Clase04 20152 Herramientas de Analisis

7/24/2019 Clase04 20152 Herramientas de Analisis

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HERRAMIENTAS DE ANLISIS

3.1. Herramientas bsicas para levantamiento de datosPara levantar datos o informacin que analizaremos contamos con diversidad defuentes y medios:

1. Cuestionarios: Consisten en un listado de preguntas u opcionesconfeccionadas previamente; este listado se reparte entre el personal delproceso o rea, que responder todas las preguntas u opciones. Luego de larecoleccin, se procede a la totalizacin y anlisis.

2. Entrevistas: Consisten en interrogar a individuos, con o sin cuestionarioprevio, aprovechando las ventajas de tener a la contraparte al frente para

aclaraciones y complementos.

3. Observacin directa: Consiste en el levantamiento de piso; por medio deeste procedimiento, el analista puede observar, clasificar o calificaractividades, personas, medios y recursos.

4. Documentos: Permiten tomar datos verificables de formularios, controles,reportes en general, tal como se presentan.

5. Experiencias: A partir de otros trabajos previos afines al estudio actual.

6. Panel de expertos: En casos especiales, cuando se recurre al apoyo yconsulta de personas con experiencia en el tema de estudio.

7. Informacin especializada: Cuando se hallan investigaciones y publicacionesespecficas sobre el tema de estudio.

8. Estudios previos: Cuando se dispone de otros trabajos o investigaciones delmismo proceso o rea en actual estudio. Su existencia permite mejorar odescartar algunas.

9. Simulaciones y experimentos

10. Otros documentos

Los tres primeros medios son los ms utilizados en los casos genreales; en cuantoa los documentos, su aporte es relativo, pues depender del nivel de organizacin ycontrol administrativo de la empresa o del rea en estudio.


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En cuanto a la observacin directa, tenemos los estudios de tiempo, lasobservaciones por muestreo y los estudios de piso; estos ltimos consisten en laobservacin permanente durante un turno completo de secciones o grupos detrabajadores.

3.2. Herramientas bsicas para relacionar datos

Todo anlisis requiere de identificar y calificar las relaciones entre elementos oentidades que integran el proceso o rea de estudio. En este caso son tiles lasmatrices de relacin de dos aspectos; en ellas, se identifica un grupo de aspectosen columna y otro en filas para calificar el tipo o nivel de relacin.

Por ejemplo:A continuacin se muestra una matriz donde se relacionanactividades con puestos de un rea sobre la base de una pautade calificacin, lo cual permitir evaluar el grado decorrespondencia entre ambos y las concentraciones que hubiere.


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Con este tipo de matrices podemos relacionar, por ejemplo, los siguienteselementos:

Factores de influencia entre procesos Unidades orgnicas: interdependencia o independencia

Necesidad efectiva del proceso, etapas y actividades Datos: obtener informacin nueva Fuentes con destinos Causas con efectos Decisiones con responsables Actividades con reas o puestos

3.3. Herramientas bsicas para representar el funcionamiento

Para representar o modelar procesos y organizaciones, se emplean diagramascomo los organigramas, los mapas de proceso y los diagramas de flujo. Estosdiagramas se realizan siguiendo pautas o normas de dibujo de las entidades yelementos del sujeto de estudio.

Ya hemos revisado lo correspondiente a los modelos de organizacin; nos quedarevisar la modelacin de procesos, que profundizaremos en las siguientes sesiones.A continuacin, presentaremos lo esencial.

Para comprender un proceso, generalmente complejo, requerimos de sumodelacin o diagramacin aplicando tcnicas, nomenclaturas y simbologas; luegode ello, realizaremos el anlisis sobre la base de una descomposicin progresiva,observando y razonando sobre la estructura, articulacin y funcionamiento.

Identificamos etapas y actividades, y las transformaciones; pondremos nfasis en laidentificacin de las actividades que agregan valor (incorporacin de valor a losrecursos y generacin del producto).

