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Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=231317597002 Red de Revistas Científicas de América Latina, el Caribe, España y Portugal Sistema de Información Científica ISABEL CUADRADO, J. FRANCISCO MORALES Algunas claves sobre el techo de cristal en las organizaciones Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, vol. 23, núm. 2, 2007, pp. 183-202, Colegio Oficial de Psicólogos de Madrid España ¿Cómo citar? Fascículo completo Más información del artículo Página de la revista Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, ISSN (Versión impresa): 1576-5962 [email protected] Colegio Oficial de Psicólogos de Madrid España www.redalyc.org Proyecto académico sin fines de lucro, desarrollado bajo la iniciativa de acceso abierto

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Red de Revistas Científicas de América Latina, el Caribe, España y Portugal

Sistema de Información Científica

ISABEL CUADRADO, J. FRANCISCO MORALES

Algunas claves sobre el techo de cristal en las organizaciones

Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, vol. 23, núm. 2, 2007, pp. 183-202,

Colegio Oficial de Psicólogos de Madrid

España

¿Cómo citar? Fascículo completo Más información del artículo Página de la revista

Revista de Psicología del Trabajo y de las

Organizaciones,

ISSN (Versión impresa): 1576-5962

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Artículo

Algunas claves sobre el techo de cristal en las organizaciones

Some clues about glass ceiling in organizations

ISABEL CUADRADO1

J. FRANCISCO MORALES1

RESUMEN

El trabajo que aquí se presenta forma parte de una investigación más amplia cuyo objeti-vo fundamental es investigar una serie de variables psicosociales, organizacionales yestructurales con el fin de explicar la limitada presencia de mujeres en puestos de liderazgo.Nuestro interés en este artículo se centra en conocer la capacidad predictiva de dos varia-bles psicosociales (valores y rasgos estereotípicos de género) y cinco variables organizacio-nales (satisfacción experimentada en el trabajo, identificación con la organización, conflictoexperimentado en el trabajo, disposición a invertir tiempo y esfuerzo para ascender en laorganización y percepción de interferencia del trabajo en la vida familiar) para distinguirentre personas del mismo sexo que desempeñan roles diferenciados en la organización(directivos vs. subordinados) y entre personas de diferente sexo que desempeñan un mismorol. La investigación se llevó a cabo en 35 equipos de trabajo de organizaciones dedicadas adiferentes actividades. Se aplica la metodología del análisis discriminante. Se discuten lasimplicaciones de investigar el techo de cristal por vías alternativas a las tradicionales y losresultados obtenidos de cara al acceso de las mujeres a los puestos de responsabilidad en lasorganizaciones.

ABSTRACT

This paper is part of a larger research having as the main goal the study of a set ofpsycho-social, organizational and structural variables that could explain the reduced num-ber of women working in leadership positions. In order to check differences in job status(people of the same gender playing different roles) and gender differences (people of diffe-

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Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones - 2007Volumen 23, n.º 2 - Págs. 183-202. ISSN: 1576-5962

Fecha de Recepción: 02-11-2005 Fecha de Aceptación: 03-10-2007

1 Departamento de Psicología Social y de las Organizaciones. Facultad de Psicología. UNED.

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rent gender playing the same role), this paper focuses on the predictive power of twopsycho-social variables, i.e., values and stereotyped gender traits and five organizationalvariables, i.e., job satisfaction, identification with the organization, conflicts in the willing-ness to invest time and effort in getting promoted, and perceived work interference infamily life. Thirty five working teams belonging to various organizations in different indus-tries participated in the study. A discriminant analysis was performed. Implications of thestudy of glass ceiling by means of methods other than the traditional ones and results yiel-ded by this study, are discussed vis-à-vis the access of women to positions of responsibilityin organizations.

PALABRAS CLAVE

Techo de cristal, Mujeres, Liderazgo, Análisis discrimi-nante.

KEY WORDS

Glass ceiling, Gender differences, Leadership, Discrimi-nant analysis.

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INTRODUCCIÓN

En los últimos años, las sociedadesoccidentales han experimentado importan-tes avances respecto a la igualdad de opor-tunidades entre hombres y mujeres en dis-tintos ámbitos. En algunos casos los avan-ces han sido notables y reales, pero enmuchos otros el principio de igualdad deoportunidades y de no discriminación porrazón de sexo resulta sólo un criterio legalpero no un hecho plenamente conseguido.

Así, aunque la incorporación de lasmujeres al mercado laboral ha experimen-tado un extraordinario desarrollo en lasúltimas décadas, uno de los ejemplos máspatentes de la persistencia de la desigual-dad lo constituye el diferente grado deocupación de puestos de decisión y cargosde responsabilidad por parte de hombres ymujeres en distintos ámbitos y organiza-ciones, hecho que, con mayor o menorincidencia, ocurre en casi todos los países.Desde hace varios años, y en diferenteslugares, se viene constatando la existenciadel denominado “techo de cristal”: un tér-mino acuñado a finales de los años ochen-ta para designar una barrera invisible queimpide a las mujeres cualificadas, comogrupo, alcanzar puestos de responsabilidaden las organizaciones en las que trabajan(Morrison, White y Van Velsor, 1987).Así, en nuestro país, en el segundo trimes-tre de 2006 las mujeres constituían el40.57% del total de la población ocupada.Sin embargo, la presencia femenina eneste mismo año disminuye drásticamenteen ciertos puestos, por ejemplo, en la pre-sidencia y consejo de administración delas empresas del IBEX-35 (presidentas:2.86%; vicepresidentas: 2.44%; conseje-ras: 3.69%), en altos cargos del Banco deEspaña (donde su presencia es nula), o enla presidencia de las cámaras oficiales de

comercio, industria y navegación (2.35%)(Instituto de la Mujer, 2006).

