [30-41> 0 0
TOTAL 70 100,0
Bajo [08-19> Medio [19-30> Alto [30-41>0
102030405060708090
90
10
0
NIVELES
%
Figura 11 Nivel de relaciones interpersonales
En la tabla 16 y figura 11, se puede observar que, con respecto a los
niveles de la dimensión relaciones interpersonales del desempeño docente,
del 100% de los docentes, el 90,0% presenta un nivel bajo y el 10,0% un
nivel medio; ante ello se puede afirmar que, el 10,0% % presenta niveles
aceptables en la dimensión relaciones interpersonales; pero existe un
significativo 90,0% que no.
96
Tabla 17Tabla de frecuencia de docentes según nivel de responsabilidad
NivelesF. absoluta
(fi)F. porcentual
(%)Bajo [08-19> 68 97,1
Medio [19-30> 2 2,9
Alto [30-41> 0 0
TOTAL 70 100,0
Bajo [08-19> Medio [19-30> Alto [30-41>0
102030405060708090
100
97.1
2.90
NIVELES
%
Figura 12 Nivel de responsabilidad
En la tabla 17 y figura 12, se puede observar que, con respecto a los
niveles de la dimensión responsabilidad del desempeño docente, del 100%
de los docentes, el 97,1% presenta un nivel bajo y el 2,9% un nivel medio;
ante ello se puede afirmar que, solo el 2,9 % presenta niveles aceptables
en la dimensión responsabilidad; existiendo una gran mayoría, 97,1% que
no, ello indica que dichos docentes no asumen su responsabilidad en la
asistencia y puntualidad de las clases, en la participación en las sesiones
metodológicas, así como en su autonomía profesional para desarrollar su
labor profesional.
97
Tabla 18Tabla de frecuencia de docentes según nivel de emocionalidad
NivelesF. absoluta
(fi)F. porcentual
(%)Bajo [08-19> 53 75,7
Medio [19-30> 17 24,3
Alto [30-41> 0 0
TOTAL 70 100,0
Bajo [08-19> Medio [19-30> Alto [30-41>0
10
20
30
40
50
60
70
8075.7
24.3
0
NIVELES
%
Figura 13 Nivel de emocionalidad
En la tabla 18 y figura 13, se puede observar que, con respecto a los
niveles de la dimensión emocionalidad del desempeño docente, del 100%
de los docentes, el 75,7% presenta un nivel bajo y el 24,3% un nivel medio;
ante ello se puede afirmar que, solo el 24,3% presenta niveles aceptables
en la dimensión emocionalidad; existiendo una gran mayoría, 75,7% que
no.
98
Tabla 19Tabla de frecuencia de docentes según nivel de labor educativa
NivelesF. absoluta
(fi)F. porcentual
(%)Bajo [08-19> 61 87,1
Medio [19-30> 09 12,9
Alto [30-41> 0 0
TOTAL 70 100,0
Bajo [08-19> Medio [19-30> Alto [30-41>0
102030405060708090
87.1
12.9
0
NIVELES
%
Figura 14 Nivel de labor educativa
En la tabla 19 y figura 14, se puede observar que, con respecto a los
niveles de la dimensión labor educativa del desempeño docente, del 100%
de los docentes, el 87,1% presenta un nivel bajo y el 12,9% un nivel medio;
ante ello se puede afirmar que, solo el 12,9% presenta niveles aceptables
en la dimensión labor educativa; existiendo una gran mayoría, el 87,1%
que no.
99
Tabla 20Tabla de frecuencia de docentes según nivel de capacidades pedagógicas
NivelesF. absoluta
(fi)F. porcentual
(%)Bajo [08-19> 65 92,9
Medio [19-30> 05 7,1
Alto [30-41> 0 0
TOTAL 70 100,0
Bajo [08-19> Medio [19-30> Alto [30-41>0
102030405060708090
10092.9
7.10
NIVELES
%
Tabla 15 Nivel de capacidades pedagógicas
En la tabla 20 y figura 15, se puede observar que, con respecto a los
niveles de la dimensión capacidades pedagógicas del desempeño docente,
del 100% de los docentes, el 92,9% presenta un nivel bajo y el 7,1% un
nivel medio; ante ello se puede afirmar que, solo el 7,1% presenta niveles
aceptables en la dimensión capacidades pedagógicas; existiendo una gran
mayoría, el 92,9% que no.
100
Tabla 21Tabla de frecuencia de docentes según nivel de desempeño docente
NivelesF. absoluta
(fi)F. porcentual
(%)Bajo [ 40- 94> 65 92,9
Medio [ 94-148> 5 7,1
Alto [148-201> 0 0
TOTAL 70 100,0
Bajo [ 40- 94> Medio [ 94-148> Alto [148-201>0
102030405060708090
10092.9
7.10
NIVELES
%
Tabla 16 Nivel de desempeño docente
En la tabla 21 y figura 16, se puede observar que, con respecto a los
niveles del desempeño docente, del 100% de los docentes, el 92,9%
presenta un nivel bajo y el 7,1% un nivel medio; ante ello se puede afirmar
que, solo el 7,1% presenta niveles aceptables en el desempeño docente;
existiendo una gran mayoría, el 92,9% que no.
101
4.1.3 Contrastación de hipótesis
Hipótesis general
H0 El clima institucional no se relaciona significativamente con el
desempeño docente en la Institución Educativa Ramiro
PrialéPrialé de San Juan de Miraflores, 2013
H El clima institucional se relaciona significativamente con el
desempeño docente en la Institución Educativa Ramiro
PrialéPrialé de San Juan de Miraflores, 2013
Tabla 22Relación entre clima institucional y desempeño docente
Desempeño docente TotalBajo Medio
Clima institucional Bajo 29 1 3096,7% 3,3% 100,0%
Medio 23 17 4057,5% 42,5% 100,0%
Total 46 24 7065,7% 34,3% 100,0%
Chi cuadrado de Pearson p=0,005 Correlación de Spearman =,443 p<0,01
Fuente: Base de datos
En la tabla 22, se puede observar que, el clima institucional
está relacionado directamente con el desempeño docente según la
correlación de Spearman de 0,443 representando ésta una
aceptable asociación de variables y siendo altamente significativo.
