Claves para enfrentar a la gente tóxica

47
Claves para enfrentar a la gente tóxica Enviado por Manuel Gross el 12/02/2009 a las 10:15 Sociedades tóxicas, organizaciones tóxicas, comportamientos tóxicos, relaciones tóxicas, personas tóxicas... Hay algunas personas que realmente pueden hacer que tú te enfermes. ¿Hay alguien en tu vida -un pariente, un jefe, un amigo, un amante o incluso un cónyuge- que te pone loco? ¿Hay personas que te hacen sentir inadecuado, indigno, o simplemente miserable? Si hay alguien que no te apoya ni te desea lo mejor, entonces tienes una "persona tóxico" en tu vida. ¿Reconoces alguno de estos terrores tóxicos: El oportunista, el controlador, el entrometido, el sabelotodo, el narcisista yo-yo-yo, el instigador, el calculador frío, el mentiroso? De todo esto ha escrito la psicóloga norteamericana Lillian Glass en su libro superventas "Toxic People" donde brinda consejos para saber qué hacer y cómo hacer para librarnos de todas esas personas tóxicas que a diario tratan de envenenarnos la vida. Anteriormente hemos publicado otros artículos sobre los conflictos interpersonales en el ámbito de las organizaciones, tales como Como trabajar con empleados conflictivos, Los 6 procedimientos básicos de resolución de conflictos y Controle los inevitables conflictos interpersonales. Ahora, para introducirnos en el tema de las relaciones tóxicas en un ámbito más personal y familiar, mostramos una serie de dos artículos, todos basados en la obra original de la doctora en psicología Lillian Glass, escritos por una psicóloga clínica y una periodista, respectivamente. Personas tóxicas Los celos, el ansia de éxito y el amor de los demás en exclusiva, están en el origen de los vínculos dañinos. Hay seres tóxicos capaces de infectarnos con su

Transcript of Claves para enfrentar a la gente tóxica

Claves para enfrentar a la gente tóxicaEnviado por Manuel Gross el 12/02/2009 a las 10:15

 Sociedades tóxicas, organizaciones tóxicas, comportamientos tóxicos, relaciones tóxicas, personas tóxicas...

Hay algunas personas que realmente pueden hacer que tú te enfermes.¿Hay alguien en tu vida -un pariente, un jefe, un amigo, un amante o incluso un cónyuge- que te pone loco? ¿Hay personas que te hacen sentir inadecuado, indigno, o simplemente miserable?Si hay alguien que no te apoya ni te desea lo mejor, entonces tienes una "persona tóxico" en tu vida.

¿Reconoces alguno de estos terrores tóxicos: El oportunista, el controlador, el entrometido, el sabelotodo, el narcisista yo-yo-yo, el instigador, el calculador frío, el mentiroso? De todo esto ha escrito la psicóloga norteamericana Lillian Glass en su libro superventas "Toxic People" donde brinda consejos para saber qué hacer y cómo hacer para librarnos de todas esas personas tóxicas que a diario tratan de envenenarnos la vida.

Anteriormente hemos publicado otros artículos sobre los conflictos interpersonales en el ámbito de las organizaciones, tales como Como trabajar con empleados conflictivos, Los 6 procedimientos básicos de resolución de conflictos y Controle los inevitables conflictos interpersonales.

Ahora, para introducirnos en el tema de las relaciones tóxicas en un ámbito más personal y familiar, mostramos una serie de dos artículos, todos basados en la obra original de la doctora en psicología Lillian Glass, escritos por una psicóloga clínica y una periodista, respectivamente.

Personas tóxicas

Los celos, el ansia de éxito y el amor de los demás en exclusiva, están en el origen de los vínculos dañinos. Hay seres tóxicos capaces de infectarnos con su negatividad, pero también antídotos y técnicas para librarse de quienes nos amargan la vida e impiden crecer. Hay personas en nuestro entorno familiar, laboral o social, cuyos comentarios y actitudes nos complican la existencia.

Por María Jesús Ribas

Gente peligrosa para nuestra salud mental, emocional y física, a quienes conviene mantener alejados, o al menos a raya, si no tenemos más remedio que convivir o coincidir con esas personas tóxicas. Cualquiera que nos aflige con su actitud hacia nosotros, que no nos deja crecer, que no se muestra contento con nuestros

éxitos y que pone barreras a nuestros esfuerzos para ser más felices, puede considerarse una persona tóxica para nuestra vida, aunque para cualquier otro individuo pueda resultar inofensiva.

Para la psicóloga estadounidense Lillian Glass, la raíz de toda toxicidad en las relaciones humanas son los celos. ¿Por qué algunas personas cercanas, queridas o amigas, nos hieren, se enfadan con nosotros, tratan de vencernos, buscan disgustarnos o intentan dañarnos con frases sarcásticas o respuestas que desaniman o al alegrarse falsamente de nuestra felicidad o éxito?

¿Por qué nos hacen críticas destructivas?, ?Debido a los celos y su concomitante envidia?, señala Glass, para quien el descontento y los sentimientos de insuficiencia provocan el ansia de posesión, del éxito y del amor de otras personas, así como el deseo de tenerlas para uno mismo, en exclusividad.

Caldo de cultivo: Los Celos

La frustración de otras personas que nos ven como ganadores y se consideran a sí mismas como perdedoras, las impulsa a golpearnos mental y verbalmente, y a veces incluso mediante la violencia física. También les lleva a involucrarnos en juegos molestos, palabras crueles y comportamientos sucios.Los celos o la falta de amor propio son la razón de muchos comportamientos negativos hacia nosotros, pero también la causa encubierta de conductas similares de nosotros hacia los demás.

La doctora Lillian Glass, sugiere emplear ciertas técnicas para que los ataques emocionales de la gente tóxica no repercutan sobre nuestra salud física y mental. Para la experta, esto es una cuestión de supervivencia, porque buena parte del bienestar y éxito en nuestra vida dependen de que se mantenga nuestra fortaleza psicológica y emocional.

A veces, para contrarrestar la toxicidad ajena o intentar que no nos afecte, se recurre al consumo de drogas, tranquilizantes o a la alimentación compulsiva. Pero ello sólo es una forma de autodestrucción inconsciente, que sólo ocasiona que esa situación negativa se agudice cuando han pasado los efectos en apariencia placenteros de esos métodos para huir de la realidad.

Tampoco hay que responder con la violencia física, ya que las agresiones a los individuos tóxicos sólo consiguen convertir en víctimas a quienes en realidad son los verdaderos agresores, lo cual realimenta su papel negativo en nuestra existencia: es como intentar apagar un incendio echándole más combustible.

La amenaza en casa

Cuando las personas tóxicas forman parte de la propia familia, pueden plantear un verdadero problema psicológico, debido a la continuidad de la convivencia y el vínculo. Si están en el trabajo, pueden poner en riesgo nuestra continuidad laboral, debido a que se resiente nuestro rendimiento a los continuos conflictos.

Ya sean nuestros padres, hijos o cónyuges, nuestros jefes o compañeros de trabajo, a las personas tóxicas hay que aprender a tratarlas, para que no trastornen nuestro equilibrio vital. Según la investigadora Lillian Glass, la fórmula magistral para desintoxicar nuestras relaciones consiste en comunicarse para afrontar lo que nos molesta del otro y decirlo sin tapujos.

Si tiene un jefe, amigo o familiar que le hace sentir inferior. Si su madre, padre o ambos le han regañado a lo largo de toda la vida. Si está en contacto con un médico, profesor o cliente que le insulta o simplemente le pone enfermo. Si mantiene algunas de éstas u otras relaciones tóxicas, necesita sobrevivir a ellas.

Para conseguir una convivencia tranquila y feliz, la experta sugiere aplicar una serie de antídotos contra la negatividad. Una solución consiste en mantener el sentido del humor. Relajar las tensiones y divertirse, con ello permite responder al sujeto tóxico y conseguir el beneficio de la risa. Primero hay que relajarse, respirando lentamente unos segundos y exhalando mientras se recuerdan las palabras y acciones tóxicas, como si se las expulsara del cuerpo junto con el aire. Después hay que decir algo divertido, que ponga en evidencia al agresor verbal. Esto sirve para expulsar la tensión acumulada.

También es importante dejar de pensar todo el tiempo en el problema, los cual sólo contribuye a

amplificarlo, ya que la mente es cómo una lupa: aumenta aquello que enfoca. Existen momentos en que una persona tóxica parece colapsar nuestra mente, convirtiéndose en lo único en que podemos pensar, lo cual es perjudicial. Hay que gritar o decir mentalmente ¡Basta de pensar! y apoyar esta expresión con frases positivas, como ?soy importante?, ?mi vida es valiosa? o ?me siento feliz?.

La técnica del espejo

La doctora Glass también aconseja actuar como si fuéramos un espejo. Se puede obligar a las personas tóxicas a ver reflejados sus comportamientos. Si alguien no para de hablar impidiendo que los demás lo hagan, la respuesta puede ser ponerse a ladrar. Cuando el tóxico se calle y pregunte ?¿qué pasa??, se le explicará que esa es la actitud que él mantiene con los demás.

Para que los individuos tóxicos vean cuán absurdas son sus ideas, comentarios y actitudes, lo mejor es formularles con tranquilidad interrogantes sencillos que se conviertan en una progresión lógica que vaya desbaratando sus argumentos, uno tras otro.A aquellos que odian a los negros puede preguntárseles: ¿conoce mucha gente de color?, ¿ha convivido con ella?, ¿alguien le odia por ser quien es? Sus respuestas evidenciarán lo ridículo de sus ideas. Y siempre habrá más preguntas para ponerles en evidencia.

Aunque parezca difícil, hay que intentar emplear la cordialidad. Convertir el enfado en amabilidad es una respuesta ideal frente a muchos que van de duros por la vida. Los motivos de su actuación suelen ser la inseguridad y la falta de amor propio. Al saber que esas son las causas de su toxicidad, puede controlarse el enojo y transformarse en amabilidad, con lo que se ?sosiega a la fiera?. Muchas personas que tratan con el público hacen gala de esta capacidad, que da frutos asombrosos.

Otro antídoto para la toxicidad mental, consiste en desprenderse de cualquier emoción con respecto a la persona venenosa: sacarla de nuestra vida, no preocuparse por ella, no desearle ni bien ni mal, visualizar la desconexión con ella, dejarla atrás.

Catálogo de Personas Venenosas

Según Glass, estas técnicas son efectivas para contrarrestar a los que ella denomina ?treinta tipos de terrores tóxicos?, entre los que incluye al parlanchín, el chismoso, el cortante, la víctima sombría y condenada, el apuñalador de dos caras, el bromista, el matón rencoroso y autoritario, y el mentiroso. Todas son distintas formas de personalidades que coinciden en intoxicar la vida ajena.

Otras versiones de individuos tóxicos, que podemos descubrir en nuestro entorno, son el individuo entrometido, el fanático, el presumido, el competidor, el maniático del control, el crítico acusador o el arrogante sabelotodo.

A veces, la presencia de conflictos continuos, puede indicar que el ser tóxico es uno mismo, en vez de los demás. Lo cual no cambia excesivamente las cosas, porque el resultado es similar: un continuo malestar y dificultades para relacionarnos.

En ese caso hay que reconocer el problema y dejar de amargar a los demás con nuestros celos más o menos encubiertos. La clave, como siempre, es la comunicación: con uno mismo, para descubrir la verdadera raíz de nuestro comportamiento, y con los demás, para dejar de hacerles la vida imposible.

Los que avasallan, manipulan y desvalorizan sin culpa

Cómo reconocer a las personas tóxicas

Los especialistas difieren en su definición, pero todos coinciden en que la gente nociva existe y que provoca daño a los demás.

Por Loreley Gaffoglio

El que destila un odio visceral y se regodea con la humillación del otro, el que avasalla al semejante, el que busca manipular con mentiras, el que agrede innecesariamente y desvaloriza al otro para sentirse bien él, el que daña con intención sin jamás proponer una reparación, el que incomoda con sus imposturas, el envidioso de todo lo ajeno y el que urde los problemas para acercar luego sus soluciones.

La nómina de personas dañinas la completan el autodestructivo, el narcisista patológico, el perverso, el violento impenitente y el estafador. Se sabe que de seres nocivos está lleno el mundo, ya lo poetizó Antonio Machado con su "mala gente que camina y va apestando la tierra", pero ¿existe realmente la gente "tóxica"? ¿O el término, por descalificador y estigmatizante, se lo reserva sólo a Adolph Hitler o a Ben Laden?

Las neurociencias dicen que sí, que la gente "tóxica" -encarnada por aquellos seres rapaces que inexorablemente perturban el bienestar ajeno y vampirizan al semejante- existe. Y endilgan a fallas químicas la irrigación de esa toxicidad. Sus conductas se traducen en patologías, y la coexistencia con ellos resulta imposible.