La actualidad del debate generado entorno a esta cuestión no sólo se evidenciaen la literatura académica, sino también enla atención que se le presta en la sociedad,tanto en diversos medios de comunica-ción, como en libros de carácter divulgati-vo. Asimismo, la importancia de estehecho también puede constatarse a travésde las medidas adoptadas en los últimosaños por las diferentes instituciones impli-cadas en diversos países. Sirva comoejemplo que en la “IV Conferencia Mun-dial sobre las Mujeres” (celebrada enPekín en 1995) uno de los acuerdos finalesque se aprobó fue el de fomentar el accesode las mujeres a puestos de poder. Tam-bién cabe destacar la creación de la“Comisión Federal para el Techo de Cris-tal” en Norteamérica (Federal Glass Cei-ling Comission, 1995) o el desarrollo deProgramas Comunitarios de Empleo comoel programa NOW (New Opportunity forWomen) en el ámbito europeo. En concre-to, el proyecto transnacional “Nowdi-XXIFormación de mujeres directivas”, en elque se incluye España (equipo de la Uni-versidad de Valencia), tiene como finali-dad básica impulsar la incorporación demujeres con formación universitaria apuestos de dirección empresarial (véase,Barberá, Ramos y Sarrió, 2000). En nues-tro país, el “Instituto de la Mujer” desdesu creación ha venido elaborando yponiendo en práctica los Planes de Igual-dad de Oportunidades entre Mujeres yHombres (PIOM), y ha elaborado medidastendentes a favorecer el acceso de lasmujeres a puestos de responsabilidad(véase, Instituto de la Mujer, 1999).

El argumento acerca de la posible faltade capacidad intelectual de las mujeres

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carece de fundamento si consideramos sunivel de formación en la actualidad. Así,las aulas universitarias están ocupadassobre todo por mujeres: el 54% de los1.462.897 matriculados en alguna titula-ción en el curso 2004-2005 fueron alum-nas y casi seis de cada 10 graduados (deun total de 196.623) ese mismo año tam-bién fueron mujeres. En cuanto al tercerciclo, el doctorado, el 50.8% de los matri-culados y el 49.1% de graduados fueronmujeres el curso pasado (San Segundo,2006). Por tanto, según lo expresado hastaahora, ni la mayor participación de lasmujeres en el mercado laboral, ni lasmedidas adoptadas tendentes a la igual-dad, ni la formación académica recibida,han generado un aumento proporcional dela representación femenina en puestosdirectivos. Estudios recientes que exami-nan ampliamente el techo de cristal (p.e.,Chernesky, 2003; Reid, Millar y Kerr,2004) continúan poniendo de manifiestoque la situación de desventaja de las muje-res en este ámbito persiste.

Esta situación ha atraído la atención denumerosos investigadores, cuyo objetivofundamental ha sido tratar de identificarlos factores que podrían explicar las barre-ras que dificultan el progreso profesionalde las mujeres, en general, y el acceso alos puestos de responsabilidad, en particu-lar (véase p.e., Cuadrado, García y Navas,2001; Cuadrado, Molero y Navas, 2006;Barberá y Ramos, 2004; Osca y López-Sáez, 1994; Sarrió et al., 2002, para revi-siones en castellano). Así, por ejemplo,Lyness y Thompson (1997) estaban intere-sadas en conocer la contribución al “techode cristal” de factores como la menorautoridad que ejercen las mujeres o lamenor disponibilidad para viajar en com-paración a sus colegas varones. Por suparte, Ohlott, Ruderman y McCauley

(1994) han investigado las menores opor-tunidades de desarrollo en el trabajo quetienen las mujeres con respecto a los hom-bres, mientras que otros investigadores secentran en la posible influencia del sexode las personas que toman las decisionessobre la promoción en organizacionesjerárquicas (Fajak y Haslam, 1998). Paraalgunas autoras, las diferencias en el acce-so a puestos de responsabilidad entrehombres y mujeres se deben a que las per-sonas asumen que los hombres son máscompetentes en estas posiciones que lasmujeres (p.e., Ridgeway, 2001), o a quelas personas devalúan el trabajo de lasmujeres líderes (p.e., Eagly, Makhijani yKlonsky, 1992; Heilman, 2001). Asimis-mo, se señala la mayor influencia queejercen los hombres sobre los demás encomparación con las mujeres (p.e., Carli,2001). Otras investigaciones se centran enconocer si hombres y mujeres utilizan dis-tintos estilos de liderazgo (p.e., Cuadradoy Molero, 2002; Cuadrado, Molero yNavas, 2003), o en la influencia del con-texto organizacional en el desempeño delestilo de dirección de hombres y mujereslíderes (Cuadrado, Navas y Molero,2004). Todos estos trabajos evidencianque, en efecto, las mujeres se encuentrancon numerosas barreras de diversa natura-leza (estructurales, organizacionales, psi-cosociales, societales) que dificultan suprogreso a puestos de liderazgo.

Uno de los fenómenos ampliamentedocumentados en la literatura existentesobre el techo de cristal es el “think mana-ger-think male”. Este término fue acuñadopor Schein en 1973 para referirse a uno delos problemas más importantes de lasmujeres líderes en todos los países, estoes, el estereotipo persistente que asocia lasactividades directivas con cualidades este-reotípicamente masculinas. A través de la

