CLASES DE PRESUPUESTO.docx

8/18/2019 CLASES DE PRESUPUESTO.docx

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PRESUPUESTO

CONCEPTO:

1. Es un plan de acción expresada en términos cuantitativos, sobreestimaciones programadas de las actividades operativas, nancieras !resultados "ue aplicara una empresa en un determinado periodo.

#. Expresión cuantitativa $ormal de los ob%etivos "ue se proponealcan&ar la administración de la empresa en un periodo, con la adopciónde las estrategias necesarias para lograrlos.

'. Un presupuesto es un plan integrado ! coordinado "ue se expresa en

términos fnancieros respecto a los operarios ! recursos "ue $ormanparte de una Empresa para un periodo determinado, con el n de lograrlos ob%etivos %ados por la alta gerencia.

DETALLE DE ESTE CONCEPTO:

Es expresión cuantitativa.- Por"ue los ob%etivos deben ser mensurables ! sualcance re"uiere la destinación de recursos durante el periodo %ado como(ori&onte de planeamiento.

Es formal.- Por"ue exige la aceptación de "uienes est)n al $rente de laorgani&ación o empresa *+erencia, Presidencia !o -untas irectivas o

/dministración0

Es el fruto e las estrate!ias separaas.- Por"ue estas permitenresponder el cómo se a comentaran e integraran las di$erentes actividades dela empresa de modo "ue conver%an a logros de los ob%etivos previstos.

PA"T#C#PAC#ON EN S$ ELA%O"AC#ON:

os directivos ! los asesores deber)n participar en el bos"ue%o de lasactividades $uturas de la empresa para lograr los ob%etivos2 mercantiles,sociales, $abriles ! nancieros planeados, minimi&ar sus costos sin sacricar las

calidades ! maximi&ar la productividad, teniendo en cuenta "ue el bienestarcolectivo debe primar sobre el bienestar personal

#&PO"TANC#A DEL P"ES$P$ESTO:

as organi&aciones (acen parte de un medio económico en el "ue predomina laincertidumbre, por ello deben planear sus actividades si pretenden sostenerse

3g ! 4P4 -uan Sandoval Egus"ui&a

FACULTAD DE CIENCIASECONOMICAS ECUELA DEADMINISTRACION,

UNIVERSIDADPRIVADA

ANTENOR ORREGO


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en el mercado competitivo, puesto "ue cuanto ma!or sea la incertidumbre,ma!ores ser)n los riesgos por asumir.

El presupuesto surge como (erramienta moderna de planeamiento ! control alre5e%ar el comportamiento de indicadores económicos como los enunciados !en virtud de sus relaciones con los di$erentes aspectos administrativos,contables ! nancieros de la empresa.

EL P"ES$P$ESTO ' LA (E"ENC#A:

En el capitalismo la eciencia ! la productividad se materiali&an en utilidadesmonetarias "ue dependen en grado sumo "ue la planicación. a gerencia esdin)mica si recurre a todos los recursos disponibles, ! uno de ellos es el presupuesto, el cual empleado de manera eciente, genera grandesbenecios.

El presupuesto es el medio para maximi&ar las utilidades, ! el camino "ue deberecorrer la gerencia al encarar las responsabilidades siguientes2

− Obtener tasas de rendimiento sobre el capital "ue interpreten lasexpectativas de los inversionistas.

− 6nterrelacionar las $unciones empresariales *compra, producción,distribución, nan&as ! relaciones industriales0 en pos de un ob%etivocom7n mediante la delegación de la autoridad ! de lasresponsabilidades encomendadas.

− 8i%ar pol9ticas, examinar su cumplimiento ! replantearlas cuando no

cubran con las metas "ue %usticaron su implantación.

EL P"ES$P$ESTO ' EL P"OCESO DE D#"ECC#ON:

a $unción de los buenos presupuestos en la administración de un negocio oempresa se comprende me%or cuando estos se relacionan con los $undamentosde la administración *planeación, organi&ación, coordinación, dirección !control0

a planeación ! el control, como $unciones de la gestión administrativa, sonrasgos esenciales del proceso de elaboración de un presupuesto. /dem)s la

organi&ación, la coordinación ! la dirección permiten asignar recursos ! poneren marc(a los planes con el n de alcan&ar los ob%etivos.

El control presupuestario es el medio de mantener el plan de operacionesdentro de unos l9mites ra&onables. 3ediante el se comparan unos resultadosreales $rente a los presupuestos.



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Sin presupuesto la dirección de una empresa no sabe (acia cual meta debedirigirse, no puede precisar los campos de la inversión "ue merecennanciarse. a ausencia de presupuestos imposibilita cuestionar los resultadosconseguidos en cuanto a ventas, abastecimientos, producción ! utilidades.



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3edir si los propó

4ono



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Principio de Ob%etividad

Principio de 4onan&a Principio de Organi&ación

Principio de Participación

Principio de Oportunidad

Principio de 8lexibilidad

Principio de 4ontabilidad

Principio de Aariaciones

Principio de /utoridad

PRO4ESO E E/BOR/46OC E PRESUPUESTOS

autoridad para decidir, es decir, se debe seDalar a los responsablesdentro de cada )rea de actividad de la empresa.