Además, según la prueba de independencia (Chi cuadrado: p<0,05)
altamente significativa, se acepta la relación significativa del clima
institucional con el desempeño docente en la Institución Educativa
Ramiro PrialéPrialé de San Juan de Miraflores, 201301
102
Hipótesis específica 1
H0 No existe relación significativa entre el clima institucional y las
relaciones interpersonales del desempeño docente de la
Institución Educativa “Ramiro PrialéPrialé” de San Juan de
Miraflores, 2013
H1. Existe relación significativa entre el clima institucional y las
relaciones interpersonales del desempeño docente de la
Institución Educativa “Ramiro PrialéPrialé” de San Juan de
Miraflores, 2013
Tabla 23Clima institucional y relaciones interpersonales
Relaciones interpersonales
Total
Bajo MedioClima institucional Bajo 27 3 30
90,0% 10,0% 100,0%Medio 27 13 40
67,5% 32,5% 100,0%Total 54 16 70
77,1% 22,9% 100,0%Chi cuadrado de Pearson=4,922 g.l=1 p=0,027 p<0,05Correlación de Spearman =,265 p<0,05
Fuente: Base de datos
En la tabla 23, se puede observar que, el clima institucional
está relacionado directamente con las relaciones interpersonales
según la correlación de Spearman de 0,265 representando ésta una
aceptable asociación de variables y siendo significativo. Además,
según la prueba de independencia (Chi cuadrado: p<0,05)
significativa, se acepta la relación entre el clima institucional y las
relaciones interpersonales del desempeño docente de la Institución
Educativa “Ramiro PrialéPrialé” de San Juan de Miraflores, 2013
103
Hipótesis específica 2
Ho No existe relación significativa entre el clima institucional y el
cumplimiento de sus funciones del desempeño docente en el
de la Institución Educativa “Ramiro PrialéPrialé” de San Juan
de Miraflores, 2013
H2 Existe relación significativa entre el clima institucional y el
cumplimiento de sus funciones del desempeño docente en el
de la Institución Educativa “Ramiro PrialéPrialé” de San Juan
de Miraflores, 2013
Tabla 24Clima institucional y cumplimiento de sus funciones
Cumplimiento de las funciones TotalBajo Medio
Clima organizacional Bajo 29 1 3096,7% 3,3% 100,0%
Medio 31 9 4077,5% 22,5% 100,0%
Total 60 10 7085,7% 14,3% 100,0%
Chi cuadrado de Pearson=5,143 g.l=1 p=0,023 p<0,05Correlación de Spearman =,271 p<0,05
En la tabla 24, se puede observar que, el clima institucional está
relacionado directamente con el cumplimiento de las funciones según la
correlación de Spearman de 0,271 representando ésta una aceptable
asociación de variables y siendo significativo. Además, según la prueba de
independencia (Chi cuadrado: p<0,05) significativa, se acepta la relación
entre el clima institucional y el cumplimiento de sus funciones de la
Institución Educativa “Ramiro PrialéPrialé” de San Juan de Miraflores, 2013
Hipótesis específica 3
104
H0 No existe relación significativa entre el clima institucional y la
emocionalidad del desempeño docente de la Institución
Educativa “Ramiro PrialéPrialé” de San Juan de Miraflores,
2013
H3 Existe relación significativa entre el clima institucional y la
emocionalidad del desempeño docente de la Institución
Educativa “Ramiro PrialéPrialé” de San Juan de Miraflores,
2013
Tabla 25Clima institucional y emocionalidad
Emocionalidad TotalBajo Medio
Clima nstitucional Bajo 26 4 3086,7% 13,3% 100,0%
Medio 23 17 4057,5% 42,5% 100,0%
Total 49 21 7070,0% 30,0% 100,0%
Chi cuadrado de Pearson=6,944 g.l=1 p=0,008 p<0,05Correlación de Spearman =,315 p<0,05
En la tabla 25 se puede observar que, el clima institucional
está relacionado directamente con la emocionalidad según la
correlación de Spearman de 0,315 representando ésta una
aceptable asociación de variables y siendo significativo. Además,
según la prueba de independencia (Chi cuadrado: p<0,05)
significativa, se acepta la relación entre el clima institucional con la
emocionalidad en la Institución Educativa “Ramiro PrialéPrialé” de
San Juan de Miraflores, 2013
Hipótesis específica 4
105
H0 No existe relación significativa entre el clima institucional y el
resultado de su labor educativa del desempeño docente de la
Institución Educativa “Ramiro PrialéPrialé” de San Juan de
Miraflores, 2013
H4 Existe relación significativa entre el clima institucional y el
resultado de su labor educativa del desempeño docente de la
Institución Educativa “Ramiro PrialéPrialé” de San Juan de
Miraflores, 2013
Tabla 26Clima institucional y el resultado de la labor educativa
Labor educativa TotalBajo Medio
Clima institucional Bajo 28 2 3093,3% 6,7% 100,0%
Medio 25 15 4062,5% 37,5% 100,0%
Total 53 17 7075,7% 24,3% 100,0%
Chi cuadrado de Pearson=8,863 g.l=1 p=0,003 p<0,05Correlación de Spearman =,356 p<0,01
En la tabla 26 se puede observar que, el clima organizacional
está relacionado directamente con el resultado de la labor educativa
según la correlación de Spearman de 0,356 representando ésta una
aceptable asociación de variables y siendo significativo. Además,
según la prueba de independencia (Chi cuadrado: p<0,05)
significativa, se acepta la relación entre el clima institucional con el
resultado de su labor educativa del desempeño docente de la
Institución Educativa “Ramiro PrialéPrialé” de San Juan de
Miraflores, 2013
Hipótesis específica 5
106
H0 No existe relación significativa entre el clima institucional y las
capacidades pedagógicas del desempeño docente de la
Institución Educativa “Ramiro PrialéPrialé” de San Juan de
Miraflores, 2013
H5 Existe relación significativa entre el clima institucional y las
capacidades pedagógicas del desempeño docente de la
Institución Educativa “Ramiro PrialéPrialé” de San Juan de
Miraflores, 2013
Tabla 27Clima institucional y capacidades pedagógicas
Capacidades pedagógicas
Total
Bajo MedioClima institucional Bajo 29 1 30
96,7% 3,3% 100,0%Medio 32 8 40
80,0% 20,0% 100,0%Total 61 9 70
87,1% 12,9% 100,0%Chi cuadrado de Pearson=4,250 g.l=1 p=0,039 p<0,05Correlación de Spearman =,246 p<0,05
En la tabla 27 se puede observar que, el clima institucional está
relacionado directamente con las labores pedagógicas según la
correlación de Spearman de 0,246 representando ésta una
aceptable asociación de variables y siendo significativo. Además,
según la prueba de independencia (Chi cuadrado: p<0,05)
significativa, se acepta la relación entre el clima institucional con las
capacidades pedagógicas del desempeño docente en la Institución
Educativa “Ramiro PrialéPrialé” de San Juan de Miraflores, 2013
107
4.2 Discusión
Ante los resultados obtenidos en la relación del clima institucional y
el desempeño docente, habiéndose aplicado cuestionarios con una
muestra comprendido por 70 docentes, se pudo relacionar los resultados
con algunas investigaciones.
Con respecto a la relación del clima institucional y desempeño
docente, con un valor de Spearman=0,443 y un chi cuadrado de 4,922, y
una probabilidad menor que el nivel de significancia (p=0,000<0,05), se
determinó que, el clima organizacional se relaciona significativamente con
el desempeño docente en laInstitución Educativa “Ramiro PrialéPrialé” de
San Juan de Miraflores, 2013, lo que coincide con la investigación
realizada porNieves (2000), “Desempeño docente y clima organizacional en
el Liceo Agustín Codazzi de Maracay, estado Aragua”, que concluye que:
existe, salvo algunas excepciones, una relación significativa entre el clima
institucional y el desempeño docente de acuerdo a la opinión emitida por
docentes y alumnos; así como señala García (1997), “las relaciones se
plantean en términos de las distintas posturas que adoptan las personas
con respecto a otras próximas”.
En lo que respecta a la relación entre clima institucional y las
relaciones interpersonales, con un valor de Spearman=0,265 con una
probabilidad de 0,027, menor que el nivel de significancia (p=0,027>0,05),
se determinó que sí existe relación significativa entre el clima institucionaly
las relaciones interpersonales, en la Institución Educativa “Ramiro
PrialéPrialé” de San Juan de Miraflores, 2013, lo que se relaciona con el
estudio de Clerc, J. (2006), realizó la tesis “Liderazgo y su influencia sobre
el clima laboral”, que concluye Un buen clima laboral favorece y fomenta
las buenas relaciones interpersonales dentro del equipo de trabajo, base
del buen funcionamiento de este, con elpropósito de incrementar el capital
humano y así sentirnos satisfechos con nuestro trabajo y transmitir este
sentimiento hacia nuestros usuarios, la necesidad de contar con líderes
que sean capaces de lograr en el individuo una actitud positiva, un sentido
108
de pertenencia, un compromiso con la institución y así lograr motivación en
su trabajo.