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realización de diversos estudios en distin-tos países, esta autora concluye que setrata de un fenómeno global, y que se pro-duce especialmente entre los hombres(véase Schein, 2001). Por tanto, los ras-gos, valores o comportamientos vincula-dos con la masculinidad son los que seconsideran necesarios para obtener éxitoen puestos directivos. Todo ello afecta a laselección, promoción y ocupación depuestos de responsabilidad por parte de lasmujeres (Schein, 2001). Ahora bien, ¿quése considera en la literatura “masculino” y“femenino”? A las mujeres se les suelenatribuir rasgos relacionados con aspectosafectivos, emocionales y tendentes a favo-recer la relación, que se denominan en lainvestigación del género expresivo-comu-nales. Por su parte, a los hombres se lesatribuye con mayor probabilidad rasgosrelacionados con la productividad, la efi-cacia, la autonomía, la independencia y lacompetición para el logro de ciertas metas.A dichos rasgos se les denomina instru-mentales-agentes (véase, Eagly, 1987).Por su parte, los valores colectivistas estánrelacionados con la dimensión femeninade los estereotipos de género, mientrasque los individualistas con la masculina.Esto es así porque los valores individualis-tas –poder, logros, hedonismo, estimula-ción y autodirección– sirven al interés delindividuo, mientras que los valores colec-tivistas –conformidad, tradición y benevo-lencia– sirven al interés de alguna colecti-vidad (Schwartz, 1992), aspectos relacio-nados con lo femenino y lo masculino,respectivamente. En consecuencia, todo lovinculado a la instrumentalidad y al indi-vidualismo (relacionados con la dimen-sión masculina de los estereotipos degénero) se asocia con el éxito directivo.Lo contrario sucede con la expresividad yel colectivismo (véase, p.e., Barberá yMayor, 1989).

Así, como han puesto de manifiestoimportantes desarrollos teóricos (véase,Burgess y Borgida, 1999; Eagly y Karau,2002; Heilman, 2001) cuando las mujeresque ocupan puestos de responsabilidadadoptan conductas comunales y otorganimportancia a valores relacionados conintereses colectivistas, esto es, cuando semuestran de modo “femenino”, son vícti-mas de devaluaciones, desaprobacionespersonales y sanciones sociales. Comoresultado, hay casos en los que decidenevitar la promoción por los costes perso-nales que ello les pueda suponer. Es decir,la disposición a invertir determinadosrecursos -como tiempo y esfuerzo- porparte de hombres y mujeres con el fin depromocionar en sus respectivas organiza-ciones es diferente, puesto que los obstá-culos a los que deben hacer frente difierensustancialmente. Como indican Chinchillay León (2004), existe un “techo de cemen-to” autoimpuesto por elecciones persona-les de las mujeres, tales como rechazar lapromoción a puestos directivos más rígi-dos y exigentes. De hecho, el conflictoque experimentan las mujeres entre el des-empeño del rol de líder y el de mujer, alponer en marcha expectativas que están encontradicción (véase, p.e., Ayman, 1993),acentúa el conflicto en su desempeño pro-fesional respecto a los hombres. El con-flicto en el trabajo es definido como elgrado en el que una persona experimentapresiones de rol incompatibles en el ámbi-to laboral (Kopelman, Greenhaus y Con-nolly, 1983). Como consecuencia, susatisfacción con diversos aspectos de sutrabajo es menor que la experimentada porlos hombres (véase, Burgess y Borgida,1999; Eagly y Karau, 2002; Heilman,2001). A su vez, todas las dificultades alas que deben hacer frente las mujeres enlos entornos organizacionales influyen ensu conducta social en las organizaciones

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(véase, p.e., Sarrió et al., 2002). Debido aque la literatura ha puesto de manifiestoque la identificación con un grupo afectade manera importante a la conducta socialde una persona (Jackson y Smith, 1999),en un contexto organizacional la identifi-cación con la organización va a determi-nar muchos de los comportamientos quelas personas desarrollen en ella, así comosu promoción a puestos directivos (véase,p.e., Podonly y Baron, 1997).

Finalmente, una de las líneas de inves-tigación paradigmáticas sobre las diferen-cias en la promoción profesional de hom-bres y mujeres es la destinada al estudiode las responsabilidades familiares deambos sexos. Los trabajos realizados enesta área (véase, p.e., Chinchilla y León,2004; Martínez-Pérez y Osca, 2004;Sarrió, Barberá, Ramos y Candela, 2002)ponen de manifiesto que las demandas alas que actualmente deben hacer frente loshombres y mujeres con el fin de compagi-nar las actividades que se derivan de lafamilia y sus funciones laborales continú-an siendo diferentes, y sitúan las mayoresresponsabilidades familiares de las muje-res como un factor determinante en sucarrera profesional como directivas.

Como hemos visto, la revisión de laliteratura revela que las mujeres debenhacer frente a más barreras que los hom-bres en el mercado laboral, especialmenteen su acceso a puestos de responsabilidad.No obstante, hay numerosos trabajos enlos que los autores ofrecen explicacionesad hoc de sus resultados, en los que hacenreferencia a variables psicosociales quedificultan la promoción de mujeres a pues-tos directivos, pero no ponen a prueba sucapacidad explicativa (véase un análisisdetallado de esta cuestión en Cuadrado,2003). Por otra parte, las variables que han

demostrado su influencia han sido investi-gadas estudiando qué diferencias existenentre hombres y mujeres líderes. A nues-tro juicio, esto constituye una limitación.Si únicamente nos centramos en las dife-rencias entre los hombres y las mujeresque están en puestos directivos, descono-cemos qué ocurre en niveles más inferio-res de la jerarquía. Igualmente los estudiosno investigan las diferencias existentesentre las personas del mismo sexo queocupan un puesto directivo y las que no loocupan, que pueden aportar claves a nues-tro conocimiento sobre el techo de cristal.

En este artículo proponemos un modoalternativo de aproximarnos al estudio deltecho de cristal en las organizaciones. Laperspectiva aquí adoptada se aleja de lasanteriores en el hecho de abordar simultá-neamente un conjunto de variables abor-dadas en la literatura, tanto de naturalezapsicosocial (valores y rasgos estereotípi-cos de género) como organizacional (satis-facción experimentada en el trabajo, iden-tificación con la organización, conflictoexperimentado en el trabajo, disposición ainvertir tiempo y esfuerzo para ascenderen la organización y percepción de interfe-rencia entre el trabajo y la familia) con elfin de conocer su poder discriminanteentre cuatro grupos objeto de estudio.Concretamente, pretendemos identificarcuáles de estas variables “discriminan” o“distinguen” a los hombres de las mujeres(tanto los que desempeñan un rol directivocomo los que no), así como a las personasdel mismo sexo que ocupan roles diferen-tes (líderes vs. subordinados). Así, losresultados obtenidos nos permitirán cono-cer la capacidad explicativa de dichasvariables para clasificar a nuestros partici-pantes en los cuatro grupos de interés: a)mujeres directivas-mujeres subordinadas;b) hombres directivos-hombres subordina-

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dos; c) hombres directivos-mujeres direc-tivas; d) hombres subordinados-mujeressubordinadas. Es decir, personas delmismo sexo que desempeñan diferentesroles, y personas de diferente sexo quedesempeñan un mismo rol.