ELE&ENTOS DE $N P"ES$P$ESTO:

1. Es un Plan: Signica "ue el presupuesto expresa lo "ue laadministración tratara de reali&ar, de tal $orma "ue la empresa logre uncambio ascendente en determinado periodo.

#. #nte!raor: 6ndica "ue toma en cuenta todas las aéreas ! actividadesde la empresa. Es un plan visto como un todo, pero también est) dirigidoa cada uno de las )reas, de $orma "ue contribu!a al logro del ob%etivoglobal. Es indiscutible "ue el plan o presupuesto de un departamento dela empresa no es $uncional si no se identica con el ob%etivo total de la

Empresa u organi&ación. A este proceso se le conoce comoPRESUPUESTO !ESTROF, $ormado por las di$erentes )reas "ue laintegran.

'. Coorinaor: Signica "ue los planes para varios de los departamentosde la empresa deben ser preparados con%untamente ! en armon9a. Siestos planes o presupuestos no son coordinados, el presupuesto maestrono puede ser igual a la suma de sus partes.



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;. En T0rminos ,nancieros: 6ndican la importancia de "ue el presupuestosea representado en la unidad monetaria, para "ue sirva como medio decomunicación, !a "ue de otra $orma surgir9an con los problemas en elan)lisis del plan anual.


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S6STE3/ PRESUPUEST/R6O

B/SE E /POGO

3E6OS 3E4/C64OS TE4C64/S PR6C46P6OS

cr"ter"o de la persona encargada de con$eccionar, presupuesto parcial oel presupuesto general de la empresa.

ETAPAS DEL P"OSESO

P"ES$P$ESTA"#O

12 ETAPA.- Pre iniciación o Dia!nostico

inanciero: En esta etapa se eval7an los resultados

obtenidos en vigencias anteriores, se anali&an lastendencias de los principales indicadores empleados para calicar la gestióngerencial *ventas, costos, precios, de las acciones en el mercado, m)rgenes deutilidad, rentabilidad, participación en el mercado, etc.0 se e$ect7a laevaluación de los $actores ambientales no controlados por la dirección ! seestudia el comportamiento de la empresa. Este diagnostico contribuir) a sentarlos $undamentos de planeamiento, estratégico ! t)ctico, de manera "ue existaob%etividad al tomar decisiones.

32 ETAPA.- ormulación el Presupuesto: En el campo de las ventas,su valor se subordinara a las perspectivas de los vol7menes a comerciali&ar

previstos ! de los precios. En el $rente productivo se pre programaran lascantidades a $abricar o ensamblar, seg7n los estimados de ventas ! laspol9ticas sobre inventarios. 4on base en los programas de producción ! en laspol9ticas "ue regulan los niveles de inventarios de materias primas, insumos ocomponentes, se calculan las compras en términos cuantitativos ! monetarios.4on base en los re"uerimientos del personal planteados por cada %e$atura,seg7n los criterios de la remuneración ! las disposiciones gubernamentales



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PRESEC46/46OC O 6/+COST64O 86C/C46ERO E-E4U46OC PRESUPUEST/R6/4OCRTRO PRESUPUEST/R6OEA/U/46OC E PRESUPUESTO8OR3U/46OC

PROCESO PRESUPUESTARIO

E T/ P / S

1 # ' ; <

"ue graviten sobre ella, la %e$atura de relaciones industriales o de recursos(umanos debe preparar el presupuesto de la nomina en todas las ordenesadministrativas ! operativas.

42 ETAPA.- E+ecución Presupuestaria: En el proceso administrativo serelaciona con la puesta en marc(a de los planesF ! con el consecuente interésde alcan&ar los ob%etivos tra&ados. En esta etapa el director de presupuestostiene la responsabilidad de prestar colaboración a las %e$aturas en )reas deasegurar el logro de los ob%etivos consagrados al planear2 6gualmente,presentara in$ormes de e%ecución periódica.

52 ETAPA.- Control el Presupuesto: Si el presupuesto es unaespecie de termómetro para medir la e%ecución de todas ! cada una de lasactividades empresariales, puede armarse "ue su curso seria parcial al noincorporar esta etapa en el cual es viable determinar (asta "ué punto puedemarc(ar, la empresa con el presupuesto como patrón de medida.

62 ETAPA.- Evaluación el Presupuesto: /l culminar el periodo depresupuestación se prepara un in$orme cr9tico de los resultados obtenidos "uecontara con no solo las variaciones sino el comportamiento de todas ! cadauna de las $unciones ! actividades empresariales.

NAT$"ALE7A DEL P"ES$P$ESTO

os presupuestos %uegan un papel importante para las empresas uorgani&aciones de todos los tamaDos ! $ormas as9 tenemos por e%emplo2

∗ Se utili&a para administrar las operaciones de las institucionesgubernamentales2 +obierno Regional, 3unicipalidades, Universidades !4olegios Cacionales, Hospitales, etc.

∗ Para administrar operaciones en organi&aciones sin nes de lucro2 4lubde eones, 4lub ibertad, +ol$ ! 4ountr! 4lub.