En el psicoanálisis y la psicología, la literatura está dividida. No obstante, ambas se inclinan por los vínculos y comportamientos "tóxicos" más que por las personas, ya que lo que es "tóxico" para unos puede ser perfectamente aceptado por otros. En todo caso, se trata de una percepción subjetiva, dicen.

Si bien no existe una cofradía donde se imponga la toxicidad, al hurgar en los perfiles nocivos, sin duda que algunos políticos -aquellos que sólo buscan ser escuchados y prometen lo que saben que jamás van a cumplir- podrían encajar en ese estereotipo. Y, dentro de las relaciones de poder, tampoco los jefes desconcertantes, impredecibles o arbitrarios -los seudoemperadores de la verdad, incapaces de encomiar méritos o esfuerzos- se escapan indemnes a la toxicidad.

Tipos de "encuentro"

"Quien mejor se ha dedicado a este tema en la historia de la filosofía esBaruch Spinoza", apunta el filósofo Tomás Abraham. "El habla de encuentros que potencian nuestras energías y nos dan alegría y los que las disminuyen y producen tristeza. Cuando dos cuerpos se convienen entre sí, multiplican su potencia. Y cuando no lo hacen se produce un mal encuentro, semejante a una especie de envenenamiento", explica.

Pero Abraham pone un freno, al aclarar que "pensar las relaciones humanas en términos de toxicidad deriva de las teorías degenerativas de la psiquiatría racista del siglo XIX".

Investigadora de la vida cotidiana a través de la enjundia filosófica,Roxana Kreimer es asertiva respecto de esa categoría, popularizada por la norteamericana Lilian Glass, en su best seller Toxic people (Gente tóxica). Allí advierte que nadie es "ciento por ciento sano, ni física ni psicológicamente; por eso, es importante atender los patrones caracterológicos y sus efectos", observa Glass. Su libro cuenta hace meses con una versión local, escrita por Bernardo Stamateas.

"Los comportamientos destructivos son tolerados si aparecen de manera esporádica. Pero cuando se repiten con frecuencia contaminan las relaciones interpersonales", completa Kreimer.

"Confucio decía que si uno se topa con gente buena, debe tratar de imitarla, y si uno se topa con gente mala, debe examinarse a sí mismo", añade. Y caracteriza a la gente "tóxica" "por su falta absoluta de empatía con el otro". En ese grupo, incluye a los manipuladores, que se valen de la asimetría de la información para torcer destinos, y a líderes como George Bush, que buscan la adhesión a sus "decisiones impopulares

presentándolas como necesarias".

¿Qué sucede con los pesimistas consuetudinarios? Según Abraham, pueden ser "más lúcidos, inteligentes y valientes que toda esa pavada de la buena onda". Para Kreimer, la negatividad en demasía termina siendo contagiosa.

Diana Cohen Agrest habla de "los vínculos destructivos de los que hay que huir". Pero advierte sobre la estigmatización y la capacidad de cambio de las personas. "Los seres humanos -dice- no somos de una vez y para siempre. Estamos en constante proceso de construcción. El nombre definitivo es el del epitafio, pues sólo allí adquirimos una identidad definitiva. Mientras vivimos, se puede dejar de ser 'tóxico', como también se pueden adquirir otras características. Sólo una visión demasiado pesimista del ser humano lo condena a ser de una vez y para siempre."

El filósofo Santiago Kovadloff confiesa cruzarse a menudo con este tipo de personas y rogar que en ese instante alguien en el teléfono lo libere de la situación. "Pongo el acento en los vínculos más que en las personas, porque el significado de alguien depende primordialmente de quien entable una relación con él", ejemplifica. Y se pregunta si la gente realmente se cuestiona qué es lo que uno produce en el otro. "Yo también puedo irritar y ser muy aburrido en mi vida pública", confiesa.

Sin embargo, ubica como rasgo dominante de la toxicidad "a las personas monologadoras y autorreferenciales y a aquellos que nos aplastan". El corolario es el tedio, el desinterés y la urgencia de alejamiento, dice. Y arremete contra los simuladores y contra aquellos vínculos cimentados a partir de una necesidad tramposa: "La de no relacionarse realmente".

Claves para evitarlos

- Las personas "tóxicas" influyen en la salud tanto física como psíquica del otro. Por eso es clave identificar los síntomas que una compañía nociva produce.

- A esas personas se las controla quitándoles su poder, escapando de ellas o no permitiéndoles acceso a nuestra intimidad.

- Si se debe convivir con ellas, en la familia o en el trabajo, hay que abstraerse mentalmente de su presencia y acciones.

- Cuando surge un comentario o comportamiento "tóxico", simular que uno le presta atención cuando, en realidad, se esfuerza por desoírlo.

- Al "tóxico" se lo neutraliza con amabilidad. Su afán por lastimar con comentarios o actos desagradables resulta estéril si él percibe que carece de efecto.

- Focalizarse en las cosas positivas que uno tiene en la vida cuando se está cerca de una persona "tóxica". Es un ardid efectivo para superar los malos momentos.

- Si no es posible evitarlos, adquiera un identificador de llamadas y reduzca al mínimo el contacto personal con ellos.

- La actitud positiva es siempre una elección. Prepárese mentalmente para estar bien y contrarrestar así las actitudes "tóxicas".

- Si una persona "tóxica" forma parte de su equipo de trabajo, establezca de antemano y claramente las reglas de convivencia. Si se trata de su jefe, hágale saber que usted y su equipo pierden eficiencia frente a comportamientos negativos. Y póngale ejemplos.

- Si el "tóxico" no es alertado sobre su toxicidad, la extenderá en el ambiente. No deje pasar por alto esas actitudes y convérselo inmediatamente con él.

- Ejercite su propia autocrítica y revise con asiduidad qué tipo de actitudes y comportamientos tiene usted para con los demás. Usted también puede ser "tóxico" para otros. La regla es simple: no les haga a los demás lo que no desea que le hagan a usted.Martes 14 de octubre de 2008De la Redacción de LA NACION 

Gente Tóxica: Cómo protegerse de los 7 tipos de vampiros emocionalesEnviado por Manuel Gross el 03/10/2010 a las 9:54

Los vampiros emocionales Por Roberto Palomino 

Vampiros emocionales. De acuerdo, el término es bastante dramático, y algunos dirían que hasta excesivo… pero después de un encuentro —por breve que sea— con uno de estos individuos, todos estamos de acuerdo en que es el único que realmente los describe. Después de tratarlos, nos sentimos como si una especie de `Drácula síquico’ nos hubiera drenado emocionalmente, dejándonos deprimidos, sin energía, con el ánimo apagado.

Todos conocemos por lo menos uno. ¿No lo crees? Haz una prueba sencilla: ¿Existe alguien que evitas o rehúyes, sea en persona o por teléfono? ¿A quién te cuesta mucho trabajo devolverle una llamada, porque la sola idea de hablar con él o ella te cansa? Después de compartir con cierta persona, por `agradable’ que haya sido el encuentro, ¿te quedas tensa, molesta o agotada… y muchas veces ni siquiera entiendes por qué?

Si has respondido que sí a cualquiera de estas preguntas, no lo dudes: estás lidiando con un vampiro emocional. Lo insidioso de este problema, es que puede ser un desconocido… o un ser querido: el padre, el esposo o la mejor amiga. De igual manera, la relación puede ser cercana o distante; la persona agradable o desagradable… pero el efecto que tiene sobre ti siempre es tóxico.

Existen dos clases de vampiros emocionales —ambos igualmente tóxicos— que debes aprender a reconocer.

Amenaza invisible

El primero es el vampiro invisible. Y es que muchas veces, el comportamiento de estas personas no es abiertamente tóxico, por decirlo de esta forma. Por lo tanto, es difícil reconocerlas y `neutralizarlas’. Después de todo, son pocos los que no captan cuando alguien se comporta de una manera grosera o desagradable con ellos, o cuando trata de ofenderlos de acción o de palabra. Pero dicen que no hay peor contrincante que un enemigo invisible, y es verdad. 

Muchos vampiros emocionales operan `por debajo del radar’. En otras palabras: su comportamiento tóxico no es evidente; este se oculta detrás de una actitud o unas palabras inocentes. Esto se debe a que ellos envían `mensajes dobles’, que es el arte de decir una cosa aparentemente inocua, e insinuar otra muy diferente.

Por ejemplo: `Qué bien te queda ese vestido’, dice tu `mejor amiga’… antes de agregar: `Incluso te hace cintura’. `Qué bien te ves… para tu edad’. Este tipo de comentario también se conoce como `el dulce envenenado’, porque, detrás del elogio, siempre hay una crítica implícita.

El vampiro solapado también suele recurrir al humor como una forma de atacarte sin dar la cara ni sufrir las consecuencias. La regla que funciona aquí es la siguiente: si él o ella bromean con que tienes sobrepeso o no encuentras pareja… no debes ofenderte, porque se trata de una broma.

Cuando Susana, un ama de casa de 32 años, le pidió a su suegro que no le hiciera más chistes sobre su peso, él no solo le hizo sentir que ella era una acomplejada sin el mínimo sentido del humor… `sino que acabó dándome cátedra sobre la importancia de quererme tal como soy. O sea, que el problema acabé siendo yo’, contó, indignada.

El lenguaje corporal también es una estrategia muy común de los vampiros emocionales. Te dicen `Respeto tu decisión’… con una sonrisa cínica en la cara; juran que te aprecian… con los brazos cruzados; te piden que les creas… y desvían la mirada (a veces el gesto es tan sutil, lo que los sicólogos llaman una microexpresión, que no lo captas a nivel consciente; pero sientes que algo simplemente no `cuadra’). Ellos te dicen una cosa, pero tú percibes todo lo contrario. Esta discordancia crea una confusión interior que, a la larga, te drena.

Vale aclarar que, muchas veces, el vampiro emocional no opera a nivel consciente; no sabe el efecto que tiene en los demás. Simplemente, es su forma de ser. Como también ocurre con el segundo ejemplar.

Vampiro a la vista…

La segunda clase de vampiro emocional es más fácil de detectar, pero no menos difícil de sobrellevar. Estos son algunos de los ejemplares más comunes, de acuerdo con las teorías de las expertas en relaciones interpersonales Cheryl Richardson, autora de Take Time for Your Life(Toma tiempo para tu vida) y la doctora Lillian Glass, autora de Toxic People (Gente tóxica).

1. Los negativos. Ven el mundo a través de lentes oscuros. Y a ti te toca la ardua tarea de elevarles el ánimo, lo cual es como subir una piedra montaña arriba. `Tengo que buscar trabajo’, dice ella. `Ahora hay muchas oportunidades en tu campo’, le dices tú. `Sí, pero a mi edad…’, apunta ella. `La experiencia vale de mucho’, señalas. `Ay, pero las empresas prefieren personas jóvenes…’. Llega el momento en que tú, que tratabas de animarla, acabas más deprimida que ella, y temiendo por tu futuro laboral.

2. Los quejosos. Se pasan la vida lamentándose de lo mismo —y `lo mismo’ puede ser la pareja, el empleo, los hijos, la economía—, pero nada hacen para cambiar la situación. En realidad, esta persona solo quiere quejarse, pues esto le produce un alivio momentáneo. ¿Tú? Después de una sesión maratónica de quejas, en la que al final nada se resuelve, acabas drenada.

3. Los criticones. Ponen objeción a todo lo que dices y haces; para ellos, tú nunca das la talla. Por supuesto, insisten en que las críticas son `por tu bien’. Pero la realidad es que te dejan por el piso. Por regla general, estas personas le encuentran un defecto a todo: la película, la cena, el servicio en el restaurante… ¡Son irritantes y ¡agotadoras!

4. Los belicosos. Cualquier incidente, por mínimo que sea, provoca en ellos una reacción agresiva. Sientes que debes vigilar lo que dices o haces, para no encender la pólvora, porque cuando estallan, ¡arde Troya! Esto apaga tu espíritu.

5. Los débiles e indefensos. Constantemente necesitan que hables por ellos, los defiendas, los apoyes, los protejas… porque ellos, pobrecitos, no saben valerse por sí mismos. Pero, sin duda, llevar todo ese peso sobre tus espaldas te quita hasta la última gota de energía. ¿Ellos? Tranquilos y felices, porque no tienen que hacerse responsables por sí mismos. En este grupo hay que incluir a los `poca cosa’ que practican la agresión pasiva; esos que, después de un desacuerdo, te juran que no te guardan rencor… pero luego se olvidan, por ejemplo, de pasar por ti a la hora acordada. Es su forma indirecta de castigarte.

6. Los sarcásticos. 

Sus comentarios —crueles, burlones, en fin: sarcásticos— pueden resultar chistosos, pero cuando ese humor negro siempre va dirigido a ti, acaba por minar tu espíritu. Después de una sesión de ironías y comentarios ácidos, te sientes dolida e insultada.. Su humor hiriente es tóxico para el alma, porque siempre golpea donde más duele.

7. Los catastróficos. Siempre están hablando de huracanes, enfermedades, muertes, desgracias y colapsos económicos. Para ellos, la vida es un peligro inminente, y si algo va a ocurrir, seguramente será muy malo. Cinco minutos con ellos acaban con tus nervios.