Así, el estudio que presentamos intentaaportar algunas claves sobre el techo decristal, tratando de superar ciertas limita-ciones, o incluyendo aspectos no conside-rados en investigaciones previas. En estesentido, utilizamos una metodología dife-rente a la adoptada habitualmente, inclui-mos las evaluaciones de líderes y subordi-nados respecto a las mismas variables, yconsideramos variables de naturalezatanto psicosocial como organizacional.Finalmente, como se comprobará a conti-nuación, la selección de la muestra se rea-lizó siguiendo una serie de criterios noconsiderados en investigaciones previas.

MÉTODO

Muestra

Con objeto de evitar en la medida de loposible que los resultados puedan estarinfluidos por diferentes variables de socia-lización organizacional, seleccionamos losequipos de trabajo que iban a componer lamuestra a partir de distintas organizacio-nes, ubicadas en la provincia de Almería,atendiendo a la siguiente clasificación:organizaciones educativas (colegios, insti-tutos), organizaciones sanitarias (hospita-les, ambulatorios), burocracia pública(ayuntamientos; Agencia Tributaria),burocracia privada (bancos y cajas deahorro) y organizaciones productivas(p.e., empresas, comercios). Asimismo,intentamos acceder a organizaciones queestuviesen “dominadas numéricamente”

por hombres, por mujeres o por personasde ambos sexos por igual. Además, tuvi-mos en cuenta, en la medida de lo posible,que en la muestra hubiese aproximada-mente igual número de hombres que demujeres líderes. Finalmente, los equiposdebían estar compuestos por, al menos,cuatro personas además del líder.

Como resultado, la muestra está com-puesta por 35 equipos de trabajo, queconstituyen un total de 226 participantes:35 líderes y 191 subordinados. De los 35líderes, 16 son hombres (45.7%) y 19mujeres (54.3%). La edad media de loshombres líderes es de 42.69 años (dt =6.6) y la de las mujeres es de 41.67 años(dt=10.32). De los subordinados, 69 sonhombres (36.1%) y 118 mujeres (61.8%).Cuatro participantes no indicaron su sexo(2.1%). Los hombres tienen una edadmedia de 35.68 años (dt= 6.65) y lasmujeres de 35.90 años (dt= 7.89). El 73%de las mujeres de la muestra y el 75.3% delos hombres tienen responsabilidadesfamiliares (están casados/as o viven enpareja y tienen uno o más hijos/as). Elresto (el 24.7% de los hombres y el 27%de las mujeres) no tienen responsabilida-des familiares, esto es, están solteros/as,divorciados/as o viudos/as y no tienenhijos/as. Es decir, no existen diferenciasobjetivas entre las mujeres y los hombresde la muestra respecto a sus responsabili-dades familiares.

Procedimiento

Para llevar a cabo este estudio, en pri-mer lugar nos pusimos en contacto condiversas personas pertenecientes a las dis-tintas organizaciones o que nos pudieranfacilitar el acceso a ellas. El contacto concada una de las personas de la organiza-

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ción lo realizamos telefónica o personal-mente y en algunos casos (p.e. Ayunta-mientos, entidades bancarias centrales,Agencia Tributaria) tuvimos que solicitarpermisos oficiales para llevar a cabo lainvestigación. Una vez conseguido elacceso a la organización y después de ase-gurarnos de que hubiese más de cuatrosubordinados en el mismo nivel en cadauno de los grupos o equipos de trabajo alos que íbamos a administrarles el cuestio-nario, contactábamos con el/la líder.Cuando éste/a accedía a nuestra petición,acordábamos una cita para explicar, tantoal líder como a los subordinados, nuestrosobjetivos de manera más detallada y lasinstrucciones a seguir, asegurándoles laconfidencialidad de la información quenos iban a proporcionar. Posteriormente,solicitábamos a la persona de contacto o alpropio líder una serie de datos relativos ala organización (p.e, tamaño de la organi-zación, carácter público vs. privado) ynegociábamos un plazo para recoger loscuestionarios cumplimentados, que solíaser de dos o tres semanas.

En todos los casos, los participantes seautoadministraban los cuestionarios, encuya tarea invertían un tiempo medio queoscilaba entre 30 y 45 minutos. Con el finde garantizar el anonimato y la confiden-cialidad de la información que nos propor-cionaban, facilitamos a cada uno de losparticipantes un sobre en el que debíanguardar su cuestionario una vez cumpli-mentado. Una vez transcurrido el plazoacordado, volvíamos a la organización arecoger los sobres con los cuestionarios decada equipo de trabajo. Como suele ocu-rrir en este tipo de investigación, no todoslos miembros contactados de los equiposde trabajo cumplimentaron los cuestiona-rios, ni todas las organizaciones con lasque se contactó inicialmente estuvieron

dispuestas a que llevásemos a cabo lainvestigación. En unos casos, el tipo deorganización no permitía llevar a caboeste tipo de estudios, en otros el líder evi-taba recibir evaluaciones de las personasde su equipo. Concretamente, contactamosinicialmente con 49 equipos, por tanto elporcentaje de participación en el estudiofue de un 71%. Por esta razón, el tiempode recogida de datos se extendió durantesiete meses.