Asimismo, con respecto a la relación entre el clima institucional y el
cumplimiento de la función docente, con un valor de Spearman=0,271 y
una chi cuadrada = 5,143, con una probabilidad de 0,023, menor que el
nivel de significancia (p=0,023<0,05), se determinó que, sí existe relación
significativa entredimensión clima institucional y el cumplimiento de la
función docente en la Institución Educativa “Ramiro PrialéPrialé” de San
Juan de Miraflores, 2013, lo que contrasta con el estudio realizado por
Prentice (2004), “Clima organizacional en el aula”, que concluye: los
alumnos perciben que los maestros tienen una tendencia favorable hacia el
bienestar del clima en el aula y que saben explotarlo, sin embargo perciben
que en cuestión de creatividad (cambios) les hace falta desarrollar ese
aspecto; asimismo, piensan que no cumplen sus funciones como docentes;
asi como señala Para Aldea (2001), “la responsabilidad ciudadana y el
compromiso social como valores asociados al desempeño profesional y
por tanto, vinculados a la competencia del profesional constituyen el centro
de atención en el proceso de formación que tiene lugar en las escuelas.
También, con respecto a la relación entre el clima institucional y la
emocionalidad, con un valor de Spearman=0,315, un chi cuadrado=6,944
con una probabilidad de 0,008, menor que el nivel de significancia
(p=0,008<0,05), se determinó que, sí existe relación significativa entre el
clima oinstitucional y la emocionalidad en la Institución Educativa “San
francisco de Asís” del Distrito de Pachacamac, UGE01, y se relaciona con
el estudio de, García, M. (2009), realizó la tesis, “Inteligencia emocional
como principio orientador en la optimización del clima organizacional de la
Escuela Técnica Comercial Robinsoniana "Eliodoro Pineda"” que señala
Los docentes manejan adecuadamente las habilidades emocionales en su
labor lo cual se relaciona con los elementos del clima organizacional,
mostrando cierta eficacia.
109
De la misma manera, con respecto a la relación entre el clima
institucionaly el resultado de la labor educativa, con un valor de
Spearman=0,356, un chi cuadrado=8,863 con una probabilidad de 0,003,
menor que el nivel de significancia (p=0,003<0,05), se determinó que, sí
existe relación significativa entre el clima institucionaly el resultado de la
labor educativa en laInstitución Educativa “Ramiro PrialéPrialé” de San
Juan de Miraflores, 2013, lo que se relaciona con el estudio realizado por,
Robbins (1999), que señala que, siempre se organiza la producción del
trabajo en relación a criterio de eficiencia, se promueve el trabajo en equipo
para realizar la planificación, para la optimización de la labor educativa,
donde el trabajo realizado aumenta los niveles de productividad y
eficiencia.
Finalmente con respecto a la relación entre el clima institucionaly las
capacidades pedagógicas, con una valor de Spearman=0,246, y un chi
cuadrado=4,250, con una probabilidad de 0,0391, menor que el nivel de
significancia (p=0,039<0,05), se determinó que, sí existe relación
significativa entre el clima institucionaly las capacidades pedagógicas.
,
110
CONCLUSIONESPrimera Se encontró una relación lineal estadísticamente significativa,
moderada y directamente proporcional, entre clima institucional y
desempeño docente, de la Institución Educativa “Ramiro
PrialéPrialé” de San Juan de Miraflores, 2013( rs = 0.443, p < 0.05).
Segunda Se encontró una relación lineal estadísticamente significativa,
moderada y directamente proporcional, entre el clima institucionaly
las relaciones interpersonales en laInstitución Educativa “Ramiro
PrialéPrialé” de San Juan de Miraflores, 2013( rs=0.265, p < 0.05).
Tercera Se encontró una relación lineal estadísticamente significativa,
moderada y directamente proporcional, entre el clima institucionaly el
cumplimiento de las funciones en la Institución Educativa “Ramiro
PrialéPrialé” de San Juan de Miraflores, 2013( rs=0.271, p < 0.05).
Cuarta Se encontró una relación lineal estadísticamente significativa,
moderada y directamente proporcional, entre el clima institucionaly la
emocionalidad en laInstitución Educativa “Ramiro PrialéPrialé” de
San Juan de Miraflores, 2013( rs=0.315, p < 0.05).
Quinta Se encontró una relación lineal estadísticamente significativa,
moderada y directamente proporcional, entre el climainstitucional y
el resultado de la labor educativa en laInstitución Educativa “Ramiro
PrialéPrialé” de San Juan de Miraflores, 2013( rs=0.356, p < 0.05).
Sexta Se encontró una relación lineal estadísticamente significativa,
moderada y directamente proporcional, entre el clima institucionaly
las capacidades pedagógicas en laInstitución Educativa “Ramiro
PrialéPrialé” de San Juan de Miraflores, 2013(rs=0.256, p < 0.05).
111
SUGERENCIASPrimera A los docentes, se les sugiere tener una mayor predisposición a
asumir su rol como formador, y ello implica mantener un clima
laboral adecuado, donde reine la armonía, buscando una adecuada
interrelación entre ello, y promoviendo la participación en la
actividades de la institución educativa.
Segunda A las autoridades educativas, se les sugiere proponer el desarrollo
de actividades extracurriculares de participación e interacción entre
los docentes, que promuevan la optimización del desempeño
docente, en acciones de capacitación, actualización, especialización,
no solamente en el aspecto cognitivo sino en el plano afectivo, en
estrategias para vivir un óptimo clima institucional.
Tercera A los docentes, buscar espacios de interacción con los demás
agentes educativos, teniendo en cuenta, un actitud positiva,
comunicando y coordinando el desarrollo de actividades en la
institución educativa.
Cuarta A los directivos de la Institución educativa, se les sugiere, realizar
supervisiones permanentes en coordinación con los docentes sobre
su labor pedagógica, haciendo notar y publicando los logros y no
logros del aprendizaje de los estudiantes.
Quinta A los docentes se les sugiere ser tolerantes y desarrollar la
asertividad en su interacción, respetando al opinión de los demás y
manteniendo la armonía en la institución educativa.
Sexta A los docentes se les sugiere la participación activa en todas las
actividades de la institución educativa, desde la planificación,
organización, ejecución y evaluación; asumiendo su rol en el
desarrollo institucional.
112
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Educación en Valores. OEI. Boletín 13. http://www.oei.es.
Alles, M. (2005) Desarrollo del talento humano. México. Granica
Álvarez (2002). La cultura y el clima organizacional como factores relevantes en la
eficacia del Instituto Superior Pedagógico Privado San Francisco de Asis.
Tesis. Universidad Nacional Mayor de San Marcos.
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ANEXOS
119
ANEXO 1: MATRIZ DE CONSISTENCIA
TÍTULO: CLIMA INSTITUCIONAL Y SU RELACIÓN CON EL DESEMPEÑO DOCENTE EN LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA “RAMIRO PRIALÉ PRIALÉ” SAN JUAN DE MIRAFLORES – LIMA, 2013
PROBLEMA OBJETIVOS HIPÓTESIS VARIABLES METODOLOGÍAProblema General¿Cómo se relaciona el clima institucional con el desempeño docente en la Institución Educativa Ramiro PrialéPrialé de San Juan de Miraflores, 2013?
Problemas específicos¿Qué relación existe entreel clima institucional y las relaciones interpersonales en la Institución Educativa Ramiro PrialéPrialé de San Juan de Miraflores, 2013?
¿Qué relación existe entreel clima institucional y la responsabilidad en el cumplimiento de las funciones en la Institución Educativa Ramiro PrialéPrialé de San Juan de Miraflores, 2013?
¿Qué relación existe entreel clima institucional y la emocionalidad en la Institución Educativa Ramiro PrialéPrialé de San Juan de Miraflores, 2013?