∗ Se utili&a para administrar sus asuntos nancieros, los individuos ! las$amilias.

∗ En otras instituciones no clasicadas anteriormente



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(ra,co-Presupuesto-Personal-amiliar ." / continuación se presenta elgraco la parte estimada de su total ingreso mensual "ue deber9apresupuestarse para diversos gastos b)sicos de acuerdo al estudio reali&ado4onsumer 4redit 4ounseling Service.

O%8ET#/OS DEL P"ES$P$ESTO

El presupuesto involucra2

1. El establecimiento de ob%etivos espec9cos.#. a e%ecución de los planes para alcan&ar los ob%etivos.'. a comparación periódica de los resultados reales con respecto a los

ob%etivos.

/l (acer esto, el presupuesto a$ecta a las siguientes $unciones administrativas2

1. Planicación.#. irección.'. 4ontrol.

a Plani,cación involucra el establecimiento de los ob%etivos como una gu9apara tomar decisiones. El presupuesto apo!a el proceso de planicación alre"uerir "ue todos los departamentos ! otras unidades organi&acionalesestable&can sus ob%etivos $uturos. Estos ob%etivos a!udan a motivar a losempleados. /dem)s, el proceso de presupuesto a menudo identica las )reasdonde pueden me%orarse las operaciones o eliminarse las ineciencias.



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a Dirección implica tomar decisiones ! acciones para alcan&ar los ob%etivospresupuestados. El presupuesto a!uda a coordinar las decisiones ! accionesadministrativas para obtener los ob%etivos presupuestados de la empresa. aunidad presupuestaria de una empresa se conoce como un centro 'erespons&%""'&'. 4ada centro de responsabilidad tiene un administrador

"uien tiene la autoridad ! responsabilidad de alcan&ar los ob%etivospresupuestados del centro.

El Control involucra la comprar9an del desempeDo real contra los ob%etivospresupuestados. Tales comparaciones proporcionan retroalimentación tanto alos administradores como a los empleados acerca de su desempeDo. Si esnecesario, los centros de responsabilidad pueden utili&ar tal retroalimentaciónpara reali&ar a%ustes a sus actividades en el $uturo.

CO&PO"TAENTO 9$&ANO ' EL P"ES$P$ESTO

/l preparar el presupuesto, pueden surgir problemas de comportamiento(umano en el proceso a partir de las situaciones siguientes2


Presupuestado Resultados

Reales

Presupuestado

RETROALIMENTACION

Un pres!p!esto es co/o !n /&p& 'e c&rreter&s* Es !n0r&1co 'e c!rso 2!t!ro p&r& !n& e/pres& en t3r/"nos

1n&nc"eros (, 'e ese /o'o, &(!'& & & e/pres& & n&4e0&r


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1. os ob%etivos presupuestados se establecen de manera demasiadoestricta, por lo cual es mu! di$9cil o imposible conseguirlos.

#. os ob%etivos presupuestados se establecen de un modo demasiadorela%ado u (olgado, por lo "ue son mu! $)ciles de conseguir.

'. os ob%etivos presupuestados entran en con5icto con los ob%etivos de la

empresa ! de los empleados

Esta*lecer O*+etivos el Presupuestos Demasiao Estrictos.- osempleados ! administradores pueden llegar a desanimarse si los ob%etivospresupuestados se establecen de manera demasiada severa o estricta. Es decirsi los ob%etivos presupuestados se visuali&an como no realistas o inalcan&ables,el presupuesto puede tener un e$ecto negativo sobre la capacidad de laempresa para lograr sus metas. os ob%etivos ra&onables ! alcan&ables tienenm)s probabilidades de motivar a los empleados ! administradores.

Esta*lecer O*+etivos e Presupuesto Demasiao "ela+aos.- /un"ue esdeseable establecer ob%etivos alcan&ables, no se busca planicar ob%etivosin$eriores, blando, rela%ados "ue puedan (acerlo posible. Tales presupuestosblandosF se denominan (olgura presupuestaria.

Esta*lecer O*+etivos Conictivos e Presupuesto.- Se presenta uncon5icto de intereses cuando los intereses propios tanto de los empleadoscomo de los administradores dieren de las metas u ob%etivos de la empresa. Elcon5icto de ob%etivos también puede ocurrir entre centros de responsabilidadas9 como en los departamentos.

CLAS##CAC#ON DE LOS P"ES$P$ESTO

Existen diversas clasicaciones de presupuestos, entre las cuales podemosmencionar las siguientes2


COS/T/RF


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I* T"pos 'e E/pres&&* Pres!p!estos P5%"cos$

Son los "ue se preparan, $ormulan ! lo utili&an el +obierno 4entral !ocal cu!o ob%etivo natural es la prestación de servicios a la colectividad.

%* Pres!p!estos pr"4&'os$

Son los "ue se preparan, $ormulan ! lo utili&an las empresas privadascu!o ob%etivo natural es la obtención de utilidades.c* Pres!p!estos /"6tos$

Estos presupuestos se preparan, $ormulan ! lo utili&an las empresas cu!oob%etivo natural es tanto la presentación de servicios a la colectividad,como la obtención de utilidades.