Instrumentos

Los instrumentos utilizados en esteestudio son los siguientes:

Rasgos estereotípicos de género. Semide la autoasignación de rasgos “instru-mentales-agentes” y “expresivo-comuna-les”. Para ello, utilizamos la versión redu-cida del Bem Sex Roles Inventory (BSRI;Bem, 1974), compuesta por los 18 rasgosque resultaron ser “estereotípicamentemasculinos” o “estereotípicamente feme-ninos” en una muestra representativa de lapoblación española (López-Sáez y Mora-les, 1995). En nuestro estudio se utilizanrasgos “instrumentales-agentes” y “expre-sivo-comunales” del inventario de Bem(BSRI) con el fin de analizar su presenciaen hombres y mujeres (líderes y subordi-nados), no para clasificar a los sujetossegún la tipología establecida por la auto-ra. Los adjetivos incluidos eran lossiguientes: Instrumentales/Agentes (Este-reotípicamente masculinos): Atlético/a,deportivo/a; Personalidad fuerte; Deseaarriesgarse, amante del peligro; Dominan-te; Agresivo/a, combativo/a; Actúa comolíder; Individualista; Duro/a; Egoísta.Expresivos/Comunales (Estereotípicamen-te femeninos): Cariñoso/a; Sensible a lasnecesidades de los demás; Comprensi-

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vo/a; Compasivo/a; Cálido/a, afectuoso/a;Tierno/a, delicado/a, suave; Amante de losniños; Llora fácilmente; Sumiso/a. Losanálisis de fiabilidad realizados mostraronque los adjetivos “atlético-a, deportivo-a”y “sumiso-a” correlacionaban negativa-mente con el resto de rasgos de su mismadimensión. Como consecuencia, los elimi-namos de los análisis y agrupamos losocho restantes en cada caso, siendo elvalor de Cronbach .70 para los rasgos“instrumentales-agentes” en la muestra delíderes y de .78 en la de subordinados, y.79 para los “comunales-expresivos” en lamuestra de líderes y de .83 en la de subor-dinados. Estos valores son similares a losobtenidos en investigaciones previas ennuestro país utilizando el BSRI (p.e.López-Sáez, 1995; .84 vs. .73). Los parti-cipantes debían indicar el grado en quecada adjetivo les servía para describirse así mismo/a utilizando una escala de res-puesta que oscilaba de 1 (“nunca”) a 7(“siempre”).

Valores. Medimos la importancia otor-gada a los valores que sirven a intereses“individualistas”, “colectivistas” y “mix-tos”. Para ello, seleccionamos 21 valoresdel cuestionario de valores de Schwartz(Schwartz Value Survey- SVS; Schwartz yBilsky, 1987), adaptado y validado enEspaña por Ros y Grad (1991). Dichocuestionario consta de dos partes, la pri-mera incluye 30 valores “terminales” y lasegunda 26 valores “instrumentales”. Estadistinción está basada en la propuesta porRokeach (1973) entre “estados finales” y“modos de conducta”. Seleccionamos losvalores a incluir en nuestro estudio aten-diendo a cuatro criterios. En primer lugar,que fuesen valores relevantes en funciónde los objetivos de nuestra investigación yque apareciesen en la literatura psicosocialrevisada sobre estas cuestiones (véase,

p.e., Bass, 1990; Druskat, 1994; Rosener,1990). En segundo lugar, que se tratara devalores en los que se habían encontradodiferencias entre hombres y mujeres eninvestigaciones previas realizadas ennuestro país (Arias, 2001; Gómez y Mora-les, manuscrito sin publicar; Morales yLópez, 1994). En tercer lugar, que hubieseuna proporción similar de valores “termi-nales” e “instrumentales”. En cuarto lugar,que no hubiese un número desproporcio-nado de valores que sirviesen a intereses“individualistas” y “colectivistas”. Deacuerdo con esto, seleccionamos 11 valo-res “individualistas” (poder social, rique-za, reconocimiento social, autoridad, auto-respeto, independiente, ambicioso, influ-yente, capaz, logra éxitos y atrevido; α deCronbach= .76), siete “colectivistas”(autodisciplina, obediente, tener sentidoen la vida, amistad verdadera, leal, ayu-dando y responsable; el valor α de Cron-bach es de .69). y tres “mixtos” (armoníainterna, justicia social y abierto; α deCronbach=.63). De estos valores, 10 son“terminales” y 11 “instrumentales”. Sibien las fiabilidades no son elevadas -especialmente las dos últimas-, debemosconsiderar los pocos items que componen,en nuestro caso, cada motivación. En elestudio llevado a cabo por Schwartz(1992, p. 52) sobre el contenido y estruc-tura universal de los valores en 20 países,este autor señala que las fiabilidadesmedias de todos los tipos motivacionalesen cada uno de los países son mayores de.45, siendo la más elevada de .71. Esteautor considera que dichos valores sonrazonables, si se tiene en cuenta el peque-ño número de items que componen cadamotivación (en nuestro caso más pequeñoaún).

Es preciso señalar que, siguiendo loscriterios propuestos por Schwartz (1992,

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pp. 18-20), eliminamos de la muestraaquellos participantes que utilizaron la res-puesta 7 (“suprema importancia”) más de8 veces, o cualquier otra respuesta más de13 veces (en correspondencia con el traba-jo de Schwartz, en el que se eliminan lossujetos que utilizan el 7 más de 21 veces, ocualquier otra respuesta más de 35 vecessobre un total de 56 valores, en nuestrocaso como indicamos, seleccionamos 21).Asimismo, también se excluyeron aquellosparticipantes que respondieron a menos de14 valores (en el caso del trabajo deSchwartz, 41). Como resultado, en lamuestra de líderes se eliminaron 3 partici-pantes, por lo que quedó reducida a 32 (14hombres y 18 mujeres). En la muestra desubordinados se eliminaron 18 participan-tes por no satisfacer estos criterios, y losanálisis se realizaron con 173 sujetos (65hombres y 104 mujeres, 4 sin especificar).