Un peligro real

Daniel Goleman, autor del best seller internacional La inteligencia emocional, nos asegura que el efecto que nos causan estas personas va más allá de una molestia momentánea. De acuerdo con su último libro, Social Intelligence (Inteligencia social), nuestros intercambios diarios con la pareja, los hijos, el jefe y aun con extraños, moldean la estructura física de nuestro cerebro a nivel celular; esto, a su vez, afecta todas las células del cuerpo, efectuando cambios incluso a nivel genético. 

En otras palabras: nuestra reacción ante los demás tiene un impacto biológico en nuestro organismo, ya que durante un contacto social segregamos hormonas que afectan desde nuestro corazón hasta nuestro sistema inmunológico. Según Goleman, las buenas relaciones son como una vitamina; las malas, como un veneno. Y no solo eso: las emociones ajenas son contagiosas, lo mismo que un catarro. ¿Entiendes ahora por qué es tan importante neutralizar a los vampiros emocionales?

Los pasos claves

1. Reconocerlos. Determina en qué categoría cae esa persona que te deja drenada anímicamente. De esta manera nunca te toma desprevenida, pues ya sabes cómo opera.

2. Mantener el balance interior. Para evitar el contagio, muchas veces entender por qué esa persona tiene ese efecto sobre ti, te ayuda a protegerte de su influencia negativa. Cuando sabes que es ella, y no tú, la que tiene un problema (porque es negativa, belicosa, catastrófica, etc.), puedes mantener una distancia emocional que te permite observar su comportamiento `desde afuera’, sin que te afecte.

3. Alejarte. Si esta persona no es esencial en tu vida, puedes diluir la relación. Muchas veces la costumbre nos `ata’ a amistades tóxicas.

4. Sanar la relación. Si la relación es importante para ti, Cheryl Richardson aconseja que le dejes saber a esa persona de qué manera te está afectando. No se trata de enfrentarla, herirla ni atacarla. En el momento oportuno, cuando ambas estén en buenos términos, debes llamarla aparte y dejarle saber que, justamente porque la quieres y valoras la relación, tienes algo que decirle. `Cuando haces/dices tal cosa, yo me siento tensa/triste/ansiosa/ofendida. Te pido que no lo hagas más’. Esto puede iniciar un diálogo muy sano para las dos.

Roberto Palomino30 sept 2010

El síndrome de Cronos. La nueva enfermedad organizacionalEnviado por Manuel Gross el 27/05/2010 a las 16:08

Por Yojana Pavón 

El miedo a sentir que perdemos nuestra posición y status dentro del entorno de trabajo, la ansiedad que nos produce la pérdida de poder dentro de nuestro mundo laboral, el temor a ser desplazados y sustituidos es la génesis de una nueva enfermedad de corte psicosocial que se agrava aún más en las circunstancias de la actual crisis laboral y financiera. 

La Maldición de Cronos afecta casi a un 50% de las organizaciones y puede ser mortal, inhabilitando de por vida el desarrollo y la productividad. Además, puede tener comorbilidad con otro tipo de trastornos organizacionales como el Mobbing, y cualquier tipo de representación de abuso de autoridad que cronifique los síntomas de insatisfacción laboral.

INTRODUCCIÓN

Cronos era el menor de sus hermanos. Hijo de Urano y Gea perteneció a la generación de divinidades que siguió la de los Olímpicos. Al ser el menor de los titanes, Cronos permaneció gran parte de su infancia y adolescencia a la sombra de las hazañas de los mayores e intentando ganar la atención de su madre. Ansiaba el protagonismo de ellos y el poder de su padre Urano. Tal fue así que cortó los testículos de su padre marcando la separación del Cielo y de la Tierra. Para no tener rivales, en su nuevo futuro, encerró en los Infiernos a sus hermanos, los cíclopes. Se unió a su hermana la titánide Rea y engendró un gran número de hijos: Hestia, Démeter, Hera, Hades y Poseidón. 

Pero como tal y como su padre Urano le había espetado en una maldición antes de morir, uno de sus hijos le quitaría todo su poder y le destronaría. Para que eso no pasara, a Cronos no se le ocurrió otra idea que inmediatamente que cada uno de sus hijos naciera procedería a devorarlos él mismo vivo. Y así fue, uno tras uno como Cronos fue comiéndose todos y cada uno de los recién nacidos. Todos, menos su último hijo Zeus, que gracias a que su madre lo escondió pudo escapar. Cuando Zeus creció, logró revelarse a su padre y destronarle, llegando a ser el nuevo Dios Supremo del Olimpo.

Según dicen algunos, los dioses de las distintas mitologías son la representación de los defectos y virtudes humanos, y es innegable que el ser humano dentro de su complejidad ha ofrecido bastantes muestras de lo que es capaz de hacer con tal de obtener el tan ansiado poder. 

Mc Clelland ya señaló que el individuo presenta una necesidad de poder, asegurando que las personas

que son capaces de ocupar la mayor parte de su tiempo pensando sobre la influencia que pueden ejercer sobre los otros y la manera en que pueden utilizarla para cambiar el comportamiento de aquellos que son sus subordinados son las que más lo demuestran. Su motivación intrínseca estriba en la manera en que son capaces de manipular y controlar a sus subalternos.

Esta historia mitológica llevada al ámbito organizacional según los expertos en RR.HH se denomina el síndrome de Cronos o lo que es lo mismo, el miedo patológico a ser desplazados; surgido por la necesidad de mantenerse seguro en su micro entorno y no ser alcanzado por alguien que pueda atentar contra él en su la manera que se tiene subjetivamente de percibir su entorno laboral.

EL SÍNDROME DE CRONOS EN LA EMPRESA.Miedo a ser desplazados del poder.

El desarrollar una carrera profesional que implique un mayor número de responsabilidades, estatus y cómo no, el consecuente salario se obtiene a medida que se va ascendiendo e cargo dentro de la pirámide evolutiva del organigrama empresarial. Una vez que se alcanza, es muy difícil poder entender por la psique humana que quizá algún día, pueda llegar a perderse. En algunos casos puede presentarse el deseo casi patológico de querer aferrarse a él de una manera enfermiza. 

Esta podría ser una de las razones que motiva a algunos jefes a evitar que sus subordinados se desarrollen y terminen ocupando su lugar , estableciendo un techo de cristal profesional que no les permite seguir desarrollándose, impidiendo que el brillo de las nuevas ideas o de un perfil académico mejor pueda hacerles sombra. Esta necesidad de mantenerse seguro, eliminar al adversario y sobrevivir es tan antigua como los dioses griegos. Es una necesidad vital.

En la gerencia contemporánea también hay gerentes que devoran aunque no literalmente a sus subordinados, pero sí elaborando explicaciones y excusas que se ofrecen a los empleados para justificar la ausencia de incrementos salariales, ascensos, traslados o cualquier otro tipo de mejora que lo acerque o iguale a su superior. 

El Síndrome de Cronos es una enfermedad gerencial crónica e incluso mortal que afecta a más del 50% de las organizaciones en el mundo. No distingue tamaño, o nacionalidad. Incrementa la resistencia al cambio e impide el desarrollo del talento. Se denomina como la acción deliberada del supervisor de estancar a su personal por temor a ser desplazado o sustituido, evitando el crecimiento de los subordinados en el área en donde él ejerce su poder o lo posee.

En muchos de los casos de hostigamiento laboral o Mobbing, se esconde en el agresor un marcado Síndrome de Cronos que determina ciertas conductas denigrantes hacia la víctima que persiguen eliminarla de la organización. Sobre todo, a aquellas víctimas que pueden ser una amenaza para la misma debido a que pueden ser empleados estrella, inteligentes con un elevado nivel de competencias laborales que en determinado momento pueden hacer sombra al agresor.

La conducta patológica del Síndrome de Cronos atenta contra los cinco pilares básicos de la gerencia del capital humano que se orientan a ofrecer el bienestar y el desarrollo de toda organización: Productividad, Comunicación, Identificación, Conducta y Motivación.

Estos pilares básicos con las extremidades del cuerpo organizacional. Si alguna enfermedad afecta a alguna de estas extremidades, difícilmente la organización podrá moverse con rapidez, adaptarse a los cambios, y modularse al entorno. Esta conducta limita el crecimiento organizacional y debe erradicarse en cualquiera de las áreas donde pueda encontrarse.

Sintomatología del Síndrome de Cronos.

El listado de síntomas de esta nueva patología organizacional con el cual podemos realizar un diagnóstico consiste en:

   1. Se presenta en cualquier empresa u organización independientemente de su tamaño o actividad

productiva   2. Es practicada por personas que poseen un cargo de relativa importancia dentro de la empresa: mandos intermedios, directivos, etc.   3. No importa la edad el sexo o condición del gerente, aunque usualmente ocurre en personas con muy poca preparación académica y que tienen un grado de antigüedad dentro de la empresa   4. Las personas que presentan este síndrome poseen un alto nivel de inseguridad, así como una carencia de conocimientos competencias laborales o habilidades

El Jefe Cronos.

La enfermedad Cronos encuentra un hábitat idóneo en aquellas culturas empresariales en las que prevalece un sentido paternalista en el que se premia la lealtad y la obediencia en detrimento de la eficacia. El directivo enfermo de Cronos está siempre buscando la gloria de ser el mejor. La necesidad de sentirse seguro le lleva a rodearse siempre de mediocres sumisos a quienes utiliza en su favor. Impide el desarrollo de sus colaboradores por el temor a la pérdida de status y poder. 

Buscan por todos los medios “parecer jóvenes” y con ideas novedosas, a costa de aquellos trabajadores verdaderamente jóvenes. El directivo enfermo de este síndrome es incapaz de reconocer sus errores. No le alteran las críticas y reacciona agresivamente... Los éxitos y cualidades ajenas le suscitan su envidia desmedida.

Las organizaciones que tienen gerentes con Síndrome Cronos no tienen el problema en el modelo de gerencia, sino en la propia cultura empresarial, una cultura basada en el rendimiento financiero única y exclusivamente, dejando a un lado el clima laboral.

Las víctimas del Síndrome Cronos.

Un subordinado que observa la consulta de su Jefe-Cronos, puede reaccionar de dos formas:

    a) Expresando su descontento aunque eso implique la consecuente pérdida de su trabajo    b) Limitándose a comunicar lo estrictamente necesario, en espera de alguna oportunidad donde pueda desligarse de su supervisor.

El estancamiento en los empleados produce una aja productividad además de sentimientos de frustración e impotencia con ciertas dosis de resentimiento, lo cual impide el flujo de comunicación laboral, que es la base de una eficacia y calidad en el trabajo. La pérdida de interés en los trabajadores genera un descenso en picado de la productividad, haciendo que la organización se estanque y que por la ley natural, sea una firme candidata a desaparecer de la faz del entramado sistema productivo. 

Los subordinados, ante el clima-cronos, comienzan a manifestar una conducta más bien orientada al desinterés y desdén al darse cuenta que su crecimiento profesional está estancado. También pueden darse síntomas de hostilidad o indiferencia. Al sentirse estancado, poco puede hacerse para estimular al trabajador, quizá sólo un acontecimiento increíblemente extraordinario pueda devolverle el interés perdido.

ALGUNAS RECOMENDACIONES ANTE LA MALDICIÓN DE CRONOS.

Los estudios de clima laboral están a la orden del día en los gabinetes de Prevención de Riesgos Laborales, dando cada vez más importancia a los factores psicosociales que repercuten en la insatisfacción laboral. Pero los nuevos cambios organizaciones emergidos tras la actual crisis laboral y financiera generan nuevas “enfermedades psicosociales” en el entorno empresarial. 

Algunas recomendaciones cuando dentro de la organización se detecten personas con este síndrome, para obtener un buen diagnóstico dentro de los estudios de clima laboral pueden ser:

 - Evaluar el estado de ánimo el personal - Evaluar el sentido de seguridad y pertenencia de los trabajadores dentro de la cultura empresarial. - Evaluar el tipo de procesos operativos y humanos como base sustancial de los futuros cambios

organizacionales - Desarrollar una visión una visión a largo plazo con un enfoque por los resultados a través de las personas y no a pesar de ellas.

Los clásicos griegos inventaron la democracia. Ellos enseñaban que el gobierno más difícil es el gobierno de uno mismo. Y aunque sea el gobierno más difícil, es también el más eficaz y la fuente de cualquier ejercicio de poder, y por supuesto, del ejercicio de la empresa.