II*T"e/po&* Pres!p!estos 'e Corto P&7o$

Son los "ue se preparan a corto pla&o, como son un mes a doce meses.%* Pres!p!estos 'e Me'"&no P&7o$

Son los "ue se preparan para dos o cuatro aDos $uturos.

c* Pres!p!estos 'e L&r0oP&7o$Son los "ue se preparan para cincoo m)s aDos.

III*For/&&* Pres!p!estos F"8os$

/"uellos "ue en su aplicación sonsu$ren alteraciones ni en ci$ras nien conceptos.

%* Pres!p!estos Fe6"%e$Son a"uellos "ue en su aplicación

pueden variar en conceptos ! enci$ras, de acuerdo a lascircunstancias, "ue generalmenteest)n previstas.

IV* Re9e8o en os Est&'os F"n&nc"eros&* Pres!p!estos 'e Pos"c"#n F"n&nc"er&$

Son a"uellas "ue muestran la situación 8inanciera ! Económica de laEmpresa a una $ec(a $utura. *Balance general Pro!ectado ! Estado de+anancias ! Pérdidas Pro!ectado0.

%* Pres!p!estos 'e Res!t&'os$Estos presupuestos nos muestran la utilidad o pérdida del e%ercicio deuna empresa ! las causas "ue la originaron.

c* Pres!p!estos 'e Costos$Estos presupuestos nos muestran el costo total $uturo, o bien, el costo deproducción de un e%ercicio dentro de una empresa.

V* B&se cero&* Pres!p!estos B&se cero A%so!to$



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8ORT/EI/ G EB66/ESRespecto a2Aentas.Producción.4ompras.Recursos Humanos.8inanciamiento6nversiones.6nnovación, etc.

DIAGNOSTICO INTERNO

P/CE/46OCOR+/C6I/46JC4OOR6C/46OC6RE446OC4OCTRO

GERENCIA Respecto a2Entorno.Económico.pol9tico.

-ur9dico. Tributario.aboral.4ultural.emogr)co.

Tecnolog9a.

OPORTUNIDADES Y AM

DIAGNOSTICO E:TE

Estos presupuestos se elaboran sin considerar conceptos ! ci$ras delpasado: también se les conoce como Presupuestos 6ntegrales.

%* Pres!p!estos %&se Cero por /e'"o 'e p&;!etes 'e'ec"s"#n$/l elaborarse este presupuesto se reval7an cada aDo todos los costos,

gastos, inversiones ! programas de una empresa, describiendo eidenticando para el $uturo, actividades espec9cas, de tal manera "uepueden evaluarse, %erar"ui&arse ! decidirse.

VI* For/!&c"#n&* Pres!p!estos Pre4"os$

Son a"uellos presupuestos "ue se elaboran antes "ue se elaboren lospresupuestos denitivos.

%* Pres!p!estos De1n"t"4os$Estos presupuestos son los "ue se implementan en la empresa ! las "ueprevalecer)n en el $uturo.

c* Pres!p!estos M&estros$

Son a"uellos "ue sirven de base para la con$ección de todos lospresupuestos, "ue tengan, seg7n las circunstancias, alguna variación deimportancia relativa.

P"ES$P$ESTOS ' EL ;ODA<

4abe indicar "ue antes de elaborar los presupuestos, la gerencia debe e$ectuarun diagnostico interno ! externo *8O/0, con la nalidad de evitar riesgos !amena&as en contra de la empresa ! lograr as9 los ob%etivos tra&ados.

/ENTA8AS DE LOS P"ES$P$ESTOS



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1. 3otivan a la +erencia +eneral ! +erencia 8inanciera para "ue denanadecuadamente los ob%etivos b)sicos de la empresa.

#. propician "ue se dena una estructura adecuada, determinando laresponsabilidad ! autoridad de cada sección o departamento integrantede la empresa.

'. 6ncrementa la participación en los di$erentes niveles de la empresa,cuando existe motivación adecuada.;. Obligan a mantener un arc(ivo de datos (istóricos controlables.


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EL PRESUPUESTOOB-ET6AOS G 3ET/S TR/I//S POR / E3PRES/

Permite cumplir

636T/46OCES E PRESUPUESTO

SOC EST63/46OCESHERR/36ECT/ E / +EREC46/SU 63PE3ECT/46OC CE4ES6T/ T

L#&TAC#ONES DE LOS P"ES$P$ESTOS

1. Se basa en estimaciones2 Esta limitación obliga a "ue la gerencia tratede utili&ar determinadas (erramientas estad9sticas para lograr "ue laincertidumbre se redu&ca al m9nimo, !a "ue el éxito de un presupuestodepende de la contabilidad de los datos "ue estamos mane%ando

#. Se debe adaptar en $orma permanente a los cambios de importancia "uesur%an2 Esto signica "ue es una (erramienta din)mica, pues si surge

alg7n inconveniente "ue la a$ecte, el presupuesto debe adaptarse !a"ue de otra manera su aplicación perder9a sentido.'. Su implementación no es autom)tica2 Cecesitamos (acer "ue el

elemento (umano de la empresa comprenda la utilidad del presupuesto,de tal $orma "ue todos los integrantes de la empresa sientan "ue losprimeros beneciados por el uso del presupuesto son ellos, !a "ue deotra $orma serian in$ructuosos todos los es$uer&os para llevarlo a cabo.