La tarea de los participantes consistíaen evaluar la importancia que tiene cadavalor como principio-guía en su vida, uti-lizando una escala que oscila de -1(“Opuesto a mis valores”) a 7 (“Desuprema importancia”). Con el fin defacilitar los análisis de los datos utiliza-mos una escala de intervalo. Así, recodifi-camos la escala de respuesta de los valoressumándole dos puntos, de modo que larespuesta -1 pasaría a ser 1, y la respuesta7 pasaría a ser 9, oscilando la nueva esca-la, por tanto, de 1 a 9.

Conflicto en el trabajo. Subescala com-puesta por ocho items destinada a medir elconflicto en el trabajo (p.e, “En el trabajono puedo ser yo mismo/a (mostrarmecomo soy)”, “En mi trabajo debo compor-tarme de forma diferente en función de lapersona con la que estoy tratando”).Forma parte de la escala “conflicto fami-lia-trabajo” desarrollada por Kopelman,

Greenhaus y Connoly (1983) y adaptada yvalidada en nuestro país por Martínez-Pérez y Osca (2001). La escala de “con-flicto en el trabajo” utilizada en este estu-dio presenta unos índices de fiabilidadbastante aceptables, tanto en la muestra delíderes (.76) como en la de subordinados(.80). Estos valores son similares al obte-nido por las autoras que adaptaron la esca-la a la población española: α = .78 (Martí-nez-Pérez y Osca, 2001). La escala de res-puesta a los ítems oscila de 1 (“totalmenteen desacuerdo”) a 5 (“totalmente deacuerdo”).

Escala de identificación endogrupal(Hinkle, Taylor, Fox-Cardamone y Crook,1989) adaptada a contextos organizaciona-les. Para utilizar esta escala en nuestroestudio, sustituimos en todos los items eltérmino “grupo” de la versión original porel de “organización”. El análisis factorialrealizado en nuestra muestra con estaescala arrojó la existencia de dos factores.El primero, “identificación cognitiva”,hace referencia fundamentalmente alconocimiento de pertenencia, asociación ounión con la organización (p.e. “Me sientoparte importante de esta organización”) yexplica el 34.74% de la varianza (α deCronbach = .86 y .82 en la muestra desubordinados y líderes, respectivamente).El segundo, “identificación emocional”,refleja principalmente los aspectos emo-cionales o afectivos de la pertenencia a laorganización (p.e. “Me siento incómodocon la mayoría de los miembros de estaorganización”) y explica el 23.15% de lavarianza. El α de Cronbach es menor,tanto en la muestra de subordinados (.65),como en la de líderes (.50). No obstante,la correlación media de los items con eltotal del factor es elevada, tanto para sub-ordinados (rxy= .70; p<.01), como paralíderes (rxy= .62; p<.01). A los participan-

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tes se les solicitaba que señalasen cómo sesentían en relación con su organización oempresa, indicando su grado de acuerdo odesacuerdo con cada uno de los items. Laescala de respuesta, por tanto, oscilaba de1 (“totalmente en desacuerdo”) a 7(“totalmente de acuerdo”).

Dos items de elaboración propia quepretenden medir dos variables relaciona-das con aspectos laborales claves paranuestra investigación. Concretamente, lainterferencia del trabajo en la vida familiar(“¿Cuánto creen que su trabajo interfiereen su vida familiar?”) y la disposiciónpara ascender (“¿Cuánto tiempo y esfuer-zo están dispuestos a invertir para seguirascendiendo en su trabajo?”). La escalade respuesta oscilaba de 1 (“nada”) a 5(“mucho”).

Siete items de elaboración propia desti-nados a medir el grado de satisfacción delos participantes con varios aspectos deltrabajo (p.e.: “el trato con los compañe-ros”, “el sueldo que reciben” o “las tare-as que realizan”, entre otros). Las fiabili-dades obtenidas fueron α = .67 en lamuestra de líderes y α = .85 en la muestrade subordinados. La escala de respuesta aestos items oscila de 1 (“ninguna satisfac-ción”) a 5 (“mucha satisfacción”).

RESULTADOS

Para poder llevar a cabo nuestro objeti-vo, recurrimos al análisis discriminante,una técnica estadística que permite alinvestigador estudiar las diferencias entredos o más grupos de objetos con respectoa varias variables tratadas simultáneamen-te (Klecka, 1980, p. 7). Realizamos esteanálisis porque nos permitía identificar lasposibles variables estudiadas capaces de

establecer diferencias entre los diferentesgrupos de interés.

Incluimos en el análisis discriminantelas variables presentadas desglosadas ensus respectivos factores (satisfacción en eltrabajo, conflicto en el trabajo, identifica-ción cognitiva, identificación emocional,rasgos expresivos, rasgos instrumentales,valores individualistas, valores colectivis-tas, valores mixtos, percepción de interfe-rencia del trabajo en la vida familiar ygrado de inversión de tiempo y esfuerzopara ascender).

Dicho análisis pone de manifiesto queestas variables no discriminan entre hom-bres y mujeres líderes. Así, el valor lamb-da de Wilks de la función discriminanteobtenida es de .63, por lo que dicha fun-ción no es estadísticamente significativa(χ2 (11, 27) = 8.99; p=.62). Cuando elnivel de significación de χ2 no alcanza lasignificatividad no tiene sentido utilizar lafunción discriminante, ya que nos indicaque los grupos comparados no son dife-rentes (Klecka, 1980, pp. 40-41).

Sin embargo, la función discriminanteobtenida con las once variables indicadascuando se comparan a los hombres y muje-res subordinados sí es estadísticamente sig-nificativa (χ2 (11, 130) = 19.21; p=.05). Lacorrelación canónica de dicha función es de.39. La correlación canónica es conocidatambién como Eta, cuyo valor elevado alcuadrado nos indica la proporción de lavariación en la función discriminante expli-cada por los grupos (Klecka, 1980, p. 37).Por tanto, en este caso, la variabilidad atri-buida a la pertenencia a los grupos es del15%. Bajas puntuaciones en la función seasocian al grupo 1 (hombres) y altas algrupo 2 (mujeres). Esta función se represen-ta en la tabla 1, a partir de los coeficientes

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estandarizados (que nos informan de laimportancia relativa de una determinadavariable a la hora de obtener la función dis-criminante) y de los coeficientes de estruc-

tura -que nos indican el grado en que unavariable y una función están relacionadas(Klecka, 1980, pp. 30-31)-.