¿Qué relación existe entreel clima o institucional y los
Objetivo generalDeterminar cómo se relaciona el clima institucional con el desempeño docente en la Institución Educativa Ramiro PrialéPrialé de San Juan de Miraflores, 2013
Objetivos EspecíficosEstablecer la relación entre el clima institucional y las relaciones interpersonales en la Institución Educativa Ramiro PrialéPrialé de San Juan de Miraflores, 2013
Establecer la relación entreel clima institucional y la responsabilidad en el cumplimiento de las funciones en la Institución Educativa Ramiro PrialéPrialé de San Juan de Miraflores, 2013
Establecer la relación entreel clima institucional y la emocionalidad en la Institución Educativa Ramiro PrialéPrialé de San Juan de Miraflores, 2013
Establecer la relación entreel clima o institucional y los resultados de la
Hipótesis generalEl clima institucional se relaciona significativamente con el desempeño docente en la Institución Educativa Ramiro PrialéPrialé de San Juan de Miraflores, 2013
Hipótesis EspecíficasExiste relación significativa entre el clima institucional y las relaciones interpersonales en la Institución Educativa Ramiro PrialéPrialé de San Juan de Miraflores, 2013
Existe relación significativa entreel clima institucional y la responsabilidad en el cumplimiento de las funciones en la Institución Educativa Ramiro PrialéPrialé de San Juan de Miraflores, 2013
Existe relación significativa entreel clima institucional y la emocionalidad en la Institución Educativa Ramiro PrialéPrialé de San Juan de Miraflores, 2013
Variable 1: Clima institucionalDimensiones Indicadores
ComunicaciónComunicación director –profesorComunicación coordinadores –profesoresComunicación entre profesores.
Confianza Confianza en el director.Confianza en el coordinador.Confianza entre los profesores
Motivación
Motivación del director a los docentesAuto motivación de los docentes en el trabajoMotivación para mejorar el futuro de la institución Educativa.
Participación
Participación en asuntos pedagógicos.Participación de los coordinadoresParticipación en actividades extracurriculares.
LiderazgoLiderazgo eficiente del director..Actitud positiva del director.Percepción del liderazgo por parte de los profesores.
Variable 2: Desempeño docenteDimensiones Indicadores
Relaciones interpersonales
Asertividad en los problemas pedagógicos.Diversidad de la opinión de los alumnosNivel de expectativa respecto al desarrollo de los alumnos.
Responsabilidad en el desempeño de sus funciones
Asistencia y puntualidad a sus clases.Participa en las sesiones metodológicasAutonomía profesional para desarrollar su labor en la I.E.
Emocionalidad
Vocación pedagógica.Actúa con democracia.Satisfacción con la labor que realiza.
TipoDescriptivo correlacional
DiseñoNo experimental. Transversal
MétodoHipotético deductivo
Población 70 docentes de la Institución Educativa Ramiro PrialéPrialé de San Juan de Miraflores
MuestraNo probabilística e intencional.
TécnicasEncuesta
InstrumentoCuestionario
Estadígrafos Correlación Spearman Chi cuadrado
120
resultados de la labor educativa en la Institución Educativa Ramiro PrialéPrialé de San Juan de Miraflores, 2013?
¿Qué relación existe entreel clima institucional ylas capacidades pedagógicas en la Institución Educativa Ramiro PrialéPrialé de San Juan de Miraflores, 2013?
labor educativa en la Institución Educativa Ramiro PrialéPrialé de San Juan de Miraflores, 2013
Establecer la relación entreel clima institucional ylas capacidades pedagógicas en la Institución Educativa Ramiro PrialéPrialé de San Juan de Miraflores, 2013
Existe relación significativa entre el clima o institucional y los resultados de la labor educativa en la Institución Educativa Ramiro PrialéPrialé de San Juan de Miraflores, 2013
Existe relación significativa entreel clima institucional ylas capacidades pedagógicas en la Institución Educativa Ramiro PrialéPrialé de San Juan de Miraflores, 2013
Resultados de su labor educativa
Rendimiento académico alcanzado con los alumnos.Logros de objetivos fijados.Orientación valorativa positiva alcanzado por los alumnos.
Capacidades pedagógicas
Dominio de contenidos.Planifica correctamente la metodología a utilizar. Efectividad de su capacitación y auto preparación.
121
ANEXO 3: INSTRUMENTOS
CUESTIONARIO SOBRE CLIMA INSTITUCIONAL
ESTIMADO PROFESOR (A):
El presente documento es anónimo y su aplicación será de utilidad para el desarrollo de mi investigación, por ello se pide su colaboración:
Marque con un aspa “X” la respuesta que considere acertada con su punto de vista, según las siguientes alternativas:
S=Siempre CS=Casi siempre AV=A Veces CN=Casi Nunca N=Nunca
N° ITEMS INDICESS CS AV CN N
CO
MU
NIC
AC
ION
01 El director (a) se preocupa por mantener informado a los miembros de la I.E. de las innovaciones Educativas, con el fin mejorar la calidad del mismo.
02 Existe comunicación abierta y directa con la dirección.03 La directora se reúne regularmente con los coordinadores para
tratar aspectos de trabajo.04 Existe una interacción laboral entre el coordinador de área y los
docentes que pertenecen a la I.E.05 Cuando el docente necesita información las puede conseguir
fácilmente.06 Comparte Ud. sus inquietudes y busca formas de aportar en la
I.E.07 Genera Ud. espacios de dialogo profesional con los directivos de
la I.E.08 Promueve la buena comunicación con los docentes de la I.E
CO
NFI
AN
ZA
09 La directora crea una atmosfera de confianza en la I.E10 Tiene confianza necesaria para hablar con su coordinador acerca
de materias relacionadas a su trabajo. 11 Cuando las cosas salen mal las otras áreas son rápidas en
culpar a otras.12 Comparte Ud. sus inquietudes de aprendizaje con sus
compañeros13 Ud. conoce bien como la institución está logrando sus metas.14 La directora generalmente apoya las decisiones que el docente
toma15 La directora confía en los grupos de trabajo.16 El profesor mantiene buenas relaciones con sus colegas.
MO
TIVA
CIO
N
17 El profesor se siente reconocido por la Dirección.18 Considera que los reconocimientos por parte de la dirección son
adecuados19 Se siente motivado (a) a capacitarse para mejorar sus
capacidades cognitivas.20 Logra una adecuada capacitación que le permite aportar a la I.E.21 Se siente motivado(a) a participar en el desarrollo de actividades
en beneficio de la I.E.
122
22 Realmente se interesa en el futuro de la I.E.23 Establece condiciones socio afectivas para desarrollar los
procesos educativos.24 Mantiene un equilibrio entre la posibilidad de cambio y la
necesidad de mantener la estabilidad de la Institución EducativaPA
RTI
CIP
AC
ION
25 Participa activamente en la toma de decisiones sobre asuntos pedagógicos en la I.E.
26 Realiza acciones para generar cambio hacia una adecuada gestión.
27 Elabora proyectos de innovación.28 Su coordinador de área le solicita a Ud. ideas sobre asuntos
curriculares y extracurriculares29 Propone alternativas ante situaciones problemáticas. 30 Participa en las actividades curriculares de la I.E.31 Participa en la decisión de situaciones problemáticas.32 Participo en el desarrollo de proyectos productivas en la I.E.
LID
ERA
ZGO
33 Las órdenes impartidas por la directora son arbitrarias.34 La directora fomenta un ambiente laboral adecuado.35 Los esfuerzos de la directora se encaminan al logro de los
objetivos de la I.E.36 La aplicación de normas y reglas de la I.E son claras y facilitan mi
trabajo.37 La directora supervisa constantemente la labor de los miembros
de la I.E.38 La directora ejerce su función de líder eficazmente.39 La directora expresa su respeto por la opinión de los demás.40 La directora comparte sus inquietudes y busca formas de aportar
en el desarrollo de la I.E.