;. Es un instrumento "ue no debe tomar el lugar de la gerencia2 Uno de losproblemas m)s graves "ue provocan el $racaso de las (erramientasadministrativas, es creer "ue por si solas pueden llevar al éxito. Ha! "uerecordar "ue es una (erramienta "ue utili&a a la gerencia para "ue

cumpla su cometido, ! no para entrar en competencia con ella.


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menudo se establecen con considerables exactitud. os 7ltimos ' mesespueden llevarse en el presupuesto solo a totales trimestrales. / medida "ueavan&a el aDo, las ci$ras para el segundo trimestre se dividen en montosmensuales, lego se dividen las del tercer trimestre, ! as9 sucesivamente. Unaventa%a de este en$o"ue es "ue re"uiere revisiones periódicas ! evaluaciones

de los datos del presupuesto durante el aDo.

ACTO"ES 9$&ANOS EN LA P"ES$P$ESTAC#ON

El éxito de un programa de presupuesto también dependen de2

1. El grado al "ue la administración superior acepta el programa depresupuesto como parte vital de las actividades de la empresa.

#. a $orma en la "ue la administración superior utili&a los datospresupuestados.

Si se intenta "ue un programa de presupuesto sea exitoso, debe contar con laaceptación ! el apo!o pleno de las personas "ue ocupan cargos claves en laadministración. Si los mandos medios perciben "ue la alta administraciónmuestra poco entusiasmo por la presupuestación, sus propias actitudesre5e%aran una $alta de entusiasmo similar.

a administración debe tener claro "ue el aspecto (umano de lapresupuestación es de importancia clave. la administracio%n debe recordar "uelos ob%etivos del presupuesto son motivar a los empleados ! coordinares$uer&os. Preocuparse por las cantidades monetarias o ser r9gidos e in5exible.

P"ES$P$ESTO %ASE CE"OEs a"uel "ue se reali&a sin tomar en consideración las experiencias (abidas.

Este presupuesto es 7til ante la desmedida ! continua elevación de los precios,las exigencias de actuali&acion, de cambio, ! por el aumento continuo de loscostos en todos los niveles, b)sicamente. Resulta ser mu! costoso ! conin$ormación extempor)nea, pero "ue sirve, entre otros aspectos a evitar vicios,repeticiones, obsolescencia, etc.

P"ES$P$ESTOS P$%L#COS ' P"#/ADOS

Es necesario (acer la distinción entre ambos tipos de presupuestos. a la $ec(aaun se elaboran los presupuestos p7blicos con base en la idea de control degastos: los gobiernos (acen pimero una estimación de los gastos "ue se (a!ande originar debido a las necesidades p7blicas, ! después planean la $orma en"ue podr)n cubrirlas, estudiando la aplicación de los ingresos, "ue (abr)n deprovenir de la recabacion de impuestos, de la obtención de empréstitos, !



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como 7ltimo recurso de la emisión de papel moneda, "ue necesariamenteocasionar9a in5ación.

as empresas privadas por el contrario, primero deben estimar sus ingresos,para, sobre esta base, predeterminar su distribución o aplicación, lo "ueocasiona "ue la integración de su control presupuestal, sea mas comple%a di$9cilde solucionar.

Resumen2

e lo expuesto, se deduce "ue la di$erencia existente entre la presentación delcontrol presupuestario gubernamental ! el privado, nace de la distinta nalidad"ue ambas entidades persiguen. Tradicionalmente las compaD9as económicasprivadas tienen como n primordial el logro de utilidades.

as empresas gubernamentales sin embargo no deben en caso alguno tenercomo nalidad la obtención de utilidades, sus $unciones consisten b)sicamente

en satis$acer las necesidades p7blicas de la me%or manera posible, con el n delograr la estabilidad económica del pa9s.



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PRESUPUESTO

PUBLICOO RE/6I/C OS +OB6ERCOS.

PRIVADOO RE/6I/C /S E3PRES/S P/RT64

ASE$ GASTOST63/C OREC/R, POR 63PORT/C46/, OS +/STOS CE4ES/R6OS E 6C6SPECS/BESTER36C/R / 8OR3/ E 4UBR6ROS.NALIDADT6S8/4ER /S CE4ES6/ES PMB64/S P/R/ O+R/R / EST/B66/ E4OCO364/.

BASE$ INGRESOSEST63/C SUS 6C+RESOS.PREETER36C/C SU 6STR6BU46OC G /P64/46JC, 4OCFINALIDADOBTEC46OC E UT66/ESSERA6R / P/6S G / SUS H/B6T/CTES.