Acerca de Yojana PavónPsicóloga y Doctora en Psicología Diferencial y del Trabajo por la Universidad Complutense de Madrid.Técnico Superior en Prevención de Riesgos Laborales. Especialista en Riesgos Psicosociales. Investigadora- colaboradora en la Universidad Complutense de Madrid. Temas: Manejo del estrés, Motivacion, Coaching (riesgos psicosociales, estrés, burnout, mobbing, factores motivacionales, coaching). País de residencia: EspañaEnlace: http://www.degerencia.com/ypavon

Las 45 actitudes hostiles que caracterizan al mobbingEnviado por Manuel Gross el 26/05/2010 a las 11:30

Aclarando conceptos sobre el mobbing 

Ricardo Sotillo 

El mobbing forma parte, lamentablemente, de nuestra terminología en el ámbito laboral, del mismo modo que en la escuela se habla de bullying. Aunque éste último hace referencia a maltrato entre iguales (alumnos o alumnas en la escuela) y suele trascender la frontera del acoso psicológico hacia un maltrato físico.

Pero en realidad ¿qué es el mobbing? Se trata sin duda de un tipo de violencia psicológica en el entorno laboral. Si buscamos en el DRAE, en su vigésimo tercera edición, nos ofrece una definición de acoso moral o psicológico en los términos siguientes: "Práctica ejercida en las relaciones personales, especialmente en el ámbito laboral, consistente en un trato vejatorio y descalificador hacia una persona, con el fin de desestabilizarla psíquicamente".

El mobbing es un término que empleó por primera vez el profesorKonrad Lorenz (1903-1989), premio Nobel de medicina en 1973, junto a otros dos científicos Nikolaas Tinbergen y Karl R. von Frisch. No sólo nos legó sus investigaciones sobre las ocas y la impronta de las aves que le seguían confundiéndole con su progenitor. También empleó este término para describir una conducta de agresión que tenía como finalidad expulsar a un congénere, considerado intruso en un territorio determinado. 

Es fácil imaginar el contexto ecológico de la oficina, tienda o fábrica y el grupo más o menos reducido con una conducta violenta, en este caso psicológica, que persigue hasta eliminar o anular al individuo no admitido en el grupo.

Ya de vuelta al ámbito laboral, hace un par de décadas, un psicólogo alemán, Heynz Leymann investigó esta conducta en el trabajo que revolucionó las leyes laborales en los países escandinavos y en Alemania. En su experiencia durante 20 años señaló que existe mobbing cuando una o varias de 45 actitudes hostiles descritas por él se repiten al menos una vez a la semana durante al menos 6 meses. Hablaremos de todas estas actitudes hostiles, aunque antes es preciso hacer un diagnóstico diferencial del mobbing. 

En primer lugar con el estrés, que debemos reconocerlo como la sintomatología psicofísica resultante de una percepción de demandas o exigencias superiores a las que creemos que podemos satisfacer. En segundo lugar con el síndrome de Burn out "estar quemado", que debemos reconocerlo como una situación que padece un sujeto tras estar sometido a fuertes demandas de su entorno y que como resultado termina en despersonalización o falta de entusiasmo o visión de futuro laboral y que le afecta psicofísicamente. 

También debo decir que el mobbing no es una situación de conflicto, elconflicto es bilateral, el mobbing es intencionado por un acosador/a hacia una víctima, es unilateral.

En ambas situaciones, estrés y burn out, hay un binomio: un ambiente o entorno y una respuesta del individuo. En el mobbing hay una víctima y uno o varios agresores o acosadores, que pueden ser de forma grupal o individual, compañeros, subordinados o jefes fundamentalmente. En el mobbing hay una intencionalidad por parte de los acosadores o acosadoras: anular, humillar y eliminar a su víctima. A veces los motivos, si es que este tipo de conducta necesita apoyarse en motivos, no es más que la envidia, baja autoestima o un control mal entendido por parte del acosador/a.

¿Cómo identificar el mobbing? Leymann describió hasta 45 actitudes hostiles que nos permiten identificar el mobbing, que deben darse una al menos por semana y por un periodo de 6 meses. Datos que consiguió tras 300 casos analizados:

Actitudes de acoso relacionadas con la comunicación:

1. El jefe/a no permite que se exprese la víctima.2. Se le interrumpe constantemente cuando habla.3. Los compañeros no le dejan expresarse.4. Sus compañeros le gritan, le recriminan.5. Critican el trabajo de la víctima con ataques verbales.6. Critican su vida privada.7. Aterrorizan a la víctima con llamadas telefónicas.8. Le amenazan verbalmente.9. Le amenazan por escrito.10. Evitan todo contacto visual, con gestos de desprecio.11. Ignoran su presencia, dirigiéndose exclusivamente a otros.

Actividades de acoso para evitar que la víctima tenga la posibilidad de mantener contactos sociales:

12. No hablarle13. No dejarle que hable o se dirija a otro.14. Designarle un puesto de trabajo que le aleje y le aísle de sus compañeros.15. Prohibir a sus compañeros que le dirijan la palabra.16. Negar la presencia física de la víctima.

Actividades de acoso dirigidas a desacreditar o impedir a la víctima mantener su reputación personal o laboral:

17. Murmurar o calumniarle.18. Lanzar rumores sobre la víctima.19. Ridiculizar o reírse de ella.20. Intentar que parezca una enferma mental.21. Intentar que se someta a un examen psiquiátrico.22. Burlarse de sus dolencias o minusvalías.23. Imitar las maneras, la voz, los gestos de la víctima para ridiculizarle24. Criticar sus convicciones políticas o sus creencias religiosas25. Burlarse de su vida privada.26. Reírse de sus orígenes, de su nacionalidad.27. Darle trabajos humillantes.28. Controlar y monitorizar el trabajo de la víctima de manera malintencionada.29. Poner en cuestión y desautorizar las decisiones de la víctima.30. Injuriarle con términos obscenos o degradantes.31. Acosar sexualmente a la víctima (gestos o proposiciones)

Actividades de acoso dirigidas a reducir la ocupación de la víctima y su empleabilidad mediante la

desacreditación profesional:

32. No confiarle ninguna tarea33. Privarle de toda ocupación y vigilar que no pueda encontrar ninguna34. Exigirle tareas totalmente absurdas o inútiles35. Darle tareas muy inferiores a sus competencias36. Darle incesantemente tareas nuevas37. Hacerle realizar trabajos humillantes38. Darle tareas muy superiores a sus competencias, para poder demostrar su incompetencia

Actividades de acoso que afectan a la salud física o psíquica de la víctima:

39. Exigirle trabajos peligrosos o perjudiciales para su salud40. Amenazarle físicamente41. Agredirle físicamente, pero sin gravedad, a modo de advertencia42. Agredirle físicamente43. Ocasionarle gastos a la víctima para perjudicarle44. Ocasionarle desperfectos en su domicilio o en su puesto de trabajo45. Agredir sexualmente a la víctima

De estas conductas hemos señalado en negrilla las más frecuentes obtenidas en el estudio Cisneros VI.

Ya sabemos qué es el mobbing, cómo reconocerlo y cómo documentarlo. Nos falta ahora saber como prevenirlo o cómo afrontarlo.

¿Cómo prevenirlo? Fundamentalmente ocurre como en cualquier proceso de maltrato o de acoso. Tiene una evolución a la que debemos estar bien atentos. Por ejemplo, notamos un cambio en la relación que mantenemos con compañeros, con algún compañero/a o con tu jefe/a. A veces ponen en cuestión tu trabajo, utilizando mentiras, ridiculizándote sin motivo aparente o notas que dejan de hablar contigo con la misma frecuencia que hasta ahora. Llegan a más y ponen en entredicho tu trabajo, comunicando esto a la dirección del centro de trabajo, mezclan o introducen aspectos relacionados con tu carácter o personalidad. Puedes comenzar a sentirte mal emocionalmente.

Si esto te ocurre, busca ayuda y apoyo en familia, amigos, representantes sindicales, ayuda profesional, etc. Trata de documentar cada acción y si es necesario denúncialo a la autoridad judicial laboral.

Es complejo hablar de perfiles de víctima y acosador, aunque se dan algunos elementos que nos pueden ayudar a identificarlos:

El acosador/a no suele reconocer su rol, echa la culpa de todo a su víctima. Suele estar cerca de la dirección de la empresa y busca su respaldo para avalar su conducta de acoso. Suele mentir, es mediocre y siente alguna animadversión por su víctima.

La víctima suele tener un elevado sentido de la responsabilidad y de la ética. También es integrante de un equipo de trabajo con quien se siente unido. Suele prestar apoyo a sus compañeros y suele ser eficaz en su trabajo. Quizás por este sentido de la responsabilidad es un elemento frágil ante el acoso laboral por parte de compañeros o jefes acosadores/as.

Si sientes que eres víctima de mobbing o conoces a alguien que puede padecerlo y quieres ayudarle, puedes contactar con esta web exponiendo y denunciando tu caso. Puedes contactar con nosotros mediante este formulario: (En el artículo original)

Cómo evitar la manipulación: Argumentos y falaciasEnviado por Manuel Gross el 04/05/2010 a las 17:44

Por Francisco J. Contreras M. 

Desde hace algún tiempo hemos venido reflexionando sobre el trabajo del consultor. Una parte importante de éste consiste en entablar conversaciones, con Juntas Directivas, Socios, Gerentes, Empleados y Trabajadores de Organizaciones que contratan sus servicios. Es gente con la cual es necesario lograr consensos sobre ideas, hipótesis, estrategias, políticas entre otras cosas. Se observa como gran parte de esa actividad se resuelve muy a menudo, no por la confrontación de pruebas refutatorias sino por la habilidad discursiva de la persona, más allá del conocimiento, de la evidencia empírica y de la ética. 

Por ello nos proponemos presentar estas ideas que confesamos no son originales, pero que hemos trabajado para darle sistematización sobre el modo en que pueden ser utilizadas por nosotros de modo que prevalezcan resultados más próximos del saber, de la evidencia empírica y de una sana responsabilidad moral de quien hace uso de la Ciencia Económica.

En el mundo gerencial latinoamericano domina en el discurso las formas representativas de la tolerancia, de la apertura, de la aceptación de ideas diversas, de la participación democrática, pero al final lo que decide es el imperativo del poder. Una aproximación al estilo de gatopardo de mostrarse favorable a las más avanzadas y recientes innovaciones para al final mantener el statu quo y la perpetuidad en el ejercicio del poder. Uno de los modos de mostrar amplitud consiste en el uso extenso de falacias que permiten, en un aparente diálogo participativo, la legitimación de lo existente donde no se transforma, ni se cambia nada.

He revisado obras, como la de Nicholas Capalti y la de Juan Manuel Comesaña, sobre la teoría de la argumentación, para ofrecerle al lector una guía que le permita en sesiones de brainstorming eludir la amenaza de ser víctima de falacias y refrendar de esa manera, acciones que impiden la transformación organizacional. El resumen se ofrece en dos presentaciones una de Eduardo Harada sobre las ideas de J M Comesaña y otra preparada por nosotros sobre N Capaldi.

En la obra de Capaldi nos encontramos ante una visión donde se debe tomar conciencia de las diversas formas de presentar argumentos falaces y desarrollar estrategias de debate donde se permite un uso más elaborado de las mismas. Se pudiera concluir que en los debates prevalece a la a larga no las reglas de una búsqueda fundada en la razón y la refutación de hipótesis, sino el convencimiento del auditórium más allá del bien o del mal.

Cómo mínimo se debería, en organizaciones en cuyo contexto la búsqueda del consenso es prioridad, establecer las reglas lingüísticas que aseguren el dialogo lo más libre de razonamientos falaces. Sin embargo,

algunos autores señalan que hay razonamientos sólidos que por sus premisas pueden ser inaceptables y otros que pudiendo ser falaces pueden ser valiosos en determinados contextos. Este nivel de reflexión es el que se encuentra en la obra de Comesaña.

Listado previo de acuerdos y reglas:

   1. Tratar los temas de discusión uno a uno;   2. Rebatir las objeciones con argumentos;   3. Afirmar lo que se puede probar;   4. Distinguir las premisas de las conclusiones;   5. Limitar expresiones emotivas o sensibles;   6. Lograr credibilidad;   7. Tolerar, escuchar al otro;   8. Solicitar, exponer y ofrecer:        - razones;        - criterios.   9. Reconocer las falacias; 10. Confortar, refutar y contra argumentar; 11. Mostrar sensibilidad al contexto.

Estudio internacional: Las 10 "toxinas laborales" más perjudicialesEnviado por Manuel Gross el 05/04/2010 a las 18:13

Presentamos en un solo post dos artículos relacionados: El primero es el trabajo del Centro de Estudios Financieros (CEF) acerca de las toxinas o enfermedades laborales reales que más afectan a las organizaciones. El segundo describe las siete toxinas que están más asociadas a las fallas de la comunicación interna en la organización.

1. Estudio «Las 10 Toxinas Empresariales»

Por Rafael Muñiz González

Las toxinas laborales ¿Qué enfermedades padece su empresa? ¿Cuáles son las enfermedades de las empresas?

Por cuarto año consecutivo, el Centro de Estudios Financieros (CEF) ha realizado una macroencuesta para conocer, en este caso, las toxinas o enfermedades laborales reales que más afectan a las organizaciones.Para ello, envió una encuesta a través de su plataforma de teleformación. El estudio lo ha dirigido ángel Fernández Muñoz, psicólogo y profesor del Máster en Dirección de Recursos Humanos del CEF, y ha conseguido recoger 1440.