123
CUESTIONARIO SOBRE DESEMPEÑO DOCENTE
ESTIMADO PROFESOR (A):
El presente documento es anónimo y su aplicación será de utilidad para el desarrollo de mi investigación, por ello se pide su colaboración:
Marque con un aspa “X” la respuesta que considere acertada con su punto de vista, según las siguientes alternativas:
S=Siempre CS=Casi siempre AV=A Veces CN=Casi Nunca N=Nunca
N° ITEMSINDICESS CS AV CN N
REL
AC
ION
ES
INTE
RPE
RSO
NA
LES
01 Propone alternativas ante situaciones problemáticos.02 Expresa y valora la participación y aportes de los alumnos.03 Escucha y respeta las opiniones de los demás agentes
educativos.04 Promueve un clima de confianza facilitando la participación
activa de los estudiantes.05 Promueve la construcción y aplicación de las normas de
convivencia.06 Reprograma actividades para que los alumnos(as) puedan
superar dificultades en relación a los aprendizajes esperados.
07 Brinda un espacio para que los estudiantes analicen e identifiquen sus progresos.
08 Relaciona sus temas de clase con los de tutoría.
RES
PON
SAB
ILID
AD
EN
EL
DES
EMPE
ÑO
DE
SUS
FUN
CIO
NES
09 Asiste puntualmente a la I.E.10 Cumple con el horario de clase11 Tiene dominio de los temas que utiliza en clase12 Participa en el desarrollo de actividades del aula e I.,E13 Participa activamente en la toma de decisiones a realizarse
en la I.E 14 Desarrolla su función con autonomía.15 Rescata el potencial socio académico de los estudiantes.16 Tiene compromiso de mejorar la enseñanza de los
estudiantes.
EMO
CIO
NA
LID
AD 17 Se encuentra satisfecho con la labor que desempeña.
18 Se siente motivado(a) a capacitarse para mejorar sus capacidades cognitivas.
19 Hace agradable las clases en el aula20 Expresa de manera directa y respetuosa sobre sus
inquietudes ideas o divergencias.21 Comparte sus inquietudes y busca formas de aportar en la
I.E.
124
22 Propicia que los alumnos(as) identifiquen sus progresos.23 Recibe facilidades de la I.E. para su desempeño laboral.
24Establece condiciones socio afectivas para el desarrollo de su labor.
RES
ULT
AD
O D
E SU
LA
BO
R E
DU
CA
TIVA
25Utiliza pruebas orales y escritas para verificar el aprendizaje esperado.
26 Propone nuevas acciones en función de los logros obtenidos.27 El docente estimula el desarrollo de ideas innovadoras.28 Es eficaz en el logro de sus objetivos con sus alumnos (as).29 Propone nuevas acciones en función de los logros obtenidos30 Manifiesta con claridad los objetivos o criterios que tiene que
conseguir.31 Realiza educación en valores a sus alumnos (as).32 Existe una educación en valores entre los docentes.
CA
PAC
IDA
DES
PED
AG
OG
ICA
S 33Demuestra estar familiarizado (da) con los conocimientos que imparte en clase y respeta las experiencias previas de sus alumnos.
34 Formula metas de aprendizaje claras, apropiadas para todos los alumnos coherentes con el marco curricular nacional.
35 Mantiene la coherencia del desarrollo de clases con el análisis crítico.
36 Realiza las clases previamente planificadas37 Dosifica adecuadamente el tiempo para el desarrollo de la
sesión de aprendizaje.38 Realiza acciones de orientación de manera permanente39 Aplica la nueva información en su labor docente.40 Planifica el trabajo académico y actitudinal de los alumnos en
forma coordinada.
125
126
ANEXO 4 : CONFIABILIDAD
CUESTIONARIO SOBRE CLIMA ORGANZIACIONAL
N° 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 1819
20
21
22 23 24
25 26 27
28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
1 1 1 1 1 1 3 3 3 1 1 1 1 4 3 3 2 4 3 1 3 3 2 2 2 5 5 5 5 5 4 4 4 3 1 1 1 2 1 1 1
2 1 1 1 1 1 3 3 3 1 1 1 1 4 3 3 2 4 3 1 3 3 2 2 2 5 5 5 5 5 4 4 4 3 1 1 1 2 1 1 1
3 1 1 1 1 1 3 3 3 1 1 1 1 4 3 3 2 4 3 1 3 3 2 2 2 5 5 5 5 5 4 4 4 3 1 1 1 2 1 1 1
4 1 1 1 1 1 3 3 3 1 1 1 1 4 3 3 2 4 3 1 3 3 2 2 2 5 5 5 5 5 4 4 4 3 1 1 1 2 1 1 1
5 2 1 3 2 2 2 2 2 2 2 1 2 3 1 2 1 2 3 2 2 2 1 1 1 2 3 2 2 2 1 2 2 4 2 2 2 2 2 2 2
6 3 3 3 3 3 2 3 2 3 3 3 3 3 3 4 1 4 4 1 2 3 3 2 3 3 3 3 4 3 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4
7 1 1 1 1 1 3 3 3 1 1 1 1 4 3 3 2 4 3 1 3 3 2 2 2 5 5 5 5 5 4 4 4 3 1 1 1 2 1 1 1
8 1 1 1 1 1 3 3 3 1 1 1 1 4 3 3 2 4 3 1 3 3 2 2 2 5 5 5 5 5 4 4 4 3 1 1 1 2 1 1 1