Los diagramas ms utilizados son los siguientes: Mapas de procesos Diagramas de bloques Diagramas de flujo Cursogramas de datos y documentos


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A continuacin, un ejemplo de diagrama de bloques simples quemuestra etapas de procesos:

Otro tipo de diagrama se denomina diagrama de flujo; en l, adems de identificarlos procesos y las partes (actividades), se identifican los flujos de comunicacin,control e intercambio de informacin en general, como se aprecia en la figurasiguiente:

A medida que se profundiza el anlisis, vamos descomponiendo los procesos enpartes interconectadas aplicando el enfoque top-down:


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Fase 1

Fase 2

Fase 1

Fase 2

Los diagramas se complementan con las descripciones literales, se revisan y seidentifican situaciones especiales como decisiones, errores de proceso, controlesnecesarios e innecesarios, reprocesos, concentracin de actividades, ausencia decontroles, documentos innecesarios, entre otros.

3.4. Calificacin/ponderacin de factores o alternativas

Dado que estudiamos entidades complejas, habr una cantidad y variedad deproblemas y soluciones que nos conducirn a aplicar mecanismos de valoracin yseleccin.

No en todo caso se puede aplicar el ya conocido mtodo de costo/beneficio, quepuede ser inefectivo si no contamos en detalle con los valores monetarios.

Presentamos dos opciones:

a. Mtodo de ponderacionesEn este caso, se califican los problemas o aspectos a clasificar sobre la base

de una serie de criterios determinados. Estos criterios se deben elegir de talmanera que permitan comparar todas las opciones y que no se confundanentre s. Recomendamos aplicar de tres a cinco criterios, dentro de los cuales,debe haber por lo menos:

Uno enfocado al cliente externo o interno (calidad de salida) Uno enfocado al rendimiento del proceso (productividad o calidad de

proceso) Uno enfocado a costos o complejidad de la opcin o alternativa

Se recomienda aplicar una base comn y simple de calificacin: 1-5, 1-10,1,2,3, y evitar aplicar rangos mayores para no complicar. Una tctica consiste


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en elegir un rango de 1 a x, donde x es la cantidad de alternativas u opcionesque se calificarn. En general, a mayor puntaje, la opcin ser ms favorable.

Se confecciona una tabla o matriz de doble entrada. Luego se asigna el

puntaje respectivo a cada opcin para cada criterio. Se sumariza, ordena ydecide.

A continuacin un ejemplo:

MATRIZ DE SELECCIN DE PROBLEMAS

b. Mtodo de enfrentamientoEste mtodo consiste en calificar los problemas o aspectos a clasificar sobrela base de la importancia o significancia relativa entre ellos. Se hace unacomparacin todos contra todos bajo un solo criterio (usualmenteimportancia). Se aplica con mejores resultados a problemas, aspectos ocondiciones de caractersticas afines o vinculadas.

Veamos un ejemplo en el que se determina la importancia relativa de losbeneficios de una distribucin de planta:

Tenemos los criterios de comparacin:

Cdigo Caractersticas

A FACILIDAD DE INGRESO DE MATERIA PRIMAB INDEPENDENCIA ENTRE REAS

C CONGESTIONAMIENTODE MONTACARGAS

D MINIMIZACIN DE RECORRIDOS

E OPTIMIZAR EL FLUJO DE MATERIALES

F COSTO POR EDIFICACIONES NUEVAS

G SEGURIDAD DE INSTALACIONES Y MATERIALES


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CRITERIO SIGNIFICATIVAMENTE MS

CRITERIO MS

CRITERIO LIGERAMENTE MS

CRITERIO IGUAL DE

CRITERIO MENOS

TOTAL

G

F

E

D

CB

A

GFEDCBA

TOTAL

G

F

E

D

C

23B

----1-A

GFEDCBA

Establecemos una escala de ponderacin:

LEYENDA

- CRITERIO MENOS IMPORTANTE

1 CRITERIO IGUAL DE IMPORTANTE

2 CRITERIO LIGERAMENTE MS IMPORTANTE

3 CRITERIO MS IMPORTANTE

4 CRITERIO SIGNIFICATIVAMENTE MS IMPORTANTE

Preparamos la matriz:

A B C D E F G TOTALES PORCENTAJE

A

BC

D

E

F

G

TOTAL

Empezamos a comparar los criterios en orden: A con B, A con C, .. A con G,B con A, B con C, G con F.