La encuesta, realizada entre noviembre de 2009 y enero de 2010, ofrecía a los encuestados una lista de 32 posibles toxinas laborales. Y se les pidió que señalaran hasta 10:«a continuación le presentamos una lista con aquellos comportamientos que más suelen perjudicar a las empresas. Por favor, léala atentamente y después elija un máximo de diez respuestas: aquéllas que se dan en su empresa actual. (Si no lo tiene ahora, responda en relación con su último empleo). No le pedimos que nos diga lo que, genéricamente o en abstracto, cree que más perjudica a una organización, sino lo que realmente encuentra en la suya. No buscamos respuestas teóricas ni generales, sino relativas a su propia situación laboral real. Por lo tanto, póngase en esta tesitura: lo que más perjudica a mi empresa es…».

Dichas toxinas están presentadas de forma aleatoria, sin orden lógico alguno, para evitar posibles sesgos.

De las 1440 encuestas, el 82% procede de España, mientras que en el 18% restante hay respuestas de otros 28 países, destacando los hispanohablantes (Colombia, Méjico, Perú, Argentina, Chile, Guatemala, Ecuador, Venezuela, etc.). Ocho de cada diez encuestados poseen formación universitaria. Tienen trabajadores a su cargo (por tanto, ellos mismos son responsables, en alguna medida, de la salud de su empresa) el 43% de la muestra. Casi todas las respuestas proceden de técnicos o trabajadores cualificados (49%) o de directivos o profesionales (44%). Las compañías en las que trabaja la mayoría tienen menos de 100 empleados (54%). Han respondido más hombres que mujeres (49% a 45%, respectivamente), mayores de 18 años todos ellos.

Los resultados no pueden ser más elocuentes. Los diez aspectos que más intoxican, envenenan o perjudican a las empresas para el conjunto de los encuestados son:

1. La mala comunicación interna (62%).2. La desmotivación de los empleados (51%).3. La mala organización del trabajo (49%).4. La incompetencia como líderes de los directivos (39%).5. La deficiente distribución de tareas (39%).6. La desconfianza de los jefes hacia los empleados (35%).7. El salario igual, sin tener en cuenta el rendimiento individual (35%).8. El conformismo o apoltronamiento de los empleados (34%).9. La imposibilidad de desarrollar una carrera profesional (33%).10. Los rumores (32%).

Estos resultados son similares en hombres y mujeres (la más elevada no supera el 7%). En cambio, la edad de los encuestados es la variable que aporta las mayores diferencias significativas en: «el salario igual, sin tener en cuenta el rendimiento individual» (63% entre los de 18-22 años y 32% entre los de 28-32 años) y «los rumores» (54% entre los de 18-22 años y 28% entre los de 28-32 años). De ello se deduce que los encuestados más jóvenes son los más críticos. Esto puede interpretarse así: a las personas más jóvenes su inmersión laboral les supone un fuerte choque entre su idea previa de empresa y su primera experiencia laboral. O bien que la nueva generación es más exigente con el modo de gestionar organizaciones. El grupo profesional al que pertenece el encuestado arroja una sola diferencia significativa: «la imposibilidad de desarrollar una carrera profesional» (los más críticos, los directivos, y los menos los operarios). El tamaño de la empresa alumbra la mayor diferencia en «la mala comunicación interna» (el 72% de los que trabajan en empresas de entre 100 y 199 empleados frente al 45% de los autónomos). Por último, el país de origen no aporta diferencias significativas superiores al 15% en ninguna de las toxinas del decálogo.

El objetivo principal, de este estudio, informa Ángel Fernández, es dar a conocer a quienes dirigen las organizaciones cuáles son los factores de ineficiencia laboral que lastran el logro de sus mejores resultados. Con ello, deseamos promover un examen de conciencia que les permita diagnosticar sus propios síntomas a fin de aplicar el antídoto antes de que la enfermedad se agrave. De esta forma, su organización abandonará el vagón de las tóxicas y ascenderá al de lasorganizaciones saludables. Su empresa ganará más. Y sus empleados, incluidos ellos mismos, tendrán una mejor salud laboral.

El mensaje final de este estudio es optimista: el primer paso para sanar es conocer las toxinas que afectan al buen funcionamiento de la empresa. Una vez descubiertas, la lógica aconsejable tratarlas a fin de que desaparezcan, permitiendo así a la organización mejorar sus resultados de todo tipo, incluidos los económicos.

Ángel Fernández asegura que unas organizaciones saludables resultan más eficientes y rentables. Además, para los empleados son un buen lugar para trabajar. Por ello, atraen y retienen a los mejores. Por lo tanto, todos ganan. La salud organizacional beneficia a todos.

Autor: Rafael Muñiz González  Máster en MarketingEnviado por Editorial el Mar, 23/03/2010 - 08:10.Fuente: Marketing XXI  

2. Un antídoto para nueve venenos

Por Adolfo Lázaro 

El gran médico y alquimista del Renacimiento, Paracelso, creía que la Medicina es mucho más un arte que una ciencia. Para el eminente científico suizo, no se trataba tanto de prescribir al enfermo complicadas recetas, de dispensarle productos fruto de una depurada alquimia o de artificiosas mixturas sino de un proceso de vida, de una actitud que debía ser entendida e interiorizada antes de poder ser prescrita. Es decir, de un proceder que se cultiva, cuida y ejerce como un arte, con el mismo talante con el que un pintor afronta diariamente la composición en el lienzo o el músico escribe una partitura.

Viene esta reflexión a cuenta de una reciente encuesta del Centro de Estudios Financieros (CEF) sobre las toxinas laborales, es decir, las enfermedades laborales que más aquejan a las organizaciones. La encuesta, realizada entre noviembre de 2009 y enero de 2010, ofrecía a los encuestados una lista de 32 posibles toxinas laborales para que señalaran las diez que a su juicio se daban en su empresa. 

El escalafón letal que arrojan los resultados incluye diez variopintas toxinas que van desde "la mala comunicación interna", "la desmotivación de los empleados", "la organización del trabajo", "la desconfianza de los jefes hacia los empleados", "los rumores", "la distribución de tareas", "el conformismo o apoltronamiento de los empleados", "la incompetencia como líderes de los directivos" a "igual salario sin tener en cuenta el rendimiento individual" o "la imposibilidad de desarrollar una carrera profesional"-

Aunque casi un 62% de los encuestados identifican de forma mayoritaria la mala comunicación interna como una de las principales enfermedades que aquejan a su empresa, resulta curioso comprobar como la totalidad las toxinas identificadas, a excepción de la rúbrica "igual salario, sin tener en cuenta el rendimiento individual", tienen su causa precisamente en la carencia o insuficiencia de comunicación dentro de la organización. Examinemos una a una estas toxinas:

1. La desmotivación de los empleados es citada por la mitad de los encuestados como el segundo aspecto que intoxica o envenena a su empresa. Es obvio que en las organizaciones laborales de hoy en día, cada vez más complejas, los empleados exigen un mayor conocimiento de las decisiones que les afectan. La desinformación sobre el fin último del trabajo que se realiza y de su contribución a la consecución de los objetivos generales, no puede por menos que generar desapego, distancia, y eso sólo se combate con una elevada dosis de comunicación que propicie un mayor alineamiento con los objetivos empresariales y redunden en una mayor satisfacción laboral pero también personal.

2. La organización del trabajo y la distribución de tareas son igualmente identificadas por una gran mayoría de responsables empresariales como otra tara relevante en sus compañías. Con frecuencia una deficiente organización del trabajo es tributaria de una información incompleta o insuficiente sobre los objetivos o funciones específicas de cada cometido, la delimitación de responsabilidades o de las herramientas, experiencias o cualquier otro tipo de información relevante para desarrollar con eficacia un trabajo.

3. La incompetencia como líderes de los directivos es también percibida como un mal endémico en las empresas. Un líder que informa, que comunica, que comparte con sus empleados la información, difícilmente podrá ser calificado de incompetente. A menudo los directivos ignoran las demandas de información de sus empleados, las menosprecian o no las tienen en cuenta. Cuando un directivo transmite credibilidad y tiene

empatía con los miembros de su equipo, se genera un impacto positivo en las percepciones de los empleados que se amplía a otros elementos. 

Sin embargo, son muchas las empresas que conciben al consejero delegado o director general como canal exclusivo de información, obviando el papel trascendente que el resto de los mandos o directivos desempeñan en la credibilidad general de todos los esfuerzos comunicativos. Muy pocas, son las compañías que destinan recursos y esfuerzos a la  formación de sus directivos en destrezas de comunicación y menos todavía las que tienen en cuenta estas capacidades en sus programas de evaluación del desempeño.

4. La desconfianza de los jefes hacia los empleados es también considerada como una toxina perniciosa por casi un tercio de los entrevistados. Todos los estudios insisten en que una comunicación franca y directa es el factor más relevante en la generación de confianza. Los directivos olvidan a menudo que esa desconfianza que denuncian es mutua y que se soluciona con la transmisión regular de información relevante para la organización, con la escucha atenta de las opiniones de los empleados y con el intercambio de percepciones pero también de sentimientos. La confianza mutua es básica para conseguir el compromiso de los empleados y eso se consigue cuando existen canales bidireccionales para la transmisión de la información.

5. El conformismo o apoltronamiento de los empleados es también una variante de la desmotivación y encuentra su caldo de cultivo en la ignorancia de los objetivos estratégicos de la empresa. Muchas compañías siguen creyendo que simplemente porque los empleados cobran su nómina a fin de mes, estos se alinean de forma automática con los objetivos de la organización. La moral y por ende la productividad se resienten cuando la comunicación interna es raquítica, confusa o inexistente.

6. La imposibilidad de desarrollar una carrera profesional es una percepción muy arraigada en muchas organizaciones y se deriva a menudo de la falta de información sobre las posibilidades de desarrollo y progreso, de la ausencia de información en la intranet o en otro formato sobre los programas de capacitación existentes, de la evaluación del desempeño y las posibilidades de mejora.

7. Los rumores: en cualquier organización la ausencia de comunicación se suple con el rumor. Los empleados rellenan el vacío existente con su propia versión y esta toma en seguida carta de naturaleza por disparatada que sea.

En definitiva, una buena comunicación interna es el antídoto más eficaz para prevenir cada uno de estos males que envenenan a las organizaciones laborales y dificultan la consecución de  sus objetivos. Es clave para que se produzca una íntima vinculación entre el trabajo individual y los objetivos empresariales; para la transmisión de la misión y valores de una organización; es vital para mantener vivo el estímulo y motivación en la tarea diaria,  redunda en una mayor satisfacción profesional y en una mejora de la productividad y el rendimiento. Lejos de ser una disciplina ajena al resto de la actividad de la Empresa, la comunicación es parte integral de esta actividad y es clave para el éxito en todas las áreas de negocio. Constituye una verdadera ventaja competitiva.

Pero la comunicación interna no puede ser una suma de esfuerzos aislados, una retahíla de recetas comunicativas más o menos atinadas para conseguir unos objetivos concretos. Son muchas las empresas que conciben la comunicación interna de esta forma deslavazada, con un planteamiento que tiende más a la acumulación y menos a la estrategia y la planificación: un video del Consejero Delegado por aquí; un comunicado interno para anunciar un nombramiento por allá; antes de que finalice el año, una reunión con los mandos intermedios ...

Al igual que la medicina en la consideración de Paracelso, la comunicación interna ha de ser un arte total, el ejercicio comprometido de una herramienta de gestión imprescindible en toda empresa que aspira a ser competitiva. Un arte que no improvisa, sino que es resultado de una planificación profesional rigurosa, que partiendo de un análisis previo, establece unos objetivos y unos medios para conseguirlos. Un esfuerzo que alienta decidamente el primer ejecutivo y se reproduce con igual impulso en los diferentes escalones de la

organización, de  arriba abajo, horizontal y transversalmente. Es decir, planificación, liderazgo y compromiso. Comunicación interna, en suma, el mejor antídoto contra las toxinas de las que adolecen nuestras empresas.

Adolfo Lázaro. Consultor SeniorESTUDIO DE COMUNICACIÓN lunes, 05 de abril de 2010Fuente: PRnoticias  

Tipología de 8 personalidades tóxicasEnviado por Manuel Gross el 28/03/2010 a las 18:02

Tipos de jefes y de padres  

Por Juan Carlos Cubeiro San José, día del Padre y de los Pepes y Pepas (entre ellos, Pep Guardiola: ¡Felicidades!). Segunda jornada en Andalucía con los profesionales de Supermercados MAS, una cadena andaluza con más de 100 establecimientos (ayer, con los encargados de tienda, hoy y mañana sábado, con sus jefes los supervisores), trabajando el desarrollo del liderazgo a través del coaching. Me gusta mucho el compromiso de la gente de MAS y su voluntad de hacer equipo entre ellos. Lo estoy pasando muy bien y me están tratando, como dicen los andaluces, "de lujo". 