9 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 2 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3
10 2 1 2 1 2 2 1 1 1 1 2 1 4 2 2 1 1 1 2 2 1 1 1 2 2 3 3 1 1 2 2 2 5 1 2 2 2 2 2 1
11 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 4 1 4 4 2 2 2 2 2 2 3 3 2 3 3 3 3 4 4 3 4 3 4 4 4 3
12 2 1 4 1 3 3 3 3 2 3 2 2 2 3 3 3 3 3 1 3 2 1 2 3 3 3 2 1 2 2 2 3 4 2 2 2 3 2 2 2
13 3 2 1 3 2 2 2 2 2 3 2 2 3 2 3 2 2 2 1 1 1 1 2 2 2 2 3 3 3 2 2 2 3 3 2 3 3 3 2 2
14 2 3 2 3 2 2 3 3 2 2 3 2 4 1 1 1 3 3 1 1 2 1 1 2 1 2 1 3 4 1 3 2 1 3 3 3 3 3 3 3
15 3 3 3 1 2 1 2 1 2 3 2 1 3 1 1 1 2 3 1 1 1 1 1 1 3 2 2 3 1 2 2 1 2 2 1 1 3 2 1 2
16 3 2 2 1 2 1 2 1 2 2 2 1 3 2 2 1 3 4 1 2 2 1 1 1 1 1 3 2 2 1 2 2 3 3 3 2 3 2 3 2
17 3 2 1 2 2 3 1 1 2 2 2 1 3 2 2 1 3 3 3 2 1 2 1 1 1 1 2 1 2 2 2 2 4 2 3 3 3 2 3 3
18 5 5 5 1 1 1 5 1 5 5 1 1 1 1 5 1 5 5 1 5 5 1 3 1 1 5 1 1 1 1 1 1 5 5 5 1 5 5 5 1
19 3 3 3 1 2 2 4 2 2 3 1 1 2 2 3 1 3 1 4 1 2 1 3 3 3 3 4 1 3 3 2 3 3 1 3 1 4 3 1 3
20 3 2 4 1 2 3 3 2 4 4 3 1 3 3 3 1 4 3 1 1 2 1 3 2 3 3 3 4 3 1 3 2 3 3 2 2 4 4 2 2
21 2 1 2 3 3 2 3 2 4 2 1 2 4 1 1 3 3 3 1 1 1 1 1 1 2 3 2 2 2 1 2 1 3 2 1 2 2 3 2 3
22 1 1 3 1 1 1 2 1 1 3 3 1 3 3 3 2 1 1 1 1 1 3 1 3 3 1 3 1 1 1 1 3 4 1 1 1 1 2 1 1
23 2 1 1 1 2 2 2 1 1 1 1 1 4 2 2 1 1 2 2 2 2 2 2 1 1 2 2 2 2 1 2 2 2 1 1 2 2 1 1 1
24 3 2 3 2 2 2 3 1 2 3 2 1 3 3 3 2 3 3 1 3 1 1 1 2 2 3 3 2 3 3 3 3 4 2 2 4 3 3 3 2
127
25 3 3 3 3 3 1 1 1 3 3 3 3 3 1 1 1 4 5 1 1 1 1 1 1 1 2 1 3 1 1 2 1 3 3 3 3 3 3 3 3
26 3 3 2 1 2 2 2 2 3 3 2 1 3 2 1 2 2 3 2 2 2 1 2 2 1 2 3 3 2 2 3 2 3 2 2 2 2 2 2 2
27 1 1 1 1 1 1 3 1 2 2 2 1 3 1 2 1 2 3 1 2 1 1 1 1 2 2 2 3 3 1 2 2 4 2 2 2 2 2 1 1
28 1 1 1 2 2 1 2 3 2 2 2 2 3 2 1 3 2 3 2 1 1 1 2 1 1 1 3 2 3 1 3 4 2 1 1 2 2 1 2 2
29 1 3 3 1 3 1 3 1 3 1 3 1 2 2 2 1 3 1 1 3 3 1 2 1 1 1 1 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1
30 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 1 1 1 1 4 2 1 1 1 1 1 1 2 2 1 2 1 4 2 5 1 1 1 1 3 1 3
Estadísticos de fiabilidad
Alfa de
Cronbach N de elementos
,882 40
128
CUESTIONARIO SOBRE DESEMPEÑO DOCENTE
N° 1 2 3 4 5 6 7 8 910
11 12
13
14
15
16
17
18
19 20
21
22
23
24 25
26 27
28
29
30 31 32 33 34
35
36
37 38
39
40
1 3 2 3 2 2 2 3 3 1 1 1 2 3 2 2 2 1 2 2 2 2 3 3 3 2 2 2 1 2 2 3 2 2 2 2 1 2 2 1 1
2 1 1 1 1 1 1 2 1 2 1 2 2 2 1 2 1 2 2 1 4 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1
3 2 1 1 1 1 1 1 4 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1
4 3 1 1 1 1 2 2 3 1 1 1 1 4 1 1 1 1 1 1 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
5 2 1 1 1 1 1 1 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1
6 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 1 2 1 1 1 2 2 1 1 2 2 1 2 2 1 2 2 2
7 3 1 1 1 1 2 2 3 1 1 1 1 4 1 1 1 1 1 1 3 4 3 3 3 3 2 3 3 3 2 1 1 1 2 1 1 3 1 1 1
8 2 1 1 1 1 1 1 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1
9 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
10 2 2 1 1 1 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 2 2 1 2 1 2 1 1 1 2 2 1 1 2 1 2 1 1 1 1 2 2 2 1
11 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 1 1 1 2 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
12 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 2 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 3 1 2 2 2 2 2 2 2
13 3 2 2 2 2 3 3 3 1 2 2 2 3 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2
14 1 1 1 1 1 1 2 1 2 1 2 2 2 1 2 2 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
15 2 1 2 1 1 2 1 2 1 2 1 1 2 2 2 2 2 1 1 1 1 2 3 2 1 1 2 3 2 1 1 2 1 2 2 3 2 2 1 2
16 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1
17 2 2 1 1 1 2 3 2 2 2 1 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 1 3 2 2 2 3 2 1 3 3 2 3 2 2 1 2 2
18 3 1 2 1 1 3 3 4 3 1 1 2 3 1 1 1 5 2 2 3 3 3 3 2 1 3 3 2 1 1 1 3 1 1 1 2 2 2 2 2
19 1 1 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 4 1 3 3 1 4 1 1 3 2 1 3 2 1 3 1 1 1 1 1 1 1 1
20 2 1 1 1 1 2 2 3 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 2 2 2 1 1 2 2 2 2 2 1 1 2 1 1 1 1 1 2 1 2
21 2 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 2 1 1 1 1 2 2 1 3 1 3 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1
22 1 2 1 1 1 2 3 3 1 1 1 1 2 1 2 1 2 1 2 3 2 3 3 1 1 2 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1