"E)$#S#TOS PA"A $N %$EN P"ES$P$ESTO:Hablar del éxito de un presupuesto, no "uiere decir necesariamente "ue losresultados logrados (a!an sido idénticos a los pronosticados, ser9a suciente el(aber obtenido una me%or9a en el grado de eciencia ! seguridad con "ue secondu%o la empresa. Sin embargo, para "ue un presupuesto cumpla en $ormaadecuada con las $unciones "ue de él se esperan, es indispensable basarlo endeterminadas condiciones "ue obligatoriamente deben observarse en suestructuración como se puede apreciar en el siguiente cuadro.



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DIRECCION Y VIGILANCIA

FIJACION DEL PERIODO PRESUPUESTAL

COORDINACION PARA LA EJECUCION DEL PLAN O LA POLITICA

RESPALDO DIRECTIVO

CONOCIMIENTO DE LA EMPRESA ES LA BASE



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B U E N P R E S U P U E S T O

S U P E R A 6 4 6 O C G 3 6 C U 4 6 / 4 O C T 6 C U / E C S U R E / 1 6 I / 4 6 O C , / C / 1 6 S 6 S G E S T U 6 O E 1 / S E S A 6 / 4 6 OC S E + M C 1 / C / T U R / 1 E I / E 1 / E 3 P R E S / O E 1 R E C + 1 J C . S 6 C 4 R O C 6 I / 4 6 J C E / 4 T 6 A 6 / E S / T R / A N S E 1 6 R E 4 T O R , R E S P O C S / B 1 E , S E + M C 4 / 1 E C / R 6 O 3 / C U / 1 E S E 6 C S T R U 4 T 6 A O S , 4 O C O 4 6 3 6 E C T O E 1 4 R 6 T E R 6 O , U C 6 8 6 4 / 4 6 O C , 8 O R 3 / E 3 / C E - O , O B - E T 6 A O S A O S , O R + / C 6 I / 4 6 J C , C E 4 E S 6 / E S G P R O 8 U C 6 / , S U 4 O C T E C 6 O G 8 O R 3 / A / R / C E U C / E C T 6 / / O

E:POSICI


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PRESUPUESTO MAESTROPRESUPUESTO OPERATIVO

PRESUPUESTO FINANCIERO

Presupuesto de Otros 6ngresos

PRESUPUESTO FINANCIEROPRESUPUESTO DE CAJA

ESTADO DE SITUACION FINANCIERA =BALANCE GENER

I* Pres!p!esto Oper&t"4oEl presupuesto operativo es la expresión cuantitativa de los planes dela empresa con el corto pla&o. 3uestra en términos monetarios, losingresos "ue generara la empresa en determinado periodo contable,as9 como los costos ! gastos en "ue deber9a incurrir.S! const"t!c"#n$

1. Presupuesto de ventas#. Presupuesto de

producción'. Presupuesto de

existencias;. Presupuesto de

compras


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El presupuesto 3aestro es un plan operativo ! un plan nanciero, "ueinclu!e el presupuesto de ventas, el presupuesto de compras, el presupuestode producción, el presupuesto de inventarios, el presupuesto del costo deventas, el presupuesto de gastos administrativos, el presupuesto de gastos deventas, presupuesto de gastos nancieros, el presupuesto de ca%a, ! los

estados nancieros pro!ectados *Estado de +anancias ! Perdidas ! el Balance+eneral0.

4OCTEC6O E PREUPUESTO 3/ESTRO2

6. PRESUPUESTO OPER/T6AO2a. Presupuesto de ventas.b. Presupuesto de producción.c. Presupuesto de inventarios.d. Presupuesto de compras.e. Presupuesto del costo de art9culos vendidos.$. Presupuesto de gastos de operación

g. Estado de ganancias ! pérdidas presupuestado.66. PRESUPUESTO 86C/C46ERO2a. Presupuesto de capital.b. Presupuesto de ca%a.c. Balance +eneral pro!ectado.



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Presupuesto de 4apital2 Es la previsión de la ad"uisición ! $orma denanciamiento de los inmuebles, 3a"uinaria ! E"uipos "ue necesita unaempresa, ! "ue para elaborarlo se utili&a e A/C, la T6R ! el 8lu%o de E$ectivodescontado.

?C


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operación, nanciamiento e inversión de una empresa dentro de un planintegrado para e aDo venidero.

El presupuesto maestro comien&a con la preparación de los presupuesto deoperación, "ue $orman el estado de resultados presupuestado.

CLASES DE PRESUPUESTOS-

PRESPUESTOS DE VENTAS Y OTROS

Presupuesto e /entas

El presupuesto de ventas es el punto de partida al preparar el presupuestomaestro, como producción, compras, inventarios ! gastos, dependen de él.