Ayer Ángela Méndez escribía en Expansión sobre Qué tipo de jefes abunda en su empresa. En realidad, se refería a los “jefes tóxicos” (un 36% de nuestros directivos) y proponía esta tipología:

1. Los tiranos: se creen superiores y tratan de exhibirlo todo lo que pueden. Despiadados absurdos, mediocres, payasos.

2. Los adictos al trabajo: no saben irse a su casa y cuando se van es con trabajo. Mandan emails de madrugada, son frikis laborales.

3. Los acelerados: van siempre como una moto, se creen eficaces pero están desbordados y desorganizan a los demás. Viven en un caos que provocan ellos mismos.

4. Los McGyver: siempre se les ocurre una solución genial para todo. Cuando todo el equipo está asustado por un problema de un plumazo encuentra siete soluciones.

5. Los coleguitas: quiere ser uno más, no el jefe. Le viene grande el puesto e intentan disimularlo haciéndose pasar por un compañero más y evitando problemas.

6. Los muermos: aburridos y sosos. Serían felices sin gente y con un tampón y un sello para visar papeles todo el día, pero alguien los nombró jefes y a aguantar toca.

7. Los mandones: todo es mandar, haz esto, haz lo otro, manda esto, esto así, esto asá. Son muy útiles para dirigir a inútiles y muy limitadores para gente con iniciativa.

8. Los missing: no están, nunca están, el equipo no puede contar con ellos porque no hay forma de verlos ni de que dediquen tiempo a los suyos.

Desde la diversidad intangible,el lado oscuro de los viscerales extrovertidos (los “toros”, decimos en el diversigrama) puede convertirles en mandones,

el de los viscerales equivertidos (los “delfines”) en missing,

el de los viscerales introvertidos (las “abejas”) en adictos laborales,

el de los emocionales extrovertidos (los “bueyes”) en coleguitas,

el de los emocionales equivertidos (los “leones”) en acelerados,

el de los emocionales introvertidos (los “cisnes”) en caóticos,

el de los intelectuales introvetidos (los “búhos”) en muermos,

el de los intelectuales equivertidos (las “gacelas”) en dubitativos y

el de los intelectuales extrovertidos (las “mariposas”) en tiranos, porque suelen manejar mal las crisis.

Los McGyver, que parecen resolutivos, se han colado en esta tipología de jefes con graves imperfecciones.

Ahora bien, la diversidad nos enriquece. Ojalá pudiéramos tener el ímpetu de los bueyes, la capacidad de generar consensos de los delfines, de trabajar de las abejas, la generosidad de los bueyes, la imagen de los leones, la creatividad de los cisnes, la inteligencia de los búhos, la lealtad de las gacelas y la diversión de las mariposas. Y si no podemos tenerla nosotros mismos como jefes, al menos sí en el equipo.

Como estamos en el día del Padre, la tipología de “malos jefes” también es aplicable a nuestros progenitores. Los hay mandones, missing, curroadictos, coleguitas, acelerados, caóticos, muermos, dubitativos y tiranos. Todos podemos serlo en algún momento de nuestras vidas. En el exceso, toda fortaleza puede convertirse en obsesión.

Cuando llega el estrés, el desánimo o el agobio, como jefes y/o como padres mostramos nuestro peor yo.

Cuando fluimos, enseñamos nuestra mejor forma de ser: somos líderes versátiles. Serenos, cercanos, sanamente exigentes, sirviendo a los demás y generando sinergias.

Es lo que se llama “el principio de Anna Karenina”, por el comienzo de la magna obra de Tolstoi (1877) : «Las familias felices son todas iguales; las familias infelices lo son cada una a su manera».

Esta mañana, en la librería Beta de la calle Sierpes de Sevilla (un antiguo teatro reconvertido en grandiosa librería), me he comprado el último libro de mi buen amigo Roberto Luna-Arocas, El líder no nace, ¡se hace! Viaje hacia el talento. Estaba en el escaparate como una de las principales novedades (sí, Liderazgo Guardiola también estaba por ahí). El prólogo de este Viaje hacia el talento es de un servidor. Se trata de un diálogo humanista de coaching entre un directivo que desea mejorar sus competencias de liderazgo y su coach ejecutivo. Un texto muy entretenido y profundo. Seguro que será un éxito editorial.

Publicado por Juan Carlos Cubeiro  viernes 19 de marzo de 2010Juan Carlos CubeiroPresidente de Eurotalent - Consultor, Coach, Conferenciante y Escritor.

Claves para enfrentar a la gente tóxicaEnviado por Manuel Gross el 12/02/2009 a las 10:15

 Sociedades tóxicas, organizaciones tóxicas, comportamientos tóxicos, relaciones tóxicas, personas tóxicas...

Hay algunas personas que realmente pueden hacer que tú te enfermes.¿Hay alguien en tu vida -un pariente, un jefe, un amigo, un amante o incluso un cónyuge- que te pone loco? ¿Hay personas que te hacen sentir inadecuado, indigno, o simplemente miserable?Si hay alguien que no te apoya ni te desea lo mejor, entonces tienes una "persona tóxico" en tu vida.

¿Reconoces alguno de estos terrores tóxicos: El oportunista, el controlador, el entrometido, el sabelotodo, el narcisista yo-yo-yo, el instigador, el calculador frío, el mentiroso? De todo esto ha escrito la psicóloga norteamericana Lillian Glass en su libro superventas "Toxic People" donde brinda consejos para saber qué hacer y cómo hacer para librarnos de todas esas personas tóxicas que a diario tratan de envenenarnos la vida.

Anteriormente hemos publicado otros artículos sobre los conflictos interpersonales en el ámbito de las organizaciones, tales como Como trabajar con empleados conflictivos, Los 6 procedimientos básicos de resolución de conflictos y Controle los inevitables conflictos interpersonales.

Ahora, para introducirnos en el tema de las relaciones tóxicas en un ámbito más personal y familiar, mostramos una serie de dos artículos, todos basados en la obra original de la doctora en psicología Lillian Glass, escritos por una psicóloga clínica y una periodista, respectivamente.

Personas tóxicas

Los celos, el ansia de éxito y el amor de los demás en exclusiva, están en el origen de los vínculos dañinos. Hay seres tóxicos capaces de infectarnos con su negatividad, pero también antídotos y técnicas para librarse de quienes nos amargan la vida e impiden crecer. Hay personas en nuestro entorno familiar, laboral o social, cuyos comentarios y actitudes nos complican la existencia.

Por María Jesús Ribas

Gente peligrosa para nuestra salud mental, emocional y física, a quienes conviene mantener alejados, o al menos a raya, si no tenemos más remedio que convivir o coincidir con esas personas tóxicas. Cualquiera que

nos aflige con su actitud hacia nosotros, que no nos deja crecer, que no se muestra contento con nuestros éxitos y que pone barreras a nuestros esfuerzos para ser más felices, puede considerarse una persona tóxica para nuestra vida, aunque para cualquier otro individuo pueda resultar inofensiva.

Para la psicóloga estadounidense Lillian Glass, la raíz de toda toxicidad en las relaciones humanas son los celos. ¿Por qué algunas personas cercanas, queridas o amigas, nos hieren, se enfadan con nosotros, tratan de vencernos, buscan disgustarnos o intentan dañarnos con frases sarcásticas o respuestas que desaniman o al alegrarse falsamente de nuestra felicidad o éxito?

¿Por qué nos hacen críticas destructivas?, ?Debido a los celos y su concomitante envidia?, señala Glass, para quien el descontento y los sentimientos de insuficiencia provocan el ansia de posesión, del éxito y del amor de otras personas, así como el deseo de tenerlas para uno mismo, en exclusividad.

Caldo de cultivo: Los Celos

La frustración de otras personas que nos ven como ganadores y se consideran a sí mismas como perdedoras, las impulsa a golpearnos mental y verbalmente, y a veces incluso mediante la violencia física. También les lleva a involucrarnos en juegos molestos, palabras crueles y comportamientos sucios.Los celos o la falta de amor propio son la razón de muchos comportamientos negativos hacia nosotros, pero también la causa encubierta de conductas similares de nosotros hacia los demás.

La doctora Lillian Glass, sugiere emplear ciertas técnicas para que los ataques emocionales de la gente tóxica no repercutan sobre nuestra salud física y mental. Para la experta, esto es una cuestión de supervivencia, porque buena parte del bienestar y éxito en nuestra vida dependen de que se mantenga nuestra fortaleza psicológica y emocional.

A veces, para contrarrestar la toxicidad ajena o intentar que no nos afecte, se recurre al consumo de drogas, tranquilizantes o a la alimentación compulsiva. Pero ello sólo es una forma de autodestrucción inconsciente, que sólo ocasiona que esa situación negativa se agudice cuando han pasado los efectos en apariencia placenteros de esos métodos para huir de la realidad.

Tampoco hay que responder con la violencia física, ya que las agresiones a los individuos tóxicos sólo consiguen convertir en víctimas a quienes en realidad son los verdaderos agresores, lo cual realimenta su papel negativo en nuestra existencia: es como intentar apagar un incendio echándole más combustible.

La amenaza en casa

Cuando las personas tóxicas forman parte de la propia familia, pueden plantear un verdadero problema psicológico, debido a la continuidad de la convivencia y el vínculo. Si están en el trabajo, pueden poner en riesgo nuestra continuidad laboral, debido a que se resiente nuestro rendimiento a los continuos conflictos.

Ya sean nuestros padres, hijos o cónyuges, nuestros jefes o compañeros de trabajo, a las personas tóxicas hay que aprender a tratarlas, para que no trastornen nuestro equilibrio vital. Según la investigadora Lillian Glass, la fórmula magistral para desintoxicar nuestras relaciones consiste en comunicarse para afrontar lo que nos molesta del otro y decirlo sin tapujos.

Si tiene un jefe, amigo o familiar que le hace sentir inferior. Si su madre, padre o ambos le han regañado a lo largo de toda la vida. Si está en contacto con un médico, profesor o cliente que le insulta o simplemente le pone enfermo. Si mantiene algunas de éstas u otras relaciones tóxicas, necesita sobrevivir a ellas.

Para conseguir una convivencia tranquila y feliz, la experta sugiere aplicar una serie de antídotos contra la negatividad. Una solución consiste en mantener el sentido del humor. Relajar las tensiones y divertirse, con ello permite responder al sujeto tóxico y conseguir el beneficio de la risa. Primero hay que relajarse, respirando lentamente unos segundos y exhalando mientras se recuerdan las palabras y acciones tóxicas, como si se las expulsara del cuerpo junto con el aire. Después hay que decir algo divertido, que ponga en evidencia al agresor verbal. Esto sirve para expulsar la tensión acumulada.

También es importante dejar de pensar todo el tiempo en el problema, los cual sólo contribuye a amplificarlo, ya que la mente es cómo una lupa: aumenta aquello que enfoca. Existen momentos en que una persona tóxica parece colapsar nuestra mente, convirtiéndose en lo único en que podemos pensar, lo cual es perjudicial. Hay que gritar o decir mentalmente ¡Basta de pensar! y apoyar esta expresión con frases positivas, como ?soy importante?, ?mi vida es valiosa? o ?me siento feliz?.

La técnica del espejo

La doctora Glass también aconseja actuar como si fuéramos un espejo. Se puede obligar a las personas tóxicas a ver reflejados sus comportamientos. Si alguien no para de hablar impidiendo que los demás lo hagan, la respuesta puede ser ponerse a ladrar. Cuando el tóxico se calle y pregunte ?¿qué pasa??, se le explicará que esa es la actitud que él mantiene con los demás.

Para que los individuos tóxicos vean cuán absurdas son sus ideas, comentarios y actitudes, lo mejor es formularles con tranquilidad interrogantes sencillos que se conviertan en una progresión lógica que vaya desbaratando sus argumentos, uno tras otro.A aquellos que odian a los negros puede preguntárseles: ¿conoce mucha gente de color?, ¿ha convivido con ella?, ¿alguien le odia por ser quien es? Sus respuestas evidenciarán lo ridículo de sus ideas. Y siempre habrá más preguntas para ponerles en evidencia.

Aunque parezca difícil, hay que intentar emplear la cordialidad. Convertir el enfado en amabilidad es una respuesta ideal frente a muchos que van de duros por la vida. Los motivos de su actuación suelen ser la inseguridad y la falta de amor propio. Al saber que esas son las causas de su toxicidad, puede controlarse el enojo y transformarse en amabilidad, con lo que se ?sosiega a la fiera?. Muchas personas que tratan con el público hacen gala de esta capacidad, que da frutos asombrosos.

Otro antídoto para la toxicidad mental, consiste en desprenderse de cualquier emoción con respecto a la persona venenosa: sacarla de nuestra vida, no preocuparse por ella, no desearle ni bien ni mal, visualizar la desconexión con ella, dejarla atrás.