Por ejemplo: se calific a A como menos importante que B correspondecero (-), A similar a C corresponde 1, B ms importante que A corresponde 3, B ligeramente ms importante que C. As tenemos:

A B C D E F G TOTALES PORCENTAJE

A - 1 - - - -

B 3 2

C

D

E

F

G

TOTAL

Luego de completar, se sumariza y se calculan los porcentajes relativos quenos muestran el orden si los colocamos de mayor a menor: F, E, F, D, B, C, A


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100%47TOTAL

17.02%8111122G

29.79%14122423F

17.12%81-1123E

14.89%71-1122D

8.51%41-11-1C

10.64%5----23B

2.13%1----1-A

PORCENTAJETOTALESGFEDCBAA B C D E F G TOTALES PORCENTAJE

A - 1 - - - - 1 2.13%

B 3 2 - - - - 5 10.64%

C 1 - 1 1 - 1 4 8.51%

D 2 2 1 1 - 1 7 14.89%

E 3 2 1 1 - 1 8 17.12%

F 3 2 4 2 2 1 14 29.79%

G 2 2 1 1 1 1 8 17.02%

TOTAL 47 100%

3.5. Verificacin y validacin

Como trabajaremos sobre datos colectados de diversa ndole y fuente, es vital quesean confiables y contrastables o verificables. Esto es crtico en caso de datosproporcionados y no tomados directamente.

En primer lugar debemos indagar sobre la calidad de las fuentes de datos ycomprometer a los responsables y asegurar la calidad de la data a colectar o recibirde ellos.

Luego, a medida que acumulamos datos, los revisamos y luego los validamos oconfirmamos constatando con las fuentes. En general, es una buena prctica

recabar firmas de visto bueno de los responsables previa entrega de informes,reportes o diagramas.

Tambin, en la medida de lo posible, cruzaremos informacin, identificando, porejemplo, los desalineamientoso brechasentre:

Lo que dice el jefe y lo que hace el subordinado. Lo que se dice y lo que se hace (jefe y subordinado de acuerdo, pero ). Lo que dicen ambos y los resultados (lo real observado).

3.6. Control y medicin

El anlisis y el diagnstico de un proceso deben responder a lasiguiente interrogante: Qu tan bien se ha desempeado elproceso?

Para esto, de manera general, se realizan los pasos siguientes:


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Un control completo implica observacin, medicin, comparacin, decisin y accin.

Hay tres tipos de control generales, a saber:

Control Feedforward: anticipa problemas; se realiza antes de que ocurran,por ejemplo, en la primera actividad y antes de ingresar un recurso alproceso.

Control Concurrente: corrige problemas; se realiza cuando ocurrenproblemas durante la ejecucin del proceso.

Control Feedback: corrige problemas; se realiza luego de que ocurren

problemas durante la ejecucin del proceso y aporta a la no repeticin deproblemas ya detectados.

Qu debemos medir para controlar?Debemos medir criterios y buenas prcticas.

Recomendamos los seis pasos siguientes:

1. Identificar procesos vitales o estratgicos2. Identificar objetivos y factores crticos de xito3. Establecer indicadores/mtricas de eficacia4. Identificar puntos crticos:

Hay o puede haber variacin? No se puede eliminar? Pero s se puede regular? La variacin es significativa?

5. Establecer indicadores de eficiencia6. Establecer otros indicadores

Sobre los indicadores, recordemos un conjunto general y simple de indicadores de

tipo cuantitativo que ya se han aprendido en cursos previos:


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Indicadores tpicos de rendimiento de procesos: un buenproceso debe ser:

EFICAZ: Cumple sus objetivos.Hacerlo que se debe hacer, lo correcto.