Este presupuesto es el m)s importante co todos los dem)s presupuestos

dependen del presupuesto de ventas. Por e%emplo la producción se puededeterminar con anticipación, solo cuando se conoce el volumen de ventas "uese espera, los est)ndares de material, mano de obra ! costos indirectos sepueden establecer cuando se (a %ado en la producción. 6gualmente, elvolumen de e$ectivo disponible para el periodo siguiente no se puededeterminar sin una estimación del volumen de ventas.

antiguamente las ventas estaban consideradas ! supeditadas a la (abilidad ! ala viv&a de los vendedores: pero en la actualidad, con motivo de tecanicascient9cas aplicadas en la administración, como lo es en este caso la enormeganma integral de la mercadotecnia: (a desaparecido este aspecto aleatorio:para dar lugar a especulaciones con ma!or o menor presionaron en losmercados: tan es asi "ue para poder determinar el presupuesto de ventas se(an encontrado en estos d9as procedimientos diversos "ue sirven para preveercasi en $orma acertada las ventas, obtenidas por la experiencia lograda através de los aDos, por la aplicación de técnicas de administración cient9cas, !por las situaciones generales ! particulares, "ue a!udan a la predeterminaciónde las mismas: para el logro de presupuestos de ventas dic(os $actores son2

a. Espec9cos de ventas.b. e $uer&as económicas generales.

c. de in5uencias administrativas.4onsideraciones Aarias2

6. En el presupuesto de venta de bienes (a! "ue consideraresencialmente ; $actores2a. eterminación de la cantidad de art9culos "ue la empresa desea

vender ! "ue el consumidor estar9a en capacidad de ad"uirir.



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b. eterminación de los valores de ventas unitarios *Precio de Aenta valor de venta Q 6mpuesto +eneral a las Aentas0 de cada art9culopara la venta.

c. os desembolsos necesarios para llevar el producto al lugar deconsumo *Presupuesto de Operación de la gerencia de ventas0.

d. os desembolsos relaciones con publicidad ! promoción de ventas*incluido en presupuesto de inversiones cuando se trata dedesembolsos considerables0.

66. En todos los casos el plan de cuenta presupuestal debe sercompatible con el nuevo plan contable empresarial.

666. e acuerdo al criterio anterior, el presupuesto de venta *ingresos porventas0 debe abarcar lo registrado contablemente en la cuenta > delplan contable empresarial.

6A. as estimaciones sobre ventas deben (acerse necesariamente encantidades ! valores, mostrando por separado para $acilitar lossubsecuentes an)lisis de los resultados.

A. a metodolog9a empleada para %ar valores o previsión de ventasdebe tomar en cuenta2

a previsión de ventas puede estar basada e ' tipos de in$ormación2

∗ 6n$ormación 6nterna2 Esta re$erida a la in$ormación "ue proporciona elpersonal de ventas de la empresa, por e%emplo2 Por productos, porl9nea de productos, por clientes, por territorios.

∗ 6n$ormación Externa2 Se reere a2 Evolución de la econom9a ! de lasventas del ramo, an)lisis de las condiciones del mercado, curvas decrecimiento de la demanda de los productos, etc. / menudo se

utili&an ambos tipos de in$ormación.∗ /mbos tipos de 6n$ormación2

A6. Una previsión con un margen tolerable de error, es innitamentesuperior a la ausencia total de previsión.

A66. a utilidad de un previsión de ventas sirve tanto ma!or cuanto ma!orsea su exactitud

#mportancia el Presupuesto e /entas

El presupuesto de ventas es importante por lo siguiente2

a. as ventas de bienes !o servicios constitu!en la $uente principal deingresos para la empresa.

b. El presupuesto de ventas sirve de base para establecer el presupuestode producción, en una empresa industrial ! la base para establecer elpresupuesto de compras de una empresa comercial.

c. Permite determinar las necesidades del personal.



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d. 4uando el presupuesto de ventas es a mediano o largo pla&o permiteestablecer el presupuesto de inversión ! su plan correlativo denanciación.

e. Permite calcular las inversiones en activos %os.$. Si el presupuesto de ventas no es realista, todos los dem)s presupuesto

parciales, ser)n erróneos ! por lo tanto no se podr)n tomar las me%oresdecisiones ! alcan&ar los ob%etivos deseados.

Clasi,cación El presupuesto de ventas puede ser2

10 / corto Pla&o, permite2a. Establecer el presupuesto de producción.b. Establecer el presupuesto de compras.

#0 / mediano o largo Pla&o, permite2a. Establecer el presupuesto de inversión.b. Establecer un plan correlativo de nanciación.

Vers"#n A

El presupuesto de ventas se elabora al multiplicar las ventas presupuestadas eunidades por el precio de venta. a cedula 1 contiene el presupuesto de ventasde Helados ono$rioF para #11, por trimestres. Observa "ue en la cedula lacompaD9a planea vender 1 ca%as de (elados durante el aDo, con ventas"ue llegaran a su m)ximo en el tercer trimestre.

Se prepara una cedula de cobros pro!ectados en e$ectivo, como el "ue apareceen la cedula 1 para Helados ono$rioF, después del presupuesto de ventas.Esta cedula ser) necesaria mas tarde para elaborar el presupuesto del e$ectivo.os cobros de e$ectivo consisten en ingresos por ventas reali&adas a clientes enperiodos anteriores mas los cobros relacionados con ventas del periodo depresupuesto en curso. En Helados ono$rioF, la experiencia demostró "ue >de las ventas se cobra en el trimestre en el "ue se e$ectuó la venta, ! 'restante, en el trimestre siguiente. Por e%emplo, > de las ventas del primertrimestre por # *o 1;0 se cobra durante el primer trimestre, ! '*o =0, durante el segundo trimestre.