Catálogo de Personas Venenosas

Según Glass, estas técnicas son efectivas para contrarrestar a los que ella denomina ?treinta tipos de terrores tóxicos?, entre los que incluye al parlanchín, el chismoso, el cortante, la víctima sombría y condenada, el apuñalador de dos caras, el bromista, el matón rencoroso y autoritario, y el mentiroso. Todas son distintas formas de personalidades que coinciden en intoxicar la vida ajena.

Otras versiones de individuos tóxicos, que podemos descubrir en nuestro entorno, son el individuo entrometido, el fanático, el presumido, el competidor, el maniático del control, el crítico acusador o el arrogante sabelotodo.

A veces, la presencia de conflictos continuos, puede indicar que el ser tóxico es uno mismo, en vez de los demás. Lo cual no cambia excesivamente las cosas, porque el resultado es similar: un continuo malestar y dificultades para relacionarnos.

En ese caso hay que reconocer el problema y dejar de amargar a los demás con nuestros celos más o menos encubiertos. La clave, como siempre, es la comunicación: con uno mismo, para descubrir la verdadera raíz de nuestro comportamiento, y con los demás, para dejar de hacerles la vida imposible.

María Jesús Ribas

http://www.senderoespiritual.comhttp://ethosvirtual.blogspot.com/2008/05/la-gente-txica.html

25 mayo 2008

Fuente: Ethos Virtual 

María Jesús Ribas es sicóloga clínica e industrial experta en Educación, Recursos Humanos y Trastornos Psicoafectivos.

El siguiente es el segundo artículo de la serie:

Los que avasallan, manipulan y desvalorizan sin culpa

Cómo reconocer a las personas tóxicas

Los especialistas difieren en su definición, pero todos coinciden en que la gente nociva existe y que provoca daño a los demás.

Por Loreley Gaffoglio

El que destila un odio visceral y se regodea con la humillación del otro, el que avasalla al semejante, el que busca manipular con mentiras, el que agrede innecesariamente y desvaloriza al otro para sentirse bien él, el que daña con intención sin jamás proponer una reparación, el que incomoda con sus imposturas, el envidioso de todo lo ajeno y el que urde los problemas para acercar luego sus soluciones.

La nómina de personas dañinas la completan el autodestructivo, el narcisista patológico, el perverso, el violento impenitente y el estafador. Se sabe que de seres nocivos está lleno el mundo, ya lo poetizó Antonio Machado con su "mala gente que camina y va apestando la tierra", pero ¿existe realmente la gente "tóxica"? ¿O el término, por descalificador y estigmatizante, se lo reserva sólo a Adolph Hitler o a Ben Laden?

Las neurociencias dicen que sí, que la gente "tóxica" -encarnada por aquellos seres rapaces que inexorablemente perturban el bienestar ajeno y vampirizan al semejante- existe. Y endilgan a fallas químicas la irrigación de esa toxicidad. Sus conductas se traducen en patologías, y la coexistencia con ellos resulta imposible.

En el psicoanálisis y la psicología, la literatura está dividida. No obstante, ambas se inclinan por los vínculos y comportamientos "tóxicos" más que por las personas, ya que lo que es "tóxico" para unos puede ser perfectamente aceptado por otros. En todo caso, se trata de una percepción subjetiva, dicen.

Si bien no existe una cofradía donde se imponga la toxicidad, al hurgar en los perfiles nocivos, sin duda que algunos políticos -aquellos que sólo buscan ser escuchados y prometen lo que saben que jamás van a cumplir- podrían encajar en ese estereotipo. Y, dentro de las relaciones de poder, tampoco los jefes desconcertantes, impredecibles o arbitrarios -los seudoemperadores de la verdad, incapaces de encomiar méritos o esfuerzos- se escapan indemnes a la toxicidad.

Tipos de "encuentro"

"Quien mejor se ha dedicado a este tema en la historia de la filosofía esBaruch Spinoza", apunta el filósofo Tomás Abraham. "El habla de encuentros que potencian nuestras energías y nos dan alegría y los que las disminuyen y producen tristeza. Cuando dos cuerpos se convienen entre sí, multiplican su potencia. Y cuando no lo hacen se produce un mal encuentro, semejante a una especie de envenenamiento", explica.

Pero Abraham pone un freno, al aclarar que "pensar las relaciones humanas en términos de toxicidad deriva de las teorías degenerativas de la psiquiatría racista del siglo XIX".

Investigadora de la vida cotidiana a través de la enjundia filosófica,Roxana Kreimer es asertiva respecto de esa categoría, popularizada por la norteamericana Lilian Glass, en su best seller Toxic people (Gente tóxica). Allí advierte que nadie es "ciento por ciento sano, ni física ni psicológicamente; por eso, es importante

atender los patrones caracterológicos y sus efectos", observa Glass. Su libro cuenta hace meses con una versión local, escrita por Bernardo Stamateas.

"Los comportamientos destructivos son tolerados si aparecen de manera esporádica. Pero cuando se repiten con frecuencia contaminan las relaciones interpersonales", completa Kreimer.

"Confucio decía que si uno se topa con gente buena, debe tratar de imitarla, y si uno se topa con gente mala, debe examinarse a sí mismo", añade. Y caracteriza a la gente "tóxica" "por su falta absoluta de empatía con el otro". En ese grupo, incluye a los manipuladores, que se valen de la asimetría de la información para torcer destinos, y a líderes como George Bush, que buscan la adhesión a sus "decisiones impopulares presentándolas como necesarias".

¿Qué sucede con los pesimistas consuetudinarios? Según Abraham, pueden ser "más lúcidos, inteligentes y valientes que toda esa pavada de la buena onda". Para Kreimer, la negatividad en demasía termina siendo contagiosa.

Diana Cohen Agrest habla de "los vínculos destructivos de los que hay que huir". Pero advierte sobre la estigmatización y la capacidad de cambio de las personas. "Los seres humanos -dice- no somos de una vez y para siempre. Estamos en constante proceso de construcción. El nombre definitivo es el del epitafio, pues sólo allí adquirimos una identidad definitiva. Mientras vivimos, se puede dejar de ser 'tóxico', como también se pueden adquirir otras características. Sólo una visión demasiado pesimista del ser humano lo condena a ser de una vez y para siempre."

El filósofo Santiago Kovadloff confiesa cruzarse a menudo con este tipo de personas y rogar que en ese instante alguien en el teléfono lo libere de la situación. "Pongo el acento en los vínculos más que en las personas, porque el significado de alguien depende primordialmente de quien entable una relación con él", ejemplifica. Y se pregunta si la gente realmente se cuestiona qué es lo que uno produce en el otro. "Yo también puedo irritar y ser muy aburrido en mi vida pública", confiesa.

Sin embargo, ubica como rasgo dominante de la toxicidad "a las personas monologadoras y autorreferenciales y a aquellos que nos aplastan". El corolario es el tedio, el desinterés y la urgencia de alejamiento, dice. Y arremete contra los simuladores y contra aquellos vínculos cimentados a partir de una necesidad tramposa: "La de no relacionarse realmente".

Claves para evitarlos

- Las personas "tóxicas" influyen en la salud tanto física como psíquica del otro. Por eso es clave identificar los síntomas que una compañía nociva produce.

- A esas personas se las controla quitándoles su poder, escapando de ellas o no permitiéndoles acceso a nuestra intimidad.

- Si se debe convivir con ellas, en la familia o en el trabajo, hay que abstraerse mentalmente de su presencia y acciones.

- Cuando surge un comentario o comportamiento "tóxico", simular que uno le presta atención cuando, en realidad, se esfuerza por desoírlo.

- Al "tóxico" se lo neutraliza con amabilidad. Su afán por lastimar con comentarios o actos desagradables resulta estéril si él percibe que carece de efecto.

- Focalizarse en las cosas positivas que uno tiene en la vida cuando se está cerca de una persona "tóxica". Es un ardid efectivo para superar los malos momentos.

- Si no es posible evitarlos, adquiera un identificador de llamadas y reduzca al mínimo el contacto personal con ellos.

- La actitud positiva es siempre una elección. Prepárese mentalmente para estar bien y contrarrestar así las actitudes "tóxicas".

- Si una persona "tóxica" forma parte de su equipo de trabajo, establezca de antemano y claramente las reglas de convivencia. Si se trata de su jefe, hágale saber que usted y su equipo pierden eficiencia frente a comportamientos negativos. Y póngale ejemplos.

- Si el "tóxico" no es alertado sobre su toxicidad, la extenderá en el ambiente. No deje pasar por alto esas actitudes y convérselo inmediatamente con él.

- Ejercite su propia autocrítica y revise con asiduidad qué tipo de actitudes y comportamientos tiene usted para con los demás. Usted también puede ser "tóxico" para otros. La regla es simple: no les haga a los demás lo que no desea que le hagan a usted.Martes 14 de octubre de 2008De la Redacción de LA NACION Fuente: LaNación.com 

Las cuatro características del psicópata organizacionalEnviado por Manuel Gross el 20/05/2009 a las 12:08

Ojo con el psicópata corporativo

Los compañeros de trabajo molestos, los colegas mentirosos o los clientes egocéntricos pueden hacer de la labor de un organizador de reuniones un reto. Pero no hay nada peor que tener que tratar con un psicópata.

La palabra ?psicópata? asusta a la gente. Los psicópatas son carne de los titulares y los reality shows ?asesinos despiadados, pedófilos y estafadores implacables?, o sea, gente a la que esperamos no tener que conocer jamás en la vida. Sin embargo, los estudios demuestran que alrededor del 1% de la población mundial tiene tendencias psicópatas.El hecho es que no todos los psicópatas son violentos y peligrosos; mejor dicho, los titulares han tergiversado nuestra manera de entender quiénes y cómo son. Si una de cada cien personas a las que conoces a lo largo de cualquier día puede tener tendencias psicópatas, ¿cómo puedes saber si un individuo en particular es un psicópata o simplemente alguien con una personalidad desagradable? Para defenderte, en primer lugar es importante aprender qué es lo que hace que una persona sea un psicópata y entenderlo.

La psicopatía es un trastorno de la personalidad que se define por 20 rasgos y características. Los estudios de la personalidad de criminales, además de muchos individuos pertenecientes a la población en general, realizados durante los últimos 30 años sientan las bases de la investigación.

Para que estos rasgos y características sean más fáciles de comprender, se pueden dividir en cuatro dominios basados en cómo se manifiestan en la vida cotidiana.Relaciones interpersonales 

El domino interpersonal define cómo otras personas aprecian a alguien con este tipo de trastorno de la personalidad. Cuando conoces a un psicópata por primera vez, puede parecer encantador, a menudo carismático y bastante simpático. Los psicópatas tienen el don del habla y te impresionarán con sus conocimientos en muchas áreas, te convencerán de que su punto de vista sea el correcto y te entretendrán con anécdotas graciosos y a veces agradablemente extravagantes. Pero si pasas más tiempo con uno, llegarás a darte cuenta de que su estilo grandioso parece demasiado superficial y su aire de superioridad y el convencimiento de que se le debe todo son insoportables.Si profundizas en la relación, descubrirás que gran parte de lo que sabes de ellos es simplemente una máscara o fachada. La fachada que levantan les proporciona el amparo que necesitan para conseguir sus

fines: dinero, poder, sexo, estatus. Es un caso del Dr. Jekyll y Mr. Hyde. Una vez que sospeches que alguien no es como parece, debes procurar no llevar la relación más lejos. Pero si esto ocurre en el lugar del trabajo ?sea un compañero, un cliente, un proveedor o el director de un hotel? puede que no tengas más remedio que tratar con él o ella.

Los psicópatas son maestros de la manipulación, invirtiendo mucho esfuerzo y habilidad en la creación y preservación de sus máscaras. Logran engañar a la gente con ellas porque las adaptan a sus víctimas, mintiendo para conseguir lo que quieren. La mentira patológica, incluso sobre cosas insignificantes, es el rasgo medular del psicópata.

¿Cómo nos engañan? Las primeras impresiones positivas que causan los psicópatas tienden a perdurar demasiado, porque fiarse de la primera opinión que se forma de alguien es algo inherente a la naturaleza humana. Filtramos la información, aceptando lo que respalda nuestras primeras impresiones y desechando lo que no encaja en ellas. En caso de que nos surjan dudas, el psicópata siempre ofrecerá una explicación convincente o una excusa plausible que las despeja. Con el paso del tiempo llegamos a creer que conocemos de verdad a esta persona y nos fiamos de él o ella.

Pobreza emocional

Los psicópatas también carecen de la capacidad de sentir una amplia gama de emociones humanas que los demás experimentan; sufren de pobreza afectiva (emocional), que es el segundo dominio. Los neuropsicólogos han descubierto que las áreas emocionales del cerebro de los psicópatas funcionan de forma distinta a las de personas sin este trastorno. En sus mentes, las palabras, los actos y los sentimientos no están interconectados. Por ejemplo, cuando mientes, o cuando le haces daño a alguien, sientes remordimiento o arrepentimiento, y crees que debes pedirle perdón o compensarle de alguna forma. 