Según estos resultados, las variablesmás importantes para discriminar entrehombres y mujeres que no ocupan rolesdirectivos son la importancia que otorgana valores que sirven a intereses “colecti-vistas” y “mixtos”, los rasgos “expresi-

vos” y la satisfacción en el trabajo, todasellas más asociadas a las mujeres. Losvalores que sirven a intereses “individua-listas” y la identificación emocional con la

organización son variables que apenasejercen influencia en la función.

Como podemos ver en la tabla 2, lafunción discriminante obtenida permiteclasificar correctamente al 68.5% de loscasos.

Estos resultados confirman, por tanto,que las variables incluidas en el estudio

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Tabla 1.Análisis discriminante. Subordinados de distinto sexo

Grupo 1: Subordinados Hombres- Grupo 2: Subordinadas Mujeres

Tabla 2.Capacidad predictiva de la función discriminante

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demuestran su utilidad para discriminarentre hombres y mujeres que no desempe-ñan puestos directivos, pero no entre hom-bres y mujeres directivos. Veamos quésucede cuando las comparaciones se reali-zan entre personas del mismo sexo queocupan diferentes roles.

El análisis efectuado revela que las oncevariables incluidas no discriminan entre loshombres directivos y los hombres subordi-nados (χ2 (11, 67) = 16.76; p=.12).

Sin embargo, la función discriminanteestandarizada obtenida cuando compara-mos las mujeres que ocupan posiciones deliderazgo y las que no las ocupan (subor-dinadas), que se presenta en la tabla 3, síes estadísticamente significativa. La signi-ficación estadística de esta función es de.002 (χ2 (11, 87) = 29.34) y la correlacióncanónica es de .56. Por tanto, la propor-ción de varianza atribuible a la pertenen-cia a los grupos es del 31%. Altas puntua-ciones de la función se asocian al grupo 1(líderes) y bajas al grupo 2 (subordinadas).

Como puede verse en la tabla 3, lasvariables que más contribuyen a esta fun-ción son la identificación emocional con laorganización, la percepción de interferenciadel trabajo en la familia, la identificacióncognitiva con la organización y los valores“individualistas”, todas ellas asociadas enmayor medida a las mujeres líderes. Elpoder predictivo de las variables incluidaspara discriminar entre las mujeres que ocu-pan distintos roles en este estudio es eleva-do, ya que se clasifican correctamente el81.6% de los casos (véase tabla 4).

Por tanto, las variables incluidas en elestudio son buenas predictoras a la hora dediferenciar entre mujeres líderes y mujeressubordinadas, pero no cuando se trata dedistinguir entre hombres líderes y hombressubordinados.

DISCUSIÓN

Los resultados obtenidos en este trabajoaportan determinadas claves acerca de los

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Tabla 3.Análisis discriminante. Mujeres en diferentes roles

Grupo 1: Líderes Mujeres - Grupo 2: Subordinadas Mujeres

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hombres y mujeres que ocupan posicionesdirectivas y subordinadas en organizacio-nes dedicadas a diversas actividades.Estos resultados, utilizando una metodolo-gía alternativa a la tradicional, tienenimplicaciones a la hora de explicar laescasa presencia femenina en posicionesdirectivas.

Los análisis revelan, en primer lugar,que las variables incluidas en el estudiohan demostrado ser útiles para predecir elhecho de desempeñar o no un rol directi-vo, pero únicamente en el caso de lasmujeres. Paradójicamente, ninguna deestas variables discrimina o distingueentre el grupo de los directivos hombresfrente al de los subordinados hombres. Laidentificación emocional con la organiza-ción, la percepción de interferencia deltrabajo en la vida familiar, la identifica-ción cognitiva con la organización y losvalores “individualistas” son las variablesque tienen poder predictivo para diferen-ciar a las mujeres que no ocupan un pues-to directivo de las que sí lo hacen.

Concretamente, las mujeres que ocupanun puesto directivo se identifican enmayor medida con la organización (en ladimensión cognitiva y emocional) y con-ceden más importancia a valores que sir-ven a intereses individualistas. Asimismo,perciben mayor interferencia del trabajo

en la vida familiar. De este primer conjun-to de resultados pueden extraerse algunasconclusiones. En primer lugar, un altogrado de identificación con la organiza-ción parece ser importante a la hora deque las mujeres ocupen puestos de respon-sabilidad en las organizaciones. Las orga-nizaciones, por tanto, deben desarrollar eimplementar intervenciones destinadas aaumentar la identificación de sus trabaja-dores (especialmente mujeres en puestossubordinados), máxime teniendo en cuentalos beneficios que están asociados a ello(mayor compromiso organizacional,menor conflicto en el trabajo, mayor ren-dimiento, más interés por conseguir obje-tivos productivos).

Asimismo, estas mujeres otorgan másimportancia a los valores que sirven aintereses individualistas, relacionados conla dimensión masculina de los estereotiposde género. Es decir, otorgan más impor-tancia a valores como el poder social, elreconocimiento social, la autoridad, lariqueza. Este patrón de resultados puedeexplicarse atendiendo a la definición delos roles de liderazgo en términos funda-mentalmente masculinos, responsables deque las mujeres consideren que su éxito enlas organizaciones depende en gran medi-da de poseer valores “estereotípicamentemasculinos” (que sirven a intereses “indi-vidualistas”). Es decir, las pocas mujeres

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Tabla 4.Capacidad predictiva de la función discriminante

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que excepcionalmente llegan adoptan elestilo masculino de dirección. Los resulta-dos obtenidos en investigaciones previasdemuestran este efecto (véase, p.e., Cua-drado, 2002). No obstante, ello tambiéntiene consecuencias negativas. De hecho,la teoría de congruencia de rol de génerodel prejuicio hacia las mujeres líderes(Eagly y Karau, 2002) explica que cuandolas mujeres se comportan de manera mas-culina y trasgreden el componente pres-criptivo de los estereotipos de género (estoes, no se comportan como sería deseableque lo hicieran), reciben sanciones enforma de rechazo y desaprobación perso-nal (para un mayor análisis de esta teoríaen castellano, véase Morales y Cuadrado,2004). Por tanto, el papel de las organiza-ciones aquí consiste en evitar la promo-ción y/o selección de los candidatos apuestos de responsabilidad valorando des-proporcionadamente la posesión de cuali-dades estereotípicamente masculinas. Dehecho, existen trabajos que demuestranque las cualidades estereotipadamentefemeninas se adecuan a las necesidadesactuales de los entornos diversos y, portanto, deben ser valoradas en la definiciónde los estilos directivos actuales (véase,Barberá et al., 2005).