23 2 1 1 1 1 1 2 2 1 1 1 2 2 1 1 1 1 2 1 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 2 2 1 1 2 2 2
24 3 2 2 1 1 1 2 3 1 1 2 2 2 1 2 2 2 1 2 2 2 2 1 2 1 2 2 1 2 2 1 3 1 2 2 2 3 2 2 2
25 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 3 1 1 1 1 1 1 1 1 3 1 1 1 1 1 1 1 1
26 2 2 2 2 1 2 2 2 1 2 1 1 2 1 2 1 5 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 1 2 1 1 1 1 2 1 2 2
129
27 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
28 2 1 1 2 1 1 1 2 1 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 3 3 2 2 2 2 2 1 3 1 2 3 1 1 1 1 1
29 3 1 2 1 1 3 3 3 2 2 1 2 4 1 1 1 4 2 2 3 4 2 4 3 1 3 3 1 3 2 2 4 1 2 1 2 2 1 1 1
30 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 1 1 1 1 1 1 1 1
Estadísticos de fiabilidad
Alfa de
Cronbach N de elementos
,941 40
130
ANEXO 5: BASE DE DATOS
CLIMA ORGANIZACIONAL
Comunicación Confianza Motivación Participación Liderazgo
N° 1 2 3 4 5 6 7 8 ST 9 10 11 12 13 14 15 16 ST 17 18 19 20 21 22 23 24 ST 25 26 27 28 29 30 31 32 ST 33 34 35 36 37 38 39 40 ST Total
1 3 1 3 1 3 2 1 1 15 1 3 2 1 2 2 3 1 15 3 3 1 1 1 1 2 3 15 1 1 3 2 2 1 1 1 12 2 1 1 2 1 2 2 3 14 71
2 2 3 2 2 3 2 3 2 19 4 3 1 2 3 3 3 2 21 2 3 2 2 1 1 2 3 16 3 2 3 3 3 1 2 3 20 4 2 2 1 3 2 2 3 19 95
3 3 2 4 3 3 3 2 2 22 3 3 2 2 1 1 3 2 17 3 3 1 4 2 1 2 3 19 2 2 3 1 1 2 3 2 16 3 3 3 3 4 3 3 3 25 99
4 1 2 1 1 3 1 1 1 11 1 1 1 1 5 3 3 1 16 4 3 4 2 3 2 2 3 23 1 1 2 2 2 1 1 1 11 1 1 1 1 1 1 1 4 11 72
5 3 3 3 3 2 3 3 2 22 2 3 3 1 3 2 3 1 18 3 3 1 2 1 1 3 3 17 1 3 2 3 2 3 3 3 20 3 3 2 2 3 3 3 3 22 99
6 2 3 3 2 3 2 1 3 19 3 3 3 1 5 1 1 1 18 2 2 1 1 1 1 1 1 10 1 1 1 1 1 1 1 1 8 4 2 2 1 2 3 2 2 18 73
7 2 3 3 3 3 1 3 3 21 2 3 2 3 2 3 4 2 21 3 4 3 3 3 2 2 2 22 1 2 2 2 2 1 2 2 14 2 2 2 2 2 3 3 3 19 97
8 3 1 3 1 2 2 2 1 15 1 3 1 1 3 4 3 1 17 2 4 1 1 1 1 1 1 12 3 3 3 3 3 1 1 1 18 3 2 3 3 3 3 1 3 21 83
9 3 3 3 2 3 3 3 2 22 3 3 3 2 4 2 2 2 21 3 3 1 1 1 1 2 2 14 2 2 3 2 2 2 2 2 17 4 3 3 2 3 4 3 3 25 99
10 3 3 2 2 3 2 3 2 20 3 3 3 2 2 2 2 2 19 3 2 1 3 2 1 2 2 16 2 2 3 3 3 2 3 3 21 3 3 3 4 4 3 2 3 25 101
11 2 1 2 3 3 3 3 1 18 2 2 3 3 4 3 3 1 21 3 3 2 2 2 2 2 1 17 2 3 3 2 3 1 2 3 19 4 1 3 2 3 2 2 2 19 94
12 5 5 4 4 4 3 3 3 31 4 3 3 1 2 3 3 3 22 5 3 1 1 1 1 1 1 14 3 3 1 1 1 1 1 3 14 3 3 4 4 3 5 4 3 29 110
13 3 3 1 1 1 2 3 3 17 1 2 1 1 4 1 3 3 16 4 3 2 2 2 1 2 1 17 2 2 3 4 3 2 2 3 21 5 1 2 2 4 3 1 1 19 90
14 3 2 3 3 3 3 3 2 22 3 3 3 2 2 2 4 2 21 4 4 2 3 3 3 3 2 24 3 3 3 3 2 3 3 3 23 3 3 3 3 3 3 3 3 24 114
15 3 1 3 3 4 3 3 1 21 2 3 1 3 2 2 3 1 17 2 2 1 2 2 2 2 2 15 3 2 3 3 2 3 3 3 22 4 4 2 3 3 2 2 3 23 98
16 5 4 3 2 3 3 3 2 25 3 2 2 2 4 3 3 2 21 3 3 1 1 1 1 1 2 13 3 3 5 3 3 4 4 4 29 4 3 3 3 3 3 3 3 25 113
17 3 2 4 4 4 4 3 2 26 1 2 2 4 1 5 5 1 21 4 4 2 4 2 3 2 3 24 4 5 4 5 3 1 3 3 28 5 5 2 3 4 3 2 3 27 126
18 3 3 3 4 4 2 2 2 23 3 4 3 4 4 4 4 2 28 4 4 4 4 4 3 3 3 29 3 3 3 3 3 3 3 3 24 2 4 3 3 4 4 4 5 29 133
19 4 4 3 3 3 3 4 3 27 3 4 3 3 3 4 4 2 26 5 4 2 2 2 2 2 2 21 3 4 3 5 3 3 3 2 26 4 4 3 3 3 5 4 4 30 130
20 3 3 3 3 4 2 2 1 21 3 3 2 1 2 3 5 1 20 3 3 1 2 2 1 1 1 14 2 1 3 3 2 1 2 2 16 2 4 4 4 4 4 4 4 30 101
21 3 3 3 2 3 3 2 3 22 3 3 2 2 2 3 3 3 21 3 4 2 3 3 3 2 3 23 3 3 4 3 3 2 3 3 24 4 3 3 3 3 3 2 3 24 114
22 1 2 3 4 3 2 2 1 18 3 3 1 2 2 1 3 1 16 5 5 1 1 1 1 2 2 18 2 3 2 3 2 1 1 1 15 5 3 1 2 3 2 2 3 21 88
23 2 2 3 3 3 2 3 2 20 2 3 3 2 3 3 3 1 20 4 4 1 3 2 3 2 2 21 2 4 4 4 4 1 2 2 23 3 2 2 2 3 2 2 2 18 102
131
24 1 1 3 3 3 3 2 2 18 1 2 2 4 3 2 3 2 19 1 1 1 3 1 1 1 1 10 3 3 3 3 3 2 3 3 23 5 3 2 3 2 3 2 2 22 92
25 4 3 4 4 4 3 3 2 27 3 3 2 3 3 2 3 2 21 3 3 2 3 2 2 2 2 19 2 2 2 3 3 2 2 2 18 3 3 3 3 2 3 3 2 22 107
26 3 1 3 3 1 1 1 1 14 1 1 1 1 2 2 2 1 11 3 3 2 5 1 1 1 2 18 2 1 1 1 2 1 3 1 12 2 2 2 3 1 2 1 1 14 69
27 2 3 3 3 2 2 3 1 19 3 2 2 3 4 2 1 4 21 3 3 1 2 1 1 2 2 15 2 3 3 3 2 2 2 3 20 3 2 3 1 2 2 2 3 18 93
28 2 2 3 3 3 2 3 2 20 2 3 3 2 3 3 3 1 20 4 4 1 3 2 3 2 2 21 2 4 4 4 4 1 2 2 23 3 2 2 2 3 2 2 2 18 102
29 5 4 3 2 3 3 2 2 24 3 3 4 4 2 2 4 1 23 4 5 1 4 3 1 4 3 25 3 1 4 3 2 1 2 3 19 1 3 4 3 4 3 3 4 25 116
30 3 2 2 2 2 2 3 2 18 2 2 2 2 4 3 3 2 20 4 4 2 3 3 3 2 2 23 3 4 3 3 3 2 4 3 25 4 2 2 3 2 3 2 2 20 106
31 2 2 3 2 3 3 3 1 19 2 2 1 1 1 2 2 1 12 2 2 3 2 1 1 2 2 15 2 3 3 2 2 2 2 1 17 3 2 2 3 2 2 2 2 18 81
32 2 2 3 1 2 2 1 1 14 1 1 2 1 3 1 1 1 11 2 2 1 1 1 1 1 1 10 2 2 2 1 1 1 1 2 12 3 2 2 1 2 2 2 2 16 63