EFICIENTE: Alcanza o supera objetivos de manera racional, econmica.Hacerlode la mejor forma, correctamente.

EFECTIVO Debe ser eficaz y eficiente.Hacerlo correcto, correctamente.

PLENAMENTEUTILIZADO:

Aprovecha la totalidad de sus recursos y capacidad productiva.Aprovechartodo lo disponible.

PRODUCTIVO: Logra un mayor nivel de resultados con menor nivel derecursos, obteniendo eficacia con eficiencia.

Habr buenos y malos indicadores?Ello depende de cmo se formulan, cmo se aplican y qu utilidadtienen.

Como herramienta para este cuestionamiento, sugerimos un conjunto de aspectosde cmo debe ser un indicador:

Significativo: Debe responder a un propsito prioritario.

Pertinente: Es apropiado y til para el caso. Vlido: Representa lo que est siendo medido. Enfocado: Est orientado al cliente (interno y/o externo). Vinculado: Debe ligar a un responsable. Articulado: Estructurado, relacionado con los de nivel o mbito superior. Compatible: Es integrable a los sistemas de informacin. Comparable: Es factible de cotejar con otros. Confiable: Tiene base y fuentes objetivas, constatables y de precisin

aceptable. Manejable: Es simple de obtener y procesar.

Econmico: Su obtencin y procesamiento no son prohibitivos.

Los indicadores deben describirse, caracterizarse para conocerlos y aplicarloscorrectamente; deben identificarse los siguientes aspectos:

Indicadores medulares, definidos y aplicados Parmetros, variables, datos fuente Unidades de medida Periodicidad de clculo Factores operacionales que determinan sus valores (internos y externos) Estndares y referencias utilizados

Contra qu se comparan


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Clasificaciones, estatus o niveles segn valores

Para esto, observar, preguntar y solicitar:

Procedimientos Manuales Normas y especificaciones tcnicas Registros y reportes de control

A continuacin, le proponemos un ejercicio: considere el procesode desarrollo y ejecucin de una prctica tipo A del curso deControl Integral de Calidad. Identifique y caracterice tresindicadores, uno de cada tipo genrico.

3.7. Evaluacin de procesos y organizaciones

La evaluacin puede ser de tipo cualitativo o cuantitativo, de acuerdo con lorecopilado y analizado, y el tipo o caso de estudio.

En este caso se trata de evaluar resultados ya contando con los indicadores; portanto, podemos observar, comparar y discernir sobre:

Oportunidad (cundo ocurre esto) Frecuencia (cada cunto ocurre esto) Identificar si manifiestan lo que se espera Medir y proyectar las consecuencias de la situacin actual (IMPACTOS) Comparar con referencias o estndares (BENCHMARKING) Identificar involucrados (afectados) Relacionar e interpretar

3.8. Relacin causa-efecto y determinacin de la situacinproblema

La relacin causa-efecto consiste en la identificacin de los impactos oconsecuencias y sus inductores o causantes de su presencia.

Se prepara una matriz o lista que contenga las causas identificadas y clasificadasrelacionadas con los efectos o consecuencias. Se pueden agrupar por sub reas yprocesos.

Entendamos como problema a todo aquello que se opone al logro de un objetivo oresultado deseado. Determinamos o especificamos un problema cuando hemosdetectado y comprendido:


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La situacin (sntomas) Los factores y/o aspectos negativos (causas) Las consecuencias, impactos (efectos), para la organizacin en general y

para el proceso en particular

Tenemos dos tipos bsicos de problemas (no son excluyentes):

Problemas de cumplimiento (no lo hago, no logro):Hay objetivos no conocidos, no comunicados.Hay incumplimiento de objetivos.Por tanto, se manifiesta ineficacia.

Problemas de utilizacin (no lo hago bien):Hay bajo aprovechamiento de medios y recursos.Hay exceso de utilizacin o consumos.Hay baja productividad (productos/recursos).Por tanto, existe ineficiencia.

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