Por otra parte, es importante señalarque los datos objetivos indicativos de lasresponsabilidades familiares de los partici-pantes solicitados en este estudio no mos-traban la existencia de cargas familiaresmayores en las mujeres que en los hom-bres. Lógicamente las mujeres directivasdeben hacer frente a numerosas exigenciasrelacionadas con su trabajo, pero el hechode que esto no ocurra en los hombres quedesempeñan estos puestos sugiere que lasmujeres siguen asumiendo responsabilida-des familiares en mayor medida que ellos.Este resultado está en línea con algunos

trabajos que identifican las responsabilida-des familiares como una de las principalesbarreras en el progreso de las mujeres apuestos de responsabilidad (p.e., Chinchi-lla y León, 2004; Martínez-Pérez y Osca,2004; Sarrió et al., 2002). Los resultadosde estos estudios, unidos a la mayor per-cepción de interferencia del trabajo en lavida familiar en mujeres líderes que ensubordinadas que han participado en nues-tra investigación, invitan a pensar que laimplementación por parte de las organiza-ciones de políticas de ayuda para compati-bilizar familia y trabajo puede mejorar elacceso de las mujeres a puestos directivos.

Los resultados que encontramos cuandotratamos de estudiar el poder discriminan-te de las variables entre personas de distin-to sexo que ejercen un mismo rol revelande nuevo un patrón interesante: las dife-rencias aparecen únicamente en posicio-nes subordinadas, no en posiciones direc-tivas. En este caso, los principales predic-tores son la importancia que otorgan avalores que sirven a intereses colectivistasy mixtos, los rasgos expresivos y la satis-facción experimentada en el trabajo. Estasvariables están más asociadas a las muje-res. Llama la atención que las mujeresestén más satisfechas que los subordina-dos varones en diversos aspectos de su tra-bajo (p.e. sueldo, tareas a realizar, trabajoen general, trato con los usuarios, perte-nencia a la organización y puesto actual),lo que está en línea con “la paradoja de lamujer trabajadora satisfecha” (Phelan,1994): las mujeres, a pesar de encontrarseen una situación de desventaja frente a loshombres, están más satisfechas con su tra-bajo.

Pero lo realmente destacable es encon-trar que en los niveles inferiores de lajerarquía organizacional los resultados

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reproducen diferencias estereotípicas degénero, lo que no ocurre en puestos de res-ponsabilidad. Así, las mujeres subordina-das se diferencian de los hombres subordi-nados en conceder más importancia avalores que sirven a intereses colectivistas(y mixtos) y a los rasgos expresivos,variables ampliamente relacionados con ladimensión femenina de los estereotipos degénero.

Tomando los resultados del estudio enconjunto, concluimos que el grupo demujeres subordinadas es el que establecemayores diferencias con el resto: se dife-rencian tanto de los hombres subordinadoscomo de las mujeres que ejercen un rol deliderazgo. Concretamente, son mujeresque se adhieren a valores y rasgos estereo-típicamente femeninos en comparacióncon sus colegas varones y se alejan de lasmujeres que están en puestos altos en queestas últimas son más masculinas. Si bienes cierto que la influencia de los estereoti-pos de género, en cuanto creencias com-partidas socialmente, no es fácil de detec-tar y controlar, no es menos cierto que lasorganizaciones juegan un papel funda-mental a la hora de controlar los efectosdel contexto en los procesos de estereoti-pia (p.e., en los procesos de selección).Como ha demostrado recientemente Agars(2004), los estereotipos de género ejercenun gran impacto en el mantenimiento deltecho de cristal, y favorecen a los hombresen detrimento de las mujeres. Según esteautor, considerar el efecto de los estereoti-pos de género de modo acumulativo per-mite comprobar su impacto real en lasorganizaciones. Para ello realiza un intere-sante examen de este efecto sobre lasmujeres en una organización hipotética,demostrando que contribuyen en altogrado a la infrarepresentación de las muje-res en posiciones directivas. Los resulta-

dos encontrados aquí ofrecen apoyo alanálisis de Agars (2004).

En esta línea, recientes desarrollos teó-ricos identifican la falta de ajuste entre lascualidades estereotípicamente femeninas ylas cualidades necesarias para ocuparpuestos directivos como la principal expli-cación al techo de cristal (Heilman, 2001),o la existencia de un prejuicio hacia lasmujeres líderes debido al componente des-criptivo y prescriptivo de los estereotiposde género (Eagly y Karau, 2002; puedeverse una exposición de la teoría en caste-llano en Morales y Cuadrado, 2004).

Por tanto, está en manos de las propiasorganizaciones favorecer el acceso de lasmujeres a puestos de decisión. El controldel impacto de los estereotipos de género,la redefinición de los roles de liderazgoincluyendo cualidades andróginas (no sólomasculinas), la creación de estrategias quemejoren la identificación organizacionalde los empleados y la implementación depolíticas destinadas a paliar los efectos delas responsabilidades familiares de lasmujeres son sólo algunas claves paracomenzar a construir una sociedad másigualitaria en la que fenómenos como eltecho de cristal dejen de ser una realidadcotidiana.

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