El insomnio como producto de haber hecho algo malo es síntoma de una conciencia activa, de la que carece el psicópata. También lo es el miedo a ser aprehendido por haber quebrado la ley. En el lado positivo, la mayoría de las personas disfrutan del arte, la música, los logros profesionales y los éxitos de los amigos. Los psicópatas no tienen esta capacidad para sentir emociones humanas. De hecho, aparte de ira, furia y frustración, raramente sienten algo semejante a emociones humanas normales. A la gente que no se acostumbra a interactuar regularmente con psicópatas le costará entender y aceptar este concepto, sobre todo teniendo en cuenta que los psicópatas imitarán emociones a fin de manipular a sus víctimas.

Además de no tenerle empatía o simpatía a nadie y de ser incapaces de tener remordimientos por haber hecho algo malo, los psicópatas no están dispuestos a responsabilizarse por sus propias acciones. En seguida echan a otros la culpa de todo lo que sale mal. Si te encuentras a tiro, puede que te encuentres convertido en un conveniente cabeza de turco.

El estilo de vida

El estilo de vida, el tercer dominio, tiene que ver con el día a día de las personas. El de los psicópatas es impulsivo e irresponsable. Carecen de metas y no están dispuestos a esforzarse para lograr metas significativas. No obstante, sus currículos estarán llenos de importantes logros (falsos) y puestos de alto nivel (exagerados), atribuyéndose amplias responsabilidades (distorsionadas). Su irresponsabilidad puede resultar frustrante, sobre todo si eres escrupuloso con tu trabajo y te gusta hacerlo bien. Su impulsividad también puede ser peligrosa ya que les da igual las consecuencias de sus acciones para los demás, sean sus compañeros de trabajo, clientes o quienes les emplean. Lo que les gusta es llevar temas relacionados con la ?visión global? y congraciarse con los clientes, pero los detalles les aburren y se desentienden de los asuntos importantes. Sin embargo, es de esperar que se adjudiquen el mérito del esfuerzo ajeno, incluso si no participaron.

Puesto que las tendencias psicópatas pueden desarrollarse a una edad temprana (tanto por la genética como por la educación), es frecuente que los psicópatas tengan antecedentes de conducta antisocial, que es el cuarto dominio de este modelo. 

Conducta antisocial

Los ejemplos incluyen problemas en la adolescencia temprana (como la delincuencia, la falta a clase, los hurtos, la alteración del orden público, los delitos relacionados con el abuso del alcohol y de los estupefacientes en lugares públicos), así como los actos perpetrados en la vida adulta (como el fraude, las multas por acceso de velocidad, la violencia doméstica). Parece que su incapacidad de plegarse a las normas sociales está arraigada en su sistema de creencias (están por encima de la ley) y en la organización de su cerebro (no sienten miedo ni experimentan la culpabilidad).

La influencia interpersonal, la pobreza emocional, un aberrante estilo de vida y las tendencias antisociales componen el perfil del psicópata. La gente que exhibe la mayoría de estas características suele convertirse en criminales y acabar en la cárcel.No obstante, el psicópata corporativo tiene un perfil atenuado. Él o ella suele obtener una alta puntuación en los dominios interpersonal y emocional (posee la personalidad de un psicópata), pero en los dominios del estilo de vida y de la conducta antisocial ésta es normalmente más moderada (han ?aprendido? cómo encajar mejor en la sociedad y en la vida laboral). Desafortunadamente son capaces de incorporar en sus máscaras muchos de los rasgos aparentemente ?efectivos? del liderazgo. Sin embargo, mientras tanto es posible que estén trabajando entre bastidores para sabotear proyectos, hundir carreras e incluso cometer fraude.

Si sospechas que la persona con la que tienes que tratar es un psicópata, ¿cuál es la mejor línea de acción? Evita el contacto todo lo posible, documéntalo todo, haz un seguimiento de los detalles, y mantén al tanto a tus superiores. Es tentador confiar en las personas demasiado buenas para ser cierto, pero recuerda que esto ocurre a menudo.

DR. PAUL BABIAK es psicólogo industrial organizacional, autor y presidente de HRBackOffice, empresa especializada en la formación y el asesoramiento de ejecutivos. Para contactar con él visite su sitio web:www.hrbackoffice.com. 15 de enero de 2009 Enviado por xADMINx

Los 6 procedimientos básicos de resolución de conflictosEnviado por Manuel Gross el 28/01/2009 a las 13:05

El término conflicto se refiere al proceso en el que una de las partes percibe que la otra se opone o afecta negativamente sus intereses. 

Evidentemente esta oposición de intereses se presenta esporádicamente, a veces de forma imprevisible, en todos los ámbitos de de actividad humana, desde las relaciones familiares, hasta los problemas internacionales por la posesión de los recursos económicos, pasando por las rivalidades personales y grupales que existen todos los tipos de organizaciones, desde un modesto club deportivo de barrio hasta las mayores compañías transnacionales. El conflicto, entonces, es inevitable y lo que corresponde a los emprendedores y líderes es aprender a enfrentarlos y a resolverlos satisfactoriamente para todas las partes que estén involucradas.

Habilidades para resolver conflictos

¿Los conflictos le causan temor? Es normal. De manera instintiva, el cerebro nos dice que son peligrosos, de modo que nuestra tendencia natural es la de presentar batalla o huir...

Por George Kohlrieser

¿Los conflictos le causan temor? Es normal. De manera instintiva, el cerebro nos dice que son peligrosos, de modo que nuestra tendencia natural es la de presentar batalla o huir. No obstante, el miedo al conflicto puede convertir a líderes, gerentes y empleados en “rehenes psicológicos”, que se paralizan y pierden la capacidad de actuar. Lo cierto es que un conflicto bien manejado lleva implícitos enormes beneficios, tanto para las empresas como para la gente que trabaja en ellas.

De hecho, el manejo de conflictos suele ser uno de los mayores impulsores de cambios. Por lo tanto, si se los aborda de la manera apropiada, pueden ayudar al personal a ser más innovador, a crear vínculos más fuertes, a trabajar en equipos eficaces y a mejorar su desempeño.

La clave reside en encarar abiertamente el problema, y negociar con el fin de obtener un resultado en el que todos salgan ganando. Una de las manifestaciones más extremas y violentas de un conflicto es la que ocurre cuando un individuo o un grupo son tomados como rehén. Pero, de hecho, más del 95 por ciento de esos incidentes se solucionan de manera pacífica, con la consiguiente liberación de los rehenes y la rendición de

los captores. Todos somos capaces de aprender las tácticas que producen esa extraordinaria tasa de éxitos para desactivar conflictos, tanto en los negocios como en la vida personal. 

Qué es el conflicto y cómo manejarlo

El conflicto se expresa como una diferencia entre dos o más personas o grupos, y se caracteriza por la tensión, el desacuerdo, el exaltamiento de las emociones o la polarización. En las empresas hay cada vez más diversidad y creciente interdependencia, razón por la cual también aumentan las probabilidades de que surjan discrepancias.Como ejecutivo, usted es sólo una voz entre muchas. Es muy probable que sus responsabilidades excedan su autoridad. De manera inevitable deberá enfrentar algún conflicto. En la mayoría de los casos, encararlo abiertamente mejorará sus posibilidades de alcanzar los objetivos que se ha fijado. Las personas generan conflictos como resultado del ciclo de las relaciones humanas. Y cuando los vínculos se quiebran, experimentan sensaciones de pérdida, decepción, frustración, e incluso un profundo sufrimiento.

Si usted se identifica con esas sensaciones, tendrá una mejor visión del problema y de la manera de solucionarlo. Las empresas pueden ser causa de que su gente sufra o se sienta abrumada por emociones negativas: un ascenso denegado, un mal informe de desempeño laboral, la cancelación de un proyecto con el que se habían comprometido. En esos casos, las personas experimentan profundas necesidades que acaso no sean satisfechas, y ello provoca más discordia. Al enfrentarnos a un conflicto, nuestra reacción natural es la de pelear, huir o paralizarnos. Pero podemos superar el miedo que sentimos si dominamos nuestras emociones.

La capacidad de "visualización" 

Los seres humanos vivimos en muchos “estados”. Un “estado” es una combinación de sentimientos, pensamientos, fisiología y comportamiento que, en gran medida, determinan nuestra manera de actuar. Es posible cambiar un “estado” de negativo a positivo, del miedo al coraje, por ejemplo, y hacer lo contrario de lo que sugeriría el sentido común: ir hacia la persona con la que estamos en conflicto.¿Cómo lograrlo? 

Una táctica clave consiste en aplicar la capacidad de “visualización”, uno de los mecanismos más poderosos del cerebro por cuanto da forma al modo en que vemos una situación en particular y determina cómo actuaremos o reaccionaremos. Para mejorar el rendimiento, los atletas se visualizan ganando, sin perder de vista su meta en ningún momento. En realidad, la mayoría de los individuos de alto desempeño apelan a ese mecanismo mental para concentrarse en los beneficios, más allá del miedo o el potencial peligro.

La visualización también es una herramienta fundamental para alcanzar un resultado positivo o negativo en el momento de manejar un conflicto. “El ojo de nuestra mente” está condicionado por experiencias y elecciones que definen la manera en que vemos el mundo y, en última instancia, el éxito o el fracaso al enfrentar conflictos. En ese tipo de situaciones, muchos líderes se vuelven “rehenes” de sus miedos interiores, y no ven las oportunidades que les significaría resolverlos.

Seis habilidades esenciales para manejar conflictos 

1. Cree y mantenga un vínculo, incluso con su “adversario”. 

La clave para desarticular un conflicto radica en establecer un vínculo o restablecerlo si se ha deteriorado con la otra parte. Para ello no es necesario que ese individuo nos agrade; lo único que hace falta es un objetivo en común. Trate a la persona como a un amigo, y base la relación en el respeto mutuo y la cooperación. Los líderes deben aprender a diferenciar entre la persona y el problema, y evitar las reacciones negativas a los ataques o las emociones intensas.

2. Entable un diálogo y negocie. 

Esimportante no apartar la conversación del tema en cuestión, mantenerse concentrado en un resultado positivo y ser consciente de la meta común. No se muestre hostil ni agresivo. La etapa siguiente es la negociación, en la que además de dialogarse “regatea”. El diálogo y la negociación producen transacciones

genuinas y productivas para ambas partes.

3. “Ponga el pescado sobre la mesa”. 

Esta expresión significa plantear una cuestión difícil sin hostilidad. La frase proviene de Sicilia, donde los pescadores, que mantienen vínculos muy fuertes, exponen su sangriento botín del día sobre una gran mesa, para limpiarlo en conjunto. Si usted deja un pescado “bajo la mesa”, empieza a pudrirse y a oler mal. En cambio, una vez que plantea el problema, puede empezar a aclarar el enredo. Sea directo pero respetuoso, y hable en el momento oportuno.

4. Comprenda la causa del conflicto. 

Entre las raíces de una discrepancia se cuentan las diferencias en materia de objetivos, intereses o valores. También podrían influir percepciones opuestas de un problema “Se trata del control de calidad” y “Lo que falla es la producción”, y  hasta estilos de comunicación distintos. El poder, la rivalidad, la inseguridad, la resistencia al cambio y la confusión de roles son otros motivos de desacuerdo. Es crucial determinar si un conflic-to guarda relación con intereses o ne-cesidades. Los intereses son más tran-sitorios y superficiales, como la posesión de tierras, el dinero o un empleo; las necesidades son más básicas y difíciles de negociar: identidad, seguridad y respeto, por nombrar algunas. Muchos conflictos parecen obedecera intereses, cuando en realidad son producto de necesidades.

5. Aplique la ley de la reciprocidad. 

La reciprocidad es la base de la cooperación y la colaboración.En general, lo que uno da es lo que recibe. Recientemente, varios investigadores han descubierto “neuronas espejo” en el cerebro, lo cual indica que nuestro sistema límbico (cerebro emocional), el que rige la empatía, recrea en nosotros la experiencia de las intenciones y las emociones del otro. El intercambio y la adaptación internapermiten que dos individuos sean capaces de identificarse con los estados interiores del otro. En consecuencia,ambos podrán hacer las concesiones necesarias en el momento debido.

6. Construya una relación positiva. 

Una vez establecido un vínculo, nutra la relación y siga tras el logro de sus objetivos. Trate de equilibrar la razón y la emoción, porque emociones como el miedo, el enojo, la frustración pueden desbaratar acciones bien planeadas. Entienda el punto de vista de la otra persona, lo comparta o no.

Cuanto más efectiva sea la manera en que comunique sus diferencias y los puntos de concordancia, mejor comprenderá las preocupaciones del otro, y así mejorará sus probabilidades de alcanzar un acuerdo aceptable para ambas partes. Los vínculos más fuertes se basan en lo que el psicólogo Carl Rogers denominó “consideración positiva incondicional”. Sentirse aceptados, dignos y valorados son necesidades psicológicas básicas. Y, como demuestran los procesos de negociación para liberar rehenes, es más productivo persuadir que coaccionar.