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*10 4obros de e$ectivo por las ventas del cuarto trimestre del 7ltimo aDo.*#0 # x>: # x'.*'0 = x>: = x'*;0 ? x>: ? x'*: ; x'*=0 as ventas no cobradas del cuarto Trimestre aparecen como cuentas por

cobrar en el balance general de n de aDo.

Vers"#n B



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El presupuesto de ventas comien&a estimando la cantidad de las mismas.4omo punto de partid, a menudo se utili&a la in$ormación de las ventas del aDoanterior. Entonces, esta in$ormacion de las ventas se revisa en elementos talescomo los siguientes2

1. Ordenes de ventas atrasadas sin llenar del periodo anterior.#. Publicidad ! promoción presupuestadas.'. 4apacidad de producción.;. 4ambios en la %ación de precios pro!ectado.


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Presupuesto de producción

Se prepara del presupuesto de ventas. El presupuesto de producción enumerala cantidad de unidades "ue se deben durante cada periodo del presupuestopara satis$acer las necesidades de ventas ! proporcionar el inventario naldeseado. as necesidades de producción se determinan de la siguiente manera

Aentas presupuestadas enunidades..

Se suma el inventario naldeseado.Unidades totalesre"ueridos..3enos inventarioinicial.ProducciónRe"uerida



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..

Observe "ue los re"uisitos de producción para un trimestre dependen delinventario nal deseado. os inventarios se deben plantear con cuidado. osinventarios excesivos blo"uean $ondos ! crean problemas de almacenamiento.os inventarios insucientes pueden llevar a perder ventas o re"uerir es$uer&osadicionales de producción en el siguiente periodo. En Helados ono$rioF, laadministración cree "ue un inventario nal igual a # de las ventas delpróximo trimestre logra el nivel adecuado.

a cedula # contiene el presupuesto de producción de Helados ono$rioF. aprimera l9nea contiene las ventas presupuestadas, "ue se tomarondirectamente del presupuesto de ventas *cedula 10. as necesidades totalespara el primer trimestre se determinan al sumar las ventas presupuestadas de1 ca%as para el trimestre ! el inventario nal deseado de = ca%as.4omo !a se comento, el inventario nal tiene como n proporcionar ciertareserva en caso de "ue sur%an problemas de producción, o de "ue las ventasaumenten de improviso. 4omo las ventas presupuestadas para el segundotrimestre son de ' ca%as ! a la administración le gustar9a "ue el inventarional en cada trimestre sea de # de las ventas del próximo trimestre, elinventario nal deseado es de = ca%as *# de' ca%as0. Enconsecuencia, los re"uerimientos totales para el primer trimestre son 1=

ca%as. Sin embargo, como la compaD9a !a tiene # ca%as en el inventarioinicial, solo es necesario producir 1; ca%as en el primer trimestre.

EJERICICOS PRACTICOS-PRESUPUESTO

EJERCICIO N$

a empresa industrial ;La Estrella S.A.C.


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S&'o & In"c"o***+,!n"'&'es & S* )*Co/pr&s Enero+,!n"'&'es & S* )*Co/pr&s Fe%rero ,!n"'&'es & S* )Co/pr&s Oct!%re ,!n"'&'es & S* )Cons!/o Enero H, !n"'&'esCons!/o M&r7o* ), !n"'&'esCons!/o J!n"o*+, !n"'&'esCons!/o A0osto **+, !n"'&'es

Cons!/o D"c"e/%re , !n"'&'es

+astos de 8abricación2 1


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COT/2∗ El movimiento de la materia prima se eval7an al costo promedio móvil.∗ Por cada unidad producida se necesito una unidad de materia prima.#. a merma de producción es


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ACTIVOS*4a%a ! Bancos K.K4uentas por 4obrar 4omerciales ',Existencias ;,6nmuebles, 3a"uinarias ! E". *Ceto01=,Tot& Act"4oS*+,

PASIVO Y PATRIMONIO S*eudas a largo Pla&o11


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Aentas *1=,xS.1;0.#W#;,Costos V&r"&%es

3ateria Prima.....*;#;,03ano de Obra...*'#,0+astos de Producción.... *?,0+astos de Aentas ! /dministración. *@=,0Tot&.. @#,3argen de 4ontribución..1W'#,3anos 4ostos 8i%os...*'=,0Ut""'&' 'e E8erc"c"o @=@,

Concepto +)) +)+ +) )) +)G&stosF"n&nc"eros

>, @, 11, 1', 1=,

Se P"'e$1. 4on la in$ormación anteriormente propuesta, e$ectué la pro!ección

del Estado de +anancias ! Pérdidas para los aDos #11, #1#, #1',#1; ! #1


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4apacidad normal de producción es. 1=, unidades4osto %o total esS. =;,.4osto variable unitario S. ;#.

DETALLEINV* INICIAL ADUISIONALES UNIDADES

REMITIDAS APRODUCCION

4/CT6/ 4OSTO UC6T/R6O

6nv. 6nicial'1.1#.1

Enero#.1.11?.1.111

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