33 1 1 1 1 2 3 1 1 11 1 2 2 1 4 1 2 1 14 1 1 1 2 1 1 1 1 9 2 2 2 1 2 1 1 2 13 4 1 1 1 2 2 1 2 14 61
34 1 1 2 1 2 2 1 2 12 2 2 2 1 3 2 3 2 17 1 2 1 2 2 1 1 1 11 2 3 3 2 2 2 2 2 18 5 1 1 1 2 2 1 2 15 73
35 3 3 2 3 2 3 3 3 22 2 3 2 2 3 3 4 2 21 3 3 2 3 3 3 2 3 22 3 4 3 4 4 3 3 4 28 3 3 2 2 3 2 2 2 19 112
36 3 3 4 2 3 2 2 3 22 2 3 3 1 2 2 1 1 15 3 4 2 2 2 1 1 1 16 2 2 2 1 2 1 3 1 14 4 2 3 3 4 4 3 3 26 93
37 2 3 3 2 2 2 1 2 17 2 2 3 2 2 3 3 1 18 1 2 1 3 3 1 1 2 14 3 3 3 2 3 1 3 2 20 3 3 3 2 1 2 1 2 17 86
38 1 1 1 1 1 3 3 3 14 1 1 1 1 4 3 3 2 16 4 3 1 3 3 2 2 2 20 5 5 5 5 5 4 4 4 37 3 1 1 1 2 1 1 1 11 98
39 1 1 1 1 1 3 3 3 14 1 1 1 1 4 3 3 2 16 4 3 1 3 3 2 2 2 20 5 5 5 5 5 4 4 4 37 3 1 1 1 2 1 1 1 11 98
40 1 1 1 1 1 3 3 3 14 1 1 1 1 4 3 3 2 16 4 3 1 3 3 2 2 2 20 5 5 5 5 5 4 4 4 37 3 1 1 1 2 1 1 1 11 98
41 1 1 1 1 1 3 3 3 14 1 1 1 1 4 3 3 2 16 4 3 1 3 3 2 2 2 20 5 5 5 5 5 4 4 4 37 3 1 1 1 2 1 1 1 11 98
42 2 1 3 2 2 2 2 2 16 2 2 1 2 3 1 2 1 14 2 3 2 2 2 1 1 1 14 2 3 2 2 2 1 2 2 16 4 2 2 2 2 2 2 2 18 78
43 3 3 3 3 3 2 3 2 22 3 3 3 3 3 3 4 1 23 4 4 1 2 3 3 2 3 22 3 3 3 4 3 3 4 3 26 4 4 4 4 4 4 4 4 32 125
44 1 1 1 1 1 3 3 3 14 1 1 1 1 4 3 3 2 16 4 3 1 3 3 2 2 2 20 5 5 5 5 5 4 4 4 37 3 1 1 1 2 1 1 1 11 98
45 1 1 1 1 1 3 3 3 14 1 1 1 1 4 3 3 2 16 4 3 1 3 3 2 2 2 20 5 5 5 5 5 4 4 4 37 3 1 1 1 2 1 1 1 11 98
46 3 3 3 2 3 3 3 3 23 3 3 3 3 2 3 2 3 22 3 4 3 3 3 3 3 3 25 3 3 3 3 3 3 3 3 24 3 2 3 3 3 3 3 3 23 117
47 2 1 2 1 2 2 1 1 12 1 1 2 1 4 2 2 1 14 1 1 2 2 1 1 1 2 11 2 3 3 1 1 2 2 2 16 5 1 2 2 2 2 2 1 17 70
48 3 3 3 3 3 3 3 3 24 3 3 3 3 4 3 4 1 24 4 4 2 2 2 2 2 2 20 3 3 2 3 3 3 3 4 24 4 3 4 3 4 4 4 3 29 121
49 2 1 4 1 3 3 3 3 20 2 3 2 2 2 3 3 3 20 3 3 1 3 2 1 2 3 18 3 3 2 1 2 2 2 3 18 4 2 2 2 3 2 2 2 19 95
50 3 2 1 3 2 2 2 2 17 2 3 2 2 3 2 3 2 19 2 2 1 1 1 1 2 2 12 2 2 3 3 3 2 2 2 19 3 3 2 3 3 3 2 2 21 88
51 2 3 2 3 2 2 3 3 20 2 2 3 2 4 1 1 1 16 3 3 1 1 2 1 1 2 14 1 2 1 3 4 1 3 2 17 1 3 3 3 3 3 3 3 22 89
52 3 3 3 1 2 1 2 1 16 2 3 2 1 3 1 1 1 14 2 3 1 1 1 1 1 1 11 3 2 2 3 1 2 2 1 16 2 2 1 1 3 2 1 2 14 71
132
53 3 2 2 1 2 1 2 1 14 2 2 2 1 3 2 2 1 15 3 4 1 2 2 1 1 1 15 1 1 3 2 2 1 2 2 14 3 3 3 2 3 2 3 2 21 79
54 3 2 1 2 2 3 1 1 15 2 2 2 1 3 2 2 1 15 3 3 3 2 1 2 1 1 16 1 1 2 1 2 2 2 2 13 4 2 3 3 3 2 3 3 23 82
55 5 5 5 1 1 1 5 1 24 5 5 1 1 1 1 5 1 20 5 5 1 5 5 1 3 1 26 1 5 1 1 1 1 1 1 12 5 5 5 1 5 5 5 1 32 114
56 3 3 3 1 2 2 4 2 20 2 3 1 1 2 2 3 1 15 3 1 4 1 2 1 3 3 18 3 3 4 1 3 3 2 3 22 3 1 3 1 4 3 1 3 19 94
57 3 2 4 1 2 3 3 2 20 4 4 3 1 3 3 3 1 22 4 3 1 1 2 1 3 2 17 3 3 3 4 3 1 3 2 22 3 3 2 2 4 4 2 2 22 103
58 2 1 2 3 3 2 3 2 18 4 2 1 2 4 1 1 3 18 3 3 1 1 1 1 1 1 12 2 3 2 2 2 1 2 1 15 3 2 1 2 2 3 2 3 18 81
59 1 1 3 1 1 1 2 1 11 1 3 3 1 3 3 3 2 19 1 1 1 1 1 3 1 3 12 3 1 3 1 1 1 1 3 14 4 1 1 1 1 2 1 1 12 68
60 2 1 1 1 2 2 2 1 12 1 1 1 1 4 2 2 1 13 1 2 2 2 2 2 2 1 14 1 2 2 2 2 1 2 2 14 2 1 1 2 2 1 1 1 11 64
61 3 2 3 2 2 2 3 1 18 2 3 2 1 3 3 3 2 19 3 3 1 3 1 1 1 2 15 2 3 3 2 3 3 3 3 22 4 2 2 4 3 3 3 2 23 97
62 3 3 3 3 3 1 1 1 18 3 3 3 3 3 1 1 1 18 4 5 1 1 1 1 1 1 15 1 2 1 3 1 1 2 1 12 3 3 3 3 3 3 3 3 24 87
63 3 3 2 1 2 2 2 2 17 3 3 2 1 3 2 1 2 17 2 3 2 2 2 1 2 2 16 1 2 3 3 2 2 3 2 18 3 2 2 2 2 2 2 2 17 85
64 1 1 1 1 1 1 3 1 10 2 2 2 1 3 1 2 1 14 2 3 1 2 1 1 1 1 12 2 2 2 3 3 1 2 2 17 4 2 2 2 2 2 1 1 16 69
65 1 1 1 2 2 1 2 3 13 2 2 2 2 3 2 1 3 17 2 3 2 1 1 1 2 1 13 1 1 3 2 3 1 3 4 18 2 1 1 2 2 1 2 2 13 74
66 1 3 3 1 3 1 3 1 16 3 1 3 1 2 2 2 1 15 3 1 1 3 3 1 2 1 15 1 1 1 3 1 1 1 1 10 1 1 1 1 1 1 2 1 9 65
67 1 1 1 1 1 3 3 3 14 1 1 1 1 4 3 3 2 16 4 3 1 3 3 2 2 2 20 5 5 5 5 5 4 4 4 37 3 1 1 1 3 1 1 1 12 99
68 3 3 1 1 1 2 3 3 17 1 2 1 1 4 1 3 3 16 4 3 2 2 2 1 2 1 17 2 2 3 4 3 2 2 3 21 5 1 2 2 4 3 1 1 19 90
69 3 2 4 4 4 4 3 2 26 1 2 2 4 1 5 5 1 21 4 4 2 4 2 3 2 3 24 4 5 4 5 3 1 3 3 28 5 5 2 3 4 3 2 3 27 126
70 5 5 5 1 1 1 5 1 24 5 5 1 1 1 1 5 1 20 5 5 1 5 5 1 3 1 26 1 5 1 1 1 1 1 1 12 5 5 5 1 5 5 5 1 32 114
133
DESEMPEÑO DOCENTE
Relaciones interpersonales Responsabilidad Emocionalidad Labor educativa Capacidades pedagógicas
N° 1 2 3 4 5 6 7 8 ST 9 10 11 12 13 14 15 16 ST 17 18 19 20 21 22 23 24 ST 25 26 27 28 29 30 31 32 ST 33 34 35 36 37 38 39 40 ST Total
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